Teambuilding voor concrete bedrijfsteams

Teambuilding voor concrete bedrijfsteams Een onderzoek binnen professionele sportteams.

Auteur: T.P. Braas Collegekaartnummer: 0206377

blok 4, semester 2, 2005 - 2006

29 - 06 - 2006 Masterscriptie Eerste Beoordelaar: Dhr. Prof. Dr. W.L. Buitelaar Tweede Beoordelaar: Drs. E. Dirksen

Afdeling Bedrijfskunde Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Universiteit van Amsterdam

Inhoudsopgave

1.

2.

3. 4.

5. 6.

Probleemstelling 1.1 Doelstelling 1.2 Vraagstelling 1.3 Onderzoeksmodel Theoretisch kader 2.1 Teambuilding ? effectiviteit 2.2 Teams 2.2.1 Wat zijn teams? 2.2.2 Verschillende vormen van teams 2.2.3 Taken 2.2.4 Grootte 2.2.5 Samenvatting 2.3 Teambuilding 2.3.1 Teambuilding: definitie 2.3.2 Taken van managers 2.3.3 Een model 2.3.4 Samenvatting 2.4 Analyse 2.4.1 Criteria 2.4.2 Analysemodel Technische opzet 3.1 Type onderzoek 3.2 Het interview Analyse 4.1 Taken van managers 4.1.1 Teambuilding model 4.2 Integrale analyse 4.3 Vergelijking tussen de theoretische en empirische bevindingen Samenvatting Evaluatie

2 3 3 3 5 5 8 9 10 13 14 16 17 18 19 24 27 28 28 30 32 32 32 35 35 50 51 55 59 61

Referenties

1

1.

Probleemstelling

De mens is te vergelijken met een kuddedier 1 . De vele groepen binnen de samenleving ontstaan door het simpele feit dat mensen zich samen sterker voelen. Deze onbewuste drang zorgt voor groepsvorming. Een groep is echter nog geen team: een groep muteert in een team indien er samenwerking tussen de leden plaatsvindt, oftewel er ontstaat cohesie tussen de teamleden2 . Indien een onderneming als een subunit van de samenleving wordt gezien dan kan worden gesteld dat er binnen een onderneming processen plaatsvinden die vergelijkbaar zijn met de processen binnen een samenleving. Binnen een onderneming worden tevens groepen gevormd omdat individuen zich samen sterker voelen dan alleen. Uit onderzoek is gebleken dat het samenvoegen van individuen, dat leidt tot een team, door betere beslissingen, een hogere produktiviteit (Orasanu en Fischer, 1997 in Salas en Cannon Bowers, 2001), een afnemende stressgevoeligheid en de afname van fouten (Wiener e.a. 1993, in Salas en Cannon Bowers, 2001) kan leiden tot betere prestaties (Thompson, 1999). Het opbouwen van teams binnen ondernemingen kan echter pas slagen indien de personen binnen de onderneming het belang van een team inzien. Thompson (1999) refereert aan het feit dat managers zich vaak richten op het individu en de impact van teambuilding niet of nauwelijks onderkennen. De manager is echter de persoon die via teambuilding enige samenhang en dus cohesie binnen het team kan ontwikkelen: managers kunnen een gevoel van warmte en acceptatie tussen de leden laten ontstaan en daarnaast kunnen zij als voorbeeld fungeren (George en Jones, 2002). Een tak van professionalisme waarin teambuilding veelvuldig wordt toegepast is de sporttak. Als naar de historie van sportteams wordt gekeken dan kan feitelijk worden gezegd dat teams tot grote hoogte kunnen stijgen maar tevens tot diepe dalen kunnen afglijden. Het intrigerende van dit feit is dat er wordt verondersteld dat de hoogtepunten van teams mede door een hoge mate van cohesie kunnen ontstaan (Slater en Sewell, 1994) en dus kan het belang van teambuilding groot zijn. Een hoge mate van cohesie kan er toe leiden dat teams met minder talent en middelen succesvoller zijn dan een team met een lage mate van cohesie en met meer talent en middelen (Crace & Hardy, 1997). De tekortkoming in de benutting van de mogelijkheden van de leden binnen een bedrijfsteam is de aanleiding voor dit onderzoek. Aan de hand van een onderzoek binnen professionele sportteams kunnen er mogelijk richtlijnen voor managers betreffende 1 2

http://www.markensteijn.com/organisatiecultuur.htm http://www.vandale.nl

2

teambuilding worden opgesteld, die de benutting van human resources binnen ondernemingen kunnen verbeteren.

1.1

Doelstelling

Om de benutting van human resources te verbeteren is het van belang dat teambuilding structureel centraler komt te staan binnen organisaties. De doelstelling van dit onderzoek is om inzicht te verkrijgen in teambuilding binnen professionele sportteams en op basis van deze inzichten richtlijnen betreffende teambuilding voor managers van concrete bedrijfsteams op te stellen die de effectiviteit van deze teams kunnen verhogen. Aan de hand van deze richtlijnen is het mogelijk om een toegesneden advies voor managers van concrete teams binnen organisaties te geven.

1.2

Vraagstelling

De centrale vraag van het onderzoek is de volgende:

Hoe wordt er aan teambuilding binnen professionele sportteams gedaan en welke richtlijnen voor managers van concrete bedrijfsteams bestreffende teambuilding kunnen hieruit geëxtraheerd worden?

1.3

Onderzoeksmodel

Om het onderzoek een duidelijk karakter te geven is het van belang om het onderzoek schematisch weer te geven in de vorm van een onderzoeksmodel. Het onderzoeksmodel dat in figuur 1.1 wordt gepresenteerd, fungeert als leidraad voor het onderzoek. De schematische weergave van het onderzoek zal worden toegelicht.

Het eerste punt dat het model weergeeft is het theoretische kader, oftewel de literatuurstudie. Het theoretische kader zal bestaan uit de beschrijving van de relatie tussen teambuilding en effectiviteit en de beschrijving van teams en teambuilding. Om de waarde van het onderzoek en het belang van teambuilding te onderstrepen is het belangrijk om in een vroeg stadium van het onderzoek via een literatuurstudie aan te tonen dat er een relatie tussen teambuilding en

3

Theoretisch kader

Teambuilding ? Effectiviteit

Analysemodel

Teams

Criteria

Teambuilding

Empirisch onderzoek

Analyse

Interviews

Analyse

Conclusie en evaluatie

Samenvatting en evaluatie

Terugkoppeling naar literatuur

Figuur 1.1 Onderzoeksmodel

effectiviteit bestaat. Daaropvolgend zullen verschillende vormen en typen teams worden beschreven met als doel om concrete bedrijfsteams te vinden die wat betreft vorm vele parallellen met een sportteam hebben. Op die manier krijgt het onderzoek een concrete richting en is het mogelijk om aan te geven binnen welke vormen en typen teams teambuilding, zoals dat in professionele sportteams gebeurt, van toepassing is. Dit zal resulteren in enkele criteria voor bedrijfsteams die te vergelijken zijn met professionele sportteams. Het is bijvoorbeeld niet van belang om concrete adviezen voor managers binnen teams te geven waarin de invloed van de manager niet groot is. De literatuurstudie zal eindigen met de beschrijving van teambuilding in de vorm van taken voor managers, waaruit de parameters en indicatoren van het analysemodel zullen worden geëxtraheerd. Aan de hand van dit analysemodel zal de vragenlijst worden ontwikkeld en zal uiteindelijke de vergelijking van de empirie met de theorie plaatsvinden. Op basis van de data uit de interviews met de verschillende experts op het gebied van teambuilding zullen er taken worden ontwikkeld die volgens de empirie van belang zijn voor het doen aan teambuilding. Bij de analyse zal er tevens een integrale analyse tussen de verschillende geïnterviewden worden gedaan om te kijken naar de verschillen tussen de benaderingen. Daaropvolgend zullen de taken uit de theorie en de empirie worden vergeleken om mogelijke discrepanties te onderkennen en mogelijk te verklaren. Afsluitend zal er een samenvatting en een eva luatie worden geschreven.

4

2.

Theoretisch kader

Het theoretische kader is gericht op de theoretische beschrijvingen betreffende de relatie tussen teambuilding en effectiviteit, en de beschrijving van teams en teambuilding. Voor het empirische onderzoek is het van belang om aan de hand van verschillende indicatoren een analysemodel te ontwikkelen dat de te onderzoeken eenheden gemakkelijk analyseerbaar kan maken. Aan de hand van de bevindingen betreffende teambuilding zal het analysemodel worden vormgegeve n. De beschrijving van teams vindt plaats om het onderzoek een concrete richting te geven en om aan te geven voor welke vormen van teams de manier van teambuilding, zoals dat bij professionele sportteams wordt gedaan, van belang is. Het is dus van belang om concrete teams binnen organisaties te extraheren die veel parallellen hebben met een professioneel sportteam. Binnen het theoretische kader zullen er uiteenlopende definities van teams en teambuilding worden bekeken. Het ontwikkelen van een eenduidige definitie van teams en teambuilding is door de diverse invalshoeken van de verschillende auteurs lastig. Door de discrepanties tussen de definities te verklaren kan er een beter inzicht in de verschillen tussen de definities tot stand komen. Uiteindelijk moet de bestudering van deze definities leiden tot een eenduidige definitie die in de rest van het onderzoek wordt gehanteerd. De literatuurstudie zal echter starten met het aantonen van de relatie tussen teambuilding en effectiviteit, omdat dit de praktische relevantie van het onderzoek zal aantonen. Het is van belang om te onderkennen dat het onderzoek vanuit een bedrijfskundige dimensie zal worden geschreven en dus zullen de theoretische invalshoeken in het theoretische kader louter bedrijfskundig zijn. De relatie tussen teambuilding en effectiviteit zal echter tevens vanuit psychologische hoek worden beschreven.

2.1

Teambuilding ? effectiviteit

Teambuilding heeft als doel om de cohesie binnen teams te vergroten, wat uiteindelijk tot de verbetering van de effectiviteit van teams moet leiden. Deze causale relatie is van belang om de praktische relevantie van het onderzoek aan te tonen: mocht deze relatie niet bestaan, dan wordt er verondersteld dat teambuilding en dit onderzoek geen waarde heeft. Om uiteindelijk een bedrijfsadvies te kunnen geven, moet de waarde van teambuilding worden aangetoond. Bedrijfskundig gezien moet teambuilding waarde hebben voor een organisatie en daarom moet de relatie tussen teambuilding en effectiviteit aanwezig zijn.

5

Een effectief team maakt gebruik van de voordelen van de verschillende bekwaamheden en achtergronden van de leden, interacteert en werkt naar een gezamenlijk doel, heeft een goede balans tussen de benodigdheden van het team en de leden van het team en structureert methodes van communicatie (Carron & Prapavessis, 1997 in Voight en Callaghan, 2003; Crace & Hardy, 1997; Carron, Spink & Prapavessis, 1997 in Voight en Callaghan, 2003; Yukelson, 1997 in Voight en Callaghan, 2003). De relatie tussen teambuilding en effectiviteit of prestatie is niet zo direct en vanzelfsprekend als hiervoor wordt verondersteld. Shandler en Egen (1996) en Syvantek e.a. (1999) zijn één van de weinige auteurs die de relatie tussen teambuilding en effectiviteit onderkennen. Daarnaast zijn er voldoende auteurs als Druckman en Bjork (1994 in Salas, 1999), Smither e.a. (1996 in Salas, 1999) en Ammeter en Duckerich (2002) die de relatie tussen teambuilding en effectiviteit niet hard kunnen maken. Waarom wordt er dan massaal aan teambuilding gedaan en waar komt het positieve gevoel van teambuilding dan vandaan? Een mogelijke oorzaak voor de tegenstrijdige resultaten over teambuilding is de mogelijke invloed van factoren die niet onderkend worden en dus wordt er verondersteld dat deze factoren constant zijn. Zo blijkt uit onderzoek dat de grootte van een team gevolgen heeft voor de mogelijke impact van teambuilding op de effectiviteit of de prestaties van een team (Mullen e.a., 1989 in Salas, 1999; Mullen e.a., 1992 in Salas, 1999; Mullen e.a., 1994 in Salas, 1999; Mullen & Copper, 1994; Mullen, 1991 in Salas, 1999). De taken en de vormen van teams kunnen tevens als modererende variabel binnen de relatie fungeren (Tassenbaum, 1992 in Salas, 1999). Daarnaast kunnen demografische kenmerken van de verschillende individuen van invloed zijn op de potentiële invloed van teambuilding (Williams en O’Reilly, 1998). Een tweede oorzaak kan de directe relatie tussen teambuilding en effectiviteit zijn. Indien, bijvoorbeeld, het gevolg van teambuilding op effectiviteit op een later tijdstip pas tot uiting komt, dan kan een tussenstap in de relatie een beter beeld schetsen, waardoor er een indirecte relatie tussen teambuilding en effectiviteit ontstaat. West (1996) benadrukt dat het verbeteren in het functioneren niet door een kant-en-klare oplossing ontstaat, maar door voortdurende interactie en inspanning. Het proces van teambuilding is volgens West (1996) zeer tijdintensief. Dit biedt het mogelijke antwoord op het uitblijven van de relatie tussen teambuilding en effectiviteit. De factor tijd wordt mogelijk niet als modererende factor onderkend. Het is zaak om de relatie op te splitsen, waardoor het tijdsaspect mogelijk minder van belang wordt. In het vervolg zal de relatie tussen teambuilding, cohesie en effectiviteit worden onderzocht om de mogelijke relatie tussen teambuilding en effectiviteit aan te tonen. 6

Om deze relatie aan te tonen is het in eerste instantie zaak om het begrip cohesie te definiëren, waaropvolgend de verschillende relaties kunnen worden bekeken

In de loop der jaren zijn er verschillen zienswijzen wat betreft cohesie gepresenteerd. Eendimensionale definiëringen (verschillende factoren die van invloed zijn hebben een gelijke invloed) werden afgewisseld met meerdimensionale definiëringen (verschillende factoren die van invloed zijn, hebben ieder een andere invloed). In 1985 kwamen Carron, Widmeyer en Brawley met een opvatting over cohesie, die aansluit op het meerdimensionale karakter waarbij zij cohesie onderverdeelden in taakgeoriënteerde cohesie en interpersoonlijke / sociale cohesie. Taakgeoriënteerde cohesie is de gedeelde binding met de groepstaak tussen de verschillende groepsleden (Carron e.a., 1985). Interpersoonlijke / sociale cohesie is de positieve sociale aantrekking tussen de verschillende groepsleden (Carron e.a., 1985). In datzelfde artikel kwamen zij met een meerdimensionale definitie: “het dynamische proces dat wordt geuit in de drang voor een groep om bij elkaar te zijn om doelen te bereiken of om de affectieve vraag van de individuen te beantwoorden (Carron e.a., 1985)”. De bevindingen van Carron e.a. zijn in de huidige literatuur betreffende cohesie van groot belang. Omdat in vele wetenschappelijke bronnen aan de bevindingen van Carron e.a. wordt gerefereerd zullen deze bevindingen tevens in dit onderzoek als representatief worden verondersteld.

De relatie tussen teambuilding en cohesie is volgens Carron en Spink (1993) en McClure en Foster (1991 in Van Sluis, 2001) aanwezig. Er kan feitelijk gezegd worden dat de individuele aantrekking tot de taak en het sociale gebeuren binnen het team door teambuilding wordt vergroot. Echter, teambuilding zorgt niet voor een hogere mate van groepsintegratie. Teambuilding zorgt er dus voor dat individuen zich eerder tot de taak of het sociale gebeuren binnen het team voelen aangetrokken. In de laatste dertien jaar heeft een groot aantal meerdimensionale analyses plaatsge vonden naar de relatie tussen cohesie en effectiviteit. De resultaten daarvan waren contradicterend. In 2002 deed Carron e.a. onderzoek naar de relatie tussen cohesie en effectiviteit. Een onderzoek onder 9988 atleten en 1044 teams leidde tot de conclusie dat er een positieve relatie bestaat tussen sociale cohesie en effectiviteit en taakcohesie en effectiviteit. De resultaten van het onderzoek van Zaccaro en Lowe (1986) en Mullen en Copper (1994) staan echter gedeeltelijk lijnrecht tegenover de resultaten van Carron e.a. (2002). Zaccaro en Lowe (1986) en Mullen en Copper (1994) concludeerde dat de relatie

7

tussen taakcohesie en effectiviteit levensvatbaar is. Daarnaast zagen zij echter geen aanleiding om de relatie tussen sociale cohesie en effectiviteit te onderkennen.

Een directe relatie tussen teambuilding en effectiviteit is op basis van deze onderzoeken niet hard te maken. Het tijdsaspect kan daarbij echter als modererende variabel fungeren die ervoor zorgt dat deze relatie op korte termijn niet zal bestaan. Het opsplitsen van de relatie teambuilding – effectiviteit in de relatie teambuilding – cohesie – effectiviteit kan er mogelijk voor zorgen dat de invloed van de modererende variabel tijd kleiner zal zijn. De opsplitsing zorgt tevens voor een relatie die concreter van aard is. Uit verschillende onderzoeken is gebleken dat de relatie teambuilding – cohesie – effectiviteit wel levensvatbaar is. Teambuilding zorgt voor een hogere individuele aantrekking tot het team, waardoor de sociale of taakcohesie binnen een groep wordt verhoogd. Op zijn beurt kan dit weer leiden tot meer effectiviteit binnen het team. Binnen dit onderzoek zal aan de bevindingen van Shandler en Egen (1996), Syvantek e.a. (1999), Carron en Spink (1993), McClure en Foster (1991 in Van Sluis, 2001), Zaccaro en Lowe (1988), Mullen en Copper (1994) en Carron e.a. (2002) worden vastgehouden en dus zal er worden verondersteld dat de individuele aantrekking tot de taak kan leiden tot een grotere mate van taakcohesie en dat dit kan leiden tot meer effectiviteit binnen het team.

