TAJEMSTVÍM ÚSPĚCHU JE SELHÁVAT PRODUKTIVNĚ. Adaptujte se. Tim Harford. Proč úspěchu vždy předcházejí nezdary

adaptujte_se_prebal_final.indd 1

NEŽ Í Š J E Ř CH Y T E J E C UCE L O V E EVOLU ICK Á M O N O K E I NA MY A E J A R Z Y EV AJÍ M OBV YKL I J Á KTER , A L D I PRAV T. OVLÁDA

Tim Harford

(* 1973) píše pro list Financial Times známý sloupek „The Undercover Economist“ a v časopise Men’s Health vede rubriku „Dear Economist“. Publikuje i v dalších časopisech a novinách jako Esquire, Forbes, New York Magazine, Wired, The Washington Post a The New York Times. Napsal také několik knih, nejznámější z nich je The Undercover Economist (2005, česky jako Důvtipný zákazník, 2008), které se po světě prodalo přes jeden milion výtisků. Dalšími jsou Logika života (2008), Dear Undercover Economist (2009) a The Undercover Economist Strikes Back (2013). Harford je hostujícím profesorem na Nuffield College v Oxfordu a na londýnské Cass Business School. V roce 2006 získal Bastiatovu cenu za ekonomický žurnalismus. Uvádí také pořad More or Less vysílaný stanicí BBC Radio 4.

Adaptujte se

Tim Harford

TAJEM ST ÚSPĚC VÍM JE SEL HU PRODU HÁVAT KTIVNĚ

Tim Harford

Adaptujte se Proč úspěchu vždy předcházejí nezdary

Je lepší dokonalý plán, nebo metoda pokusu a omylu? Vyžadují velké politické a ekonomické výzvy (například války nebo ekologické katastrofy) vůdce s kolosální vizí a experty se správnou strategií, či naopak zcela odlišnou kategorii lidí, jejichž síla spočívá ve flexibilitě a ochotě poučit se z vlastních chyb? Ekonom a novinář Tim Harford tvrdí, že nejlepší cestou k řešení problémů v dnešním nekonečně složitém a nepředvídatelném světě je právě cesta pokusu a omylu. Ať už se jedná o boje s muslimskými fanatiky v ulicích iráckých měst, nebo o výbuch ropné plošiny, nejlepší je průběžně se adaptovat na neustále se měnící podmínky – tedy nikoli plánovat, ale improvizovat, pracovat v terénu a postupovat raději po malých krůčcích než se pokoušet o obrovské skoky vpřed, které téměř vždy končí neúspěchem a často přímo katastrofou.

10/20/13 12:22 PM

Tim Harford Adaptujte se

1

adaptujte_se_sazba.indd 1

10/21/13 2:51 PM

Proč úspěchu vždy předcházejí nezdary

DOKOŘÁN 3


10/21/13 2:51 PM

Tim Harford Adaptujte se Proč úspěchu vždy předcházejí nezdary Copyright © 2011 by Tim Harford. All rights reserved. Translation © Václav Viták, 2013 Všechna práva vyhrazena. Žádná část této publikace nesmí být rozmnožována a rozšiřována jakýmkoli způsobem bez předchozího písemného svolení nakladatele. Druhé vydání v českém jazyce (první elektronické). Z anglického originálu Adapt. Why Success Always Starts with Failure vydaného nakladatelstvím Little, Brown přeložil Václav Viták. Odpovědná redaktorka Klára Soukupová. Grafická úprava, obálka a sazba Jindřich Hoch, www.sandstudios.cz. Konverze do elektronické verze Tomáš Zeman. Vydalo v roce 2014 nakladatelství Dokořán, s. r. o., Holečkova 9, Praha 5, [email protected], www.dokoran.cz. (pdf – 652. publikace, 126. elektronická; epub – 653. publikace, 127. elektronická; mobi – 654. publikace, 128. elektronická) ISBN: 978-80-7363-594-7 (pdf) ISBN: 978-80-7363-595-4 (epub) ISBN: 978-80-7363-596-1 (mobi)

Věnováno s láskou Jess, Sophy a Emily

5


10/21/13 2:51 PM

6


10/21/13 2:51 PM

Obsah

Kapitola 1: Adaptace

9

Kapitola 2: Konflikt neboli jak se učí organizace

49

Kapitola 3: Vytváření nových důležitých myšlenek neboli variace

97

Kapitola 4: Hledání toho, co pomáhá chudým, neboli selekce

137

Kapitola 5: Změna klimatu neboli měníme pravidla úspěchu

181

Kapitola 6: Jak zabránit finančním krachům neboli rozpojení vazby

211

Kapitola 7: Adaptivní organizace

255

Kapitola 8: Adaptace a vy

283

Poděkování 301 Poznámky 305 Rejstřík 334

7


10/21/13 2:51 PM

8


10/21/13 2:51 PM

KAPITOLA 1

ADAPTACE „Ekonomie má kuriózní úkol demonstrovat lidem, jak málo ve skutečnosti vědí o tom, co jsou podle svého názoru schopni naplánovat.“1 (Friedrich von Hayek) „Při překračování řeky opatrně chodidlem nahmatávej kameny na dně.“ (připisováno Teng Siao-pchingovi)

„Člověk může klidně strávit celý život vyráběním topinkovače“ Mohlo by se zdát, že elektrický topinkovač je jednoduchá věc.2 Byl vynalezen v roce 1893, tedy zhruba čtrnáct let poté, co se objevila první žárovka, a asi jedenáct let předtím, než vzlétl první aeroplán. Tento přístroj se v průběhu jednoho století stal základním vybavením domácnosti. Spolehlivé a výkonné topinkovače se dají nyní pořídit za částku, která je menší než běžná hodinová mzda. Když se však Thomas Thwaites, postgraduální student návrhářství na londýnské Royal College of Art, pustil do projektu „Toaster“, zjistil, že topinkovač je zcela mimořádným výdobytkem moderní doby. Stručně řečeno, Thwaites chtěl vyrobit nějaký topinkovač od prvního do posledního šroubku. Nejprve proto rozebral jeden levný toaster a zjistil, že se skládá z více než čtyř set součástek a subkomponentů. I ten nejjednodušší model vyžadoval měď na kabely a na kolíky pro zástrčku a vnitřní rozvody, železo na ocelové grilovací zařízení a pera, která vyhodí

9


10/21/13 2:51 PM

hotový toast, nikl na topné spirály, slídu (minerál trochu připomínající břidlici), kolem níž se navíjí topná spirála, a samozřejmě plast na zástrčku, izolaci kabelu a na elegantní vnější plášť, který se ukázal jako ze všeho nejdůležitější. Velmi záhy začalo být zjevné, o jak složitý úkol se jedná. Thwaites musel například cestovat do jednoho starého dolu ve Walesu, který nyní slouží jako muzeum, aby sehnal železnou rudu. Pak se ji pokusil vytavit způsobem, jenž se používal v 15. století, a žalostně selhal. Nahradil tedy klasické kovářské měchy dvěma fény na vlasy a jedním fukarem na listí, ani to však nepomohlo. Udělal proto další pokus, při kterém podváděl ještě více – použil nedávno patentovanou metodu tavby a v rámci ní dvě mikrovlnné trouby. Výsledkem jeho snažení byl kousek železa o velikosti jedné mince. S plastem to nebylo o nic lehčí. Thwaites nejprve zkoušel přesvědčit energetickou společnost BP, aby ho letecky dopravila na nějakou svou těžební plošinu v moři a umožnila mu tam nabrat si zásobu surové ropy. Neuspěl však. Jeho pokusy zbavit se závislosti na ropě a vyrobit plastickou hmotu z bramborového škrobu byly zmařeny činností plísní a hladových hlemýžďů. Nakonec se tedy rozhodl, že si nasbírá nějaké plasty na místní skládce, roztaví je a vytvaruje z nich ve formě plášť topinkovače. A následovaly další technologické ústupky. Například k získání mědi z kontaminované vody, pocházející z jednoho starého dolu v Anglesey, musel Thwaites použít elektrolýzu. Nikl si zase opatřil tak, že prostě roztavil pár pamětních mincí, a drát z něj udělal na speciálním stroji, který vlastní Royal College of Arts, přesněji její katedra šperkařství. Takovéto kompromisy byly nevyhnutelné. „Uvědomil jsem si, že by člověk mohl výrobou jednoho topinkovače strávit snadno celý život, pokud by ho dělal naprosto od začátku,“ připustil Thwaites. Přestože vyvinul přímo herkulovské úsilí, jeho topinkovač vypadá spíše jako polárkový dort ve tvaru toasteru, jehož plášť se roztéká a odkapává, protože už začal tát. „Když ho připojím na baterii, prohřeje chleba,“ řekl mi vesele. 3 „Nejsem si ale

10


10/21/13 2:51 PM

jist, co se stane, když ho zapojím do zásuvky.“ Nakonec sebral odvahu a zkusil to. O dvě sekundy později se jeho topinkovač změnil v topinku. Řešení problémů ve složitém světě Komplikovanost moderního světa je ohromující. I mnohem jednodušší věci než topinkovač závisí na dodávkách surovin z nejrůznějších částí planety a na koordinované činnosti velkého počtu jedinců roztroušených po celém světě. Mnozí z nich ani netuší, k čemu bude výsledek jejich úsilí nakonec sloužit. Když nějaký dřevorubec poráží v kanadských lesích obří strom, neví, zda jeho dřevo bude použito na výrobu postelových rámů či tužek. V obrovském chilském dole Chuquicamata s burácením vyjíždí po prudkém svahu vystříleném v hornině žlutý náklaďák o velikosti domu s ohromným nákladem měděné rudy na korbě. Jeho řidič se nijak netrápí otázkami, zda měď, která se z ní vytaví, bude sloužit k výrobě elektrických drátů pro topinkovače nebo k opláštění kulek do střelných zbraní. Také rozsah produkovaného zboží přivádí člověka v úžas.4 V jediném obchodě řetězce Wal-Mart se prodává kolem jednoho sta tisíc nejrůznějších položek. Pokud bychom měli brát v úvahu i rozdílné velikosti a typy bot, košil i ponožek, různé značky, příchuti a balení džemů a omáček, miliony různých knih, DVD a hudebních děl nabízených ke stažení, pak bychom podle Erica Beinhockera, který se v organizaci McKinsey Global Institute zabývá výzkumem komplexních systémů, zjistili, že velké ekonomiky, například New York nebo Londýn, nabízí více než deset miliard nejrůznějších výrobků. O mnohých z nich si nikdo v době, kdy byl vynalezen topinkovač, nemohl nechat ani zdát, a každý měsíc se přitom objevují miliony dalších, zcela nových. Složitost společnosti, kterou jsme sami pro sebe vytvořili, nás tak kompletně obklopuje, že jsme ji začali považovat za samozřejmou místo toho, aby se nám z ní točila hlava.

11


10/21/13 2:51 PM

Dříve jsem hleděl na tuto složitost jako na věc, kterou je třeba vychvalovat. Nyní si ale už nejsem tak jistý. Toto komplexní hospodářství samozřejmě produkuje obrovské materiální bohatství. Ne všichni sice dostanou svůj podíl, ale přesto platí, že dnes se těší vysoké životní úrovni mnohem více lidí než kdykoli předtím. Navíc bez ohledu na občasnou recesi toto bohatství stále roste, a to rychlejším tempem než dříve. Proces, který je produkuje, se téměř blíží zázraku, a vůbec není tak snadný, jak si obvykle myslíme. Alternativní systémy od feudalismu k centrálnímu plánování se pokoušely dosáhnout stejných výsledků, dnes je však už známe jen z historických pojednání. Projekt „Toaster“ by nás měl přimět k tomu, abychom se na chvíli zamysleli. Je symbolem nepřirozenosti a složitosti našeho světa, ale také symbolem překážek, které čekají na ty, kdo by tuto situaci chtěli změnit. Velkých politických problémů opravdu není nedostatek, ať už se jedná o změny klimatu, terorismus, nápravu bankovního systému nebo odstranění chudoby ve světě. Stále se o nich vedou diskuse, přesto se nezdá, že bychom se jakkoli přiblížili jejich řešení. Ale i jednodušší problémy v podnikání a každodenním životě mají sklon skrývat v sobě stejnou neočekávanou složitost jako projekt „Toaster“. Tato kniha se takovýmito překážkami částečně zabývá. V zásadě si však klade za cíl pochopit, jak se dá najít řešení jakéhokoli úskalí – velkého nebo malého – ve světě, v němž i tak obyčejná věc, jako je topinkovač, může představovat problém, jehož šíře je nad síly jedince. Zadání pro konstrukci topinkovače není složité: nespálit toast, nezabít elektrickým proudem uživatele, nezpůsobit požár. Chléb sám bude stěží v tomto procesu aktivním protagonistou. Nepokouší se cílevědomě přechytračit člověka jako třeba tým investičních bankéřů, nezkouší ho zabít, terorizovat jeho zemi a zdiskreditovat vše, co představuje, jak by se snažila nějaká teroristická buňka nebo skupina povstalců v Iráku. Topinkovač je jen zařízení, které umožňuje vyrovnat se lepším způsobem s jedním prastarým problémem – vždyť už Římané milovali

12


10/21/13 2:51 PM

topinky. Tím se tento přístroj liší od internetu nebo osobního počítače, které řeší úskalí, o jejichž existenci jsme donedávna neměli nejmenší tušení. Příprava topinky je směšně jednoduchá ve srovnání s potřebou transformovat například chudou zemi, jako je Bangladéš, v ekonomiku, která by bez nejmenších potíží produkovala toastery v takové cenové hladině, aby si je i chléb, jenž se do nich dává, mohla dovolit každá tamní domácnost. Vedle problému globálních klimatických změn, který by vyžadoval mnohem složitější řešení než nějakou technickou úpravu miliardy topinkovačů, pak toasty a přístroje na jejich přípravu představují jen bezvýznamnou epizodu. Hlavním tématem této knihy jsou tedy právě takovéto problémy: jak bojovat s povstalci, kteří samozřejmě údery vracejí, jak pomáhat na svět myšlenkám, které mají význam, když si většinu z nich obvykle nedokážeme ani představit, jak restrukturalizovat hospodářství v reakci na klimatické změny, jak změnit chudé země v bohaté nebo jak nedovolit arogantním investičním bankéřům, aby znovu zničili bankovní systém. V těchto případech se jedná o složité, rychle se měnící problémy ve složitém, rychle se měnícím světě. Pokusím se doložit, že všechny mají mnohem víc společného, než si uvědomujeme. Je zajímavé, že také mají něco společného s jinak mnohem jednoduššími potížemi, kterým člověk ve svém životě čelí. Kdykoli se podaří takové problémy vyřešit, podobá se to téměř zázraku. V této knize se zabývám tím, jak k takovým zázrakům dochází, proč jsou tak důležité a zda se můžeme postarat, aby se děly častěji. Zahanbení experti Jsme hrdí na změny, které jsme vnesli do Washingtonu za těchto prvních sto dní, 5 ale jak všichni víte, čeká nás ještě spousta práce. Rád bych proto promluvil krátce o tom, čeho moje administrativa hodlá dosáhnout v následujících sto dnech. Během druhých sto dní

13


10/21/13 2:51 PM

vyprojektujeme, postavíme a otevřeme knihovnu věnovanou prvnímu stu mých dní ve funkci... Věřím, že mých příštích sto dní bude tak úspěšných, že je budu schopen dokončit za sedmdesát dva dní. A sedmdesátý třetí den si pak odpočinu.

Takto promluvil Barack Obama na večeři pořádané pro dopisovatele Bílého domu, při níž američtí prezidenti tradičně trochu zažertují. Bylo to několik měsíců poté, co ho v listopadu roku 2008 vlna obrovských nadějí a očekávání, které do něj voliči vkládali, vynesla do prezidentského úřadu. Nyní se zdá, že je to už dávno, ale stále platí, že Obama svým žertem vystihl podstatu věci: lidé očekávali příliš mnoho od jediného muže. My lidé zoufale potřebujeme věřit ve schopnosti našich vůdců. Když čelíme nějaké velké výzvě, instinktivně začneme hledat silnou osobnost, která by ji vyřešila. Nejedná se pouze o Obamu: každý prezident je zvolen na základě slibů, že změní způsob, kterým funguje politika, a téměř každému z nich pak začne klesat popularita, jakmile se ukáže pravý stav věcí. Důvod je jednoduchý – mylně se domníváme, že i v moderním světě může vůdce dokázat velmi mnoho. Tento instinkt máme možná proto, že jsme původně žili v malých společenstvích lovců a sběračů a řešili jsme jen jednoduché problémy, s nimiž se může setkat lovec a sběrač.6 Společnosti, z nichž moderní člověk vzešel, moderní nebyly: neprodukovaly deset miliard různých výrobků, ale jen pár set. Výzvy, kterým takové společnosti čelily, byly sice obrovské, ale současně dostatečně jednoduché, aby je mohl vyřešit inteligentní, moudrý a statečný vůdce. Byly mnohem, mnohem jednodušší než problémy, kterým čelí nově zvolený americký prezident. Ať už je důvod jakýkoli, sklon hledat vždy nějakou vůdčí osobnost, která by vyřešila všechny naše problémy, je v nás hluboce zakořeněn. Samozřejmě že vůdce nemusí každý náš problém řešit osobně. Ti úspěšní se obklopují špičkovými poradci a hledají ty nejlepší specialisty, kteří vědí o aktuálních otázkách nejvíce. Ani mimořádně hluboká expertní analýza však k řešení dnešních složitých problémů nestačí.

