Particuliere initiatieven op het gebied van ontwikkelingssamenwerking

Particuliere initiatieven op het gebied van ontwikkelingssamenwerking

De Risico’s van het vak

Particuliere initiatieven op het gebied van ontwikkelingssamenwerking De Risico’s van het vak

Postdoctorale Opleiding Ontwikkelingsstudies, November 2007

Auteur Sara Kinsbergen

Radboud Universiteit Nijmegen

In opdracht van

Centre for International Development Issues Nijmegen Medegefinancierd door

Voorwoord Het rapport dat voor u ligt werd uitgevoerd in opdracht van de Stichting Wilde Ganzen in het kader van een postdoctorale opleiding ontwikkelingsstudies aan de Radboud Universiteit Nijmegen. Het onderzoek en het rapport waren nooit tot stand gekomen zonder de medewerking en ondersteuning van mijn collega’s van de Wilde Ganzen. De openheid van de particuliere initiatieven en hun lokale partners die deelnamen in het onderzoek, maakte het mogelijk om de benodigde informatie te verzamelen. Marleen Deuss, Lau Schulpen en mijn medestudenten hielden me vanaf het begin tot het einde van het proces scherp met hun kritische commentaar. Als laatste bedank ik de NCDO die dit onderzoek meefinancierde. Bedankt, Sara Kinsbergen Oktober 2007

Foto: Sara Kinsbergen Locatie: India, Tamil Nadu, Marakanam ‘Begin bij het begin’

Overzicht tabellen, boxen en grafieken Tabel 1.1 Criteriatoets Tabel 2.1 Overzicht respons elektronische enquête Tabel 3.1 Output, Outcome en Duurzaamheid volgens de OECD en NORAD Tabel 3.2 Output, Outcome en Duurzaamheid volgens Wilde Ganzen Tabel 3.3 Institutionele Ontwikkeling volgens Kruse Tabel 3.4 Beoordeling capaciteit lokale partner door Wilde Ganzen Tabel 3.5 Capaciteitsbeoordeling van de Lokale Partner en het Particulier Initiatief Tabel 4.1 De samenwerking Tabel 4.2 De capaciteit van lokale partners en particuliere initiatieven Tabel 4.3 De output Tabel 4.4 De outcome Tabel 4.5 De duurzaamheid Tabel 5.1 Capaciteitsbeoordeling Box 1.1 De werking van Wilde Ganzen Box 4.1 Duurzaamheid: Belang van de capaciteit en de samenwerking Box 4.2 Output: Het belang van de samenwerking (1) Box 4.3 Output: Het belang van de samenwerking (2) Box 4.4 Output: Belang van de capaciteit van de lokale partner Box 4.5 Outcome: Belang van de capaciteit van de lokale partner Grafiek 3.1 De mate van ownership van lokale partner Grafiek 4.2 De mate van ownership van lokale partner

Inhoudsopgave 1 Introductie 1.1 Het Particulier Initiatief: wie zijn ze? 1.2 Groeiende ondersteuning voor het Particulier Initiatief 1.3 Groeiende zorg voor het werk van Particuliere Initiatieven 1.3.1 Kwaliteit-zorgen in Nederland 1.3.2 Kwaliteit-zorgen binnen Wilde Ganzen 1.3.3 Kwaliteit-zorgen in dit onderzoek

1 1 1 2 2 3 4

2 Methoden 2.1 Vooronderzoek 2.2 Onderzoek 2.2.1 Veldonderzoek 2.2.2 Workshop en Enquête

5 5 5 5 6

3 De Sleutel tot succes: een theoretische en ervaringsgerichte invalshoek 3.1 Succes 3.2 Samen-werken 3.2.1 Samenwerken volgens Wilde Ganzen 3.2.2 Samenwerken volgens de literatuur 3.2.3 Samenwerken in dit onderzoek 3.3 Capaciteit 3.3.1 Capaciteit volgens de literatuur 3.3.2 Capaciteit volgens Wilde Ganzen 3.3.3 Capaciteit in dit onderzoek

7 7 8 8 8 9 10 10 11 12

4 De ervaringen uit het veld 4.1 Algemene Kenschets 4.1.1 De projecten 4.1.2 De samenwerking 4.1.3 De capaciteit 4.1.4 De resultaten 4.2 Samenwerking 4.3 De capaciteit 4.3.1 De structuur en het netwerk 4.3.2 De ervaring 4.4 Andere factoren

14 14 14 14 15 16 19 21 21 23 23

5 Conclusies en aanbevelingen

25

Bronnen

29

Particuliere Initiatieven: De risico’s van het vak

Hoofdstuk 1 Introductie Dit onderzoeksrapport is de uitkomst van een kwalitatief onderzoek uitgevoerd in opdracht van de Stichting Wilde Ganzen. Dit onderzoek moet bijdragen aan de kwaliteitsbewaking van de projecten die door Wilde Ganzen ondersteund worden. In het eerste hoofdstuk wordt het onderwerp en de hoofdvraag die centraal staan in het rapport geïntroduceerd. Dit hoofdstuk wordt gevolgd door een overzicht van de gebruikte onderzoeksmethoden. Hoofdstuk drie omvat het theoretisch kader dat uitmondt in drie deelvragen die beantwoord worden in dit rapport. In dit theoretisch kader wordt de focus van het onderzoek verder bepaald en toegelicht. Een voorlaatste hoofdstuk biedt een weergave van het onderzoeksmateriaal met bijhorende analyse. Dit vierde hoofdstuk wordt gevolgd door de conclusies en eindigt met aanbevelingen die aansluiten op de resultaten en conclusies. Het rapport wordt afgesloten met een algemene discussie.

1.1 Het Particulier Initiatief: wie zijn ze? Wekelijks krijgt het de aandacht van verschillende media en ook bij het Nederlands ministerie van ontwikkelingssamenwerking staat het sinds enige jaren op de agenda: het particulier initiatief op het terrein van ontwikkelingssamenwerking. Hoewel al veel langer actief, groeide het aantal initiatieven en de aandacht die de media er aan besteedt, de laatste jaren enorm. Deze groep ‘Bewogen Wereldburgers’ wordt gekenmerkt door een sterke diversiteit. Typerend is dan ook dat er geen harde criteria bestaan op basis waarvan men het particulier initiatief kan onderscheiden van andere organisaties die actief zijn op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Meer omschrijvend worden particuliere initiatieven getypeerd als kleinschalige organisaties (zowel wat betreft de inkomsten als wat betreft het aantal medewerkers) die in hoofdzaak gedragen worden door vrijwilligers die zich voornamelijk in het 50+ leeftijdssegment bevinden (Brok en Bouzoubaa, 2005: 17). Het gaat om mensen die door te reizen, door langere tijd in het buitenland te werken of onder invloed van de media geconfronteerd zijn met de moeilijke levensomstandigheden waarin miljoenen mensen over de hele wereld zich bevinden. Een deel van deze mensen stelt zich daarnaast ook vragen bij de activiteiten en de werkwijze van de reguliere, traditionele ontwikkelingsorganisaties. Men vindt dat er té weinig inzicht in de resultaten wordt verschaft, dat er té veel geld aan overheadkosten wordt gespendeerd en men stelt zich vragen bij de effectiviteit en efficiëntie van de werkzaamheden van deze organisaties. Eén van deze factoren of een combinatie van beide, maakt dat een groeiende groep mensen besluit om zelf actief bij te dragen aan de armoedebestrijding in de wereld1. De schattingen van het aantal Nederlandse particuliere initiatieven lopen uiteen van 6.000 tot 10.000 met 6.400 als meest gangbare schatting (van Voorst, 2005: 4, Brok en Bouzoubaa, 2005: 62 ).

1.2 Groeiende ondersteuning voor het Particulier Initiatief Vanuit het Ministerie van Buitenlandse Zaken werd en wordt het particulier initiatief opgevat als middel om het Nederlandse draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking te vergroten en te versterken (HGIS-nota 2007: 18). De Nationale Commissie voor Internationale Samenwerking en Duurzame Ontwikkeling (NCDO) kreeg vanuit het ministerie van Buitenlandse Zaken de opdracht om het draagvlak voor internationale samenwerking en duurzame ontwikkeling te versterken en te vergroten (NCDO, z.d.). Naast het stimuleren en ondersteunen van het publieke debat over internationale samenwerking, biedt de NCDO, via de afdeling Kleinschalige Plaatselijke Activiteit (KPA), inhoudelijke en financiële ondersteuning aan de activiteiten van het particulier initiatief. Medio 2003 werd het aanbod voor ondersteuning van het particulier initiatief uitgebreid op verzoek van Minister van Ardenne, toenmalig minister voor ontwikkelingssamenwerking. Het platform ‘Laagdrempelige Initiatieven en Kenniscentrum voor Internationale Samenwerking’ (Linkis) werd opgericht. Cordaid, Impulsis, Oxfam Novib, Hivos en Plan Nederland richtten binnen hun organisaties een loket of frontoffice op, met als opdracht het financieel en inhoudelijk ondersteunen van particuliere initiatieven. De NCDO maakte tot eind 2006 deel uit van dit platform. 1

Particuliere initiatieven: Het gaat ook om een grote groep migranten die besluiten om hun groeiende welvaart te delen met hun achtergebleven familieleden en vrienden. Deze groep zal niet afzonderlijk van andere particuliere initiatieven besproken worden in dit onderzoek.

1


De Stichting Wilde Ganzen is in al deze bewegingen een vaste waarde sinds de organisatie haar levenslicht zag in 1957. Sinds dat jaar is de organisatie erop gericht een bijdrage te leveren aan verbeterde levensomstandigheden van de inwoners in Midden en Oost Europa en ontwikkelingslanden. Tot in de jaren ’90 van de vorige eeuw konden lokale organisaties1 bij Wilde Ganzen direct ondersteuning aanvragen voor hun projecten. Daarna ging Wilde Ganzen zich meer en meer richten op het ondersteunen van projecten van organisaties waarbij Nederlandse burgers betrokken zijn. Naast bijdragen aan armoedebestrijding als primaire doelstelling, is Wilde Ganzen door haar huidige werkwijze op een meer indirecte manier gericht op draagvlakversterking voor ontwikkelingssamenwerking onder de Nederlandse bevolking. In box 1.1 wordt aan de hand van een fictief voorbeeld geschetst hoe Wilde Ganzen te werk gaat. 2

Box 1.1 De werking van Wilde Ganzen Sanne heeft een jaar lang vrijwilligerswerk verricht in een dagopvang voor kinderen met een mentale en/of fysieke beperking in een buitenwijk van de Colombiaanse hoofdstad Bogota. Vóór ze terugkeert naar Nederland vraagt de directrice van het centrum of Sanne kan helpen met de financiering van de bouw van een speelruimte. Terug in Nederland besluit Sanne geld in te zamelen voor het centrum. Ze richt een stichting op en plant een mailing, een rommelmarkt en een collecte in haar kerk in de hoop hiermee het benodigde bedrag bij elkaar te krijgen. Daarnaast besluit ze een beroep te doen op Wilde Ganzen in de hoop dat de organisatie haar activiteiten wil ondersteunen. De directrice van het centrum vult het aanvraagformulier van Wilde Ganzen in. Hierin beschrijft ze onder andere de organisatie en het geplande project. Sanne op haar beurt vult het actieformulier van Wilde Ganzen in. Hierin geeft ze aan welke fondsenwervingsactiviteiten ze gepland heeft en hoeveel geld ze hiermee hoopt op te halen. Vanuit Wilde Ganzen wordt Sanne begeleid door een fondsenwerver die haar bijstaat met advies over haar fondsenwervende activiteiten. Een projectmedewerker gaat met de directrice van het centrum een correspondentie aan over de uitbreiding van het centrum. Wanneer Wilde Ganzen besluit de aanvraag te ondersteunen wordt van de Nederlandse stichting verwacht dat ze het door hen ingezamelde bedrag overmaken op de giro rekening van Wilde Ganzen. Dit bedrag zal na aftrek van 9% bureaukosten, vermeerderd worden 3 met een premie van 70% . In eerste instantie maakt Wilde Ganzen 95% hiervan over op de rekening van het Colombiaanse centrum. Een jaar na overmaking van dit bedrag verwacht Wilde Ganzen een financiële en inhoudelijke eindrapportage van de directrice waarin de resultaten besproken worden. Na goedkeuring van deze rapportage wordt de laatste 5% overgemaakt en wordt het dossier door Wilde Ganzen afgesloten.

1.3 Groeiende zorg voor het werk van Particuliere Initiatieven 1.3.1 Kwaliteit-zorgen in Nederland Dit onderzoek vindt plaats op een moment dat er in Nederland een groeiende aandacht uitgaat naar de kwaliteit van de activiteiten van de particuliere initiatieven. Door professionals van traditionele ontwikkelingsorganisaties maar ook door kritische journalisten wordt het werk van deze wereldburgers steeds vaker bevraagd (Koch, 2007). Men vraagt zich af of projectresultaten behaald worden en of de hulp niet té versnipperd dan wel duurzaam is. Er word gedebatteerd over de vraag of het werk van particuliere initiatieven vergeleken mag en kan worden met het werk van traditionele ontwikkelingsorganisaties zoals Oxfam Novib en ICCO en wie van de twee actoren betere resultaten behaalt (Lux, 2005, Cross Your Borders, 2007, Wereldpodium, 2007). Ook vanuit wetenschappelijke hoek is er een groeiende belangstelling om de activiteiten van de particuliere initiatieven in kaart te brengen en aan een kritische beoordeling te onderwerpen. In 2007 voert Dr. Schulpen vanuit het Centre for International Development Issues Nijmegen (CIDIN) net als CORDAID een onderzoek uit naar onder andere de effectiviteit van de projecten van particulieren op het gebied van ontwikkelingssamenwerking (Interview Dhr. Lucardie, 2007). Tegen deze achtergrond en vanuit een constante zorg voor de kwaliteit van haar werk, besluit Wilde Ganzen over te gaan tot een onderzoek waarin het werk van particuliere initiatieven kritisch en grondig geanalyseerd wordt. 1

Lokale organisatie: in dit rapport zal de term ‘lokale organisatie’ en ‘ lokale partner’ gebruikt worden om de uitvoerende organisatie in Midden of Oost-Europa of een bepaald ontwikkelingsland aan te duiden. 2 Voorbeeld: dit fictieve voorbeeld geeft aan hoe Wilde Ganzen in regel te werk gaat. Er wordt onder bepaalde omstandigheden van deze werkwijze afgeweken. 3 Premie: in tegenstelling tot de NCDO en leden van Linkis, ondersteunt Wilde Ganzen de particuliere initiatieven met particulier geld in plaats van met overheidsgeld.

