Szolnoki Tudományos Közlemények XV. Szolnok, 2011.
Dr. Kállai Mária1 - Hegedűs Márta2
ALAPVETÉSEK A SZOLGÁLTATÓ VÁROS SZOLNOKI MINTAPROJEKTJÉRŐL3 1. A SZOLGÁLTATÓ VÁROS® MODELL SZINOPSZISA Talán nincs olyan ember Magyarországon, akit még nem bosszantott fel, nem szomorított el, hogy számára adott közszolgáltató a „mindent eldöntő” szolgáltatási pillanatban nem volt szakmailag – és/vagy az őt képviselő munkatársa révén – emberileg hiteles, nem érezte volna úgy, hogy nem kezelik partnerként, vagy éppen úgy érzékelte, hogy bizony az információ, amit kap, számára átláthatatlan. A Szolgáltató Város modellje cselekvő módon szeretné felhívni a figyelmet az emberek mindennapjait kísérő szolgáltatói kultúra fontosságára. A mindennapi kultúra minősége – ezen belül a szolgáltatói kultúra – visszahat az emberek értékrendjére, gondolkodásmódjára, egymáshoz való viszonyára. Így, ha mikroelemként is, de a modell alkalmazása hozzájárulhat az értékalapú társadalom megteremtéséhez. A Szolgáltató Város modell nemcsak az emberben, a szolgáltatást igénybevevő lakos és a számára szolgáltatást nyújtó szervezetben gondolkodik, hanem megjeleníti a helyi társadalmat, annak szocializációs, a társadalmi részvételt és a társadalmi kontrollt biztosító funkcióját is. Ha egy város deklarálja az általa vallott, kívánatos szolgáltatói kultúrát, akkor ezzel értéket közvetít, szocializál, elsősorban a felnövekvő nemzedéknél, másodsorban a szolgáltatók és szolgáltatást igénybevevőknél, ha kíváncsi arra, hogy polgárai milyen elvárást fogalmaznak meg a helyi szolgáltatói kultúrával szemben, s annak megvalósulását hogyan ítélik meg, akkor e ponton biztosítja a helyi társadalom polgárai számára a társadalmi részvételt, a társadalmi kontrollt. A szolgáltatásról, a szolgáltatói kultúráról sokan sokféleképpen gondolkodnak. A modellt alkotók közszolgáltatás alatt az adott szervezet azon emberi és/vagy technikai tevékenységeinek eredményét értik, amellyel valamilyen szükségletet elégítenek ki a szolgáltató és a szolSzolnok Megyei Jogú Város humán alpolgármestere Szolgáltató Város szolnoki mintaprojekt kohéziós partnere Szolgáltató Város projektigazgatója minősített vezetési tanácsadó Homo Regius Tanácsadó Iroda ügyvezető igazgatója 3 A szerző azonos című előadásának írásos anyaga. Nem lektorált. 1 2
gáltatását igénybevevők között. A szolgáltatói kultúra ezen szükségletkielégítés módjának azon lényegi jellemzőit foglalja magában, melyek alapvetően emberi cselekvéshez köthetők. A modell a szolgáltatói kultúra területén a következő értékeket rögzíti: a szolgáltató szervezet szakmai hitelessége; a szolgáltatót képviselő munkatárs emberi minősége, hitelessége; a szolgáltató szervezet által működtetett rendszerek nyilvánossága; a szolgáltatást nyújtó és a szolgáltatást igénybevevő között létrejövő partnerség. Természetesen ezen értékek operacionalizálása sem maradt el, azonban jelen publikáció terjedelme nem teszi lehetővé ennek kifejtését. A modell „nemcsak” a szolgáltatást igénybevevők szemüvegén keresztül vizsgálja a szolgáltatás színvonalát, hanem arra is kíváncsi, hogy miképp gondolkodnak a szolgáltatói kultúrájukról, a szervezeti és személyes minőségükről az ott dolgozók. A modell innovativitását reméli mutatni, hogy egyedülálló (legalábbis a modellt kidolgozó kutatásai szerint) a Szolgáltató Város fogalma és gyakorlata. A Szolgáltató Város terepe maga a város, a benne megjelenő közszolgáltatók és vállalkozó szervezetek, akik között jelen van a közoktatás, a közigazgatás, a rendőrség, a tűzoltóság, a kulturális és szociális szervezetek, az alapellátást biztosító egészségügy, a víz- és energiaszolgáltatók, a közösségi közlekedést biztosítók. A modellt megvalósító ciklusjellemzők sorrendje a következő: a városvezetés elköteleződése a modell megvalósítása mellett, felhívás a potenciális csatlakozó szervezetek számára, csatlakozás