Tegelijkertijd was er het gevoel dat er iets ontbrak, raakten. we de kern wel? Want als je echt in contact was met

Regie Op Locatie 1

VOORWOORD

Bij Vanboeijen werkten we ordentelijk aan klant- en mede­werkers­waarde via het verbeteren van onze management­prestaties. Er was een missie en visie, er waren jaarplannen, we deden erg ons best en haalden heel behoorlijke resultaten.

Tegelijkertijd was er het gevoel dat er iets ontbrak, raakten

een strikt professioneel kader nodig. Maar de beloning komt

we de kern wel? Want als je echt in contact was met

als je merkt, dat ouders/verwanten samen met

klanten en medewerkers ervoeren we, dat er iets miste.

medewerkers echt aan de slag gaan. Dan komt er energie

Maar wat was dan wel de kern? We zijn op zoek gegaan, bij

los, ontstaat er een echt verbinding, die je raakt.

onszelf en bij de ander.

En dan ontstaan er oplossingen, die je zelf nooit had

En dan blijkt dat het eigenlijk heel eenvoudig is, de

kunnen bedenken, sterker nog, niet voor mogelijk gehouden

antwoorden komen automatisch naar voren als je echt naar

had. Dan ga je ROL-len, wat mooi om mee te maken.

de ander luistert en hem/haar ruimte geeft met de kern aan de slag te gaan. Uiteraard moet je dan wel door je eigen

Pieter de Kroon,

schillen heen van oude managementopvattingen en is er

Algemeen directeur Vanboeijen

2

inhoud

Regie Op Locatie bij Vanboeijen

4

Hoe werkt Regie Op Locatie

6

Wat levert Regie Op Locatie op

8

Het veranderproces

14

Hoe verder?

18

Nawoord

20

Bijlagen

21

3

Wat is ROL

Regie Op Locatie bij Vanboeijen

Het initiatief van Regie Op Locatie komt niet primair voort uit het oplossen van problemen. Het is ontstaan uit een ideaalbeeld over hoe zorg rondom cliënten en verwanten georganiseerd zou moeten zijn: dichtbij de cliënten en verwanten die zelf meebeslissen, in volwaardig partner­ schap met de medewerkers die de zorg leveren. De essentie is medezeggenschap van cliënten en verwanten en mede­ zeggen­schap van medewerkers om in dialoog met de verwanten invulling te geven aan “zorg”. Regie Op Locatie is daarmee een onomkeerbare organisatieontwikkeling die een fundamentele omslag in het denken en doen nastreeft bij alle betrokkenen in de organisatie. Door medezeggenschap van cliënten, verwanten en medewerkers wordt vanuit eigen kracht samen effectief gewerkt aan het realiseren van Goed Leven voor cliënten, Mooi Werk voor medewerkers en een financieel gezonde organisatie.

Het idee voor het ROL programma is ontstaan in de verwantenraad. Zij gaven aan meer zeggenschap te willen hebben. Het is een logische invulling op de vaste koers die Vanboeijen al lange tijd vaart waarin zorg dichtbij de cliënt vorm krijgt: “regie bij de klant, professional centraal”. Het hoofddoel van het programma is medezeggenschap te stimuleren en structureel vorm te geven.

Medezeggenschap

cliënten en verwanten

Goed Leven

Mooi Werk

medewerkers

Financieel Gezond

organisatie

Eigen kracht + medezeggenschap -> Goed Leven en Mooi Werk -> Financieel Gezond

4

De locaties van Vanboeijen gaan met elkaar aan de slag met thema’s die leiden tot Goed Leven voor cliënten en Mooi Werk voor medewerkers, onder de voorwaarde dat dit op een financieel gezonde wijze plaats vindt. Locaties krijgen zelf de verantwoordelijkheid over wat er gebeurt op de locaties, binnen de randvoorwaarden die de organisatie schetst. Het ondersteuningsaanbod dat de locaties krijgen om de transitie naar Regie Op Locatie te maken, de zogenaamde ROL-methodiek, is afgeleid van het lean gedachtegoed. Basis zijn onderstaande pijlers:

Samenwerken en leiderschap In samenwerken en leiderschap vormt de vraag van de cliënt / verwant het uitgangspunt. In dialoog tussen cliënt / verwant en het team krijgt zorg vorm. Van de teamleider wordt een faciliterende en coachende rol gevraagd.

De ROL methodiek gaat uit van zes kernpunten: 1 Alleen datgene doen wat waarde toevoegt voor de klant 2 Denken in processen 3 Voorkomen van verspillingen 4 Continu kijken hoe het beter kan 5 Eigen winkel runnen 6 Werken vanuit je eigen kracht

Invloed van cliënten, verwanten en medewerkers op: Hoe werken we daarin vanuit eigen kracht met elkaar samen? (houding & gedrag)

Samenwerking & Leiderschap

Processen Door met een procesbril naar de werkwijze te kijken, wordt gekeken hoe werkzaamheden beter kunnen. De vraag van de cliënt en verwant vormt hierbij het uitgangspunt.

Besturing Focus op continue verbeteren van je meetinstrumenten, processen & procedures als ondersteuning van de dagelijkse praktijk. Dit gaat zowel over periodiek gemeten KPI’s als de ervaringen die gedeeld worden via Keek-op-de-week rapportages.

Besturing (hoe en wat)

Wat willen we bereiken opde locatie?

Processen

Hoe doen we dat nu en hoe kunnen we dat handiger doen? (procesoptimalisatie)

5

Een ROL-expert ondersteunt een locatie gedurende 16 weken. De ROL-expert heeft ook een coachende rol richting het team en de teamleider zodat de ingezette koers vastgehouden kan worden. Daartoe werkt de ROLexpert vanuit het principe:

VOORDOEN – MEEDOEN – ZELFDOEN Een uitrol bestaat uit vier fasen (opstart, diagnose, uitrollen/ verbeteren, vasthouden). Voor iedere fase van het uitrol­proces zijn ondersteunende ROL-instrumenten ontwikkeld.

Hoe ziet een uitrol eruit?

START bijeenkomst

week 2 - 6 diagnose

datum

TUSSEN bijeenkomst

week 6 - 16 uitrollen en verbeteren

‘foto’ locatie/afdeling knelpunten in kaart

EIND bijeenkomst

week 16 en verder vasthouden 2-meting

week 1 opstart

datum

1-meting

datum

0-meting

Hoe werkt Regie Op Locatie ?

Vanboeijen heeft een team van ROL-experts opgeleid die als hoofdtaak hebben de locaties te begeleiden naar meer regie en zeggenschap. De ROL-expert zorgen ervoor dat knel­punten worden geanalyseerd en procesverbeteringen geconcretiseerd worden. Dit alles vanuit medezeggenschap zodat verschillende perspectieven worden onderzocht en gedragen oplossingen worden gevonden. Oplossingen die leiden tot Goed Leven voor de cliënt, Mooi werk voor de medewerker en een financieel gezonde situatie. Van begin 2010 tot midden 2013 worden alle locaties die betrokken zijn bij het primaire proces van Vanboeijen gefaciliteerd door een ROL-expert.

kernteam analyseert - bewaakt voortgang/inhoud opstarten werkgroep/kaizens introductie ROL-instrumenten kleine winsten, continu verbeteren

6

zich aandienende oplossing

vraagstuk / probleem

downloaden

open geest

(individueel belang/monoloog)

oordeel anders kijken

open hart

(belangen/discussie)

cynisme downloaden

verrichten

(individueel belang/monoloog)

inrichten

richten (visie en intentie)

angst LOS LATEN

onderkennen van de stemmen

LATEN KOMEN eigen kracht en zielsverwantschap ervaren in het hier en nu incl. belang/flow

Een van de belangrijkste ROL-instrumenten dat een nieuwe manier van kijken, denken en doen stimuleert, is het gebruik van een verbeterbord.

