Tekort directeuren primair onderwijs biedt kansen voor excellent schoolleiderschap

Verslag rondetafelgesprek 25 mei 2010:

‘Tekort directeuren primair onderwijs biedt kansen voor excellent schoolleiderschap’ Schoolleider is essentiële schakel tussen bestuur en leraren ‘Een prachtige contradictie’, noemt dagvoorzitter Patrick Banis (vicevoorzitter CNV Onderwijs) het thema van het rondetafelgesprek dat het SBO, op 25 mei organiseerde in ‘De Witte Vosch’ in Utrecht. ‘Want we willen natuurlijk niet dat het tekort aan schooldirecteuren leidt tot verlaging van de functie-eisen.’ Hij schetst de groeiende behoefte aan professionalisering, doordat de taak van de schooldirecteur steeds ingewikkelder wordt. De schoolleider is de essentiële schakel tussen bestuur en medewerkers en zal vaak degene moeten zijn die het bestuur aan de hand neemt, zegt Banis. ‘Geen gemakkelijke taak. Daarnaast valt me op dat je, op zoek naar de directeur op een basisschool, vaak automatisch goed zit als je de (meestal enige) man de hand schudt. Het zou goed zijn wanneer meer vrouwen die functie vervulden.’ Hoe groot is het tekort? Om het thema kracht bij te zetten toont Tiny Rompen (SBO) hoe het er voor staat met de leeftijdsopbouw en de verdeling man/vrouw. Naast het bekende gegeven dat vrouwen in het primair onderwijs veruit de meerderheid vormen, maken haar grafieken inzichtelijk dat vooral mannen vanaf 46 jaar de directeursfunctie bekleden, met de nadruk op de groep 51-55 jaar. In 2008 was ruim de helft (6.648) van de schooldirecteuren (11.052, inclusief adjuncten) ouder dan 50. De uittocht in de komende tien jaar, als gevolg van die leeftijdsopbouw, is volgens Rompen niet op te lossen met kweekvijvers en duobanen alleen. Meer informatie: http://www.onderwijsarbeidsmarkt.nl/publicaties/2009/reader-tekort-schoolleiders-in-hetprimair-onderwijs/?backPid=3876 Wat is excellent leiderschap? De positie van de schoolleider is cruciaal, stelt ook Jan Tolhuijs (adviesbureau APS). Welke rol moet de schoolleider vervullen? Is dat vooral de rol van beheerder, de belerende rol of die van organisator van het leren? De kernopdracht van de schoolleider is, volgens Tolhuijs, leiding geven aan leren. Leren is een autonoom proces. De excellente leider biedt daar ruimte voor en verstaat de kunst van het loslaten. In de praktijk ontbreekt vaak die ruimte, doordat bestuurders zoveel mogelijk risico’s menen te moeten uitsluiten. Dat resulteert in een stroom van leidraden, methoden en missives. De leerkracht neemt daar veelal afstand van en zorgt er in de eigen klas voor dat het goed komt. De excellente schoolleider is de verbindende factor tussen bestuur en leerkracht. Hoe? Door het leerproces te faciliteren en ruimte te geven op basis van de pedagogische en didactische ondergrenzen. Dat vergt visie,

SBO - Postbus 556, 2501 CN DEN HAAG - 070 376 5770 www.onderwijsarbeidsmarkt.nl

1

vakmanschap, vertrouwen, verbindende kwaliteiten en inspiratie, maar ook resultaatgerichtheid, een rechte rug en kwaliteitsbesef. Opbrengstgericht Marlies van den Bel (PO-Raad) gaat uit van de titel van het wetsvoorstel ‘Goed bestuur, goed onderwijs’. Voor deze gelegenheid zet ze daar ‘goed management’ tussen, als essentiële schakel. De PO-Raad constateert dat het profiel van de schoolleider verandert: de manager houdt zich in toenemende mate bezig met bestuurstaken, is vaak aanspreekpunt namens het bestuur en krijgt er ook de bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij. Daarnaast moet de schoolleider opbrengstgericht werken, dus weten wat de school wil bereiken (in dienst van de maatschappelijke opdracht), het resultaat daartegen afzetten en op grond daarvan weten wat nodig is om de kwaliteit te verhogen. Dat vergt van scholen dat ze gericht kandidaten werven die zowel de onderwijskant als de bestuurskant van het profiel kunnen waarmaken. Niet eenvoudig, op de huidige krappe arbeidsmarkt. Maar, meent Van den Bel: ‘De uitstroom van oudere schoolleiders biedt kansen om opbrengstgericht werken een ‘boost’ te geven en bij te dragen aan de gewenste scheiding van toezicht en bestuur.’ Schaap met vijf poten? Dagvoorzitter Banis leidt de eerste discussieronde in met de vragen: ‘Wat is die nieuwe schoolleider? Hebben we daar een nieuwe opleiding voor nodig? Welke stappen moeten we zetten? Welke eisen stellen we?’ De zaal constateert dat de nieuwe schoolleider sinds de komst van de lump sum moet kunnen omgaan met de vraag hoe je de beschikbare middelen maximaal effectief inzet. Het leiderschap in de toenemende complexiteit van het onderwijs vraagt meer en andere eigenschappen. Een schaap met vijf poten is niet per definitie nodig. De schoolleider is weliswaar eindverantwoordelijk maar kan het leiderschap delen met leraren, bestuursleden en/of staffunctionarissen die verstand hebben van specifieke deelterreinen, bijvoorbeeld financiën of huisvesting. Of gebruik maken van de expertise van andere schoolleiders. De schoolleider bepaalt wel de koers met bijbehorend kostenplaatje en is vooral goed in verbindingen leggen, maar houdt niet alle touwtjes persoonlijk in handen. De schoolleider moet voldoen aan een profiel met basiscompetenties, maar voor het overige bepalen de context van de school en de omgeving, aan welke leider de school behoefte heeft. Daarnaast kan een school zich in verschillende fasen bevinden die elk een ander type schoolleider vragen. Hoe bereik je excellent leiderschap? Zet de kracht van de schoolleider in, is het motto van Wim Folker (Skpcpo Delta; Magistrum). Een masteropleiding (NLE) en een schat aan competenties garanderen niet dat je een goed schoolleider bent. Ook goede ervaringen als schoolleider op de ene school voorspellen weinig over het leiderschap op een andere school. Laten we niet allemaal het wiel uitvinden, maar vooral gebruik maken van elders ontwikkelde kwaliteiten door te gluren bij de buren. En niet steeds van de ene naar de


