Tartalomjegyzék. Bevezetés I. Szervezéstudomány A menedzsment mint fogalom A szervezés A szervezés fajtái

Tartalomjegyzék Bevezetés ................................................................................................................................................. 5 Szervezéstudomány ......................................................................................................................... 6

I. 1.

A menedzsment mint fogalom..................................................................................................... 6

2.

A szervezés .................................................................................................................................. 8

3.

2.1

A szervezés fajtái................................................................................................................. 9

2.2

A szervezés helye a szervezetben ...................................................................................... 10

2.2.1

Szervezés-vezetés-irányítás ........................................................................................... 10

2.2.2

Szervezés és igazgatás ................................................................................................... 11

2.2.3

Szervezés és jog............................................................................................................. 11

A szervezéstudomány kialakulása ............................................................................................. 12 3.1

4.

Irányzatok .......................................................................................................................... 13

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 28 A szervezetek ................................................................................................................................ 29

II. 1.

Szervezeti társadalom – a szervezetek világa ............................................................................ 29

2.

Szervezeti modellek .................................................................................................................. 31

3.

A szervezet és környezete ......................................................................................................... 33

4.

A szervezet felépítése – szervezeti struktúrák ........................................................................... 34

5.

Szervezeti tekintélyviszonyok.Szervezeti hierarchia ................................................................ 40

6.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 41

III.

Hatalom a szervezetben ............................................................................................................. 42

1.

A hatalom fogalmi meghatározása ............................................................................................ 42

2.

Érdek és hatalmi viszonyok a szervezetben .............................................................................. 43

3.

A szervezet mint hatalmi gépezet .............................................................................................. 44

4.

A hatalom forrásai ..................................................................................................................... 45 4.1.

Személyes hatalomforrások ............................................................................................... 46

4.2.

A szervezetek által biztosított hatalomforrások................................................................. 46

1

4.3.

A szervezet külső függőségéből következő hatalom ......................................................... 47

5.

A hatalmi erőtér ......................................................................................................................... 48

6.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 49

IV.

Személyes vezetés – Leadership ............................................................................................... 50

1.

A vezetés alapelvei – feladatai. A vezetés szervezete ............................................................... 50

2.

A vezetési funkciók ................................................................................................................... 53

3.

Vezetéselméleti irányzatok: vezetési módszerek, stílusok ........................................................ 56

4.

Mi a leadership? ........................................................................................................................ 63 4.1.

5.

Kotter manager-leader modellje ........................................................................................ 64

Szerep vagy személyiség? ......................................................................................................... 65 5.1.

Leadership-elméletek: pro és kontra.................................................................................. 65

6.

Hatalom és/vagy leadership? ..................................................................................................... 66

7.

Az értekezlet és a tárgyalás ....................................................................................................... 67

8.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 71 Szervezeti magatartás .................................................................................................................... 72

V. 1.

Mi a szervezeti magatartás?....................................................................................................... 72

2.

A szervezeti teljesítmény ........................................................................................................... 73

3.

Egyén a szervezetben ................................................................................................................ 74

4.

Csoportok a szervezetben .......................................................................................................... 75

5.

Egyén, csoport, szervezet, környezet ........................................................................................ 76

6.

Egyén és szervezet közötti szerződés ........................................................................................ 77

7.

Feladatmegoldás és fennmaradás .............................................................................................. 79

8.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 80

VI.

Szervezeti kultúra ...................................................................................................................... 80

1.

A szervezeti kultúra fogalma ..................................................................................................... 80

2.

A szervezet kultúra elemei ........................................................................................................ 82 2.1.

Gazdasági környezet .......................................................................................................... 82

2

2.2.

A McKinsey-féle 7S modell .............................................................................................. 82

3.

A szervezeti kultúra megjelenési formái ................................................................................... 83

4.

Néhány kultúramodell ............................................................................................................... 85 4.1.

Handy kultúratipológiája ................................................................................................... 85

4.2.

Quinn szervezeti kultúramodellje ...................................................................................... 86

4.3.

Schein „szakmakultúrák” modellje ................................................................................... 87

5.

Erős-gyenge kultúra .................................................................................................................. 88

6.

Vezető és kultúra ....................................................................................................................... 88

7.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 89

VII.

A szervezeti kommunikáció ...................................................................................................... 90

1.

A kommunikáció fogalma ......................................................................................................... 90

2.

A szervezeti komunikációs folyamat összetevői ....................................................................... 91

3.

A szervezeten belüli kommunikáció céljai ................................................................................ 92

4.

Verbális kommunikációs és metakommunikáció ...................................................................... 93

5.

A szervezeti kommunikációs rendszer ...................................................................................... 93

6.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................... 94

VIII.

Konfliktus a szervezetben.......................................................................................................... 95

1.

Mi a szervezeti konfliktus? ........................................................................................................ 95 1.1.

Jó versus rossz konfliktus .................................................................................................. 96

2.

A konfliktus mint folyamat ....................................................................................................... 97

3.

A konfliktus tünetei, okai .......................................................................................................... 98 3.1.

A konfliktus okai ............................................................................................................... 99

4.

A konfliktusok kezelése egyéni szinten................................................................................... 100

5.

Konfliktusok kezelése szervezeti szinten ................................................................................ 101 5.1.

A szervezet hálózatmodellje ............................................................................................ 102

6.

A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei .................................................................. 103

7.

A konfliktusok kézbentartása .................................................................................................. 105

3

8. IX.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................. 106 A problémamegoldás ............................................................................................................... 106

1.

A probléma fogalma ................................................................................................................ 106

2.

Döntés a szervezetben ............................................................................................................. 107 2.1.

A döntés fogalma. A döntés fajtái. .................................................................................. 108

2.2.

A döntési rendszer ........................................................................................................... 109

2.3.

Az optimális döntés ......................................................................................................... 109

2.4.

A döntés fázisai ............................................................................................................... 110

2.5.

A döntés kockázata .......................................................................................................... 111

3.

Döntés és felelősség. ............................................................................................................... 112

4.

A döntések delegálása ............................................................................................................. 113

5.

A közigazgatás szervezési problémái ...................................................................................... 114

6.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................. 115 Szervezeti változás ...................................................................................................................... 116

X. 1.

Változás és változtatás............................................................................................................. 116

2.

Változás – szervezeti nézőpontból .......................................................................................... 117

3.

A változásokkal szembeni ellenállás ....................................................................................... 118

4.

Külső indítékok: a környezet hatása ........................................................................................ 119

5.

Belső indítékok: szervezeti válaszok ....................................................................................... 119

6.

Változásvezetési stratégiák és taktikák ................................................................................... 120 6.1.

Változásvezetési stratégiák .............................................................................................. 121

6.2.

Változásvezetési taktikák ................................................................................................ 123

6.3. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése: a Kotter-modell a gyakorlatban (Esettanulmány)........................................................................................................................... 125 7.

Ellenőrző kérdések .................................................................................................................. 128

Könyvészet .......................................................................................................................................... 130

4

Bevezetés Az alábbi könyv a szervezés és vezetés elméleti kérdéseinek és a tudományosan megalapozott gyakorlat elemeinek vizsgálatán alapszik. Semmi képpen sem szánjuk vezetési kézikönyvnek, elsődleges célja az, hogy segítse a felsőfokú alapképzésben részt vevő hallgatók eligazodását a vezetés módszertani és gyakorlati kérdéseiben, amelyekkel a munka világában szembesülhetnek – akár mint beosztottak, akár mint leendő vezetők. A szervezés tudománya rendkívül sok információt hordoz magában és az emberi viselkedéssel foglalkozó viszonylag új tudományok (pl. pszichológia, szociológia) nagy mértékben hozzájárultak a különböző elméletek, nézőpontok, kutatások formálódásához. E könyv megpróbálja bemutatni, ismertetni (elsősorban a szakirányú egyetemi hallgatókkal) a szervezés és vezetési kulcsfogalmakat, hisz ezen tényezők meghatározó jelleggel bírnak ami a menedzsment szaktantárgyokat illeti, egyszerübben fogalmazva e tudományág képezi a különböző menedzsmenttel kapcsolatos tárgyak alapkövét. Mivel e szakkönyv számos hazai és magyarországi közigazgatás-, szervezéstudományi szakemberek forrásainak segítségével jött létre, ezért köszönettel tartozom elsősorban Suta István egyetemi tanárnak, hogy bevezetett ezen tudományágba és a közel 5évi bátorításával és szakmai tanácsaival mellyel segítette a munkámat és Dr. Bakacsi Gyulának a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetési és szervezési tanszék docensének, a felbecsülhetetlen értékű munkálatáért e tudományágon belül. Bízom benne, hogy egyesek a tudományos részt hasznosíthatják, mások a gyakorlati tanácsok közül válogathatnak. Ehhez kíván kellemes tanulmányozást:

Gál Márk társszerző

5

I. Szervezéstudomány Ebben a fejezetben áttekintjük a szervezeti társadalom kialakulásának folymatát, rávilágítunk a mendzsment fogalomra és arra, hogy milyen hatással van a szervezetek életére. A szervezetek világát a modern társadalmak tagjai nem kerülhetik el, mert a társadalmi lét legkülönbözőbb szféráiban működő szervezetekkel az emberek vagy úgy kerülnek kapcsolatba, hogy annak tagjai, tulajdonosai, azaz szervezeti tagok, vagy pedig úgy hogy egyegy szervezet klientúrájához tartoznak.1 Vázlatosan bemutatjuk a szervezést mint fogalom és végezetül felvázoljuk a különböző szervezéstudományi irányzatokat.

1. A menedzsment mint fogalom A menedzsment, az angol „to manage” igéből származtatható, ami vezetést, intézést, ügykezelést és ügyvitelt jelent. Kialakulása során használatban volt a közigazgatási-, médiaés a katonasági szektorokban. A menedzsmentet általánosan úgy lehet meghatározni mint, egy folyamat, amelynek segítségével egy szervezet eléri a céljait. Ez a folyamat úgy a szervezet külső környezetében, mint a belső környezetében zajlik le és folytonos fejlődés alatt van. Mindezt az összetett és komplex folyamatot a menedzserek valósítják meg, méghozzá a következő főbb feladatok betöltése által:  Meghatározzák a szervezet céljait  Előteremtik a szervezet működéséhez szükséges erőforrásokat  Irányítják és ellenőrzik a szervezet erőforrásait a szervezeti célok elérése érdekében. A menedzsment fogalmát először Frederik W. Taylor amerikai mérnök, gyárigazgató, üzemszervező, az ösztönző bérezési rendszerek kidolgozója definiálta a századfordulón, a következő módon : pontosan tudni, mit akarsz az embereidtől, pontosan tudni mit hogyan csinlájanak, majd megnézni, hogy a legjobban és legolcsóbban csinálják-e. A menedzsment is értelmezhető tehát folyamatként és dolgozókat irányító, utasító személyek csoportjaként. A menedzsment olyan, emberekre vonatkoztatott, célirányos behatás, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenysgének koordinálására, olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elvégezni. 1

Jávor István-Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L’Harmattan Kiadó-Zsigmond Király Főiskola, 2007

6

A menedzsment legfontosabb feladatai, az ún. alapvető menedzsment funkciók:  A szervezeti célok meghatározása és elérésük biztosítása: tervezés, szabályozás  A szervezeti erőforrások optimális felhasználásának biztosítása: szervezés, irányítás  Az emberi erőforrások eredményes és hatékony működésének biztosítása: vezetés, (szervezeti) politika Henri Fayol (1916) volt az első tudós aki a menedzsment funkcióinak a meghatározásával foglalkozott. Szerinte a menedzsment funkciói a következők: -

Előrelátás és a tervezés (a jövőkép ellemzése és az akciótervek kidolgozása)

-

Szervezés (a szervezeti struktúrák kialakítása)

-

Vezetés (a beosztottak tevékenységeinek és teljesítményeinek magas szinten való megőrzése)

-

Irányítás (az összes tevékenység és erőforrás kiegyensúlyozása, összefüggése és harmonizálása)

-

Kontroll (ellenőrzés, útbaigazítás ami a szabályok és a normák betartását illeti) marketing menedzsment

stratégiai menedzsme nt

marketingstratég ia kialakítása

taktikai

innovációmenedzsme nt

stratégia

stratégia

kialakítása

kialakítása)

rendszer-

gyártósor

projekt

operatív

termékek és

menedzsme szolgáltatások nt

értékesítése

minõség-

menedzsment menedzsment

innovációs (ágazati

menedzsme reklámkampány fejlesztési nt

termelés-

(ágazati stratégia kialakítása) minõségügyi

("futószalag") rendszer

emberi erõforrás menedzsment (ágazati stratégia kialakítása) alkalmazottak továbbképzése

létrehozása

kialakítása

termék

Teljesítménymut

dolgozók

atók kiértékelése

jutalmazása

bevezetett rendszer

mûködtetés elõállítása e 1. táblázat

Példák a tevékenységi területek és az alrendszerek kapcsolatára

Mint ahogy a fenti táblázatban is látható, az alapvető menedzsment tevékenységi területek és az alrendszerek egymással szoros kapcsolatban állnak. 7

Napjainkban, különösen a rendszerváltás óta, igen gyakran használják a menedzser, menedzsment kifejezést. Korábban a menedzsert, illetve a menedzsmentet vezetésnek fordították. A külföldi szakirodalomban azonban két külön kategóriát jelent a menedzser és a leader (vezető), a menedzsment és a leading (vezetés).2 A legfrissebb külföldi szakirodalomban3 a menedzsment jelentése a vezetői feladat ellátása más közreműködőkkel, illetve irányításuk révén a szervezet és az egyének céljainak elérése érdekében. Az emberek vezetése része a menedzsmentnek, de nem teljesen az, mivel, a menedzselés többet jelent: jelenti az előrejelzés, a tervezés, a szervezés, az utasítás, a koordinálás és az ellenőrzés funkciókat, illetve tevékenységeket is. A menedzseri munka hat jellemzője 1. A menedzserek rengeteget dolgoznak, rettenetesen feszített tempóban. 2. Tevékenységüket a sokféleség, a szétszabdattság és a rövidség jellemzi. 3. Előnyben részesítik az akutális, speciális és ad hoc témákat. 4. A menedzserek a szervezetük és az informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el. 5. Erősségük a szóbeli kommunikáció. 6. Az erős kötelezettségek ellenére a menedzserek képesek ügyeik kézben tartására 2.táblázat: Forrás: Minzberg 2. A szervezés

Az emberiség létezése óta minden történelmi korszak rendelkezett bizonyos mérvű szervezéssel összefüggő gyakorlati tapasztalattal. Napjainkban a szervezési feladatok ellátása nem képzelhető el olyan szakemberek nélkül, akiket szaktudásuk alkalmassá tesz ezen a munkaterületen az eredményes tevékenységre. Részletes bizonyítás nélkül is állíthatjuk, hogy: -

a szervezés önálló szakterület, amelynek önálló tudománya van;

-

vannak olyan szervezési feladatok, amelyeket csak erre a célra kiképzett, szervezési ismeretekkel rendelkező szakemberek képesek eredményesen megoldani;

-

léteznek olyan szakemberek, akiknek fő tevékenysége a szervezés.4

2

Lásd IV.fejezet Személyes vezetés – Leadership. Forrás: William D.Hitt: A mester vezető. OMKK, 1990 4 Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan, 24, old., Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs, 2002 3

8

Minden munka, amelyet több ember együttesen végez, csak akkor sikeres, ha ezek az emberek egy tudatosan kialakított szervezetben dolgoznak. A szervezet tehát meghatározott célok elérése érdekében embereket és anyagi eszközöket egyesít viszont ezek egyesítése önmagában még nem hoz létre egy szervezetet. Ehhez szükség van még arra, hogy minden embernek és minden szervezetnek meghatározzák rendeltetését és gondoskodjanak arról, hogy mindenki a rendelkezésére bocsátott eszközökkel a kijelölt feladatot elvégezze. Ahhoz, hogy megtudjuk határozni a szervezés fogalmát, segítségünkre van Erdei Ferenc meghatározása, aki a szervezésen belül 4 féle összetevőt határol el: a.) a szervezés először is a szervezetek, organizációk létrehozása, b.) mint adott szervezet működtetése (cél, feladatmeghatározás, működési feltételekről való gondoskodás), c.) a szervezés mint gépek, géprendszerek megkonstruálása és felépítése, majd működtetése d.) a szervezés mint technológiai folyamatok összeállítása és működtetése5 Az első két fajta szervezés csak társadalmi szervezetre értelmezhető, míg a másik kettő sajátosan műszaki szervezés. A szervezés fogalma tehát kétfajta tevékenységet fejez ki: 

Az egyik tevékenység szerint a szervezés egy szervnek (vagy több szervből álló szervezetnek) létrehozása. Ebben az értelemben a szervezés meghatározott feladatok ellátása végett embereket és anyagi eszközöket egyesít.



A szervezés másik értelme olyan társadalmi tevékenység, amely egy már működő szervezet számára az adott keretek között folyamatosan biztosítja az adott feladatok megoldásának legkedvezőbb feltételeit. A szervezés tehát a szervezeten belül a különböző szintű vezetést, az igazgatást és a végrehajtást jelenti.

2.1 A szervezés fajtái A különböző szervezéseket annak függvényében lehet csoportosítani, hogy a szervezet létrehozására vagy annak működtetésére irányul. Az első felosztás szerint, attól függően, hogy a szervezés alulról fölfelé történik, beszélhetünk ön- és belső szerveződésről, valamint vezetőközpontra alapozott, felülről létrehozott racionális szervezésről. A szervezés, mint a szervezet működtetését jelentő tevékenység, számos szempont szerint csoportosítható. A főbb csoportok a következők: 5

Idézi dr.Szentpéteri István: Vezetés- vagy szervezéstudomány. Állam és igazgatás. 1981.évi 11.sz. 1022,old.

9

a.) A szervezés sajátos területei – vagyis a közreműködés a társadalmi élet melyik intézményfajtájára vonatkozik (gazdasági, közigazgatási, oktatói stb.); b.) A szervezés szintje – a tevékenység terjedelme szerinti szervezési szintjét különböztetjük meg: egy adott ország gazdaságának szervezése vagy önálló termelési ágak, üzemek, munkahelyek stb.; c.) A szervezés tárgya – itt a teljes szervezetet, a vezetés, az ügyvitel, az igazgatás, a technológia stb., vagyis az a tevékenységi terület, melyre a szervezés vonatkozik; d.) A szervezés módszere szerint – itt megkülönböztethetünk alapszervezést, folyamatszervezést és rendszerszervezést. 2.2 A szervezés helye a szervezetben A szervezésnek a szervezeten belüli jelentőségét és megjelenési formáját döntően az határozza meg, hogy a szervezés melyik rendszerszintjéről beszélünk. A szervezet rendszerszintjei egymásra épülnek, és hierarchikus kapcsolatban állnak egymással. A szervezés három szintre oszlik: a vezetési-, az igazgatási- és a végrehajtási szintre. A szervezés belső törvényszerűségeinek feltárása érdekében el kell határolni a közvetlenül közös együttes tevékenységeket. 2.2.1 Szervezés-vezetés-irányítás Az első két fogalom számos rokon, sőt azonos vonással rendelkezik, ezért a gyakorlatban egymás helyettesítésére használják. Egy másik elmélet a szervezést a vezetés egyik funkciójának tekintette. A szervezés és vezetés különbözőségének három sajátosságát emelhetjük ki: -

A vezetés lényege az ember-ember közötti viszony.6

-

A szervezés és vezetés célja egyaránt a szervezet optimális és hatékony működtetése. A szervezetben tehát, a vezetésnek alsó-, közép- és felsőfokú hálózata működik. Viszont a vezetés, mint tevékenység, nehezen vizsgálható.

-

Végül, különbséget kell tenni aszerint, amit a vezetésről tudni kell és amit a vezetőnek kell tudnia a vezetési eszközökről, módszerekről, vezetési funkciókról, valamint amit a különböző szintű és fokozatú vezetőknek a gyakorlatban kell alkalmazniuk.

A vezetés és az irányítás azonos fogalmak, mégis indokolt közöttük különbséget tenni. A vezetés és irányítás ebben a szövegösszefüggésben, a szervezés- és vezetéselméletben nem azonos jelenséget lefedő fogalmak.

6

Magyary Zoltán: Magyar közigazgatás. Királyi Magyar Egyetemi Nyomda. Budapest, 1942. 541.old.

10

A vezetés mindig a szervezeten belüli tevékenység, az irányítás általában a szervezeten, de mindig az irányított szervezetrészen kívülről hat az irányított szervezetre vagy szervezetrészre. Minden vezető viszont egyben irányító is. Mondhatjuk tehát, hogy: -

a vezetés mindig közvetlen, az irányítás pedig, közvetett vezetői tevékenység;

-

a vezetést és irányítást ezen belül elhatárolja egymástól az is, hogy más hatáskörökkel kell rendelkezniük az irányító szerveknek, mint a közvetlen vezetést végzőknek.

-

az irányítás mindig a közvetlen vezetőkhöz szól, viszont az irányítás során a vezető a külső környezet, illetve a felsőbb szerv igényeit közvetíti.

2.2.2 Szervezés és igazgatás A szervezés és igazgatás tartalmának megítélésében nincs közös vélemény kialakítva, mert a tudományok nem egységesek abban, hogy mi a viszony az igazgatás, a vezetés és szervezés között. Ezek az álláspontok nagyrészt aszerint alakultak, hogy mely tudomány aspektusából kívánták az adott kérdést megközelíteni. Henri Fayol szerint az igazgatás az előrelátás, a szervezés, a parancsolás, a koordinálás és az ellenőrzés funkcióiból tevődik össze (itt tudni kell azt, hogy Fayol a szervezést az üzemszervezés szempontjából értékelte). A szervezés és a vezetés elkülönítése a közigazgatásban jóval bonyolultabb probléma, mint más szervezetek esetében. Ez a különbség főleg a közigazgatás funkcióira, az átruházott közhatalomra és az igazgatás külső jellegére vezethető vissza. 2.2.3 Szervezés és jog A jog a szervezés szempontjából nem más, mint szabályzat és annak alkalmazási köre. A jog célja az általa szabályozott viszonyok tekintetében a kívánt rend kialakítása, így a társadalom szervezésében a jog az irányítás egyik módszere. A jogszabályok merev eszközei a vezetésnek, melyek nem illeszkednek elég gyorsan a társadalmi igényekhez. Nincsen ugyanis olyan történelmi korszak, amikor az egész joganyag valamennyi része egyidejűleg időszerű legyen.7 Amíg a közigazgatási jog a közigazgatási szervezet által átfogott társadalmi viszonyok szabályozását tekinti feladatának, addig a közigazgatási szervezés magának a közigazgatásnak, valamint a társadalomnak jogi és jogon kívüli eszközökkel való működtetését vizsgálja. A közigazgatási jog tehát a társadalmi szervezés egyik, a tevékenységek kereteit meghatározó stratégiai eszköze.

7

Dr.Horváth Imre-Dr.Kiss László: A jogszabályok stabilitása. Pécsi Tudományegyetem. In: Dolgozatok az államés jogtudomány köréből. Pécs, 1975. V.évf. 1-47.old.

11

3. A szervezéstudomány kialakulása A szervezettség nagymértékben növeli a fizikai, szellemi és igazgatási munka hatékonyságát, így eredményességét, gazdaságosságát és hasznosságát is. Az önálló szervezéstudomány viszonylag új, főleg ha a klasszikusnak nevezett társadalomtudományokhoz, mint például a jogtudományhoz viszonyítjuk. A szervezéstudomány fejlődése a társadalom evolúciós igényeiben keresendő. Marsch8 szerint a szervezeteknek öt párhuzamos fejlődésnek kell helytállniuk: 1. az emberek társadalmi magatartásának és igényeinek változása; 2. a technológiai forradalom újításai; 3. a szervezetek méretei növekedése, mely új helyzeteket teremt; 4. az információáradat növekedése, melyet tudni kell hasznosítania; 5. a változó feltételek új típusú vezetést igényelnek. A szervezéstudomány egy integráló tudomány, mivel számos más tudományág ismereteinek felhasználásával alakult ki, például filozófia, szociológia, ergonómia, az államigazgatás, a jog, a közgazdaságtan stb. A szervezéstudomány a szervezetek létrejötte, működése és fejlődése folyamatait vizsgálja, valamint a szervezetek irányításának főbb funkcióit ellátó és többszintű folyamatát. A szervezéstudomány tárgya a különböző emberi tevékenységeknek szervezése és vezetése. Általánosan elfogadott álláspont szerint a szervezéstudomány rendszertanilag két részből tevődik össze: a.) az általános szervezéselmélet, mely a szervezéstörténet és a szervezéselméleti alapokat tartalmazza; b.) a szervezési módszertan, mely általános és sajátos részekre bomlik: az általános szervezésmódszertan a folyamatokat, a szervezetek alapításának szabályait, a rendszer működésének hatékonyságát, szervezeti tevékenységgel foglalkozik, a sajátos a szervezési résztechnikákat és a technikai eszközök technológiáit tartalmazza.9 A közigazgatási szervezés a közigazgatási tudomány eredményeit a gyakorlatba átültető alkalmazott tudomány. A közigazgatási funkciók megvalósításának szervezésével foglalkozik, a hatékonyabb működés érdekében. Ehhez két típusú ismeret szükséges: 8 9

általános típusú ismeretek (szervezéselmélet és módszertan);

Marsch J. Alchimie d’u dirigeant. Organisation Scientifique. 1967 Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1980. 27.old.

12

-

sajátos típusú ismeretek, amelyek tartalmát mindig a cél és a szervezés tárgya adja meg. (például a közigazgatás szervezése).

A közigazgatás szervezésénél nemcsak a szervezéstudomány elméleti és módszertani ismereteket, hanem a közigazgatási ismereteket is ugyanúgy kell ismernie annak, aki egy közigazgatási intézményt hivatott szervezni és vezetni. 3.1 Irányzatok Mint minden tudomány esetében, a szervezéstudomány fejlődése is a tapasztalatok összegyűjtésével, általánosításával, felülvizsgálásával és az eredmények gyakorlattal történő szembesítésével függ össze. Ezért történt, hogy az első szervezéstudományi koncepció kidolgozói szinte mind gyakorló szervezők voltak.10 Először a szakemberek a termelőmunka folyamatát vizsgálták, később figyelni kezdték a vállalaton belüli irányítás és az igazgatás folyamatait is. Elsődleges szervezési célnak tekintették a munkafolyamatok összehangolását, aztán felismerték a folyamatban résztvevő emberek személyiségét, pszichikumát is, mint tényezőt, melynek szintén nagy hatása van a munka hatékonyságára. Így jelent meg számos, egymástól különböző szervezéselméleti irányzat. A klasszikus irányzat Az első rendszerezett leírások és tudományos igényű munkák Taylor, Ford, Fayol és Weber nevéhez fűződnek. Az általuk képviselt irányzatot nevezzük klasszikus irányzatnak. Közülük is kiemelkedik Frederick Taylor (a Scientific Management megteremtője), aki a híressé vált amerikai tömegtermelés alapjait teremtette meg és hatása ma is sok helyen érezhető. Taylor elsősorban a teljesítmény és az idő összefüggéseit kereste és munkája elsődleges céljának a munkateljesítményt tartotta: -

Felmérést készített a hagyományos munkavégzési módszerekről, vagyis időtanulmányokat készített. Ezeket összegyűjtötte és elemezte, ebből következtetett az eredményesség okaira.

-

A munkafolyamatokat először a felhasznált időtől függetlenül vizsgálta, később minden mozdulatot és időigényét rögzítette.

-

A kísérletezés következett, melynek során össze kellett válogatni a legjobbnak bizonyult munkaelemek alapján kialakítható eljárásokat.

10

Horváth Imre: Közigazgatási szervezés és vezetéstan, Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs, 1999, 34.old.

13

-

Fiziológusokkal, pszichológusokkal együtt akarta tisztázni a munkafiziológiai kérdéseket, vagyis a munkafolyamat sebességét, az elfáradást, a teljesítményt, a kézügyességet és a munkavégzés testalkattal való összefüggését, valamint a pihenőidő nagyságát és gyakoriságát. Taylor volt az, aki a vezetés feladatává tette a munkamódszerek tudományos

kidolgozását és a jó munkahangulat biztosítását. A munkásnak csak a munkavégzés volt a feladata. Minden munkavégző annyi vezetőtől kapott utasítást, ahány feladatkörre bomlott a vezetés. A vezetés funkcióját specializált részfunkciókra bontotta fel és kialakította a funkciómesterek rendszerét. Taylor funkcionális szervezetének egyik ujdonsága a munkairoda, mely három funkciót lát el: -

munkaelosztó, programozó;

-

munkautasításokat készítő technológus;

-

munkaidőket és béreket előíró, normázó. Taylor szervezési elvei:

-

megfelelő ember kiválasztása;

-

megfelelő bérrendszer;

-

munkamegosztás;

-

optimumszemlélet (a maximális produktivitás a részoptimumok össegződéséből jön létre és nem a részmaximumok összege).

Elmélete szerint a munkaerők azért nem akarnak maximálisan termelni, mert ez munkanélküliséghez vezethet (ha egy ember sokat termel – kihozza magából a maximumot – kiderülhet, hogy sokkal kevesebb ember elég a termeléshez, ezért „visszafogja” magát). A kérdés, hogy a vezetés milyen módszerrel tudja ezt a problémát kezelni. Taylor a gyárban folyó munkát résztevékenységekre bontotta és meghatározta az egyes résztevékenységek elvégzéséhez szükséges időt, majd ehhez rendelte a munkabéreket (meghatározta, hogy bizonyos idő alatt mennyit lehet termelni, ehhez egy átlagbért rendelt, ha ezen felül teljesített valaki, annak prémiumot adott, aki ez alatt teljesített, annál levont – a teljesítményt vette figyelembe). Taylor munkaszervezési elveinek folytatója Henri Ford volt. Megvalósította a magas bérek és alacsony termelési költségek (fayoli) elvét. Ő volt az, aki bevezette a profitrészesedést, a futószalagmunkát és a 8 órás munkaidőt (ezáltal Ford lett az első aki a klasszikus iskola elveit a gyakorlatban alkalmazta). Az üzemszervezésnél a gépek maximális kihasználására törekedett. Az értékesítéshez hálózatot hozott létre és ezek mellett jól képzett 14

munkásokkal szervizeket létesített. Ezek a szervizek rendszeresen tájékoztatták a fejlesztőket a gépkocsikkal kapcsolatos problémákról. Ford elvárta, hogy a nála dolgozók újítási és ésszerűsítési javaslatokat tegyenek. Ford a magas bérek mellett a munkásoknak létesített kórházat, olcsó büféket és kantinokat üzemeltetett. Így a versenytársait nagyobb hatékonyságra és a legtermelékenyebb módszerek átvételére kényszerítette. Ráébresztette az embereket az idő fontosságára. Henri Fayol, francia bányamérnők saját bányájának irányítása mellett a vállalatvezetés általános elveivel foglalkozott. Taylorhoz hasonlóan nem tagadja a funkcionális vezetők létjogosultságát, de fontosnak tartja az egyszemélyes vezetést. Ez szerinte gyakorta a szervezeti fegyelem feltétele. Nála jelenik meg elsőként a törzskar fogalma, mely a vezetés tanácsadó testületeként fogható fel. Tagjai jellemzően műszaki, pénzügyi, kereskedelmi, számviteli és jogi szakemberek. Fayolt tekintik a vezetéselméleti iskola alapítójának. A vezetéselméleti iskola szabályokat, normákat igyekszik megállapítani, melyek a vezetést megelőzik és utólagosan vonatkoztathatóak rá. Elsősorban a szervezet életével foglalkozik, kiváltképpen az emberrel. Egy másik célja a szervezet belső egyensúlyának megtartása, ahol a vezetők és a vezetettek céljai közösek. Fayol szerint a szervezet funkciói a következők: -

műszaki (termelés, megmunkálás, feldolgozás);

-

kereskedelmi (beszerzés, értékesítés);

-

pénzügyi;

-

biztonsági (javak és személyek védelme);

-

számviteli (könyvelés, nyilvántartás);

-

igazgatási (vezetési) tevékenységek.

Szerinte e hat funkció kategorizálja a szervezeteket. A szervezet jellegét a megadó funkció minősíti (pl. A bankban a pénzügyi funkció a domináns). Minél alacsonyabb szervezési szinten dolgozik valaki, annál fontosabb a számára a szervezet jellegét adó funkcióban szerzett jártassága és minél feljebb helyezkedik el a szervezeti hierarchiában, annál fontosabb a vezetési felkészültsége. Fayol szerint öt funkciónak a hatból ismert a tartalma. Az igazgatási funkció, a vezetés kevésbé ismert. Ezért ezzel külön foglalkozik. Vezetni – szerinte – annyi, mint tervezni, szervezni, rendelkezni, koordinálni és ellenőrizni. Ez a vezetés öt elve, amely híressé vált a vezetési gyakorlatban és a vezetés elméletében egyaránt:

15

a.) Tervezés – előre látni, tervekkel elébe menni az eseményeknek. Ehhez ismernünk kell a céljainkat és azt is, hogy mit akarunk. Szükséges hozzá a tények és lehetőségek alapos ismerése. A tervezés így már átalakul cselekvéssé, akcióprogram lesz belőle. A tervek legyenek egységesek, folyamatosak, rugalmasak és pontosak. b.) Szervezés – a szervezetet el kell látni minden anyagi és személyi feltétellel, ami a működéshez hasznos lehet, amely a feladatok leggazdaságosabb és legeredményesebb megoldását biztosítja. Ide tartozik a szervezeti egységek megállípítása, az egyes személyek és hatáskörök kijelölése. c.) Rendelkezni – a szervezetet működtetni. Itt határozzák meg a vezetők kötelességeit és felelősségét. d.) Koordinálás – az összes szervezeti folyamatot összehangoltan működtetni az eredményesség érdekében. Szabályozhatja a közreműködő személyek viszonyát és alkalmazkodik a körülményekhez. e.) Ellenőrzés – a kiadott terv, utasítás végrehajtásának felmérése és értékelése. Szükséges hozzá a teljesítmények ismerete, a program betartása és adott utasítások. Fayol a vezetést illetően 14 princípiumot, igazgatási elvet fogalmazott meg: 1. célszerű munkamegosztás; 2. megfelelő centralizálás; 3. tekintély, hatáskör és felelősség összhangja; 4. fegyelem; 5. a parancsolás egysége; 6. a vezetés egysége; 7. részérdek alárendelése az általános érdeknek; 8. bérezési irányelvek, melynek három követelménye van: a. biztosítsa a dolgozók tisztességes megélhetését; b. serkentse őket minél nagyobb erőfeszítésre; c. ne vezessen ésszerű kereteket meghaladó költségekhez; 9. a szervezeti hierarchia és a szolgálati út szabályozása; 10. a rend – legyen anyagi rend és szervezeti rend; 11. méltányosság; 12. a személyzet állandósága; 13. öntevékenység – a kezdeményezés lehetősége; 16

14. az egység; Ha a vezetés aktuális problémáiról akarunk beszélni, mindenképpen Fayol 6 funkciójától kell indulnunk, de mellette be kell illeszteni a humán erőforrásokkal foglalkozó funkciót és a környezeti, társadalmi és állami funkciót. Max Weber, német szociológusként a porosz közigazgatást vizsgálta, így nem csoda, hogy a bürokratikus szervezetet tekintette ideálisnak (az ideális bürokratikus modell). Ő volt a formalista szervezéselmélet egyik alapozója és ő volt az aki elsőnek ismerte fel, hogy minden tudományban leírt hivatali struktúrák léteznek. Ezeket bürokráciának nevezte el. Általános jellemzője, hogy a hatalom egy apparátus közbeiktatásával végzi a célok megvalósítását. Az uralomnak, amely elfogadott hatalmon alapszik, három típusát különbözteti meg: a) tradicionális, hagyományokon nyugvó elfogadottság – pl. a patriarchizmus b) a karizmatikus uramlomnál egy személy értékei – pl. bátorság, rendkívüli képesség, a példamutatás alapján válnak elfogadott hatalommá; c) az uralom legmagasabb rendű formája azonban a legitim, törvényi uralom. A tradicionális uralom „alattvalóiból”, a karizmatikus rendszer „követőin” keresztül akkor lesz az emberből igazán „polgár”, ha intézményes lehetőségei vannak a legitim rend megalkotásához és fenntartásához. A bürokratikus szervezet a leggyorsabb, legpontosabb és leggazdaságosabb ügyintézési rendszert biztosítja. Weber szerint nem minden szervezet bürokratikus és bizonyos funkciókkal rendelkezik: -

a szervek és részlegeik hatáskörét írásban rögzített szabályok tartalmazzák azért, hogy a szervezet tevékenységeit le tudják bontani egyszerű műveletekre, melyek fontosak a szervezet céljainak megvalósításához;

-

a szervezet a hierarchia elvére épül, a vezető felelős nemcsak a maga, de az alárendeltjeinek döntéseiért is;

-

a döntéseket a bürokratikus szervezetben írásban veszik, fontosak a szabványok és az általános szabályok, melyek személytől függetlenül mindenkire vonatkoznak;

-

az ideális vezető a személytelenség szellemében dönt, racionális döntéseket hoz;

-

a bürokratikus szervezet egy szakosodott, specializált mechanizmus, mely eredményessége a tagjai szakképzettségén alapszik. Ezért az alkalmazottak védettek az önkényes elbocsátással szemben, az előléptetés rendszere alapulhat a szolgálati időn vagy eredményes tevékenységen, vagy mindkettőn;

17

-

a bürokratikus szervezetekbe való felvétel kinevezéssel történik és a hivatalnok munkáját élethivatásszerűen végzi.