2


1.3.2 Kwaliteit-zorgen binnen Wilde Ganzen De laatste jaren worden per jaar een 1000-tal projectaanvragen ter goedkeuring ingediend bij Wilde Ganzen (Jaarverslag Wilde Ganzen 2006). Ongeveer de helft van deze aanvragen wordt gehonoreerd en ontvangt financiële en inhoudelijke ondersteuning. Beoordeling van een aanvraag gebeurt in twee fasen. In een eerste fase wordt een aanvraag onderworpen aan een doelstellingen criteriatoets: beoogt de aanvraag bij te dragen aan de bredere doelstelling ‘armoedebestrijding’ die door Wilde Ganzen nagestreefd wordt? Valt een aanvraag binnen deze bredere doelstelling, dan wordt beoordeeld of een aanvraag aan een aantal meer specifieke criteria voldoet. Tabel 1.1 geeft een overzicht van deze criteria. Tabel 1.1 Criteriatoets 1. de projectaanvraag moet afkomstig zijn van een geregistreerde, lokale organisatie of instelling 2. een Nederlandse organisatie of instelling moet bereid zijn geld in te zamelen voor het project 3. de aanvraag moet gericht zijn op een concrete, materiële investering1 4. de aanvraag moet gericht zijn op een eenmalige investering2 5. het project moet binnen een jaar realiseerbaar zijn

Wanneer een aanvraag tijdens deze eerste fase positief beoordeeld wordt, dan maakt de betrokken projectmedewerker van Wilde Ganzen in een tweede fase een inschatting van de haalbaarheid: zijn de lokale partner en het particulier initiatief, met financiële en inhoudelijke ondersteuning van Wilde Ganzen en eventuele derden, in staat om de beoogde resultaten op output en outcome niveau te verwezenlijken en dit op een duurzame manier? De criteria waarop een aanvraag in deze tweede fase van de beoordeling getoetst wordt, zijn minder specifiek maar daarom niet minder belangrijk, dan de criteria uit de eerste fase. Projectmedewerkers beoordelen de aanvraag in deze fase op duurzaamheid, haalbaarheid, transparantie en kostenbewustzijn (Informatiebrochure Wilde Ganzen). Uit de evaluatiefase die plaatsvindt na uitvoering van het project blijkt dat een goede beoordeling tijdens deze tweede fase cruciaal maar niet eenvoudig is wil men duurzame, positieve resultaten behalen op output en outcome niveau3. Na afronding van een project beoordeelt de betrokken projectmedewerker de resultaten op output en outcome niveau. Dit gebeurt via een schriftelijke, zowel inhoudelijke als financiële rapportage, opgesteld door de lokale partner en in een aantal gevallen via een projectevaluatie ter plaatse door een projectmedewerker of een externe consultant. Hiervoor heeft Wilde Ganzen een standaard rapportageformulier opgesteld dat ingediend dient te worden door de lokale partner. In deze beoordeling wordt de partner gevraagd te beschrijven welke investeringen gerealiseerd werden, hoeveel geld dit gekost heeft en hoe en door wie de investeringen gebruikt worden. Deze beoordelingen leren dat het overgrote deel van de projecten tot een goed einde wordt gebracht. De evaluaties leren ook dat niet altijd al de vooropgestelde projectdoelen behaald worden. Soms blijkt dit al tijdens de projectuitvoering en worden als gevolg doelstellingen bijgesteld. Het komt voor dat zulke afwijkingen van de projectdoelstelling veroorzaakt worden door externe factoren waarop noch het particulier initiatief noch de lokale partner invloed hadden. Zo veroorzaakte de Tsunami prijsstijgingen van materialen als cement en hout, waardoor budgetten van een aantal bouwprojecten niet langer toereikend waren om een project in zijn geheel te realiseren. In andere gevallen blijkt tijdens of na de projectuitvoering dat het particulier initiatief en de lokale partner zelf niet in staat waren om de geplande outcome en output resultaten op een duurzame manier te realiseren. 1

Concrete/materiële investering: hierbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld de aankoop van een ambulance voor een ziekenhuis, de bouw van extra klaslokalen voor een school, de vernieuwing van een inrichting van een crèche. 2 Eenmalige investering: Wilde Ganzen investeert niet in periodiek terugkerende projectonderdelen. Voortbouwend op de voorbeelden uit de vorige voetnoot kan hierbij gedacht worden aan brandstof voor een ambulance, maaltijden voor de leerlingen van een school, salaris van het personeel van een crèche. 3 Output, outcome, duurzaamheid: deze begrippen worden gedefinieerd in paragraaf 2.1.

3


Het komt voor dat de partner onbetrouwbaar blijkt en fraudeert met het projectgeld, dat een door de partner opgesteld budget van slechte kwaliteit is waardoor het voorziene budget niet volstaat om al de projectresultaten te realiseren, dat een schoolgebouw groter uitvalt dan nodig waardoor gebouwde klaslokalen leeg staan of dat door een slechte planning een project grote vertraging oploopt. De evaluaties tonen aan dat in sommige gevallen in de tweede fase van de beoordeling, waarin de haalbaarheid in kaart wordt gebracht, een bepaald aspect over het hoofd werd gezien of niet voorzien werd. 1.3.3 Kwaliteit-zorgen in dit onderzoek Binnen Wilde Ganzen bestaat er de wens om beter inzicht te verkrijgen in factoren die de projectresultaten beïnvloeden. Dit onderzoek vertrekt niet vanuit de gedachte dat bovengenoemde mogelijke problemen altijd te voorkomen zijn, maar probeert een bijdrage te leveren aan het beoordelingsinstrumentarium van Wilde Ganzen door factoren te belichten die de projectresultaten beïnvloeden. De samenwerking en de capaciteit zijn twee factoren waarvan projectmedewerkers van Wilde Ganzen en literatuur over ontwikkelingssamenwerking erkennen dat ze van belang zijn met het oog op het behalen van positieve projectresultaten. De veronderstelling dat samenwerking tussen particuliere initiatieven en lokale partners en de capaciteit van de lokale partners van invloed zijn op de projectresultaten, heeft de laatste jaren een sterke invloed gehad op de projectbeoordeling en -behandeling door de projectmedewerkers van Wilde Ganzen1. Toch is deze praktijk nog niet opgenomen in de strategie van Wilde Ganzen (Jaarplan 2007, Meerjarenbeleidplan 2007-2011, Wilde Ganzen). Het zijn impliciete keuzes, gebaseerd op de opgebouwde ervaringen van projectmedewerkers, die nog niet verwoord zijn in het huidige beleid van de organisatie. Dit onderzoek heeft dan ook tot doel om een meer gestructureerd inzicht te krijgen in of en hoe deze veronderstellingen zich in de praktijk manifesteren en hoe Wilde Ganzen met de vaststellingen kan omgaan. Indien wenselijk kunnen de resultaten dan ook in de vorm van strategische keuzes opgenomen worden in het toekomstige jaarplannen of beleidsstukken. De hoofdvraag van waaruit dit onderzoek vertrekt, luidt dan ook: Op welke wijze kan Wilde Ganzen haar beoordelingskader verfijnen met het oog op het behalen van positieve projectresultaten? Aan het einde van hoofdstuk drie zal deze hoofdvraag opgedeeld worden in drie deelvragen. Vooraleer er besproken zal worden welke factoren volgens literatuurstudie, onderzoek en volgens de ervaring van projectmedewerkers van Wilde Ganzen van invloed zijn op de projectresultaten2, word er toegelicht welke onderzoeksmethoden gebruikt werden.

1

Invloed op projectbeoordeling- en behandeling: zie hiervoor subparagraaf 1.3. Hierin wordt benadrukt dat Wilde Ganzen veel belang hecht aan de verantwoordelijkheid van de lokale partner. 2 Externe factoren en fondsenwerving: Hoewel externe factoren en fondsenwerving in Nederland van invloed zijn op de projectresultaten, zal er hieraan geen aandacht worden besteed in dit onderzoek.

4


Hoofdstuk 2 Methoden Het onderzoek bestond uit twee delen, een vooronderzoek en het eigenlijke onderzoek. Met behulp van workshops, semi-gestructureerde interviews, een veldonderzoek en een elektronische enquête, werden de benodigde gegevens verzameld. In het vooronderzoek vormden medewerkers van organisaties die particuliere initiatieven ondersteunen de belangrijkste informatiebronnen. Tijdens het eigenlijke onderzoek namen de particuliere initiatieven en hun lokale partners een centrale rol in.

2.1 Vooronderzoek Tijdens een vooronderzoek werd er gesproken met een eerste groep respondenten: de projectmedewerkers en de fondsenwervers van Wilde Ganzen en medewerkers en coördinatoren van andere organisaties die ondersteuning bieden aan particuliere initiatieven. Bijlage 1 geeft een overzicht van deze laatstgenoemde gesprekken weer. Op het moment dat dit vooronderzoek plaatsvond, stond het belang van de samenwerking tussen het particulier initiatief en de lokale partner centraal in het onderzoek. Tijdens de gesprekken werden dan ook de ideeën van deze eerste groep respondenten geïnventariseerd met betrekking tot de invloed van de samenwerkingsrelatie op de projectresultaten en hoe daar binnen de organisatie mee wordt omgegaan. Daarnaast werd er ook uitvoerig gesproken over wat er binnen de organisatie verstaan wordt onder ‘succesvolle projecten’. De inbreng uit deze gesprekken werd gebruikt om het onderzoek verder vorm te geven. Tijdens dit vooronderzoek werd duidelijk dat professionals ook de capaciteit van de lokale partner als een belangrijke factor zien. Na afronding van het vooronderzoek werd dan ook besloten deze factor mee te nemen in de rest van het onderzoek.

2.2 Onderzoek In de verschillende methoden die hieronder gepresenteerd worden, werden zowel de particuliere initiatieven als de lokale partners gevraagd naar hun ervaringen met betrekking tot het opzetten van een project. Ze werden gevraagd te reflecteren op het proces door aan te geven hoe het was verlopen, wat goed en minder goed liep en waarom. Op die manier gaven de methoden inzicht in de manier waarop de actoren onderling samenwerken, wat volgens de verschillende actoren cruciale factoren zijn en hoe ze van invloed zijn op de projectopzet en –resultaten. 2.2.1 Veldonderzoek In dit onderzoek staan de ervaringen van particuliere initiatieven en lokale partners centraal. De ervaringen van de particuliere initiatieven werden verzameld door middel van semi-gestructureerde interviews bij de mensen thuis. Om ook de ervaringen van de lokale partners in kaart te kunnen brengen, werd er besloten een veldonderzoek uit te voeren. Dit bood de mogelijkheid om persoonlijk met de lokale partners in gesprek te gaan. Bovendien konden op die manier de projecten geobserveerd worden. Dit veldonderzoek staat centraal in de gegevensanalyse in hoofdstuk vier en vormt dan ook de basis van waaruit de onderzoeksvragen beantwoord zullen worden. India is één van de landen waar Wilde Ganzen de meeste projecten ondersteunt. Daarom werd er voor gekozen om het veldonderzoek in dit land te laten plaatsvinden. Om praktische redenen werd besloten projecten te selecteren die zich in één deelstaat bevinden. In de Zuidelijke deelstaat Tamil Nadu heeft Wilde Ganzen een groot aantal projecten, waardoor er gekozen werd voor deze staat. De geselecteerde projecten zouden, gezien het moment waarop de projecten door Wilde Ganzen werden goedgekeurd, reeds afgerond moeten zijn of zich in de afrondingsfase moeten bevinden. Op die manier was het voor de deelnemende particuliere initiatieven en hun lokale partners mogelijk te reflecteren op het implementatieproces en de projectresultaten. Er werd gekozen voor een aantal projecten dat volgens projectmedewerkers van Wilde Ganzen op een succesvolle manier werd opgezet en voor een aantal projecten waarvan de uitvoering door een min of meer problematisch verloop gekenmerkt werd. Het gaat hier dan ook niet om een a-selecte steekproef. In bijlage 2 worden de projecten anoniem voorgesteld.

5


Vooraf aan het veldonderzoek vonden gesprekken plaats met de betrokken particuliere initiatieven. In India werden de projecten tijdens een drieweekse reis bezocht en werden aan de hand van semi-gestructureerde interviews met lokale partners hun capaciteit en ervaringen in kaart gebracht. Vijf van de tien projecten werden bezocht in het bijzijn van een lokale consultant. 2.2.2 Workshop en Enquête Vooraf aan het veldonderzoek vond een workshop plaats waaraan twaalf particuliere initiatieven deelnamen. De opdracht die tijdens de workshop centraal stond wordt gepresenteerd in bijlage 3. Een derde bron voor informatie was een elektronische enquête. Aan de hand van een vragenlijst werd een aantal kenmerken van de respondenten in kaart gebracht. Daarnaast werden ze gevraagd te reflecteren op de opzet en implementatie van een project1. Voor deze enquête werden 174 projecten2 geselecteerd waarvan de betrokken lokale partners en particuliere initiatieven gevraagd werden deze enquête in te vullen. Het ging om reeds gearchiveerde projecten3. Op die manier werd het mogelijk voor de respondenten om te reflecteren op de projectresultaten. De projecten werden bij Wilde Ganzen ingediend in de periode 2004-2006. Er werd gekozen geen oudere projecten te selecteren omdat dit de kans zou vergroten dat het voor de respondenten te moeilijk zou zijn om de processen te reconstrueren. Met behulp van het programma Netquestionnaire4 werd de enquête uitgestuurd en de antwoorden automatisch verwerkt. 230 particuliere initiatieven5 en 101 lokale partners6 werden gevraagd de enquête in te vullen. De lokale partners ontvingen de enquête in het Engels, de particuliere initiatieven in het Nederlands. 181 particuliere initiatieven en 58 lokale partners begonnen met de enquête. Uiteindelijk vulden 74 particuliere initiatieven en 35 lokale partners de enquête volledig in. In tabel 2.1 wordt een overzicht gepresenteerd van de respons gebaseerd op het aantal respondenten dat de enquête volledig invulden. Tabel 2.1 Overzicht respons elektronische enquête Verstuurd Ingevuld Particuliere initiatieven 230 74 Lokale partners 101 35 Totaal 331 109

Respons 32% 34% 33%

Er worden in dit rapport geen uitspraken gedaan die algemeen geldend zijn voor al de particuliere initiatieven, lokale partners en hun projecten. Zeker gezien de grote diversiteit aan actoren en hun projecten en gezien het kwalitatieve karakter van het onderzoek, zullen er in de praktijk voorbeelden gevonden kunnen worden die afwijken van de analyse zoals gebracht in dit rapport. Met behulp van triangulatie van de gegevens uit het veldonderzoek met de gegevens uit de enquête, zal in hoofdstuk vier worden aangetoond dat de kenmerken van de projecten uit het veldonderzoek grotendeels overeen komen met deze uit de enquête. Niet alleen de projecten uit het veldonderzoek zijn dan ook vatbaar voor bepaalde risico’s die in hoofdstuk vier besproken worden, ook de projecten uit de enquête lopen zekere risico’s. Met behulp van de enquête krijgt dit verder kwalitatieve onderzoek een bredere basis.

