The next level: DEFENSIE 3.0

O PI N I E

The next level: DEFENSIE 3.0 DE NOODZAAK TOT GEDRAGSVERANDERING! Defensie doet veel aan opleidingen en trainingen, heel veel. Het aanbod van opleidingen op allerlei terrein is groot. Van technische opleidingen tot zelfs een leergang voor het opleiden van collega-coaches. De vraag die ik me hierbij vaak stel is; zijn we hierdoor ook een lerende organisatie? Ik zie veel intelligente mensen bij Defensie. Ik zou bijna beweren dat er geen organisatie in Nederland is met zo veel samengebrachte intelligentie. Als er zoveel intelligentie is samengebracht in een organisatie en er zoveel kennis intern aanwezig is, begrijp ik niet dat we niet in staat zijn het beste uit de medewerkers te halen. Dat er zoveel geklaagd wordt bij de koffie of in de wandelgangen omdat de medewerkers niet worden begrepen of gehoord. Dat er zoveel onvrede lijkt te zijn, maar dit niet op het niveau gelegd wordt waar het hoort, of is het zo dat dit niveau het ook niet weet? Of is het de bekende leemlaag die goede ideeën en acties tegenhoudt? Worden eigen initiatieven eigenlijk wel geënthousiasmeerd, of worden deze in de kiem gesmoord? Allemaal vragen die me de afgelopen jaren hebben beziggehouden. Handelen vanuit opdracht in het credo: ‘een opdracht om een opdracht uit te voeren’ in plaats van een opdracht vervullen om een resultaat te halen. In hoeverre hebben we als organisatie en als persoon echt contact met de buitenwereld? In hoeverre beseffen we echt wat er leeft in de buitenwereld en hoe we de huidige Einstein-generatie kunnen betrekken bij

veranderingen? Zijn we hier meer met onszelf bezig in plaats van te kijken wat echt nodig is? Instrumenteel gezien hebben we alles goed voor elkaar, maar hebben al die instrumentele oplossingen daadwerkelijke veranderingen in gedrag opgeleverd in de afgelopen jaren? ‘Verbaas je niet, maar verwonder je slechts’, heb ik vaak te horen gekregen. Waarbij de ondertoon was: maak je niet zo druk! We weten het allemaal wel, maar we zijn niet in staat om echte gedragsveranderingen te realiseren. Wat houdt ons tegen? Is het niet hebben van een specifieke opdracht de reden dat we dan geen eigen initiatieven durven te ontplooien? Vragen die eigenlijk allemaal een antwoord verschuldigd zijn. In het kader van eigen verantwoordelijkheid nemen en van het woord eigenaarschap waar velen de mond van vol hebben, heb ik besloten mijn verantwoording daadwerkelijk te nemen en onderzoek te doen naar de oorzaken van de (oude) gedragspatronen. En ook voorstellen te doen hoe gewenst gedrag te bevorderen. Het onderzoek met als titel: Leiderschap is core business is de basis van dit artikel. Dit onderzoek heeft 20 maanden in beslag genomen.

Ing. Egon Beaart MBA QE, onderzoeker rapport: ‘Leiderschap is Core Business’ (tot 1 september als plaatsvervangend hoofd werkzaam geweest bij het Stafbureau Leiderschap Defensie)

‘Wereldwijd dienstbaar’

De missie van Defensie is ‘Wereldwijd Dienstbaar’ zijn, oftewel, overal inzetbaar zijn voor vrede en veiligheid.

Carré 10 - 2011 pagina 15

015_CA10.indd 15

10/19/2011 11:57:48 AM

 De kenmerken van de kwaliteit van management en medewerkers volgens Hoog Presterende Organisatie (HPO) toegelicht.  De vredesbedrijfsvoering [systeem 1] en de operationele bedrijfsvoering [systeem 2].

Hoge kwaliteit management

Hoge kwaliteit medewerkers

• Geniet het vertrouwen van iedereen in de organisatie

• Willen verantwoordelijkheid dragen en verantwoordelijk worden gehouden voor hun resultaten

• Is integer

• Willen geïnspireerd worden om zeer goede resultaten te behalen

• Heeft een voorbeeldrol voor medewerkers

• Worden getraind in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht

• Neemt snel besluiten

• De organisatie heeft een divers en complementair werknemersbestand

• Onderneemt snel actie • Coacht medewerkers om betere resultaten te behalen • Is gericht op het behalen van resultaten • Is erg effectief • Bestaat uit sterke leiders • Straalt zelfverzekerdheid uit • Is besluitvaardig met betrekking tot ‘niet presteerders’

We zien op het moment dat Defensie meedoet aan internationale missies Nederland hierdoor een belangrijke bijdrage mag leveren aan internationale gremia, zoals onder andere de G20. Het belang voor Defensie om verbinding en aansluiting te hebben met de maatschappij en rekening te houden met de huidige tijdgeest is daarmee zeer relevant. Zie hiervoor de Defensie trailer: ‘Heb jij de moed?’ op de website www. leiderschapiscorebusiness.nl Gedragscode, commissies en maatregelen …

In de Militaire strategische visie (2010) staat te lezen dat er continu een beroep wordt gedaan op de medewerkers in relatie tot ethisch (inleving)vermogen en besef van normen en waarden. De defensiemedewerkers worden tevens gezien als het belangrijkste kapitaal. Dit staat allemaal mooi op papier, maar wat zien we daarvan terug in de praktijk? Van veel medewerkers krijg ik te horen dat de mooie zaken op papier niet in de praktijk uitgevoerd en beleefd worden. De commissie Staal (2006) heeft in opdracht van de Tweede Kamer een Defensiebreed onderzoek uitgevoerd. De aanbevelingen uit dit rapport zijn omgezet in diverse maatregelen. Om het ‘invoelend’ vermogen van de Defensiemedewerker te verbeteren zijn instrumentele maatregelen genomen. Het oprichten/versterken van leiderschapsbureaus per defensieonderdeel en een centraal leiderschapsbureau, het realiseren van trainingen voor leidinggevenden betreffende sociale aspecten van leiderschap (3000 personen) en het opleiden van 350 ‘collega coaches’ als nevenfunctie zijn hiervan enkele voorbeelden. Ook is in maart 2007 de Defensie gedragscode van kracht geworden. Leidinggeven is volgens de brochure ‘Visie leidinggeven’ (2007): ‘Het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen’. Verder staat de gedragscode voor: eigen verantwoordelijkheid, fatsoenlijke omgangsvormen en goede samenwerking. Op de ondersteunende DVD en in de brochure ‘Defensie breed gedrag(en)’ (2009) geeft de Commandant der Strijdkrachten (CDS) aan dat de gedragscode in de

Command

Systeem

1

Vakmanschap Control

Communication

Systeem

2

Vertrouwen

Verbinding

praktijk gerealiseerd dient te worden volgens bepaalde kernwaarden. Deze kernwaarden zijn: eerlijk en duidelijk, moedig, empathie en verbinding, dienstbaar, bezieling en authentiek. Verder heeft de commissie Blauw in 2010 een kwantitatief en kwalitatief onderzoek gedaan naar ongewenst gedrag binnen de zes Defensie-opleidingsinstituten. Uit het onderzoek blijkt dat ruim één derde van de leerlingen wel eens te maken heeft met ongewenst gedrag, waarvan ongewenst seksueel gedrag het meest voorkomend is. De commissie concludeert dat er binnen alle opleidingen schroom is om incidenten te melden omdat men bang is voor de negatieve gevolgen. Hoe kan het toch zijn dat vier jaar na de commissie Staal vrijwel dezelfde aspecten worden geconstateerd en dat er blijkbaar niet veel is veranderd? Komt dit doordat er te veel instrumenteel gehandeld is en de noodzakelijke gedragsverandering niet is omarmd door de defensiemedewerker? Is er eigenlijk wel een veilige werk en leefomgeving binnen Defensie?


