DR. FINNA HENRIETTA
SZERVEZETFEJLESZTÉS
SZERVEZETFEJLESZTÉS ALAPJAI - ELMÉLET
HOGYAN DOLGOZZUK FEL A TÉMÁT? • Szintenként • Okt.28.: Szervezeti szint • Nov. 4.: Csoport szint • Nov.18.: Egyéni szint
• Jegyzet alapján (előadás első fele) • Gyakorlati módszerek bemutatásával (előadás második fele) • Esettanulmányok segítségével (előadás második fele) • Interaktív módon • Prezentáció: dec.2.
MIÉRT KELL EZ NEKÜNK? Üzleti környezet megváltozása
Újfajta szervezeti célok Komplexebb (vezetői) feladatok
Igény a tanuló szervezetekre
Növekvő vállalatméretek
Szakmai elkötelezettség
Olyan módszerre lesz szükség, amely hosszabb távú eredményt biztosít, a rendszer egészét vizsgálja (és nem aktuális részproblémákat) és tervszerű! SZERVEZETFEJLESZTÉS
DEFINÍCIÓK (BECKHARD, 1969) Szervezetfejlesztés
Tervszerű Egészre kiterjedő Felülről szervezett Hatékonyság és életképesség Magatartástud. eszközeivel
Az eredményes szervezetek jellemzői, hogy… • a szervezet, egységei és alkalmazottai a céloknak és terveknek alárendelten szervezik meg munkájukat, • a döntéshozatal nem a hierarchiában való helynek, hanem az információ birtokosának a függvénye, • az ösztönzésmenedzsmentben egyaránt hangsúlyos a vállalati érdek, az egyén fejlődése és az elégedettség, • viszonylagosan zavartalan a kommunikáció, • gyakori a (hasznos) konfliktus, az álláspontok, vélemények közös megvitatása, ütköztetése, • érték, hogy a szervezet belső érintettjeinek integritása és egyénisége megőrizhető maradjon, • a primer és kisegítő folyamatokban egyaránt visszacsatolásos mechanizmusokat építettek be a tapasztalatok felhasználása céljából.
AZ ALAPOT JELENTŐ KÖRNYEZET Az eredményes szervezetek jellemzői, hogy…
Magukhoz vonzák a tehetségeket és továbbképzik őket, mindenki számára barátságos környezetet nyújtanak, képesek önkritikát gyakorolni, a struktúra nem merev váza a szervezetnek, hanem folyamatosan mozgásban tartják, • csak annyi belső szabályt alkotnak, amennyi feltétlenül szükséges. Gardner (1965) • • • •
Elkötelezettség Megfelelő képességek Rugalmasság és kreativitás
Stresszmentes légkör
Schein (1965)
SZERVEZETFEJLESZTÉS LÉNYEGE A szervezetfejlesztés a rendszer tagjait képessé teszi arra, hogy feladatukat vagy éppen a környezet és a szervezet viszonyában fennálló változásokból adódó problémákat jobban legyenek képesek megoldani. Céljai: • teret engedni az önmegvalósításnak, a munkát „humanizálni”, jobban kielégíteni a szellemi igényeket, hagyni a személyiség kibontakozását; • fokozni a szervezet teljesítményét, rugalmasságát, elősegíteni innovációs képességét – elsősorban a kommunikáció javításával, a káros konfliktusok kiszűrésével, a kreativitás kialakításával.
AZ OD FOLYAMATA DIAGNÓZIS
BEAVATKOZÁS
ÉRTÉKELÉS
AZ OD SZAKASZAI 1. Környezeti változásokkal, problémákkal és lehetőségekkel való összeütközés 7. Terv és eredmények értékelése és megerősítése
2. A szervezetre való hatás felismerése
6. Változtatási és fejlesztési tevékenységek
3. Képezzük magunkat, hogy megértsük a hatást
5. Változás céljának meghatározása Watson, 1991, 1993
4. A programokba való bevonás elérése A résztvevők érzékelt igényei
AZ OD ALAPSZABÁLYAI 1. Vonjuk be a folyamatba a résztvevőket!