14


10/21/13 2:51 PM

Tuto skutečnost možná nejlépe ilustruje jeden mimořádný, dvacet let dlouhý výzkum,7 který v roce 1984 zahájil mladý psycholog jménem Philip Tetlock. Toho zajímalo, jaké meze mají schopnosti expertů. Tetlock byl nejmladším členem jedné komise americké Národní akademie věd, jež měla za úkol vypracovat kvalifikovaný odhad reakce Sovětského svazu na postoj Reaganovy administrativy, která se ve studené válce začala chovat jako jestřáb. Přiměje Reagan tyrana, aby odkryl karty, nebo ho naopak vyprovokuje k nějaké vražedné reakci? Tetlock obešel všechny experty, které našel. Šokovala ho skutečnost, že ti nejvlivnější odborníci na studenou válku se znovu a znovu zásadně rozcházeli v názorech, jak postupovat. Jsme však natolik zvyklí na televizní debaty, v nichž se hádají nejrůznější experti, že pro nás tento fakt možná ani překvapivý není. Když si však uvědomíme, že se nejvýznamnější odborníci nejsou s to dohodnout na nějakém základním přístupu ke klíčovému problému daného období, začínáme chápat, že takovéto expertizy jsou mnohem méně užitečné, než jsme doufali. Tetlock ale nezůstal jen u tohoto závěru. Celých dvacet let se zabýval problematikou spolehlivosti expertních stanovisek. Vyzpovídal téměř tři sta odborníků – těmi mínil lidi, kteří komentovali politické a ekonomické trendy nebo kteří v této oblasti přímo poskytovali poradenství. Jednalo se o soubor mimořádně kvalifikovaných lidí: politologů, ekonomů, právníků, diplomatů, špionů, analytiků, novinářů i akademiků. Více než polovina z nich měla doktorát, téměř všichni si zvyšovali svou vysokoškolskou kvalifikaci ještě formou nějakého postgraduálního studia. Tetlock se snažil definovat kvalitu jejich expertních soudů, a proto je požádal, aby udělali konkrétní, kvantifikovatelné předpovědi – zmínění odborníci mu dohromady museli odpovědět na 27 450 otázek – a pak čekal, zda se skutečně vyplní. To se stalo jen zřídka. Experti a specialisté selhávali, a jejich neschopnost předvídat budoucnost můžeme považovat za jasný symptom jejich neschopnosti plně chápat složitost současné doby.

15


10/21/13 2:51 PM

Nedá se říci, že by byla jejich odborná stanoviska zcela nepoužitelná. Tetlock porovnal odpovědi svých expertů s těmi, které mu dala kontrolní skupina složená z vysokoškolských studentů, a odborníci z tohoto srovnání vyšli lépe. Přesto si však podle všech objektivních měřítek nevedli dobře. Navíc byl přínos expertiz jasně limitovaný. Jakmile odborníci nabyli detailní znalosti politologie, hlubší specializace na konkrétní oblast už obvykle neznamenala další posun vpřed. Prognózy budoucího vývoje Ruska vypracované experty na tuto zemi nebyly o nic přesnější než předpovědi, které o Rusku udělali třeba odborníci na Kanadu. Většina výsledků Tetlockova výzkumu vyznívá pro vědce velmi nepříznivě. Je důvod se tomu divit? Zřejmě ne. Jedním z Tetlockových velmi příjemných objevů bylo zjištění, že především známí experti – tedy ti, kteří velmi často mluví v televizi – jsou obzvláště nekompetentní. Louis Menand si ve svém článku v časopise New Yorker vychutnává myšlenku, že moderní odborní proroci jen hloupě blekotají, a uzavírá, že „nejlepším poučením z Tetlockovy knihy může být to, které její autor zřejmě sám nechce vyvodit – tedy že máme myslet sami za sebe“.8 Existuje však důvod, proč Tetlock, pokud jde o takový závěr, váhá: výsledky jeho výzkumu jasně ukazují, že experti mají opravdu lepší výsledky než ti, kdo odborníky nejsou. Tito inteligentní, vzdělaní a zkušení profesionálové mají znalosti, které mohou být přínosem – jde jen o to, že tyto znalosti nejsou nekonečné. Problém nepředstavují sami experti, ale svět, v němž přebývají – svět, v němž přebýváme my všichni – který je příliš složitý na to, aby ho kdokoli mohl úspěšně analyzovat. Jestliže tedy soud nějakého experta představuje v naší komplexní, neustále se měnící lidské společnosti tak omezenou pomoc, co můžeme dělat, abychom vyřešili problémy, kterým čelíme? Možná bychom měli hledat nějaká vodítka v příběhu o úspěchu, kterého jsme se již dotkli: v úžasném materiálním bohatství moderních rozvinutých zemí.

16


10/21/13 2:51 PM

Dlouhá a zamotaná historie nezdarů V roce 1982, jen pár let předtím, než Philip Tetlock zahájil svůj mimořádně namáhavý výzkum odborných schopností specialistů, uzavřeli Tom Peters a Robert Waterman, dva konzultanti v oblasti managementu, svou vlastní podrobnou studii o úspěšných firmách. Jejich práce Hledání dokonalosti jim po zveřejnění vynesla velké uznání kritiky a Peters se díky ní stal jednou ze světově nejuznávanějších autorit v managementu. Oba zmínění autoři použili ve spolupráci se svými kolegy z poradenské firmy McKinsey kombinaci faktů a subjektivních soudů, na základě kterých pak vypracovali seznam čtyřiceti tří „dokonalých“ společností, jež pak intenzivně studovali ve snaze přijít na tajemství jejich úspěchu. Pouhé dva roky po vydání jejich knihy se ale na titulní straně časopisu Business Week objevil titulek:9 „No nazdar! Kdo je dokonalý teď?“ Ze čtyřiceti tří společností, označených Petersem a Watermanem za znamenité, se čtrnáct, tedy téměř třetina, dostalo do vážných finančních potíží. Dokonalost, pokud ji tito dva autoři opravdu objevili, když studovali firmy jako Atari nebo Wang Laboratories, se zdá být velmi pomíjivou. Je však zvláštní, že může tolik zjevně vynikajících společností tak rychle zabřednout do vážných potíží. Možná vyšli Peters a Waterman ve své studii z nějakého neobvykle hloupého závěru, nebo je příčina snad v tom, že počátek 80. let byl neobvykle turbulentní – studie Hledání dokonalosti byla koneckonců publikována v době hluboké hospodářské recese. Třeba je ale všechno úplně jinak. Negativní zkušenost s údajnou dokonalostí vyjádřená v kousavém titulku „Kdo je dokonalý teď?“ je podpořena pečlivým výzkumem historika ekonomiky Leslieho Hannaha,10 který se v 90. letech rozhodl vystopovat osudy všech společností, jež byly v roce 1912 ve svém oboru největší na světě. Jednalo se obrovské korporace, které přežily hospodářské otřesy a podnikové fúze z předchozích několika let a z nichž každá zaměstnávala alespoň deset tisíc pracovníků.

17


10/21/13 2:51 PM

Tomuto seznamu vévodila obří společnost US Steel s 221 000 zaměstnanci, jež byla gigantická i podle dnešních měřítek. Jednalo se o korporaci, které hrálo všechno do karet: byla hlavním hráčem na trhu největší a nejdynamičtěji se rozvíjející ekonomiky na světě a působila v průmyslovém odvětví, které mělo trvale velkou důležitost. Přesto US Steel vypadla v roce 1995 ze stovky nejvýznamnějších světových společností, a když jsem psal tuto knihu, už nepatřila ani mezi největších pět set firem světa.11 Na druhém místě Hannahova seznamu byla společnost Jersey Standard, jež dnes stále prosperuje, ale již pod jménem Exxon. Také firmy General Electric a Shell patřily do první desítky v roce 1912 i v roce 1995. Ze zbývajících titánů, kteří byli mezi prvními deseti v roce 1912, se v roce 1995 v první desítce už ale neobjevoval žádný. Ještě pozoruhodnější však je, že žádný z nich se dokonce neudržel ani v první stovce nejvýznamnějších světových společností. Názvy Pullman a Singer vyvolávají už jen vzpomínky na zašlé doby. Ostatní firmy jako J&P Coats, Anaconda a International Harvester se změnily v téměř bezvýznamné subjekty. Je těžké si představit, jak velké a mocné všechny tyto společnosti kdysi bývaly (nejlépe by se to zřejmě dalo vyjádřit tím, že bychom je přirovnaly k dnešnímu Microsoftu nebo Wal-Martu) a jak hluboké přesvědčení muselo panovat, že jejich úspěch bude trvalý. Dalo by se sice říci, že například firmy jako Pullman a Singer doplatily na to, že byly hlavními hráči v průmyslových odvětvích, která postihl úpadek, přesto však nebyl jejich osud nevyhnutelný. Singer vyráběl šicí stroje, ale Toyota začínala jako výrobce tkalcovských stavů, a neměla tedy o nic slibnější vyhlídky. Ostatní dřívější titáni jako Westinghouse Electric, Cudahy Packing a American Brands působili nadále ve stejných dynamicky se rozvíjejících odvětvích jako výjimečně dlouhodobě úspěšné společnosti General Electric nebo Procter & Gamble. Přesto selhali. Experti Philipa Tetlocka se ukázali tváří v tvář složitému světu jako méně schopní, než jsme se domnívali, a totéž platí o těchto velkých společnostech, které jsou pomíjivější, než si

18


10/21/13 2:51 PM

uvědomujeme. Ze stovky nejvýznamnějších světových firem na Hannahově seznamu jich deset zaniklo během jedné dekády12 a více než padesát jich zmizelo během následujících osmdesáti tří let. Z toho plyne zřejmě poučení, že neúspěch je zásadně důležitým faktorem ve způsobu, jakým trh vytváří složité a bohaté ekonomiky. Možná ale informace, které zjistili Peters, Waterman a Hannah, pouze odrážejí skutečnost, že začíná-li člověk na vrcholu, čeká ho pouze cesta dolů. Co se tedy stane, když se podíváme na schopnost firem přežít v nějakých mladých, dynamicky se rozvíjejících průmyslových odvětvích? Odpověď zní, že počet nezdarů je ještě větší. Vezměme si například počátky tiskárenského průmyslu.13 Knihtisk vynalezl Johannes Gutenberg a zcela tím změnil svět. V roce 1455 vytiskl svou slavnou bibli, ale tento projekt byl zcela ztrátový a Gutenberga přivedl k bankrotu. Centrem tiskařství se pak rychle staly Benátky, v nichž do roku 1469 vzniklo dvanáct tiskařských společností. Během pouhých tří let však devět z nich skončilo, protože tento nový podnikatelský obor jen tápavě hledal způsob, jak generovat zisk. (Nakonec ho našel, když začal tisknout odpustky.)14 Když se v USA začal rozvíjet automobilový průmysl,15 působilo v tomto oboru asi dva tisíce firem. Do dnešních dnů z nich přežilo zhruba jedno procento. Bublina „tečka com“ dala vzniknout i zaniknout nesčetným novým firmám. Nyní každý rok ukončí činnost deset procent amerických společností. Tržní systém šokuje nikoli nízkým počtem nezdarů, ale naopak skutečností, jak všudypřítomný a obvyklý je neúspěch dokonce i v těch nejvitálnějších nových odvětvích. Proč je tedy nezdar tak častý v systému, který se z obecného hlediska zdá ekonomicky tak úspěšný? Částečnou příčinou je složitost úkolu, před kterým firmy stojí. Philip Tetlock ukázal, jak těžké je pro špičkové politické a ekonomické analytiky generovat dobré prognózy, a není důvod se domnívat, že je pro vývojáře, specialisty na marketing nebo podnikové stratégy předvídání budoucnosti snazší. Například manažeři společnosti Singer

19


10/21/13 2:51 PM

v roce 1912 pravděpodobně nepředpokládali, že v tak velké míře poroste produkce konfekčních oděvů. Situaci ještě zhoršuje skutečnost, že korporace si konkurují navzájem. Chce-li společnost přežít a vytvářet zisk, nemůže být jen dobrá, musí patřit mezi nejlepší. Ptát se, proč tolik firem v soutěži podlehne, je totéž, jako ptát se, proč se do olympijského finále dostane tak málo atletů. V tržním hospodářství existuje v každém sektoru prostor jen pro několik málo vítězů. A ne každý může být jedním z nich. Rozdíl mezi ekonomikami založenými na tržním principu a těmi, jež byly centrálně plánované a skončily katastrofou, jak tomu bylo například v případě Mao Ce-tungova Velkého skoku vpřed, nespočívá v tom, že by v tržním prostředí neúspěch nebyl doma. Zdá se však, že velká selhání na ně nemají tak závažné dopady jako na plánované ekonomiky. (Nejzjevnější výjimka v souvislosti s tímto tvrzením je současně také tou nejzajímavější. Mluvíme o finanční krizi, která začala v roce 2007. V šesté kapitole probereme, proč se jednalo o tak katastrofální anomálii.) Neúspěch v tržních ekonomikách je sice endemický, ale zdá se také, že jde ruku v ruce s rychlým pokrokem. Zcela zřejmým příkladem je výroba moderních počítačů.16 Tento ekonomický sektor je nejdynamičtější, ale současně v něm vidíte samé nezdary, ať se podíváte kamkoli. Sám tento průmysl začal velkým neúspěchem: když byly vakuové trubice, které představovaly zpočátku základní prvek počítače, nahrazeny tranzistory, výrobci vakuových trubic se nedokázali přeorientovat. Vedení převzaly společnosti jako Hughes, Transitron a PhilCo, které však poté samy klopýtly, jakmile musely tranzistory ustoupit integrovaným obvodům, což následně znamenalo nástup firem Intel a Hitachi. Xerox, který mezitím bojoval o přežití,17 protože platnost jeho patentů na kopírování vypršela, založil Výzkumné centrum Palo Alto (Palo Alto Research Center, PARC), které pak vyvinulo fax, grafický interface (jenž definuje všechny moderní počítače), laserovou tiskárnu, ethernet a první osobní počítač zvaný Alto. Přesto se Xerox nestal obrem v oblasti výroby osobních počítačů.

20


10/21/13 2:51 PM

Mnohé malé computery, které následovaly po Altu – například ZX Spectrum, BBC Micro a japonský standard MSX – představovaly v historii výpočetní techniky slepou cestu. Byla to nakonec společnost IBM, která vyrobila přímého předchůdce dnešních osobních počítačů – aby potom nevědomky předala kontrolu nad jeho operačním systémem, nejcennější součástí celého balíku, Microsoftu. Nakonec se IBM z výroby osobních počítačů v roce 2005 úplně stáhla a prodala tuto svou sekci jedné čínské společnosti. Také firma Apple prohrála v 80. letech boj s Microsoftem navzdory tomu, že zdokonalila svůj uživatelsky přátelský osobní počítač (i když se později s velkou vehemencí na trh vrátila s multimediálními produkty, iPody a telefony). I Microsoft se však nechal nachytat v nedbalkách, když zaspal vývoj internetu. Prohrál s Googlem válku o nejužívanější vyhledávač a brzy může přijít o svou dominantní pozici v tvorbě nového softwaru úplně. Kdo ví? Jen ten nejarogantnější prognostik by dokázal sám sebe přesvědčit, že umí předpovědět příští změnu směru na tomto trhu nebo nějaký jeho zásadní zlom. Nejúspěšnější průmyslové odvětví posledních čtyřiceti let stojí na jednom neúspěchu za druhým. Jednoduchý topinkovač, který tak vyvedl z konceptu Thomase Thwaitese, je sám výsledkem pokusu a omylu. Toaster Eclipse z roku 1893 nepředstavoval žádný úspěch: jeho železný topný článek rezivěl a měl sklon tavit se a vyvolávat požáry. Společnost, která ho prodávala, už neexistuje. První úspěšný topinkovač se objevil na trhu až v roce 1910. Pyšnil se topným článkem z mimořádně kvalitní slitiny chromu a niklu, přesto měl stále konstrukční vady. Především byl jeho topný článek obnažený, takže hrozilo, že způsobí požár nebo že někoho popálí či zabije elektrickým proudem. Trvalo několik desítek let,18 než se objevil na trhu praktický topinkovač se známým vyskakovacím systémem, v té době však už většina původních výrobců topinkovačů z tohoto odvětví odešla, nebo zbankrotovala. Tržní hospodářství vyřešilo problém, jak generovat velké materiální bohatství, ale jeho tajemství rozhodně nespočívá ve snaze

21


10/21/13 2:51 PM

realizovat zisk nebo v tom, že by byla nějaká správní rada chytřejší než ministerstvo. Jen málo průmyslových bossů by bylo ochotno tuto skutečnost připustit, ale trh tápavě hledá cestu k úspěchu tím způsobem, že se prosadí lepší nápady, zatímco méně dobré končí nezdarem. Když se podíváme na ty společnosti, které v tomto procesu dokázaly přežít – na Exxon, General Electric nebo Procter & Gamble – neměli bychom vidět jen úspěch. Měli bychom mít před očima také dlouhou a složitou historii nezdarů, jež postihly všechny ostatní společnosti a projekty, které se nedokázaly prosadit. Měnící se krajina Biologové mají výraz pro vývoj, který skrze nezdary vede k nějakému dobrému řešení:19 říkají tomu evoluce. Tento proces, často stručně charakterizovaný jako přežívání těch nejzdatnějších, je poháněn nezdary těch méně zdatných. Je také zcela neřízený, což je velmi znepokojující, vezmeme-li v potaz naše instinktivní přesvědčení, že složité problémy vyžadují odborná, pečlivě plánovaná řešení. Jeden jednoduchý proces má za následek neuvěřitelnou spletitost: zkusme několik variant od toho, co už máme, odstraňme všechny neúspěšné, okopírujme ty úspěšné – a opakujme to do nekonečna. Variace a selekce, stále dokola. Jsme zvyklí pohlížet na evoluci jako na něco, co probíhá v přírodě – je to pro nás biologický fenomén. Nemusí to však platit obecně. Díky expertovi na počítačovou grafiku Karlu Simsovi může každý sledovat, jak evoluce probíhá i v digitálním světě. Pokud jste viděli Titanic, trilogii Pán prstenů či filmy o Spider-Manovi, pak vás bavila práce Karla Simse, který založil společnost GenArts, jež na zakázku vytváří speciální filmové efekty. Sims ale na začátku 90. let, předtím než se vrhl na podnikání v oblasti vizuálních efektů, produkoval pohyblivé obrázky, které byly sice mnohem primitivnější, ale určitým způsobem také mnohem zajímavější.