015_CA10.indd 16

10/19/2011 11:57:58 AM

Operationeel versus vredesbedrijfsvoering

Er wordt vaak gezegd dat de Nederlandse krijgsmacht het erg goed doet in het operationele veld, waarbij men bijvoorbeeld de ontplooide activiteiten in Afghanistan aanhaalt. Dit wordt ook wel de ‘Dutch approach’ genoemd. De door de CDS genoemde kernwaarden lijken daar van toepassing. Men is in de operationele context (Afghanistan, Soedan, Tsjaad) in staat om verbinding te maken met elkaar en de buitenwereld, oftewel de plaatselijke bevolking. Iedere medewerker van Defensie is zich daar bewust van zijn vakmanschap, weet wat er van hem of haar wordt verwacht en er wordt ook een appel gedaan op persoonlijke leiderschapskwaliteiten. Er wordt ‘daar’ van de fouten geleerd en men wil vanuit een intrinsieke motivatie beter worden in het uitvoeren van de missie. Dit is de operationele context van Defensie en dit heeft een aantal kenmerken van een Hoog Presterende Organisatie (HPO). De vredesbedrijfsvoering van Defensie lijkt een andere organisatie te zijn dan de organisatie in het operationele domein. In de vredesbedrijfsvoering (het beleids- en ondersteuningsproces voor het operationele product) lijkt er vaak teruggevallen te worden op controlemechanismen en de planning en controle cyclus. De plannen lijken een doel op zich te zijn en regels, procedures, protocollen en ‘afvinklijsten’ (spreadsheet fundamentalisme) lijken belangrijker te zijn dan het hebben van een visie en het bereiken van het doel. We lijken ons in de huidige tijdgeest slachtoffer te voelen van de politiek en de samenleving. ‘Door het controleproces voorkomen we dat managers verliefd worden op hun bedrijven’ Mintzberg 2006 Noodzaak van het veranderen

Er lijkt in de vredesbedrijfsvoering sprake te zijn van een ‘gedwongen’ samenwerking. Barometer zijn de diverse incidenten en commissies. En wat te denken van het financiële beheer, wanbeheer volgens de Rekenkamer en de vele interne ‘veiligheidsinstanties en functionarissen’, zoals de IGK, COID, etc. De diversiteit en hoeveelheid aan interne rapporten, evaluaties en trajecten die problemen zichtbaar maken en veranderingen aanbevelen spreken boekdelen. Rapporten brengen een bepaald probleem over het algemeen helder in beeld. Het probleem bij het implementeren van deze rapporten zit hem in de diversiteit, gelijktijdigheid en hoeveelheid aan maatregelen. Waar ga je beginnen en wat is de essentiële knop waar je aan moet gaan draaien om de verschillende adviezen en trajecten te implementeren of tot een goed eind te brengen. De succesfactor ligt juist bij de medewerkers zelf! ‘Wie bepaalt nu of een bevel wordt uitgevoerd? Dat is niet degene die het bevel geeft, maar degene die het bevel ontvangt.’ Chester Irving Barnard, (1896 – 1961) Amerikaans auteur van managementtheorieën

Defensie wil een sociaal veilige werken leefomgeving creëren, althans dat zeggen en schrijven we. Dit betekent vrij vertaald het ‘zichzelf’ durven zijn, zodat dit een versterking voor de organisatie betekent. Uit de gesprekken in het onderzoek blijkt dat veel medewerkers zich bewust zijn van het huidige ongewenste gedrag in wisselwerking met de heersende cultuur bij Defensie. Ondanks dit bewustzijn geven medewerkers vaak aan dat zij daar niets aan kunnen doen omdat ‘het systeem’ dit niet toelaat. Men kiest bewust en onbewust voor het in stand houden van het huidige systeem, ondanks dat men aangeeft daar last van te hebben. In de praktijk komt dit neer op medewerkers die niet de moed hebben om zich proactief op te stellen (of men heeft het afgeleerd), oftewel men berust in de huidige situatie; ‘zo werkt dat hier nu eenmaal’. In hoeverre beschikken de medewerkers over voldoende ‘persoonlijk leiderschap’ om daadwerkelijk eigen verantwoording en initiatieven te nemen om gewenst gedrag conform de kernwaarden van Defensie te realiseren? ‘Het is niet genoeg te willen, men moet ook handelen’ Johan Wolfgang von Goethe, (1749 – 1832) Duits dichter, estheet en natuurfilosoof Er werken veel goed opgeleide medewerkers binnen Defensie, echter de kennis en kunde lijken niet optimaal te worden benut. De organisatie lijkt hierdoor niet in staat te zijn om noodzakelijke veranderingen te realiseren. Dit wordt door medewerkers van Defensie, op alle niveaus, bevestigd in het onderzoek en wordt tevens onderbouwd in de diverse nota’s en rapporten geanalyseerd in het vooronderzoek. De huidige ontwikkelingen in de maatschappij, waaronder de krapper wordende arbeidsmarkt (2020), de nieuwe generatie werkenden, de zogenaamde Einsteingeneratie, het ‘nieuwe werken’ en het aangebroken tijdperk dat we volgens Jan Bommerez (2010) de ‘kennisen ideeënwereld’ kunnen noemen, maakt het voor Defensie noodzakelijk om beter gebruik te maken van de kwaliteiten en het potentieel van de medewerkers. De huidige maatschappij maakt het noodzakelijk om meer, beter en sneller te kunnen anticiperen op veranderingen in de omgeving, maar ook aansluiting te vinden bij wat er op de werkvloer leeft en verbinding te maken met de diverse interne doelgroepen. Deze aspecten vormen een uitdaging voor Defensie maar lijken ook een noodzaak om te veranderen. In essentie hebben we het over de cultuur het gedrag en de ‘buitenwereld’ van Defensie. De huidige reorganisatie zal op lange termijn niets opleveren

De huidige reorganisatie gaat voor de lange termijn en duurzaamheid niet veel opleveren. Het inboeken van 1 miljard euro en het verminderen van 12.000 FTE’en zal uiteindelijk wel gehaald worden. De vraag blijft: gaat het huidige gedrag hiermee veranderen? Ik denk het niet, hier zijn andere methodieken voor nodig en een andere manier van handelen. In hoeverre is de huidige bezuiniging vergelijkbaar met de bezuiniging uit 2005 (ander besturingsmodel)? Was dit ook geen bezuiniging