A modernizáció központi eleme, a modern bürokratikus állam, a nagy szervezetek létrehozásában, a feudális társadalom romjaiból született meg. A bürokratikus szervezet, ahogyan a német elmélkedő rajzolta, a racionalitáson alapszik, mely biztosítja az egyformaságot, a biztonságot és a standardizálást, kulcsszavai az indusztriális társadalomnak. Igaz, hogy ezek a normák állnak még ma is a nagy szervezetek működésének és szervezésének alapjainál, de a bürokrácia szónak még ma is negatív hangzása van, főleg a szervezetek működésével kapcsolatban. Ezek a kritikák a következők: -

elsősorban, az ember nem csak és kizárólag a szervezetért él, vannak saját céljai is, melyek lehetnek más irányúak is, mint a szervezet céljai;

-

a bürokratikus rendszer befolyásolható a társadalmi változások által;

-

a bürokratikus szervezet a középemberre épít és egy szűk specializálást kíván a személytől („nem az én kompetenciám, nem az én szakosodásom”).

A mai elméleti és gyakorlati szervezetekben létezik két irányelv a bürokratikus szervezetek mellett és ellen. A bürokrácia védelmezői azt állítják, hogy a stabil, nagy szervezetekben a bürokratikus rendszer egy jól működő és már beolajozott rendszer. Robbins (1983) szerint a következő a magyarázat a bürokratikus rendszer működésére a modern szervezetekben: -

funkcionálisak sok szervezetben;

-

a sikeres szervezetek növekednek mint nagyság és a bürokráciák jól működnek a nagy szervezetekben;

-

a lassú társadalmi változások még mindig nagyra becsülik a rendet és a bezártságot;

-

megjelennek a „professzionális bürokráciák”, melynek formái megfelelnek az információs forradalomnak;

-

a standardizálás és az erőcentralizáció olyan bürokráciai fegyverek, melyek helyett még nem találtak megfelelőt.11

A legfőbb kritika, amelyet a bürokratikus szervezést érte az, hogy nem képes gyorsan reagálni a társadalom változó igényeire, a strukturális lefagyás és az ebből következő pénzszórás.

11

Huczynszki-Buchanan, 1985, 426old.

18

Chris Argyris szociológus12 szerint a bürokráciák elősegítik az olyan emberi lény fejlődését, amelyik pszichológiailag nem fejlődött ki teljesen. Michel Crozier beszél a szervezetek „bürokratikus köréről”: -

a bürokráciák funkciói nem személyhez kötöttek;

-

nem lehet mindent előrelátni;

-

a szervezet tagjai próbálják ellenőrizni az előre nem látható helyzeteket, hogy több erővel rendelkezzenek a szervezetben;

-

ha egy vagy több személy a szervezetből ellenőrizni tudja az előre nem látható helyzeteket, ők nagyobb erőre tesznek szert, de a többiekkel való viszonyuk megváltozik (frusztráció);

-

az újonnan kialakult kapcsolatok arra törekednek, hogy a szervezet új szabályokat írjon elő, melyek a régi szabályokkal szemben új, előre nem látható helyzeteket idéznek elő.

Alvin Gouldner három típusú bürokráciát különböztet meg: -

látszólag működő bürokrácia („mock bureaucracy”),

-

képviseleti elven alapuló bürokrácia („representative bureaucracy”),

-

büntetést előtérbe helyező bürokrácia („punishment-cenetered bureaucracy”)

A látszólag működö bürokrácia leírja azt a helyzetet, amikor a szabályokat kívülről írják elő a szervezeten kívüli személyek részéről, de nincs semmilyen támogatásuk a szervezet tagjai között, sem a vezetők, sem a munkások között. Gouldner példája a dohányzás tiltása, mely kívülről jön, a tűzoltó egységtől. A szabályt sem a menedzserek, sem a munkások nem tartják be, ez egy ki nem mondott egyezménynek mínősíthető. A képviseleti elven alapuló bürokrácia Gouldner szerint egy olyan helyzet, melyben a szabályokat szinte mindenki a szervezetben elfogadja, mert hasznosak. Például a munkavédelmi szabályok. A büntetést előtérbe helyező bürokrácia egy csoport, általában az, amely hatalmon van, szabályokat ír elő, melyekkel a többi csoport nem ért egyet. Hogy mégis ezeket betartsák, a vezető csoport szankciókhoz folyamodik. Ha megpróbáljuk a valóságban a három típusú bürokrácia létezését keresni, láthatjuk, hogy a három ötvözete szinte minden szervezetben létezik.

12

Huczynszki-Buchanan, 1985, 423old.

19

Etzioni13 három főbb pszichológiai részre osztja a szervezeti embert: -

szervezési mozgékonyság horizontálisan és vertikálisan,

-

stressz helyzetben dolgozni,

-

eredményességre törekedni.

Max Webert a modern szociológia egyik legnagyobb egyéniségének tekintik, aki a szervezettség és annak formáira vonatkozóan is olyan elgondolásokat fejtett ki, amelyek alapjá méltán tekinthető egy modern szervezéselméleti koncepció megfogalmazójának. A Human Relations irányzat (Emberi viszonyok tana) A fent említett klasszikus iskolával meglehetős ellentétet képviselt az emberi viszonyok tana (human relations). Az irányzat képviselői, köztük Follet és Mayo az emberi tényező fontosságát hangsúlyozta a termelésben. 1920 óta beszélhetünk erről az irányzatról amely az Amerikai Egyesült Államokban alakult ki. A kutatók rájöttek, hogy a szervezeti élet számos jelenségére éppen nem a racionális viselkedés normáiból kiindulva, hanem az emberek közötti pszichikai és szociális kapcsolatok által lehet magyarázatot találni. Az irányzat kialakulásában a korábbi elveken nyugvó termelésszervezési körülmények is közrehatottak14: -

Ford és mások futószalagjai;

-

Taylor és követői szerint a vezetői és végrehajtási munkamegosztás alapján minden gondolkodás a vezető privilégiuma és feladata, ami az értelmes ember korlátozásához vezet;

-

a munkát találó emberek keresete növekedett, az életszínvonal pusztán pénzen múló elemei elérhetővé váltak, ami ellentmondásba került az általuk végzett szellemi igénytelenségű munkával.

1924-ben indultak azon pszichofizikai kutatások, melyek próbálták tisztázni, milyen hatással van a heti munkaidő hosszúsága, a pihenő és az ebédidő tartalma, a munkások anyagi ösztönzöttsége a termelési eredményekre. 1927-ben újabb kísérlet indult, mely különösen az elfáradás, a monotónia és ezek lehetséges elkerülését vizsgálták.

13

Etzioni, Amitai (1964): A szervezetek és a társadalmi környezet, Szervezetszociológia, Tankönyvkiadó, Budapest, 1989, 31old. 14 Jenei G., Leloup, L.T. East west cooperation in Public Administration an agenda for the Second Stage. Paper presented at the EGPA conference, Cape Sounion, Greece, 1999

20

Az elfáradás – nem egyetlen tényező módosításával, hanem több meghatározónak változásával szükséges egyidejűleg foglalkozni. Az ügyesség és a begyakoroltság sem egyszer és mindenkorra adott, azt el kell érni, nap mint nap, mert függ a külső körülmények és az ember belső egyensúlyától. Az elfáradást befolyásolja a begyakorlottság, a szellőzetlen, meleg helyiség, a munkatempó változása és a fáradást megelőző szünetek tartalma és elosztása. A monotónia – a monotónia és az unalom problémáját külön kell tárgyalni az elfáradástól. A monotónia a fáradás határán belül érezteti hatását és ahol bekövetkezik, ott fékezi az aktivitást, csökkenti a munkaakarást. Az unalom akkor következik be, ha a munka nem kíván annnyi figyelmet, hogy az ember szellemi tevékenységét lekösse. A motiválás – Mayo a sokdimenziós motiválás fogalmát taglalta, például a felemelkedés a hierarchiában, a nagyobb társadalmi megbecsülés, a kockázatvállalás élménye, a szervezet teljes működésének átlátása, a biztonságra törekvés, a presztízs, a hatáskörökhöz ragaszkodás, a függetlenség érzete, a döntéshozatalban való részvétel. Mayo az alábbi következtetésekre jutott: -

a napi teljesítmény nő a pihenőidők kötelezővé tételével;

-

a munkakörülmények hatása nagyobb, mint a heti munkanapok számának befolyása;

-

a szervezeti hatások mellett számolni kell az érzelmi és a hangulati állapot változásaival;

-

a legfontosabb befolyást a közvetlen főnökök vezetési módszere jelenti, ami kompenzálhatja a kellemetlen indirekt hatásokat;

-

a jó munkakörülmények meghatározóbbak a bérösztönzőknél.

A „human relations” elmélete a gyakorlatban humánus szándékú reformtörekvésekben és a munkahelyek szociális körülményeinek javítására irányuló törekvésekben is megjelent. Az elmélet képviselői egyaránt folytatták a vállalati vezetés szemléletét befolyásoló tancsáadást és a munkahely társadalmi feltételeinek javítására törekvő szociáltechnikusi tevékenységet. Ezen irányzat képviselői törekednek a fennálló munkahelyi szociális viszonyok olyan befolyásolására, hogy a munkatársak integrációja a közösségbe, másfelől az egyéni szükségletek kielégítettségi szintje egyaránt optimális legyen. Ezt kétféle úton kívánták elérni. Az egyik felfogás szerint, az emberi viszonyok alapvetően tudatos eszközökkel befolyásolhatóak és ezért a vezetési funkciók racionalizálását és a körülményekhez alkalmazott vezetési stílust tekintik döntő eszköznek. R.Lippitt és R.White ennek során tipizálta a vezetési stílusokat demokratikus, tekintélyi és laiisez-faire stílusokra. Kutatási eredményeik szerint a demokratikus vezetési stílus váltotta ki az optimális 21

irányú hatásokat (Lippitt-White. 1943). A másik felfogás – a „vezetési stílus” elméletekkel ellentétben – „munkahelyi klíma” elméletnek nevezhető, amely abból indul ki, hogy megfelelő szervezeti feltételek kialakítása a döntő feladat, mert ezek – automatikusan – a kívánt irányba befolyásolják az emberek magatartását. A „human relations” irányzat szemléletét Herbert Simon értelmezte a közigazgatás és a közintézmények világában. A közigazgatási szervezetek bürokratikusan racionális felülete mögött felfedezte az egyes köztisztviselői csoportok sajátos érdekeltségű szövedékét és a köztisztviselők – csoportképződésre ösztönző – emberi motivációit. Ezen a nyomvonalon bontakozott ki a közigazgatási folyamatok közpolitikai megközelítése. (Simon, 1945, 1957). A japán szervezés A japán szervezési módszer a század második felében alakult ki, felhasználva, amellett, hogy megtartotta nemzeti hagyományait, a többi ország szervezéselméleti kutatásainak és gyakorlatának eredményeit. Fő jellemzője: -

jó gazdaságpolitika,

-

a hosszú távú bankberuházások,

-

a vállalatok és egyének felelősségérzete,

-

a kiemelt szerepkörű oktatási rendszer,

-

a kiváló szervezés,

-

a korszerű módszerek átvétele.

A japán oktatási rendszer merev és hierarchikus. Hosszú a tanulmányi idő és magasak a követelmények. Léteznek elit iskolák, sőt óvodák is, így állandó a szelektálási folyamat. A legjobb tanulók eljutnak a legjobb egyetemekre, melyek biztosíthatják a legjobb munkahelyeket is. A munkahelyi felvétel – ha valaki belépett valamelyik vállalathoz, akkor az szinte életre szól. A munkahelyi felvétel után – amit általában az egyetem utolsó évében határoznak el, a záróvizsga előtt – következik az egyéves betanítási idő. Itt, miután megismerkedik a cég vezetőivel, a szervezet felépítésével, átmegy egy 2-3hónapos, vizsgával záruló intenzív tanfolyamon (úgynevezett szakmai kiképző program). A fiatal munkatársat áthelyezik egyik részlegről a másikra, hogy általános képet kapjon a munkafolyamatról. Ezzel párhuzamosan előadásokat és szemináriumokat köteles hallgatni a cég oktatási központjában. Japán foglalkoztatási politikájának fő jellemzője az életre szóló alkalmazási rendszer. Munkahelyük stabil, de munkakörük változó. Vezetési szempontból az előny az, hogy 22

továbbképzésben részesítik dolgozóikat, mert tudják, hogy azok nem hagyják el a vállalatot. A japán bérezési elvek szerint fizetik nemcsak a pillanatnyi teljesítményt, hanem a tapasztalatot. A béreket a szakszervezettel együtt állapítják meg. Információk és a ringi döntés15 A kapott információk gyakolatilag az irányítás valamennyi szintjén végighaladnak. Az egyik legsajátosabb a ringi döntési rendszer. A legkülönbözőbb hatalmi szintek vesznek részt a döntési folyamatban, melynek legfontosabb része, hogy megértsék a problémát és minél több változatot találjanak a megoldásra. A végső döntés joga a legfelső vezetésé, mely ha nem ért egyet a megoldással, visszaküldheti továbii tanulmányozásra. Rengeteg időt igényel, de időtakarítást is eredményez azzal, hogy a döntés után mindenki ismeri a feladatát. A döntésért mindenki felel, egységesen, hiszen hasznát vagy kárát valamennyien viselik. A modern irányzatok Az X- és Y elmélet Az emberi viszonyok – a vezetők és a munkások közötti viszony szempontjából – megítélésnek két fajta elmélete alakult ki, az úgynevezett X és Y elméletek. Az utóbbi továbbfejlesztést Z-elméletnek nevezték el. Az X-elmélet nem más, mint a tekintélyelvű vezetés elmélete. Ez az elmélet valójában a Taylor szervezéséből indul. Szerinte a rendelkezésre álló munkaerő alapvetően önző és képességei felettébb korlátozottak. Ezért a munkavállaló csak kemény módszerekkel és anyagias indokokkal ösztönözhető. Az Y-elmélet egyik fő képviselője, Maslow16, a motivációkból és a szükségletekből indult ki és err építi következtetéseit. A szükségletek kategóriájának öt szintjét különbözteti meg: 1. legalul helyezkednek el a fiziológiai szükségletek (táplálkozás, alvás, stb.) 2. a biztonsági igények következnek 3. a szeretetigény vagy a közösség iránti szükséglet (csoporthoz tartozás, szerelem, barátság, stb.) 4. a megbecsülés és elismerés iránti igények (önbecsülés, presztízs, stb.) 5. a fejlődési szükségletek vagy az önmegvalósítás iránti igény (az egyéniségben rejlő képességek kibontakozása, stb.) 15

Koike.K, Understanding Industrial Relations in modern Japan. Houndmills. Basingstoke and, London, Macmillan. 16 Maslow, A.H:, Vers une psychologie de l’etre. Enterprise Modern d’Edition, 1971.

23

Maslow szerint csak a kielégítetlen szükségletek hatnak a magatartásra. Porter és Lawler17 szerint egy adott viselkedést kiváltó motivációs erő annál nagyobb: -

minél képesebbnek érzi magát az egyén arra, hogy teljesítse a vállalt feladatát;

-

minél nagyobb esélyt lát arra, hogy elérjen bizonyos eredményeket a munka sikeres végrehajtásával;

-

minél nagyobb értéket tulajdonít a várható eredményeknek;

Az Y-elmélet a részvételen alapuló vezetési módszert tekinti egyik alapkövének. H.B. Maynard18 szerint az X és Y elmélet különbségei a következő táblázatban(2.es táblázat) láthatóak: Az X elmélet feltevései

Az Y elmélet feltevései

Az emberek eredendően önállótlanok

Az emberek eredendően önállóak

Alapjaiban véve lusták és a lehető

A sajátjuknak tekintett célokért keményen

legkevesebbet akarnak dolgozni

dolgoznak

Nem érdeklik őket az eredmények

Eredményre törekszenek

Képtelenek saját viselkedésük irányítására

Képesek saját viselkedésüket irányítani

Közömbösek a szervezet céljaival szemben

Kívánják, hogy a szervezetük sikeres legyen

Szeretik, ha mások irányítják őket

Nem passzívak és szolgaiak

Lehetőleg kerülik a döntéseket

Döntenek a magukénak tekintett körön belül

Nem nagyon okosak

Nem ostobák

Z-elmélet – McGregor A Z-elmélet a japán és az amerikai vezetési módszerek ötvözetéből született és hosszú távú gondolkodásmód alkalmazásából áll. Szervezési koncepciója a következő:

17 18

-

hosszú időre szóló foglalkoztatás,

-

egységes kollektíva kialakítása,

-

vállalati koncepció kialakítása,

-

döntés és felelősség megosztása,

-

személyek kiválasztása és oktatása,

-

érvényesülés a munkahelyen,

-

teljesítmény értékelése.

Porter, L.W..Lawler, E.E. Managerial attitudes and performance. Dorsey Press. 1968 Maynard, H.B., Gazdasági mérnök kézikönyv. Műszaki Könyvkiadó. Budapest, 1977, 412old.

24

Motivációs elméletek jellemzői

Érdekelméletek jellemzői

Passzív egyént feltételez

Aktív egyént feltételez

Az egyén adott motivációs szerkezettel

Az egyén a feltételekhez alakítja

rendelkezik

törekvéseit

Az egyén észleli, hogy milyen ösztönzési

Az egyén értelmezi és értékeli a szervezet

eszközöket alkalmaz a szervezet

által alkalmazott ösztönzési eszközöket, valamint az egész szervezeti szituációt is

A motiváció szerkezetének megfelelően a

Törekvéseinek megfelelően az egyén

motivációs eszközökre vagy passzív

kialakítja saját cselekvési taktikáját,

marad, vagy pozitívan reagál

esetleg stratégiáját és ennek megfelelően válaszol a motivációs eszközökre és a körülményekre

Az egyén csak az adott szituációk passzív

Az egyén eldönti, hogy passzív marad,

elszenvedője

vagy aktív lesz és megkísérli a helyzet befolyásolását, megváltoztatását. Cselekvése tehát lehet pozitív, vagy visszahúzódó, valamint negatív, vagy destruktív is

Ez az elmélet nem ismeri a hatalmi

Ebben az elméletben alapvető kérdés a

problémákat, a konfliktusokat, csak az

hatalmi eszközök megléte és azok

elégedettséget, vagy a frusztrációt

alkalmazása, valamint a konfliktusok felvállalásának, vagy fel nem vállalásának eldöntése

3.táblázat: Motivációs és érdekelmélet összehasonlítása Az új klasszikusok Miközben Taylor és Fayol elméletetét nevezhetnénk klasszikusnak, Herbert Simon, Richard M.Cyert, James G.March, Frederick Peter Drucker és Harry Igor Ansoff-ot nevezhetjük új klasszikusoknak.19 Számtalan elosztás létezik, amelyen keresztül meg lehet különböztetni a szervezés íróit. A fenti klasszikus-nemklasszikus egy unidimenziós, mely nem fedi teljesen a menedzsment 19

Hintea, C. Ringsmuth, D.C.Public Administration Education Romania. Verheijen, Tonyand Juraj Nemec(eds.) 2000. Building Higher Education Programmes in Public Administration in CEE countries. Bratislava NISPAcee/EGPA

25

komplexitását. Más modellek szerint (például Scott mátrixai szerint) bidimenzionális tipológiákat használnak. Szerintük a szervezés elméletének négy része létezik: -

az első, melyben Taylor, Fayol és Weber található, ahol egy zárt rendszerről beszélünk és egy racionális szervezetről;

-

a második, Mayo-t és McGregor-t tartalmazza, ahol egy társadalmi szereplőt és zárt rendszert találunk;

-

a harmadik Chandler és Forrester, ahol egy nyitott rendszerről és racionális szervezetről van szó

-

és a negyedik, melynek képviselői March, Simon, Cyert, ahol egy nyitott rendszerről és egy társadalmi szereplőről beszélünk.

A klasszikus-nemklasszikus elmélet főleg pszichológiai irányú, vagy a racionalitás végleteit elemzi egy sokkal empirikusabb és analitikusabb szempontból (Simon). Mindezek a szerzők, kivéve valamelyest Druckert, az elméletükben a középpontba helyezik a döntéshozási rendszert és minden változót, mely közbeszól, legyenek ezek pszichológiaiak, szociológiaiak, szervezésiek, logikaiak stb. Mivel Taylor-ról és Fayol-ról már beszéltünk, következik Henri Simon elmélete. Henri A.Simon20 életműve több mint 300 cikket, könyvet, dolgozatot tartalmaz egy sokszínű skálán, kezdve a politikai tudományokkal és a közigazgatással, folytatva a matematikával, szervezéssel, menedzsment problémákkal, számítógépekkel, általános gazdaságtannal, egészen pszichológiáig és viselkedési szociológiáig. Szinte állandó jelleggel visszatért a döntés elmélethez és ennek változóihoz. Az egyik legkiemelkedőbb könyve az „Administrative behavior”, melyet 1947-ben írta meg. Szerinte az emberi viselkedés elemzése nem a személy tevékenységének vizsgálata, hanem annak a módnak a feltárása, ahogyan az ember a döntéseket hozza. Itt Simon két elmélet közé áll: 1. a klasszikus gazdaságtan elmélete, mely szerint a döntéshozási folyamat tökéletesen racionális és 2. a pszichológusok elmélete, mely szerint a döntéshozási folyamatot erősen befolyásolja a környezet. Simon szerint az ember egy racionális lény, úgy is viselkedik, de a racionalitása korlátolt és a környezet által befolyásolt. Simon három részre osztja a döntéshozási folyamatot: a.) felfedezni a helyzetet, amikor döntést kell hozni; 20

H.A.Simon, Administrative Behavior, New York-London, 1957

26

b.) elemezni és felépíteni a tevékenységeket, melyeket a döntéshozás von maga után; c.) választani egy cselekvést a többi lehetségesből. Richard M.Cyer21t és James G.March22 Mindketten folytatták azt az irányvonalat, melyet Simon megkezdett. March könyvet adott ki vele közösen, „The Organisations” címmel. Továbbfejlesztették Simon ötleteit, 1963-ban megjelenve „A behavioral theory of the firm”. Cyert és March szerint a szervezet egy csoport emberből áll, melyeknek különböző szükségleteik vannak, de mindenkinek van érdeke a szervezetben. Az egész döntési folyamatot három részre osztják: a.) célkitűzések, b.) elvárások vagy remények, c.) a szervezet választásai. Az elméletük analítikus és nagyon erős diagnosztizálás szempontjából, de nem ad működési szabályokat, melyekkel lehessen dolgozni és ezt elismerte a két tudós is. Harry Igor Ansoff23 Ő beszélt először a szervezet stratégiai fontosságáról. A racionalitás szerinte abban nyilvánul meg, hogy mennyire terv szerint tudjuk betartani a stratégiai döntés előtti lépéseket. Ha a stratégiáról beszélünk, egy stratégiai tervről van szó és egy módszerről, melynek segítségével megfogalmazunk és véghezviszünk egy stratégiát. Mindez a stratégiai döntéssel születik. Ansoff szerint három típusú döntés létezik: stratégiai, közigazgatási és operacionális. A szervezet menedzsmentje állandó jelleggel kell foglalkozzon a stratégiai tervvel. A stratégiai folyamat a menedzserek legfőbb foglalkozása, ezért Ansoff megpróbálja racionálisan átgondolni az egészet, négy lépésben: 1. Célkitűzések megválasztása és megfogalmazása, ezzel kapunk egy általános irányt. 2. A cég egy belső és külső diagnózisa, mely megmutatja, hogy el tudjuk-e érni a célokat és hogyan. Általában úgy gondolják, hogy a belső diagnózis bemutatja a társadalomkultúra megszorításait és lehetőségeit. 3. Választanunk kell a két típusú stratégia, vagyis a továbbfejlesztés stratégiája és a diverzifikáció stratégia között. (ez a legfontosabb lépés). 4. Olyan kutatási és értékelési szabályok felállítása, melyek segítségével a legjobb stratégiai döntéseket tudjuk hozni. 21

Cyert, R.M., March, J.G., A behavioral theory of the firm, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J. 1963 Cyert, R.M., March, J.G., A behavioral theory of the firm, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J. 1963 23 Ansoff, H.I. The New Corporate strategy, John Wiley, New York, 1988 22

27

Peter Ferdinand Drucker Drucker24 szerint a menedzsment lett a legfontosabb társadalmi funkció és, hogy ez egy mesterség, melyhez szükségeltetnek külön munkatechnikák, munkaeszközök és kompetenciák. Szerinte 1970-ig a cégek menedzsmentje hét nagy princípiumra alapozott: 1. A munka tudományos megszervezése, 2. A decentralizáció, 3. A személyi menedzsment, 4. A menedzserek felkészítése, 5. Pénzügyi ügyvitel, 6. Marketing, 7. és hosszú távú tervezés. 1970 után ezek a princípiumok nem voltak már elegendőek, úgy, hogy még hármat fogalmazott meg: 1. a szervezet céljának megfogalmazása, 2. egy produktív tevékenység és munkaelégedettség a szervezet minden tagjának, 3. a szociális felelősség menedzsmentje. Szerinte a profittermelés nem elsődleges, hanem csak egy minimális cél, fontos, hogy profitot termeljünk, hogy ne jussunk csődbe. Minden szervezet elsődleges célja, hogy klienseket szerezzen és piacot teremtsen magának. Innen kiindulva csak két alapfunkció létezik, a marketing és az innováció, a többi csak pénzevő.

4. Ellenőrző kérdések 1. Hogyan határozná meg- és milyen elemekkel írná körbe a menedzsmentet egy szervezet szempontjából? 2. Ismertesse a klasszikus iskola képviselőit és elméleteiket! 3. Milyen értelmezését ismeri a bürokrácia fogalomkörének? 4. Sorolja fel a motivációs és érdekelméletek közötti legfontosabb különbségeket! 5. Melyek a modern vezetési iskolák megállapításai?

24

Drucker, P. Management, task responsabilities and practices, Heinemann, London, 1974

28

II. A szervezetek Ebben a fejezetben bemutatjuk a szervezeti társadalom jellemzőit, rávilágítunk a mendzsment fogalomra és arra, hogy milyen hatással van a szervezetek életére. Vázlatosan bemutatjuk a szervezetek talán legalapvetőbb és legjellemzőbb tulajdonságait, a külső környezettel való kapcsolatát, majd öt szervezeti struktúrát kívánunk vizsgálni. Valamennyi szervezet egyik legjellemzőbb sajátossága, hogy a bennük kialakuló társadalmi és emberi kapcsolatrendszert az alá- és fölérendeltségi viszonyok szabályozzák. Az alá- és fölérendeltségi viszonyok, vagy más szóval a hierarchikus tekintélyviszonyok, alapvetően azt a funkciót hivatottak szolgálni, hogy összehangolják, koordinálják a szervezeten belüli munkamegosztási viszonyok alapján elkülönült résztevékenységeket végzők munkáját.Erre szeretnénk választ kapni, hogy a szervezeteken belüli hierarchikus tekintélyviszonyok, hogyan befolyásolják magát a szervezetet és az azon belül zajló tevékenységeket.

1. Szervezeti társadalom – a szervezetek világa A huszadik század közepére tehető a szervezeti társadalom fogalmának elterjedése. A társadalom életét, az emberek lehetőségeit tehát nemcsak az osztály-, réteg-, csoporthovatartozás, hanem a szervezetek is meghatározzák, vagyis a modern társadalmak nemcsak arról szólnak, hogy milyen a társadalmi rétegződés a jövedelmek, az életkor, a szakképzettség, a településszerkezet szerint és az egyes rétegekbe, csoportokba való tartozás hogyan, milyen mértékben, milyen mechanizmusokon keresztül befolyásolja az emberek életét egy, vagy akár több generáción keresztül. Az emberek társadalmi életét jelentősen befolyásolják a szervezetek is. Szervezeti körülmények, szervezeti feltételek között éljük le életünk nagy részét. Viszont nemcsak az iskola és a munkahely az a szervezeti keret, amely között élünk. Talán nem annyira feltűnő, de mindennapjainkban függünk az önkormányzatok, mint szervezetek rendelkezéseitől, döntéseitől. Ha a szervezetek világát próbáljunk vizsgálni, elsősorban azt tudjuk megállapítani, hogy a szervezeteket, mint egy mesterséges rendszert kell, hogy tekintsük, mivel mesterséges úton kialakult rendszerekről van szó, amelyben a szervezethez tartozó emberek összetartozó és

29

egybehangolt feladatok együttesét kell, hogy ellássák előírt, szabályozott feltételek mellett, azaz, hogy betöltsék a szervezeti funckiókat, megvalósítsák a szervezeti feladatokat. A szervezet tehát az emberek szervezett, sőt megszervezett együttese. A szervezetet valamilyen funkció betöltésére, valamilyen célból hozzák létre, valami miatt szervezik meg. A szervezetnek azt a részét, amely szabályozott formális szervezetnek nevezzük. A nem szabályozott emberi kapcsolatrendszert pedig informális szervezetnek hívjuk. Egy szervezet általában a formális és informális elemek keverékéből áll, vagyis benne az emberi kapcsolatok egy része szabályozott és ennek megfelelően működik, más része pedig spontán módon alakul ki és fejlődik. A formális és informális szervezetet együttesen nevezzük tényleges szervezetnek. A szervezeteket létrehozzák, mégpedig tudatosan. Ez a szervezetek egyik legfontosabb, legalapvetőbb tulajdonsága. A tudatos létrehozás ugyanis azt jelenti, hogy meghatározzák azt, hogy az egyes embernek a szervezeten belül mit kell csinálnia, kikkel kötelező együttműködnie, melyek azok a feladatok, amelyeket el kell látnia. Ilyen szempontból elmondható az is, hogy a szervezet személytelen azért, mert elsődleges és legfontosabb maga a feladat. Egy másik alapvető tulajdonság, hogy a szervezet irányított, célkövető rendszer mivel a szervezeteket azért hozzák létre, hogy bizonyos célokat elérjenek.25 A harmadik alapvető tulajdonsága egy szervezetnek, hogy szabályozott rendszer, melynek meghatározó eleme a technológia. A technológia nem mást, mint azon tevékenységeknek az egyértelmű, pontos leírása, amelyet az emberek munkavégzésük során el kell, hogy lássanak. Tartalmaznia kell a feladatokat, a feladatok elvégzésének módszerét, a hozzákapcsolódó eszközöket, valamint a szükséges tudást. A következő fontos tulajdonság, elsősorban a tudat szintjén kell, hogy megvalósuljon, mivel minden szervezetnek megvannak a maga határai ez azt jelenti, hogy pontosan meghatározható az, hogy ki van a szervezeten belül és ki van kívül. Milyen pénzügyi folyamatok vannak a szervezeten belül és kívül, melyik költség tartozik a szervezethez és melyik nem. A szervezet határainak nagyon nagy jelentősége van a szervezet irányítása szempontjából. Végezetül a szervezet egy input-output rendszer. A szervezet a bemeneti, input oldalon fogadja azokat az eszközöket, amelyeket egy feldolgozó folyamat során átalakít és a

25

Jávor István-Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L’Harmattan-Zsigmond Király Főiskola, 2007, 33old.

30

kimeneti, output oldalon kibocsát. Ilyen bemeneti eszköz a pénzforrás, a feldolgozási folyamat során a szervezet ezeket felhasználja, vagyis költségként jelennek meg, amelyek a teljesítés elvégzéséhez szükségesek és output oldalon megjelenik a végeredmény, vagyis a termék vagy a szolgáltatás.

2. Szervezeti modellek A szakirodalom a szervezetek működését különböző magyarázó elméletekkel, modellekkel próbálja leírni és értelmezni. Az egyik ilyen korabeli első megközelítés Scott nevéhez fűződik, aki a szervezetek leírásának négy típusát különböztette meg.26 A nyílt és zárt rendszerelméletek elkülönítése azon alapult, hogy az elemzésbe bevonták a környezeti hatásokat (nyílt), vagy nem (zárt). Másrészt megkülönböztetett racionális szervezeti modelleket (amelyek a legjobb szervezet kialakításával foglalkoznak) és szociális rendszer elméleteket, amelyek a szervezeteken belüli társadalmi kapcsolatok elemzésére helyezték a hangsúlyt. Azóta számos megkülönböztetés alakult, ki: hat modellt különböztetünk meg, amelyek a következők: a) racionális szervezet, b) korlátozottan racionális szervezet, c) koordinatív szervezet (koordináción alapuló szervezet), d) közvetítő mechanizmusokon alapuló (közvetítő folyamatok által vezérelt) szervezet, e) irracionális szervezet, f) hatalmi gépezet jellegű szervezet. a) Racionális modell Ez a modell azt a szervezeti működést mutatja be, amely esetén a szervezetet racionálisan, vagyis az ésszerűség alapján alakítják ki, s ez a mesterségesen létrehozott szervezet koncepciója. Legfontosabb feltételek egyike az, hogy az emberek semmi önállósággal nem rendelkeznek, igazodnak az eltervezett szervezethez. b) Korlátozottan racionális modell

26

Jávor István-Rozgonyi Tamás: Hatalom, Konfliktus, Kultúra, KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2005, 339old.