2.2

Teams

Deze paragraaf is gericht op de beschrijving van teams. De gedetailleerde beschrijving van teams is gewenst omdat er binnen organisaties diverse vormen van teams bestaan die niet allemaal te vergelijken zijn met professionele sportteams en die mogelijk niet allemaal te beïnvloeden zijn door het doen aan teambuilding. Het is dus van belang om die teams te extraheren die parallellen met sportteams hebben en die tevens beïnvloedbaar kunnen zijn door het doen aan teambuilding. Op die manier kunnen er toegesneden richtlijnen ontstaan voor deze concrete bedrijfsteams. Zoals bij de beschrijving van de relatie tussen teambuilding en effectiviteit al is aangegeven, zijn er enkele factoren die van invloed zijn op de impact van teambuilding: de grootte van het team (Steiner, 1972 in Carron 1988; Thompson, 1999), de taakstelling binnen het team en de daarmee gepaard gaande afhankelijkheid tussen de teamleden (Belenky en Kaufman 1983; in Knippenberg e.a., 1993; Zaccaro en Lowe, 1986; Zaccaro en McCoy, 1988), de vorm van het team (Tassenbaum, 1992 in Salas, 1999) en dus de invloed van de leider (George en Jones, 2002; Bird, 1977) en de verdeling van de 8

verantwoordelijkheden en als laatste de demografische kenmerken van de teamleden (Williams en O’Reilly, 1998) (zie figuur 2.1). Binnen dit onderzoek zal niet op de laatste factor, demografische kenmerken van de teamleden, worden ingegaan, omdat het onderzoek in dat geval te breed zal worden en omdat de beschrijving van demografische kenmerken van teamleden puur psychologische van aard is. In het vervolg van deze paragraaf zullen teams aan de hand van de overige genoemde factoren worden geanalyseerd. In eerste instantie zal er een definitie van teams worden gegeven. Daaropvolgend zullen verschillende teamvormen worden gepresenteerd en ten slotte zal de grootte en de verschillende vormen van taken worden besproken.

Grootte

Taakstelling

Bedrijfsteams

Professionele sportteams

Teamvorm

Demografische kenmerken

Figuur 2.1 Vergelijking professionele sportteams met bedrijfsteams.

2.2.1

Wat zijn teams?

Het eigenaardige maar tevens intrigerende van de mens is dat hij individualistische doelen stelt maar daar een collectieve basis voor nodig heeft. In het bedrijfsleven willen werknemers presteren om hun individuele intrinsieke en extrinsieke beloningen te laten toenemen, maar dikwijls doen zij dit op basis van een team. Een team wordt, naast de verbetering van de prestaties, dikwijls gevormd, omdat er flexibeler ten opzichte van de omgeving kan worden gehandeld, omdat er nieuwe werkwijzen kunnen worden ontwikkeld en omdat het aan de sociale behoeftes van het individu kan voldoen (Willner, 2003). Daarnaast heeft het werken in teams voordelen als: het beter verwerken van complexe en moeilijke taken, het effectief motiveren van teamleden en in sommige gevallen zorgt het werken in teams voor het boven zichzelf uitstijgen van individuen (Salas en Cannon Bowers, 2001). In diverse situaties zijn teams effectiever dan bij een individuele benadering (West, 1996; Thompson, 1999).

9

Wanneer er over een team en wanneer er over een aantal individuen die geen samenhang met elkaar hebben wordt gesproken, is een vraagstuk dat door menigeen auteur is besproken. Het is de vraag waar je de scheidslijn ligt tussen individueel handelen en handelen als team of waar je de scheidslijn ligt tussen een team en een groep. Katzenbach en Smith (1993) definiëren een team als ‘een aantal mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, dat zich inzet voor gemeenschappelijke hoofd- en doelstellingen en een gemeenschappelijke aanpak, waar zij elkaar op aanspreken.’ Williams en O’Reilly (1998) spreken echter over ‘individuen die door zowel henzelf als anderen worden gezien als een van elkaar afhankelijke sociale entiteit binnen een grotere organisatie, waarvan de prestaties elkaar beïnvloeden.’ Thompson (1999) beschrijft een team als ‘een groep mensen die afhankelijk van elkaar zijn met betrekking tot informatie, middelen en vaardigheden en die hun inspanningen combineren om een gezamenlijk doel te bereiken.’ Als naar de gemeenschappelijke elementen van de definities worden gekeken, dan kan feitelijk gezegd worden dat de hiervoor genoemde auteurs een team definiëren als een aantal mensen die afhankelijk van elkaar zijn en een gemeenschappelijk doel nastreven. De beschrijving van een team kan dus in drie definiëringkarakteristieken worden opgedeeld, te weten: een aantal mensen, afhankelijkheid en een gemeenschappelijk doel. In het vervolg van dit onderzoek worden deze drie karakteristieken als wetenschappelijk relevant verondersteld.

2.2.2

Verschillende vormen van teams

Wat betreft teams in het bedrijfsleven kan er onderscheid worden gemaakt tussen formele en informele teams. Formele teams zijn de teams die door besluitvorming tot stand zijn gekomen en passen in de formele structuur van de organisatie. Deze teams hebben een duidelijke taakomschrijving, duidelijke doelen en zijn in de meeste gevallen structureel aanwezig. Informele groepen ontstaan doordat leden binnen de organisatie op een vrije manier interacteren en dus op een vrije manier informatie uitwisselen. Dergelijke informele groepen ontstaan spontaan en kunnen formele groepen ondersteunen (Willner, 2003).

Op formeel en informeel gebied kan er onderscheid tussen teams worden gemaakt. Voor dit onderzoek is het van belang om onderscheid tussen formele teams te maken. Vanuit de literatuur worden teams onderverdeeld naar grootte, taken, mate van autonomie, de verdeling van de verantwoordelijkheid, de mate van structurele aanwezigheid etcetera. Kortom, er is weinig consensus over de manier waarop teams worden ingedeeld en uiteindelijk welke 10

formele vormen van teams er zijn. Thompson (1999) refereert aan een viertal teams die hij onderverdeelt op basis van de verdeling van de verantwoordelijkheden binnen de teams. Naast de factor verantwoordelijkheden worden de vormen van teams tevens op basis van de invloed van de manager beschreven. De verdeling van de verantwoordelijkheden zijn in figuur 2.2 uiteengezet. Het meest traditionele team dat hij beschrijft is het manager-led team. In een dergelijk team functioneert de manager als leider binnen het team, waarbij hij verantwoordelijk is voor de doelen, methodes en het functioneren van het team. De teams zelf zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van hun voorgeschreven taak. Het management is verantwoordelijk voor het ontwerpen van de groep als een prestatie-unit, het monitoren en het managen van het prestatieproces en het ontwerpen van de organisatiecontext. Een dergelijk vorm van een team kent een hoge mate van controle over het proces en het produkt van het team. Voor een team in deze vorm kunnen er echter moeilijkheden ontstaan wat betreft de verspreiding van de verantwoordelijkheden en de overeenstemming van gedachtes tussen de manager en de personen onder hem. Dergelijke teams zijn ideaal voor simpele taken met een duidelijk doel. Een tweede vorm die Thompson (1999) beschrijft, zijn de self-managing of selfregulating teams. In deze vorm van teams wordt het doel door een manager of leider bepaald. Hoe dit doel echter wordt behaald wordt door de teamleden zelf bepaald. De teamleden kennen dus een grote mate van vrijheid in tegenstelling tot het manager-led team. Daarnaast worden de prestatieprocessen binnen een self-managing of self-regulating team niet door het management, maar door de groep zelf gemanaged en gecontroleerd. De voordelen van het functioneren in deze vorm is de grote mate van autonomie, het ontstaan van samenhang tussen de leden binnen het team en de mogelijke vergroting van de moraal van de leden. Daarentegen is er minder controle over het proces en over het produkt en kan het werken met self-managing of self-regulating teams meer tijd vragen dan gewenst. De derde vorm van teams is de self-directing of self designing teams. Self-directing of self designing teams ontwikkelen hun eigen doelen binnen de doelen van de organisatie en bepalen zelf hoe deze doelen worden behaald. Het management heeft enkel haar invloed op de organisationele context van het team. Het is extreem moeilijk om de prestatie van een dergelijk team te meten, maar de complexiteit van bepaalde vraagstukken vraagt om een oplossing met teams in deze vorm. Daarnaast kent deze vorm van teams zeer hoge opstartkosten, bestaat er een groot potentieel voor conflict en is het mogelijk dat er meer tijd dan gewenst in verschillende projecten wordt gestoken. Het werken in deze vorm kent

11

Design of the organisational context

Design of the group as a performing unit

Area of management responsibility

Monitoring and managing performance processes

Area of Group responsibility

Executing the task

Manager-led Work Teams

SelfManaging Work Teams

SelfDesigning Work Teams

SelfGoverning Work Teams

Figuur 2.2 Verschillende vormen van teams onderverdeeld naar verantwoordelijkheden (Thompson, 1999)

voordelen wat betreft de ontwikkeling van samenhang tussen de leden, motivatie, het oplossen van innovatieve problemen en creëert kansen op het gebied van het leren binnen de organisatie en veranderingen. Self-directing of self designing teams zijn zeer geschikt voor complexe problemen. Als laatste presenteert Thompson (1999) self-governing teams en. De groep is verantwoordelijk voor het uitvoeren van taken, het managen van hun eigen prestatieproces en het ontwerpen van de groep en de organisatiestructuur. De doelen worden gevormd door het team zelf, maar wel in de organisatiecontext. In vergelijking met self-directing of self designing teams kent een dergelijke vorm van teams een hogere mate van autonomie. Als de verschillende teamvormen naast elkaar worden gezet, dan kan feitelijk gezegd worden dat de invloed van een manager of leider afneemt en dat zijn aanwezigheid afneemt van veel invloed in een manager-led team naar geen invloed in een self-governing team. Een manager-

12

led team biedt de meeste mogelijkheden voor een manager om invloed op zijn leden uit te oefenen met behulp van teambuilding. Daarnaast worden de verantwoordelijkheden van de teamleden groter en neemt de mate van autonomie toe als er naar een self-governing team wordt geneigd. De teamvormen van Thompson (1999) geven een duidelijke expressie van de invloed van de manager en de verdeling van de verantwoordelijkheden.

2.2.3

Taken

Zoals hiervoor is weergegeven is de taakstelling binnen teams van belang voor de mogelijke impact van teambuilding. Om het doel van een team te behalen is het van belang dat er enkele subdoelen oftewel taken voor de verschillende leden binnen het team worden opgesteld. Het verschil in taken is van belang voor de relatie tussen teambuilding en cohesie, omdat in bepaalde teams, door de taakverdeling, het belang van samenwerking niet aan de orde is. De mate van afhankelijkheid die een willekeurige taak voorschrijft, is van belang. In dit

Pooled Interdependence

Sequential Interdependence

Reciprocal Interdependence

Figuur 2.3 Levels of interdependence (Thompson, 1999)

onderzoek wordt het belang van verschillende taken onderkend en zal er aan de hand van de bevindingen van Thompson (1999) een beschrijving van de verschillende taken binnen een team worden gemaakt. 13

Thompson (1999) maakt een indeling van taken op basis van de onderlinge afhankelijkheid van de teamleden (zie figuur 2.2). Een eerste type is de pooled interdependence, oftewel de teamleden werken onafhankelijk maar uiteindelijk worden de resultaten van de activiteit samengebracht. Een voorbeeld zijn verkopers in een winkel. De verkopers functioneren hoegenaamd onafhankelijk, maar om de uiteindelijke omzet te bekijken, moeten de prestaties van de verschillende teamleden toch gezamenlijk worden bekeken. Een tweede type is sequential interdependence waarbij de verschillende teamleden hun eigen specialiteit hebben en op die manier hun waarde aan het produktieproces kunnen toevoegen. De leden binnen het team zijn meer afhankelijk van elkaar en het proces is lineair: er wordt stapsgewijs aan het produkt gewerkt. Een voorbeeld is de produktie van een auto waarbij de activiteiten elkaar opvolgen en waarbij de waarde aan het produkt op een lineaire manier wordt toegevoegd. Het laatste type is de reciprocal interdependence. Reciprocal interdependence houdt in dat de leden binnen het team zeer afhankelijk van elkaar zijn. Het produktieproces ontwikkelt zich niet op een lineaire manier, maar meer op een reciproke manier. Een praktijkvoorbeeld is het schrijven van computersoftware, waarbij de verschillende leden delen schrijven, maar afhankelijk zijn van de andere leden, omdat de delen wel overeen moeten komen. De leden kennen een grote mate van onderlinge afhankelijkheid, die leidt tot een grotere potentiële invloed van teambuilding.

2.2.4 Grootte

Als laatste beïnvloedende factor wordt de grootte van de teams beschreven. Er bestaat geen ideale hoeveelheid leden voor een team omdat de taak van het team bepaalt hoeveel leden er binnen het team gewenst zijn. Binnen de literatuur betreffende groepsarbeid is er geen volledige consensus over de minimale, maximale en optimale groepsgrootte voor het functioneren van groepen. Te grote groepen leiden tot een onjuiste afstemming tussen de verschillende groepsleden. In het geval dat er teveel leden binnen een team functioneren, dan kan dit leiden tot enkele negatieve effecten op de prestaties (Nieva, Myers en Glickman, 1979; in Thompson, 1999). Tevens betekent te veel leden binnen een team dat er gemiddeld minder aandacht van de leidinggevende per individu zal worden gegeven en dat de vorming van informele groepen binnen de teams mogelijk kan leiden tot negatieve en sociaal onacceptabele handelingen (Latané, 1981; Prentice-Dunn & Rogers, 1989; in Thompson, 1999). Volgens Mcgrath (1984; in Thompson, 1999) kennen grote teams een lagere mate van 14

cohesie dan kleine teams. De maximale groepsgrootte schommelt tussen de 20 leden (Staehle, 1991 in Sey, 2001; Shaw 1976, in Sey 2001) en 25 leden (Schäfers, 1994 in Sey 2001). Bij produktiegroepen ligt deze bovengrens echter lager: volgens Mueller (1994 in Sey 2001) en Zimolong en Windel (1996 in Sey) ligt de bovengrens van een produktiegroep op 15 leden. Een te kleine groep kent het gevaar dat de sociale gevoelens binnen de groep worden verstoord indien een lid de groep verlaat (Witte & Ardelt, 1989 in Sey 2001). Mede daarom wordt het minimale aantal van een groep ook op meer dan twee leden aangehouden (Hacker, 1994 in Sey 2001; Schäfers, 1994 in Sey). Kleine teams kennen voordelen als een hogere produktiviteit, meer verantwoordelijkheid voor de prestaties van het team en de leden voelen zich meer betrokken bij het team. Een team moet samengesteld worden aan de hand van het minimum benodigde aantal leden die de taak kunnen uitvoeren (Hackman in Thompson, 1999). Steiners model (1972; in Carron 1988) geeft een duidelijke expressie van de effectiviteit van bepaalde groottes van teams.

processen

Effect

Potentiele produktiviteit

Werkelijke produktiviteit Grootte 2.4 Steiners Model (1972; in Carron 1988)

Steiners model (1972; in Carron 1988) behelst de relatie tussen de grootte van het team en de effectiviteit (zie figuur 2.3). Zo zegt Steiner dat een te groot of te klein team zorgt voor een benutting van het team betreffende effectiviteit die niet optimaal is. De reductie van het aantal processen op het moment dat het team groter wordt, verklaart hij door het feit dat processen moeizamer zullen verlopen indien er meer leden in een team zitten. De toenemende potentiële produktiviteit van de leden binnen het team neemt gestaag af indien er leden aan het team worden toegevoegd. Dit is simpelweg te verklaren doordat leden elkaar letterlijk en figuurlijk

15

in de weg gaan lopen. Het punt waar de potentiële produktiviteit snijdt met de processen is het punt waar de werkelijke produktiviteit op zijn hoogst is. De grootte van het team kan voordelen en nadelen met zich meebrengen wat betreft teambuilding. Bij een team waarvan de omvang klein is, interacteren leden frequenter met elkaar wat kan leiden tot meer cohesie, maar tevens tot meer wrijving. In een team met een grote omvang interacteren teamleden minder snel met elkaar, wat kan leiden tot minder cohesie en wrijving (Carron e.a., 1985).

Aan de hand van de taak van het team moet de grootte van het team worden bepaald. Te grote en te kleine teams zijn echter nadelig voor de effectiviteit van het team. Vanuit de literatuur betreffende groepsarbeid kan feitelijk gezegd worden dat de maximale groepsgrootte tussen de 20 en 25 zit. Bij een produktiegroep is dit echter 15 leden. De minimale hoeveelheid leden binnen een groep is 3. Feitelijk is het aantal leden binnen een team van groot belang voor de effectiviteit van teambuilding.

2.2.5 Samenvatting

De definitiekarakteristieken van een team zijn: een aantal mensen, afhankelijkheid en een gemeenschappelijk doel. Om een vergelijking tussen twee teams uit verschillende werelden te kunnen maken is het van belang om de factoren die van invloed zijn op teambuilding neutraal te houden. In deze paragraaf worden drie belangrijke factoren bekeken, te weten: de grootte van het team qua teamleden, de taakstellingen binnen het team en de vorm van het team. Het is voor de relevantie, betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek van belang dat deze factoren niet te veel van elkaar verschillen, omdat in het geval dat deze wel te veel van elkaar verschillen de richtlijnen voor het doen aan teambuilding mogelijk niet relevant zijn.

Aan de hand van vier vormen van formele teams - manager-led teams, self-managing of selfregulating teams, self-directing of self designing teams en self-governing teams - van Thompson is er een onderscheid op basis van de invloed van een leider en de verdeling van de verantwoordelijkheden tussen teams te maken. De verschillende teams variëren in de mate van invloed die een leider heeft en de verschillende verantwoordelijkheden die de teamleden zelf of het management hebben. Naar mate er meer naar self-governing teams wordt geneigd, zullen de verantwoordelijkheden voor de teamleden groter worden en zal de invloed van de leider kleiner worden. Dit is in tegengestelde vorm als er meer naar het manager-led team

16

wordt geneigd. De andere twee vormen van teams, self-managing of self-regulating teams, self-directing of self designing teams, kunnen als tussenvormen worden gekwalificeerd. Zoals hiervoor al is weergegeven is de taakstelling van het team tevens bepalend voor de potentiële impact van teambuilding. Indien de taakstelling ervoor zorgt dat leden binnen een team onafhankelijk van elkaar zijn dan heeft teambuilding een andere impact dan bij een team met een taakstelling die leidt tot een hoge afhankelijkheid van de verschillende leden binnen het team. Thompson presenteerde een drietal taken: •

Pooled interdependence: de leden binnen het team werken onafhankelijk aan een teamtaak.