(uitvoeren)

(vorm geven)

open wil

Verbeterbord

implementeren van bezieling en vorm

Bij de start van een uitrol, start de locatie ook met het gebruik van een zogenaamd WaarLoopIkTegenAanBord. Het bord is een effectief middel om zaken binnen de locatie gestructureerd te bespreken en samen op zoek te gaan naar oplossingen en zo te werken aan continu verbeteren. Zowel op locatieniveau als op regioniveau en op MT niveau wordt met het bord gewerkt. Als een probleem op locatieniveau niet opgelost kan worden omdat het buiten de invloedsfeer van het team ligt, gaat het probleem naar regioniveau en indien nodig naar MT niveau. Dit is een organisatie brede systematiek voor het oplossen van problemen op de plek waar ze opgelost kunnen worden.

Het goed gebruiken van het bord is een continu proces van discipline en reflectie. Discipline om je aan de spelregels te houden en reflectie om te beoordelen of de spelregels nog effectief zijn.

Continu verbeteren Het door Vanboeijen ontwikkelde ROL-instrumentarium blijft in ontwikkeling. De methodiek zelf is aan continue verbetering onderhevig, waarbij ervaringen uit de uitrol van locaties verwerkt worden tot aanpassingen van instrumenten, uitbreiden van instrumentarium of het niet langer inzetten van instrumenten. De tijdelijke ROL-afdeling is eigenaar van het ontwikkelde instrumentarium. In de bijlagen zijn ter illustratie drie handleidingen van ROLinstrumenten opgenomen. Meer ROL-instrumenten zijn te vinden op de website van In voor zorg!.

Naast inzet en gebruik van ROL-instrumenten worden locaties begeleid naar een nieuwe cultuur. Een cultuur van continu verbeteren. Hierbij heeft Vanboeijen aansluiting gevonden bij U theorie van O. Scharmer. U theorie gaat over persoonlijk leiderschap. Het doel van de theorie is inzicht en bewustwording te creëren wat betreft eigen houding en gedrag van jezelf en in houding en gedrag in een groep. De ROL methodieken ondersteunen een andere manier van kijken, denken en doen.

7

wat levert regie op locatie op ?

Tijdens een uitrol op een locatie

Resultaten Goed Leven

l

Mooi Werk

l

verbeter­punten opgepakt. Resultaten

Opbrengst in uren (per jaar)

546 uur

worden gesplitst in kwalitatieve

Opbrengst in euro’s (daadwerkelijke verhoging opbrengsten of verlaging kosten (eenmalig / structureel))

€ 14.876 (structureel)

Consequenties Formatie?

ja

worden kleine winsten en (grotere)

resultaten en kwantitatieve resultaten. Kwalitatieve resultaten: • bijdrage aan Goed Leven voor Cliënten (bijv. gouden momentenboek) • bijdrage aan Mooi Werk voor medewerkers (bijv. opgeruimde voorraadkast) Dit wordt uitgedrukt in groene, oranje en rode stippen (l l l).

(daadwerkelijke verhoging directe cliënturen)

Medezeggenschap Cliënten

nvt

Verwanten

l

Medewerkers

l

Verandering in Houding en Gedrag

l

Toepassing ROL-methodiek

l

0-meting -> 1 meting (schaal 1-5)

Kwantitatieve resultaten: • uren: daadwerkelijke verhoging directe cliënturen • en in euro’s: daadwerkelijke verhoging opbrengsten of verlaging kosten, eenmalig, danwel structureel (bijv. anders roosteren waardoor minder diensten ingezet worden) Hierbij moet opgemerkt worden dat opbrengsten niet zuiver toe te wijzen zijn aan Regie op Locatie in verband met continue bedrijfsvoering.

Proces

3,3 -> 4,1

Besturing

4,1 -> 4,2

Samenwerking en Leiderschap

3,8 -> 4,5

Een voorbeeld van overzicht van de resultaten van een uitrol op een locatie:

Activiteiten opgenomen in kwartaal­afspraken / continu verbeterplan?

Investering uren Uren medewerkers (gerealiseerd t.o.v. begroot)

150 - 180

Uren teamleider (gerealiseerd) *

100

Uren ROL expert

170

Borging ja

* binnen reguliere contracturen teamleider

8

Tijdens de 16 weken wordt de voortgang gemonitord door twee metingen op de thema’s goed leven, mooi werk en financieel gezond. Een half jaar na de 16 weken wordt een derde meting gedaan om de borging te monitoren. Ook voor medezeggenschap is een meting opgesteld. Om de projectorganisatie(stuurgroep, klankbord) frequent op de hoogte te stellen en inzicht te geven in de voortgang van de uitrollen en het programma zijn instrumenten ontwikkeld. Een van die instrumenten is een voortgangs­ rapportage. Dit zijn de resultaten van meerdere uitrollen in een bepaalde periode (uitrolgolf).

Er wordt gerapporteerd over uiteenlopende onderwerpen. Onderwerp: Verbeterthema’s In elke uitrol gaat een locatie aan de slag met die onderwerpen die voor de locatie van belang zijn. Op basis van wat medewerkers en verwanten aangeven dat van belang is. De onderwerpen die locaties aanpakken worden gegeroepeerd in verbeterhema’s, zodat duidelijk is met welke onderwerpen locaties te maken hebben. De twee taartdiagrammen laten zien welke verbeterthema’s aan de orde waren in de uitrollen die nu doorlopen zijn.

Verbeterthema’s de 1e en de 2e golf

ontwikkeling systemen 5% initiatieven 8%

procesoptimalisatie 21%

vrijetijd 10%

samenwerking 16%

financiën 14% schoonmaken 5% mooi werk 5%

medezeggenschap 8% visie 8%

nog niet bekend 10% procesoptimalisatie 19% goed leven 10% methodologisch werken 3% samenwerking 10%

financieel gezond 3% schoonmaken 3% mooi werk 13%

medezeggenschap 13% visie 13%

9

Onderwerp: medezeggenschap De aanleiding en kern van Regie Op Locatie is medezeggenschap. Medezeggenschap van medewerkers, van verwanten en indien mogelijk van cliënten.

Verankering de 1e en de 2e golf

Medezeggenschap de 1e en de 2e golf

8% houding en gedrag

cliënten 15%

Per uitrol wordt in overleg met verwanten, team en teamleider vastgesteld hoe goed de locatie het doet rondom medezeggenschap. Hierin onderscheiden we goed, gemiddeld en slecht. In de figuur is terug te vinden welk deel van de locaties die meedoen aan Regie Op Lopcatie goed, gemiddeld en slecht scoren op de verschillende medezeggenschapsvormen.

20% 39%

23%

27%

53%

38%

13% 27%

54%

60%

23%

8% verwanten

8%

methodiek 15%

31%

39%

15%

53%

13% 46%

54%

27%

60%

31%

8% medewerkers 13% 38%

14%

54%

goed

gemiddeld

slecht

n.v.t.

73%

goed

gemiddeld

slecht

n.v.t.

10

Kosten en opbrengsten Regie Op Locatie Van elke uitrol wordt gemeten met behulp van een 0-meting voor het traject en een 1-meting na afronding van het traject, wat het effect van de uitrol is geweest op Goed Leven, Mooi werk en Financieel Gezond. De enquete wordt ingevuld door medewerkers en verwanten van de locatie.

Metingen 4,0 3,5 3,0

Ook kwantitatief wordt gemonitord wat de effecten zijn van Regie Op Locatie. Per uitrol wordt een inschatting gemaakt van de directe opbrengsten in euro’s (bijvoorbeeld door verminderen van voorraden) en opbrengsten in directe cliënttijd (bijvoorbeeld door verminderen van verspillingen in werkprocessen). De variatie in bereikte resultaten per locatie is groot. Gemiddeld over de 16 locaties van deze golf levert een uitrol € 3.500,- op en wordt 500 uur structureel vrijgespeeld van tijd van medewerkers

2,5

id we er rk sc in ha g p

g

en

Le

m

en

st

ur

in

s Be

ce

Sa

ci an Fi n 0-meting

Pr o

d on ez lG

ee

oo M

ed

Le

ve

iW er

n

k

0

Go

Naast deze uitkomst indicatoren meet de locatie met dezelfde vragenlijst of er veranderingen zichtbaar zijn in het werkproces, de besturing en op het terrein van samenwerken en leiderschap. Een verbetering op deze fronten moet leiden tot een duurzame verandering. In het cirkeldiagram vindt u de geaggregeerde resultaten van de verbeteringen op locatie niveau. De verbeteringen worden gemeten op een vierpuntsschaal.