a projekthez, a csatlakozott szervezetek működési jellemezőinek számba vétele, partnerazonosítás, az összehasonlíthatóság elvének megteremtése, a meglévő állapot rögzítése, vagyis a közszolgáltatók által nyújtott szolgáltatói kultúrával szembeni elvárások és elégedettség mérése, értékelése, az értékelést követően pedig célértékek meghatározása. Majd az ezekre épülő cselekvési és fejlesztési programok meghatározása szervezeti és városi szinten, majd ezek megvalósulásának értékelése, az új célérték meghatározása, amely után ismét életbe lép egy új fejlesztési ciklus. Tehát nem az egyszeri akcióban, hanem folyamatos fejlesztésben elkötelezett a modell szerinti működés. Mindez az adott város és a benne megjelenő szolgáltatók jellemzőitől függően 2-3 éves periódusban zajlik, a PDCA elvet követve. A modell alkalmazása kettős értelemben is biztosítja a tudásmegosztást. Városon belül lehetőséget ad, hogy a közszolgáltatók és a vállalkozó szolgáltató szervezetek egymástól tanuljanak a szolgáltatói kultúra területén. E lehetőség azonban nemcsak városon belül, hanem városok között is adott. A modell megalkotása óta több elismerésben részesült, ezek sorából kiemelendő a „Committed to Excellence” EFQM European Foundation for Quality Management díj (2009) és a Legjobb tanácsadói projekt VTMSZ Garai Tamás Díj Innovatív megoldás különdíj (2010), díjjal felérő volt, hogy a Szolgáltató Város szolnoki mintaprojektje, hogy a Magyarországi EU-s Elnökség időszakában az Európai Területi Társulás és többszintű kormányzás konferencián 2011-ben Magyarországot képviselte.
2
2. A SZOLNOKI MINTAPROJEKT ELŐZMEÉNYE, CÉLJA, PARTNERSÉG A MINTAPROJEKTBEN Szolnok Megyei Jogú Város stratégiájában megjelenő fejlesztések középpontjában az ember áll. Szolnok város hosszú távú városfejlesztési stratégiájának egyik alapköve a humán fejlesztés, amelynek keretét adja az önkormányzat, a versenyszféra, és a civil társadalom kapcsolatában megjelenő partnerség. A városban szolgáltatást nyújtó szervezetek tevékenységi köre számos metszéspontban találkozik és így generálnak együttműködést a városban, a térségben. Szolnok Megyei Jogú Város politikai vezetése, megismerve a „Szolgáltató Város” modelljét, nyitottan és köszönettel fogadta, hogy a modell kipróbálásában társ legyen, hívva a városban működő közszolgáltatókat és a város üzemeltetésében meghatározó szolgáltatást nyújtó vállalkozásokat. A hívó szóra közoktatási intézmények, egészségügyi szolgáltatók, könyvtári és közművelődési szervezet, szociális intézmények, polgármesteri hivatal, rendőrség, tűzoltóság, közüzemi és kommunális szolgáltatók, közösségi közlekedést biztosítók csatlakoztak, összesen 35 szervezet. A mintaprojekt három éves életciklusban vitt, 2012-ben zár. A Szolgáltató Város® modellje tervező asztalról érkezett Szolnokra. Így valódi értéket jelentett, hogy a csatlakozott, támogatott szervezetek az Irodával közösen véglegesítették a szolgáltatói kultúra értékeit, zsűrizték a mérésükre szolgáló eszközöket, majd működtek együtt a felmérés során, majd a cselekvési programok megalkotásánál, ezek figyelemmel kísérésénél. Az alkalmazott modell számára valódi módszertani kihívást jelentett, hogy az élet sokszínűségét, a város széles értelemben vett üzemeltetését reprezentáló szervezeteknél pontosan definiálhatóvá váljanak az alappartnerek, egyidőben legyen biztosítva a szervezet specifikumainak megjelenése és az egymás közötti összehasonlíthatóság. A mintaprojekt követte/követi a modell életciklusait, megtöltve „élettel”, hozzáadva mindazon értéket, amely a helyi gondolkodásból fakadva erősíti a modell gyakorlati értékét. A városvezetés vallja, hogy egy város fenntarthatóságának és élhetőségének egyik sarokköve, hogy az ott élők miképp léteznek mindennapjaikban, a nap 1440 percében a közszolgáltatókkal találkozva érzik-e a város által vallott emberközpontúságot.
