Szervezeti kultúra. Kommunikáció, etika és a CSR a szervezeti kultúra kontextusában. Szerző: Dr Lázár Imre Lektor: Dr Domschitz Mátyás

Szervezeti kultúra Kommunikáció, etika és a CSR a szervezeti kultúra kontextusában Szerző: Dr Lázár Imre Lektor: Dr Domschitz Mátyás

TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Bevezető • Ebben az elektronikus tananyagban a hallgató megismerkedhet a szervezeti kultúra alapfogalmaival, rétegeivel, vizsgálatával, fejlesztésének kérdéseivel és menedzsmentjével különös tekintettel a szervezet értékválasztására, etikai és spirituális irányultságára és a társadalmi felelőségvállalás (CSR) kérdéskörére. • A hallgató megismerkedik a szervezeti kultúrák tipológiáival, a szervezeti kultúra reprezentációival , rétegeivel a kultúrális antropológia és az alkalmazott kultúrakutatás nézőpontjából. • A szervezeti kultúra etikai és spirituális dimenzióit a hallgató elméleti és gyakorlati nézőpontból értelmezi, és ebben az összefüggésrendszerben vizsgálja a társadalmi felelőségvállalás, arculat- és válságkommunikáció kérdéskörét.


Tartalom • Első rész A szervezeti kultúra fogalma, tipológiája és vizsgálata • • • • • • • • • • • • •

A kultúra antropológiai meghatározásai A szervezeti kultúra fogalma Szervezeti kultúra definíciók a hazai szakirodalomban A szervezeti kultúra reprezentációi A kultúra szintjei A kultúra alapfeltevései, és értékei A különböző kultúraszervező alapelvek megjelenése a kultúra tipológiákban Kultúratipológiák I.- IX. Slevin és Covin modellje A szervezet alapértékeinek definíciója A szervezeti kultúra jellemzői A kulturális valóság leírásának társadalomtudományi változatai A szervezeti kultúra résztvevő megfigyelő kutatása


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Második rész A szervezeti kultúra etikai és spirituális dimenziói A szervezeti kultúra értékvilága és a gazdaságetika alapkérdései A racionalitás mint a szervezeti kultúra implicit meghatározója A Homo economicushoz kapcsolódó racionális döntéskultúra kritikája A természetkép mint a szervezeti kultúrát érintő alapfeltevés A szervezeti kultúra időorientációja A feminin értékek helye a szervezeti kultúrák természetképében A közösségi emberkép mint a szervezeti kultúra alapelve Spirituális fordulat a gazdaságetikában és a szervezeti kultúrában Harmadik rész A szervezeti kultúra : társadalmi felelőségvállalás, arculat- és válságkommunikáció A vállalati társadalmi felelőségvállalás – a CSR Issue menedzsment Az issue menedzsment funkciói: A válság mint kommunikációs kihívás Válságkommunikáció A zavart és az eredményes válságkommunikáció Szervezeti kultúra és kapcsolatmenedzsment A szervezeti kultúra külső megjelenítése : a missziós nyilatkozat, arculat, PR és IM A hírnév összetevői PR, marketing és a HR kapcsolata és kommunikációja Szervezeti identitás és imázs : a szervezeti kultúra CIMIX modellje TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Első rész A szervezeti kultúra fogalma, tipológiája és vizsgálata


A kultúra antropológiai meghatározásai és a szervezeti metaforák • E.B. Tylor : "Az a komplex egész, amely magában foglalja a tudást, a hitet, a művészetet, az erkölcsöket, a törvényt, a szokást és minden egyéb olyan képességet és rögzült viselkedést, amelyet az ember a társadalom tagjaként tesz magáévá.” szervezeti magatartás, identitás és etika • A. Kroeber :„A kultúra „biológiai szinten nem magyarázható elvek és törvényszerűségek alapján szerveződő szupraorganizmus” szervezet mint önszabályozó és adaptív rendszer • B. Malinowski: A kultúra a biológiai és pszichológiai szükségletek kielégítését szolgáló társadalmi gyakorlat. humanisztikus,emberközpontú szervezeti menedzsment • A.R. Radcliffe-Brown : A kultúrában foglalt emberi gyakorlat, és intézmények funkciója az adott társadalmi struktúra mint egész fenntartása mechanikus szervezeti filozófia, szervezet mint gép • R. Benedict :„Az adott kultúrán belül a kulturális vonások általában többé-kevésbé integráltak, melyek mintázata meghatározza a gondolkodást és tevékenységet.” szervezet mint organizmus • R.M. Keesing : A kultúra magába foglalja a „közösen elfogadott eszmék rendszereit, olyan fogalmak, szabályok és jelentések rendszereit, amelyek megalapozzák az emberek életmódját és abban kifejezésre jutnak.” szervezet mint kultúra, szervezeti rítusok, szerepek, CSR • E. Leach: „a társadalmak határain belül egynél több kultúra létezik” szervezet mint plurális rendszer • T. Parsons szerint az emberi viselkedést szervező biológiai, pszichológiai és szociális rendszerek mellett a negyedik tényező a társadalmi tevékenységet szimbolikusan szabályozó normák és értékek kulturális rendszere szervezet mint politikai és kulturális rendszer


A szervezeti kultúra fogalma • A szervezeti kultúra a közösen vállalt szervezeti értékek, szimbólumok látásmód, elvárások, szervezeti nyelvezet, hiedelmek és habitus által alakított a szervezet meghatározó részét képező kollektív magatartásforma, ahol a közös jelentésvilág közös észlelésmódot, és értelmezést alakít ki. • A szervezeti, intézményi kultúra egyben az értékek, szokások, hagyományok és jelentések sajátos együttesével kölcsönöz egyedi jelleget, karaktert az adott cégnek, vállalatnak vagy intézménynek, mely egyben megtestesíti létrehozóinak, vezetőinek a vízióit. A szervezeti kultúra meghatározhatja a szervezet etikai alapelveit mind a intézmény működését, társadalmi és környezeti hatását, és a menedzsment magatartását is. • A szervezeti kultúra tanult és áthagyományozott értékeket, szimbólumokat és viselkedési elvárásokat közvetít, de gyakran nem egységes és maga is változik a környezetéhez való alkalmazkodás, és a vezetők és alkalmazottak által gyakorolt hatások nyomán, illetve a technológiai, munkaszervezeti változások függvényében. • A szervezeti kultúra meghatározza az új alkalmazottak intézményi szocializációját, és erőteljesen hat a személyközi és csoportszintű viselkedésre az intézményen belül és a partnerek illetve kliensek irányában.


Szervezeti kultúra definíciók a hazai szakirodalomban Mi a szervezeti kultúra Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (Bakacsi-Balaton-Dobák- Máriás (szerk.).: Vezetésszervezés Aula Budapest, 1991) A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége (Réthy I.-Radó A. Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004) Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula Budapest, 1992.) Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók, értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990) Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Sz.F.M. H., Budapest, 1987) Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993)


A szervezeti kultúra reprezentációi •

Szervezeti kultúra, ahogy a Stanford Business School tanára, Joel Peterson tanítja

•

Szervezeti kultúra görbe tükörben (Munkaügyek)

•

Szervezeti kultúra képekben és képletekben

•

A Vállalat mint jogi személy kialakulása

•

A szervezeti kultúra szakdolgozói szemmel

•

Szervezeti kultúra és vezetés, ahogy a hun vezér, Attila kapcsán Roberts Wess látja TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A kultúra szintjei • E.T. Hall : „A kultúra elsődleges (implicit) szintje azokat a szabályokat tartalmazza, amelyeket mindenki ismer és követ, azonban nem deklarál, rendszerbe nem foglal és nem is tudatosít, - a kultúra másodlagos szintje tartalmazza a tudatosított, de a kívülállóval meg nem osztott alapvető szabályokat és feltevéseket, a kultúra nyelvtanát. - a kultúra harmadlagos szintje a kultúra explicit, külső szemlélő számára is látható kultúra, a társadalmi rítusok, hagyományos öltözködés, nemzeti konyha és ünnepek szintje.