1-meting

Ook kwantitatief wordt gemonitord wat de effecten zijn van Regie Op Locatie.

11

Verandering in houding en gedrag Naast meetbare en zichtbare opbrengsten vindt verandering in houding en gedrag plaats. In de ‘nieuwe cultuur’ is continu verbeteren een gewoonte geworden. Een cultuur waarbij vanuit meer zelfreflectief vermogen meer verbinding met elkaar wordt gezocht vanuit een open geest, open hart en open wil. Medewerkers, ver­wanten, teamleiders en managers groeien hier, door persoonlijke begeleiding tijdens een uitrol, door gebruik van ROL instrumenten en door opleidingen, naar toe.

Op diverse onderdelen is deze ‘nieuwe’ cultuur reeds zichtbaar: • cliënten, verwanten en medewerkers op locaties ervaren meer bewustzijn en ruimte om invulling te geven aan hun eigen werkzaamheden; • medewerkers en verwanten ervaren meer diepgang in hun werk en betrokkenheid bij de locatie; • medewerkers worden bewuster van de eigen rol, de meerwaarde die ze zelf kunnen bieden en van de impact van keuzes. • er ontstaat (wederzijds) begrip en (gezamenlijke) verantwoordelijkheid door transparantie en medezeggenschap; • teamleiders merken dat hun rol verandert, van ‘beheerser, controller en oplosser’ naar facilitator en coördinator bij het vinden van oplossingen (creëren eigenaarschap en verantwoordelijkheid); • ondersteunende kritische processen worden onder de loep genomen (productie-registratie, begrotingssysteem, aanname en plaatsing cliënt); • kwaliteitsverbetering vindt plaats van ondersteunende diensten (ICT, BCO, O2..); • adviseurs (P&O, O2, Accountmanagers) krijgen andere vragen van klanten en maken start met analyse hierop dmv workshops • onderzoek naar selectie van waarde toevoegende diensten vindt plaats (cliëntadministratie ed) (outsourcings- en samenwerkingsmogelijkheden)

16 weken ‘uitrollen’ is een relatief korte periode om te beoordelen of de verandering veranderd is. Over het algemeen is op iedere locatie ‘een zaadje’ gepland. De weken en maanden na de uitrol blijkt of de uitrol echt een verandering in Houding en Gedrag heeft bewerkstelligd.

12

het veranderproces

Regie op Locatie is een omvangrijk ontwikkeltraject. Dit traject is in 2000 reeds in gang gezet. Daadwerkelijke contouren kreeg ROL in 2009 als onderdeel van Expeditie 2012. ROL sloot naadloos aan bij de beleidsuitgangspunten van het ministerie van VWS: “Regie bij de klant, professional centraal”. Het succes van het programma is mede te danken aan het consequent voortbouwen op wat er is. In het voorjaar van 2010 is het Lean-model toepasbaar gemaakt voor Vanboeijen. De zogenaamde Rol-methodiek werd in de tweede helft van 2010 in zes pilots getoetst en aangescherpt. In januari 2011 is een tijdelijke afdeling opgezet om ongeveer 100 locaties gedurende twee jaar te faciliteren naar meer Regie op locatie, vanuit de ROLmethodiek. Een team van tien ROL-experts en een zeggenschapsteam werkt aan deze opdracht. In 2011 zijn 37 locaties ondersteund, in 2012 48 locaties en begin 2013 staan 5 locaties op de planning. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan het inrichten van de ondersteunende afdelingen opdat het primaire proces zo goed mogelijk wordt gefaciliteerd. De uitrol van de locaties staat niet op zichzelf. Naast de “implementatie” op locaties, vinden met regelmaat bijeenkomsten plaats met verschillende onderdelen van de organisatie waarin gesproken wordt over deze nieuwe wijze van kijken, denken en doen. De bijeenkomsten zijn op maat voor bijvoorbeeld CVR en MR, daarnaast vinden inloop bijeenkomsten plaats voor geïnteresseerden.

De (hoofd)ingrediënten voor succes Onderstaande punten maakt dat Regie op Locatie binnen Vanboeijen een succes is: • Client(vertegenwoordigers) en medewerkers nemen vanuit hun eigen kracht verantwoordelijkheid voor hun locatie en voor de te behalen resultaten mbt goed leven, mooi werk en financieel gezond • De zelfbedachte krachtige naam (lean aangepast aan Vanboeijen); • Echt aan te sluiten bij en in te spelen op behoeften (uitdrukkelijke wens tot meer (mede)zeggenschap van cliëntvertegenwoordigers en medewerkers); • Nadrukkelijk uitdragen van committment door zowel bestuur en management als de medezeggenschapsraden; • Vertegenwoordiging medezeggenschapsraden (CVR en OR) in de Stuurgroep van projectorganisatie ROL; • Organiseren van energieverhogende organisatiebrede workshops ter kennismaking ROL; • Te luisteren en actief te reageren op geluiden in organisatie: in gesprek gaan (5x Waaromvraag); • Creëren van organisatiebrede randvoorwaarden; • Kundig en pro-actief programmamanagement; • Start pre-pilot op werkvloer. 13

Veranderende visie op veranderen De visie op veranderen veranderde gedurende het verander­ traject, op basis van voortschrijdend inzicht. Een aantal voorbeelden:

Hard en hart In de beginfase werd onderscheid gemaakt in de onderdelen hard en hart. Bij hard werd gedoeld op alle interventies en onderdelen uit de veranderaanpak die een koppeling met lean hebben. Het onderdeel Hart werd vooral gekoppeld aan de U-theorie van Scharmer. Gedurende het verander­proces zijn deze meer en meer in elkaar versmolten tot een complementair aanbod Regie Op Locatie.

Paradigma shift Kaders Tot hoever rijkt regie op locatie? Wat is de balans in het enerzijds voorschrijvende karakter van de nieuwe manier van werken en anderzijds in het behouden van professionele autonomie op de locaties? Deze discussies zijn continu gevoerd. De verbeterborden faciliteren in het ‘opschalen’ van een probleem naar een hogere hiërarchie. De eerste, natuurlijke neiging was om meteen een grens te stellen (‘dat organiseren we organisatiebreed’). Bijvoorbeeld bij het inhuren van een buurtschilder door een locatie. Echter, door het stellen van open vragen en telkens te reflecteren aan de duidelijk herkenbare doelstellingen (Goed Leven, Mooi Werk en Financieel Gezond), werden grenzen verlegd en ontstond een nieuwe open en flexibele cultuur. Het werd steeds helderder dat bestaande patronen (top down beslissingen) niet leidde tot het (volledig) realiseren van de doelstelling, ook niet op de langere termijn. De kaders zijn dan ook continu onderwerp van gesprek. Niet omdat ze ontoereikend zijn, maar doordat de organisatie telkens een stap verder zet in zijn eigen ontwikkeling.

VERANDEREN, Niet de ‘anderen’ die ‘ver’ van je af staan. Een verandering begint bij jezelf.

Kijkend naar het verandertraject heeft een aantal markante ontwikkelingen plaats gevonden:

Indicatoren, normen, sturen en verant­ woorden: een kwestie van ruimte, verantwoordelijkheid en bovenal een kwestie van vertrouwen Vanboeijen heeft bij ROL de overgang gemaakt naar het monitoren van het succes van het ROL programma aan de hand van uitgebreide rapportages naar samenvattingen die op A4 passen en besproken worden met direct betrokkenen. Van monitoren aan voor het programma ontwikkelde indicatoren naar monitoren op de eigen KPI’s: met het idee dat daar effect zichtbaar moet zijn. En bovenal in de overtuiging dat bij het neerleggen van de “Regie Op Locatie” door het vormgeven van medezeggenschap het vertrouwen hoort dat de regie op locatie komt en de medewerkers en cliënten / verwanten verantwoordelijk met deze regie omgaan. Vanboeijen / MT organiseert de ruimte en de kaders, binnen deze kaders hebben en nemen de medewerkers met verwanten de verantwoordelijkheid hier op eigen-wijze invulling aan zodat goed leven en mooi werk voor die locatie de juist vorm krijgt. Zorg dichter bij de cliënt organiseren kan alleen door op locaties de ruimte te creëren door de kaders helder te maken, en tegelijk de invulling vrij te laten aan de cliënten, verwanten en medewerkers zelf.

