Tem de digitale draak!

2e KWARTAAL 2014 WWW.VALUECHAIN.BE

Tem de digitale draak!

De digitalisering bovenaan de CIO-agenda VERDER IN DIT NUMMER:

SLIM VOORRAADBEHEER BIJ MINERVA – BETER FORECASTEN MET EXTERNE INDICATOREN – WOLVENBERG INTEGREERT ERP, WMS EN E-COMMERCE SAINT-GOBAIN CREËERT EENDUIDIGE TRANSPORTOPDRACHTEN MET TRANSPOREON Samen met Business Logistics, Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen. AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162

I

B 8200 BRUGGE

I

P 206022

I

ISSN 1372-875X

I

19E JAARGANG

I

MAANDUITGAVE 20 EUR

I

AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

www.pwc.be/consulting

VALUE CHAIN Business Software&Mobile verschijnt elk kwartaal Het online magazine Business Software&Mobile vormt samen met Value Chain Management, Business Logistics, en de informatie op www.valuechain.be één informatiepakket Tweede kwartaal 2014

The difference between getting bigger and getting better

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot de community activiteiten

IN DEZE EDITIE VISIE 4

VALUE CHAIN werkt nauw samen met, en is officiële medium van PICS BELGIUM (Production & Inventory Control Society)

PwC’s Consulting services

Tem de digitale draak! De digitalisering bovenaan de CIO-agenda

INVENTORY MANAGEMENT 9

Snel schakelen met slim voorraadbeheer

Software schept basis voor groei bij Minerva

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik Van Landeghem, Prof. M.J. Ploos Van Amstel, Prof. Dr. ir. Roland Van Dierdonck, Prof. Jacques Vandenbulcke, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele, Koen Heylen, Bruno Standaert, ir. Marnix Voet, Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. Luc Chalmet; ir. Patrick Dewilde, Prof. dr. Gerrit K. Janssens, Prof. Frank Witlox. Directeur: Jan Proot Hoofdredacteur: Barbara De Vos Redactiecoördinator: Tina Claeys Redactie: Tina Claeys, Barbara De Vos, Maaike Thoen Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82 Uitgeverij: DVV Media Group Kon. Albert I-laan 162 B-8200 Brugge Telefoon: +32 (50) 40 80 80 Fax: +32 (0)50 40 80 90 Vormgeving & layout: Dempsey Provoost Cactus Design Drukkerij: Goekint Graphics - Oostende Verschijningsdata magazines in print Business Logistics – begin van de maanden februari - april - juni - oktober - december Value Chain Management – begin van de maanden maart – mei – september - november

As Belgium’s fastest growing consulting company, we have our own methodology to help you successfully accelerate your natural growth. We turn in-depth analysis into an effective plan with an expert eye and specialised know-how. If you want your business to move forward, our consulting team would like to hear from you. You’re in the driving seat, and we can get your growth in gear.

Move forward

Verschijningsdata magazines online Business Software & Mobile – halfweg de maanden maart – juni – september – december Alle magazines in print worden ook ter beschikking gesteld online in ‘flipboek’ tijdens de maand van verschijnen. Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijk na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever. vrij van publiciteit. Overname, geheel of gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijke toestemming van de uitgever.

14

In volle vlucht van push naar pull

KLM Catering Services optimaliseert planning van vluchtgebonden eindassemblage

20

Beter forecasten met externe indicatoren Solventure onderzoekt impact van externe indicatoren op tactische forecast

COLLABORATION SOFTWARE 23

Een netwerk dat werkt

Daikin implementeert SAP SNC

TRANSPORTPLANNING 26

Betere toegang tot het werkveld

Imtech Toegangstechniek plant field service-medewerkers met Sigmax en Ortec

29

Mobiel door de winkel

Lidl voert de iPad in voor verkoopmanagers

MOBILE COMPUTING 31

Autorisatieproces mobiel versnellen

Visser & Smit Marine Contracting keurt inkooporders mobiel goed

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS 34 37

De supply chain integratierit van Wolvenberg Wolvenberg integreert ERP, WMS en e-commercetoepassing

Software made in Russia Ahlers ondersteunt activiteiten met eigen WMS

TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEMS 39

Transporten netjes geregeld

Saint-Gobain creëert eenduidige transportopdrachten met Transporeon

43

Kosten omlaag, service omhoog

Blédina investeert in transportoplossingen van Transwide

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING 46

Innovatie op beheer(s)bare schaal Xavier Verhaeghe over de R&D-prioriteiten van Oracle

Value Chain Management, Business Logistics, Business Software&Mobile en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van DVV Media Group.

VISIE

VISIE

Tem de digitale draak! De digitalisering bovenaan de CIO-agenda De IT-industrie is zowat immuun geworden voor nieuwe modewoorden en de boodschap dat er van alles te veranderen staat. Maar uit de resultaten van het Gartner-onderzoeksrapport ‘Taming the Digital Dragon’ valt op te maken dat het deze keer menens is. Alle industrieën wereldwijd worden blootgesteld aan drastische veranderingen door de digitalisering van de maatschappij. Zolang de digitalisering goed wordt gemanaged, hoeft dat niet noodzakelijk tot een ontwrichting van uw organisatie te leiden. Integendeel, de digitale draak is uiterst krachtig wanneer hij getemd is. Maar krijgt u geen greep op het digitale beest, dan is het ontzettend destructief. In dit artikel vindt u alvast enkele dompteurtrucjes.

D

e Gartner-onderzoekers stellen dat in 2014 het derde tijdperk van de bedrijfsinformatica aanvangt. Dit jaar wordt de CIO dan ook meer dan ooit geconfronteerd met een dubbele doelstelling: enerzijds moet hij een antwoord kunnen bieden op de reeds bestaande noden aan meer efficiëntie en groei, anderzijds moet hij zijn organisatie klaarstomen om over te stappen naar een digitaal model. De huidige IT-organisaties zijn niet opgezet om digitale dromen waar te maken. De Gartner-analisten legden de respondenten volgende stelling voor: ‘Mijn bedrijf en IT-organisatie worden overspoeld door een stortvloed van digitale opportuniteiten. We kunnen daar niet tijdig op inspelen, en dat bedreigt het succes van onze business en de geloofwaardigheid van onze IT-organisatie.’ Net iets meer dan de helft (51%) van de ondervraag-

4

WWW.VALUECHAIN.BE

den ging akkoord met deze stelling. Eveneens een groot deel van de CIO’s (42%) gelooft dat ze niet het juiste talent in huis hebben om de organisatie klaar te maken voor de digitale toekomst. In vertrouwelijke gesprekken met de onderzoekers lieten de CIO’s zelfs uitschijnen dat minder dan een kwart van hun medewerkers de shift naar de digitale wereld kan maken. Het zou aanlokkelijk zijn te denken dat IT-organisaties louter enkele nieuwe technologieën onder de knie moeten krijgen bovenop wat ze vandaag al doen, om alles net iets sneller, goedkoper en slimmer te kunnen uitvoeren. Maar er is meer aan de hand: de focus, de vereiste vaardigheden, het soort engagement en de beoogde resultaten krijgen in de digitale organisatie een andere invulling (zie figuur 1). Nieuwe technologische trends zullen bedrijven niet enkel in staat stellen hun processen te optimaliseren, maar zullen het zakendoen zelf,

de concurrentieregels en de markten veranderen en in sommige gevallen zal dat zelfs leiden tot het ontstaan van nieuwe industrieën. Volgens de Gartner-onderzoekers worden veel IT-organisaties – ironisch genoeg – gehinderd door de lessen die ze trokken uit het tweede tijdperk van de bedrijfsinformatica. Bedrijven die het willen maken in het digitale tijdperk zullen hun collega’s niet langer als ‘klanten’ mogen behandelen – gezien dit een procesredenering veronderstelt – maar als echte partners. Ten tweede zullen IT-organisaties niet langer kunnen berusten op ‘best practices’. Beslissingen zullen minder geïnspireerd zijn op het veilig en gestaag verbeteren van de bedrijfsprocessen en zullen een ruimere, diepere en snellere manier van denken vergen. De CIO’s van vandaag staan voor de enorme uitdaging om een sterk digitaal leiderschap

neer te zetten, bimodale capaciteit uit te bouwen en tegelijkertijd de kern van hun IT-infrastructuur te ‘renoveren’ om klaar te zijn voor de digitale toekomst.

Digitaal leiderschap De meeste organisaties beschikken over een sterk IT-leiderschap en een uitgekiende IT-strategie en -beheer, maar vertonen een vacuüm in digitaal leiderschap. Volgens de Gartner-onderzoekers moeten alle managers in de organisatie digitaal onderlegd zijn. CIO’s moeten ook duidelijk een visie communiceren die de IT-organisatie mobiliseert en de medewerkers helpt in te zien dat een status-quo geen optie is. Een goede digitale strategie is geen surrogaat voor een goede IT-strategie. De opzet van beide is verschillend. Een IT-strategie geeft een technisch antwoord op een zakelijke vraag: ‘Hoe moeten we IT aanwenden

om onze businessdoelen te verwezenlijken?’. De digitale strategie geeft een zakelijk antwoord op een technische vraag: ‘Rekening houdend met het feit dat de digitale wereld zich aan het ontvouwen is, hoe moeten we onze businessstrategie bijsturen om ons in staat te stellen als organisatie te overleven en te overwinnen?’. De CIO’s geven in het onderzoek aan dat het moeilijk is om een dubbele rol te vervullen en anders te moeten reageren afhankelijk van de hoed die ze op dat moment op hebben. Gartner stelt dat als reactie daarop, steeds meer grote organisaties de rol van Chief Digital Officer (CDO) creëren. De functie dook eerst op in de vorm van Digital Marketing & Media Officer in mediahuizen, maar meer recent kreeg de rol een bredere invulling. Zo’n 42% van de CDO’s zijn in de eerste plaats nog digitale marketeers, terwijl evenveel CDO’s vandaag

Methodologie van het Gartner-onderzoek De Gartner-analisten ondervroegen 2.339 CIO’s uit 77 landen. De ondervraagde CIO’s vertegenwoordigen meer dan 300 miljard dollar van de wereldwijde IT-budgetten. Gartner definieerde ‘digitaal’ als volgt: alle elektronisch traceerbare vormen van informatie en technologie. Dat is een bredere scope dan de typische definitie van IT binnen organisaties, aangezien het ook de technologie omvat die buiten de controle van de eigen organisatie valt: slimme mobiele toestellen (in de handen van consumenten, medewerkers,…), sociale media, met technologie uitgeruste producten (bv. auto’s), de integratie van IT en operationele technologieën (denk maar aan fabrieksnetwerken) en The Internet of Things, waarbij fysische voorwerpen elektronisch traceerbaar worden.

BUSINESS SOFTWARE&MOBILE - 2E KWARTAAL 2014

5

VISIE

FIGUUR 1

Het derde tijdperk van de IT-organisatie

Dat vereist dat de CIO een gedetailleerde visie heeft over welke digitale innovaties er in zijn sector zullen plaatsgrijpen, daartoe de nodige vernieuwingen aan de IT-infrastructuur uitvoert of op zijn minst ervoor zorgt dat die aan snelheid wint. De Gartner-onderzoekers merken ook op dat veel bedrijven die vandaag in een b2b-model opereren, in de nabije toekomst de overstap zullen maken naar b2b2c. Ook daar moet de IT-organisatie op voorbereid zijn.

WHITEPAPER

GRATIS DOWNLOAD

‘Kritische succesfactoren voor een ERP-implementatie’

www.realdolmen.com Onder rubriek In de kijker

Oplossingen in lijn met

Check ons aanbod oplossingen voor

BEST-PRACTICES uit deze whitepaper

GROOTHANDEL & DISTRIBUTIE

Wanneer we de top tien prioriteiten qua investeringen het komende jaar bekijken, dan prijken op de eerste en derde positie investeringen die gerelateerd zijn aan nieuwe technologieën en trends, namelijk investeringen in BI/analytics en mobile. Op de tweede plaatst staan investeringen in infrastructuur en datacentra. De top vijf wordt vervolledigd met investeringen in ERP en cloud. de rechterhand zijn van de CEO en rechtstreeks aan hem rapporteren. Slechts 7% van de CIO’s geeft aan al samen te werken met een CDO, maar de Gartner-analisten verwachten het komende jaar een verdrievoudiging van het aantal CDO’s. Bovendien is het meer waarschijnlijk dat de kersverse CDO’s worden gerekruteerd uit het speelveld van de business dan uit de IT-omgeving. De CDO-functie is namelijk meer een extensie van de Chief Strategy Officer dan van de CIO. Het afbakenen van de rol van de CDO en de manier waarop de CIO en CDO zich tot elkaar verhouden, zou een topprioriteit moeten zijn op de agenda van de CIO’s. In het digitale tijdperk is het bovendien niet voldoende om een slimme CIO en een bekwaam IT-team te hebben. Elke manager zou zichzelf moeten zien als een digitale manager en zichzelf de vraag stellen wat de digitalisering voor zijn business, zijn domein betekent. Voor de CEO’s is dit zonder meer cruciaal. Gartner zag in alle data die het vorig jaar verzamelde een sterke correlatie tussen de mate waarin de CEO digitale managerscapaciteiten heeft en het succes van de organisatie.

6

WWW.VALUECHAIN.BE

Maar hoe kan een CIO het digitale kennisniveau binnen zijn organisatie concreet beïnvloeden? De onderzoekers raden onder meer aan om externe digitale experts aan te trekken en hen uit te nodigen om bijvoorbeeld de raad van bestuur bij te wonen. Of een ‘hackathon’ te organiseren. Dat is een intensieve periode (red. meestal 24 uur) waarbij medewerkers en eventueel externen in kleine teams nadenken over innovatie. Nog een andere methode die vooralsnog weinig wordt toegepast maar wel zijn vruchten afwerpt: het omgekeerde mentorschap. Daarbij adviseren jongere werknemers in de organisatie het senior management over het gebruik van digitale, innoverende technologieën om de manier van werken en samenwerken te veranderen.

Welke aspecten van de kerninfrastructuur moeten organisaties dan vernieuwen? Het meest voor de hand liggende antwoord is: allemaal. Als het budget of de tijd daarvoor ontbreekt, zijn er vier aspecten die voorrang moeten krijgen. Ten eerste is het belangrijk

Business oplossingen specifiek voor groothandels- en distributiebedrijven #RealDolmen biedt bedrijfsoplossingen aan specifiek voor groothandels- en distributiebedrijven, die technologiepaketten zoals ERP, CRM, BI, enz. overstijgen. #Industry Blueprints die werden opgebouwd samen met een stuurgroep van klanten en industrie-experten, vormen de basis van onze #geïntegreerde bedrijfsoplossingen. Voor de implementaties vertrekken we vanuit #best-practice processen voor uw sector, gelinkt aan uw specifieke bedrijfsdoelstellingen. Resultaat: zeer voorspelbare projecten met hoge business waarde in lijn met uw bedrijfsdoelen. Zo zorgen wij ervoor dat ICT echt werkt voor uw business.

IT-infrastructuur vernieuwen Wanneer de respondenten gevraagd wordt hun topprioriteiten op technologisch vlak aan te geven, valt het op dat twee complementaire doelstellingen de top tien domineren: het renoveren van de IT-kern van de organisatie en het uitrollen van nieuwe technologieën. Een deel van de behoefte om de IT-kern te updaten, hangt samen met het gewone onderhoud van de IT-infrastructuur, maar een ander deel komt voort uit het klaarmaken van de infrastructuur voor het digitale tijdperk.

Elke manager zou zichzelf moeten zien als een digitale manager en zichzelf de vraag stellen wat de digitalisering voor zijn business, zijn domein betekent.

Surf naar www.realdolmen.com of scan deze #QRcode. Volg ons zeker op onze #blogs, of via #Twitter en #Facebook.

Business Solutions for Trade & Logistics

INVENTORY MANAGEMENT

VISIE

om af te stappen van een al te monolithisch ERP-systeem en dit te vervangen door een losjes gekoppeld platform, incluis de integratie met cloudcomponenten. Gartner noemt dit het postmoderne ERP-systeem. Een tweede belangrijke aspect is het uitbouwen van een volgende generatie informatiearchitectuur en analytische mogelijkheden. Denk maar aan in-memory, betere metadata en de mogelijkheid om ongestructureerde data aan te boren, zoals die van sociale media. Voorts wijzen de onderzoekers op het belang van de publieke cloud. Organisaties zetten best een hybride cloudinfrastructuur, applicatie- en dienstenportfolio neer om zo de wendbaarheid, innoverende capaciteit en efficiëntie van de organisatie te vergroten. Tot slot zouden bedrijven moeten focussen op het uitbreiden van hun externe netwerk, waarbij goede contacten met kleine maar snel innoverende partners een absolute plus is. Over de publieke cloud is al heel wat inkt gevloeid. Hoewel de idee van een publieke cloud aanvankelijk heel sceptisch werd onthaald in de markt, lijken steeds meer CIO’s nu toch een publieke cloud, of op zijn minst een

hybride cloud te overwegen. Uit de surveydata blijkt dat ongeveer een kwart van de organisaties al investeringen deed in de publieke cloud, waarvan 72% in Software as a Service (SaaS), 47% in Infrastructure as a Service (IaaS) 43% in Platform as a Service (PaaS) en 17% in Business Process as a Service (BPaaS). Voor de helft van de respondenten die al in de publieke cloud investeerden, was de wendbaarheid van de organisatie de belangrijkste reden. Slechts 14% noemde kostenreductie als voornaamste drijfveer. Gartner peilde eveneens naar de toekomstverwachtingen van de CIO’s. De helft van de CIO’s denkt meer dan de helft van de business in de publieke cloud te draaien tegen 2018-2019. Anderzijds is een kwart van de CIO’s er rotsvast van overtuigd dat de publieke cloud nooit meer dan de helft van de IT-infrastructuur zal vertegenwoordigen.

Bimodale capaciteit Er bestaat een inherent spanningsveld tussen het op een juiste manier beheren van IT en het snel kunnen aanpassen van IT, een veilige IT-organisatie en een innoverende organisatie. Het tweede tijdperk van IT draaide volledig rond het juist plannen van IT-projecten, het voorspelbaar

De 9 gouden regels voor de bimodale IT-organisatie 1. Maak duidelijke afspraken over wat tot de conventionele en wat tot de niet-lineaire IT organisatie behoort. 2. Ontwikkel voor de niet-lineaire organisatie ook alle procescomponenten, zoals structuur, personeel, inkoop, beheer en meetinstrumenten. 3. Een lichte beheerstructuur is kritisch, zodat de niet-lineaire initiatieven niet vertraagd worden. 4. Zorg dat niet-lineaire IT-systemen overgeheveld kunnen worden naar de conventionele IT-organisatie en vice versa. 5. Wanneer je medewerkers zoekt voor de niet-lineaire organisatie, hou dan rekening met vaardigheden en attitude (flexibel). 6. Ga ervan uit dat je mogelijks nieuwe medewerkers met specifieke vaardigheden moet aantrekken voor het opzetten van de niet-lineaire IT-organisatie. 7. Beloon je beste medewerkers niet door hen een functie te geven in de niet-lineaire IT organisatie, maar kijk in de eerste plaats naar hun vaardigheden en ingesteldheid. 8. Zorg voor een goede communicatie zodat zowel de conventionele IT-organisatie als de niet-lineaire organisatie worden beschouwd als belangrijke en uitdagende afdelingen om voor te werken. 9. Beheer de ‘culturele’ afstand van het niet-lineaire team met de kern van de organisatie: niet te dicht en niet te veraf.

maken van de IT-organisatie en het creëren van waarde met een maximum aan controle en een minimum aan risico’s. Kortom, het managen van IT als een business in een business. Om de digitale kansen te kunnen grijpen, moeten CIO’s kunnen omgaan met snelheid, innovatie en onzekerheid. Dat vereist dat er twee operationele modi worden gecreëerd in de IT-organisatie: een conventionele modus en een niet-lineaire modus. Uit de Gartner-studie blijkt dat een groot deel van de CIO’s (45%) al flexibele softwareontwikkelingscapaciteit inbouwde in de organisatie. Deze groep voert doorgaans de helft van de ontwikkelingen uit via de traditionele watervaltechnieken en de andere helft met behulp van flexibelere methodologieën en tools, zoals Scrum (47%), Lean (24%), Kanban (10%) en Extreme Programming (7%). De tweede manier van werken impliceert doorgaans erg korte levenscyclussen en vergt een grote mate van samenwerking met de gebruikers of externe klanten doorheen de levenscyclus. Gartner noemt de tweede modus van bedrijfsinformatica ‘niet-lineair’ omdat het gaat over ontwrichtende innovatie en het van de IT-organisatie een snellere oplevering en aanpassing vergt. De bestaande transactionele systemen zouden bijna altijd deel moeten uitmaken van de conventionele IT-organisatie, terwijl de meer innovatieve systemen onderdeel moeten zijn van de niet-lineaire IT-organisatie. Een granulaire IT-organisatie stelt organisaties volgens Gartner in staat om de verschillende systemen met verschillende snelheden te ontwikkelen. De Gartner-analisten geven tot slot nog mee dat het belangrijk is om ‘de digitale draak’ serieus te nemen. CIO’s die allang in de sector meedraaien, kregen al geregeld te horen dat ze zichzelf moesten heruitvinden, zonder dat er vervolgens veel veranderde. De zoveelste hype. Maar deze keer is het volgens de analisten menens. ‘Laat je niet verleiden door het verleden om de krachtige digitale kansen en bedreigingen te negeren’, luidt het advies. MT

8

WWW.VALUECHAIN.BE

Snel schakelen met slim voorraadbeheer

Software schept basis voor groei bij Minerva Wellicht doet Minerva vooral als fietsenmerk een belletje rinkelen, maar binnen de business van de organisatie is de verkoop van accessoires en onderdelen nog belangrijker. Het bedrijf uit Paal (Beringen) heeft steile groeiambities. Om de expansie op een flexibele manier op te vangen, doet Minerva vooral een beroep op software. Nu de belangrijkste stappen in het transformatieproces genomen zijn, moet met name het voorraadmanagementsysteem Slim 4 van Slimstock het pad naar een nog grotere efficiëntie effenen. Peter Bruggeman, CEO bij Minerva, geeft tekst en uitleg bij het intussen afgelegde parcours en de strategische rol van software binnen de organisatie.