Ötletek és bírálatok, melyek elkötelezetté tesznek
2. Szerezzük meg az erőforrásokat!
Idő a vezetőnek A szükséges tudással rendelkező szakértő Vezetés támogatása
3. Kicsi, de lényeges változtatással kell kezdeni!
Kísérlet során ki kell próbálni Teszt sikere mindenki előtt nyilvánvaló
AZ OD CÉLFÜGGVÉNYEI Forma igazodjon a funkcióhoz (önmegújuló rendszer)
Konfliktusok felvállalása, különböző nézetek felszínre kerülése
Folyamatos fejlődést elősegítő mechanizmus, visszacsatolás lehetősége
Együttműködést pártoló és versengést elvető kultúra
Tekintély az ismeretekhez és ne ranghoz járjon, decentralizáció
Beckhardt, 1974
AZ OD JELLEMZŐI Vezetők által elismert, tervezett program Nem egy konkrét problémával foglalkozik, hanem a változtatás feltételeit teremti meg A küldetésre épül és sok időt vesz igénybe Cselekvésorientált tevékenységsorozat Közvetlenül nem folyamatokat, hanem attitűdöket és viselkedéseket kíván megváltoztatni A technikák a csoportdinamikára építenek
AZ OD ÁLTALÁNOS FELFOGÁSA • A fontos és hatásos szervezeti, csoportbeli és munkaköri változtatáshoz nélkülözhetetlen a megtervezett stratégia. A véletlenszerű változtatások nem vezetnek sikerre. • A szervezet működésének és a változási folyamatoknak a megértésében a szervezetelméletre, pszichológiára, szociológiára, antropológiára, politikatudományra épít. • A folyamatnak döntő hatása van arra, hogy mit és milyen áron értek el, emberi és pénzügyi vonatkozásban is.
Szükség van egy tanácsadóra! (külső vagy belső)
• Nem tartozhat az érintett rendszerhez • Jártas kell legyen • Rendelkeznie kell az elfogadáshoz szükséges kompetenciákkal
MIT FELTÉTELEZ AZ OD? 1. 1. Az emberek igénylik a személyiség fejlődését és fejlesztését (támogató és erőpróbára sarkalló környezetben elégíthető ki). 2. A legtöbb alkalmazott képességeit nem használják ki (a formális szervezetek sajátosságai (korlátai) miatt gyakran demotiváltak). 3. A csoportoknak fontos pszichés szerepe is van. 4. A munkacsoport alapvetően semleges, de természetétől függően a szervezet vonatkozásában lehet támogató vagy ártalmas. 5. A munkacsoportok a közös munka révén nagymértékben növelhetik hatékonyságukat, ehhez azonban a vezetőnek tudnia kell „nemvezetőként” is fellépnie. 6. Mivel a szervezet egy rendszert képez, az alrendszerekben bekövetkező változások (társadalmi, technológiai, vezetői) a többi alrendszerre is hatnak. 7. Az emberek folyamatosan különböző attitűdökkel rendelkeznek a munkahelyen is, amit a szervezeti kultúra elnyom és egységesít.
MIT FELTÉTELEZ AZ OD? 2. 8. A szervezetekben általában a megkívántnál alacsonyabb mértékben figyelhető meg az egymás segítése, bizalom és együttműködés. 9. A „nulla végösszegű stratégia” egyes esetekben nyerő lehet ugyan, de általában károsan hat a szervezetre és az egyénekre is. 10. A személyes ellentétek oka általában nem a csoportokban vagy személyekben, hanem magában a szervezetben keresendő. 11. Ha kimutatják, hogy az alkalmazottak érzéseit fontosnak tartják, ezzel új forrásokat nyitnak meg a vezetés, kommunikáció, csoportok közötti együttműködés, elégedettség területén. 12. Ha a konfliktushelyzetek megoldásában a szabályozás és elsimítás eszközei helyett a vélemények nyílt ütköztetésére helyezzük a hangsúlyt, akkor elősegítjük a személyiség fejlődését és a szervezeti célok megvalósulását. 13. A szervezeti rendszer és a munkával kapcsolatos elvárások módosíthatók, hogy hatékonyabban megfeleljenek az egyén, a csoport és a szervezet igényeinek.