015_CA10.indd 17

10/19/2011 11:58:07 AM

Grafisch overzicht en indeling van de gekozen thema’s uit het literatuuronderzoek.

van 1 miljard euro en het verminderen van 12.000 FTE’en? Wat heeft die bezuiniging opgeleverd in het realiseren van ander gedrag? Onderzochte thema’s (in het onderzoek)

Ondanks dat de diverse interne nota’s en rapporten gaan over allerlei deelfacetten in onze organisatie, zoals financieel- en materieelbeheer, evaluaties, integriteit en beleidsinitiatieven gaat het natuurlijk over gedrag en het niet borgen van gewenst gedrag. In het onderzoek ‘Leiderschap is core business’ is een overzicht van de vele eerdere rapporten, evaluaties te lezen. Een aantal citaten uit de diverse rapporten: ‘Defensie is een gesloten cultuur, met tradities en een grote sociale controle, de oorzaak voor het ongewenste gedrag’ Blauw research, 2010 ‘Hoewel er op politiek niveau alles beleidsmatig is afgedekt, bestaan er ook enige knelpunten richting uitvoering’ CDS, 2011 ‘Het ontbreken, negeren, verarmen, of niet mogen gebruiken van feedback waardoor processen van organizational single loop learning geblokkeerd worden’ Schimmel, 2007 Volgens de commissie Staal bestaat het krachtenveld bij Defensie uit de visie, structuren en systemen, en leiderschap. In welke mate is de menselijke component leiderschap een factor in het systeem? In hoeverre is de ontwikkeling (visie) naar een Hoog Presterende Organisatie – zoals gebeurt in de operationele context – een mogelijke bijdrage aan het daadwerkelijk implementeren van gewenst gedrag? In het onderzoek is onderzocht wat ons er van weerhoudt om te veranderen en wat we moeten doen om de menselijke factor te benutten.

In hoeverre kan een duidelijke en heldere visie Defensie helpen als leidraad voor de toekomst en, meer specifiek, in hoeverre kan persoonlijk leiderschap Defensie helpen om de gestelde visie te ondersteunen? Waarbij de huidige kernwaarden – eerlijk en duidelijk, moedig, empathie en verbinding, dienstbaar, bezieling, authentiek – als vanzelfsprekendheid zouden moeten zijn, maar waar dat op dit moment niet zo is. Wat is de reden dat deze kernwaarden in de vredesbedrijfsvoering bewust of onbewust onvoldoende worden toegepast? De thema’s ‘veranderprocessen en communicatie’ en ‘maatschappelijke ontwikkelingen’ zijn tevens onderzocht. Het thema ‘veranderen’ is belangrijk omdat veranderen, meegroeien en nieuwe wegen inslaan, essentiële elementen zijn, waar geen enkele organisatie meer onderuit kan, ook Defensie niet. Om te kunnen veranderen is communicatie van essentieel belang om medewerkers onderling te verbinden. Het thema ‘maatschappelijke ontwikkelingen’ is van belang omdat de samenleving aan het veranderen is en Defensie onderdeel is van die samenleving. De tijdgeest en bijbehorende nieuwe normen en waarden ten spijt, tonen diverse onderzoeken en inzichten dat de mens, en dus ook organisaties, zich vasthouden aan oude patronen en moeite hebben nieuwe wegen in te slaan. Veranderen en ontwikkelen zijn echter noodzakelijk voor een organisatie die zo in de samenleving staat als Defensie. Enkele opmerkingen van Defensie medewerkers die aan het onderzoek hebben meegewerkt: ‘Vanwege de korte functieduur zijn lijnmanagers drukker met hun volgende functie dan met de eigenlijke werkzaamheden’ ‘Er wordt veel in de wandelgangen en bij de koffie gezegd, maar men durft het niet hardop te roepen. Kortom men heeft angst voor het geven van zijn of haar mening’ ‘Er is momenteel veel negatieve emotie en weinig betrokkenheid binnen de Defensie organisatie. Weinig saamhorigheid en men is meer met zichzelf bezig’ ‘Functie introductiegesprekken en functioneringsgesprekken worden veelal niet gehouden vanwege de vermeende drukte die lijnmanagers ondervinden. Hierdoor krijgen de medewerkers niet de aandacht die ze verdienen’ V.I.P.

Waar moeten we nu op concentreren voor de toekomst? Wat zijn nu de meest essentiële aspecten binnen onze organisatie waar de aandacht op moet worden gevestigd? De bevindingen uit het veldonderzoek, in combinatie met de aanbevelingen uit het literatuuronderzoek, hebben uiteindelijk geleid tot drie essentiële pijlers waarin moet worden geïnvesteerd voor een Defensie 3.0 voor de toekomst. Volhouden

Ingezette trajecten volhouden. Functieroulatiesysteem verlengen naar minimaal vijf tot zeven jaar, plaatsing niet meer afhankelijk maken van het Defensieonderdeel;


015_CA10.indd 18

10/19/2011 11:58:14 AM

kijken naar de kwaliteiten van de medewerker. Lange termijn toetsingscriteria realiseren om de visie (identiteit) te borgen. En voor de veranderingen van gedrag één traject inzetten en niet diverse eilanden zoals nu vaak het geval is. Identiteit (Visie)

Corporate Defensie Identiteit (Defensieonderdelen ondergeschikt aan het geheel). Instellen Corporate Identity directeur-generaal (het waarom van de organisatie; ziel). Lange termijn visie (7 - 10 jaar) en deze goed en continu communiceren. Strakke regie ten aanzien van gewenst Corporate Identity gedrag. Persoonlijk leiderschap (moed en investeren in mensen)

Meer luisteren, communiceren in dialoog. Maatwerk kunnen leveren (niets is gelijk). Bottom-up beweging en initiatieven daadwerkelijk ondersteunen. Voorbeeldgedrag, door als manager de kernwaarden na te streven en het bijbehorende gewenste gedrag laten zien. Toon de verandering van gedrag in woord en daad aan de top van de Defensie organisatie! Veilige werkomgeving

Bij veranderingen in organisaties gaat het altijd om de beïnvloeding van het individuele en uiteindelijk collectieve gedrag en dus de cultuur. Hier is visie en leiderschap voor nodig. Dus weg met de klassieke plannen van aanpak. Deze suggereren een zeker doel in de toekomst. Creëren schijnzekerheid en faciliteren vluchtgedrag; het wordt voor mij geregeld! Verandering van gedrag vergt grote inspanning van alle medewerkers, zowel van leidinggevenden als degenen die geleid worden, en heeft intensieve ondersteuning nodig. Voorbeeldgedrag, een juiste context, persoonlijk leiderschap en betrokkenheid zijn succesfactoren om veranderingen daadwerkelijk in te bedden in de normale werkzaamheden. Een veilige omgeving creëren om te kunnen zeggen wat te zeggen is. Dit zal de grootste uitdaging zijn. In hoeverre zijn we als medewerkers kritisch naar ons zelf en naar Defensie? Het groepsgedrag weerhoudt de Defensiemedewerker er van om zich kwetsbaar op te stellen. Het nieuwe en gewenste gedrag is reflectie en ‘jezelf’ durven te zijn, beseffend dat je een bijdrage wilt leveren aan de Defensie organisatie. Medewerkers feedback durven geven op het huidige acteren van het ‘ongewenst gedrag’. ‘We doen het allemaal wel goed’ en dergelijke uitdrukkingen naar elkaar toe bevestigen is uit de tijd en voldoet niet meer aan de nieuwe maatschappelijke waarden, veranderingen en ambitieuze Defensie doelen. Hieronder zullen de drie essentiële pijlers V.I.P. worden toegelicht.’ Volhouden