1

Enquête: gezien de grootte van het document werd er voor gekozen de enquête niet bij het rapport te voegen. 174 projecten: deze projecten bevinden zich in landen in Afrika, Azië, Midden- en Oost Europa. Er werd voor gekozen om de enquête niet naar Frans- en Spaanstalige landen toe te sturen noch naar landen waar Portugees de voertaal is. Dit zou de kans vergroten dat respondenten de Engelstalige enquête niet zouden kunnen lezen en invullen. 3 Gearchiveerde projecten: na goedkeuring van een eindrapportage worden projectdossiers gearchiveerd bij Wilde Ganzen. Ook afgewezen projecten worden gearchiveerd. In deze selectie werden enkel goedgekeurde gearchiveerde projecten opgenomen. 4 Netquestionnaire: www.netq.nl 5 230 particuliere initiatieven: het aantal Nederlandse respondenten dat uitgenodigd werd voor de enquête ligt hoger dan het aantal projecten dat geselecteerd was. Dit komt omdat bij een aantal projecten meerdere Nederlandse contactpersonen betrokken zijn. 4 101 lokale partners: in mindere mate dan particuliere initiatieven beschikken de lokale partners over internet en e-mail adressen. Het totaal aantal lokale partners dat uitgenodigd werd voor de enquête ligt hierdoor lager dan het aantal particuliere initiatieven. 2

6


Hoofdstuk 3 De Sleutel tot succes: een theoretische en ervaringsgerichte invalshoek 3.1 Succes Voorafgaand aan het toelichten van de factoren waarvan de invloed op de projectresultaten geanalyseerd zal worden, moet een cruciaal begrip toegelicht worden. Dit onderzoek hoopt factoren te belichten die bijdragen aan de mate waarin een project succesvol gerealiseerd kan worden. Maar wat wordt er verstaan onder de term succes? De invulling van dit begrip die gangbaar is binnen Wilde Ganzen zal in dit onderzoek gehanteerd worden. Wilde Ganzen beoordeelt het succes of het welslagen van een project op drie niveaus: output, outcome en duurzaamheid. In tabel 3.1 wordt aangegeven hoe deze niveaus door de Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) en door de Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD) gedefinieerd worden1. Tabel 3.1 Output, Outcome en Duurzaamheid volgens de OECD en NORAD De projectresultaten waarvan gegarandeerd kan worden dat ze het directe resultaat zijn van de projectactiviteiten (NORAD). Outcome De mate waarin de projectdoelstellingen gerealiseerd werden (OECD). Duurzaamheid De mate waarin de lokale organisatie de projectdoelstelling weet te realiseren nadat de ondersteuning van de donor wegvalt (NORAD en OECD). NORAD beschouwt een organisatie als ‘institutional sustainable if it has the strength to survive and develop to fulfill its functions on a permanent basis with decreasing levels of external support.’ Bron: OECD, z.d. en NORAD, 1996, NORAD, 2000 Output

Hoewel er een zekere eensgezindheid is over de definiëring van de begrippen, zal elke organisatie in de praktijk op een verschillende manier omgaan met de begrippen. In tabel 3.2 wordt aan de hand van een voorbeeld geïllustreerd hoe deze verschillende evaluatieniveaus binnen Wilde Ganzen gehanteerd worden. Tabel 3.2 Output, Outcome en Duurzaamheid volgens Wilde Ganzen Project: uitbreiding van een dagopvang met een speelruimte Doelstelling: 50 kinderen meer ruimte bieden om te spelen Output Werd de speelruimte gerealiseerd zoals in de aanvraag beschreven werd? Outcome Wordt de speelruimte gebruikt, door wie wordt de speelruimte gebruikt en hoe wordt de speelruimte gebruikt? Duurzaamheid Is er personeel dat de kinderen begeleidt en toezicht op hen houdt wanneer ze in de speelruimte zijn? Beschikt de organisatie over geld om de ruimte te onderhouden en om het benodigde personeel voor langere tijd aan de organisatie te binden?

Uit dit voorbeeld kan worden afgeleid dat wanneer een projectmedewerker van Wilde Ganzen de duurzaamheid beoordeelt, er voornamelijk aandacht is voor de financiële middelen en het personeel waarover de lokale partner beschikt. De term institutionele duurzaamheid, zoals gedefinieerd door NORAD, zal gebruikt worden in dit onderzoek. Uit bovenstaande kan worden afgeleid dat in de evaluatie de effectiviteitbeoordeling centraal staat. De efficiëntie waarmee projecten worden opgezet komt op een tweede plaats. Er wordt daarbinnen aandacht besteed aan de tijd waarbinnen het project werd gerealiseerd en het budget dat hiervoor nodig was. Grote vertragingen of budgetoverschrijdingen door onnauwkeurige begrotingen of projectplannen, hebben in mindere mate een negatieve invloed op de beoordeling van projectresultaten. In dit onderzoek zal bij het beoordelen van de projectresultaten daarom ook in de eerste plaats gekeken worden naar de institutionele duurzaamheid, de output en de outcome. 1 De NORAD en de OECD besteden daarnaast ook aandacht aan de impact van een project. Hiermee wordt bedoeld: de lange termijn effecten van een project in de bredere context, de directe en indirecte, bedoelde en onbedoelde effecten van een activiteit (OECD). Op dit moment is er binnen Wilde Ganzen weinig tot geen aandacht voor de impact van projecten. Het beoordelen van projecten op dit niveau wordt bemoeilijkt door de grote diversiteit aan kleinschalige projecten verspreid over de hele wereld.

7


In deze paragraaf werd kort aangegeven hoe Wilde Ganzen het succes van projecten in kaart brengt en beoordeelt. Dit vormt het kader waartegen het succes van projecten in dit onderzoeksrapport zal worden afgemeten. In de volgende paragraaf wordt de samenwerking tussen het particuliere initiatieven en lokale partners geïntroduceerd als een eerste factor waarvan de invloed op de projectresultaten geanalyseerd zal worden.

3.2 Samen-werken 3.2.1 Samenwerken volgens Wilde Ganzen Zoals beschreven onder subparagraaf 1.3 vindt dit onderzoek plaats in een periode waarin de projectresultaten en de werkwijze van particuliere initiatieven en hun partners zowel bij Wilde Ganzen als bij andere ondersteunende organisaties, meer aandacht krijgt. Midden jaren ’90 kreeg deze zorg voor kwaliteit een sterke invloed op de werkwijze van Wilde Ganzen. Waar de organisatie zich lange tijd profileerde als een laagdrempelige fondsenwervende organisatie, werd de focus van Wilde Ganzen aan het eind van de 20e eeuw uitgebreid. Naast het ondersteunen van de fondsenwervende activiteiten van de particuliere initiatieven kreeg de begeleiding van de projecten tijdens de aanvraag, uitvoering en afronding meer en meer de aandacht. Het projectteam werd uitgebreid en de projectaanvragen worden vanaf dat moment aan een grondige beoordeling onderworpen. In deze projectbeoordeling wordt sterk de nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid van de lokale partner met als doelstelling: het bewaren van de zelfstandigheid van de lokale partners zowel tijdens als na de projectuitvoering met het oog op het realiseren van duurzame projecten. Zo moet er een lokale organisatie of instelling zijn die het verzoek tot ondersteuning formuleert in een officieel aanvraagformulier en streeft Wilde Ganzen er naar om het geld in regel over te maken naar de lokale organisatie of instelling. Het is ook deze die geacht wordt een eindrapportage toe te sturen naar Wilde Ganzen. De ervaring van de projectmedewerkers van Wilde Ganzen leerde dat een sterke betrokkenheid van de lokale partners noodzakelijk is, wil men projectdoelstellingen op een duurzame manier realiseren. Het succes van projecten zou dan ook in sterke mate afhankelijk zijn van de samenwerking tussen de Nederlandse actievoerders en hun lokale partners. In een vooronderzoek dat plaatsvond in de periode maart-april 2007 beschreven de projectmedewerkers van Wilde Ganzen de ideale rolverdeling tussen een particulier initiatief en de lokale partners als volgt: de lokale partner heeft beslissingsbevoegdheid en is de eindverantwoordelijke van het project. Het particulier initiatief neemt de rol aan van een facilitator die door middel van financiële ondersteuning en eventuele inhoudelijke adviezen het werk van de lokale partner ondersteunt (Gesprekken projectmedewerkers Wilde Ganzen, 2007). 3.2.2 Samenwerken volgens de literatuur Deze ervaring van projectmedewerkers, die in dit beleidsonderzoek uitgediept zal worden, kan onderbouwd worden door een uitgebreid aanbod van literatuur waarin erkend wordt dat een goede samenwerking tussen de donoren, de lokale organisaties en de doelgroep een noodzakelijke voorwaarde is willen internationale hulporganisaties komen tot de ontwikkeling van duurzame projecten. De opkomst van de aandacht voor samenwerkingsrelaties situeert zich in de jaren ’50 van de vorige eeuw. Er was een groeiend besef dat de verwachtingen die aan ontwikkelingswerk werden gesteld vaak niet werden gerealiseerd en dat de uitkomsten in een aantal gevallen zelfs ongewenst waren. Resultaten op output, outcome en impact niveau waren beperkt. Daarnaast werd men geconfronteerd met een geringe duurzaamheid van projecten. De onevenwichtige samenwerkingsrelatie tussen Noord en Zuid werd aangeduid als een cruciale factor in het falen van ontwikkelingssamenwerking. Als een gevolg daarvan werden de heersende theorieën en praktijken grondig herzien. Voor het eerst werd er binnen de ontwikkelingssamenwerking geëxperimenteerd met het begrip ‘participatie’.

8


Onder de noemer Community Development, participeerden de begunstigden in vooropgestelde ontwikkelingsdoelen (Schulpen, 2002: 25, Clayton, Oakley & Pratt, 1998: 3). Door de projectcyclus, in meer of mindere mate, participatorisch vorm te geven hoopte men dat het succes van de ontwikkelingsprojecten zou toenemen. De tot dan toe gangbare top-down benadering verloor haar populariteit aan de bottom-up approach. De hervorming van de traditionele patroon-cliënt relaties met het oog op het bewaken van het lokaal eigenaarschap (ownership)1 werd gezien als sleutel tot succes. Niet de donor maar de ontvanger bepaalt de bestemming en de uitvoering van de hulp en draagt daarmee ook de eindverantwoordelijkheid voor het welslagen van de interventie (Schulpen en Klem, 2005: 43). In het begin van de jaren ‘70 werd de ontwikkelingssector verrijkt met de term ‘partnerschap’ als typering voor de ideale samenwerkingsvorm tussen, onder andere, donoren en lokale organisaties. De term werd aanvankelijk gebruikt: ‘to reflect humanitarian, moral, political, ideological or spiritual solidarity between NGDO’s in the North and the South that joined together to pursue a common cause of social change.’ (Fowler, 2000a: 25) De term impliceert: ‘een open opstelling, transparantie over belangen en ambities, bereidheid kennis en informatie te delen, zorgvuldige planning en timing, erkenning van wederzijdse autonomie, meerwaarde en de eigen verantwoordelijkheid.’ (Schulpen en Klem, 2005: 44) Door partnerschappen tussen donoren en ontvangers te bewerkstelligen hoopt men, onder andere, het lokaal ownership te bevorderen. De invloed van de samenwerking tussen donoren en partnerorganisaties op de resultaten van ontwikkelingssamenwerking, wordt als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen hoog geacht en er wordt dan ook veel tijd en geld in geïnvesteerd. Samenvattend kan gesteld worden dat zowel door Wilde Ganzen als in literatuur over ontwikkelingssamenwerking, het belang van de samenwerking erkend wordt. In dit rapport zal geanalyseerd worden hoe particuliere initiatieven en lokale partners samenwerken en hoe deze samenwerking de projectresultaten beïnvloedt. In de volgende subparagraaf wordt beschreven hoe dit zal gebeuren. 3.2.3 Samenwerken in dit onderzoek Dit onderzoek wil inzicht krijgen in de invloed die de samenwerking tussen particuliere initiatieven en lokale partners heeft op de projectresultaten. Op basis van paragraaf 3.2.1 en 3.2.2 wordt de invalshoek bepaald van waaruit de samenwerking geanalyseerd zal worden. Er zal gekeken worden in hoeverre er sprake is van lokaal ownership van het proces (projectopzet) en de resultaten (projecten) van dit proces. Dit inzicht zal verkregen worden door de rolverdeling tussen particuliere initiatieven en lokale partners tijdens de opzet van een project uiteen te zetten. Aan de hand van bestaande indelingen waarin er aandacht uitgaat naar partnerschap of de mate van participatie is voor dit onderzoek een eigen model ontworpen. Dit model wordt in hoofdstuk vier gebruikt om de samenwerkingsrelaties van de geanalyseerde projecten in te delen. (Fowler, 2000b, Clayton, Oakley & Pratt: 4). In tegenstelling tot bestaande modellen, besteedt dit model zowel expliciet aandacht aan de rol die een particulier initiatief opneemt tijdens de opzet van een project als aan de rol die er in dit proces is weggelegd voor een lokale partner. Op die manier geeft het model inzicht in de mate waarin de lokale partner eigenaar is van het proces. De rollen variëren van het ontvangen van informatie tot zelfstandig beslissingen nemen en zijn gebaseerd op de indelingen uit bovengenoemde modellen. Belangrijk om te vermelden is dat er in deze beoordeling van ownership geen aandacht uitgaat naar financieel eigenaarschap. Het gaat hier voornamelijk om het eigenaarschap van beslissingen op basis waarvan het project vorm krijgt en geïmplementeerd wordt. Het financiële eigenaarschap wordt in dit onderzoek indirect besproken wanneer de duurzaamheid van de projecten besproken wordt.

1

Lokaal ownership/eigenaarschap: deze term verwijst in dit rapport naar de mate waarin de lokale partner de eindverantwoordelijkheid draagt over het ontwerp en de implementatie van een project.

9


Aan de hand van een voorbeeld wordt geïllustreerd hoe de grafiek gelezen dient te worden. Project X bevindt zich op interval 3-4. De hoogste vorm van invloed die de lokale partner kan uitoefenen is het nemen van beslissingen samen met het particulier initiatief. Het particulier initiatief in dit voorbeeld kan ook zelfstandig beslissingen nemen zonder dat de lokale partner daarbij betrokken is. Projecten die zich exact op het interval 3-3 bevinden worden gekenmerkt door een gedeeld eigenaarschap. Hoe meer de projecten zich in de rechter onderkant van de grafiek bevinden, hoe groter het lokale eigenaarschap is en hoe kleiner de invloed van het particulier initiatief zal zijn. Projecten die zich aan de andere kant van de grafiek bevinden, in de linker bovenkant, zullen sterk geleid worden door een particulier initiatief. Met het oog op de duurzaamheid van de projecten, gaat de voorkeur van projectmedewerkers van Wilde Ganzen uit naar een relatie waarin de lokale partner eigenaar blijft van het proces. Tijdens de gesprekken met particuliere initiatieven en hun lokale partners zal inzicht verkregen worden in de mate waarmee beide actoren betrokken waren bij de opzet en implementatie. Er wordt onder andere besproken wie het initiatief nam om een bepaald project op te zetten, wie voorstelde om een samenwerking op te zetten om dit doel te behalen en hoe een eerste idee uitgewerkt werd tot een projectplan. Op basis daarvan zal beoordeeld worden welke actor de eindverantwoordelijkheid droog over het proces en daarmee als eigenaar van het proces aangeduid kan worden. Gezien het groeiende belang dat door de tijd heen gehecht wordt aan de samenwerking tussen donororganisatie en partnerorganisatie en gezien het feit dat dit belang door de ervaring van projectmedewerkers van Wilde Ganzen onderstreept wordt, zal dit onderzoek aandacht besteden aan de samenwerkingsrelatie als factor die de projectresultaten beïnvloedt. Door inzicht te verkrijgen in de samenwerking gedurende de ontwerpfase en dit te koppelen aan de resultaten van het project, wordt gehoopt een inzicht te krijgen in hoe de samenwerking de projectresultaten beïnvloedt.