3. A SZOLNOKI MINTAPROJEKT MENEDZSELÉSE A szolnoki mintaprojekt menedzselését két jellemző határozza meg. Meghatározóan jelen volt a standard nemzetközi projektmenedzsment alkalmazása, amelyet kiegészített az a sajátosság, hogy a projektszponzor, maga a Homo Regius Tanácsadó Iroda, mivel a projekt első kétharmadának, a 2012-es újbóli mérésig, ő a projekt költségviselője. A projektszervezet struktúráját az 1. számú melléklet mutatja. A mintaprojekt minőségbiztosítása szintén a szakmai standard elvárások szerint valósul meg.
4. PROJEKTFÁZISOK, EREDMÉNYEK 4.1.
Szervezési fázisok, eredmények
A szolnoki mintaprojekt három szervezési fázist különböztetett meg: a projektindítás előkészítését, a projektindítást és a projektkommunikációt.
3
A projektindítás előkészítése során megismerte Szolnok Megyei Jogú Város politikai és szakmai vezetése a Szolgáltató Város® modelljét, amelynek megismerése után nyitottan és köszönettel fogadta, hogy a modell kipróbálásában társ legyen, hívva a városban működő közszolgáltatókat és a város üzemeltetésében meghatározó szolgáltatást nyújtó vállalkozásokat a mintaprojekthez való csatlakozáshoz. A hívó szóra közoktatási intézmények, egészségügyi szolgáltatók, könyvtári és közművelődési szervezet, szociális intézmények, polgármesteri hivatal, rendőrség, tűzoltóság, közüzemi és kommunális szolgáltatók, közösségi közlekedést biztosítók csatlakoztak, összesen 35 szervezet (lásd 3. pont). A csatlakozások indító pillanatát megelőzte a kettős projektszponzori tisztség, a tiszteletbeli projektszponzor (Szolnok Megyei Jogú Város humán alpolgármestere) és az operatív projektszponzor (Homo Regius Tanácsadó Iroda ügyvezető igazgatója) személyének nyilvánosságra hozatala, a projektalapító dokumentum elkészítése. A projektindítás feladata közé tartozott a projektterv és ütemterv elkészítése, a projektszervezet felállítása, az erőforrás tervezés. A projektkommunikációs fázis elemei a projektfórumok, a munka- és almunkacsoportülések, az előrehaladást nyomon követő projekt- és módszertani irodai megbeszélések, valamint a PIB ülések és az operatív munkát támogató e-mailes üzenetváltások. Mindezek alapján a projektkommunikációs eszköztárban jelen van a személyes és a csoportos megbeszélés, témától függően szóbeli és írásos formában. A harmadik projektszervezési fázis, a projektzárás még értelemszerűen hátra van. A szervezési fázisok eredményesen működnek. E gördülékenységet nagyban segíti a különböző szinteken megjelenő kapcsolódásokban a szakmai és az emberi együttműködést, az átlagosnál jobb aktivitás jobb (pl. szponzorok, tanácsadók és munkacsoportok, munkacsoportokban megjelenő szervezetek képviselői). A projekttagok a projektterv szerinti rendelkezésre állása biztosított, a projektben megjelenő feladatokhoz az információk kellő időben rendelkezésre állnak, a projekt ütemterv szerinti haladás biztosított. A szervezési fázisokban elért eredmények a projektcélban megfogalmazottak szerint teljesülnek. 4.2.