Duurzame veranderingen kosten tijd. Voorbeeldgedrag (gewenst gedrag) dient meer en beter ten uitvoer te worden gebracht en beloond te worden, met name over alle managementlagen van de organisatie. Zorg dat er ruimte kan zijn voor ‘weerstand’ en dat juist daar de loyaliteit van de medewerker wordt ontwikkeld. De medewerker meer attent maken op

de Defensie-kernwaarden en op het feit dat het niet naleven hiervan consequenties kan hebben. Uiteindelijk zijn dit de basiswaarden (intrinsieke motivatiefactoren) van waaruit gehandeld dient te worden (‘het waarom’). Harder optreden tegen ongewenst gedrag, met name het gedrag dat niet ondersteund wordt door de Defensie kernwaarden. Hiervoor meer ‘informele’ kanalen (naast de huidige diverse hulp instanties binnen Defensie) open stellen om problematiek makkelijker ter sprake te brengen. Het gaat hier om vertrouwen in personen, niet om functies en formele instanties en het verschuilen achter regels en procedures. Identiteit (visie)

Eén taal, één Defensie. Het realiseren dat de zeven defensieonderdelen zich ervan bewust zijn dat zij behoren tot het ministerie van Defensie. Het daadwerkelijk uitdragen van de Corporate Identity in zichtbaar gedrag. De interne communicatie beter en meer strategisch inzetten voor ondersteuning van de Defensie visie. ‘Als we niet weten naar welke haven we koers zetten, is geen enkele wind gunstig’ Seneca (2 v.C. – 65), Romeins filosoof, staatsman en toneelschrijver Invulling geven aan een langere termijn visie voor 7 tot 10 jaar. Eén gedragsveranderingsproces inzetten, top down als visie en bottom up voor draagvlak, en dit laten terugkomen in alle communicatie uitingen indien relevant en effectief. Het schrappen van overbodige regels. Hierdoor wordt individuele creativiteit en enthousiasme aangewakkerd en daarmee is maatwerk meer realiseerbaar. Verantwoordelijkheid ook toetsen en mensen ook daadwerkelijk verantwoordelijk houden voor hun acties. Maatregelen nemen om dit ook daadwerkelijk zichtbaar in de praktijk te brengen. Het vergroten van ‘eigenwaarde’ door meer verantwoordelijkheid te geven aan iedere medewerker. Durven los te laten. Hierdoor kan de medewerker ook meer worden aangesproken op afspraken en verantwoordelijkheden. Persoonlijk leiderschap

Gedrag en oude gewoonten blijken moeilijk te veranderen. Intensievere begeleiding in het ondersteunen van de medewerker tijdens een verandertraject zal een veel beter en dus duurzamer resultaat opleveren. Maak hiervoor speciale, over empathie beschikkende teams vrij die ondersteuning verlenen aan de medewerker, maar ook aan de leidinggevende. Zorg ervoor dat alle medewerkers de ‘betrokkenheidscurve’ volledig kunnen doorlopen. Tevens meer herhalen in diverse vormen voor verschillende doelgroepen. Ervoor zorgen dat het bijsturen en aanpassen van tijdstrajecten mogelijk is. Een methode realiseren waarbij beslissingen door de commandant niet zomaar ongedaan kunnen worden gemaakt door een nieuwe commandant. De structuur en hiërarchie houdt de oude cultuur in


015_CA10.indd 19

10/19/2011 11:58:22 AM

De verschillende fasen van betrokkenheid van mensen in een veranderproces.

1) Het rangenstelsel is ontwikkeld om op het slagveld dienst te doen om snel uitvoering (duidelijk zichtbaarheid van het ‘niveau’ van de militair) te kunnen geven aan het tactische plan van de commandant. De hoogte van de rang geeft in feite de expertise (vakmanschap) aan van de man/vrouw. In hoeverre staat het vakmanschap en rang in relatie met de functionaliteit in de vredesbedrijfsvoering?’

stand en de HRM-instrumenten worden moeizaam geïmplementeerd omdat te weinig (echt) contact wordt gemaakt met de medewerker. Zorg ervoor dat ‘eigen medewerker initiatieven’ formeel worden ondersteund en gefaciliteerd. Hieronder valt zeer zeker het enthousiasmeren van medewerkers die gewenst gedrag laten zien. Er heerst veel wantrouwen (vertrouwen is goed, maar controle is beter) soms in de directe werkomgeving maar met name buiten de directe werkomgeving. Door goed voorbeeldgedrag waarbij dit ook intrinsiek wordt uitgevoerd kan wantrouwen op lange termijn worden omgezet in vertrouwen. Hiervoor is volhouden een vereiste en ook het geloof dat dit mogelijk is. Hiervoor is persoonlijke leiderschap noodzakelijk. Betrokkenheid en vertrouwen is een vereiste om uitzonderlijke prestaties neer te zetten voor het bereiken van een Defensie 3.0 (HPO organisatie). Om betrokkenheid te creëren is bewustwording, zingeving en intrinsieke motivatie een vereiste. Het ‘waarom’ van de organisatie. Persoonlijk leiderschap is essentieel voor Defensie om zowel de verandertrajecten intern te kunnen realiseren, maar misschien nog wel veel belangrijker om met de ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving rekening te kunnen houden en deze om te kunnen zetten in veranderingen intern. Persoonlijk leiderschap heeft visie, kan verbinding maken met medewerkers en is in staat om ingezette wegen vol te houden. Dialoog en verbinding maken

De leidinggevenden en medewerkers dienen zich meer bewust te zijn van de hernieuwde positie voor de toekomst van Defensie. Zich meer bewust zijn van de eigen meerwaarde op de verleende ondersteuning aan het operationele product. Meer en beter doelgericht communiceren, niet om te informeren, maar om contact te maken en te luisteren, is een voorwaarde. Minder algemene informatie verlenen, maar specifieke informatie geven aan doelgroepen zoals onderofficieren, officieren, matrozen, burgers, bepaalde dienstgroepen, etc. zodat zaken begrepen kunnen worden in de ‘eigen taal’.