Rokonszellemű kultúramodellek: Schreyögg Goldmann Schein Hofstede Trompenaars


A kultúra alapfeltevései, és értékei Alapfeltevések, dimenziók

Kluckhohn& Strodtbeck

Hall

Hofstede

Trompenaars

GLOBE

Természethez dominancia v. harmónia v. való viszony

Bizonytalanság kerülés

külső/belső irányítottságú

Emberi természet

jó v. rossz, Változtatható/ Változtathatatlan

Feminin/ Maszkulin

neutrális v. érzelmi orientáció

Cselekvésorientáció

Teljesítmény v. státusz, racionális v. érzelemközp.

monokron v. polikron

Hatalmi távolság

teljesítmény v. státusz, v. körülmény orientált

Teljesítmény orientáció

Emberi kapcsolatok

Individualista v. kollektivista, csoport v., egyéni lineáris v. kollaterális irányultság.

magas /alacsony kontextus

individualizmus /kollektivizmus

individualizmus /kollektivizmus

Hatalmi távolság Kollektivizmus I. Humánorientáció Asszertívitás Nemi egyenlőség

Jövő-, múlt-, jelen orientált

monokrón polikrón

Hosszú v. rövidtávú

szekvenciális /szinkronikus

Jövő orientáció

Bizonytalanság kerülés Hatalmi távolság

univerzalizmus /partikularizmus


determinizmus

Idő Kontroll

Hatalmi távolság

Dr. Rudnák Ildikó (2010) után módosítva


A különböző kultúraszervező alapelvek megjelenése a kultúra tipológiákban Kulturális dimenziók

Természet Emberi természet

Handy

Deal & Kennedy

Hofstede

X

Hatalmi távolság

X

Kono

Quinn & McGrath

Cooke

Hatalmi távolság Ind/koll.

X Formális/ Informális

Cél/ szabály/ innováció orientált

Vezérek/ technokraták végrehajtók

X

X

X

Centralizál Decentralizált

Támogató

Vezérek/ technokraták Végrehajtók

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Hosszú távú idő orient.

Idő Kontroll

Schein

Férfias/ nőies, ind./koll

X

X

Quinn

Férfias/ nőies

Cselekvés orientáció Emberi kapcsolat

Trompenaar

Kockázat


Centralizált/ decentralizált

Vezérek/ technokraták Végrehajtók


Kultúratipológiák I. Deal és Kennedy kultúratipológiája

kockázathoz való viszony, hatalmi távolság

Macho-kultúra

Kockázat-kultúra

Jellegzetes képviselője a nagy kockázatot vállaló egyéniségek. Ötleteik meghökkentők, természetük rámenős, megjelenésük extravagáns. A tekintély alapja a siker, a jövő, és a hatalom. A nagy sikereket lelkesesen ünneplik, a sikertelenség egyenlő a bukással. Pl.: reklámügynökség, filmproducerek, divattervezők, kozmetikai cégek.

Nagy horderejű döntéseket kell hoznia, ám a döntés sikere, vagy sikertelensége csak sok év múlva válik nyilvánvalóvá. A dolgozók nyugodt elemző módszerekkel tűnnek ki, öltözetük nem feltűnő. Tipikus rituáléja a gyakori és szigorú ülés- és hozzászólásrend mellett zajló értekezletek. Ilyen Pl.: nagy tőkebefektetést igénylő vállalatok, repülőgépgyártás, nagy berendezéseket gyártó cégek.

Összetartás-kultúra

Folyamat kultúra

Nagyon fontos a csoportmunka, kis kockázatot vállalnak, és gyors a visszacsatolás. A kultúra tagjai külső megjelenésükben ápoltak, elegánsak, jó megjelenésűek. Sok a kötetlen ünnep, ahol a különleges érdemeket szerzett dolgozókat kitüntetik. Ilyen Pl.: autókereskedő cégek, számítógépet forgalmazó cégek, nagyvállalatok kereskedelmi osztályai.

A kockázat kicsi, a hozott döntések sikerességéről nagy lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék, vagy a vevő áll, hanem maga a folyamat. A dolgozók arra törekszenek, hogy bebiztosítsák magukat az esetleges szemrehányások ellen, és kerüljék a bizalmatlanságot. A szigorú hierarchikus rend nemcsak a fizetés nagyságát, vagy az iroda méretét, berendezését határozza meg, hanem a ruházatot, az érintkezés módját, és a nyelvhasználatot.

Deal T. and Kennedy, A. A. (1982) Corporate Cultures .: Addison-Wesley Pbl. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Kultúratipológiák II. Handy kultúratipológiája

emberi kapcsolatok, környezettel kapcsolat

• Hatalom v. klubkultúra

‘Zeusz

Szerepkultúra

‘Apolló

Kis családi vagy baráti vállalkozásokra jellemző ez a forma. Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyás sugárzik. A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik. Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik. A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől. A vezető iránti kapcsolat, a kölcsönös bizalom meghatározó. A szervezet rugalmasan reagál a környezet kihívásaira. Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki.

A logika és az ésszerűség alapján működik, gyakran a klasszikus bürokrácia szervezeti típusának tartják. Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés. A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy. A hatalom forrása a pozíció. Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen. Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet. A környezeti változásokra azonban lassan reagál, és a gyors változások alapjaiban rendíthetik meg.

Feladatkultúra

Személyiségkultúra

‘Athéne

Munkakör és projekt-irányultságú team-kultúra, mely gyakran hálójellegű struktúrában szerveződik (mátrix szervezet). Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség. A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége. Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres célorientált, jól adaptálódó kultúratípus. A kultúra sebezhető pontja a kontrollja, forráshiány esetében gyakran rövid életű.

‘Dionüszosz

Egyén-centrikus szervezettípus, ahol a szervezeti infrastruktúra a kiemelkedő teljesítményt nyújtó egyéneket szolgálja (ügyvédi irodák, sztármenedzsment, tanácsadócégek, egészségügyi magán-rendelők). Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek. A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát. Az egyénekre visszaható, rögzülő szervezeti normák kialakulása miatt gyakran alakul át feladatkultúrává, de átalakulhat hatalmi vagy szerepkultúrává is.

Handy, C. (1985) Understanding Organizations Harmondsworth: Penguin TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Kultúratipológia III. Hofstede Hatalmi távolság magas

Hatalmi távolság alacsony

Magas dependencia igény. Elfogadott egyenlőtlenség. Alacsony dependenciaigény. Minimalizálják az A főnökök elérhetetlenek. egyenlőtlenséget. A főnökök elérhetőek. Mindenkinek Akinek hatalma, van privilégiumai is. egyenlő jogai vannak.

Bizonytalanságkerülés magas

Bizonytalanságkerülés alacsony

Szorongás, magas stressz szint. Belső késztetés a kemény munkára. Ki lehet mutatni az érzelmeket. A konfliktus fenyegető. Sok törvény és szabály.

Alacsony stressz szint. A kemény munka önmagában nem érdem. Az érzelmeket elrejtik. A konfliktus és verseny megengedett. Kevés törvény és szabály.

Individualizmus

Kollektivizmus

„Én” tudatos. Magánvélemény. Önmaga felé vannak kötelezettségei. Önbecsülés elvesztése, bűntudat.

„Mi” tudatos. Kapcsolat fontosabb a feladatnál. A csoport felé vannak kötelezettségei. Becsület elvesztése, szégyen

Férfiasság

Nőiesség

Polarizálás. Azért élünk, hogy dolgozzunk. Az a szép, Konszenzuskereső. Azért dolgozunk, hogy éljünk. Az a ami nagy és gyors. A győztes dicsőítése. Határozottság. szép, ami kicsi és lassú. Szánjuk a szenvedőt. Intuíció.

Hosszútávú orientáció magas

Hosszú távú orientáció alacsony

Pragmatikus. Hosszú távú orientáció. A változás Hagyománytisztelő. Rövid távú orientáció. elfogadása. Állhatatosság. Takarékos, hogy beruházzon. Stabilitáskereső. Gyors eredményeket vár. Éljünk a mának.


Kultúratipológia III. Hofstede

Hatalmi távolság Bizonytalanság kerülés

Piac

Család

alacsony hatalmi távolság gyenge bizonytalanság-kerülés

nagy hatalmi távolság gyenge bizonytalanság-kerülés

Alacsony a vertikális tagozódás, az autonómiát és a mellérendeltségi viszonyokat részesítik előnyben: angolszász és skandináv országok tartoznak ide.

Személyre orientált bürokrácia, a szervezeti tagok paternalisztikus kapcsolatban állnak egymással, klán jellegű belső kapcsolatok: délkelet ázsiai országok.

Piramis

Jól olajozott gépezet

nagy hatalmi távolság erős bizonytalanság-kerülés):

alacsony hatalmi távolság erős bizonytalanság-kerülés

Teljes bürokrácia, erőteljes vertikális tagozódás, kockázatvállalás nem jellemző, a hatalom forrása a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely: latin kultúrák, iszlám országok, néhány távol-keleti ország.

Munkafolyamat-orientált bürokrácia, mindenki ismeri teendőit, jó szabályozás miatt nincs szükség egyedi utasításokra, személyi konfliktusok is ritkák: német nyelvű és kultúrájú országok.