Szakmai fázisok, eredmények
4.2.1. Szervezetek diagnózisa Az előkészítés során az első szakmai projektfázisban került sor a csatlakozott szervezetek dokumentumelemzésére, illetve működésüket láttató helyszínelésre. Ezek célja volt annak megismerése, hogy adott szolgáltató stratégiai dokumentumaiban rögzített-e a szolgáltatói kultúra, mint fogalom, nyomon követhetők-e az erre megfogalmazott célmeghatározások, fejlesztések, ezek mérése, majd az újbóli fejlesztési cselekvés. A következő elemzési cél az emberi erőforrás-gazdálkodás azon elemeit vette számba, melyek közvetlenül visszahatnak az partnerkapcsolatot működtető munkatársak szolgáltatói kultúrájára. Így vizsgált terület volt a szervezeti kultúra, a teljesítménymenedzselés, az ösztönzési rendszer és a személyzetfejlesztés, a belső nyilvánosság. Nem utolsósorban megtörtént a – lekérdezést előkészítve – a szolgáltatók partner (diák, kliens, utas, ügyfél, stb.) azonosítása, a velük való kapcsolattartás, az elvárásuk és elégedettségük megismerését szolgáló mérések számbavétele. A szervezetek
4
működésének helyszínen történő bemutatása, megismerése, ennek városi szintű összerendeződése, hihetetlen szakmai élményt jelentett, még szociológus szemmel is A szervezetek által összeállított dokumentumtárak alapján történő dokumentumelemzés nem adott egyenszilárd elemzési lehetőséget, így ennek figyelembevételével voltak megtehetőek az alábbi megállapítások. A szervezeteknél deklarált a minőségi szolgáltatásnyújtás saját magukkal szemben megfogalmazott elvárása. A szolgáltatás minőségi meghatározása jellemzően az adott szolgáltatáshoz kapcsolódó tárgyiasítható elemekben jelenik meg a legtöbb szolgáltatónál, hangsúlyt adva emellett a partnerközpontúságnak, amelynek értelmező kifejtése azonban már nem teljes körű. A szolgáltatói kultúra átfogó értelmezése nem jelenik meg az átadott dokumentumokban, ugyanakkor ennek elemei fellelhetőek. Az ügyfélkapcsolati rendszer folyamatszabályozott azon szervezeteknél, ahol minőségirányítási rendszer van, ugyanakkor e folyamatok alapvetően a szolgáltatás hard részeire, illetve a partnerkapcsolatok/ügyfélszolgálatok működésére, panaszkezelésekre koncentrálnak. A szervezeti kultúra rendszerszintű gondozása a gyakorlatban számos példaértékű eljárást mutat egyes szervezeteknél, míg másoknál ez teljes mértékben hiányzó gyakorlat. Aszervezetek egy részénél ugyanakkor megjelenik a dolgozói elégedettség, klíma vizsgálat, a teljesítményértékelés, vagy annak elemei, a szolgáltatói kultúra fejlesztését szolgáló, a kívánatos viselkedéskultúrát erősítő képzések. A belső nyilvánosságba visszacsatolt mérések és azok eredményei részben jelentek meg a dokumentumokban. Néhány szervezet kivételével valamennyi vizsgált szervezet végez rendszeresen partner/ ügyfél-elégedettségi vizsgálatot, amelybe néhányan beépítették az ügyfél elvárásokra való rákérdezést is. Ezek egymástól eltérő módszertant alkalmaznak, összehasonlító elemzésre nem alkalmasak. Az alkalmazott kérdések zöme megmarad a szolgáltatáshoz kapcsolódó tárgyiasult termék megítélésénél, azonban a szolgáltatás emberi aspektusaira elenyészően kevesen kérdeznek rá. A felmérések eredményeiből következő fejlesztésekre vonatkozó célkitűzések a szolgáltató szervezetek dokumentumainak egy részében nyomon követhetőek. A dokumentum elemzések alapján a projektbe csatlakozott szervezetek „ügyfél”, „partner” megnevezése gyűjtőnévként értelmezendő, ebbe beleértendő a gyermek, a tanuló, az utas, a könyvtári olvasó, a közművelődési programokat igénybevevők, a szociális ellátásban részesülők, a hatósággal találkozó lakosok, az utasok, a fürdő látogatók, a lakossági fogyasztók. A dokumentumelemzés, előkészítve az empirikus vizsgálatot, a szervezetekre vonatkoztatott mintasokaság meghatározásával zárult. 4.2.2. Szolgáltatói kultúra értékeinek adaptáló rögzítése „Más a tervezőasztal, s más a kivitelezés”, szokták mondani az építőiparban. A Szolgáltató Város® modell a Homo Regius tervezőasztaláról érkezett a városba, s így különös jelentőséggel bír, hogy a modell által megfogalmazott szolgáltatói kultúra értékei, értékelemei, azok értelmezése városi szinten és a csatlakozott szervezetek szintjén értelmezhetőek. A munkacsoportokban megvitatásra kerülő és finomított értékmeghatározás (lásd 1. pont) az empirikus vizsgálat indításakor rendelkezésre állt.