•

Sequential interdependence: de leden binnen het team werken stapsgewijs aan het produkt, waarbij ieder individu een stap voor zijn rekening neemt. De teamleden zijn in die mate afhankelijk, dat zij beïnvloed worden door wat het voorgaande lid in het productieproces heeft gepresteerd.

•

Reciprocal Interdependence: de leden binnen het team werken gezamenlijk aan een taak, maar zijn verantwoordelijk voor een deel van het produkt. Dit gebeurt niet stapsgewijs, maar de processen lopen door elkaar heen. De grootte van het team heeft tevens invloed op de impact van teambuilding en de

effectiviteit van de leden. Een toename van het aantal leden zal leiden tot de afname van de hoeveelheid processen binnen het team en een gefase toename van de potentiële produktiviteit van de leden. Omdat het aantal processen afneemt en de potentiële produktiviteit niet voldoende toeneemt, is er een punt waarop de werkelijke produktie van het team afneemt, naar mate er meer leden tot het team worden toegevoegd. Het is dus zaak om een team samen te stellen die qua hoeveelheid effectief kan zijn. De maximale grootte van een team ligt tussen de 20 en 25 leden; bij een produktiegroep is dit echter 15. De minimale hoeveelheid van een team is 3 leden.

2.3

Teambuilding

Het eerste facet, team, van teambuilding is bekend en hiervoor beschreven, maar hoe bouw je nu een dergelijk team op om tot een optimale effectiviteit te komen? Zoals hiervoor is beschreven is een team een groep mensen die afhankelijk van elkaar zijn en die een gezamenlijk doel nastreven. Door een groep mensen bij elkaar te plaatsen en ze een gemeenschappelijke doelstelling te geven, kan er niet verwacht worden dat deze groep op een optimale manier met de beschikbare middelen om zal gaan. Kortom, naast het plaatsen van 17

mensen in een team is het van belang om deze mensen te begeleiden met het opbouwen van een team. Teambuilding schept de brug tussen een normaal presterend team en een optimaal effectief team. In eerste instantie is het van belang om duidelijkheid over de definitie van teambuilding te krijgen. De eerste subparagraaf zal een eenduidige definitie van teambuilding geven. In tweede instantie is het van belang om te weten hoe teambuilding in elkaar zit: verschillende taken van managers worden beschreven wat uiteindelijk in de ontwikkeling van een model zal uitmonden.

2.3.1

Teambuilding: definitie

De volgende definities geven een eerste expressie van wat teambuilding is. “The main ingredient of stardom is the rest of the team” (John Wooden)

“The way a team plays as a whole determines its success. You may have the greatest bunch of individual stars in the world, but if they don’t play together, the club won’t be worth a dime.” (Babe Ruth)

"Not all are blessed with great ability, but with teamwork and perseverance, all can accomplish great things." (M.D. Boyer)

"Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success." (Henry Ford)

Teambuilding creëert een onzichtbare lijn tussen de leden van een team onderling die moet leiden tot synergievoordelen in de bedrijfswereld en successen in andere takken waarin teams actief zijn. Geeft dit echter weer wat teambuilding concreet is? Deze subparagraaf zal, door het definiëren van teambuilding trachten meer inhoud te geven aan het begrip teambuilding.

In eerste instantie is het van belang om te onderkennen dat teambuilding meerdere synoniemen als team development, group development, teamtraining en groepstraining heeft. Teambuilding is een zeer breed begrip dat geassocieerd kan worden met alles dat leidt tot teamwork. Op deze manier is teambuilding ‘an almost useless term,’ aldus Tolle (1988). Het is dus zaak om teambuilding op te delen en een juiste expressie van het begrip te krijgen. 18

Teambuilding is volgens Dannemiller (1988, in Prapavessis e.a., 1996) “de manier om mensen aan het werk te krijgen, om een gezamenlijk doel te bereiken.” Hanson en Luben (1988, in Prapavessis e.a., 1996) beschrijven teambuilding als volgt: “de moeite die mensen doen om de processen van samenwerking binnen een team zo te laten verlopen, dat de energie van leden direct is gericht op het oplossen van problemen en op het gebruik van de maximale capaciteit van leden”. Als naar deze twee definities wordt gekeken dan kan feitelijk gezegd worden dat de eerste definitie van Dannemiller een simpele weergave van de tweede definitie van Hanson en Luben is. De manier om mensen aan het werk te krijgen wordt in de tweede definitie gedetailleerder weergegeven. Een ander verschil tussen de twee definities is de doelmatigheid. In de eerste definitie wordt expliciet gerefereerd aan het behalen van een doel; in de tweede definitie wordt de manier waarop het doel moet worden behaald beschreven, namelijk: via het oplossen van problemen en het gebruik maken van de maximale capaciteit van de leden. Een samenvoeging van deze twee definities is gemakkelijk mogelijk omdat de één aanvult wat de ander niet heeft:

De moeite die mensen doen om de processen van samenwerking binnen een team zo te laten verlopen, dat de energie van leden direct is gericht op het oplossen van problemen en op het gebruik van de maximale capaciteit van leden om een gezamenlijk doel te bereiken.

Het is van belang om onder die mensen de managers van concrete bedrijfsteams binnen organisaties te scharen.

2.3.2

Taken van managers

Dit gedeelte is gericht op het eerste gedeelte van de definitie van teams - de moeite die mensen doen. Op het moment dat individuen bij elkaar worden geplaatst, waardoor zij verbaal of non- verbaal met elkaar kunnen interacteren, ontstaat er enige mate van cohesie. Zoals hiervoor is weergegeven leidt cohesie tot een grotere effectiviteit binnen het team. Uiteindelijk moet de bouw aan een team leiden tot een volledig functionerend team dat wat betreft effectiviteit hoog scoort. Het doel binnen dit onderzoek is om te kijken welke richtlijnen in de vorm van taken van managers er zijn op te stellen die de samenhang en dus de cohesie binnen een team kunnen vergroten waardoor de maximale capaciteit van de leden,

19

om het doel te bereiken, wordt benut. Binnen deze paragraaf zullen deze taken, die uit de literatuur geëxtraheerd zijn, worden gepresenteerd.

Bij de beschrijving van teambuilding maakt West (1996) onderscheid tussen een drietal benaderingen voor het structureren, ondersteunen, begeleiden en sturen van teamactiviteiten om de effectiviteit van een team veilig te stellen die elkaar tevens overlappen. Deze drie benaderingen zijn het managen, coachen en leiden van het team. Het managen is gericht op het bewaken van de doelstellingen, rollen en het functioneren. Het coachen is het geven van leiding aan de dagelijkse interacties en processen. Uit onderzoek is gebleken dat de kennis over de verschillende processen binnen teams van invloed is op de prestaties van een team (Fenton e.a., 1979 in Fleming en Monda-Amaya, 2001; Bray e.a., 1981 in Fleming en MondaAmaya, 2001). Bij het coachen zal er regelmatig gerichte ondersteuning, aanmoediging en feedback worden gegeven om de doelstelling en potentiële mogelijkheden te verwezenlijken. Het proces moet leiden tot de stimulering van de collectieve en individuele inspanningen van een team. Het leiden van het team is gericht de strategische visie voor de lange termijn. Leiding geven richt zich op de meer intuïtieve vaardigheden die moeten leiden tot meer richting, synergie en succes binnen het team. Per benadering heeft West (1996) enkele belangrijke taken voor een manager opgesteld. De bevindingen van West (1996) zullen met andere onderzoeken worden onderbouwd om de betrouwbaarheid van de bevindingen te ondersteunen.

Managen Duidelijke gemeenschappelijke doelstellingen formuleren De samenbundeling van taken moet tot een duidelijk doel leiden (Sheard & Kakabadse, 2001). Voor een team is het van belang dat de doelstellingen die zijn geformuleerd op basis van onderhandelingen zijn ontstaan. Daarnaast moeten de verschillende taken die tot het uiteindelijke doel moeten leiden op zichzelf interessant zijn, omdat dit zijn uitwerking heeft op de motivatie, betrokkenheid en effectiviteit van het team. Uit een onderzoek van Fenton e.a. (1979 in Fleming en Monda-Amaya, 2001) bleek dat meer dan zestig procent van de doelen niet door de leden worden ondersteund en dat dit funest is voor de effectiviteit (Larson en Lafasto in Fleming en Monda-Amaya, 2001). De rol van de teamleden bijstellen West (1996) benadrukt dat een rol uniek, belangrijk en duidelijk moet zijn. Duidelijke gedefinieerde rollen zorgen voor een effectieve uitvoering van de taak. De rollen moeten 20

aansluiten op de doelstellingen van het team. Elke rol moet deels uniek zijn en de verschillende individuen moeten het gevoel hebben dat zijn van belang zijn voor de totstandkoming van de voltooiing van de doelstelling (Sheard & Kakabadse, 2001). Individuele taken ontwikkelen De taken van de individuen moeten zinvol zijn, een afgerond geheel vormen en mogelijkheden bieden om te groeien, de mogelijkheid bieden om hun vaardigheden in de praktijk te kunnen brengen en zich te ontwikkelen en moet aansluiten bij de persoon zelf. Taken zijn puur gericht op de functionele kant van een individu3 . Duidelijkheid wat betreft de taakverdeling voor degene die de taak moet uitvoeren en andere teamleden is zeer belangrijk binnen een team (Smaby e.a. in Fleming en Monda-Amaya, 2001). Brede percepties over de taken kunnen resulteren in mispercepties en onenigheid tussen teamleden (Fenton e.a., 1979 in Fleming en Monda-Amaya, 2001; Bray e.a., 1981 in Fleming en Monda-Amaya, 2001). De taken van de verschillende individuen moeten intrinsiek interessant zijn, aldus West (1996). Dit moet mogelijkheden bieden om een uitdaging aan te gaan, vaardigheden te ontwikkelen en creatief te zijn. De functie van een manager is daarbij om doelen te formuleren die de mogelijkheden van het individu net te boven gaan (Larson en Lafasto in Fleming en MondaAmaya, 2001), die het nodig maken om bepaalde zaken te leren en die interessant voor het individu zijn. Het is daarbij van belang om de juiste prioriteiten te stellen (Sheard & Kakabadse, 2001). Individuele bijdragen beoordelen Een manager moet om het individu te kunnen beoordelen de prestaties van het individu evalueren. Wat zijn de individuele bijdragen aan de doelstelling van het team (Larson en Lafasto in Fleming en Monda-Amaya, 2001)? Feedback geven over het functioneren van het team Het team moet feedback krijgen over zijn effectiviteit, de prestaties en de toevoeging aan de algemene doelstelling van de gehele organisatie. Dit kan op subjectiviteit gebaseerd zijn, maar idealiter is het gebaseerd op objectieve kwantitatieve en kwalitatieve gegevens (Larson en Lafasto in Fleming en Monda-Amaya, 2001). De doelstelling kan daarbij in deelaspecten worden opgedeeld, die stuk voor stuk worden besproken. Door het team een collectieve feedback te geven wordt het collectieve belang van het team benadrukt. Het is van belang dat er een positieve sfeer wordt ontwikkeld door middel van een positieve balans bij het geven van feedback

3

http://www.vandale.nl

21

Groepsprocessen, strategieën en doelstellingen evalueren De taakreflectie blijkt in de loop van de jaren voor het effectief functioneren van het team aan belang te hebben gewonnen. Taakreflectie is het actief nadenken over de doelstellingen, strategieën en processen (Sheard & Kakabadse, 2001) binnen een team en het bijstellen van deze doelstellingen, strategieën en processen. Kortom, een team moet regelmatig tijd vrij maken om deze aspecten te evalueren. Argyris (West, 1999), een Amerikaanse organisatiepsycholoog, kwam met de term double loop learning om het verschil aan te geven tussen de manier waarop teams nagaan of zij de dingen goed doen en hoe zij nagaan of zij de goede dingen doen. Argyris bedoelde daarmee dat er niet alleen binnen een organisatie of team moet worden gekeken of een team een doel op een juiste manier behaald, maar ook of een team de juiste doelstelling heeft. Aan een manager is het om om het half jaar een evaluatiegesprek te organiseren en dan zaken als successen, moeilijkheden en het falen van het team te bespreken.

Coachen Luisteren Luisteren is één van de belangrijkste zaken bij het opvangen van een crisissituatie, het hanteren van stress, het ontwikkelen van sociale vaardigheden en confrontaties met fysiek geweld. Luisteren kan echter onderverdeeld worden in actief, open, reflexief luisteren en doorvragen. Actief luisteren is het aandacht besteden aan en het interpreteren van hetgeen een teamlid zegt. Open luisteren is het luisteren naar het teamlid en een oordeel opschorten om het teamlid zijn idee te laten uitwerken. Voor een manager is het bij het coachen niet van belang om zelf een oordeel te geven maar om de leden zelf naar een oplossing van een probleem te laten zoeken. Reflexief luisteren is het opnieuw formuleren wat het teamlid volgens jou heeft gezegd. Deze methode stelt het teamlid in de positie om dieper op de problemen in te gaan. Daarnaast geeft de manager aan dat hij actief luistert en daarmee aangeeft dat hij verlangens heeft om het probleem van het teamlid te begrijpen, waardoor er mogelijk een gevoel van empathie en wederzijds begrip ontstaat. Daarnaast krijgt het teamlid de mogelijkheid om misvattingen recht te zetten en kan de manager een juiste interpretatie van het probleem krijgen. Als laatste vorm van luisteren presenteert West (1996) doorvragen. Doorvragen stelt het teamlid in staat om het probleem dieper te beschrijven. Door het stellen van open vragen zal het teamlid het probleem uitgebreider moeten beschrijven waardoor de informatieasymmetrie mogelijk weggenomen kan worden. Gevoelens onderkennen en naar boven halen 22

Voor een manager is het van belang om niet enkel naar de aspecten die geen bedreiging voor de manager te kijken, maar tevens naar de aspecten die wel een bedreiging vormen. Af en toe is het van belang om te weten en te onderkennen wat de teamleden vinden. Daarbij is het niet ondenkbaar dat de manager zijn eigen gevoelens ook moet laten spreken en dat hij daar duidelijk in is. Een manager kan het doel van verschillende frustraties zijn of de manager kan zelf kwaad zijn op teamleden. Het is zaak om daar op het juiste moment en op een juiste manier mee om te gaan, vooral in het geval dat deze relatiestoring negatieve gevolgen voor de effectiviteit van het team heeft. Naast de focus op de feiten moet een manager zich dus focussen op de gevoelens van het teamlid. Dit heeft niet alleen invloed op het directe welzijn van de teamleden, maar het biedt ook de mogelijkheid om in toekomstige gevallen correct met vergelijkbare spanningen om te gaan. Feedback Feedback is het ontvankelijk en op een constructieve manier duidelijk reageren op concreet gedrag. Het is van belang dat je als manager zegt hoe je gedrag en de gevolgen van gedrag ziet. Feedback moet gericht zijn op het consolideren en verbeteren van de prestaties, waarbij de feedback onmiddellijk op het gedrag volgt (Larson en Lafasto in Fleming en MondaAmaya, 2001) en waarbij een stevige balans is tussen positieve en negatieve feedback. Het is daarbij van belang dat er een positieve atmosfeer binnen het team ontstaat. Doelen afspreken De doelen die worden gepresenteerd moet niet enkel door de manager maar tevens door de teamleden worden geaccepteerd (Larson en Lafasto in Fleming en Monda-Amaya, 2001; Crislip en Larson in Flemming en Monda-Amaya, 2001). De doelen moeten concreet, meetbaar, haalbaar, relevant voor het ge stelde probleem en tijdgebonden zijn. Daarnaast is het even belangrijk om stappen te ondernemen die garanderen dat deze doelen worden behaald.

Leiden Gunstige condities voor het functioneren van het team creëren Volgens Hackman (in West, 1996) komt dit simpelweg neer op de duidelijkheid over de taak van het team, de beschikbaarheid over goede organisatorische middelen en dat het team duidelijk is afgebakend. Een manager moet zijn of haar gezag en middelen aanwenden om binnen de organisatie gunstige condities te creëren (Larson en Lafasto in Fleming en MondaAmaya, 2001). Een team opbouwen en in stand houden dat een goed functionerende eenheid vormt

23

Het team moet de juiste combinatie van vaardigheden en bekwaamheden verenigen (Larson en Lafasto in Fleming en Monda-Amaya, 2001), maar moet niet zo groot zijn dat het niet meer efficiënt kan zijn. Het team helpen en coachen Communicatie is één van de belangrijkste zaken die tot de opbouw van een team moeten leiden (Sheard & Kakabadse, 2001). Volgens Hackman (in West, 1996) moet het team elk moment worden gecoacht en de manager moet helpen door de juiste interventies te plegen. Daarbij kan hij gebruik maken van de coachingtechnieken die bij het coachen zijn besproken. Dit komt neer op het inzien van de interactiepatronen en de functioneringsprocessen binnen het team (Crislip en Larson in Flemming en Monda-Amaya, 2001).

2.3.3

Een model

De taken die hiervoor zijn besproken vormen geen afgebakend geheel, waardoor er eigenlijk een zeer onoverzichtelijk geheel ontstaat. De verschillende taken staan op zich en hebben onderling veel overlap. Eén van de fouten die vaak bij een proces van teambuilding wordt gemaakt, is dat het proces vanuit één element wordt bekeken. Deze eendimensionale benadering is te simpel voor de beschrijving van een team. Om een overzichtelijk en geïntegreerd geheel te creëren, wordt er een model ontwikkeld. Het model zal enerzijds bestaan uit de fases van teamontwikkeling van Sommerville en Dalziel (1998) en anderzijds uit de taken betreffende teambuilding, die in het voorstaande zijn beschreven. De fases van teamontwikkeling leiden tot effectiviteit en dit is exact hetgeen teambuilding wil bereiken. De taken van teambuilding koppelen aan de fases van ontwikkeling van een team is dus niet minder dan een logische stap. In de literatuur betreffende teambuilding worden modellen dikwijls ontwikkeld aan de hand van de fases van teamontwikkeling. In het vervolg van de subparagraaf worden in eerste instantie de verschillende fases beschreven waaropvolgend deze fases met de verschillende taken worden samengebracht.