22


10/21/13 2:51 PM

Sims chtěl vidět evoluci v pohybu. Měl dokonce ještě větší ambici, neboť si přál vytvořit virtuální prostor, v němž by jí mohl dávat směr. Naprogramoval proto na počítači simulaci nějakého prostředí, například nádrže na vodu, a pak do něho vkládal neohrabané virtuální tvory, kteří se skládali z jednoduchého kontrolního systému, několika senzorů a náhodného souboru stavebních článků. Většina těchto neuspořádaných stvoření klesla ke dnu a jen tam sebou bez velkého úspěchu plácala. Pár z nich však bylo schopno trochu plavat. Sims pak aplikoval evoluční proces, když dal svému počítači pokyn, aby vyřadil zmítající se stvoření na dně a vytvořil mutace založené na těch, která uměla trochu plavat – došlo tedy k variaci a selekci. Většina nových mutací byla samozřejmě také neúspěšná. Selekce v počítači ale pokračovala, neúspěšná virtuální stvoření byla průběžně odstraňována, úspěšným bylo naopak dovoleno rozvíjet se. Z tohoto zcela náhodného a zcela bezmyšlenkovitého procesu vzešly pozoruhodné výsledky: virtuální tvorové, kteří se podobali ropuchám, úhořům nebo rejnokům, a spolu s nimi také určitý počet zjevně úspěšných virtuálních jedinců, kteří se nepodobali ničemu, co žije na zemi. Při dalším simulovaném evolučním procesu Sims naprogramoval počítač tak, aby odměňoval virtuální stvoření, která se dokázala zmocnit zelené kostky, o niž musela soutěžit s ostatními. Evoluční proces založený na pokusu a omylu vyprodukoval i v tomto případě velký počet různých použitelných řešení, některých předpokládatelných, jiných méně očekávaných. 20 Některá stvoření prostě kostku ignorovala a rovnou se vrhala na své konkurenty, jiná se jí bleskově zmocnila a pak se s ní hnala pryč, další se na ni jednoduše položila a zalehla ji svým těžkým tělem. Sims nefungoval jako konstruktér, dokonce nebyl ani nějakým soudcem, který by subjektivně rozhodoval o úspěšnosti jednotlivých virtuálních stvoření: pouze nastavil evoluční prostředí a poté už jenom zaznamenával, co se děje. Proces, který vytvořil, byl zcela náhodný a naprosto nesmyslný. Žádná z mutací nevznikla na základě nějaké prognózy, plánovaní nebo řízeného návrhu. Přesto tento slepý evoluční proces produkoval úžasné věci.

23


10/21/13 2:51 PM

Proč je metoda pokusu a omylu tak efektivním nástrojem k řešení problémů? Evoluční algoritmus opakované variace a selekce hledá řešení ve světě, kde se podmínky neustále mění, zkouší všechny možné varianty a opakuje to, co funguje. Jednou z možností, jak pochopit, v čem spočívá tento způsob hledání použitelných řešení, je představit si obrovskou, plochou krajinu rozdělenou do sítě skládající se z miliard identických čtverců. Na každém z nich je nějaký dokument: návod popisující nějakou konkrétní strategii. Evoluční teoretikové nazývají tento myšlenkový model „adaptivní krajinou“. Jestliže je tato adaptivní krajina biologická, představuje každou konkrétní strategii odlišný genetický kód: některé čtverce popisují ryby, jiné ptáky, další zase lidské bytosti. Většina z nich ale popisuje nějakou genetickou kaši, která nepředstavuje nic, co by mohlo přežít v reálném světě. Adaptivní krajina může ale stejně dobře reprezentovat recepty na jídlo k obědu: na některých čtvercích bude kari, na jiných saláty a na mnoha dalších budou pokrmy, z nichž by se člověku udělalo zle, nebo by se jimi dokonce otrávil. Stejně tak může adaptivní krajina obsahovat podnikatelské strategie: různé metody řízení letecké společnosti nebo řetězce rychlého občerstvení. U každého problému si lze představit obrovskou škálu potenciálních řešení, z nichž každé bude pečlivě popsáno a rozmístěno na čtvercích této obrovské krajiny. Představme si také, že každý takový návod bude velmi podobný těm na vedlejších čtvercích: dva sousední recepty mohou být téměř identické, protože se budou od sebe lišit pouze tím, že jeden bude vyžadovat trochu více soli a druhý o něco delší vaření. Dvě sousední podnikové strategie mohou prosazovat zcela stejné metody řízení a rozdíl bude spočívat pouze ve skutečnosti, že jedna z nich předepisuje mírně vyšší ceny a trochu více marketingu. Představovali jsme si plochou krajinu táhnoucí se všemi směry, nyní ale změňme tento obraz a řekněme o naší adaptivní krajině toto: čím lepší bude řešení, tím výše bude položen čtverec, který ho obsahuje. Nyní se z naší adaptivní krajiny stává směsice skal, propastí, rovin i hor s několika vrcholy. Údolí

24


10/21/13 2:51 PM

reprezentují špatná řešení, vrcholky naopak ta dobrá. V nějakém ekosystému by druhý případ představoval tvory, u nichž existuje vyšší pravděpodobnost přežití a reprodukce. V tržním prostředí jsou to ziskové podnikatelské nápady a na rautu ta nejchutnější jídla. V naší rautové krajině by nějaká hluboká, temná propast mohla obsahovat třeba recept na špagety s rybími prsty, ochucené sklenicí kari omáčky. Odtud je jediná možná cesta směrem nahoru. Šplhejte jedním směrem a můžete nakonec vystoupat na čnící vrcholek s ragú à la bolognese. Vydejte se opačným směrem a třeba se vyšplháte na vrcholek s bangladéšským rybím kari. Řešit problémy v nějaké členité adaptivní krajině znamená snažit se najít nejvyšší vrcholy. V prostoru s recepty na jídlo se nejedná o nijak těžký úkol. V nějakém biologickém systému nebo v hospodářství se ale vrcholky stále pohybují – někdy pomalu, někdy rychle. Společnosti Pullman a Singer skončily, protože vrcholky, na kterých stály, náhle zmizely. Vrchol, který nyní okupuje McDonald’s, už je tu nějakou dobu a pomalu se pohybuje v závislosti na tom, jak se objevují nové technologie a vyvíjí chuť zákazníků. Vrcholek, na němž se nyní nachází Google, je velmi mladý a existuje pouze kvůli dříve vyvinutým technologiím jako počítač nebo internet. Je to totéž jako s veverkami, které jsou na světě jen díky tomu, že existují stromy, na nichž mohou žít. Vrcholek s Googlem se navíc rychle pohybuje a připomíná spíše valící se vlnu než nějakou horu. V daném okamžiku na ní Google úspěšně surfuje a neustále upravuje svou strategii, aby zůstal na jejím hřebenu nebo těsně u něj. Stejně jako u vlastního surfingu se jedná o úkol těžší, než se na první pohled zdálo. Jeden vrcholek může ustupovat, ale nemusí platit, že budou hned jasně viditelné nějaké další. Biologický proces evoluce prostřednictvím přirozeného výběru je zcela náhodný, nalezení nějaké podnikové strategie ale může (i když ne nutně) vyžadovat více plánování a předvídání, jak zakrátko uvidíme. Tetlockův výzkum prognostických schopností expertů však naznačuje, že vrcholky s nějakou jinou podnikovou strategií jsou sice někdy

25


10/21/13 2:51 PM

viditelné, ale manažeři je zahlédnou vždy jen na okamžik, jako skrze těžké mraky. Můžeme si představit mnoho způsobů pátrání po vrcholcích v této měnící se a tajemné krajině. Biologická evoluce obvykle postupuje malými kroky, nicméně občas prudce poskočí dopředu – jediná mutace může přinést nějakému živočichu navíc jeden pár nohou nebo totálně odlišnou pigmentaci kůže. Tato kombinace spolu s vyřazováním neúspěšných experimentů docela dobře funguje. Některé strategie se budou držet na známém vrcholku, jenž se bude posunovat po krajině, jiné vyrazí někam do terénu a mohou najít nějaký nový vrchol, který se teprve začíná zvedat. Proces evoluce velmi dobře udržuje rovnováhu mezi objevováním nového a využíváním ověřeného. Stuart Kauffmann a John Holland, specialisté na komplexní systémy, kteří jsou členy multidisciplinárního Santa Fe Institute, ale ukázali, že evoluční přístup není jen další způsob řešení složitých problémů. Vzhledem k pravděpodobnému tvaru těchto neustále se přeskupujících krajin je totiž evoluční mix malých krůčků a příležitostných divokých hazardních skoků tou nejlepší možnou cestou, jak hledat řešení.21 Evoluce je efektivní, protože produkuje nepřetržitý tok „pro tuto chvíli funkčních“ řešení složitého a neustále se měnícího souboru problémů místo toho, aby se angažovala ve vyčerpávajícím, časově náročném hledání toho nejvyššího vrcholku – který už následující den nemusí být na svém místě. V biologické evoluci zahrnují taková řešení fotosyntézu, dvě oči a mateřské mléko. V ekonomické evoluci je představuje podvojné účetnictví, řízení distribučních řetězců a marketing typu „kup dva za cenu jednoho“. Některé z těchto funkčních návodů se zdají být věčné. Ostatní, například být tyranosaurem nebo nejefektivnějším výrobcem videokazet, platí pouze v určité době a na určitém místě. Víme, že evoluční proces pohání variace a selekce. V biologii vznikají variace z mutací a z pohlavní reprodukce, v níž se zkombinují geny od dvou rodičů. Selekce probíhá díky dědičnosti: úspěšní tvorové se předtím, než zemřou, rozmnoží a mají po-

26


10/21/13 2:51 PM

tomky, kteří v sobě nesou všechny jejich geny nebo aspoň jejich část. V tržním hospodářství variace a selekce probíhá také. Vědci, inženýři, pečlivý střední management ve velkých korporacích nebo smělí podnikatelé, ti všichni přicházejí s nápady a myšlenkami. Špatné nápady jdou do odpadu, protože nemohou na trhu dlouho přežít: má-li člověk uspět, musí vyrobit produkt, který si zákazníci budou ochotni kupovat za cenu, jež pokryje náklady, ale současně bude příznivější než ta, kterou nabízí konkurence. Mnoho nápadů tímto testem neprojde, a pokud management výrobu takových produktů neukončí, udělá to nakonec konkurzní správce. Dobré myšlenky se ale šíří, protože je kopírují konkurenti, protože zaměstnanci odcházejí, aby si založili vlastní firmy, nebo protože společnost, která má dobré nápady, roste a sílí. Díky existenci variace a selekce je tak jeviště připraveno pro evoluční proces neboli pro řešení nejrůznějších problémů cestou pokusu a omylu, máme-li to vyjádřit poněkud zemitěji. Jsme slepější, než si myslíme Toto vše protiřečí naší intuici, ba dokonce vyznívá téměř znepokojivě. Mnoho lidí předpokládá, že hlavní manažeři velkých korporací musí být přece k něčemu dobří: určitě si to myslí akcionáři, kteří jim dávají jejich nechutně vysoké platy, a také další miliony lidí, kteří si kupují knihy, jež se tváří, že nám zprostředkovávají moudrost úspěšných průmyslových magnátů. Tetlockovi experti byli téměř bezradní, když měli analyzovat složité problémy, které jim zadával. Jsou tedy vysocí manažeři, hledající tápavě v neproniknutelné mlze nějakou funkční strategii, stejně neschopní? Takovýto závěr naše evoluční analogie naznačuje. V biologické evoluci není evoluční proces vůbec předvídatelný. Je výsledkem nekonečných pokusů a omylů, které probíhaly stovky milionů let. Může tohle platit i v ekonomice navzdory maximálnímu úsilí manažerů, podnikových stratégů a poradců pro otázky řízení?

27


10/21/13 2:51 PM

Jak se věci mají, nám do značné míry ukazuje Paul Ormerod. Tento ekonom se zabýval otázkou, co nám říkají fosilní nálezy o vymírání živočichů v průběhu více než 550 milionů let, a to včetně tak masových případů, vedle nichž vyhynutí dinosaurů vypadá téměř banálně. Tyto nálezy odhalily jasný vztah mezi rozsahem vymírání a tím, jak často k takovýmto událostem dochází: jestliže je takový případ dvakrát závažnější, než je obvyklé, pak je čtyřikrát méně častý, je-li třikrát závažnější, pak je devětkrát méně častý. Období, při nichž dochází jen k několika málo případům vyhynutí, jsou naopak nejčastější. Tento vzorec je velmi jasný a biologové mají nyní k dispozici matematické modely, které ukazují, jak za sebou slepý evoluční proces zanechává tento jednoznačný podpis, když je kombinován s neustále se měnícím bojem o zdroje a případným pádem asteroidu. Ormerod je neomalený, velmi čtený obrazoborec z Lancashiru v severní Anglii, který s oblibou odzbrojuje kolegy ekonomy jejich vlastní oblíbenou zbraní – matematikou. Tento muž se rozhodl, že se podívá i na data o zanikání korporací. Studoval statistiky Leslieho Hannaha o pádech gigantických firem a porovnával je s daty fosilních nálezů o vymírání živočichů během poslední půl miliardy let. Časová měřítka byla rozdílná, ale ukázalo se, že vztah mezi rozsahem případu nějakého zániku a jeho frekvencí je naprosto stejný. (Zdaleka nejhorším časem pro titánské korporace byl rok 1968, kdy šest z nich „vyhynulo“.) Ormerod poté obrátil svou pozornost k mnohem větší databázi, v níž byly informace o menších amerických korporacích, které již zanikly, a to z každého státu Unie a z každého sektoru. V těchto statistikách byly tisíce výchozích bodů popisující doslova miliony malých firem. Ormerod objevil, že i tady platí stejná závislost.22 Rozhodil sítě ještě více a prostudoval zákonitosti zanikání korporací v osmi dalších bohatých zemích světa. Znovu se dopracoval ke stejnému závěru. Biologické i ekonomické vymírání sdílí stejné speciální znaky. Nedokazuje to sice, že ekonomika je evoluční prostředí a že strategie korporací se místo úspěšného plánování vyvíjejí spíše

28


10/21/13 2:51 PM

metodou pokusu a omylu, naznačuje to však mnohé. Ormerod však šel ještě dál a opět stavěl na práci biologů. Použil stejný matematický model, který přinesl ony základní charakteristiky biologického vymírání, a adaptoval ho tak, aby reprezentoval životnost a zanikání korporací. Přidal však navíc jeden parametr: změnil pravidla svého modelu tak, aby bylo některým společnostem dovoleno stát se úspěšnými plánovači. Tyto plánující firmy byly schopny upravovat své strategie tak, aby maximalizovaly výhody, které získávaly ze vzájemných interakcí s ostatními společnostmi v ekonomice. Některé směly plánovat dokonale, zatímco ostatní měly jen malý náskok na nějakou firmu, která svou strategii upravovala zcela naslepo. Ormerod pak zjistil něco poněkud znepokojivého: bylo možné vytvořit matematický model, který kopíroval reálné znaky zanikání firem, a bylo možné vytvořit model, v němž firmy dokázaly vcelku úspěšně plánovat. Nebylo však možné vytvořit takový model, který by dělal obojí. Charakteristiky životnosti a zániku korporací vůbec neodpovídají realitě matematického modelu „plánování je možné“, a naopak se zlověstně blíží realitě modelu „plánování je nemožné“. Pokud by společnosti opravdu dokázaly úspěšně plánovat – jak většina z nás přirozeně předpokládá navzdory tomu, co nám Tetlock říká o mezích schopností expertů a jejich prognóz – pak by se vzorec zanikání společností úplně lišil od toho, kterým se řídí vymírání druhů.23 Ve skutečnosti je podoba obou vzorců taková, že stěží může být větší. Neměli bychom okamžitě přejímat závěry vycházející z nějakého abstraktního matematického modelu, ale Ormerodův objev silně naznačuje, že v moderní ekonomice je efektivní plánování vzácné. Nechci v žádném případě tvrdit, že by Apple mohl klidně nahradit Steva Jobse nějakým šimpanzem házejícím jen tak naslepo šipky – i když to by určitě přineslo značné oživení v produkci výrobků této firmy. Důkazy však naznačují, že v konkurenčním prostředí mnohá firemní rozhodnutí končí neúspěchem, a korporace proto musejí neustále vyřazovat špatné nápady a hledat něco lepšího.