Kultúratipológiák IV. Trompenaars

formális/informális centralizált/decentralizált

Inkubátor decentralizált, informális, egyenlőség alapú

Irányított rakéta decentralizált, formális egyenlőség alapú , feladat orientált

Teljesítmény-, és személyközpontú, Megvalósítás orientált egyenlőségen alapuló, Svédország

Cél-, és teljesítményirányult, feladatorientált, decentralizált USA, Kanada, Nagy Britannia

Család

Eiffel-torony feladatorientált

informális, centralizált, hierarchikus

Személyi kapcsolat, és hatalom orientált, magas kontextusú, informális és diffúz Franciaország, Spanyolország, Japán, Magyarország

formális, centralizált

Szerep-, és feladatorientált, struktúra, szervezet felépítés fontos, a hatalom hierarchia, pozíció függő Dánia, Németország, Hollandia


Kultúratipológiák V. Quinn-féle kultúratípusok Támogató kultúra

Célorientált kultúra

Jó csapatszellem Erős a csapatkohézió Lehetőség van az egyén fejlődésére, önkiteljesedés megvalósítására Informális, és döntően szóbeli kommunikáció és a szervezet iránti elkötelezettség jellemző. Központi érték az emberi erőforrás fejlesztése, ezt szolgálják a különböző tréningek. A vezetés számára fontosabbak a munkatársak, mint a környezeti kihívások.

Racionális tervezés A központi cél meghatározása Hatékonyság, és a teljesítmény kiemelt fontossága Korlátozott információ hozzáférés Feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció A vezetés a célok, és az azt elősegítő részcélokra koncentrál.

Szabályorientált kultúra

Innováció orientált kultúra

A formális pozíciók területe Fontos a folyamatok racionalizálása Munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó szabályozottság Hierarchikus szervezeti megoldások Írásos kommunikáció A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb.

Külső környezet szüntelen figyelése A kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés Kreatív probléma megoldás, versenyszellem Jövőbe tekintés, előrelátás Szabad, és szerteágazó információáramlás Teamek Feladat-csoportok képzése, és tanulás. A vezetés számára a legfontosabb a lehetőségek folyamatos feltárása, a növekedésre és a környezeti erőforrások megszerzésére koncentrál. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Kultúratipológiák VI. Schein kultúratipológiája

Szervezeti szubkultúrák

Végrehajtók kultúrája (operators) alaptevékenységet végzők kultúrája Azoknak a kultúrája, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, előállítják a termékeket, illetve elvégzik a szolgáltatást. Olyan magatartásformát fejleszt ki, amelyeknek segítségével kezelni, tompítani tudja a menedzserek, vezetők változtatásra irányuló tevékenységének hatását, másrészt kezelni tudja a különböző funkcionális szervezetek beavatkozását, irányítási törekvéseit is.

Technokraták (engineers) - rendszerek, szabályok kialakítónak kultúrája Ez a szakmakultúra a szervezet működésével, rendszereivel, szabályaival foglalkozó szakemberekre jellemző. Ők azok, akik kicsit ennek a magasabbrendűségében hisznek, nem szeretik az emberekkel való foglalkozást, szívesen figyelmen kívül hagyják az emberi magatartás kérdéseit.

Vezérek kultúrája (executives) - az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája Menedzserekre, csúcsvezetőkre jellemző. Alapvető érték a pénzügyi szempontok érvényre juttatása, a részvény árfolyam és az osztalék alakítása, a pénzügyi életképesség fenntartása, stakeholderek jóindulatának megtartása. Számukra a pénzügyi kritériumok a meghatározók, a szervezetben dolgozó emberek, elsősorban költségtényezőként jelennek meg. Schein, E. H. (1985) Organisational Culture and Leadership, San Francisco, California: Jossey-Bass TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Kultúratipológiák VII. Kono tipológiája

A szervezeti kultúra dinamikája szerint

Pezsgő élénk vállalati kultúra Az innováció szerepe dominál. A kultúrát az ötletgazdagság, és a családias hangulat, közös érdekek, a világos célok, a fogyasztó központúság, és a kiváló belső kommunikáció jellemzi. Végrehajtók kultúrája (operators) alaptevékenységet végzők kultúrája.

Pezsgő kultúra határozott vezetői irányítással Itt egy erős vezető irányít, és a beosztottak bíznak benne, ötleteit elfogadják, az egész vállalat sikere múlik rajta. Hasonlít a pókháló-struktúrára.

Bürokratikus vállalati kultúra Szabályokon nyugszik, a beosztottak kockázatvállalása csekély. Az Apolló struktúrára hasonlít.

Stagnáló kultúra Pillérei a hagyománytisztelet, a dolgozók általában a berögzült szokásokat követik, befelé fordultak, és ritkák az új ötletek.

Stagnáló kultúra határozott vezetői irányítással A vezető határozott irányítása érvényesül. A vezetés tekintély- és a hatalmi elvű, ahol a hibás vezetői döntéseket is végre kell hajtani. A dolgozók kezdeményező képessége teljesen elhal.

Kono, T. (1990). “Corporate culture and long range planning.” Long Range Planning, 9-19


Kultúratipológiák VIII. Sikeresség és hatékonyság

A rugalmasság-kontroll, belső-külső fókusz dimenziók alapján

Családias kultúra (belső fókusz, rugalmas)

Ad hoc kultúra (külső fókusz, rugalmas)

Barátságos munkahely, ahol a vezető apafiguraként vezeti a szervezetet. Az alkalmazottak iránti bizalom javítja a kommunikációt és az elkötelezettséget.

Dinamikus munkahely az újítást, megújulást támogató vezetőkkel.

Piaci kultúra (külső fókusz, kontrollált)

Hierarchikus kultúra (belső fókusz és kontrollált)

Kompetitív munkahely keményen követelő vezetővel . Az innovatív versenyképesség és pénzügyi hatékonyság minden előtt áll.

Strukturált és formalizált munkahely , ahol a vezetők koordinátori szerepet játszanak.

Quinn, R.E. & McGrath, M.R. (1985) "The transformation of organizational cultures – A competing values perspective." In Frost, P.J., Moore, L.F., Lundberg, C.C., & Martin, J.A. (Eds.) Organizational Culture. Ca., Sage,.


Kultúratipológiák IX. Konstruktív kultúrák

Passzív/ defenziv kultúrák

Agresszív/defenzív kultúrák

Teljesítmény

Helyeslő

Ellenzéki

A magas minőségű célkitűzéseket mozgósított erőfeszítések, készségek és lelemény révén éri el, az alapelv hogy az eredmény a személyes erőfeszítés függvénye és az alkalmazott elszánt, az végiggondolt alternatívák közül választ, a kudarcból tanul.

Nagy a megfelelés és elfogadottság igénye, mely nyomán az alkalmazott úgy érzi, saját ötleteit, saját gondolkodását el kell fojtania.

E beállítódás során a biztonságérzet igénye kritikus illetve cinikus formát ölt. Az ilyen alkalmazottak gyakran kérdőjelezik meg a mások munkáját, ami néha javíthatja a csoport teljesítményét. De sokszor ez a kritikai beállítódás mások teljesítményének alulértékeléséhez vezet.

Önmegvalósító

Konvencionális

Erő

A dolgozó saját tehetségének, és lehetőségeinek megvalósítására törekszik, és ezt a szervezet mint a személyes fejlődés mindenkiben ott rejlő szükségletét használja ki. Az ilyen munkastílusú alkalmazottak tanulási hajlandósága nagy, kreatív és realisztikus gondolkodás jellemzi őket, mely lehetővé tesz ember és szerep, feladat közötti egyensúlyokat.

A szabályok,

A presztízs és befolyás iránti igény hajtja ezt a beállítódást. Az ilyen stílusú dolgozók saját kivívott pozícióját mások ellenőrzésére használja. Ez a magatartás az alkalmazottak vezetése helyett parancsolgatáshoz vezet.

procedúrák, és utasítások fontosabbak mint a személyes hiedelmek, ideák, ítéletek.

Cooke, R. A. (1987). The Organizational Culture Inventory. Plymouth, MI: Human Synergistics, Inc.. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Kultúratipológiák IX. Konstruktív kultúrák

Passzív/defenzív kultúrák

Agressziv/defenzív kultúrák

Humanisztikus

Függőség

Kompetitív

A konfliktusokat konstruktívan oldja meg, segíti és elismeri a személyes növekedést, fejlődést. Érzékeny és odafigyelő az alkalmazottak szükségletei iránt. Az ilyen stílusú vezető tanácsokkal segíti, támogatja az alkalmazottak munkáját. gondoskodó, odafigyelő és bátorító támogató szellemű a többi alkalmazott irányában.

A passzív/defenzív kultúrákat számos feldolgozatlan konfliktust, és a szervezet tagjai alacsonyabb motivációt, és elégedettséget jeleznek.

