Tanulj meg látni Az értékfolyamat-térképezés szerepe az értékteremtésben és a veszteség kiküszöbölésében Írta: Mike Rother és John Shook Jim Womack és Dan Jones elôszavával
LEI Magyarországi Egyesülete lean.org.hu 2012
© Lean Enterprise Institute, Inc. 1999. Minden jog fenntartva. A Lean Enterprise Institute név és a logo a Lean Enterprise Institute, Inc. regisztrált védjegyei. Magyar kiadás: LEI Magyarországi Egyesülete, 2012 A kiadásért felel: Molnár Szabolcs ISBN 978-963-08-3579-4
A fordítás alapja: Mike Rother, John Shook: Learning To See. Version 1.4. With foreword by Jim Womack, Dan Jones. Published by Lean Enterprise Institute, Cambridge, MA, USA, 2009 Fordította: Király Zoltán Felelôs szerkesztô: Falcsik Mari Szaklektor: Molnár Szabolcs Nyomdai elôkészítés (az Off-Piste Design terve alapján): Ôri Kiss István Nyomda: Color Pack Zrt. Felelôs vezetô: Zsukk László
Elo ôszó a magyar kiadáshoz A Lean Enterprise Institute (LEI) – amit a Lean szemlélet (HVG Könyvek, 2009) társszerzôje, James Womack alapított – idén ünnepli fennállásának 15. évfordulóját. E másfél évtizedben világszerte 18 tagszervezet csatlakozott Womack küldetéséhez, a lean szemlélet népszerûsítése, fejlesztése, kutatása céljával. 2010-ben – a lean szakma iránt elkötelezett magánszemélyek és vállalatok közremûködésével – megalakult a LEI Magyarországi Egyesülete, ezzel a hazai szakemberek is részesei lehetnek a LEI küldetésének. Egyesületünk céljai közt kiemelt helyen áll, hogy eredeti forrásból származó magyar nyelvû tudásbázist, szakirodalmat kínáljon az érdeklôdôknek. Ennek pilléreként a külföldi, fôleg a LEI által publikált szakirodalomból válogatunk magyar kiadásra, terveink szerint évente 1-2 kötetet. Elsôként a Learning to See (Tanulj meg látni) és a Managing to Learn (Vezesd a tanulást) címû mûvekre esett választásunk, hogy egy alapvetô eszközt bemutató mûvel, illetve a lean kultúra, lean menedzsment fejlesztését célzó A3 szemléletet ismertetô kézikönyvvel támogassuk a gyakorló szakembereket. Az alapvetô eszköz – amirôl ez a könyv szól – az értékfolyamat-térképezés (Value-Stream Mapping, VSM). Ez minden lean transzformáció alapja. Elengedhetetlen módszer arra, hogy objektív képet kapjunk folyamataink jelenállapotáról és az ebben rejlô veszteségekrôl, majd ennek alapján megtervezzük a kívánt jövôállapotot és elkészítsük az eléréséhez szükséges projekttervet. „A lean bibliája”, a Lean szemlélet után kézenfekvônek tûnt, hogy e könyvet válasszuk magyar kiadásra. Minél több lean szakkönyvet adunk ki magyarul, annál nagyobb hangsúlyt kap a hazai lean szakma egységes fogalomhasználata. Ezért könyveink kiadásában szorosan együttmûködünk a Lean szótár szerkesztôjével, Kosztolányi Jánossal, aki magyar szakemberekkel évek óta dolgozik a lean fogalmak egységesítésén. A két elsô kötetben használt fogalmak már bekerültek a szótár legújabb kiadásába. A legtöbb fejtörést maga a „Value Stream” kifejezés fordítása okozta. Ma két magyar megfelelôje van használatban: „értékfolyamat” és „értékáram”. Az „áramlás” két angol szóval is kifejezhetô: „stream” és „flow” – így végül a lean öt alapelvébôl (Value, Value Stream, Flow, Pull, Perfection) kiindulva