29


10/21/13 2:51 PM

Stejný závěr vyplývá z Tetlockovy studie spolehlivosti expertních prognóz a z historie „dokonalých“ společností, které tak často zbloudí: jsme jednoduše slepější, než si myslíme. Ve složitém, měnícím se světě, je proces pokusu a omylu zásadně důležitý. To platí, ať už ho využíváme vědomě, nebo jednoduše dovolíme, aby námi jeho výsledky zmítaly sem a tam. I když je metoda pokusu a omylu fundamentálním prvkem fungování trhů, představuje velmi problematický přístup k životu. Kdo by se chtěl touto cestou klopotně propracovávat ke správným řešením a vystavovat své opakované nezdary na odiv celému světu? Kdo by chtěl hlasovat pro nějakého politika, který praktikuje tento přístup, nebo povýšit nějaké středního manažera, jehož strategie navenek spočívá v tom, že náhodně zkouší různé nápady a pak jen čeká, který z nich bude fungovat? Vzpomeňte si, jak prezident George W. Bush v předvolební kampani sliboval, že bude „držet kurz“, zatímco jeho soupeř John Kerry v prezidentských volbách naopak prohrál částečně proto, že měl pověst muže, který velmi často mění názory. Kerryho stoupenci se shodovali, že označovat tohoto politika za „názorovou korouhvičku“ je urážka, i když cítili, že nikoli zcela nezasloužená. Pokud bychom však brali metodu pokusu a omylu vážně, pak by bylo přízvisko „korouhvička“ nošeno s hrdostí, protože by bylo známkou flexibility. Podobný názor, že postoj se nemá měnit, převládá v britské politice. Margaret Thatcherová je autorkou známého výroku: „Člověk může obrátit, jestliže chce, ale od dámy obrat neočekávejte.“ Tony Blair byl hrdý na to, že nemá zpátečku. Nikdo by si však nekoupil vůz, který by se nedokázal otočit nebo couvat, není tedy jasné, proč se domníváme, že premiéři mají mít takovéto vlastnosti. Britští voliči ale Thatcherovou i Blaira mimořádně odměnili za nedostatek adaptability, kterým se tito politici veřejně pyšnili, neboť je oba nechali zvítězit ve třech parlamentních volbách v řadě. Ať se nám to však líbí, či nikoli, metoda pokusu a omylu představuje v složitém a komplikovaném světě mimořádně účinný způsob řešení problémů, zatímco vedení složené z odborníků

30


10/21/13 2:51 PM

nikoli. Trhy metody pokusu a omylu využívají, to však neznamená, že bychom všechno měli nechat na nich. Znamená to, že jestliže čelíme nějakým problémům zdánlivě se vzpírajícím řešení, například občanské válce, klimatickým změnám nebo finanční nestabilitě, musíme najít cestu, jak toto tajemství metody pokusu a omylu používat i mimo známý kontext trhů. Budeme muset dělat nepříjemně vysoký počet chyb a poučit se z nich místo toho, abychom je zakrývali, nebo dokonce sami před sebou popírali. Zatím však nejsme zvyklí tímto způsobem uvažovat. Neschopnost adaptovat se Phineas Gage, předák stavební party na americké železnici, se proslavil po celém světě neuvěřitelně smolným pracovním úrazem mozku.24 V roce 1848 připravoval nálož, která však neočekávaně vybuchla. Gage měl u sebe podbíjecí tyč – špičatý železný nástroj dlouhý téměř metr a tlustý přes 2,5 centimetru – který mu v důsledku exploze vnikl tváří do lebky, projel mu za levým okem skrze levý čelní lalok, prorazil vršek hlavy a letěl ještě asi 24 metrů, než dopadl na zem. Třebaže je to nepochopitelné, Gage tento úraz přežil, zaplatil za něj však těžkou změnou osobnosti. Tento dříve střízlivý a spolehlivý muž se změnil ve vrtkavého, paličatého člověka, který náhle nebyl schopen dohodnout se na nějakém plánu a začal mít sklon k výbuchům vzteku, při nichž vykřikoval vulgarity. Spolu s částí jeho mozku odešla po zranění i konkrétní část jeho mysli. Jeho přátelé říkali, že už není „tím starým Gagem“. Sovětský svaz představuje pro ekonomii to, co Gage pro neurovědu. Neurologové studují pacienty s poškozením specifických mozkových oblastí, protože vážný stav těchto osob dobře osvětluje rozdíly mezi fungováním zdravého a nějak handicapovaného mozku. Velmi podobně postupují ekonomové, kteří studují nefungující ekonomiky, když se snaží přijít na zákonitosti těch

31


10/21/13 2:51 PM

zdravých, prosperujících. Není samozřejmě žádným novým zjištěním, že sovětský systém selhal. Některé neočekávané podrobnosti toho, proč se tak stalo, jsou ale často bagatelizovány nebo úplně vynechávány, přestože představují důležitou lekci při našem úsilí pochopit, jak využívat metody pokusu a omylu k řešení problémů. Tento příběh začíná v Rusku v roce 1901, tedy v době, kdy Sovětský svaz ještě vůbec neexistoval, a jeho ústředním bodem je Doněcká uhelná pánev, která se rozkládá severně od pobřeží Černého moře. Carská vláda tehdy poslala do této oblasti mladého šestadvacetiletého inženýra Petra Palčinského, aby provedl výzkum stavu tamních uhelných dolů. Palčinskij shromáždil kvanta údajů a detailně se zabýval každým místním aspektem. Především však vypracoval rozsáhlý materiál o lokálních pracovních podmínkách. Zjistil, že v jediné místnosti je ubytováno i 40 až 60 horníků, kteří jsou nacpáni na společných dřevěných palandách jako levné zboží ve skladišti. Když chtěl někdo z nich jít spát, musel se plazit na své místo od nohou palandy, protože nad ní nebyl dostatek prostoru, aby mohl přelézt přes své druhy. Toalety a ostatní hygienická zařízení buď neexistovaly vůbec, nebo byly zcela primitivní. Když Palčinskij poslal nadřízeným svá zjištění, ihned si uvědomili, že jeho výzkum představuje politickou bombu. 25 Palčinskij vzápětí putoval na Sibiř, aby tam prováděl méně citlivé úkoly. Tento muž se však vyznačoval mimořádnou paličatostí a také se pyšnil tím, že byl na nejlepší ruskou techniku přijat díky výborně složeným zkouškám a nikoli proto, že by spoléhal na konexe. Stručně řečeno, Palčinskij byl nadaný, energický, sebevědomý – a téměř absurdně čestný. To, že se dostal záhy do křížku s ruskými úřady, mu však dobře posloužilo. Utekl za hranice a začal pracovat v západní Evropě. Nasával do sebe vědomosti v Paříži, Amsterodamu, Londýně i Hamburku, dělal si podrobné poznámky o nových průmyslových odvětvích, která v těchto městech vznikala, a zajímal se intenzivně o nové technické výdobytky a o pokrok v manage-

32


10/21/13 2:51 PM

mentu. Chtěl poznat nejmodernější názory na organizaci práce i poslední výkřiky v oblasti vědy a nových technologií. Snažil se absorbovat co nejvíce znalostí a nových poznatků a díky tomu se stal úspěšným poradcem pro otázky průmyslu, který své vědomosti šířil se stejnou dychtivostí, s jakou je získával. Jakkoli to zní neuvěřitelně, Palčinskij začal psát články, v nichž navrhoval potřebné reformy ruské ekonomiky. Radil tak právě té carské vládě, která ho poslala do sibiřského exilu. Takový byl ale Palčinskij: dokázal říkat jen to, co si opravdu myslel. V dopisech, které psal své ženě Nině, ochotně přiznával, že měl při cestách po Evropě milostné pletky. (Nina přijala toto sdělení se stoickým klidem.) Když se Palčinskij vrátil do Ruska poté, co byl v roce 1913 omilostněn, stal se vlivným poradcem carské vlády a později radil i vládě sovětské – i když během revoluce jen o vlásek unikl probodnutí bajonetem. Stále si však neústupně zachovával svou čest a poctivost: paličatě odmítal vstoupit do jakékoli vědecké nebo inženýrské organizace, která byla kontrolována komunistickou stranou, a to s odůvodněním, že průmyslové poradenství nesmí být deformováno politickými hledisky. Opakovaně kritizoval ztřeštěné technické projekty, a dokonce zkoncipoval text dopisu, který chtěl odeslat nejvyšším sovětským orgánům. Nabízel v něm užitečné zjištění, že věda a technika jsou důležitější než komunismus. Přátelé ho však na kolenou prosili, aby dopis neposílal, a on jim nakonec ustoupil. Palčinskij sice postrádal jakýkoli politický instinkt, ale pokud šlo o techniku a důstojné pracovní podmínky, byl jeho vhled naopak mimořádný. Varoval před prestižními projekty: proč zahajovat těžbu ropy jen proto, aby se mohlo ukazovat, jak začala „velkolepě tryskat“, když jsou k dispozici rozsáhlé zásoby levného uhlí a plynu? Prosazoval projekty malé, které byly podle jeho vlastních, mimořádně pečlivých výzkumů často efektivnější než ty gigantické. Neustále také hájil práva dělníků. Je snadné zapomenout, jak úspěšné sovětské hospodářství bylo... po jistou dobu. Máme sklon předpokládat, že se tato plánovaná ekonomika rozpadla, protože postrádala elektrizující

33


10/21/13 2:51 PM

sílu, kterou přináší touha po zisku, a také tvořivost podnikatelů ze soukromého sektoru. To však ve skutečnosti nedává smysl, protože v Sovětském svazu bylo mnoho tvořivých lidí, včetně samotného Palčinského. Není okamžitě jasné, proč by měli ztratit své tvůrčí schopnosti pouze proto, že pracovali pro státem vlastněné podniky. Stejně tak neplatí, že by Sovětský svaz nedokázal lidi motivovat. Ve skutečnosti disponoval stejně rozsáhlou škálou pobídek, ať již pozitivních nebo děsivě negativních, jako kterákoli jiná civilizace v historii a bezohledně jich využíval. Výsledky byly také zpočátku velmi působivé – v 50. letech mnoho západních expertů dokonce dospělo k závěru, že komunismus je sice antidemokratický a krutý, nicméně při řízení národního hospodářství efektivnější než kapitalismus. Příčina neúspěchů sovětské systému se začala ukazovat až postupně a byla jí chorobná neschopnost experimentovat. Vzpomeňme si, že stavebními kameny jakéhokoli evolučního procesu jsou opakované variace a selekce. Sověti selhali v obojím: nedokázali tolerovat rozdílné přístupy k nějakému problému a dělalo jim potíže rozhodnout, co skutečně funguje a co ne. Čím více se sovětské hospodářství rozvíjelo, tím méně spolehlivých ukazatelů jeho plánovači měli. Celý systém postrádal schopnost adaptace. Petr Palčinskij, který disponoval mezinárodními zkušenostmi i detailními znalostmi místních ruských poměrů, byl právě tím typem člověka, který tohle mohl změnit. Byl pověřen, aby poskytoval odborné poradenství v případě dvou nejdůležitějších projektů Stalinovy první pětiletky: vodní elektrárny V. I. Lenina a Magnitogorsku. Leninova přehrada na řece Dněpru, která nyní patří Ukrajině, se začala stavět koncem 20. let 20. století a byla tehdy největší na světě. Palčinskij však nebyl jejími rozměry nijak unesen. Absolutně nebral ohled na to, že tento projekt je Stalinovým duchovním dítětem. Varoval ho, že řeka Dněpr teče v místě plánovaného přehrazení příliš pomalu a že je kolem rovinatá krajina. Přehradní jezero bude tudíž obrovské a zaplaví tisíce obydlí a mnoho prvotřídní zemědělské půdy. Upozorňoval navíc, že nikdo neví, jak velké území voda zaplaví, protože nebyly

34


10/21/13 2:51 PM

provedeny žádné hydrologické průzkumy. Jezero vzniklé přehrazením Dněpru se nakonec rozlilo do takové šíře, že kdyby se na veškeré zaplavené půdě pěstovala tráva a sekala na seno, které by se pak spalovalo v nějaké elektrárně, vygenerovalo by se tím stejné množství energie, jaké dávala vodní elektrárna. Palčinskij také připomínal, že na Ukrajině každý rok přichází období sucha, takže by se stejně musela postavit ještě uhelná elektrárna, která by v případě nutnosti mohla po tři suché letní měsíce elektrickou energii produkovat. Prosazoval proto postup krok za krokem v závislosti na rozvoji místního hospodářství, který by kombinoval výstavbu menších uhelných elektráren spolu s menšími přehradami. Poukazoval na to, že tyto malé vodní elektrárny budou pravděpodobně efektivnější než jedna velká. Jeho obavy se později ukázaly ve všech bodech jako zcela oprávněné. Stalina však nic z toho nezajímalo: prostě chtěl největší vodní elektrárnu na světě, a nařídil proto, aby se v realizaci projektu pokračovalo. Stavba hydrocentrály V. I. Lenina byla nakonec mnohem dražší, než předpokládal plán, a změnila se v ekonomickou i projektantskou katastrofu, i pokud do jejích nákladů nezapočítáme ekologické škody, násilné přesídlení desítek tisíc rolníků a děsivé pracovní podmínky. Ocelárny v Magnitogorsku byly ještě ambicióznějším projektem. Toto město mělo být postaveno v centrální části Ruska daleko na východ od Moskvy u údajně bohatých ložisek železné rudy. Ocelárny byly navrženy tak, aby produkovaly více oceli než celá Velká Británie dohromady. Palčinskij opět radil, aby se postupovalo opatrně – prosazoval podrobnější průzkum a přístup krok za krokem zohledňující nové informace. Jeho stará studie o pracovních podmínkách v uhelných dolech v Donbasu ho vedla k obavám o osud magnitogorských dělníků. Upozorňoval také na klíčové technické problémy projektu, který zjevně vykazoval stejné nedostatky jako hydrocentrála V. I. Lenina: i výstavba magnitogorských oceláren byla zahájena bez detailního geologického průzkumu oblasti a aniž by se někdo zajímal o dostupnost uhlí, nutného pro jejich provoz.

35


10/21/13 2:51 PM

Palčinského obavy sovětské úřady opět zcela ignorovaly, všechna jeho varování byla přitom zase děsivě přesná. Jeden svědek popsal podmínky v dobytčích vagonech transportujících dělníky do Magnitogorsku: „Celý den a půl se dveře ani jednou neotevřely... Matkám děti umíraly v náručí... Jen z toho vagonu, v němž jsme cestovali my, byly vyneseny čtyři malé mrtvolky. Z ostatních vagonů vynesli další.“26 V zimě během prvního roku stavby zemřelo přes tři tisíce lidí. Dělníkům, kteří sem byli nuceně nasazeni na práci, slibovali, že Magnitogorsk bude městem plným parků a zahrad. Místo toho bydleli v domech, které stály na závětrné straně vysokých pecí. Ložiska železné rudy byla už na začátku 70. let vyčerpána a do největších železáren na světě tak musely být z ohromných vzdáleností ruda i uhlí dováženy. Když v roce 1987 přijel do Magnitogorsku americký historik Stephen Kotkin, aby zde strávil nějaký čas, narazil na všudypřítomný alkoholismus, nedostatek téměř všeho, rozpadající se infrastrukturu a na „rozsáhlé znečištění a tak katastrofální zdravotní stav obyvatelstva, že žádný jeho popis nemůže být přehnaný“.27 Palčinskij si uvědomil, že většina problémů našeho světa je složitější, než si myslíme. Mají lidskou dimenzi i lokální rozměr, a navíc je pravděpodobné, že se budou měnit v závislosti na změnách okolních podmínek. Jeho metoda, jak řešit tuto věc, se dá shrnout do tří „Palčinského zásad“: zaprvé – hledej nové nápady a zkoušej nové věci; zadruhé – když zkoušíš něco nového, dělej to jen v takovém rozsahu, který dovolí přestát případný neúspěch; zatřetí – oceňuj zpětnou vazbu a uč se za pochodu z vlastních chyb. První Palčinského zásada se dá jednoduše nazvat „variací“, třetí se může říkat „selekce“. Důležitost jeho druhého principu – schopnosti přestát nějakou těžkou krizi – se ukáže jasně v šesté kapitole, v níž se budeme zabývat kolapsem bankovního systému. Morální zvěrstva sovětského systému jsou v dnešní době známá. Příčina jeho ekonomického nezdaru však byla trochu složitější: jednalo se o neschopnost využívat variaci a selekci, a tudíž o neschopnost adaptovat se. Centrální plánovači rozhodovali, co

36


10/21/13 2:51 PM

se bude stavět, protože byli přesvědčeni, že jsou vševědoucí a že jim ke kvalifikovaným rozhodnutím stačí mapy nebo soubory statistických údajů, které mají na stole před sebou. Takovéto plány nevyhnutelně nezohledňovaly nepříjemnou složitost situace v terénu a také poskytovaly naprosto nedostatečnou možnost variací. V 60. letech byla v téměř každém moskevském bytě tatáž lampa s průsvitným oranžovým stínítkem. V Magnitogorsku existovaly jen dva typy bytů, označované úředně jako „A“ a „B“.28 Představovaly jediný ústupek, který toto město udělalo, pokud jde o variaci při výstavbě bytových jednotek. Při stanovování, který experiment uspěl a který selhal, hraje zásadní roli zpětná vazba. V Sovětském svazu však byla nemilosrdně potlačována. Jedné mrazivé noci v dubnu roku 1928 někdo zaklepal na dveře leningradského bytu Petra Palčinského. Byla to tajná policie, která ho přišla znovu zatknout. Jeho žena ho už nikdy nespatřila. Asi o rok později přišlo oznámení, že byl popraven. Nekonal se žádný soud, ale složka, kterou tajná policie vedla na Palčinského a kterou o mnoho desítek let později objevil a potají vyvezl z Moskvy historik Loren Graham, dokumentuje jeho „zločiny“.29 Palčinskij byl obviněn ze „zveřejnění detailních statistik“ a sabotování sovětského průmyslu, čehož se měl dopouštět tím, že se snažil stanovovat „minimální, nikoli maximální cíle“. Jinými slovy, Petra Palčinského zavraždili proto, že se vždy zkoušel dopátrat, co bude fungovat a co ne, a že odmítal mlčet, když nějaký problém odhalil. Palčinskij nebyl jediný. Na konci 20. let a na začátku 30. let byly v Sovětském svazu zatčeny tři tisíce z tehdejších deseti tisíc inženýrů a většina z nich skončila na Sibiři, což znamenalo téměř jistou smrt. (Palčinského ženu Ninu potkal stejný osud.) Kdokoli se pokoušel nějak bojovat proti rýsujícímu se technologickému kolapsu a navrhovat alternativní řešení, byl označen za „diverzanta“. Poprava Palčinského se konala tajně, což bylo neobvyklé – zřejmě se až do konce odmítal se svou typickou paličatostí zříci svých názorů. Na perzekuci, která ho postihla, však nic neobvyklého nebylo.