31

Erről a modellről, lényegében azt lehet mondani, hogy a racionális szervezetkialakítás folyamatának azt a pontját kérdőjelezi meg, hogy az elképzeléseknek megfelelően kialakított szervezet valóban képes-e a tervezettnek megfelelően működni. A korlátozott racionális modell – nem a tervezés és annak átültetése terén, hanem a valóságos műköséd során elismeri a mesterségesen létrehozott szervezeten belül az informális kapcsolatok megjelenését és hatását: vagyis a szociális rendszer életfontosságát. Ebben megjelennek az egyéni és csoportérdekek. c) Közvetítő mechanizmuson alapuló szervezeti modell A szervezetek közvetítő mechanizmus elmélete más egészen más megközelítést alkalmaz, hiszen abból indul ki, hogy sem a megvalósítás, sem a célok elérése, de sok tekintetben már a szervezet megtervezése sem lehet elvileg tökéletes, vagyis racionális. A szervezetben minden közvetítő mechanizmus, amely a hatalom csúcsának akaratát a végrehajtási szint felé közvetíti. A legfontosabb ilyen mechanizmusok az utasítások, a szabályzatok, a célok és azok lebontása, operacionalizálása, a kultúra, az ösztönzési és előrejutási rendszer, az elismerés és szankcionálás, stb. d) A koordinatív szervezeti modell Ez a modell egy alulról felépített szervezetet ír le, vagyis már nem a hatalmi csúcs határozza meg a szervezet felépítését és működését, hanem a kompromisszumok, amelyek alapvetően az érdekek és erőviszonyok alapján rendeződnek. A szervezethez mindenki önként csatlakozik és addig marad ott, amíg a megegyezések megfelelnek számára. Mindenesetre ebben a modellben a formális, a mesterséges rendszer a háttérbe szorul és elsődlegesség válik a szociális rendszer. e) Az irracionális szervezetelméleti modell Az irracionális szervezetelmélet a szervezetek racionális máködésének egész koncepcióját tagadja. Álláspontja szerint a racionalitás, mint olyan, alapvetően nem létezik. A modell szerint az előkeszítéshez összeszedett információk esetlegesek, hiszen azt sem tudjuk, hogy azok mennyire hitelesek. f) Hatalmi gépezet modell Lényege, hogy a szervezetet egységes hatalmi irányítás alá kell vonni. E nélkül a szervezet belső szakmai kapcsolatai, pénzügyi sikeressége, célelérési hatékonysága jelentősen csorbul. A központosított hatalom lesz a szervezet lényege.

32

3. A szervezet és környezete A szervezet és környezetének kölcsönhatása a működés, a fejlesztés tekintetében anyagi, személyi és információs vonatkozásban történik. A külső környezet jelentőségét a szervezéselmélet gyakorlati fejlesztői ismerték fel. A szervezet egy nyílt rendszer, amelynek létezése a környezetével folytatott kapcsolataitól függ.

Politikai-jogi környezet Verseny- vagy akciókörnyezet

Technológiai környezet

Szervezet

Gazdasági környezet

Szociális-kulturális környezet 1.ábra: A szervezet környezetének felosztása27

Minden szervezet tevékenységét a társadalmi környezetén belül fejti ki, ahhoz kapcsolódik. W.R.Ashby28 szerint a szervezet környezetét azok a változók adják, amelyek módosulást idéznek elő a szervezetben, valamint azok a változók, amelyeket átmódosít a szervezet viselkedése. A szervezet, tehát, nem a környezetétől elhatárolt entitás, a külső környezet és az ezekkel együtt változó belső körülmények befolyása alatt áll. A szervezetnek rendelkeznie kell a folyamatos megújulás képességével. Minél fejlettebb egy szervezet, annál jobb hírrendszerre, információáramlásra és információfeldolgozásra van szüksége, először, hogy a rossz környezeti hatásoknak megfelelően tudjon alkalmazkodni. Minden szervezet általános és sajátos környezetben működik. A sajátos környezetet, bizonyos mértékig, maga a szervezet hozza létre tevékenységével. A szervezet környezetének jellemzőit három dimenzió szerint vizsgáljuk: 

Stabil-instabil környezet – a környezet annál instabilabb, minél gyakrabban fordulnak elő váratlan változások: problémák, a felmerülő problémák ismeretlen volta, a bizonytalanság és a nagy kockázat

27 28

Dr. Roóz József: A menedzsment alapjai, perfekt kiadó, Budapest, 2006 Ashby W.R. An introduction to cybernetics, New York, 1956

33



Homogén-heterogén környezet – a szervezet környezetét alkotó elemek különbözőségéről van szó. A környezet ezen jellemzője meghatározhatja – könnyítheti vagy nehezítheti – a szervezet alkalmazkodó vagy befolyásoló képességét.



Ellenséges-kedvező környezet

A szervezet és környezete közötti kapcsolat fenntartása elsősorban a vezetés feladata. A vezető az, aki fel kell ismerje a társadalmi környezet változásait és biztosítania kell a szervezet átalakítását. A gyakorlatban a nehezebb feladat a szervezet strukturális és működési átállítása. Minél erősebb egy szervezet, annál könnyebben viseli el a környezetének változásait.

4. A szervezet felépítése – szervezeti struktúrák A szervezetet a következő rendszer után lehet felépíteni: -

a cél elérését biztosító munkafolyamatok megállapítása;

-

egy felkészült vezető kinevezése, hogy a feladatokat meghatározza;

-

a szervezeti struktúra megállapítása, a szervezeti hierarchia létrehozása, a dolgozók szakértelem szerinti felvétele;

-

biztosítani kell a munka elvégzéséhez szükséges tárgyi és gazdasági feltételeket.

A vezetőnek számítani kell arra, hogy a szervezeti célok és a megvalósítására szolgáló feladatok belső vagy külső környezeti hatásokra hosszabb vagy rövidebb időtávon módosulhatnak. A szervezetet, tehát, úgy kell kialakítani, hogy ne legyen merev és ezekre a hatásokra a struktúra átalakításával, a dolgozók átszervezésével tudjon reagálni. A szervezetek működésének tanulmányozása során rendszerint találkozunk a vállalat hivatalos, legtöbbször szervezeti ábrával megjelenített struktúrájával. A szervezeti struktúra vagy szervezeti forma a vállalat céljaiból levezetett folyamatok végrehajtásához kell, hogy igazodjon. Az így kialakított szervezeti formák mindegyikét az alábbi strukturális jellemzőkkel lehet meghatározni: 

munkamegosztás és annak szabályozása



hatáskörmegosztás és annak szabályozása



koordináció és annak szabályozása 34



konfiguráció

a) Munkamegosztás Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy feladatkomplexum részfeladatokra való bontását s ezek szervezeti egységekhez való rendelését értjük.29 b) A hatáskörmegosztás Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztás során rájuk háruló feladatokat csak megfelelő hatáskörrel (pl.döntési és utasítási jogkör) tudják ellátni. A hatáskörök szabályozásán a szervezeti egységek meghatározását értjük. c) A koordináció Az a tevékenség, mely során az eltérő feladatokkal és hatáskörrel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működését, a vállalati célok teljesülése érdekében összehangolják. d) A konfiguráció Az előző három jellemzőből származtatható ez a fogalom. Azok szabályozásával ugyanis gyakorlatilag létrehozzuk a szervezeti struktúra formáját azaz a konfigurációt. A konfiguráció összetevői az alábbiak: -

A szervezet mélységi tagozódása, azaz a hierarchikus szintek száma

-

A szervezet szélességi tagozódása, azaz az egy vezető alá tartozó közvetlen alárendeltek száma

-

Az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma

Szervezeti alapformák A lineáris szervezet A lineáris szervezet az ún. egyvonalas szervezet klasszikus példája. Fontos szerepük van a gazdasági életben, mert a családi és kisvállalkozások jelentős része ebben a formában működik.

29

Deák Csaba-Dr.Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2006.július, 25old.

35

2.ábra A szervezet általános konfigurációja

Ennek a típusnak az alapvető jellemzője, hogy a funkcionális és hierarchikus kapcsolatok egybeesnek és fedik egymást. A szervezet lépcsőzetesen épül fel, minden szervezeti egység egyetlen vezetőhöz tartozik. Minden azonos szintű szervezeti részleg önálló egység, melynek vezetője a maga területének felelős gazdája. Ami a területén kívül eső probléma, azt a felettes vezető felé továbbítja, amiből következik, hogy ez a struktúra horizontális kapcsolatokat formálisan nem enged meg. A lineáris struktúra hátrányának tekinthető, hogy nincsen szakmai megosztás az irányításban és a vezetőre kerül az egységben folyó valamennyi szakmai, szervezési, ellenőrzési feladat, ami által felsőbb szintű vezető koordináló és irányító tevékenysége rendkívül összetetté válik. A horizontális kapcsolatok hiánya a más szervezetekkel való együttműködést nehezíti és közös feladatok megoldását késlelteti. Ez a modell a bonyolult és koordinációt igénylő feladatok szervezésére kevésbé alkalmas. A funkcionális (lineáris-funkcionális) szervezet A struktúra jellegét tekintve egy dimenziós, ugyanakkor többvonalas szervezet. A valóságban ritkán találkozhatunk tiszta funkcionális szervezettel, rendszerint a lineáris formával keveredve, a kettő ötvözeteként találhatók meg, ahol a lineáris alárendeltség jelenti a függelmi,a funkcionális pedig a szakmai kapcsolatot az egyes szervezeti egységek között.

36

3.ábra A lineáris-funkcionális szervezet alapformája

A funkcionálisan differenciált struktúrában, tehát, a vezetés minőségi változáson megy át. A vezetők itt már nem univerzális, hanem specializált vezetők és ez a vezetés szakmai tartalmát erősítik. A funkcionális struktúra előnye, hogy rövidebb idő alatt kiképezni a vezetőket. Hátrányának tekinthető, hogy lazulhat a fegyelmi kapcsolat a lineáris vezetők és a végrehajtók között. A törzskari szervezeti struktúra Bármilyen is legyen a képességük, a vezetőknek is támaszkodniuk kell néhány emberből álló csoportra, amelynek megvan az ereje, szaktudása és ideje, mellyel a főnök esetleg nem rendelkezik. Ez a csoport a törzskar. A törzskarok a szervezet vezetőjének alárendelten működnek. Nincsenek funkcióik a szervezettől különállókkal szemben. Szakértelmükkel, tanácsadásukkal szolgálnak a főnöki funkciók gyakorlásához. Előkészítik, kidolgozzák a programokat, javaslatokat tesznek a szervezet tökéletesítésére, közreműködnek az utasítások szerkesztésében, kiadásában és ellenőrzik az utasítások végrehajtását, a funkcionális feladatú szervek működését, azok tevékenységének gazdaságosságát és eredményességét.

37

4.ábra Törzskari szervezeti forma általános felépítése

A főnöknek a vezetés alatt álló szervezetet egységben kell látnia, de emellett részleteiben is ismernie kell. Ezt csak a törzskari szervezet segítségével érheti el. A törzskar valójában a vezetést szervezetileg segítő és kiegészítő struktúra, melynek tagjai konzultatív feladatokkal rendelkeznek. Ők nem vezetők, mivel nincsen önálló hatáskörük, csak tanácsadók. A mátrix szervezeti struktúra Ez a szervezeti típus, több formában létezik. A mátrixszervezet felépítésénél fogva többdimenziós és többvonalas szervezeti forma. Így a szervezeten belül kialakul egy vertikális (funkcionális) és egy horizontális (tárgyi) szemléletű irányítás, melynek vezetői minden fontos kérdésben közösen kell, hogy döntsenek.

5.ábra Mátrix-típusú szervezet

38

Legfőbb előnye, az állandó változás a szervezeti tagokat nagy teljesítményre ösztönzi, míg ennek a szervezeti típusnak a hátrányai, hogy a vezetők között rivalizálás alakulhat ki, illetve fennáll a döntések elhárításának a veszélye, a felelősségtől való tartózkodás. Az átszervezés Az átszervezésnek az a jelentősége, hogy egyszeri beavatkozással viszonylag tartósan hozzáigazítható a korábbi szervezet az új körülményekhez. A vezetés strukturális rendjéhez nyúlni a szervezetet illetően ugyanis kockázatos, amit csak igen körültekintően, a lehetséges következmények szimulálása és lelkiismeretes elemzése után szabad. A rosszul végrehajtott átszervezés több kárt okoz, mint hasznot. Az átszervezések lehetséges csoportosítása: -

részleges ( ha részproblémákat oldanak meg részleges változásokkal) vagy totális (ha a szervezet legfontosabb elemei alaposan megváltoznak) átszervezés

-

alkalmazó vagy restauráló átszervezés

-

a szervezti részstruktúra átszervezése vagy folyamatstruktúra átszervezése

-

az átszervezés célja szerint beszélhetünk: redukáló (pl. létszámcsökkentés, hatáskörcsökkentés, stb.) átszervezés és diletációs (amikor a szervezet minden dimenziójában növekedik) átszervezés

-

egyszerűsítő átszervezés vagy diverzifikáló átszervezés

-

szeparáló átszervezés vagy intergráló átszervezés

-

innovációs (a szervezet egésze vagy legfontosabb részei javulnak) átszervezés

Az átszervezési folyamatban az első lépés a szervezeti tevékenység főcéljának megállapítása. A második lépés tisztázni, hogy az átszervezés során mit akarunk megvalósítani. A harmadik lépés az átszervezés után várható hasznos eredmények és a költségek mérlegelése. Bonyolítja a problémát, hogy a szervezet vezetői gyakran nem tudják pontosan, hogy a szervezet mely részét miként kell átszervezni, ezért sok esetben célszerű külső szakértő segítségének igénybevétele. A szervezés utolsó szakaszában a részletek kialakítása megy végbe. Ekkor határozzák meg részletesen a tennivalókat, így például a szervezeti egységek struktúráját, a szervezeti tevékenységüket, az egyes munkakörök betöltésének feltételeit, a technikai és anyagi feltételeket stb. Az átszervezési akcióterv összeállításának két főcélja van: az első – meghatározni, hogy milyen végrehajtási ütemben szolgálja az átszervezés legjobban az átszervezési célok megvalósítását; a második az, hogy rögzíteni igyekszik azokat a pénzügyi, emberi, vezetés 39

erőforrásokat, amelyeket az átszervezés sikere érdekében be kell vetni. Az akcióterv összeállításának lépései a következők: -

pontos sorrend szerint meg kell határozni, hogy az átszervezés során mikorra kell megtörténnie, minden egyes elvégzendő eseménynek, feldatnak;

-

az egyes feladatokért felelős személyeket ki kell jelölni;

-

szakaszokra bontott ütemtervet kell véglegesíteni

Az átszervezés utolsó szakasz az értékelés, amikor ellenőrzik a kitűzött célok teljesítését. Az átszervezés ellenőrzése és értékelése során kell dönteni abban, hogy szükséges-e változtatásokat végrehajtani az előzőleg kialakított tervhez, elképzeléshez viszonyítva. Az átszervezés növelheti a racionális mobilitást a szervezetben, ésszerűsítheti a szakosodási struktúrát, ezért minden vezetésnek el kell érnie a szervezet tagjainak lojalitását és képességük szerinti munkájuknak a szervezet céljai érdekében való hasznosítását. Hátránynak tekinthető, hogy az átszervezés átmenetileg gyengíti és lassítja a már begyakorolt szervezet működését. A változások kihatnak a környezetre, de személyi kapcsolatokat is megzavarhatnak. Növelheti a külső nyomást és felerősítheti annak hatását, különösen a kényes és megoldatlan kérdésekben. Az átszervezés csalódást is okozhat, hiszen egyeseket áthelyeznek, bérük másképpen alakul, pszichikailag bizonytalanabbakká válnak. Veszélyeztetheti a meglévő szakosodást, nagyon költséges is lehet.

5. Szervezeti tekintélyviszonyok.Szervezeti hierarchia A szervezeti táradalmi kapcsolatainak leglátványosabb vonalait az alá- és fölérendeltségi viszonyok jellemzik, ezen keresztül pedig a szervezetekben kialakuló emberi kapcsolatokat a hierarchikus tekintélyviszonyok rendszere szabályozza. A szervezeten belüli hierarchikus tekintélyviszonyokat autoritásnak is nevezzük. Az autoritás (tekintély) határozza meg, hogy ki kinek adhat utasításokat, illetve kinek tartozik engedelmességgel.30 A tekintély fogalmával mindig a szervezetek egyes hierarchikus pozícióit jelöljük, azaz a szervezeti tekintélyviszonyok az intézményesített döntési, utasítási és ellenőrzési jogkörökkel azonosak. A szervezetek tekintélyviszonyai által megtestesített hatalmat elsősorban az indokolja, hogy a szervezeteken belül elosztásra kerülő anyagi javakat nem lehet a

30

Jávor István-Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L’Harmattan-Zsigmond Király Főiskola, 2007, 130old.

40

szükségletek szerint elosztani. A tekintélyviszonyok kényszerítő erejére szükség van azért is, mert a szervezeti tagok által végzett munka nem vált mindenki belső igényévé. A szervezeti hierarchia felépítése és működése nem tekinthető pusztán technikai jellegűnek, hiszen a szervezetben megnyilvánuló irányítást mindig társadalmi folyamatként kell értelmezni. A hierarchikus különbségek rendszere azon a feltételezésen alapul, hogy: -

a magasabb pozíciókban lévőknek a szervezeti résztevékenységek koordinálásával, sőt az egész szervezet irányításával kapcsolatos munkája, döntési, utasítási és ellenőrzési tevékenysége széleskörű ismereteket, tapasztalatokat, nagy szakmai tudást igényel;

A hierarchia biztosítja az összhangot és az egységet. Enélkül nincs koordinációs mechanizmus sem, mert az egységes akarat a hierarchián alapul. Simon álláspontja szerint legalább három oka van annak, hogy miért kell általában hierarchikusnak lenniük a komplex szervezeteknek: -

az adott méretű és komplexitású lehetséhes rendszerek közül az alrendszerekből álló hierarchikus szervezetek mennek át legvalószínűbben az evolúciós folyamatokon.

-

az adott méretű és komplexitású rendszerek között a hierarchikus rendszerek sokkal kevesebb információt igényelnek az egyes részeik között mint más típusú szervezetek.

-

a hierarchikus struktúra esetében egy szervezet komplexitása szinte független annak méreteitől.

6. Ellenőrző kérdések 1. Mit nevezünk szervezeti társadalomnak? 2. Mit jelent, hogy a szervezet mesterséges és szociális rendszer is? 3. Milyen csoportok érdekét szolgálhatja a szervezet? 4. Hasonlítsa össze a mechanikus és organikus szervezeteket, különösen a környezethez való alkalmazkodás tekintetében!

5. Mit jelent a szervezeteknek a környezethez való strukturális, valamint funkcionális alkalmazkodása?

6. Milyen összefüggések vannak a hatalmi-, tekintély- és befolyási viszonyok között? 7. Melyek a leglényegesebb különbségek a törzskari lineáris és a funkcionális vezetési rendszerek között?

41

III.

Hatalom a szervezetben

Hatalom – e szónak nyelvünkben ma tagadhatatlanul pejoratív csengése van. Kimondása, leírása még sokunkban meghatározhatatlan visszatetszést, viszolygást, sőt indulatokat kelt31. Jelen esetben viszont, a hatalmat indulatoktól mentesen, a szervezetek szükséges (és nem szükséges rossz) velejárójának tekintjük. A fejezet elsődleges célja, hogy meghatározzuk a hatalom fogalmát, továbbá áttekintjük az érdek, valamint a hatalom definícióit és szerkezetét. Foglalkozunk a hatalom két dimenziójával, az aktív és passzív hatalommal, míg végezetül bemutatjuk a hatalom különböző forrásait.

1. A hatalom fogalmi meghatározása A hatalomról általában olyan összefüggésekben beszélünk, amikor azt észleljük, hogy valaki, vagy valakik el szeretnének érni bizonyos dolgokat és erre meg vannak a lehetőségeik, valamint eszközeik. A racionális szervezetnek nincsen olyan része, amelyik a hatalommal ne lenne kapcsolatban, amelynek struktúráját, helyzetét és működését ne a hatalom határozná meg. Az, hogy a szervezet milyen célokat követ, milyen döntéseket hoz és ezeket miként hajtja végre, attól függ, hogy a szervezeten belül, illetve a környezetben található csoportok és egyének között, az adott helyzettől függően hogyan oszlik meg a hatalom, ki milyen érdekeket, milyen hatásosan tud érvényesíteni. A hatalom definiálása céljából nyúlunk vissza Max Weber klasszikus munkájához: „Minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ez az esély... Mindenféle emberi kvalitás és mindenféle konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe hozhat valakit, hogy egy adott szituációban mindenáron keresztülviszi akaratát.”32 Ez a meghatározás a hatalom személyes jellegére utal, s azt érzékelteti, hogy a hatalom nem más, mint személyek közötti befolyás és dominancia. Annak elérése, hogy mások olyat tegyenek meg, amit máskülönben nem tennének. Ez alapján alkotta meg Dahl a hatalom definícióját: A-nak hatalma van B felett, ha A rá tudja venni B-t olyan cselekedetre, amelyet 31

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Scientia Kiadó, Kolozsvár, 2004 Weber M.: Gazdaság és társadalom. A megértő szociológia alapvonalai. I.kötet: Szociológiai kategóriatan. Közgazdasági és Jogi kiadó, Budapest, 1987,77. 32

42

A ráhatása nélkül B nem tett volna. E hatalmi meghatározás alapján, hatalomról csak akkor beszélünk, amikor kényszerítésről van szó (természetesen nemcsak a fizikai értelemben). A kényszer a hatalom fogalmának alapvető eleme. Ilyenkor felvetődik az a kérdés, hogy a hatalom egyoldú-e?! A válasz erre a kérdésre, az lenne, hogy sohasem egyoldalú mert, a hatalmi viszony elszenvedőjének is mindig van valamennyi választási lehetősége, szabadsága. A leggyakoribb – de nem kizárólagos – választási lehetőség az engedelmesség: a hatalom mindig az engedelmesség legalább minimális szintjével jár együtt. Miért az engedelmesség? Mert a hatalom mögött mindig függést sejthetünk: függünk másoktól, mert valami olyat birtokolnak vagy kontrollálnak, ami számunkra fontos, amit megszerezni igyekszünk. A hatalom és a függés tulajdonképpen egymást kiegészítő kategóriák: ha valaki függ tőlem, az gyakorlatilag hatalmat jelent felette és megfordítva, csak akkor rendelkezem hatalommal valaki felett, ha olyan javakat birtoklok vagy kontrollálok, amelyekre vágyik. A függés általában szűkösségre, a helyettesíthetőség hiányára vagy bizonytalanságra vezethező vissza.

2. Érdek és hatalmi viszonyok a szervezetben Az érdek a szükségletek adott társadalmi-gazdasági-szervezeti környezetben való megjelenése33. Ennek megfelelően egy szervezetben dolgozó csoport különböző érdekeket hordozó, megjelenítő és képviselő személyek együtteséből áll. Az eltérő társadalmi helyzetben lévő emberek eltérő szükségleti szerkezettel vannak jelen a szervezetben és eltérő pozíciókat foglalnak el. Ebből adódik, hogy az embereknek más és más lesz az érdekük. Ez alapozza meg a szervezeti tagoknak, mint egyéneknek, s mint csoportok tagjainak is az érdekeit és ezen érdekek egymáshoz való viszonyát: vagyis a szervezet érdekstruktúráját. A hatalmi viszonyok további elemzése során foglalkoznunk kell a hatalomnak azzal a két dimenziójával, melyet köznapi szóval úgy is mondhatunk, hogy támadás és védekezés. Ez azt jelenti, hogy a hatalom alkalmas lehet arra, hogy „bevegyünk egy várat”, vagy „megvédjük a várat”. Ennek megfelelően tehát a hatalom e két dimenzióját a továbbiakban aktív és passzív hatalomnak nevezzük.

33

Jávor István-Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L’Harmattan-Zsigmond Király Főiskola, 2007, 105old.

43

Aktív hatalomról akkor beszélünk, amikor a hatalom lehetőséget ad birtokosának arra, hogy mások cselekedetét, akaratának, érdekeinek, törekvéseinek megfelelően befolyásolja, olyan mértékben, hogy ezzel elérje azt, ami érdekében áll, amit elérni szeretne. Passzív hatalomnak nevezzük azt a viszonyt, amikor a hatalom birtokosa képes megvédeni érdekeit más törekvéseivel, akaratával, érdekeivel és tetteivel szemben. Az aktív hatalmi eszközök érvényesülését jelentős mértékben támogatja az, ha a befolyásolás alá vonni kívánt szervezet, csoport vagy személy tevékenysége átlátható, követhető. Ezért az egyik legfontosabb aktív hatalmi eszköz a másik félről szerzett infotmáció. A fentiek alapján végezetül definiálni tudjuk az érdek és hatalmi viszonyok közötti kapcsolat két nagyon fontos fogalmát. Megkülönböztetünk szükségleti érdekeket és hatalmi érdekeket. Szükségletérdeknek nevezzük azokat az érdekeket, amelyek bizonyos emberi, vagy csoport szükségletek kielégítésére (pénz, karrier, megfelelő munka) irányulnak. Hatalmi érdeknek nevezzük azokat az érdekeket, amelyek az adott pozíció megtartásában, illetve erősítésében való érdekeltséget jelentik. A hatalmi érdek az alapja a szükséglet érdekek kielégítésének.

3. A szervezet mint hatalmi gépezet A szervezet mint hatalmi gépezet azt jelenti, hogy minden szervezeti törénésnek hatalmi tartalma van és minden cselekedet, döntés mögött hatalmi számítások is vannak. Például nem történhet elbocsátás anélkül, hogy közben nem vetődjön fel a kérdés, kit miért bocsátottak el, ki gyengült meg, kinek az embere ment el és ki tudta embereit megvédeni. Amikor feladatokról és a feladatokért kapható lehetőségekről van szó, még élesebben jelentkezik a hatalom. Ekkor ugyanis már nem személyek és személyiségek ütköznek, hanem befektetések, munkák, elosztások, lehetőségek, az életet befolyásoló sikerek és sikertelenségek. Fontos megemlíteni, hogy szakmai, különösen pedig hatékony és hatásos szakmai tevékenység elképzelhetetlen anélkül, hogy jól működő, stabil belső hatalmi rendszerrel rendelkezzen a szervezet. A hatalom még fontosabbá válhat a szakmai munkánál. Akkor

44

ugyanis, amikor a szervezet vészhelyzetben van és rendkívül fontos lenne javítani szakmai munkáját, igen gyakran az e feletti vita éppen a kívánt cél elérését nehezíti. A szervezet mint hatalmi gépezet megközelítés tulajdonképpen a szervezeti politika gondolatkörébe tartozik és benne kifejezetten hangsúlyozva van a szervezet irányítottsága. Továbbá e megközelítés arra fekteti a hangsúlyt, hogy a szervezet minden strukturális és funkcionális jellemzője egyben hatalmi értelmezést is kell, hogy kapjon. A hatalom olyan potenciális lehetőség, mely adott esetben vagy alkalmazásra kerül, vagy nem. A felek azonban mindig e potenciális és ismertté vált lehetőségekkel számolnak, így ez a hatalom tartalmának nagyon lényeges elemévé válik. Wrong (1979) részletesen áttekinti a hatalommal kapcsolatos fogalmi problémákat, vitákat. Egyik lényeges kérdése az, hogy vajon a hatalom szimmetrikus-e vagy aszimmetrikus. Válaszában úgy véli, mindig aszimmetriáról van szó. Az életben nagyon gyakran olyan helyzetek adódnak, mikor a feleknek meg kell alkudniuk. Az alku lényege az, hogy minden résztvevőnek vannak hatalmi forrásai, melyeket használni tud, melyekkel a másiknak tud adni valamit, vagy éppen akadályokat gördíthet elé. Ebben az esetben azt lehet elmondani, hogy amennyiben aszimmetrikus helyzetről van szó, akkor az alku szinte értelmetlen. Akinek lényegesen nagyobb hatalma van, az dönti el a vita, a konfliktus kimenetelét, legfeljebb szerény mértékben, hatalmának megfelelően beszámítja a másik lépéseit is. Kiegyenlített helyzetben viszont alku van. Az alkunak tehát a lényege, hogy a hatalom szimmetrikus is lehet. Minél kiegyenlítettebb, szimmetrikusabb a hatalom, annál inkább a kompromisszumok keresése a kivezetés a konfliktusból.

4. A hatalom forrásai Hatalmi forrásnak nevezzük azokat a személyhez, csoporthoz, vagy struktúrához kapcsolható tényezőket, amelyek birtoklása, amelyek feletti rendelkezés, kontroll lehetővé teszi valakinek, vagy valakiknek, hogy hatalmuk legyen. Hatalmi forrás tehát az, röviden szólva, amiből a hatalom származik. A hatalmi forrásokat három csoportba sorolhatjuk: -

magától a személytől származtatható hatalomforrások;

-

a szervezet által biztosított hatalomforrások;

45

-

a szervezet külső függéséből következő hatalom.

4.1. Személyes hatalomforrások Már Weber is tárgyalta a személyiség erejére alapozott vagy más néven karizmatikus hatalmat. Forrása a vezető mások által elismert vonzó személyisége, karizmája, akihez a követők hasonlóak szeretnének lenni. További személyes forrás a szakértői hatalom, amely az egyik legerősebb, mégis legtünékenyebb hatalomforma. Forrása olyan valós vagy feltételezett tudás, valamihez való értés, információbirtoklás, ami mások számára fontos és ugyanakkor azok kevésbé tudják, értik, birtokolják. A hatalmi források első elméletét French és Raven34 dolgozta ki, még az 1940-es évek végén. A szerzőpáros szerint a következő hatalmi forrásokat lehet megkülönböztetni: -

információ,

-

tudás,

-

büntetési lehetőség,

-

jutalmazási lehetőség,

-

karizma,

-

autoritás.

4.2. A szervezetek által biztosított hatalomforrások Vannak olyan hatalomforrások, amelyek nem a személyhez magához tapadnak, hanem az adott szervezeti-hatalmi struktúra meghatározott szereplőjéhez. Ugyancsak Weber az, aki a racionális-bürokratikus szervezethez kapcsolva bemutatja a törvényes hatalmat. Ezt szokás más néven intézményesült vagy pozíciójához kapcsolódó jogosítványok köre, ez tehát az a hatalomforma, amelyet autoritásnak, hatáskörnek is szoktak nevezni. French és Raven további két hatalomformáról is szól, amelyek e jogosítványokból származtathatók: -

Jutalmazó hatalom: forrása olyan anyagi és nem anyagi jellegű dolgok ellenőrzése (pénz, rang, kitüntetés), amelyre mások áhítoznak. Annál erősebb ez a hatalom, minél inkább ellenőrzi ezeket a vezető, illetve minél erősebben áhítoznak erre a beosztottak.

34

French J. – Raven B.: The Bases of Social Power. In: Cartwright, D.(ed.): Studies in Social Power. University of Michigan Institute for Social Research, Ann Arbor, IL, 1959. 150-167

46

-

Kényszerítő hatalom: az engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritkán fizikai fenyegetéssel kényszeríti ki

4.3. A szervezet külső függőségéből következő hatalom A személyes és strukturális hatalomforrások és az ezek révén körvonalazott hatalommodell azonban nem adnak választ azokra a kérdésekre, hogy: -

honnan származnak a szervezet elosztható erőforrásai (eddig ugyanis adottnak tekintettük a szervezet rendelkezésre álló szűkös erőforrásmennyiséget);

-

arra is csak részleges választ adott, miért pont azok osztják el a szűkös erőforrásokat, akik ezeket a döntéseket hozzák (centralitás)

Hatalom nemcsak a szervezeten belüli függő helyzetekből származhat, hanem abból is, hogyan képes a szervezet megszerezni a számára szükséges erőforrásokat. Azok szűkössége ugyanis nemcsak a szervezeten belüli, de a szervezetek közötti kapcsolatokat is jellemzi. A szervezeti hatalom megértéséhez tehát szükséges világosan látnunk azt, mitől függ a szervezet teljesítménye, illetve, hogy ki és milyen módon értékeli, minősíti azt. A hatalmi pozíciók ennek függvényében súlyozódnak. Itt megkell említeni az egyik speciális hatalmi forrást melyet metahalomnak neveznek. Metahatalommal egy csoport akkor rendelkezik egy másik felett, ha képes arra, hogy a másik csoport hatalmi forrásait elvonja, vagy érezhető módon csökkentse. Másrészt a metahatalom akkor is megjelenik, mikor egy pozitív önerősítő folyamaton keresztül valaki a hatalmát a másik felett folyamatosan egyre inkább erősíteni képes. Ezzel a másik függőségét, kiszolgáltatottságát tudja erősíteni azáltal, hogy egyre több területen, egyre erősebb ellenőrzés alá tudja vonni a másik tevékenységét. A metahatalom tehát a hatalomnak egy önerősítő folyamata, mely egyrészt magában foglalhatja a másik folyamatos hatalmi pozíciógyengítését, vagy fordítva, a saját hatalmi pozíció folyamatos egyre erősödő növelését. A továbbiakban egy példával szeretnénk alátámasztani a metahatalom működését: egy vállalaton belül a szakszervezet hatalmát a szervezettség, a létszám, a mozgósíthatóság jelenti. A vállalat vezetőségének a szakszervezettel szemben metahatalmi pozíciója alakul ki, ha olyan eszközök állnak rendelkezésére, amelyek segítségével folyamatosan és egyre erősödő módon tudja csökkenteni a szakszervezet hatalmát az előbb említett területeken. Így például amennyiben a vállalat jelentős gazdasági eredményeket ér el és ennek megfelelően jelentős bérnövekedést tud adni a dolgozóknak, akkor csökken a dolgozók szakszervezeti aktivitása és akár jelentős mértékben folyamatosan csökkenhet a szervezettsége is. 47

5. A hatalmi erőtér A hatalom gyakorlója több húron játszhat, a hatalomformák sajátos metamorfózisát megvalósítva.35 A szervezetben a személyek egy bonyolult hatalmi erőtérben helyezkednek el, ahol az erőtér szerkezete személyes, szervezeti és környezeti tényezők által meghatározott. A személyek, szervezeti egységek e háló csomópontjai, akik, amleyek több irányban befolyásolnak és több irányból éri őket befolyás. Mindezek eredője határozza meg az egyének, szervezeti egységek hatalmát. Nem azonos súlyúak azonban az egyes hatalomforrások. Az egyes források hierarchiába rendezhetők, amelyben fentről lefelé igen, lentről felfelé viszont csak korlátozottan lehet befolyást érvényesíteni. A hatalmi erőtérben tehát különböző felelősségi szintű szervezetek vannak, amelyek az erőtérből különböző mértékű ellenhatalmat, kontrollt éreznek és cselekedeteiknek ebből a szempontból eltérő a kockázata is. A szervezetek közötti hatalmi erőtér elemzése a szervezetszociológia egyik jelentős rése, különösen azzal kapcsolatosan, hogy eltérő hatalmi pozíciójú és felelősségű szervezetek feszítik ki ezt az erőteret. Minden hatalmi erőtérben különböző szereplők találhatók meg. Az egyik legfontosabb kérdés, hogy ki milyen mértékben kényszerül bele egy ilyen erőtérbe és milyen az erőtérből való kilépés lehetősége.Továbbá lényeges kérdés, hogy milyen fontos az erőtérben szereplők számára az, hogy itt milyen események történnek. Mindkét kérdés az erőtérben levő függőségi kapcsolatokhoz, kölcsönös kiszolgáltatottsághoz és ennek következményeihez vezet, vagyis a

35

-

szervezeti,

-

technológiai,

-

adminisztratív és

-

érdekkötöttségekhez.