az „értékfolyamat” szó mellett döntöttünk (Érték, Értékfolyamat, Áramlás, Húzóelv, Tökéletesítés). A lean fejlesztés tehát e lépésekbôl áll: azonosítjuk az értékteremtô tevékenységeket, ezeket lehetôség szerint egymás mellé helyezve értékfolyamatot hozunk létre, majd ezt életre keltve már nagyobb eséllyel alakíthatunk ki tételes helyett egydarabos áramlást, aminek mozgatórugója ideális esetben a húzó elv. Ezt a folyamatot a véget nem érô tökéletesítés követi. Ám mindezek elôtt meg kell tanulnunk látni – elsô kötetünkkel e folyamatra hívjuk meg az Olvasót! Molnár Szabolcs elnök, LEI Magyarországi Egyesülete lean.org.hu 2012. április
Elo ôszó Írta Jim Womack és Dan Jones 1996 tavaszán Lean Thinking* címû könyvünk megjelenésekor arra biztattuk Olvasóinkat, hogy Taiichi Ohno szellemét követve, „Vágjanak bele!” A 2003-as 2. kiadással együtt elért több mint 300 000-es példányszám**, az azóta érkezô e-mailek, faxok, telefonok, levelek és Olvasóink beszámolói arra utalnak, hogy ezt sokan meg is fogadták. Ám az is kiderült, hogy a legtöbben nem járták be lépésrôl lépésre a Lean szemlélet 11. fejezetében (és külön kiemelten a 2. kiadás 15. fejezetében) leírt átalakítási folyamatot, amibôl az elsô három lépést még pontosan követték: 1. Keressünk egy változásmenedzsert! (Talán éppen az Olvasó az?) 2. Keressünk egy senseit (egy tanárt, aki tanulási tapasztalatával segít)! 3. Fedezzük fel (/teremtsünk) a vállalatot cselekvésre késztetô válsághelyzetet! De utána rögtön az ötödik lépésre tértek át: 5. Válasszunk ki egy fontos tevékenységet, és kezdjük eltávolítani a veszteséget – meglepô, milyen rövid idô alatt érhetô el jelentôs eredmény! Miközben az átugrott negyedik lépés lett volna a leglényegesebb: 4. Térképezzük fel a vállalat összes termékcsaládjának teljes értékfolyamatát! Sajnos kevesen követik tanácsunkat, hogy gondosan hajtsák végre a kritikus negyedik lépést, mielôtt megpróbálnák felszámolni a veszteségeket. A vállalatok teljes erôvel vetik bele magukat a muda kiküszöbölésébe: kaizen-offenzívákat indítanak, kampányokat a folyamatos fejlesztésre. E jó szándékú tevékenységek javítják ugyan az értékfolyamat kisebb részeit, és ott az értékáramlás tényleg gördülékenyebb lesz, de aztán megakad a felhalmozott készletekben, és kerülôutak beiktatására lesz szükség a következô folyamat elôtt. Emiatt nincs kimutatható megtakarítás, szolgáltatás- és minôségfejlesztés, nincsenek bónuszok a beszállítóknak. Erôfeszítéseink fenntarthatósága is korlátozott: a veszteséges tevékenységek gátolják az értékteremtôket, ráadásul eluralkodik a csalódottság. Ugyanilyen kiábrándítóan zárul a kaizen-offenzíva, amit mindjárt a szûk keresztmetszetek lendületes megszüntetése szokott követni – a szûk keresztmetszetek elméletére (Theory of Constraints) alapozva –, vagy a 6-szigmás újítások (a leglátványosabb minôségi problémák megszüntetésére) stb, stb. … Ezek mind ugyanazt eredményezik: kisebb-nagyobb elszigetelt gyôzelmek a muda felett, ami akár jelentôs is lehet, de nem fejleszti a folyamatot a maga egészében. * Magyar kiadás: Lean szemlélet. HVG Könyvek, 2009 ** A könyv magyar kiadásának készítésekor 400 000 – A Lekt.
