ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE FAKULTA PROVOZNĚ EKONOMICKÁ Obor PROVOZ A EKONOMIKA KATEDRA ŘÍZENÍ
TEZE DIPLOMOVÉ PRÁCE Hodnocení stylu řídící práce
Vedoucí diplomové práce: Prof.Ing. Jan Hron DrSc. Autor: Roman Orlík
PRAHA 2003
Vytvoření správného řídícího stylu je jedním z požadavků na kvalitní řídící praxi. Řídící styl neboli též vůdcovství je definován jako vliv, to jest umění nebo proces takového ovlivňování lidí, aby se tito lidé snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů. Tento úkol zahrnuje celou škálu činností, postupů a přístupů. Proto jsou na vedoucí pracovníky kladeny vysoké nároky, aby se z vedoucího stal vedoucí efektivní a schopný ovlivňovat své podřízené, své nadřízené i okolí. Takový vedoucí je potom ztělesněním mnoha funkcí od úředníka, přes odborníka až po vzor pro ostatní členy skupiny. Cílem této diplomové práce bylo za pomocí literatury popsat, zjistit a analyzovat styl řízení vedoucích pracovníků v oddělení palubního personálu ve společnosti Fischer Air s.r.o. Výsledky získané pomocí zvolených testů slouží jako východisko pro návrh takového stylu řízení, který by znamenal sladění všech zainteresovaných stran na procesu řízení a přinesl maximální efekt a užitek při fungování tohoto oddělení v návaznosti na další složky managementu firmy. Tyto závěry by pak mohly být aplikovány v praxi, což by zvýšilo úroveň vedení ve sledované společnosti a pozvedlo efektivitu vykonávaných činností. Pro výzkum byla zvolena letecká společnost Fischer Air s.r.o v Praze. Za pomocí dotazníků, které obsahovaly speciální testy na zjišťování stylu řízení a řízeného interview byl proveden výzkum, vyhodnoceny získané výsledky, popsán současný stav a navrženo řešení, které by řídící práci ještě více zkvalitnilo. Výzkumu se zúčastnilo 40 respondentů ve věku 20 až 45 let, kteří ve firmě zastávají funkce šéfstewarda, vedoucích kabin a palubního personálustewardů. Všichni respondenti obdrželi dotazníky s řízeným interview, který mapoval jejich zralost, znalosti, problematiku řízení a názory na další návazné činnosti, které s vedením lidí souvisejí. Vedoucí kabin vyplňovali testy, které určovaly dominantní a záložní
styl řízení podle teorie
manažerské mřížky . Na tento test navazovala situační analýza, která pomocí řízeného interview hodnotila zralost podřízených. Dalším testem je pak Test nového vedení pro vedoucí kabin a stewardy, který určuje a hodnotí nástroje vedení a rozlišuje transakční a transformační styl vedení. Celý výzkum je založen na hodnocení stylu řízení vedoucích kabin ze svého 2
pohledu, na ně navazující nástroje řízení a zralost kolektivu a následně je konfrontován
pohled
podřízených
na
svého
vedoucího,
v případě
společnosti Fischer Air je to šéfsteward. Podle manažerské mřížky je to týmový manažer, kdo je symbolem řízení v této letecké společnosti. Praxe ale ukazuje, že ne vždy je tento styl vedení nejvýhodnější. Proto je tento přístup doplněn poznatky, které vycházejí z řízeného interview jednak vedoucích kabin, ale zejména podřízených, to znamená stewardů. Právě jejich zralost pracovní a hlavně psychologická determinuje volbu nadřízeného o způsobu vedení. Mírou zralosti je připravenost splnit úkol. V podstatě lze vypozorovat, že vrcholem zralosti pracovníků v letectví je fáze participování, která nejvíce vystihuje stav, kdy let probíhá bez problémů, vedoucí používá týmový styl řízení a pracovníci participují na jednotlivých procesech pracovního postupu, jehož cílem je dosažení spokojenosti cestujících na jedné straně a dodržování bezpečnostních předpisů na straně druhé. Tento stav rovněž předpokládá rozvíjení jejich odbornosti, dovedností i sebedůvěry. Specifickou stránkou činnosti letecké společnosti je stav, kdy šéfsteward a zejména vedoucí kabin nejsou v každodenním styku se svými podřízenými. To nutí vedoucí k tomu, aby