Bakacsi Gyula – Szervezeti magatartás és vezetés, Scientia Kiadó, Kolozsvár, 2004, 192old.

48

Esettanulmány: Vállalati hatalmi erőtér (Üzemi tanácsok helyzete)36 A szervezeten belüli viszonyok megértéséhez többféle modell használható fel. A szociológus feltérképezheti a szervezeti kultúrát, a szervezeten belüli befolyási viszonyokat, a szervezeti hierarchiát stb. Minden szervezeti résztvevő, bárhol is helyezkedik el a szervezeti szereplők között, akár a hierarchiában, akár a szakmai feladatok rendszerében, érdekeit akarja érvényesíteni. Ahhoz, hogy érdekeit érvényre tudja juttatni, hatalommal kell rendelkeznie vagyis képes kell legyen arra, hogy a dolgokat irányítsa, vagy befolyásolja. Mindezt pontosítva: rendelkezzen aktív hatalommal, azzal a képességgel, hogy ki tudja védeni azokat a döntéseket és cselekedeteket, amelyek az érdekei ellen vannak, vagyis legyenek eszközei a védekezésre. A hatalmi erőtér megközelítés tehát részben azt jelenti, hogy a szervezeten belül olyan hatalmi játszmák vannak, amelyekben részben a szereplők befolyásolni akarják a másikat, másrészt azonban ki akarják védeni a másik bizonyos lépéseit. A hatalmi erőtér azt is jelenti, hogy a szervezeten belüli szereplők igyekeznek megtartani saját érdekérvényesítési és érdekvédelmi pozícióikat. Sőt, ha lehet, akkor ezeket javítani is szeretnék. A szereplőknek hatalmi érdekeik vannak, ami azt jelenti, hogy tartósan el szeretnék érni, hogy befolyásuk javuljon, az összes őket érintő kérdésben szót kapjanak. Végül a hatalmi erőtér utolsónak említendő tulajdonsága magát a tér fogalmát bontja ki valamelyest. Tér a szereplők között kifeszített társadalmi kapcsolatok rendszere azt is jelenti, hogy bármi belekerül a térbe, az nem hagyja az ottani viszonyokat érintetlenül.

6. Ellenőrző kérdések 1. Milyen erővonalak rendezőelve mentén szerveződhetnek az érdekek a szervezeten belül? 2. Mit jelent az aktív és a passzív hatalom, milyen eszközei vannak? 3. Mit jelent a befolyás és a védettség? 4. Mikor, milyen feltételek esetén hatékony egy demokratikusan irányított szervezet? 5. Milyen hatalmi forrásokat ismer, melyek a hatalom alapjai? 6. Mondjon olyan konfliktusokat, amely mögött metahatalmi játszmák húzódnak!

36

Jávor István-Rozgonyi Tamás: Hatalom, Konfliktus, Kultúra, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2005, 387old.

49

IV.

Személyes vezetés – Leadership

Az előző fejezetben a hatalmat úgy definiáltuk, mint a saját célok elérésének képességét. A hatalom révén történő célelérés nincs tekintettel mások céljára. A vezetés problematikájával számos tudományos könyv és tanulmány foglalkozik. A vezetők szinte állandó jelleggel kaptak gyakorlati tanácsokat és irányelveket arra nézve, hogyan vezessék az embereket, hogy a vezetés eredményes legyen. Amint a szervezéselmélet, úgy a vezetéselmélet sem tekinthető homogén tudománynak, mivel számos más tudományhoz is kapcsolódó ismereteket is tartalmaz. Ezek beépültek a vezetéselmélet fogalomrendszerébe, ezért a vezetésnek alkot részeivé is váltak. A szakirodalomban a leadeshipnek nincs elfogadott, meghonosodott, meggyökeresedett magyar megfelelője. Lefordítható vezetésként, de ez zavaróan keveredne a management értelemben vett vezetésfogalommal. Általában valamilyen jelzős összetételben jelenik meg magyar fordításban: személyes vezetés, csoportvezetés, közvetlen vezetés. Az elkövetkezendőkben vagy a személyes vezetés kifejezést használjuk vagy – jobb híján – megmaradunk az eredeti angol leadership kifejezésnél.37 Az alábbi fejezetben megkísérljük behatárolni a vezetés főbb feladatait, majd bemutatásra kerülnek a vezetés különböző funkciói. A következő részben a különböző vezetési módszerek (stílusok) kerülnek megemlítésre, továbbá meghatározzuk a leadership fogalmat. Ezt követően két kérdésre keressük a választ: Szerep vagy személyiségről(személyiségekről) beszélhetünk amikor vezetésről van szó, illetve Hatalom és/vagy leadershipről beszélünk. A fejezet záró részében két olyan fogalmat mutatunk be melyek alapvető elemeit képezik bármilyen szervezetnek: az értekezlet és a tárgyalás.

1. A vezetés alapelvei – feladatai. A vezetés szervezete A „vezetés” szó a szervezés tudomány egyik alapszava. A szervezésben a vezetést az ember és ember közötti kapcsolatként, viszonyként értelmezzük. Aki vezet, az nem irányít távolról, hanem a többiekkel együtt halad a cél felé. A vezetést nem úgy kell felfogni, mint 37

A manager-leader fogalmak értelmezéséről, tartalmi és terminológiai vonatkozásáról bővebben lásd Bokor Attila: Leader és Manager. Vezetéstudomány 1996, 3; Bakacsi Gyula: A vezetés fogalmi körébe tartozó kifejezések egy rendszerezési kísérlete. Vezetéstudomány 1988. 12. 24-31.

50

uralkodást, hanem mint egy szolgálatot, a vezetettek szolgálatát kell jelentse. A vezetés tartalmi elemeit különbözően lehet csoportosítani és így lehet összefoglalni: -

A vezető ismeri a célt, tudja hova akarja vezetni a vezetetteket;

-

A vezető ismeri a célhoz vezető utat és tudja, hogyan kell célhoz érni;

-

A cél és a követendő út alapján megtervezte a célhoz közeledés és érés módját;

-

A vezető képes arra, hogy a vezetetteket rávegye, késztesse arra, hogy vele együtt a célhoz vezető úton menjenek;

-

A vezetettek elfogadják vezetőnek.

-

A vezetettek képesek arra, hogy a vezető által megtervezett és megszervezett módon kövessék őt.

A hatékony vezetők négy dolgot tudnak: -

vannak követői;

-

a hatékony vezető az, aki eredményeket produkál;

-

a vezetőnek jó példát kell mutatnia;

-

a vezetés felelősséggel jár.

A vezetéstudomány mindezen alapelvekre épül és keresi a vezetés legmegfelelőbb formáit és módszereit mindezek megvalósítására. Ennek érdekében alakítják ki a szervezeti struktúrákat, a munkamegosztást, az információs rendszert. A vezetés feladatai A vezetés feladata a szervezet optimális működésének és fejlesztésének együttes biztosítása. A szervezet céljaiból kiindulva, a vezetés feladatai a következők: -

képviselet

-

a feladatok kitűzése

-

optimális munkamegosztás és struktúra kialakítása

-

a szervezet működésének szabályozása

-

működési előfeltételek biztosítása

-

a feladatok végrehajtása és a folyamatok szervezésének biztosítása

-

ellenőrzési tevékenység

-

a szervezet fejlesztése és a változó körülményekhez alkalmassá tétele.

A vezetés szervezete A kérdés, amely felmerül az, hogy kit nevezzenek vezetőnek a közösségből, milyen módon szabályozzuk a hatalom gyakorlását és hogyan gyakoroljon ellenőrzést a hatalmon 51

levők fölött. Két válasz létezik, az egyik az egyszemélyi vezetés, a második a testületi vezetés. Mindkettőnek több altípusát ismerik: a) Az egyszemélyes vezetés – a legrégebbi vezetés, mindenki alá van neki rendelve, ő teljes mértékben felelős a tevékenység minden eredményéért. A döntéseket általában egyedül hozza, de hatnak rá egyrészt a munkatársak, másrészt a szakértők, akiket munkájába bevon. A menedzser Az egyszemélyes vezetés általában tulajdonosi vezetés volt, például Ford esetében is. Viszont a modern időkben megjelent egy olyan vezető, amelyik nem tulajdonos, profi a szakmájában és menedzsernek nevezzük. E szónak két jelentősége van, funkciót és magatartást is jelent. Mint funkció, egy vállalkozás hivatásos vezetője, akit a tulajdonos ruházott fel jogokkal, felelőséggel és ezért van fizetve. Általában nem, vagy csak részben tulajdonosa a szervezetnek, ahol menedzser. Mint magatartást, sokoldalú hozzáértést, szakmai felkészültséget, szükséges gyakorlatot, környezetismeretet, kapcsolatteremtő és kommunikációs képességet jelent. b)

A kollegiális vezetés – úgy fogalmazhatjuk meg, mint egy csoport személy, akiknek

joga van valamilyen kérdést áttekinteni, a kérdésben állást foglalni, beszámoltatni a vezető munkatársakat és feladatuk körében más tevékenységeket folytatni. Ez a típusú vezetés tehát az egyszemélyes vezetést és a testületi vezetést egyesíti. A kollégium elnöke tagja a kollégiumnak, ő a felelős vezetője. A testület tagjai egyenrangúak, függetlenül attól, hogy a testületen kívül kinek mi a beosztása. Ezt a típusú vezetést azért létesítették, hogy ne legyen egyoldalúság a vezetői döntésekben. A vezető köteles meghallgatni a testület tagjainak véleményét, köteles a javaslataikat a kollégium elé terjeszteni, de véleménynyilvánításuk után a döntéseket ő maga alakítja ki. A kollegiális vezetőtestület eredményessége nagyban függ a vezető munkastílusától. c) A testületi vezetés – legfontosabb megemlítendő tényező, hogy ez a fajta vezetés a politikában alakult ki. Ennél a vezetési stílusnál nincs egy egységes vélemény arról, hogy mi is a testületi vezetés. Két típusú ilyen intézményt különböztetünk meg: -

Az első, amely főleg a politikában és a közigazgatásban található meg, ahol valamennyi tagja egyenlő rangú és jogú, a szavazatuk pedig ugyanolyan értékű.

-

A második típust általában a gazdasági életben találjuk – a tagok szavazatának súlya sok különböző tényezőtől függ.

52

A testületi vezetésnek is vannak előnyei ugyanúgy, mint hátrányai. A következő előnyöket emelhetjük ki: -

A testületi vezetés ellenőrzötté teszi az egyszemélyes vezetést;

-

Érdekképviseletet valósít meg a szervezetben;

-

A döntések körültekintőbbek, tárgyilagosabbak;

-

Megkönnyíti a döntések végrehajtását;

-

Megoszlik a vezetés felelőssége, mivel a döntések személytelenebbé válnak

A testületi vezetés hátrányai a következőek: -

Költségesebb, mint az egyszemélyi vezetés;

-

A testületnél nehezen vagy egyáltalán nem lehet érvényesíteni az egyéni felelősséget;

-

Létrejöhet a kettős hatalom, aláássa az egyes vezetők tekintélyét;

-

A kellemetlen döntések halogatására is sor kerülhet.

Az egyszemélyes vezetés előnyei a testületi vezetéssel szemben: -

Gyorsabb és rugalmasabb intézkedéseket hozhat, folyamatos vezetésre nyújt lehetőséget;

-

Jobban szervezhető a vezető információellátása;

-

Az egyéni felelősség teljes mértékben érvényesíthető;

-

Nagyobb a lehetőség az egyéni tudás és képességek kibontakozására.

Az egyszemélyes vezetés hátrányai a testületi vezetéssel szemben: -

A szervezet társadalmi környezetétől való elzárás;

-

A külső környezet és a belső szervezeti befolyásolhatóság;

-

Alkalom a hatalom visszaélésére;

-

A szubjektív döntések meghozására nagyobb a lehetőség;

-

Az adminisztratív eszközök alkalmazását elősegíti.

2. A vezetési funkciók A vezetői tevékenység összetettségénél fogva funkciókra, feladatcsoportokra bontható. Főbb összetevőivel már a klasszikus iskola képviselője, Fayol is foglalkozott, aki az alábbi vezetői funkciókat határozta meg:  Tervezés, 53

 Szervezés,  Irányítás,  Koordináció,  Ellenőrzés. Tervezés: az a folyamat, amely a jövő befolyásolására irányul azáltal, hogy konkrét célokat határoz meg és akciótervet dolgoz ki a kijelölt célok elérése érdekében. A tervezés részét képezik a következő döntések: -

Melyek a szervezet céljai?

-

Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében?

-

Ki a felelős a célok eléréséért és ki teszi meg a szükséges lépéseket?

-

Ütemterv és az erőforrások szétosztása a célok elérése és az egyes feladatok végrehajtására.

A tervezés keretet és alapot ad a szervezet későbbi teljesítményének számbavételéhez, értékeléséhez.38 A tervezés logikai lépései: a) Mit akar elérni a szervezet? A célok megválasztása, annak rögzítése. b) A célok ismeretében a jelenlegi helyzet minél részletesebb, alaposabb leírása, melyből megadható a tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség. c) Az eltérések elemzése. d) A célok elérését segítő illetve hátráltató tényezők és a várható problémák számba vétele. e) Tevékenységsor megtervezése, amely megvalósításával elérhető a kitűzött cél. Szervezés: olyan struktúrafejlesztő folyamat, amely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz és hangol össze. E struktúrafejlesztés irányulhat a szervezetben zajló folyamatokra és a szervezet felépítésére is. A szervezési tevékenység három típusa: a) Szervezetfejlesztés b) Szervezetszabályozás c) Racionalizálás 38

Deák Csaba-Dr.Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2006.július, 20old.

54

Irányítás: Az alkalmazottak tevékenységének közvetlen irányítása a szervezeti célok elérése érdekében történik. Az irányítás részben jelenti az alkalmazottak motiválását, azaz az emberek olyan irányú befolyásolását, amelynek eredményeként önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainak eléréséért. Az irányítás számos olyan feladatot jelent, mely a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogy meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyan tevékenységekkel, mint: -

A munkaerő tervezése,

-

A munkavállalók toborzása és kiválasztása,

-

Munkaerő kiképzése és továbbképzése,

-

Vezetésfejlesztés és teljesítményértékelés,

-

Anyagi elismerés,

-

Egészségvédelem és biztonság,

-

Ipari kapcsolatok,

-

Az alkalmazottak számára nyújtott szolgálatatások,

-

Kommunikáció és konzultáció,

-

Külső kapcsolatok.

Koordináció: egy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban tudjon dolgozni és a rendelkezésre álló erőforrásokat ki tudja használni. Annál nagyobb a koordinációs igény és annál komplexebbek a koordináció eszközei, minél inkább függ a részlegek tevékenysége egymástól és minél inkább kölcsönös ez a függés. A szervezeti egységek különbsége is szükségessé teszi a koordinációt. A részlegek eltérő részcélokat alakíthatnak ki és követhetnek, még akkor is, ha mindegyik legjobb meggyőződése szerint a szervezet céljait szándékozik elérni. A koordináció nem a különbözőségek, másságok megszüntetésére törekszik, hanem az összhang megteremtésére az adott keretek közötti mozgásformák megtalálásával. Ellenőrzés: az alábbi feladatokat foglalja magába: -

Teljesítmény-követelmények kialakítása

-

Az adott teljesítmény mérési mechanizmusának létrehozása

-

Egy olyan rendszer létrehozása, amely a visszacsatolt információn alapul.

A vezetés ellenőrző munkája igyekszik az eseményeket a terv szerinti ütemezésben tartani. Éppen ezért három dolog szükséges a vezetői ellenőrzéshez: 55

a) Álljanak rendelkezésre olyan tervek, amelyek meghatározzák az elérendő célokat b) Legyen pontosan meghatározva, hogy ki miért felelős a célok elérése kapcsán c) Mérhetővé kell tenni a teljesítményeket

3. Vezetéselméleti irányzatok: vezetési módszerek, stílusok a) Tulajdonság-elmélet A vezetői tulajdonságokat előtérbe helyező irányzat a legkülönbözőbb tulajdonságok vizsgálatával próbálta kideríteni a sikeres vezetők jellemzőit. Kutatták a külsődleges tulajdonságokat, képességeket és készségeket, a társadalmi háttér, az intelligencia és a személyiség szerepét, a feladatra és a társas kapcsolatokra irányuló szerepeket, tulajdonságokat. Mindezek alapján a tulajdonságelmélet követői:  értelmezték az ún. informális vezető fogalmát,  és számos osztályozási, besorolási rendszert adtak a személyiségjegyek csoportosítására. Az informális vezető nem külső hatalmi eszközökkel, deklarált kinevezéssel, megbízással bíró vezető, hanem egy szervezet tagjai által a belső értékrendek alakítása, elfogadása alapján kiválasztott, nomatívát megtestesítő személy. A személyiségjegyek rendszerezése tekintetében szinte áttekinthetetlen helyzet alakult ki. Az alapprobléma leegyszerűsítve úgy foglalható össze, hogy a személyiség elasztikus és számtalan tényező hatása alatt változik. Mindezek mellett az igazi probléma abból származik, hogy a konkrét magatartások és eredmények jelentős mértékben változnak a szituációtól, az érdekeltségtől, a személyiség életkorától függően stb. A tulajdonságelmélet kutatói abban egyetértettek, hogy a személyiség alkalmassága tekintetében két nagy tényezőcsoportot célszerű értelmezni: Szakmai érettség tényezői, amely a szakmai felkészültség és a szituációs felkészültség alcsoportokra bontható és a pszichológiai érettség tényezői, amely az inellektuális felkészültség és a szociális kompetencia alcsoportokra bontható fel. Az egész irányzatról összegző megállapításként elmondható, hogy igen szerteágazó, olykor egymásnak is ellentmondó eredményesség közötti összefüggés nem volt elég erős.

56

b) A vezetés mint tevékenység A szervezéstudomány vizsgálódásainak hatására évszázadunk második felében különféle vezetési módszerek alakultak ki. A vezetés mint tevékenység különböző vezetési módszerekkel és vezetési stílus megnyilvánulásával oldható meg. A szakirodalomban sokszor szinonimaként használják a módszert és a stílust. A módszer egy területre alkalmazott tervszerű eljárás, miközben a stílus inkább viselkedési mód, amely inkább a személyre vonatkozik. A vezetési módszer tanulható, a vezetői stílus személyhez kötött tulajdonság. Viszont a két fogalmat nem lehet teljesen elkülöníteni egymástól, mivel a vezetési stílusnak az egyik felismerhető alapeleme a vezetési módszer. Tudnunk kell azt is, hogy a vezetési stílus és módszer nem külön jön létre, hanem külső befolyások alatt és egyéni jellemzők is jelen vannak. Az időállóknak bizonyult vezetési módszerek közül a három legfontosabb és leginkább alkalmazásra kerülőt az alábbiakban mutatjuk be:  Vezetés kivételes beavatkozással – alapgondolata Fayoltól származik. A vezetőhöz az információk összesűrítve, válogatva kerülnek, először is egy asszisztens kezébe, amely átdolgozza őket.  Célok alapján történő vezetés – a módszer lényege, hogy a szervezet tagjai számára a célok közös kitűzéséhez való részvételt biztosítja saját munkaterületükön.  Részvételen alapuló vezetés – ez esetben a vezetés megengedi a beosztottakat bizonyos esetekben – a munkakörük által meghatározott témákban – önállóan dönteni és cselekedni. Ezek a vezetési módszerek külön-külön és együttesen is alkalmazhatók. Közülük mégis a leggyakrabban alkalmazott a részvételen alapuló vezetés, amely némi hasonlóságot mutat a japán vezetési módszerekkel. A vezetési stílusok: a stíluselmélet kutatói a vezetőt mindig valamilyen, konkrét feladatmegoldási folyamatban tanúsított magatartásai, eredményessége tekintetében vizsgálják. A vezetési stílus jegyeinek csoportosítása a szakirodalomban nagyon eltérő. Az alábbiakban bemutatunk 4 csoportosítást a legismertebbek közül, ezt követően pedig a könnyebb megértés végett egy összegző skálát állítunk majd fel. 

Lewin kísérlete

A vezetői stílusokra vonatkozó következtetéseit K.Lewin 1938-ban fogalmazta meg, s nagyszámú kísérlet alapján egy szimulált csoportos feladat-megoldás tapasztalatait foglalta

57

össze. Három jellegzetesnek tekinthető belső szerveződést és irányítási stílust tudott értelmezni39: -

Autokratikus stílus

A csoporton belül rövid időn belül elfogadottá vált egy személy, aki gyorsan átlátta a feladatot, azt megfelelően felbontotta és a csoport többi tagja között a feladatkiosztást és koordinálást határozottan és világosan elvégezte. Ugyanakkor számon kérte a feladatokat és kézben tartotta a csoportot. -

Demokratikus stílus

A csoporton belül az előzőekhez hasonló irányító személy megjelenése szintén megtörtént, de az munkamódszerében és a csoporttagokkal való kapcsolat tartós tekintetében eltérő módon tevékenykedik. A feladatfelosztás, a résztvevőkkel közösen, véleménykérés lehetőség biztosításával történik. A vezető itt elsősorban koordináló szerepet tölt be. -

Laissez-faire (Szabad kezet adó) stílus

A csoporton belül az egyes személyek változatlanul önállóan és részben függetlenül tevékenykednek. A feladatok szinte egyénileg határozódnak meg, a határterületek behatárolása részleges, a csoporton belül nincs összedolgozás, a vezető minimális koordinációt valósít meg. A laza szerkezetű feladat meghatározás a problémamegoldás területén lehetőséget ad az egyéni képességek érvényesítésére. Lewin a kísérleteiket értékelve arra a következtetésre jutott, hogy: -

a leghatékonyabb az autokratikus vezetésű stílust elfogadó csoport, illetve vezetési stílus volt,

-

a legnagyobb élményt adó, s így a legnépszerűbb a demokratikus vezetés volt,

-

a legeredménytelenebbnek a szabad kezet adó vezetési stílus bizonyult.

Lewin kísérletei világossá tették, hogy a feladat felbontás és szétosztás szakmai kérdés, s a vezetés elmélet tekintetében elsődlegesen nem erre, hanem az ún. „figyelemre”-re – ami alatt a vezető és a vezetettek közötti kapcsolatot értjük – kell koncentrálni. 

Likert elmélete

Rensis Likert az előbb bemutatott és Lewin által értelmezett első két kategóriát további kettőre bontotta és így négy menedzsment rendszert különböztetett meg:

39

Deák Csaba-Dr.Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2006.július, 37 old.

58

Autokratikus stíluson belül: -

Kizsákmányoló-parancsoló: szigorú utasítás, szakmai feladatkiosztás, következetes és szigorú számonkérés.

-

Jóakaratú-parancsoló: a feladat kiadás és számonkérés tekintetében az autokrata magatartás atyáskodó, közvetlenebb, de felülről lefelé irányuló „mélyebb” hatalomgyakorlással történik. Demokratikus stíluson belül:

-

Konzultatív: A vezető bevonja munkatársait a döntés-előkészítésbe, de a döntést személyesen hozza.

-

Konszenzusos, vagy részvételen alapuló: A vezető a döntés-előkészítést kiterjeszti az érintettekre, s a döntés többségi, vagy teljes egyetértés alapján születik, amit a vezető a továbbiakban felvállal.

c) A szituációs menedzsment és a vezetés kontingencia megközelítése 

Szituációs vezetési elmélet

Szituációs vezetési elmélet: az adott helyzet által támasztott követelményeket segít felismerni, meghatározni. Az elmélet az irányítási és az érzelmi támogatás mértékén alapszik. A szituációs vezetési elmélet két kiemelkedő kutatója Hersey és Blanchard. A két véglet a teljesítmény- vagy feladat-orientált vezetés illetve a kapcsolat-orientált vezetés. Feladat-orientált: a vezető egyirányú kommunikációt folytat, meghatározva, hogy kinek mikor, milyen feladatot kell végrehajtani. Kapcsolat-orientált: kétirányú a kommunikáció, szocio-emocionális támogatás, támogató vezetés. -

Diktáló (telling) – erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság: a vezető kijelöli a szerepeket, és megmondja ki mikor, hol és mit tegyen. Erőteljesen irányító, utasító magatartás.

-

Eladó (selling) – erős feladat- és kapcsolatorientáltság: a vezetőt az irányító és támogató magatartás egyiránt jellemzi.

-

Résztvevő (participating) – gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság: a vezető és a követő is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb szerepe a kommunikáció és a döntéshozatal segítése.

-

Delegáló (delegating) – gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság: a vezető sem irányítást, sem támogatást nem tanusít.

59

magas

Kapcsolat orientáció

S3, Participating

S2, Selling

S4, Delegating

S1 Telling magas Feladat orientáció

alacsony M4

M3

M2

M1

Beosztottak érettsége

SZAKMAI ÉRETTSÉG

Képesség

PSZICHIKAI ÉRETTSÉG

Akarat

alacsony

magas

14

6.ábra Hersey és Blanchard feladatcentrikus elmélete

A vezetettek érettségének mértékét mérni csak az adott szituációhoz igazítva lehet. Beosztottak érettsége az adott feladatra azt jelenti, hogy: -

el tudják végezni a feladatot

-

van készségük és hajlandóságuk. A vezető feladata eldönteni, hogy milyen érett a feladathoz viszonyítva a vezetett. 

Kontingencia elmélet

A szituációs menedzsment megközelítéshez erősen hasonlít a kontingencia elmélet. A vezetésre vonatkozó kontingencia elméletének megalkotói szerint az adott helyzet körülményei határozzák meg a megfelelő vezetői magatartást. Fiedler kontingencia elmélete Fiedler alapfeltételezése, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. Fiedler egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt segítségével sorolja a két típus valamelyikébe a vezetőket. A teszt kitöltőjének (vezetőnek) azt a munkatársat kell jellemeznie, akivel a legkevésbé tudott sikeresen együttműködni. Feladatorientáltnak minősült az a vezető, akinek nem kedvelt beosztottjáról adott értékelése

60

negatív. Ezzel szemben kapcsolatorientáltnak minősül az a vezető, aki többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról (LKM). 1. feladatorientált az a vezető, aki

2. kapcsolatorientált az a vezető, aki

távolságot tart beosztottaitól,

nem keres formális szerepeket és kapcsolatokat beosztottaikkal,

nem kedvelt beosztottjáról negatív értékelést

többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik

ad,

legkevésbé kedvelt munkatársáról,

a szerepeket és a közte és beosztottai közötti

többet törődik a munkahelyi jó kapcsolatok

kapcsolatokat formálissá teszi,

fenntartásával, hogy biztosítsák a feladat hatékony elvégzését,

visszavonul a szervezeti személyes

a rendszeres, hivatalos munkaa

kapcsolatoktól,

megbeszéléseken is utal az informális

a hivatalos konzultációt részesíti előnyben,

kapcsolatokra fontosságára.

szemben az informális beosztotti véleménykéréssel.

Fiedler szerint egy munkacsoport hatékonysága alapvetően két tényezőn múlik: vezető és csoportja közti kapcsolaton, és a csoport által elvégzendő feladat, vagy munkajellegén. Fiedler megállapította: -

a feladatorientált stílus a legjobban akkor működik, ha a szituáció nagyon kedvező, vagy teljeséggel ismeretlen a vezető számára,

-

a kapcsolatorientált stílus akkor a legeredményesebb, ha szituáció mérsékelten kedvező a vezető számára.

A szituáció akkor kedvező a vezető számára, amikor: -

a csoport szereti a vezetőt és bízik benne

-

a csoport feladata világosan megfogalmazott

-

a szervezet erősen támogatja a vezető hatalmát a jutalmazásra és büntetésre vonatkozóan.

d) Az átalakító vezető Az átalakító vezetés elsősorban a jövővel foglalkozik, a környezeti hatásokat alakítja a szervezet egésze vagy annak része felé, strukturális változtatásokat kezdeményezve és azt végrehajtva. Az átalakító vezetés elkülönült irányzatként a 70-es évek végén és a 80-as évek 61

elején jelent meg, megkülönböztetve magát az általában szokásos tekintélyelvű vállalatirányítástól. Az átalakító vezető, illetve vezetés tevékenységét három erőtér hatása között végzi: -

Környezeti hatások, ahol magát a környezetet szükséges strukturálni.

-

Szervezeti és strukturális hatások, amelyek az egyes autonóm, relatív autonóm egységek önmozgásából képződő erőket jelenti.

-

A stratégiai vezetés saját szakmai szempontjai által érvényesülő hatások.

Összegzésként az átalakító vezető fogalmát a következőképpen lehet meghatározni: Az átalakító menedzser úgy vezet, hogy szolgál és alkalmazkodik a változásokhoz. A fentiekben láthattuk Lewin kísérletét és eredményeit, majd az ezt tovább ellemző Likert elmélete és a további két stílus teremtő Hersey és Blanchard illetve Fiedler kontingencia elméletét. A továbbiakban az általánosan használt vezetési stílusokat jellemezzük: 

Autokratikus vezetés – hatalomra építő, centralizált, keménykezű vezető, a döntéseit egyedül hozza, utasításokat ad alárendeltjeinek, akiktől feltétlen engedelmességet követel. A hangsúly elsősorban a feladatok teljesítésére helyeződik. Az autokrata jutalmakkal és büntetésekkel vezet, sokszor félelmet kelt beosztottjaiban. Ez a stílus előnyös, ha válságos helyzetben gyorsan kell eredményt elérni. Kétségtelen, hogy a rutinmunkánál az autokratikus vezetés előnyösebb. Hátránya, hogy nem nyújt lehetőséget az önmegvalósításra, ezért a képzett szakemberek szemben állnak ezzel a stílussal.



Bürokratikus stílus – a vezető előírja alárendeltjeinek, hogy mit tegyenek, de ezt egy rögzített cél érdekében teszi és nem önkényesen megfogalmazott elgondolás alapján. Ez a stílus nem engedi meg az egyéni kezdeményezést, az önállóságot. Előnyeint túl nagy hátránya, hogy rugalmatlan azokban a helyzetekben, amelyekben a vezetőknek fel kell adniuk a merev szabályokat.



Patriarchális stílus – alapja az értékszemlélet azonosságából és a hagyományokból táplálkozó tisztelet. A rendszerint idősebb, nagy tapasztalattal rendelkező vezető atyaian irányítja a többieket. A módszer előnye, hogy ha a dolgozók kielégíthetik anyagi szükségleteiket, általában hűségesek maradnak szervezetükhöz. Hátránya, hogy a dolgozókat leszoktatja az önálló gondolkodásról és cselekvésről. Ugyancsak veszélye, hogy az alkalmazottak egyre több anyagi juttatást követelnek a vezetőktől és ha ezt nem teljesítik, szembefordulnak velük. 62



Demokratikus stílus – a beosztottak széles körét bevonja a feladat meghatározásába, ösztönöz a véleményalkotásra, kezdeményezésre, figyelembe veszi munkatársai véleményét. Decentralizált, de határozott vezetés jellemzi. Együtt készítik elő a döntéseket és a beosztottaknak információkkal támogatott döntési hatáskört is ad. A vezetőnek járó tekintély másodlagos, elismertségét szakképzettségével, hozzáértésével, vezetőkészségével és személyes tulajdonságával vívja ki. Kollektív döntés alapján jutalmaz vagy büntet, az anyagi és erkölcsi ösztönzést együttesen alkalmazza.



Liberális stílus (laissez faire) – a szabad kezet adó vezetési stílus legfontosabb jellemzője, hogy a vezető kialakítja a szervezet célrendszerét, majd hagyja, hogy alárendeltjei maguk cselekedjenek. A vezető csak a feladatok teljesítéséhez szükséges feltételek megteremtésével foglalkozik, ott avatkozik be, ahol elkerülhetetlenül szükséges. Keveset jutalmaz és keveset büntet. Nagy fokú önálló munkát, kezdeményezőkészséget követel és akik ezt teljesíteni tudják, elégedettek. Ezt a stílust első sorban tudományos kutatóintézetekben és a felsőfokú oktatás körében alkalmazzák.

A szervezet tagjai elvárják vezetőjüktől, hogy olyan szilárd, állandósult és kiszámítható vezetési stílust használjon, amelyre lehet építeni. Ennek a stílusnak olyannak is kell lennie, hogy megbirkózzon a rendkívüli helyzetben jelentkező kényszerítő körülményekkel is. Az ilyen vezetés természetesen nem egy stílussal jellemezhető és a vezetők a helyzetek és feltételek változásával váltják stílusaikat is.

4. Mi a leadership? A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom egyik legösszetettebb, legnehezebben meghatározható jelensége, fogalma. E szó jelentése, tartalma az idő során változott. A vezetői tevékenység egy olyan eleme amely: -

a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik;

-

annak a képességét jelenti, hogy miképpen tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.

Ahogy a hatalom nem választható el az engedelmességtől, leadership sincs követés (followership) nélkül. A hatalom gyakorlójáról azt mondtuk, hogy olyanra tudja rávenni 63

beosztottját, amit az máskülönben nem tenne. A leader ezzel szemben olyan célok megvalósítására veszi rá a beosztottját, amely mind a vezető, mind a beosztott céljait, szükségleteit, várakozásait megjelenítik. A leadership szelleme éppen abban rejlik, hogy tudja a vezető saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni, összekapcsolni, s hogyan képes ennek megfelelően cselekedni. A leadership és a követés tehát elválaszthatatlanok egymástól, de a kettő nem ugyanaz. A vezető kezdeményez, kiértékeli a beosztottak motivációit, előre jelzi lehetséges válaszait a kezdeményezésre, felméri hatalmi bázisukat. Sajátja mellett figyelembe veszi a szándékaikat, motivációikat is. 4.1. Kotter manager-leader modellje John Kotter jóval gyakorlatiasabban tesz különbséget a vezetők két, egymást kiegészítő szerepe: a manager és leader között. -

a manager kihívása inkább belső (hatékonyság)

-

a leader kihívása inkább külső (változás) és emberek felé orientált (motiváció)

Mindkét szerepkörben három lényeges feladattal kell megbirkózni: -

Meghatározni a teendőket (célok)

-

Megteremteni a megvalósítás feltételeit és biztosítani, hogy el is végezzék a munkát (végrehajtás)

A vezetők menedzseri és leaderi szerepeikben különbözőképpen hajtják végre ezeket a feladatokat. -

Célkitűzés: a manager a komplexitást kezelendő rövid és hosszabb távú tervekben fogalmazza meg az elérendő célokat. A sikeres változást szemelőtt tartó leader ezzel szemben jövőképet és annak eléréséhez szükséges változási stratégiákat alkot.

-

Feltételbiztosítás: a manager szervezéssel és emberi erőforrás menedzsmenttel teremti meg a végrehajtás feltételeit. A leader maga mellé állítja az embereket. A leader kihívása inkább kommunikációs, mint rendszerteremtő: el kell érnie, hogy a szervezet minél több tagja megértse és elfogadja a jövőképet.