24

Figuur 2.6 De verschillende ontwikkelingsfases van een team (Sommerville en Dalziel, 1998)

De fases van Sommerville en Dalziel (1998) zijn gebaseerd op het eerdere werk van Tuckman (1965). In figuur 2.6 worden de verschillende fases van een team weergegeven, bestaande uit de fases forming, storming, norming, performing en mourning. De eerste fase forming is de fase waarin teamleden elkaar leren kennen en zich oriënteren. De doelen binnen het team zijn onduidelijk en er heerst onzekerheid en voorzichtigheid binnen het team. De leden onderling praten graag en zijn beleefd en optimistisch en opzoek naar houvast. De tweede fase, storming, is de fase waarin er enig conflict kan ontstaan tussen de verschillende teamleden. Vijandigheid, spanning en weerstand tussen en van teamleden kunnen van invloed zijn op het team. De derde fase is norming. De teamrollen worden duidelijker en de cohesie binnen het team wordt groter. De leider wordt geaccepteerd en er bestaat consensus over de richting van en standaarden of normen binnen het team. Normen zijn de formele en informele regels binnen een team. De leden worden afhankelijk van elkaar en er ontstaat een hoge mate van samenwerking tussen de leden. Performing is de fase waarin de positieve ontwikkelingen van de fase norming worden uitgebouwd tot een effectief geheel. De leden zijn open naar elkaar en flexibel ten opzichte van elkaar. De rollen zijn duidelijk en de leden helpen elkaar. De fase die daarna volgt, mourning, wordt voor de volledigheid wel genoemd, maar zal in de rest van het onderzoek niet worden bekeken, omdat deze fase niet van toepassing is op dit onderzoek.

25

De laatste fase bestaat echter uit de ondergang van het team, waarbij ontevredenheid, bedroefdheid, openheid van de leden de boventoon voeren.

De overlap tussen de drie benaderingen heeft er voor gezorgd dat bepaalde taken onder andere taken vallen. In het vervolg van het onderzoek zal er over de volgende taken gesproken worden: •

Doelstelling ontwikkelen

•

Ontwikkelen van taken

•

Individuele en collectieve feedback en evaluatie

•

Gevoelens onderkennen en naar boven halen

•

Gunstige condities voor het functioneren van het team creëren

•

Selecteren van teamleden

Haws 4 heeft de fases van teamontwikkeling beschreven en heeft daarbij enkele taken voor managers beschreven die van belang zijn voor het doen aan teambuilding. Aan de hand van zijn bevindingen worden de taken, die hiervoor zijn genoemd, in het ontwikkelingsmodel geplaatst. Op deze manier is de overlap uit de drie benaderingen gehaald en is er een meerdimensionaal dynamisch model ontstaan (zie tabel 2.1).

Karakteristieken van het team

Karakteristieken van teamleden

Perform • Volledig functionerend • Zelforganiserend • Flexibel • Innovatief

• •

•

• •

4

Fases van teamontwikkeling Storm Norm • Conflict • Aangetrokken tot taak • Vijandigheid • Verdedigend • Conflicten opgelost • Organiseren van het team • Harmonie • Gevoel van • Onduidelijk teamtrots over doelen Praatgraag • Oneens over • Comfortabel gang van Beleeft / • Groepsgevoel zaken optimistisch • Delen en Angstig genieten van werk Opzoek naar houvast

Form • Onzeker • Voorzichtig • Serieus • Onduidelijk over doelen

• •

Goede collectieve functionering Begrijpen van anderen Ervaren van persoonlijke ontwikkeling

http://edweb.sdsu.edu

26

Taken van manager betreffende teambuilding

• • • •

•

•

2.3.4

Selecteren • Gevoelens • Individuele van onderkennen en collectieve teamleden en naar feedback en boven halen evaluatie Doelstelling ontwikkelen • Individuele en collectieve Ontwikkelen feedback en van taken evaluatie Gunstige condities voor het functioneren van het team creëren Gevoelens onderkennen en naar boven halen Individuele en collectieve feedback en evaluatie Tabel 2.1 Teambuilding model

•

Individuele en collectieve feedback en evaluatie

Samenvatting

Teambuilding is de moeite die mensen doen om de processen van samenwerking binnen een team zo te laten verlopen, dat de energie van leden direct is gericht op het oplossen van problemen en op het gebruik van de maximale capaciteit van leden om een gezamenlijk doel te bereiken. Hetgeen beïnvloedbaar en onderhevig aan vele factoren is, is het eerste deel van de definitie – de moeite die mensen doen. West (1996) beschrijft welke moeite de managers moeten doen om uiteindelijk tot het gebruik van de maximale capaciteit van leden te komen. Daarbij refereerde hij aan een drietal benaderingen die elkaar overlappen: het managen, coachen en leiden van het team. Het managen is gericht op het bewaken van de doelstelling, rollen en het functioneren en bestaat uit het formuleren van een gemeenschappelijke doelstelling, het bijstellen van de rol van de teamleden, het ontwikkelen van de individuele taken, het beoordelen van de individuele bijdragen, het geven van feedback over het functioneren van het team en het evalueren van groepsprocessen, strategieën en doelstellingen. Het coachen is het geven van leiding aan de dagelijkse interacties en processen en bestaat uit de taken: luisteren, het onderkennen en naar boven halen van gevoelens, het geven van feedback en het afspreken van doelen. Het leiden van het team is gericht de strategische visie voor de lange termijn en komt neer op de creatie van gunstige condities voor 27

het functioneren van het team, het opbouwen en in stand houden van een team dat een goed functionerende eenheid vormt en het helpen en coachen van het team. De taken van een manager kunnen aan de hand van verschillende fases van teamontwikkeling beschreven worden. Aan de hand van de fases van teamontwikkeling van Sommerville en Dalziel (1998), forming, storming, norming en performing kan er een model worden ontwikkeld die de bovenstaande benaderingen integreert en tevens een meerdimensionale kijk op teambuilding geeft. Het ontstane model is in tabel 2.1 weergegeven.

2.4

Analyse

Enerzijds is het voor de het onderzoek van belang om te weten voor welke concrete bedrijfsteams het onderzoek geldt en anderzijds is het van belang om een analysemodel op te zetten dat de literatuur weergeeft en vooral van belang is voor de structurering van het interview en op het moment dat de empirische bevindingen worden gekoppeld aan de literatuur. Binnen deze paragraaf zullen er criteria worden opgesteld die de vormen van bedrijfsteams selecteren die het meest geschikt zijn voor het doen aan teambuilding en de meeste parallellen met een professioneel sportteam hebben. Tevens zal het analysemodel worden gepresenteerd.

2.4.1

Criteria

In het voorgaande zijn teams op basis van drie factoren – teamvorm, grootte en taken – besproken. In deze subparagraaf zal per factor een vergelijking tussen professionele sportteams en bedrijfsteams plaatsvinden om op die manier bedrijfsteams te extraheren die parallellen hebben met professionele sportteams en die tevens beïnvloedbaar zijn voor het doen aan teambuilding. Er moet daarbij wel gezegd worden dat een sportteam als een sportteam wordt gezie n in algemene zin. Onder een algemeen sportteam wordt onder meer een voetbalteam of een volleybalteam gezien.

Feitelijk kan er gezegd worden dat een professioneel sportteam een formeel samengesteld team is met informele invloeden. De teamvormen van Thompson (1996) zijn ingedeeld op basis van verantwoordelijkheden en de invloed van de manager. De coach van een sportteam is verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken, maar tevens de spelers zelf. Indien er niet 28

goed gefunctioneerd wordt dan wordt de coach of een speler verantwoordelijk gehouden, omdat deze geacht worden de taken op een correcte manier uit te kunnen voeren. De verantwoordelijkheden over het monitoren en het managen van het prestatieproces valt binnen een sportclub binnen de verantwoordelijkheden van het management. Bij een professioneel sportteam heeft het management tevens zeggenschap over de invulling van de personele bezetting. Dikwijls gebeurt dit in samenspraak met de coach van het team, omdat een coach dusdanig veel kennis en expertise over de kwaliteit van de spelers heeft. De organisatiecontext is volledig in handen van het management binnen de club. Een professioneel sportteam krijgt vrijheden binnen een club, maar kent tevens voldoende controle. Een coach van een professioneel sportteam is de leider van het team en is mede verantwoordelijk voor de doelen en is volledig verantwoordelijk voor de methodes en het functioneren van het team. Wat betreft verantwoordelijkheden, maar ook qua invloed van de coach komt een professioneel sportteam het meest overeen met een manager-led team (Thompson, 1999). Wat betreft de groepsgrootte kan uit het literatuuronderzoek worden afgeleid dat de maximale groepsgrootte tussen de 20 en 25 leden schommelt en de minimale groepsgrootte 3 is. Bij produktiegroepen is de maximale hoeveelheid leden echter 15. Omdat het onderzoek op produktiegroepen gericht zal zijn, zal de hoeveelheid van 15 voor dit onderzoek worden gehanteerd. Een professioneel sportteam kent mogelijk meer leden, maar dit is vastgesteld op basis van regelgeving en niet op basis van efficiëntie. Het is dus niet van belang om op basis van de factor grootte parallellen te trekken met een sportteam en daarom zal er op basis van efficiëntie worden bepaald wat de minimale en de maximale grootte va n een team moet zijn. Binnen het onderzoek wordt er van uitgegaan dat er weinig efficiëntieverschillen zullen zijn bij teams tussen de 3 en 15 leden. De hoeveelheid leden binnen een team wordt bepaald door de uit te voeren taken. De taken binnen een professioneel sportteam zijn te karakteriseren als reciprocal interdependence. Het is niet zo dat de verschillende leden binnen het team onafhankelijk aan een taak werken dat uiteindelijk tot een gemeenschappelijk doel moet leiden – pooled interdependence. Tevens wordt er niet op een lineaire / stapsgewijze manier aan een doel gewerkt – sequential interdependence. De taken binnen een team zijn reciproke omdat er interacterend naar een doel wordt toegewerkt. De taken van de verschillende spelers worden beïnvloed door de onvoorspelbare keuzes van andere spelers en een speler kan herhaaldelijk in het proces, om tot scoren te komen, terug komen. Het onderzoek zal zich richten op teams die reciproke taken hebben. 29

In vergelijking met een sportteam zal het onderzoek zich richten op bedrijfsteams die formeel zijn samengesteld, maar waarbij informele teams tevens hun invloed hebben. De teamvorm die het meest te vergelijken is met een sportteam is het manager-led team. Als naar de grootte en de taken van sportteams wordt gekeken dan zal het onderzoek zich richten op bedrijfsteams die een taakvorm in de vorm van reciprocal interdependence hebben en een grootte van tussen de 3 en 15 leden hebben. Een voorbeeld van dergelijke teams zijn Research & Development teams.

2.4.2

Analysemodel

Hetgeen in de literatuurstudie is besproken moet resulteren in een analysemodel. Het analysemodel moet ontwikkeld worden om de betrouwbaarheid, validiteit en de consistentie van het onderzoek te waarborgen en om het empirische onderzoek een structureel karakter te geven. Aan de hand van het model, dat in paragraaf 2.3.3 is beschreven, zal het analysemodel worden vormgegeven. Het analysemodel is erop gericht om empirisch waarneembare verschijnselen aan te wijzen die op een adequate manier de te meten theoretische begrippen kunnen dekken. Op een later tijdstip in het onderzoek zal er een meetinstrument in de vorm van een vragenlijst worden ontwikkeld om die verschijnselen vast te kunnen stellen (Hutjes & Van Buren, 1996). Het analysemodel is in tabel 2.3 weergegeven.

Parameters

Indicator teambuilding

Selecteren van teamleden Doelstelling ontwikkelen

Gericht op vaardigheden en bekwaamheden Komt tot stand na onderhandelingen Gericht op de ontwikkeling van het individu Opgedeeld in verschillende subdoelen Interessant, concreet, meetbaar, haalbaar, relevant voor het gestelde probleem en tijdgebonden Interessante, unieke, belangrijke en duidelijke taken Gericht op de ontwikkeling en motivatie van het individu Gericht op de betrokkenheid van het individu bij het team Duidelijkheid over de taken van de andere leden Doelen opstellen die de mogelijkheden van het individu net te boven gaan Op een ontvankelijke en constructieve manier direct duidelijk reageren op concreet gedrag Gericht op de beschrijving van hoe je gedrag ziet en de gevolgen van gedrag Kijken naar de individuele bijdrage aan de doelstelling

Ontwikkelen van taken

Individuele feedback en evaluatie

30

Collectieve feedback en evaluatie

Gevoelens onderkennen en naar boven halen

Gunstige condities voor het functioneren van het team creëren

Gericht op de creatie van een positieve atmosfeer in het team Gericht op de effectiviteit, de prestaties en de toevoeging aan de algemene bijdrage aan de doelstelling van het team Gericht op de moeilijkheden, successen en het falen van het team Bespreking van de doelstelling in delen Baseren op objectieve kwalitatieve en kwantitatieve gegevens. Positieve balans tussen positieve en negatieve feedback Mogelijke bijstelling van de strategie, doelstelling en processen naar aanleiding van evaluatie Kijkende of het team de juiste doelstelling heeft en of het team de doelstelling op een juiste manier behaald Om het half jaar plaatsvindend Focussen op de gevoelens en de mening van het teamlid die mogelijk een bedreiging vormen voor de positie van de leider Kwetsbaar opstellen van manager door eigen gevoelens te tonen en daar duidelijk in te zijn Duidelijkheid scheppende over de taak

Gericht op de afbakening van het team Gericht op de beschikbaarheid over goede organisatorische middelen Tabel 2.1 Analysemodel

Het analysemodel heeft als doel om het onderzoek naar teambuilding op een objectieve manier te laten plaatsvinden. Door enkele parameters op te stellen die uit de literatuur zijn geëxtraheerd, die ieder weer worden onderverdeeld in een aantal indicatoren, kan het model als basis voor het empirische onderzoek fungeren. Het indiceren van de verschillende parameters geeft de onderzoeker minder bewegingsvrijheid met als gevolg dat het onderzoek objectiever wordt. De indicering van de verschillende parameters moet niet als definitive concepts worden gezien, maar meer als sensitive concepts, oftewel: de indicering is meer attenderend en richtinggevend (Hutjes & Van Buren, 1996).

31

3.

Technische opzet

Het theoretische gedeelte is afgesloten, de verschillende indicatoren en parameters van het analysemodel zijn bekend, de concrete bedrijfsteams en dus de richting van het onderzoek is bekend en dus is het mogelijk om met het empirische gedeelte te starten. Alvorens er wordt gestart met het empirische onderzoek is het van belang dat het type en het karakter van het onderzoek worden beschreven en tevens worden beargumenteerd. In de technische opzet zal daarnaast een beschrijving van de verschillende keuzes betreffende het interview plaatsvinden.

3.1

Type onderzoek

De keuze voor een kwalitatieve studie is gemaakt, omdat de centrale onderzoeksvraag het best kan worden beantwoord met behulp van kwalitatieve onderzoeksinstrumenten. De centrale onderzoeksvraag is gericht op het begrijpen van de zin en betekenis die betrokkenen aan het sociale verschijnsel van teambuilding geven. De mate van objectiviteit binnen een kwantitatief onderzoek is niet van belang bij een onderzoek dat gericht is op subjectiviteit en creativiteit van het onderzoek en op de mogelijke ‘unieke’ sociale verschijnselen die niet tot algemene wetmatigheden hoeven te leiden. Met behulp van kwalitatief onderzoek wordt de focus meer op het proces zelf gelegd en niet op de uitkomst van het proces. Het onderzoek is tenslotte gericht op het proces van teambuilding en niet op de uitkomst van teambuilding. Als naar het karakter van het onderzoek wordt gekeken dan kan feitelijk gezegd worden dat het onderzoek verkennend zal zijn. Het onderzoek is puur gericht op de verdere verkenning van het fenomeen teambuilding om uiteindelijk richtlijnen op te kunnen stellen voor managers.

3.2

Het interview

Om uit verschillende interviews zoveel mogelijk informatie te halen en om interviewerinvloeden te voorkomen zal het interview een voorgestructureerde vorm hebben. Een interview kan voor meer diepgang zorgen dan bij bijvoorbeeld een enquête het geval is en mogelijk kunnen er zaken worden onderzocht die in bijvoorbeeld een documentenstudie niet aan het licht komen. De voordelen van een interview zijn de hoge mate van flexibiliteit, het brede toepassingsgebied en de gemakkelijke controle van de data. In veel van de gevallen is 32

het interview de meeste efficiënte manier van dataverzameling (Hutjes en Van Buuren, 1996, pp. 83 - 89). Om empirische waarneembare verschijnselen vast te stellen zal er een meetinstrument moeten worden ontwikkeld in de vorm van een vragenlijst. De vragenlijst is opgesteld voor expertconsultatie (Hutjes & Van Buuren, 1996) en is ontwikkeld op basis van de verschillende taken van West (1996), die zijn getransformeerd in de taken die hiervoor zijn genoemd. Het onderzoek is niet op de individuen in het team gericht, omdat in dat geval het onderzoek mogelijk te breed zal worden. Als int roducerende vraag zal de respondent gevraagd worden om een definitie van teambuilding te geven en om het belang van de trainer binnen dit proces aan te geven. Dit wordt gedaan om interpretatiefouten uit de weg te gaan. Per parameter worden de vragen opgesteld. De vragen zullen, om een zo concreet mogelijk antwoord te kunnen krijgen, aan de hand van scenario’s worden beschreven. De ontwikkelingsfases van een team zijn aan de hand van de ontwikkelingen in een seizoen van een sportteam beschreven. Bij het interview wordt er dus tevens een link gelegd met de verschillende fases van teamontwikkeling, om de taken binnen deze fases te kunnen plaatsen. Als laatste inhoudelijke vraag wordt de compleetheid en dus de betrouwbaarheid van het model getest, waarbij de respondent wordt gevraagd wat hij het belangrijkste van teambuilding vindt. Op deze manier kunnen bepaalde taken aan het model worden toegevoegd. De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag of de respondent het op prijs stelt om het interviewverslag mogelijk te rectificeren om interpretatiefouten te voorkomen en of de respondent het op prijs stelt om het uiteindelijke rapport toegezonden te krijgen. Omdat het onderzoek verkennend is, wordt het analysemodel niet als strikt ervaren. De vragen worden aan de hand van het model ontwikkeld maar toevoegingen op deze vragen om mogelijke nieuwe inzichten te vergaren worden niet uit de weg gegaan. De interviews worden met de volgende personen gedaan:

Dhr. R. Stokvis Socioloog, antropoloog en schrijver van vele boeken en verbonden met teambuilding door zijn achtergrond als professionele roeier en zijn kennis binnen de sportsociologie. Het interview met deze respondent wordt gedaan om mogelijke andere inzichten te vergaren, omdat hij teambuilding vanuit de sportwetenschappen bekijkt.