A saját státusz védelmében kialakuló magatartás, norma. Az alkalmazott a másik teljesítményét a magáéval folyamatosan összeveti, kihívásnak tekinti, és igyekszik túlteljesíteni. Az ilyen dolgozó keresi a főnökei figyelmét és elismerését.

Affiliatív

Elkerülő

Perfekcionista

Az alkalmazott fontosabb mint a dolgok. Az együttműködés kiemelt jelentőségű. A szervezet érdekelt az alkalmazottak közötti odafigyelő és bensőséges viszony fenntartásában és fejlesztésében. A dolgozók megosztják gondolataikat, érzéseiket, együttműködőek.

A konfliktus kerülés előírás, főként a felettesekkel szemben.

Ez a szervezeti kulturális elvárás a hibátlan termékek és szolgáltatások iránti kényszer és szükséglet miatt alakul ki. (repülőgépipart, szerviz, egészségügy stb) Azok akik e stílust követik, önértékelésükbe is beépítik az extrém magas sztenderdek teljesítését. Ezen elv alapján a részletek tökéletességét is számon kérik magukon és másokon.

Cooke, R. A. (1987). The Organizational Culture Inventory. Plymouth, MI: Human Synergistics, Inc.. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Slevin és Covin modellje

Jeffrey G. Covin, Dennis P. Slevi n(1988) THE INFLUENCE OF ORGANIZATION STRUCTURE ON THE UTILITY OF AN ENTREPRENEURIAL TOP MANAGEMENT STYLE Journal of Management Studies V25, 3, pp 217–234, TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A szervezet alapértékeinek definíciója munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezettel vagy a szakmával, szakterülettel való azonosulás.

kockázatvállalás – kockázatkerülés: (bizonytalanság tűrése vagy kerülése) – mennyire elvárt a tagoktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás.

egyén- vagy csoportközpontúság: (individualizmus – kollektivizmus) mennyire helyezi az egyén a saját céljait a csoporté elé, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek.

teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire kötöttek a teljesítményhez és mennyire múlnak más tényezőkön (pl. protekció, szenioritás).

humán orientáció: (feladat – kapcsolat) ennyire veszi figyelembe a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit.

konfliktustűrés – konflikuskeresés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyíltan a konfliktusok, nézeteltérések, kritikák.

belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önállósága, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés.

cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az azokhoz vezető folyamatokra, technikákra.

erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollált a szervezet tagjainak viselkedése előírások, szabályok, felügyelet révén.

nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire reagál a szervezet a külső változásokra, vagy csak a saját belső működésére koncentrál.


A szervezeti kultúra jellemzői Charles Hampden-Turner

Creating Corporate Culture

A kultúrát egyének alkotják .

A szervezeti kultúra egy kibernetikai rendszer

…de gondolkodásukat és érzelmeiket megszűri a kultúra.

…a kultúra is folyamatosan értékeli a környezet visszajelzéseit és megteszi a szükséges korrekciókat. Így a kultúra is egy tanuló rendszernek tekinthető.

A kultúra a kiválóságra való törekvést díjazza. Környezet és rendszer, amely a csoport tagjaiból legtöbbet

A kultúra gondolkodási és viselkedési minták rendszere A kultúra nem egy megfogható dolog vagy tárgy,

hozza ki és díjazza az általa előre meghatározott feladatok végrehajtását.

hanem olyan minta mely feltűnik időről-időre, és az egész szervezetet áthatja.

A kulturális visszaigazolások beteljesülnek

A kultúra kommunikációt igényel

… a kultúra, következményeit tekintve lehet pozitív és negatív hatással is a szervezetre.

A kultúra egyik központi eleme, hogy segítse a kommunikációt… A kultúra elemeit folyamatosan kommunikálni kell, különösen a közösen vallott értékeket és hiteket, hogy életképesek maradjanak a kultúrával együtt.

A kultúra értelmet ad és megvilágítja az összefüggéseket

A kultúra többé-kevésbé szinergikus

… lehetetlen azonosulni egy kultúrával anélkül, hogy értenénk. . A kultúra nem egyszerűen munkamegosztást jelent, hanem a munka integrálását egy kiegyensúlyozott egészbe.

Az értékrend akkor működik igazán, ha egymással harmonikus értékeket foglal magába. Ezen szinergiának a megtervezése, azaz egymással harmonikus értékek integrálása a kultúrába, a felső vezetés feladata.

A kultúra identitást és folytonosságot biztosít a tagoknak

Csak a kultúrák tanulhatnak, a szervezeteknek muszáj tanulni

A szervezet akkor tarthatja meg az identitás és folytonosság értelmét, ha a hitet sokan osztják, igazolják, ha önmagát beteljesíti, ha jól meg-határozható és folytonos a változó környezet ellenére is.

Minden szervezetben kell, hogy legyen egy olyan humán hálózat, melynek egyedei egyszerre tanulnak a turbulensen változó környezetből, és közben terjesztik belül az új technológiákat, annak érdekében, hogy maximálisan kielégítsék a fogyasztói igényeket. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A szervezeti magatartás kulturális beágyazottsága és szükségleti szerkezete


A kulturális valóság leírásának társadalomtudományi változatai Megközelítésmód

Ontológiai alapfeltevés

Az emberi természetről alkotott alapfeltevés

Kutatási példák

Objektív

A valóság mint konkrét struktúra

Az ember mint válaszoló mechanizmus

Magatartástudomány Társas tanuláselmélet

A valóság mint konkrét folyamat

Az ember mint alkalmazkodó ágens

Nyitott rendszerek elmélete

A valóság mint információk kontextuális mezője

Az ember mint információfeldolgozó lény

Kibernetika

A valóság mint szimbolikus diskurzus

Az ember mint társadalmi ágens

Szociális akció elmélet

Valóság mint szociális konstrukció

Az ember teremti a maga valóságát

Etnometodológia

Valóság mint az emberi képzelőerő projekciója

Az ember mint transzcendentális lény

Fenomenológia

Szubjektív

Smircich, L. (1985), "Is the Concept of Culture a Paradigm for Understanding Organizations and Ourselves" In: P. J. Frost et al (eds.), Organizational Culture, Newburk Park, California: Sage, TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A szervezeti kultúra résztvevő megfigyelő kutatása • A szervezet létrejöttének és működésének alapmechanizmusa szimbólumokat, érdekeket, alapelveket kifejező kommunikációs folyamaton keresztül zajlik, és kutatható. • A szervezet hagyományaira összpontosít a szervezeti etnográfia (tradicionalista irány) : történetek, alkalmazotti, vezetői, munkatársi narratívák gyűjtése, szimbólumok, a jelentésteli környezet leírása, szervezeti rítusok résztvevőimegfigyelése • Az interpretív megközelítés az alkalmazottak által közösen ismert és értett jelentésháló feltárására törekszik. • A kritikai-interpretív megközelítés a közösen értett és használt jelentésháló mögött álló hatalmi viszonylatok azonosítására is törekszik, mely hatalmi befolyás válogatja és szabja meg az érvényes jelentésmintákat és zár ki másokat. • A használt kutatási módszerek : • résztvevő-megfigyelés (Letenyei 2004) • interjú technikák: mély- vagy narratív interjú/strukturálatlan, félig-strukturált, strukturált/ mini, páros, háromszög-interjú, szakértői interjú (Heltai-Tarjányi 1999) • fókuszcsoport technikák: homogén, heterogén, konfliktuscsoport (Letenyei 2004) • Etnometodológia, konverzáció elemzés, diskurzuselemzés. (Iványi Zs. 2001) • narratíva elemezés (Conelly –Clandinin in Letenyei 2004) TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Irodalom

• Cooke, R. A. (1987). The Organizational Culture Inventory. Plymouth, MI: Human Synergistics, Inc.. • Covin, J. G. Slevin D.P.(1988) The Influence of Organization Structure on the Utility of an Entrepreneurial Top Management Style Journal of Management Studies V.2 5. 3.pp 217–234, • Deal T. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures, Reading, Mass.: Addison-Wesley • Turner H. Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony (International Management) Addison-Wesley Pbl. • Handy, C. (1985), Understanding Organizations, Harmondsworth: Penguin • Heltai E., Tarjányi A (1999) A szociológiai interjú készítése http://www.tarki.hu/adatbankh/kutjel/html/a509.html • Iványi Zs. (2001)A nyelvészeti konverzációelemzés Magyar Nyelvőr 125. 74-93 • Kono, T. (1990). “Corporate culture and long range planning.” Long Range Planning, 9-19 • Letenyei L. (szerk). (2004)Településkutatás I-II. Módszertani kézikönyv és szöveggyűjtemény TeTT könyvek , Budapest, 2004, 2006, 2008. • Quinn, R.E. & McGrath, M.R. (1985) "The transformation of organizational cultures – A competing values perspective." In Frost, P.J., Moore, L.F., Lundberg, C.C., & Martin, J.A. (Eds.) Organizational Culture. Ca., Sage, chpt 9. • Dr. Rudnák I. A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok vezetői körében Doktori értekezés • Schein, E. H. (1985), Organisational Culture and Leadership, San Francisco, California: Jossey-Bass •