Lévén e könyv a Lean Enterprise Institute elsô módszertani projektje, nagyon fontosnak érezzük, hogy lean szemléletû olvasóinkkal megismertessük a muda elleni sikeresen fenntartható harc leghatékonyabb eszközét: az értékfolyamat-térképet. Mike Rother és John Shook bemutatja, hogyan kell térképet készíteni minden értékfolyamatra, és ismertetik, hogyan használhatják ezt a térképet a cégvezetôk, mérnökök, termelési munkatársak, termeléstervezôk, beszállítók és az ügyfelek az érték felismerésére, az érték és a veszteség megkülönböztetésére, és a veszteség megszüntetésére. A kaizen vagy bármely más lean módszer akkor a leghatékonyabb, ha a lean értékfolyamat kialakításában a stratégia részeként, következetesen alkalmazzuk. Az értékfolyamat-térkép lehetôvé teszi, hogy az áramlás minden lépését azonosítsuk, és a lean alapelveknek megfelelôen alakítsuk ki a teljes folyamatot. Ezt a módszert alkalmazzuk minden esetben, ha változtatunk az értékfolyamaton! Mint az összes módszertani projektünkben, most is széleskörû gyakorlati és kutatói tapasztalattal rendelkezô csapatot kértünk fel a közremûködésre: Mike Rother, a Michigani Egyetem tanára, a Toyota vállalat kutatója már számos gyártóval dolgozott együtt a lean termelési folyamatok bevezetésén. John Shook több mint tíz évet töltött a Toyotánál, ahol többek között a beszállítókat tanította az értékfolyamat megismerésére, jelenleg a Lean Enterprise Institute senior tanácsadója*. Kettejüknek rengeteg munkával megszerzett óriási tudás és tapasztalat van a birtokában – ezt osztják most meg a Kedves Olvasóval. Reméljük, hogy a Lean szemlélet olvasói és a Lean Enterprise Institute kezdeményezéseinek résztvevôi azonnal és széles körben alkalmazzák majd az értékfolyamat-térképezés eszközét. És reméljük, hogy segítségünkre lesznek a fejlesztésében is! Mi mindig arra törekszünk, hogy tökéletesítsük a módszereinket, ezért nagyon fontos, hogy megismerjük követôink sikeres és – ami még fontosabb – nehézségekbe ütközô, problémás lean projektjeit. Tehát újra csak azt mondjuk az Olvasónak: vágjon bele! De most úgy, hogy termékcsaládról termékcsaládra halad az értékfolyamatban, üzemszinten kezdve, majd vállalaton túlra kiterjesztve a folyamatot. És arra is kérjük, számoljon be tapasztalatairól, hogy eredményeit a teljes lean hálózattal megoszthassuk! Jim Womack és Dan Jones Cambridge, Massachusetts, USA és Ross-on-Wye, Herefordshire, UK 2003. június * A magyar kiadás készítése idején a LEI vezérigazgatója – A Lekt.
LEI Magyarországi Egyesülete
Tartalom Elôszó – Írta Jim Womack és Dan Jones Bevezetés 1. rész: Kezdô lépések
Mi az értékfolyamat-térképezés? Anyag- és információáramlás Egyetlen termékcsalád kiválasztása Az értékfolyamat-menedzser A térképezés alkalmazása 2. rész: A jelenállapot-térkép
A jelenállapot-térkép megrajzolása Egy kis gyakorlat 3. rész: Mitôl lesz lean az értékfolyamat?