V

andaag wordt zo’n 20% van de business van Minerva vertegenwoordigd door fietsen. De overige 80% komt uit de groothandel van onderdelen en accessoires, zoals banden en bellen maar ook kinderfietsen en fietstrainers. Vandaag houdt Minerva tegen de 7.000 artikelen aan. Het gaat hierbij zowel om volumeproducten (Schwalbe, Shimano, Tacx, …) als exclusieve producten (Born, Xentis, Crono, …). Klanten van Minerva zijn in de eerste plaats fietsenhandels binnen de Benelux, goed voor ongeveer 850 adressen. Het bedrijf werkt met een twintigtal mensen en realiseerde vorig jaar een omzet van zo’n 12 miljoen euro. Peter Bruggeman: “Voor fietsenwinkels willen wij in de eerste plaats een totaalpartner zijn, die hen just-in-time kan beleveren en bij wie ze kunnen rekenen op een zeer goede service. Vandaag kunnen we stellen dat we de juiste organisatiestructuur hebben om aan die

criteria te beantwoorden. Maar aan de organisatie zoals die er vandaag uitziet gaat een lange weg van transformatie en hervormingen vooraf…”

Stap 1: structuur in de basis Begin 2009 werd het bedrijf door Peter Bruggeman overgenomen: “De toenmalige eigenaar van het familiebedrijf, dat al bestaat sinds 1933, had heel veel productkennis. Maar die kennis zat vooral in zijn hoofd. De organisatie had weliswaar het ERP Navison in huis (nvdr: nu Microsoft Dynamics NAV) maar de structuur was ver te zoeken. Er werd bijvoorbeeld niet met referentiecodes maar louter op basis van productomschrijvingen gewerkt. Heel veel informatie stak zelfs nog in fichebakken. Die ongestructureerde manier van werken weerspiegelde zich ook in de magazijnen. De mensen die er al lang werkten kenden de artikelen door en door maar nieuwelingen had-

Peter Bruggeman, CEO bij Minerva: “Omdat winkels hun artikelen vaak pas bestellen als ze die echt nodig hebben, moeten wij ervoor zorgen dat we die op dat moment in huis hebben. In de lijn met onze voorgaande beslissingen, waren we ervan overtuigd dat de juiste softwaretool ook op het vlak van voorraadmanagement toegevoegde waarde kon bieden.”


9



den een jaar nodig om er hun weg te vinden. Ook dat stond de groei van de organisatie in de weg.” Kort na de overname werd besloten om structuur te scheppen. Allereerst werd het ERP onder handen genomen. “In de loop der jaren was heel veel maatwerk aan het Navision-pakket toegevoegd. Geen enkele programmeur die nog een upgrade durfde te doen, uit angst voor de mogelijke gevolgen”, legt Bruggeman uit. “We wilden het pakket houden maar het moest terug naar de standaard worden gebracht. Als een pakket standaard in zoveel kmo’s wordt uitgerold, dan zouden wij ons ook wel kunnen aanpassen. Ons kluwen ontwarren tot de standaard overbleef, was geen eenvoudige opdracht maar na een paar jaar zijn we daar, samen met een consultancybedrijf, toch in geslaagd. Naast de productomschrijvingen zijn we toen originele artikelnummers van de leveranciers gaan toevoegen, evenals inkoopprijzen, minimum inkoophoeveelheden, barcodes, foto’s, enzovoort.” Na die eerste fase had Minerva een veel beter zicht op de voorraadwaarde, en dus op de marges. Ook nieuwe artikelen in het systeem aanmaken is veel eenvoudiger geworden. “De accessoires en onderdelen die we verkopen, zijn doorgaans afgewerkte producten die we zelf aankopen. Na de transformatie van het ERP zat de costing voor die artikelen goed. Maar voor de fietsen die we zelf produceren was dat nog niet het geval. Daarom hebben we vorig jaar een extra investering gedaan in de productiemodule van Microsoft Dynamics NAV. Die zorgt er nu voor dat we tot op de cent nauwkeurig de productiekosten voor elk product in kaart hebben”, voegt Bruggeman eraan toe.

Stap 2: nieuw warehouse… De volgende stap was de reorganisatie van de logistieke activiteiten. Daarbij zouden de activiteiten binnen de twee oude gebouwen in één centraal dc worden samengebracht. P. Bruggeman: “Onze bulkvoorraad lag in een oud gebouw in het industriepark, ter-

10

WWW.VALUECHAIN.BE

Daarbij stuurt het WMS de picker aan in het magazijn met dynamische picklocaties. Na elke picking wordt bevestigd. Wijkt de aanwezige voorraad af van het voorraadsysteem, dan wordt een exceptierapport gegenereerd en kunnen de nodige voorraadaanpassingen gebeuren. Als de orderverzamelaar zijn ronde heeft voltooid, brengt hij alles naar de paktafel, waar de bestelling door iemand anders wordt gecontroleerd, ingepakt en voorzien van de pakbon.

Een belangrijk argument om Slim 4 aan te schaffen was dat Minerva’s voorraden zeer kapitaalsintensief zijn. Wat de fietsen betreft, spelen vooral de lange leadtimes het bedrijf parten. Bovendien verkoopt Minerva heel wat fietsen in het assortiment hoogstens één keer per jaar. Voor onderdelen en accessoires ligt de rotatiesnelheid weliswaar hoger maar daar brengt vooral de grote hoeveelheid artikelen een aanzienlijke voorraad met zich mee.

wijl de pickvoorraad zich in een magazijn in het centrum van Beringen bevond. Continu werden goederen getransporteerd van het bulk- naar het pickmagazijn. Dat proces was niet enkel inefficiënt, voorraden waren bovendien onverkoopbaar zolang ze nog in de ontvangstzone van het pickmagazijn stonden.” Minerva vond een nieuwe geschikte locatie in Paal (Beringen), vlak aan de autosnelweg. Niet enkel is de ligging van het nieuwe gebouw veel beter, het bedrijf kreeg ook een grotere zichtbaarheid naar klanten en leveranciers toe. Begin vorig jaar werd het nieuwe magazijn van 5.000m² en 12,5 meter hoog in gebruik genomen. Het gaat om een conventioneel magazijn, waar de pickvoorraad onderaan in stellingen wordt opgeslagen en de bulkvoorraad erboven.

… met nieuw WMS Fysieke automatisering was in dit magazijn geen optie volgens Bruggeman. Daarvoor zijn de producten te divers en de activiteiten niet omvangrijk genoeg. Wel werd in software

geïnvesteerd om de processen beter aan te sturen. “In het oude magazijn pickten we op basis van papier. De medewerkers bepaalden zelf welke producten ze eerst pickten en ze verpakten de orders zelf. De kwaliteit van de picking hing dus volledig af van de magazijnier. Bijgevolg was het heel moeilijk om achteraf na te gaan of klachten van klanten al dan niet terecht waren”, legt hij uit. “Het nieuwe WMS moest in de eerste plaats zorgen voor een gestuurd magazijn. Dat hebben we gekocht van de Frans-Spaanse speler Mecalux, samen met onze stellingen. Door de gecombineerde offerte konden wij het pakket zeer voordelig aankopen. Tegelijk boden wij de hier nog onbekende WMS-partij de kans om een pilootproject in België op te starten. Voor ons was het een berekende gok, die uiteindelijk goed is uitgedraaid. Er waren weliswaar wat aanloopproblemen maar Mecalux heeft heel veel moeite gedaan om het systeem volledig op punt te krijgen. Ook voor een Engels-Nederlandse vertaling werd gezorgd.” Vanaf dag 1 in het nieuwe magazijn draait het nieuwe WMS in combinatie met scanning.

Aan het WMS heeft Minerva zelf een algoritme toegevoegd dat aan de basis ligt van de aansturing van de picking. “Achter dat algoritme schuilt een commerciële strategie. Vanaf 175 euro leveren we franco aan de winkelier, onder dat bedrag vragen we een kleine bijdrage. Aangezien veel winkeliers die liever niet betalen, sparen ze doorgaans hun orders op tot hun totaalbedrag hoger is dan 175 euro. De regel is dat iedereen die aan de voorwaarde voldoet, de volgende dag zijn order krijgt. Maar in zeer drukke periodes kunnen we dat bedrag optrekken, zodat klanten die pakweg meer dan 500 euro spenderen, voorrang krijgen bij de picking. Goede klanten hebben bij ons dus steeds een streepje voor”, aldus Bruggeman. Wel werd rekening gehouden met het feit dat winkeliers steeds vaker pas bestellen als ze iets echt nodig hebben. Daardoor komen per dag soms meerdere kleine bestellingen van één enkele klant binnen. Op het moment dat er gepickt moet worden, geeft het WMS al die kleine orders samen door als één enkele pickopdracht, zodat de kans groter is dat de klant de vereiste 175 euro haalt en zijn orders mee kunnen in de pickronde. “Wat binnen het nieuwe WMS niet meer kan, zijn reservaties op artikelen als

de 175 euro nog niet is bereikt. Vroeger was dat wel mogelijk en kon dat artikel niet meer aan andere klanten verkocht worden. Door reservaties onmogelijk te maken, vermijden

we slapende voorraad en neenverkopen”, voegt Bruggeman eraan toe. Minerva besteedt nu ook veel meer aandacht aan de kwaliteit van de goederenontvangst. Elke omdoos krijgt bij ontvangst een eigen

We see different things. We do things differently. We see different things. Möbius is a dynamic organisation. Always critical, pragmatic and daring, we are not afraid to explore new angles. Our daily We do things differently. determination to improve is our driving force. To find out visitorganisation. www.mobius.eu Möbius is amore, dynamic Always critical, pragmatic and daring, we are not afraid to explore new angles. Our daily determination to improve is our driving force. To find out more, visit www.mobius.eu

Möbius works for

In the following sectors

Cummins, Daikin, Corus ABB, Agfa, BPost, UZ Brussel Heidelberg Cement Group, Belfius, Eandis, Stad Leuven, AgO, Federale Overheidsdienst, Fostplus Cummins, Daikin, Corus ABB, Agfa, BPost, UZ Brussel Heidelberg Cement Group, Belfius, Eandis, Stad Leuven, AgO, Federale Overheidsdienst, Fostplus

Industry & retail Health care Services & financial institutions Recycling Local & regional government Industry & retail Federal government Health care Services & financial institutions Recycling Local & regional government Federal government

Möbius works for

In the following sectors

business consulting. profoundly different.


business consulting. profoundly different.

11



geel label, wat zorgt voor uniformiteit in het magazijn en minder fouten bij de picking. De goederenontvangst en het wegzetten van de goederen met reachtrucks gebeurt nu door één gespecialiseerd team, dat een constante kwaliteit moet garanderen. “We kunnen gerust stellen dat ons magazijn nu een geoliede machine is. Alle inspanningen in het magazijn werpen duidelijk hun vruchten af”, besluit Bruggeman. “Zo is het aantal discussies met klanten over foutief geleverde goederen, spectaculair gedaald. Na wat zoeken – in het begin hadden we nog te veel de neiging om alle producten van één merk bij elkaar te leggen – worden goederen steeds meer op basis van ABC-kwalificatie in het magazijn weggezet. En kleine producten zijn we bijvoorbeeld in bakken gaan leggen, in plaats van in de stellingen. Zo leren we continu bij.”

Stap 3: Slim 4 met oog op voorraadoptimalisering Met het nieuwe magazijn in zicht ging Minerva op zoek naar een tool om de voorraad beter te beheren. “Omdat winkels hun artikelen vaak pas bestellen als ze die echt nodig hebben, moeten wij ervoor zorgen dat we die op dat moment in huis hebben”, verklaart Bruggeman. “In de lijn met onze voorgaande beslis-

singen, waren we ervan overtuigd dat de juiste softwaretool ook op het vlak van voorraadmanagement toegevoegde waarde kon bieden.” Medio 2012 kwam Minerva in contact met Slimstock. “We hadden meteen een goed gevoel bij die partij en het pakket Slim 4. Het heeft nog een aantal maanden geduurd vooraleer we de knoop hebben doorgehakt maar we zagen steeds meer in dat we zo’n tool nodig hadden als we op een efficiënte manier verder wilden groeien”, zo luidt het. Een belangrijk argument om Slim 4 aan te schaffen was dat Minerva’s voorraden zeer kapitaalsintensief zijn. Wat de fietsen betreft, spelen vooral de lange leadtimes het bedrijf parten: de onderdelen komen toe in België, een externe partij assembleert ze in België en als ze in het magazijn aankomen, hangt het sterk af van de weersomstandigheden wanneer ze de deur uitgaan. Bovendien verkoopt Minerva heel wat fietsen in het assortiment hoogstens één keer per jaar. Voor onderdelen en accessoires ligt de rotatiesnelheid weliswaar hoger maar daar brengt vooral de grote hoeveelheid artikelen een aanzienlijke voorraad met zich mee. Bovendien vroeg het manueel 6.000 à 7.000 artikelen

opvolgen naar beschikbaarheid en rotatie toe veel tijd en energie. P. Bruggeman: “Aanvankelijk wilden we de voorraden afbouwen maar daar zijn we – na met Slimstock gesproken te hebben – wat van teruggekomen. Wat we nu met Slim 4 vooral willen bereiken, is dat de best lopende producten permanent voorradig zijn, met het oog op een nog hogere uitlevergraad. Daarnaast laat de tool ons toe om slecht roterende producten te detecteren en te elimineren, om zo cash vrij te maken of plaats te maken voor beter verkopende producten.” Begin 2013 werd gestart met het implementatietraject. “Meteen botsten tegen we tegen een belangrijk struikelblok aan... Na vier jaar timmeren aan onze data waren we ervan overtuigd dat het op dat vlak vrij goed zat. Maar toen we startten met Slim 4, kwamen er plots heel vreemde statistieken naar boven, met foutieve data als boosdoener. Toen hebben we beslist om nog een paar maanden aan onze data te werken, vooraleer verder te gaan met de implementatie. Tot vandaag komen er nog steeds zaken bovendrijven, maar intussen kunnen we stellen dat 95% van onze data helemaal goed zit. Daarmee is meteen ook de weg vrijgemaakt voor Slim 4 als echte adviestool,

Fysieke automatisering was in het nieuwe magazijn geen optie. Daarvoor zijn de producten te divers en de activiteiten niet omvangrijk genoeg. Wel werd in software geïnvesteerd om de processen beter aan te sturen.

12

WWW.VALUECHAIN.BE

waarmee we ons aankoopbeleid op een betere manier kunnen doen.”

Meerwaarde van beter voorraadmanagement Een van de bijdragen van Slim 4 is dat Minerva een beter zicht heeft gekregen op de bestellingen van klanten. “Vroeger vertrouwden we daarvoor op de verkoopstatistieken in ons ERP. Die zijn evenwel gelinkt aan de facturen en die stemmen vaak niet overeen met het moment van bestellen, integendeel”, aldus Peter Bruggeman. “We hebben nu ook een beter zicht op de tijd die goederen erover doen om van de leverancier tot bij ons te raken. Daardoor kunnen we de ingeschatte pieken van de vraag beter op de levertermijn afstemmen.” Verder helpt Slim 4 Minerva om meer gestructureerd te werken. “Goederen van Continental krijgen we op vrijdag als ze dinsdagmorgen voor 10u. besteld zijn. Bestellen we later, dan verliezen we een week. Nu bekijken we systematisch elke dinsdagmorgen vroeg het inkoopvoorstel voor Continental. Vroeger deden we dat ‘als we eens even tijd hadden’”, illustreert Bruggeman. Verder heeft Minerva samen met Slim 4 de omzet van de reguliere klanten enerzijds en de omzet van specifieke grote klanten anderzijds in het systeem van elkaar gescheiden. “Die grote jongens kopen vaak gigantische volumes, maar als het verwachte order eens uitblijft, blijf je wel met de goederen zitten”, legt Peter Bruggeman uit. “Op basis van de data uit ons systeem vragen we die partijen nu om samen met ons hun aankopen in te plannen, in ruil voor een financiële toegift. Daarnaast hebben we nu een beter zicht op de marges en rotatiesnelheden van producten. Uiteraard hebben we liever geen producten met een lage marge én een lage rotatiesnelheid in huis. Daar spreken we leveranciers eveneens op aan.” Maar er is nog werk aan de winkel. Zo heeft Minerva van oudsher de gewoonte om te focussen op merken in plaats van op afzonderlijke producten. Waar Minerva nu werk van wil maken, is om de 20% artikelen binnen het assortiment te detecteren die goed zijn voor pakweg 80% van de marge. Op basis daarvan kan dan het aankoopbeleid worden afgestemd. “Zo kunnen we elke morgen systematisch de verkoop van de pakweg 500 belangrijkste arti-

Het getransformeerde ERP, het nieuwe warehouse met WMS en Slim 4 stellen Minerva in staat om vandaag zijn rol als totaalpartner met een sterke servicegraad waar te maken. Nu komt het erop aan om de verdere groeiplannen te realiseren. En die zijn niet min, want binnen de vijf jaar wil Minerva zijn omzet verdrievoudigen.

kelen bekijken, terwijl we aan de rest wat minder aandacht besteden”, vertelt Bruggeman. “Dat kan ook niet anders met het tempo waarmee we nu groeien. Het laatste halfjaar hebben we een vijftal nieuwe merken binnengehaald, goed voor zo’n 1.000 extra artikelnummers.” Peter Bruggeman verwacht dat de rol van Slim 4 binnen de organisatie in de toekomst nog belangrijker zal worden. “Vroeger kocht een winkelier aan het begin van het wielerseizoen zeg maar 100 racebanden aan. Dat gaf ons betrouwbare statistieken. Steeds vaker bestellen ze pas banden als het weer beter wordt, en dan misschien maar per vijf stuks. Naarmate winkeliers nog meer onder liquiditeitsdruk komen te staan, zal die tendens versterken. Anderzijds maakt een aantal van onze leveranciers de producten pas op het moment dat wij ze bestellen. We werken zelfs samen met een Italiaans schoenenmerk dat enkel op bestelling produceert. Bovendien krijgen we van een aantal belangrijke merken (Shimano bijvoorbeeld) de goederen van de andere kant van de wereld: China, Japan, Maleisië,… Dat laat niet toe om aan leverancierszijde snel te schakelen. Dus enerzijds verwacht de winkelier dat je just-intime levert, anderzijds nemen leveranciers hun tijd om ons te beleveren. Een goed evenwicht vinden is voor ons een belangrijke maar moeilijke oefening, waar Slim 4 bij kan helpen.”

Klaar voor omzet maal drie Het getransformeerde ERP, het nieuwe warehouse met WMS en Slim 4 stellen Minerva in

staat om vandaag zijn rol als totaalpartner met een sterke servicegraad waar te maken. Nu komt het erop aan om de verdere groeiplannen te realiseren. En die zijn niet min, want binnen de vijf jaar wil Minerva zijn omzet verdrievoudigen. “Dat willen we in de eerste plaats doen door klanten te overtuigen meer bij ons te kopen. Klanten die een bepaalde omzet vertegenwoordigen krijgen bij ons een directe korting. Daar zijn we heel transparant in. Voor producten die wij exclusief verkopen, is die korting nog groter”, verklaart Bruggeman. “Daarnaast willen we nu nog meer uitpakken met onze service. Niet enkel op het vlak van levering maar ook op het vlak van retours en garanties. Als de klant merkt dat wij een betrouwbare partner zijn, zal hij automatisch meer bij ons kopen.” Minerva is ervan overtuigd dat het perfect mogelijk is om die omzetgroei te realiseren binnen de huidige structuur. “Het magazijn is zeer modulair opgebouwd, zodat we kunnen schuiven naargelang de behoeften, zonder meteen verregaand te moeten automatiseren. Zo hebben we maar liefst 85km datakabel en speciale antennes voorzien, om scanning in alle hoeken van het magazijn mogelijk te maken. Verder kunnen we nog een mezzanine toevoegen. Mochten we nog meer groeien, is de overstap naar zonepicking misschien gerechtvaardigd. Maar tot dan zal het vooral de software zijn die ons zal ondersteunen in onze verdere groeiplannen”, besluit Bruggeman. TC


13

FORECASTING, PLANNING & INVENTORY MANAGEMENT


In volle vlucht van push naar pull KLM Catering Services optimaliseert planning van vluchtgebonden eindassemblage

Bij KLM Catering Services (KCS) stond de hal voor vluchtgebonden eindassemblage voor intercontinentale vluchten altijd nokvol. Via diverse initiatieven probeerde KCS in het verleden al om orde op zaken te stellen in de hal, maar doordat de losse projecten nooit verankerd werden, verzandde de afdeling telkens weer in het oude werkpatroon. Daar bracht KCS het afgelopen jaar verandering in met een goed afgelijnd project, waarbij de organisatie de bestaande processen op de schop nam. Door de operaties om te gooien van push- naar pullmodus, duwde KCS zijn voorraadbuffer dieper de organisatie in. Om het hele proces te ondersteunen, implementeerde KCS met behulp van Ab Ovo een op Quintiq gebaseerde planningsoplossing.