Második rész A szervezeti kultúra etikai dimenziói


A szervezeti kultúra értékvilága és a gazdaságetika alapkérdései • A szervezeti kultúrák tipológiáinak összevetésekor láttuk, hogy a természethez való viszony, illetve az emberi természetet illető vonatkozások értelmezése viszonylag ritkábban jelenik meg a tipológiákban, mely szervezet ill. gazdaságetikai kérdéseket vet fel. • A szervezeti kultúra tudattalan alapfeltevései, reflektálatlan elsődleges szintje képezi számos gazdaságetikai probléma alapját, melyek felszínre hozatala és megvitatása nyomán változás állhat be a szervezeti kultúra elsődleges szintjén, az alapfeltevések, és az általuk szervezett magasabb szinteken, az értékek, és a gyakorlat, termékek szintjén is. • A gazdaságetika a szervezetek alapértékeit érintő dimenziója a természettel és az emberi természettel kapcsolatos orientációval, az emberi kapcsolatok rendszerével, a téri és a hosszú távú időorientációval egyaránt kapcsolatos. A szervezeti kultúra reflektálatlan mélyrétegét érinti az adott szervezet a vezetéssel és az alkalmazottakkal kapcsolatos szellemiségét vizsgáló, értelmező spirituális diskurzus. A következő fejezetben a hallgató (a teljesség igénye nélkül) megismeri az alapvető gazdaságetikai ismereteket és azoknak a szervezeti kultúrát érintő vonatkozásait.


A racionalitás mint a szervezeti kultúra implicit meghatározója • Homo economicus emberképe a személy lehetőségeit és természeti és társadalmitechnológiai kényszereket illető elérhető információk alapján a számára elérhető legnagyobb jóllét biztosítására törekvő ésszerű és haszonelvű gyakorlatát fejezi ki, melyet a lehető legkisebb költség mellett a legnagyobb haszonra törve gyakorol. • Ez a racionalitás az aktuális célok alkalmával nem foglal magába magasabb etikai, társadalmi vagy egyéb humánus elveket, hacsak azok a legminimálisabb áron nem érhetők el. A homo economicus döntéseit zömmel rövid távú információk vezérlik. Az ésszerű választás elmélete a gazdaságetika fontos döntéselméleti kérdése. A közgazdaságtanban és a politikatudományban az önérdekkövetés és a töké. letes informáltság feltevései hozzáadódnak a racionalitás formális modelljéhez, így áll elő a híres-hírhedt Homo oeconomicus model, amelynek értelmében a döntéshozó a következmények vélelmében önérdekét maximalizálja. • Az elmélet iránt lojális közgazdászok szerint értelmes elkülönítve vizsgálni a felvilágosult egoizmus következményeit, még akkor is, ha ez nem általános vagy csak keveseket érint. Mások szerint a piaci /szervezeti kontextusban a személyt az individuális magatartásirányába ható kényszerek érik. •


A Homo economicushoz kapcsolódó racionális döntéskultúra kritikája • A Nobel-díjas közgazdász, Herbert A. Simon szerint a való világbeli döntéshozók meglehetősen korlátozott kognitív képességekkel rendelkeznek, és a számukra rendelkezésre álló információk általában szintén korlátozottak. A döntéshozók nem képesek maximalizálni hasznossági függvényüket. Maximalizáló döntések helyett kielégítően jó (satisfying) döntések meghozatalára törekszenek. Herbert Simon szerint az emberi racionalitás alapvetően korlátozott Herbert Simon Korlátozott racionalitás. Budapest, 1982, KJK. • A közgazdász-filozófus Amartya Sen hevesen bírálja a racionalitás mindkét változatát. Megkérdőjelezi, hogy az önérdekkövetés a racionális döntéshozatal univerzálisan érvényes követelménye lenne. A racionalitás önérdekközpontú értelmezése nem tükrözi az emberi döntéshozatal komplex motivációját, hiszen az önérdek mellett - a legtöbb esetben - a kötelesség, a lojalitás és a jó akarat is szerepet játszik a döntések meghozatalában . Amartya Sen On Ethics & economics. 1987, Blackwell.

• A szociológus Jon Elster a racionális döntéshozatalt szembeállítja a normavezérelt cselekvéssel. A társadalmi normák mint parancsok vannak bevésődve az emberek elméjébe, s megsértésük erős érzelmi reakciókat vált ki belőlük. Elster szerint az emberi cselekvéseket mind az önérdek, mind pedig a társadalmi normák befolyásolják. A társadalmi normák csak részben racionálisak, s önálló motiváló erejük van . Jon Elster The Cement of Society. 1989, Cambridge University Press. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A természetkép mint a szervezeti kultúrát érintő alapfeltevés • Az ökoszisztéma etika képviselője Aldo Leopold szerint „egy cselekvés akkor helyes, ha a biotikus közösségek integritásának, stabilitásának és szépségének a megőrzésére irányul. Minden más esetben helytelen.” • Leopold A. A Sand County Almanach Oxford University Press 1948 • Az ökoszisztéma-etika alapelvéből az következik, hogy úgy kell használnunk az ökoszisztémákat, hogy azok legfontosabb strukturális és funkcionális tulajdonságai statisztikailag invariánsok maradjanak • Juhász-Nagy, Zsolnai L Az ökológia reménytelen reménye ELTE 1992 • Hans Jonas felelőségelmélete szerint a modern technológia által okozott változások miatt az egyén felelősége megnőtt, mely a környezetet érintő gazdasági döntéseket alapjaiban érinti (így e döntéseket hozók szervezeti kultúráját, azok alapfeltevéseit is befolyásolják) • - Az emberi cselekvés természete és nagyságrendje korunkban olyannyira megváltozott, hogy az már az emberiség jövőjét fenyegeti. • - Az ember felelősége hatalmának növekedésével párhuzamosan nő • - Az optimizmus alapelvével szemben ma már a félelem és elővigyázatosság alapelve kell hogy előtérbe kerüljön. • - Az etika a metafizikán alapszik. Az embernek kötelességei vannak mind önmagával szemben, mind a jövő generációkkal szemben, mind pedig a természettel szemben. • - Különbséget kell tennünk a prométheuszi erővel rendelkező ember legitim és illegitim céljai között. • Hans Jonas The Imperative of Responsibility University of Chicago Press 1984 TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A szervezeti kultúra időorientációja A természetet érintő döntések, gazdasági folyamatok érintik a jövő nemzedékeit is, így természetet és az emberiséget együttesen érintő kulturális alapelveket kell megfogalmazni.

a

Edith Brown Weiss szerint - minden generáció köteles az emberiség természeti és kulturális örökségének sokféleségét, gazdagságát megőrizni azért, hogy ne csökkentsük a jövő generációk választási szabadságát majdani saját problémáik megoldása során; - minden generáció köteles a Földet olyan minőségi állapotban fenntartani, hogy az ne kerüljön rosszabb állapotban továbbadásra a jövő generációknak, mint ahogyan ők kapták azt elődjeiktől; - minden generációnak kötelessége a múlt olyan szintű konzerválása, hogy az a jövő generációk számára hozzáférhető legyen. Weiss E.B. In Fairness to Future Generations United Nations University Tokio 1989 Daniel Kahneman szerint A pszichológia kísérleti eredmények ugyanis azt mutatják, hogy az emberek rendszerint rövidlátó (myopic) módon hozzák meg döntéseiket, és nem tudják előre jelezni, hogy az általuk választott cselekvések milyen tényleges értékkel bírnak majd számukra a jövőben. Mindemellett múltbeli döntési tapasztalataik megítélésében is rendre tévednek, ami jelentősen megnehezíti a tanulságok leszűrését és figyelembevételét a jövőbeni döntések meghozatala során Daniel Kahneman: „New Challenges to the Rationality Assumption", Journal of Institutional and Theoretical Economics, 1994., No. L


A feminin értékek helye a szervezeti kultúrák természetképében • Paula England és Barbara Stanek Kilbourne : A racionális döntéshozatal feminista kritikája azt hangsúlyozza, hogy ez a modell férfiközpontú, az „én" elkülönülésén alapuló felfogás, amely nem veszi figyelembe a nők sok ezer éves tapasztalatát, a gondoskodói attitűdöt, és az affiliatív beállítódást. • Paula England & Barbara Stanek Kilbourne: „Feminist Critiques of the Separative Model of Self', Rationality and Society, 1990. április, 156-171.;

• Julie Nelson szerint az az „economic man” koncepció gender alapú torzítás. • Marianne Ferber & Julie A. Nelson: Beyond Economic Man. Chicago - London, 1993, The University of Chicago Press.