Túltermelés A lean értékfolyamat jellemzôi 4. rész: A jövo ´´ állapot-térkép
A jövôállapot-térkép megrajzolása Egy kis gyakorlat 5. rész: A jövo ôállapot megvalósítása
A megvalósítás lépései Az értékfolyamatterv Az értékfolyamat fejlesztése a menedzsment feladata Következtetés A szerzo ôkrôl A) függelék: Az értékfolyamat-térkép ikonjai (ld. hátsó borító belsején is) B) függelék: A TWI Industries jelenállapot-térképe C) függelék: A TWI Industries jövo ´´ állapot-térképe
Bevezetés Meglepô dolgot fedeztünk fel: míg próbáltuk megfejteni, miért rögösebb a leanhez vezetô út, mint amilyennek lennie kellene, a tényleges fejlesztés egyszerû, mégis alapvetô módszere épp az orrunk elôtt hevert. Szerzôpárosunk egyike, Mike Rother, számos üzemszintû lean bevezetés résztvevôje régóta kereste a módját, hogy összekösse az egymással összeegyeztethetetlennek tûnô lean elveket és technikákat. Míg a Toyotánál a gyakorlatban tanulmányozta a lean bevezetését, felfedezte a térképezés módszerét. Rájött, hogy a térképezés a szokásos alkalmazásán túl is nagy lehetôségeket rejt magába: új formába öntve ráépítette azóta is nagyon sikeres képzési módszerét. A másikunk, John Shook már több mint tíz éve ismerte a módszert, de nem hitte, hogy ennyire fontos. A Toyotánál a térképezés a kommunikáció egyszerû eszköze volt: azok használták, akik a gyakorlatban szerezték meg a szaktudásukat. Az általunk értékfolyamat-térképezésnek nevezett módszert a Toyotánál anyag- és információáramlás-térképezésnek hívják. Nem képzési módszerként használják, nem is a szemek felnyitására. A Toyota Termelési Rendszer (Toyota Production System, TPS) gyakorló szakemberei a lean rendszerek bevezetésének megvalósítási terveiben a jelen- és jövô- vagy ideális állapot meghatározására használják. Bár a Toyotánál ritkán hallható az „értékfolyamat” kifejezés, korlátlan figyelmet szentelnek az áramlás kialakítására, a veszteségforrások megszüntetésére és az érték növelésére. A Toyotánál háromféle áramlást ismernek a termelésben: az anyagáramlást, az információáramlást és az emberek/folyamatok áramlását. Az itt ismertetett értékfolyamat-térképezés módszere az elsô két áramlást foglalja magába, és a Toyotánál használt anyag- és információáramlás-térképekre épül. Mint az elmúlt években oly sokan, mi is azt próbáltuk megértetni a gyártókkal, hogy ne különálló termelési lépésekben, hanem az áramlás egészében gondolkodjanak, és ne az elkülönült lépések fejlesztésére, hanem lean rendszerek bevezetésére törekedjenek. Próbáltunk segíteni a hosszú távú szisztematikus fejlesztések végrehajtásában, amivel nemcsak a veszteségeket, de a forrásukat is meg lehet szüntetni. Ahol éltek a térképezés eszközével, ott örömmel tapasztaltuk, hogy a módszer kivételesen hatékony: a figyelem középpontjába helyezi az áramlást, és segít a felismerés folyamatában. És most, e könyvben ugyanezt szeretnénk megmutatni az Olvasóinknak is. Mike Rother és John Shook Ann Arbor, Michigan 1998. május
A jelenállapot értékfolyamattérképe
A jövo ´´állapot értékfolyamattérképe
