A MARKETING TERÜLETEI
Ellentétkezelés a cégközi (B2B) e-kereskedelemben A cégközi e-kereskedelem a szállítók, kiskereskedők, elosztók és a többi érdekelt közötti jelentős mennyiségű információ továbbítását, átvitelét és cseréjét igényli. A technológiai infrastruktúra webszervereket, adatbázisokat és alkalmazói szervereket tartalmaz: megvalósul a back-end integration, a résztvevő cégek adatbázisait összekapcsoló ismeretkezelő szoftver segítségével nyomon követhető a beszállítások és a készletek alakulása. A hatékonyság javítása, az ellátási lánc rövidítése és a végfelhasználók gyorsabb kiszolgálása érdekében B2B társulásokat célszerű kialakítani. Ilyen pl. (a) a vevő- vagy szállítóközpontú piac (b) a közvetítő piac, (c) a szövetség és (d) az on-line piac vagyis a portál. Tárgyszavak: B2B kapcsolatok; vevőközpontú piac; szállítóközpontú piac; e-kereskedelem; vállalati információs rendszer.
B2B piacok A szállítóközpontú piac fő hajtóereje a gyártó, a vevőhálózat a gyártó vállalati és egyéni vevőiből áll. A piac árverésre, versenytárgyalásokra és e-kereskedelemre alkalmas. A vevőközpontú piac ugyanilyen, de ennek hajtóerői elsősorban a (nagy) vevők, akik/amelyek hajlamosak a kiválasztott szállítókból saját piacot létrehozni. Jó példa a vevőközpontú B2B kapcsolatokra a Hilton szállodalánc, amely szállítók ezreivel áll kapcsolatban: tőkeerejét kihasználva több mint 20 ezer beszállítója van.
Közvetítői piacok Ezeken a találkozóhelyeken a vevők és az eladók e-commerce közvetítőn keresztül üzletelhetnek, amely lehet ipari piacvezető, de lehet ún. „harmadik fél” is, amely honlapot tart fenn és cégközi hálózati tevékenységet folytat a különböző iparágakban.
Szövetségek Jellemzőjük, hogy tagvállalatai együttműködve gyűjtenek forrásokat a gyorsabb szolgáltatás, a jobb ár és a hatékonyabb logisztika érdekében. Sajátossága, hogy résztvevői egyébként versenytársak, de együttműködnek a beszerzésben és a szállításban. Ilyen pl. a Ford, a General Motors és a DaimlerChrysler 2000-ben kötött együttműködési szerződésével létrehozott globális cégközi beszállító e-kereskedelmi szövetsége, a Covisont, amelynek fő célja a beszerzési árak csökkentése. Mivel a Covisont a résztvevő autógyárak közös beszállítási rendszere, meg is van a lehetősége az árcsökkentésre, azzal, hogy a beszállítóknál nagy megrendeléseket helyez el, amelyeket a beszállító minden gyárnak azonos lebonyolítási ügymenettel teljesíthet.
Nyílt piacok A gyakran „portál”-nak is nevezett cégközi e-kereskedelem több iparágban gyorsan terjed. Lényege, hogy valaki létrehoz egy honlapot, amin árut, szolgáltatást lehet elhelyezni és árverezni (vagy fordított árverést folytatni). Ilyen például a Plactics.net cégközi portál, műanyagok szállítóinak és vevőinek üzletkötő helye.
Technológiai problémák, vállalatközi és személyi ellentétek Gondot okozhat a vállalati információs rendszer (VIR) vagy a hálózat (internetkapcsolat) meghibásodása. A megrendelés alatt a rendszer „lefagyhat”, a termékazonosító szám a szállítói nyilvántartási számtól eltérhet. Nehézséget okozhat az is, ha a szállító rendszere túl lassan kezeli a megrendelés visszaigazolást és/vagy a számlázást. Előfordulhat, hogy a kereskedelmi ügyintéző nem segít az e-kereskedelemi szakembernek, ha „elkeveredik” egy megrendelés vagy ha a szállító a kialkudottnál kevesebb közvetítői díjat hajlandó csak fizetni. Másféle személyi ellentét a technológiával kapcsolatos: ha pl. egy vevő öt számjegyből álló nyilvántartási számot követel a szállítótól, holott az ipari szabvány szerint a terméknek négy számjegyű azonosítója van, vagy ha a számlán a gyártási sorozatszám feltüntetését kéri. Előfordulhat, hogy a szállító nem hajlandó a közvetítő honlapjára rátölteni új termékének katalógusbeli adatait.