• Jane Mansbridge a kötelesség, az önérdek és a szeretet konvergenciáját tartja kívánatosnak. Amellett érvel, hogy a társadalomnak védenie és támogatnia kell a kötelesség- és szeretetalapú cselekvéseket, mert különben az ilyen cselekvéseket könnyen alááshatja mások önérdekkövető viselkedése. • Jane Mansbridge [ed.]: Beyond Self-Interest. 1990, University of Chicago Press.


A közösségi emberkép mint a szervezeti kultúra alapelve • A kommunitariánus filozófusok, elsősorban Charles Taylor, Michael Sandel és Alasdair MacIntyre hevesen bírálják a racionális döntéshozatali modell mögött meghúzódó liberális „én"-felfogást. Szerintük ez az „én"-felfogás atomisztikus, s alapvetően tagadja az emberi cselekvés viszonyokba ágyazott, interszubjektív jellegét. Eltekint attól a lényeges alkotó szereptől, amit a közösségek és a morális tradíciók játszanak az egyes emberek döntéseinek meghozatalában. Sandel M. Liberalist and the Limits of Justice Cambrdige University Press 1982 Taylor Ch. Philosophical Papers Cambridge University Press1985 MacIntyre A. After Virtue Notre Dame University Press 1981 • A szervezeti életen és a gazdaságfilozófián és a környezeti attitűdön nyomot hagyhat a sérült etológiai, fejlődéslélektani mechanizmusokon keresztül érvényesülő és terjedő szociopátiás magatartás. (Lázár 2001) • A „személy a közösségben” paradigmát képviselő Etzioni szerint a gazdasági és szervezeti viselkedést az önérdek és társadalmi-etikai normák konfliktusai és megoldásai együtt szabályozzák. • Amitai Etzioni The Moral Dimension New York Free Press 1988 A fenti gazdaság és szervezetetikai szemléletet alátámasztja a gazdasági antropológia, mely a gazdasági tevékenységek mindenkori kultúrába és hiedelemrendszerbe ágyazottságát igazolja Thurnwald, Mauss, Polányi munkásságának tanúsága szerint, és egyben a gazdasági tevékenység spirituális beágyazottságát is jelzik.(Lázár 2002) • TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

•

Spirituális fordulat a gazdaságetikában és a szervezeti kultúrában • A spirituális irányultságú gazdaságetika a szervezeti kultúra és a gazdaság szemléletmódjának elsődleges, implicit rétegében, az alapfeltevések tartományában vizsgálja a spirituális értékek, attitűdök működését. • 2001-ben Szegeden Zsolnai László és Luk Bockaert által létrehívott diskurzuscsoport az évtized derekán létrehozta az un. European SPES Forumot, mely a spiritualitás gazdasági. és szervezeti aspektusait illetően számos konferenciát szervezett, és tanulmánykötetet jelentetett meg. • Ilyen értékelvű fordulatot sürgetnek az alábbi munkák • Spirituality and Ethics in Management. • Frugality Rebalancing Material and Spiritual Values in Economic Life • Ethical Principles and Economic Transformation - A Buddhist Approach. • Business within Limits: Deep Ecology and Buddhist Economics • The Palgrave Handbook of Spirituality and Business. • A vezetéselmélet is megújító forrásra találhat az emberiség szentkönyveiben, spirituális örökségében. • Az üzleti világban számos spirituális, illetve vallásos irányultságú gazdasági , szervezeti közösség ismert. (pl.KEVE Társaság,)


Spirituális fordulat a gazdaságetikában és a szervezeti kultúrában •

A gazdasági szervezetek és a szociális és a természeti környezet közötti . .. kölcsönhatások harmonizálásában segíthetnek a hagyományos spirituális é. értékeket közvetítő filozófiák, beállítódások. Maguk a világvallások is szerepet játszottak abban a folyamatban, mely a mai szervezeti kultúra és gazdasági szemlélet kialakulásához vezetett, ahogy erre Max Weber is utal, nem csak a protestáns etika és a kapitalizmus összefüggésében, hanem a nagy keleti vallások gazdaságetikai tekintetében is.

•

Max Weber (1995) A protestáns etika és a kapitalizmus szelleme Cserépfalvi könyvkiadó Max Weber (2007)Világvallások gazdasági etikája Gondolat kiadó

•

Természetesen a spirituális örökség és megközelítés maga is igen tagolt és vál-

tozatos hagyományt jelent a kortárs gazdaság és szervezeti kultúra tekintetében, mind pedig a globalizáció szervezeti kultúrákat érintő vonatkozásában. A spirituális szervezeti – gazdasági szemlélet egyben része az alternatív gazdasági mozgalmaknak is.


Irodalom • Elster J. The Cement of Society. 1989, Cambridge University Press). • England P. & Barbara Stanek Kilbourne: „Feminist Critiques of the Separative Model of Self', Rationality and Society, 1990. április, 156-171.; • Etzioni A. The Moral Dimension New York Free Press 1988 • Hans Jonas The Imperative of Responsibility University of Chicago Press 1984 • Juhász-Nagy, Zsolnai L Az ökológia reménytelen reménye ELTE 1992 • Ferber M.& Julie A. Nelson: Beyond Economic Man. Chicago - London, 1993, The University of Chicago Press. • Kahneman: D.„New Challenges to the Rationality Assumption", • Journal of Institutional and Theoretical Economics, 1994., No. L • Leopold A. A Sand County Almanach Oxford University Press 1948 • Mansbridge J (ed.)(1990) Beyond Self-Interest. University of Chicago Press. • MacIntyre A. After Virtue Notre Dame University Press 1981 • Sandel M. Liberalist and the Limits of Jusctice Cambrdige University Press 1982 • Simon H.(1982) Korlátozott racionalitás. Budapest, 1982, KJK. • Sen A. (1987) On Ethics & economics. Blackwell. • Taylor Ch. Philosophical Papers Cambridge University Press1985 • Weber M. (1995) A protestáns etika és a kapitalizmus szelleme Cserépfalvi könyvkiadó • Weber M. (2007)Világvallások gazdasági etikája Gondolat kiadó • Weiss E.B. In Fairness to Future Generations United Nations University Tokio 1989 TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Harmadik rész A szervezeti kultúra : társadalmi felelőségvállalás, arculat-, és válságkommunikáció


A vállalati társadalmi felelőségvállalás – a CSR • A reflektált alapértékek felszínre emelése, és korrekciója elvezetett az un. vállalati felelősségvállalás (Corporate Social Responsibility, röviden CSR) fogalmának létrejöttéhez. A CSR kifejezi azt a szándékot és gyakorlatot, hogy a vállalatok figyelembe veszik a társadalom érdekeit, tekintettel vannak tevékenységük érintettjeit (shareholder: üzletfeleik, beszállítóik, alkalmazottaik, részvényeseik, és a természeti és társadalmi környezet) illető hatásaira. A törvényes kötelezettségeken túl az üzleti szereplők önkéntesen tesznek lépéseket az őket körülvevő társadalom életszínvonalának és életminőségének javítása céljából. • Gazdaságetika és a CSR, ahogy azt egy doktorandusz látja • . A CSR támogatói szerint ez a tevékenység többszörösen hasznos, mivel a cégek rövidtávú haszonszerzésein túlmutatva etikusabbá teszi a vállalatok viszonyát a társadalomban, és a saját szervezeti kultúrán belül is. • A kritikusok szerint a CSR nincs összhangban az üzleti világ alapvető céljával, mert a szervezetek nem morális intézmények és céljuk a részvényesek számra a profitmaximálás.(ld Friedman The Corporation Friedman, Milton. „The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”, The New York Times Magazine 1970. szeptember 13.

….

mások szerint CSR burkolt PR és marketing tevékenység, és a globalizációs folyamatokban a tőkeerős multinacionális vállalatok vissza élnek vele. . McKibben, Bill. „Hope vs. Hype”, Mother Jones, 2006. november 12.


