MAKROGAZDASÁGI HELYZETKÉP Japán vállalatok termelésirányítási módszerei Tíz-tizenöt évvel ezelőtt a vállalatvezetők kiemelt figyelmet fordítottak a japán vezetési módszerek tanulmányozására. A japán vállalatok nemzetközi sikereiben nagy szerepet játszottak az innovatív termelési koncepciók, amelyek azonban ma már továbbfejlesztésre szorulnak. A japán termelési rendszerek fejlesztése során a figyelem középpontjába a szervezeti tanulás került, amitől a vállalatok versenyképességük dinamikus növekedését várják. Tárgyszavak: termelésirányítás; teamvezetés; munkacsoport; Toyota modell; Japán.
A japán vállalatok helyzete Az elmúlt években a japán gazdaság növekedése megtorpant. Több bank csődbe ment, számos üzem költségmegtakarítást ígérő országokba helyezte ki gyártási folyamatait. A munkanélküliség növekszik, a belföldi fogyasztás stagnál, nő az államadósság: ezek mind a visszaesés jelei. A politikai és a gazdasági élet vezetői folyamatosan keresik a kiutat a válságból, miközben új fejlesztési megoldásokat dolgoznak ki a nemzetközi versenyben kivívott pozíció visszaszerzése érdekében. A legsikeresebb nemzetközi vállalatok működését tanulmányozva mindinkább előtérbe kerül a vállalati tanulás fontossága. A folyamatos szervezeti tanulás legfontosabb eleme, hogy a fejlesztési folyamatokba bevonják a munkatársakat, akik saját korábbi tapasztalataik alapján változtatják viselkedésüket. A tanulás folyamata nem mérhető közvetlenül, inkább annak eredménye érzékelhető egy-egy esemény (gyakorlás, tapasztalatszerzés) után bekövetkezett változással. A tanulás ebben a megközelítésben hosszú távú változást jelent a vállalaton belül. A tanulási folyamat fontos része a szervezeti tanulás, amely több mint az egymástól független egyéni tanulási folyamatok összessége.
Szervezeti szintű modellek A modell a szervezeti szintű tanulási rendszereket különbözteti meg egymástól: – Egyéni szint, amikor egy személy, pl.: egy önálló vállalkozó áll az oktatás középpontjában. – Participatív oktatási rendszer, melynek keretében ad hoc alapon megalakult csoportok egy-egy probléma megoldását tűzik ki célul. Az autóiparban jó példa erre a minőségi körök alakulása a gyártási minőség javítása érdekében az összeszerelés során. – A „mitológiai” rendszer a szervezeten belül terjedő történeteken, legendákon, hagyományokon alapul, amelyek hatása a szervezeti kultúrában jelenik meg. – A formális vezetési rendszerek a stratégiai tervezésre és a hagyományos vezetési információs rendszerekre épülnek. – A bürokratikus rendszer a szervezeten belüli szabályokat, viselkedési normákat foglalja magában, amelyek egy-egy helyzetre vonatkozóan meghatározzák a szervezeti eljárásokat és az egyéni döntéseket. A bürokratikus rendszer a formális vezetési rendszerhez képest kevésbé rugalmas. A tudás megjelenése a szervezeten belül eltérő lehet. Az egyén tudása és tapasztalata elvész a szervezet számára, ha a munkatárs kilép a cégtől. Más tudásszinteken az ismeretek különböző dokumentumok formájában (jelentések, határozatok, tervek) jelennek meg. A szervezeti tudás különböző objektumokban (gépek, szerszámok, berendezések) is megtestesül. A gépek és berendezések elhelyezése, egymáshoz való kapcsolata is tudást hordoz magában. A gyártási folyamatok és eljárások elemei (fúrás, marás, esztergálás) is a szervezeti tudáshoz kötődnek.