AZ OD ALKALMAZÁSI TERÜLETEI Ha a szervezet nem képes a céljait elérni, amit a meglévő szervezeti berendezettség csak erősít, hozzájárulva a további kudarchoz Ha a szervezet a meglévő kapacitásait tökéletesíteni akarja, hogy minél inkább készen álljon a környezeti változásokra Ha a szervezet új technológiákat vagy munkamódszereket kíván alkalmazni
Ha új egységeket alakítanak ki, amelyek lehetőséget adnak új vezetési struktúrák, működő rendszerek létrehozására
MIKOR HASZNÁLJÁK A SZERVEZETEK? • • • • • •
Kulturális normák megváltoztatása Szerepek és struktúra megváltoztatása Csoportok közötti együttműködés fejlesztése Kommunikációs hálózat megreformálása Összeolvadási gondok kezelése Motiváció megváltoztatása
Új teamek kialakítása
Munkacsoportok és funkcionális teamek fejlesztése
IGÉNY
Munkacsoportok közötti kapcsolatok fejlesztése
ÚJ TEAMEK KIALAKÍTÁSA Cél: Konfliktusok megelőzése Új, komplex feladat
Új szervezeti egység létrehozása, átszervezés
Team vezetésének megváltozása Feladatvégzés a középpontban, emberi interakciókra kisebb igény
7 lépéses modell (Beckhard): 1. Team céljainak tisztázása 2. Elvárások tisztázása 3. Team felépítése, szabályai 4. Felelősségek és hatáskörök tisztázása 5. Team-kommunikáció, vezetési stílus 6. Egységes képzés 7. Kiértékelő értekezlet
MUNKACSOPORTOK ÉS FUNKCIONÁLIS TEAMEK FEJLESZTÉSE • Létező struktúrában működő interakciók javítása • Csoportdinamikát előtérbe helyező megoldások
Előzetes találkozó a szakértővel – javaslatok megvitatása csoportban Saját működés hatékonyságának javítása (menedzseri rács)
Strukturálatlan csoport koncepciója interperszonális kapcsolatok javítására Funkcionális teamek találkozói információgyűjtésre ill. követelményrendszer kialakítására
MUNKACSOPORTOK KÖZÖTTI KAPCSOLATOK • Probléma: Csoporton belüli és csoportok közötti ellentétek
Az együttműködés minimális, a csoportok „elkerülik” egymást
Megoldás: team-módszer (Beckhard, 1974) • Teamtagok összehívása, közös cél elfogadása • Külön helyiségekben egymás iránti attitűdök és vélemények, konfliktus-okok összegyűjtése (nem cél az egységes álláspont) • Listakészítés a másik csoport vélt véleményéről • Közös megbeszélés (vita nélkül) • Külön helyiségekben a hallottak feldolgozása, hangsúlyok kijelölése A problémák nagy része személyes vagy érdekellentéten alapuló
SZEMBESÍTŐ ÉRTEKEZLET (SZERVEZETI SZINTŰ) • • • •
Szervezet nagyobb egységeinek részvételével Általában két napos Új feladatok, rangsorolással Kritikus esetekben előnyös (új vezető, vásárló elvesztése, stb.) Beckhardt, 1974
• Menete: • Plenáris ülésen észrevételek, vélemények • 5-6 fős csoportokban (hierarchia figyelembevétele nélkül), felsővezetők vezérigazgató kivételével külön csoportban) a szükséges változtatások rögzítése munkastílusban, attitűdben, folyamatokban • Listák összegyűjtése, problémacsoportok alkotása plenárisan • Problémacsoportonként kiscsoportos kidolgozás • Funkcionális felosztásban részletes kidolgozás (célszerű lépések 3-4 problémára, felsőszintű menedzsment támogatásának területei, részt nem vevők tájékoztatása) • Javaslatok bemutatása plenárisan • Vezetés állásfoglalása, értékelő megbeszélés időpontjának kitűzése
AZ OD PROJEKT KUDARCÁNAK OKAI • Eltérés a vezetési stílus (gyakorlat) és az értékek/elvek között; • Többirányú módosítás változtatás céljának meghatározása nélkül; • A célok és eszközök összekeverése; • Szűk időkeretek; • Kapcsolat gyakori hiánya; • Túlzó mértékű külső segítség igénybevétele a szervezetfejlesztés során; • Nem megfelelő kommunikáció az egyes menedzseri szintek között; • A nagyobb szervezeti változások régi struktúrába való beleerőltetése; • „Megoldási receptek” keresése; • Nem megfelelő beavatkozási stratégia alkalmazása.
Beckhardt, 1974
AZ OD PROJEKT SIKERKRITÉRIUMAI Nyomás a változtatások eszközölésére; Változás a felsőszintű menedzsment életében (pl. új vezető); A problémakörökről diagnózist készítenek; A problémákra nem bejáratott, hanem új megoldásokat találnak; A pozitív eredmények megerősítik a rendszerben a meggyőződést az új módszerek hasznosságában.
