MUNKAVÉDELEM 1.1
A kommunikáció szerepe a munkavédelemben Tárgyszavak: munkavédelem; kommunikáció; vállalatirányítás; vállalati kultúra; munkahelyi légkör.
A kutatások rámutattak arra, hogy a szervezetek gyenge teljesítményének hátterében gyakran a nem megfelelő kommunikáció áll, amelynek következményei az alacsony termelékenység, a késedelmes szállítások, a minőségi problémák és a rossz munkamorál mellet a munkavédelem területén is megmutatkoznak. A balesetek és sérülések miatt kifizetett kártérítések költségeinek 40%-a köthető ahhoz, ahogyan a munkáltató a munkahelyi sérülésekre reagál, illetve ahogy a sérült munkavállalókkal kommunikál. A vállalatvezetők többsége egyetért abban, hogy nagyon sok vezetési problémát okoz a nem működő kommunikáció, és ezért minden évben jelentős öszszegeket szánnak a helyzet javítására. Az alábbiakban kutatások alapján azt vizsgáljuk meg, mi az oka annak, hogy az erőfeszítések ellenére a kommunikációs problémák továbbra is fennállnak, illetve milyen tényezők határozzák meg a munkavédelmi kommunikáció hatékonyságát.
Felmérések és tévhitek a hatékony kommunikációról A szervezeti kommunikációval foglalkozó kutatások azt mutatják, hogy a vállalatvezetők az esetek többségében rossz tanácsot kapnak arra vonatkozóan, hogyan tehetnék hatékonyabbá a dolgozókkal folytatott kommunikációt. Sok vállalat erre a célra külön kommunikációs osztályt hoz létre, amely arra összpontosít, hogy a belső üzeneteket milyen megfogalmazásban, milyen formátumban, illetve milyen technológiával közvetítsék. A szervezet kommunikációs problémái azonban általában nem az üzenetek tartalmában vagy a közvetítés technológiájában, hanem az alkalmazott módszerekben keresendők. Ha a vezetőség nem elég sikeres a
munkavédelmi kérdések kommunikálásában, az azt jelzi, hogy valószínűleg rossz módszert választottak. Meg kell vizsgálniuk, hogy miért vallottak kudarcot, és ennek megfelelően kell módosítaniuk a szemléletükön. A dolgozók véleményének fontossága A gyakorlatban a kommunikáció hatékonyságával kapcsolatos vágyak és a tények nagyon távol állhatnak egymástól. Elég megkérdezni egy bankpénztárost, egy számítógép-programozót, egy gépkezelőt, egy kamionsofőrt vagy egy irodai dolgozót, és kiderül, hogy: • nem bíznak azokban az információkban, amelyeket a felső vezetőktől kapnak; • szerintük a belső kiadványok csupán propagandaanyagok; • utálják videón nézni a vezetők hozzájuk intézett beszédeit; • el sem olvassák a fizetési borítékjukba tett idegesítő szórólapokat; • nem igazán érdeklik őket a céggel kapcsolatos általános információk. A közvélekedéssel ellentétben a dolgozókat kevéssé érdeklik azok az információk, amelyek nem közvetlenül rájuk, illetve a munkájukra vonatkoznak. Ha egy vállalat kommunikációs programja nem közvetlenül a dolgozókat, illetve azokat a konkrét dolgokat célozza meg, amelyek őket érdeklik, akkor csak papír- és időpocsékoláshoz vezet. Az egyik kulcskérdés tehát az, hogy a dolgozók valójában milyen információkra kíváncsiak. Egy másik általánosan elterjedt hiedelem, hogy a dolgozók azt a tájékoztatást részesítik előnyben, amelyet a tömegkommunikációs eszközök, vállalati nagygyűlések, roadshow-k, illetve a vállalati újság interjúi révén, közvetlenül a felső vezetőktől kapnak. Ez a szemlélet azt vélelmezi, hogy a dolgozók a felső vezetőket tájékozott, szavahihető embereknek tartják. A felmérések ezzel szemben azt mutatják, hogy a valóságban a dolgozók: 1. gyakran nem bíznak a vállalat felső vezetőiben: • egy angliai vizsgálat szerint a dolgozók 70%-a véli úgy, hogy a felső vezetőktől kapott információk félrevezetőek; • egy észak-amerikai felmérésben a válaszadó irodai alkalmazottak 62%-a nem hitt abban, hogy a vezetők őszinték velük; 2. leginkább a közvetlen felettesükben bíznak: • egy amerikai autógyártó cégnél folytatott vizsgálatból az derült ki, hogy a dolgozók 83%-a a közvetlen felettesét tartja a leghitelesebb információforrásnak;
• egy ausztráliai kutató arra az eredményre jutott, hogy az ausztrál dolgozók 90%-a véli úgy, hogy a közvetlen felettesük mindig – vagy általában – az igazat mondja. Amikor a munkavédelemmel kapcsolatos kommunikáció hatékonyságának javítása a téma, az emberek szerint a problémák abból adódnak, hogy a dolgozók nem figyelnek eléggé arra, amit a vezetők nekik mondanak. A kutatók és vezetési szakemberek szerint azonban éppen az ellenkezője az igaz, a vezetőknek kell jobban odafigyelniük a dolgozókra. A hatékony kommunikáció nem a dolgozók problémája, hanem egy lehetőség a vezetők kezében.