3.3 Capaciteit 3.3.1 Capaciteit volgens de literatuur Naast het belang van de samenwerking die in de vorige paragraaf beschreven werd, benadrukken verschillende auteurs het belang van de capaciteit van de lokale partners als een factor die de projectresultaten kan beïnvloeden. De OECD (2006) schrijft dat capaciteit en daarmee capaciteitsversterking noodzakelijk is om te komen tot duurzame ontwikkelingssamenwerking.

10


Capaciteit is een veelomvattend begrip dat door Bolger omschreven wordt als: ‘Abilities, skills, understanding, attitudes, values, relationships, behaviours, motivations and conditions that enable individuals, organisations, networks/sectors and broader social systems to carry out functions and achieve their development objectives over time.’ (Bolger, 2000: 2) Uit deze definitie blijkt dat capaciteit zich situeert op verschillende niveaus. Kruse (1998:17) ontwierp een schema waarin hij aangeeft dat wanneer men de capaciteit van een instituut wil beoordelen of wil versterken, er oog moet zijn voor de verschillende dimensies en bijhorende niveaus waarop de capaciteit zich bevindt. Binnen elk niveau moet er aandacht zijn voor verschillende aspecten. In tabel 3.3 wordt Kruse’s model ten aanzien van institutionele ontwikkeling weergegeven. Tabel 3.3 Institutionele Ontwikkeling volgens Kruse Dimensies Niveaus Accenten Human Resource Individuen en groepen Competenties, motivatie Development Organisational Development Organisaties Structuren, processen en systemen System Development Netwerken Samenwerking tussen organisaties Sector

Beleid, regelgeving, wetgeving

Algehele context

Culturele waarden, normen en tradities

Bron: Kruse, 1998: 17

Ook andere auteurs erkennen de multi-dimensionaliteit van het begrip capaciteit (Waterman e.a., OECD, 2006, Fowler, 1997). Waterman geeft in het ‘Seven-S model’ aan dat de capaciteit van een organisatie opgeslagen zit in zeven onderdelen van de organisatie1 (Recklies, 2001). De OECD heeft het naast de niveaus van individu en organisatie over de enabling environment als beïnvloedende factor op de capaciteit van een organisatie of instituut. Een vierde indeling vraagt bij de capaciteitsbeoordeling en –versterking van een organisatie aandacht voor vier aspecten van de organisatie: ‘positioning, being, doing, relating’. Dit model tracht de capaciteit van een organisatie te beoordelen door antwoord te geven op vragen als: hoe verhouden de activiteiten van een organisatie zich tot de context, wat is de visie en missie van een organisatie, wat voor ‘producten’ worden er geleverd door de organisatie (programma’s/projecten) en hoe ziet het netwerk eruit waarin een organisatie zich beweegt (Context Internationale Samenwerking, 2007). Deze beknopte introductie op het begrip capaciteit toont aan dat een brede kijk vereist is om de capaciteit van een organisatie te beoordelen. Niet alleen de individuen die onderdeel vormen van de organisatie maar ook de organisatiestructuren en de netwerken waarin een organisatie zich beweegt moeten meegenomen worden in een capaciteitsbeoordeling. In de volgende subparagraaf wordt beantwoord of en hoe Wilde Ganzen aandacht besteedt aan de capaciteit van particuliere initiatieven en lokale partners. 3.3.2 Capaciteit volgens Wilde Ganzen Ook Wilde Ganzen erkent het belang van de capaciteit en probeert daarom in de tweede fase van de beoordeling van een projectaanvraag de capaciteit van de lokale organisatie in kaart te brengen. In het aanvraagformulier wordt onder andere gevraagd naar ervaring met het thema dat het onderwerp vormt van het geplande project, de structuur van de organisatie wordt in kaart gebracht en de samenwerkingservaring met het particulier initiatief wordt belicht. In de onderstaande tabel wordt een aantal vragen met betrekking tot de capaciteit van de lokale partner weergegeven zoals gesteld in het aanvraagformulier van Wilde Ganzen.

1

Seven-S Model: Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skill and Superordinate Goals (centrale waarden in organisatie).

11

Particuliere Initiatieven: De risico’s van het vak Tabel 3.4 Beoordeling capaciteit lokale partner door Wilde Ganzen 1. Please describe your experience with similar projects. 2. Please describe how the contact (with the Dutch partner) was established, and what kind of support you received from your Dutch partner. 3. When was your organisation set up and when did it begin to operate? 4. What are the main activities of your organisation at present? 5. Present a list of the management committee/board of directors of the organisation. Please indicate: name, profession, nationality, function, number of years on committee. Bron: Aanvraagformulier Wilde Ganzen

Wilde Ganzen hoopt door middel van deze vragen een inschatting te kunnen maken van de haalbaarheid van het projectvoorstel. Wilde Ganzen richt zich in de beoordeling van de capaciteit voornamelijk op het individuele-/groepsniveau (vraag 1,3-5) zoals gepresenteerd door Kruse. In beperkte mate krijgt het niveau van het netwerk (vraag 2) en de organisatie (vraag 5) de aandacht1. Via het aanvraagformulier van Wilde Ganzen vindt een vrij eenzijdige en beperkte beoordeling van de capaciteit van de lokale partner plaats. In correspondentie met de lokale partner komt het voor dat bepaalde aspecten van de capaciteit, bijvoorbeeld het netwerk, uitgebreider besproken worden. Maar dit gebeurt niet op een gestructureerde manier. Een combinatie van drie factoren bemoeilijkt dit beoordelingsproces en maakt het niet transparant. Niet al de vragen die gesteld worden kennen antwoorden die eenduidig als positief beoordeeld kunnen worden. De waarden van de antwoorden zijn in een aantal gevallen discutabel, ze kunnen op meerdere manieren geïnterpreteerd worden en hun invloed op het beoordelingsproces kan dan ook verschillen afhankelijk van deze interpretatie. Een tweede factor vindt zijn oorsprong in het feit dat Wilde Ganzen niet specialistisch is wat betreft thema of regio. De aanvragen zijn hierdoor erg divers. Dit maakt het moeilijk om voor elke aanvraag goed in te schatten wat specifieke vereisten zijn waaraan voldaan zou moeten worden gezien het thema of regio waarop de aanvraag zich richt. Een laatste factor die het beoordelingsproces bemoeilijkt is de kwaliteit en de kwantiteit van de informatie die met de aanvraag wordt aangeleverd. Deze informatie is niet altijd even uitgebreid of diepgaand. Hierdoor beschikt de projectmedewerker soms over onvoldoende informatie om een beoordeling te kunnen maken. Deze laatste twee factoren zijn moeilijker te beïnvloeden. Wel kan er concluderend gesteld worden dat er behoefte is aan meer eenduidigheid over de vraag: wat verstaat Wilde Ganzen onder het begrip capaciteit en wanneer is een partner capabel om een project uit te voeren? 3.3.3 Capaciteit in dit onderzoek De elementen die betrekking hebben op de capaciteit die in dit onderzoek meegenomen worden, vormen een combinatie van aandachtspunten uit gesprekken met projectmedewerkers van Wilde Ganzen, uit een checklist van Fowler en NORAD en uit het aanvraagformulier van Wilde Ganzen (Fowler, 1997: 201, NORAD, 2000: 20). In de onderstaande tabel wordt een overzicht van deze elementen weergegeven2. Teruggebracht naar de verschillende niveaus van Kruse is er in dit onderzoek aandacht voor het individu (1), de organisatie (2) en haar netwerk (3). Door aandacht te besteden aan deze onderdelen wordt de capaciteit uitgebreider beoordeeld dan momenteel gebeurt in het aanvraagformulier van Wilde Ganzen. Anders dan Wilde Ganzen vandaag doet en anders dan Kruse, Fowler en NORAD voorstellen is besloten in dit onderzoek ook de capaciteit van de particuliere initiatieven te belichten. Dit aangezien uit voorgaand onderzoek is gebleken dat particuliere initiatieven vaak nauw betrokken zijn bij de verschillende fasen van een projectcyclus (Kinsbergen, 2006). De capaciteit van deze organisaties kan dan ook van invloed zijn op de projectresultaten.

1

Wilde Ganzen en het model van Kruse: de indeling van de vragen uit het aanvraagformulier van Wilde Ganzen naar analogie met het model van Kruse, is gebeurd door te kijken voor welke accenten (zoals geformuleerd door Kruse) centraal staan in de vragen. 2 De punten aangeduid met een * worden enkel in kaart gebracht voor de lokale partners.

12

Particuliere Initiatieven: De risico’s van het vak Tabel 3.5 Capaciteitsbeoordeling van de Lokale Partner en het Particulier Initiatief Dimensies Niveaus Accenten Human Resource Individuen en Ervaring: Development groepen - projectmatig werken - specifieke donor/partner - thema - doelgroep Organisational Organisaties Structuur: Development - bestuur - officieel geregistreerd - aantal leden betrokken bij project System Development Netwerken * Financiering: - overheid - nationale (hulp) organisaties /individuen - internationale (hulp)organisaties/individuen

Hierboven werden de samenwerking tussen een particulier initiatief en een lokale partner en de capaciteit van de lokale partner gepresenteerd als twee factoren waarvan de invloed op de projectresultaten in het onderzoek geanalyseerd zullen worden. Deze twee factoren werden geselecteerd op basis van ervaringen van projectmedewerkers van Wilde Ganzen en op basis van literatuur waarin het belang ervan erkend wordt. Op basis van dit derde hoofdstuk kan de hoofdvraag zoals geformuleerd aan het eind van subparagraaf 1.3, opgedeeld worden in volgende deelvragen: 1. In welke mate beïnvloedt de samenwerking tussen een particulier initiatief en een lokale partner de projectresultaten? 2. In welke mate beïnvloedt de capaciteit van een particulier initiatief en een lokale partner de projectresultaten? 3. Wat betekenen de antwoorden op de vorige twee deelvragen voor het beoordelingsinstrumentarium van Wilde Ganzen? In het volgende hoofdstuk worden de gegevens die verzameld werden tijdens het veldonderzoek gepresenteerd. Aan de hand van de gegevens zal in hoofdstuk vijf een antwoord geformuleerd worden op de verschillende deelvragen gevolgd door aanbevelingen.

13


Hoofdstuk 4 De ervaringen uit het veld In dit hoofdstuk staat de informatie die verzameld werd tijdens het veldonderzoek in India - Tamil Nadu, centraal. In lijn met de formulering van de eerste twee deelvragen, wordt de informatie gepresenteerd langs de indeling samenwerking en capaciteit. Voor de verschillende factoren zal worden aangegeven hoe ze van invloed zijn op de resultaten op ouput en outcome niveau en op de duurzaamheid van de projecten. Paragraaf 4.1 leidt dit hoofdstuk in met een algemene kenschets. Hierin wordt weergegeven hoe de geanalyseerde projecten te karakteriseren zijn.

4.1 Algemene Kenschets Op basis van de verzamelde gegevens, wordt hier een algemene kenschets weergegeven van de tien projecten die bezocht werden in India, Tamil Nadu. Het type projecten dat werd opgezet, de samenwerking tussen en de capaciteit van de verschillende actoren wordt hier kort beschreven. De gegevens uit het veldonderzoek worden waar mogelijk aangevuld met gegevens uit de enquête. Aan het einde van deze paragraaf worden de resultaten van de tien projecten besproken. In de daarop volgende paragrafen zal de invloed van de geschetste kenmerken besproken worden. 4.1.1 De projecten Vijf van de tien projecten betreffen de constructie van een gebouw. De overige vijf zijn gericht op de aankoop van materialen, waarvan er drie projecten als doelstelling hebben om via in cash of kind bijdragen de kosten voor het algemeen dagelijks levensonderhoud van de doelgroep te dekken. Deze drie laatste projecten kunnen als inkomstengenererend of kostenverlagende projecten beschouwd worden. Acht projecten zijn gericht op kinderen en jongeren. Indirect bieden deze projecten ook ondersteuning aan de ouders van deze kinderen. Van de twee overige projecten richt één zich op volwassenen met een visuele beperking en richt het tweede project zich op de zieken in de omgeving van het project. 4.1.2 De samenwerking Tabel 4.1 De samenwerking Particulier Initiatief * Lokale Partner * Initiatief tot samenwerken Projectplan Aanvraagformulier Wilde Ganzen * N=10

7

3

Particulier + Partner * 0

1 0

9 7

0 3

Tabel 4.1 geeft weer hoe lokale partners en particuliere initiatieven samenwerkten tijdens de projectopzet. Het initiatief om in samenwerking een project op te zetten lag bij een meerderheid van de projecten bij de particuliere initiatieven. Toch dachten negen van de tien lokale partners het projectplan uit. Vanuit een geloof dat projecten opgebouwd moeten worden rond een lokaal gedragen idee, zetten de particuliere initiatieven in die fase een stapje terug. Slechts één projectplan werd volledig uitgewerkt door Nederlandse betrokkenen. Dit project vormt een uitzondering in de groep van geanalyseerde projecten aangezien de Nederlandse betrokkenen dit project, met ondersteuning van een lokale contactpersoon, ter plekke opgezet hebben en leiden. In de enquête schetsen de respondenten een afwijkend verloop. 42% (N=115) geeft aan dat partners en particulieren samen een projectplan uitwerkten. 37% liet de uitwerking over aan de lokale partners. Net zoals kon vastgesteld worden tijdens het veldonderzoek, ontwierp bij een minderheid van 7% het particulier initiatief zelf het projectplan. De projecten zijn op grafiek 4.1 aangebracht op basis van de samenwerking1. Met uitzondering van één project, blijven al de lokale partners eigenaar van het proces. Deze negen projecten verschillen onderling door de mate van invloed dat het particulier initiatief uitoefent op het proces. Project ‘c’ is het project waarbij Nederlanders lokaal aanwezig zijn. 1

De letters verwijzen naar de projecten en corresponderen met de letters in bijlage 2.

14


De lokale partner die hierbij betrokken is, is de enige die niet onafhankelijk van het particulier initiatief beslissingen nam tijdens de opzet van het project. Dit is dan ook het enige project waarbij er geen sprake is van lokaal eigenaarschap maar van gedeeld eigenaarschap met een sterke invloed van het particulier initiatief. Twee projecten toonden een samenwerkingsproces waarbij de invloed van het particulier initiatief beperkter was dan bij de meeste projecten. De partner informeert het particulier initiatief over het proces en vertrouwend op de (des)kundigheid van de partner eist het particulier initiatief niet meer invloed op dan de rol van financier.