14

Problemen zijn vergelijkbaar, oplossingen uniek Elke locatie heeft vergelijkbare problemen en/of worstelingen. Toch komt het zelden voor dat een oplossing voor hetzelfde probleem van de ene locatie werkt voor een andere locatie.

Meten is weten, maar data is geen informatie 1. Zeker in het begin van het traject is veel gemonitord en gerapporteerd over de opbrengsten van het programma. Tijdsbesparingen (in minuten per week) door bijvoor­ beeld ‘het wasproces’ anders te organiseren, werden vertaald naar indirecte opbrengsten in euro’s: monopoly­ geld dat weinig zegt. 2. Zonder inhoud zegt een getal te weinig. Hoeveel procent van de tijd kan een medewerker aan directe cliëntentijd besteden? Een interessant getal in de veronderstelling dat in de directe cliëntentijd datgene gedaan wordt wat van waarde is voor de cliënt: dit wordt bepaald door de cliënt en voor elke cliënt is het anders. Bijkomend probleem is dat het getal nogal verschilt, afhankelijk van het moment van meten, de lay-out van de locatie, het type cliënt, de wens van de cliënten, de wens van de verwanten, de mogelijkheden van medewerkers, etc. 3. Informatie bevindt zich in de dialoog: aan het einde van elke uitrol wordt een eindrapport geschreven waarin verslag gedaan wordt van de uitrol. In de rapportages wordt verslag gedaan van alle knelpunten die langs zijn gekomen, welke opgelost zijn, welke nog niet, wat het opgeleverd heeft, hoe het project verlopen is, etc. Inmiddels is de kern terug te vinden op 1 A4. En nog steeds vindt in het eindgesprek tussen ROL expert, teamleider en manager de echte uitwisseling van informatie plaats.

Een lerende organisatie

Leiderschap

Continu verbeteren is blijven veranderen, blijvend gespiegeld worden. Het wordt langzaam een ‘way of living’. Dit is in verschillende onderdelen zichtbaar, een paar voorbeelden: • Op de ROL-afdeling is een sterke teamgeest ontstaan. De ROL-experts zijn overtuigd van de methodiek en het succes ervan en handelen hier ook naar. Er is een cultuur van openheid en continu verbeteren zichtbaar. ROLexperts houden elkaar alert. Dit uit zich in het stellen van open, kritische vragen: ‘Hoe draagt dit bij aan de doel­ stelling?’, ‘Wat gebeurt er als het fout gaat?’ Voor­beeld­gedrag is cruciaal. Hier wordt iedere dag aan gewerkt. Het is continu in beweging. • De manier om opbrengsten te rapporteren, om verant­ woording af te leggen, is veranderd. Waar in het begin van het traject werd gestuurd op harde resultaten van de uitrollen, worden nu de resultaten uit de lijnrapportages gehaald. De bedrijfsmatige kpi’s moeten op lange termijn inzicht geven in de invloed van Regie op Locatie. ROLverantwoording zelf is teruggeschroefd naar gesprek en zin/betekenisgeving. Van boek, naar A3, naar A4, naar gesprek. • Medewerkers blijven continu leren. Medewerkers op sleutelposities verdiepen zich in de ROL-methodieken opdat zij dit zo goed mogelijk kunnen overbrengen aan collega’s. Er is scholing in de U-theorie en scholing in de lean-theorie.

Een uitrol op een locatie leidt ertoe dat de medewerkers, teamleiders, cliënten en verwanten de verantwoordelijkheid gaan nemen voor de wijze waarop processen zijn ingericht. Dit betekent tegelijkertijd een veranderende rol voor de leidinggevende (teamleider, regiomanager en bestuurder). De leidinggevende heeft een sleutelpositie in het realiseren van regie op locatie. De rol van de leidinggevende verandert van trouble-shooter naar facilitator. Leidinggevenden moeten als regisseur gaan optreden. Om leidinggevenden hierbij handvaten te bieden, wordt een omvangrijk leiderschapsprogramma ontwikkeld. Een kernteam (bestaande uit twee managers, hoofd P&O en leidinggevende Rolprogramma) heeft de visie en kaders voor het programma ontwikkeld. Vervolgens is een ontwikkel­ team samengesteld waarin onderstaande competenties aanwezig zijn: • Kennis ROL instrumenten en methodieken • Ervaring van een uitrol • Kennis van leiderschapsontwikkeling in het algemeen • Kennis van, kunnen overbrengen en laten ervaren van U theorie • Didactische vaardigheden • Overzicht houden, structuur kunnen bieden • Kennis van systemen binnen Vanboeijen (processen ondersteunende diensten) • Creativiteit Ook een leidinggevende maakt onderdeel uit van het ontwikkelteam. Als klankbord fungeert een grote groep leidinggevenden, de stuurgroep van het ROL-programma en het MT.

15

Rol van het managementteam

De ondersteunende diensten

Het succes van het programma is mede te danken aan het consequent voortbouwen op wat er is en vasthouden aan gemaakte keuzes.

Het verplaatsen van de regie naar de locaties leidt onherroepelijk tot een veranderende ondersteunings­behoefte van de locaties. In aanvang van het project was de opzet het regie op locatie programma ook toe te passen op de ondersteunende diensten. Dit vond geen doorgang. In plaats daarvan is het programma Anders Ondersteunen ingezet. Anders Onder­ steunen beoogt vanuit de vraag van de locaties de onder­ steunende diensten opnieuw op te bouwen. Als verander­ aanpak is niet gekozen voor ROLLEN alsof het een locatie van Vanboeijen is, maar voor een greenfield methode waarin in een pilot met locaties opnieuw de ondersteunende dienst wordt opgebouwd: fundamenteel redesign. In de opbouw van deze nieuwe organisatie wordt getracht de inmiddels bewezen principes van Buurtzorg te vertalen naar de eigen organisatie. Vanuit een aantal pijlers wordt aan dit onderwerp inhoud gegeven, waarbij zowel qua uitgangs­ punten (de bijv. de klantvraag is leidend) als inhoudelijke thema’s (zelf organiseren in plaats van organisatie bepaalt) voldoende raakvlakken aanwezig zijn bij de uitgangspunten van Regie Op Locatie. Als de nieuwe Ondersteunende Dienst succesvol blijkt, wordt vanuit de piot opgeschaald naar de rest van de ondersteunende diensten.

Binnen de organisatie en waarschijnlijk binnen elke organisatie, zijn er mensen die zich meer aangetrokken voelen tot de werkwijze en het instrumentarium van lean en mensen die zich meer aangetrokken voelen tot het gedachten­goed van de U-theorie. Zeker in de beginfase werd in discussies beiden met regelmaat als tegengesteld neergezet. Naarmate het verandertraject vordert worden beide meer en meer in harmonie en aanvullend toegepast. De schijnbare tegenstelling was tot in het MT waarneem­ baar. Prettig vanuit het oogpunt dat beide geluiden van de organisatie tot op het hoogste niveau een stem hebben, maar op momenten ook zeker ingewikkeld. Een belangrijke gebeurtenis in ROL was het uitvoeren van een uitrol bij MT zelf. Goed voor de geloofwaardigheid naar de rest van organisatie, lastig vanwege het moeilijk vergelijkbare proces tot het primaire proces op een locatie van Vanboeijen.

Zowel het borgingsvraagstuk van ROL als het opschaal­ vraagstuk van Anders Ondersteunen, vraagt om een geïntegreerde aanpak. De portefeuillehouders binnen het MT, bestuurder en programmaleider zijn hierover met elkaar in gesprek.

16

hoe verder ?

Borging en doorontwikkeling Regie Op Locatie is een beweging die een ruim aantal jaren geleden al is ingezet. Dat maakt dit traject noch de start, noch het eindpunt.