Greiner, Beckhardt, 1974
• Megvan a készség a kockázatvállalásra; • Hosszabb időtávban gondolkodnak; • Megvan a készség arra, hogy a tényleges helyzettel szembenézzenek; • Nemcsak az eredményeket, de a törekvéseket is jutalmazzák; • Látható közbenső eredmények születnek.
SZERVEZETÁTALAKÍTÁS Az ad-hoc módon, spontán létrejött szervezeti formák és megoldások hosszú távon általában nem eredményesek, ezért a struktúrákat tudatosan formálni, alakítani kell, valamint a szervezetben dolgozó emberek viselkedését, képességeit is a szüntelen változó feltételekhez kell igazítani! A szervezetátalakítás olyan átfogó tevékenység, amely a külső és belső tényezők, szervezeti és emberi adottságok ismeretében a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltoztatására irányul.
Szervezettervezés
Szervezetfejlesztés Dobák, 1998
SZERVEZETTERVEZÉS Fő célja az, hogy a vállalati környezethez és adottságokhoz alkalmazkodó hatékony szervezeti struktúrát alakítson ki, mely egyszerre biztosít stabilitást és teszi lehetővé az alkalmazkodási képességet is azáltal, hogy rugalmas is egyben (dinamikus környezetben nehéz – szervezettervezés alapdilemmája) Követelmények: • nem szabad ad-hoc jellegűnek lennie, hanem hosszú távú, szisztematikusan tervezett és szervezett tevékenység • prognosztizálási és szimulációs feladatokat kell megoldania • képesnek kell lennie, hogy az előre nem látható eseményeket is azonnal kivédje, negatív hatásait rögtön csillapítsa • állandósságával garantálja azt, hogy a szükséges strukturális és személyi változtatások ne lépjék át az elviselhetőség határát • vállalati tervezés egészével és annak részterületeivel is összhangban kell lennie Bencsik, 1998
SZT ÉS OD: HASONLÓSÁGOK ÉS KÜLÖNBSÉGEK Szervezettervezés • a szervezet strukturális-formális jellemzőinek megváltoztatására irányul, feladatköri, hatásköri szabályok megtervezésére helyezi a hangsúlyt • céljai: a szervezet stabilitásának és rugalmasságának egyensúlyát megteremteni, a szervezeti tartalékokat feltérképezni és a redundanciákat megszüntetni • eredményességét elsősorban a szervezet szintjén kell mérni
Szervezetfejlesztés • a szervezeti tagok befolyásolását tartja feladatának, ami az ismeretek, motivációk, magatartásminták megváltoztatására törekszik • céljai: a munka humanizálása, megteremteni a lehetőséget az emberek önmegvalósításához, a tagok innovációs készségének fejlesztése, a szervezeti identitástudat megteremtése és ápolása • eredményességét az egyének szintjén kell megfogalmazni
TEVÉKENYSÉGI ÉS FELELŐSSÉGI MÁTRIX • • • • • • •
Á: általános felelősség Cs: cselekvő felelősség S: specifikus felelősség Md: megkonzultálandó Mh: megkonzultálható K: közlendő J: jóváhagyandó Funkciók/szerv.egységek
SZE 1
Feladat 1.
Á
Feladat 2.
SZE 2
Feladat 5.
SZE 4
Md
S
Mh
Feladat 3.
Feladat 4.
SZE 3
K Cs
Á
Mh
J J
SZERVEZETTERVEZÉS MÉRÉSE • Szervezeti stabilitást mérő mutatók: • A szervezet egyértelmű célmeghatározó és –megvalósító képessége • A döntési folyamatok gyorsasága és minősége • Egyértelmű koordinációs mechanizmusok. • A szervezet flexibilitását mérő mutatók: • Képesség a környezet változásaira való reagálásra: operatív/stratégiai/strukturális válaszadás képessége • Centralizáltság/decentralizáltság optimális aránya az alkalmazkodás függvényében. • A szervezeti redundancia minimalizálása • Szinergia-hatások erőteljes érvényesítése • Szervezeti hatékonyság miatt létrejövő általános vállalati teljesítményjavulás.