Uit de grafiek kan worden afgeleid dat de meeste particuliere initiatieven de rol op zich namen van adviseur. Het waarneembare proces toont in deze gevallen een partner die, na overleg met het betrokken particulier initiatief, een aanvraag opstelde. Hierna was er ruimte voor het particulier initiatief om de aanvraag te bespreken met de partner en vonden eventuele aanpassingen plaats. Verondersteld wordt dat er zich ook een minder zichtbaar proces afspeelde waarbij de invloed die uitging van het particulier initiatief groter was dan het zichtbare proces doet vermoeden. De macht van het geld, die in al deze gevallen bij het particulier initiatief ligt, gecombineerd met de gedrevenheid waarmee veel particuliere initiatieven zich inzetten voor de projecten, zal van invloed zijn op de mate waarmee het particulier initiatief invloed wil uitoefenen op het project en op de mate waarin de lokale partner de aanbevelingen van het particulier initiatief ter harte neemt. De indruk dat particuliere initiatieven graag nauw betrokken zijn op het proces wordt bevestigd door de enquête. Op de vragen wat men minder goed vindt aan de samenwerking met de lokale partner en wat men anders zou doen wanneer met opnieuw een project zou opzetten, antwoordde een aantal particuliere initiatieven dat men zich niet helemaal kan vinden in de werkwijze van de partner, de partner is te weinig transparant en men ontvangt te weinig informatie over het proces. Wanneer de afstand tot het project het toe zou laten, zou men graag nauwer betrokken zijn op de projecten en meer controle willen uitoefenen op het proces. 4.1.3 De capaciteit Tabel 4.2 geeft een overzicht van de ervaring, de structuur en het netwerk van de lokale partners en de particuliere initiatieven. Een voorbeeld illustreert hoe de tabel gelezen dient te worden: Ervaring, Land: vier van de tien particuliere initiatieven waren voor de opzet van een bepaald project al in India geweest.

15

Particuliere Initiatieven: De risico’s van het vak Tabel 4.2 De capaciteit van lokale partners en particuliere initiatieven Lokale Partner * Particulier Initiatief * Ervaring Land 10 4 Regio 10 3 Projectmatig werken 7 5 Thema 7 3 Doelgroep 10 3 Structuur Bestuur 9 10 Officieel geregistreerd 10 10 Netwerk Financiering door overheid 2 N.v.t. Financiering door lokale 0 N.v.t. (hulp)organisaties/individuen 5 N.v.t. Financiering door internationale (hulp)organisaties/individuen1 * N=10

Wat betreft de structuur van de organisaties komen de resultaten uit de enquête sterk overeen met die uit het veldonderzoek. 94% (n = 143) van de respondenten geeft aan dat de organisatie waarin men actief is, officieel geregistreerd is. 96% (N = 143) van deze stichtingen wordt aangestuurd door een bestuur. Hoewel tabel 4.2 de indruk geeft dat zowel particulieren als de lokale partners gekenmerkt worden door een sterke organisatiestructuur, is er een belangrijke vaststelling die dit idee ontkracht. Een meerderheid van de particulieren en de lokale partners hebben één of twee personen die, inofficieel, de verantwoordelijkheid dragen voor de opzet van een bepaald project. De verantwoordelijkheden zijn daarmee sterk geconcentreerd bij één of twee personen. De respondenten (N= 119) uit de enquête gaf aan dat er gemiddeld vier mensen betrokken waren bij de opzet van een project. Het gaat hier om die mensen die officieel betrokken zijn bij het project (bijvoorbeeld: het bestuur). Verwacht kan worden dat ook bij deze projecten de verantwoordelijkheden in werkelijkheid over minder dan vier mensen verdeeld zijn. Wat betreft de structuur vertonen de particulieren en de lokale partners veel overeenkomsten. Dit kan niet gezegd worden over de ervaring van beide actoren. De lokale partners hebben aanzienlijk meer ervaring wat betreft regio, thema, doelgroep en projectmatig werken. De lokale organisaties scoren minder goed wat betreft hun netwerk. Een meerderheid van de organisaties kenmerkt zich door een beperkt, zwak netwerk waarop ze kunnen terugvallen voor financiële ondersteuning. Opvallend is dat de projecten weinig lokale financiële ondersteuning ontvangen. De enquête bevestigt dit. Slechts elf respondenten (N = 119) geeft aan dat het project waarbij ze betrokken zijn financiële ondersteuning ontvangen van de lokale overheid. Minder harde uitspraken kunnen gedaan worden wat betreft ondersteuning vanuit lokale hulporganisaties. Maar ook daar geven de respondenten uit de enquête de indruk dat de geldstroom van lokale hulporganisaties naar de lokale partners uit de enquête eerder beperkt is. Hierboven werd een beeld geschetst van de projecten en de betrokken particuliere initiatieven en lokale partners. Het geschetste beeld komt grotendeels overeen met de resultaten uit de enquête. De risico’s uit paragraaf 4.2, 4.3 en 4.4 spelen dus ook een rol voor de projecten uit de enquête die voldoen aan een aantal karakteristieken. 4.1.4 De resultaten Wat de resultaten op output niveau betreft, sluiten de resultaten uit dit onderzoek aan bij eerdere onderzoeken waarin de output van projecten van particuliere initiatieven werd belicht (Brok en Bouzoubaa, 2005, Kinsbergen, 2006). Op output niveau behaalde een meerderheid van de projecten positieve resultaten. 1

Financiering door internationale (hulp)organisaties/individuen: hier wordt aangegeven of de lokale partners naast het geld dat ze ontvangen van een desbetreffend particulier initiatief, van andere internationale organisaties of individuen op gestructureerde wijze financiële bijdragen ontvangen.

16


Tabel 4.3 De output Projecttitel a. Aankoop 400 schooltassen met schoolmaterialen b. Aankoop lesmaterialen voor 16 klassen en 425 kinderen c. Bouw opvanghuis kinderen/jongeren d. Bouw ziekenhuis e. Opzet werkgelegenheidsproject gehandicapten f. Aankoop 6 koeien en bouw stal g. Aankoop 150 geiten en stuk land h. Bouw opvanghuis meisjes i. Bouw 16 klaslokalen j. Bouw 4 klaslokalen

Output Schooltassen en –materialen werden aangekocht voor 400 kinderen Lesmateriaal voor 16 klassen werd aangekocht Opvanghuis werd gebouwd Ziekenhuis werd gebouwd Wegens externe factoren kon project niet worden opzet. Verandering in doelstelling werd doorgevoerd 15 koeien werden aangekocht 210 geiten werden aangekocht Opvanghuis werd gebouwd, met andere lokale partner Klaslokalen zijn nog niet gebouwd, één jaar vertraging 12 klaslokalen werden gebouwd

Wanneer de beoordeling gebeurt op basis van een reflectie ten aanzien van het oorspronkelijke projectplan, namelijk particulier initiatief X zet in samenwerking met lokale partner Y project Z op, scoren zeven van de tien projecten positief. De projecten h-j in tabel 4.3 zijn de projecten die minder goed scoren op output niveau. Bij twee projecten die vanuit dit perspectief negatief scoren op output niveau vond er een wijziging plaats ten aanzien van het oorspronkelijke projectplan. Bij één van de twee projecten bleek de lokale partner niet in staat het project op te zetten, bij een tweede project werd de doelstelling gewijzigd onder invloed van externe factoren. Een derde project dat negatief scoort op output niveau, liep op het moment dat het project bezocht werd één jaar vertraging op. Tabel 4.4 De outcome Projecttitel a. Aankoop 400 schooltassen met schoolmaterialen b. Aankoop lesmaterialen voor 16 klassen en 425 kinderen c. Bouw opvanghuis kinderen/jongeren d. Bouw ziekenhuis e. Aankoop muziekinstrumenten blinde muziekgroepen f. Aankoop 6 koeien en bouw stal g. Aankoop 150 geiten en stuk land h. Bouw opvanghuis meisjes i. Bouw 16 klaslokalen j. Bouw 4 klaslokalen

Outcome Verbeterde onderwijsomstandigheden voor 400 kinderen Verbeterde onderwijsomstandigheden voor 647 kinderen Verbeterde levensomstandigheden voor 40 kinderen Kwalitatief betere zorg aangeboden aan groter aantal patiënten Inkomsten van blinde muziekgroepen is gestegen doordat ze instrumenten tegen lagere huurprijzen kunnen huren. Inkomsten gegenereerd voor twee families. Daling van de lopende kosten van het opvanghuis 86 kinderen uit kinderarbeid gehaald en vakopleiding gevolgd of ingestroomd in reguliere school Verbeterde levensomstandigheden voor 25 kinderen Nog geen verbeterde onderwijsomstandigheden gecreëerd Klaslokalen worden gebruikt voor andere doeleinden dan voorzien. 5 klaslokalen worden niet gebruikt

Beoordeeld op basis van het uiteindelijke projectplan1, behalen acht van de tien projecten positieve resultaten op outcome niveau. Twee projecten slaagden er niet in om de vooropgestelde doelstelling te behalen middels de gerealiseerde activiteiten (tabel 4.4: project i-j). Bij één van deze twee projecten werden de resultaten op output niveau niet behaald met als gevolg dat ook de doelstelling niet gerealiseerd kon worden. Een meerderheid van de lokale partners is in staat om een project te formuleren en op te zetten dat aansluit bij een behoefte van de lokale bevolking. Partners blijken capabel om behoeften te vertalen in een project dat aan deze behoeften beantwoordt en op zo een manier dat de doelgroep de opgezette projecten ook gebruikt. 1

Uiteindelijk projectplan: aangezien er bij Wilde Ganzen ruimte is om projectplannen tijdens de uitvoering bij te stellen, worden de resultaten op outcome niveau van de projecten beoordeeld ten aanzien van het uiteindelijke projectplan zoals door Wilde Ganzen werd goedgekeurd.

17


De meerderheid van de projecten is dan ook te beoordelen als geschikt als antwoord op een vastgestelde behoefte en gepast gezien de context en doelgroep.1 Wat betreft output en outcome niveau scoren de meeste geanalyseerde projecten goed. Wat betreft de duurzaamheid lopen meerdere projecten een risico. Tabel 4.5 De duurzaamheid Projecttitel a. Aankoop 400 schooltassen met schoolmaterialen b. Aankoop lesmaterialen voor 16 klassen en 425 kinderen c. Bouw opvanghuis kinderen/jongeren d. Bouw ziekenhuis e. Aankoop muziekinstrumenten blinde muziekgroepen f. Aankoop 6 koeien en bouw stal g. Aankoop 150 geiten en stuk land h. Bouw opvanghuis meisjes i. Bouw 16 klaslokalen j. Bouw 4 klaslokalen

Financieel

Personeel

Zekerheid dat Particulier initiatief (PI) dit project jaarlijks ondersteunt. Blijvende afhankelijkheid PI Onvoldoende middelen om personeel aan project te binden. Sterk afhankelijk van beperkt aantal donoren Sterk afhankelijk van beperkt aantal donoren Inkomsten van patiënten volstaan om personeel te betalen Instrumenten worden verhuurd. Inkomsten gebruikt voor onderhoud

Voldoende betaald personeel dat project kan uitvoeren

Kostendekkend Inkomensgenererend Sterk afhankelijk van beperkt aantal donoren School zal gefinancierd worden door inkomsten uit schoolgeld Sterk afhankelijk van beperkt aantal donoren

Risico wat betreft behouden personeel. Sterk afhankelijk van één leider Sterke afhankelijkheid van Nederlanders ter plekke Voldoende betaald personeel Betaalde staf van lokale organisatie is verantwoordelijk voor verhuur Twee gezinnen verzorgen, tegen betaling de koeien. Twee betaalde personeelsleden verzorgen de geiten Sterk afhankelijk van twee leiders Sterk afhankelijk van één leider Sterk afhankelijk van één leider

Gekeken naar de financiën waarover lokale organisaties beschikken om de projecten te continueren, kan er allereerst vastgesteld worden dat al de tien lokale organisaties afhankelijk blijven van externe fondsen. Van de tien projecten die geanalyseerd werden, blijven er vijf afhankelijk van donaties (tabel 4.5: a-c,h,j). De overige vijf waren ofwel afgebakende projecten die aan een eenmalige investering voldoende hadden of projecten die op een self supporting manier ingericht waren. Van de projecten die wel afhankelijk blijven, zijn er drie projecten die op het moment van onderzoek moeilijkheden ervoeren om deze fondsenwerving rond te krijgen (tabel 4.5: b,c,h). Het gebrek aan financiële middelen zorgt ervoor dat het voor een aantal organisaties onmogelijk is om het uitvoerende personeel een, volwaardig, salaris te betalen. In een aantal van deze organisaties werken de medewerkers dan ook vrijwillig. Een hieruit voortkomend risico, dat zich ook in de praktijk manifesteert, is het verloop van personeel. Zodra medewerkers elders een betaalde baan vinden, is er slechts een lage drempel om de organisaties te verlaten. Dit heeft een negatieve invloed op de continuïteit van de organisatie en haar projecten. Vijf van de projecten vormen onderdeel van organisaties die sterk geleid worden door één of twee personen. Ook hier gaat een risico achter schuil. Wanneer deze leidinggevende de organisatie verlaat, is het de vraag of de organisatie en haar projecten, op een zelfde manier kunnen blijven functioneren. Box 4.1 illustreert hoe de risico’s wat betreft duurzaamheid zich in de praktijk kunnen manifesteren.2

1

Behoeften: op basis van het onderzoek kan niet geconcludeerd worden of de projecten al dan niet aansluiten bij de primaire behoeften van de lokale bevolking. 2 Casus: De data-analyse zal geïllustreerd worden met casussen. Deze casussen geven op een anonieme manier observaties weer zoals waargenomen tijdens het veldonderzoek.

18

Particuliere Initiatieven: De risico’s van het vak Box 4.1 Duurzaamheid: Belang van de capaciteit en de samenwerking ‘ Money, money, money’ In 1997 richtte een Indiase man een organisatie op met initieel als belangrijkste activiteit het opzetten van een non formal education project (avondklassen waar kinderen na schooltijd terecht kunnen voor extra lessen). Hij vroeg ondersteuning aan een Nederlandse man die hiertoe een stichting oprichtte. In een aantal dorpen werd een avondklas opgezet. De lessen vinden plaats in de openlucht en worden gegeven door werklozen die een korte training volgden over non formal education. De leerkrachten werken vrijwillig. Wilde Ganzen ondersteunde de Nederlandse stichting en de lokale partner met de aankoop van lesmaterialen voor de leerkrachten en de leerlingen. Er is geen geld om de leerkrachten te betalen. Twee leerkrachten verlieten het project al nadat ze elders een betaalde baan vonden. De coördinator van het project nam een lening bij de bank en gaf de juwelen van zijn vrouw in onderpand bij een pandjeshuis om de vrijwilligers van tijd tot tijd toch iets toe te kunnen stoppen. Het is voor de man onduidelijk of het particulier initiatief ook bereid is om salarissen te betalen. Hij beschikt niet over andere contacten die hij zou kunnen aanspreken voor fondsen.

De factoren die de duurzaamheid beïnvloeden werden hier kort aangekaart. In paragraaf 4.2 en 4.3 worden deze factoren uitgebreider besproken. In de volgende drie paragrafen zal de invloed van de karakteristieken op de projectresultaten geanalyseerd worden.