Dhr. L. van Gaal Van Gaal vergaarde zijn kennis over teambuilding in zijn loopbaan als voetballer maar in meerdere mate als voetbaltrainer van onder meer AZ, Ajax, Barcelona en het Nederlands 33

elftal. Door het toevoegen van een dergelijke expert, die veel praktijkvoorbeelden kan bespreken, kan het teambuildingverhaal mogelijk dieper worden besproken. Door een ouder iemand te interviewen met de nodige ervaring is het mogelijk om een diverser beeld over teambuilding te krijgen.

Dhr. G.J. Verbeek Als voetbaltrainer van onder meer SC Heerenveen en SC Heracles is Verbeek een persoon die mogelijk een vernieuwde gedachte betreffende teambuilding in de praktijk brengt. Het interview met de heer Verbeek vindt plaats, omdat hij mogelijk contrasterende gedachtes over teambuilding heeft in vergelijking met de heer Van Gaal, omdat de heer Van Gaal al langer als trainer werkzaam is.

Dhr. R. Maaskant Hetzelfde geldt voor de heer Maaskant. De heer Maaskant (voetbaltrainer van onder meer Go Ahead Eagles, Willem II en RBC Roosendaal) bekijkt teambuilding, door zijn jeugdige leeftijd, mogelijk vanuit een ander perspectief. Maaskant schreef met Henk Maarten Chin (directeur van een bedrijf gespecialiseerd in mentale training) onder meer het boek Mentale training en coaching in voetbal. Mogelijk kan de mentale kant van het teambuildingverhaal andere inzichten geven.

Dhr. T. Gerbrands Toon Gerbrands is een oud- volleybalcoach die onder meer het Nederlands volleybalteam heeft gecoacht. Daarnaast is hij schrijver van het boek De kunst van coachen. Omdat Gerbrands werkzaam is geweest binnen een andere sport dan voetbal en roeien kan Gerbrands mogelijk een andere dimensie aan het gehele verhaal geven.

De respondenten zijn op basis van beschikbaarheid geselecteerd, omdat niet alle professionele trainers open staan voor een onderzoek betreffende teambuilding. Daarnaast was de tijd van het jaar niet gunstig omdat vele trainers bij voorbaat niet beschikbaar zijn. Als naar de respondenten wordt gekeken dan moet wel onderkend worden dat er een goede mix is ontstaan tussen oud en jong, maar tevens betreffende de sporttakken. Op deze manier kan er een redelijk beeld ontstaan over teambuilding binnen sportteams.

34

4.

Analyse

Zoals hiervoor is weergegeven heeft het onderzoek aan de hand van enkele interviews met experts van teambuilding uit de sportwereld plaatsgevonden. In dit hoofdstuk zullen deze interviews geanalyseerd worden, waarbij verschillende citaten in het rapport verwerkt zullen worden. Aan de hand van de interviews zijn er enkele taken op te stellen die in de analyse zullen worden beschreven. Deze taken zullen daarbij direct in de fasen van teamontwikkeling worden geplaatst, zodat er ook aan de hand van de interviews een model is op te stellen die enerzijds meerdimensionaal en anderzijds dynamisch is. Vervolgens zal er een integrale analyse worden gedaan, waarbij vooral naar de verschillen tussen de benaderingen van de experts zal worden gekeken. Afsluitend zullen de taken die uit de empirie zijn geëxtraheerd, worden vergeleken met de taken uit de theorie.

4.1

Taken van managers

De interviews hebben enkele gemeenschappelijk bevindingen opgeleverd die zijn te vertalen in een aantal taken. In deze paragraaf zullen deze taken worden gepresenteerd. De taken worden aan de hand van de verschillende ontwikkelingsfases van een team weergegeven.

Forming fase Uit het onderzoek is gebleken dat in de forming fase verschillende taken voor de basis van de ontwikkeling van een team moeten zorgen. De forming fase is in het onderzoek vergeleken met de periode waarin de spelers van het team elkaar voor het eerst ontmoeten tot de start van de competitie. In deze fase is het team onzeker, serieus, voorzichtig en heerst er onduidelijkheid over de doelen van het team. De leden binnen het team zijn praatgraag, beleeft, angstig en op zoek naar houvast (Haws 5 ). Sommerville en Dalziel (1998) beschrijven deze fase als de fase waarin teamleden elkaar leren kennen en zich oriënteren. Onder meer de selectie van leden, het ontwikkelen van de juiste cultuur, opzetten van taken, ontwikkelen van doelstelling, en het creëren van gunstige condities blijken in een eerste fase van de ontwikkeling van een team van groot belang te zijn voor het doen aan teambuilding. In eerste instantie worden enkel de taken besproken die enkel van belang zijn binnen de forming fase.

5

http://edweb.sdsu.edu

35

Selecteren van teamleden De eerste actie betreffende de vorming van een team is gericht op de selectie van de leden voor het team. Voor de selectie van deze personen moet er niet enkel naar vaardigheden en bekwaamheden worden gekeken maar moet er bovendien naar de mentale component van het lid worden gekeken. De geïnterviewden refereerden allen aan het belang van het inzien van de mentale component van het lid. Uit het onderzoek is gebleken dat een speler op basis van een viertal componenten wordt geselecteerd, te weten: de fysieke, tactische, technische en mentale component. Omdat de mentale component de meest abstracte is van het viertal is deze binnen het onderzoek verder uitgediept. “De mentale component moet complementair zijn aan de cultuur binnen het team,” aldus de geïnterviewden. Zo werd er in één van de interviews zelfs gesteld dat de mentale component de belangrijkste van het lid is. Dit werd echter niet door meerdere experts onderkend. Binnen het onderzoek werd er verwezen naar een voorbeeld waarbij de cultuur van de club complementair moet zijn aan de mentale component van de speler. Binnen de organisatie waarin de expert werkzaam is, heerst een cultuur die puur op verbeterpunten gericht is. Zo zei de geïnterviewde het volgende. “De hele organisatie is gericht op het beter maken van zichzelf. Uit de praktijk blijkt dat binnen onze cultuur intuïtieve leden meer moeite hebben om te slagen dan cognitieve leden. Intuïtieve leden doen na melijk alles op gevoel en hebben veel moeite met structuren.” Hieruit blijkt dat de complementariteit tussen de cultuur en de mentale component van de leden van groot belang is. Voor een manager is het dus zaak om zorgvuldig om te gaan met de keuze van leden omdat de selectie niet enkel op basis van feitelijke prestaties als diploma’s gebaseerd moet zijn, maar tevens op basis van de mentale component van het lid. De mentale component kan belemmerend zijn voor de prestaties van het lid, omdat deze mogelijk niet overeenkomt met de normen en waarden binnen het team. Om in te schatten aan welke eisen een lid moet voldoen kan een manager een krachtenveldanalyse maken om de juiste combinatie van (mentale) vaardigheden en bekwaamheden binnen het team te creëren. “Op mentaal gebied moeten er winnaars, creatievelingen, persoonlijkheden, ‘lolbroeken’ enzovoorts in het team zitten,” aldus één van de geïnterviewde. Het refereren aan deze krachtenveldanalyse werd binnen het onderzoek één keer gedaan. Binnen een krachtenveldanalyse gaat het er om dat de juiste factoren worden achterhaald die mogelijk bevorderend of belemmerend zullen zijn voor het behalen van het doel. Binnen een Research & Development team kan dat simpelweg gericht zijn op de kennis en kunde voor de produktie van bepaalde innovatieve produkten, maar het kan ook gericht zijn op het werken onder hoge druk, omdat bepaalde produkten binnen een bepaalde tijd 36

moeten worden geproduceerd. Het doel van een krachtenveldanalyse is dus om de juiste combinatie van (me ntale) vaardigheden en bekwaamheden binnen het team te hebben, hetgeen zal leiden tot een efficiënte invulling van de activiteiten. Het selecteren en het mogelijk ontslaan van teamleden moet volgens één van de experts leiden tot de ontwikkeling van een concurrentiestrijd voor de plaatsen binnen het team. Zo werd er het volgende gezegd. “Een concurrentiestrijd moet er voor zorgen dat het niet gemakkelijk is om uiteindelijk in het team te komen. Dit leidt tot een hogere mate van trots van de teamleden. Indien het teamlid in het team zit, dan moet er geen totale zekerheid zijn over het aanblijven van het teamlid: ze moeten weten dat er een ander persoon is die mogelijk de taken over kan nemen.” Deze uitspraak binnen één van de interviews geeft aan dat het volgens deze expert van belang is om een gecontroleerde mate van onzekerheid over de plaatsen binnen het team te creëren. Dit leidt tot trotsheid en tot een optimale benutting van de mogelijkheden van de teamleden, omdat de teamleden inzien dat zij optimaal moeten presteren om in het team te kunnen blijven fungeren.

Het ontwikkelen van de juiste cultuur De selectie van leden voor het team leidt er toe dat de leden met elkaar beginnen te interacteren, wat zal leiden tot de totstandkoming van afspraken binnen he t team onder de noemer van normen en waarden, oftewel er ontstaat een cultuur. De culturen binnen teams kunnen variëren van culturen waarin de sociale contacten van belang zijn tot culturen waarin de prestaties van belang zijn. Het is voor een manager zaak om de juiste cultuur in het team te smeden die moet leiden tot grotere efficiëntie van het team. Uit het onderzoek is gebleken dat de cultuur binnen een team belemmerend kan zijn voor de efficiëntie van het team: “De cultuur is niet enkel van belang voor het succes van de organisatie, maar als de juiste cultuur er niet is, dan zullen de prestaties er ook niet zijn.” De cultuur wordt mede bepaald door de doelstelling en de normen van het team. Een doelstelling is echter een expressie van de innerlijke gedachtes van de leden en daarom is de doelstelling niet los te koppelen van de gedachtes van de leden binnen het team. Het onderzoek refereert herhaaldelijk aan de relatie tussen de doelstelling, de normen en de gedachtes binnen het team. Uit één van de interviews bleek dat de cultuur de afgeleide is van de relatie tussen een tweetal indicatoren, te weten: de doelstelling en de normen binnen het team. Zo zei deze geïnterviewde het volgende over de doelstelling binnen teams: “Met een doelstelling kan de cultuur van de club worden bepaald. Een doelstelling verandert iets in het denken van mensen. Daarbij bepaalt de visie van de organisatie wat de doelstelling is. Het is een 37

totaalplaatje dat op elkaar aan moet sluiten.” Verder in het interview zei deze respondent het volgende: “De beste organisaties hebben de beste visies en hebben de duidelijkste doelen en dat merk je aan de cultuur van de organisaties. Er heerst een lange-termijn gedachte. Dat heeft te maken met de duidelijkheid van communicatie binnen de club.” Om een soort prestatiecultuur te ontwikkelen blijkt uit de woorden van deze respondent dat er een langetermijn doelstelling moet worden opgezet, die door duidelijke communicatie betreffende de normen binnen het team en binnen de organisatie moet worden ondersteund. Om een cultuur binnen een team dus te veranderen zal een manager een proces in moeten zetten waarin stapsgewijs de normen binnen het team worden aangepast om de gedachtegang van de leden te veranderen. Uiteindelijk moet dit leiden tot een verandering van de normen en de gedachtes van de leden binnen het team en de daaraan gekoppelde doelstelling. Deze verandering zal een initiële verandering in de cultuur van het team tot stand brengen. “Een manager kan zijn stempel op het team drukken, omdat hij enerzijds vaak als eerste aan het woord is en dus kan laten horen hoe hij vindt dat het moet. Anderzijds heeft een manager een voorbeeldfunctie en dus zal hij voorbeeldgedrag moeten vertonen.” Daarnaast is het mogelijk om personen in het team te halen die overeen komen met het toekomstige doel en de toekomstige cultuur en die mogelijk de huidige cultuur kunnen veranderen en doorbreken: “Een persoon hoeft niet altijd complementair te zijn aan de cultuur omdat een speler juist goed kan zijn voor het doorbreken van de cultuur.” Het komt er hierbij simpel op neer dat er personen uit het team gaan die te veel invloed hebben op de huidige cultuur en dat er personen in het team komen die de huidige cultuur kunnen veranderen in een mogelijke prestatiecultuur. De cultuur wordt immers bepaald door de leden.

Gunstige condities voor het functioneren van het team creëren Een taak die tevens binnen de forming fase van belang is, is de creatie van gunstige condities voor het functioneren van het team. Of de aanwezigheid van gunstige condities een positieve werking op de cohesie binnen het team heeft, is aan de hand van dit onderzoek met ja en nee te beantwoorden. Enerzijds bestaat er de gedachte dat de verbetering van de condities en dus de professionele sfeer invloed heeft op de cultuur en uiteindelijk op de cohesie binnen het team. Deze gedachte werd door de meerderheid van de geïnterviewden ondersteund. Binnen één van de interviews werd het volgende gezegd. “Met de verbetering van de condities kan er op een hoger niveau gewerkt worden. Indirect heeft deze verbetering, door de verbetering van de professionele sfeer, invloed op de cohesie binnen het team: deze verbetering geeft aan dat het 38

team tevens verder zal moeten ontwikkelen.” Parallel aan deze uitspraak werd er binnen een ander interview tevens naar het belang van goede condities gewezen. “Als je geen voorwaarde creëert om topsport te bedrijven, dan kan je moeilijk verwachten dat er topsport bedreven wordt. De club moet openstaan voor optimale voorwaarden voor een optimaal resultaat. Daarbij probeer je de professionele sfeer te verbeteren. Stilstand is achteruitgang.” Een andere expert refereerde aan het zero-mistakes model van de Braziliaanse voetbalcoach Parreira: “Als er een bepaalde activiteit wordt georganiseerd dan is het van belang dat er betreffende de condities geen fouten worden gemaakt. Niemand moet zich aan de condities storen.” Daaropvolgend zei hij het volgende. “Daarnaast is het zo dat als je eerste klasse voetbalt, dat je eerste klasse moet reizen en eerste klasse moet eten. De condities kunnen nooit goed genoeg zijn. Het moet echter wel zo zijn dat de leden in het team naar deze condities presteren.” Op basis van deze uitspraken kan er geconcludeerd worden dat een manager er voor moet zorgdragen dat de condities binnen het team optimaal zijn. Een manager moet constant op zoek zijn naar verbetering betreffende de condities. Binnen het onderzoek werd er tevens een andere mening geventileerd. Anderzijds werd er gerefereerd aan de mogelijke afleiding die verbeterde condities kunnen bewerkstelligen. “Slechte omstandigheden kunnen ook bijdragen aan betere prestaties. Als alles voor elkaar is dan verschuift het de aandacht.” Daarnaast werd er binnen het onderzoek gezegd dat de verbetering van de condities enkel tot een verbetering van de effectiviteit van het team kan leiden maar niet tot een verhoging van de cohesie binnen het team. Aan de hand van deze uitspraken kan er dus geconcludeerd worden dat condities geen invloed op de mate van cohesie binnen het team heeft. Kortom betreffende de condities is er geen eenduidige opinie over de relatie tussen deze condities en teambuilding. Mogelijk is het voor een manager van belang om onderscheid te maken tussen primaire en secundaire condities, waarbij de primaire condities mogelijk een positieve werking hebben en de secundaire een negatieve werking. Dit is echter uit dit onderzoek niet op te maken.