OD MÉRÉSE • Tudás és ismeretek szintje (ismeretek és képességek növekedésének üteme) • A tagok problémákhoz, feladatokhoz való viszonyulása • Változások a magatartásban, a tagok magatartásváltozásának jellege • A szervezeti célokkal azonosulni képes munkatársak arányának növekedése • Elégedettség és biztonságérzet fokozódása • Egyéni magatartásváltozások miatt létrejövő általános vállalati teljesítményjavulás. Túl összetett és gyengén strukturált problémák – komplex rendszer
OD = Izolálás
Lokális problémagócok
A SZERVEZETI TANULÁS, MINT AZ OD ALAPJA • A szervezettervezés és szervezetfejlesztés kialakítóinak, megvalósítóinak tanulási folyamata: a tanulási folyamat egy komplex, többtényezős nyitott problémamegoldási folyamatba ágyazódik bele, így speciális játékszabályokkal, törvényszerűségekkel is rendelkeznek (az igényszintet a célok alapvetően meghatározzák, nem vagyunk képesek minden befolyásoló tényezőt figyelembe venni). • A szervezettervezés és szervezetfejlesztés során érintett szervezeti tagok tanulási folyamata: magatartásváltozás addig állandósul, mígnem az egyéni célok és a szervezeti elvárások közötti különbség valamilyen optimumhoz közel kiegyenlítődik
A SZERVEZETÁTALAKÍTÁS LOGIKAI RENDJE Probléma-felismerés
A problématerületek meghatározása, rögzítése, elemzése Problémák diagnosztizálása, célok megfogalmazása Szervezetátalakítási lehetőségek kidolgozása Szervezetátalakítási változatok értékelése A kiválasztott megoldás bevezetése, megvalósítása Az új szervezeti megoldás állandó ellenőrzése, fejlesztése
Átfogó folyamat
A szervezetátalakítás szükségességének megfogalmazása
SZERVEZETÁTALAKÍTÁS BUKTATÓI 1. Sztereotípiákban, típusmegoldásokban való gondolkodás 2. Szélsőségek iránti hajlam 3. A szervezetalakítást befolyásoló tényezők izolált kezelése
Bencsik, 1998
RAJTUNK MÚLIK, MELYIK IRÁNYBA MEGYÜNK! KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!
DR. FINNA HENRIETTA
SZERVEZETFEJLESZTÉS
SZERVEZETFEJLESZTÉS ALAPJAI - GYAKORLAT
MILYEN SZERVEZETET KÍVÁNUNK MAGUNKNAK?
Egészséges
Örömteli
Tanuló
• Az üzleti és az emberi oldal összeegyeztetése • Tartós eredményesség (akár a rövidtávú eredményesség rovására is) • Stabilitás és változóképesség integrálása • Emberi igények tartós kielégítése • Szervezeti önfeltárás – önkorrekció – önirányítás képessége
OD szervezetképe
MILYEN AZ IDEÁLIS OD TANÁCSADÓ IDEÁLIS ÜGYFELE? • Nem kész megoldásokat és rendszereket vár el • Valódi és nem látszat megoldásokban gondolkodik • Mélyebb hatóerők feltárásában, komplex kezelésében hisz • A dolgokat nevén nevezi, egyenes beszédben érdekelt • Nem azt várja, hogy a tanácsadó mindig „tudja a választ” • Önmagát is a probléma részeként látja (nem másokat hibáztat) • Hisz a munkatársak bevonásában, partnerként épít rájuk
ALAPVETŐ OD ÉRTÉKEK • Szervezet eredményessége és egyén fejlesztése együtt valósuljon meg • Széleskörű munkatársi bevonás és felhatalmazás • Partneri viszony, tisztelet, együttműködés • Vélemény- és érdekkülönbségek elfogadása, érdekegyeztetés • Problémák és konfliktusok konstruktív kezelése • Tiszta, nyílt kommunikáció • Folyamatos fejlődés • Kezdeményezés, saját felelősség felvállalása • Minőség- és teljesítményszemlélet
SZERVEZETI SZINTŰ MÓDSZEREK ÁTFOGÓ SZERVEZET, SZERVEZETI KULTÚRA, MENEDZSMENT ÉS HR AUDIT, MOTIVÁCIÓ- ÉS ELÉGEDETTSÉGVIZSGÁLAT
NÉHÁNY SZERVEZETDIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ (KIINDULÓPONT) struktúra
rendszerek
stratégia
közös értékek
készségek
stílus
munkatársak
• Peters és Waterman (80as évek eleje) • Megfelelő ellenőrzőlista egy szervezet legfontosabb elemeinek vagy dimenzióinak definiálására és elemzésére is • Iránytűként kell tekinteni a 7S-re, és meg kell vizsgálni, hogy elemei ugyanabba az irányba mutatnak-e vagy sem • a 7S elemi között magas fokú összhangot kell megteremtenie
A 7S MODELL ALKALMAZHATÓSÁGA Szervezetfejlesztési terület Stratégia Stílus Struktúra Rendszerek Készségek Közös értékek Munkatársak
Elvárt és elért haszon lekérdezés / vizsgálata A stratégia ismertségének és az azzal való azonosulásnak a lekérdezése. Image-vizsgálat. A szervezet és a felépítés lekérdezése. Kommunikációs térkép felállítása. (Ki kitől kapja és kinek adja az információkat munkája során?) Kiemelt készségek és azok gyakorlati működésnek lekérdezése. Például megtartott prezentációk, előadások sikerességének mérése. Ügyfélelégedettségi vizsgálat, próbavásárlások. Munkatársi elégedettség vizsgálat.