5
4.2.3. Empirikus vizsgálat és néhány meghatározó mutatója Az empirikus vizsgálat 5 részfázisból állt: mérőeszközök véglegesítése, kérdezőbiztosok felkészítése, próbalekérdezés, kérdőívek elkészítése és expediálása, és nem utolsósorban maga a lekérdezés. A mérőeszközök véglegesítése tanácsadói háttérmunkát követően munkacsoportokban realizálódott, kivételt képez ez alól az óvodai nagycsoportban és az általános iskola 1-2. osztályában alkalmazott mérőeszközök, amelyek nem kérdőívek, hanem mese formájában jelentek meg. Ezen mérőeszközöknél elsősorban a szolnoki szakemberek tudása volt a meghatározó, a Tanácsadó Iroda módszertani háttért biztosított.
5. A MINTAPROJEKT SORÁN FELMERÜLT PROBLÉMÁK ÉS AZOK KEZELÉSE A napi ad hoc, rutinszerű problémák mellett, amelyek feltételezhetően valamennyi projektet kísérnek,az alábbi említésre méltó problémák jelentek meg eddig a szolnoki mintaprojekt során. A 35 szervezet szektorjellemzői alapján, illetve azon belül is, igen széles skálán értelmezik az ügyfeleiket. Erre talán egy jó példa, hogy a közoktatási ágazatban a dokumentumelemzések alapján közvetlen partner 23, közvetett partner 34, nem mért partner 324 volt. Közös munka eredményeként ebből a körből szűkítettük le a három alappartnert (gyermek/tanuló/diák, szülő, pedagógus/intézményi munkatárs). E probléma feloldására a választ a dokumentumelemzések, a konzultációk és a többkörös egyeztetések adták. A 35 szervezet csatlakozási szándékának hátterét a sokszínűség jellemezte. A többség a tanulás, a fejlődés lehetőségét látta, voltak, akik pusztán kíváncsiak voltak, s néhányan úgy gondolták – de számuk nem volt meghatározó –, hogy nem illik ebből kimaradni. Ezt a problémát alapvetően a projektmunka minősége oldotta fel, illetve az ennek eredményeként megjelenő szervezeti hasznosság érzékelése. A közoktatási szektorban kötelezően, de igen eltérő módszerekkel alkalmazott partnermérés szükségessé tette, hogy a Szolgáltató Város® modellben alkalmazott metódus beemelésre kerüljön az intézmények minőségirányítási programjaiba. Ennek érdekében tervezett az Önkormányzat Minőségirányítási Programjába a módszer alkalmazásának beillesztése. Volt a városban 2 olyan köz- és vállalkozásként működő szolgáltató szervezet, akik különböző ok miatt legkésőbb a dokumentumelemzés zárásakor kiváltak a projektből. A projektben tervezett embernap nem bizonyult elégségesnek, pótlólagos bevonás volt szükséges, elsősorban a Homo Regius Tanácsadó Iroda részéről. A partner elvárás- és elégedettség mérésének módszertanát a következők jellemezték. A szolnoki projektben alkalmazott mintaválasztás módszertana rendkívül színes volt. Az intézményeken belüli célzott partner lekérdezésnél a 30%-os mintaválasztás volt, illetve az ügyfélszolgálatokon – a szervezet sajátosságaitól függően – 2-3 hetes időtartamban történt a lekérdezés. Az utcai lekérdezésnél (szolgáltatóként) a minimum 500-as minta elvárása fogalmazódott meg, míg a levélszekrényen keresztüli lekérdezésnél 2-3%-os válaszadás volt prognosztizálva.