Doelstelling ontwikkelen Een vierde taak binnen de eerste fase van het ontwikkelingsproces is de ontwikkeling van de doelstelling. Binnen het onderzoek zijn er overeenkomstige antwoorden gegeven over de ontwikkeling van de doelstelling. De doelstelling van een team kan onbewust binnen een team ontwikkeld worden door stelselmatig de processen binnen het team doelgericht te laten plaatsvinden. Op die manier 39

wordt er onbewust voor de leden binnen een team een individueel doel ontwikkeld. Het is echter in veel van de gevallen zaak om een doelstelling expliciet te definiëren omdat een doelstelling een ontwikkeling van het team uitdaagt en omdat de doelstelling er voor zorgt dat de koers van het team duidelijk is. “Op die manier ontstaat er minder discussie binnen het team,” aldus één van de experts. Binnen het onderzoek werd er teven gerefereerd aan de ambities van een team: “Ee n doelstelling moet niet verward worden met de ambities van een team, omdat ambities meer vanuit een ideaalsituatie worden gecreëerd.” De doelstelling is realistischer en moet daarnaast meetbaar, haalbaar, controleerbaar en gebaseerd zijn op de middelen binnen een team. “Een doelstelling is de graatmeter van succes,” aldus één van de geïnterviewde. Binnen een team moet een doelstelling dus in alles verweven zijn. Alle activiteiten die ondernomen worden moeten in relatie staan met de doelstelling. Voor een manager is het zaak om deze verwevenheid te creëren, waardoor de collectieve doelstelling voor een ieder binnen het team van belang is. Eén van de experts verdeelde de doelstelling onder in een resultaat- en procesdoelstelling. “De resultaatdoelstelling is concreet en resultaatgericht. De procesdoelstelling is individueel, kent een tijdspanne en is gericht op de verbetering van de kwaliteiten van het individu. Daarbij moet het individu verantwoordelijk worden gehouden voor de verbetering van specifieke kwaliteiten die onder te verdelen zijn in de fysieke, tactische, technische en mentale component.” Deze onderverdeling komt dus grofweg neer op verdeling op basis van een collectieve en individuele doelstelling. Deze onderverdeling werd binnen de verschillende interviews erkend. Voor een manager is het dus enerzijds van belang om de juiste collectieve doelstelling op te zetten en anderzijds de juiste individuele doelstelling die in relatie staat met de collectieve doelstelling en die uitdaagt tot ontwikkeling van het individu. In welke mate er naar het individu moet worden gekeken, werd binnen dit onderzoek niet duidelijk. Het bleek tevens dat de experts ieder een andere gedachte hebben over in welke mate de ontwikkeling van het individu van belang is en in welke mate de ontwikkeling van het collectief van belang is. Binnen het onderzoek is er tevens een vraag gesteld die gerelateerd is aan de juistheid van de doelstelling. De antwoorden op deze vraag waren vergelijkbaar en luidde als volgt. “Een doelstelling is niet goed op het moment dat hij te hoog of te laag is. Een doelstelling moet altijd haalbaar zijn, want het niet behalen van een doelstelling kan leiden tot een utopie en in dat geval ontstaan er negatieve gedachtes binnen het team. Enerzijds moet een doelstelling dus altijd haalbaar zijn, maar anderzijds moet het uitdagen tot ontwikkeling. Mensen raken alleen gemotiveerd als er uitdaging in de doelstelling zit.” Uit het onderzoek 40

kwam unaniem naar voren dat een doelstelling een goede balans moet uitdragen tussen de ontwikkeling van het team of het individu en het uit de weg gaan van een utopie. Voor een manager is het dus van belang om een doelstelling uiterst zorgvuldig op te zetten.

Opzetten van taken Het belangrijkste van de taakstelling binnen het team is de creatie van duidelijkheid over deze taken en daarom is communicatie binnen dit aspect van groot belang. Betreffende communicatie werd er binnen het onderzoek door één van de experts het volgende gezegd. “Er moet feedback worden gegeven op het moment dat de praktijk afwijkt van de situatie waar de trainer heen wilt. Je moet constant toetsen tussen wat je ziet en hoe je het wilt hebben. Op die manier creëer je duidelijkheid.” De experts gaven ieder het belang van duidelijkheid betreffende taken aan. Zo zei één van de experts. “Vanaf dag één wordt er aangegeven wat de taken zijn. Naast het kennen van de eigen taken moet een teamlid de taken van teamleden kennen waarvan hij mogelijk afhankelijk is, omdat hij deze leden mogelijk moet corrigeren, indien hij zijn persoonlijke taak niet volledig kan uitvoeren.” Binnen een ander interview werd een vergelijkbaar antwoord gegeven. “Een speler moet precies weten wat er qua functie en positie van hem verwacht wordt. De speler moet daar geen twijfel over hebben en in principe moet hij zijn taken blind uit kunnen voeren. De speler moet tevens weten dat er voor andere spelers een duidelijke taak is.” Uit het onderzoek blijkt dus dat duidelijkheid betreffende de eigen taak en de taak van anderen van groot belang is. Uit één van de vragen binnen de interviews bleek tevens dat de creatie van duidelijkheid over de taken misschien wel het moeilijkste kan zijn voor een manager. De afsluitende vraag binnen het onderzoek was: wat is de meest gemaakte fout van een trainer? Binnen twee interviews werd er gerefereerd aan het feit dat trainers te veel denken dat de teamleden weten wat er van hen gevraagd wordt betreffende de taak. “Dit is dus nooit zo,” aldus één van de respondenten in het onderzoek. Voor een manager is één van de moeilijkste taken misschien wel het creëren van duidelijkheid betreffende de taak binnen het team. Een werknemer kan te maken hebben met constant wisselende taken, waarbij het van belang is dat de werknemer inziet wat hij exact moet doen. Een manager moet er nooit vanuit gaan dat de leden van het team begrijpen wat er gebeuren moet. Indien dit wel gebeurt dan kan het team stuurloos raken. Constante feedback op de activiteiten creëert duidelijkheid.

41

Forming / storming fase

De tweede fase van de ontwikkeling van een team is de storming fase. De fase wordt gekenmerkt door een hoge mate van turbulentie binnen het team, waarbij de verschillende groepsleden het dikwijls niet met elkaar eens zijn. Haws6 beschrijft deze fase als de fase waarin er conflicten ontstaan, er vijandig gedrag tussen de leden is en de leden verdedigend te werk gaan. Vergelijkend met een sportteam, wordt er binnen het onderzoek gekeken naar de momenten dat er contradicterende gevoelens tussen de leden ontstaan. Uit het onderzoek blijkt dat het binnen een dergelijke fase van groot belang is om de gevoelens van de leden te onderkennen. Binnen deze fases zal enkel de taak gevoelens onderkennen en naar boven halen worden besproken.

Gevoelens onderkennen en naar boven halen Als team gaat het er om dat niet enkel de leden door het functioneren met elkaar samen moeten werken, maar dat de leden tevens betreffende gevoelens met elkaar verwikkeld raken. Het onderzoek was er mede op gericht om in te zien in welke mate de experts trachten de gevoelens van de teamleden te onderkennen. De reactie van één van de experts luidde als volgt. “Ik ben alleen geïnteresseerd in de thuissituatie indien dit problemen oplevert. In het algemeen blijf ik vrij oppervlakkig.” Een contradicterend antwoord betreffende de gevoelens van de leden werd echter door een andere expert gegeven. “Binnen een team is het zeer belangrijk dat spelers hun gevoelens kunnen uitten. De trainer moet geïnteresseerd zijn in de persoon achter de speler, mede omdat je met heel emotioneel werk te maken hebt.” Uit deze uitspraken is af te leiden dat niet iedere respondent volledig op de persoon achter het teamlid gericht is. Aan de hand van deze uitspraken kan er feitelijk gezegd worden dat een manager zich moet bezighouden met de gevoelens van teamleden indien het teambelang mogelijk wordt geschaad. Om de gevoelens van de leden in te kunnen zien moet er een vertrouwensband ontstaan, waardoor de leden hun gevoelens bloot durven te stellen. Zo zei één van de respondenten het volgende. “Het uitten van gevoelens ontstaat op het moment dat er een vertrouwensband is. Als mensen deze gevoelens gaan uitten dan zijn we heel ver in het proces van teambuilding.” Uit het onderzoek kwam naar voren dat een vertrouwensband enkel kan ontstaan door duidelijk en eerlijk te communiceren.

6

http://edweb.sdsu.edu

42

Bij het onderkennen van gevoelens is het voor een manager van belang om de mentale component van de leden in te schatten om in te zien of een persoon geschikt is voor de functie binnen het team, maar ook om in te zien waarom personen mogelijk botsen of waarom een persoon op een bepaalde manier handelt. Via gesprekken en observatie van gedrag kan er een mentaal profiel ontwikkeld worden. Bij het observeren van gedrag wordt er simpelweg een vergelijk tussen het gedrag en de norm gemaakt. In het onderzoek werd het volgende gezegd. “Een coach observeert het gedrag. De coach bepaalt de norm en hij gaat dit vergelijken met het gedrag. Aan de hand van de norm kan het mentale aspect bespeeld worden.” Voor een manager is het dus zaak om de mentale component van een lid aan de hand van observatie in te zien. Daarnaast kan hij deze component mogelijk aan de hand van de normen binnen het team bespelen. De mentaliteit van een persoon kan dus aan de hand van de normen binnen het team worden bijgeschaafd. Een andere expert zei het volgende. “Je schat de mentale component in door te gaan kijken naar de speler en te informeren om in te zien hoe zijn gedrag is, want het gedrag is te observeren en op die manier kan je een inschatting maken van de mentale vaardigheden. De mentale component kan je inzien door gedrag.” Een tweede instrument is het gesprek. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat een gesprek er voor kan zorgen dat een manager gerichte informatie van een persoon kan achterhalen en dus de mentale component van een persoon beter in kan zien. “Via een gesprek kan je de kernwaarde van de persoon trachten te achterhalen.” Uit één van de interviews bleek dat de trainer een mentaal profiel tracht te ontwikkelen, waar onder meer de kernwaarde van de persoon in terug komt. De kernwaarde van een persoon is die waarde die de persoon echt belangrijk vindt. Een voorbeeld daarbij is rechtvaardigheid. Door de keuze van deze kernwaarde kan een deel van het mentale gedeelte van de persoon geschetst worden en kan er binnen het team rekening worden gehouden met het rechtvaardigheidsgevoel van de persoon en dus is het gemakkelijker om met de persoon te communiceren. Deze simpele actie van een manager kan mogelijk oplossingen bieden bij het oplossen van contradicterende gevoelens tussen leden en tussen de leden en de manager, omdat de kernwaardes van deze personen mogelijk contradicterend zijn. “Kernwaardes zorgen er voor dat je weet hoe je een persoon kan bespelen. Met behulp van kernwaardes kan je de persoon beter inschatten.” Het kennen van de mentale component kan van belang zijn bij het wegnemen van onzekerheid van leden binnen het team. Zoals hiervoor al is gezegd, geeft de kernwaarde de manager de mogelijkheid om in te zien hoe een teamlid mogelijk denkt. Daarnaast geeft een kernwaarde aan wat een teamlid van belang vindt; dit kan botsen met de normen en waarden 43

binnen het team, hetgeen kan leiden tot onzekerheid binnen het team. Binnen het onderzoek is er een vraag gesteld over de bestrijding van onzekerheid en de verbetering van het zelfvertrouwen. De verschillende respondenten presenteerden hoegenaamd dezelfde antwoorden. Zo zei één van de experts het volgende. “Vertrouwen wil zeggen dat er een positieve intentie is en zelfvertrouwen houdt in dat je er van uit gaat dat je een positieve intentie hebt. Als er geen zelfvertrouwen is dan geloof je dus eigenlijk niet in jezelf. Je probeert hulpmiddelen in te zetten om iemand weer beter te maken. Maar het begint bij jezelf en de trainer kan alleen ondersteunen. Een trainer moet de basis ontwikkelen om gemotiveerd te raken.” In een ander interview werden er enkele middelen voor de bestrijding van onzekerheid naar voren gebracht. “De belangrijkste is de evaluatie. Het is van belang dat de speler weer zelfvertrouwen krijgt. Binnen een evaluatie moeten de positieve punten worden benadrukt en de negatieve punten worden gemaskeerd. Daarnaast kan je de trainingsoefeningen aanpassen betreffende de moeilijkheidsgraad. Indien de trainingen makkelijker zijn, dan gaan de spelers inzien dat ze wel degelijk kunnen voetballen. Een ander middel is het gesprek waarin momenten worden teruggehaald waar spelers wel goed presteerde.” Opvallend binnen het onderzoek is dat de ene expert bij een evaluatie refereert aan het maskeren van de mindere kwaliteiten van de speler en de andere expert aangeeft dat de negatieve punten niet gemaskeerd hoeven te worden. In één van de interviews wordt letterlijk het volgende gezegd. “De negatieve punten van een speler worden benadrukt op het moment dat deze speler zelfvertrouwen heeft. Je moet deze momenten zorgvuldig uitkiezen, omdat het wel van belang is dat de speler iets met de aanwijzingen doet. Als trainer moet je uit elke actie rendement proberen te halen.” Concluderend kan er gezegd worden dat de manager er voor moet zorgen dat de werknemer goed kan functioneren en op die manier zijn eigen kunnen onderstreept. De omstandigheden waarin een teamlid moet functioneren, kunnen mogelijk contraproductief werken omdat de kernwaarde en dus de mentaliteit van de persoon niet overeenkomt met deze omstandigheden. Bijvoorbeeld een intuïtief persoon moet binnen strikte procedures handelen, hetgeen zal leiden tot ergernissen en onzekerheid van de persoon omdat zijn intuïtieve gedachtes niet tot uiting kunnen komen. In het geval dat de onzekerheid door de omstandigheden komt, dan is een verandering van deze omstandigheden of een verandering in de bezetting van de functie een mogelijke oplossing. Het komt er op neer dat de mentale component van de persoon in hoge mate overeen moet komen met de mentaliteit waarin hij werkt. Enkel op die manier kan een persoon presteren en krijgt hij constant bevestiging van het eigen kunnen. De functie van de persoon binnen het team moet dus qua 44

eisen niet enkel parallel lopen aan de vaardigheden en bekwaamheden van de persoon, maar ook aan de mentale component van de persoon.

Het komt er kort op neer dat het ten tijde van conflicten en dergelijke binnen het team van groot belang is om de gevoelens van de teamleden te kunnen begrijpen. Voor een manager is het daarom zaak om een vertrouwensband te creëren, waardoor de mentale component en dus de gevoelens van een persoon beter zijn in te schatten. Mocht een manager deze inschatting aan de hand van een gesprek of aan de hand van observatie beter kunnen maken, dan kan hij beter anticiperen op enige mate van turbulentie binnen het team: de acties van de teamleden zijn beter te begrijpen.

Forming / storming / norming / performing fase

Een tweetal taken zijn binnen alle fases van teamontwikkeling van belang. Na de storming fase ontstaat er meer duidelijkheid binnen het team en groeit het team door naar een situatie van optimale efficiëntie. Uiteindelijk moet dit leiden tot een volledig functionerend, zelforganiserend, flexibel en innovatief team (Haws 7 ). Vergelijkend met de sportteams zijn deze fases van hegemonie te vergelijken met de fases waarin het team succes heeft en ontwikkelt naar het van te voren opgezette doel. Binnen de laatste twee fases zijn de activiteiten van een manager mogelijk enkel begeleidend, maar in de eerste twee fasen zal de manager dikwijls leidend op moeten treden. De taken die uit het onderzoek zijn geëxtraheerd en die in elke fase van belang zijn, zijn de taken communiceren en individuele en collectieve feedback en evaluatie.

Communiceren Communicatie is het startpunt van vele aspecten die van belang zijn binnen het proces van teambuilding. Communicatie kan zorgen voor duidelijkheid betreffende het doel en de taakstelling binnen het team, maar tevens voor een vertrouwensband tussen de leden en tussen de leden en de manager. Uit het onderzoek blijkt dat goede communicatie eigenlijk uit twee pijlers bestaat, te weten: duidelijkheid en eerlijkheid. Duidelijke communicatie om de taakstellingen en doelstellingen binnen het team te ventileren en eerlijkheid om een vertrouwensband met de leden op te bouwen. Zonder duidelijkheid kunnen de leden

7

http://edweb.sdsu.edu

45

simpelweg niet weten wat er van hun verwacht wordt. Duidelijkheid binnen het team ontstaat door open communicatie tussen de leden en de manager. Vaak is communicatie één van de punten waar teamleiders op stuk lopen: “Men gaat er vanuit dat iedereen het begrijpt terwijl dit niet altijd zo is.” Een andere quote uit het onderzoek is de volgende. “Er zijn genoeg goede trainers, maar te weinig goede coaches en dat valt en staat met communicatie. Communicatie is moeilijk. Je moet een aantal dingen duidelijk maken en spelers moeten door de bril van de trainer leren kijken.” Uit de praktijk blijkt dat goede communicatie simpelweg zeer lastig is. Een manager moet daarom ook zeer veel energie in communicatie steken omdat het niet altijd duidelijk is welke koers er gevaren zal worden. Naast duidelijkheid is eerlijkheid van groot belang binnen het team. “Als trainer moet je nooit een rol spelen, maar moet je altijd jezelf zijn. In dat geval hoef je de volgende dag nooit na te denken over wat je de vorige dag gezegd hebt.” Zonder vertrouwen in de leiding is het onmogelijk om aan teambuilding te doen. Oneerlijk en onzuiver handelen wordt opgemerkt wat zal leiden tot minder vertrouwen naar de manager en minder cohesie binnen het team. De communicatie binnen het team is van dusdanig belang dat het het succes of het falen van het team kan bepalen. Eerlijk handelen klinkt logisch, maar omdat een manager te maken heeft met verschillende personen en verschillende meningen kan het dikwijls voorkomen dat de manager opgesloten komt te zitten tussen diverse meningen. Daarom is het voor een manager zaak om te allen tijden de eigen mening te ventileren en niet mee te varen op de mening van andere personen binnen het team.