Költségproblémák, ismétlődés és bizonytalanság Ha egy B2B szakembernek a másik céggel költségproblémája van, gyakran versengő vagy védekező állásba helyezkedik, ahelyett hogy a probléma megoldására, együttműködésre törekedne. Volt rá példa, hogy egy vevőt azért nem szolgáltak ki, mert túl nagy volt a megrendelés, amihez nem volt elegendő a fuvarozó cég szállító kapacitása. A nagy késedelmi költség miatt az ügyintéző erőszakosan lépett fel a fuvarozó ügyintézőjével szemben, aki ugyanúgy válaszolt, az ellentét, a kölcsönös neheztelés egyre nőtt. Az ismétlődő hibák (sokadszor eltűnt megrendelés, rossz helyre küldött szállítmány) nem csak a megrendelő türelmét teszik próbára, de sokszor zavarba ejtőnek is bizonyulnak. Az állandósuló hibák félelmet keltenek, attól lehet tartani, hogy a cégközi e-kereskedelem résztvevői komolyabb üzleti kudarcot szenvednek el. Az ellentétek kialakulásának gyakori oka az együttműködés hiánya és a bizonytalanság is. A B2B kereskedelemben a költségproblémák nem mindig kerülhetők el, de mérsékelhető az ismétlődés, csökkenthető a bizonytalanság és javítható az együttműködés. A bizonytalanság kétoldalú kapcsolattal oldható fel a legjobban. Az együttműködési problémák egyoldalú kapcsolattal is kiküszöbölhetők. Bármilyen probléma esetén lényeges, hogy az ügyintéző első megnyilvánulása az együttműködés iránti feltétlen elkötelezettség legyen.
Az információellátás zavarai A leggyakoribb hiba, ha egy vállalat akkor lép be a cégközi ekereskedelembe, amikor vállalati információs rendszere (VIR) még nem tökéletes, nem illeszkedik a szállítóéhoz. Emiatt megrendelés leadásakor a rendszer például folyamatosan hibaüzeneteket ír ki. Egy nehézgépgyár a szállítóit cégközi e-kereskedelemre ösztökélte, de nem tartott fenn ehhez elegendő csatornát, ezért a megrendelések és a visszaigazolások küldése közben gyakran megszakadt a kapcsolat. A gyártó a megrendelt tételeket többféle számon tartotta nyilván, ami zavart okozott. Az ekereskedelem megkezdése előtt ellenőrizni és tesztelni kell a VIR működését, és ha kell, kijavítani a hibákat. Gyakori, hogy a technikai hiba kijavításáig a felek telefonon tárgyalnak és faxokat küldenek. A papír alapú visszaigazolások egyre gyakoribbá válnak, az ügyintézőket elborítják a levelek és a faxok. A vevők újra „rászoknak” a nem elektronikus megrendelésekre, a B2B kereskedelem stagnál vagy visszaesik. Mindez arra
figyelmeztet, hogy egy már működő e-commerce rendszer hibája esetén nem szabad tartósan a papírmunkára hagyatkozni. Egy másik műszaki probléma az elektronikus aszimmetria, ami a B2B kapcsolatokban akkor jelentkezik, ha a partnerek informatikai felszereltsége és szakmai felkészültsége erősen különböző. A tapasztaltabb fél legyen türelemmel, segítse a másikat. Az aszimmetriából haszon is származhat, ha egy cég (pl. egy síküveggyár), a saját rendszerének szintjére fejleszti megrendelője (pl. egy ablakgyártó) informatikai rendszerét, ellentételezésként kizárólagos szállítójává válhat.
A személyi problémák megoldása A leggyakoribb személyi probléma a cégközi e-kereskedelemben az ügyintéző hatáskörével függ össze. Előfordulhat, hogy nem képes önállóan dönteni arról, felveheti-e az új vevőt a cégközi e-kereskedelembe. Feletteséhez fordul, ami késedelmet okoz vagy elvész a vevő. Egy másik problémakör a túlterheltség: a vevőigények a fejlesztőket a honlap folyamatos átalakítására késztethetik. Előfordulhat, hogy egy vevőigény teljesítése a többi ügyfél számára megnehezíti a honlap használatát. Egyes B2B e-kereskedelmi vezetők felhatalmazzák a számítástechnikai szakembereket a belső igények szűrésére, visszautasítására vagy megtárgyalására, de jobb megoldás és kevesebb ellentéttel jár, ha a szervezeti egységek csak korlátozott mennyiségben nyújthatnak be igényeket. Gyakran okoz problémát, hogy a szállító „túlvállalja” magát. A nagy kereslet miatt megkerüli a közvetítőt (a portált), és önállóan vállalkozik. Ésszerűbb, ha a beszállító csak annyit vállal, amennyit teljesíteni tud. Segítséget jelenthet a rendelések és a kapacitások pontos és naprakész nyilvántartása. Lényeges a folyamatos együttműködés az IT-szakemberekkel, akik a hálózat és a portál működéséért felelősek. Összeállította: Herczegh József Standifer R., Wall J.: Managing conflict in B2B e-commerce. = Business Horizons, 46. k. 2. sz. 2003. márc./ápr. p. 65–70. Siguaw, J.; Kimes, S.; Gassenheimer, J.: B2B sales force productivity: applications of revenue management strategies to sales management, Industrial Marketing Management, 32. k. 7. sz. 2003. okt. p. 539–551.