Szervezeti tanulás és feladatmegoldás A feladatok megoldása során szerzett szervezeti tudás különböző formákban jelenik meg. Ezek közül is kiemelkedik a meggyőződések rendszere, amely a cselekvést meghatározza, kiegészítve a cselekvési mintákkal, valamint az egyes tevékenységeket szabályozó viselkedési előírásokkal. A szervezeten belüli cselekvést irányító elméletek inkább implicit, mint explicit formában jelennek meg. Ilyenek az együttműködésre és viselkedésre vonatkozó szabályok, a munkaköri és szervezeti leírások, va-
lamint a vállalat egyéb dokumentumai. Ezek az előírások mintául szolgálnak a döntés-előkészítéséhez. A cselekvésirányító koncepciók mindazokat az elméleteket fogják össze, amelyek a napi döntéseket befolyásolják, az egyén tevékenységét meghatározzák a szervezeten belül. A szervezeti tanulás eredményei akkor kezdenek érvényesülni, amikor a szervezetben egy problematikus helyzetet a szervezeti gondolkodás szellemében oldanak meg, illetve azt érzékelik, hogy az elvárások és az elért eredmények között eltérés van. A szervezeti tanulásra jó példa a Hitachi Seki cégnél kialakított módszer. Ha egy dolgozó a szerelés során felfedez egy hibás elemet, jelenti a termelésvezetőnek, aki a minőségjavítás érdekében döntést hoz a változtatásra oly módon, hogy a normák, a célok és a termékminőség változatlan maradjon. Az érvényben lévő értékek és normák változtatására csak akkor kerül sor, ha a hibák ismételten jelentkeznek. Ebben az esetben a tanulási folyamat eredményeként megváltozik a gyártási norma és a termék minőségi követelményrendszere is, ami változást jelent egyben a szervezet tagjainak mindennapos tevékenységét meghatározó elvárásokban is.
A Toyota termelésirányítási rendszere A japán vállalatok sikerében jelentős szerepet játszik, hogy a tanulási folyamat áthatja a szervezet egészét, biztosítva a folyamatos megújulást. A szervezeti struktúrák és rendszerek állandó javítását tűzték ki célul a Toyota cég stratégiai céljainak kialakítása során is, amely alapvetően épít Taylor és Ford tömeggyártási koncepcióinak átvételére és továbbfejlesztésére. A Toyota szervezeti struktúráját alapvetően a karcsú vezetés (Lean Management) és a karcsú gyártás (Lean Production) jellemzi. A gyártási rendszer hatékonyságát a gyártási technika és a munkaszervezet együttes fejlesztése és egységes rendszerben kezelése biztosítja. Ennek során jól ötvözik az egyedi és a tömeggyártás előnyeit. A „toyotizmus”, a Toyota termelésirányítási rendszere felhasználja: – a taylorizmus, – a fordizmus, – a német gyártási technológia, – az üzemgazdaság-tudomány és – az amerikai vezetési módszerek elemeit. A taylori elvek közül az ésszerűsítésre és a szabványosításra, a gyártás időbeli megszervezésére helyezik a hangsúlyt, míg a Ford által
kidolgozott módszerek közül a szalagon történő tömeggyártást, az optimális ember–gép elhelyezést és annak megszervezését vették át. Sikerrel ötvözik a japán gyárakban is a német gyártási technológiát a speciális szerszámgép-technológiával. Az üzemgazdaság és az amerikai vezetéselmélet a II. világháborút követő időszakban komoly hatást gyakorolt a japán vállalatokra, így a Toyotára is. Az első lépés a közbenső (rész)raktárak kiiktatása volt, amit megfelelő munkaszervezéssel és logisztikai megoldásokkal értek el. A „karcsú” vezetési és gyártási rendszerek kialakítását a Toyota a személyautók előállítása során alkalmazta először. A siker fő elemei a – költséggazdálkodásban, – a technológiában és – az időtervezésben jelentkeztek. A japán vezetési filozófia meghatározó eleme a munkatársak teljes körének bevonása – az állandó fejlődés biztosítása érdekében. Minden munkatársnak joga van arra, hogy hibákat tárjon fel és részt vegyen a hibák kijavításában. Az állandó minőségjavítás érdekében alkalmazzák a különböző ötletgyűjtő módszereket, megkövetelve a folyamatorientált gondolkodást, amit csak rendszeres tanulással lehet elsajátítani. Amenynyiben az elért és az elvárt eredmények között eltérések mutatkoznak, a vezetők és a munkatársak közösen vizsgálják, hogy mi lehet az eltérések oka és min kell változtatni. Az eredmény egy új gyártási koncepció kialakítása. A szervezeti tanulás eredményeként ez a folyamat mind hatékonyabbá és gyorsabbá válik. A japán vállalatvezetési filozófia nagy előnye, hogy a munkatársak folyamatosan fejlesztési javaslatokat dolgoznak ki a jobb eredmények elérése érdekében. A folyamatos fejlesztések eredményeként a szervezet is tanul és formálódik. A tervtől való eltérések okainak rendszeres, a munkatársakkal közösen történő elemzése olyan új megoldási utakat eredményez, amelyek nagymértékben hozzájárulnak a versenyképesség növeléséhez (1. ábra). A folyamatos fejlesztés feltétele, hogy a munkacsoportok minden tagja ismerje az összes munkafázist, ami azt eredményezi, hogy egymás között a leghatékonyabban tudják a műveleteket elosztani. A Toyota kiemelten épít a minőségi körök munkájára, ami a tanuló szervezet egyik fontos eleme.