K

LM Catering Services is een 100% dochter van de Nederlandse luchtvaartmaatschappij KLM. De luchtvaartcateraar verzorgt alle maaltijden voor de KLM-vluchten, maar eveneens voor enkele externe maatschappijen die Schiphol aandoen, zoals China Airlines, Etihad Airways en Kenya Airways. Zo’n 1.300 medewerkers zorgen er elke dag voor dat er 55.000 maaltijden worden bereid en aangeleverd aan 350 vluchten. “De voorbije decennia zijn we geëvolueerd van een culinaire dienstverlener naar een meer logistieke dienstverlener. We bereiden nog maar heel weinig maaltijden in huis. De meeste maaltijden worden ingekocht, maar wij assembleren wel nog vrij veel. Denk bijvoorbeeld maar aan het samenstellen van een salade met vers aangeleverde producten”, duidt Gijs Van Gool, Unit Manager Distribution bij KCS.

14

WWW.VALUECHAIN.BE

Het project heeft enkel betrekking op de intercontinentale vluchten, niet op de Europese vluchten. De hal voor vluchtgebonden eind-assemblage kent een strikte, ook fysieke, opdeling tussen de intercontinentale en Europese vluchten. De hal voor vluchtgebonden eindassemblage is de plaats waar de trolleys en boxen, met producten uit diverse afdelingen (zowel food als non-food), worden klaargezet voor distributie naar de verschillende vliegtuigen. Een soort sas tussen de productieafdeling en de tarmac. “De afdeling vluchtgebonden eindassemblage heeft enkel te maken met afgesloten trolleys en boxen. Eens de trolleys en boxen in de hal van de vluchtgebonden eindassemblage staan, veronderstellen we dat deze dragers alle producten bevatten die nodig zijn”, aldus Gijs Van Gool. Vluchtschema’s zijn tot op het laatste moment aan verandering onderhevig, maar tegelijker-

Gijs Van Gool, Unit Manager Distribution bij KCS: “De voorbije decennia is KCS geëvolueerd van een culinaire dienstverlener naar een meer logistieke dienstverlener.”

tijd luistert het nauw: KCS kan zich niet veroorloven te laat aan te leveren. Gijs Van Gool: “We moeten tot op de minuut nauwkeurig op een specifieke plek op het platform zijn. Bovendien verandert die locatie af en toe, want een vliegtuig staat op wielen. En ook de inhoud van de vracht kan wijzigen. Tot 24 uur voor het vertrek kunnen reizigers aanduiden welk type maaltijd ze wensen – halal, glutenvrij, vegetarisch,… - en op het laatste moment kunnen er nog passagiers overgeboekt worden van andere vluchten. Bovendien spelen nog veel andere variabelen mee: wanneer vertrekt de vlucht, hoelang duurt de vlucht, wat is de eindbestemming,… Het vereist een bijzondere dynamiek en flexibiliteit om hier als organisatie mee te kunnen omspringen.”

Kwantitatieve en kwalitatieve objectieven Schiphol is een transithub. Viervijfde van de passagiers dat Schiphol aandoet, reist verder. G. Van Gool: “Dat resulteert in een piekpatroon voor vertrekkende vluchten. Aan de andere kant hebben we het productiebedrijf dat in een constante flow produceert. Dat buffert op een gegeven moment en in de praktijk stouwden we daardoor de hele vluchteindassemblagehal vol met trolleys en boxen. Maar het probleem met volzetten is dat de medewerkers moeten zoeken naar de juiste goederen en gemakkelijker fouten maken. Bovendien bouwden we op volgens de geplande vertrekvolgorde van de vliegtuigen. Maar als er een vlucht om 10u., 11u. en 12u. gepland staat, kan het zijn dat het vliegtuig met de vlucht van 12u. door omstandigheden toch als eerste beschikbaar is om te beladen. En dan gebeurde het wel eens dat die goederen nog niet in de hal stonden en de medewerkers in de fabriek op zoek moesten naar de nodige trolleys.”

Doordat de hal nu veel leger is, hebben de medewerkers bij KCS meer zicht op de situatie in de vluchteindassemblagehal.

“We wilden naar een situatie waarbij we pas gingen assembleren – dus de juiste trolleys en boxen bij elkaar zetten – op het moment dat we zeker wisten dat we de goederen nodig hadden. Het zat in de cultuur ingebakken om alles uit de fabriek gewoon de hal in te duwen en op basis van de vertrektijd te kijken of de goederen in de hal aanwezig moesten zijn. Terwijl, rationeel beschouwd, we op de beschikbaarheid van de toestellen zelf plannen en de vertrektijd daar secundair aan is. Als een vliegtuig nog in de lucht is, kunnen we het namelijk onmogelijk beladen. Het is dan beter om al een ander vliegtuig te beladen dat normaliter later vertrekt, zodat er ruimte wordt gecreëerd om de vlucht met vertraging te beladen”, legt Raymond der Meer, Process Development Coordinator, bij KCS uit. De verkorting van de doorlooptijd van een opdracht was een belangrijk objectief van het project. “Een opdracht is een vlucht. Elke inter-

continentale vlucht bestaat uit drie subopdrachten. Een vliegtuig heeft namelijk meerdere keukens aan boord. Een gemiddelde opdracht handelen we in een uur tot anderhalf uur af. De doelstelling was de doorlooptijd met vijf minuten te verkorten. Daarnaast wilden we het foutenpercentage verminderen. Verder was het een harde eis dat we het project binnen een aanvaardbare tijd konden terugverdienen. Uiteindelijk is kostenbesparing bij veel projecten een drijfveer”, vertelt Gijs Van Gool. Een andere, meer kwalitatieve doelstelling, was het creëren van transparantie, het veraangenamen van de werksfeer en het wegnemen van werkdruk. R. der Meer: “Altijd een volle hal hebben, betekent dat er ook altijd een stressfactor aanwezig is. Toen we aan het project begonnen, vroegen we aan de medewerkers op welke basis ze trolleys en boxen gingen halen. ‘Als ik zie dat er een laadkade leeg staat’, was veruit


15


Raymond der Meer, Process Development Coordinator bij KCS: “Doordat de planner het overzicht houdt over de operaties en enkel opdrachten stuurt wanneer dat nodig is, is er veel meer rust in de organisatie.”

het meest gehoorde antwoord. Dat geeft een zekere druk. Bovendien, omdat het geheel niet werd bestuurd, kon het proces niet worden getoetst. Hoe lang duurt het om een vlucht op te bouwen? Tegen welke problemen lopen we aan? We hadden daar geen inzicht in. De medewerkers kregen bij aanvang van hun shift een lijst mee met vluchten die afgehandeld moesten worden, maar hoe ze dat deden, vulden ze zelf in. Als we een trolley kwijt waren, konden we dus ook niet achterhalen wat er gebeurd was. Kortom, de vluchteindassemblagehal was eigenlijk een blackbox.”

Losse eindjes aan elkaar knopen KCS optimaliseerde zo’n twaalf jaar geleden al het proces vanaf het moment dat de trolleys en boxen in de vrachtwagens staan tot de belading van het vliegtuig (de platformwerkzaamheden). Voor dat deel van de operatie werd door Ab Ovo het planningsysteem van Quintiq geïmplementeerd in combinatie met handheld terminals. G. Van Gool: “We hebben een opperbeste relatie met Ab Ovo, dus toen we beslisten om het proces voorafgaand aan het transportge-

16

WWW.VALUECHAIN.BE

deelte eveneens te verbeteren, hebben we vrijwel meteen terug contact opgenomen met hen. De samenwerking met Ab Ovo is ook een van de kritische succesfactoren van het project geweest. Als je een dergelijk project start, is de verleiding erg groot om de scope steeds groter te maken. De business heeft samen met onze IT-partner de scope continu bewaakt en verdere uitbreiding van de projectscope zoveel mogelijk geblokt. Daarnaast bleek het inzetten van een voltijdse FTE, namelijk Raymond der Meer, bepalend voor het welslagen van het project. Voorheen probeerden we het vluchteindassemblageproces op allerlei manieren te wijzigen, zonder ondersteunende IT-oplossing weliswaar, want voor het veranderen van het proces an sich hadden we al niet de benodigde capaciteit. Door iemand voltijds op het project in te zetten, was het mogelijk alle losse eindjes aan elkaar te knopen.” Op 1 januari 2013 begon Raymond der Meer aan zijn opdracht om het vluchtgebonden eindassemblageproces te verbeteren. Daarvoor kreeg hij precies één jaar de tijd. R. der Meer: “Toen ik met het project begon, stuitte ik op veel weerstand. Er waren al veel losse initiatieven geweest, die telkens op een sisser uitdraaiden. De mensen geloofden niet meer dat het mogelijk was om een just-intime vluchtgebonden eindassemblage te realiseren. Bovendien zorgde de gedachte aan een lege hal voor paniek. Leeg stond gelijk aan ‘niet goed’. En je neemt natuurlijk ook de werkwijze van mensen, die bepaalde opdrachten al twintig jaar op dezelfde manier afhandelen, onder de loep.” In de afdeling Distributie, waaronder de vluchtgebonden eindassemblage ressorteert, werken ruim 300 medewerkers. Raymond der Meer verzamelde in een projectgroep ongeveer 20 medewerkers, van alle niveaus. Daarnaast richtte hij een stuurgroep op met stakeholders uit de volledige interne logistieke keten. “Zo wist iedereen waarmee we bezig waren en kon bijvoorbeeld ook de productie begrijpen waar die extra voorraad in hun hal plotseling vandaan kwam.”

Van Oirschot garandeert beschikbaarheid Zachtjes laten landen Het proces werd stapje per stapje hervormd, zodat het pullidee bij iedereen kon landen en aanvaard werd. De veranderingen hadden zowel impact op de werkvloer zelf als op de planners. R. der Meer: “Vandaag loggen de medewerkers in op hun handheld terminal, waarop ze een duidelijk omlijnde werkinstructie krijgen. Eenmaal alles klaar staat, melden ze af en krijgen ze de volgende opdracht. Indien de opdracht niet compleet is, omdat bepaalde trolleys of boxen nog niet in de hal aanwezig zijn, geeft de medewerker daarover feedback aan de planner. Het is dan aan de planner om te beslissen of er al dan niet gewacht wordt op de ontbrekende producten om al aan het beladen van het vliegtuig te beginnen. De planningcoördinator ziet ook welke trolleys in de fabriek nog in productie zitten. Voorlopig heeft de planner zelf die informatie nog niet, maar het is de bedoeling dat de planner binnenkort rechtstreeks die data ter beschikking heeft.” “De planner heeft via de planningsoftware van Quintiq meer overzicht over de activiteiten. Vroeger moest hij rondbellen of gewoonweg gokken om te weten of bepaalde trolleys en boxen in de hal stonden. Nu hoeft hij maar op zijn scherm te kijken om de informatie te krijgen. Er wordt nog niet automatisch gepland, maar het systeem geeft wel suggesties. Het is aan de planner om te beslissen of hij het planningsvoorstel behoudt of wijzigt. De planner moet eigenlijk enkel nog coördineren”, zegt Raymond der Meer. Het betere inzicht in de planning leidde tot een optimalisering ervan. Raymond der Meer geeft een voorbeeld: “Voorheen zetten wij de drie subopdrachten van een vlucht op dezelfde laadkade klaar. Zo creëer je je eigen wachttijden. We stuurden drie chauffeurs naar de laadkade, maar wisten zeker dat er altijd twee moesten wachten. Vandaag zetten we de drie subopdrachten voor eenzelfde vlucht op verschillende laadkades neer. Dat resulteert in een onmiddellijke wachttijdverkorting. Zoiets

Service staat bij Van Oirschot hoog in het vaandel. Om een optimale beschikbaarheid van de voorraden te kunnen garanderen en de leverbetrouwbaarheid verder te verhogen, koos de groothandel in verwarmings- en ventilatiematerialen dan ook voor het voorraad optimalisatiesysteem Slim4 van Slimstock. Terwijl de totale voorraadwaarde gelijk bleef, nam het aantal artikelen op voorraad flink toe. En de beschikbaarheid van artikelen? Die steeg naar bijna 99 procent. Een waarde die zonder de unieke software onhaalbaar bleek.

“Dankzij Slim4 steeg onze servicegraad naar bijna 99 procent” Bart Peers, Operations manager Van Oirschot

Al meer dan 45 jaar voorziet Van Oirschot professionals in heel Vlaanderen van verwarmings- en ventilatiematerialen voor de woningbouw. In die periode is het assortiment van de groothandel fors gegroeid. Het centraal magazijn in Herentals herbergt tegenwoordig ruim 8.000 voorraadartikelen, terwijl het totale assortiment zelfs meer dan 100.000 artikelen telt. “En wat vandaag vóór 16:00 uur is besteld, wordt morgen geleverd”, vult operations manager Bart Peers aan. Om die leverbetrouwbaarheid bij een groeiend assortiment te kunnen blijven waarborgen, is het voor Van Oirschot steeds belangrijker dat een goede beschikbaarheid van de artikelen gegarandeerd is. Met het voorraad optimalisatiesysteem Slim4 van Slimstock wist Van Oirschot die beschikbaarheid te verhogen naar bijna 99 procent. “Het primaire doel is daarmee bereikt. Jarenlang

schommelde onze servicegraad tussen 93 en 96 procent. Nu zitten we tussen de 98 en 99 procent”, constateert Peers tevreden. Juiste ondersteuning Ondanks de hogere beschikbaarheid zag Van Oirschot de totale voorraadwaarde niet stijgen. Met eenzelfde voorraadwaarde heeft de groothandel nu zelfs een groot aantal artikelen méér in voorraad. “En dat biedt kansen, bijvoorbeeld bij het aanboren van nieuwe markten. Dat was voorheen beduidend lastiger, omdat het moeilijk was om prognoses te maken. Met Slim4 kunnen we eenvoudig beslissen of een artikel al dan niet voorraadhoudend moet zijn of worden”, weet Peers. De software biedt tevens de juiste ondersteuning bij het aansturen van bestellingen gebaseerd op economische redenen zoals stijging van de inkoopprijs en bij promoties.

Structuur en rust En Slim4 biedt meer voordelen. Zo kon de bezetting op de afdeling inkoop worden gehalveerd naar twee medewerkers, die enkel nog sturen op uitzonderingen. Inkopers hebben bovendien meer inzicht in incourante of obsolete voorraad (voorraad die niet meer verkocht mag worden, bijvoorbeeld door aangepaste weten regelgeving voor verwarmingsinstallaties, red.). “Dankzij de gedetailleerde informatie en de adviezen en waarschuwingen die het systeem automatisch genereert, kunnen we beter anticiperen en tijdig bijsturen als dat nodig is”, stelt Peers. “Achteraf gezien, hebben we te lang brandjes moeten blussen. Dankzij Slim4 zit er veel meer structuur in ons voorraadbeheer. Dat geeft veel rust en maakt verdere groei mogelijk.”


Voorraadoptimalisatie bij Sfinc

S

finc Industry maakt deel uit van de Solina Group, een bedrijvengroep die zich specialiseert in het ontwikkelen en produceren van functionele voedingsadditieven, sausen, kruiden en aromatische mengelingen. Door de gestage groei van het bedrijf is de nood erkend om het voorraadbeheer grondig aan te pakken. In het bijzonder moest de liquiditeitspositie van het bedrijf verbeterd en het magazijnbeslag verminderd worden. Er werd eerst gestart met het in vraag stellen van de voorraadstrategie voor alle artikels: wat dient op stock te komen en wat zal op order worden behandeld. Deze oefening werd uitgevoerd met Optimact aan de hand van artikelkarakteristieken, zoals verkoopvolume, aantal verkopen, … Hierbij werden duidelijke service engagementen gedefinieerd. Deze aanpak liet toe om de voorraad reeds met 15% te verminderen.

“Voorheen zetten wij de drie subopdrachten van een vlucht op dezelfde laadkade klaar. Zo creëer je je eigen wachttijden”, aldus Raymond van der Meer.

moet je natuurlijk wel in een systeem kunnen bijhouden, want anders verlies je al snel het overzicht.”

Mooie resultaten Aangezien de opdrachten erg veranderlijk zijn, draagt de JIT-planning in hoge mate bij aan de operationele efficiëntie. Dat valt ook af te lezen uit de eerste resultaten. G. Van Gool: “We zijn er effectief in geslaagd om de doorlooptijd met vijf minuten te verkorten. Daarnaast hadden we ons tot doel gesteld om het foutenpercentage met 25% te verminderen. Na één maand live te zijn, zitten we aan een reductie van 75%. Iedere week gaan er 63.000 trolleys en boxen doorheen de vluchtgebonden eindassemblagehal. Vroeger ging er per week met 50 trolleys of boxen iets mis. Ze kwamen op de verkeerde vlucht terecht of we vonden ze niet meer terug. Vandaag zijn dat er nog 15 per week. We zijn dus op zoek naar de laatste 0,2% optimalisering. Vroeger hebben we gekeken naar RFID-technologie om dat hele proces aan te sturen, maar ons proces is best ingewikkeld. Onze dragers gaan de hele wereld rond en krijgen bovendien bij elke tussenstop een wasbeurt.”

18

“Doordat de planner het overzicht houdt over de operaties en enkel opdrachten stuurt wanneer dat nodig is, is er veel meer rust in de organisatie. Ook de medewerkers op de vloer vinden het fijn dat ze nu een duidelijke opdracht meekrijgen en niet telkens zelf moeten plannen. Dat is uiteindelijk hun vak niet. Doordat de hal nu veel leger is, hebben ze eveneens veel meer zicht op de situatie. Er hangen ook schermen in de hal die aangeven hoeveel vluchten nog moeten worden afgehandeld, zodat ze een idee hebben van het werk dat op hen afkomt”, vertelt Raymond van Meer. KCS zet vandaag zo’n zeven voltijdse uitzendkrachten minder in. Het hele project verdient de organisatie in een jaar terug. R. der Meer: “Het mooie is dat we de andere afdelingen hebben laten zien dat een omschakeling van push naar pull wel degelijk realiseerbaar is. Bovendien helpt het iedereen in de organisatie stilstaan bij bepaalde zaken. De productie produceert bijvoorbeeld goederen die wij blijkbaar een aantal uur onaangeroerd kunnen laten. Dat wordt een volgende stap.”

G. Van Gool: “Het project past heel goed in de toekomstvisie van KCS, waarbij de organisatie steeds meer op klantvraag wil gaan sturen. Door de vluchtgebonden eindassemblage om te schakelen naar een pullmodus, hebben we het pullproces een beetje dieper het bedrijf in kunnen brengen. Dat creëert nu natuurlijk extra voorraad op het einde van het productieproces, maar voorlopig zorgt dat niet voor problemen, omdat we in de productiehal voldoende ruimte hebben. Natuurlijk komt er een punt waarop dat niet meer kan. Als KLM hard genoeg groeit en we extra externe klanten aantrekken, dan zal de productie de noodzaak voelen om op klantorder te produceren. En dat is ook iets wat KCS nastreeft: in de toekomst zou de beschikbaarheid van het vliegtuig de productieassemblage moeten sturen. Een passagier zou bijvoorbeeld tot een uur voor vertrek zijn maaltijdkeuze kunnen ingeven. Of een andere wens: de volgorde waarin de maaltijden in de trolley zitten, plannen op basis van de stoelselectie die mensen maken. Wij omschrijven dat als een paradijselijk eiland waar we naartoe willen. We hopen uiteraard op een dag aan te meren!” MT

substantieel verbeterd en werden de kosten van de externe magazijnen volledig teruggeschroefd. Het is zelfs zo dat de koelruimten en de ambiante magazijnen voor een deel zijn vrijgekomen waardoor de toekomstige groei zonder problemen intern gaat kunnen opgevangen worden. Naast deze louter financiële voordelen is er tijdens het project ook gewerkt aan het verbeteren van de interne processen en communicatie. Optimact laat toe om zeer snel abnormale vraagveranderingen, hoge bestelhoeveelheden en dode voorraden te detecteren. Deze gevallen worden maandelijks doorgesproken met verkoop, aankoop en R&D. Dit laat toe om de verbeteringsdynamiek levendig te houden en de voorraden verder te optimaliseren.

In tweede instantie werd de berekening van de voorraadparameters met Excel verlaten. Via Optimact worden nu maandelijks forecasts opgemaakt en worden alle voorraadparameters dynamisch herberekend. Aan de hand van de nieuwe parameters worden nu aankooporders, productieorders en transferten georganiseerd vanuit Optimact waardoor de voorraad nogmaals met 25% verminderd is. Door deze aanzienlijke verbeteringen werd de liquiditeitspositie

Optimact, Achieve Effective Inventory Management! Optimact inventory management software creates transparency, agility and focus into your supply chain.