4.2 Samenwerking Het onderzoek bevestigt het belang dat projectmedewerkers en literatuur hechten aan de samenwerking (zie paragraaf 3.2). Deze paragraaf beschrijft hoe de samenwerking de projectresultaten beïnvloedt. De casus in box 4.2 illustreert de invloed die er van de samenwerking uit kan gaan. Box 4.2 Output: Het belang van de samenwerking (1) ‘ Aangename kennismaking’ Tijdens een verblijf in India bezoekt een Nederlander een opvanghuis. Onder de indruk van de levensomstandigheden van de kinderen besluit de Nederlander over te gaan tot de ondersteuning van de droom van de lokale coördinator: de bouw van een nieuw opvanghuis voor een aantal van deze kinderen. In Nederland wordt een officiële stichting opgericht. Een Nederlandse vrouw woonachtig in India fungeert als vertrouwenspersoon. Samen met twee lokale ontwikkelingsdeskundigen ondersteunen ze de coördinator van het opvanghuis in het realiseren van zijn droom. Na een langdurig proces komen deze drie personen er achter dat de bedoelingen van de coördinator niet zuiver zijn. De twee lokale ontwikkelingsdeskundigen stemmen in met het verzoek van het particulier initiatief en nemen het project over.

Deze casus illustreert wat al de particuliere initiatieven en lokale partners die deelnamen aan het veldonderzoek, de workshop en de enquête bevestigden: tijd investeren in de samenwerking is cruciaal met het oog op het opzetten van een succesvol project. Meer dan wie welke rol opneemt tijdens het ontwerp en de implementatie van een project, benadrukken de verschillende actoren het belang van wederzijds vertrouwen, openheid en respect. Een goede communicatie blijkt hiertoe de sleutel te zijn. Men ervaart het als belangrijk dat er regelmatig contact is, niet enkel via e-mail en telefoon maar ook face-to-face, dat er duidelijke afspraken worden gemaakt over de implementatie van een project en dat er op tijd en volledig gerapporteerd wordt. Ook benadrukt een aantal respondenten dat het belangrijk is dat het particulier initiatief de lokale partner goed leert kennen en visa versa en om elkaar grondig in te lichten over de context waarbinnen men werkt. Het lijkt vanzelfsprekend om aandacht te besteden aan de samenwerkingsrelatie maar de praktijk wijst anders uit. Bij een eerste ontmoeting tussen een particulier initiatief en een potentiële lokale partner blijken aan de kant van de particuliere initiatieven de confrontatie met een bepaalde situatie en de emoties die dit oproept een doorslaggevende rol te spelen wanneer ze bepalen om wel of geen samenwerking aan te gaan. Er is sprake van een ‘hier en nu’ beslissing waarbij men te weinig de samenwerking op de langere termijn beoordeelt. De lokale partners aan de andere kant zijn vaak erg afhankelijk van de hulp die hen wordt aangeboden. Hun positie beperkt ze aanvankelijk tot één rationele afweging: hier is een potentiële donor die ons project kan ondersteunen, daar gaan we mee samenwerken.

19


De samenwerking is niet alleen van invloed op de resultaten op output niveau. Tijdens het onderzoek werd vastgesteld dat ook de resultaten op outcome niveau onderhevig zijn aan de samenwerking. Het gaat hier dan niet zozeer om de openheid in de relatie, maar om de rolverdeling. Het feit dat de meeste lokale partners de leidende rol opnamen tijdens de opzet (zie 4.1 Algemene Kenschets, de samenwerking), leverde een positieve bijdrage aan de geschiktheid en gepastheid van de projecten en daarmee aan de outcome resultaten. Lokale partners en particuliere initiatieven benadrukten meermaals het belang van culturele en contextuele kennis. Doordat mensen met kennis en ervaring wat betreft regio, thema en cultuur de projecten opzetten, sloten de projecten aan bij de lokale behoeften en context. Hierdoor werd de doelstelling gerealiseerd. Ook bij het project opgezet door Nederlanders, werd veel gebruik gemaakt van de lokale kennis waarover hun contactpersoon beschikt. Het particulier initiatief gaf aan dat ze het project nooit hadden kunnen realiseren zonder de inbreng van deze persoon. De rolverdeling beïnvloedt niet alleen de resultaten op outcome niveau, maar ook de institutionele duurzaamheid van de projecten. Voor een project waarbij het particulier initiatief een sterk leidende rol opnam zal het veel moeilijker worden om te waarborgen dat het project door de lokale partner voortgezet kan worden. Wanneer de lokale partner vanaf de start de eindverantwoordelijkheid in handen heeft, is de duurzaamheid meer gewaarborgd. De samenwerking is ook op een andere manier van invloed op de institutionele duurzaamheid van een project. Wanneer particuliere initiatieven en hun partners voornamelijk korte termijn afwegingen maken tijdens de eerste kennismaking, zal dit ook van invloed zijn op de duurzaamheid van de projecten. Een aantal lokale partners gaf aan niet te weten of het particulier initiatief met wie ze samenwerkten, bereid was om terugkerende apparaatskosten te financieren. De betrokkenheid van het particulier initiatief was aan het begin van de samenwerking onvoldoende uitgesproken. Vragen als: Worden er enkel projecten gefinancierd of is er ook ondersteuning van de organisaties mogelijk en gaat het om een eenmalige ondersteuning of een terugkerende, waren onvoldoende besproken. Daarnaast maakten de gesprekken met particulieren en lokale partners duidelijk dat men in de voorbereiding te weinig maatregelen nam waarmee men investeerde in de financiële draagkracht van de lokale organisatie. Hierdoor werd de lokale organisatie na opstart van het project, geconfronteerd met een financiële draaglast die haar draagkracht te boven ging. In de casus in box 4.1 is de gebrekkige kennismaking van invloed op de resultaten op output niveau: de partner met wie een projectplan werd opgesteld blijkt helemaal niet in staat om het geplande project te realiseren. In andere gevallen wordt pas later in het samenwerkingsproces aangetoond hoe belangrijk het is om vanaf het beging te investeren in de kennismaking. De casus in box 4.3 geeft weer hoe belangrijk het is om te investeren in de relatie met het oog op het opzetten van een duurzame samenwerking. Box 4.3 Het belang van de samenwerking (2) ‘ De wet van Murphy’ Tijdens een bezoek van een particulier initiatief aan een potentiële nieuwe partner wordt, bij afwezigheid van de directeur, met een medewerkster van de organisatie gesproken. Zij haalt de leden van het particulier initiatief over een project dat haar nauw aan het hart ligt te ondersteunen. Het particulier initiatief heeft vertrouwen in de medewerkster en geloof in het project en besluit over te gaan tot ondersteuning. Dit opstartproces wijkt sterk af van hoe potentiële donoren normaal gezien kennismaken met deze organisatie. In regel vindt er een gesprek plaats met al de stafleden, de organisatie wordt voorgesteld, de locatie bezocht en verschillende projecten worden voorgesteld aan de mogelijke donor. Die kan dan op het moment zelf of na thuiskomst besluiten wel of niet over te gaan tot ondersteuning en kan een keuze maken voor een specifiek project. Het particulier initiatief in dit verhaal is vrij onbekend met de lokale partner. Wanneer het geplande project niet kan doorgaan wegens een wetswijziging, moet het particulier initiatief overtuigd worden dat dit niet te voorzien was. Een nieuw project wordt voorgesteld. Het noodlot slaat toe wanneer ook dit tweede voorstel niet kan worden opgezet wegens invloeden van buitenaf. Dit gebeurt nadat de vertrouwenspersoon van het particulier initiatief besloten heeft de organisatie te verlaten. Het vertrouwen vanuit het particulier initiatief in de lokale partner is ver te zoeken. Aangezien het geld al is overgemaakt naar de lokale partner besluit het Nederlandse bestuur akkoord te gaan met het nieuwe voorstel, maar voor het particulier initiatief staat het vast: dit was de eerste en laatste keer dat ze samenwerkte met deze organisatie.

20


Het particulier initiatief geschetst in de casus besloot in zee te gaan met een bepaald vertrouwenspersoon en niet zozeer met de gehele organisatie. In plaats van de organisatie in haar geheel, leerden de leden van het particulier initiatief slechts één project van de organisatie kennen dat nauw verbonden was aan één bepaalde vertrouwenspersoon. De lokale partner benadrukt dat het de relatie ten goede was gekomen als beide actoren uitgebreider kennis hadden gemaakt. Alleen op die manier kan een donor overgaan tot organisatiesteun in plaats van projectsteun. Dit betekent niet dat het geld van een donor niet naar een specifiek project kan gaan. Dit betekent wel dat de motivatie die aan de ondersteuning ten grondslag ligt, gebaseerd moet zijn op een geloof en vertrouwen in een organisatie in plaats van in een project. Investeren in de relatie komt ten goede aan het wederzijdse vertrouwen. Dit vertrouwen lijkt een onontbeerlijk fundament van een duurzame samenwerking in een sector waar vooropgestelde plannen onder invloed van uiteenlopende factoren wijzigen.

4.3 De capaciteit Net als de samenwerking, is ook de capaciteit van invloed op de projectresultaten. Paragraaf 4.3.1 besteedt aandacht aan hoe de structuur en het netwerk als onderdelen van de capaciteit de projectresultaten beïnvloeden en paragraaf 4.3.2 aan de invloed van de ervaring van lokale partners en particuliere initiatieven. 4.3.1 De structuur en het netwerk Het netwerk: Zoals beschreven in subparagraaf 4.1 zijn er drie lokale partners die moeilijkheden ervaren om de benodigde financiële middelen te verzamelen. Hierdoor lopen deze organisaties en hun projecten een risico wat betreft de institutionele duurzaamheid. In deze drie gevallen beschikte de lokale partner over een weinig uitgebreid en gestructureerd netwerk van donateurs. Het eigenlijke project werd opgezet met financiële middelen die één particulier initiatief hoofdzakelijk beschikbaar stelde. Pas daarna probeerde men om een uitgebreider netwerk van vaste donateurs op te zetten. Niet alleen voor de organisaties van deze drie projecten, voor al de tien lokale partners is er de steeds terugkerende zoektocht naar financiële middelen en lopen lokale partners in deze zoektocht aan tegen de beperkingen van hun eigen netwerk. Vooral organisaties die voltijdse opvang aanbieden aan hulpbehoevenden, dragen een grote verantwoordelijkheid en is er de confrontatie met een groot aantal terugkerende kosten. Zoals beschreven in de algemene kenschets, paragraaf 4.1, is het opvallend is dat slechts een kleine minderheid van de lokale partners de lokale overheid als deel van haar netwerk kan beschouwen. Uit angst om autonomie te verliezen en uit angst om met corruptie te maken te krijgen, is het voor de meeste organisaties een bewuste keuze om niet samen te werken met de overheid. Daarnaast is er geen één lokale partner die op regelmatige basis financiering ontvangt van een lokale (hulp)organisatie. Zowel het lokale als het internationale netwerk van een meerderheid van de lokale partners kan als beperkt beschouwd worden en vormt een risico voor de duurzaamheid van de projecten. De structuur: Een cruciale factor die van invloed is op de projectresultaten, blijkt de structuur van de lokale partner te zijn. In box 4.4 wordt dit een eerste maal geïllustreerd. Box 4.4 Output: Belang van de capaciteit van de lokale partner ‘ De kracht en het risico van de pionier’ In 1991 richtte een lokale man een organisatie op met als doel het ondersteunen van de kwetsbaren in de Indiase samenleving. Doorheen al deze jaren werden de activiteiten van de organisatie steeds verder uitgebreid. Als pionier staat hij nog steeds aan het hoofd en verdeelt hij zijn tijd over de verschillende projecten die onderdeel uitmaken van de organisatie. Toen er gestart kon worden met de bouw van de 16 nieuwe klaslokalen, was deze charismatische leider nog druk met de afronding van een voorgaand project. Pas als hij dit project tot een goed einde heeft kunnen brengen, zal hij zich meer kunnen bezighouden met de bouw van de lokalen. Hij geeft aan dat hij als coördinator en uitvoerder zijn aandacht zal moeten blijven verdelen over de verschillende projectonderdelen.

21


Een constante in dit verhaal en vele anderen is de pionier, de leider die met hart en ziel betrokken is op de organisatie. Het is ook deze pionier die de harten van vele particuliere initiatieven steelt, die de doorslaande factor vormt die Nederlandse stichtingen ertoe doet besluiten om over te gaan tot het ondersteunen van een bepaald project van een organisatie. De particuliere initiatieven geven aan dat deze leiders onlosmakelijk verbonden zijn met de organisaties. Particuliere initiatieven stellen veel vertrouwen in deze leiders. In de casus in box 4.4 wordt er té sterk geleund op deze leider met als gevolg dat deze overbelast is en resultaten op output niveau niet behaald worden. Wat vaak startte als een kleinschalig project, groeit uit tot een grote organisatie, gericht op verschillende doelgroepen, ondergebracht in verschillende locaties. De ontwikkeling van de organisatiestructuur volgt niet hetzelfde tempo als de ontwikkeling van de activiteiten van de organisatie. De coördinator van het project is ook de verantwoordelijke voor het reilen, zeilen en ontwikkelen van de verschillende organisatieonderdelen. In dit rapport wordt dit getypeerd als een smalle organisatiestructuur tegenover een brede organisatiestructuur waarin het leiderschap en verantwoordelijkheden gedelegeerd zijn over meerdere personen. Een smalle organisatiestructuur kan ook van invloed zijn op de resultaten op outcome niveau. 1

Box 4.5 Outcome: Belang van de capaciteit van de lokale partner ‘I did it my way’ In het noorden van Tamil Nadu biedt een opvangcentrum onderdak aan 75 kinderen en jongeren tussen de 6 en de 22 jaar. Tot een aantal jaren terug kregen de kinderen les op het terrein van de stichting. De oprichter en coördinator van de stichting had eerder besloten de kinderen niet naar de reguliere school te sturen aangezien ze daar werden gepest en niet de gepaste begeleiding ontvingen. Gezien het grote aantal kinderen en de beperkte beschikbare ruimte, besloot hij over te gaan tot de bouw van 4 klaslokalen op het terrein van de stichting. Tijdens de bouw besloot een andere buitenlandse donor ook vier (extra) lokalen te financieren die gebruikt konden worden voor het onderwijs aan de kinderen met een mentale beperking. In Nederland haalde het particulier initiatief meer geld op dan voorzien. Hierdoor kwam het totale aantal klaslokalen op 12. Volgens de coördinator van de lokale stichting viel het aantal kinderen dat opgevangen werd in zijn opvanghuis terug van ongeveer 250 tot 75 kinderen. Hierdoor werd het erg duur om leerkrachten in te huren om aan dit relatief klein aantal kinderen les te geven. Hij besloot daarom de kinderen naar de reguliere school in het dorp te sturen. Als gevolg daarvan staan er op dit moment vijf lokalen leeg of ze worden gebruikt als opslagruimte. De dove kinderen en de kinderen met een mentale beperking krijgen wel les in de lokalen. Daarnaast wordt een aantal lokalen gebruikt voor vaktraining van de oudere kinderen.