37


10/21/13 2:51 PM

Sovětský blok se začal rozpadat koncem 80. let, což podpořily takové události jako vítězství nově legalizované Solidarity v polských volbách v roce 1989 a pád Berlínské zdi v listopadu téhož roku. Uprostřed Sovětského svazu také probíhala významná revolta, i když méně známá: byla jí první velká stávka v jeho historii. V červenci roku 1989 zastavilo práci čtvrt milionu horníků. Jednou z příčin jejich protestu byly mimořádně nebezpečné pracovní podmínky v dolech, v nichž umíralo při důlních nehodách ročně patnáctkrát až dvacetkrát více horníků než například v dolech amerických. V sovětských uhelných šachtách každý měsíc zahynulo více než 50 lidí. Stávku vyvolala ale také bezútěšná chudoba: horníci často neměli k jídlu žádné maso nebo ovoce, a jen pár z nich mělo přístup k mýdlu nebo teplé vodě. Každý den se dusili hluboko v dolech, riskovali své životy a pak se nemohli ani pořádně umýt nebo si odpočinout v pohodlné posteli. Prezident Michail Gorbačov musel vystoupit v celostátní televizi a ve svém projevu uznat oprávněnost hornické stávky a nabídnout významné ústupky. Byl to význačný okamžik v rozpadu sovětského systému. Horníci, kteří vstoupili do stávky a ponížili Gorbačova, pracovali především v Donbasu. Šedesát let po popravě Petra Palčinského a osmdesát osm let poté, co tento inženýr poukázal na problém pracovních podmínek v donbaských uhelných dolech, se sovětský systém stále nedokázal adaptovat. Opravdu složitější než výroba Coca-Coly Sovětský svaz představuje stejně jako ubohý Phineas Gage naprosto extrémní případ. Pouze ty nejhorší diktatury vykazovaly obdobný patologický odpor ke zpětné vazbě. Přesto má většina organizací a politických systémů podobné potíže, byť v mírnější formě, jde-li o realizaci jednoduchých procesů variace a selekce. Organizace jen neochotně dávají prostor variaci, protože mají dva přirozené sklony, které tomu brání. Prvním z nich je ten-

38


10/21/13 2:51 PM

dence k monumentálnosti: politici i manažeři velkých korporací milují velkolepé projekty – ať se jedná o cokoli od reorganizace celého zdravotního systému po fúzi obřích podniků – protože takové události poutají pozornost a ukazují, že vedoucí manažer je člověkem, který věci opravdu řídí. Takové vlajkové projekty ale porušují první Palčinského zásadu, protože chyby se stávají často a u velkých projektů je jen malý prostor pro jejich přizpůsobení, objeví-li se taková potřeba. Druhý přirozený sklon organizací spočívá v tom, že se jim jen zřídka zamlouvá představa nejednotných standardů, které by se lišily od místa k místu. Zdá se inteligentnější i spravedlivější stanovit pro vše jednotný standard, ať se již jedná o vzdělání, silniční síť nebo kávu u řetězce Starbucks. Takové uniformně vysoké standardy vypadají lákavě, neboť jak kdysi řekl Andy Warhol: „Můžete se dívat na televizi, vidět v ní Coca-Colu a přitom vědět, že prezident pije Colu, Liz Taylorová pije Colu, a pomyslet si, že také můžete pít Colu.30 Cola je Cola a ať máte v kapse jakékoli peníze, nemůžete si koupit lepší Colu než tu, kterou pije vandrák na rohu. Cola je vždycky stejná a vždycky stejně dobrá.“ Warhol ale mohl Coca-Colu považovat za něco fascinujícího proto, že je tento produkt výjimečný – a to platí stále. Výroba sladkého, šumivého nápoje je statický, dávno vyřešený problém. Nejsou zapotřebí žádné další experimenty a při produkci Coca-Coly je možné bez nejmenších potíží nastavit jednotně náročné standardy. (Zásobování vzdálených částí světa Colou je jiná záležitost, která představuje malý zázrak, pokud jde o adaptaci na místní podmínky.) Zajišťování jednotných vysokých standardů ve složitějších situacích je však mnohem těžší: tohoto mimořádného úspěchu dosáhly firmy Starbucks a McDonald’s, ale i u nich se standardizace dosahuje na úkor atraktivity, flexibility a kvality. Řízení nemocnice nebo školy je ovšem zcela jiná záležitost. Máme představu, že každá taková instituce musí zajišťovat stejně vysokou kvalitu služeb. Ve Velké Británii se dokonce používá výraz „loterie poštovních směrovacích čísel“, který označuje po-

39


10/21/13 2:51 PM

horšení nad tím, že v různých oblastech země je různá úroveň veřejných služeb. Chceme, aby všechny naše veřejné služby byly jako Coca-Cola, aby byly všechny identické i kvalitní. Nic takového však není možné. Jestliže máme brát „variační“ část procesu variace a selekce vážně, pak jednotné vysoké standardy jsou nejen nemožné, ale také nežádoucí. Vzpírá-li se nějaký problém řešení nebo mění-li neustále svou povahu, pak nejlepší cestou, jak se s ním vypořádat, je experimentovat s mnoha odlišnými přístupy. Nebude-li nikdo zkoušet nic nového, budeme jen s obtížemi hledat způsob, jak dělat cokoli lépe. Máme-li však přijmout variaci, pak musíme také akceptovat skutečnost, že některé z těchto nových přístupů nebudou fungovat. Pro některé politiky nebo vysoké manažery však není přípustné takový postoj přijmout, nebo ho dokonce někomu navrhnout. Zdá se, že pro tradiční organizace je stejně těžké zajistit „selekční“ část procesu variace a selekce. Potíž spočívá v tom, jak vybrat z nějakých postupů ten, který v praxi opravdu funguje. Petr Palčinskij byl pro to, aby se věci řešily krok za krokem, ale i současní politici se brání zkušebním projektům, u nichž se úspěšnost posuzuje objektivními měřítky. Částečným důvodem je, že vždy spěchají: předpokládají, že budou ve funkci od dvou do čtyř let, což je časové období příliš krátké na to, aby během něho bylo možno u většiny experimentů vyvodit nějaké smysluplné závěry.* Ještě nepřijatelnější je z politického hlediska skutečnost, že polovina zkušebních projektů selže – jako se to ve složitém světě stává mnoha věcem – a ten, kdo takový projekt zahájil, představuje jednoduše nepříjemně jasný důkaz tohoto selhání. Takový přístup je však chybou nás stejně jako našich politiků. Měli bychom tolerovat, ba dokonce oslavovat každého politika, který otestuje svoje představy způsobem dostatečně důkladným na to, aby se ukázalo, že některé z nich nefungují. Samozřejmě se však chováme přesně naopak. * Donald Green, profesor politologie na Yale, mi řekl, že v sociologii byla pouze jediná otázka důsledně testována pokusy v terénu, a to jak získat hlasy voličů. Pokud se to tedy politikům hodí, mohou v případě tohoto problému použít přesné vyhodnocovací metody.

40


10/21/13 2:51 PM

Je smutnou pravdou, že jeden z nejúspěšnějších zkušebních projektů posledních let realizoval nikoli politik, ale známý šéfkuchař a jeden televizní štáb. Jamie Oliver, bezstarostný a veselý kluk z Essexu, z něhož se nakonec stal miláček britské střední třídy, vytvořil jakýsi národní fenomén, když se v roce 2005 pokusil přesvědčit školy, aby podávaly žákům zdravější obědy. Oliver téměř náhodnou cestou vytvořil dobrou náhradu řízeného experimentu. Přesvědčil školy v londýnské čtvrti Greenwich, aby začaly uvažovat o změně svých jídelníčků, a pak mobilizoval zdroje, zajistil vybavení a vyškolil kuchařky v jejich kantýnách. Ostatní londýnské čtvrti s podobným demografickým složením nezískaly žádnou z těchto výhod. Dokonce o tomto projektu zřejmě ani nevěděly, protože se výsledný televizní program začal vysílat teprve poté, co se tento experiment naplno rozběhl. Ekonomové Michele Belotová a Jonathan James začali data generovaná agresivní kampaní šéfkuchaře Olivera sbírat a analyzovat. Zjistili, že konzumují-li děti na základní škole méně tuku, cukru a soli a jedí-li naopak více ovoce a zeleniny, jsou méně nemocné a vedou si o něco lépe při studiu angličtiny a exaktních věd. Tyto závěry by byly průkaznější, pokud by experiment podléhal přísné kontrole; dokud se však neobjevil Jamie Oliver, žádný z britských politiků se o školní obědy a jejich kvalitu nezajímal. Tony Blair, tehdejší britský premiér, se pak mohl přetrhnout, aby pro podporu Oliverovy kampaně něco udělal. V té době ale seděl ve svém úřadě už osmý rok. 31 Metodické experimenty nepřinášejí tradičním vůdcům žádné potěšení, ale tím problém nekončí, protože se k nim často nedostane ani neformální zpětná vazba. Jen malému počtu poradců hrozí stejný osud jako Petru Palčinskému, přesto má jen nemnoho z nich takové nutkání říkat pravdu jako on. Platí, že většina politiků chce slyšet upřímné odpovědi jen do jisté hranice, a protože to víme, většina z nás pokaždé, když mluví s někým vlivným, předkládá své názory ve stravitelnější formě. V silně hierarchizované organizaci se tento proces mnohokrát opakuje, až je pravda zcela zasutá pod tlustou vrstvou sladkých řečiček.

41


10/21/13 2:51 PM

Existují určité důkazy, že čím ambicióznější člověk je, tím ochotněji přikyvuje – a z dobrého důvodu, protože přitakávači jsou obvykle odměňováni.32 I v tom případě, že chtějí vůdci a manažeři skutečně slyšet upřímné odpovědi, nemusejí je dostat. 33 V každé etapě nějakého plánu musejí nižší vedoucí nebo malí úředníčci sdělit nadřízeným, jaké zdroje potřebují a na jaké účely by podle jejich názoru měly být vynaloženy. Existuje určitý počet přijatelných lží, ke kterým se za takové situace mohou uchýlit. Mohou například kariéristicky slibovat modré z nebe v naději, že si tím získají vliv, nebo naopak záměrně zdůrazňovat nemožnost daného úkolu a obrovské zdroje, které by byly potřebné pro jeho splnění, a počítat s tím, že nadřízení pak budou případným úspěchem, který nečekali, příjemně překvapeni. Sdělování ničím nepřikrášlené pravdy v nějaké hierarchicky uspořádané byrokratické struktuře obvykle nebývá tou nejlepší strategií. Někdo navíc může říkat pravdu, ale jak má vysoce postavený manažer, který rozhoduje, rozeznat upřímné názory nějakého Petra Palčinského od tendenčních kalkulací, jež předložil cynik, kterému jde jen o získání vyššího rozpočtu? Tradiční organizace nejsou vůbec zařízeny na to, aby profitovaly z decentralizovaného procesu pokusů a omylů. Pro ně jsou ideální statické, už vyřešené problémy a totéž platí pro úkoly, u nichž jsou mnohem důležitější všeobecné odborné vědomosti než znalost místních poměrů. Problémy typu Coca-Coly jsou však v rychle se měnícím světě stále vzácnější, což je také důvod, proč se mnoho firem začíná decentralizovat a odebírat manažerům pravomoci. V příští kapitole uvidíme, proč adaptivní organizace potřebují decentralizaci, schopnost tolerovat chaos daný rozdílnými lokálními přístupy i nesouhlas nižších vedoucích článků. Uvidíme také, jakého heroického úsilí je třeba k tomu, aby se podařilo donutit tradiční hierarchické struktury ke změně názoru. Jedná se zde však o zásadnější problém než jen o hledání správné podoby nějaké instituce, neboť to nejsou pouze organizace, komu se příliš nedaří uznat vlastní chyby a potom se z nich

42


10/21/13 2:51 PM

poučit. Většinu jednotlivců trápí stejný problém. Akceptovat metodu pokusu a omylu znamená akceptovat i chyby. Znamená to nijak se nezdržovat faktem, že se nějaké rozhodnutí ukázalo jako špatné, ať již kvůli smůle nebo chybnému odhadu situace. Zdá se však, že toho je náš mozek schopen jen s velkými obtížemi. Proč je tak těžké poučit se z chyb Léto roku 2005 jsem strávil studiem pokeru.34 Mluvil jsem s několika hráči, kteří se v této oblasti řadí k nejlepším na světě, navštívil jsem Světovou pokerovou sérii v Las Vegas, analyzoval jsem „pokerboty“, počítače hrající poker, a zaznamenával jsem si postupy vysoce inteligentních hráčů, jako je Chris „Jesus“ Ferguson, odborník na teorii her s doktorátem, jenž je mistrem světa v této karetní hře a vynikajícím hráčem pokeru jeden na jednoho. U pokeru je možné využívat racionální analýzu, ale v případě, že jsou v sázce velké peníze a velká ega, může jít také o hru s ohromným emotivním nábojem. Hráči mi vysvětlili, že existuje konkrétní okamžik, při němž účastníkům této karetní hry hrozí, že podlehnou emocím. Nejedná se však o případ, kdy vyhrají velký bank nebo když dostanou úžasné karty. Zranitelní jsou naopak v okamžiku, kdy prohrají kvůli hrozné smůle („bad beat“) nebo špatné strategii velký balík peněz. Tato ztráta může způsobit, že účastník pokerové partie začne hrát v emotivním stresu, neboť je to s ním „nahnuté“ („on tilt“), a on proto agresivně přihazuje ve snaze vyhrát zpátky peníze, které chybně považuje stále za své. Jeho mozek odmítá zaregistrovat, že ty peníze jsou definitivně pryč. 35 Správnou strategií by bylo uznat ztrátu a přehodnotit strategii, ale to je příliš bolestivé. Hráč místo toho dělá bláznivé sázky, aby napravil svou špatnou situaci, kterou považuje podvědomě pouze za dočasnou. Nezničí ho ta počáteční velká ztráta, ale stupidní hra, kterou začne hrát ve snaze popřít, že přišel o velké peníze. Velcí psychologové ekonomie Da-

43


10/21/13 2:51 PM

niel Kahneman a Amos Tversky shrnuli toto chování v klasické analýze psychologie riskování:36 „Člověk, který se nesmíří se svými ztrátami, pravděpodobně přistoupí na hazardní sázky, které by pro něj jinak byly nepřijatelné.“ I ti z nás, kteří nejsou profesionálními hráči pokeru, vědí, jaké pocity člověk má, když se snaží dohnat nějakou ztrátu. Před několika lety jsme si spolu se ženou zamluvili romantický víkend v Paříži. Ona byla ale těhotná a dvě hodiny předtím, než jsme měli nastoupit do vlaku, se jí začalo dělat zle. Jela taxíkem na nádraží a zvracela přitom do igelitové tašky. Když jsme se tam sešli, byla přesto rozhodnuta jet do Paříže, protože naše lístky nebylo možné stornovat. Nejen že nechtěla akceptovat ztrátu, chystala se ji ještě zvýšit. Jde-li o romantiku, pak být ekonomem není velkou výhodou, tato situace však zřejmě představovala výjimku. Zkoušel jsem ženu přesvědčit, aby na naše lístky na vlak přestala myslet. „Zkus si představit, že peníze, které jsme za ně utratili, jsou navždy ztraceny,“ řekl jsem jí, „ale představ si také, že stojíme na schodech nádraží Waterloo, nemáme žádné plány na víkend a že k nám najednou někdo přijde a nabídne nám zadarmo cestu vlakem do Paříže.“ To byl správný způsob, jak se dívat na naši situaci: peníze byly ztraceny a otázka nyní zněla, zda bychom byli ochotni cestovat do Paříže, ale za předpokladu, že by nám tento výlet už nepřinesl žádné další výdaje. Zeptal jsem se proto manželky, zda by takovou nabídku přijala. Samozřejmě řekla, že ne. Bylo jí příliš zle na to, aby jela do Paříže. Slabě se usmála, když si uvědomila podstatu toho, co jí vysvětluji, a pak jsme jeli domů. (Korektní zaměstnanci Eurostaru nám peníze za lístky vrátili, třebaže nemuseli, jako by nám chtěli potvrdit, že jsme opravdu udělali správné rozhodnutí. O několik měsíců později, kdy byla moje žena v ještě pokročilejším stupni těhotenství, jsme se nakonec do Paříže přesto vydali.) Behaviorální ekonom Richard Thaler našel s týmem spolupracovníků dokonalé prostředí pro analýzu způsobu, jakým reagujeme na ztráty. 37 Thaler studoval televizní soutěž Ber nebo ne-

44


10/21/13 2:51 PM

ber, která je bohatým zdrojem dat, protože její základní varianta, při níž se hraje o velké peníze, se neustále opakuje s podobnými pravidly ve více než padesáti zemích. Ber nebo neber nabízí soutěžícím volbu mezi dvaceti až dvaceti šesti očíslovanými boxy, z nichž každý obsahuje nějakou finanční částku sahající od několika centů nebo pencí po stovky tisíc dolarů, liber nebo eur. (V původní nizozemské verzi bylo v jackpotu pět milionů eur.) Hráč má jednu schránku, ale neví, kolik je v ní peněz. Jeho úkolem je vybírat mezi ostatními boxy v jakémkoli pořadí, pro které se rozhodne. Ty jsou potom otevřeny a vyřazeny. Hráč se vždy, když otevře příslušnou vybranou schránku a najde v ní malou částku, velmi raduje, protože to znamená, že v jeho tajemném boxu mohou být větší peníze než tento drobný obnos. Kdykoli však otevře schránku, v níž je velká částka, sykne, neboť tím klesá pravděpodobnost, že v jeho vlastním boxu bude nějaká pěkná suma. Výběr schránek a jejich obsah je čistě věcí náhody. Zajímavost vlastní hry spočívá v rozhodování, které dalo této televizní soutěži její jméno. Čas od času totiž zavolá do studia tajemný anonymní „bankéř“, který soutěžícímu nabídne výměnou za neznámou sumu v jeho schránce určitou částku v hotovosti. Bereš, nebo nebereš? Psychologie této hry odhaluje mnohé. Podívejme se na Franka, jednoho soutěžícího v nizozemské verzi Ber nebo neber. Po několika kolech byla očekávaná hodnota jeho schránky – tedy průměr spočítaný z celkové částky ve zbývajících neotevřených boxech – jen on něco více než 100 000 eur. Bankéř mu nabídl 75 000 eur – pěkné peníze, které však představovaly méně než 75 procent z očekávané hodnoty jeho schránky. Frank odmítl. Pak ale zažil nepříjemný šok, když otevřel box s 500 000 eury, s poslední velkou cenou mezi zbývajícími schránkami. V tu chvíli klesla očekávaná hodnota jeho výhry na pouhých 2508 eur. Bankéř šel se svou nabídkou přirozeně také dolů – ze 75 000 eur na 2400. Uvážíme-li však nynější pravděpodobnou Frankovu výhru, byl velkorysejší než v předchozím případě, protože mu na-

45


10/21/13 2:51 PM

bídl 96 procent z jeho možné výhry. Frank ale odmítl. V dalším kole dokonce nepřijal bankéřovou nabídku, která byla vyšší než průměrná hodnota zbývajících schránek. V závěrečném kole pak zbývaly Frankovi dvě možnosti – 10 nebo 10 000 eur. Bankéř mu nabídl více než štědře 6000 eur. Frank ho však odmítl a opustil studio s výhrou ve výši pouhých deset eur, protože zvolil špatnou schránku. Když ho ochromil šok ze ztráty 75 000 eur, které měl jisté, a ze ztráty slušné naděje na výhru 500 000 eur, začal dělat bláznivé sázky. Dostal se do emotivního stresu neboli do „tiltu“. Frankovo chování je typické. Thaler a jeho kolegové studovali, jak lidé reagují na bankéřovu nabídku okamžitě poté, co udělají volbu špatnou, dobrou, nebo velmi neutrální. Zjistili, že soutěžící chovající se při rozhodování neutrálně mají tendenci přistoupit co nejrychleji na bankéřovu nabídku. Ti, kteří měli při volbě šťastnou ruku, se chovali s větší drzostí: u nich bylo pravděpodobnější, že bankéře odmítnou a budou pokračovat dál. Nejvíce z řady ale vybočovali soutěžící, kteří při svých rozhodnutích neměli štěstí. U nich bylo krajně nepravděpodobné, že přijmou od bankéře jakoukoli nabídku.* Proč? Odpověď zní takto: kdyby to udělali, potvrdili by svou „chybu“. Proto hráli dál s přesvědčením, že mají naději na nějakou záchranu. Tato skutečnost zaráží o to více, že bankéř měl sklon dávat neúspěšným soutěžícím štědřejší nabídky – jejich absolutní hodnota byla samozřejmě nižší, ale blížila se více průměru z částek ve zbývajících boxech. Objektivně vzato, hráči, kteří udělali nějaké nešťastné rozhodnutí, by bývali měli vykazovat větší ochotu říci „beru“ než ostatní, protože jim bankéř nabízel atraktivnější šance. Možná bychom si mohli myslet, že se tento fenomén omezuje pouze na televizní soutěže a pokerové stoly kasin v Las Vegas. Odpověď však zní: ani náhodou. Ekonom Terrance Odean zjistil, že máme sklon zavile a chybně držet akcie, jejichž cena se propadla, v naději, že se věci zase obrátí. Mnohem raději prodá* Běžní soutěžící přijali bankéřovu nabídku v 31 procentech případů. Ti „vítězní“ ve 25 procentech případů a „neúspěšní“ jenom ve 14 procentech případů navzdory skutečnosti, že od něj dostávali objektivně štědřejší nabídky.