Forecasting Inventory management Replenishment Inventory analysis Inventory optimisation Optimise service, inventory, resources, margins and assortment. • Optimal collaboration • Quick response • Responsive planning • Accurate actions • High performance • Increased profitability

WWW.VALUECHAIN.BE Consulting

Supply chain optimisation in action



Beter forecasten met externe indicatoren Solventure onderzoekt impact van externe indicatoren op tactische forecast De voordelen van een zo nauwkeurig mogelijke vraagvoorspelling zijn genoegzaam bekend. Een brede waaier aan statistische forecasttechnieken kunnen daartoe bijdragen maar het resultaat ervan is niet altijd even bevredigend. Het gros van die technieken extrapoleert historische verkoopgegevens naar de toekomst, en terwijl dat op de korte termijn doorgaans vrij betrouwbare resultaten oplevert, is dat op de langere termijn veel minder het geval. Kunnen externe indicatoren, zijnde macro- en micro-economische data, daar misschien verandering in brengen? Rond die vraag werd bij Solventure een doctoraalonderzoek opgestart.

H

Algoritme zoekt relevante indicatoren

et onderzoek loopt bij Solventure, leverancier van op software gebaseerde diensten op het vlak van forecasting, voorraadbeheer, productieplanning en S&OP, en krijgt de steun van het IWT. Andere partners zijn nog de Universiteit Gent, waaraan onderzoeker van dienst Yves Sagaert betrokken is, de universiteit van Lancaster, verschillende statistische agentschappen en een adviesraad samengesteld uit een tiental bedrijven.

Op strategisch niveau, wanneer bedrijven vijf tot tien jaar vooruit kijken, wordt vaak wel al gebruikgemaakt van een beperkt aantal externe indicatoren. Op tactisch niveau, binnen het kader van het S&OP-proces (Sales & Operations Planning), gebeurt dat veel minder. Nochtans beschikken we meer dan ooit tevoren over grote hoeveelheden externe data die ook steeds sneller en op een steeds lager detailniveau beschikbaar zijn. “Binnen die context hebben we bij Solventure al twee masterthesisprojecten begeleid, waaruit gebleken is dat deze piste meer dan de moeite waard is om verder te onderzoeken. Door gebruik te maken van dertig tot vijftig externe indicatoren bij het forecastproces op middellange termijn, van zes tot achttien maanden ver, werd in de thesisprojecten duidelijk dat een verbetering van 20% van de MAPE (Mean Absolute Percentage Error) een zeer haalbare kaart is. Rond de vraag wat de impact op de forecastfout zou zijn als we tussen de 30.000 en 50.000 externe indicatoren in aanmerking nemen, is Yves Sagaert aan de slag gegaan in zijn doctoraalproject”, schetst Bram Desmet, managing director van Solventure, het kader.

20

WWW.VALUECHAIN.BE

castingproces enkel gebruikgemaakt van historische verkoopcijfers. En hoewel op strategisch niveau inderdaad al vaak gebruikgemaakt wordt van drie tot vijf externe indicatoren, gebeurt er in de meeste bedrijven geen enkele formele vertaalslag tussen het strategische en het tactische forecastingproces. In het beste geval zal de tactische forecast op basis van de strategische forecast op een intuïtieve manier bijgesteld worden. De doelstelling van mijn doctoraalproject is dus te onderzoeken wat de impact is op de forecastaccuraatheid wanneer naast historische verkoopcijfers ook tussen de 30.000 en 50.000 externe indicatoren in beschouwing worden genomen. Vervolgens moet dan ook een formele vertaalslag gemaakt worden naar zowel het strategische als het operationele niveau.”

Twee bedrijven werden bereid gevonden om hun data ter beschikking te stellen voor de masterthesisprojecten. Een eerste case study vond plaats bij een niet nader genoemde producent van plastic producten, een tweede bij een chemisch productiebedrijf. Wat de statistische forecasttechnieken betreft, werd vooral gefocust op regressie. Voor het berekenen van de forecastfout werden twee formules gebruikt, zowel de zogenaamde Root Mean Squared Error als de MAPE.

Bram Desmet (links) en Yves Sagaert, Solventure: “Wij geloven sterk in dit onderzoek. Uit de masterthesissen bleek al duidelijk dat een verbetering van 20% van de MAPE een zeer haalbare kaart is. Met deze PhD mikken we op 40%, met aanzienlijke supply chain voordelen als resultaat.”

Op grotere schaal “Op een aantal domeinen is het nut van externe indicatoren reeds gekend”, legt Yves Sagaert uit. “Zo kunnen data over elektriciteitspannes in grote steden zeer waardevol zijn bij het voorspellen van de verkoop van babyproducten. Negen maanden na zo’n panne zal je namelijk een opvallende stijging van het geboortecijfer in die stad optekenen. Maar in de meeste bedrijven wordt bij het tactische fore-

In de eerste case study werden verkoopdata van 2011 en 2012 onder de loep genomen, waarbij een voorspelling werd gemaakt voor het laatste halfjaar van 2012, opgesplitst in tijdseenheden van een maand. Het ging om een globale dataset met verkoopgegevens uit zowel Europa, de VS als Azië, van verschillende klantensegmenten uit de meest uiteenlopende sectoren. Er werd op verschillende aggregatieniveaus gewerkt. Zowel op regio’s en businessunits als op productfamilies. “In een eerste fase werden de historische verkoopgegevens aan een correlatieanalyse onderworpen om zo op zoek te gaan naar nuttige externe indicatoren. De indicator die als meest ‘leading’ uit die analyse kwam, werd dan in een regressiemodel geïntegreerd om tot een forecast te komen. De uitkomst daarvan werd vergeleken met het traditioneel gebruikte Holt-Winters-model, en daar kwamen aanzienlijke verbeteringen van de MAPE uit naar voren. Het overkoepelende resultaat, waarin ook de volumes meegenomen zijn zodat de fout bij een groter volume per businessunit of productgroep zwaarder doorweegt dan

bij een kleiner volume, is een verbetering van de MAPE van bijna 50%”, aldus Sagaert. Voorbeelden van externe indicatoren waren de koperproductie in Chili, de orkanen in de VS, de consumentenvertrouwenindex in Azië, ... Figuur 1 toont de correlatie tussen een specifieke productgroep en de consumentenvertrouwenindex in Azië. Y. Sagaert: “De volle lijn zijn de verkoopdata, de stippellijn geeft de externe indicator weer. Uit de grafiek blijkt dat de verkoop elk jaar in maart heropleeft maar dat de piek niet elk jaar even hoog is. Traditionele modellen zouden op basis van die historische data de piek steeds even hoog inschatten. De correlatie met de indicator toont echter aan dat de verkoop de trend van de indicator volgt met een vertraging van vier maand. Op basis daarvan leidde het regressiemodel tot een absolute verbetering van de MAPE van bijna 20%, van 27,9% naar 8,9%. Op basis van dit eerste resultaat voor een forecast op zes maanden, op basis van een eenvoudig model, verwachten we dat met meer complexe modellen en het gebruik van veel meer indicatoren, de verbetering nog groter zal zijn.” FIGUUR 1

Correlatie tussen indicator en verkoopcijfers van ‘productgroep 28’ IndicatorValue 99.50

SalesValue 30000 28000

99.00

26000 24000

98.50 22000 20000

98.00

18000 97.50

15000

Dec2010 Mar2011 Jun2011 Sep2011 Jan2012 Apr2012 Jul2012 Nov2012 Feb2013

Month SalesValue

IndicatorValue


21

COLLABORATION SOFTWARE


Causaal verband In de tweede case study werden de verkoopdata van 2007 tot 2010 gebruikt. Er werd telkens een forecast voor één maand opgesteld vanaf de tweede helft van 2008 tot eind 2009. De verkoopdata waren afkomstig van verschillende Europese klanten in de papierindustrie. Er werd een opsplitsing gemaakt volgens klanten, producten en productfamilies. “Anders dan in de eerste case study werd niet via een algoritme op zoek gegaan naar de meest leading indicator, maar werd in overleg met het bedrijf op zoek gegaan naar de meest relevante indicator. Hier werd het causale verband als uitgangspunt genomen, terwijl bij een automatische selectie van indicatoren dat causale verband niet altijd even duidelijk is. De causale indicator in kwestie, bijvoorbeeld de papierindex, werd dan meegenomen in het regressiemodel en vergeleken met het referentiemodel. Op de forecast voor één maand werd een absolute verbetering van de MAPE van tussen de 5 en 10% genoteerd, voor de forecast op zes maand een absolute verbetering van tussen de 10 en 20%, goed voor een relatieve verbetering van de MAPE van 50%.” In beide case studies werden dus zeer behoorlijke relatieve verbeteringen opgeketend. Doelstelling van het verdere onderzoek is nu de MAPE tot 40% te verbeteren bij een forecast voor 18 maanden. “Het spreekt

voor zich dat met een explosieve toename van het aantal indicatoren waarin gezocht wordt, alsook van de hoeveelheid verkoopshistorieken, de complexiteit veel grotere dimensies zal aannemen. Ook het big data-vraagstuk zal ongetwijfeld op de radar verschijnen. We hopen elke maand een nieuwe dataset aan het onderzoek te kunnen toevoe-

“Doelstelling van het verdere onderzoek is de MAPE tot 40% te verbeteren op een forecast voor 18 maanden.” gen zodat we op die manier het algoritme robuuster kunnen maken en nieuwe inzichten kunnen verwerven. Voor de deelnemende bedrijven is het dan weer interessant om inzicht te krijgen in de drijvende indicatoren in hun verkooppatronen”, besluit Sagaert. Bedrijven die interesse hebben, kunnen contact opnemen via [email protected].

Daikin implementeert SAP SNC

In 2012 besliste Daikin om zijn Europese netwerk onder de loep te nemen en binnen dat netwerk beter te gaan samenwerken. Tegelijk werd ook de totale leverancierspool tegen het licht gehouden en gereduceerd. En om een betere samenwerking op touw te zetten, maakte Daikin werk van een logistiek netwerk dat moest leiden tot een grotere transparantie en een vlottere logistieke afhandeling. Ter ondersteuning van dat netwerk implementeerde Daikin de SAP-module Supply Network Collaboration (SNC). Een stand van zaken.

BDV

D

Astro WMS optimaliseert op een innovatieve manier de inslag, opslag en uitslag in uw magazijn. Zo heeft u uw klanten nog meer te bieden en u verbetert tegelijkertijd uw concurrentiepositie. Met Astro WMS kiest u voor een slim, schaalbaar en compleet WMS wat steeds wordt geüpgrade om ook in de toekomst te blijven voldoen aan uw wensen.

e Japanse producent van warmtepompen en aircosystemen Daikin startte zijn activiteiten in België in 1972 maar de grote groei kwam er vanaf 1992, toen beslist werd om alle producten voor de Europese markt in Oostende te produceren. Daikin beschikt ondertussen over een netwerk van zeven Europese fabrieken waarin het bedrijf nu op zoek gaat naar zo groot mogelijke synergievoordelen. “Toen in 2008 ook Daikin klappen kreeg van de economische crisis is er een overleg geweest waarin beslist werd om onze productie in Europa te vrijwaren. We doen er alles aan om binnen ons Europese netwerk zo kostenefficiënt mogelijk te werken, en daar maakt onze samenwerking met leveranciers een wezenlijk deel van uit”, zegt Stefaan Simpelaere, department manager Procurement.

Met Astro WMS vallen alle stukjes op z’n plaats. Nu en in de toekomst.

Voor het opzetten van een efficiënt logistiek netwerk waarin leveringen van leveranciers zo optimaal mogelijk aan de verschillende

Altijd twee stappen voorblijven, ongeacht welke goederen u opslaat Spare parts, elektronische goederen of levensmiddelen? Waar uw voorraad uit bestaat en of uw magazijn geautomatiseerd is of niet , dat speelt geen rol bij het maximaliseren van de opbrengst. Het juiste Warehouse Management Systeem maakt wel dat verschil.

22

Een netwerk dat werkt

WWW.VALUECHAIN.BE

productiesites worden aangeleverd, werd een opsplitsing gemaakt in drie regio’s: West-Europa, Centraal Europa en de regio rond Turkije. “Een belangrijke doelstelling van dit project was ook om ervoor te zorgen dat Belgische leveranciers niet uit de markt geprijsd worden door pakweg Tsjechische concurrenten die goedkoper kunnen produceren. Met het opzetten van het logistieke netwerk krijgen leveranciers voortaan één toegangspunt tot ons netwerk. Alle Belgische leveranciers voor bijvoorbeeld onze Tsjechische fabriek leveren hun goederen aan in Oostende. Omgekeerd leveren Tsjechische leveranciers hun goederen aan in Tsjechië, en wij zorgen ervoor dat binnen ons netwerk de goederen tijdig hun eindbestemming bereiken. Om dat te kunnen doen, was het van groot belang om alle productiegegevens van de verschillende fabrieken beschikbaar te hebben in één systeem, zodat we vervolgens de distributie binnen het netwerk kunnen organiseren”, legt Simpelaere uit.

Stefaan Simpelaere, department manager Procurement. “We willen volgens ‘management by exception’ werken, waarbij minimum 98% van het proces automatisch moet kunnen verlopen. Dat veronderstelt dus wel dat zoveel mogelijk leveranciers op SNC aangesloten zijn.”

BUSINESS SOFTWARE&MOBILE - 2E KWARTAAL 2014 www.consafelogistics.nl/astrowms

23



Verder met SAP Daikin startte in 2002 met de implementatie van SAP in de site in Oostende. Nog niet alle Europese vestigingen hebben de overstap gemaakt, maar de roll-out is volop aan de gang en moet binnen de drie jaar afgerond zijn. Tijdens de zoektocht naar een geschikte tool ter ondersteuning van het logistieke netwerk kwam het bedrijf algauw uit bij SAP. S. Simpelaere: “Na de implementatie van SAP R/3 volgde SAP APO voor de productieplanning. Daarin maakten we ook al gebruik van de distributiemodule, dus het sprak voor zich dat we in eerste instantie wilden weten of SAP ook ons nieuw logistiek netwerk kon ondersteunen. SNC bleek de nodige functionaliteit te bieden om met één logistiek label te werken, één enkele web-EDI op te zetten en onze leveranciers één toegangspunt tot het netwerk te bieden. We hebben ontdekt dat het ons heel wat voordelen oplevert als we onze processen op de leest van SAP schoeien, dus voor alle extra functionaliteit die we wensen, zullen we eerst bij SAP te rade gaan. Interfacing met andere systemen willen we vermijden. SNC fungeert nu als het ware als het operationele verlengstuk van APO.” In 2010 werd een pilootproject met SNC opgestart met een beperkte groep van leveranciers en daarna volgde de roll-out naar alle leveranciers. “APO berekent het productieplan op basis van de klantvraag en genereert tegelijk een containerplan zodat de leveranciers weten welke leveringen ze moeten voorbereiden. Van zodra een container vertrekt, ontvangen we via EDI of web-EDI een bericht met alle benodigde documenten zodat we meteen de distributie binnen ons netwerk kunnen voorbereiden. Voor leveranciers die

24

WWW.VALUECHAIN.BE

op voorraad produceren, gebruiken we de Kanban-module in SNC. Die laat ons toe om een heleboel administratieve afhandeling achterwege te laten. We willen daar nog een stap verder in gaan door ook aan self-billing te doen maar het is nog even wachten op een wetgevend kader daaromtrent”, vertelt Simpelaere nog.

“SNC fungeert nu als het ware als het operationele verlengstuk van APO.” Klare kijk Behalve het grotere inzicht dat Daikin nu heeft op zendingen binnen zijn netwerk en het optimaler gebruik van de elektronische data die voorhanden is, speelt ook het creëren van een uniek label een belangrijke rol in het succes van SNC. “Als goederen gebundeld geleverd worden aan ons netwerk moeten wij meteen kunnen achterhalen wat de eindbestemming is. Vroeger werkten we met manuele controles, nu gebeurt dat via scanning. Door het label te scannen weten we meteen over welke goederen het gaat en wat hun bestemming is. Dat is een heel grote efficiëntiewinst. We streven er nu naar om een container op 30 minuten tijd te lossen en te sorteren per fabriek. Dat was voordien ondenkbaar. Bovendien worden er met SNC veel minder fouten door verkeerde nummers of codes gemaakt. Wij publiceren onze vraag via EDI in SNC en de leverancier

dat weer heel wat tijdswinst opleveren. Die vertaalslag van een zending naar volume gebeurt momenteel niet, ook al is alle data daarvoor wel beschikbaar in SNC. Wij maken die berekening voorlopig nog manueel in Excel maar we zijn wel samen met een transportpartner op zoek naar een oplossing via zijn IT-systeem. Hoewel we in feite geen voorstander zijn van interfaces. Een andere optie is nog om daarvoor extra functionaliteit in APO te ontwikkelen.”

hoeft de zending enkel aan te vinken om automatisch de juiste labels met alle juiste data te ontvangen. Vervolgens weten wij meteen via SNC wanneer een zending vertrokken is en kunnen we het traject langs de verschillende hubs opvolgen tot op de eindbestemming”, aldus Simpelaere.

Iedereen aan boord? De IT-impact voor het aansluiten van een leverancier op SNC is vrij beperkt. Een veel grotere uitdaging is het over de streep trekken van de leveranciers. Voor het opzetten van het systeem zelf bij de leverancier neemt Daikin alle kosten op zich, maar toch valt wat gemor her en der niet uit te sluiten. Nancy De Bruyn, supervisor Purchase Planning & Control Section: “De bereidheid van leveranciers hangt voor een deel af van hun IT-maturiteit, maar misschien nog net iets meer van hun ingesteldheid. Het is op zich een gebruikersvriendelijk en eenvoudig systeem dat we in het geval van web-EDI op maximaal drie weken tijd kunnen opzetten, maar uiteraard leveren onze leveranciers niet enkel aan ons. Dat ze vaak verschillende systemen van verschillende klanten moeten ondersteunen, leidt al eens tot wrevel. Veel hangt ook af van de samenstelling van de zendingen. Voor ons volstaat het de labels van de inkomende zendingen te scannen, maar als het gaat om een samenstelling van verschillende deelzendingen met verschillende gewichten, dan moet de leverancier in het geval van web-EDI uiteraard wel alles apart invoeren in het systeem. We zien dan ook dat steeds meer leveranciers kiezen voor full EDI zodat ze hun eigen systeem kunnen gebruiken om te scannen en die data vervolgens uitwisselen met SNC. Die vertaalslag tussen systemen vraagt wat extra

Nancy De Bruyn, supervisor Purchase Planning & Control Section: “We zien steeds meer leveranciers kiezen voor full EDI zodat ze hun eigen systeem kunnen gebruiken om te scannen en die data vervolgens uitwisselen met SNC. Die vertaalslag tussen systemen vraagt wat extra voorbereiding maar maakt het daarna wel gemakkelijker voor de leverancier.”

voorbereiding maar maakt het daarna wel gemakkelijker voor de leverancier.” Daikin stelt zich niet tot doel om ook alle kleine leveranciers te verplichten om met SNC te werken, maar verwacht wel dat het gros van de grotere de overstap maakt. “We willen volgens ‘management by exception’ werken, waarbij minimum 98% van het proces automatisch moet kunnen verlopen. Dat veronderstelt dus wel dat zoveel mogelijk leveranciers op SNC aangesloten zijn”, aldus Simpelaere.

Verder automatiseren en controleren Met behulp van het netwerk en SNC hoopt Daikin op vijf jaar tijd de totale logistieke kosten die nodig zijn om goederen van bij de leveranciers tot in de fabriek te krijgen met 30% te verminderen.