A CSR alternatívái az üzleti profitérdek felől


Issue menedzsment • A közügyek kezelésének komplex módszere, mely feltárja a szervezet és az érdekgazdái kapcsolatát. A gazdálkodó szervezetek és a társadalmi szféra egymással összefüggésben áll, ezért kijelenthető, hogy a közvélemény hatással van a politikai, gazdasági, társadalmi folyamatokra. A társadalmi felelősségvállalással kivívható a közvélemény pozitív megítélése, ami eredményezheti a befektetői hajlandóság növekedését is. • Az issue olyan probléma, amely már korábban is jelen volt a társadalomban, de csak akkor válik üggyé, amikor az érdekgazdák problémaként definiálják. Belső érdekgazdák az alkalmazottak, tulajdonosok, külső érdekgazdák pedig a vevők, a befektetők, vagy a konkurencia.. • Eltérés lehet az érdekgazdák által észlelt, illetve elvárt vállalati viselkedés között pl. a szervezet teljesítményével, termékeivel, pénzügyi eredményeivel, vagy a társadalmi felelősségvállalásával kapcsolatban. Az issue menedzsment igyekszik megelőzni, vagy megfelelő intézkedésekkel kezelni a kibontakozó problémát pl. új terméket hoz létre, befolyást gyakorol közérdekű döntésekre, amelyek jelentős hatással vannak a szervezet életére, működésére. Ezáltal felmérheti a környezet várható hatásaira való reagálási lehetőségeket, s ez alapján módosíthatja stratégiai tervét.


Issue menedzsment .

• • • • • • •

•

. A vállalat szervezeti kulturális alapfeltevéseinek felszínre hozatalát igénylik és …… alapértékeinek revízióját is kiválthatják a céget ért támadások, válságok, melyek sokszor az „issue menedzsment” keretében kényszeríti a vállalatot a kulturális változásra. Az „issue menedzsment” folyamatát az alábbi lépésekben intézhetjük Audit: első lépésben definiálni kell minden olyan issue-t, amely a szervezet életében fontos lehet, listát kell készíteni róla. Prioritás meghatározása: meg kell határozni annak a befolyásnak a mértékét, amelyet a különböző témák gyakorolnak a szervezetre, és ki kell válogatni a legfontosabbakat. Alternatíva kiválasztása: a lehetséges álláspontok közül ki kell választani a megfelelőt. Stratégia: ki kell dolgozni ennek az álláspontnak a megismerésére egy kommunikációs stratégiát, amely a nyilvánosságra hozás forgatókönyve. Végrehajtás: nyilvánosságra kerül az egyeztetett álláspont. Ellenőrzés: a folyamat közben ellenőrizni kell a kommunikáció hatékonyságát, szükség esetén változtatni rajta. A sikeres kommunikáció mérhető a szervezet image-ének javulásában, a közvélemény kedvező visszhangjában.


Az issue menedzsment funkciói • • • • • •

• •

• •

Segítségével a szervezet azonosíthatja érdekgazdáit, valamint az ő elvárásaikat. Azonosítja azon ügyeket, amelyek a szervezet számára fontosak. Proaktív válaszokat dolgoz ki az ügyekre vonatkozóan. Javul a külső kommunikáció. Az issue menedzsment alkalmazása során a szervezeten belül nő a munka hatékonysága, a tagok összetartása, javul a légkör, a konfliktusok száma csökken. Szervezeten kívüli alkalmazása javítja a kapcsolatot az érdekgazdákkal, segít elkerülni a velük való konfliktust, segít leküzdeni új termék piacra jutásának akadályait. Az issue menedzsment területei: issue kommunikáció: a szervezet és a külső érdekgazdák kapcsolatát ápolja, azok szervezettel kapcsolatos hiedelmeit, véleményeit próbálja pozitív irányba megváltoztatni. érdekharmonizáció: az érdekgazdák különböző elvárásai között teremt összhangot, a legelőnyösebb kompromisszumos megoldást keresi. környezeti monitoring: a szervezetet körülvevő környezet arculatot illetve paicui megfelelést érintő kockázati elemeit figyeli.


A válság mint kommunikációs kihívás • A válsághelyzet során az egyén, a csoport, a szervezet vagy a társadalom életében megnyilvánuló nehéz helyzet, súlyos zavar jelentkezik, ahol a válság negatív kimenetelének 50%-nál nagyobb a valószínűsége. • A katasztrófa során a válság visszafordíthatatlanná válik. • A válságkommunikáció eltérhet a válság különböző szakaszaiban mint amilyen a veszély, a kialakulás, az emelkedés, a tető- vagy fordulópont, a· hanyatlás és a megoldás szakaszai. • A válság-, a katasztrófa és a ráadott pánikreakció egymás okai és következményei is lehetnek. A válság kialakulásakor sok esetben jelentkezik kommunikációs zavar, azaz az információcserében az érdekelt felek közötti összhang hiánya. A válságkörnyezet támadhat a szervezeten kívüli tényezők révén, melyre az adott szervezetnek megfelelő kommunikációval kell reagálni, mely részvényeseit, partnereit, hitelezőit és vevőkörét megnyugtatja. • A válságélmény mint észlelt valóság a ténylegesnél rosszabb helyzetet jelenít meg a közvéleményben. A válságkommunikáció célja a kedvezőtlen látszat és valóságos helyzet közelítése. gyors, pontos, hiteles és megbízható információk kommunikációjával.


Válságkommunikáció A válságkommunikáció során a működési zavar leküzdését szolgáló hírek, üzenetek, információk, vagyis „kommünikék” továbbítása zajlik gyors, hiteles információk átadása révén, amelyek az adott válsággal, illetve annak kezelésével kapcsolatban keletkeztek. • A válság folyamatában a döntéshozás a válságstáb feladata, melybe külső szakértőket is célszerű bevonni a krízis kialakulásában nem érintett vezetők, a PR csoport, és szóvivő mellett. • A válságkommunikáció egyben az ilyen helyzetekben gyakori kommunikációs zavarok kezelését is magába foglalja, amelyek a szervezet és tagjainak nem kommunikációs célú viselkedéséből, illetve a szervezet zavart működéséből adódnak szándékolatlanul jelentkeznek és amelyekhez társulhatnak a nem a szükséges kommunikáció céljának megfelelő közlések, kommunikációs hibák is. • Kritikus helyzetben a piaci társadalmi vagy politikai környezet nemritkán provokatív jelzéseire adott meggondolatlan válaszreakciók is zavart okozhatnak, melyet a kríziskommunikációs stábnak korrigálni kell. A szervezet belső válsága, működési zavarai a kommunikáció zavaraival pozitív visszacsatolásban veszélyes körfolyamatokat indíthat el, mely a részvényesek és a hitelezők és a vevőkör bizalmát megrendíthetik. Az ilyen folyamatok bankok esetében viharos gyorsaságú összeomláshoz vezethetnek. •


A zavart és az eredményes válságkommunikáció • A válságkommunikáció hatékonyságát rontja: • A felkészületlenség, az akut információhiány, az álinformációk beépítése, az események szelektív kiemelése, lassú intézkedés. • A válságkommunikáció hatékonyságát segíti • Kellő mennyiségű és minőségű információ, pontos helyzet- és folyamatfelmérés, gondosság, odafigyelés, kompromisszum, konszenzus, elkötelezettség, kreativitás, célközönségre szabottság, gyorsaság, hitelesség, független, szakértői megnyilvánulások, közös szótár, jó csatornaválasztás, médiakapcsolatok. előre kidolgozott kommunikációs terv. • A jó válságkommunikátor • Szakértő, pártatlan, érzelemmentes, hiteles, megfelelő a stílusa szimpatikus a személye és a viselkedése, megbízható. • Az eredményes válságkommunikáció során az adott szervezet egy számára hátrányos, súlyos, sokszor váratlan helyzetben, tudatosan és előre megtervezetten, tényszerűen, a korábbi eredményekre építve, és a kommunikációs kapcsolatrendszerét a leghatékonyabban működtetve a célközönség elvárásait és érdekeit is figyelembe véve, a vállalat adott céljának (a válság elhárításának) elérésére, és a következmények pozitív befolyásolására törekszik.. TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Szervezeti kultúra és kapcsolatmenedzsment