-

Végrehajtás: a manager problémamegoldással és kontrollrendszerek működtetésével tolja az embereket a kívánt irányba, a leader alapvető emberi szükségletek kielégítésével motiválja őket.

A manager- és leaderszerepek közötti legfontosabb különbségek Kotter szerint:

64

Manager szerepkör Célkitűzés

Feltételbiztosítás

Leader szerepkör

Tervezés, költségvetési

Jövőkép, változási

keretek allokálása

stratégiák

Szervezés, formális

Maga mellé állít,

rendszerek kialakítása,

kommunikál, meggyőz,

emberi erőforrás

elfogadtat

menedzsment Végrehajtás

Sikerkritérium

Problémamegoldás, kontroll Motivál, inspirál Belső hatékonyság, a

Külső hatékonyság, a

komplex szervezet

környezet kihívásainak

zökkenőmentes működési

megfelelő sikeres szervezeti

rendszere

változás

Sokan felvetik a kérdést, hogy manager vagy leader típusú vezetőkre van-e szükség. Ahhoz, hogy erre választ adjunk, először tisztáznunk kell azt, hogy ezek nem vezető típusok, hanem vezetői szerepek, szerepkörök. „A manager vagy leader?” kérdés viszont értelmetlen, mivel ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen mindkét szerepet be kell töltenie. A kotteri manager-leader szerep-megkülönböztetés a szervezeti hierarchia minden szintjén értelmezhető, de valójában elsősorban a felső vezetőkre vonatkozik.

5. Szerep vagy személyiség? Áttekintve az eddig ismereteinket a leadership-ről felvetődhet az alábbi kérdés: mi határozza meg végül is a vezetők magatartását. Magatartását környezete elvárásainak engedve alakítja és/vagy saját személyisége határozza meg cselekvését? 5.1. Leadership-elméletek: pro és kontra A vezetői magatartás visszatükrözi a felettesek, azonos hierarchikus szinten lévő más vezetők, beosztottak vagy akár szervezeten kívüliek elvárást arról, milyen szerepet is kell a vezetőnek

65

betölteni. Már maga a szervezeten belüli munkamegosztás is egyfajta elvárást közvetít, így a vezetői funkciók is tekinthetők szerepeknek, amelyeket a vezetőnek be kell tölteni. A vezetői magatartás szerepelméleti modelljét, a vezetői szerepekel kapcsolatos meghatározó tényezőket az alábbi ábra mutatja be: Munkaköri leírások, szabályok, általános működési elvek

A vezető szükségletei, tulajdonságai, értékei és képességei

Az elöljárók, beosztottak, vezetőtársak és mások által szóban kommunikált szerepelvárások A vezető észlelése a szerepelvárásokról

A feladatkörnyezet és a külső környezet természete

Vezetői magatartás

A beosztottak magatartásáról és teljesítményéről kapott visszacsatolás

7.ábra A vezetői magatartás meghatározó tényezőinek szerepelméleti modellje. Forrás: Yukl, G.A.: Leadership in Organizations. Prentice Hall International Ltd., London, 1989. 149. Kotter modellje értelmében a szervezet stabil vagy változó időszakai más-más szerepeket tolnak előtérbe. Hersey és Blanchard a beosztottak felelősségvállalásának mértékéhez igazodva választja meg vezetési stílusát. A vezetés lényege a bizonytalan helyzetekben való választás, döntés, amely belső mérlegelésen, intuíción alapul. Ebben benne van a vezető személyisége, minden tapasztalata, öröklött képességei és tanult tudása. 6. Hatalom és/vagy leadership? -

Mi a hatalom és a leadership viszonya?

-

Megférnek-e egymás mellett a vezető eszköztárában? Ha igen, mikor melyiket kell alkalmazni?

66

A tiszta hatalom és a tiszta leadeship két extrém végpontnak is tekinthető: az egyik véglet a nyers, mások célját semmibe vevő, kényszerítő hatalomalkalmazás, a másik véglet a vezetőt és követőt egyaránt megváltoztató, mindkettőjük céljait figyelembe vevő és azt magasabb szintre emelő átalakító leadership. A legtöbb vezető gyakorlatában mindkét eszközt megtaláljuk. De van-e hatalommentes leadership??? A leadership kétségkívül vonzóbb perspektíva, mint a hatalom, de egyoldalú lenne az az állítás, hogy csak a leadership a hatásos. Vannak szituációk és döntések, amelyek csak elvileg oldhatók meg hatalommentesen, a gyakorlatban azonban a szervezet végső céljainak megfogalmazása és a szervezeti erőforrások elosztása esetén a hatalomnak mindig van szerepe. 7. Az értekezlet és a tárgyalás Az értekezlet a szervezet vezetésének egyik eszköze, ahol annak résztvevői tanácskozást, megbeszélést folytatnak a szervezet meghatározott kérdéseiről. Egy jól megszervezett és működő információs és döntést előkészítő rendszer mellett is szükség van az értekezlet tájékozódási és tájékoztatási formáira. Az értekezlet főbb céljai így határozhatóak meg: -

személyes kapcsolatok erősítése, az elvégzendő munka számbavétele, a résztvevők problémáinak, észrevételeinek és javaslatainak ismertetése;

-

a gyors tájékoztatás;

-

a vezetői döntések kiadásának előkészítése;

-

nagyobb feladatra vonatkozó vezetői elgondolások megvitatása;

-

több szervezeti egységet érintő feladatok koordinálása;

-

a zavarok és váratlan események operatív elhárításának biztosítása;

-

a feladatok teljesítéséről szóló beszámoló és ellenőrző értekezletek;

-

vezetői értekezletek, ahol a vezető felméri a helyzetet, tájékozódik, ellenőrzést gyakorol és koordináló utasításokat ad ki.

Az értekezlet előkészítése A napirend kijelölésével kezdődik, ezt követi a feladatok, a résztvevők, a megközelítő időtartam, az értekezlet kezdési időpontjának meghatározása, a beszámoló és a határozattervezet előkészítése, a résztvevők felkészítése. A tanácskozásra minimális létszámot kell összehívni, ezt a számot a következő tényezők befolyásolják: -

a problémák köre;

-

az érdekelt szervezeti körbe tarozók; 67

-

a munkatársak szakképzettségének fajtája és színvonala;

-

a résztvevők feltételezhető felfogása a tárgyalásra kerülő kérdésekről és az egymáshoz való viszonyuk.

Az értekezletet az teszi a hivatali tevékenység legdrágább formájává, hogy több ember egyidejűleg ugyanazt a munkát végzi, ugyanazoknak a feladatoknak megoldását kutatja. A résztvevők felkészítésének ajánlott formája az írásos anyag kiadása, amely több variációban tartalmazza a megoldást és megmagyarázza mindegyik előnyeit és hátrányait. Az értekezleteken több napirend is szerepel, melyek témája nem lehet túl tág és figyelni kell arra, hogy a legnehezebb feladatot előnyben kell részesíteni, amíg a jelenlevők nem túl fáradtak. Az értekezlet vezetése Kedvező az értekezlet vezetője részére, ha ismeri és hosszabb idő óta irányítja azokat, akik részére az értekezletet tartja. A tapasztalt résztvevő tudja, hogy bonyolult ügyben nincs az értekezleten lehetőség annyi kérdés felvetésére, amennyi az ügy megítéléséhez szükséges lenne. Felismeri, ha a vezető mindig a könnyebb ellenállás irányába foglal állást. Tudja, hogy nem szabad sokáig várni a jó mondanivalók elmondásával, mert más mondja el vagy más témára tér át az értekezlet és később már nem lehet visszatéríteni. Az értekezlet vezetőjének a bevezetőben célszerű tartózkodnia saját álláspontjának kifejtésétől, ha nem ő a napirendi pont előadója. Viszont élnie kell a kezdeményezés lehetőségével, mivel egyedül ő az, aki bármely hozzászólás után kérdéseket tud feltenni, problémákat fogalmazhat meg és ezáltal új és helyesen ítélt irányt adhat az értekezletnek. Neki van lehetősége arra, hogy vita közben részösszefoglalót tartson, ahol már egyéni véleményének is hangot adhat. Az időnkénti összefoglalók bonyolultabb kérdéseket tárgyaló és hosszabb értekezletek folyamán indokoltak. Számolnia kell ugyanakkor azzal, hogy a vélemények szabad kifejtését gátolja a sok vezetői közbeavatkozás. A vezető érzékeli, hogy az értekezlet hatékonysága egy ideig emelkedik és mikor ér el az eredménytelen vitákhoz. A jó értekezletek legfőbb követelménye, hogy a végére a vezetőnek szilárd véleménye alakul ki a legjobb megoldásról. Az értekezlet zárása Az értekezlet vezetőjének kell összefoglalnia az eredményeket és meghozni a határozatot. Az értekezletről célszerű a jegyzőkönyv megírása. Minél rutinosabb a jegyzőkönyv vezetője, annál pontosabb képet tud adni az ott elhangzottakról. A nem megfelelő jegyzőkönyv miatt félreértések keletkezhetnek. Ha olyan értekezletről van szó, ahol jelentős döntés születik, javasolt a gyorsírásfeljegyzés vezetése.

68

A döntés végrehajtásának leglényegesebb feltétele, hogy kijelölik a felelőst és megadják a teljesítési határidőt. A másik fontos feladat, hogy a szervezet minden tagja értesüljön az őt érintő és részére feladatot előíró határozatról. Tárgyaláson bizonyos kérdések közös tisztázását, nézetek ismertetését, a vitás kérdéseknek az egymással vitában álló felek közös megoldására irányuló tevékenységet értjük. A tárgyalás olyan folyamat, amelyben két fél találkozik egymással, hogy megoldják az előttük álló problémákat vagy a kettőjük között kialakult konfliktust. A felek a tárgyalás elfogadásával tudják azt, hogy függnek egymástól és közös problémáikat a tárgyalás módszerével kívánják megoldani. A tárgyalásoknak különböző stratégiai céljai lehetnek: -

tartós megállapodás elérése, melynek során az egyik fél számít saját céljai elérésére és arra, hogy a másik féllel tartós és megbízható kapcsolatot alakít ki;

-

közös érdekek kialakítása, melynek során a tárgyaló felek bizonyos elképzelések ismeretében kezdik meg tárgyalásaikat; itt sokszor kompromisszumra van szükség;

-

együttműködés platformjának megteremtése, ahol a tárgyalófélnek figyelembe kell vennie azt, hogy tevékenységének nemcsak saját érdekeit kell kielégítenie, hanem a partneréét is;

-

végül és további tevékenység legjobb irányainak kialakítása lehet a tárgyalás célja, itt a felek a fennálló problémák megoldásának különböző lehetőségeit vitatják meg.

A tárgyalás előkészítése A tárgyalás előkészítése a megoldandó probléma tanulmányozásával és az elérni kívánt célok megfogalmazásával kezdődik. A felkészülés során szükséges felmérni a saját lehetőségeket, a tárgyalóféllel korábban kialakított kapcsolatokat és azok eredményességét. Ki kell dolgozni azokat a minimális eredményeket, amelyek elfogadása még lehetséges. El kell dönteni hány ember fog tárgyalni. Ha a szervezetet egy ember képviseli, gyorsabb döntésekre, határozottabb állásfoglalásokra lehet számítani. Nem fordulhat elő, hogy a csoportot megosztja a másik tárgyalófél. Egy személy vállalja a felelősséget az egyezkedés sikeréért vagy kudarcáért. Viszont a csoport, kidolgozottabb, objektívebb álláspontot tud képviselni. A csoportos tárgyalásnál fontos, hogy annak kellő hatáskörrel rendelkező vezetője legyen, illetve szakmailag felkészült személyekkel történjen. Az egyszemélyes tárgyalás közvetlenebb, nagyobb rugalmasságot biztosít, a többszemélyes a szakértelmet képviseli és lehetővé teszi a lehetséges félreértések és félremagyarázások elkerülését. Az eredményes tárgyaláshoz az alábbi előkészítő lépések célszerűek:

69

-

az ügyes tárgyaló rugalmas, az alsó és felső elfogadhatóság határai között gondolkodik, ugyanakkor tudnia kell, hogy a másik fél meddig mehet és milyen engedményeket tehet;

-

meg kell tervezni és kigyűjteni a hasznosítható információkat, milyen vitás kérdések lehetnek, mit hogyan és mikor célszerű alkalmazni;

-

elemezni kell a tárgyaláson résztvevő felek valós érdekeit, amely lehetőséget nyújt az általa kitűzött cél felismeréséhez és a felmerülő kérdések fontosságának értékeléséhez;

-

fel kell mérni az erőviszonyokat, összevetni a tárgyalás módszerével és az elérhető eredménnyel;

-

elemezni kell a tárgyalófelek személyiségvonásait; az ügyes tárgyaló még a látszattárgyalást is a maga javára tudja fordítani;

-

meg kell találni a tárgyalófél érdekeinek, személyiségének, érvrendszerének gyenge pontjait, mert ezek kihasználása ígéri a legtöbb eredményt;

-

a tárgyaláson résztvevőknek szükségtelen részletekre kiterjedő utasítást adni, elegendő, ha a fontosnak tartott eredmény minimuma és a kölcsönösségen alapuló engedmény maximuma kerül megállapításra.

A tárgyalás technikája A tárgyalás helyszínének megválasztása lényeges körülmény. Az otthon tárgyaló félnek helyzeti és pszichológiai előnye van. A tárgyalás első lépése a felhatalmazás megismerése. Ha a tárgyaló fél megegyezési szándéka komoly, olyan személyt küld a tárgyalásra, akinek felhatalmazása van a tényleges döntéshozatalra. Ismerni kell a tárgyalófél szervezetének felépítését és személyes hatalmi viszonyait is. A tárgyalás során célszerű korlátozni a saját érvek számát, az egész érvrendszer ismertetését. Minél több érvet sorakoztatunk fel, annál nagyobb teret hagyunk az ellenfélnek, hogy találjon egyet, amelyet szétszedhet és gyengíti az érvelést. Keresni kell a közös alapot a megállapodáshoz, mert ez a nehezebb kérdések jó megközelítését is elősegíti. Célszerű tehát a könnyebb és a másik fél számára elfogadható kérdések felvetésével kezdeni a tárgyalást. Figyelni kell a másik fél magatartását, mivel lényeges információforrásul szolgálhat. Taktikai elem lehet a tárgyalásokon a kérdések felvetése. A gyakori kérdésekkel fontos információkhoz lehet jutni, gondolkodásra serkenteni a többi résztvevőt, rámutatni az érvek gyengeségére és a tanácskozást a kívánt irányba terelni. A jó tárgyalópartner nem bízik a másik félben, eltitkolja saját érdekeit és a számára elfogadható megegyezés alsó határát. Célja a kemény érdekképviselet, a saját érdekek érvényesítése. A kemény tárgyalópartner módszere a pozíciós támadás, amely három stratégiából áll: követeli álláspontjának elismerését, támadja 70

az ellenfél ötleteit és az ellenfelét képviselő tárgyalópartner személyét. Ugyanakkor számolni kell azzal, hogy ugyanazzal a partnerrel később esetleg már erőviszonyok között újra tárgyalni kényszerül. A megállapodás Ha a tárgyalópartnerek olyan megoldást találtak, amely mindkettőjüket kielégíti, azt részletesen és szabatosan írásban kell rögzíteni, különben a megállapodás újra megkérdőjelezhető lesz és a kivívott kedvező helyzet is hátrányossá válhat. Megállapodás tervezetét úgy kell megfogalmazni, hogy kompromisszum esetében nagyobb nehézségek nélkül lehessen lemondani egyes kitételekről, a saját engedményt attól függővé tenni, hogy a másik fél is engedjen egy másik ponton és állandó készséget kell tanúsítani új képletek elfogadására és a szerkesztési szempontból kész szövegrészeket írásba kell foglalni. 40

8. Ellenőrző kérdések 1. Sorolja fel a Fayol által definiált vezetői funkciókat! 2. Definiálja a tervezés fogalmát! 3. Adja meg a szervezési folyamat lépéseit! 4. Sorolja fel az irányítási feladatokat! 5. Mi a tulajdonságelmélet alapja? 6. Hogyan osztja fel Likért az autokrata és a demokrata vezetési stílusokat? 7. Mi a kontingencia elmélet alapja? 8. Mutassa be a „leader-manager” közötti viszonyt! 9. Sorolja fel az értekezlet – tárgyalással kapcsolatos, közös tulajdonságokat és a különbségeket!

40

Crozier, M.: A bürokrácia jelensége. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1981, 302old.

71

V. Szervezeti magatartás A szervezeti magatartás fiatal tudományterület. Megjelenése és elterjedése annak a gyakorlati felismerésnek köszönhető, hogy a szervezetek sikere jelentős részben azon múlik, hogy a szervezet tagjai mit tesznek. A legjobb szervezeti struktúra, a legnagyobb szakmai hozzáértéssel kialakított stratégia sem vezethet sikerre, ha nincs aki megvalósítsa és élettel töltse meg azokat. A munkatársak motivációi, erőfeszítéseik, döntéseik, együttműködésre való készségük és hajlandóságuk lényegi meghatározói a szervezeti teljesítménynek ezért célszerű tanulmányozni mind e viselkedésformákat, mind a rájuk ható tényezőket.

1. Mi a szervezeti magatartás? A szervezeti magatartás (organizational behavior) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt egyéni, csoport- és strukturális hatást vizsgálja olyan célból, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza. Azzal foglalkozik, hogy mit tesznek az emberek a szervezetekben és ez hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét. Nagy súlyt fektet olyan magatartásformák tanulmányozására, mint az egyéni és csoportos választások, döntések, a munkakörök kialakítása, a munkavégzés, a hiányzás, amelyek a termelékenységgel, az emberi teljesítménnyel és a menedzsmenttel függenek össze. Minden olyan viselkedés tehát, amely a szervezeti léttel, a foglalkoztatással és azok vezetési vonatkozásaival kapcsolatosak. De tanulmányozza e magatartások mögött meghúzódó célokat, motívumokat, érzéseket, gondolatokat is. A szervezeti magatartás a következő alaptémaköröket tartalmazza: motiváció, vezetői (leader) viselkedés és hatalom, személyközi kommunikáció, csoportstruktúrák és folyamatok, tanulás, észlelés és beállítódás (attitűd) fejlesztés, a változási folyamatok, konfliktus valamint munkakörtervezés. A tudományterület egyik klasszikusának számító Paul R. Lawrence szerint a szervezeti magatartás egyszerre kutatási és gyakorlati terület. Mint kutatási terület átfogja minden olyan magatartás vizsgálatát, amelyek a formális szervezetekben megfigyelhetők, illetve amelyeket ezek a szervezetek váltanak ki munkavállalóikból. Elemzési egysége minden lehet, ami szervezeti környezetben vizsgálható: -

az egyéni cselekvés, érzések és gondolkodás,

-

a csoportok,

-

nagyobb részegységek (osztályok, divíziók), 72

-

a szervezet egésze, sőt még a szervezeti populációk is.

Az elméleti, kutatási vonatkozások mellett a szervezeti magatartás mára kiterjedt szervezeti, vezetői alkalmazással is büszkélkedhet. Mint gyakorlati terület elsősorban a szervezeti és vezetői teljesítmény javításával foglalkozik; egyre inkább a következő vezetői problématerületekre koncentrál: -

megértse a szervezeti döntéshozók számára hozzáférhető cselekvési alternatívákat és előre jelezze választásaik következményeit;

-

megoldja a teljesítménykritériumok kapcsán kialakult konfliktusokat;

-

megértse és irányítani tudja a szervezeti változás folyamatát41

A szervezeti magatartás megértése végett ki kell emelni és elemezni kell a következő témákat: -

Szervezeti teljesítmény

-

Egyén-csoport-szervezet-környezet

-

Egyén és szervezet közötti szerződés

-

Feladatmegoldás és fennmaradás

2. A szervezeti teljesítmény A teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok elvégzésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből áll. A teljesítmény nem független a céloktól: pl. az olimpiai cím védőjétől a döntőbe való jutás minimális követelmény, az először indulónál ugyanezt kiemelkedő teljesítménynek értékeljük. A teljesítmény tehát attól függ, milyen célokat tűzünk magunk elé és azt mennyire tudjuk elérni. Az azonban egy önmagában is izgalmas kérdés, hogy mi a kívánatos szervezeti teljesítmény, mik a teljesítmény konkrétan megfogalmazott kritériumai, kik és milyen folyamat során fogalmazzák meg. Az első, korai felfogás szerint a szervezet célja közvetlenül azonos volt a tulajdonos céljaival, aki rendszerint egyben vezetője is volt a szervezetnek. A teljesítményelvárásokat többnyire követendő szabályok, eljárásrendek, ritkábban a kívánatos eredmény megfogalmazása révén közvetítették a szervezeti szereplőknek. Ez a

41

Lawrence, P.R.: Historical development of organizational behavior. In: Lorsch, Jay W. (ed.): Handbook of Organizational Behavior. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ., 1987 1.alapján

73

teljesítményelvárási modell jellemző az eredeti tőkefelhalmozás idején kialakult szervezetekre, valamint az egyéni vagy családi tulajdonban idején kialakult szervezetekre, valamint az egyéni vagy családi tulajdonban lévő kis-közepes méretű szervezetekre.

3. Egyén a szervezetben A személyiség Minden egyén önálló személyisg. A személyiség az egyén tulajdonságainak olyan viszonylag tartós készlete, mely megkülönbözteti másoktól. A személyiség határozza meg azt is, hogy miként reagálunk másokra és környezetünkre. A fogalmak az egyén tulajdonságait és jellemzőit írják le, mely meghatározza, hogy az egyén jelenlegi személyisége hogyan kapcsolódik környezetéhez. Hiedelmek, értékek Amit teszünk a szervezetekben, ahhoz általában kialakítjuk személyes viszonyunkat is: jónak vagy rossznak találjuk, szeretjük vagy éppen viszolygással tölt el, logikusnak találjuk, vagy ellentmondásokat vélünk felfedezni. A hiedelmek sok forrásból táplálkoznak. Egy részét készen kapjuk attól a környezettől, amelybe születtünk. Hiedelmek származnak továbbá tanulmányainkból, neveltetésünkből, más jelentős személyiségek modellezéséből stb. Ezekből alakulnak ki olyan hiedelmeink, mint: -

a Föld a Nap körül kering;

-

a szorgalmas munka elnyeri jutalmát;

-

a hazug embert hamarabb utolérik, mint a sánta kutyát.

A hiedelmeink magatartásunk legfontosabb meghatározói. Egyfelől szűrőkként viselkednek, mert egybevágó tapasztalataink megerősítik hiedelmeinket, másfelől a hiedelmek jövőbeli akcióink tervrajzai is. Az értékek olyan alapvető meggyőződések, amelyek az emberi élet végső céljaira, vagy az életvitel szélesen értelmezett módjára vonatkozó választásainkat, preferenciáinkat tükrözik. Az értékek lehetnek pozitívak vagy negatívak. A tanulás Tanulásról akkor beszélünk, amikor tapasztalataink eredményeként a magatartás viszonylag tartós változása következik be. Szervezeti szempontból külön figyelemre méltó, hogy a tanulás vezethet kedvező és kedvezőtlen magatartás kialakulásához. 74

Nem tudjuk megfigyelni a tanulást magát, amint lejátszódik az agyban, csak következtetni lehet arra a viselkedés megváltozásából – feltételezve, hogy ok nélkül nem változik az emberi viselkedés. A viselkedés azonban a tanulástól eltérő okok miatt is megváltozhat: pl. pszichológiai érettség, stressz, fáradtság.

4. Csoportok a szervezetben A szervezet legfontosabb egysége a csoport. Az emberek ritkán dolgoznak magukban, a szervezeten belül rendszerint mindenki valamilyen csoporthoz tartozik. A munkavégzés egy csoportos tevékenység és a hatékony működéshez elengedhetetlen a team-munka. Csoportról és csoportmunkáról általános értelemben akkor beszélhetünk, ha két vagy több ember azért keres és létesít kapcsolatot egymással, mert saját viselkedésük és/vagy teljesítményük révén hatást kívánnak gyakorolni mások viselkedésére és/vagy teljesítményére. A csoport éppen azért jön létre, mert egyenként nem tudunk megoldani valamilyen feladatot. A csoportok közül megkülönböztethetünk vezetői csoportokat, feladatcsoportokat és érdekcsoportokat. A vezetői csoportot a vezető és közvetlen beosztottai alkotják, ez többnyire egybeesik a formális szervezeti csoportokkal. A feladatcsoportokat azok alkotják, akik egy meghatározott feladat, tevékenység elvégzése érdekében dolgoznak együtt. Ez a feladat lehet a fizikai munkafolyamat része, de lehet döntés meghozatala vagy probléma megoldása is. A feladatcsoportok rendszerint keresztezik a hierarchikus vonalakat, és nem szükségszerűen esnek egybe a formális csoportokkal (teamek, projektek). Érdekcsoportba azok szerveződnek, akik olyan célok elérése érdekében működnek együtt, amely mindannyiuk számára lényeges, fontos. Láthatjuk tehát, hogy a szervezet által kijelölt formális csoportokon túl vannak olyan csoportok is, amelyek nem feltétlenül rendelkeznek formális struktúrával. Ezeket nem a szervezetek határozzák meg, hanem természetesen alakulnak ki a csoporttagok szükségleteinek kielégítésére és informális csoportoknak nevezzük. Team vs.Ccsoport Több szakember is éles megkülönböztetéssel él a csoport és a team között. (utóbbit ezért szokás magyarban leggyakrabban csapatnak fordítani.) Ezen vélemény képviselői szerint csoportot jelent bármilyen több emberből álló tagok összessége, akiket valamilyen cél végrehajtására hoztak össze. A team ezzel szemben a tagok olyan együttesét jelenti, ahol

75

optimális a szerepek megosztása és érvényesül az együttműködés-hatása, azaz közös teljesítményük nagyobb, mint egyéni teljesítményeik összessége. A hagyományos munkacsoportok és a team közötti különbséget mutatja a következő táblázat: Munkacsoport

Team

Erős, egyértelmű vezető

Megosztott vezetői szerepek

Egyéni felelősség

Egyéni és közös felelősség

A csoport célja megegyezik a szervezet

A csoportnak van saját megfogalmazott

missziójával

célja (is)

Egyéni munkatermékek

Kollektív munkatermékek

Hatékony csoportmegbeszélések

Bátorítják a nyitott vitákat, és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket

Teljesítmény értékelése indirekt módon, a

A teljesítményt közvetlenül a kollektív

másokra gyakorolt hatással történik (pl. a

munkatermékek értékesítésével mérik

szervezet egészének pénzügyi mutatói) Megvitat, dönt és delegál

Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi

4.táblázat A munkacsoport és a team közötti különbség néhány szempont szerint (Katzenbach és Smith, 1993)

5. Egyén, csoport, szervezet, környezet Lawrence és Lorsch42 megfogalmazták a környezet-szervezet-csoport-egyén illeszkedésének követelményét. Ezek az illeszkedések a szervezeti magatartás 3 vizsgálódási szintjét jelölik ki az egyéni, a csoport- és a szervezeti szintet. Ha a hatásláncot alulnézetből, azaz egyénből és csoportból kiindulva járjuk be akkor:

42

Lawrence, P.R.-Lorsch, J.W.: Organization and Environment. Managing differentiation and Integration. Richard D.Irwin Inc. Homewood Illinois, 1967

76

-

a tárgyalás fókuszában egyéni szinten az észlelés, értékek, attitűdök, motiváció, egyéni döntés, csoportszinten pedig a kommunikáció, a csoportos döntéshozatal, leadership, hatalom, konfliktus, csoportközi viszonyok állnak

-

a szervezeti és még inkább a környezeti jellemzők általánosabb, absztraktabb formában jelennek meg;

-

a csoport és az egyén szervezeti illeszkedésén túl – a nézőpontnak megfelelően – igen erőteljesen fogalmazzák meg az egyén és a csoport elvárásait a szervezettel szemben.

Ezzel szemben a fölülnézeti, azaz a környezetből és szervezetből kiindulú közelítésmód: -

tárgyalásának fókuszában a környezeti jellemzők (változékonyság, komplexitás, bizonytalanság) és szervezeti struktúrális változók, valamint a magatartási jellemzők (kultúra, változás) állnak

-

a csoportos és még inkább az egyéni jellemzők általánosabb, absztraktabb formában jelennek meg;

-

az egyéni és csoportos igényeknek megfelelni igyekvő szervezeti alkalmazkodáson túl elsősorban az egyénnel és csoporttal szemben megfogalmazott szervezeti és környezeti elvárásokat fogalmazzák meg.

Jelen esetben (helyzetben) célszerű tisztázni a szervezetelmélet és a szervezeti magatartás egymáshoz való viszonyát. A világban két domináns modell létezik: -

Az angolszász (főleg amerikai) megközelítés – a szervezetelmélet a szervezeti magatartás gyűjtőkategóriájába sorolja.

-

A német megközelítést a rendszerből, a szervezetből kiinduló gondolkodás határozza meg, s a szervezetelmélet a gyűjtőmedencéje a magatartási jellegű oktatásnak és kutatásnak is.

6. Egyén és szervezet közötti szerződés A szervezetek, struktúrák felől induló felülnézeti közelítésben természetes az, hogy a szervezeteknek vannak céljaik, azokat lebontják szervezeti egységekre, s a lebontott célhierarchia végén áll az egyén a maga céljaival. A strukturális közelítés a két cél összekötését vezetői feladatnak tekinti. Ezt szerződésként is felfoghatjuk, amelynek keretében mindkét félnek megvannak a maga motivációi és az erre alapozott céljai. Logikailag itt két kérdést kell vizsgálni:

77

-

milyen feltételekkel lép be az egyén a szervezetbe, és mi motiválja abban, hogy a szervezet fennmaradásához szükséges hozzájárulásokat megtegye43;

-

a szervezet milyen feltételekkel veszi fel az egyént és mi motiválja abban, hogy az egyén erőfeszítéseit elvárásainak megfelelően ellentételezze.

Itt tehát két motivációs és célrendszert kell vizsgálni: az egyénét és a szervezetét, illetve e két motivációs és célkör találkozási pontját. Magatartási közelítésmódban ez a két célkör mellérendelt viszonyban áll egymással, semmit hierarchikus alá-fölé rendeltségben, s a két fél között üzlet köttetik. E találkozási pont szerződésként és megállapodásként, valamint azok teljesülésének ellenőrzését foglalja magába. Konkértabban: -

Ha egyén és szervezet eldöntötte, hogy egymással „üzletet kötnek”, akkor erről egy

szerződés születik, amelyet nevezhetünk munkaszerződésnek.44 E szerződés jellemzője, hogy viszonylag pontosan tisztázza azt, mit várhat az egyén hozzájárulásáért, kevésbé jó azonban a tekintetben, hogy ezért pontosan mit is kell tennie. E szerződés elfogadásával az egyén tehát nem világosan definiált munkát kínál cserébe, hanem munkavégzőképességét, elfogadva a munkáltató jogát arra, hogy előírja, pontosan mit is tegyen. -

E formális szerződést kiegészíti egy úgynevezett pszichológiai szerződés is, amely a

munkavállaló és a menedzser kölcsönös elvárásait tartalmazza. Ezek az elvárások elsősorban a másik féltől elvárt magatartásokra vonatkoznak: igazságosság, méltányosság, elfogadható munkafeltételek biztosítása, a munkafeladatok korrekt megfogalmazása, világos közlése a menedzsment részéről, a munkavállalók részéről pedig a munkavégzés iránti pozitív beállítódás, az előírások és utasítások követése, a szervezet iránti lojalitás. -

E két célkör talákozási pontjának lényeges eleme a munkavállaló

kiválasztásának és felvételének folyamata. -

E két célkör találkozási pontjában van továbbá a célkitűzési folyamat is:

a) egyfelől a szervezet teljesítménykritériumokat fogalmaz meg a munkavállaló felé, amely a szervezeti célt bontja le és fordítja le az egyedi munkavállaló vagy a munkacsoport számára, amelyek révén a szervezet céljainak elérését szeretné elérni; b) az egyén igyekszik a maga céljait közvetlenül is megjeleníteni a szervezeti célok között vagy legalább is azzal összhangba hozni

43

Barnard C. – The functions of the executive. Cambridge University Press, Cambridge, MA, 1938 Lásd: Takács Sándor – A szervezeti kultúra és struktúra tranzakciós költség alapú magyarázatának alapjai, 1995 44

78

-

S végül e két célkör találkozási pontjában van a munkavállaló

teljesítményértékelése is, amely egyszerre ellenőrzési és visszacsatolási pont is. Ellenőrzi, hogy a munkavállaló megfelelt-e a kitűzött teljesítménykritériumoknak, teljesítette-e a szerződésben, a pszichológiai szerződésben foglaltakat, s ennek fejében megkaphatja-e a megegyezés szerinti ellentételezést (fizetést, jutalmat, előléptetést, státust, stb.)

7. Feladatmegoldás és fennmaradás -

Mi végre jönnek létre és maradnak fenn szervezetek illetve,

-

mi hajtja az embereket és miért csatlakoznak a szervezetekhez?

Szokás a szevezeteket úgy definiálni, hogy azok valamilyen cél megvalósítására vagy feladat végrehajtására létrehozott képződmények. Kétségtelen, hogy a szervezetek létrehozásában a célok és feladatok játsszák a döntő szerepet: valamilyen cél elérése, valamilyen feladat megoldására alakítanak ki szervezetet. De az is kétségtelennek látszik, hogy ha már létrehoztunk egy szervezetet, akkor az önálló életre kel, öntörvényű cselekvést folytat és ennek megfelelő, az eredeti céloktól és feladatoktól kisebb-nagyobb mértékben függetlenedő célokat tűz maga elé, illetve feladatokat hajt végre. Egy létező, kialakult szervezet mindenekelőtt biztosítani igyekszik fennmaradását, s lehetőség szerint növekedni, fejlődni is kíván. Ez függetlenedhet az eredeti céltól és feladattól is. A szervezetek életének egyik legösszetettebb folyamata egy új szervezet vagy szervezeti egység létrehozása: előkészítő anyagok, viták, többszempontú méglegelés, szakértői véleményezés előzi meg, s a folyamat igen hosszú ideig tart. Ennél talán csak egy hosszabb folyamat létezik: egy szervezet vagy szervezeti egység megszüntetése. A már létező szervezetek erőforrásokat akarnak megszerezni (vagy megtartani), ami tetszőleges viszonyban lehet az elvégzendő feladatokkal. Leegyszerűsítés tehát azt gondolni, hogy a szervezeteket feltétlenül csak az a feladat élteti, amiért valaki valamikor létrehozta őket. De tévedünk akkor is, ha azt feltételezzük, hogy a szervezeti magatartás öntörvényű volta csak a túlélésre-fennmaradásra vonatkozik, s a fejlődésüket-növekedésüket már csak a feladatok növekedése határozza meg. A szervezetek akkor is törekednek növekedésre, többlet erőforrások megszerzésére, ha a feladatuk konstans vagy éppen csökken – ezt nevezhetjük immanens(benne maradó) fejlődési igénynek is. 79

8. Ellenőrző kérdések 1. Mit értünk szervezeti magatartás alatt és melyek az alaptémakörök melyeket magába foglal? 2. Melyek a teljesítményi elv érvényesítésének lehetőségei és korlátai az ösztönzési gyakorlatban? 3. Hogyan határozható meg a személyiség fogalma? 4. Melyek a jellemző észlelési hibák? 5. Mi a csoport fogalma és melyek kialakulásának személyes illetve szervezeti indítékai? 6. Milyen csoport típusokat ismer? Jellemezze azokat! 7. Ismertesse milyen jellegzetes szerepek léteznek egy team-en belül!