ÉLETCIKLUS ELEMZÉS 2. szakasz
3. szakasz
Nagy
1. szakasz
A szervezet életereje
Felnőttkor
Arisztokrácia
5. szakasz
? Bizalom krízis Ellenőrzési krízis
Szervezet nagysága
Megállapodottság
4. szakasz
Autonómia krízis Vezetési krízis
Együttműködési
Koordinációs Delegálás
Idő előtti öregedés
Korai bürokrácia
Kicsi
Irányítás Serdülőkor
Kreativitás
„Gyerünk-gyerünk” kor
Fiatal Alapítói csapda Bürokrácia
Csecsemőkor Csecsemőhalál fenyegetettség
Megszületés előtt
Növekedés
Halál
Hanyatlás
Szervezet kora
Érett
SZERVEZETI KULTÚRA VIZSGÁLATA • Szervezeti kultúra leltár (OCI): • Kérdőív alapján kultúráról vizuális profil készül • Munkához való hozzáállás és a kapcsolatokra jellemző viselkedésformák bemutatása • Eredmények profilos ábrázolása • Létezik kívánatos kultúra: OCI Ideal, mely kiadja a kultúraátalakítás célterületeit • Megjelenítése: Circumplex módszer
• Szervezeti hatékonyság leltár (OEI): • Munkavállalók hozzáállását és véleményét vizsgálja • Kultúra hatását méri egyéni, csoportos és szervezeti szinten • Az OCI-val kiegészítve teljeskörű képet ad www.humansynergistics.hu
SZERVEZETI KULTÚRA VIZSGÁLATA • Circumplex módszer: • Konstruktív kultúra: bevonás, egyéni és szervezeti célok, hiba a tanulás-fejlődés forrása, vélemények kifejtése, kísérletezés, pozitív munkakapcsolatok • • • •
Teljesítmény elérése Önmegvalósítás Bevonás-támogatás Együttműködés
• Passzív-védekező kultúra • Agresszív-védekező kultúra • Mo. kultúrája: perfekcionizmus
HR AUDIT • HR audit (pl. OD partners: HR tükör) Tartalom: • Mivel foglalkozik a HR aktuálisan? (szakmai témák, HR szervezeti szerepei) • Hogyan működik a HR a szervezetben? (HR rendszerek értékelése, vezetőkkel való együttműködés) • Milyen üzleti hatással bír a HR? (stratégiába illeszkedés, elégedettség a HR-rel) Forma: • Online kérdőíves adatfelvétel • Szervezeti 360 fokos riportok • Visszacsatoló beszélgetések • Összefoglaló benchmark elemzés és tanulmány • Bemutató workshop
ELÉGEDETTSÉG- ÉS MOTIVÁCIÓFELMÉRÉS • Motivációfelmérés • • • •
Teljeskörű Online kérdőív Esetleg kiegészítő interjúk, fókuszcsoportos beszélgetések Pl. GLOBAL MOTIVATION SCALE (GMS-28)
• Elégedettség- és elkötelezettségfelmérés • • • •
Teljeskörű Anonim Interjú vezetőkkel, online kérdőív, akciótervező csoportmunka Témák: pl. küldetés, bevonás és befolyás, HR rendszerek, célkitűzés, visszajelzés, munkavégzés módja, kommunikáció, hatalom, leadership, kimenetek-hatások, fejlődési lehetőségek, javadalmazás, kollegális viszonyok, motiváció a hozzájárulásra, maradási szándék
ESETTANULMÁNYOK SZERVEZETI BETEGSÉGEK ÉS GYÓGYMÓDOK, KOMPLEX VÁLLALATFEJLESZTÉSI ESETTANULMÁNY
KÖSZÖNÖM A FIGYELMETEKET! JÓ ÚJRA VELETEK
DR. FINNA HENRIETTA
SZERVEZETFEJLESZTÉS
DIAGNOSZTIZÁLÁS ÉS CSOPORT SZINTŰ OD
OD FELFOGÁSOK Nyitott rendszerek felfogás
Stratégiai tervezés és változtatás
Szociotechnikai felfogások
• • • •
Szervezet a környezetben Környezetváltozás hatása Rendszerek egyensúlya Technikai jellegű fejlesztés, feladatorientált projektekben
• Problémacentrikus OD helyett jövőorientált OD • A tervkészítés tanulási folyamat • Javulnak a munkakapcsolatok, nyíltabb a konfliktuskezelés, jövőcentrikusabb a döntéshozatal • Technikai alrendszer és szociális alrendszer • A munkaszervezés csak a technikai alrendszerre hat, de a szociális alrendszerre szintén figyelni kell!