N. De Bruyn: “En het heeft er momenteel alle schijn van dat we die doelstelling zullen halen. Ondertussen staan nog een aantal uitbreidingen op de agenda. Zo willen we ook de link met facturatie toevoegen. We hebben de idee aan onze boekhoudafdeling voorgelegd om de leveranciers de mogelijkheid te geven, van zodra we een zending ontvangen en gecontroleerd hebben, om via SNC meteen ook een factuur te genereren. Als die factuur dan vervolgens verwerkt is in SAP zouden we ook een automatische betaling kunnen opstarten. Dat zou opnieuw een grote efficiëntiewinst betekenen.” Enig minpuntje vindt Daikin het ontbreken van afdoende transportplanningsfunctionaliteit. N. De Bruyn: “Mochten we aansluitend op de functionaliteit in APO ook de exacte volumes kunnen krijgen zodat we meteen het juiste type vrachtwagen kunnen bestellen, zou ons

Tot slot heeft Daikin ook concrete plannen om een control tower op te zetten en wil het bedrijf graag een aantal assemblageactiviteiten van het Verre Oosten terughalen naar België. S. Simpelaere: “Momenteel hebben we nog verschillende leveranciers die onderdelen assembleren voor ons en de componenten daarvoor zelf aankopen. Die aankoop willen we graag overnemen voor meer schaalgrootte. Voor de opvolging daarvan hebben we nood aan control tower functionaliteit. Voorts streven we er binnen een ander project naar om bepaalde assemblageactiviteiten van China terug te halen naar Vlaanderen. Innovatie zal daarin een sleutelrol spelen. Uit een eerste project is al gebleken dat dat zeker een valabele optie is. We hebben een specifiek onderdeel laten herontwerpen door een aantal Vlaamse leveranciers en de eindbalans was een productieprijs die in lijn lag met aankoop in China. Dat bewijst dat we tot heel wat in staat zijn als we innovatief genoeg uit de hoek komen. Uiteraard is die prijs enkel haalbaar als we de betrokken leveranciers aanzienlijke volumes toekennen maar het toont aan wat het potentieel van Belgische bedrijven is. Dus deze piste wordt ongetwijfeld vervolgd.” BDV


25

TRANSPORTPLANNING

TRANSPORTPLANNING

Betere toegang tot het werkveld Imtech Toegangstechniek plant field service-medewerkers met Sigmax en Ortec Imtech Toegangstechniek wil service verlenen met een grote ‘S’. De klanten proactief benaderen maakt daar deel van uit. Om de beloftes op het vlak van klantenservice waar te maken, digitaliseerde de onderneming haar werkbonnen en schakelde ze vorig jaar nog een versnelling hoger door het Field Service Suite mobiel en planningsysteem van Sigmax en Ortec te implementeren. De planners monitoren nu in realtime de actuele stand van zaken in het veld, waardoor ze het telefoontje van de klant voor zijn.

opbellen”, vertelt Nathaly Boelhouwer, Directeur Toegangstechniek bij Imtech Toegangstechniek. De organisatie begon haar zoektocht naar een geschikte oplossing in 2010. Twee jaar later viel de keuze op de oplossing van Sigmax en Ortec, die op de markt komen met een gezamenlijk aanbod. Sigmax verzorgt het mobiele luik, terwijl Ortec instaat voor de planningsalgoritmes. Het team van Sigmax vormt bij Imtech Toegangstechniek het aanspreekpunt voor de field service-oplossing. Nathaly Boelhouwer: “Vooral de professionaliteit van het team en de ervaring die beide partijen konden voorleggen, stuurde onze keuze. En natuurlijk was het eveneens belangrijk dat ze een antwoord boden op ons eisenpakket. We wilden een gebruikersvriendelijke en transparante planningsoplossing, die compatibel was met ons ERP-systeem.” Die laatste eis, de vlotte integratie van de ERP- en de field service-oplossing, bleek bij de implementatie het grootste struikelblok. N. Boelhouwer: “De afstemming tussen de ERP-leverancier en onze andere partner nam best veel tijd in beslag. Niet alle velden in het ERP-systeem konden zomaar een-op-een worden overgenomen door de field service-oplossing. In die zin ben ik heel tevreden dat wij met Sigmax een all-in-package voor een vast bedrag hadden afgesproken, want anders riskeer je toch je budget te overschrijden.”

Het leerproces borgen Imtech Toegangstechniek koos bewust voor een gefaseerde projectaanpak. Eerst werden de mobiele applicatiesoftware en de handheld computers uitgerold om daarna - in februari 2013 - live te gaan met de planningssoftware. Miguel Semedo: “We wilden niet het risico lopen om onze medewerkers aan te veel wijzigingen in één keer bloot te stellen. Als de zaken intern niet meer vlot lopen, dragen ook de klanten daarvan de gevolgen en dat wilden we te allen tijde vermijden. We maakten daarom een opdeling tussen het mobiele luik en de planningstool en rolden bovendien uit per regio.”

M

iguel Semedo is Hoofd Service Binnendienst bij Imtech Toegangstechniek en is in die functie verantwoordelijk om de juiste mensen op het juiste tijdstip naar de juiste plek te sturen. “Het plannen van de onderhoudswerkzaamheden is best intensief. Er zijn continu monteurs op de baan om alle contracten met de klanten te kunnen nakomen. Toch willen we dat de planners zich niet louter focussen op het toewijzen van het werk, maar dat ze ook tijd kunnen maken om op een goede manier met de klanten te communiceren. Dat kon alleen door hen van een passend planningsysteem te voorzien.”

Miguel Semedo (l.), Hoofd Service Binnendienst bij Imtech Toegangstechniek en Nathaly Boelhouwer, Directeur Toegangstechniek: “We kunnen nu veel gemakkelijker inspelen op veranderingen in de planning en onze klanten tijdig informeren.”

Realtime inzicht Imtech Toegangstechniek gebruikte al jaren de planningsmodule van Microsoft Dynamics NAV, maar de module bleek niet langer toereikend om de behoeften van de onderne-

26

WWW.VALUECHAIN.BE

ming af te dekken. “De planningsmodule was erg statisch. We planden bijvoorbeeld drie werkopdrachten voor een monteur, maar wisten niet in welke volgorde de monteur deze

taken uitvoerde. De terugkoppeling door de monteur gebeurde pas de dag nadien. Wilden we toch eerder weten wat de situatie op het terrein was, dan moesten we de monteurs

“We gaven er de voorkeur aan om eerst de papieren processen in het veld te vervangen door een geautomatiseerd mobiel systeem. In het verleden faxten we de werkopdrachten iedere avond door naar de monteurs, die vanuit hun thuislocatie vertrekken. Tijdens de dag registreerden zij de uitgevoerde werkzaamheden en verbruikte materialen op papier. Die data werden vervolgens door een binnendienstmedewerker ingegeven in ons ERP-systeem. Deze werkwijze was enorm tijdrovend en bijzonder foutgevoelig. Alleen al door dat proces te automatiseren, konden we een grote stap vooruit zetten”, aldus Miguel Semedo. Zes monteurs draaiden een halfjaar lang mee in een pilootproject, zodat mogelijke obstakels bij de go live reeds waren weggewerkt. De eerste paar weken na de go live registreerden de monteurs zowel op papier als met de pda, zodat zeker geen informatie verloren zou


27

TRANSPORTPLANNING

TRANSPORTPLANNING

gaan. De organisatie gebruikt Motorola es400 pda’s, wat multi-inzetbare toestellen zijn, maar de monteurs hebben daarnaast nog een gsm. “Wanneer onze monteurs een oproep krijgen terwijl ze bijvoorbeeld net een werkopdracht aan het afmelden zijn, is dat niet ideaal”, legt Nathaly Boelhouwer uit. Met de ingebruikname van het planningssysteem worden alle werkopdrachten automatisch over de monteurs verdeeld. De planningstool maakt op basis van de input uit het ERP-systeem een voorstel, dat integraal of met enkele aanpassingen wordt ingepland door de planners bij Imtech Toegangstechniek. “Het is de bedoeling om binnenkort volledig automatisch te plannen, maar we willen onze planners eerst wat voeling laten krijgen met de tool. De oplossing houdt rekening met de benodigde kwalificaties van monteurs, openingstijden van de klanten en tijds- en andere afspraken, zoals benodigde veiligheidscertificaten. Hoe meer we het systeem voeden met informatie, hoe efficiënter het wordt”, zegt Miguel Semedo.

Levendige planning Dankzij de directe koppeling tussen het plansysteem en de mobiele toestellen zien de

Over Imtech Toegangstechniek Imtech Toegangstechniek maakt deel uit van Imtech Nederland B.V., een technische dienstverlener die zijn klanten oplossingen aanbiedt op het vlak van elektrotechniek, ICT en werktuigbouw in de markten van gebouwen en industrie. Zorginstellingen, wooncoöperaties en ziekenhuizen maken het leeuwendeel uit van het klantenportfolio van Imtech Toegangstechniek. De organisatie geeft advies over toegangssystemen, installeert de systemen en zorgt voor het nodige onderhoud. Denk maar aan automatische schuifdeuren met badgecontrole, toegangshekjes, enz.,…Imtech Toegangstechniek streeft naar kwaliteit en duurzaamheid en werkt daarom voornamelijk samen met A-merken in de markt.

28

WWW.VALUECHAIN.BE

planners in realtime de actuele stand van zaken op locatie. M. Semedo: “Daardoor kunnen we nu veel gemakkelijker inspelen op veranderingen in de planning en onze klanten tijdig informeren. Als een klant bijvoorbeeld een storing meldt, kunnen de planners zonder te hoeven bellen, zien waar welke monteur zich bevindt. De planning houdt rekening met het aantal gereden kilometers en het overwerk van de monteurs, zodat steeds de meest optimale oplossing wordt voorgesteld. De planner kan aan onze klant bovendien meteen een tijdsindicatie meegeven. Door proactief terug te koppelen naar de klant, verhogen we de klantentevredenheid.” “De planning is ‘levendiger’ dan voorheen. En de planners zijn ook effectief baas over de planning. We kunnen een monteur een extra werkopdracht geven als hij tijd over heeft of een klant proactief verwittigen als de voorgaande opdracht langer duurt dan gepland. We hebben een beter zicht op de werklast en daar zijn onze monteurs eveneens mee gebaat”, meent Miguel Semedo. Verder werkt de organisatie efficiënter dan voorheen. Zo’n 10%, schat Nathaly Boelhouwer. M. Semedo: “We kunnen de opdrachten beter bundelen. Voor sommige klanten, zoals financiële instellingen, moeten we het onderhoud lang op voorhand inplannen. We plannen andere werkzaamheden in de buurt rond die opdracht heen. Vroeger wisten de planners soms niet meer dat een onderhoud op een bepaalde dag gepland was, omdat de planning enkele maanden voordien gebeurde, wat leidde tot een suboptimale planning. Nu zien de planners de werkopdrachten steeds terugkomen in het systeem.” Imtech Toegangstechniek heeft nu ook een beter inzicht in de voorraad. De field service organisatie werkt met een automatisch minimum/maximumbevoorradingssysteem. “Wordt de minimale voorraad bereikt in een bestelwagen, dan krijgt het magazijn automatisch een werkopdracht en wordt de bestelwagen ’s nachts bevoorraad. Voorheen kon de verwerking gemakkelijk een à twee weken duren.

Voorts klopt de voorraad nu ook, waardoor we een duidelijk overzicht hebben”, zegt Miguel Semedo.

Must have Imgang Toegangstechniek wil op termijn graag inspecties uitvoeren met behulp van de Field Service Suite. M. Semedo: “Als we een deurautomaat installeren, dan voorzien we een barcode. Door de barcode te scannen, weten onze monteurs of ze zich bij de juiste deurautomaat bevinden. Elke deurautomaat heeft een barcode en ook in ons ERP-systeem heeft de installatie een unieke code. Beide worden aan elkaar gelinkt. Wat we vandaag nog niet kunnen, is de gedetailleerde informatie met betrekking tot die deurautomaat weergeven, zodat de monteur tekeningen kan raadplegen en gemakkelijk kan aangeven wat hij precies heeft gedaan. Dat gaan we nu wel mogelijk maken. Daarnaast willen we er ook voor zorgen dat elke monteur zelf een werkbon kan aanmaken.” “We willen in de toekomst ook de informatie direct ter beschikking stellen aan onze klanten via een webportal. Dat zal de communicatielijn nog verkorten, de papieren administratie verder verminderen en de transparantie nog vergroten”, merkt Nathaly Boelhouwer op. Nathaly Boelhouwer raamt de Return On Investment (ROI) op drie jaar, maar vindt de field service-oplossing sowieso een ‘must have’. “Een dergelijke tool is noodzakelijk om te blijven meespelen in de markt. De klantenwensen en -eisen worden steeds kritischer. Klanten zien onze organisatie als een verlengstuk van hun proces. Door de field service-oplossing kunnen we adequater communiceren en hen inzicht geven in onze processen. Onderscheidend ben je niet met zo’n tool, maar het is wel de kunst om er het maximale potentieel uit te halen. Als wij in staat zijn om de competenties van onze monteurs, de openingstijden van onze klanten, enz. goed of beter dan onze concurrenten in te geven in het systeem, dan denk ik dat we wel een stapje voor hebben in de markt.” MT

Mobiel door de winkel Lidl voert iPad in voor verkoopmanagers

Supermarktketen Lidl rustte haar verkoopmanagers in België en Luxemburg uit met Apple iPads. Die investering moest komaf maken met de papieren administratie. Via eigen, op maat geschreven applicaties in de Lidl App Store, hebben de verkoopmanagers nu mobiel toegang tot onder meer verkoopcijfers en winkelplannen. Het resultaat vertaalt zich voor de verkoopmanagers in een uur tijdswinst per dag.

S

upermarktketen Lidl is sinds 1995 actief in België. Wat aanvankelijk begon als een netwerk van zes winkels in Vlaanderen, groeide uit tot een keten met bijna 300 winkels, verspreid over alle provincies. Om haar verschillende winkelpunten aan te sturen, heeft Lidl in de Belux-regio 75 verkoopmanagers, die elk verantwoordelijk zijn voor 4 tot 5 winkels. “De verkoopmanager bezoekt elke winkel twee keer per week. Hij heeft drie kerntaken: commercieel beheer, financieel en administratief beheer en personeelsmanagement. De verkoopmanager kijkt onder meer of de winkel eruitziet zoals het hoort, of de goederen vers zijn, controleert de kassabons, tekent personeelscontracten, coacht de filiaalleider,… Als verkoopmanagers in het filiaal zijn, besteden ze het merendeel van hun tijd op de werk-

vloer”, legt Caroline Claeys, manager sales organization bij Lidl uit. In 2009 hield Lidl een grootschalige medewerkersenquête waaruit bleek dat de verkoopmanagers moeite hadden met het evenwicht tussen hun werk en privéleven. Caroline Claeys: “We hebben dan met collega’s uit verschillende landen samen bekeken hoe we het werk en privéleven van de verkoopmanagers meer in balans konden krijgen. We voerden daarbij ook metingen uit op de werkvloer om te weten hoeveel tijd de verkoopmanagers aan hun verschillende activiteiten besteedden. Daaruit bleek dat de verkoopmanagers veel tijd verloren doordat ze niet overal toegang hadden tot de juiste informatie. In de winkel zelf zijn enkel de cijfers van de desbetreffende winkel aanwezig. Wou de verkoop-

manager informatie over een ander filiaal, dan moest er worden gebeld of heen en weer worden gereden.”

Apple-hardware In februari 2013 besliste Lidl Belux om haar 75 verkoopmanagers uit te rusten met een iPad. “Lidl International testte verschillende toestellen en daarbij kwam de iPad als meest stabiele toestel uit de bus. Bovendien was er intern voldoende knowhow aanwezig”, verklaart Caroline Claeys de toestelkeuze. In mei van dat jaar werd een pilootproject opgestart met enkele verkoopmanagers en in september ging de volledige ploeg in één dag live. We deelden onze verkoopmanagers op in vier gebruikersgroepen, van beginners tot experts. Bij de experts hebben we meteen het toestel


29

MOBILE COMPUTING

TRANSPORTPLANNING

de verkoopcijfers van de dag voordien niet bij de hand. Dat is echt het voordeel van het LiMO-project: onze managers kunnen aan de rayon onmiddellijk de link maken met de cijfers, zonder dat ze daarvoor heen en weer moeten lopen om de cijfers te raadplegen.”

Caroline Claeys, manager sales organization bij Lidl: “We konden geen taken schrappen, dus moesten we op zoek naar een instrument dat het mogelijk maakte om in minder tijd dezelfde taken uit te voeren.”

opgestart en zij konden zonder veel training aan de slag. De beginners kregen twee uur opleiding de dag van de go live, twee uur de dag nadien en nog eens twee uur de week erna. Door opleidingen op maat te verzorgen, is de overgang heel vlot verlopen. De verkoopmanagers reageerden ook heel enthousiast. Door de omschakeling naar de iPad hoeven ze niet langer met een zware boekentas vol papieren en een fototoestel te sjouwen. Beide werden ingeleverd”, aldus Caroline Claeys.

vleugels van het LiMO-project, wat staat voor Lidl Mobile Office. Het LiMO-project wordt wereldwijd uitgerold, maar de applicaties kunnen worden aangepast aan de specifieke behoeften van de landen. C. Claeys: “De tweetaligheid vereiste bij ons heel wat aanpassingen. Daarnaast besloten we de manier waarop de verschillende documenten in de toepassing worden gepresenteerd aan te passen aan de voor onze verkoopmanagers courante workflow.”

“Door gebruik te maken van de iPad besparen we acht kubieke meter papier per manager per jaar. Dat past helemaal in het kader van onze inspanningen op het vlak van duurzaamheid”, zegt Caroline Claeys.

Een van de belangrijkste applicaties is VL Mobile. Via die toepassing kan de verkoopmanager in één helder overzicht de actuele inrichting en de lopende promoties per rayon van het betreffende filiaal raadplegen en indien nodig meteen beslissingen nemen. C. Claeys: “Een concreet voorbeeld. De verkoopmanager kan ’s morgens zien hoeveel tomaten daags voordien werden afgeschreven in het filiaal dat hij bezoekt. Hij kan onmiddellijk bekijken welke tomaten er die dag liggen en eventueel beslissen om ze meer in het zicht te plaatsen. Als de verkoopmanager vroeger bij de groente- en fruitstand stond, had hij

Lidl-software De wereldwijde IT-afdeling van Lidl ontwikkelde een Lidl App Store, waar medewerkers naargelang hun functie en behoeften applicaties kunnen downloaden. Lidl beheert alle software centraal en de apps zijn in grote mate zelf geschreven. Voor de verkoopmanagers werden verschillende applicaties ontwikkeld onder de

30

WWW.VALUECHAIN.BE

Voor de financiële informatie ontwierp Lidl een afzonderlijke applicatie, met name MIS, voluit Management Information System. De applicatie visualiseert meteen al het relevante cijfermateriaal over een filiaal. Achterliggend wordt daartoe de software van MicroStrategy gebruikt. “De verkoopmanagers kunnen onder meer op een kaart van België doorklikken op een van onze vier logistieke centra. Dan zien ze meteen de gegevens van de filialen die vanuit dat logistiek centrum worden beleverd met ook een aantal gegevens op langere termijn. Zo kan de verkoopmanagers de prestaties van diverse filialen bekijken op het vlak van omzet, nieuwe klanten, afschrijvingen, …”, verduidelijkt Caroline Claeys. Alle 300 Lidl-winkels werden uitgerust met draadloos internet. In de iPads zit eveneens een 3G-kaart, mocht er geen verbinding zijn. Wel is de tablet van de verkoopmanager afgeschermd, zodat de verkoopmanager enkel naar goedgekeurde sites kan surfen. Daarnaast beschikken de managers nu over e-mail, wat voorheen niet het geval was. Ook de nieuwsbrief verstuurt Lidl voortaan digitaal en de managers kunnen eveneens opleidingsfilmpjes downloaden. “Het is sowieso een tweerichtingscommunicatie. Zo kan de commercieel directeur ook bepaalde opdrachten klaarzetten voor de verkoopmanagers”, zegt Caroline Claeys. Notities in de iPad kunnen niet doorgemaild worden naar de filiaalmanagers. C. Claeys: “Dat zou niet aansluiten bij de manier waarop we willen omgaan met onze medewerkers. Als er bepaalde vaststellingen zijn in een filiaal willen we dat de verkoopmanager dat persoonlijk met de filiaalleider bespreekt.”

Stilstaan is achteruitgaan Door extra handelingen te vermijden, kunnen de verkoopmanagers elke dag een uur vroeger naar huis gaan. Daarmee komt Lidl tegemoet aan de verzuchtingen van de verkoopmanagers over de werk-privébalans. C. Claeys: “Het is een stukje mee evolueren met de tijdsgeest. Vandaag vinden medewerkers de werk-privébalans veel belangrijker dan pakweg tien jaar geleden en houden ze er ook rekening mee in hun keuze voor een werkgever. We konden geen taken schrappen, dus moesten we op zoek naar een instrument dat het mogelijk maakte om in minder tijd dezelfde taken uit te voeren. Met de introductie van de iPad zijn we daar zeker in geslaagd. In de praktijk hebben de verkoopmanagers meer dan een uur tijdswinst per dag door de digitale omschakeling. Die extra tijd investeren ze in de filiaalmedewerkers. Dat vertaalt zich in een grotere medewerkertevredenheid.” Dit jaar gaat Lidl nog een stapje verder door ook het volledige rekruteringsproces te integreren in een iPad-app (red. normaliter is Lidl al live met deze applicatie terwijl u dit leest. De go live was voorzien in de periode dat we dit magazine drukten). C. Claeys: “Managers zullen dan op de iPad alle relevante kandidaten voor een bepaalde vacature te zien krijgen. Met een simpele druk op de knop, kunnen ze dan beslissen of ze iemand wensen uit te nodigen voor een gesprek of ze de kandidatuur afwijzen. Na de gesprekken kunnen ze heel eenvoudig aangeven wie ze wensen aan te werven – en dus voor wie de personeelsdienst een contract moet opmaken – en wie een afwijzing toegestuurd krijgt. Dit spaart niet alleen onze managers tijd uit, maar zal ook de procedures versnellen, waardoor sollicitanten veel sneller feedback krijgen. Het voorkomt ook fouten, doordat er geen papieren brieven meer verloren geraken, en de gegevens van de kandidaten zijn beter beschermd.” “We werken ook aan een applicatie om de HR-taken te vergemakkelijken. De verkoopmanager zal via een app een overzicht krijgen van wie er in een bepaald filiaal werkt, wat de kwalificaties zijn van de medewerkers en welke werkuren de medewerkers presteren. Daarnaast willen we ook de verlofaanvragen van de verkoopmanagers digitaliseren. Vandaag moet de verkoopmanager om verlof te nemen een papieren document invullen en per post opsturen. Daar willen we van af. Verder lijkt ook een weersapplicatie ons nuttig: de verkoop van bepaalde producten is namelijk erg weersgebonden.” “Een bijkomende plus van de iPads is dat ze mooi aansluiten op de leefwereld van de managers van morgen. Net als heel wat andere bedrijven zijn wij steeds op zoek naar geschikte kandidaten voor leidinggevende functies. Dan is het mooi meegenomen dat we de iPad kunnen uitspelen als extra troef. Want naast een revolutie in de werking van de retailwereld, is de iPad gewoon leuker om mee te werken dan een stapel papier”, eindigt Caroline Claeys. MT

Autorisatieproces mobiel versnellen Visser & Smit Marine Contracting keurt inkooporders mobiel goed

Visser & Smit Marine Contracting (VSMC) is de eerste IFS Benelux-klant die gebruikmaakt van de IFS Notify Me Touch App. Met de implementatie van de mobiele applicatie vereenvoudigde VSMC het autorisatieproces voor inkooporders en facturen aanzienlijk.