A hatékony kommunikáció három alapigazsága A tudományos felmérések és vizsgálatok eredményei alapján a kutatók három alapigazságot kristályosítottak ki, amelyek a hatékony munkavédelmi kommunikáció kialakításához nyújtanak útmutatást. Az alábbiakban ezeket az alapvető megállapításokat vizsgáljuk meg. 1. A dolgozókkal közvetlen feletteseik tudnak a leghatékonyabban kommunikálni A dolgozók számára a közvetlen felettesek a legfőbb véleményformálók. Ők azok, akik bebizonyították a szavahihetőségüket, és ezért ők tudnak a leginkább befolyást gyakorolni a dolgozók viselkedésére. A felső- és középvezetők munkavédelmi kommunikációjának sikere azon múlik, hogy milyen sikeresen tudnak a közvetlen termelésirányítókkal kommunikálni. Számos kommunikációs kezdeményezés azonban nem veszi figyelembe ezt az alapigazságot. A gyakorlatban a vállalati kommunikációra a „fentről lefelé” szemlélet jellemző (pl. a „nyitott ajtó” politikája, közvetlen telefonvonal a felső vezetőhöz stb.). Ennek a módszernek számos kedvezőtlen következménye lehet. Egyrészt a dolgozók komolyan veszik ezt a lehetőséget, és minden felmerülő problémájukkal közvetlenül a „nagyfőnökhöz” fordulnak, aki ezáltal túlterhelt lesz, lassabban fog reagálni, és így tovább rontja a hitelességét. Másrészt viszont, ha a felső vezetőknek sikerül időben megoldaniuk az így felvetett gondokat, azzal a közvetlen termelésirányítók tekintélyét és hitelességét gyengítik, mivel azt az üzenetet közvetítik a dolgozók felé, hogy „ha tényleg el akartok intézni valamit, akkor az igazgatóhoz kell fordulnotok”.
A vezérigazgatók azért választják a fent ismertetett módszereket, mert hisznek abban, hogy ezekkel kedvező hatást gyakorolhatnak a dolgozók viselkedésére. A Fortune 500 vállalatok vezérigazgatói között végzett felmérésből az derült ki, hogy a megkérdezettek 97%-a úgy véli, hogy kommunikációjuk befolyással van a dolgozók elégedettségére, 75%-uk szerint pedig a teljesítményükre is hatást gyakorol. Nagyon kevés olyan tudományos bizonyíték van azonban, amely ezeket a pozitív vélekedéseket alátámasztaná. Az ellenkezőjére jóval több bizonyíték akad. A dolgozók biztonságos viselkedésének elősegítése érdekében a vezetőknek arra kell törekedniük, hogy növeljék a közvetlen termelésirányítók befolyását, például azzal, hogy hiteles tájékoztatást nyújtanak nekik, és így a beosztottaik szemében szavahihetővé válnak. A munkavégzés biztonságát alapvetően nem a dolgozó és a vezérigazgató, hanem a dolgozó és közvetlen felettese kapcsolata határozza meg. Ez utóbbinak kell szorosnak és hitelesnek lennie. Ebből a megállapításból adódik a következő pont. 2. A hatékony kommunikáció személyesen, a dolgozók és a közvetlen termelésirányító között megy végbe A felső vezetők sajnos gyakran nem vesznek erről tudomást, és továbbra is a hagyományos kommunikációs módszerekhez (kiadványok, szóróanyagok, videóüzenetek, nagygyűlések stb.) ragaszkodnak. Ezzel csupán az a gond, hogy a felső vezetők mondandója általában nem érdekli a dolgozókat. Feltehetően mindenki számára ismerős az a helyzet, amikor az igazgató azzal zárja a dolgozóknak tartott éves beszédét, hogy van-e valakinek kérdése. Természetesen soha nincs, és természetesen nem azért, mert a beszéd mindenre választ adott. A középvezetők azonban, hogy ne hozzák zavarba az igazgatót, kérdéseket adnak a dolgozók szájába, és ennek köszönhetően a következő évben is ugyanígy fog zajlani a gyűlés. Szakmai vélemények szerint a British Telecomnak van a világon az egyik legkiválóbb vállalati kommunikációs programja, ennek ellenére a dolgozók tájékoztatása terén elért eredményük a felmérések szerint (42%) alig jobb a brit átlagnál (40%). Hogyan lehetséges, hogy ezek az erőfeszítések csak ilyen kevéssé számítanak? A szakemberek szerint ennek az az oka, hogy a British Telecom kommunikációs programja nem áll összhangban az első két kom-