HOGYAN FOGJUNK NEKI? KERETMODELLEK AZ OD-BEN Orientáció A terv elképzelések és a tényhelyzet elemzése
• Holland Pedagógiai Intézet modellje
Operatív célok és adatelőkészítés
Kiválasztás és tervezés
Megvalósítás és ellenőrzés
HOGYAN FOGJUNK NEKI? KERETMODELLEK AZ OD-BEN Felderítés
• Sievers modell
Belépés Adatnyomozás Adatvisszacsatolás Diagnózis Cselekvés megtervezése
A cselekvés végrehajtása Kiértékelés
AZ OD FOLYAMATA Diagnózis Akciók, szervezetfejlesztési beavatkozások
Programmenedzselés
AZ OD ALAPJA: DIAGNOSZTIZÁLÁS • Komplex tevékenység • Több tényezőre vonatkozóan gyűjtünk információt annak érdekében, hogy nagyvonalú, átfogó képet kapjunk a szervezetről • A tényezők szoros kapcsolatban állnak egymással! 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Környezeti feltételek A szervezet környezetével való interakciója A működés belső feltételei Alapvető célok, filozófia, stratégia A szervezet működési módja A szervezeti kultúra feltárása
1. KÖRNYEZETI FELTÉTELEK Termékek, szolgáltatások felvevő piaca Beáramló anyagok Munkaerőpiac Beruházási lehetőségek Infrastrukturális ellátottság Kooperációs lehetőségek Gazdasági és földrajzi környezet Szabályozók Politikai tényezők szerepe Társadalmi környezet (légkör, szubkultúrák, közvélemény, stb.) • Irányító, beszámoltató, ellenőrző felsőbb szervek igényei, megítélése, támogatása. • • • • • • • • • •
2. KÖRNYEZETTEL VALÓ INTERAKCIÓ • Inkább lehetőségeket, vagy inkább fenyegetettséget érzékel? • Aktív, kezdeményező, vagy reaktív és passzív? • Másokkal szemben támadó, agresszív, vagy együttműködő, vagy beletörődő? • Esetleges hatalmi helyzetét hogyan használja ki? • Inkább rugalmas, vagy inkább merev? • Felfedezhető-e valamilyen tudatos stratégia a környezetéhez való viszonya alakításában?
3. A MŰKÖDÉS BELSŐ FELTÉTELEI • Mérete (létszám, árbevétel, hozzáadott érték, stb.) • Termékeik, szolgáltatásaik • Technológia jellege (egyedi, sorozat, tömeg) • Munkafolyamatok egymásra épülése • Állóeszközök állapota, korszerűsége • Objektív munkakörülmények • Munkaerő összetétele, minősége, megfizetettsége, fluktuációja • Pénzügyi helyzet (likviditás, nyereség, fejlesztési lehetőségek) • Földrajzi elhelyezkedés.
4. ALAPVETŐ CÉLOK, FILOZÓFIA, STRATÉGIA • Az alapvető célkitűzések kategóriái • szervezethez képest külsődleges • normatív elemet tartalmazó, külsődleges (pl. a profilba vágó magas színvonalú szolgáltatás nyújtása a fogyasztóknak) • versengő alapállást tartalmazó, külsődleges • mennyiségi és minőségi dimenziókban fogalmazódik-e meg • a szervezethez képest belsődleges.