V

SMC is een jointventure tussen VolkerWessels en Boskalis. VSMC specialiseert zich in het trekken van kabels op de zeebodem om windmolens onderling met elkaar te verbinden en de opgewekte elektriciteit naar het vasteland te transporteren. Het bedrijf heeft een jaarlijkse omzet van circa 250 miljoen euro. Doordat VSMC aan verschillende offshoreprojecten in diverse regio’s werkt, had het bedrijf behoefte aan realtime kostenrapportage om zo de controle te behouden over alle internationale projecten. “In 2012 schakelden we over naar het IFS ERP-systeem, zowel voor ons hoofdkantoor in Nederland als voor onze vestigingen in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland. Toen bleek dat de nood aan een mobiele autorisatieapplicatie groeide, was het een logische stap om te kijken naar wat IFS op dat gebied in huis had. Het feit dat IFS Notify Me het Windows-platform ondersteunt, was een extra plus”, vertelt Jaco Putter, Programme Manager IFS bij VSMC.

Korter op de bal Voordat de mobiele applicatie werd geïmplementeerd, duurde het meer dan twintig dagen om een inkooporder goedgekeurd te krijgen. “Dat is een veel te lange doorlooptijd voor een projectgedreven omgeving. De projectmanagers moesten om een inkooporder goed te keuren inloggen in het ERP-systeem en zelf opzoeken welke inkooporders ze nog moesten goedkeuren. Omdat dit autorisatieproces vaak te lang duurde, gingen mensen buiten het systeem om werken en telefonisch proberen dingen af te handelen. Dat kan natuurlijk nooit de bedoeling zijn van een ERP-systeem.”


31

MOBILE COMPUTING

MOBILE COMPUTING

je een groot inkooporder moet goedkeuren wil je graag wat achtergrondinformatie, zonder daarom alle boekhoudkundige details te kennen. Daarom voegen we het inkooporder en andere relevante informatie als bijlage toe aan het verzoek tot goedkeuring.”

Frank Roest (links), hoofd applicatiebeheer bij Visser & Smit Hanab en Jaco Putter, Programme Manager IFS bij VSMC: “Waar wij uiteindelijk naar toe wensen te evolueren is dat elke medewerker een hele dag in hetzelfde scherm kan werken.”

VSMC besloot het autorisatieproces weg te halen uit de ERP-omgeving en het proces via een applicatie in de cloud te laten verlopen. Jaco Putter: “Vandaag krijgen de projectmanagers automatisch een bericht op hun tablet of mobiele telefoon als er een inkooporder of factuur moet worden goedgekeurd. Ze hoeven alleen het bericht te openen en goed te keuren, zonder in te loggen in het ERP-systeem. Dat zorgde voor een enorme inkorting van het autorisatieproces.”

32

WWW.VALUECHAIN.BE

“Een mobiele app laat ook toe om inkooporders en facturen op elk gewenst moment en op elke willekeurige locatie goed te keuren. Zo hoeven de projectmanagers bepaalde taken niet meer uit te stellen tot op kantoor. Het sneller goedkeuren van de inkooporders en facturen zorgt bovendien voor een beter en actueel inzicht in de projectkosten”, aldus Jaco Putter.

Early adopter VSMC rustte eerst alle zes de leden van het directiecomité en daarna de projectmana-

gers uit met HP-tablets met Window 8 en een Windows Phone. De laptops werden ingeleverd. “De achterliggende idee is dat we één toestel willen overhouden waarmee een medewerker alles kan doen”, zegt Jaco Putter. Op 1 februari 2013 ging het directiecomité als eerste live met IFS Notify Me. Daarna werd de oplossing uitgerold naar alle projectmanagers. J. Putter: “Ze krijgen via de app precies genoeg informatie te zien om de inkooporders en facturen te kunnen goedkeuren. Als

VSMC maakt grotendeels gebruik van de standaardapplicatie van IFS Notify Me. Alleen voor het afkeuren van orders moest de organisatie zelf een stukje maatwerk bouwen. J. Putter: “In IFS Notify Me, en overigens ook in het ERP-systeem zelf, kun je geen inkoopfacturen afkeuren. Je kunt een inkoopfactuur wel blokkeren door aan te duiden dat de factuur door de verkeerde persoon wordt geautoriseerd, maar je kan nergens aanvinken dat je het oneens bent. Althans niet in versie 7.5. Daarom is in de applicatie een knop ‘follow-up’ voorzien. Door daar op te klikken, wordt het inkooporder terug versluisd naar het ERP-systeem. Daar kan de projectmanager het order oppikken in zijn takenlijst. Door vervolgens de rechtermuistoets te gebruiken, kan hij de ‘reject-functionaliteit’ activeren en wordt er een e-mail gestuurd naar de afzender van het order. Dat is een nogal omslachtige werkwijze. Ik hoop dan ook dat in een volgende release dergelijke functionaliteit standaard beschikbaar zal zijn.”

rekening moeten houden met de ROI. Maar wie heeft er een vijfjarenplan voor IT? Alles verandert zo snel in deze sector dat het onmogelijk is om ver vooruit te plannen. We hebben natuurlijk wel een visie over waar we naartoe willen met onze organisatie op het vlak van IT. Zo willen we zoveel mogelijk eenvoudige taken uit ons ERP-systeem weghalen en een soort mobiele applicatieschil er omheen creëren. Zo hoeven onze medewerkers niet steeds

“We gaan een SharePoint-huis rond ons ERP-systeem heen bouwen.” in te loggen in het ERP-systeem. Dergelijke systemen zijn sowieso wat robuuster en om één of andere redenen hebben veel mensen er schrik van.”

De kans dat de afkeurfunctionaliteit er in de volgende release komt, is overigens bijzonder groot, aangezien VSMC gevraagd werd mee te stappen in het early adopter-programma van IFS voor versie 9.

“We gaan een SharePoint-huis rond ons ERP-systeem heen bouwen. We willen dat bovendien zelf ontwikkelen. We hebben de capaciteit daarvoor en we willen flexibel kunnen inspelen op veranderende situaties. Dat is ook weer typerend voor die aannemersmentaliteit”, vult Frank Roest, hoofd applicatiebeheer bij Visser & Smit Hanab, aan.

Mobiele applicatieschil

Aan de toekomst bouwen

Wanneer we peilen naar de Return On Investment (ROI), antwoordt Jaco Putter gevat: “Wij zijn aannemers: wij willen iets en gaan ervoor, maar dat ontslaat ons niet van het feit dat we

Naast de autorisatieprocedure voor inkooporders en facturen wil VSMC ook de uurregistratie van de medewerkers naar een mobiele applicatie overzetten.

J. Putter: “We hebben ploegen die vier weken op zee zitten. Momenteel worden de urenlijstjes gemaakt op onze schepen en wanneer er een satellietverbinding is, worden ze doorgemaild naar onze vestigingen op land. Vervolgens worden al die data ingegeven door een medewerker in IFS. Er hangt een betaling vast aan deze gegevens, dus wanneer een fout wordt gemaakt, staat de telefoon bij die medewerker roodgloeiend. Daarom willen we een mobiele applicatie voor uurregistratie implementeren, zodat de medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het juist ingeven van hun uren en onkosten. In cijfers uitgedrukt, maakt een dergelijke optimalisering niet veel verschil. Ter vergelijking: een boot die een dag stilligt, kost vele malen meer. Aan de andere kant is het zoveel eenvoudiger als de bijprocessen vlot verlopen, want dan kan je beter focussen op je kernactiviteiten.” “Waar wij uiteindelijk naar toe wensen te evolueren is dat elke medewerker een hele dag in hetzelfde scherm kan werken. Daar kunnen tal van applicaties achter hangen, maar dat hoeven onze medewerkers niet te zien”, merkt Frank Roest op. “We willen het liefst zoveel mogelijk applicaties op het IFS-platform ontwikkelen, omdat dat de ondersteuning en het beheer vergemakkelijkt. Natuurlijk, het bedrijf zelf moet ook klaar zijn voor die IT-evolutie. VSMC is een redelijk jonge organisatie, wat maakt dat een deel van onze processen nog niet voldoende is uitgepuurd. Dat heeft zijn weerslag op de manier waarop we met ons ERP-systeem omgaan. We mogen het systeem niet overvoeden. We streven ernaar om ons IT-platform stapje voor stapje klaar te maken voor de toekomst”, besluit Jaco Putter. MT


33

WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEMS


De supply chain integratierit van Wolvenberg Wolvenberg integreert ERP, WMS en e-commercetoepassing Wolvenberg, distributeur van fietskledij en -accessoires, legde de voorbije jaren een mooi parcours af op het gebied van supply chain integratie. In 2006 tekende Wolvenberg voor het ERP-pakket (Enterprise Resource Planning) SAP Business One. Het groeiende gamma en de daarmee samenhangende nood om het overzicht in het magazijn te behouden, leidde drie jaar geleden tot de implementatie van de WMS add-on (Warehouse Management System) (WMS) van Produmex. Vorig jaar schakelde de distributeur nog een versnelling hoger door er het e-commerceplatform van Magento als sluitstuk van de supply chain integratie aan toe te voegen.

W

olvenberg verdeelt sinds 1978 fietskledij en -accessoires van vooraanstaande merken. De distributeur is exclusief verdeler voor de Benelux-regio van onder meer Castelli, Fi’zi:k, Lazer, Roeckl, Sealskinz en Sportful. Vanuit het distributiecentrum in Kontich bedient Wolvenberg met zo’n twintigtal medewerkers ruim 300 klanten. Voornamelijk de betere fietswinkels, maar ook scholen, overheidsinstanties en grotere ketens. Toen Wolvenberg acht jaar geleden het ERP-pakket SAP Business One implementeerde, koos de organisatie in eerste instantie voor een manuele afhandeling van aankoop en ontvangsten en van verkoop, picking en levering. De omzetgroei en het steeds uitgebreider artikelassortiment noopten Wolvenberg in 2011 een WMS add-on aan te schaffen. “Met het ERP-systeem hadden we onze voor-

34

WWW.VALUECHAIN.BE

raad op een generiek niveau onder controle, maar we hadden geen vat op het detailniveau. Daarom waren we aangewezen op de kennis en expertise van onze magazijnmedewerkers. Door het toenemend aantal logistieke bewegingen werd het steeds moeilijker voor onze medewerkers om foutloos te picken. Het feit dat we weinig overzicht hadden, leidde eveneens tot voorraadverschillen, onduidelijkheden bij verkoop en vertragingen bij levering. De verhuis naar een nieuw, groter distributiecentrum in Kontich bleek het ideale moment te zijn om de ERP-oplossing uit te breiden met de Produmex WMS add-on”, zegt Ann Michiels, Customer Care Manager bij Wolvenberg.

In- en outbound Vandaag beheert Wolvenberg per seizoen 12.000 Stock Keeping Units (SKU’s), waarvan de helft ieder seizoen wisselt.

Ann Michiels, Customer Care Manager bij Wolvenberg: “Vooraleer we veel ruchtbaarheid gaven aan onze webshop, wilden we eerst feedback krijgen van onze klanten.”

Ann Michiels: “Wolvenberg onderscheidt drie types orders: collectieorders, herbestellingen,

die respectievelijk zes maanden en 24 uur na het order worden geleverd, en producten op voorraad op basis van historische bestelgegevens. De orders worden momenteel nog manueel in het ERP-systeem ingegeven om vervolgens via Electronic Data Interchange (EDI) naar de leveranciers te worden verstuurd. Voorafgaand aan de levering zenden de leveranciers een Advance Ship Notice (ASN). Dat leidt tot een oplijsting van de Serial Shipping Container Codes (SSCC’s) van de colli, zodat ook de goederenontvangst geautomatiseerd is.” Wolvenberg crossdockt automatisch alle collectiebestellingen en herbestellingen van meer dan tien stuks. Bij het scannen van de collilabels herkent het WMS de goederen en krijgt de operator een crossdockinginstructie op zijn RF-terminal (Datalogic). Bij de ontvangst van kleinere hoeveelheden herbestellingen en orders op voorraad, scannen de operatoren de productcodes via RF voordat de goederen naar de opslaglocatie gaan. Daar worden ze uitgepakt en opgeslagen op basis van hun individuele itemnummer, gebaseerd op kleur en maat. “Vaste opslaglocaties zijn niet nodig, omdat de WMS-oplossing weet welke hoeveelheid van welk product zich op welke locatie bevindt. De scanner geeft wel weer waar er soortgelijke goederen staan. Vroeger haalden we bij elk nieuw seizoen de producten van het nieuwe seizoen naar voren en schoven we de producten van het voorbije seizoen naar achteren. Dat doen we vandaag niet meer. Het systeem vult de best gelegen vrije plaatsen automatisch op met de producten van het nieuwe seizoen. Doordat de goederen van het vorige seizoen blijven liggen, worden we er telkens attent op gemaakt en ondernemen we meer actie om de goederen toch verkocht te krijgen”, vertelt Ann Michiels. Vanuit de verkooporders worden automatisch picklijsten gegenereerd die op de RF-terminals van de magazijnmedewerkers beschikbaar zijn. A. Michiels: “Doorgaans zijn onze goederen vrij licht om te picken, dus gebeurt dat met

“Een klant die in het begin van de week fietskledij bestelt, moet die voor het weekend geleverd krijgen, zodat hij tijdens het weekend van zijn nieuwe uitrusting kan genieten”, zegt Ann Michiels.

een eenvoudig karretje. In het begin van het seizoen hebben we een gemiddelde ordergrootte van 22 orderlijnen. Naargelang het seizoen vordert, zien we dat aantal dalen tot gemiddeld 2 à 3 lijnen per order. Van zodra een order wordt afgesloten door de magazijnier, wordt het order doorgestuurd naar onze logistieke dienstverlener UPS. Het UPS-systeem genereert automatisch een verzendlabel en zorgt ervoor dat de klanten de bestelling online kunnen volgen. Wat de klant vandaag voor 15u. bestelt en voorradig is, is morgen geleverd.”

Betere rapportage Produmex implementeerde bij Wolvenberg ook SAP Crystal Reports om een beter inzicht te krijgen in de voorraad. A. Michiels: “Een groot verschil met vroeger is dat we de seizoensgebonden producten veel beter in het oog houden. Van welke produc-

ten hebben we nog veel voorraad en hoeven we niet meer bij te bestellen? Wat zijn onze best verkopende producten? We krijgen een gedetailleerd voorraadrapport vanuit onze WMS-oplossing en daarnaast een op historiek gebaseerd voorraadrapport vanuit SAP Business One. Onze magazijniers worden op rustige momenten via de RF-scanners ook aangespoord om ad hoc de voorraad te tellen, wat ervoor zorgt dat de voorraad maandelijks wordt gecontroleerd. Vandaag is onze voorraadaccurraatheid dan ook boven 99,9%.” Het assortiment van Wolvenberg breidde de laatste jaren sterk uit, eveneens met een reeks voedingssupplementen. Dat nieuwe gamma stelde de organisatie voor nieuwe uitdagingen. “De producten zijn onderhevig aan de normen rond voedselveiligheid. Is er een slechte batch, dan moeten wij die te allen tijde kunnen traceren. De volledige traceerbaar-


35



aansluiten bij de orderreeks van de offline orders.”

De cirkel sluiten Vandaag verloopt 40% van de aankopen via de webshop. De doelstelling is om uiteindelijk driekwart van de verkopen online af te handelen. Via de webshop hoopt Wolvenberg eveneens 10% meer omzet te draaien. Het hele project moet zich op drie jaar tijd terugverdienen. A. Michiels: “We merken inderdaad een toename van de verkoop maar concrete cijfers zijn nog niet voorhanden. Wel merken we dat we één klantendienstmedewerker nu 25% van zijn tijd op andere taken kunnen inzetten.”

Vaste opslaglocaties zijn niet nodig, omdat de Produmex WMS-oplossing weet welke hoeveelheid van welk product zich op welke locatie bevindt.

heidsrapportage die standaard deel uitmaakt van Produmex WMS ondersteunt de wettelijke vereisten rond kwaliteitsbewaking en traceerbaarheid”, vertelt Ann Michiels.

Meefietsen op de e-commercetrend In 2013 introduceerde Wolvenberg het e-commerceplatform van Magento, dat volledig is geïntegreerd met SAP Business One. Produmex verzorgde weerom de implementatie. “Produmex heeft twee gezichten: enerzijds leveren ze wereldwijd een eigen oplossing, Produmex WMS, anderzijds ondersteunen ze lokaal ook bedrijven bij hun SAP-trajecten. Wij zien Produmex als een all-round IT-partner die ons ondersteuning biedt en met wie we nieuwigheden bespreken”, aldus Ann Michiels. Wolvenberg wilde ook een strakke website die tegelijkertijd klantvriendelijk was. “We vonden het belangrijk dat de klant kan zien of een specifiek product nog in voorraad is. Dat is een vraag die we vaak via telefoon kregen. Daarnaast was het onze doelstelling om orders sneller te kunnen verwerken. Een klant die in het begin van de week fietskledij bestelt, moet die voor het weekend geleverd krijgen, zodat hij tijdens het weekend van zijn nieuwe uitrusting kan genieten”, zegt Ann Michiels. De implementatie van de webshop startte op 1 januari 2013. Oorspronkelijk wilde Wolvenberg in drie maanden operationeel zijn, maar die doelstelling werd niet gehaald. A. Michiels: “We merkten dat we onszelf aan het voorbijlopen waren, omdat de implemen-

36

WWW.VALUECHAIN.BE

tatie midden de opstart van het nieuwe seizoen viel. In april beslisten we daarom om de go live uit te stellen en meteen de puntjes op de ‘i’ te zetten voor het winterseizoen. Daardoor gingen we pas in augustus live.” De bestellingen die in het e-commerceplatform worden ingegeven, worden automatisch geregistreerd in SAP Business One en vandaar doorgegeven naar het WMS. De lancering van de webshop verliep zonder veel toeters en bellen. “We hadden binnen het bedrijf geen ervaring met een online shop. We vroegen klanten wat zij verwachtten van een webshop, maar de ene klant ziet liever kleurcodes ter indicatie van de voorraad, terwijl de andere de voorkeur geeft aan aantallen. Vooraleer we veel ruchtbaarheid gaven aan onze webshop, wilden we eerst feedback krijgen van onze klanten. Hoe was hun eerste surfervaring? Op basis van de eerste bevindingen voerden we nog enkele aanpassingen door, waarbij we sommige onderverdelingen uitdiepten en andere onderverdelingen net verwijderden. Zo merkten we bijvoorbeeld dat het beter was een categorie ‘accessoires’ te voorzien, in plaats van de producten uit te splitsen naar handschoenen, mutsen,…”, legt Ann Michiels uit. “Tot nu toe kunnen we aan de orderreeks zien in welk systeem de orders zijn ingegeven. Dat hebben we gedaan om het geheel goed te kunnen monitoren. We merken nu dat we alles perfect kunnen opvolgen in Magento. Vermoedelijk zullen we de weborders binnenkort dus gewoon laten

Door de opeenvolgende integratie van SAP Business One, de Produmex WMS-toepassing en het e-commerceplatform heeft Wolvenberg de cirkel gesloten van planning, aankoop en verkoop tot levering en facturatie. Dit jaar wil de distributeur graag ook de factuur zelf via het e-kanaal kunnen uitsturen. Verder wil Wolvenberg in 2014 inzetten op een hogere leverbetrouwbaarheid en het meten daarvan. “Tot nu toe hadden we geen gegevens over de leverbetrouwbaarheid. De cijfers werden bijgehouden, maar de analyses werden niet uitgevoerd. Daar was omwille van de snelle groei van de organisatie te weinig tijd voor. Recent zijn er extra medewerkers aangetrokken, wat ons meer ademruimte geeft om de Key Performance Indicators (KPI’s) beter te beheren. Door de uitbreiding van de webshop houden we meer voorraad aan, omdat we merken dat klanten die online bestellen sneller beleverd willen worden. Die extra monitoring is dus welkom. In de nieuwste release van Produmex WMS zijn er extra standaardrapporten voorzien en ook een beter time management. Hoeveel lijnen handelt een orderpicker af? Wat is de gemiddelde pickduur voor een order? Op die manier zullen we echt inzicht verwerven in hoe de tijdsverdeling van onze medewerkers er uitziet en waar er eventueel moet worden bijgestuurd. Natuurlijk, we zullen de organisatie daar ook naar moeten inrichten. Zo worden de scanners onder de operatoren onderling wel eens verwisseld. Dat kan in een meer analytisch ingestelde organisatie niet meer. Dit jaar willen we dus vooral structuur brengen binnen de organisatie, omdat we vaststellen dat de groei die we doormaken dat vereist.” MT

Software made in Russia Ahlers ondersteunt activiteiten met eigen WMS Nooit heeft logistieke dienstverlener Ahlers de intentie gehad om softwareontwikkelaar te worden. Toch vertrouwt de organisatie al jaren op zijn warehouse management system (WMS) dat vanuit en voor de Russische markt werd gemaakt. In de loop der jaren werd het pakket verfijnd en uitgebreid, waardoor het een steeds grotere troef werd in de groei van de organisatie. Stefan Van Doorslaer, general director Ahlers CIS & Baltics, lichtte voor ons de toegevoegde waarde van zijn home made WMS toe.