2

andere vernieuwing springen, maar ook eens de tijd nemen om verworvenheden te borgen. Aansturing en begeleiding vergen verschillende soorten competenties, zegt Folker. Hij onderscheidt twee typen schooldirecteuren, de een kan vooral goed vernieuwende ontwikkelingen aanjagen, de ander is vooral sterk in het borgen van die vernieuwingen. Folker beveelt aan om personen in zetten op de taken waar ze sterk in zijn. Hij stelt dat de kwaliteit van het onderwijs gebaat is bij directeuren die specialist zijn en niet bij allrounders. Systematisch reflecteren Competentiekringen bevorderen de professionaliteit van schoolleiders, vertelt Inge Andersen (Nederlandse Schoolleiders Academie - NSA). Groepjes van drie bij de NSA geregistreerde schooldirecteuren vormen, gedurende een jaar, competentiekringen. De leden kijken bij elkaar op school, wisselen ervaringen uit en geven elkaar feedback. Het doel is om systematisch te reflecteren op het professioneel handelen en de professionele ontwikkeling. Samen kijken de schoolleiders naar kwesties als: hoe past jouw wijze van leiding geven in de visie en kwaliteitsontwikkeling van de school? Wat heb je tot nu toe gedaan en wat heeft dat opgeleverd? Waar sta je nu en waar wil je naartoe? Allround en specialist De tweede discussieronde draait volgens dagvoorzitter Banis om allrounders die ook een specialisme hebben. Zij kennen hun eigen zwaktes en durven die terreinen aan anderen over te laten. Maar als je uitgaat van twee typen schoolleiders, moet iedere school die dan ook allebei hebben? Wim Folker schetst verschillende manieren van invullen. Nu heeft één school veelal één schoolleider, je zou ook kunnen kiezen voor twee schoolleiders die samen twee scholen voor hun rekening nemen of een samenwerking tussen drie scholen. De zaal herkent het beeld van elkaar opvolgende nieuwe ontwikkelingen. Je moet het team tijd gunnen om routine op te bouwen in een nieuwe werkwijze, voordat je weer overgaat naar een volgend project. Ook bij gedeeld leiderschap moeten alle schoolleiders minimaal beschikken over een bepaalde basis, met daarbovenop een specialisme. Andere specialismen kun je intern of bovenschools uitbesteden. Welke taken dat zijn, hangt af van de school en de fase van ontwikkeling waarin de school verkeerd. Behalve voor schoolleiders kan het ook voor besturen nuttig zijn ervaringen uit te wisselen. ‘Gluren bij de buren’ moet je organiseren, maar het biedt duidelijk meerwaarde. Vooral als je niet alleen bij een andere school op bezoek gaat, maar daar ook een bepaalde periode werkt. Oplossingen voor het tekort aan directeuren? ‘Schoolleiders van buiten’ is een project van de Assenrode Groep. Mark Vrolijk licht toe dat dit organisatieadviesbureau, voor dit project met subsidie van het SBO, samenwerkt met onder meer opleidingspartner Magistrum, schoolbesturen (voor het nodige draagvlak en stageplaatsen) en het UWV. Vorig jaar oktober is een advertentie geplaatst voor tien opleidingsplaatsen. Die leverde 200 reacties op in zes weken. Na selectiegesprekken, een kennismakingsbeurs, assessments en een vierdaags ‘personal development seminar’ zijn vijftien kandidaten geselecteerd. Ze zijn allemaal enthousiast, hebben hbo- of wo-niveau,