Hoewel er een bestuur is opgericht, geeft de lokale partner uit de casus in box 4.5 aan dat de rol daarvan beperkt is tot een formaliteit. De koers van de organisatie en de dagelijkse coördinatie en uitvoering rust op de schouders van de oprichter. Er is dus sprake van een smalle organisatiestructuur. De coördinator wisselt weinig van gedachten met medewerkers of vrijwilligers en stelt gemaakte plannen regelmatig bij. Door voortdurende wijzigingen is het moeilijk om met de resultaten de vooropgestelde doelstellingen te behalen. Daarnaast maakt deze wispelturigheid de partner vanuit de perceptie van de donor onbetrouwbaar. Projecten van organisaties met een sterk geconcentreerd leiderschap, lopen ook een risico wat betreft de institutionele duurzaamheid. De leiders van deze organisaties vormen het fundament van de organisatie en hun vertrek zou in een aantal gevallen het einde van de organisatie en daarmee ook de projecten betekenen. Doordat de macht in de vorm van kennis en beslissingsbevoegdheid sterk geconcentreerd is, lopen deze organisaties een potentieel risico. De praktijk leert dat dit risico zich meer dan eens waarmaakt. Een project van één van de lokale partners, stortte in nadat de leider van dit project overleed. Op dezelfde manier werd een project ondersteund door een particulier initiatief ook geconfronteerd met de zwakte van een smalle organisatiestructuur.2 Een aantal van de particuliere initiatieven erkent dat er een risico verbonden is aan een smalle organisatiestructuur. Voornamelijk particulieren die al langere tijd samenwerken met eenzelfde partner, lopen aan tegen de beperkingen van sterk geconcentreerd leiderschap. 1

Box 4.5: Deze box is gebaseerd op een bezoek aan het project op 17 en 18 augustus 2007 en op een gesprek met de lokale partner. Sinds dit bezoek is de situatie ter plekke weer veranderd. 2 Project: deze projecten vormden geen onderdeel van het onderzoek.

22


De realisatie van de beperkingen is de eerste stap, gevolg geven aan de vaststelling blijkt minder eenvoudig. De wil om hierin verandering te brengen, botst namelijk op twee beperkingen. Het uitbreiden van het leiderschap bevindt zich op het niveau van de organisatiestructuur en vraagt daarmee aandacht voor organisatieversterking. Organisatieversterking ligt in vele gevallen buiten het mandaat van het particulier initiatief. Veel van de particulieren begonnen een stichting met als doelstelling het ondersteunen van projecten. De omschakeling van project- naar organisatie- en projectsteun houdt uitbreiding van het mandaat in van een particulier initiatief. De vraag zal dan ook zijn of, eerst en vooral de leden van de organisatie en daarna ook de achterban, te overtuigen is van de noodzaak van de uitbreiding. Particuliere initiatieven moeten bepalen of ze geld kunnen en willen vrijmaken voor dit doel en daarnaast is er ook de vraag of er deskundigheid aanwezig is om dit doel te bereiken. Naast de vraag ‘Willen particuliere initiatieven investeren in de organisatie?’ rijst de vraag ‘Kunnen particulieren antwoord bieden aan problemen die zich situeren op organisatieniveau?’. Wanneer particulieren projecten financieel ondersteunen, kunnen ze vertrouwen op de capaciteit van de lokale partner, aangevuld met eventuele adviezen vanuit het particulier initiatief, om te komen tot een goede besteding van de gelden. De vraag is of het ook binnen het bereik van de lokale partner en het particuliere initiatief ligt om het geld op een effectieve manier te investeren in organisatieversterking. Waar traditionele ontwikkelingsorganisaties en hun partners veelal een beroep kunnen doen op interne of externe deskundigheid ter versterking van de partner, is het netwerk van zowel het particulier initiatief als de partner hiertoe vaak te beperkt. Een tweede beperking is dat het werk van particuliere initiatieven staat of valt bij het geloof in één of twee leden van de lokale partnerorganisatie. De zoektocht naar vertrouwen is gebaseerd op een sterk verantwoordelijkheidsgevoel van de particuliere initiatieven en een angst voor misbruik. Ze stellen alles in het werk om het geld van hun achterban goed te besteden. De draagkracht van de lokale organisatie vergroten door de verantwoordelijkheden te spreiden over meerdere betrokkenen is ook om die redenen niet vanzelfsprekend. Gekeken naar de invloed van de capaciteit op de projectresultaten, kan vastgesteld worden dat de capaciteit van de lokale partner zwaarder weegt dan die van het particulier initiatief. Een particulier initiatief met veel ervaring wat betreft projectmatig werken, de regio, de doelgroep en de specifieke partner, kan toch tegen problemen aanlopen in de opzet van een project. De problemen zijn terug te brengen tot de capaciteit van de lokale partner. De capaciteit van het particulier initiatief is niet geheel onbelangrijk. Lokale partners geven aan dat de invloed van particuliere initiatieven op het project meer gewaardeerd wordt, wanneer de particulieren enige kennis van zaken hebben. 4.3.2 De ervaring Een interessante vaststelling is dat nieuwkomers met relatief weinig ervaring met het opzetten van projecten er in slagen om de resultaten op output niveau te behalen. Een voorbeeld hiervan is project ‘d’ (zie bijlage 2). Zowel het particulier initiatief als de lokale partner in dit voorbeeld hebben relatief weinig ervaring in het opzetten van projecten. Toch slagen ze er in om een ziekenhuis te bouwen. De levenservaring van de lokale partners met de regio, de cultuur en de lokale context maar ook ervaring met een centraal thema en de doelgroep door eerdere werkervaringen, blijken een belangrijke sleutel te vormen tot succes op output niveau.

4.4 Andere factoren Naast de samenwerking en de capaciteit, komt er uit dit onderzoek een andere factor naar voren die de projectresultaten beïnvloedt. Particuliere initiatieven beginnen vaak aan een project vanuit een enorme gedrevenheid. Deze gedrevenheid zorgt er voor dat er in Nederland goede fondsenwervende activiteiten op touw gezet worden waardoor voldoende financiële middelen ingezameld worden om een project mee te realiseren. Deze sterke betrokkenheid houdt ook een risico in voor de resultaten op outcome niveau maar ook voor de duurzaamheid van de projecten. Particuliere initiatieven willen hun geld graag goed besteden en zijn hierdoor nauw betrokken op het hele proces. Projecten waarop particuliere initiatieven een grote stempel drukken lopen een groter risico om niet gepast of geschikt te zijn gezien de culturele context. Daarnaast is het moeilijker voor de lokale partners van deze projecten om de projecten zelfstandig voort te zetten.

23


Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen Met dit onderzoek wil Wilde Ganzen inzicht krijgen in de factoren die het succes van projectresultaten beïnvloeden. Met dit inzicht hoopt de organisatie risico’s van projectaanvragen beter te kunnen inschatten en in de mate van het mogelijke te voorkomen. In dit hoofdstuk zullen de eerste twee deelvragen, zoals beschreven aan het einde van hoofdstuk drie, beantwoord worden. In het laatste onderdeel, de aanbevelingen, zal er ingegaan worden op de derde deelvraag. Wat betreft de resultaten kan geconcludeerd worden dat gekeken naar output en outcome niveau, de indruk ontstaat dat er een evenwicht is tussen de draaglast van projecten en de draagkracht van de lokale partners. Wat betreft de duurzaamheid van de projecten blijkt er toch sprake te zijn van een onevenwichtige verhouding tussen draagkracht en –last. Organisaties slagen er wel in om projecten op te zetten, maar de moeilijkheid is veeleer om de projecten na de opzet draaiende te houden. Voor dit laatste blijkt een deel van de opgezette projecten de draagkracht van de lokale partners toch te overstijgen. Wanneer de risico’s wat betreft duurzaamheid zich manifesteren, zal ook het outcome niveau hierdoor beïnvloed worden. Wanneer er geen financiële middelen meer zijn om de lopende kosten van een project te financieren of wanneer het personeel de organisaties verlaat, bestaat het risico dat de output niet meer gebruikt kan worden en daarmee de doelstelling niet langer gerealiseerd wordt. De antwoorden op deelvraag één en twee blikken kort terug op de manier waarop de samenwerking en de capaciteit de projectresultaten beïnvloeden. 1. In welke mate beïnvloedt de samenwerking tussen een particulier initiatief en een lokale partner de projectresultaten? De samenwerking tussen het particulier initiatief en de lokale partner is zowel van invloed op de resultaten op output en outcome niveau als op de duurzaamheid van projecten. Het gaat dan voornamelijk om de wederzijdse openheid, de transparantie en het vertrouwen. Ook de mate waarin de opzet van het project uitgebreid werd besproken en de tijd die de betrokken actoren nemen om elkaar te leren kennen, zijn van cruciaal belang. Lokale partners die in de samenwerking met het particulier initiatief de verantwoordelijkheid dragen over een project, slagen er in om positieve resultaten op outcome niveau te behalen. 2. In welke mate beïnvloedt de capaciteit van een particulier initiatief en een lokale partner de projectresultaten? De ervaring van de lokale partner in combinatie met de manier waarop lokale partners en particuliere initiatieven samenwerken, is van grote invloed op de resultaten op outcome niveau. Tijdens het onderzoek kon worden vastgesteld dat de ervaring van de lokale partner met de regio, de doelgroep en het centrale thema een positieve invloed heeft op de projectresultaten. Daarnaast speelt de structuur van de lokale partner een belangrijke rol in het behalen van goede resultaten op output niveau. Lokale partners die gekenmerkt worden door geconcentreerd leiderschap, lopen een risico wat betreft het realiseren van de geplande projectresultaten. Ook de duurzaamheid is onderhevig aan de capaciteit van de lokale partners. De duurzaamheid van projecten van lokale partners met een bewerkt netwerk, loopt gevaar. De capaciteit van de lokale partner komt uit dit onderzoek naar voren als de cruciale factor die de projectresultaten beïnvloedt en is van grotere invloed op de projectresultaten dan de capaciteit van het particulier initiatief. Dit onderzoek onderschrijft het belang van de capaciteit en de samenwerking en bracht daarnaast een andere beïnvloedende factor aan het licht. De bevlogenheid van waaruit particuliere initiatieven besluiten om een project mee te helpen opzetten houdt een risico in voor de outcome en duurzaamheid van de projecten. De kans dat een project niet geschikt en/of gepast is gezien de lokale context, is groter wanneer het wordt opgezet door een buitenstaander, dan door iemand die goed bekend is met of zelfs opgegroeid is in deze context. Daarnaast lopen deze projecten een groter risico wat betreft de duurzaamheid.

24


Wanneer een particulier initiatief sterk betrokken is tijdens het ontwerp en opzet van een project, zal het moeilijker worden voor de lokale partner om het project zelfstandig voort te zetten na terugtrekking van het particulier initiatief. De geconstateerde risico’s zullen zich voornamelijk manifesteren in grootschaligere, lange termijn projecten. Projecten die met een eenmalige investering afgesloten worden, lopen bijvoorbeeld voor wat de duurzaamheid betreft, een kleiner risico dan projecten met een groot aantal lopende kosten. Ook de risico’s die verbonden zijn aan een enge organisatiestructuur, zijn minder van invloed op de projectresultaten van kleine, afgebakende projecten. De problemen die zich voordoen in de projecten zijn terug te brengen tot twee keuzes die aanvankelijk, bewust of onbewust, gemaakt worden door particuliere initiatieven. Particuliere initiatieven kiezen er in de eerste plaats voor om projecten te ondersteunen in plaats van lokale organisaties en hun projecten. In de beslissing om een project te ondersteunen, speelt vertrouwen een cruciale factor. Particuliere initiatieven maken in een eerste fase de keuze om hun vertrouwen te stellen op één of twee sleutelfiguren. Beide keuzes lijken gebaseerd op een aanvankelijke korte termijn visie. Om te spreken met Kruse: in de eerste fase baseren particulieren de keuze om wel of niet samen te werken met een lokale partner, voornamelijk op een beoordeling van het individuele niveau en hebben daarbinnen in het bijzonder aandacht voor de competenties en motivaties van hun vertrouwensperso(o)n(en). De organisatie en het netwerk worden in veel gevallen op dat moment nog niet in kaart gebracht en beoordeeld. Ook Wilde Ganzen richt zich sterk op de projecten en in mindere mate op de organisaties en hun projecten. Hoewel het belang van de capaciteit van de lokale partner erkend wordt en daarom ook bevraagd wordt, biedt het huidige beoordelingsinstrumentarium te weinig inzicht in de capaciteit van de lokale partner. Bovendien is er te weinig eenduidigheid over de waarde die er gehecht moet worden aan de capaciteitsbeoordeling. In de aanbevelingen zal worden besproken hoe Wilde Ganzen, door het aanpassen van het beoordelingsinstrumentarium of door adviezen te geven aan particulieren en lokale partners, beter in kan spelen op vastgestelde risico’s. Met deze aanbevelingen wordt er antwoord gegeven op de vraag: Wat betekenen de resultaten van de vorige twee deelvragen voor het beoordelingsinstrumentarium van Wilde Ganzen? Het beoordelingsinstrumentarium: De vastgestelde risico’s kunnen verkleind worden, door eerst en vooral meer informatie op te vragen over bepaalde risico’s. Op basis van de onderzoeksresultaten is het sterk aan te raden dat Wilde Ganzen de capaciteit van de partner uitgebreider en gestructureerder beoordeelt. Wilde Ganzen zou in het aanvraagformulier een apart onderdeel kunnen opnemen waarin de capaciteit van de lokale partner in kaart wordt gebracht. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van de capaciteit van een lokale partner, moet men de verschillende niveaus die samen vormgeven aan de capaciteit uitgebreider in kaart brengen. Op het individuele niveau zal er meer aandacht moeten uitgaan naar individuen en hun competenties die onderdeel vormen van de organisatie. Op het organisatorische niveau moet men de structuur van de organisatie uitgebreider belichten: wie is waarvoor verantwoordelijk. Op die manier kan eventueel geconcentreerd leiderschap en beperkte delegatie van verantwoordelijkheden worden vastgesteld. Een laatste niveau dat meer aandacht verdient, is het netwerk. Met wie werkt de organisatie samen, van wie ontvangt ze wat voor ondersteuning, wie zal de organisatie en haar project(en) in de toekomst financieren? Te beperkte netwerken waarbij er een grote afhankelijkheid is van één of twee donoren, kunnen op die manier vastgesteld worden. Wanneer een organisatie met een beperkt netwerk ondersteuning vraagt in het opzetten van een project met een groot aantal lopende kosten, kan dit risico gesignaleerd worden door een projectmedewerker en kunnen het particulier initiatief en de lokale partner hier op gewezen worden. De aandachtspunten uit tabel 5.1 aangevuld met de vragen die in het huidige aanvraagformulier gesteld worden (zie tabel 3.4), zouden een vollediger beeld geven van de capaciteit van de lokale partner.