Mi az értékfolyamat-térképezés? Ha eddig ismeretlen fogalom volt az értékfolyamat, e definícióval tisztázhatjuk: Az értékfolyamat értékteremtô és nem értékteremtô tevékenységek összessége, amelyek jelenleg szükségesek ahhoz, hogy a termékeket végigvezessék a két nélkülözhetetlen fô folyamaton: 1) termelési folyamat, az alapanyagtól a fogyasztóig, 2) tervezési folyamat, az elképzeléstôl a termék bevezetéséig. Könyvünk a vevô igényeibôl kiindulva tekinti át a termelési folyamatot, az alapanyagig visszavezetve. Ez az a folyamat, amit általában a lean termeléshez kapcsolunk – és amivel sokaknak meggyûlik a baja a lean módszerek bevezetésekor. Az értékfolyamat fogalma új szemléletet ad: a termelést nemcsak különálló lépéseiben, hanem teljes folyamatában látjuk, így az egészet egyben fejleszthetjük, s nem csupán egyes fázisait optimalizáljuk. Ám ha tényleg az egészrôl szeretnénk képet kapni, több vállalaton s még több üzemen át lépésrôl lépésre kell követnünk az utat, amit a termék bejár. A teljes folyamat feltérképezése kezdetnek túl nagy falat lenne. E könyv az üzemi termelési folyamatokat mutatja be, beleértve a kiszállítást a vevôhöz, valamint az anyagok és alkatrészek beszállítását. Elôször megtervezzük a folyamat jövôállapotát, majd azonnal nekikezdhetünk a terv megvalósításának. Ez a megfelelô szint a térképezés elvégzésére és a lean szemlélet gyakorlati bevezetésére. Ahogy nô a leanben szerzett tapasztalatunk és ezzel a magabiztosságunk, kezdhetünk kijjebb tekinteni: a gyárból kiindulva, az alapanyagtól a vevôig kirajzolódó teljes értékfolyamat-térkép elkészítéséig. Ne feledjük: a nagyvállalatoknál a folyamat a cég több üzemén is átgörgeti a terméket, tehát a térképezést mielôbb ki kell terjeszteni az összes üzemben zajló folyamatra!
EZ A KÖNYV Beszállítók
Az Olvasó gyára / vállalata
T E L J E S
Vevôtôl a végfelhasználóig
É R T É K F O L Y A M A T
1 rész: Kezdo˝ lépések
1
Az értékfolyamat-térképezés olyan egyszerû papír és ceruza alapú eszköz, aminek segítségével megismerhetjük a termék értékfolyamatában végbemenô összes anyag- és információáramlást. A módszer nagyon egyszerû: kövessük a termék termelési folyamatát a vevôtôl a beszállítóig, és ábrázoljuk vizuálisan az anyag- és információáramlás minden lépését, majd tegyük fel a kulcskérdéseket és rajzoljuk meg az értékfolyamat jövôállapot-térképét! E folyamat minduntalan megismétlésével ismerhetô meg a legegyszerûbben – és tudomásunk szerint a legalaposabban – az értékteremtés, és azon belül is kiemelt hangsúllyal a veszteségek forrásai.
´´ ESZKÖZ AZ ÉRTÉKFOLYAMAT-TÉRKÉPEZÉS? MIÉRT ALAPVETO • Olyan vizuális eszköz, amelynek segítségével a termelés nemcsak egyes lépéseiben (pl. szerelés, hegesztés stb.), hanem egész folyamatában megjelenítheto ˝. • Segít, hogy az értékfolyamatban ne csak a veszteségeket, hanem a forrásaikat is azonosíthassuk. • Közös nyelvet teremt a termelési folyamatok megvitatásához. • Nyilvánvalóvá teszi a folyamatokra vonatkozó döntéseket, amiket meg lehet vitatni: a döntéshozatal nem a napi rutin része, így nem sikkadnak el a problémás pontjai. • Összeköti a lean alapelveit és technikáit, így elkerülheto ˝ a szétaprózódásuk. • Alapot nyújt a bevezetési tervhez. Az értékfolyamat-térképek tervrajzként szolgálnak a lean bevezetéséhez azáltal, hogy segítenek megtervezni a vállalaton belüli folyamatok mu ˝ ködését. Házat sem lehet tervrajz nélkül építeni! • Megmutatja az anyagáramlás és az információáramlás közti kapcsolatot. Ezt semelyik más módszer sem biztosítja, csak a térképezés. • Sokkal hasznosabb, mint a nem értéknövelo ˝ lépéseket, az átfutási ido ˝t, a szállítási távolságot, a készlet mennyiségét számolgató kvantitatív módszerek és alaprajzok. Az értékfolyamat-térképezés olyan kvalitatív módszer, amelynek segítségével részletesen meghatározzuk az áramláshoz szükséges mu ˝ ködés feltételeit. A számok hasznosak a sürgo ˝sség érzetének kialakításához és az elo ˝tte/utána típusú mérésekhez, az értékfolyamat feltérképezése pedig segít pontosan meghatározni, hogy e számokra miképp lehetünk hatással.