VI.

Szervezeti kultúra

Ebben a fejezetben bemutatjuk a kultúrafelfogásokat, összefoglaljuk a szervezeti kultúra összetevőit. Elemzés tárgyává tesszük a szervezeti kultúra típusait, megjelenési formáit továbbá ismertetjük azokat a főbb tényezőket, melyek befolyásolják a szervezeti kultúra kialakulását. Végezetül pedig vizsgáljuk az erős és gyenge kultúrákat és a vezető-kultúra kapcsolatot.

1. A szervezeti kultúra fogalma A szervezetek elvileg végtelenül sokféle magatartással válaszolhatják meg a kihívásokat, gyakorlatilag azonban csak eggyel: választaniuk kell a lehetőségek közül. A választás a tanulási folyamat eredménye, amelyben a meghatározó szervezeti szereplők példájának, a próbálkozásokból nyert tapasztalatnak és olykor véletlen tényezőknek is szerepük lehet. A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik, s az új tagoknak is átadják mint a problémák megoldásának követendő mintáit és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. 80

Ezeket az előfeltevéseket, értékeket a szervezet tagjai annyira természetesnek tartják, hogy lényegében tudat alatt működnek és magától értetődő módon határozzák meg a szervezet tagjai számára a szervezet önértelmezését és környezetfelfogását. Ez alapján érzékelik az őket körülvevő világot is. Ennélfogva a kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet és ezáltal csökkenti annak bizonytalanságát, stabilizálja, segít tájékozódni abban, mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a lényegtelen. Kultúra nélkül a szervezet tagja magára lenne hagyva a környezeti és szervezeti jelenségek felismerésében és értelmezésében. Mik azok az értékek, amelyek a szervezeti kultúrák építőkövéül szolgálnak? Tizenegy ilyen értéket különböztethetünk meg: -

Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezet egészével vagy szakmánkkal, szűkebb szakterületünkkel azonosulunk.

-

Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus): mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport elé és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek és a munka is csoportokba szervezett.

-

Humán orientáció (feladat-kapcsolat): milyen mértékbe veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit

-

Belső függés-függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés.

-

Erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel.

-

Kockázatvállalás-kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése illetve kerülése): mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás.

-

Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyiben teljesítményhez kötöttek, illetve mennyiben múlnak más tényezőkön (pl.protekció).

-

Konfliktustűrés-konfliktuskerülés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák.

-

Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az eredményhez vezető folyamatokra, technikákra fordít figyelmet.

-

Nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak saját belső működésére koncentrál.

-

Rövid versus hosszútávú időorientáció: a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre. 81

2. A szervezet kultúra elemei

2.1. Gazdasági környezet Természetes, hogy egyetlen vállalat illetve szervezet kultúrája sem szakítható ki abból a társadalmi és gazdasági közegből, amelyben működik. A gazdasági környezet hatása vitathatatlan a kultúra formálásában.45 A gazdasági környezet határozza meg, mit kell tenni, hogy sikeresek legyünk. 

Értékek

Az egész szervezet kultúrája azon, mindenki által elfogadott értékek mentén szerveződik, melyek áthatják a munkahelyi élet minden részét. Ezeket az értékeket a vezetés mindenki számára nyilvánvalóvá teszi. 

Hősök

Azokat a dolgozókat, vezetőket illetik ilyen jelzővel, akik sokat vagy valami nagyot tettek a szervezet céljai elérése érdekében. Ilyen hősök gyakran a cégalapítók, a szervezetet nagy változásokon átvivő vezetők, fejlesztők. 

Ceremóniák és szertartások

Minden szervezetnek szüksége van olyan rendszeresen ismétlődő rendezvényekre, melyek összetartják a dolgozókat, erősítik a kötődésüket a céghez és nem utolsósorban életben tartják az értékrendet és a hagyományokat. 

Kulturális hálózat

A kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a hálózat, ami leginkább az informális kommunikációs csatornákat jelenti. 2.2. A McKinsey-féle 7S modell E modell megalkotói Tom Peters és Róbert Waterman akkoriban mint a cég munkatársai azt kutatták, hogy mitől sikeresek ismert és kevésbé ismert amerikai vállalatok. A kutatás eredményeként felállítottak egy modellt, mely a szervezeti kultúra szerkezetét és szervezeti kapcsolatrendszerét mutatja be.

45

Deák Csaba-Dr.Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2006, 122old.

82

A 7S modell elnevezése a hét tényező angol elnevezésének kezdőbetűiből adódik. A szerzők két csoportra osztják a tényezőket: az ún. kemény tényezőkre (stratégia, struktúra, rendszerek) és a lágy tényezőkre (stílus, káderállomány, képességek és értékrend). konkrét célok és

Stratégia

cselekvési tervek vezetési stílus és

a feladatok szabályozása és

Struktúra

Stílus

magatartás

a hatáskörök elosztása

a cselekvést

Értékrendszer

meghatározó

értékek irányítási és

Káderállomány

Rendszerek

ellenőrzési eszközök

folyamatszabályozás

Szakmai ismeretek

a munkatársak szakképzettsége

motivációs potenciál

az összvállalat különleges erősségei 8.ábra McKinsey féle 7S modell (Peters és Waterman 1982; Pascal és Athos, 1981) Kemény tényezőknek nevezzük azokat, amelyek kidolgozására, kezelésére léteznek számszerűsíthető módszerek, modellek, vezetői eszközök. Megfelelő szintű meglétük alapvető fontosságú a vállalat számára. A lágy tényezők (képességek, káder állomány, stílus és az értékrend) szerepe kiemelkedő a szervezet kultúrájának alakulásában. Ezek által lehet más a szervezet, mint versenytársai. Ezen négy tényező kombinációja teheti igazán egyedivé a kultúrát.

3. A szervezeti kultúra megjelenési formái A mélyebb rétegekben létező értékrendek és alapvető feltevéseknek a megnyilvánulása különböző formákban történik, melyek a felszínen mindenki számára megismerhetők, de nem mindig érthetők.

83



Szimbólumok

A szimbólumok is, akár humán, akár tárgyiasult formában a szervezetben uralkodó értékrendet, hiedelmeket tükrözik vissza. (pl.tárgyak, berendezések, vezetők, hősök, szerepek). 

Nyelvezet

Itt nem az adott szakmák zsargonját értjük, hiszen azt más szervezeteknél is ugyanúgy használják. Sokkal inkább, a csak a szervezetre jellemző, ott hosszú évek alatt kialakult szókincset (pl. szleng, gesztusok, jelek, dalok, viccek, kifejezések). 

Történetek

Ide tartoznak azok a történetek (legendák, mítoszok, sztorik), amelyeket a hősökről, ismert személyiségekről mesélnek; attól válnak igazán a vállalati mondakör részéve, hogy olyanok is nagy szeretettel mesélik másoknak, akik nem is voltak részesei adott eseményeknek. 

Szokások

A szervezeti kultúra leglátványosabb megjelenési formáját jelentik azok a szokások, rendezvények, ahol összegyűlnek az emberek. (pl. szertartások, ceremóniák, rendezvények)

9.ábra A szervezeti kultúra szintjei (jéghegy hasonlat). Forrás: Daft R.L. – Organizational theory and design. West Publishing Co., New York, 1992

84

4. Néhány kultúramodell Az előző fejezetekben összefoglaltuk mindazt, amit a szervezeti kultúrákról általában tudni kell. Ebben a részben néhány konkrét modellt mutatunk be. A szerzők többsége igen eltérő kultúratipológiákat alkottak ennek fő oka az, hogy a különböző értékek közül más-más értékeket tekintettek a szervezeti kultúra szempontjából meghatározónak. 4.1. Handy kultúratipológiája Handy46 abból indul ki, hogy a különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbözőség olykor a szervezeten belül is megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű embereket vonzanak, eltér a szervezetek belső atmoszférája, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak az adott kultúra jellemzőiről. Handy 4 jellegzetes kultúrát különböztet meg, amelyek jellemzője, hogy jól köthetők egyes szervezeti formákhoz: a) Hatalomkultúra (metafórája a pókháló): e kultúra meghatározó eleme egy központi szereplő, akiből, hatalom és befolyás sugárzik ki minden irányba. A szervezet múltbéli tapasztalatok alapján működik, s megpróbálja kitalálni és teljesíteni a központi szereplő kívánságait. A hatalom biztosítása a kulcspozíciók megszerzésével és a rendszeres ellenőrzésekkel történik. A szervezetben jellemző a politikai magatartás: a döntések az erőviszonyok alakulásának függvényei, semmint ügyrendi vagy logikai kérdések. A szervezet gyorsan képes reagálni a környezeti változásokra, veszélyhelyzetekre, ez azonban alapvetően a középpontban álló személy képességeitől függ. A viszonylag kisebb, vállalkozó típusú szervezetek jellegzetes kultúrája. b) Szerepkultúra (büroktatikus kultúra, metafórája oszlopcsarnok): a logika és ésszerűség alapján működik. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek a maguk szakismeretével és hatáskörével. A tartóoszlopok és együttműködésük kontrollját a szerepeket szabályozó ügyrendek (munkaköri és hatásköri leírások, utasítások) biztosítják. E kultúrában a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. A stabil, változatlan környezetben működik jól, a változást lassan észlelik és nehezen alkalmazkodnak hozzá. c) Feladatkultúra (munkakör- és projektirányultságú kultúra, metafórája a háló): leggyakoribb strukturális megjelenése a mátrixszervezet. Legfőbb törekvése a munka elvégzése, ehhez igyekszik racionális alapon hozzárendelni az erőforrásokat. A 46

Handy, C.B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági, Budapest, 1986. 73-80old.

85

hatalom jóval megosztottabb, mint más kultúrákban. Kifejezetten jó alkalmazkodó képességű kultúra, csoportjai, projektjei a konkrét célok függvényében rugalmasan átalakíthatók vagy akár meg is szüntethetők. Egyetértő légkörben jól működik, de erőforráshiány esetében a versengés konfliktusokhoz vezet. d) Személyiségkultúra: metafórája a halmaz. Ügyvédi kamarák, partnerek által vezetett tanácsadó és auditáló cégek jellemző szervezeti felépítése és jellegzetes kultúrája. Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező személyek, akik szabad akaratukból döntenek úgy, hogy összefogva közös irodát, titkárságot, személyzetet és infrastruktúrát alakítanak ki.

10.ábra: A Handy-féle kultúrák képi megjelenítése. Forrás: Handy, C.B.: Szervezetek irányítása a változó világban. Mezőgazdasági, Budapest, 1986, 74-79.

4.2. Quinn szervezeti kultúramodellje Quinn47 elméletében azt vizsgálta, hogy a szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére. Két ilyen hatékonyságot magyarázó értéket azonosított: -

befelé versus kifelé összpontosítás: a befelé összpontosító szervezet elsősorban a szervezeti tagok és a szervezet belső hatékonyságára koncentrál, míg a kifelé összpontosító szervezet központi problémája a környezetéhez való illeszkedés;

47

Lásd Quinn, R.E.-Rohrbaugh, J.: A Spatial Model of Effectiveness Criteria: toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science 1983.29. 363-377.; Quinn, R.E.: Beyond Rational Management. Jossey-Bass, San Francisco, 1988.

86

-

rugalmasság versus szoros kontroll: a rugalmasság a szervezeti tagok nagyobb mozgásterét, belátásukon alapuló nagyobb döntési szabadságot, a szoros kontroll, a szervezeti tagok magatartásának nagyobb szabályozottságát jelenti.

A modell magát a hatékonyságot is fontos vezetői értéknek tekinti és keresi az egymással ellentétes értékek egymáshoz való viszonyát (ezért nevezik a versengő értékek modelljének). 4.3. Schein „szakmakultúrák” modellje Több szervezet megfigyelésére alapozva három olyan kultúrát tudott megkülönböztetni valamennyiben, amelyek közül kettő egy-egy szakmai közösséghez kapcsolható.48 -

A melósok (operators): Vonalbeli vezetők és végrehajtó munkások alkotják ezt a csoportot, ők végzik a szervezet alaptevékenységeit (pl. termék előállítása, szolgáltatás)  Ők tapasztalják meg a különböző funkciók egymásrautaltságát és nekik kell megtanulni, hogy hogyan kezeljék ezt.  A fölöttük álló vezetőknek kell elsajátítani, hogy hogyan kezeljék minél hatékonyabban az operátorokat.

-

A műszakiak (engineers): A műszakiak rendelkeznek szaktudással, ők tervezik és kísérik figyelemmel a munkát.  Előnyben részesítik a rendszereket és gépeket az emberekkel szemben, jobban szeretik az automatikusan, megbízhatóan működő folyamatokat, megoldásokat.  Számukra a kapcsolatépítés, csapatmunka és bizalom csak „szükséges rossz” a munka folyamán.  Érezhető a feszültség az operátorokkal és ez a feszültség teszi szükségessé a vezetők jelenlétét.

-

A vezérek (executives): Szerepük lényege a döntéshozatal, pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé (pl.növelni a részvényárfolyamot).  Tökéletlen információra támaszkodva is fontos döntéseket kell hozniuk.  Általában saját magukra vannak utalva.  Számukra a humán erőforrás csupán költségtényezővé válik.  A beosztottak tréningezése igen költséges, így gyakran nem tudnak hozzájárulni a vezetők ehhez – így egyetértés születik a műszakiakkal: az emberi erőforrás korlátozása szükséges.

48

Schein, E. – Culture: The missing concept in organization studies. Administrative science quarterly. 1996, June.

87

5. Erős-gyenge kultúra Az erős szervezeti kultúra fogalmát Deal és Kennedy vezették be. Az erős kultúra tulajdonképpen nem más mint, a domináns kultúra azon alapvető értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben és amelynek a hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására49. Miért jó az erős szervezeti kultúra? -

Kiszámítható viselkedést eredményez, amellyel a vezető tartósan számolhat, mindezt rendszeres vezetői beavatkozás és ellenőrzés nélkül.

-

Erős szervezet iránti lojalitást, elkötelezettséget, azonosulást eredményez.

-

Nő a szervezet megtartó képessége, kisebb a fluktuáció.

-

Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában.

Viszont az erős szervezeti kultúra nem csodafegyver. Hátrányai leginkább ott mutatkoznak meg, ahol éppen rugalmasan változó magatartásra, a dinamikus változó környezet kihívásaira adott új válaszokra van szükség. Ha igaz az, hogy nehéz egy erős kultúrát felépíteni, akkor annál csak egy nehezebb feladat van: egy másik erős kultúrával felváltani.

6. Vezető és kultúra Ezt a témakört legalaposabban Schein járta körül, aki egy egész könyvet szentelt e témának. (1985) A vezetés és kultúra kapcsolatát legrövidebben úgy jellemezte, hogy a különbség a menedzser és vezető között az, hogy míg a vezető alakítja a szervezet kultúráját, addig a menedzser benne él. Számos szakember szerint a vezető hozza meg szinte az összes kultúrát érintő döntést, így meghatározó szerepe vitathatatlan. Így a mindenkori vezető a következő módokon lehet hatással a szervezet kultúrájára: -

Példaképek: az alapítók és vezetők is példaképek, viselkedési minták, akik által naponta nyer igazolást és megerősítést az adott kultúra. Ők a kultúra biztonsági őrei.

49

Wiener, Y.: Forms of Value Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance. Academy of Management Review, 1988. October 536old.

88

-

Jutalmazási rendszer: a vezető azáltal is jelentős hatást gyakorol a kultúrára, hogy ő határozhatja meg a jutalmazási rendszert

-

Személyzet kiválasztás: a felső vezetők gyakorta felelősek más felső vezetők kiválasztásáért. Az természetes, még ha véletlenül nem is lenne tudatos, hogy akaratlanul is olyan egyéneket választanak ki, akik illenek az ő értékrendjükbe és így a már létező kultúrába.

-

Struktúrát és stratégiát érintő döntések: a stratégia-struktúra-kultúra kölcsönös függőségét elfogadva gyorsan észrevehető, hogy az első kettő befolyásolásával, milyen hatással lehet a vezető a kultúrára is. Egy organikus struktúra szinte vonzza egy nyílt részvételen alapuló kultúra kialakulását, míg egy erősen centralizált szervezeti felépítés egy mechanikus/bürokratikus kultúrához fog vezetni.

-

Fizikai elrendezés: kevésbé nyilvánvaló a vezető kultúra formáló szerepe a fizikai elrendezést illetően. Pedig az épületek, irodák elrendezését érintő vezetői döntések, jelentős befolyással bírnak az alkalmazottak kommunikációs és kapcsolatteremtő szokásaira és módszereire. VEZETŐ

Pédakép

Jutalmazási

Személyzeti

Struktúra és

rendszer

kiválasztás

stratégia

Fizikai elrendezés

KULTÚRA 11.ábra: A vezető kultúra befolyásoló szerepei. Forrás: Deák Csaba - Dr. Heidrich Balázs – Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Könyvkiadó Kft., Békéscsaba, 2006, 130old.

7. Ellenőrző kérdések 1. Adja meg a szervezeti kultúra definícióját! 2. Melyek a szervezeti kultúra elemei? Fejtse ki azokat! 3. Mik a szervezeti kultúra megjelenési formái? 4. Ismertesse Handy kultúra tipológiáját! 5. Milyen módon hathat egy vezető a szervezet kultúrájára? 89

6. Lehetségesnek tartja-e a szervezeti kultúra tervszerű, tudatos alakítását?

VII. A szervezeti kommunikáció Ebben a fejezetben röviden összegezzük a kommunikációt mint fogalom, elemzés tárgyává tesszük, a kommunikáció fontosságát a szervezeti életen belül. Végezetül áttekintjük, a kommunikáció típusait és a szervezeti kommunikációs rendszert.

1. A kommunikáció fogalma A kommunikációnak létezik tág és szűk értelmezése. Nyelvi szempontból a kommunikáció a latin „communicare” igéből származik, jelentése: közzétenni. A kommunikáció áthatja a lét minden elképzelhető rétegét és ennek megfelelően általános társadalmi jelenség. A kommunikáció folyamatához Arisztotelész szerint legalább három dolog szükséges: kibocsátó, hír és felvevő. A szervezeti kommunikáció számára jó alapot nyújt a szervezetekről szóló rendszerelmélet, amely a kommunikációt a szervezet rendszerének definiálásához és a rendszer viselkedéséhez alapként fogja fel. A kommunikációs modelleket adaptálni kell a szervezetekhez. Egy ilyen modellt a következő tulajdonságokkal lehet leírni: -

a vállalati kommunikáció összetett, nyílt rendszer;

-

e kommunikáció magába foglalja a hírfolyamatot, szerkezetét és csatornáit;

-

a kommunikációnak összhangban kell lennie a vezetés céljaival;

-

a kommunikáció emberi magatartásokat, érzéseket, kapcsolatokat és képességeket tartalmaz.

A belső (intern) kommunikációba tartozik a vállalaton belül mindenféle kommunikáció, történjen az akár vezetési, igazgatási, akár dolgozói körben. A külső (extern) kommunikáció elsősorban a marketingre (reklám, piackutatás, árusítás) és a public relations-re (PR) tagolódik. A kommunikáció az a tevékenység, amely során két vagy több résztvevő (fél) információt cserél, gondolatot oszt meg egymással.

90

A koomunikáció az információ előállításával, átvitelével, értelmezésével és használatával foglalkozik. Összefoglalva kommunikáción azt a folyamatotértjük, amelynek során szándékos és kölcsönös üzenettovábbításra kerül sor két vagy több személy között.

2. A szervezeti komunikációs folyamat összetevői A szervezeti kommunikáció szorosan összefügg a szervezeten belüli információáramlással, de a két fogalom csak részben fedi át egymást. A szervezeti kommunikáció során mindig történik információáramlás, de nem minden szervezeti információáramlás jár együtt kommunikációval. A kommunikációban meghatározó szerep jut az emberi tényezőnek, az információáramlásban mindez kevésbé, vagy egyáltalán nem fontos. A kommunikáció általános folyamatát a következő ábra szemlélteti: Kódolás

Továbbítás

Dekódolás

Médium Küldő (forrás)

KOMMUNIKÁCIÓS CSATORNA

Dekódolás

Fogadó (válaszok)

Továbbítás Mérdium

Kódolás

Feed-back kör Visszacsatolás (igazolás, megerősítés)

12.ábra: A kommunikáció általános folyamata Kommunikációs csatorna: az a fizikai közeg, amelyben, illetve amelynek révén az üzenet továbbítására kerül sor. Kódolás: a tudattartalom, információ kifejezése valamilyen jelrendszerben, hogy üzenetként továbbítható legyen. Dekódolás: a kapott üzenet „felfogása”, értelmezése a fogadó tudatában. Visszacsatolás (feed-back): a fogadó visszajelzése a küldőnek az üzenet vételére vonatkozóan.

91

3. A szervezeten belüli kommunikáció céljai Egy szervezet menedzsmentből, alkalmazottakból, épületből, berendezésekből, anyagokból stb. Állhat, de nem lehet működőképes a részeket hatékonyan összekapcsoló és tevékenységeiket koordináló kommunikáció nélkül. A kommunikációs egy nagyméretű, sok osztállyal, több telephellyel rendelkező szervezetben nyilvánvalóan nehezebb, mint egy egyszerű kisméretű szervezetben. A szervezeti kommunikációt két fő összefüggésben vizsgálhatjuk: -

A szervezet, mint egység kommunikál a vele kapcsolatba kerülő emberekkel. Minden vállalkozás „egyéniség” és szervezeti összképpel rendelkezik az egyénekkel, vagy más szervezetekkel (munkavállalók, vásárlók, ügyfelek, kormány, sajtó stb.) való bánásmódját illetően.

-

A szervezeten belül az egyének kommunikálnak egymással. A szervezet definíciója értelmében egyéneket gyűjt össze és a közös célok elérése érdekében koordinálja erőfeszítéseiket. Különösen a kommunikáció vonatkozásában nem szabad elfelejteni, hogy a szervezet tagjai egyéniségek. Létfontosságú, hogy a teljes szervezeten belül a csoportok és személyek között

létezzen kommunikáció. A szervezeti kommunikációnak az alábbi céljai lehetnek: -

koordinált akciók megvalósítása és ellenőrzése,

-

információ megosztása,

-

szervezeti célok,

-

feladat irányok,

-

a munkák eredményei,

-

motiváció,

-

döntéshozatal

A kezdeti, munkakapcsolathoz kötődő kommunikáció a szervezeten belül fejlődik, így a munkavállalók megkaphatják a munkájukhoz szükséges információkat, illetve koordinálhatják feladataikat.

92

4. Verbális kommunikációs és metakommunikáció Verbális kommunikációnak a beszélt nyelv révén megvalósuló kommunikációt nevezik. Ez a leggyakoribb típus és ez jellemzi a közvetlen emberi (személyközi) kommunikációt is. A verbális üzenetek elsősorban a beszélt nyelven kódolt információk továbbítására szolgálnak, de a tények, gondolati tartalmak mellett egyéb rétegeket is hordoznak. Ilyen például a hanglejtés, hangszín, beszédsebesség, amelyek kifejezhetik a beszélő érzelmi állapotát, a másik félhez való viszonyát, a szituáció értelmezését stb. Ugyanez a helyzet a vizuális csatornán közvetített üzenetekkel is, amelyek alátámaszthatják, megerősíthetik a verbális üzenetet, de meg is kérdőjelezhetik annak tartalmát, hitelességét. Mindez átvezet a metakommunikáció jelenségköréhez. Metakommunikáció a személyek közötti érintkezésben érzékelhető mindazon jelzésadó, illetve jelzésértékű viselkedési mód, amely a verbális gondolatközlésen kívül esik. A beszédhez társuló, fent említett jelenségeken túl ide sorolhatók az úgynevezett „testnyelvi” megnyilvánulások: a testtartás, gesztikuláció, arcjáték, szemkontaktus. Ezek többnyire kulturálisan szabályozott mintákat követnek, ami ismételten a kultúra és a kommunikáció szoros kapcsolatára utal. Kultúrafüggő a kommunikációs szituációban részt vevő személyek közötti távolság szabályozása is, ami a négy alapvető (bizalmas, személyes, társasági és nyilvános) távolság határait kijelöli.

5. A szervezeti kommunikációs rendszer A szervezetek létrehozzák a maguk átfogóbb kommunikációs rendszerét, amely egyfelől integrálja és részben intézményesíti a személyközi kommunikációt, másfelől felhasználja az információáramlásnak és kommunikációnak a nem közvetlen emberi érintkezésen alapuló formáit, lehetőségeit is. A következőkben a szervezeti kommunikációs rendszer egészéből kiindulva tekintjük át a kommunikáció típusait és csatornáit. A kommunikációs rendszeren belül a kommunikáció alábbi típusait különböztethetjük meg, amelyek persze a gyakorlatban egymással is kombinálódhatnak50: -

szervezeten belülre és kívülre irányuló kommunikáció;

50

Jávor István – Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L’Harmattan-Zsigmond Király főiskola, 2007, 227old.

93

-

a szervezeti struktúra felépítése szempontjából: a hierarchiában felfelé, lefelé irányuló és oldalirányú kommunikáció;

-

formális (intézményes, szabályozott) és informális (a szervezet tagjai közötti informális kapcsolatrendszerben működő) kommunikáció;

-

követlen, személyes és különféle közvetítő eszközök, médiumok segítségével megvalósuló kommunikáció. Az utóbbi típus kapcsán említhető meg a szervezeti tömegkommunikáció jelensége,

amikor a kommunikátor valamilyen médium (pl. vállalati újság, rádió, stb.) segítségével közel egyidejűleg sok befogadóhoz juttat el üzenetet, akiknek nincs közvetlen lehetőségük a válaszadásra, illetve visszacsatolásra. A szervezeti kommunikáció csatornái a következők: 1. Személyes kommunikáció. Ezen belül megkülönböztettünk nem intézményesített formában és alkalmanként, valamint szabályozott formában és időközönként végbemenő kommunikációt, illetve működő csatornát. Az elsőre példaként említjük azokat az alkalmankénti megbeszéléseket, amelyek a vezető és a beosztottai között zajlik. A másodikra tipikus példa a szervezeti hierarchiához kötött információs csatorna, amelyen keresztül a felülről lefele, illetve az alulról felfele irányuló kommunikáció lezajlik. 2. Közvetítő eszközök, médiumok révén megvalósuló kommunikáció. Az üzenet csatornája szerint megkülönböztetünk auditív (pl. telefon, rádió, stb.), vizuális (pl.írott anyag, fénykép, stb.) és audiovizuális (pl. TV, videó, stb.) közvetítő eszközt. A kommunikáció eszközeinek fizikai üzenethordozók szerinti csoportosítása a következő: -

hagyományos eszközök (papír, irótábla, stb.)

-

mágneses eszközök (hangszalag, mágneslemes, stb.)

-

elektronikus eszközök, csatornák (telefon, műholdas hírközlés, stb.)

Az információtechnika és technológia fejlődése nyomán a szervezeti kommunikáció keretei kitágulnak, így lehetőség nyílik a munkavállalók közötti kommunikálásra a munkahelyen kívül is.

6. Ellenőrző kérdések 1. Mit jelent a kódolás és dekódolás a kommunikáció kapcsán? 2. Mik a szervezeten belüli kommunikáció céljai? 3. Mi a különbség a formális és informális kommunikáció között?

94

4. Illusztrálja egy-egy példával a szervezetekben fentről illetve lentről irányuló kommunikációt! 5. Mi a különbség a verbális és a metakommunikáció között? 6. A kommunikációs rendszeren belül melyek a kommunikáció főbb típusai?

VIII. Konfliktus a szervezetben A szervezetek tele vannak konfliktusokkal. A hagyományos vezetésfelfogás a konfliktusokat a szervezetek negatív jelenségének tekintette, olyan rossz dolognak, amelyet lehetőleg el kell kerülni. A Human Relations ezzel szemben azt vallotta, hogy a konfliktusok természetes velejárói a csoportok és szervezetek működésének, ezért el kell fogadni létüket és meg kell tanulni együtt élni velük, kezelni azokat. Napjaink konfliktusfelfogása ezen is túllép: bátorítják a konfliktusok felszínre kerülését, mert a harmónia51 dinamikus egyensúlyát, hogy megőrizzék változási képességüket, kreativitásukat. A konfliktusok tehát nem szükségképpen negatív jelenségei a szervezeteknek: elősegítik a dinamikus környezethez való alkalmazkodást és akár a szervezeti tagok megelégedettségét is növelhetik.

1. Mi a szervezeti konfliktus? Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos. - Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha veszélyeztetve látunk valamit, ami számunkra fontos. Ez a fontos dolog lehet bármi: erőforrás, előmeneteli lehetőség, döntési alternatíva, státus vagy akár saját értékünk, hiedelmünk stb. - Konfliktus akkor keletkezik, ha erről a számunkra fontos dologról mások eltérően vélekednek: ugyanazt az erőforrást akarják megszerezni vagy egyszerűen csak megakadályozni, hogy mi hozzáférjünk, ugyanazt a pozíciót szeretnék megszerezni vagy csak megakadályozni, hogy mi töltsük be. Ennek megfelelően beszélhetünk érdek- vagy értékkonfliktusól.

51

Andics Jenő és Rzgonyi Tamás: Konfliktus és harmónia. Közgazdasági és Jogi, Budapest, 1977

95

- A konfliktus észlelt jelenség. Nincs konfliktus akkor, ha az érdek-, vagy véleménykülönbséget egyik fél sem észleli, vagy észleli ugyan, de nem tekinti problematikusnak. - A konfliktus a felszínen mindig személyek vagy csoportok között bontakoznak ki, de az esetek többségében szervezeti okai vannak: a számunkra fontos dolog a szervezetben hozzáférhető és szervezeti létünk által válik fenyegetetté. 1.1. -

Jó versus rossz konfliktus

Jónak (konstruktívnak) tekintjük azt a konfliktust, ami elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli teljesítményét.

-

Rossznak (destruktívnak) nevezhetjük azt a fajta konfliktust, amely a csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet. E megkülönböztetés egyszerűsége és nagy magyarázó ereje ellenére nem

problémamentes. A legsúlyosabb ellenvetés a meghatározással szemben, hogy csak a konflitkus rendeződése után tudjuk megítélni, hogy teljesítménynövelő vagy –csökkentő hatású volt-e, ami egyáltalán nem segít abban, hogy a konfliktus menedzselése során orientálja a vezetőt: végigvinni és kifuttatni igyekezzék a konfliktust vagy inkább leszerelni és lezárni. A kritikai vélemények ellenére vannak olyan jellemzők, amelyek egyértelműen a konstruktív, illetve a destruktív konfliktusokkal kapcsolhatók össze. Destruktívak azok a konfliktusok, amelyek: -

érzelmileg telített helyzeteket eredményeznek (pl. valaki nyer/veszít);

-

védekező, blokkoló magatartáshoz vezetnek;

-

polarizálják a csoportvéleményt;

-

a csoport széteséséhez vezetnek. Konstruktívak azok a konfliktusok, amelyek:

-

bátorítják a kreativitást, az ötletek felszínre kerülését

-

leleplezik az irracionális érveket;

-

leválasztják a problémát az egyénről

-

enyhítik a feszültséget. Egy másik megközelítés szerint mind a konfliktus hiánya, mind a túl erős konfliktusok

negatívan hatnak a szervezetek teljesítményére. A konfliktusok közepes szintje viszont a teljesítmény javulását eredményezheti.

96

2. A konfliktus mint folyamat A konfliktus két vagy több fél között fennálló feszültség, nézeteltérés, érdek-, érték-, célütközés, amely korántsem statikus állapot, hanem dinamikus jelenség, amelyet folyamatában célszerű vizsgálni. A konfliktus kialakulásának folyamatában az alábbi szakaszok különböztethetőek meg:

13.ábra: A konfliktus kialakulásának folyamata. Forrás: Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Vezetési és Szervezési Tanszék: Vezetés-Szervezés II., Aula Kiadó, Budapest, 1991, 86old. A konfliktus kialakulási folyamatának kezdeti szakaszában rendkívül nagy jelentősége van a konfliktus helyzet észlelésének, hisz már ezen a ponton sok minden eldől a konfliktus vékimenetelét illetően. Eldőlhet, hogy miként észleljük és ítéljük meg esélyeinket a konfliktus-szituációban, hogy mennyire kapcsolódik az érezlmeinkhez a konfliktus, mennyire vezet a bizalom megrendüléséhez.

97

Mindezek alapján elmondható, hogy a konfliktus folyamat második szakaszának, a konfliktus észlelésének, a konfliktus tünetei felismerésének meghatározó jelentősége van a konfliktus folyamat kimenetelére, a konfliktus kezelési módjának megválasztására, a konfliktuskezelés stratégiájának kialakítására. A továbbiakban tehát áttekintjük a konfliktus szituáció szervezeten belüli fontosabb tüneteit és okait.

3. A konfliktus tünetei, okai A szervezeti konfliktus tüneteit nem pusztán láthatóvá teszik és ily módon követik a konfliktusokat, annak folyamatában, de jelentősen közrehathatnak annak további éleződésében és elmélyülésében is. A szervezeti konfliktusok tünetei időben és térben behatárolt módon jelentkeznek, átlátható módon kerülnek felszínre. A szervezeti konfliktusok főbb tünetei52: a)

Folyamatosan romló információ áramlás, a szervezet függőleges és vízszintes szintjein egyaránt. A döntéseket nem megfelelő információk alapján hozzák. (pl. az egyik szervezeti részleg nem tud arról, hogy a másik ugyanazon a problémán dolgozik.

b)

Ellenséges a hangulat, egészségtelen rivalizálás és féltékenység folyik és alakul ki a szervezeti tagok és csoportok között. Ez gyakran jelenik meg olyan helyzetekben, mint például, hogy „a másik osztály, vagy részleg csak a saját ügyeivel törődik”.

c)

Fokozódnak az interperszonális (személyközi) súrlódások. A szervezeti tagok és csoportok, részlegek közötti kapcsolatok, a munkatársak közötti viszony hűvös, hivatalos formalitássá válik, vagy nyílt veszekedéssé torzul.

d)

Egyre magasabb szintre kerül a szervezeti tagok, csoportok és egységek közötti súrlódás, feszültség feloldásának aktusa. (pl. Ami eredetileg két tisztviselő vitájaként indult, az végül a pénzügyi és a marketing osztály vezetőjének összecsapásává fajul, amelyet azután az ügyvezető közbelépésével kell megoldani.

e)

Elhatalmasodik a túlszabályozottsg, amelyek egyrészt háttérbe szorítják az egyéni mérlegelés és kezdeményezés lehetőségeit, amely önmagában is feszültséget és frusztrációt eredményez, másrészt egyre nehezebb bármit is tenni anélkül, hogy ne kereszteznénk mások rendelkezéseit, elképzeléseit.

52

Jávor István – Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa, L’Harmattan-Zsigmond Király főiskola, 2007, 191old.