A

hlers biedt zijn klanten expeditie en douane, contractlogistiek, projectmanagement en maritieme diensten aan. In zijn tweede thuismarkt Rusland, en bij uitbreiding het GOS (Gemenebest van Onafhankelijke Staten), heeft de logistieke dienstverlener intussen een stevige reputatie opgebouwd. Intussen telt de organisatie zo’n 450 medewerkers in die regio. Verder heeft Ahlers zich in de loop der jaren steeds meer gespecialiseerd in specifieke sectoren zoals de specialty chemicals, reserveonderdelen en de tabaksindustrie. BL: Vanwaar de idee om als logistieke dienstverlener een eigen WMS te ontwikkelen? S. Van Doorslaer: “Daarvoor moeten we een eind in de tijd teruggaan. Ruim twintig jaar geleden zijn we in Sint-Petersburg internationale transporten beginnen aan te bieden. Na verloop van tijd werd ons ook gevraagd om warehouseactiviteiten op ons te nemen. In 2000 hebben we een eerste investering gedaan in een magazijn van 2.500m² voor één enkele klant. Dat was nog te behappen met een eenvoudige Excel. Omwille van de stijgende vraag hebben we in 2005 een nieuw magazijn van 11.000m² gebouwd. Daarmee

groeide de magazijncomplexiteit. Ondertussen waren, op basis van diezelfde Excel, onze eigen Russische IT’ers zelf een pakket gaan schrijven.”

Rusland bedankt voor standaard BL: Waarom hebben jullie toen geen standaardpakket geïmplementeerd? S. Van Doorslaer: “Dat was aanvankelijk ook het idee. In Rusland waren toen weliswaar nog niet echt standaardpakketten voorhanden. Maar we waren toen wel bezig in ons Gentse magazijn met chemisch gevarengoed een standaard WMS te implementeren. Toen hebben we besloten dat we ook graag iets ‘standaard’ voor Rusland wilden. Immers, we wilden daar ook scanning ondersteunen en dat kon het zelf ontwikkelde pakket niet. Het plan was om het WMS tegelijk in Gent en Sint-Petersburg te implementeren. Maar in Rusland werd het nieuwe pakket niet bepaald met open armen ontvangen, vooral omdat de procedures grondig zouden moeten veranderen. Toen ik zelf in Rusland de situatie ging bekijken, bleek tot mijn grote verbazing het zelf ontwikkelde pakket zeer goed in elkaar te steken. Het was weliswaar niet gesofisticeerd maar wel heel hands-on en flexibel.”

Stefan Van Doorslaer, general director Ahlers CIS & Baltics: “Eén bedrijf heeft ons pakket intussen gekocht: het Finse verfbedrijf Tikkurila, waarvoor wij een gedeelte van de magazijnactiviteiten in Rusland doen. Zij waren zo gecharmeerd door het pakket dat ze besloten het te implementeren in een Russisch magazijn dat zij zelf beheren.”

BL: Maar het ondersteunde geen scanning… S. Van Doorslaer: “Precies. Toen we onze Russische IT-mensen met dat gegeven confronteerden, kregen we het antwoord dat dat binnen het jaar verholpen kon worden. Aangezien


37

TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEMS


veel aanpassingen in het WMS zou vergen. Voor het Gentse magazijn hebben we toen voor het WMS MLS van Davanti gekozen.”

In 2009 bouwden Ahlers een derde magazijn in Sint-Petersburg bij, waardoor de organisatie vandaag ca. 45.000m² magazijncapaciteit heeft, goed voor zo’n 70.000 palletplaatsen. Het WMS volgde moeiteloos. Bovendien waarderen klanten van Ahlers het dat zaken als een EDI-link of rapportages in het totale dienstenpakket zijn inbegrepen.

wij toen toch onze handen vol hadden met de implementatie in Gent, hebben we hen de kans gegeven om het eigen Russische systeem verder uit te bouwen.” BL: Wat ook gelukt is? S. Van Doorslaer: “Ja, binnen het jaar stuurde het WMS het volledige Russische magazijn aan. Russen zijn heel sterk op technisch vlak, dus qua programmatie waren we er wel gerust in dat het goed zou komen. Wat we wel vanuit België hebben gedaan, is het functionele design uitgewerkt: wat doe je als een bepaalde locatie vol is, wat als je iets moet halen en er is geen product, wat krijgen medewerkers op hun scherm te zien, enz.”

Pakket op maat van groei BL: Hoe reageerde het pakket op de verdere groei van de organisatie? Immers, intussen zijn jullie activiteiten nog uitgebreid? S. Van Doorslaer: “Inderdaad. In 2007 hebben we een tweede groot magazijn gebouwd, waardoor we in totaal 25.000m² oppervlakte kregen. Gaandeweg kwamen er ook value added logistics-activiteiten bij.

38

WWW.VALUECHAIN.BE

Het pakket werd steeds belangrijker in onze operaties. Toen merkten we pas echt dat onze lokale medewerkers zeer sterk stonden op het vlak van ontwikkeling. Wilde een klant bijvoorbeeld EDI, dan was dat binnen de week geregeld, en dat zonder dat zijn pakket moest worden aangepast. In 2009 bouwden we een derde magazijn in Sint-Petersburg bij, waardoor we vandaag ca. 45.000m² magazijncapaciteit hebben, goed voor zo’n 70.000 palletplaatsen. Het WMS volgde moeiteloos. Bovendien waarderen klanten het dat zaken als een EDI-link of rapportages in het totale dienstenpakket zijn inbegrepen.” BL: Jullie hebben nooit overwogen om het Russische WMS naar België te brengen? S. Van Doorslaer: “Heel even. In 2008 zijn we op zoek gegaan naar een nieuwe en verbeterde oplossing voor ons gevarengoedmagazijn in Gent. Toen is ook het Russische pakket de revue gepasseerd. Die stap hebben we niet gewaagd. Enerzijds omwille van de afstand en de taal. Anderzijds omwille van het vele gevarengoed dat er ligt, wat te

BL: Staan de internationale klanten waarmee jullie doorgaans in Rusland werken, er soms niet op dat jullie hun WMS gebruiken? En hoe gaan jullie daar mee om? S. Van Doorslaer: “In eerst instantie vragen ze inderdaad geregeld om hun eigen standaard WMS te implementeren. Maar in Rusland is dat geen evidentie. Ten eerste krijgen de meeste Russen hun opdracht liefst in hun eigen taal. Ten tweede is Rusland een heel ‘administratief’ land, waarbij je heel veel soorten documenten moet kunnen genereren. In die zin zal een systeem altijd ‘ver-Rust’ moeten worden. Bovendien liggen de kosten voor die aanpassingen ook een stuk hoger dan wanneer ons WMS wordt overgenomen. IT-technisch hebben we weinig concurrentie, maar natuurlijk ligt het allemaal niet zo rationeel. We geven klanten dan ook altijd een aantal referenties en die overtuigen hen wel.”

Eerste stap naar buiten BL: Bieden jullie het WMS ook aan externe partijen aan? S. Van Doorslaer: “Eén bedrijf heeft ons pakket intussen gekocht: het Finse verfbedrijf Tikkurila, waarvoor wij een gedeelte van de magazijnactiviteiten in Rusland doen. Zij waren zo gecharmeerd door het pakket dat ze besloten het te implementeren in een Russisch magazijn dat zij zelf beheren. Toen hebben we het pakket laten registreren en samen zijn we het functionele design gaan bekijken. Aangezien die partij bijvoorbeeld werkt met vervaldata, hebben we het pakket daarop moeten inrichten.” BL: Hoe is die implementatie verlopen? S. Van Doorslaer: “Voor ons was het allemaal heel nieuw natuurlijk. De klant kwam ook van een situatie waar nog met papier werd gewerkt. Een WMS implementeren en tegelijk naar scanning overstappen is

altijd spannend, zeker als dat een operatie van 150 magazijniers behelst. Toch hebben we de implementatie in zes maanden rond gekregen. In de lente van 2013 zijn we live gegaan, net voor het hoogseizoen van de klant. Een jaar later is vooral op het vlak van kwaliteit en rapportagemogelijkheden veel winst geboekt. Tikkurila ziet nu ook veel beter welke medewerkers efficiënt werken en welke niet. Verder ligt de algemene efficiëntie nu ook een stuk hoger. Intussen hebben we het WMS ook op een andere locatie van die partij in Rusland mogen implementeren.” BL: We mogen veronderstellen dat jullie prijszetting niet dezelfde is als die van een standaard pakket? S. Van Doorslaer: “We zijn met die partij wel licentiekosten overeengekomen, maar die lagen natuurlijk een stuk lager dan wat je voor een standaard pakket betaalt. Bovendien was die partij al klant voor logistieke activiteiten, dat speelt uiteraard ook een rol. Met de komst van de externe klant hebben we onze IT-afdeling wel moeten uitbreiden met een support team. Daarmee telt ons Russische IT-team nu acht mensen. Voor die ondersteuning en upgrades betaalt de klant ook, maar dan nog kun je de prijzen niet vergelijken.” BL: In welke mate wordt het pakket nog verder geoptimaliseerd? S. Van Doorslaer: “Met elke klant die erbij komt, wordt de functionaliteit completer. Nu zijn we de programmeertaal aan het updaten en tegelijk maken we het pakket meertalig, zodat de klant de schermen ook in het Engels kan krijgen. Niet meteen omdat we internationaal willen uitbreiden met ons pakket – maar niets houdt ons tegen –, maar vooral omdat sommige klanten de wens hebben uitgedrukt om hun instructies in het Engels te krijgen.” BL: Willen jullie het WMS in de toekomst nog actiever aan externe partijen aanbieden? S. Van Doorslaer: “Voor alle duidelijkheid, wij zijn en blijven een logistieke dienstverlener. Het doet ons plezier als er belangstelling is van buitenaf, maar het WMS an sich zal nooit onze core business worden. Belangrijker voor ons is dat we merken dat ons WMS een troef wordt bij het aanbieden van onze activiteiten in de regio. Bij de verdere ontwikkeling in het GOS kan de meerwaarde van het WMS zeker van betekenis zijn. In Oekraïne en de regio Kazachstan wordt ook Russisch gesproken. Daar groeien wij jaarlijks 10 à 20%. Maar die regio’s zullen vooral baat hebben bij onze light versie, dit wil zeggen zonder RF-scanning. De salarissen liggen er nog laag, daarom willen bedrijven er niet altijd in equipment investeren. Die flexibiliteit kunnen bieden is en blijft een belangrijke meerwaarde binnen die regio.” TC

Transporten netjes geregeld

Saint-Gobain creëert eenduidige transportopdrachten met Transporeon Vroeger durfde in het opmaken van de transportopdrachten bij Saint-Gobain Construction Products Gyproc in Kallo al eens een foutje sluipen. Met misverstanden en zelfs ritten naar verkeerde bestemmingen tot gevolg. Dat vormde voor de bekende Gyproc-producent de directe aanleiding om een beroep te doen op het softwareplatform van Transporeon. Een jaar na het startschot van de implementatie verklaart Philip Truijen, distribution manager bij SGCP Gyproc, de missie om op een meer uniforme manier te communiceren alvast als geslaagd.

D

e Gyproc-divisie van Saint-Gobain Construction Products Belgium maakt deel uit van de wereldwijde Saint-Gobain groep. In België is Gyproc marktleider in de productie en verkoop van gipsplaten voor wand- en plafondsystemen en leverancier van gipspleisters met het merk Plâtres Lambert. Naast Gyproc maken ook Isover (isolatiematerialen) en Weber (industriële premix-mortels en lijmen) deel uit van Saint-Gobain Construction Products. Op het terrein in Kallo kan SGCP Gyproc maar liefst 2,5 miljoen vierkante meter gipskartonplaten opslaan. Vanuit deze site verdeelt het bedrijf de producten naar zo’n 250 klanten. In de eerste plaats zijn dat Belgische bouwhandelaars of aannemers die hun bestellingen


39



Philip Truijen, distribution manager bij SGCP Gyproc: “In eerste instantie hebben we getracht om binnen ons eigen ERP-systeem onze transportopdrachten meer te gaan automatiseren. Maar de lijsten die we uit SAP trokken, waren niet altijd even duidelijk voor onze transporteurs. Daarom zijn we daaraan extra lijsten in Excel gaan toevoegen. Dat leidde evenwel tot fouten in de communicatie.”

via de bouwhandelaar doorgeven. Daarnaast krijgt ook ongeveer de helft van de Nederlandse klanten zijn Gyproc vanuit Kallo aangeleverd, terwijl de andere helft zijn gips van een Duitse SGCP-fabriek ontvangt. Tot slot gaat een klein deel van het gips in opdracht van de Franse zusterfirma Placo naar klanten over de Franse grens. Naast de Gyproc-producten kan de lading ook een aantal extern aangekochte producten omvatten, zoals emmers, schroeven, profielen, enz. In totaal verscheept SGCP Gyproc binnen België zo’n 1.000 ton per dag, wat neerkomt op dagelijks 40 à 45 vrachtwagens. Daarnaast gaan dagelijks nog een twintigtal vrachtwagens richting Nederland of Frankrijk.

Eerste stap naar automatisering Binnen de groep doet Rigips, de Duitse tegenhanger van Gyproc, al een zestal jaar een beroep op het platform van Transporeon. “Uiteraard waren we op de hoogte van de

40

WWW.VALUECHAIN.BE

beslissing die in Duitsland was genomen, maar we voelden niet meteen de nood om met een andere software te gaan werken. In eerste instantie hebben we getracht om binnen ons eigen ERP-systeem SAP onze transportopdrachten meer te gaan automatiseren”, legt Truijen uit. “Maar de lijsten die we uit SAP trokken, waren niet altijd even duidelijk voor onze transporteurs. Daarom zijn we daaraan extra lijsten in Excel gaan toevoegen. Dat leidde evenwel tot fouten in de communicatie. Zo kon het cijfer 1 al eens een 7 worden. In extremis vertrok een vrachtwagen dan met een verkeerde trailer. Als je laadt op het moment dat een vrachtwagen aankomt, komen zulke fouten doorgaans aan het licht. Maar wij laden in zo’n 70 à 80% van de gevallen de vrachtwagens vooraf: de transporteur laat de trailers bij ons achter en wij kunnen ze laden wanneer we willen, ’s nachts bijvoorbeeld. Die manier van werken biedt ons heel veel flexibiliteit. Maar zo kunnen trailers wel gemakkelijk verwisseld worden op het moment dat ze worden opgehaald. Sowieso is het niet aangenaam als een chauffeur moet bellen omdat zaken niet duidelijk zijn, zeker niet als dat gebeurt op een moment dat de juiste persoon niet bereikbaar is. Als we dan ook nog eens te maken hebben met anderstalige chauffeurs, dan wordt de kans op misverstanden nog groter.” Een andere reden om naar een nieuwe oplossing uit te kijken kwam er met het invoeren van tijdsschema’s bij SGCP Gyproc, een project dat gelijktijdig met het project in SAP was opgestart. “Om de pieken aan de laadkades beter te spreiden, lieten we transporteurs inbellen bij ons, waarna we hen een tijdsslot toekenden. Dat deden we manueel in Excel. Op zich werkte dat systeem wel maar het kon beter. Bovendien bood dat systeem totaal geen transparantie naar de transporteur toe. Sommige transporteurs hadden het gevoel dat ze steeds de minst gunstige tijdssloten kregen, wat tot een hoop discussies leidde.

Met een webapplicatie, waar de transporteur met eigen ogen kan zien welke tijdssloten nog vrij zijn, zouden we die kunnen vermijden.”

Nieuwe start met Transporeon Toen SGCP Gyproc zijn zoektocht naar een geschikte automatiseringsoplossing hervatte, kwam het bedrijf al snel terecht bij Transporeon, het transportplatform dat in Duitsland intussen zijn vruchten had afgeworpen. Op dat moment werd er ook al op groepsniveau met Transporeon gesproken. Uiteindelijk werd Transporeon voor de hele groep als partner geselecteerd. “Dat gaf voor ons de doorslag om ook voor Transporeon te kiezen”, zegt Philip Truijen. “Bovendien bood de leverancier naast een transportplatform om opdrachten op een eenduidige manier te communiceren, ook een interessante oplossing voor het tijdsslotmanagement dat we wilden verbeteren.” In de loop van 2012 stak SGCP Gyproc van wal met de implementatie van de modules ‘Transport Toewijzing No Touch Order’ en ‘Time Slot Management’. Die implementatie leidde ertoe dat vandaag ca. 1.300 transporttoewijzingen per maand via Transporeon verlopen. SGCP Gyproc maakt een transportopdracht aan in SAP, kiest een vervoerder uit en de transportopdracht wordt automatisch naar Transporeon en de transporteur in kwestie doorgestuurd. De transporteur ontvangt via een zogenaamde IDoc alle ritten van SGCP Gyproc in de Carrier Web Client en neemt de opdracht aan. “In principe zou de transporteur die ook kunnen afwijzen, maar aangezien onze transporteurs op voorhand weten welke volumes ongeveer op hen af zullen komen, gebeurt dat eigenlijk nooit. Wij werken ook altijd met vooraf vastgelegde transporteurs en nooit via een veilingsysteem. Vooral ook omdat wij staan op een feilloze ladingzekering en dus 100% zeker willen zijn dat de transporteur steeds het nodige materiaal mee heeft om dat

Vandaag regelt Saint Gobain Construction Products Gyproc ca. 1.300 transporttoewijzingen en 800 tijdvensterboekingen per maand via Transporeon.

te doen”, voegt Philip Truijen eraan toe. Na de bevestiging van het transport zal de transporteur bij SGCP Gyproc een tijdsvenster in Transporeon boeken, dat aangeeft wanneer hij mag komen laden bij Saint-Gobain. Zo worden in Transporeon nu ca. 800 tijdvensterboekingen per maand geregeld.

Tijd voor finetuning De belangrijkste uitdaging tijdens het implementatietraject was ongetwijfeld van technische aard. “Dat komt vooral doordat we zijn gestart met de implementatie op het moment dat we overgestapt zijn naar een nieuwe template binnen SAP. Achteraf bekeken was dat geen schitterend idee. De eerste maanden liepen binnen de nieuwe template nog een aantal zaken fout. Het was moeilijk om ons tegelijk te concentreren op de implementatie van Transporeon”, legt Truijen uit. “Daardoor zijn

we nu nog steeds aan het finetunen. Dat gaat vooral over punten en komma’s: zaken die tijdens de communicatie toch niet helemaal juist worden doorgegeven, zoals trema’s die niet goed worden weergegeven. Geen onoverkomelijke zaken maar wel vervelend voor de gebruikers. Daarom hebben we tijdens het traject een key user binnen het bedrijf aangesteld, die samen met de technische mensen van SAP en Transporeon alle technische data goed op elkaar afstemt. Eigenlijk zou ik iedereen die met zo’n traject begint aanraden om een gemotiveerde key user aan te stellen, iemand die de zaken niet al te technisch bekijkt en de communicatie levend houdt.” Zolang die communicatie nog niet 100% op punt staat, heeft SGCP Gyproc ervoor gekozen om Time Slot Management nog door de eigen medewerkers te laten invullen. “De transpor-

teurs bellen dus nog steeds naar ons en een medewerker regelt de afspraak in Transporeon. In de loop van 2014 willen we verdere stappen richting automatisering zetten maar we zijn nog aan het nadenken hoe we dat best kunnen doen. Als we de navelstreng met onze transporteur doorknippen door hen zelf hun tijdsslot te laten aanduiden in Transporeon, dan valt immers een groot deel van het dagelijkse contact tussen ons en de transporteur weg. Het zal er dus op aankomen om een goede balans te vinden.”