2
Az értékfolyamat-térkép készítésének gyakorlásával alakítható ki a lean szemlélet. Ne feledjük: a térképezés csak eszköz, és nem a lean átalakulás lényege! A lényeg az értékteremtô folyamat létrejötte. Ehhez azonban nélkülözhetetlen, hogy elôképünk, szakszóval: víziónk legyen róla. A térképezés segít a folyamat megismerésében és az ideális – de legalább valamely fejlettebb – állapot megfogalmazásában. Nem kell most azonnal futni és feltérképezni az összes értékfolyamatot! Ez az eszköz akkor hasznos, ha az üzemben használjuk, olyan értékfolyamatok térképezésére, amelyeket azután meg is valósítunk. Ha változtatni akarunk a folyamaton, készítsünk jövôállapot-térképet! Új termelési folyamat tervezésében vagy új gyártásütemezési rendszer bevezetésekor jó, ha elképzeljük a célt, és jövôállapot-térképet rajzolunk; ha le akarjuk váltani a termelési vezetôket, a jövôtérkép segít a hatékony váltásban és a folyamosság fenntartásában.
Anyag- és információáramlás A termelési folyamat említésekor elôször általában az üzemszintû anyagáramlásra gondolunk. De létezik egy másik folyamat is: az információáramlás. Ez ad utasítást az egyes folyamatlépéseknek a következô teendôjükrôl. Az anyagáramlás és az információáramlás ugyanannak az éremnek a két oldala, ezért mindkettôt fel kell térképezni. A lean rendszerekben egyforma figyelmet szentelnek az információ és az anyag áramlásának. Lehet, hogy a Toyotánál és beszállítóinál is más tömegtermelôkkel azonos megmunkáló mûveleteket (pl. préselés, hegesztés, összeszerelés) végeznek, de a Toyota üzemeiben a többi tömegtermelôkétôl merôben eltérô termelésirányítás mûködik. Egy fontos kérdést kell feltennünk magunknak: Hogyan kell az információt áramoltatni ahhoz, hogy a mûvelet csak azt és akkor készítse el, ami és amikor a következô mûvelethez kell?
információ TERMELÉSI FOLYAMAT
anyag
Az értékteremto˝ folyamat létrehozásának feltétele a vízió. A térképezés az ideális vagy fejlettebb állapot víziójával megláttatja, majd fókuszban tartja az áramlást.