98

f)

Romlik a munkaerkölcs, felerősödik a teljesítmény taktikázás gyakorlata. Olyan szervezeti légkör alakul ki, amelyben egyre gyakrabban hangzik el, hogy „úgy látszik semmit sem tudunk elintézni”.

A felsorolt hat konfliktustünet szinte minden szervezetnél megtalálható. A konfliktustünetek kezelése csak annyiban lesz eredményes, amennyiben megtaláljuk és megszüntetjük a tünetek valódi okait. A konfliktus helyzet kezelésének kulcsa tehát a diagnózis, a tünetek elválasztása az okoktól. 3.1. A konfliktus okai A vita és a verseny a konfliktus közvetlen kiváltó oka, ugyanakkor szélesebb értelemben az emberek, s szűkebben a szervezeti egyének és csoportok alapvetően két ok miatt kerülnek egymással konfliktusba, egyrészt -

a célok és ideológiák miatt, másrészt

-

a szervezeti tagok és csoportok hatalma és befolyása határainak változásai miatt.

a) Ami a célokat és ideológiákat, mint konfliktus kiváltó okokat illeti, tulajdonképpen arról van szó, hogy ha eltérő célokat hordozó, eltérő normákat magukénak valló csoport egy-egy szervezetben munkamegosztási és együttműködési viszonyba kerül egymással, nagy a valószinűsége, hogy konfliktus keletkezik közöttük. Minél szorosabb a különböző szervezeti egységek, csoportok és tagok együttműködése, minél erősebbek a függőségi, egymásrautaltsági viszonyok, annál nagyobb jelentőségű a célok és ideológiák, a viselkedési normák és értékek közötti különbségek szerepe a konfliktusok kialakulásában. A célok és ideológiák eltérései konfliktusokhoz vezethetnek az alábbi esetekben: -

A deklarált célok különböznek egymástól.

-

Amikor a szerep meghatározások eltérnek, illetve egyidejűleg több szerep is létezik.

-

Konfliktusok keletkezhetnek rejtett célok esetén.

b) A szervezeti konfliktusok másik fő forrását a szervezeti tagok hatalmi- és befolyásbeli helyzetének megváltoztatására irányuló törekvések képezik. Ezt a territórium, a személyes „tér” megváltoztatására irányuló lépésnek is nevezik. A személyes tér hatásait különböző módokon jelölhetjük meg: fizikailag (hivatali helyiség), ügyrendileg (bizottsági tagság), társadalmilag (nem hivatalos együttlétek).

99

4. A konfliktusok kezelése egyéni szinten Személyközi konfliktusól két vagy több személy céljainak, elképzeléseinek vagy magatartásformáinak összeegyeztethetetlensége esetén beszélünk. A híres fogolydilemma53 például egy ilyen helyzetet vázol: a két fél választhat az együttműködő, illetve a saját érdekét a másik rovására érvényesítő stratégia között. A dilemma lényeg, hogy két, egymással kommunikálni nem tudó foglyot külön-külön a bíró – akinek konkrét bizonyítéka nincs – a következő választás elé állít: -

együttműködik a másikkal, azaz nem vallja be tettüket: ekkor minimális büntetésre számíthat, ha társa sem vall, de igen komoly börtönre, ha az rávallana;

-

vallomást tesz a másik ellen: ekkor kiszabadul, ha a másik egyébként nem vallana, illetve „testvériesen megosztoznának” a komoly büntetésen, ha mindkettő vallana.

Ez a példa rávilágít a személyközi konfliktusok két lényeges összetevőjére: -

a konfliktusban részvevők rendszerint egymásra utaltak, kölcsönösen függnek egymástól, azaz választásaik és cselekvéseik befolyásolják azt, hogy a másik fél mit választhat, illetve milyen eredményt érhet el;

-

az önérdekű stratégia sokszor mindkét fél számára kedvezőtlenebb eredményre vezet, mint az együttműködésre alapozott közös stratégia.

A személyközi konfliktusok megoldása során saját céljaink elérésére törekedhetünk, úgy, hogy kizárólag önérdekünk vezérel és úgy is, hogy tekintettel vagyunk másokra. E két megfontolás a 13.ábrán látható kétdimenziós térképet eredményezi, amely a konfliktus során követhető ütféle magatartásformát különböztet meg:

14.ábra: A konfliktusra reagáló magatartások modellje. 53

Lásd Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák – Diagnózisok. Magvető, 1983. 12-16old.

100

Vegyük sorra az egyes magatartásokat: -

Kitérő: - nem vesz tudomást a konfliktusokról, remélve, hogy azok eltűnnek; - a konfliktusok elfojtására lassú eljárásokat hív segítségül; - a diszkréciót használja a konfrontáció elkerülésére; - a konfliktusok megoldásának érdekében a bürokratikus szabályokhoz folyamodik

-

Alkalmazkodó: - utakat mutat; - engedékeny, behódol

-

Versengő: - győztes/vesztes helyzeteket teremt; - rivalizál; - a célok elérésére a hatalmi játékokat használja; - erőlteti a behódolást

-

Együttműködő: - problémamegoldó hozzáállást tanusít; - a különbözőségek konfrontálódása során megosztja másokkal az elképzeléseket és az információkat; - integratív megoldásokat keres; - olyan helyzeteket igyekszik teremteni, amelyekben mindenki győztes; - a problémákat és a konfliktusokat kihívásként tekinti

-

Kompromisszumkézs: - tárgyal; - eljárásokat és megállapodásokat keres; - kielégítő vagy elfogadható megoldásokat igyekszik találni.

5. Konfliktusok kezelése szervezeti szinten Ebben a részben a csoportok közötti – azaz szervezeti szintű – konfliktusokat tárgyaljuk. A szervezeti szintű konfliktusok esetén már nem egyének, hanem inkább csoportok, szervezeti egységek közötti konfliktusokról, beszélhetünk. A szervezeti szintű konfliktusok értelmezéséhez segítségünkre van a szervezetek hálózatmodellje.

101

5.1. A szervezet hálózatmodellje Mastenbroek54 a szervezeteket egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózatának tekinti. A hálózat csomópontjai a csoportok, szervezeti egységek, amelyeket függőségi kapcsolatok kötnek össze. A csoportok a szervezeten belül egymásra utaltak, ugyanakkor saját érdekeik is vannak. A csoportok közötti kapcsolatokat így az egymá közötti verseny és az együttműködés egyaránt jellemzi csakúgy, mint az egyéni szintű konfliktusok esetében. A csoportok közötti kapcsolatok négyféle típusát különbözteti meg, amelyek egyben a csoportközi konfliktusok egyes szintjeit is kijelölik. Mind a négy szinten megtalálhatjuk a versengő és az együttműködő magatartásformákat: a csoportközi kapcsolatokat egyszer a szervezeti egységek közös érdekei és kölcsönös függősége, más esetekben az egységek saját önálló érdekei határozzák meg. Vegyük sorra a négy kapcsolattípust jellemzőikkel együtt: - Instrumentális kapcsolatok: a szervezeti egységeket, csoportokat strukturális és technikai egymásrautaltság kapcsolja össze. Ebben a kapcsolatrendszerben jelennek meg a szervezet olyan nagyobb rendszerei is, mint a logisztika, a kommunikációs rendszer, a formális döntési folyamatok. - Társas-érzelmi kapcsolatok: a szervezetekben az embereket az érzelmi kötelékek is összekapcsolják: rokonszenvben vagy ellenszenvben megnyilvánuló személyes kapcsolatok, az együvé tartozás érzése, az azonosságtudat. - Hatalmi-függőségei kapcsolatok: a szervezeten belül az egyének és csoportok saját befolyásuk növelésére, többiekhez viszonyított pozíciók megerősítésére törekszenek. A hatalmi kapcsolatokban a szervezeti egységek saját érdekeiket igyekeznek érvényesíteni. - Tárgyalási kapcsolatok: a szervezeti egységek között korlátozott mennyiségben rendelkezésre álló erőforrásokat kell elosztani.

54

Ezt a fejezetpontot Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés című művének 2.fejezete alapján tárgyaljuk, gondolatmenetét több ponton kiegészítve. Közgazgadási és Jogi, Budapest, 1991.27-56old.

102

5.táblázat: A szervezeti kapcsolatok négy szintje a rájuk jellemző együttműködési és versengő elemekkel. Forrás: Mastenbroek – Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991. A konfliktus tehát minden a négy kapcsolattípusban felmerülhet, de a konfliktusok megoldása szempontjából Mastenbroek a hatalmi-függőségi kapcsolatokat tekinti meghatározónak, annak befolyása a másik három kapcsolatrendszer konfliktusainak megoldására meghatározó. A szervezeti konfliktusokat szokás vertikális és horizontális konfliktusok szerint osztályozni. Horizontálisnak nevezhetjük azokat a konfliktusokat, amelyek azonos hierarchikus szinten lévő szervezeti egységek között merülnek fel. Vertikális konfliktusok azok, ahol különböző hierarchikus szinten lévő szervezeti egységek kerülnek konfliktusba. Ezek a konfliktusok főleg a hatalom, a kontrollrendszerek, a szervezeti célok, a bérek és jutalmak körül alakulnak ki.

6. A csoportközi konfliktusok kezelésének eszközei A szervezeti konfliktusok egy jelentős része a szervezet differenciáltságából, a munkamegosztás, a strukturális és technológiai kapcsolódások következményeként alakul ki a szervezetekben. Ezért a konfliktusok egy részét szervezeti eszközökkel lehet kezelni. Ezeket technokratikus, strukturális és személyorientált koordinációs eszközöknek nevezhetjük.55

55

Lásd Dobák Miklós és munkatársai: Szervezeti formák és vezetésük. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996, 51old.

103

6.táblázat: A koordinációs eszközök típusai. Forrás: Khandwalla (1975) alapján. A koordinációs eszközök mellett léteznek további olyan módszerek is, amelyek nem strukturális, hanem inkább magatartási jellegűek és összefoglalóan szembesítési technikáknak nevezhetők: a konfliktusban részt vevők arra vállalkoznak, hogy konfliktusokat szemtől szembe konstruktív módon kívánják megoldani. Ezek közé a következőket sorolhatjuk: -

Harmadik fél bevonása a konfliktus megoldásába: erre általában akkor kerül sor, ha a kialakult konfliktus kezd elmérgesedni és az érintett felek szeretnék konstruktív irányba terelni, de maguk már képtelenek rá. A harmadik fél igen gyakran külső tanácsadó, aki gazdag magatartástudományi és konfliktuskezelési tapasztalatokkal rendelkezik. Lényeges feltételnek számít, hogy minden konfliktusban érintett fél elfogadja.

-

Fölérendelt célok: a konfliktusban álló szervezeti egységek elé olyan célt tűznek ki, amely együttműködésre készteti azokat. A közös célnak olyannak kell lennie, amely egymásra utalt helyzetbe hozza az érintetteket, mindkét fél részéről jelentős erőkifejtést igényel, mindketten fontosnak tartják.

-

Személyek rotációja: a szervezeti egységek tagjait időről időre átmeneti vagy tartósabb megbízással más szervezeti egységekbe helyezik munkavégzésre.

-

Csoportközi tréningek

-

Tárgyalás, alku.

104

7. A konfliktusok kézbentartása A szervezeti menedzsmentnek fel kell készülni a konfliktusok kézbentartására. A konfliktusok kézbentartásának az alábbi fomráit különböztetjük meg: Döntőbíráskodás: csak nyilvánvaló és konkrét kérdés esetén alkalmazható, amikor is a vezető egymással szemben álló felekkel külön-külön elhiteti, hogy az ő pártján áll. A szemben álló felek a konfliktus miatt nem kommunikálnak egymással, s így nem tudják, hogy a vezető kijátssza őket egymás ellen, maximális teljesítmény elérése reményében. Ez a módszer a folyamatosan jelenlévő konfliktusok esetében nem jelent megoldást. Konfliktuskerülés: ez esetben a vezető kivonja magát a konfliktusból, a konfliktust figyelmen kívül hagyja. A konfliktus elkerülése azon a hiedelmen is alapulhat, hogy a konlfiktus rossz, szükségtelen, nem kívánatos. Szétválasztás: ez a módszer abban az esetben alkalmazandó, ha a konfliktus a felek feloldhatatlan ellentétében gyökeredzik. Ebben az esetben szétválasztásuk eredményes lehet. Konfrontáció: pozítiv szerepet tételez a nyílt kommunikációban. A szembenálló felek kölcsönösen megtárgyalják a problémát, s megállapodnak abban, hogy milyen viselkedéseket igyekeznek elkerülni a jövőben. Kompromisszum: anélkül, hogy bármelyik fél vesztesnek érezné magát, a vezető törekedhet arra, hogy a szemben álló felek kölcsönösen elfogadható engedményeket tegyenek, hogy a felek kielégíthetik szükségleteiket és céljaikat. A kompromisszumkötés gyakori módja a konfliktusok kezelésének. Különösen hasznos módszer ez akkor, amikor a résztvevő felek hasonló hatalmi pozícióban vannak, s egymást kizáró célokkal rendelkeznek. Együttműködés, kooperáció: az együttműködő felek elfogadják a másik fél érdekeit, miközben igyekeznek érvényesíteni saját érdekeiket is. Hasznos lehet, amikor a felek egyetértenek a célokban, de eltérően ítélik meg a megoldás lehetőségét, s amikor a résztvevő felek erősen kötődnek eltérő céljaikhoz. Erőszakos beavatkozás, illetve egyoldú támogatás: ebben az esetben a vezető beavatkozik és megszünteti a konfliktust, illetve elmérgesedett konfliktus esetén a vezető dönt, hogy melyik félnek ad igazat, hogy saját érdekei összefüggésében melyik fél támogatását tartja fontosabbnak.

105

8. Ellenőrző kérdések 1. Hogyan viszonyul egymáshoz a vita, a verseny és a konfliktus? 2. A konfliktus folyamat mely szakaszában (mozzanatában) van megkülönböztetett jelentősége a konfliktus tünetei felismerésének, s melyek a konfliktus főbb tünetei? 3. Melyek a konfliktus okai? 4. Sorolja fel a szervezeteken belüli konfliktus taktikákat! 5. Miként tud a szervezet szakigazgatása-szakirányítása (menedzsmentje) felkészülni a konfliktusok kézbentartására, s melyek a konfliktusok kézbentartásának főbb módszerei?

IX.

A problémamegoldás

A különböző szervezeti tevékenységek hatékonysága jelentős mértékben függ a vezetői döntések megalapozottságától és a végrehajtás megszervezésétől. Ebben a folyamatban meghatározó lépés a probléma és a nemkívánatos állapot észlelése, megismerése és megváltoztatása. E fejezetben bemutatjuk a probléma és a döntés fogalmát, továbbá vizsgáljuk a döntés fontosságát/szerepét a szervezeten belül. Végezetül a közigazgatási szervezési problémák ismertetésével kívánjuk példákkal alátámasztani a probléma jelenségét.

1. A probléma fogalma A problémát rendszerint úgy definiálják mint a valóság kedvezőtlen eltérését a kívánatos állapottól, tehát mint nemkívánatos állapotot. A vezetés szempontjából akkor beszélünk problémáról, ha eltérés van az óhajtott és a tényleges állapot között. Az óhajtott állapotot rendszerint a szervezet céljai tartalmazzák. A felmerülő probléma esetén a szervezet vezetőjének vizsgálni szükséges a probléma hatását és jellegét. Előfordul, hogy a probléma fiktív, tehát mellőzni lehet. Más problémák olyanok, hogy beavatkozás nélkül, önmaguktól is megszűnnek. Azok a problémák viszont, amelyek jelentőségükből eredően a szervezet működését jelentősen érintik, a vezetőktől aktív reagálást kívánnak. A problémahelyzetet a következők jellemzik: -

a fennálló helyzetet nem tekintik kielégítőnek és ha nem tesznek semmit, így marad;

106

-

ha nem cselekednek megfelelően, nem kielégítő helyzet következik be;

-

olyan jövőbeli helyzetet várnak, amely jelentősen kedvezőbb a meglévő helyzetnél. A probléma akkor jelentkezik, amikor a célhoz vezető út, illetve annak egyes

szakaszai nem algoritmizálhatók.56 Ilyenkor nincs előre meghatározott „séma”, nem írható elő a végrehajtandó lépések olyan egymás utáni sorozata, olyan vezérfonal, amelynek „szolgai” figyelembevételével

biztosan

célhoz

jutunk.

A

problémamegoldáshoz

egyéni

kezdeményezésekre, ötletekre, önálló helyzetfelismerésre van szükség, a nem egyértelműen eldönthető kérdések megoldásához pedig kockáztatásra, a tévedés felelősségét is vállalva lehet célhoz jutni. A problémamegoldás folyamatának fázisai a következők: a) a probléma felismerése (azonosítása), b) a probléma elemzése, c) alternatívák felállítása, értékelési szempontok kiválasztása, d) az egyik alternatíva kiválasztása, e) a kiválasztott alternatíva megvalósítása, f) visszacsatolás

2. Döntés a szervezetben A vezetői döntéshozatal egy fontos kérdése a szervezés és vezetés tudományának. Vannak szerzők, akik a döntéshozatal folyamatát azonosítják magával a vezetéssel. Szerintük minden vezetői tevékenység sorozatos döntésekből áll. A döntés a vezető munkájának csupán alapvető eszköze. A problémamegoldás folyamata a döntéshozatal szempontjából a következő lehet: 1. A probléma felismerése 2. A probléma elemzése 3. Alternatívák felállítása és értékelési szempontok meghatározása

Döntés előkészítése

4. Választás az alternatívák közül

DÖNTÉS

5. A választott alternatíva megvalósítása

Végrehajtás

6. Visszacsatolás, ellenőrzés

56

Ellenőrzés

Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan, Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs, 2002, 207old.

107

A döntés első megközelítésben alternatívák közötti választásként is definiálható. Ezt a döntéshozatal statikus felfogásának nevezik. 2.1. A döntés fogalma. A döntés fajtái. A döntés általános jegyeit tartalmazó egyik, de többek által vállalt meghatározás szerint: a döntésben egy adott helyzet, probléma, vagy feladat olyan értelmű és kötelező erejű megoldását értjük, amely megfelel a kitűzött céloknak, illetve a várt eredménynek. A döntésnek ezt a felfogását csak részben fogadhatjuk el, mert a döntést egyenlőnek ítéli a feladatmegoldással. A döntéselmélet képviselői a döntéseket úgy tekintik, mint választást alternatív lehetőségek közül, de sokszor a döntés nemcsak ez, hanem egy közvetett, sokrétű folyamat. Informatív jellege van, mert egyesíti a jelenre és a jövőre vonatkozó információkat, de nem egy információ. A döntés tehát elhatározás valamilyen célok elérése érdekében. A döntés fajtái a következők: -

Programozottság: Herbert Simon57 szerint megkülönböztetünk programozott és nem programozott döntéseket. A kettő egymástól élesen nem különíthető el. A döntések programozottságának mértéke ezek ismétlődő, rutinszerű jellegétől és gyakoriságától függ. Nem programozott döntéseket ott alkalmazunk, ahol a döntési helyzet egyedi és bonyolult, tehát a döntési eljárás nagyrészt a tényállás és a döntés várható eredményének együttes mérlegelésétől függ. Az ilyen problémák megoldására nincs könnyen használható módszer, mivel ezek korábban nem vetődtek fel. A nem programozható döntések nagy része stratégiai döntés, ahol a rendszer célkitűzéseit hosszú távra megszabják. Ezek a döntések szervező jellegűek, eredményességük és az értük való felelősség csak a későbbiek során állapítható meg.

-

A döntés alanya: egy más csoportosítás a döntés alanyát veszi figyelembe a tipizálás során. Ebben az értelemben az autokratikus, konzultatív, csoportos és delegált típusok mellett az egyéni és testületi döntési csoportosítás meghatározó. A testületi döntésnél létezik többszemélyes, bizottsági és együttes döntés.

-

A döntés rangja: a döntés fontossága annak rangjától is függ. A döntés rangját annak szélessége és hossza határozza meg. A döntés szélességét azzal mérjük, hogy mennyi az azon szervezetek száma és a témák mennyisége, amelyekre a döntés kiterjed. Ha csupán egy, vagy néhány beosztást, vagy néhány rendszert érint, akkor szűk döntésről van szó. A széles döntés viszont az egész szervezeti rendszert érinti. A döntés hosszát a döntés kihatásának időtartamával mérik. Létezhetnek olyan döntések, amelyek

57

Simon, H.A.: Administrative Behavior, New York-London, 1957

108

éveken át kihatnak a szervezet tevékenységére, mégis ismerünk rövid lejáratúakat is. Megemlíthetjük, hogy a döntések rangja bizonyos összefüggéseket mutat azok súlyával, a rendszer szempontjából ugyanis a hierarchia különböző pontjain hozott döntések különböző jelentőségűek. A felső vezetés szintjén hozott döntés stratégiai döntés, a középszintű vezetés az úgynevezett taktikai döntésekkel foglalkozik, miközben az alsó szintű vezetéshez az úgy nevezett operatív döntések tartoznak. A jó döntésnek számos kívánalma van, melyek közül a jelentősebbek: -

A hatáskör;

-

A döntés szinkronitása: a jö döntések nem kerülhetnek ütközésbe már meglévő, vagy felsőbb szervek által kiadott döntésekkel sem;

-

Az időszerűség;

-

Rugalmas

-

Realitás.

2.2. A döntési rendszer A szervezet funkciója szerinti struktúrára, illetve a feladatok által kialakuló folyamatrendszerre épül fel. Kidolgozásánál meg kell határozni, hogy: -

milyen tevékenységgel kapcsolatos a döntés;

-

milyen a döntés karaktere;

-

mi a döntés információigénye;

-

milyen szervek feladata az információk biztosítása;

-

ki készíti elő a döntést;

-

ki dönt;

-

a döntést milyen célra és hol használják fel;

-

ki felelős a végrehajtásért;

-

ki felelős az ellenőrzésért.

2.3. Az optimális döntés A bonyolult döntések meghozatalának fő nehézségeit két fontos ok, az eredmények sokasága és bizonytalansága okozhatja. Felmerül az a probléma, hogy sok megoldási lehetőséget kell értékelni, összehasonlítani és még számos, gyakran ellentétes kritériumot figyelembe venni. Az ember – Simon szerint – „korlátozott racionalizmusra” van ítélve. Úgy véli, hogy a gyakorlatban nem optimális hanem kielégítő megoldást kell találni. Az ember természetes törekvése, hogy a legjobb megoldást keresi, de ha nehézséggel jár, a kielégítő megoldásra korlátozza igényét. 109

Közhelynek számíthat, de a jó döntéshez elégéséges információ szükséges. Crozier58 eámutat, hogy a közigazgatási szervezetekben az apparátus az információk áramlásának bizonyos meghatározásában is érdekelt. A szervezeten belül, illetve a szervezetbe érkező információk tekintetében a kialakított döntési hálózat az információk áramlásának meghatározója. 2.4. A döntés fázisai A döntéselmélet szakemberei a döntési folyamatot különböző fázisokra bontják. A döntés minden szakasza önmagában is egy összetett döntéshozatali folyamat. A szakemberek megegyeznek abban, hogy a döntésnek van egy előkészítő és egy elhatározó szakasza. A döntés-előkészítést követi az elhatározó fázis. A végrehajtás és ellenőrzés nem részei a döntésnek. Nélkülük azonban eredményessége kevésbé volna értékelhető. A döntés előkészítése E folyamatban résztvevők nem hoznak semmiféle döntést, hiszen tanácsadó, javaslattevő és véleményező feladatuk van, de az odatartozó információk gyűjtésével és a megmaradtak célirányos felsorakoztatásával, az alternatívák kidolgozásával mégis befolyásolják a döntést. A döntési helyzet A döntési helyzet felismerését és az arra való reagálást jelentősen befolyásolja, hogy kialakulása a változás ütemének szélső értékei között mozoghat. A döntési helyzet előkészítésének van egy keményebb módszere is, mégpedig a válsághelyzet kialakítása, a kedvező döntés kikényszerítése. A célkitűzés, mint a döntés meghatározója A döntési cél mindig valamilyen érték vagy eredmény, melyet a döntés realizálásával kívánunk elérni. Természetesen a cél nemcsak a cselekvés végső eredménye, hanem ösztönzője, motívuma is. Minden döntés önmagában célorientált tevékenység. A döntési javaslat A döntési javaslat előkészítése során vizsgáljuk, hogy a döntés első fázisának, a célkitűzésnek milyenek a megvalósítási lehetőségei. A döntési javaslat elkészítése során az előkészítésben résztvevők nyilvánvalóan olyan előterjesztéseket tesznek, amelyek szakmai szempontból a döntéshozóknak leginkább megfelelnek. Az érdekek által szabdalt testületeknek ez közel sem egyszerű feladat.

58

M.Crozier: A bürokrácia jelensége. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1981.

110

Az elhatározás A döntési eljárás befejezését az elhatározás képezi. Ebben a fázisban kerül összegzésre a döntés-előkészítés egész folyamatának konklúziója. A döntésre jogosult elhatározás során ismételten értékelik a rendelkezésre álló információkat, megvizsgálják, hogy a rendelkezésre álló személyi és tárgyi feltételek mennyire biztosítják a kitűzött cél elérését. 2.5. A döntés kockázata A kockázat értelmezhető, mint: -

a döntéshozó tájékozottsága bizonyos mértékeként, amikor a helyzetfeltáró információ megfelelősége, a prognosztikus információk megbízhatósága, valamint a döntéshozó szakmai képzettsége és egyéni képessége a meghatározó;

-

a lehetséges eredmények variációjaként;

-

a céltól való negatív eltérés veszélyeként;

-

a hibás döntés veszélyeként.

A kockázat vállalása és áthárítása A döntési kockázattal szemben a gyakorlatban kétfajta reagálással találkozunk: a kockázat elkerülése és áthárítása, valamint a kockázat csökkentése és vállalása. A kockázatos döntés minőségét alapvetően három módon javíthatjuk: -

a döntési folyamatban feltárjuk és befolyásoljuk a kockázat okait,

-

olyan megelőző intézkedéseket hozunk, amelyek célja a kockázatos tényezők hátrányos értékei miatt létrejött helyzet ellenőrzése;

-

az apró lépések taktikáját alkalmazva a döntést és a végrehajtást szakaszoljuk és az egyes szakaszok értékelése után döntünk a további kérdésekről.

A kockázatos döntés szakaszai A kockázatos döntés első szakasza a kockázati tényezők felismerése és azonosítása. A kockázati tényezők három csoportját különböztetjük meg: -

a döntéshozó által nem ellenőrizhető, vagy csak minimális mértékben ellenőrizhető kockázati tényezők,

-

a döntéshozó által bizonyos fokig ellenőrizhető bizonyossági tényezők,

-

a döntéshozó által teljes mértékben ellenőrizhető bizonyossági tényezők.

A kockázatos döntés második szakasza a kockázati tényezők várható alakulásának előrelátása. A kockázatos döntés harmadik szakasza, ahol meg kell fogalmazni a kockázat okainak befolyásolását célzó intézkedéseket.

111

A negyedik szakasz, amikor a kockázati tényezőkkel szoros összhangban kell megállapítani a döntési variánsok következményeit és meg kell fogalmazni minden megelőző intézkedést, amelyekre abban az esetben kerül sor, ha a kockázatis tényezők kedvezőtlen értékeiből adódó negatív következményeket kell befolyásolni. Az utolsó szakasz a megvalósítandó döntési változat kiválasztása.

3. Döntés és felelősség. Arra a kérdésre keressük a választ, hogy a szervezetek döntési rendszerében hogyan érhető tetten a személyes felelősség a meghozott döntésekért? A közigazgatásban a döntési felelősség megállapítása közel sem egyszerű, ezért tudnunk kell, hogy a döntésért: ki a felelős, miért felelős és milyen formában felelős. Ezen kívül különbséget kell tennünk a formális és a reális döntések között. A reális döntési felelősség feltárásához szükséges figyelemmel lennünk arra, hogy az egyszemélyi felelős döntéshozók és a testületek rendkívül sokfajta témában és nagy gyakorisággal döntenek. A szervezet eredményes működése és a helyes vezetői döntések között erős korreláció áll fent, mint ahogy a sikertelenség és a hibás vezetői döntések között is. Az eredményfelelősség elsősorban a vezetőkkel szemben áll fenn, általában tehát a beosztottak a munkájukért, a vezetők a munkájuk eredményéért is felelnek. A döntés végrehajtása és ellenőrzése A döntés végrehajtása nagymértékben függ attól, hogy milyen végrehajtási utasítás születik. A végrehajtási utasításnak egyértelműen kell megfogalmaznia az adott személyek vagy szervek feladatát, a végrehajtási cselekményeket, a végrehajtások határidejét, a rendelkezésre álló eszközöket és megállapítani a döntés végrehajtásáért való felelősséget. Az utasítás legyen: -

érthető

-

világos

-

kimerítő és,

-

tömör.. A döntési utasításnak a végrehajtókhoz való eljuttatása a megfelelő hivatalos és

formális szervezeteken keresztül történik.

112

A döntési utasítás végrehajtásának megszervezése két alapvető műveletre tagozódhat – a szervezet létrehozására és a munka megszervezésére. Az ellenőrzés célja a hibák, mulasztások és tévedések feltárása azért, hogy kijavíthatók legyenek és az ismételt előfordulásokat lehessen megakadályozni. Az ellenőrzés legkülönözőbb formái és típusai ismeretesek. Az ellenőrzés önmagában is különálló folyamat, majd a feltárt tények, adatok, eredmények mérése.

4. A döntések delegálása Az olyan döntési rendszert, amelyben a vezető csak az általános irányvonal megszabását tartja meg bizonyos kontroll funkciókkal, a szakirodalom úgy tekinti, mint decentralizált, képviseleti vezetést, amelyet nem ritkán általános ellenőrzésnek is neveznek. Ilyen rendszerben értelemszerűen a kooperációs döntés az uralkodó döntési forma. A „delegation” követelése abból indul ki, hogy a túlcentralizáltság, a döntések „felfelés gördülése” csökkenti a vezetés hatékonyságát. Delegálásnak azt nevezzük egy szervezeten belül, amikor egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket. A delegálás egyik legfontosabb szabálya, hogy minden olyan feladatot célszerű átruházni, amelyet a beosztott ugyanolyan jól el tudna végezni. Amíg a felügyeleti döntéseknél az alárendeltség elve érvényesül, addig a koordinációs döntésekbe betör az egymásmellettiség elve, de továbbra is a hierarchia az uralkodó elem, a kooperációs döntések viszont egyértelműen az egymásmellettiség, a partnerség, az egyenrangúság elvét valósítják meg. Ennek az átrendeződésnek a tipikus szervezeti mozzanata a döntések alsóbb irányítási szintekre helyezése, azaz a delegáció. A döntések delegálásának szükségképpen korlátját jelenti az, hogy az egyes döntések „telepítésében” csak addig a szintig lehet „lefele” haladni ameddig biztosított a szervezeti funkciók megvalósulása. A döntések delegálásának alapfeltétele, hogy: -

az alacsonyabb szinteken meglegyen a döntésekhez szükséges szakértelem és információ, valamint, hogy

-

azok a szintek, amelyekhez a jogköröket telepítik, ne rendelkezzenek alapvetően más érdekekkel, mint ami a szervezetek funkcióinak teljesítéséhez szükséges. A szervezeti döntési hatáskörök átrendezését különböző szervezeti érdekek szövik át, s

a decentralizálás mértékét a mindenkori szervezeten belüli érdek- és hatalmi viszonyok 113

határozzák meg. Ha tehát a felsőszintű vezetés nem érez kényszerítő erőt, akkor a döntési jogkörök delegálása csak vontatottan vagy egyáltalán nem halad előre.

5. A közigazgatás szervezési problémái A közigazgatás mint az állam legnagyobb igazgatási szervezete, nagyságából eredően számos olyan tulajdonsággal rendelkezik, amely joggal különleges megítélésre tarthat igényt. Mivel feladatai folytonosan nőnek, a társadalmi élet szabályozottsága folytán egyre több és újabb feladat kerül hatáskörébe, ezért szervezete egyre bonyolultabbá és műköséde egyre hozzáférhetetlenebbé válik. A gazdasági, a társadalmi és a politikai kihívások következtében kibontakozó közintézményi menedzsment reformok a közigazgatást és a közszolgáltatásokat nem egyformán érintették. A közszektorban egyértelmű elmozdulás történik a piaci típusú mechanizmusok alkalmazásának irányába, ugyanakkor a közigazgatás és a közszolgáltatás az elmozdulás más-más típusú pályáját futja be. A közigazgatás a közintézményi kapacitásokat fejlesztve kísérli meg a politikai rendszer demokratikus legitimálását. A közintézményi kapacitás fejlesztés és a demokratikus legitimáció kettős követelményrendszere a jogszerűség és az eredményesség együttes erősítését feltételezi, amelyek a reformok gyakorlatában gyakran ellentétes hatásúak. A közigazgatást gyakran úgy mutatják be, mint egy imobilis rendszert, a természete és képességei szerint, amelyik nem képes fejlődésre. Két meghatározást tudunk bemutatni: pozitív elmélet, amely egy racionális és institucionális közigazgatási rendszer képességein alapszik. M.Weber59 szerint a bürokrácia egy hatalmas fejlődést jelentett az emberi csoportok szervezési technikáiban. Az idő folyamán, miután a szervezés rokoni alapon kezd elavulttá válni, egy új vezetési emélet jelenik meg, amelyik racionális és institucionális, a hierarchikus piramis legfelsőbb szintjétől kezdődik és az utolsó szintig megy el. Az idő folyamán a bürokratikus rendszer pozitív elemei nem tüntek fel, mivelhogy egy erős kritikának volt alávetve e rendszer. A rendszer negatív tulajdonságai viszont mind jobban és jobban lettek kiemelve. Említést érdemel az a tény, hogy ezek ugyanazok az elemek, amelyek egy bürokratikus rendszert hatékonnyá teszik, vagyis:

59

-

technokrácia

-

a szabályok betartása

Weber, M.: Gazdaság és társadalom. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

114

-

pontosság

-

a munka feladatok pontos elosztása. Tudnunk kell, hogy nem létezik egy modell, vagy a legjobb modell. A reform

nagysága nem mindenhol ugyanaz, létezik egy nagy mennyiségű variábilis, kezdve a politikai és bürokrata szempontoktól egészen a nemzetközi hatásokig. Két típusú „támadást” tudunk meghatározni a közigazgatással szemben: -

az egyik, amelyik jobbról jön és a piacgazdaságra törekedik (szerintük az államigazgatást helyettesíteni lehetne a piacgazdasággal és a konkurenciával)

-

a másik balról, amelyik az államigazgatási hatalom növekedését kívánja és a kompeticiót.

Mind a két támadásnak megvannak a saját reformnaplói. Az új közigazgatási menedzsment a másodikkal tart és egy olyan stratégia, amelyik megmenti az államigazgatást és újraformálja, újrafelfedezi. Ahhoz, hogy a közigazgatási szektor reformjáról, lehessen beszélni elsősorban a reformpolitikát kell megérteni, a politika viszont 3 csoport szereplőt tartalmaz: -

politikai vezetők

-

magas köztisztviselők centrális szinten;

-

operációs menedzserek.