3

een achtergrond in het bedrijfsleven (veelal banken) of de zorg en ervaring in leiding geven. Ook zijn ze bereid de omslag te maken naar de specifieke positie van de schoolleider die zich niet alleen als directeur opstelt maar net zo goed de taal van de leerling spreekt of de wc-pot ontstopt. Van de vijftien kandidaten die komende zomer afstuderen, hebben er vijf al een aanstelling als schoolleider. Vrolijk is bezorgd over het vervolg omdat hij de schoolleiders in opleiding geen baangarantie kan geven. Dat komt doordat scholen verwachten dat sollicitanten minimaal een onderwijsbevoegdheid hebben. Als de kandidaat geen ‘krijt aan de vingers’ heeft, zijn scholen heel terughoudend. Schoolleider in deeltijd De meeste leerkrachten in het primair onderwijs zijn vrouwen. Waarom geldt dat niet voor schoolleiders? Petra Palokaj (PCBO Voorst) is pionier als schoolleider in een duobaan en als parttime schoolbestuurder: ‘Schoolleider zijn in deeltijd is mogelijk.’ Behalve feminisering van het lerarenbestand, vertoont het primair onderwijs een toename van deeltijdwerkers tot ruim 60 procent. De meeste parttimers zijn vrouwen, al zijn er ook senioren bij die gebruik maken van de Baporegeling. De tijd die je als schoolleider in je functie steekt, is gerelateerd aan taken, verantwoordelijkheden en belastbaarheid, maar ook aan persoonskenmerken en leeftijdsfase. Vrouwen kiezen, uit verschillende overwegingen en vaker dan mannen, voor een combinatie van hun baan met andere rollen in het leven. Dat hoeft geen belemmering te zijn voor de kwaliteit van de leidinggevende, zo lang de directeur beschikt over de eigenschappen en gedragskarakteristieken van een succesvolle directeur en over de juiste motivatie (ik wil het), zelfvertrouwen (ik kan het) en concentratie (ik doet het). Verder is leiderschap een functionaliteit die je kunt delen, maar dat moet je dan wel goed organiseren. Softe sector? In de derde discussieronde pakt de zaal eerst de stelling aan dat een schoolleider krijt aan zijn vingers zou moeten hebben. Een potentiële ‘schoolleider van buiten’ meldt dat hij ‘krijt in zijn hoofd’ heeft: hij snapt de kern van waar het in het onderwijs om draait. Bovendien biedt ervaring geen garantie op de juiste schoolleider. De school is per definitie een organisatie waar heel veel professionals werken, de schoolleider moet vooral de juiste kwaliteiten hebben om die kennis te benutten. Het onderwijs is behoudzuchtig en staat niet open voor impulsen van buiten. Een (volledige) onderwijsbevoegdheid is misschien niet nodig, maar de schoolleider moet zich wel verdiepen in datgene waar de leraren tegen aanlopen. Wat doe je om het krijt te begrijpen en de kloof te dichten? De kandidaat ‘van buiten’: ‘In de praktijk merk ik nog niet dat ik als buitenstaander welkom ben. Men focust slechts op één ding: de onderwijsbevoegdheid die ik niet heb. Wat ik wel heb, telt niet. Ik heb de eerste drempel genomen door zelf voor mijn opleiding te betalen. Ik volg stages in mijn vrije tijd. Maar bij vacatures hoor je steeds: ‘sorry, je valt af’. Ik begrijp het niet, wie heeft er nou eigenlijk een probleem?’ We moeten klaarstaan om buitenstaanders te ontvangen, niet wachten op cultuurveranderingen, maar doen in de praktijk. De cultuurverandering volgt dan vanzelf. Mogelijk is een oplossing te vinden in meer deeltijdbanen, of in combinaties met andere taken? De sector stoot nog meer mannen af wanneer er ook nog eens meer vrouwen aan het hoofd staan. Het onderwijs maakt al een softe indruk en dit wordt zo versterkt. Niet


4

alleen vrouwen willen parttime werken. Steeds meer mannen kiezen ervoor om thuis een grotere rol te vervullen, kijk maar naar Wouter Bos en Camiel Eurlings. Waarom vinden jongens de opleiding te soft? Onderzoek wijst uit dat jongens vinden dat er te veel gereflecteerd wordt. Laten we bekijken of we het vak en de opleiding interessanter kunnen maken voor de mannen die we nu niet hebben. Wellicht is het goed om meer mensen van buiten te laten instromen, maar dan moeten we het onderwijs wel anders inrichten. Niet meteen het onderwijskundig leiderschap aan de leider van buiten geven, maar dat in teamverband oplossen. En eventueel met een groeimodel. Het is in ieder geval niet mogelijk zo lang de schooldirecteur ook voor de klas moet staan. Kortom, bij de werving van de nieuwe schoolleider gaan we voor de ‘excellente schoolleider’ die past bij de fase waarin de school verkeerd.


5

Tekort directeuren primair onderwijs biedt kansen voor excellent schoolleiderschap

Recommend Documents