1 rész: Kezdo˝ lépések
3
Egyetlen termékcsalád kiválasztása Mielôtt nekifogunk, fontos megértenünk, hogy egyetlen termékcsaládra kell koncentrálnunk. Az ügyfeleink nem foglalkoznak minden termékünkkel, csak egy bizonyos cikk érdekli ôket. Ezért nem kell mindent feltérképezni, ami átmegy az üzemen. Hacsak nem egyetlen terméket gyártó kisüzemünk van, minden más esetben túl bonyolult feladat az összes termelési folyamat térképezése. Az értékfolyamat-térképezés során végigkövetjük az üzemen belül a kiválasztott termékcsalád elôállítási folyamatának minden egyes lépését (anyag- és információáramlást egyaránt), és ezt rajzoljuk fel a térképen. A termékcsalád kiválasztásakor a vevô szemszögébe kell belehelyezkednünk. A termékcsalád olyan termékek csoportja, amelyeket hasonló mûveletekkel és azonos berendezésekkel állítanak elô. Ennek ellenére nem szerencsés, ha a termelési mûveletek megfigyelésével akarjuk megkülönböztetni a termékcsaládokat, hiszen egy-egy mûvelet több termékcsalád elôállításában is azonos lehet. A kiválasztott termékcsaládot adatszerû pontossággal kell meghatároznunk: mennyi különbözô cikkszámú késztermék tartozik a családba, milyen gyakran és mekkora mennyiséget rendel belôle a fogyasztó. Megjegyzés: Ha nagyon bonyolult a termékpalettánk, szerkesszünk mátrixot (ld. lent), amelynek egyik tengelyét a szerelési lépések és berendezések, a másikat a termékek adják:
Szerelési lépések és berendezések
TERMÉKEK
1
A B C D E F G
4
2
3
4
5
6
7
8
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Egy termékcsalád
Az értékfolyamat-menedzser Az Olvasó valószínûleg már felfedezte, hogy az egyes termékcsaládok értékfolyamatának felvázolása átvezet a vállalat szervezeti határain. Mivel a vállalatok általában osztályok és funkciók szerint szervezôdnek, nem pedig a termékcsaládok értékteremtô folyamata alapján, gyakran tapasztaljuk, hogy – mily meglepô! – nincs, aki a teljes értékfolyamatért lenne felelôs. (Így nem is csoda, hogy a pont-kaizen kapja a fô hangsúlyt.) Az üzemlátogatások során csak nagyritkán találkozunk olyan munkatárssal, aki ismeri a termék teljes anyag- és információáramlását (tehát az összes folyamatot és ütemezésüket). E nélkül viszont a folyamat egyes részei mintegy a véletlenre vannak bízva: az egyes termelési területek mûködését a maguk saját optimumszintje határozza meg, nem pedig az értékfolyamat optimuma. A funkciók efféle elszigetelôdését csak a termékcsalád értékfolyamatát egészében megértô és fejlesztô vezetô képes megszüntetni. Ez a vezetô az értékfolyamat-menedzser. Javasoljuk, hogy az értékfolyamat-menedzser közvetlenül a vállalat legfelsô vezetôjének tartozzon felelôsséggel, mert csak így rendelkezhet megfelelô hatáskörrel a változtatások végrehajtásához.
Ki felelôs a teljes értékfolyamatért? FOLYAMAT 1
FOLYAMAT 2
FOLYAMAT 3
KA IZ EN
VEVÔ
KA IZ EN
EN KAIZ
Az értékfolyamat-menedzser!
1 rész: Kezdo˝ lépések
5
Munkaköri leírás az értékfolyamat-menedzser számára
•
a lean bevezetésében közvetlen beszámolással tartozik a vállalatvezeto ˝nek
•
felso ˝ vezeto ˝, a funkcionális és szervezeti határokon átívelo ˝ változások megvalósításának jogkörével
•
vezeti a jelen- és jövo ˝állapot értékfolyamattérképei, illetve a ketto ˝t összeköto ˝ akcióterv elkészültének folyamatát
•
minden tekintetben felügyeli a megvalósítást
•
naponta/hetente bejárja és elleno ˝rzi az értékfolyamat egyes szakaszait
• •
•
A lean gyakorlati bevezetésében sok ember vesz részt – nekik mindannyiuknak érteniük kell az értékfolyamat-térképezéshez és a jövôállapot-térkép értelmezéséhez. De a csoportnak kell egy vezetô, akinek rálátása van – a szervezeti határokon túl is – a teljes folyamatra, és aki el tudja érni, hogy a változtatásokat végre is hajtsák. Az értékfolyamat-fejlesztés a menedzsment által gyakorolt kaizen, ez a rendszer-kaizen. Ne kövessük el azt a hibát, hogy a térképezés feladatát felosztjuk az egyes területek vezetôi között, majd reménykedve várjuk, hogy a darabok összeilleszkednek! Fontos az is, hogy ne magát a szervezetet, hanem a szervezeten áthaladó termékáramlást térképezzük!