velmi dobře znali své podřízené, měli značnou důvěru v jejich schopnosti a aby komunikace ve firmě probíhala v obou směrech. Řídící styl vedoucích kabin je tak ovlivněn právě specifičností jejich práce. Jednotliví vedoucí jsou nuceni měnit svůj styl a metody motivace podřízených v závislosti na osobní zkušenosti s tím kterým pracovníkem tak, aby výsledný efekt byl maximální, tzn. aby byla zajištěna bezpečnost a pohodlí cestujících. I na této úrovni řízení se prolínají jednotlivé styly od autokracie až po styl kamarádský. Z testů pro zjištění nástrojů vedení vyplývá,že jednoznačným závěrem z posouzení sebe sama vedoucími kabin je skutečnost, že nejvíce využívají charismatu a osobní úcty. Tito vedoucí dávají svým jednáním podřízeným příklad, jehož je třeba následovat, respektive se věnují individuálně podřízeným a uznávají dobře vykonanou práci. Fakt, že jedním z podstatných motivačních faktorů je osobní příklad vedoucího, se objevil i v odpovědích palubních průvodčích v řízeném interview. 3
Soubor prostředků
při transformačním a transakčním vedení je
velmi rozsáhlý a nadřízení je využívají poměrně frekventovaně. Ne vždy je ale využívají cíleně a v dostatečném rozsahu možného užití. Závěr lze také interpretovat tak, že vedoucí jsou nuceni hledat nejvhodnější nástroj vedení podle složení posádky, podle situace nebo zákazníků. Tím, že dochází k neustálé obměně vnějších podmínek, není jejich výběr prostředků vyhraněný, jak by to bylo v případě systematického budování stylu řízení na pracovní kolektiv. Ve společnosti Fischer Air byl od jejího vzniku v roce 1997 praktikován velmi přísný autokratický styl, kdy se rozhodovací pravomoci soustředily pouze na vrcholové vedení. V tehdejší situaci, kdy byly okolní podmínky téměř neměnné a firma byla vlastně jediná toho typu v republice, tento způsob přinášel ovoce. Vlivem ekonomických potíží i vstupem konkurence se stav změnil. Bohužel ke změně stylu v podstatě nedošlo. Analýza výsledků testů ukazuje, že styl řízení ve společnosti je založen na týmovém základě. Tak by to mělo být. Ovšem další rozvíjející přístupy jsou zablokovány a skoro neúčinné. Rozvoj zralosti kolektivu je zpomalen nejen zvýšenou fluktuací a nedostatkem hmotných stimulů, ale absencí jakýchkoliv vzdělávacích programů a školení. V tomto bodě je velký prostor pro možná zlepšení. A nezvýšila by se jen zralost kolektivu, ale i motivace jejích členů. Rozvíjející se možnosti participace a následně i delegování by posunuly hranice stylu vedení v závislosti na situaci. Vedle pracovních úkolů a znalostí by podřízení byli připraveni i na přijetí úkolů a odpovědnost za jejich splnění. Změny, které byly zmíněny, nutí k výběru stylu řízení, kde hlavní roli hraje transformační vedoucí a vedení. Už sám název napovídá, že se zaměřuje na změnu, stejně jako dochází ke změně vnějších podmínek. Orientace na jasnou vizi za pomocí charismatu, citového povzbuzení, intelektu a stimulace myšlení musí nahradit přístupy, které jako hlavní nástroje používaly jen odměny a tresty. Rozborem dotazníků a testů bylo zjištěno, že právě tato změna ve Fischer Airu ještě neproběhla. Nahrazení transakčního vedení transformačním při zachování týmového přístupu a snahou o zvyšování zralosti jak vedoucích tak 4
podřízených by bylo ideální kombinací stylu řízení vhodným do podmínek, ve kterých se firma nachází. Uvědomění si naléhavosti této změny managementem firmy v co nejkratší době nutně přinese stabilitu a zvýšení efektivnosti do všech etap řízení firmy. Změna stylu vedení a přechod od manažerů k vůdcům, by se mohl stát prvním krokem na této cestě.
Literatura: BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi,Computer Press, Praha 2000 HRON, J. Teorie řízení, skripta PEF ČZU, Praha, 1997 WEINRICH, H., KOONTZ, H. Management, Victoria publishing, Praha, 1993. Hospodářské noviny, Kariéra Bussiness
5