Medewerkers betrekken in een volwassen relatie, hun autonomie bevorderen (ondernemerschap) en een duidelijk gevoel ontwikkelen voor verplichtingen en eigen verantwoordelijkheden. Defensie wordt gekenmerkt door een autocratische managementstijl waarin overreding, druk (macht) en legitimering de voornaamste communicatieprincipes zijn (een vorm van macht waarin iedereen zich kan herkennen en die als relatief normaal wordt beschouwd). Zorg ervoor dat deze manier van ‘dialoog’ door de top wordt ontkracht en verbannen. ‘Al beschikt iemand over zeer sterke legers, toch heeft hij altijd de welwillendheid van een gebied nodig om binnen te komen’ Niccolò Machiaveli, (1469 – 1527), filosoof, politicus en schrijver Zoek, met inachtneming dat in de operationele context en met name in gevechtssituaties geen dialoog kan plaatsvinden, leiders in de organisatie die zo’n transitieproces op gang weten te brengen door de juiste mix van harde top-down en zachte bottom-up maatregelen in te zetten. Dit betekent ook het doorbreken van de hiërarchische 1) lagen in de organisatie en het creëren van directe contacten met medewerkers. Mensen moeten persoonlijk overtuigd raken van de noodzaak van de, samen met de veranderende samenleving, veranderende Defensieorganisatie. De drempel naar de leidinggevenden die er nu nog steeds is moet worden verlaagd. De stelling “Mijn deur staat altijd open” is niet drempelverlagend, deze methode werkt niet meer. De leidinggevende moet de drempel verlagen door zelf aan de andere kant te gaan staan, dus naar buiten te treden, waardoor de drempel als het ware niet meer bestaat. ‘Een optimale situatie ontstaat als het formeel en informeel leiderschap samenvallen. Dit houdt in dat het formeel bevoegde gezag dat aan een leiding gevende is toegewezen op grond van zijn positie, ook door zijn ondergeschikten als juist wordt erva ren en positief gewaardeerd. Maar ook als formeel


015_CA10.indd 20

10/19/2011 11:58:32 AM

leider moet hij het vertrouwen van zijn teamleden in zijn leiderschap verdienen. Dit betekent dat zijn mensen zijn formele gezag als juist ervaren en positief waarderen. Hij is dan niet alleen de formele, maar juist ook de informele leider’ Handboek Leidinggeven KL, 2002, 50 De generatie Einstein en nieuwe mogelijkheden

De generatie Einstein (1988 - nu) laat zich kenmerken door positieve eigenschappen zoals goede sociale vaardigheden, coöperatief vermogen, intelligentie, betrokkenheid etc. Het is cruciaal dat de huidige generatie X of Babyboomers, die zich veelal bevinden in de top van Defensie, dit inzien. Volgens de onderzoeker en promovendus op generatieverschillen Bontekoning (2009) is elke nieuwe generatie slimmer dan zijn voorgaande. De manier van denken, kijken en redeneren van de jongere generatie verschilt zo wezenlijk van de oudere generatie, dat er sprake is van een paradigmaverschuiving. De verwachting is dat, als deze generatie volwassen wordt, het aangezicht van informatie verwerken voorgoed verandert. Een verschuiving van ‘Ego’ naar ‘Wij’, gericht op associatief leren in plaats van lineair leren, aldus Boschma (2009, 21, 63). Waar het om gaat is niet dat je het wel of niet met de huidige generatie Einstein eens moet zijn, maar

dat je kunt luisteren en rekening houden met het ‘anders denken en doen’ van deze nieuwe generatie. Het is algemeen bekend dat een sterk team bestaat uit diversiteit. Defensie zou er goed aan doen mee te gaan met deze wijsheid en nieuwe zienswijzen (en een mogelijke paradigmashift) tot zich te nemen. Het is essentieel om de kwaliteiten van deze generatie te benutten en contact en verbinding te maken. Luisteren naar wat ze te zeggen hebben en niet alleen luisteren uit beleefdheid of omdat dat zo hoort, maar luisteren en de wil hebben hier ook iets mee te doen. Uit het vooronderzoek blijkt dat er niet echt naar de studenten van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) wordt geluisterd, althans zo wordt dat door veel van de cadetten op de KMA ervaren. Op het moment dat er verbinding wordt gemaakt kun je samen kijken welke van de oude methodes kunnen aansluiten bij de nieuwe en zo tot betere inzichten komen die meer passen bij Defensie 3.0. De oude garde zal het misschien niet willen inzien, maar de kans is groot dat juist de generatie Einstein Defensie zal helpen door te groeien tot Defensie 3.0. Scenarioplanning

Om de resultaten en aanbeveling van de 3 pijlers V.I.P. te toetsen is met een groep externen een scenarioplanning uitgevoerd. Lees verder op pagina 26. Beïnvloedingsmatrix.


015_CA10.indd 21

10/19/2011 11:58:41 AM

Impactdiagram met de zeven gegroepeerde clusters.

Vervolg van pagina 21. Scenarioplanning is een methodiek die zich richt op het beter kunnen omgaan met en kunnen inspelen op een onzekere toekomst. Kern van de methodiek is de ontwikkeling van vier scenario’s. Deze scenario’s bestaan uit samenhangende en geloofwaardige beschrijvingen van mogelijke en waarschijnlijke toekomstwerelden en de weg er naar toe. Ze moeten realistisch zijn, maar behouden altijd enige onzekerheid. Een belangrijke aanname bij scenarioontwikkeling is dat de toekomst onvoorspelbaar en onzeker is. Voorspellen met behulp van extrapolaties en kwantitatieve analyses is daarom onmogelijk. De methode laat strategische opties definiëren die het mogelijk maken om voorbereid te zijn op wat mogelijk gaat komen. Tijdens het onderzoek zijn onder andere 54 diepte interviews gehouden onder een brede groep mensen, zowel binnen als buiten Defensie. Binnen Defensie betrof dit medewerkers van alle defensieonderdelen en van hoger tot lager kader. Onder de externen bevonden zich onder andere vakbondsvertegenwoordigers, leden van de Vaste Kamercommissie Defensie, vertegenwoordigers van opleidingsinstituten en theaterproducties, org anisatiedeskundigen, wetenschappers en leiderschapgoeroes. Deze interviews werden gehouden om een beeld te kunnen vormen omtrent gedrag en leiderschap in het algemeen en binnen Defensie. De output van deze diepte-interviews is gebruikt om het beïnvloedingsdiagram te genereren om vast te stellen welke thema’s de HPO (Defensie 3.0) beïnvloeden en vormen, en hoe die zich onderling verhouden. In dit zogenaamde beïnvloedingsdiagram zijn de onderlinge afhankelijkheden van de diverse thema’s weergegeven met hierbij de corresponderende hoofdstukken uit het literatuuronderzoek. De aangebrachte pijlen geven loops aan van verbonden thema’s die elkaar continu beïnvloeden en van elkaar