Kétféle kaizen
felso ˝vezetés
RENDSZER-KAIZEN (Értékfolyamat-fejlesztés)
PONT-KAIZEN (Veszteségek csökkentése)
frontvonalak
biztosítja a megvalósítás prioritását kezeli és ido ˝közönként frissíti a megvalósítási tervet ragaszkodik a gyakorlati megoldásokhoz és eredményekhez
fókusz focus
Megjegyzés: A vállalat munkájában egyaránt szükséges a rendszer-kaizen (az értékfolyamat-fejlesztés) és a pont-kaizen (a veszteségek kiküszöbölése üzemi csoportszinten). Ha az egyiket fejlesztjük, fejlo˝dik a másik is. A rendszer-kaizen az anyag- és információáramlásra koncentrál (ennek átlátásához magas pozícióban kell lenni), a pontkaizen az emberekre és a tevékenységek áramlására összpontosít.
A térképezés alkalmazása Az értékfolyamat-térképezés lehet a kommunikáció eszköze, az üzleti tervezés módszere, vagy eszköz a változás folyamatainak kezelésére. A térképezés lényegében új nyelv, és a nyelvek tanulásában az a legjobb módszer, ha addig gyakorlunk, míg a használata ösztönössé nem válik. Ajánljuk az itt bemutatott lépések (ld. ábra) követését. Kiemeltük a jövôállapot-térképet: a végcél a lean értékfolyamat megtervezése és bevezetése. A jelenállapot meghatározása semmit nem ér a jövôállapot definiálása nélkül. A jövôállapot-térkép a térképezés legfontosabb eleme. Elôször meghatározzuk a jelenállapotot; ehhez az üzemben gyûjtünk információt. Ez az alapja a jövôállapot felvázolásának. Az ábrán a jelen- és jövôállapot közti nyilak kétirányúak, jelezve, hogy egymást átfedô tevékenységekrôl van szó. A jelen feltérképezésekor születnek a jövôre vonatkozó ötletek, s a jövôállapot felvázolása gyakran vezet vissza a jelenállapotra vonatkozó, addig rejtve maradt információhoz. Utoljára a jövôállapot bevezetésének egyoldalas tervét írjuk meg, majd aktívan alkalmazzuk is. Ha elértük a megcélzott állapotot, új jövôállapot-térképet készítünk, hogy az értékfolyamat fejlesztése folyamatos legyen. Célnak, tehát jövôállapot-térképnek mindig kell lennie.
termékcsalád
jelenállapot ábrája
jövôállapot ábrája
akcióterv és bevezetés Kezdo˝ lépések az értékfolyamat térképezéséhez
E bürokrácia- és PowerPoint-mentes módszer maga is a lean eleganciájával operál: a térképezô-bevezetô csoport egy-két kézzel teleírt papiros segítségével nagyon egyszerû eszközt hoz létre, ami megváltoztathatja az egész vállalkozás mûködését. Megjegyzés: Az értékfolyamat-térkép készítése nem vehet igénybe túl sok ido˝t! Nagyjából két nap alatt már olyan jövo˝állapot-térképet rajzolhatunk, amivel elkezdhetjük a megvalósítást. Ne vesztegessük az ido˝t a legapróbb részletek kidolgozására! A jövo˝állapottérképet a megvalósítás közben is folyamatosan tovább pontosíthatjuk.
1 rész: Kezdo˝ lépések
7
Összefoglalás – Kiinduló helyzet • Válasszuk ki a termékcsaládot • Jelöljük ki a térképezést vezetô személyt • Kezdjük az üzemszintû folyamattal • Vegyük tekintetbe az anyag- és információáramlást
8