Borgen ROL op locatie Voor het borgen van ROL op de locatie, na afloop van de 16 weken begeleiding van de ROL-expert, zijn methodieken ontwikkeld. Er is een format voor de eindrapportage opgesteld, waarin verslag wordt gedaan van de uitrol en resultaten en successen worden uitgelicht. Ook staan hier afspraken in over wat de locatie verder gaat doen om het geleerde vast te houden en welke behoefte de locatie heeft aan verdere ondersteuning. Daarnaast is een instrument (360 graden feedback) ontwikkeld voor evaluatie van de uitrol en het optreden van de ROL-expert. Dit instrument wordt gebruikt om de beleving, gevoel en oordeel over het proces van de uitrol, van de betrokkenen, in kaart te brengen. De uitkomst van de 360 graden feedback dient als input voor: • de eindevaluatie van een uitrol (aan de hand van criteria die maatgevend zijn voor het succes van een uitrol) • het perspectiefgesprek van de ROL expert (met behulp van het competentieprofiel van de ROL expert)

Borgen ROL op organisatieniveau Voor het borgen van ROL op organisatieniveau zijn diverse activiteiten in gang gezet: • Locaties hebben na afloop behoefte aan verder ondersteuning. De verschillende type nazorgvragen zijn geïnven­tariseerd en waar mogelijk in overleg de betreffende ondersteunende afdeling opgepakt. Deze inventarisatie wordt meegenomen in het ontwerp van het vervolgtraject op ROL dat samen met het programma AO (Anders Ondersteunen) inhoud krijgt. Verdere aanpassing van de integrale bedrijfsvoering is nodig om de locaties te faciliteren in het bereiken van meer regie en om de doelstellingen Goed leven, Mooi werk en financieel gezond te realiseren. Ook het Management Team is ‘uitgerold’. Dit leverde een breed gedeelde, nieuwe manier van kijken, denken en doen voor Management Team en betrokkenen op. • Ook is aandacht besteed aan het communiceren (zowel in- als extern) van het succes van Regie op Locatie. Zo is er een gouden momenten kalender geproduceerd, wordt extra film materiaal ontwikkeld en wordt op verschillende congressen en symposia verteld over het succes van Regie Op Locatie. Er ontstaan ideeën om ROL verkoopbaar te maken. Dit leidde tot een pilot bij een collega instelling bij het begeleiden van een organisatie ontwikkeling. Vooruit­kijkend is de richting waarin de organisatie zich beweegt al goed zichtbaar.

17

p voor i r g e b Meer kers r e w e d t n hoe he de me nu kijke

Borging en de ondersteunende diensten Recentelijk is de inventarisatie van wensen en behoeften aan ondersteuning bij de nieuwe rol bij teamleiders en medewerkers afgerond. Op basis van deze inventarisatie is een opzet gemaakt voor een programma dat de resultaten van de pilot van Anders Onder­steunen combineert met de veranderende behoeften van locaties. De verantwoordelijk managers zijn met elkaar in gesprek over hoe hier goed vervolg aan te geven is.

: oorbeeld Praktijkv n beter ka

tie oonloca op een w is n e ti te a n c verwa gie op lo ssen de tu as Door Re n p a u ta n lt grip onts er verte meer be op l en moed a E a . m rs e e werk rkers all en mede ver medewe e zich o ten wat e w te rb t e aasd v ech e Z en . m n ers ko je krijge edewerk M hun bord . ed a o m g e g ndsch ten vroe het ochte de cliën at ze d m n o e rt rg o o te k n en te z e daar tijd jg g te ri k in bested uit bed te hun dag r a genoeg p a ri n g e m ar zijn o erzijds b tijdig kla het wed is l a v e elk g gaan. In spunt. i uitgang o o m een

Organisatie structuur Door Regie Op Locatie ontstaan er meer en meer lokale verwanten­raden die bemand worden door medewerkers en verwanten en die samen richting geven aan de ontwikkeling van zorg op de locatie. Vanboeijen is zich aan bezinnen of een andere organisatiestructuur beter aansluit bij de ambitie om de zorg terug te geven aan cliënten en verwanten en daar organiserend vermogen neer te leggen waar de zorg plaatsvindt.

12

Juli 20

De ROL afdeling

De Regie Op Locatie afdeling is een tijdelijke afdeling. De medewerkers van de afdeling hebben allen een tijdelijk 2 contract. Taken, vaardigheden en verantwoordelijkheden 25 zullen naarmate het project vordert, meer en meer over­ ndag Maaaan gedragen worden de ondersteunende diensten. Voor3 26 een beperkt aantal sROL gmedewerkers zal een plaats blijven 4 Din da binnen de organisatie. 27

dag

Woens

rdag

Donde

Vrijdag aterdag

Z

Zondag

28 29 30 1

Conti

16

9 10 11

5 6 7 8

18

24

an vers pillinge Regie op loca n tie gaa van on t o o derling k o v e r het tr e afha van de anspara nkelijk samen heden nt mak werkin en het plaatsin en g. Een verbete gsproc v o o ren e rb s tot plaa eeld da . Dat is tsing v arin is het pro an de het ces va partijen cliënt b n aanm het pro ij elding V a nboeije ces te te verw herontw n. Doo ijderen r met a erpen die nie de doo lle en de t ten g rlooptijd verspil o ede ko worden lingen Goed v m e n v van de oor de erkort van ac cliënt, klant, z voor d nameli ht naa al e med r drie w jk e e w e erker, n snell voor d eken. nameli ere pla e orga jk mind atsing, nisatie kosten er frus , name goed . tratie e lijk min n goed der leg e plaats en die geld

30

23

Okt1o 7 b

Inzich tb goed v ij plaatsing oor de Praktijk voorbe klant eld: Vo orkom en v

er 225 01

31 1

22

26 Maan 19 dag 3 12 271 Dinsd ag 20 48 13 15 228 Woen sdag21 9 5 14 16 329 Dond erdag 22 10 15 tie 4 | Regie op loca 17 Vrijda g ijen 11 Vanboe 1:385:32 12 19 24-01-20 5 Zater dag 12

1

22

29

23 24 25

30 31 1

5 6 7

18

NAWOORD

In voor zorg! heeft een bijdrage geleverd aan het succes van Regie op Locatie door twee adviseurs beschikbaar te stellen die het traject mede begeleid hebben. Dit nawoord is van deze adviseurs. Vanaf het moment dat de methodiek is ontwikkeld, tot de toepassing en verbreding van het programma naar de gehele organisatie, zijn we als coaches betrokken geweest. We voelden ons ook betrokken. Vanboeijen heeft ons laten zien wat vertrouwen op eigen kracht betekent, zowel individueel als met elkaar in een organisatie. Het gedachten­ goed van Regie Op Locatie heeft ons ook ’aangestoken’: het continu verbeteren en de U-theorie zijn voorbeelden van waar we nu dagelijks plezier van hebben. Vanboeijen maakt voor ons het derde brillenglas concreet: geen valkuilen maar voortschrijdend inzicht, geen misstappen maar continu verbeteren. “Zacht” kan “keihard” zijn en andersom.

Cruciaal voor onze rol in onze gezamenlijke reis was de openheid en het vertrouwen dat we als coaches zonder uitzondering kregen van ieder in de organisatie. Dit gaf ons de kans om deze bijzondere relatie met Vanboeijen op te bouwen. Nu staan we op het punt dat wij en Vanboeijen, ieder zijn eigen weg vervolgt. Met trots, plezier en vol­ doening kijken we terug, maar met minstens zoveel verwachtingen kijken we vooruit. Want Vanboeijen is nog lang niet klaar, dit is slechts het begin. Ook voor ons. Assen, september 2012 Herre van Kaam Monique Coolen

19

bijlagen

20

BIJLAGE 1

Met de Vanboeijen Proces Meter kijk je op een gestructureerde manier naar de processen binnen je locatie of afdeling. Het is een manier om stap voor stap de werkwijze in beeld te brengen, waardoor verspillingen, knelpunten en kleine winsten zichtbaar worden.

VANBOEIJEN PROCES METER (VPM)

Doel

Werkwijze / Wie doet wat?

Een efficiënter en meer gestroomlijnd proces met minder verstoringen en minder dubbel werk. Hierdoor bijvoorbeeld meer tijd voor de cliënt en voor overdracht en rapportage. Dit draagt bij aan Goed Leven, Mooi Werk en Financieel gezond.