afhankelijk zijn. Er zijn in de beïnvloedingsmatrix drie verschillende loops te herkennen: rode, blauwe en groene. De waarde van een dergelijke loop is te vinden in het feit dat de onderliggende thema’s elkaar versterken en op deze manier een organisatie, of onderdeel, in stand houden. Een organisatie kan zich hierbij ontwikkelen en in een optimale situatie steeds beter worden, of negatief gezien steeds minder worden en zichzelf als zodanig in stand houden. Is dit herkenbaar? Binnen een complexe omgeving zoals bij Defensie kan het ontwikkelen van toekomstscenario’s een effectieve oefening zijn. Bij het samenstellen van deze scenario’s is de horizon op 2020 bepaald. Door middel van scenario’s is het mogelijk om aan te tonen dat een bepaalde organisatievorm niet in alle omstandigheden zal voldoen. Daarbij is het van essentieel belang om er van overtuigd te zijn dat de context leidend is. De omgeving bepaalt namelijk wat mogelijk is en niet de organisatie. Soms heerst de gedachte dat de omgeving beïnvloed kan worden, vaak is gebleken dat dit slechts op een zeer klein gebied of gedurende korte tijd geldt. Om die reden is het voor een organisatie dan ook van groot belang om niet de vraag ‘wat gaat gebeuren’ te beantwoorden maar zich voor te bereiden op de vraag: ‘wat gaan of kunnen we doen’ als zich iets voordoet. Voorspellingen zijn meestal van weinig waarde omdat ze sterk afhankelijk zijn van variabelen die moeilijk in te schatten zijn en daardoor onbetrouwbaar. Beter is het om te kijken welke situaties zich zouden kunnen voordoen, om daarover binnen en buiten de organisatie met stakeholders en anderen te gaan praten of, nog beter, te verhalen. Positief gevolg hiervan is een voorsprong op mogelijke reducties of politieke beslissingen, betere en snellere besluitvorming en het kunnen maken van adequatere keuzes. Bij persoonlijk leiderschap


015_CA10.indd 22

10/19/2011 11:59:04 AM

zijn de managers in staat om het nut van dergelijke toekomstverkenningen in te zien en op deze wijze informatie genereren waardoor zij beter en sneller dan anderen kunnen reageren. Door de scenariogroep zijn uiteindelijk de twee minst voorspelbare clusters met de grootste impact op de organisatie bepaald. Zie hiervoor het impactdiagram. Uit de scenarioplanning blijkt dat voor 2020 twee opties zijn die in drie van de vier scenario’s voorkomen. Om voor de twee opties, P&C en regelgeving en Patronen en gedrag, rekening te houden met de toekomst dient er te worden geïnvesteerd in persoonlijk leiderschap. Weliswaar via een tussenstap, enerzijds via de thema’s Motivatie & betrokkenheid en Empathie & vertrouwen, en anderzijds via de thema’s Technostructuur en Hiërarchie en macht (zie beïnvloedingsmatrix). Met deze beïnvloeding worden tevens de cultuurelementen in de structuur veranderd. Dit zijn noodzakelijke investeringen om de toekomst op een goede en beheerste manier aan te gaan. Hierdoor is Defensie voorbereid op de veranderingen die op ons afkomen en op deze manier kan Defensie proactief reageren op de veranderingen en signalen uit de maatschappij. De huidige reorganisaties gaan niet over gedrag en zullen daarom op lange termijn geen voordeel bieden.

Althans het geeft geen energie en lijkt niet te worden omarmd door de medewerkers. Bij een onderwerp als leiderschap met daarin aspecten als sociale aspecten van leiderschap en persoonlijk leiderschap is het van belang om veranderingen samen te realiseren. In feite een aspect dat ook door de CDS wordt omarmd, het inspireren van medewerkers. Een reden te meer om het eens over een andere boeg te gooien: veranderen van binnen uit. Dergelijke veranderingen dienen wel goed en gedegen te worden begeleid, gezien het feit dat een dergelijke verandering ook een verandering van een bestaand patroon is. Zo’n verandering dient dan ook gesteund te worden door een zogenaamd transitieteam, in lijn met de onderzoeksresultaten en in lijn met de nieuwste ontwikkelingen beschreven in literatuur en onderzoeken uit de praktijk. Een ambitieus doel kan veel energie geven aan medewerkers en daarbij tevens de gekozen Corporate Identity (visie) ondersteunen.

Veranderingen bottom up realiseren (ga eens met empathie luisteren …)

Verander methodiek en andere aanpak

Veranderingen zijn soms eng, soms geweldig, soms vervelend of gewoon geweldig vervelend. Het ligt er maar net aan wat veranderd moet worden, wat de veranderingen zijn en wie daaraan mee gaan werken. Veranderingen hebben zingeving en draagvlak nodig. Deze zingeving en draagvlak zijn niet top down op te leggen maar moeten vanuit de mens zelf komen. Bij veranderingen is het bewustzijn van de noodzaak van veranderen inzien essentieel. What’s in it for me, zo werkt het met het daadwerkelijk realiseren van veranderingen; er zal van binnenuit moeten worden gewerkt. Des te vreemder dat bij vrijwel alle veranderingsprocessen van Defensie nooit voor een strategie is gekozen die het proces van binnenuit in gang zet. De manier van opleggen van bovenaf en via de mooie plannen van aanpak in Project Initiatie Documenten (PID) volgens de PRINCE 2 methode blijkt tot nu toe moeilijk werkbaar.

‘Men dient wel te bedenken dat er niets moeilijker is om uit te voeren, niets minder kans van slagen heeft, niets gevaarlijker is om aan te beginnen, dan het wijzigen van de bestaande orde’ Niccolò Machiaveli, (1469 -1527), filosoof, politicus en schrijver Volgens de kleuren theorie van De Caluwé (2008) kan Defensie in de vredesbedrijfsvoering als een blauwe organisatie worden aangemerkt. Het is bekend dat een lerende organisatie in een blauwe organisatiemethodiek vaak lastig en moeilijk is te realiseren. Het veldonderzoek, maar ook diverse andere interne defensierapporten geven aan dat Defensie geen lerende organisatie is. Een veranderingsaanpak die meer naar een rood – groene organisatievorm gaat, is zeker in de huidige tijd en de aangekondigde bezuinigingen noodzakelijk. Het dereguleren van regels en procedures is een belangrijke kritieke succesfactor. Vertrouwen ontwikkelen naar elkaar, maar ook naar de samenleving is van belang. Deze trektocht zal niet vanzelf gaan en het zal soms op veel weerstand stuiten. Dit hoort er echter allemaal bij en het is juist dan belangrijk om niet bij de pakken te gaan neerzitten.

Overzicht van voorbeeld interventies, per kleur en per niveau in de organisatie [De Caluwé, 2008].