46


10/21/13 2:51 PM

váme akcie, které si vedou dobře. Bohužel prodávat akcie, které letí nahoru, a ponechávat si ty, jejichž cena klesá, je špatná investiční strategie.38 Všechny čtyři případy – poker, Paříž, Ber nebo neber a akciová portfolia – ukazují urputné odhodlání nevidět rýsující se ztrátu nebo neudělat tlustou čáru za rozhodnutím, kterého litujeme. Takováto snaha může být příležitostně užitečná, ale ve všech těchto případech i v mnoha dalších znamená kontraproduktivní přístup. Je-li člověk konfrontován s nějakou svou chybou nebo ztrátou, měl by uznat svůj neúspěch a změnit směr, protože to je správná odpověď na danou situaci. My však instinktivně reagujeme snahou nezdar popřít. Rada „pouč se z vlastních chyb“ je tedy sice moudrá, ale člověk má ohromné potíže se jí řídit. Návod na přizpůsobení se Čelíme paradoxní výzvě: čím složitější a hůře postižitelné potíže máme, tím je metoda pokusu a omylu efektivnější, pokud jde o alternativy. Přesto se jedná o přístup, který odporuje našim instinktům a způsobu, jakým fungují naše organizace. Cílem této knihy je tedy dát odpověď na tento paradox. Adaptivní, experimentální přístup může fungovat téměř všude, podíváme se tedy na široké spektrum otázek. Setkáme se s plukovníky, kteří se vzbouřili a riskovali kariéru i život, aby změnili podobu konfliktu v Iráku, i s lékařem, jehož zoufalá sázka v jednom zajateckém táboře za druhé světové války by měla sloužit jako příklad dnešnímu personálu Světové banky. Dozvíme se, jaké nástroje nám mohou poskytnout katastrofy v jaderné elektrárně Three Mile Island a na těžební plošině Deepwater Horizon k tomu, abychom zabránili další finanční krizi podobné té, kterou vyvolal pád banky Lehman Brothers. Získáme poučení od jednoho výrobce hodinek, jednoho uličníka, jednoho rebela z Wall Streetu, dvou leteckých konstruktérů a jedné neúspěšné choreografky. Budeme studovat strategie různých spo-

47


10/21/13 2:51 PM

lečností Googlem počínaje a obyčejným obuvnictvím na hlavní třídě konče. Budeme hledat řešení problémů od bankovní krize po globální klimatické změny. Během této cesty se také budeme učit, jak se úspěšně adaptovat. Náš návod se skládá ze tří základních kroků: zaprvé zkoušet nové věci i s vědomím, že v některých případech vše skončí neúspěchem; zadruhé zajistit, aby se neúspěch dal překonat, protože bude častý; a zatřetí, aby člověk uměl s jistotou rozpoznat, že jeho snažení skončilo nezdarem. Palčinskij by s těmito kroky souhlasil, jsou v nich však skryty také nelehké překážky. Máme-li produkovat nové myšlenky, musíme překonat nejen náš sklon nevybočovat, ale také zájmy těch, kteří si v žádném případě nepřejí měnit status quo a mají k tomu právní nástroje. Někdy je třeba postupovat po malých krůčcích, aby byl případný neúspěch zvládnutelný, neplatí to však vždy: mnohé inovace vzešly z vysoce spekulativních, radikálních kroků a přežít takové skoky není snadné. Stejně tak není lehké přestát selhání finančního systému. Nejtěžším z toho všeho však může kupodivu být otázka, jak rozeznat úspěch od nezdaru: arogantní lídři mohou tento rozdíl ignorovat, naše vlastní popírání ho může zamlžit a pouhá složitost světa může způsobit, že i ten nejobjektivnější soudce bude mít potíže říci, zda se jedná o úspěch, či neúspěch. Doufám, že v průběhu naší cesty zjistíme něco o tom, jak se adaptovat a jak experimentovat v podnikání i v osobním životě. Uvážíme-li rizika a náklady spojené s metodou pokusu a omylu, měli bychom – vy i já – zkoušet více experimentovat a usilovat o větší adaptabilitu než doposud? Jakou cenu zaplatíme za naši snahu uspět?

48


10/21/13 2:51 PM

KAPITOLA 2

KONFLIKT NEBOLI JAK SE UČÍ ORGANIZACE „Je to tak zatraceně složité. Pokud si člověk někdy myslí, že má na tohle řešení, mýlí se, a je proto nebezpečný.“1 (H. R. McMaster) „Při absenci směrnic nebo rozkazů přijdete na to, jaké měly být…“2 (část nápisu na dveřích velitelského stanoviště v západní části Bagdádu, v níž velel David Petraeus)

„Přihlížela jsem tomu, jak střelili mého dědečka“ V sobotu 19. listopadu roku 2005, víkend před Dnem díkuvzdání, vtrhl v městě Hadítha, vzdáleném asi 240 kilometrů severozápadně od Bagdádu, do domu jisté irácké rodiny příslušník americké námořní pěchoty a zahájil uvnitř palbu do dětí. Ve své výpovědi uvedl: „Viděl jsem, že uvnitř místnosti klečí děti. Nepamatuji si jejich přesný počet, jen to, že jich bylo hodně.“3 Muž tehdy dospěl k závěru, že ty děti jsou nebezpečné. „Jsem cvičený k tomu, abych střelil nepřítele dvakrát do hrudi a dvakrát do hlavy, a řídil jsem se podle toho,“ dodal. Krátce předtím padl přítel tohoto mariňáka, desátník Miguel Terrazas, dvacetiletý mladík z El Pasa. Výbuch nastražené bomby mu roztrhal horní část těla. Dva další příslušníci námořní pěchoty utrpěli zranění a krátce nato se objevil bílý vůz značky Opel, v němž jelo pět mladých iráckých mužů, představujících v danou chvíli možnou hrozbu. Mladí američtí vojáci byli v tu chvíli v šoku a pod obrovským psychickým tlakem.

49


10/21/13 2:51 PM

Události, k nimž došlo po výbuchu nálože, pak rekonstruovali vojenští vyšetřovatelé i žurnalisté, kteří měli pochybnosti o správnosti výpovědí zmíněných příslušníků námořní pěchoty.4 Stalo se toto: všech pět iráckých mužů ve voze Opel bylo postříleno. Jeden seržant připustil, že pak močil na hlavu jednoho z těch mrtvých Iráčanů, a prohlásil, že byli zastřeleni, přestože se pokoušeli vzdát. 5 Příslušníci námořní pěchoty pak začali pročesávat domy po straně ulice. Zabili pětiletou Zainab Salemovou i její sestru Aišu, které byly tři roky. Zastřelili také dalších pět členů této rodiny. Přežila pouze jedna třináctiletá dívka, která předstírala, že je mrtvá. V dalším domě zabili američtí vojáci malé dítě a muže na kolečkovém křesle, do kterého vystříleli devět kulek. Devítiletá Eman Waleedová a její osmiletý bratr přežili, protože je dospělí rodinní příslušníci zaštítili vlastními těly. „Přihlížela jsem tomu, jak střelili mého dědečka, nejprve do hrudi a pak do hlavy,“ řekla Eman novinářům.6 „Pak zabili mou babičku.“ Celkem zemřelo rukama příslušníků námořní pěchoty dvacet čtyři Iráčanů. Stejně tak děsivá jako masakr v Hadíthe byla skutečnost, že velící důstojníci vnímali násilnou smrt těchto dvaceti čtyř civilistů jako rutinní záležitost. Velitel praporu považoval věc za „velmi smutnou, velmi nešťastnou“, nedomníval se však, že by existoval důvod k nějakému vyšetřování.7 Jemu nadřízený důstojník také nespatřoval v tomto incidentu „nic mimořádného, ani pokud jde o počet mrtvých civilistů“. Velitel divize s oběma souhlasil. Hadítha neznamenala pro americkou armádu okamžitou ztrátu reputace. V té době umíralo v Iráku násilnou smrtí pravidelně tolik lidí, že si toho většina Iráčanů všímala stejně málo jako důstojníci námořní pěchoty. Hadítha však byla symbolem naprostého selhání americké vojenské strategie. Američané a jejich spojenci zoufale potřebovali podporu obyčejných obyvatel této země, ale jejich úsilí získat si ji selhávalo. Hadítha byla symptomem stresu, frustrace, únavy a naprosté izolace amerických okupačních jednotek. Příslušníci námořní pěchoty byli v Hadíthe

50


10/21/13 2:51 PM

svědky toho, jak jim zemřel kamarád, a neuměli správně zareagovat. Jejich taktika se neosvědčovala a nikdo jim nedával účinnou strategii. Výsledkem bylo, že spáchali zvěrstvo. Rok 2005 byl děsivý, následující ještě děsivější. Dvaadvacátého února roku 2006 byla zlatá kupole mešity al-Askaríja v Samaře zničena při pumovém atentátu – kdyby katolíci srovnali v Londýně se zemí Westminsterské opatství, byl by to zhruba srovnatelný akt sektářského násilí. Tento čin rozpoutal v ulicích Samarry občanskou válku mezi většinovými šíitskými muslimy, jejichž svaté místo bylo napadeno a kteří měli hlavní slovo v irácké vládě, a menšinovými sunnity, kteří ovládali Irák za Saddáma Husajna, ale v postsaddámovském období byli vyloučeni z nového řádu v zemi. Někteří lidé vyjadřovali názor, že pumový atentát v Samaře odstartoval následnou krizi, jiní tvrdili, že se jednalo pouze o projev eskalujícího napětí mezi šíity a sunnity. Exploze náloží nastražených v automobilech se staly každodenní záležitostí, ale většina násilných činů byla ještě jednodušší: jen v Bagdádu bylo jednoho letního dne roku 2006 nalezeno přes padesát zastřelených. Každý z mrtvých měl zavázané oči a na rukou želízka. Šíitské milice totiž unášely sunnitské muže ze čtvrtí, v nichž žili muslimové obou vyznání, odvážely je k hranici čistě sunnitské části města, tam je střelili do týla, vyhodili jejich těla z vozu a ujeli. Sunnitští povstalci se také snažili vyčistit smíšené oblasti, a proto útočili na šíitské živnostníky – nejprve zabíjeli holiče, pak realitní agenty, potom prodavače ledu. Jednoho řezníka střelili do obličeje přímo před jeho zákazníky, jeho dospělého syna, který se vřítil dovnitř, zkosili dvěma kulkami. Řezníkův bratr přiběhl z vedlejšího krámu a potkal ho stejný osud. Velké množství Iráčanů uprchlo ze země nebo se přestěhovalo ze smíšených do segregovaných oblastí, kde se cítili více chráněni před příležitostným násilím.8 Pak tu byla ještě Al-Káida v Iráku, nechvalně známá povstalecká skupina vedená Jordáncem Abú Músou Zarkávím, která se označovala za součást teroristické sítě řízené Usámou bin Ládinem. Al-Káida získávala kontrolu nad jedním iráckým městem

51


10/21/13 2:51 PM

za druhým, ponižovala kmenové vůdce – například je trestala bitím na veřejnosti – nebo je vraždila, pokud bylo třeba tímto způsobem donutit místní obyvatelstvo k poslušnosti. Reakce USA a jejich spojenců na počínající katastrofu byla absurdní. Oficiálním názorem zůstávalo, že irácká policie i armáda jsou schopny obstát a že se s oběma těmito složkami dá počítat, tento přístup však jednoduše nefungoval. Irácké vojenské jednotky se odmítaly hnout ze svých lokálních základen. V Bagdádu byli příslušníky policie převážně šíité, kteří neměli žádný zájem na zastavení násilí. Pod záminkou „pacifikace“ vyjížděli do sunnitských oblastí, konfiskovali tam zbraně a pak se stáhli. Předtím však dali místním šíitským milicím echo, že sunnité jsou nyní bezbranní. Irák se hroutil a počet padlých v řadách spojenců znepokojivě rostl. Každému v terénu bylo jasné, že mír a dobrá vláda jsou v této zemi stále nedosažitelnější. Zdálo se, že definitivní nezdar je téměř nevyhnutelný. Masakr v Hadíthe, při němž vojáci pálili do dětí a starců na kolečkových křeslech, nebyl jen hrůzným zločinem, ale také symbolem izolovanosti okupačních sil od lidí, jejichž zájmům údajně sloužily. Strategie, které by umožnily eliminovat povstalecké skupiny jako Al-Káida, přitom existovaly, zdá se však, že americké jednotky v roce 2005 a 2006 nevěděly dokonce ani toto. Vývoj v okupovaném Iráku byl horší než ty nejčernější noční můry Pentagonu a Bílého domu. Do roku 2008 se přesto situace v Iráku naprosto obrátila. Al-Káida byla zcela na ústupu a počet útoků i zabitých Američanů a Iráčanů dramaticky klesl. Škody způsobené špatně naplánovanou invazí do Iráku se nedají odčinit a budoucnost této země zůstává velmi nejistou. Nedá se však popřít, že se americké armádě hrozící katastrofu nakonec podařilo změnit v křehký úspěch. Lekce, která z tohoto obratu plyne, je důležitá, neboť popírá všechno, čemu chceme věřit, pokud jde o způsob, jak by kterákoli velká organizace měla řešit problémy.

52


10/21/13 2:51 PM

Ideální organizace Podívejte se na strukturu kterékoli společnosti nebo instituce na světě a v tu chvíli se vám v nějakém jednoduchém formátu na bázi PowerPointu ukáže idealizovaná podoba toho, jak se v organizacích přijímají rozhodnutí. Na vrcholu stojí šéf: hlavní manažer, čtyřhvězdičkový generál nebo prezident. Tento vůdce je životně důležitý; jestliže dělá správná rozhodnutí, všechno půjde dobře. Pokud se však rozhoduje špatně, organizace bude strádat, a může se dokonce stát, že se zcela zadrhne. Jak by měl vůdce dělat dobrá rozhodnutí? To je jednoduché. Zaprvé by měl využít skutečnosti, že mu jeho postavení umožňuje vidět celkový obraz situace. Čím lepší technologické vybavení bude pro tento úkol mít, tím přesnější informace bude dostávat o tom, zda do sebe všechno zapadá tak, jak má. Bude moci také vše koordinovat hned na místě, ať už půjde o výstupní kontrolu, zaměstnanecké záležitosti nebo bitevní linii. Tohoto vůdce by měl také podporovat tým lidí, kteří s ním sdílejí jeho vizi o dalším směřování organizace. Informační kanály v ní by měly být dobře průchodné, aby bylo možno zajistit, že bude přijatá strategie efektivně naplňována. K vedení by měly proudit informace, aby tam mohly být analyzovány, a výsledky těchto analýz by se pak v podobě instrukcí měly zase vracet k nižším článkům – jinak by mohl nastat pouze chaos a zmatek. Takto vypadá naše instinktivní představa o tom, jak funguje vedení a jak by organizace měly pracovat. Je však nebezpečně zavádějící. Problém spočívá ve skutečnosti, že žádný vůdce nemůže udělat správné rozhodnutí pokaždé. Napoleon, zřejmě nejlepší generál v historii, vpadl do Ruska s půl milionem mužů a více než 90 procent z nich ztratil, protože zemřeli nebo dezertovali. John F. Kennedy sice donutil během kubánské raketové krize Chruščova, aby couvl, budeme si ho však také vždy spojovat s fiaskem v Zátoce sviní, před nímž sám sebe dokázal nějak přesvědčit, že 1 400 kubánských emigrantů vycvičených v USA může porazit 200 000 kubánských vojáků a svrhnout Fidela Castra, aniž by

53


10/21/13 2:51 PM

kdokoli získal podezření, že jsou do této akce zapojeny Spojené státy. Mao Ce-tung byl největším povstaleckým velitelem ze všech, ale v čase míru se projevil jako naprosto neschopný vůdce, kvůli jehož tupé aroganci zahynuly desítky milionů jeho vlastních lidí. Winston Churchill důrazně varoval před nástupem Hitlera a v čase druhé světové války byl inspirativním vůdcem Spojeného království. Za první světové války ale jako první lord admirality prosadil tažení na Gallipoli, které dopadlo katastrofálně a vyžádalo si zcela zbytečně životy desítek tisíc spojeneckých vojáků. Ve válce, v politice a podnikání čelíme složitým problémům i protivníkům, kteří mají vlastní záměry. Je prostě nemožné mít pokaždé pravdu. Jak řekl kdysi jeden pruský generál: „Žádný plán nepřežije první setkání s nepřítelem.“ Podstatné je pouze to, jak rychle se vůdce dokáže adaptovat na novou situaci. Jestliže se i ti nejlepší vůdci dopouštějí chyb, pak potřebuje mít dobrá organizace nějaký způsob, jak je napravovat. Připomeňme si podmínky, které dělají z naší idealizované hierarchické organizace přitažlivý stroj na provádění správných rozhodnutí: je to zpracovávání informací, jehož výsledkem je „celkový obraz“, síla týmu, v němž všichni táhnou za jeden provaz, a jasně stanovené odpovědnosti, díky nimž je zajištěn správný tok informací v rozhodovacích článcích směrem dolů i nahoru. Každá z těchto hodnot se však může stát slabou stránkou, jestliže má nějaká organizace za úkol poučit se z vlastních chyb. „Celkový obraz“ se mění v sebeklamný propagandistický plakát, jednotný tým se redukuje na skupinu lidí, kteří dávají přednost uniformitě a autocenzuře před nezávislým myšlením, a z řetězu řídících článků se stává hierarchicky uspořádaný sled odpadkových košů, v nichž nevratně končí vše, co by pro nejvyšší vedení mohlo znamenat skutečnou zpětnou vazbu. V praxi je tak hierarchicky uspořádaná organizace něčím mnohem nepřehlednějším, chaotičtějším a nepoddajnějším než uvažovaný ideál.