Stap 1: Met elkaar bepaal je wat de verschillende stappen in het proces zijn. Eén deelnemer uit de groep schrijft deze op aparte post-its in werkwoordsvorm (bijvoor­ beeld: ontbijt klaarzetten, cliënten wakker maken, wassen, koffiezetten, etc.) en plakt deze in de juist volgorde op het papier. Hiervoor gebruik je de gele postits. De groep vult aan en verduidelijkt eventueel. De procesbegeleider vraagt door. Bijvoorbeeld: wat gebeurt er als er iets niet goed gaat in het proces? Indien van toepassing geeft de procesbegeleider met een stift aan welke stappen van het proces opnieuw moeten worden doorlopen.

Wanneer gebruik je dit tijdens de uitrol? De VPM is een verplicht onderdeel van de diagnosefase, maar kan ook gebruikt worden bij stap 2 van de kaizen.

Benodigde voorkennis Workshop verspillingen om deze te herkennen en vast te stellen

Voorbeeld uit de praktijk De vroege dienst van een woning is in kaart gebracht. Door het proces stap voor stap te doorlopen bleek bijvoorbeeld dat er ’s ochtends heel veel dingen tussendoor kwamen (telefoon, taxichauffeurs, heen en weer lopen, zoeken naar incontinentiemateriaal, etc.), er onvoldoende tijd was om goed in te lezen, de tanden niet altijd gepoetst werden en de begeleiding van de cliënt naar de arts een groot pro­ bleem is. Doordat verwanten ook aanwezig waren kon dit al snel worden opgelost. De verwant zou graag met zijn dochter naar de dokter gaan, maar wist niet dat dat ook ‘mocht’.

Stap 2: Hierna geeft iemand uit de groep (met aanvullingen uit de groep) aan wie erbij betrokken is en indien mogelijk hoe lang de betrokken persoon hiermee bezig is en zet dit uit in een tijdpad. Hiervoor gebruik je de blauwe post-its. Dit kan dezelfde persoon zijn als bij stap 1 maar er kan ook iemand anders aangewezen worden. Stap 3: Per processtap bedenk je met elkaar wat de verspillingen en knelpunten zijn; wat er fout kan gaan. Je schrijft deze allemaal op een oranje post-its en plakt deze onder de gele post-its. 21

Stap 4: Eventuele oplossingsrichtingen en quick wins die tijdens de discussie naar voren komen worden op een groene post-it geschreven. Stap 5: Indien van toepassing, wordt er nog een ronde aan toegevoegd waarbij randvoorwaarden, benodigdheden of benodigde documenten op worden aangegeven. Deze worden op roze post-its geschreven. Stap 6: De procesbegeleider geeft uitleg over drie soorten processen: waardetoevoegend, noodzakelijk en ver­ spilling. Voor elke soort hebben we een ander kleur stickertje: • waardetoevoegend (groen) • noodzakelijk (blauw) • verspilling (rood) Stap 7: De procesbegeleider gaat alle processtappen (de gele post-its) bij langs en vraagt aan de groep tot welke categorie deze behoort en plakt een rond stickertje van de bijbehorende kleur in de rechterbovenhoek van de gele post-it. Stap 8: De processtappen met een rood stickertje kun je direct verwijderen (quick-wins/oplossing: gewoon niet meer doen!)

Spelregels • Het gaat om het proces zoals dat er op dit moment uit ziet, dus niet zoals iedereen graag wil dat het proces eruit ziet • Beperk het tot het proces op hoofdlijnen en herhaal de oefening op deelgebieden indien nodig • De procesbegeleider moet goed doorvragen op de input vanuit de groep

Voorbereiding

Tips

Van tevoren wordt door teamleider bepaald welk(e) proces(sen) in kaart gebracht worden door de eerste en laatste stap vast te leggen. Wees hierbij niet te specifiek.

• Na afloop het resultaat ophangen in de gemeen­ schappelijke ruimte samen met een handleiding. • Team oproepen om aan te vullen en vragen te stellen waar onduidelijkheden zijn. Maak dit visueel, bijvoor­ beeld een papier wat je ernaast hangt, mail wordt immers vaak niet goed gelezen. • Afhankelijk van de groepsgrootte kun je ervoor kiezen om op te splitsen in kleinere groepen. Denk hierbij eventueel aan een extra ruimte zodat geconcentreerd gewerkt kan worden. • Maak foto’s van het eindresultaat om te gebruiken in de tussenpresentatie en notulen.

Wat heb je nodig? • Materialen en middelen • Geschikte ruimte • Flip-over vellen • Post-its in de genoemde kleuren • Kleine ronde stickertjes in groen, blauw en rood • Stiften (geen pennen gebruiken, want dan zijn de post-its van een afstand niet te lezen) • Mensen (die inzicht hebben in het proces) • Procesbegeleider (kan teamleider of ROL-expert zijn) • Teamleider • Kernteam • Tijd • 2-3 uur

Knelpunt / Verspilling

Betrokkenen en tijdsbesteding

Mogelijke vervolgstappen • Als blijkt dat een bepaald onderdeel van het proces zorgt voor veel knelpunten is het zinvol om op dit gedeelte dieper in te gaan. Je herhaalt dan de bovengenoemde stappen, maar dan gedetailleerder. Denk bijvoorbeeld aan boodschappen, de was, afspraken plannen, etc. • Knelpunten en verspillingen (oranje briefjes) verzamelen en categoriseren. Dit geeft zicht op de richting van de mogelijke grondoorzaken (“heeft allemaal te maken met...”) • Verspillingen meten om te bepalen hoe groot het probleem is/hoeveel tijd het kost. Bijvoorbeeld stop­watch actie of turven. Zie meten is weten. • 5 S als “vaak zoeken” eruit komt als verspilling/knelpunt.

i gd Benoden / hed ent docum

Processtap

Oploss

ing

22

BIJLAGE 2 Verspillingen

Verspillingen zijn activiteiten en/of producten die geen waarde toevoegen voor de klant of niet noodzakelijk zijn voor het werk. Doel

Wanneer gebruik je dit tijdens de uitrol?

Het doel van deze oefening is het leren herkennen en kunnen benoemen van de verschillende soorten verspil­lingen. Door het voorkomen van verspillingen kan uitein­delijk meer tijd aan de cliënt worden besteed.

De Verspillingen is een verplicht onderdeel van de diagnose­fase en dient als oefening voor de Vanboeijen Proces Meter.

23

Soort verspilling

Voorbeeld uit de praktijk van Vanboeijen

Wachten Wachten op informatie, op beslissingen of op werk

• • • • •

Defecten Slechte kwaliteit of fouten in het proces die hersteld moeten worden

• Medicatiefouten • Incidenten cliënten • Telefoon kapot • Plancare werkt niet • Afspraak fysiotherapeut staat niet in de agenda •’s Morgens geen tijd om tanden te poetsen

Onnodige extra’s Meer dan nodig voor de klantvraag

• • • •

Voorraad Meer voorraad dan nodig is

• Stapels incontinentiemateriaal in de kast die niemand passen • Heel veel eten in de voorraadkast dat over datum gaat

Beweging Iedere beweging van mensen die geen waarde toevoegt

• Onnodig heen en weer lopen van medewerkers • Op en neer rijden taxi’s

Overproductie Te veel of te snel doen

• Teveel uren ten opzichte van de cliëntbezetting • In verhouding te veel PB-ers in bezetting t.o.v. de zorgvraag • Te veel eten gekookt dat vervolgens wordt weggegooid.

Transport Onnodig verplaatsen van cliënten en materialen

• Cliënt wordt met de taxi naar de fysiotherapeut gebracht om daar • een half uurtje te bewegen • Alle cliënten gaan standaard met de taxi naar dagbesteding

Onbenutte creativiteit Niet volledig gebruik maken van de creativiteit en kennis van het team

• • • •

Wachten Wachten Wachten Wachten Wachten

op op op op op

een handtekening de taxi een afspraak bij de diëtist invalkracht een nieuwe woning door cliënten (wachtlijst)

Het uitvoeren van handelingen die al eerder zijn gebeurd Haren van cliënten worden vaker gewassen dan nodig Registratie in Plancare en op drie verschillende soorten papieren formulieren Begeleiding woning gaat mee naar tandarts terwijl verwant dit zou willen doen

‘Dat roep ik al jaren’ Verwanten worden niet betrokken bij onderhoud van de tuin terwijl ze dit best leuk zouden vinden Cliënten worden niet betrokken bij huishoudelijke taken

24

Benodigde voorkennis

Voorbereiding

Tips

Er is geen voorkennis nodig.