015_CA10.indd 23

10/20/2011 9:15:18 AM

De rood - groene aanpak is de aanpak die past bij de principe gedreven, en intrinsiek gedreven methode van veranderen. Om enigszins rekening te houden met de huidige Defensiecultuur heeft de voorgestelde veranderaanpak in het implementatieplan ook elementen van de andere kleurenmethodiek van De Caluwé. Hieronder zijn deze elementen toegelicht met de desbetreffende kleur. Belangen bij elkaar brengen, overhalen tot het innemen van meningen of standpunten, voordelen laten zien van bepaalde opvattingen (geel); een duidelijk resultaat afspreken (tijd) en formuleren, stappen monitoren (blauw); geavanceerde HRM-instrumenten inzetten voor belonen, motiveren, medewerkers aandacht, respect en erkenning geven (rood); bewust maken van nieuwe zienswijzen en eigen tekortkomingen, nieuwe dingen leren zien en in staat stellen eigen leerdoelen te stellen, medewerkers helpen groeien (groen); ruimte geven voor eigen energie, inspiratie en kracht van de medewerkers, blokkades wegnemen en bijsturen, betekenis toevoegen aan de processen van de medewerkers, gebruik maken van symbolen en rituelen (wit). Het klinkt allemaal eng en erg risicovol en misschien is het dat ook wel. Maar wil Defensie de visie op leiderschap niet alleen breed gedragen maar ook breed uitgevoerd zien, dan zal voor Defensie 3.0 een andere aanpak moeten worden gekozen dan tot nu toe is gerealiseerd. Leiderschap vraagt in deze tijd om een andere aanpak dan voorheen; dit is geen wens maar een noodzaak. De top van Defensie zal de visie moeten uitdragen, maar de veranderingen zullen bottom-up tot stand moeten komen met ondersteuning.

-H et zoeken naar oorzaken, niet naar schuldigen; - Het uitdelen van rode vlaggen om interventies te kunnen plegen. Volgens Boonstra (2010, 96) is er een leidende coalitie en een kritische massa nodig om cultuurveranderingen te realiseren. Zo’n leidende coalitie bestaat uit: • Mensen die de werkprocessen kennen en bereid zijn tot verandering; • Mensen die verschillen in achtergrond en expertise; • Mensen die open staan voor kritiek; • Mensen die opinion leader zijn en het voorbeeld willen geven; • Mensen die als ‘hitteschild’ willen optreden; • Een leider die verschil weet te waarderen. Het team zal worden samengesteld zoals Jim Collins in Good to Great zegt bij een top 5 leider: “Eerst de juiste mensen in de trein”, daarna de vraag stellen wat we exact gaan doen. Dit team staat midden in de organisatie. Geen PID, geen kick-off; gewoon beginnen na een duidelijk mandaat. Weten wat het einddoel is met een minimale horizon van 7 – 10 jaar. Geen afbakening van aspecten of barrières. Alles is bespreekbaar, uiteindelijk hebben we het over cultuur en gedrag.

Jim Collins van de bestseller Good to Great (2008, 80) geeft aan dat leiderschap over visie gaat maar ook over het creëren van een klimaat waar de waarheid gehoord wordt en waar oog is voor de harde realiteit. Er een groot verschil is tussen je zegje mogen doen en de mogelijkheid om gehoord te worden. Jim Collins heef het over 5 verschillende niveaus van leiderschap. Het type 5 leider is volgens Jim Collins het hoogste niveau van leiderschap. Het Type 5 leider begrijpt en creëert een klimaat waarin naar mensen geluisterd wordt zodat de waarheid gehoord kan worden. Zo’n klimaat komt tot stand door: - Leiding te geven door vragen, niet met antwoorden; - Het gebruik van dialoog en debat zonder iemand te dwingen;

Overzicht leiderschap niveau hiërarchie volgens Jim Collins (Good to great, 2008). De twee kanten van een top 5 leider volgens Jim Collins (Good to great, 2008).


015_CA10.indd 24

10/19/2011 11:59:30 AM

De Bosman methodiek. Met de weergave van het bestaande filter in de praktijk tussen het plan van aanpak en de implementatie.

Transitie team Hoe kunnen nu al die constateringen en veranderingen in gang worden gezet en worden ondersteund? Dit kan gedaan worden door het op richten van een transitieofwel interventie team, door anderen ook wel een gideonsbende genoemd. Een team, met daadkracht en mandaat, van minimaal 15 - 20 personen (cultuurdragers), vanuit alle organisatiedelen en uit alle lagen, voor een periode van minimaal 7 jaar. Dit team gaat ervoor zorgen dat persoonlijk leiderschap naar een hoog niveau getild gaat worden. Waarbij de aspecten van leiderschap gedragen, herkend en erkend worden door elke werknemer binnen Defensie. Het team pakt dagelijkse problemen op en adresseert deze aan afdelingen of personen die daar iets in kunnen betekenen. Het team gaat in contact met de defensiemedewerkers en betrekt ze bij de veranderingen. Het team heeft een mandaat van de minister, rapporteert hier ook aan en kan dus daadwerkelijk interventies realiseren. Gedurende het traject moet vertrouwen gecreëerd worden in alle lagen in de organisatie en dat heeft tijd nodig. De resultaten zullen op periodieke basis worden gepresenteerd worden. Er zal echter ook geduld nodig zijn, Keulen en Aken zijn ook niet op een dag gebouwd. ‘Het leger waarvan de commandant bekwaam is en waarbij de vorst niet ingrijpt, zal de overwinning behalen’ Sun Tzu (544 – 496 v.C) Door zowel ondersteuning te geven aan de leidinggevende als aan de leiding ontvangende wordt een brug geslagen naar het ontwikkelen van vertrouwen en duurzaamheid. Het transitieteam staat naast de lijn, in de lijn en in en naast de organisatie, juist om iedere medewerker te ondersteunen. Gezien de huidige situatie is ‘de lijn’ niet, of niet voldoende, in staat voldoende effort te steken in de daadwerkelijke veranderingen en de noodzakelijke ondersteuning hiervoor. In principe is dit implementatieplan geslaagd als de volgende resultaten worden bereikt: • een positieve grondhouding bij de medewerkers van Defensie ten opzichte van het transitieteam; • het inzien van nut en noodzaak van de ingeslagen weg; • vertrouwen in de defensieleiding; • bewustwording in de voordelen van het continu veranderen en lerend vernieuwen;

• betrokkenheid bij de noodzakelijke toekomstige aanpassingen. Valkuil

Om niet in de valkuil te vallen zoals vele andere plannen van aanpak die niet gedragen worden, zal dit plan van aanpak worden opgesteld samen met de nog samen te stellen leden van het transitieteam. Dit zal gebeuren volgens de Bosman methodiek. Het gevormde transitieteam zal zelf de taken moeten verdelen. De factoren wie wat doet, hoe en wanneer zullen dan ook pas worden vastgesteld na het formeren van het transitieteam. Het zou irrealistisch zijn om nu beleidsmatig een plan te maken met duidelijk uitgezette taken en invullingen in een principegedreven methodiek. Juist door dit in gezamenlijkheid te bepalen zal draagvlak en teamvorming worden gecreëerd bij de teamleden. Uiteraard is het doel duidelijk en hier zal naar moeten worden gehandeld. Een andere valkuil is dat als we niet binnen twee jaar succes hebben, we er mee stoppen. Dit is desastreus voor een verandertraject als dit over gewenst gedrag gaat. Kostenpost of opbrengst voor de toekomst?