Snelle acceptatie Momenteel werken een tiental mensen van het bedrijf en ongeveer 25 transporteurs met Transporeon. Het nieuwe systeem werd door de eigen medewerkers al vlug omarmd. “In eerste instantie hebben mensen de neiging om aan hun oude gewoon-


41



Op het terrein in Kallo kan SGCP Gyproc maar liefst 2,5 miljoen vierkante meter gipskartonplaten opslaan. Vanuit deze site verdeelt het bedrijf de producten naar zo’n 250 klanten.

ten vast te houden maar al snel merkten ze dat – ondanks de kleine onvolkomenheden in het begin – de nieuwe manier van werken het aantal fouten drastisch reduceerde. Dat schept vertrouwen”, weet Truijen. “Ook aan de kant van de transporteurs werd onze beslissing toegejuicht. Vaak hebben ze zelf moderne communicatiemiddelen aan boord, zodat ze nu alle data rechtstreeks in hun systeem kunnen ontvangen, zonder dat een Excelbestand of een handgeschreven lijst moet worden overgetypt. Bovendien hadden onze belangrijkste transporteurs al ervaring met Transporeon, wat een groot voordeel was. Een aantal van hen hadden ook aangegeven dat zij Transporeon het minst complexe en meest gebruikersvriendelijke platform vonden. Dat heeft ons in onze beslissing gesterkt.” “Bedrijven hebben een geoptimaliseerd, soms Europees, systeem nodig als ze uni-

42

WWW.VALUECHAIN.BE

forme processen willen creëren en controle krijgen over aspecten zoals de inkoop van transport. Bovendien zijn naast de juiste tools een uitstekend projectmanagement, een hoge mate van standaardisatie en interdisciplinaire samenwerking tussen afdelingen en werklocaties noodzakelijk. SGCP Gyproc is hiervan een mooi voorbeeld. Daarom kunnen we ook van onze kant zeker van een geslaagd project spreken”, vult Annick De Grave, key account manager van Transporeon aan. Om de puntjes op de i te zetten, hield SGCP onlangs een meeting met de vervoerders. Dat om de start met Transporeon helemaal officieel te maken en alle zaken die nog niet helemaal lopen zoals het moet, uit te klaren. “Normaal gesproken houd je zo’n kick-offmeeting bij de start van de implementatie. Maar aangezien de timing niet ideaal was, hadden we dat steeds weer voor ons uitgeschoven. Het leek ons een goed idee om nu alsnog eens

alle koppen bij elkaar te steken met het oog op verdere finetuning en de verdere ontwikkelingen van het Time Slot Management.”

Kosten omlaag, service omhoog

Basis voor verdere uitbreiding

Blédina investeert in transportoplossingen van Transwide

In de toekomst wil SGCP Gyproc ook de mogelijkheid bekijken om Transporeon in te zetten als trackingsysteem. “We zouden transporteurs kunnen vragen om een IDoc naar ons door te sturen op het moment dat de lading is aangekomen, zodat die meteen ook in SAP te zien is. Nu weten wij eigenlijk enkel wanneer een lading bij ons is vertrokken. We kunnen natuurlijk wel een inschatting maken, maar wanneer de lading exact is toegekomen, weten we niet. We zijn heel afhankelijk van de informatie die de transporteur ons achteraf geeft. Het zou fijn zijn mochten we die informatie ook op een eenduidige elektronische manier in ons systeem kunnen capteren.” Momenteel worden enkel de transportopdrachten voor SGCP Gyproc zelf via Transporeon geregeld. “De fabriek van Isover ligt in Etten-Leur, hier vlakbij over de grens met Nederland. Beide verkoopafdelingen zitten in hetzelfde gebouw maar ieder werkt voor zijn eigen commerciële directie. Nu combineren we nog geen transporten maar op termijn willen we dat wel doen, vermits een aantal klanten vragende partij zijn om gipskartonplaten en isolatie samen aangeleverd te krijgen. In dat scenario zouden we de Isover-producten eerst hierheen kunnen brengen, om ze van hieruit samen te verschepen. Op dat moment zal ook Isover automatisch mee betrokken worden in het Transporeon-verhaal”, besluit Philip Truijen. “Bovendien sluiten we niet uit dat de bewezen resultaten ook andere vestigingen binnen de groep kunnen overtuigen om binnen afzienbare tijd de overstap naar Transporeon te maken. Wordt vervolgd dus.” TC

Blédina heeft in Frankrijk drie fabrieken en vier distributiecentra, vanwaar babyvoeding in hoofdzakelijk volle vrachten naar klanten vertrekt. Terwijl de magazijnoperaties er vrij gesmeerd lopen, kon niet hetzelfde worden gezegd van de transportorganisatie, nochtans goed voor de helft van de totale logistieke kosten. Om zowel meer grip te krijgen op de dienstverlening van de transportpartners als het transportbudget strakker te monitoren, besliste het bedrijf om te investeren in de transportmanagementsoftware van Transwide.

B

lédina maakt deel uit van de businessunit Nutricia van het Franse Danone. Drie van de vier distributiecentra (dc’s) in Frankrijk (het dc nabij Le Havre dat instaat voor de exportzendingen werd buiten de scope gelaten) beheren in totaal ongeveer 20.000 transportopdrachten per jaar. Het leeuwendeel zijn volle vrachtwagenladingen die voor de grote supermarktketens bestemd zijn. Hoewel Blédina vooraf ruimschoots de tijd heeft genomen om zich een beeld te vormen van hoe de uiteindelijke oplossing eruit moest zien, was wel meteen duidelijk welke doelen de oplossing moest dienen: een betere kostencontrole en een betere controle op de service levels van de transportpartners.

Gebrek aan visibiliteit “Concreet: we wilden in staat zijn om elke afwijking van het transportbudget te kunnen analyseren. Daar hadden we tot dusver niet de nodige tools voor. In de oplossing moest ook de mogelijkheid voorzien zijn om de tendertarieven in te voeren, zodat we de naleving ervan nauwgezet konden opvolgen. We

stelden immers vast dat daar vaak de oorzaak lag van afwijkingen van het transportbudget. Verder wilden we ook het aantal taken zonder toegevoegde waarde reduceren zodat ook het aantal FTE’s (full time equivalents) geoptimaliseerd kon worden. Tot op heden waren verschillende medewerkers op verschillende sites bezig met de transportopvolging, wat niet optimaal is”, aldus Xavier Cheynet, supply chain logistics manager van Blédina. “Aan de servicezijde wilden we de dienstverlening van onze transportpartners naar een hoger niveau tillen, maar daarvoor moesten we eerst in staat zijn om het huidige service level beter te monitoren”, vult Quentin Bonnerot, logistics project manager bij Blédina, aan. “Door een betere monitoring wilden we ook het aantal boetes van klanten voor laattijdige leveringen te reduceren.”

Eerst de processen, dan het systeem Belangrijk voor Blédina was dat het geen louter systeemproject mocht worden. Alvorens een TMS-pakket te kiezen, wilde het bedrijf

Blédina maakt deel uit van de businessunit Nutricia van het Franse Danone. Drie van de vier distributiecentra (dc’s) in Frankrijk beheren in totaal ongeveer 20.000 transportopdrachten per jaar.


43



voor het transport. Die berekening gebeurt nu in SAP en de info wordt vervolgens doorgestuurd naar Transwide.”

FIGUUR 1

Flow design bij Blédina

Resultaten op schema Blédina schat de ROI (Return on Investment) van het project op één à twee jaar. Er werd tot dusver naar schatting 0,4% op het totale transportbudget bespaard, alsook één FTE (full time equivalent). “Vroeger werkten drie medewerkers fulltime, vanuit verschillende vestigingen, aan de transportopvolging. Nu hebben we op één locatie twee specialisten aan het werk. Dankzij de centrale organisatie hebben we een veel betere kijk op onze transportstromen. Telefoon- en e-mailverkeer om alle info te verzamelen, behoren tot het verleden”, aldus Bonnerot. “Ook over de verhouding vaste kosten versus variabele kosten zijn we tevreden. Slechts 20% zijn terugkerende kosten, de rest van de fee die we aan Transwide betalen wordt bepaald door het aantal transacties.”

eerst de transportorganisatie en de processen zelf op orde hebben. Van de decentrale organisatie wilde Blédina afstappen en in de plaats moest een centrale transportmonitoringfunctie komen. Uitbesteding werd overwogen maar gezien het belang van transport in de totale logistieke kosten wilde Blédina de transportmonitoring in eigen beheer houden. Pas daarna werd werk gemaakt van de pakketselectie. X. Cheynet: “Een aantal factoren waren van groot belang bij de keuze van een pakket. We werken met SAP, dus we wilden een partner die ervaring had met SAP en EDI-interfaces. Bovendien was ook het kostenmodel van groot belang. De oplossing moest grotendeels uit variabele kosten bestaan.

44

WWW.VALUECHAIN.BE

Transwide voldeed aan die voorwaarden en bovendien hadden we al sinds 2010 positieve ervaringen met het gebruik van TW Slot, het slotmanagementsysteem van Transwide.” Ondertussen werd het gebruik van TW Slot uitgebreid van één dc naar de vier dc’s en werd ook TW Select, voor de automatisering van het transportorderproces, geïmplementeerd. De facturatie gebeurt dan weer via TW Call-off. De transportoplossing van Transwide wordt gebruikt voor alle wegtransportstromen, zowel van de fabrieken naar de dc’s als van de dc’s naar klanten. Q. Bonnerot: “Aangezien we via onze logistieke dienstverleners met vier verschillende

WMS-pakketten (Warehouse Management System) werken, hebben we beslist om de transportoplossing daar niet rechtstreeks mee te verbinden, maar via SAP te werken. Wanneer het klantenorder in SAP is geregistreerd, gebeurt de toewijzing van het transportorder aan een van onze partners via TW Select. Nadat de transporteur bevestigd heeft dat hij het transport aanvaardt, wordt die info teruggekoppeld naar SAP en doorgestuurd naar het WMS, zodat het order voorbereid kan worden. De grootste moeilijkheid waren de aanpassingen die langs onze zijde in SAP moesten gebeuren. Zo moest er een algoritme ontwikkeld worden om een link te kunnen leggen tussen het klantenorder en de zending, en ook voor de berekening van het aantal pallets

“We zijn ervan overtuigd dat we vandaag over een oplossing beschikken die optimaal is afgestemd op onze behoeften. De toewijzing van de transporten gebeurt nu automatisch, op een uniforme wijze. Daardoor winnen we tijd aangezien de communicatie met onze transportpartners via telefoon, e-mail en fax sterk gereduceerd is. Bovendien gebeurt de selectie nu volgens duidelijk gedefinieerde parameters in het systeem en registreren we minder kostenafwijkingen ten gevolge van het niet naleven van de overeengekomen tendertarieven. Alle status- en andere operationele informatie over de transporten zit gecentraliseerd in één database, wat leidt tot een grotere visibiliteit. Onze transportpartners krijgen via een webinterface toegang tot het systeem, wat het ook voor hen een gebruikersvriendelijke oplossing maakt. De overgang, ook al is het voor ons absolute voorwaarde om de samen-

werking te kunnen verder zetten, is vlot verlopen. Ook onze transporteurs plukken er nu de vruchten van. De informatie-uitwisseling omtrent de transportorders loopt veel vlotter en er worden langs beide kanten minder fouten gemaakt. Alleen het uploaden van de POD’s (proof of delivery) loopt nog wat moeizaam, maar we hebben dat ondertussen wel als een KPI (key performance indicator) in ons systeem opgenomen”, vat Cheynet samen.

“De focus van dit project lag niet zozeer op het verhogen van de productiviteit dan wel op het verbeteren van de processen en het beter monitoren van de kosten.” Duidelijke KPI’s Voor het opvolgen en verbeteren van de service levels van de transportbedrijven werd de nodige dashboardfunctionaliteit gecreëerd waarmee Blédina vandaag negen KPI’s opvolgt. Het gaat om twee KPI’s die gelinkt zijn aan de activiteiten, namelijk het aantal aanvaarde en geweigerde transportorders door een transporteur, twee KPI’s omtrent de planning van het laden en het lossen, twee KPI’s omtrent stiptheid, een omtrent het naleven van de kwaliteitsvereisten en twee omtrent de proof of delivery.

Q. Bonnerot: “Het is nog te vroeg voor concrete resultaten, maar we zien toch al een en ander verbeteren. Alleen het uploaden van de POD’s loopt nog wat stroef. We verwachten dat onze transporteurs binnen de vijf dagen een POD uploaden, zijnde een scan van de CMR en een bevestiging van datum en tijdstip van levering. Als er problemen waren met de levering moet die upload binnen de 48 uur gebeuren. Hoe stipter onze transporteurs dat doen, hoe meer nut bijvoorbeeld ook onze klachtenafdeling kan halen uit de Transwide-functionaliteit. In welke mate we vandaag al boetes ontlopen van klanten voor laattijdige leveringen, is nog niet duidelijk. Daar is het nog wat vroeg voor.” “De focus van dit project lag niet zozeer op het verhogen van de productiviteit dan wel op het verbeteren van de processen en het beter monitoren van de kosten”, besluit Cheney. “Het is een traject van meer dan een jaar geweest, maar het is dankzij de voorbereidingstijd dat we er een succesverhaal van kunnen maken hebben. Vandaag hebben we een klare kijk op onze transporten kostenstromen, en kunnen we actuele en correcte data met onze transportpartners uitwisselen. We hebben gemerkt dat het in zo’n project van cruciaal belang is om vooraf een degelijke benchmarkoefening te doen en van bij de start de operationele medewerkers te betrekken bij het vormgeven van het uiteindelijke proces en de oplossing. Hoe nauwer ze betrokken zijn, hoe sneller ze ook inzien dat de uitgespaarde tijd in de uitvoering van de operaties efficiënter kan worden ingezet voor de transportmonitoring. Met één centrale organisatie die met behulp van de Transwide-oplossing al onze wegtransporten beheert, verbeteren we stap voor stap de kwaliteit in ons hele netwerk.” BDV


45

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Innovatie op beheer(s)bare schaal Xavier Verhaeghe over de R&D-prioriteiten van Oracle Toegang tot innovatie Big data, cloud, mobile en social zorgen er samen voor dat de businesssoftwaremarkt een behoorlijk radicale transformatie doormaakt. Dat deze vier grote trends ook de R&D-agenda van Oracle overheersen mag dus geen verrassing heten. Naar aanleiding van de Oracle Day hadden we een gesprek met Xavier Verhaeghe, managing director Oracle België & Luxemburg en vice-president Core Technology, Big Data & Security Solutions EMEA. Over hoe Oracle het doet in onze contreien, over wat de markt vraagt en over het antwoord van Oracle op die vraag.

W

e hebben een goed jaar achter de rug. Ondanks de crisisperiode zijn we blijven investeren in R&D en dat heeft ons toegelaten om ons productportfolio verder uit te breiden en af te stemmen op wat onze klanten vragen. Met een R&D-budget dat vorig jaar opliep tot 2,9 miljard dollar, 35.000 medewerkers van de in totaal 120.000 die actief zijn in R&D en een aantal acquisities hebben we niet stilgezeten. De focus lag net zo goed op nieuwe technologische componenten als op een verdere uitbreiding van onze industrieoplossingen”, gaat Verhaeghe van start. Oracle geeft gewoontegetrouw geen specifieke cijfers vrij over de Belgische markt. “We leven in een globale economie waarin trends zich zeer snel verspreiden. Heel wat zaken die globaal gelden voor Oracle zijn dus ook van toepassing voor België. Ons grootste streven blijft het bieden van innovatieve oplossingen

46

WWW.VALUECHAIN.BE

met zowel software- als hardwarecomponenten. Klanten willen hun IT zo eenvoudig mogelijk georganiseerd krijgen, en daar spelen wij op in met ons geïntegreerd aanbod. Dat vertaalt zich ook in onze cijfers. In het afgelopen kwartaal zijn de inschrijvingen op onze cloud software met 24% gestegen (begin 2013 telde Oracle 25 miljoen gebruikers in de cloud) en ook de Engineered Systems, onze hardwareplatformen waarbij software en hardware vanaf het engineeringproces optimaal op mekaar afgestemd zijn, tekenden een groei op van meer dan 30%. Een groei die toch opvallend is in een algemeen dalende servermarkt. Sinds de overname van Sun hebben we een deel van dat portfolio afgestoten aan andere leveranciers, en voor het eerst dit kwartaal kunnen we in dit segment opnieuw groei melden, zowel op globaal niveau als in België. In België was die groei er zelfs al een kwartaal eerder. De applicaties hebben het dan weer iets moeilijker maar daar zit de overgang naar de cloud ook voor iets tussen”, verklaart Verhaeghe.

Xavier Verhaeghe, managing director Oracle België & Luxemburg en vice-president Core Technology, Big Data & Security Solutions EMEA: “Centraal staat onze doelstelling om klanten op een heel beheeren beheersbare manier toegang te geven tot alle innovatieve ontwikkelingen op het vlak van big data, cloud, mobile en social.”

Big data, cloud, mobile en social zijn voor Oracle ontegensprekelijk de domeinen waar het gros van het R&D-budget aan gespendeerd wordt. Zowel bij IT als in de business groeit het besef dat datagedreven processen een heel belangrijke rol zullen spelen in het toekomstige succes van de onderneming. Zowel om groei te realiseren als om de kosten onder controle te houden. Oracle heeft daarom naar eigen zeggen een grote stap vooruit gezet in zijn big data aanbod. Blijft natuurlijk de vraag of Oracle daarmee opgewassen is tegen de concurrentie van de vaak kleine maar zeer innovatieve big data start-ups. “Er zijn de voorbije jaren een aantal belangrijke evoluties geweest binnen het kader van big data. Denk maar aan het belang van visualisatie, de opkomst van Hadoop voor gegevensbeheer, recent ook de opkomst van R als programmeertaal voor big data, ... Wij hebben daar een grondige analyse van gemaakt en op basis daarvan een platform gecreëerd dat klanten toegang biedt tot alle aspecten van big data op een beheerbare en beheersbare manier. Een aantal zaken komen voort uit het werk van onze eigen R&D-afdeling, andere aspecten werden afgedekt via acquisities of allianties. Zoals met Cloudera voor het gebruik van Hadoop. Ik denk dat we met het geïntegreerde portfolio dat we vandaag kunnen aanbieden behoorlijk sterk staan. Want uiteindelijk draait big data rond het kunnen nemen van betere beslissingen op basis van de analyse van een mix van zowel gestructureerde als ongestructureerde data. Wat het databeheer van gestructureerde data betreft, vertrouwen al veel bedrijven op Oracle. De integratie met ongestructureerde data die

wij bieden binnen één platform is een niet te onderschatten voordeel”, meent Verhaeghe.

Geïntegreerd aanbod Ook ontwikkelingen in de cloud zijn een belangrijke prioriteit voor Oracle. X. Verhaeghe: “We hebben al een aantal jaar geleden heel duidelijk gedefinieerd dat cloud inherent deel moet uitmaken van alles wat we op de markt brengen. Of het nu gaat om businessapplicaties die via de cloud beschikbaar worden gesteld of om nieuwe technologieën die helpen om een cloud te bouwen. Het potentieel is wat dat betreft nog heel groot. We communiceerden eerder al over Saleforce. com en andere ISV’s (Independant Software Vendors) die Oracle databases en andere Oracle-technologie gebruiken om hun cloudoplossingen naar klanten te brengen, maar daarnaast zien we ook de groeiende vraag van grotere bedrijven naar technologie om hun eigen cloud op te zetten.” Wat Oracles eigen cloudapplicaties betreft heeft vooral de HR-oplossing (Fusion HCM) een hoge vlucht genomen in België. Daarnaast doet ook CRM het traditioneel goed in de cloud. “Maar de voorbije zes tot twaalf maanden stellen we bij klanten ook steeds meer interesse vast om een aantal ERP-processen in een SaaS-modus te brengen. Dus ook daar zit nog heel wat groeipotentieel”, aldus Verhaeghe nog. En tot slot zijn er nog social en mobile. “De vier genoemde trends hebben allemaal een grote impact gehad op onze R&D-agenda waardoor deze elementen nu samen verweven zitten in onze nieuwste ontwikkelingen. Zo heeft geen enkele van onze applicaties vandaag geen

mobiele component. De focus ligt daarbij opnieuw niet alleen op de mobiele component van onze eigen applicaties maar ook op de tools die nodig zijn om mobiele applicaties te bouwen en om bijvoorbeeld ook de veiligheid ervan te verzekeren. Binnen dat laatste kader werd recent nog de overname van Bitzer Mobile bekendgemaakt.”

Complexe roadmap Ook het komende jaar zullen big data, cloud, mobile en social aan de orde van de dag blijven. De ontwikkelingen volgen elkaar in sneltempo op en die trein wil Oracle niet missen. “Er wordt op alle domeinen waarin we actief zijn voortdurend verder ontwikkeld, maar vaststaat dat zowel big data als cloud belangrijke prioriteiten blijven. Naast SaaS willen we de komende twee jaar ook nog heel veel werk maken van PaaS (Platform as a Service) en IaaS (Infrastructure as a Service). Tot slot blijven ook onze Engineered Systems heel hoog op de agenda staan. Maar centraal in al die ontwikkelingen staat onze doelstelling om klanten op een heel beheeren beheersbare manier toegang te geven tot al die innovatie. Zonder dat ze zich zelf hoeven te bekommeren om de benodigde hardware of middleware. Met ons geïntegreerde aanbod bieden we zowel productiviteit als schaalbaarheid, maar uiteraard moeten we er ook over waken dat we functioneel de vereiste diepgang kunnen bieden. We zien immers dat veel bedrijven die vandaag een best-of-breed aanpak kiezen dat vaak doen omdat ze geen andere keuze hebben. Aan ons dus om in beide richtingen voldoende te ontwikkelen, zodat we ofwel leidend zijn of minstens op gelijke voet staan met best-of-breed aanbieders”, besluit Verhaeghe. BDV


47

ALLE SUPPLY CHAIN INFO 1 PAKKET € 137,PRINT VALUE CHAIN MANAGEMENT

BUSINESS LOGISTICS

ONLINE

ARTIKELS LOGINDEX AGENDA MAGAZINES PRESENTATIES NEWSLETTERS

VALUE CHAIN COMMUNITY BIJEENKOMSTEN DISCUSSIEFORUM NETWERKEN

SEMINARS & EVENTS

SUPPLY CHAIN INNOVATIONS MASTERCLASSES UPDATES BEDRIJFSBEZOEKEN

WWW.VALUECHAIN.BE

Tem de digitale draak!

Recommend Documents