6
Az alkalmazott módszerek közül leghangsúlyosabban az önkitöltő, zárt kérdéseket tartalmazó, 5-ös skálát használó kérdőív jelent meg, amely rákérdezett a válaszadók elvárás és elégedettségének a mértékére. Szakmailag talán vitatható lehet az 5-ös skála használata, ugyanakkor a mintaprojekt ezt felelősséggel vállalta, hiszen ekkora mintán történő, alapvetően önkitöltő kérdőívnél fontos, látszólag alaki szempont volt, hogy a kérdőív kiférjen egy A/4-es oldalra, s ne riassza el az alacsony iskolai végzettségű válaszadókat sem annak megválaszolásától. Az önkitöltő kérdőív mellett alkalmazott eszköz volt a személyes- és telefonos lekérdezés is. A három módszer együttes alkalmazása a mintaprojekt jellegéből fakadt, funkciója szerint arra volt hivatott, hogy a következő projektekben a legalkalmasabb eszközök kerüljenek kiválasztásra. A lekérdezések az adott intézmény/szervezet belső terében, továbbá pályaudvaron, utcán történtek, valamint lakossági levélszekrényekbe eljutatott kérdőívekkel. Az 5-ös skálán mért elvárás és elégedettség %-os értéksávba sorolt lett az elemzés során. Az elvárás négy kategóriába sorolható, a megítélés hét kategóriába. Az alkalmazott kérdőív biztosította annak lehetőségét, hogy a szolgáltató és a szolgáltatás jellegétől függetlenül lehetőség legyen az összehasonlító elemzések elvégzésére. A mintegy 76 ezres lakosú Szolnokon a mintaprojekt keretén belül 81 917 lekérdezés történt. A válaszadói redundancia a szolgáltatást igénybevevők sokszereplős státuszából következett. A 18 320 értékelhető kérdőív 22%-os válaszadási hajlandóságot mutat városi szinten. Szekciók szintjén rendkívül eltérő a válaszadási hajlandóság. De nemcsak a szekciók szintjén, hanem a lekérdezési mód alapján is igen eltérő válaszadási hajlandósággal találkoztunk, amennyiben a levélszekrényen keresztüli lekérdezést kiemeljük a mintasokaságból, úgy 37%-os válaszadási hajlandóság jelent meg. Az empirikus vizsgálat alapvetően standard szociológiai módszertannal dolgozott. A próbalekérdezésben igen nagy támogatást kapott az Iroda a csatlakozott szervezetektől, amely elsősorban az önkitöltő kérdőívek vonatkozásában jelent meg. A próbalekérdezések szektorok szintjén történt, a mintasokaság 3-5%-os mintáján. A lekérdezéseket követően már csak finom változtatásokra került sor a kérdőívekben. A lekérdezés gördülékenyen működött 115 helyszínen, ami nem jelentett csekély feladatot a projektkoordinátor számára. Volt olyan szektor, ahol a megadott mintasokaság az adott időszakon belül nem volt reprezentált, így utókövető lekérdezést is biztosítani kellett. A szolnoki szervezetek meghatározó hányada igen sokat tett azért – különösen az oktatási intézmények –, hogy költséghatékony módon, szervezetten biztosítható legyen az önkitöltő kérdőívek visszaérkezése. A több száz oldalas, több dimenziós tanulmányból az empirikus vizsgálat főbb üzenete, vagyis a szolgáltatói kultúra minőségének a megítélése a következő képet mutatja.