We weten dat alle acties en initiatieven geld kosten en we deze als kosten kunnen benaderen. We kunnen echter de nieuwe in te zetten wegen ook zien als een noodzakelijke investering voor de toekomst om juist geld te besparen (hidden factory). Veel zelfstandige projecten en programma’s uit het verleden hebben veel geld gekost en het is de vraag wat de werkelijke opbrengst is geweest. Deze aanpak voorziet niet in een eilandbenadering, een opgelegde benadering van buiten of top-down, maar een benadering die vanuit intrinsieke motivatie is ingegeven. Een benadering die niet gaat voor korte termijn successen, maar voor langdurige duurzame verbeteringen van binnen uit. Twintig medewerkers op het huidige aantal van 70.000 functies is marginaal in de wetenschap dat juist de moeilijkste factor, gedrag, wordt aangepakt. De vele voorbeelden van niet geslaagde verandertrajecten spreken boekdelen. Het inzetten van een dergelijk team zal op lange termijn resultaat gaan opleveren. De leden van het transitieteam zullen zich daar persoonlijk verantwoordelijk voor moeten voelen en zich daarnaar gedragen. In dit geval gaan de kosten


015_CA10.indd 25

10/20/2011 9:15:32 AM

zeker voor de baten uit. En de baten zullen groter zijn dan nu voor te stellen. Anders gesteld: veel cellen binnen de Defensieorganisatie houden zich bezig met cultuur en gedrag. Het rendement van al deze goedbedoelde inspanningen is in het licht van de onderzoeksresultaten volstrekt onvoldoende. De meeste initiatieven bloeden gewoon dood omdat we de aandacht er niet bij kunnen houden (brandjes blussen). Ik bepleit een andere systematiek. De resources om het transitieteam in de steigers te zetten kunnen gevonden worden uit een herschikking van bestaande middelen. Sterker nog, als er daadwerkelijk focus wordt aangebracht conform de voorgestelde aanpak kunnen

Egon Beaart is vanaf 1979 werkzaam bij het Ministerie van Defensie en heeft verschillende functies, eerst als militair en daarna als burger, vervuld op diverse locaties. Aanvankelijk was hij werkzaam binnen diverse technisch georiënteerde functies, daarna begaf hij zich op het pad van het kwaliteitsmanagement. Het laatste decennium is in zijn werk de nadruk steeds meer gaan liggen op het menselijke aspect, op het begeleiden van en richting geven aan accreditatie- en verandertrajecten. Tijdens zijn afronding van de Executive MBA-opleiding heeft hij leiderschap, essentieel voor elke organisatie, centraal gesteld. Op 19 september cum laude geslaagd bij BSN te Buren. Egon Beaart onderzocht in hoeverre leiderschap aanwezig is bij Defensie en in welke mate de structuur, procedures en ongeschreven regels het gewenste gedrag bevorderen. Daarnaast bracht hij factoren in kaart die volgens experts en medewerkers essentieel zijn om de prestaties van de organisatie te verbeteren. De analyse van de literatuurstudie, het veldonderzoek en andere, soms onconventionele onderzoeksmethoden leidden tot de conclusie dat niet structuren, procedures en maatregelen bepalend zijn voor de prestaties van Defensie, maar dat de

besparingen in spullen en knullen worden gerealiseerd. Met andere woorden: dit transitieteam komt niet on top of maar instead of en daardoor snijdt het mes aan twee kanten. De opbrengst van de integrale benadering en het daardoor verkrijgen van inzicht in mogelijke onnodige en dubbele activiteiten zullen ruimschoots opwegen tegen een minimale investering voor de komende 7 jaar. Het is uiteindelijk aan u wat u met de resultaten en de handvatten uit het onderzoek gaat doen. Een rapport gaat niets veranderen; u bent de enige die zaken in beweging kan zetten. De echte veranderingen zullen van binnenuit moeten gaan ontstaan. Het is juist nu een kans om uw stem om te zetten in actie. Laat wat van u horen en ga de dialoog aan!

mensen – talent, potentieel, boegbeelden – de sleutel zijn tot succes. Om gewenst gedrag te ondersteunen, adviseert Beaart de aandacht te richten op drie pijlers –in dit rapport afgekort als V.I.P.: Volhouden, (Corporate) Identiteit en het bevorderen van Persoonlijk leiderschap. Dat hiermee de kern is geraakt, blijkt uit de vier succesvolle casussen (twee binnen en twee buiten Defensie) waaraan deze pijlers zijn getoetst. Het onderzoek ‘Leiderschap is core business’ geeft, naast de uitkomsten van een grondige analyse, heldere aanknopingspunten weer voor het, door moedig en daadkrachtig optreden, behalen van de organisatiedoelen. Indien u meer informatie of toelichting wenst, nodig ik u uit om naar een van de onderstaande social media mogelijkheden te gaan. LinkedIn: DiB groep (Defensie in Beweging) Website: www.leiderschapiscorebusiness.nl Twitter: http://twitter.com/egonbeaart Facebook: http://www.facebook.com/profile.php?id=100002952410818 LinkedIn: http://www.linkedin.com/pub/egon-beaart/6/bb/62a e-mail: [email protected] gsm: 06 51708713

Managers zijn geholpen met Action Learning Ontwikkelingen in en rondom Defensie volgen elkaar steeds sneller op. Dat vergt van de mensen dat zij niet alleen steeds beter en sneller moeten kunnen inspelen op deze ontwikkelingen maar ook dat zij sneller en beter leveren. Dit vraagt om pragmatische managers, die samen met hun team hun opdracht tot een succesvolle uitvoering brengen. Hoe doe je dat dan? Resultaten bereiken is de kern van de Business School Nederland. “ Wij leiden op MBA niveau managers op volgens de Action Learning methode. “De kracht van Action Learning is dat het de realisatiekracht van managers aanzienlijk vergroot” aldus Marcel Schürmann, directeur van Business School Nederland. Schürmann: “Action Learning is een probleem oplossingsmethode die door de Business

School Nederland wordt getraind. Deze methode zet de manager met twee benen terug in zijn dagelijkse praktijk. Zijn praktijk, zijn vragen, zijn uitdagingen zijn de input voor zijn ontwikkeling. We leren hem zijn uitdagingen gestructureerd aan te pakken, te reflecteren, scenario’s te bedenken en dan het belangrijkste; het probleem oplossen! Maar wel met draagvlak bij alle betrokkenen. Dat is een rijke ervaring!” Business School Nederland heeft inmiddels 25 jaar ervaring met het opleiden en begeleiden van managers in het oplossen van organisatievraagstukken. Met de projecten en de feed back van 2000 afgestudeerde MBA ers, verdeeld over 7 landen heeft de Business School Nederland specifieke expertise opgebouwd over actie, leren en managen.

De Action Learning MBA wordt in Nederland door de Business School in het Nederlands onderricht. Schürmann: “Action Learning vraagt van de manager dat hij de juiste vragen stelt, nauwgezet luistert en bereid is te leren. Door het stellen van vragen komt hij tot de diepere lagen van het vraagstuk. Daarmee is de manager in staat verbinding te maken tussen wat zo mooi heet “de bovenstroom” zoals de planning, de opdracht of de vragen en “de onderstroom” zoals de emotie en het gedrag. Zoals u weet liggen 90% van de faalen succesfactoren in de onderstroom! Wat managers bij ons leren is de energie in de organisatie los te maken, te richten en om te zetten in resultaat.”


015_CA10.indd 26

10/19/2011 11:59:51 AM

The next level: DEFENSIE 3.0

Recommend Documents