Röviden… A legértékesebb vállalatok rangsora (válogatás) A Business Week ezer vállalatra kiterjedő rangsorát továbbra is amerikai vállalatóriások vezetik. A legnagyobb piaci értéket a General Electric képviseli, a legnagyobb kereskedelmi forgalmat a Wal-Mart Stores érte el, a legnagyobb profitot a Citigroup, a legnagyobb arányú tőzsdei árfolyam-növekedést a Nextel Communications. Helyezés (2003) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 …12 …13 …17 …18 …19 …20 …24 …26 …27 …31 …33 …45 …51 …53 …55
vállalat
ország
Piaci érték (Mrd USD)
General Electric Microsoft Exxon Mobil Pfizer Wal-Mart Stores Citicorp Johnson & Johnson Royal Dutch/Shell Group BP American Int’l Group Vodafone Group Intel Procter & Gamble Cisco Systems Novartis Coca Cola Total Toyota Motor Nokia Nestle Dell Computer Oracle Deutsche Telecom Hewlett Packard Unilever
USA USA USA USA USA USA USA holland/brit brit USA brit USA USA USA svájci USA francia japán finn svájci USA USA német USA holland/brit
286,10 263,99 244,93 244,89 232,22 210,86 161,36 158,48 153,24 150,97 147,99 136,04 118,88 115,17 113,09 112,97 103,78 86,32 86,09 83,00 80,70 68,20 62,85 59,51 59,36
(Business Week, 2003. júl. 14. (www.businessweek.com/magazine/extra.htm))
35 éves a „Minden üzleti tevékenység célja a piac és a fogyasztó meghódítása” – írták a szakkönyvek már a ’60-as évek elején. A marketing feladata, hogy a vállalat tevékenységét piacorientálttá tegye – hangoztatták később. A döntéseket úgyis a vállalat felső vezetése hozza a marketinggel kapcsolatban is – tették hozzá. Szükség van-e egyáltalán önálló marketingosztályra? – erről folyt a szakmai vita a ’60-as évek végén. A következő lépés a piacorientált vállalatvezetés térnyerése volt. Termékmenedzser követte a termék útját a tervezőasztaltól a gyártósoron át az értékesítésig. Egységes szemléletre, a tágabb összefüggések felismerésére, komplex vállalati gondolkodásmódra volt szükség. A ’70-es évek végére a termékmenedzserek a beruházási és a fogyasztói javak piacát az eladók piacából a vásárlók piacává változtatták. Fokról fokra a vevő került a középpontba, ő lett a „király”. A telített piacokon a vevő megnyerése és megtartása vált elsődleges feladattá. A ’90-es évek elején a vevőszolgálatot felváltotta a vevőkapcsolatok ápolása, a CRM. Az áttörést segítette az információtechnológia (IT) rohamos fejlődése: a dBase, a Lotus, az Access rutinfeladattá változtatta a vevőadatbázisok építését és kezelését, az internet korlátlanná, folyamatossá és naprakésszé az adattovábbítást és az információcserét. Árnyaltabbá, egyénre szabottá, személyes jellegűvé váltak a piaci szegmensek. A ’80-as években az életkor és a nem, a ’90-es évekre a fogyasztói szokások, az elkölthető jövedelem és a társadalmi hovatartozás jelölte ki a célcsoportok határait. Mindezeket a változásokat, az aktuális trendeket és az értékesítés időszerű problémáit kíséri figyelemmel három és fél évtizede egy tekintélyes német szakmai folyóirat, a Marketing journal. A lapot 1968-ban megalapító Wolfgang Disch több mint 30 éven át volt a lap főszerkesztője. A lap kéthavonta, 2004-től kezdődően havonta jelenik meg, eddigi 210 számban a szerzők több mint 1000 tanulmányt és elemzést publikáltak. A ’90-es évek közepétől jelen van az interneten is, a hírek, információk mellett tanulmány-adatbázissal, célcsoport-elemzéssel és több más egyedi szolgáltatással áll a honlap látogatóinak rendelkezésére. A Marketing journal értékes primer és szekunder információforrás: a BME OMIKK egyik legolvasottabb folyóirata. A legérdekesebb szakcikkeket szerkesztőségünk tömörítvények, tanulmányok és kompilációk formájában dolgozza fel és teszi hozzáférhetővé a hazai szakemberek számára. (Marketing journal, Jubileumsheft, 2003. nov. p. 6–10.)