munikációs alapigazsággal: a tájékoztatás nem személyesen történik, illetve a dolgozók az információkat nem a közvetlen felettesüktől kapják. 3. A dolgozókat csak azok az információk érdeklik, amelyek közvetlenül érintik őket, munkakörüket, illetve konkrét feladataikat A dolgozók nem fognak odafigyelni az üzenetekre, ha a vezetők kockázati mintákról, veszteségtrendekről, biztosítási költségekről, vállalati stratégiákról stb., nem pedig a dolgozókat érintő dolgokról beszélnek. A beosztottak nem úgy gondolkodnak, mint a vezetők. Ez nem azt jelenti, hogy baj van a hozzáállásukkal, hanem hogy más dolgokat tartanak fontosnak mint a vezetők. A kutatások is azt igazolják, hogy a dolgozók nem vevők a szlogenekre, és cinizmussal fogadják azokat az információkat, amelyek nem konkrétan nekik szólnak. A kommunikáció hatékonyságának javításához azt kell tisztázni, mi az, amire a dolgozók kíváncsiak: pl. hogyan értékeli a vállalat a teljesítményüket, milyen változtatásokat tervez a vezetőség, és ezek milyen következményekkel járnak rájuk nézve? Olyan visszajelzésekre van szükségük, amelyek a saját munkájukkal kapcsolatosak, és segítik őket abban, hogy jobban teljesítsenek. Ha a vezetők biztonságosabbá kívánják tenni a dolgozók viselkedését, akkor jó néhány hagyományos alapfeltevést és módszert el kell vetniük, és olyan kommunikációs folyamat kialakításába kell invesztálniuk, amely a hatékony kommunikációnak a fentiekben ismertetett három alapigazságára épül.
A szervezeti kommunikáció 7 eleme, és a sikeres munkavédelemben betöltött szerepük Egy további felmérés szerint a vállalatok vezetői általában elismerik ugyan, hogy a kommunikáció a dolgozói kártérítési igények kezelésének költségkímélő eszköze lehet, ténylegesen mégis csupán a felmérésben szereplő szervezetek 39%-ánál működött munkavédelmi kommunikációs program. A munkavédelem optimalizálása érdekében a szervezeteknek meg kell vizsgálniuk, hogy a legfontosabb kommunikációs rendszerek hogyan kezelik a munkavédelem kérdését, és hogyan integrálják azt a szervezet jövőképébe, értékeibe és küldetésébe. Ha azt akarják elérni, hogy a munkavédelem ne csupán egy program, hanem a szervezeti kultúra része legyen, akkor ezt a törekvést valamennyi kommunikációs rendszer-
nek erősítenie kell, és a munkavédelemnek be kell ágyazódnia a szervezet alábbi elemeibe: 1. A vállalat írásos politikái és irányelvei Ezek azok a nyomtatott vagy elektronikus dokumentumok, amelyek a szervezet jövőképét, küldetését, értékeit, valamint politikáit és szabályait tartalmazzák. Amennyiben a munkavédelem tényleg fontos a vezetőség számára, akkor ennek az elkötelezettségnek ezekben a dokumentumokban is tükröződnie kell. Ha a vezetők nem tüntetik fel a munkavédelmet a sikerhez vezető úton, akkor a szervezet soha is nem fog végigmenni rajta. Sok szervezet jelentős időt fordít a szabályok kidolgozására és betartatására, miközben a bizalom kialakítására szinte alig tesz erőfeszítéseket. Ennek következtében a munkavégzést nem az értékek, hanem a szabályok dominálják. Ezekre a szervezetekre általában érvényes az ún. 95-5-ös szabály: azaz a szabályok (köztük a munkavédelmi előírások) 95%-át a dolgozók alig 5%-ának helytelen viselkedésére válaszul dolgozzák ki, de éppen ez az 5% nem vesz róluk tudomást, miközben azt a 95%-ot idegenítik el velük, akik miatt soha nem lett volna szükség ezekre a szabályokra. A szabályzatok folyamatos bővítése helyett a hangsúlyt az értékteremtésre kell helyezni. A túlszabályozott