7
Szolgáltatói kultúra fontosságának és gyakorlatának megítélése a szolgáltatást igénybevevők szemével 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
81,7% 73,9%
Szolgáltatói kultúra fontosságának és gyakorlatának megítélése a szolgáltatást nyújtók szemével 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
82,1% 77,1%
76,6%
79,6% 67,9%
70,7%
Fontosság Megítélés
Szakmai hitelesség
Emberi minőség, hitelesség
Működtetett rendszerek nyilvánossága
87,3%
82,9%
84,0%
85,5% 69,7%
73,9%
Fontosság
Megítélés
Szakmai hitelesség
Partnerség
86,8%
81,3%
Emberi minőség, hitelesség
Működtetett rendszerek nyilvánossága
Partnerség
A szolgáltatói kultúra négy értékét valamennyi válaszadói csoport a saját szempontjából fontosnak ítélte. Rangsorukban minimális különbséggel ugyan, de első helyre került a fontossági listán az emberi minőség, hitelesség, ezt követte igen szoros mezőnyben a szakmai hitelesség, majd a partnerség és a szolgáltatók által működtetett rendszerek nyilvánossága. A szolgáltatást igénybe vevő felnőttek határozottabban fogalmazták meg elvárásaikat, mint ahogy azt a gyermekek/tanulók tették. A szolgáltatást nyújtók valamennyi értéket fontosabbnak ítélték, mint a szolgáltatást igénybe vevők. A gyakorlat megítélésénél, a szolgáltatást igénybevevőknél már közel nem található olyan egyenszilárd kép, mint az elvárások kifejezésre juttatásánál. Vizsgált érték
Városi átlag 73,9% 77,1%
Legalacsonyabb mért érték 61,1% 60,6%
Legmagasabb mért érték 95,5% 98,0%
Szakmai hitelesség Emberi minőség, hitelesség Működtetett rendszerek nyilvánossága Partnerség
67,9%
51,3%
87,7%
70,7%
49,0%
94,9%
1.táblázat. A szolgáltatói kultúra városi megítélésének mini-maxai
Mindenképp figyelemre méltó a szolgáltatás folyamatában megjelenő különböző szereplők közötti látásmódbeli különbség. Ahogy a fontosságnál, úgy a gyakorlat megítélésénél is a szolgáltatást nyújtók pozitívabb képet alkottak, mint a szolgáltatást igénybe vevők.
6. AZ EMPRIRIKUS MÉRÉST KÖVETŐ CSELEKVÉSI PROGRAMOK A szolnoki mintaprojektben a finommutatók lehetőséget adtak arra, hogy megismerhetővé váljon a csatlakozott szervezetek számára, hogy Szolnok lakosai milyen elvárást fogalmaznak meg vonatkozásukban. A mérést követően a szervezetek közel 500 fejlesztő cselekvést határoztak meg maguk számára – SMART módszertant alkalmazva –a rendelkezésre álló szűk két esztendős időkeretben. A fejlesztések forrása alapvetően nem pénz, hanem a működési folyamatok javításában jelenik meg, amelyet városi benchmark kísér.
8
Fejlesztő cselekvések értékek szerinti csoportosítása Szakmai hitelesség
25%
27%
Emberi minőség, hitelesség
15% 33%
Működtetett rendszerek nyilvánossága Partnerség
A Szolgáltató Város® modell alkalmazásától nem lesz olcsóbb a gáz, a tömegközlekedés, de Szolnok politikai vezetése, a csatlakozott szervezetek hittel vállalták, hogy ennek alkalmazása, ha egy csöppként is, de hozzájárul a városlakók elégedettségének erősítéséhez, az emberi értékek fejlesztéséhez, s nem utolsó sorban lehetőséget ad e téren is az egymástól való tanulásra.
7. VÁROSI BENCHMARK: TUDÁSMUNKACSOPORTOK A cselekvési programok megvalósítási időszakában a projekthez csatlakozott szervezetekből három heterogén összetételű tudásmunkacsoport alakult, amelynek célja az egymástól tanulás, ezen belül a legjobb tapasztalatok átadása, a kétségek megosztása, a módszertani kérdések közös megvitatása. A tudásmunkacsoport ülések egy-egy szolgáltatói kultúra értékelemet vesznek górcső alá. Szakmailag figyelemreméltó, emberileg megható az a folyamat, azok a kapcsolódások, amelyek e munka során jönnek létre. A bölcsőde gyakorlatából tanul a Volán, a Volán gyakorlatából egy iskola, a Humán Szolgáltató Központ példáiból a MÁV, stb. A közös gondolkodás, a kommunikáció kiváló eszköze a helyi közösség erősödésének.