A termelésirányítás fejlesztése A gyártási folyamat racionalizálása során fejlesztették ki a minimális készletezési eljárást, amelyet a csoporttechnológia, a Kanban-rendszer, a
rövid várakozási idők, a gyártási folyamat harmonizálása és a minőségbiztosítás jellemez. A látszólag egyszerű és magától értetődő koncepció lényege az, hogy minden munkafolyamatban csak annyi részterméket gyártanak le egyszerre, amennyit a következő fázis során azonnal fel is használnak. A megüresedett szállítóeszközök ily módon azonnal ismét használhatók és jelzést jelentenek a következő gyártás elindítására.
rövidebb átfutási idők
kevesebb selejt
csökkentett raktárkészlet
nagyobb termelékenység
a versenyképesség elemei gyártástechnológiai és logisztikai perspektívák szerint
rugalmasabb gyártás
nagyobb pontosság
kevesebb beszállító
motiváltabb munkatársak
1. ábra Gyártási és logisztikai folyamatok újraszervezése A Toyota további munkaszervezési újítása volt a gyártási folyamatban és a szociotechnikai rendszerben a konstrukciós és gyártási mérnökök összevonása egyetlen közös teambe, elősegítve ezzel a meglévő tudáshalmaz még jobb kihasználását, függetlenül a szervezeti hovatartozástól és a hierarchikus szintektől. Az új szervezési eljárás eredményeképpen a fejlesztési idő lerövidült, a termékek minősége pedig tovább javult. Marketingszempontból is hatékonyabb az eljárás, a vevők igényei
gyorsabban megvalósíthatók és ezáltal a piaci rések jobban kihasználhatók.
A munkacsoportok jövője A teamek önálló szervezeti egységként működnek a Toyota gyárain belül, felelősséggel reagálnak a céltól való eltérésekre, kijavítva a hibákat és megszűntetve az eltérések okait. A teammunka előnye a rugalmasság, a gyorsaság és az intenzív szervezeti tanulási folyamat. A japán vállalatok technológiai, fejlesztési és innovációs erőfeszítéseinek középpontjában a minőség áll. A japán vállalatok a minőségorientáció elvét az amerikaiaktól vették át még az ’50-es években. A folyamatos tanulás és fejlesztés a japán vállalatok egyik fontos ismertetőjegye. A teljes körű minőségbiztosítás (Total Quality Management) célja a nulla hibaszázalék tartós elérése, ami nem csak a hibátlan gyártást jelenti, hanem a hibaokok kiküszöbölését is. A verseny erősödésével az állandó fejlesztés nem csak a termelésre irányul, hanem minden vállalati tevékenységre. A K+F teamekben munkások, mérnökök, értékesítési szakemberek együtt azonosítják a problémákat. A kidolgozott megoldásokat a felső vezetés irányításával hajtják végre az egész szervezetben. A japán vállalatok vezetési rendszerének magas fokú szabványosítása lehetővé teszi, hogy a kidolgozott javaslatok széles körben alkalmazhatók legyenek a szervezeti tanulás segítségével. A vállalatokon belüli képzési és továbbképzési rendszereket Japánban magas színvonalú képzés támogatja. Hiányzik ugyanakkor még mindig egy valóban nyitott vállalati kultúra, amely a valódi alternatívákban gondolkodást is elősegíti és szükség esetén a gazdasági fellendülés idején kialakult hatalmi struktúráknak is ellentmond. A japán vállalatok jövőbeni hatékonyságát az fogja meghatározni, hogy a tanulási folyamat miként valósul meg a gazdaság egészében. Összeállította: Dr. Góber Lajos
Irodalom: [1] Haak, R.: Japanisches Produktionsmanagement. = ZWF Zeitschrift für Wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 98. k. 7/8. sz. 2003. júl. p.349–356. [2] Saritas, O.; Oner, M.: Systemic analysis of UK foresight results: Joint application of integrated management model and roadmapping. = Technological Forecasting and Social Change, 71. k. 1–2. sz.. 2004. p. 27–65. [3] Hiroshi K.: Japanese managerial behavior in strategic planning: Case analyses in global business contexts. = Journal of Business Research, 57. k. 3. sz. 2004. p. 291–296.