és rosszul irányított társaságoknál a munkavédelem egyfajta „rabló-pandúr” játékká válik („kapj el, ha tudsz”). A dolgozók csak addig tartják be a munkavédelmi szabályokat, és addig viselik a védőfelszereléseket, amíg „a főnök figyel”. Azokban a szervezetekben, ahol a közös értékek megteremtésén keresztül a bizalom kiépítésére törekszenek, ott valami új születik: ez az, amit munkavédelmi kultúrának nevezhetünk. Az ilyen szervezetekben az emberek azért tartják be a munkavédelmi előírásokat, mert tudják, hogy az jó nekik, jó a társaiknak, és jó a vállalatnak. A viselkedésüket az értékek, nem pedig a szabályok és a büntetések vezérlik. 2. Egyéni és csoportkapcsolatok A kutatók a dolgozók elégedettsége és a munkavédelem színvonala közötti kapcsolatot is vizsgálták, és arra a megállapításra jutottak, hogy a legegyszerűbben abból állapítható meg, hogy egy munkahely biztonságos vagy sem, hogy a dolgozók mennyire vidámak és elégedettek: ebben pedig a közvetlen főnöküknek van kulcsszerepe.
A humán erőforrással kapcsolatos kutatások sajnos azt is kimutatták, hogy a dolgozók és közvetlen felettesük közötti interakciók általában negatívak, a munkavállalók személyi anyagában gyakoribbak a megrovások, mint a dicséretek. A munkahelyi stressz és a deviáns (többek között az erőszakos) dolgozói megnyilvánulások szoros kapcsolatára is egyre több jel utal. A munkahelyi stressz az egyik elsődleges forrása – és a stressz által kiváltott erőszakos megnyilvánulás gyakori céltáblája – ugyanis maga a főnök. Mindezek a vizsgálati eredmények azt mutatják, hogy bár a munkának élvezetesnek kellene lennie, ez az elvárás sajnos nem szerepel a vezetők munkaköri leírásában. 3. Értekezletek és továbbképzések A „tanuló szervezetekről” sokat lehet olvasni a szakirodalomban, de mit is takar voltaképpen ez a kifejezés? Egyszerűen azt az elkötelezettséget, hogy a szervezetet – és annak minden tagját – minden szinten folyamatosan fejlesszék. Egy tanulmány szerint az európai és japán munkások kétszerháromszor okosabbak amerikai kollégáiknál. Ennek a ténynek azonban semmi köze az egyéni intelligenciához, mindössze arról van szó, hogy az európai és japán munkavállalók kétszer-háromszor annyi oktatásban részesülnek. A vállalatok teljesítményével foglalkozó szakirodalomból kiderül, hogy a legkiválóbb szervezetek a munkaerőköltségek 2,5–3%-át fordítják továbbképzésre. Az európai és japán cégeknél pedig az sem megy ritkaságszámba, hogy a humán erőforrások fejlesztése a munkaerő összköltségének 3–5%-át teszi ki. 4. Visszajelzési rendszerek A visszajelzési rendszerek lehetővé teszik, hogy a problémák idejekorán felszínre kerüljenek, és a vezetőség folyamatosan erősíthesse a szervezet legfőbb értékeit. Számos szervezetnél azonban a visszajelzés rendszere rosszul működik. Ennek az oka elsősorban nem az elgondolásban, hanem a kivitelezésben keresendő. Ezt példázza a következő történet: Egy vállalatnál szerették volna jobban bevonni a dolgozókat a munkavédelmi kérdések megoldásába, ezért kidolgoztak egy programot, amelynek az volt a lényege, hogy a dolgozók a munkavédelemmel kap-
csolatos javaslataikat a munkahelyen elhelyezett urnákba bedobva juttathatták el a munkavédelmi vezetőknek, akik ezeket átolvasták, havonta publikálták, és a legjobb ötleteket megjutalmazták. Az elképzelés remek volt, és kezdetben jól is működött. Egy idő után azonban mintha alábbhagyott volna a lelkesedés. A vezetők tanácstalanul álltak a jelenséggel szemben, míg egy dolgozói értekezleten kiderült, hogy nem a motiváció hiányáról van szó, hanem egyszerűen arról, hogy az urnák mellől eltűntek a ceruzák! A visszajelzésekkel kapcsolatban nem szabad alábecsülni az informális csatornák jelentőségét. Vannak szervezetek, ahol a kávészünetekben zajló nem hivatalos eszmecseréket és a munkahelyi „szomszédolást” nem nézik jó szemmel, sőt igyekeznek korlátozni azt. Vannak azonban olyan vállalatok, ahol ezeket a munkahelyi társas interakciókat jó és hasznos lehetőségnek tekintik arra, hogy a dolgozók megbeszélhessék egymással elképzeléseiket. Mindez „csupán” bizalom és hozzáállás kérdése. 