Románia szempontjából két dolgot tudunk meghatározni60: -

vagy aszerint az elmélet szerint megyünk, miszerint Románia egy olyan büroktatikus modell, amelyik egyedi és egy olyan modell sem létezik, amelyik nekünk megfelelne, úgyhogy, azonkívül, hogy felületesen próbálunk itt-ott változtatni rajta, megmarad;

-

vagy megértjük azt az elvárást, amelyik látható és az állampolgártól jön, elvárás, amely minden demokráciában megjelenik.

6. Ellenőrző kérdések 1. Mikor beszélünk problémáról, illetve milyen követelményeknek kell megfelelnie egy jó döntésnek? 2. Mire hívná fel a figyelmét egy magas pozícióban lévő, de vezetői gyakorlattal igazán nem rendelkező döntéshozónak egy nagyhorderejű döntés meghozatala előtt? Kérjük, nevezzen meg 3-4 körülményt! 3. Mit értünk a döntési folyamat társadalmi folyamat jellegén?

60

Hintea, C., Mora, C.: Management Public. Kurzusjegyzet, Kolozsvár, 2001

115

4. Milyen szerepet játszik a szervezeti döntési folyamat realizálásában a szervezeti kontroll-mechanizmus, s mit tekintünk a kontroll-mechanizmus hatékony működése alapvető feltételének? 5. Mit értünk a döntések delegálásán?

X. Szervezeti változás „Mindennapi életünk velejárója a változás”61 – eme kijelentést még csak bizonyítani sem szükséges. Az eredményes szervezet hatékony és képes a céljait módosítani a körülmények változása szerint. Meg tudja oldani a szervezetek egyik dilemmáját: „Ha jól csináljuk, miért változtatunk? Miért zavarunk meg egy győztes csapatot?” Ezek azok a mindennapos megnyilvánulások, amelyek kifejezik a változtatási dilemmát. A szervezeti változások több dolgot változtathatnak meg: folyamatokat, technológiát, outputokat, struktúrát, kultúrát, hatalmi viszonyokat, magatartást. Elképzelhető ugyan, hogy például változatlan struktúra és technológia mellett csupán a magatartás változásával is sikert tudunk elérni, gyakoribb azonban, hogy a szervezeti teljesítmény javulását a struktúra és/vagy a technológia megváltoztatásától várjuk. Ebben a fejezetben alapvetően a szervezeti változások bemutatásával foglalkozunk, amit megpróbálunk külső és belső szervezeti hatásokkal megvilágítani; ugyanakkor fontos, néhány változásvezetési stratégiák illetve taktikák ismertetése.

1. Változás és változtatás Gyorsan változó világunkban, a változás mára nomává vált: egyetlen intézmény – legyen az termelő üzem vagy kórház, netán egyetem – sem képes túlélni a holnapot változások nélkül. Mégis, mindenki biztos lehet benne, hogy ezek a változások fájdalmasak és kockázatosak lesznek, s kemény munkát követelnek. Csak a változások vezetői lesznek képesek többet tenni, mint egyszerűen alkalmazkodni. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára: képesség válni a változások vezetésére.

61

Farkas Ferenc: Változásmenedzsment, KJK-KERSZÖV, Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2004, 17old.

116

Mindannyiunk számára természetes, hogy a világ, amelyben élünk, mozgásban van. A szárazföldek területe csökken, a tengerek terjeszkednek, hegységek pusztulnak, de ezek a mozgások számunkra nem érzékelhetőek, hiszen évmilliók alatt mennek végbe. Vannak számunkra is érzékelhető változások, elegendő, ha csak az évszakok változásaira gondolunk. A változás és változtatás szavak tartalmi megkülönböztetése nehézségekbe ütközik. A szakirodalom, sokszor szinonimaként használja a két kifejezést. A változás általában olyan folyamat, amely tudati elemeket nélkülöz. Az ember viszont az egyetlen eleme a világmindenségnek, amelyik az önkéntelen változások mellett a tudata segítségével képes tudatos változtatásra. Tehát képes olyan folyamat elindítására, amelynek célja egy adott minőségi állapotból egy másik, számára kedvezőbb minőségi állapotba való eljutás. A változás-változtatás problémakör kapcsán szükséges még az alábbi két gondolat kifejtése: természeti környezet és társadalmi környezet. A természeti környezet elsősorban adottság. Témánk szempontjából az a lényeges, hogy általában a környezet, különösképpen a természeti környezet az, amelyben elsősorban változások vannak, olyan folyamatok, amelyek nem tudat által, hanem az elemek egymásra hatásának eredményeként mennek végbe. A társadalmi környezet az ember szocializációja során kialakított, különböző normák, szokások, ismérvek által meghatározott, az emberek egymás mellett élését és életét befolyásoló szabályok összességének tekinthető. Ebben a társadalmi környezetben alakultak ki a különböző szervezetek, amelyek alapvető célja a lét fenntartása.

2. Változás – szervezeti nézőpontból A szervezetek nyílt rendszerfelfogásából következik, hogy alkalmazkodniuk kell a külső környezetükben bekövetkező változásokhoz, és ez éppen a változások révén biztosítható. Dinamikus környezetben ugyanis csak akkor lehet eredményes egy szervezet, ha állandóan megújul, változik (illetve magában hordozza ennek lehetőségét). Ugyanakkor minden szervezetre jellemző valamilyen fokon a stabilitásra törekvés és az inercia (a megszokott struktúrához és magatartásokhoz való ragaszkodás) is: a vállalati vezetés eredménymegtartásra törekszik, ami miatt belép egy stabilizáló mechanizmus, akaratlanul is gátat emelve a változásnak.

117

Szervezeti változásnak tekintünk minden olyak átalakulást, amely a szervezetek lényeges jellemzői valamelyikében (folyamatokban, technológiában, stb.) következik be. A változtatás végső célja a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása. A teljesítményt kétféleképpen is értelmezhetjük: a) az eredményesség arra utal, hogy a szervezet céljai folyamatosan megfelelnek-e a külső környezet által támasztott elvárásoknak, a szervezet a helyes célokat követi-e; b) a hatékonyság arra utal, hogy a szervezet képes-e elérni kitűzött céljait és a rendelkezésre álló erőforrásokat képes-e ehhez gazdaságosan felhasználni. A szervezetekben lezajló, illetve vezetőik által irányított változások mértékét tekintve különbséget tehetünk az úgynevezett inkrementális (fokozatos) és a radikális változások között.

3. A változásokkal szembeni ellenállás A kivonulás, tiltakozás rávilágított arra, hogy a szervezeti tagok normál ügymenetben is lehetnek elégedetlenek szervezetükkel, munkájukkal, ilyenkor passzív rezisztenciától a kivonulásig sok mindent megpróbálhatnak. Ez az ellenállás hatványozott eséllyel és erővel jelentkezik akkor, ha a szervezet változási folyamatot kezdeményez. A köznapi élet, valamint a pszichológiai és szociológiai kutatások tapasztalatai egyaránt azt mutatják, hogy az ember természeténél fogva kerüli a változásokat. A változásokkal szembeni idegenkedés mélyen emberi dolog és alapösszetevőiben pszichológiai törvényszerűségekre vezethető vissza. A változással szembeni ellenállás tényezői: a) A vezettek részéről megnyilvánuló visszatartó tényezők: -

megszokás, a kényelmi zónák, szűklátókörűség, bizalomhiány, félreértés és az ismeretlentől való félelem.

b) A vezetők oldaláról megfogalmazható gátló tényezők: -

a szerzett jogok, „minek változtatni, ha nincs konkrét baj”, erősebb a menedzseri, mint a vezetői szemlélet.

c) A szervezet szempontjából megfogalmazható gátló tényezők: -

A normák megszokottságának jelentősége.

-

Egy szervezet különböző elemei és összetevői közötti rendszerösszefüggés értéke

-

Az infrastruktúra merevsége.

118

A változás eredményességéhez képességekre és hajlandóságra egyaránt szükség van 62. A képesség azt jelenti, hogy rendelkezünk a megfelelő készségekkel és azt is tudjuk, hogy hogyan kell őket használni. A képességek hiányát formális képzésben vagy informális tanácsadás során lehet pótolni. A hajlandóság nem más, mint a képességek adott szituációban történő felhasználása iránt érzett motiváltság. A változással szembeni ellenállás jelentkezhet nyílt és zárt formában. Nyílt ellenállás történhet jelentékesen, értekezleteken, személyes eszmecserén vagy más nyilvános úton. Ha az ellenállás rejtett, a változás teljes egészének lerombolását is megcélozhatja. Ahol változás van, ott ellenállás is van. Az ellenállás negatív következményeit pedig a nyílt kritikára való ösztönzéssel lehet a legjobban csökkenteni. A sikeres vezetők nem egyszerűen eltűrik a változtatással kapcsolatos vitákat és véleményeket, hanem egyenesen megkövetelik azt.

4. Külső indítékok: a környezet hatása A változás szele az esetek legnagyobb hányadában kívülről érinti meg a szervezeteket. Szinte minden kornak megvan a maga jellegzetesen domináns üzenete, amely környezeti hatásként befolyásolja a szervezetek működését; és ezen hatások alól a vállalatok, vállalkozások tulajdonosai, vezetői nehezen tudják kivonni magukat. A külső, környezeti hatások azonosítása és kezelése, még inkább irányítása, nem egyszerű feladat. A téma szakértői is megerősítik, hogy legtöbbször a szervezeteken kívülről érkező hatások azok, amelyek felett a szervezetek – csakúgy, mint az egyének – meglehetősen kis mértékű kontrollt gyakorolhatnak (például törvényhozás változásai, társadalmi problémák, gazdaság ciklikus változásai stb.). A környezetből érkező kihívásokra egy szervezet akár reaktívan (reflexszerűen), akár proaktívan (rákészülve) válaszolhat.

5. Belső indítékok: szervezeti válaszok A szervezeti változásokat kikényszerítő indítékok második csoportja belülről származik. Legyen az – a korábbiak szerint értelmezve – erőforrás-fejlesztés, problémafeltárás, szervezett visszavonulás és megújulás, ebben az esetben a szervezet tagjai által kezdeményezett változásokról beszélhetünk. Az ilyen típusú változások általában nem 62

Deák Csaba-Dr.Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2006, 150old.

119

spontán módon, reaktív jelleggel, hanem tervszerűen zajlanak le. A tudatosság jellemzi őket és a különböző módszerek használata. A szervezet tagjai által kezdeményezett változások lehetnek: -

felülről jövők és alulról jövők, annak megfelelően, hogy a vezetés milyen szerepet szán és enged a

munkatársaknak a változás megtervezésében és véghezvitelében, jelezve, mikor és milyen módon vonja be ezekbe a folyamatokba a munkatársakat. A belső indítékok megjelenése és érvényre jutása a gyakorlatban természetesen nem ellenpólusa a külső hatásoknak, ellenkezőleg: a szervezeti változások szükségességének felismerése, a változási kényszer a két tényezőcsoport együttes hatásaként fog utat törni a szervezeti változások irányába. A legnagyobb méretű és mélységű, belső indíttatású változások minden bizonnyal késztetés szinte valamennyi társadalmi szerveződés sajátja. A szervezeti transzformáció szinte folyamatos, de nem mentes az adott korszak nagy, domináns irányzatainak követésétől.

6. Változásvezetési stratégiák és taktikák Milyen stratégiát és taktikát válasszunk a változás keresztülvitelére? Mielőtt azonban ezeket áttekintenénk, fel kell tenni a kérdést: érdemes-e elindítani a változási folyamatot, vane esély annak sikeres végigvitelére, az ellenállási tényezők, a változási folyamat akadályai elérhetővé teszik-e a kívánt állapot elérését. E kérdés megválaszolásához a változtatás kezdeményezőjének értékelni kell azt, hogy a változások hogyan hatnak a folyamatban érintett valamennyi kritikus szereplőre. Ez az értékelés egyfajta költség-haszon-elemzés, amely számba vesz, hogy az adott kritikus szereplő mit veszít és mit nyer(het) a változások révén. A sikeres változáshoz tehát nem elegendő a vezetői szándék, a változás racionalitásának bizonyítása, ehhez a változást elősegítő és akadályozó erők viszonyát kell tisztán látni. Beer az alábbi képletet javasolja a változás kezdeményezésének eldöntésére: 63 Változás = E x M x F > K ahol: E – a jelenlegi helyzettel való elégedetlenség; M – a változás modellje, amely összefoglalja, hogyan kell máshogy vezetni;

63

Lásd Beer M.: Organizational Change and Development. Scott, Foresman and Co., Glenview, Ill, 1980

120

F – a változás kivitelezésére körültekintően megtervezett folyamat, amely számot vet az ellenállások legyőzésének módjával is; K – a változások érzelmi és gazdasági költsége a releváns kritikus szereplőknek (egyéneknek, csoportoknak, szervezeteknek). Azaz változás csak akkor valószinű, ha a változást elősegítő tényezők (elégedetlenség, modell és folyamat) ellensúlyozzák a változás költségeit. A változást elősegítő tényezők szorzással való összekapcsolása azt sejteti, hogy azok közül bármelyik hiányzik vagy legalábbis nem kielégítően erős, az önmagában korlátja lehet a sikeres változásnak. 6.1. Változásvezetési stratégiák Ha a változással kapcsolatos fenti egzisztenciadöntésen túl vagyunk, akkor döntenünk kell a követendő stratégiáról. A változási stratégiák mibenlétéről a szakirodalomban nincs egységes nézet. Többnyire a Greiner által kezdeményezett változási stratégiamodellt fogadjuk el, amely lényegében a lassú, fokozatos (inkrementális) és a gyors (radikális) változás eldöntését tekinti a változási stratégia központi kérdésének.64 Az inkrementális és a radikális változások több szempont szerinti összehasonlítását az alábbi táblázat tartalmazza: Inkrementális változás

Szempontok

Radikális változás

egy vagy néhány lényeges

a változás

számos vagy az összes lényeges

szervezeti jellemző változik

terjedelme

szervezeti jellemző változik

a megváltozó szervezeti jellemzők

a változás

a szervezeti jellemzők nagy

kis mértékű módosulása

mértéke

mértékű változása

adott szervezeti egységre

a változás

a szervezet egészét érintő

korlátozódó változások

hatóköre

változások

a szervezet egy vagy néhány

a változás

a szervezet minden hierarchikus

hierarchikus szintjét érintő

szintje

szintjén ható változások

lépésről lépésre bekövetkező,

a változás

nagyobb, látványos ugrások

kevésbé látványos változások

módja

révén bekövetkező változások

viszonylag lassan bekövetkező

a változás

a változások viszonylag gyorsan

változások

sebessége

következnek be

változások

64

Greiner, L.E.: Patterns of Organizational Change. Harvard Business Review, May-June 1967; Greiner, L.E.Barnes, L.B.: Organizational Change and Development. In: Dalton G.-Lawrence P.: Organizational Change and Development. Irwin, Homewood, Ill., 1970 3-5old.

121

a szervezet külső

a szervezet külső

alkalmazkodásának előmozdítása

alkalmazkodásának

és/vagy a szervezeti alrendszerek,

a változás

előmozdítása és/vagy a

struktúrák és folyamatok belső

alapvető célja

szervezeti alrendszerek,

illeszkedésének továbbfejlesztése

struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása

az alsóbb szintű vezetők vagy a

a változás

felső vezetés irányítja

irányítása

a felső vezetés irányítja

7.táblázat: Az inkrementális és radikális változások összehasonlítása. Forrás: Dobák Miklós – Szervezeti formák és vezetés. 1996, 191old. A stratégiaválasztás szempontjából ez nem két elkülönült alternatíva, a választás sokkal inkább a közöttük értelmezhető kontinuum bármely pontjára vonatkozhat. A gyors változások pontos akciótervet kívánnak és az érintettek viszonylag kis részvételével járnak együtt: az ellenállás lehengerlésére törekszik, kész helyzet elé állítva az érintetteket. A lassú változások esetében nem minden előre megtervezett és a változtatás kezdeményezője sokakat bevon maga mellé a változás folyamatába, ezzel minimalizálva az ellenállást. A változási stratégia választási lehetőségeinek kontinuumát és a két végpont legfontosabb jellemzőit az alábbi ábra foglalja össze: Gyors változás

Lassú változás

Pontos terv,

Induláskor nincs pontos terv,

mérsékelt részvétel,

kiterjedt részvétel,

az ellenállás lehengerlése

az ellenállás mérséklése

15.ábra: A változási stratégiaválasztás kontínuuma. Forrás: Kotter J.P.-Schlesinger L.A.: Choosing Strategies for Change. In: Gabarro J.J. (ed.): Managing People and Organization. Harvard Business School Press, Boston, MA, 1992

122

A lassú vagy gyors változás közötti stratégiai választáshoz Kotter és Schlesinger szerint négy tényezőt kell megfontolni: -

Az ellenállás előre jelezhető mértéke és formái

-

A kezdeményező és az ellenállók pozíciói, különös tekintettel hatalmukra

-

Kik azok a személyek, akiknél a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információk vannak és akiknek erőfeszítéseire számítunk a változás megvalósítása során?

-

A változás tétje A hibás stratégiaválasztásnak vagy a választott stratégiával összhangban nem lévő

megvalósításnak súlyos következményei lehetnek. Gyors változást sznte lehetetlen nagyon pontos tervek nélkül végrehajtani. Változásvezetési taktikák

6.2.

A taktika lényege, hogy a fentebb említett költség-haszon-elemzés eredményét hogyan tudom kedvezőbbé tenni az érintett kritikus szereplők számára: csökkenteni költségeiket vagy növelni a változás révén megszerezhető előnyeiket. A változásvezetési taktikák két osztályozása: Zaltman-Duncan féle és a Nutt-féle.65 a) Zaltman-Duncan féle változási taktikák Gerald Zaltman és Robert Duncan66 1977-ben megjelent könyvükben arra vállalkoztak, hogy tematikusan rendezzék és leírják a változások megvalósításával kapcsolatos magatartási kérdéseket. Figyelmünk középpontjában a megkülönböztethető változtatási taktikák állnak. Ezek a taktikák elsősorban a változások külső – szervezeten (illetve a változási közegen) kívüli – támogatóinak, kezdeményezőinek szempontjából elemzik a szóba jöhető eszközöket, módszereket. A külső szakértők szempontjából rendszerezett változtatási taktikák gond nélkül értelmezhetők és használhatók a vezetés számára is. Négy típusú taktikát tártak fel: 

rásegítő taktika: a változás kezdeményezői, vezetői felkarolják az érintettek önkéntes változási szándékát és segítik annak véghezvitelét.

A rásegítő taktika alkalmazása feltételezi, hogy az érintettek -

már felismerték a megoldandó problémát;

65

A Zaltman-Duncan és a Nutt-féle stratégiákat Sz.Kis László: Változási stratégiák c. fejezetének változatlan átvételével mutatjuk be. In: Bakacsi Gy.-Balaton K.-Dobák M.-Máriás A.: Vezetés-szervezés II., Aula, Budapest, 1991. 195-200old. 66 Zaltman G-Duncan R.: Strategies for Planned Change. John Wiley and Sons, 1977

123

-

elfogadják a változást mint a problémából kivezető utat;

-

nyitottak a külső segítségre.

A rásegítő taktika különösen akkor alkalmazható nagy hatékonysággal, ha az érintettek által felismert, de számukra leküzdhetetlen akadályok állnak a változás előtt. 

felvilágosító-oktató taktika: azon a feltételezésen nyugszik, hogy az emberek

racionális lények. Ez a taktika azt tűzi ki célul, hogy az érintettek számára eljuttassa mindazokat az ismereteket, amelyek a változás iránti elkötelezettség kialakulásához szükségesek. Általában ez a taktika tekinthető a legsemlegesebbnek, mert szigorú tényszerűségre, objektivitásra törekszik. 

manipulatív taktika: alkalmazása olyan eszközök igénybevételét is jelenti a

változások megvalósítása érdekében, amelyet a köznapi nyelv beetetésnek, szemfényvesztésnek, csúsztatásnak, sőt egyszerűen hazugságnak nevezne. A manipulatív taktika alkalmazása célrevezető, ha: -

az érintettek nem elkötelezettek a változások iránt;

-

menet közben meg kell változtatni a változások irányát;

-

kevés az idő és hatalmi eszközök nem vehetők igénybe;

-

a változás radikális, kockázatos és kedvezőtlen következményekkel jár. 

hatalmi taktika: elsősorban a kényszerítés eszközét alkalmazza a kívánatos

változások elérésére. A változások vezetése során a hatalmi taktika alkalmazása lényegesen lerövidíti a változások eléréséhez szükséges időt és egyben csökkenti a szükséges erőfeszítéseket is. A hatalmi taktikát olyankor célszerű alkalmazni, ha az idő kevés és mindenképpen áttörést kell elérni a változás során. E taktika alkalmazását indokolhatják a szűk erőforrások is. Zaltman és Duncan szerint a gyakorlatban csaknem kizárólag vegyes taktikák alkalmazására kerül sor. A legtöbbször nem is lehet világosan elválasztani az egyes taktikákat, inkább csak utólag mondható meg, hogy az egyes változásvezetési akciók milyen taktikák szellemében vagy elemeinek felhasználásával kerültek kialakításra. b) A változtatási taktikák Nutt-féle rendszerezése Nutt új vállalati stratégiák kialakításának és implementálásának bevezetési taktikáit vizsgálta meg vállalati példákon: 68 vállalati eset alapján az alkalmazott implementációs taktikákat írta le és sorolta négy típusba. A Nutt által leírt változtatási taktikák szintén abban az értelemben tekinthetők taktikáknak, ahogyan azt a Zaltman-Duncan-féle csoportosításnál tárgyaltuk. Lényeges

124

különbség azonban a két megközelítés között, hogy Nutt egyértelműen a változás által érintett szervezeti egység vezetője (a változás vezetője) szempotnjából írja le a különböző taktikákat.  beavatkozási taktika: lényege az, hogy a vezető egyszemélyben beavatkozik a dolgok menetébe, kezdeményezi és bevezeti a változásokat.  részvételi taktika: a vezető kezdeményezi az új elképzelés kialakítását, bevezetését, deklarálja az alapvető elvárásokat és a továbblépés irányait. Az induló ötlet kifejlesztésére létrehoznak egy csoportot, amely a továbbiak során kézben tartja a változtatási terv elkészítését és bevezetését.  szakértői meggyőzésen alapuló taktika: e taktika keretében a vezető a változás taktikájának kidolgozásánál alapvetően az általa felkért külső szakértőkre támaszkodik. Amennyiben a vezető elfogadja a szakértők tervét, akkor általában átveszi a dolgok irányítását és a tervet követve irányítja a változásokat.  kényszerítő taktika: e taktika alkalmazása során a vezető az általa elkészített terv elfogadását hatalmi eszközökkel éri el és ez a kényszerítés helyettesíti a változásoknak az érintettek önkéntes közreműködésén alapuló megvalósítási folyamatát. 6.3. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése: a Kotter-modell a gyakorlatban (Esettanulmány)67 A szervezetek átalakításának napjainkban világszerte talán a legismertebb modellje a John P. Kotter (1999) által kidolgozott, nyolc szakaszból álló folyamat. Az esettanulmány aktualitását egy hajózási társaság értékesítési láncában végrehajtott szervezeti átalakítás adja, amely projekt napjainkban zajlik. A szervezeti átalakítás célja, hogy a globális térben működő hajótársaság jobban tudjon alkalmazkodni a világkereskedelemben történt változásokhoz, az ügyfelek átalakult igényeihez, valamint hogy minimalizálni tudja a 2002-es évre tervezett, sok millió dolláros veszteségét. A változások több lépcsőben kerülnek végrehajtásra. A végső eredmények még nem ismertek, de a részeredmények határozottan pozitívak, ezt mind a vállalat dolgozói, mind ügyfelei és versenytársai is elismerik. Kotter a 90-es éves közepén dolgozta ki modelljét, amikor a már jelentősen felgyorsult világgazdaság és a globalizáció erősen befolyásolta a multinacionális de akár regionális szinten működő cégek életét is. Szerinte a legfontosabb tényező, hogy egyáltalán fel kell ismerni a változás kényszerét. Az eredményes változás több lépcsős folyamat, amelynek egyes lépéseit nem szabad felcserélni, illetve kihagyni, ugyanis az nagyban 67

Forrás: Farkas Ferenc: Változásmenedzsment, KJK-KERSZÖV, Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2004, 58-67

125

befolyásolja a változás végső eredményét. Kotter nyolc ilyen hibát különböztet meg, és az általa kidolgozott modell egyes szakaszai ennek a nyolc súlyos hibának az egyikével állnak kapcsolatban. A nyolc szakasz az alábbi folyamatot írja le:

16.ábra: Kotter, John P.: A változások irányítása. Kossuth Kiadó, Budapest, 31old. 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése Az első szakasz a piaci helyzet felmérésével, a versenytársak szereplésének elemzésével, valamint a gazdasági élet alakulásának vizsgálatával támasztja alá a változás szükségességét. Tehát a „miért?”-ra ad választ. A változás egyik legkritikusabb hátráltatója az önelégültség. Ez az önelégültség a Hajóstársaság esetében is jelen volt. Az önelégültség kialakulásához hozzájárult az eredmények rossz oldalról történő megközelítése is. A Hajóstársaság vezetői felismerét a piaci igények megváltozását, valamint a gazdasági eredmények alakulása is rákényszerítette őket a változások szükségességének hangsúlyozására. 2. A változást irányító csapat létrehozása Az új jövőkép megtervezéséhez, a jövőkép eléréséhez szükséges stratégiák kialakításához, illetve a változás egészének kommunikálásához elengedhetetlen egy erős irányító csapat kialakítása.

126

A Hajóstársaságnál is szem előtt tartották a csapatépítés szabályait, amikor kiválasztották az irányító csapat résztvevőit. Viszonylag kis létszámú teamet alakítottak ki, akik kidolgozták az új jövőképet és már a változás folyamatának legelején bevonták azokat a középvezetőket a stratégia kidolgozásába, akiknek a jövőképet kommunikálniuk kell a munkatársaik felé. 3. Jövőkép és stratégiák kidolgozása Itt az irányító csapat kidolgozza az elérendő jövőképet, a végső elérendő célt, valamint ennek az eléréséhez szükséges különböző stratégiákat. Ez a szakasz a „mit?” és „hogyan?” kérdéseket válaszolja meg. A Hajóstársaság egyaránt a vezetp cégként kíván feltűnni a vevői, az emberek, szemében valamint a pénzügyi piacokon. Kotter szerint a hatékony jövőképnek hat kulcsfontosságú jellemzője van, amely jellemzők mind megtalálhatóak a Hajóstársaság jövőképében is, méghozzá: -

Elképzelhető

-

Kívánatos

-

Megvalósítható

-

Fokuszált

-

Rugalmas

-

Kommunikálható.

4. A változás jövőképének kommunikálása A negyedik szakaszban az irányító csapat a saját viselkedésével, valamint a lehetséges vállalati média igénybevételével megismerteti az alkalmazotakkal a megalkotott jövőképet és stratégiákat. Az átalakulás első négy szakasza a megmerevedett szervezeti működés feloldására koncentrál, illetve megpróbálja azt minél jobban kommunikálni az alkalmazottak felé. Az ötödiktől a hetedik szakaszig vezetik be az új eljárásokat a mindennapi működésbe. 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása Ez a szakasz rendkívül fontos. Ebben a részben az alkalmazottakat fel kell ruházni minden olyan hatalommal, ami szükséges a változás végrehajtásához, illetve meg kell győzni őket arról, hogy nyugodtan valósítsák meg új elképzeléseiket, hiszen ezek a „brainstorming-ok viszik előre a változást. Az új adatbázis tartalmazza a Hajóstársaság összes felmerülő költségét az összes érintett kikötőpár között. Az új program rendelkezésre bocsátja a fuvardíj egyes részköltségeit, és automatikusan meghúzza azt a minimumot, ameddig az alkuban el lehet menni, hogy még ne 127

legyen veszteséges az adott fuvar. Látható, hogy a cég az alkalmazottak döntési jogkörének megemelésével, illetve az ehhez szükséges támogatóprogramok kialakításával és elterjesztésével lehetővé tette a jövőképben meghatározott vevőközpontúság és szolgáltatásorientáltság kialakítását. 6. Gyors győzelmek kivívása A hatodik szakasz célja a köztes célok kitűzése, illetve ezek elérése esetén az érintettek megjutalmazása. Ha ez nem lenne, az emberek belefásulnának a változásba és elvesztenék a folyamat iránti elkötelezettségüket, hiszen soha nem érzékelnék, hogy más mekkora utat tettek meg a változás folyamán. A cég felismerte a részeredmények kommunikálásának fontosságát és felhasználva a belső vállalati médiát, illetve az e-mail rendszert, szinte hetente informálja a dolgozókat a változási folyamatok részeredményeiről és azok sikerességéről. 7. Az elért eredmények megszilárdítása 8. Az új meggyökereztetése a vállalati kultúrában A hetedik szakaszban az elért részeredményeket kell továbbfejleszteni, illetve a változás mellékágait felszámolni annak érdekében, hogy az erőt a fő változási folyamat befejezésére lehessen koncentrálni. Végül az utolsó szakaszban, az új módszereket megismertetik és alkalmazzák a szervezet egészében, beépítik a vállalati kultúrába. A Kotter-modell lépéseit elemezve megállapíthatjuk, hogy egy változás levezetése körülbelül 70-90%-ban vezetői és csak 10-30%-ban menedzseri tevékenység. Napjainkban a vállalati kultúrák nagy többségében a menedzserek túlsúlya dominál. Ez annál is inkább hátrány, hiszen megfelelő vezetés nélkül a változás folyamata kivitelezhetetlen. Ezt a szervezetek csak akkor ismerik fel, amikor a változás kényszere már előállt.

7. Ellenőrző kérdések 1. Miért szükséges a változás? 2. Melyek a változással szembeni ellenállás legfőbb okai? 3. Melyek a negatívnak érzett változás reakciói? 4. Melyek a pozitívnak érzett változás reakciói? 5. Milyen szempontok alapján lehet összehasonlítani az inkrementális változást a radikális változással? 128

6. Melyik az a 3 folyamat amely szükséges egy akármilyen változásvezetési stratégia kialakításához?

129

Könyvészet 1. Allaire, Y. – Firsirotu, M.E.: Theories of Organizational Culture. Organization Studies 3. 1984 2. Anderson D.T.: Az átalakító vezetés, Helfen Bt., 1992 3. Andics Jenő-Rozgonyi Tamás: Konfliktus és harmónia, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1977 4. Angyal Ádám – A vezetés mesterfogásai. Kossuth kiadó, 1999 5. Argyris, C.: Személyiség és szervezet. A rendszer és az egyén összeütközése. In: Ádám Gy. (szerk.): Munkaszociológia. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1968 6. Argyris, C. – Schön, D.: Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading, MA, Addison-Wesley, 1978 7. Aronson, E. – A társas lény. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó (3.kiadás), Budapest, 1987 8. Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Scientia Kiadó, Kolozsvár, 2004 9. Bakacsi Gyula-Balaton Károly-Dobák Miklós-Máriás Antal (szerk.): VezetésSzervezés I-II. Aula kiadó, Budapest, 1991 10. Balaton Károly: A japán vezetési és szervezési gondolkodás fejlődése. In.: Vezetésszervezés. Budapesti Közgazdasági Egyetem Vezetési és Szervezési Tanszék. Aula Kiadó. Budapest, 1991 11. Barnard, R.: A szervezetfejlesztés stratégiája és modelljei. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1974 12. Bass, B.M.: Leadership and Performance Beyond Expectations. NY., The free press, New York, 1985 13. Bayer József: Vezetési modellek-vezetési stílusok. Vinton, 1995 14. Beer, M.: Organizational Change and Development. Ill., Scott, Foresman and Co., Glenview, 1980 15. Belbin, M.: A team, avagy az együttműködő csoport. SHL, 1998 16. Bene László: A vezetés tudományos megalapozása. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1970 17. Blake-Mouton-Blau, P.-Schoenherr, R.: The management of organizations. Basic Books, N.Y., 1971 18. Branyiczki Imre: Szervezeti tanulás – szervezeti kultúra – szervezeti változás. MTA (kandidátusi értekezés), Budapest, 1993 130

19. Burns, J.M.: Leadership. Harper-Row, NY., New York, 1978 20. Crozier, M.: A bürokrácia jelensége. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983 21. Child, John: A szervezetekről vezetőknek. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982 22. Cummings, T.G.-Worley, C.G.: Organizational development and change. West publishing, MN, St.Paul, 1993 23. Daft, R.L.: Organization theory and design (4th.ed.). West publishing, NY, New York, 1992 24. Dahl, R.A.: The concept of power. Behavioral Science 2, 1957 July. 25. Daudi, Ph.: Power in the Organization. Basil Blackwell Inc., 1986 26. Deák Csaba-Dr.Heidrich Balázs-Heidrich Éva: Vezetési ismeretek, Booklands 2000 Kiadó, Békéscsaba, 2006 július 27. Dobák Miklós: Szervezeti formák és koordináció. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996 28. Drucker , P.: Management, task responsibilities and practices, Heinemann, London, 1974 29. Etzioni, Amitai: A szervezetek és a társadalmi környezet, Szervezet-szociológia, Tankönyvkiadó, Budapest, 1989 30. Farkas Ferenc: Változásmenedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2004 31. Fayol, H.: Ipari és általános. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984 32. Fiedler, F.E.-Chemers, M.M.-Mahar, L.: Improving Leadership Effectiveness: The leader match concept. John Wiley and Sons, New York, 1977 33. Gibson, J.L.-Ivancevich, J.M.-Donelly, J.H.Jr.: Organizations: Behavior, Structure, Processes. Irwin, IL, Burr Ridge, 1984 34. Griffin, R.W.: Management. Houghton Mifflin Co., MA, Boston, 1984 35. Gross, B.M.: The managing of organization. London, 1964, I.kötet 36. Hintea, C. Mora: Management public. Note de curs, Kolozsvár, 2001 37. Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és vezetéstan, Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs, 1999 38. Horváth Imre: Szervezéstan. Tankönyvkiadó, Budapest, 1991 39. Hoványi Gábor – Vezetési modellek, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982 131

40. Jávor István-Rozgonyi Tamás: Hatalom, Konfliktus, Kultúra. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest, 2005 41. Jávor István-Rozgonyi Tamás: A szervezetek és a munka világa. L’Harmattan KiadóZsigmond Király Főiskola, 2007 42. Kieser, Alfred: Szervezetelméletek. Aula kiadó, Budapest, 1995 43. Kovács Sándor: Szervezettípusok. In: Máriás Antal (szerk.): Fejezetek a szervezetelemzés és szervezetfejlesztés témaköréből. Budapest, Tankönyvkiadó, 1981 44. Ladó László: Szervezéselmélet és módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1980 45. Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991 46. Mielu Zlate: Leadership si management. Editura Polirom, Bucuresti, 2004 47. Mintzberg, H.B.: The structuring of organizations, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, 1979 48. Porter, L.W.-Lawler, E.E.: Managerial attitudes and performance. Dorsey Press, 1968 49. Dr. Roóz József – A menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest, 2006 50. Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass Publ., 1992 51. Simon, H.A.: Administrative Behavior. The Free Press, New York-London, 1957 52. Suta István: Szervezési elméletek. Civitas Alapítvány, Kolozsvár, 2006 53. Vroom, V.H.: Work and Motivation. John Wiley & Sons, New York, 1964 54. Weber, Max: Gazdaság és társadalom. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987

132