Individuele en collectieve feedback en evaluatie Individuele en collectieve feedback en evaluatie kan bijdragen aan het wegnemen van ruis binnen het team. Op individueel gebeid moet er onder meer feedback op gedrag worden gegeven. Het opstellen van regels / normen binnen een team heeft een grote invloed op het gedrag van de leden. Betreffende deze regels / normen werd het volgende binnen het onderzoek gezegd. “Teambuilding is het gehele afsprakenpatroon wat ontstaat als je gaat samenwerken. Die afspraken heten normen en de ontwikkeling van deze normen noem je het teambuildingsproces. Het maken van afspraken stopt eigenlijk nooit tot het moment van ultieme prestatie. Dan moet de basis er zijn: de afspraken moeten aanwezig zijn. Als coach speel je daar een behoorlijke rol in. Je komt samen tot afspraken. Deze afspraken hebben weer te maken met het doel dat je wilt behalen.” Uit deze uitspraak is af te leiden dat de normen en afspraken binnen het team een ge volg zijn van teambuilding. Het gedrag van leden moet aan banden worden gelegd omdat slecht gedrag ten nadele kan zijn voor de teamprestaties. Binnen 46

het onderzoek wordt herhaaldelijk gerefereerd aan het belang van de directe reactie op ongeoorloofd gedrag. Het is daarbij altijd van belang om in te zien waarom een persoon op een bepaalde manier handelt. Zoals hiervoor al is weergegeven, zijn de gedragingen van teamleden een afgeleide van de mentaliteit van de leden. Door het geven van feedback op de gedragingen kan mogelijk de mentaliteit van het lid veranderd worden. Betreffende de sancties was er geen consensus tussen de verschillende experts. Zo werd er enerzijds door één expert het volgende gezegd. “Ik doe nooit aan boetes want daarmee koop je het gedrag af en dat leidt tot vrijbrieven. Je hoort bij de ploeg of je hoort niet bij de ploeg.” De andere experts refereerden echter wel aan boetes en dergelijke. In een verdere ontwikkelingsfase van een team moet de samenwerking niet meer gebaseerd zijn op regels en normen, maar op een vertrouwensband tussen de leden in het team. Zo werd er in één van de interviews het volgende gezegd. “Het moet allemaal terug te brengen zijn naar een vertrouwensrelatie. Op het moment dat wij samenwerken vertrouw ik jou dat jij je best gaat doen en de speler vertrouwt mij dat ik het beste met hem voor heb. Dan ga ik uit van een positieve intentie. Je mag wel iets mis doen, maar je moet je best doen. Fouten moet je kunnen maken, maar als de speler maar een positieve intentie heeft.” Binnen ditzelfde interview werd gerefereerd aan de moeite die manager hebben om leden openlijk te bekritiseren. “Topcoaches halen het individu uit de groep waar de rest van de groep bijzit. Enerzijds kan het team dan inzien hoe de teamleider met de leden omgaat en anderzijds kan het team aangeven dat de leider mogelijk onredelijk handelt. Topmanagers en coaches durven dat nooit in de groep te doen. Teamsport is de ultieme vorm van jezelf kunnen verschuilen. Een topcoach wordt onderscheiden door de speler uit de groep te halen. Dit gebeurt in de groep en niet een-op-een.” Er wordt gepretendeerd dat individuele feedback op gedragingen te allen tijden in de groep moet plaatsvinden. In een ander interview kwam echter een ander beeld naar voren. “Elk individu is anders en niet iedereen kan openlijk bekritiseerd worden. Je moet een klimaat creëren waarin iedereen openlijk bekritiseerd kan worden. Kan dat niet dan moeten dergelijk spelers face-to-face benaderd worden. Ieder mens is uniek.” Waar de eerste expert zich meer richt op het team richt de tweede expert zich meer op het belang van het individu. Twee contradicterende zienswijzen die beiden leiden tot teambuilding.

Naast de directe feedback moet een persoon worden begeleidt in het proces om bepaalde individuele en collectieve doelen te behalen. Het gaat daarbij om de evaluatie van de procesdoelstelling of het evalueren van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Binnen een 47

gesprek is het van belang om te kijken naar de bijdrage van het individu aan de algemene doelstelling en de ontwikkelingen die een persoon doormaakt en door zal moeten maken. Bij het evalueren van bepaalde activiteiten van leden werd er binnen het onderzoek een bepaalde manier aangedragen om te evalueren, waarbij het individu met zijn teamleden wordt vergeleken. “Bij de begeleiding van spelers kunnen er voorbeelden van andere spelers uit de groep worden gegeven, omdat deze spelers zelf ook een visie hebben over die andere speler. In dat geval kunnen ze zelf bepalen of het overeen komt met hun beeld en wordt er eerder ingezien wat er bedoeld wordt. Op dat moment begeeft een trainer zich op glad ijs omdat je dingen van een andere speler meegeeft aan de ene speler. Dit dient daarom ook uiterst zuiver en eerlijk plaats te vinden omdat er anders conflicten ontstaan.” Indien een werknemer niet goed functioneert, kan de manager met voorbeelden van andere werknemers aangeven hoe het lid wel moet functioneren. Daarnaast kan er een voorbeeld van een werknemer worden gegeven hoe het lid niet moet functioneren. Daarbij geeft de manager aan dat hij de positieve en negatieve punten van de leden inziet, waardoor het lid mogelijk kritischer wordt betreffende het eigen functioneren.

Op collectief gebied is evaluatie en feedback op zijn plaats op het moment dat de doelstelling, de verwachtingen of de prestaties te evalueren zijn. Het is van belang om onderscheid te maken tussen een jaarlijkse evaluatie waarbij de algemene doelstelling vaak wordt geëvalueerd en de tussentijdse evaluatie waarbij gedetailleerder op bepaalde aspecten in kan worden gegaan. In vergelijking met sportteams gebeurt dit vaak na een wedstrijd. “Na een wedstrijd worden de zaken besproken waarover een afspraak zijn gemaakt.” Bij een dergelijk evaluatie wordt er niet gesproken over het resultaat, maar over het proces. “Na een wedstrijd wordt er nooit over het resultaat maar over het gedrag gesproken en dus over het proces. Daarbij wordt er gekeken naar wat mensen hebben laten zien in relatie met waar we heen willen.” Bij een evaluatie is het van belang om gehoor te geven aan mogelijke nieuwe inzichten die kunnen leiden tot de wijziging van de strategie of van het primaire proces binnen het team. Een eindevaluatie moet een samenvatting van de tussentijdse evaluaties zijn waarbij niets nieuws wordt verteld. Betreffende de eindevaluatie is het van belang om het volgende citaat uit het onderzoek te tonen. “Aan het eind van het jaar wordt de doelstelling geëvalueerd. Aan de hand van deze graatmeter kan je inzien waarom het beter of slechter is gegaan. Dit levert normen op die van belang kunnen zijn voor het volgende seizoen.” De doelstelling is de graatmeter van succes.” Aan de hand van de collectieve evaluatie kunnen er bepaalde

48

conclusies worden getrokken die van belang zijn voor de aanpassing van de visie voor andere jaren.

Voor een manager is het op individueel niveau van belang om feedback en evaluatie te geven om de werknemers te sturen naar het collectieve doel. De evaluatie en de feedback op collectief gebied kan er toe leiden dat het team een andere koers gaat varen, omdat de voorgaande koers niet de juiste zou zijn. Evaluatie en feedback is er op gericht om de koers van het team bij te sturen en mogelijk te veranderen.

49

4.1.1 Teambuilding model

De taken zijn ieder aan de hand van de verschillende fasen van teamontwikkeling weergegeven. Op deze manier kan er een schematische weergave van een meerdimensionaal dynamisch model worden gepresenteerd. Het model is in figuur 4.2 weergegeven.

Forming

Storming

Norming

Performing

Team leiden en begeleiden

Gevoelens onderkennen en naar boven halen

Individuele en collectieve feedback en evaluatie

Communiceren

Doelstelling ontwikkelen

Selecteren van leden

Gunstige condities

Taken opzetten

Prestatiecultuur ontwikkelen

Figuur 4.2 Teambuilding Model

50

4.2

Integrale analyse

Over het algemeen kan er geconcludeerd worden dat de verschillende experts een overeenkomstige blik hebben betreffende teambuilding. Naar aanleiding van deze overeenkomstige inzichten is er daarom ook een geheel aan taken gepresenteerd die door de verschillende experts zijn genoemd. Betreffende een aantal aspecten is er toch geen consensus te bereiken tussen de experts en dus zijn er enkele kleine gaten tussen de benaderingen en dus is er geen eenduidige gedachte over hoe er met enkele aspecten van teambuilding omgesprongen moet worden. In deze paragraaf zullen de benaderingen van enkel de trainers vergeleken worden en zullen de verschillen worden getoond.

Een eerste verschil tussen de experts is de volgende. Uit het onderzoek is gebleken dat het psychische aspect van de mens van grote waarde is binnen het proces van teambuilding. Zo werd er herhaaldelijk gerefereerd aan het belang van het inschatten van de mentale component. Echter, er is geen duidelijkheid over in welke mate deze mentale component van belang is. Is deze mentale component belangrijker dan andere componenten van een persoon? Bijvoorbeeld:

Een manager heeft de keuze tussen een werknemer die betreffende vaardigheden en bekwaamheden hoger scoort dan een andere werknemer, maar lager betreffende de mentale component. In dat geval is het lastig om in te schatten welke persoon geschikter is voor de functie binnen het team. Is het belangrijker dat de mentale component overeen komt met de cultuur binnen het team of is het belangrijker dat de vaardigheden en bekwaamheden van een werknemer zo capabel mogelijk zijn voor de functie?

De experts waren het onderling niet eens over het belang van de verschillende componenten. Eén van de experts onderkende dat de mentale component de belangrijkste is, maar de andere experts konden deze bevinding echter niet onderstrepen. Zoals hiervoor is beschreven, is de mentale component van belang bij het onderkennen van de gevoelens van leden binnen het team. Ook betreffende dit punt was er geen overeenstemmende gedachte tussen de experts. In extreme mate werd er gezegd dat een trainer zich bezig moet houden met de persoon achter de speler, maar dit werd niet door elke expert onderkend. 51

De benaderingswijzen van de experts verschilden daarnaast ook van elkaar. Aan de ene kant werd er gezegd dat zaken die het team aangaan binnen het team besproken moeten worden. Zaken die het team aangaan moeten besproken worden in het bijzijn van het gehele team en niet individueel. Aan de andere kant kan het echter zo zijn dat bepaalde leden binnen het team niet openlijk bekritiseerd kunnen worden en dus kan er een face-to-face benadering worden geprefereerd. Bepaalde leden kunnen onzeker worden van een collectieve benadering en daarom wordt er de voorkeur aan een face-to-face benadering gegeven. Dit werd echter door één van de experts als zeer slecht gekwalificeerd: “Topcoaches halen het individu uit de groep waar de rest van de groep bijzit.” Tussen de experts bestaat er dus een groot verschil in benaderingswijze. Consensus werd er tevens niet bereikt over het belang van de condities binnen het team. Enerzijds werd er gezegd dat de betere condities kunnen leiden tot een professionelere sfeer en uiteindelijk tot meer cohesie, maar anderzijds werd er ook verwezen naar het gegeven dat één van de experts beter heeft gepresteerd onder mindere omstandigheden. Mede door dit gegeven week deze expert af van de mening van de andere experts. Volgens hem gaat het enkel om de primaire behoeften en kunnen betere condities op geen enkele manier bijdragen aan de mate van cohesie binnen het team. Een vijfde punt dat tot uitdrukking komt in de analyse is de mate van gerichtheid op de individuele ontwikkeling van de spelers. Een trainer heeft te maken met het team en dus gaat het team te allen tijden boven het belang van het individu. Tussen de experts zijn er echter significante verschillen te ontdekken over de mate waarin zij naar het individu kijken en de mate waarin zij naar het team kijken. De ene trainer is meer gericht op het beter maken van het individu om uiteindelijk het team beter te maken, terwijl de andere trainer het team beter wil maken om uiteindelijk het individu beter te maken. Een geheel andere benadering van teambuilding. Uit dit onderzoek is niet af te leiden in welke mate deze balans tussen de gerichtheid op het individu en het team aanwezig moet zijn.

De verschillende punten waar het onderzoek geen duidelijkheid over schept en die dus als gaten in het onderzoek kunnen worden getypeerd zijn: het belang van de mentale component, het belang van goede condities, in welke mate individueel en collectief gericht, in hoeverre ingaan op de gevoelens van de persoon en een individueel of collectieve benaderingswijze. De verschillen tussen de experts kunnen onderverdeeld worden in een verschil in de mening over condities, de gevoelens / mentale component van leden, de benaderingswijze en in welke mate de trainer gericht moet zijn op de ontwikkeling van het individu of het collectief. Daarbij 52

kan er een onderscheid worden gemaakt tussen een collectieve en een individuele benadering van teambuilding: het verbeteren van het individu om het team te verbeteren of het verbeteren van het team om het individu te verbeteren. Op basis van de hiervoor genoemde punten gevoelens / mentale component van leden, de benaderingswijze en in welke mate de trainer gericht is op de ontwikkeling van het individu of het collectief kan er een onderscheid worden gemaakt tussen een collectieve en individuele benadering. Het belang van de condities zegt daar echter niks over. Als er wordt gekeken naar hoe een trainer met deze drie punten omgaat, kan hij getypeerd worden als een trainer die meer gericht is op het collectief of als een trainer die meer gericht is op het individu. Visueel is dit in figuur 4.3 weergegeven. In dit figuur wordt echter niet gerefereerd aan de condities omdat deze niet onder te verdelen is in een collectieve of individuele benadering.

C

Ontwikkeling van het individu of het collectief

C

C

Gevoelens / mentale component

I

Benaderingswijze

Figuur 4.3 Vergelijking van trainers in driedimensionaal model

In het driedimensionale model wordt aangegeven in welke mate de experts op basis van de gerichtheid op gevoelens, het belang van de ontwikkeling van het individu of van het collectief en de benaderingswijze meer naar het belang van het collectief of naar het individu 53

neigen. De kwalitatieve variabele kunnen verschuiven van een collectieve (c) naar een individuele (i) benadering. De verschillende experts hebben een kleur gekregen en zijn verdeeld over het model. Op deze manier worden de verschillende tussen de experts verduidelijkt. De rode expert is zeer gericht op de ontwikkeling van het collectief. De respondent refereerde daarbij zeer vaak aan het belang van het collectief en het niet schaden van het collectief. Het belang van het onderkennen van gevoelens en de mentale component werd binnen dit interview als gemiddeld gewaardeerd. De benaderingwijze van deze expert is uiterst collectief, waarbij een individuele benadering enkel op zijn plaats is als het om persoonlijk zaken gaat. De volgende quote uit het interview is typerend voor deze expert: “Topcoaches halen het individu uit de groep waar de rest van de groep bijzit.” De blauwe expert is in tegenstelling tot de rode expert meer individueel gericht. Binnen het interview werd een persoonlijk ontwikkelingsplan voor de spelers gepresenteerd. Daarnaast refereerde de expert dikwijls aan de manier van communicatie met verschillende spelers. Zo zei hij: “Binnen een evaluatie moeten de positieve punten worden benadrukt en de negatieve punten worden gemaskeerd.” Concluderend kan gezegd worden dat de benadering van deze expert vrij individueel is en dat hij zeer veel rekening houdt met de gevoelens van de leden in het team: “De trainer moet geïnteresseerd zijn in de persoon achter de speler, mede omdat je me t heel emotioneel werk te maken hebt.” De groene expert is tevens een op het individu gerichte trainer. Vanuit het interview kon echter worden opgemaakt dat deze persoon zich meer met het individu bezig houdt dan de hiervoor genoemde trainers. Zo presenteerde hij onder meer de kernwaardes van het individu om uiteindelijk een mentaal profiel te kunnen schetsen. De benaderingswijze van deze expert is behoorlijk individueel. De laatste expert, de paarse, wordt in dit onderzoek als de expert gezien die het meest op de ontwikkeling van het individu gericht is. “Er wordt altijd naar spelers gezocht die beter willen worden en in zichzelf willen investeren.” Zijn benaderingswijze is zeer individueel te noemen: “Elk individu is weer anders; niet iedereen kan openlijk bekritiseerd worden.” Betreffende gevoelens speelt hij minder in op de leden binnen het team: “Ik ben geïnteresseerd in de thuissituatie indien dit problemen oplevert, maar over het algemeen blijf ik vrij oppervlakkig.” De expert refereerde enkele malen aan het belang van een procesdoelstelling, waarbij spelers zich structureel beter trachten te maken.

54

Uiteindelijk kan er geconcludeerd worden dat de interviews hebben plaatsgevonden met een viertal trainers die op basis van type benadering op bepaalde punten toch uit elkaar liggen. Het is van belang om te onderkennen dat het model op basis van interviews is ontwikkeld en dus is het mogelijk dat er afwijkingen zijn van de realiteit. De verschillende kwalitatieve variabelen in het model kunnen mogelijk causaal aan elkaar gerelateerd zijn. Dit is echter niet op basis van dit onderzoek vast te stellen.

4.3

Vergelijking tussen de theoretische en empirische bevindingen

In deze paragraaf zullen de theoretische en empirische bevindingen met elkaar vergeleken worden. Daarbij zullen de bevindingen betreffende teambuilding uit de theorie met de bevindingen uit de empirie worden vergeleken. Bij deze vergelijking zal het analysemodel worden gebruikt om de verschillen aan te geven en zal er per fase van teamontwikkeling worden aangeven welke significante verschillen er tussen de theorie en de praktijk zijn.

Forming fase

De forming fase van een team begint in eerste instantie met het bij elkaar voegen van individuen die uiteindelijk een eenheid zullen vormen. In he t literatuuronderzoek kwam naar voren dat de selectie van leden op basis van vaardigheden en bekwaamheden moet geschieden. De analyse van het empirische onderzoek schijnt echter een geheel ander daglicht op het geheel. Uit het onderzoek blijkt dat niet enkel vaardigheden en bekwaamheden van belang zijn, maar tevens de mentale component van het lid. De mentale component van het lid moet complementair zijn aan en de cultuur binnen het team. En daarmee richt het empirische onderzoek zich direct op een belangrijk aspect dat niet in de theorie wordt beschreven. Uit het onderzoek blijkt dat de cultuur binnen het team belemmerend kan zijn voor de efficiëntie van het team. Binnen een proces van teambuilding is het mogelijk van belang om als manager in een vroeg stadium de cultuur binnen het team te veranderen. Het cultuuraspect blijft echter volledig onderbelicht in de theorie. Naast de ontwikkeling van de juiste cultuur en de selectie van leden mede op basis van de mentale component moet er in een eerste fase van teamontwikkeling tevens een doelstelling worden ontwikkeld, aldus de theorie en de praktijk. Significante verschillen zijn betreffende de doelstelling niet aangetroffen. Een belangrijk verschil tussen één van de indicatoren uit het analysemodel en de bevindingen in het empirische onderzoek is de haalbaarheid van de doelstelling. Het analysemodel geeft aan dat 55

een doelstelling net boven de mogelijkheden van het individu moet worden opgezet om het individu verder te ontwikkelen. Uit het empirische onderzoek blijkt dat een te hoge doelstelling kan leiden tot teleurstelling en mogelijk tot een utopie en dus moet een doelstelling eigenlijk altijd haalbaar zijn. Een verschil dat volgens de empirie tot een negatieve spiraal betreffende de gevoelens in het team kan leiden. Binnen de fase van forming blijkt het ook van belang te zijn om de condities binnen het team op een goede manier te regelen. De literatuurstudie beschrijft daarbij vooral de beschikking over goede organisatorische middelen. Het empirische onderzoek kan echter geen concluderend beeld schetsen betreffende de condities in het team, omdat er enerzijds wordt gerefereerd aan de mogelijke afleiding die deze condities met zich meedragen en anderzijds aan de verhoging van de professionele sfeer die kan leiden tot een hogere mate van cohesie. Betreffende deze taak kan er geen eenduidige gedachte binnen het empirische onderzoek ontstaan. Als laatste taak die enkel binnen de forming fase van belang is, is het opzetten van taken. Betreffende deze taak zijn er geen significante verschillen met het analysemodel te ontdekken.