•

• • • •

A szervezeti kultúra vevőközpontúsága a szeretetelvű kliens-centrikus vagy Rogersi szervezeti filozófia kiterjesztése az ügyfelekre. A CRM (kapcsolatmenedzsment) egyszerre gondolkodásmód, stratégia és a vállalkozás mindennapjaiban megjelenő tevékenységek gyűjteménye. Clienting: stabil ügyfélkapcsolatok, megkülönböztetés, törzsvevőkör, relatív gazdasági biztonság, vevők megismerése, igények feltárása, megoldások, folyamatos figyelés, gyors reagálás A vevőkapcsolatokat minden egyes vevőhöz a leginkább egyedileg és feladat-specifikusan szervezik meg (One-to-One-Business). Tehát a cél az, hogy minden kapcsolatban a vevő azt érezze, hogy ő nem közömbös szereplő, hanem a szükségleteit, igényeit minden tekintetben maximálisan figyelembe vesszük. Egy CRM-orientált informatikai rendszernek a kiindulási pontját a vevőkapcsolatok, és azok központi integrált kezelése és folyamatos feldolgozása képezi. Ezért minden alkalmazott, minden rendszer, minden kommunikációs eszköz és kommunikációs csatorna (reklámanyagok, posta, telefon, FAX, Internet, Email, WAP, Call-center) a vevőkapcsolatok, vevőrendelések, vevőérdeklődések és a konkurencia-szituáció egy összefogottan egységesés mégis rugalmas dokumentáció ennek a filozófiának a szolgálatában teremti meg az egyedi, pontos és témaközpontú vevő kommunikáció (One-to-One-Business) feltételeit. Ügyfélkapcsolatok: fogyasztókkal, ügyfelekkel való kommunikáció Befektetői kapcsolatok: kommunikáció a kölcsönösen előnyös kapcsolatok érdekében Részvényesi kapcsolatok: kommunikáció a részvényesekkel az érdekegyeztetés érdekében Médiakapcsolatok: kommunikáció a kölcsönös előnyök jegyében a nagyobb és fenntartott publicitás érdekében TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

A CRM stratégia kiépítése és ellenőrzése • A CRM a fogyasztókkal való kapcsolat a valós értékekre alapozott márkaépítés kommunikációjával teremt versenyelőnyt. • Stratégia: A kliens-centrikus attitűd az ügyfélbázist megtartható és fejleszthető üzleti tőkeként is hasznosítja., melynek részévé válik az ügyfelek megbecsültsége. • A szervezeti együttműködés, és optimális kommunikációs gyakorlat segíti az ügyfelek megtartását a technológiai változások közepette is (változásmenedzsment) biztosítva azt, hogy az ügyfél elfogadja az új kommunikációs környezetet és a szolgáltatással együttjáró technikai újításokat. • A kliens-centrikus kapcsolatmenedzsment része a fogyasztói életciklus menedzsmentje, és az elemző, tervező és tudásmenedzsment gyakorlat. • Információmenedzsment: Minőségi adatok gyűjtése és felhasználása az üzleti folyamatokat támogató döntésekben. Az IT infrastruktúrák révén az információmenedzsment optimális környezetet teremt az informált fogyasztói kapcsolatfelvételhez. • A CRM kontrollját külső és belső mérőszámok révén ellenőrizzük a fogyasztói lojalitás optimumának fenntartását költség/nyereség optimalizálás mellett.


A szervezeti kultúra külső megjelenítése : missziós nyilatkozat, arculat, PR és IM • A szervezeti kultúra kifelé megjelenített arculatát a public relations tevékenység alakítja, mely tervszerű és tartós erőfeszítés, mely során az adott szervezet és környezete között a vélemény és a viselkedés befolyásolásával kölcsönös megértést, jóakaratot és támogatást lehet kiépíteni és fenntartani. • Az adott szervezet környezetével alkotott viszonya tudatosan fejleszthető. Pozitív a viszony: ha a szervezet teljesítményét környezete elismeri, értékeli, vásárolja termékeit, igénybeveszi szolgáltatásait). A szervezet hírneve pozitív, benne megbíznak, hibáit tűrik. • Negatív a viszony, ha a környezet nem ismeri el, nem értékeli a szervezet teljesítményét (nem veszi termékeit, elutasítja vagy közömbös).

A Public Relations tárgya és célja a hírnév. Ezt befolyásolja az, amit a szervezet tesz, kommunikál, és amit róla mondanak, írnak. A PR feladata a hírnév gondozása a közvélemény befolyásolása és a viselkedést, kommunikációs kapcsolatok alakítása. ….ahogy a Vodafone láttatja magát


A hírnév összetevői • A szervezeti kommunikáció fordítja a szervezeti kultúrát a közvéleményben lenyomatként jelenlévő szervezeti imázzsá. • A hírnév összetevői a közmegbecsülés, közismertség, közvélekedés, melynek kialakulását befolyásolja a teljesítmény (tettek, teljesítmény, megbízhatóság, minőség), a publicitás, szereplés, megjelenítés, és az imázs gondozása, fenntartása és közvéleményformáló fejlesztése. • Az arculat mint felismerhetőség, szervezeti identitás (Corporate Identity) magába foglalja a szervezeti kultúra mindhárom rétegét. • A közönség felé mindezt megjeleníti és vizuális, narratív, és „dramaturgiai” formába önti a Corporate Design. • A hírnév mérésére alkalmazott eszközök: • • • • •

Fortune/Roper Corporate Reputation Index Image Power (Landor Associates) Brand Perceptions and CORPerceptions The Reputation Report (Walker Information) The Brand Asset Valuator (Y&R)


A szervezeti kultúra megjelenése a PR-kommunikáció gyakorlatában • PR-kommunikáció az alábbi feladatokban is döntő szerepet játszik Belső kommunikáció : a szervezet saját munkatársainak szóló kommunikáció szervezése Self-branding :a saját reputációt építő pr-aktivitás • Kríziskommunikáció és issue menedzsment: a szervezet partnereinek és/vagy ügyfeleinek szóló válságkommunikációs megoldás, valamint a cég hírnevét veszélyeztető bármely ügy kommunikációs kezelése • Piaci bevezetés és újra bevezetés Egy márka (termék, szolgáltatás, cég) piaci indulásakor vagy újraindulásakor zajló pr-kommunikációs aktivitás • CSR-megoldások Társadalmi és / vagy környezeti felelősségvállaláshoz kapcsolódó projekt, beleértve az egészségmegőrzéssel, egészséges életmóddal kapcsolatos témákat • Nonprofit kampányok pr-kommunikációja • Eseménykommunikáció pr-vezérelt esemény vagy eseményhez kapcsolódó kommunikációs projekt • Reputációmenedzsment szervezet vagy márka megbecsültségének növelését célzó, hosszabb távú, nem eseményközpontú pr-projekt • Szponzoráció a szervezet hírnevének javítását szolgáló projekt valamely kulturális, társadalmi vagy sporttevékenységet folytató cég vagy személy támogatásán keresztül • Public affairs Érdekérvényesítést célzó projekt TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

PR, marketing és a HR kapcsolata és kommunikációja

Gősy Imréné A szervezeti kultúra és a szervezeti kommunikáció összefüggésének vizsgálata a Magyar Honvédségnél a CIMIX modell tükrében Doktori értekezés TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Szervezeti identitás és imázs : a szervezeti kultúra CIMIX modellje

Gősy Imréné A szervezeti kultúra és a szervezeti kommunikáció összefüggésének vizsgálata a Magyar Honvédségnél a CIMIX modell tükrében Doktori értekezés TÁMOP-4.1.2.A/1-11/1-2011-0091 „INFORMÁCIÓ - TUDÁS – ÉRVÉNYESÜLÉS”

Irodalom Bakacsi-Balaton-Dobák-Máriás (szerk.).(1991):Vezetésszervezés Aula Budapest, Bauer A.-Berács J. (1992.) Marketing Aula Budapest, Deal T. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures, Reading, Mass.: Addison-Wesley Csath M.(1993) Stratégiai tervezés és vezetés Leadership kft. Sopron-Budapest Gősy I. A szervezeti kultúra és a szervezeti kommunikáció összefüggésének vizsgálata a Magyar Honvédségnél a CIMIX modell tükrében Doktori értekezés Elster J. (1989) The Cement of Society. Cambridge University Press. Joó L.(1987) A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi Művelődési Háza Budapest, 1987 Handy C. (1985), Understanding Organizations, Harmondsworth: Penguin Schein, E. H. (1985), Organisational Culture and Leadership, San Francisco, California: Jossey-Bass Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990) Smircich, L. (1985), "Is the Concept of Culture a Paradigm for Understanding Organizations and Ourselves" In: P. J. Frost et al (eds.), Organizational Culture, Newburk Park, California: Sage, pp55-72 Szeles P. (1998) A hírnév ereje (image és arculat) Star PR Ügynökség Worldcom Hungary, Budapest, • Milton. F.„The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits”, The New York Times Magazine,


Ikonok • • • • • • • •

Ikonok vissza a legelejére Ugrás a tartalomjegyzékre Hallgatható médiaanyag Film média Külső forrás (pl. csatolt pdf) Külső web forrás Kérdések feladatok Fontos anyagrész


Szervezeti kultúra. Kommunikáció, etika és a CSR a szervezeti kultúra kontextusában. Szerző: Dr Lázár Imre Lektor: Dr Domschitz Mátyás

Recommend Documents