5. Mérések és kimutatások Az, hogy az adott szervezetnél mit mérnek, egyértelműen jelzi a dolgozók számára, hogy mi a fontos. Ha egy szervezet a munkavédelem fontosságát hirdeti, de csak a termelékenységi és a minőségi adatokat tartják számon, abból a dolgozók gyorsan levonják a következtetést, hogy minek a rovására lehet a hó végi hajrában a teljesítményt növelni. 6. Elismerés és jutalmazás A vezetőség számára az elismerés és a jutalmazás jelenti azt a két eszközt, amellyel a leghatékonyabban kommunikálhatják a dolgozóknak, hogy a szervezet mit tekint értéknek, mert a dolgozók azt végzik el jól, amit mérnek és elismernek. A viselkedés megváltoztatásának leghatékonyabb eszköze ugyanis a kívánt viselkedés pozitív megerősítése – azaz a jutalmazás. Egy korábbi felmérés, amelyben 200 kommunikációs vezető vett részt, azt mutatta, hogy a dolgozók teljesítményére ösztönzően ható eszközök között az első helyen a dicséret állt: egy hatos skálán 4,9 pontot kapott, megelőzve a pénzt (4,8 pont) és az érdekes munkát (4,3). Leegyszerűsítve tehát, a dolgozók legfőbb motiváló eszköze mindössze egyetlen szó – a „köszönöm” – és ez igazán nem kerül sokba. Ennek ellenére a gyakorlatban a pozitív megerősítés mégis kevésbé elterjedt, mint a szankcionálás.
7. A vezetők cselekedetei Egy szervezet kommunikációjának minőségét a vezetők cselekedetein keresztül lehet a legjobban megítélni. Azt is a vezetők tettein lehet a legjobban lemérni, hogy mennyire fontos a számukra a munkavédelem, a dolgozók biztonsága. A munkahelyi biztonság fontosságának érzékeltetésére a három legjobb eszköz a példamutatás, a példamutatás és a példamutatás. A dolgozók a vezetők cselekedeteire reagálnak. Ha a vezetők nemcsak „prédikálnak”, hanem jó példával járnak elől, akkor a dolgozók idővel el fogják hinni, hogy a szervezet számára a munkavédelem tényleg olyan központi érték, amelyre érdemes odafigyelni. Ez az, amit munkavédelmi irányításnak hívnak, és amely a nagy veszteséggel dolgozó vállalatoknál ismeretlen fogalomnak számít. A szakirodalomban számtalan kiváló példát találni a munkavédelmi irányításra, ezek közül is talán az egyik legérzékletesebb annak a vállalatnak esete, ahol egy nagyon szigorú és szervezett költségvetéskészítési és ellenőrzési eljárás van érvényben. A felülvizsgálat az esetek többségében azt jelenti, hogy a felső vezetés felülvizsgálja – azaz megnyirbálja – az illetékes részleg által előirányzott keretet. Ez alól az eljárás alól csak egyetlen kivétel van: a munkavédelmi vezető költségkerete, amelyet már az első körben jóváhagynak.
Összegzés A hatékony vállalati kommunikáció megvalósításához olyan tervszerű, szisztematikus folyamatra van szükség, amely kritikai rendszerek segítségével biztosítja az adatok összegyűjtését és rendszerezését. A munkavédelmi kommunikáció akkor tud jól működni, ha a szervezet irányításának integrált részét képezi. Összeállította: Csépán Lilla Hansen, L. L.: Why won’t they listen? = Occupational Hazards, 66. k. 9. sz. 2004. p. 45–54. Hansen, L. L.: How will they know? = Occupational Hazards, 66. k. 10. sz. 2004. p. 39–42. O'Toole, M: The relationship between employees' perceptions of safety and organizational culture. = Journal of Safety Research, 33. k. 2. sz. 2002. p. 231–243.