25

Particuliere Initiatieven: De risico’s van het vak Tabel 5.1 Capaciteitsbeoordeling 1. Overzicht van verschillende stafleden + Functie + Verantwoordelijkheden in organisatie en in gepland project 2. Overzicht van netwerk van financiers: welke donoren ondersteunen welke organisatie/projectonderdelen 3. Aantonen hoe/door wie eventuele lopende kosten in de toekomst gefinancierd zullen worden 4. Korte beschrijving van de rol van een eventueel bestuur

Zoals beschreven in subparagraaf 3.3.2 bevat het aanvraagformulier reeds een aantal vragen waarmee de capaciteit in kaart wordt gebracht. Daar wordt ook aangegeven dat er weinig uniformiteit bestaat over hoe men dient om te gaan met de antwoorden op de vragen. Naast het uitbreiden van de capaciteitsbeoordeling, is het dan ook belangrijk om intern een discussie aan te gaan over welke waarde projectmedewerkers moeten hechten aan de beoordeling. Een besluit dat uit deze interne discussie kan volgen, is de invoering van plafonds. Afhankelijk van de capaciteit van de lokale partner, beoordeeld aan de hand van het aanvraagformulier, kan een lokale partner een aanvraag tot een bepaald bedrag indienen. Op die manier weert men startende organisaties niet, maar krijgen ze de kans om zich te bewijzen en ervaring op te doen via een eerste kleinere aanvraag. Verder beschikt Wilde Ganzen over twee mogelijkheden om de risico’s op deze niveaus te vermijden. Allereerst kunnen projectmedewerkers aanvragen afwijzen of vragen om ze bij te stellen wanneer blijkt dat de capaciteit van de lokale partner, meer bepaald het netwerk en de structuur, onvoldoende is om een voorgesteld project uit te voeren. Een tweede optie is om toch te zoeken naar mogelijkheden om ondersteuning te bieden op dit niveau. Naar het voorbeeld van Impulsis (Interview Schuil, 2007) zou Wilde Ganzen, in landen waar de organisatie meerdere projecten ondersteunt, trainingen kunnen opzetten voor partners die meerdere malen ondersteuning van Wilde Ganzen ontvingen. Wilde Ganzen zou hiervoor kunnen samenwerken met haar partners in Brazilië, India en Zuid-Afrika1 en/of de handen in elkaar slaan met Linkis leden en de NCDO om deze capaciteitsversterking vorm te geven. Een aantal keuzes die Wilde Ganzen reeds maakte, kan ondersteund worden op basis van dit onderzoek. Het verzoek om zowel de aanvraag als de eindrapportage uit het projectland te laten komen en de vereiste dat het particulier initiatief samenwerkt met een geregistreerde lokale organisatie zijn belangrijke keuzes. Hierop uitzonderingen maken is dan ook niet aan te raden. Ondersteuning: Een grondige beoordeling van de capaciteit, biedt Wilde Ganzen ook de mogelijkheid om bepaalde sterktes en zwaktes van lokale organisaties vast te stellen. Dit aangevuld met ondersteuning voor organisatieversterking vanuit Wilde Ganzen, kan een motivatie zijn voor lokale partners en particuliere initiatieven om tijd en geld te investeren in de lokale organisatie. Op het moment dat dit onderzoek werd uitgevoerd, voerde Wilde Ganzen een nieuwe regeling in. 25% van het totale projectbudget kan besteed worden aan capaciteitsversterking van de lokale partner. Deze financiële ondersteuning kan men gebruiken voor capaciteitsversterking die direct gerelateerd is aan de concrete investering die gedaan wordt. De capaciteitsversterking heeft dan ook tot doel om het rendement van de concrete investering te vergroten. Deze nieuwe regeling sluit goed aan bij de uitkomsten van dit onderzoek en wordt dan ook aangemoedigd. Wel worden er op basis van dit onderzoek enkele kanttekeningen gemaakt bij deze regeling. Wilde Ganzen kiest er voor om capaciteitsversterking te ondersteunen die direct ten goede komt aan het project. Gedacht kan worden aan een training van verpleegkundigen om te leren werken met een nieuw röntgenapparaat. Het gaat dan ook voornamelijk om de versterking van de Human Resources. Capaciteitsversterking op het niveau van de organisatie en het netwerk, die indirect ten goede komt aan het project is even noodzakelijk maar valt buiten deze regeling aangezien dit buiten het bereik van Wilde Ganzen valt. Want hoewel deze uitbreiding van het mandaat plaatsvindt, blijven andere criteria, zoals korte termijn ondersteuning, onveranderd. 1

In het kader van het Jonge Ganzen+ programma werkt Wilde Ganzen samen met lokale Non-gouvernementele Organisaties in India, Zuid-Afrika en Brazilië.

26


Capaciteitsversterking op het niveau van de organisatie en het netwerk zijn lange termijn processen die gezien de huidige werkwijze van Wilde Ganzen niet binnen de mogelijkheden van de organisatie vallen. Wilde Ganzen moet zich dan ook goed bewust zijn dat de organisatie met deze nieuwe regeling slechts aan een klein onderdeel van capaciteitsversterking kan bijdragen en dat er dus ook belangrijke noden op dit gebied blijven liggen. Bewustwording en aanmoediging zijn dan ook de manieren waarlangs Wilde Ganzen de vastgestelde risico’s zo veel mogelijk kan beperken. Bewustwording: In de twee bovenstaande paragrafen werden aanbevelingen gedaan gericht op het beoordelingsinstrumentarium van Wilde Ganzen en de ondersteuning die de organisatie kan bieden. Deze aanbevelingen zijn gericht op het ondervangen van risico’s verbonden aan een zwakke capaciteit van de lokale partner. Daarnaast kan Wilde Ganzen trachten risico’s te beperken met behulp van bewustwordingsactiviteiten. Op basis van de conclusies, kan Wilde Ganzen met particuliere initiatieven in gesprek gaan over de twee belangrijke keuzes die een particulier initiatief moet maken. Particuliere initiatieven kunnen bewust gemaakt worden van de gevolgen van het kiezen voor projectsteun en daarbij sterk vertrouwen te stellen in één of twee personen. De bewustwording rond risico’s die samenhangen met bepaalde keuzes, kan Wilde Ganzen koppelen aan het aanmoedigen van acties die deze risico’s ondervangen: aanmoedigen om hun betrokkenheid uitgebreid te bespreken met hun partner, om de samenwerking rustig op te starten met kleinere projecten die aansluiten bij de draagkracht van de organisatie. Concreet kan Wilde Ganzen aan bewustwording van particulieren werken in thematische workshops en tijdens persoonlijke adviesgesprekken. Gezien de afstand tussen Wilde Ganzen en de lokale partners, zal het moeilijker te zijn om partners bewust te maken van risico’s. Door particuliere initiatieven bewust te maken van bepaalde risico’s, zal een deel van deze kennis doorgegeven worden aan lokale partners. Wilde Ganzen kan de contacten die plaatsvinden met de lokale partner aangrijpen om bepaalde risico’s te signaleren.

Discussie Ondanks dat er weinig bekend is over de activiteiten van particuliere initiatieven, ontvangen ze vanuit verschillende hoeken ondersteuning. In vergelijking met de traditionele ontwikkelingsorganisaties, moeten deze nieuwkomers weinig verantwoording af leggen. Dit onderzoek toont aan dat er duidelijk risico’s verbonden zijn aan het ondersteunen van particuliere initiatieven. Het ministerie en ondersteunende organisaties kunnen draagvlakversterking voor ontwikkelingssamenwerking dan ook niet langer als primaire doelstelling benoemen als motivatie om particuliere initiatieven te ondersteunen. Deze keuze heeft er namelijk mede toe geleid dat er tot op heden door ondersteunende organisaties te weinig aandacht is geweest voor de kwaliteit van het werk van particulieren en voor eventuele risico’s die daaraan verbonden zijn. Wanneer armoedebestrijding prioritair is aan de doelstelling draagvlakversterking, komt de kwaliteit van het werk van particulieren meer op de voorgrond en worden er meer mogelijkheden gecreëerd om aandacht te besteden aan de risico’s die in dit en andere rapporten worden vastgesteld. Zo zou er dan meer aandacht kunnen uitgaan naar de capaciteitsversterking van lokale partners in plaats van massaal te investeren in de capaciteiten van particuliere initiatieven. Hoewel Wilde Ganzen zich in haar werk niet sterk laat leiden door de doelstelling draagvlakversterking en ook andere organisaties armoedebestrijding meer op de voorgrond plaatsen, is het niet vanzelfsprekend om het belang dat aan kwaliteit gehecht wordt uit te dragen in bijvoorbeeld criteria. Dit heeft te maken met de concurrentie tussen deze organisaties. In hun strijd om particuliere initiatieven is het voor de verschillende organisaties niet vanzelfsprekend om kritische uitspraken te doen over hun klanten. Ondersteunende organisaties zouden dan ook meer dan nu het geval is de spreekwoordelijke handen in elkaar moeten slaan en samen een kwaliteitsslag maken. Particuliere initiatieven aan de andere kant moeten naar zichzelf leren kijken als, kleinschalige, ontwikkelingsorganisaties in plaats van charitatieve hulpverstrekkers en zich bewust worden van de bijbehorende verantwoordelijkheden en risico’s. Een open, lerende houding vormt in beide processen het startpunt.

27


Bronnen Bolger, J. (2000). Capacity development: why, what and how. Capacity development occasional papers Vol. 1 nr. 1. CIDA Policy Branch, Canada. Bouzoubaa, H., Brok, M., (2005). Particuliere initiatieven op het gebied van Ontwikkelingssamenwerking. Radboud Universiteit Nijmegen, Centre for International Development Issues, Nijmegen. Clayton, A., Oakley, P., Pratt, B., (1998). Empowering People: A guide to participation. United Nations Development Program. Context, Internationale Samenwerking (2007). ‘ Zicht op Organisaties. Capaciteitsbeoordeling en versterking van organisaties; verandermanagement. Training Post-Doctorale Opleiding Ontwikkelingsstudies, CIDIN, 2 maart 2007, Nijmegen. Fowler, A., (1997). Striking a Balance. A Guide to Enhancing the Effectiveness of NonGovernmental Organizations in International Development. Earthscan Publications, Londen. Fowler, A., (2000a). Civil Society, NGDO’s and Social Development: Changing the Rules of the Game. United Nations Research Institute for Social Development, Genève. Fowler, A., (2000b). Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for Non-Governmental Development Organizations. Occasional Papers Series, nr. 32. The International NGO Training and Research Centre, Oxford. Homogene Groep Internationale Samenwerking (2006). HGIS-nota 2007. Sdu Uitgever, ’s-Gravenhage. Kinsbergen, S., (2006). Private Initiatives and Established NGO’s in Post-Tsunami Sri Lanka. Comparing the Participation of Local Partners and Beneficiaries in Tsunami-projects of Private Initiatives and Established NGO’s. Radboud Universiteit Nijmegen, Centre for International Development Issues, Nijmegen. Koch, H., (2007). Geschonken door Truus en Wim. Trouw, 10 april 2007. Kruse, S-E., (1998). In: Velden, F., van der, (z.d.). Facilitation of organizational change processes. Beyond Organisational- and Institutional Development. Context, Nederland. NCDO, (z.d.). Geschiedenis en achtergrond. Geraadpleegd op 14 mei 2007, www.ncdo.nl. Norwegian Agency for Development Cooperation, (1996). Logical Framework Approach. NORAD, Oslo, Noorwegen. Norwegian Agency for Development Cooperation, (2000). Handbook in assessment of Institutional Sustainability. NORAD, Oslo, Noorwegen. Organisation for Economic Co-operation and Development (2006). The Challenge of Capacity Development: Working towards good Practice. OECD. Organization for Economic Co-operation and Development, (n.d). DAC Criteria for Evaluating Development Assistance. OECD. Geraadpleegd op 28 augustus 2007, www.oecd.org. Recklies, D., (2001). Seven-S-Model. Geraadpleegd op 20 juni 2007, www.themanager.org.

28


Schulpen, L. (2002). Participation and Development Interventions. In: van Naerssen, T., Barten, F. (2002). Healthy Cities in Developing Countries. Lessons to be Learned. Verlag für Entwicklungspolitik Saarbrücken GmbH, pp. 24-42. Schulpen, L., Klem, B. (2005). Wegwijs in de Wereld van de Hulp. KIT Publishers, Amsterdam. Voorst, A., van, (2005). Draagvlak voor ontwikkelingssamenwerking binnen Nederland en de rol van NCDO. Voorstrategie, Nederland. Wilde Ganzen (2006). Jaarverslag 2006. Wilde Ganzen, Hilversum. Wilde Ganzen (2007). Jaarplan 2007. Wilde Ganzen, Hilversum. Wilde Ganzen (2007). Meerjarenbeleidplan 2007-2011. Wilde Ganzen, Hilversum. Wilde Ganzen (z.d.). Informatiebrochure. Wilde Ganzen, Hilversum.

29

Bijlage 1

Gesprekken deskundigen Herman Kotte Ronald Lucardie Wim Stoffers Gerhard Schuil Irmard Trabold Marianne van der Pol

Linkis Cordaid Nederland Linkis-Oxfam Novib Impulsis Plan Nederland Hivos

Arnaut Eimers en Michiel van der Meij

NCDO

Bijlage 2

Overzicht van geanalyseerde projecten, India/Tamil Nadu a. Project: Schooltassen en lesmaterialen Locatie: Tondiarpet, Chennai Budget: € 1.500,b. Project: Non Formal Education voor Dalit kinderen, aankoop lesmaterialen voor 16 klassen en 425 kinderen Locatie: Marakanam Budget: € 5.414, 50 c. Project: Bouw opvanghuis voor kinderen/jongeren Locatie: Pondicherry Budget: € 9.900,d. Project: Bouw eerste verdieping ziekenhuis Locatie: Karaikal Budget: € 61.582,e. Project:

Oorspronkelijk: Werkgelegenheidsproject gehandicapten Uiteindelijk: Aankoop muziekinstrumenten blinde muziekgroepen Locatie: Trichy Budget: € 5.117,f. Project: Koeienproject Locatie: Coimbatore Budget: € 11.397,g. Project: Geitenproject Locatie: Kalakad Budget: € 16.089,h. Project: Bouw opvanghuis voor meisjes Locatie: Manaveli Village, Pondicherry Budget: € 69.994,83 i. Project: Bouw zestien klaslokalen Locatie: Thiriverkadu, Chennai Budget: € 150.000,j. Project: Bouw 4 klaslokalen Locatie: Dharmapuri Budget: € 28.613,-

Bijlage 3

Opdracht Workshop Particuliere Initiatieven 1. Wat ware de voornaamste knelpunten die u ervaren heeft om het project tot een succes te maken en hoe zijn die opgelost? Belemmeringen voor project realisering Eventuele oplossingen Welke raad zou u op basis van deze ervaringen aan een Nederlandse organisatie meegeven die voor het eerst, in samenwerking met een lokale partner(organisatie), een project in een ontwikkelingsland gaat opzetten? …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………... 2. Welke drie eigenschappen van de partnerorganisatie in India: Waren bepalend voor het slagen van het Heeft u als moeilijk ervaren project Noem op basis van deze ervaringen drie eigenschappen die de lokale partner(organisatie) volgens u minimaal moet bezitten: …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………... 3. Welke drie eigenschappen/ capaciteiten van uw Nederlandse organisatie: Waren bepalend voor het slagen van het Had u meer willen hebben project Noem op basis van deze ervaringen drie eigenschappen die de Nederlandse organisatie volgens u minimaal bezitten: …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………... 4. Noem in een aantal kernwoorden 3 knelpunten in de samenwerking tussen de Nederlandse organisatie en de Indiase partner(organisatie), en bespreek hoe u ermee bent omgegaan. Knelpunten in samenwerking Eventuele oplossingen Omschrijf op basis van deze ervaringen in een aantal kernwoorden hoe u de ideale samenwerking tussen de Nederlandse organisatie en de lokale partner(organisatie) ziet: .…………………………………………………………………………………………………………... ……………………………………………………………………………………………………………

Particuliere initiatieven op het gebied van ontwikkelingssamenwerking

Recommend Documents