8. VÁROSI SZINTŰ CSELEKVÉSEK A mintaprojekt indításakor a város politikai vezetése a humán alpolgármestert bízta meg a projekt kohéziós partneri funkciójának ellátásával. E tiszt túlnőtt azonban a város falain, és ma már hazai és nemzetközi szinten egyfajta jó szolgálatként viszi hírét e projektnek, kívánva hogy a Szolgáltató Város modell megvalósításának minél több város adjon otthont hazánkban. A cselekvési programokkal egyidőben a Városháza korábbi ügyfélszolgálati irodájában létrehozta a Belvárosi Ügyfélszolgálati Irodát, ahol ma már számos szervezet (Alfa-Nova Kft., MÁV Start Zrt., Remondis Zrt., SZMJV Polgármesteri Hivatala, Víz- és Csatornaművek Koncessziós Zrt.) ugyan szűkített szolgáltatási körrel, de ügyfélszolgálatot működtet, illetve lehetőség nyílt programajánló tájékoztatóanyagok elhelyezésére. Kialakítás alatt áll a városi szülői fórum rendszerének bevezetése, ahol évente négy alkalommal minden olyan szervezet, amely érintett a gyermekek ellátásában, a jelzőrendszer felelősségteljes működtetésében, egymással összefogva beszélgetésre hívja a szülőket. Itt jelen
9
van a rendőrség, az egészségügy, a szociális ellátó rendszer, a kulturális és sport szervezetek és nem utolsó sorban a közoktatás. Bevezetés előtt áll az elektronikus és írott sajtó bevonásával a közszolgáltatók életébe történő rendszerszintű, városlakók által történő betekintés biztosítása, amelynek célja az ügyféltudatosság, a partnerség erősítése. Nem szabványos itt sem az út, hiszen elsősorban a polgárokat, a szolgáltatás nyújtás során felmerülő problémás helyzetek és azok megoldása érdekli, éppen ezért fókuszba kerülnek ezen helyzetek, mindkét oldal szemszögét is biztosító szituációs gyakorlatokon keresztül történő bemutatása. Megindult „a közszolgáltatói lánc felfűzése is”, amellyel szemben alapelvárás, hogy tudatosítsa és deklarálja a közszolgáltatók kapcsolódási pontjait. Ennek egyik gyakorlatban is megjelenő példája volt a vasútállomáson megjelenő utazó hajléktalanok rendezendő kérdése, amelyben a MÁV, a Humán Szolgáltató Központ, a rendőrség a Szolgáltató Város gondolatisága szerint cselekedett.
9. AJÁNLÁS MÁS VÁROSOK SZÁMÁRA A Szolgáltató Város® modell arra hívta/hívja fel hangsúlyosan a figyelmet, hogy a helyi társadalomnak felelőssége van abban, hogy azt ott élők a különböző szolgáltatások igénybevételénél érezzék, hogy fontosak, tiszteletet kapnak, ezzel is javítva az általános közhangulatot, az értékek mindennapokban való megjelenítését. Ezt látszik visszaigazolni, erősítve a helyi társadalom szocializációs funkciójának gyakorlatban való megjelenítését, a szolnoki mintaprojekt időszaka alatt kiírt gyermekrajz és az ifjúsági pályázat sikere (82 pályamű került zsűrizésre), amelynek témája a város és a szolgáltatói kultúra kapcsolata volt. A modell gazdája, a Homo Regius Tanácsadó Iroda és Szolnok Megyei Jogú Város politikai vezetése, valamin a városban projekthez csatlakozott szervezetek bíznak abban, hogy megismerve a mintaprojekt eredményeit a Szolgáltató Város® modell megvalósításához minél több város csatlakozik.
10
1. sz. melléklet A projektirányítás, projektszervezet Projekt Irányító Bizottság
Projekt- és módszertani iroda
Projektvezető
Minőségbiztosító
Hatósági feladatokat is ellátó szolgáltatók munkacsoport
Közüzemi és kommunális, valamint közösségi közlekedési munkacsoport
Közoktatási munkacsoport
Humán munkacsoport
19 szolnoki intézmény + 38 tagintézmény
6 szolnoki intézmény + 32 tagintézmény, 4 e.v.
3 szolnoki szervezet
7 szolnoki szervezet
Homo Regius
Homo Regius
Homo Regius
Homo Regius
11
Almunkacsoportok
Humán munkacsoport
Közoktatási munkacsoport
Óvodai almunkacsoport
Általános iskolai almunkacsoport
Középiskolai almunkacsoport
Egészségügyi almunkacsoport
Kulturális almunkacsoport
Szociális almunkacsoport
1 szolnoki intézmény + 22 tagintézmény
11 szolnoki intézmény + 1 tagintézmény
7 szolnoki intézmény + 15 tagintézmény
2 szolnoki intézmény + 6 tagintézmény, 4 ev.
1 szolnoki intézmény + 1 tagintézmény
3 szolnoki intézmény + 25 tagintézmény
Homo Regius
Homo Regius
Homo Regius
Homo Regius
Homo Regius
Homo Regius
12