54


10/21/13 2:51 PM

Pan Rumsfeld měl „zjevení“ Je nemožné číst historii irácké války a nedospět přitom k závěru, že invaze do této země byla provedena bez správného porozumění věci. Ještě pozoruhodnější však je, že tato ohromující nekompetentnost převládala po řadu let. Jak je to možné? Vodítko nám dává jedna tisková konference, kterou uspořádali v roce 2005 hned po Dni díkuvzdání dva nejdůležitější muži amerického obranného establishmentu. Před novináře předstoupili společně ministr obrany Donald Rumsfeld a předseda Sboru náčelníků spojených štábů generál Peter Pace. Bylo to deset dní po masakru v Hadíthe, ale tématem tiskové konference bylo vedení války v Iráku jako celek. Několik pozorovatelů hned zaznamenalo, že je na tomto brífinku něco velmi podivného. Ministr Rumsfeld se v jeho průběhu důsledně vyhýbal použití výrazu „povstalci“, a to v čase, kdy všechny tři hlavní povstalecké skupiny – sunnité, šíité i Al-Káida – byly na vzestupu. Jeho chování tak bilo do očí, že se ho jeden novinář přímo zeptal, proč před tímto slovem tak utíká. Rumsfeld vysvětlil, že během Dne díkuvzdání měl „zjevení“, díky němuž si uvědomil, že „se jedná o skupinu lidí, kteří si nezaslouží, aby se v jejich souvislosti mluvilo o ‚povstání‘“. Generál Pace se ale nedokázal zcela řídit surrealistickým scénářem svého nadřízeného. V jednom okamžiku, kdy popisoval situaci v terénu, zaváhal a neohrabaně řekl: „Musím použít slovo ‚povstalci‘, protože teď mě prostě nenapadá žádné lepší.“ „Co takhle ‚nepřátelé legitimní vlády v Iráku‘?“ skočil mu do řeči Rumsfeld. Generál Pace se pak v dalším průběhu tiskové konference opět přeřekl a použil výraz „povstalci“, hned ale nabídl Rumsfeldovi posměšně lítostivou omluvu, kterou pobavil všechny přítomné. Pace také řekl jednomu reportérovi, že „žádné vojenské síly na světě se nesnaží chránit civilisty více než ty naše“. Informace o Hadíthe zjevně sotva započaly svou pomalou cestu nahoru velitelskými články.9 Rumsfeldovo orwellovské chování na jedné tiskové konferenci by bylo méně nápadné, kdyby se jednalo pouze o izolované ho-

55


10/21/13 2:51 PM

ledbání před médii. Situace však byla naprosto odlišná, protože jeho postup měl dopad na každodenní vedení války. Začínalo být zjevné, že americká armáda potřebuje mít v Iráku nějakou protipovstaleckou strategii, ale bylo těžké o ní diskutovat bez možnosti použít výraz „povstalec“. Strach z „p-slova“ už v té době zachvátil všechny vojáky.10 Jistý kapitán si stěžoval novináři Georgi Packerovi na jednoho generála, který navštívil jeho jednotku a oznámil: „Tady se nejedná o povstání.“ Kapitánova nevyřčená odpověď zněla: „No, kdybys nám dokázal říct, o co se teda jedná, tak by to bylo úžasný.“ Rumsfeldovo popírání reality také dokonale ilustrovalo jeho neochotu přijmout radu od lidí, kteří situaci v Iráku rozuměli. Jedna z prvních příležitostí získat dobrou zpětnou vazbu se nabízela ještě předtím, než válka vůbec začala. Generál Eric Shinseki varoval jeden senátní výbor, že k zvládnutí situace po zahájení invaze bude třeba několika set tisíc vojáků, tedy dvakrát až třikrát více, než kolik jich Rumsfeld pro toto tažení přidělil.11 Generál Shinseki byl nejen jedním z náčelníků štábů americké armády, ale také bývalým velitelem mírových sil v Bosně. Kritické názory, které vyslovil, náměstek ministra Rumsfelda však okamžitě odmítl jako „zcela nemístné“, přestože se později ukázalo, jak byly trefné. Pozorovatelé zaměřující se na Pentagon pak hlásili, že generál Shinseki byl od té chvíle odsunut na vedlejší kolej, na které zůstal až do svého odchodu do výslužby o několik měsíců později. Další příležitost pro správné vyhodnocení situace přišla šest dní po začátku invaze, kdy generál John Abizaid mluvil s Rumsfeldem a jeho druhým náměstkem Douglasem Feithem. Abizaid byl druhým nejvyšším polním velitelem v Iráku (později převzal velení nad všemi americkými silami na Blízkém východě) a mužem, kterému stálo za to naslouchat. Z celé generality americké armády byl on jediným skutečným odborníkem na Blízký východ. V roce 1978 se vydal se svou těhotnou manželkou a dcerkou do Jordánska – země sousedící s Irákem – a žil s nimi v hlavním městě Ammánu ve skromném prostředí.12 Rodina při-

56


10/21/13 2:51 PM

jala místní kulturu, Abizaid studoval korán, byl přímým svědkem jordánské reakce na iráckou revoluci a cestoval po celém Jordánsku, díky čemuž mu nomádi dali jméno „Abú Zaid“. Po první válce v Zálivu Abizaid vedl tažení proti silám Saddáma Husajna, které taktickými manévry vytlačil ven z území iráckých Kurdů, a zabránil tak masakru, aniž by byla vypálena jediná rána. Jeho velící důstojník to nazval „jedním z největších příkladů vojenského umění, jaké kdy viděl“. O dvanáct let později se zdálo, že se zahajovací fáze války v Iráku, která měla nepřítele „šokovat a uvést v hrůzu“, rozvíjí dobře. Existovala nicméně spousta věcí, o kterých chtěl Abizaid diskutovat. Rumsfeld ale nepoznal, že má příležitost se něčemu přiučit: svolané jednání opustil s veselým zamáváním už po patnácti minutách. Zůstalo tedy na Feithovi, aby si vyslechl Abizaidův názor na to, jak se věci vyvíjejí. Abizaid se pokusil sdělit nadřízenému svůj neklid. Věděl ze své předchozí zkušenosti s Irákem, že je hluboce etnicky a nábožensky rozdělen, a obával se, že Pentagon nemá žádný plán na stabilizaci této země po nevyhnutelném pádu Saddáma Husajna. Abizaid tvrdil, že spojenci potřebují získat na svou stranu desítky tisíc nízko nebo středně postavených zaměstnanců Saddámova baasistického režimu, nyní odsouzeného k zániku, a to včetně úředníků, policistů a učitelů. Feithe ale jeho názory prostě nezajímaly. Okamžitě přerušil Abizaida prohlášením, že „politikou vlády Spojených států je debaasifikace“, odstranění všech členů Saddámovy strany bez ohledu na to, jak bezvýznamní jsou, což fakticky znamenalo, že každý, kdo v Iráku věděl něco o fungování státu, bude muset pryč. Abizaid to zkusil znovu a argumentoval, že samo slovo „debaasifikace“ je zrádné, protože se jedná o zcela zavádějící paralelu s poválečným Německem a „denacifikací“. Feith reagoval taktikou, kterou s úspěchem používají pětileté děti.13 Prostě zopakoval, co řekl: „Politikou vlády Spojených států je debaasifikace.“ Obavy generála Abizaida se pak potvrdily téměř do písmene.

57


10/21/13 2:51 PM

Generálové Shinseki a Abizaid měli pravdu, víme to však jen díky zpětnému pohledu. Rumsfeldův tým si ale dál zacpával uši, i když americkému bojovému snažení v Iráku hrozil kolaps. Dokládá to případ analytika Andyho Krepineviche, specialisty na vojenské otázky, který napsal v září roku 2005 mimořádně kritický článek pro časopis Foreign Affairs.14 V něm se zasazoval o to, aby Spojené státy přijaly v Iráku odpovídající protipovstaleckou strategii, kterou také popsal. Rumsfeld tehdy požádal své poradce, aby si s Krepinevichem promluvili. Ti ho pozvali na pracovní snídani, na které ho však nepožádali o radu, ale jen mu řekli, že nerozumí situaci v terénu. Podle Krepineviche jeden z Rumsfeldových poradců dokonce zažertoval, že by ho měli vysadit z auta na smrtelně nebezpečné silnici k bagdádskému letišti a nechat ho tam, aby byl klid. Zmíněný poradce popírá, že by Krepinevichovi čímkoli hrozil, ale tento příběh stěží ukazuje, že by se Pentagon chtěl přiučit něčemu od lidí z vnějšku. Je snadné, i když správné, svalovat vinu za chyby v irácké válce na vrchní velení a jeho špatná rozhodnutí. V tomto případě však běželo o víc než jen o pouhé selhání strategie. Chybné vedení boje je ve válkách běžné. Problém nespočíval v tom, že někdo zahájil invazi v Iráku se špatnou strategií. Jednalo se o neschopnost – nebo hůře – o odmítnutí adaptovat se. „Svého druhu rodina“ Dělat paralelu mezi Vietnamem a Irákem může být zavádějící. V jistém ohledu je však Irák děsivým opakováním Vietnamu: v obou případech bylo téměř nemožné, aby nesouhlasné názory, a to zvláště z bitevního pole, pronikly do operačních center v Pentagonu a Bílém domě. Situace v Iráku se změnila teprve tehdy, když tato kritická stanoviska dostala prostor. Ve Vietnamu k tomu nikdy nedošlo. V roce 1997 vyšla vlivná kniha o způsobu přijímání rozhodnutí v době, kdy byly Spojené státy vtaženy do války ve Vietna-

58


10/21/13 2:52 PM

mu. Zakládala se na doktorandské práci, která vycházela z nově odtajněných dokumentů. Její autor H. R. McMaster byl tak fascinován chybami prezidenta Lyndona Johnsona, jeho ministra obrany Roberta McNamary a generálů ve Sboru náčelníků spojených štábů, že své dílo nazval Dereliction of Duty (Zpronevěření se povinnosti). McMasterova kniha jasně ukazuje, jak může ideální hierarchická struktura selhat. Připomeňme si tři nejdůležitější prvky pro rozhodování v idealizované hierarchické organizaci: jsou jimi „celkový obraz“ získávaný analýzou všech dostupných informací, jednotný tým, který táhne za jeden provaz, a jasný řetěz řídících článků. Johnson a McNamara dokázali všechno toto uvést do chodu, přesto ale měli katastrofální výsledky. Informace, které mohly být shromažďovány a centrálně analyzovány pro potřeby „celkového obrazu“, nebyly těmi, které měly skutečnou vypovídající hodnotu. Loajální, jednotný tým nedával prostor žádným alternativním názorům a řetěz striktně vymezených velitelských článků potlačil všechny negativní informace přicházející zdola dřív, než se mohly dostat k prezidentu Johnsonovi. Donald Rumsfeld měl později opakovat tytéž chyby a obrat v Iráku nastal teprve tehdy, když se americká armáda v této zemi vzdala svého dosavadního systému velitelských struktur, slepé lásky k jednohlasosti a aspirací na přijímání rozhodnutí vycházejících z „celkového obrazu“. Robert McNamara proslul svou náklonností ke kvantitativní analýze, kterou dovedl ve Ford Motor Company k takové dokonalosti, že se díky tomu stal prvním ředitelem této společnosti, který nepocházel z rodiny Fordů. Jen o několik týdnů později ho však z této automobilky přetáhl John F. Kennedy, když z něj udělal ministra obrany. McNamara si myslel, že s dostatečným počtem počítačů a specialistů, kteří na Harvardu vystudovali obor podnikový management, dokáže vypočítat optimální válečnou strategii daleko od frontových linií. Tento projekt nepřinesl ve Vietnamu americké armádě žádné štěstí, ale jeho duch přesto na Donalda Rumsfelda stále velmi působil. Ještě větší škody však ve vietnamské válce vznikly kvůli McNamarovu stylu řízení.

59


10/21/13 2:52 PM

H. R. McMaster ukazuje, že Lyndon Johnson a Robert McNamara se narodili jeden pro druhého. Johnson trpěl vnitřní nejistotou a stal se prezidentem jen proto, že byl John F. Kennedy zavražděn. Z tohoto důvodu dychtil po přitakávání a nesnášel debaty. McNamara byl stoprocentní přitakávač, který vždy Johnsonovi vyhověl, aby ho uklidnil. Johnson také nechtěl, aby se k němu dostávaly nesouhlasné názory, a McNamara tento jeho požadavek nemilosrdně naplňoval. Johnson začal krátce potom, co se stal prezidentem, každé úterý obědvat se svými třemi nejdůležitějšími poradci, mezi nimiž byl i McNamara. Důvodem bylo, že se blížily prezidentské volby v roce 1964. Těchto obědů se však neúčastnili žádní vojenští odborníci, dokonce ani předseda Sboru náčelníků spojených štábů nebyl zván. McNamara ani Johnson totiž armádě nevěřili – Johnson ve skutečnosti krátce potom, co nastoupil do funkce, propustil tři vojenské poradce, protože „mu stáli v cestě“.15 Johnson a jeho spolupracovníci se dívali na Vietnam primárně jako na politickou hru, která může jeho prezidentskou kampaň poškodit, nebo jí naopak pomoci.16 Tři hlavní poradci, kteří se považovali za „svého druhu rodinu“, si dávali velký pozor, aby před setkáním s Johnsonem vždy harmonizovali své rady, což bylo přesně to, co prezident chtěl. Sám McNamara hledal vždy „týmové hráče“ a prohlašoval, že je nemožné, aby vláda efektivně fungovala, jestliže ministři „vyjadřují nesouhlas s rozhodnutími“ prezidenta.17 To byla idealizovaná hierarchická organizace v nejhorším možném provedení. Už nestačila loajalita, pouhé „vyjádření nesouhlasu“ znamenalo hrozbu. Známý soubor experimentů, které udělal psycholog Solomon Asch, ukazuje, proč byla McNamarova-Johnsonova doktrína jednotné rady tak nebezpečná.18 Při tomto klasickém pokusu si sedlo několik mladých mužů kolem stolu a Asch jim pak ukazoval dvojici karet, jednu s jedinou čarou a jednu s trojicí čar, jež měly zjevně jinou délku a byly označeny jako A, B a C. Asch pak požádal své subjekty, aby řekly, která z těchto tří čar má stejnou délku jako linie na první kartě. Jednalo se o triviální úkol, skrývala se

60


10/21/13 2:52 PM

v něm ale past: všichni muži sedící u stolu byli až na jednoho herci najatí Aschem. Jak postupně jeden po druhém odpovídali, každý řekl stejnou odpověď – která byla chybná. Když přišla řada na jediného nezasvěceného u stolu, byl už zcela zmaten a často řekl totéž, co všichni před ním. Pozdější rozhovory odhalily, že tak odpovídal proto, že si upřímně myslel, že ho klamou vlastní oči. K vytvoření takového efektu stačili pouze tři najatí herci u stolu. Méně známý, ale stejně významný je Aschův následný experiment, při němž jeden z herců dává jinou odpověď než ostatní.19 Tlak na konformitu okamžitě ustoupí. Ten, kdo v experimentu dával špatnou odpověď, když byl jeden proti deseti, se bez nejmenších obav vzbouřil a řekl správnou odpověď, jestliže před ním vybočil z řady ještě někdo jiný, a poměr byl tedy alespoň dva ku devíti. Je pozoruhodné, že dokonce ani nezáleželo na tom, zda tento jeho kolega dal správnou odpověď. Pokud se jednoduše lišila od ostatních, stačilo to, aby se Aschův ubohý subjekt osvobodil od kolektivem vnucené kognitivní svěrací kazajky. Psychologové Vernon Allen a John Levine provedli podobný vizuální test, i když v poněkud surreálnější verzi. Jeden z jeho účastníků měl přehnaně silné brýle, které speciálně pro účel tohoto experimentu vyrobil místní optik tak, aby jejich skla byla tlustá jako dno skleněné láhve.20 Tento muž – opět herec, tentokrát připomínající pana Magooa, krátkozrakého důchodce z jednoho starého kresleného filmu, který odmítá vzít na vědomí, že má špatný zrak – pak začal sdělovat experimentátorovi své obavy. „Bude pokus vyžadovat dobrý zrak? Mám velké potíže rozeznat objekty, které jsou trochu vzdálené.“ Po sérii scének, připravených tak, aby skutečný subjekt začal věřit, že pan Magoo pomalu nevidí ani ruku, kterou si dá před oči, pak začal vlastní experiment a Magoo přirozeně dělal všechno špatně. Subjekty opět shledávaly, že je pro ně velmi těžké nesouhlasit s jednotným – i když chybným – skupinovým verdiktem. Opět ale stačil jen jeden rozdílný názor k tomu, aby se subjekty od této závislosti osvobodily. Šokující však bylo, že toto osvobození nastalo do-