• 8 flaps ophangen met op elke flap één van de verspillingen geschreven

• Kan ook ingezet worden tijdens de startpresentatie als opwarmer. Deze oefening geeft vaak veel energie in de groep. • Besteed niet teveel tijd aan discussie wanneer er twijfel is over de soort verspilling (‘hoort dit punt nu onder onnodige extra’s of onder ‘overproductie). Het belang­rijkste is dat de verspilling benoemd is • Na afloop de het resultaat ophangen in de gemeen­ schappelijke ruimte • Team oproepen om aan te vullen en vragen te stellen waar onduidelijkheden zijn. Maak dit visueel, bijvoor­ beeld een papier wat je ernaast hangt, mail wordt immers vaak niet goed gelezen. • Roep medewerkers op om indien ze verspillingen herkennen dit op het WLITA-bord zetten.

Werkwijze Aan de hand van de bovengenoemde 8 vormen van verspilling ga je voor je eigen locatie/afdeling na waar handelingen en activiteiten plaatsvinden die geen waarde toevoegen voor de klant of niet noodzakelijk zijn voor het werk. Alle verspillingen worden op post-its geschreven (één per post-it) en bij de betreffende verspilling geplakt.

Wie doet wat? • Iedereen uit het team schrijft (per persoon) verspillingen op post-its en plakt deze zelf op de betreffende flaps • De procesbegeleider (ROL-expert of teamleider) stelt verdiepingsvragen • Met elkaar bespreek je de post-its die zijn opgeplakt

Spelregels: • Het gaat om het proces zoals dat er op dit moment uit ziet, dus niet zoals het proces er uit zou moeten zien of zoals iedereen graag wil dat het proces eruit ziet

Wat heb je nodig? Materialen: • Geschikte ruimte • Flip-over vellen (minimaal 8) • Post-its • Stiften Mensen: • Procesbegeleider (kan teamleider of ROL-expert zijn) • Teamleider • Medewerkers (alle functies vertegenwoordigd) • Klanten (dit kunnen verwanten/wettelijk vertegenwoor­ digers zijn of bijvoorbeeld teamleiders voor onder­ steunende diensten) Tijdsinvestering: • 30 minuten

Mogelijke vervolgstappen • Als vervolg kun je de prioriteiten matrix gebruiken om te bepalen waar je als eerste aan gaat werken. • Meenemen in Vanboeijen Proces Meter • Verspillingen meten om te bepalen hoe groot het probleem is/hoeveel tijd het kost. Bijvoorbeeld stop­watch actie of turven. (zie meten: taak/tijd studie)

25

BIJLAGE 3  u theorie

Vanboeijen heeft als ondersteunend middel gekozen voor de U theorie, geïnspireerd dor het werk van Dr. C. Otto Scharmer. U theorie gaat over persoonlijk leiderschap, met als kernvraag: Hoe kan je als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de maatschappij, die tegelijkertijd aansluit bij wat de omgeving echt nodig heeft. (Vanboeijen: hoe kan je als medewerker / verwant / betrokkene een volstrekt eigen bijdrage leveren aan de locatie, die tegelijkertijd aansluit bij wat de organisatie en de omgeving echt nodig heeft) Je wordt uitgenodigd om de wereld op een nieuwe manier te zien. Waar en hoe we onze aandacht inzetten is de sleutel tot wat we creëren. Niet uitgaan van het verleden, maar uitgaan van hoe de toekomst zich in het nu manifesteert.

Doel Het doel van de theorie is inzicht en bewustwording creëren wat betreft je eigen houding en gedrag en in houding / gedrag in een groep. Het geeft inzicht in processen die spelen bij individuele personen en in teams of groepen mensen die samenwerken, bijv. het kernteam. De U theorie helpt je om een gesprek op procesniveau te kunnen voeren. Hierin wordt aandacht besteed aan de verbinding met jezelf als voorwaarde voor verbinding met anderen. Het helpt om alles wat je uit de verbinding haalt in beeld te krijgen om vervolgens te doen wat nodig is om de verbinding te herstellen, bijv. met elkaar hierover in gesprek gaan. U theorie brengt de leidinggevende, medewerker en verwant o.a.: • Inzicht in (groeps) processen • Kijken, onderzoeken, analyseren zonder oordelen, angst en cynisme

• Een middel om jezelf te begrijpen en elkaar beter te begrijpen • Een middel om elkaar aan te spreken op houding en gedrag • De unieke eigen kracht van elke betrokkene bij de uitROL, ieder levert zijn eigen unieke bijdrage aan het geheel • Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je eigen rol (houding en gedrag) • Gezamenlijke verantwoordelijkheid qua professionele houding en gedrag en het gezamenlijk oplossen van problemen • Meer openheid en transparantie

oplossing / resultaat

vraagstuk / probleem

stem van oordelen

open geest

verrichten (wie, etc.)

stem van cynisme

open hart

inrichten (hoe)

stem van angst

open wil

richten (wat)

leren omgaan met deze belemmeringen!

eigen kracht

vanuit je kracht weten en doen wat nodig is!

26

Wanneer gebruik je dit (tijdens de uitrol)? Dit verschilt per uit-ROL en per locatie. Over het algemeen zal de theorie aan de orde komen tijdens de diagnosefase.

Benodigde voorkennis Er is kennis nodig van de U theorie. De ROL expert moet zelf de theorie kennen en kunnen toepassen op zichzelf. Het is belangrijk om eigen ervaringen te kunnen uitleggen aan de hand van de U theorie. Het is een voorwaarde om je eigen stemmen van oordeel, cynisme en angst te herkennen om vervolgens die van anderen te helpen ontdekken.

Voorbeeld uit de praktijk Tijdens een kernteambijeenkomst vliegen de oordelen over situaties / collega’s / anderen over tafel. Dat is een mooi moment om de U theorie in te brengen. Koppel de uitleg aan de situatie die je hebt gezien. Je kunt ook andere voorbeelden noemen, bijv. je eigen ervaringen met de U theorie - wanneer zat jij in je kracht of werkte je in een groep waarbij je zielsverwantschap hebt ervaren. Maar ook bijv. een begeleider die een dienst draait met een cliënt. Hij heeft geen last van de was die er nog ligt, het eten wat nog niet gekookt is, frustraties over teamafspraken, enz. (= loslaten) Hij verbindt zich met hart en ziel aan de cliënt, voelt wat de cliënt voelt, speelt daarop in - is volledig in het hier in en nu en laat het op zich af komen... Een kernteam dat bezig is het met onderzoeken van een samenwerkingsprobleem tijdens een kernteambijeenkomst. Je voelt een sterke onderlinge verbondenheid in de groep. Ieder lid is echt aanwezig - zonder oordeel / angst / cynisme

en luisterend op het 4e nivo naar elkaar (zie hieronder), ze durven het oude los te laten en geven zich over aan het nieuwe - ook al weten ze nog niet hoe dat er precies uit zal zien. Het wordt ineens stil, iedereen praat rustiger en je voelt dat er diep wordt geluisterd naar elkaar. Dan komen er ideeën en je merkt dat er een gezamenlijke creativiteit gaat stromen in de groep. Wat een energie!

Werkwijze / Wie doet wat? Als je als ROL expert in het kernteam merkt dat mensen snel oordelen, reageren op basis van angst of cynisch zijn, dan pak je de U theorie erbij. • Je laat het A4tje zien met de U bocht en legt deze uit. • Je refereert aan de situatie die je gezien hebt in de groep. • Vraag of mensen dat herkennen bij zichzelf en in de groep. • Laat mensen daarnaast aanvullen met eigen voorbeelden uit de praktijk, waaruit bleek dat ze ‘eigen kracht’ ervaringen hadden of juist vastliepen in eigen oordelen, angst of cynisme. Of laat hen vertellen over een team­ vergadering waarbij ze allemaal in zielsverwantschap met een probleem of knelpunt bezig waren - los durfden laten en de oplossing op zich af durfden laten komen...