Forming / storming fase

Binnen deze fase onderkent het literatuuronderzoek dat het van belang is om betreffende de leden binnen de groep in te zien hoe een persoon in elkaar zit. Het gaat daar echter om de gevoelens die mogelijk van invloed kunnen zijn op het functioneren van het team, oftewel de individuele factoren die mogelijk het team kunnen schaden. Als de beschrijving van het empirische onderzoek met de beschrijving van het literatuuronderzoek wordt bekeken dan kan feitelijk gezegd worden dat de empirische beschrijving veel uitgebreider, waarbij de empirische beschrijving ingaat op de mentale component van leden. Het intrigerende van dit gedeelte is dat de beschrijving veel concreter is en dat het meer waarde kan toevoegen voor een manager: er wordt duidelijk aangegeven hoe een manager de gevoelens van een lid in kan zien en naar welke aspecten er moet worden gekeken. Het komt er eigenlijk op neer dat de beschrijving in het theoretische gedeelte abstracter is, dan de beschrijving in het empirische gedeelte. De gedeeltes spreken elkaar echter niet tegen.

Forming / storming / norming / performing fase

De twee laatste fasen die worden besproken zijn binnen elke fase van teamontwikkeling van belang. De eerste fase die besproken wordt, wordt onderkend in het theoretische gedeelte, 56

maar niet als aparte taak besproken. Naar aanleiding van het onderzoek is besloten om deze taak wel apart te beschrijven. Het gaat hier om de taak communicatie. Binnen de interviews wordt herhaaldelijk gerefereerd aan het belang en de moeilijkheidsgraat van communicatie. Uit het onderzoek zijn een tweetal pijlers gehaald die op het oog als vrij simpel beschouwd kunnen worden maar. Uit de praktijk blijkt echter dat het voldoen aan deze pijlers een moeilijke onderneming is. Communicatie bestaat eigenlijk uit het creëren van duidelijkheid, waarbij de verzender te allen tijden eerlijk handelt. In vergelijking met de literatuurstudie kan geoordeeld worden dat er betreffende duidelijkheid niks nieuws verteld wordt. Eerlijkheid komt echter niet terug in de literatuurstudie. Dat eerlijkheid niet terug komt in deze beschrijving is simpelweg te verklaren door de gedachtegang binnen een ieder dat eerlijkheid te allen tijden van belang is en daarom niet expliciet genoemd hoeft te worden. In dit onderzoek bleek echter dat vooral bij groepsleiders eerlijk handelen, dus jezelf blijven en geen rollen spelen, een moeilijke taak is. Omdat een manager met een groot aantal personen te maken heeft, is het gemakkelijk om bij deze verschillende personen een andere rol aan te nemen. Uit dit onderzoek blijkt dus dat een manager dit gedrag niet mag vertonen, omdat het aannemen van andere rollen bij andere personen kan leiden tot tegenstrijdige uitspraken van de manager, hetgeen kan leiden tot minder vertrouwen naar de manager en minder cohesie binnen het team. Uit het onderzoek is expliciet gebleken dat eerlijk handelen moeilijk is voor een groepsleider. Daarom is dit toegevoegd aan de taken. Vergelijkbaar is de beschrijving van de individuele en collectieve feedback en evaluatie binnen het literatuuronderzoek en het empirische onderzoek. Het literatuuronderzoek spreekt de empirie niet tegen, maar blijft zeer abstract in de beschrijving. Zo beschrijft de empirie de vertrouwensband die moet ontstaan tussen de leden van het team. Regels zijn in eerste instantie richting gevend, maar in een verder gevorderd stadium moet de vertrouwensband de functie van de regels binnen het team over nemen. In eerste instantie is er strikte controle via de regelgeving en in tweede instantie wordt deze controle vervangen door een bepaalde vorm van vertrouwen. In het algemeen wordt de ‘hoe-vraag’ meer besproken, waardoor het voor een manager duidelijker wordt hoe hij in bepaalde situaties moet reageren.

De bevindingen uit de literatuurstudie komen niet geheel overeen met de bevindingen uit de literatuurstudie. Dit is mede ontstaan door het feit dat het analysemodel niet als strikt is ervaren maar meer als sensitive concepts (Hutjes & Van Buren, 1996). Mede daardoor zijn er enkele taken ontwikkeld die niet in het theoretische gedeelte onderkend worden. Het is tevens mogelijk dat het theoretische onderzoek niet uitputtend genoeg is geweest en dat de 57

verschillende taken niet compleet zijn geweest. Op basis van dit onderzoek kunnen er echter enkele taken aan de bevindingen van onder meer West (1996) worden toegevoegd, hetgeen tot een compleet plaatje van taken is ontwikkeld.

58

5.

Samenvatting

Het onderzoek is gestart naar aanleiding van de op wetenschappelijk onderzoek gebaseerde veronderstelling dat een bedrijfsteam vaak betreffende efficiëntie meer kan bereiken, omdat de individuen binnen een groep te veel als individuen fungeren en te weinig in het belang van het team. Daarbij is er tevens verondersteld dat teambuilding de voordelen van het werken in een team mogelijk kan vergroten. In eerste instantie is daarom de relatie tussen teambuilding en effectiviteit via de indirecte relatie teambuilding-cohesie-effectiviteit aangetoond om de waarde van het onderzoek te verduidelijken. Een derde veronderstelling binnen het onderzoek is gericht op de grote verschillen tussen teams en daarom heeft het onderzoek zich tevens gericht op de selectie van bepaalde teams binnen bedrijven die grote parallellen hebben met sportteams. Dit is enkel gedaan om de consistentie binnen het onderzoek te vergroten. Aan de hand van een simpele vergelijking tussen vormen van bedrijfsteams en sportteams is er geconcludeerd dat een sportteam het meest te vergelijken is met een manager-led team van tussen de 3 tot 15 personen en dat zich bezig houdt met taken die als reciprocal interdependence worden bestempeld. Omdat een dergelijke teamvorm het meest te vergelijken is met een sportteam is er verondersteld dat dergelijke teams het meest te beïnvloeden zijn door het doen aan teambuilding. Dit is echter niet op empirisch onderzoek gebaseerd. Een ander resultaat van het literatuuronderzoek is een Teambuilding model dat verschillende taken van teambuilding en de ontwikkeling van een team samenbrengt. Dit model is een afspiegeling van de theorie en wordt gebruikt als startpunt voor het empirische onderzoek.

Uit de interviews zijn enkele taken ontwikkeld die representatief worden geacht voor de uitspraken die de verschillende experts hebben gedaan. Onderlinge verschillen tussen de experts zijn terug te brengen op een verschil in benadering, namelijk: wordt het team verbeterd door het verbeteren van het individu of wordt het individu verbeterd door het verbeteren va n het team. Deze verschillende benaderingen impliceren ieder een andere benadering van het proces van teambuilding en daarom is het binnen het onderzoek interessant geweest om deze verschillende benaderingen naast elkaar te leggen. Op basis van het onderkennen van gevoelens van leden en het inzien van de mentale component, de benaderingswijze van de experts en de gerichtheid op de ontwikkeling van het collectief of het individu zijn er significantie verschillen aan te wijzen die zeer interessant zijn om in verder onderzoek te bekijken. Uit het empirisch onderzoek is tevens gebleken dat de 59

bevindingen in de theorie niet uitputtend zijn gebleken. Waar het theoretische gedeelte vrij abstract blijft, is het empirische gedeelte concreter en dus duidelijker voor een manager met betrekking tot wat er gedaan moet worden om meer efficiëntie binnen het team te bereiken. Daarnaast lijken de toevoegingen op het gebied van communicatie, cultuur en de mentale component op basis van dit onderzoek van groot belang. Zoals hiervoor al is gezegd is teambuilding niet enkel te bereiken door de verstrengeling van personen door het feit dat ze samen werken, maar tevens door de verstrengeling van gevoelens van leden. Het volgende werd daarover in het onderzoek gezegd: “Als mensen deze gevoelens gaan uitten dan zijn we heel ver in het proces. ” Op basis van dit onderzoek kan er gezegd worden dat het doen aan teambuilding vanuit het oogpunt van een manager wordt geleid door een aaneenschakeling van interacterende taken, die tastbare en niet tastbare zaken behelzen en die er op gericht zijn om de individuele doelen van de leden overeen te laten komen met het juiste collectieve doel voor het team.

Het onderzoek heeft een interessante inkijk betreffende teambuilding binnen sportteams opgeleverd, die mogelijk voor de hand liggend is, maar toch zeker verder onderzocht kan worden. Zo kan de relatie tussen de verschillende benaderingen, zoals die in de integrale analyse naar voren zijn gekomen, worden bekeken om enkele conclusies te trekken betreffende in welke mate de balans er moet zijn tussen de ontwikkeling van het individu en het collectief, in welke mate een manager op de gevoelens van de leden binnen het team in moet gaan en welke benaderingswijze het meest effectief is. Binnen dit onderzoek is er enkel een blik geworpen op de taken van de groepsleiders. Daarnaast is het tevens mogelijk om een blik te werpen op de gedachtegang van het individu binnen het team. Welke taken vindt hij van belang? Het wiel is al uitgevonden, maar de historie wijst uit dat er tevens ontwikkelingen in het wiel zitten.

60

6.

Evaluatie

In dit hoofdstuk wordt het onderzoek, waarbij er naar de generaliseerbaarheid, betrouwbaarheid, begripsvaliditeit en de praktische uitvoerbaarheid wordt gekeken, geëvalueerd.

De taken die uiteindelijk zijn ontwikkeld geven op basis van dit onderzoek geen generaliserend beeld van teambuilding voor manager-led teams: te weinig participanten en bovendien weinig diversiteit tussen deze participanten leidt er toe dat de bevindingen niet tot algemene wetmatigheden kunnen leiden. Omdat er echter met experts is gesproken die op basis van ervaring zeer rijke informatie konden vertellen, is dit onderzoek zeker niet als zinloos te bestempelen. Het doel van het onderzoek is echter niet om generaliserende resultaten te kunnen presenteren, maar om meer verkennend onderzoek te doen, dat mogelijk in de toekomst, na verder onderzoek, tot generaliserende resultaten zal kunnen leiden. (Hutjes en Van Buren, 1996, pp. 60 - 68). Het kleine aantal interviews komt niet ten goede van de betrouwbaarheid van het onderzoek. Zoals hiervoor is weergegeven, compenseert de ervaring van de experts het nodige om toch over een redelijk betrouwbaar onderzoek te kunnen spreken. Om de betrouwbaarheid echter te vergroten zal het aantal participanten moeten worden verhoogd en had het literatuuronderzoek mogelijk uitgebreider plaats moeten vinden (Hutjes en Van Buren, 1996, pp. 57 - 60). De begripsvaliditeit van het onderzoek scoort echter wel redelijk hoog omdat er in het literatuuronderzoek louter met wetenschappelijke bronnen is gewerkt. Zoals hiervoor is genoemd, had de literatuurstudie mogelijk uitgebreider kunnen plaatsvinden, waardoor het beeld betreffende teambuilding completer zou zijn. De taken, zoals die in de literatuurstudie zijn beschreven, hadden daarbij mogelijk nog verder verduidelijkt en gedefinieerd kunnen worden. Daarnaast hadden deze taken met meerdere wetenschappelijke bronnen onderbouwd kunnen worden om uiteindelijk tot een zeer gedegen onderzoek te komen. Het huidige onderzoek scoort ondanks dat hoog genoeg betreffende de validiteit. Het uiteindelijke meetinstrument in de vorm van een vragenlijst dekt het analysemodel volledig en kent tevens uitbreidingen naar aanleiding van de interviews. Het analysemodel dekt op haar beurt volledig de literatuur, hetgeen tot een gestructureerd geheel leidt. De beperkte financiele middelen voor het onderzoek en de beperkte tijd heeft mogelijk zijn uitwerking op de praktische uitvoerbaarheid van het onderzoek. Dit verklaart echter de 61

keuze voor interviews, omdat dit een goedkope manier van onderzoek is. Observatie van teams zou in vervolgonderzoek mogelijk tot andere inzichten kunnen leiden.

Op wetenschappelijk niveau kan het onderzoek aanleiding geven voor verder onderzoek. Op maatschappelijk niveau kan het onderzoek mogelijk de benadering van verschillende managers veranderen, omdat dit onderzoek aantoont dat het doen aan teambuilding mogelijk de effectiviteit en de efficiëntie van de teams kan vergroten. Op persoonlijk niveau heeft dit onderzoek mij zeer veel inzichten opgeleverd in het proces van teambuilding. Dit leerproces kan mogelijk van invloed zijn op mijn werkzaamheden in de toekomst.

62

Referenties Ammeter, A. P. & Duckerich, J. M. (2002) Leadership, Team Building, and Team Member Characteristics in High Performance Project Teams. Engineering Management Journal, 14 (4) pp. 3- 10. Bird, M. (1977) Team Structure and success as related to cohesiveness and leadership. Journal of Social Psychology, 103, pp. 217 – 223. Carron, A. V., Colman, M. M., Wheeler, J., & Stevens, D. (2002) Cohesion and performance in sport: A meta-analysis. Journal of Sport and Exercise Psychology, 24, pp. 168–188. Carron, A. V. & Spink, K. S. (1993) Team Building in an Exercise Setting. The Sport Psychologist, 7, pp. 8 – 18. Carron, A.V. (1988) Group Dynamics in Sport. Spodym Publishers, London, UK. Carron, A. V., Widmeyer, W. N. & Brawley, L. R. (1985). The development of an instrument to assess cohesion in sport teams. Journal of Sport Psychology, 7, pp. 244–266. Crace, R. K. & Hardy, C. J. (1997) Individual values and the team building process. Journal of Applied Sport Psychology, 9, pp. 41 - 60. Fleming, J. L. & Monda-Amaya, L. E. (2001) Process Variables Critical for Team Effectiveness. Remedial and Special Education, 22 (3) pp. 158 – 171. George, J. M. & Jones, G. R. (2002) Organizational Behavior. Pearson Education, New Jersey. Hutjes, J.M. en Buren, J.A. van (1996) De gevalsstudie: Strategie van kwalitatief onderzoek. Meppel: Boom/Open universiteit. Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993) Het geheim van teams. Harvard Business School Press. Knippenberg van, D., Steensma, H., Borsboom, T., Son van, M., (1993) Groepspsychologie: van sociale beinvloeding tot organisatieverandering, DSWO Press, Leiden. Mullen, B., & Copper, C. (1994) The relation between group cohesiveness and performance: An integration. Psychological Bulletin, 115, pp. 210 – 227. Prapavessis, H., Carron, A. V. & Spink, K.S. (1996) Team Building in Sport. International Journal of Sport Psychology, 27, pp. 269 – 285. Salas, E., Rozell, D., Mullen, B. & Driskell, J. E. (1999) The Effect of Teambuilding on Performance: An Integration. Small Group Research, 30 (3) pp. 309 – 329.

63

Salas, E. & Cannon-Bowers, J.A. (2001) Teamwork and Team Training. International Encyclopedia of the social and behaviour sciences, pp. 15487 – 15492. Sey, A. (2001) Gruppenarbeit in Japan: Stereotyp und Wirklichkeit. Hampp, Munchen. Shandler, M. & Egan, M. (1996) VROOM! Turbo-charged team building. American Management Association, New York. Slater, M.R., Sewell, D.F. (1994) An examination of the cohesion-performance relationship in university hockey teams. Journal of sport sciences, 12, pp. 423 - 431. Sheard, A.G., Kakabdse, A.P. (2001) From loose groups to effective teams: The nine key factors of the team landscape. Journal of Management Development, 21 (2) pp. 133 – 151. Sluis, van, J (2001) Het effect van teambuilding op de cohesie binnen een sportteam. Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen, Afdeling Psychologie, Universiteit van Amsterdam. Sommerville, J. en Dalziel, S. (1998) Project Teambuilding – the aplicability of Belbin’s team-role self perception inventory. International Journal of Project Management, 16 (3) pp. 165 – 171. Syvantek, D. J., Goodman, S. A., Benz, L. L. & Gard, J. A. (1999) The Relationship Between Organizational Characteristics And Team Building Success. Journal of Business and Psychology, 14 (2) pp. 265 – 283. Thompson, L. (1999) Making the team: a guide for managers. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Tolle, E. F. (1988) Management Team Building: Yes But! Engeneering Management International, 4, pp. 277 – 285. Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63 (6) pp. 384 - 399. Voight, M. & Callaghan, J. (2003) A Team Building Intervention Program: Application and Evaluation with Two University Soccer Teams. Journal of Sport Behavior, 24 (4) pp. 420 – 431. West, M. (1996) De dynamiek van een team, Nelissen B.V., Baarn. Willner, N. (2003) De factoren die samenwerking en teamprestatie beïnvloeden. Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen, Afdeling Psychologie, Universiteit van Amsterdam. 64

Williams, K. Y. & O’Reilly, C. A. (1998) Demography and diversity in organisations. Research in Organisational Behavior, 20, pp. 77 – 140. Zacarro, S.J., Lowe, C.A. (1986) Cohesiveness and performance on an additive task: Evidence for multidimensionality. Journal of Social Psychology, 128, pp. 547 – 558. Zaccaro, S.J. & McCoy, M.C. (1988) The effects of task and interpersonal cohesiveness on performance of a disjunctive task. Journal of Applied Social Psychology, 10, pp. 837 – 851.

Markensteijn (2005) Homepage (www.markensteijn.com), 18 november. Van Dale (2006) Homepage (www.vandale.nl), 30 maart. San Diego State University (2006) Homepage (edweb.sdsu.edu), 14 april. Arizona State University (2006) Homepage (www.public.asu.edu), 14 april

65