61


10/21/13 2:52 PM

konce i tehdy, když kolegou s rozdílným názorem byl jen ubohý Magoo, který vykřikoval zcela chybné odpovědi. Alternativní pohled na hodnotu nějakého odlišného stanoviska poskytli specialisté na komplexní systémy Lu Hong a Scott Page. V jejich experimentu dělají rozhodnutí počítače, které nejsou pod žádným společenským tlakem.21 Když však Hong a Page zahájí počítačové simulace, v nichž jsou jejich křemíkoví činitelé naprogramováni tak, aby hledali řešení různých problémů, zjišťují, že skupina těch nejchytřejších z nich není tak úspěšná jako diverzifikovanější skupina těch hloupějších. I když „rozdílný“ často znamená „chybný“, zkoušení něčeho odlišného představuje vlastní samostatnou hodnotu – to je lekce, kterou dostal Petr Palčinskij, když cestoval po průmyslových centrech Evropy. Diverzifikovaná skupina dělá vždy lepší rozhodnutí, protože je chráněna před efektem konformity, který objevil Asch, a protože je vždy užitečné vyslechnout si více různých myšlenek. Neexistuje tedy nic mylnějšího než doktrína nepřipouštějící rozdílné názory. Jednotná stanoviska, která předkládali poradci Lyndonu Johnsonovi, byla tudíž tou nejhorší věcí, která ho mohla potkat. Zoufale naopak potřeboval někoho, kdo by přišel s odlišným pohledem na věc. Jen v takovém případě by Johnson svobodně použil vlastní úsudek a jen tehdy by nepadl do pasti, kterou představoval příliš omezený počet možností, jež měl k uvážení. Dokonce i nějaký nekompetentní poradce s odlišným hlediskem – ekvivalent Allenova a Levinova falešného pana Magooa pro oblast zahraniční politiky – by zřejmě přispěl k tomu, že by Johnson dělal lepší rozhodnutí. Tento prezident ale chtěl jednomyslný souhlas a McNamara se postaral o to, aby ho také dostal. Tento problém ještě zhoršilo to, že Johnson ustavil jasný, idealizovaný řetězec velitelských článků a trval na tom, že z něj nikdo nesmí vybočit. Nemluvil přímo s náčelníky spojených štábů (kteří se k jeho nevoli mezi sebou často přeli), a místo toho nechával jejich předsedu a McNamaru, aby mu dodávali přefiltrované zprávy. Johnson si pravděpodobně neuvědomoval, jak

62


10/21/13 2:52 PM

mnoho se před ním utajuje. H. R. McMaster dává ve své knize jeden velmi názorný příklad: když si Sbor náčelníků spojených štábů objednal v roce 1964 vojenskou simulaci zvanou SIGMA I, předpověděl tento počítačový model v zásadě to, co se později také stalo – že situace ve Vietnamu bude nevyhnutelně eskalovat v rozsáhlou válku.22 McNamara ale výsledky této simulace odmítl, protože jeho počítačoví analytici dospěli k jinému závěru. Johnson se tak o simulaci SIGMA I vůbec nedověděl. Tento incident dokonale dokládá naprosto nedostatečnou komunikaci mezi Johnsonem a jeho vojenskými poradci. Bylo by snadné hodit vinu za všechny tyto věci jen na McNamaru – kdybychom nevěděli, že se náčelníci spojených štábů snažili k Johnsonovi jinými, neoficiálními cestami dostat, on jim ale dal jasně najevo, že chce s vojáky jednat pouze „prostřednictvím McNamarova kanálu“. Johnson mluvil pouze se svými poradci a jeho rozhodnutí mu z tohoto důvodu vynesla krátkodobý politický úspěch a následnou vojenskou katastrofu. Idealizovaná hierarchická struktura naprosto selhala, chybná rozhodnutí přijímaná týmem táhnoucím za jeden provaz zavedla všechny na scestí a rigidní systém velitelských článků posloužil jako dokonalá bariéra pro životně důležité informace, které se měly dostat nahoru k vedení, ale nikdy tam nedorazily. Jak uzavírá H. R. McMaster, Johnson mezi listopadem 1963 a červencem 1964 „dělal rozhodnutí, jež měla pro Spojené státy zásadní dopad a zatáhla je do války, aniž by si toho téměř všimly“.23 O čtyřicet let později skutečnost, že Donald Rumsfeld odmítal naslouchat kritickým názorům, přivedla spojenecké síly v Iráku na pokraj záhuby. Ano, strategie byla špatná, ale v pravém smyslu neodpustitelnou věcí bylo, že Rumsfeld bránil změně k lepšímu. H. R. McMaster ve své knize o válce ve Vietnamu zdokumentoval, že nejvyšší kruhy amerického vojenského establishmentu systematicky selhávaly ve schopnosti poučit se z chyb. Zdá se, že se od té doby nic nezměnilo.

63


10/21/13 2:52 PM

Experiment v Tal Afáru Obrat v americké strategii v Iráku začal ve skutečnosti již měsíce před masakrem v Hadíthe a bizarní tiskovou konferencí amerického ministra obrany Rumsfelda – on o tom jen nevěděl. První záblesky úspěchu se objevily na jaře roku 2005 v Tal Afáru, starobylém iráckém městě se čtvrt milionem obyvatel, které leží nedaleko od hranice se Sýrií.24 Američané několikrát vyhnali z Tal Afáru povstalce, ale ti se vždy vrátili, jakmile jednotky USA odešly. Do konce roku 2004 se toto město stalo opevněnou základnou sunnitských extremistů a klenotem v koruně Músy Zarkávího, jordánského teroristy, který řídil Al-Káidu v Iráku. Tal Afár, jenž byl vždy centrem pašeráků, se stal hlavní stanicí pro všechny zahraniční povstalce přicházející do Iráku přes Sýrii, kteří pak byli v tomto městě také vyzbrojeni, vycvičeni a posíláni proti šíitům, americkým silám i jejich spolupracovníkům. V této době byla většina příslušníků americké armády v Iráku rozmístěna v předsunutých operačních základnách (Forward Operating Bases, FOBs). Některé z těchto FOBs měly půdorys gigantického čtverce o straně 6,5 kilometrů i více a fungovala v nich pravidelná autobusová doprava, aby se vojáci mohli po základně přemisťovat dle potřeby.25 FOBs nabízely svým obyvatelům podmínky podobné těm, které panovaly v jejich domovských amerických základnách. Měli tu tedy svou oblíbenou zmrzlinu Baskin Robbins, kina, plavecké bazény, a dokonce i obchody se spotřební elektronikou. Pravoúhlá symetrie betonových staveb v těchto předsunutých operačních základnách by potěšila mnohého modernistického architekta a dávala i z taktického hlediska určitý smysl, protože do takto postavených základen ležících uprostřed pouště se banda nějakých otrhaných teroristů prakticky nemohla dostat. Zásobování vojáků bylo snazší (lidé z podpůrných jednotek si vysloužili ne zcela láskyplnou přezdívku „fobbiti“), i když jeden kapitán s černým humorem prohlásil, že jejich posláním bylo „střežit náklaďáky se zmrzlinou jedoucí

64


10/21/13 2:52 PM

na sever, aby je pak někdo další mohl hlídat tam“. Jinými slovy, americká strategie v Iráku se zredukovala na jediný cíl – „nedovolit, aby padl nějaký voják“. Jestliže však bylo jedinou strategií nemít žádné padlé, pak se toho, upřímně řečeno, dalo dosáhnout mnohem lépe přesunutím amerických jednotek do Colorada nebo Texasu. „Jako když se turisté každý den vydávají na zájezd do pekla,“ popisoval jeden odborník na protipovstaleckou taktiku výjezdy obrněných kolon z FOBs. Jestliže americké síly operovaly z tak izolovaných míst, nemohly udělat o mnoho více než se jen prohnat městy jako Tal Afár v naději, že pobijí nějaké padouchy. Ne všechny tyto útočné výjezdy skončily takovým selháním, jakým byl masakr v Hadíthe, jen málo jich však přineslo nějaké skutečné výsledky. Problém spočíval v tom, že povstalci mohli prostě odhodit zbraně, vmísit se do jakéhokoli davu a díky tomu okamžitě zmizet. Obyvatelé Tal Afáru třeba věděli, že to jsou povstalci, američtí vojáci ale ne, a místní lidé jim to nehodlali říci. John Nagl, známý americký odborník na protipovstalecký boj, který sloužil v Iráku v letech 2003 a 2004, rychle zjistil, že od místních nemůže očekávat téměř žádnou spolupráci. Major Nagl během svého prvního dne v této zemi poslal jednoho ze svých kapitánů na místní policejní stanici s úkolem navázat tam přátelské vztahy.26 Jakmile však iráčtí policisté uviděli tohoto Američana přicházet, začali vyskakovat zadními okny služebny a rozprchli se do všech stran, jako kdyby někdo objevil v přízemí jejich budovy bombu. Když Nagl tohle od svého mladého kapitána uslyšel, dospěl k názoru, že jeho důstojník udělal z nevědomosti nějakou chybu, a následujícího dne se na policejní stanici vydal sám. Reakce však byla stejná. Naglovi se nakonec splnilo jeho přání a s jedním iráckým policistou se vydal na společnou patrolu: musel ho však hnát před sebou a mířit mu puškou na záda. Nagl navzdory všem svým znalostem taktiky protipovstaleckého boje – v této oblasti získal doktorát na Oxfordu – přišel na to, proč irácká policie nehodlá s Američany spolupracovat, teprve později.

65


10/21/13 2:52 PM

Z jakého důvody tedy místní obyvatelé nepomáhali americkým silám? Konvenční názor říkal, že Američané jednoduše prohrávají s povstalci v boji o popularitu. Dokonce i zkušení američtí velitelé jako generál Abizaid – který v té době už velel všem americkým silám na Blízkém východě – byli přesvědčeni, že americké síly v Iráku jsou jakýmsi transplantovaným orgánem, který tělo odmítá přijmout. Taková podle nich byla podstata problému. Mír nemohl nastat, dokud americké síly neodejdou, a možná ani potom ne. Chvíli trvalo, než všem došlo, jak to vlastně je. Někteří Iráčané samozřejmě Američany nenáviděli, ale ostatní z velké části neodmítali spolupráci kvůli nenávisti. Nechtěli kooperovat jednoduše proto, že měli strach. Každý, kdo pomohl Američanům během některého z jejich výjezdů, byl okamžitě zavražděn poté, co se zase stáhli zpět na své základny. Z tohoto důvodu si major Nagl musel vynutit „pomoc“ pod pohrůžkou palby. Ze stejného důvodu hledali iráčtí učitelé všemožné výmluvy, když američtí vojáci navrhovali, aby irácké základní školy navázaly kontakty se svými protějšky v Americe a aby si jejich žáci začali vzájemně dopisovat – jednalo se o příliš velké riziko bez ohledu na to, jak nadšeně sepisovaly irácké děti dopisy pro americké kamarády.27 Američané svou taktikou omezující se na občasné razie v iráckých městech nikomu nepomáhali, a proto také nikdo nepomáhal jim. Tal Afár tak zůstával opěrným bodem povstalců, ale stával se také obrazem rozrůstající se irácké občanské války, neboť každou noc se v tomto městě vydávala do ulic komanda složená z policistů šíitského vyznání, aby vraždila většinové sunnity. Do tohoto chaosu napochodovalo 3 500 mužů 3. obrněného pluku, jimž velel muž, kterému budeme říkat plukovník H. Tento důstojník je příjemným společníkem: kvůli malé, svalnaté postavě a lysé lebce vypadá možná trochu chuligánsky, tento dojem ale neustále narušuje inteligentními a ironickými poznámkami a uličnickým smíchem, v který během konverzace neustále propuká.

66


10/21/13 2:52 PM

Plukovník H. má mimořádnou reputaci. Je válečným hrdinou a velel americkým tankům v jedné slavné bitvě za války v Zálivu v roce 1991. Plukovník H. má ale také pověst myslitele a musíme říci, že velmi odvážného. Když se připravoval na to, aby zvrátil vývoj v Tal Afáru, vycházel z názoru, že americká strategie v Iráku nedává žádný smysl. Pokud chtěl plukovník H. v Tal Afáru zvítězit, bylo nutné, aby se jeho muži rychle adaptovali. Už v době, kdy byl jeho pluk ještě v Americe, cvičil své vojáky, kupoval jim ve velkém kapesní historii Iráku a dával jim instrukce, aby se k Iráčanům chovali s větším respektem. Modeloval pro ně také na cvičných kontrolních stanovištích na základně Fort Carson v Coloradu situace možných složitých společenských střetů, které jim jako americkým vojákům v Iráku budou hrozit. Jeho muži se pomocí zinscenovaných scének učili jednat s opilci, těhotnými ženami nebo lidmi, kteří by mohli být sebevražednými atentátníky, a potom sledovali videozáznamy těchto střetů a diskutovali o tom, jak se poučit z chyb, které udělali. „Kdykoli budete s nějakým Iráčanem jednat bezohledně, pracujete pro našeho nepřítele,“ říkal plukovník H. svým mužům.28 Když jeho pluk dorazil do Tal Afáru, postupoval pomalu ulicemi tohoto města a zajišťoval jeden blok za druhým. Jeho důstojníci organizovali jednání s místními mocnými, která se mnohokrát opakovala a byla velmi složitá a zdlouhavá. Američtí vojáci se snažili smířit umírněné sunnitské nacionalisty se šíity, reformovat policii ovládanou šíity a udělat z ní sbor, v němž by byly zastoupeny všechny složky obyvatelstva Tal Afáru. Přivedli do tohoto města nového starostu, jednoho Bagdáďana, který dokonce ani nemluvil místním nářečím, ale přinejmenším si v Tal Afáru nemohl ohřívat vlastní polívčičku. Ve městě postavili dvacet devět malých opěrných bodů, kde nebyla žádná zmrzlina nebo plavecké bazény, a dokonce ani teplá voda nebo pravidelná teplá strava. Muži plukovníka H. však tyto malé základny odmítali opustit navzdory tomu, že na ně nepřítel nemilosrdně útočil.

67


10/21/13 2:52 PM

Pro některé talafárské válčící frakce, které se řadily k extrémním, neexistovalo nic, čeho by nebyly schopny. „V jednom případě,“ vzpomíná plukovník H., „teroristé zavraždili malého chlapce na lůžku v nemocnici, pak u jeho těla nastražili bombu, a když si je rodina přišla vyzvednout, odpálili tuto nálož, aby zabili jeho otce.“29 Mnoho policejních rekrutů bylo povražděno, když se mezi ně vmísily dvě osoby ověšené výbušninami. Nejednalo se o sebevražedné atentátníky, ale o duševně postiženou třináctiletou dívku s batoletem, jíž někdo řekl, aby je vzala za ruku a šla s ním směrem k frontě mužů, kteří se chtěli přihlásit do policejních řad. Vojáci plukovníka H. měli po několik týdnů velmi těžké podmínky a také nemalé ztráty. Pak se ale stal opravdový zázrak: lidé z Tal Afáru začali s Američany spolupracovat a – pomalu a vzdorovitě – také mluvit jeden s druhým. Umírněnější válčící frakce dokonce složily zbraně. Skuteční teroristé utekli, nebo byli zabiti či zajati, když je vydali místní obyvatelé. Koneckonců jen málo lidí si opravdu přálo poskytovat úkryt mužům, kteří používali mentálně postižené dívky jako chodící bomby a batolata jako kamufláž. „Došlo k tomu šokující rychlostí,“ řekl plukovník H., pravdou ale je, že se to stalo v okamžiku, kdy většina lidí v Tal Afáru začala být přesvědčena, že je Američané nehodlají opustit a nechat na pospas pomstychtivé Al-Káidě. Jen těžko se dá vylíčit, jak moc nasazoval plukovník H. krk, když pacifikoval Tal Afár. Jeho strategie se téměř rovnala vzpouře proti generálu Caseymu a generálu Abizaidovi, jeho vlastním velitelům. Plukovník H. neměl čas zabývat se orwellovským zjevením, kterého se dostalo Donaldu Rumsfeldovi, a bez obalu řekl novinářům, že „z vojenského hlediska se to musí nazývat povstáním, protože my tady máme protipovstaleckou doktrínu a teorie, které chceme dodržovat“. 30 Také se neřídil velitelskou hierarchií a klidně se obracel rovnou na ty vysoké důstojníky, kteří v tu chvíli nebyli jeho přímými nadřízenými. Ti, kdo jimi byli, mu poskytovali jen velmi malou podporu. Jeden z nich ho varoval, aby „přestal myslet strategicky“ – tedy aby držel tu svou

68


10/21/13 2:52 PM

velkou hubu a zabýval se jen věcmi, které mu přísluší. Když požádal o posily v počtu 800 mužů, nedostal vůbec žádnou odpověď, a později zjistil, že jeho žádost nikdy nebyla předána výš. Za nějaký čas pak generál Casey připínal osobně plukovníku H. na hruď vyznamenání za jeho vojenské úspěchy v Tal Afáru, podle jedné zprávy ho však přitom varoval, že si nadělal mezi svými velícími důstojníky příliš mnoho nepřátel – plukovník měl ve vlastním zájmu trochu více poslouchat a méně odmlouvat. Vraťme se zpět k idealizované organizaci a hned vidíme, že plukovník H. uspěl díky tomu, že porušoval všechny její principy. Ignoroval strategická rozhodnutí svých velitelů, pokud cítil, že je přijatá strategie špatná. Jestliže velitelská hierarchie potlačovala jeho názory, komunikoval prostřednictvím žurnalistů. Nespoléhal na informace vyplývající z „celkového obrazu“, místo toho se koncentroval na specifickou situaci v Tal Afáru a delegoval pravomoci na nižší důstojníky velící jeho opěrným bodům v ulicích tohoto města. Plukovník díky své improvizaci realizoval jednu z mála úspěšných reakcí na povstání v Iráku, i když za cenu velkého nebezpečí pro sebe i své muže. (Když jsem s ním poprvé mluvil, zotavoval se po výměně kyčelního kloubu, což byl následek zranění utrpěného při výbuchu jedné bomby v Tal Afáru.)31 Ještě nepochopitelnější je, že to dokázal tím, že odhodil veškerou zátěž představovanou všemi velícími články, které měl nad sebou. Za nezávislost, kterou si tak statečně hájil, ale zaplatil. Navzdory tomu, že již velmi záhy ukázal své schopnosti, že měl doktorát z historie a že se prokazatelně mimořádně osvědčil při operaci Pouštní bouře a později i v Tal Afáru, byl dvakrát přeskočen při povyšování na brigádního generála – tato nejnižší generálská hodnost mu unikla nejprve v roce 2006 a poté znovu o rok později.32 Jeho nadřízení nezohlednili při rozhodování jeho výkony, ale svůj negativní vztah k němu, protože ho považovali za potížistu. Důstojníkovi H. začal hrozit předčasný odchod do výslužby, ale stále větší počet odborníků na protipovstalecký boj reptal, že není možné, aby americká armáda takto zacházela se svým nejlepším plukovníkem.33

69


10/21/13 2:52 PM

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

TAJEMSTVÍM ÚSPĚCHU JE SELHÁVAT PRODUKTIVNĚ. Adaptujte se. Tim Harford. Proč úspěchu vždy předcházejí nezdary

Recommend Documents