Scharmer omschrijft 4 niveaus van luisteren, deze zijn van waarde tijdens gesprekken in bijv. het kernteam: 1e nivo, ‘volledig gesloten’: downloading: downloaden van informatie - bevestiging van wat je al wist - gewoonte oordelen 2e nivo ‘open geest’: feitelijk luisteren: object- of feitgericht luisteren - aandacht voor de informatie die verschilt met wat je al wist. 3e nivo, ‘open hart’: empatisch luisteren: met open hart luisteren - de intelligentie van het hart 4e nivo, ‘open wil’: generatief luisteren: luisteren vanuit het vertrouwen dat de oplossing er al is (loslaten -> laten komen) Waar het in wezen om draait is de onderlinge verbonden­ heid van kennis, realiteit en (je)Zelf. Het is zaak om alles wat niet van wezenlijk belang is los te laten en te leven volgens het loslaten - laten ontstaan principe. Blinde vlek: Dit is de plek waar de theorie afwijkt van je gedrag. De plek waar je ervan overtuigt bent dat je in je kracht bent, maar het stiekem niet bent. Waar je kunt denken dat je volledig open bent, maar in je gedrag iets anders laat zien. Intentie en gedrag wijken dan af. Anderen zien deze intentie vaak beter dan jijzelf. Zij kunnen je helpen om te doen wat je zegt. Je hebt dus anderen nodig om deze blinde vlek zichtbaar te maken.

27

zich aandienende oplossing

vraagstuk / probleem

downloaden

open geest

(individueel belang/monoloog)

oordeel anders kijken

open hart

(belangen/discussie)

cynisme downloaden

verrichten (uitvoeren)

inrichten (vorm geven)

open wil

(individueel belang/monoloog)

onderkennen van de stemmen

LATEN KOMEN eigen kracht en zielsverwantschap ervaren in het hier en nu incl. belang/flow

Tips

De teamleider heeft kennis van de U theorie. Als ROL expert en teamleider heb je samen de theorie doorgenomen en de verschillende versies bekeken. Je hebt samen een inschatting gemaakt of je alleen de 1e versie bespreekt of ook de 2e. De ROL expert en teamleider stemmen af wie de U theorie uitlegt. Als de teamleider er voldoende kennis van heeft en de theorie kan toepassen op zichzelf, dan kan de teamleider het zelf doen. De ROL expert vult dan aan. Als dat niet het geval is, leidt de ROL expert de bespreking.

Er is een duidelijke verbinding tussen U theorie en de LEAN theorie. Om te beginnen helpt de 5x waarom vraag je om de stemmen in beeld te krijgen. Hiernaast kan het LEAN instrument ‘kaizen’ gezien worden als een ‘U proces’.

richten (visie en intentie)

angst LOS LATEN

Voorbereiding

implementeren van bezieling en vorm

Wat heb je nodig? Materialen en middelen: • A4tjes met de verschillende versies van de U theorie, in kleur. Tijd: • Als het tijd is voor de U theorie binnen de groep die je begeleidt, dan duurt het ongeveer 15 minuten om het de eerste keer uit te leggen en de groep eigen voorbeelden te laten bedenken.

Mogelijke vervolgstappen • Momenteel zijn er 2 versies van de U theorie binnen Vanboeijen. Zie dit stuk voor beide versies. • Er zitten nog vele waardevolle verdiepingen in de U theorie. Er zijn een aantal mensen binnen Vanboeijen die het boek gelezen hebben en deze verdiepingsslagen kennen. Zij kunnen je ondersteunen / begeleiden bij het toepassen hiervan op jezelf en op de groep betrokkenen die ge -ROL -d wordt.

28

BIJLAGE 4 dagstart

Tijdens de dagstart wordt het WLITA-bord besproken en is een effectief hulp­ middel om zaken binnen het team of de afdeling gestructureerd te bespreken en samen op zoek te gaan naar verspillingen en zo te werken aan continu verbeteren. Doel

Benodigde voorkennis

De dagstart brengt de leidinggevende, medewerker en verwant o.a.: • Structuur om continu bewust op zoek te zijn naar verspilling • Inzicht en grip op problemen die in de weg staan om je werk goed uit te voeren • Met aangedragen problemen en ideeën wordt echt iets gedaan • Invloed op eigen werkwijze door deelname aan uit­ werking van verbeterideeën • Meer afwisseling in werk door ook bezig te zijn met verbeteren • Zelf verantwoordelijkheid nemen voor de opvolging van acties en afspraken naar aanleiding van eigen ideeën en oplossingen • Openheid en transparantie

Er is geen voorkennis nodig.

Wanneer gebruik je dit? De wijze waarop invulling wordt gegeven aan de dagstart verschilt per locatie/afdeling. Om continue verbeteren te stimuleren vindt de dagstart minimaal 1 keer per twee weken plaats. Het is echter wenselijk om dagelijks maximaal 15 minuten bij elkaar te komen om het WLITAbord te bespreken.

Voorbeeld uit de praktijk Voorbeeld: ‘Het bord blijft helemaal leeg...’ Aanpak: • Maak je geen zorgen en start altijd een dagstart, eventueel een beetje korter • Stel open vragen aan verschillende medewerkers in de groep zoals: • Wat ga je vandaag doen? Hoe pak je dat aan? Waar zie je tegenop? Hoe kunnen we je helpen? • Wat ging er gisteren goed? Wat kon beter? • Geef na afloop aan welke punten, die tijdens de dagstart aan de orde kwamen, ook prima op het WLITA-bord geschreven konden worden • Wanneer medewerkers en verwanten gedurende de dag ergens over klagen, een goed idee hebben of iets komen vragen, aangeven dat dat een mooi punt is voor het WLITA-bord.

29

Spelregels

Werkwijze / Wie doet wat? • De dagstart vindt zo mogelijk dagelijks, op een vast tijdstip, plaats waarbinnen de punten op een gestructureerde manier worden besproken • Medewerkers, verwanten en leidinggevende nemen deel aan de dagstart • De dagstart wordt geleid door één persoon, de teamleider • Tijdens de dagstart worden de “Waar loop ik tegen aan?” punten besproken • Samen worden benodigde acties afgesproken en verant­ woordelijken aangewezen • Acties worden zoveel mogelijk belegd bij deelnemers zelf en zij krijgen tijd om hiermee bezig te zijn • Tijdens de dagstart wordt terugkoppeling gegeven op de acties door de actiehouder

• Gedurende de hele dag kun je “Waar loop ik tegen aan?” punten op het bord schrijven • Er kunnen maximaal 10 punten op het bord • Er wordt geen waardeoordeel gegeven over elkaars inbreng • Ieder punt wordt behandeld, een probleem mag pas van het bord als het is afgerond • Na het bespreken van een punt worden er concrete afspraken vastgelegd voor opvolging, indien nodig: omschrijving van de actie, actiehouder en deadline • Degene die het punt op het bord heeft geschreven is niet per definitie actiehouder • Om het “waar loop ik tegen aan?” punt te bespreken moet degene die het punt op bord heeft gezet ook aanwezig zijn om het punt toe te lichten • Acties mogen niet aan personen worden toebedeeld die niet aanwezig zijn • Afspraak is afspraak • Je geeft elkaar feedback • Iedereen neemt een actieve houding aan (iedereen staat bij het bord)

Voorbereiding De dagstart wordt voorbereid door degene die de dagstart leidt.

Wat heb je nodig? Materialen en middelen: • WLITA-bord Tijd: • Maximaal 15 minuten per dag

Mogelijke vervolgstappen • Input uit de dagstart kan gebruikt worden voor het invullen van de ‘Keek op de Week’.

Tips • Probeer tijdens de dagstart niet inhoudelijk of te lang bij punten stil te staan.

30

Colofon Regie op locatie is een uitgave van Vanboeijen, gemaakt in het kader van In voor zorg! Redactie: Herre van Kraam en Monique Coolen, Vreelandgroep Organisatieadviseurs Vanboeijen Industrieweg 14-16, Assen Postbus 30014, 9400 RA Assen

In voor zorg! is een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg. www.invoorzorg.nl

t (0592) 305 305 [email protected] www.vanboeijen.nl

31