• Filozófia • a felsőszintű menedzsment által tömören megfogalmazott alapelv, ami általános iránymutatást ad a szervezet minden dolgozója számára
• Stratégia • • • • •
hogyan kapcsolódik az alapvető célkitűzés realizálódásához? milyen területekre terjed ki? (pl. termék, piac, munkaerő, K+F, szervezet) növekedő, stagnáló, visszavonuló, vegyes milyen időtávra vonatkozik? mi a kidolgozottságának foka?
5. A MŰKÖDÉSI MÓD • Struktúra • a szervezet felépítése • tevékenységek, hatáskörök elhatárolása a főbb szervezeti egységek között (munkamegosztás, specializáció) • kapcsolódások, integráció a főbb szervezeti egységek között • irányítás, célkitűzések, döntéshozatal, információáramlás a szervezetben • érdekeltségi rendszer • egységek közötti érdekeltségi és ellenérdekeltségi viszonyok.
6. A SZERVEZETI KULTÚRA FELTÁRÁSA
• A szervezet történetének elmeséltetése (legendák, anekdoták) • A híres és hírhedt emberek jellemeztetése • Mi a konfliktusok kezelésének módja? • Mire szocializálja a szervezet az új belépőket? • Mit tartanak sikernek, és mire büszkék? • Mit tartanak a szervezet fő erősségeinek és gyengeségeinek? • Rituálék, szertartások.
OD STRATÉGIA KIVÁLASZTÁSA – PUGH MÁTRIX (SZERVEZETI SZINT) A diagnózis és a változás bevezetésének módszerei Elemzés szintje
Szervezeti szint
Viselkedés (Mi történik most?) Általában rossz morál, feszültség, aggodalom, gyanú, a környezeti változásokra adandó válasz-képtelenség, a változásokról való tudomás hiány
Visszacsatolás a szervezet tanulmányozása révén.
Struktúra (Milyen a kívánt rendszer?)
A rendszer céljai rosszul definiáltak vagy nem megfelelőek, a stratégia nem megfelelő és félreérthető, a szervezeti struktúra rossz, nem megfelelő környezeti megfigyelő mechanizmusok. Struktúraváltás
Kontextus (Mi a környezet?) Földrajzi elhelyezkedés, piaci erők, munkaerőpiac, természeti feltételek, alapvető technológia.
A stratégia, elhelyezkedés, fizikai feltételek, kultúra megváltoztatása OD révén.
PUGH MÁTRIX – CSOPORTKÖZI SZINT A diagnózis és a változás bevezetésének módszerei Elemzés szintje
Viselkedés (Mi történik most?)
Csoportközi szint
Az alegységek közötti hatékony együttműködés hiánya, konfliktusok, túlzott verseny, korlátozott háború, az eltérő prioritások ütköztetésének meghiúsulása, feloldatlan konfliktusok. Csoportközi szembesítés (harmadik fél mint facilitátor jelenlétében), a szerepek megvitatása.
Struktúra (Milyen a kívánt rendszer?) Közös perspektíva hiánya, nehéz elérni az alegységek jobbá tételét, a kívánt kölcsönhatás hiánya.
A felelősségek újra meghatározása, a függelmi viszonyok megváltoztatása, az együttműködés és kapcsolattartás javítása.
Kontextus (Mi a környezet?) Az alegységek eltérő értékrendszere, életstílusa, nagy fizikai távolság.
A pszichológiai és fizikai távolságok csökkentése, a szerepcsere, a kapcsolódások, és az ellentétes szociális viszonyulások megváltoztatása.
PUGH MÁTRIX – CSOPORT SZINT A diagnózis és a változás bevezetésének módszerei Elemzés szintje
Csoport szint
Viselkedés (Mi történik most?)
Struktúra (Milyen a kívánt rendszer?)
Kontextus (Mi a környezet?)
Nem megfelelő munkakapcsolatok, légkör, részvétel, a célok gyenge megértése és elfogadása, rossz vezetői stílus, a vezető iránti bizalom és elismerés hiánya, a vezető és egyenrangú munkatársai, illetve felettesei konfliktusa.
A célok és követelmények rosszul definiáltak, a csoportbeli szerepek nem világosak vagy nem megfelelőek, a vezető túlterhelt, rossz beszámoltatás.
Elégtelen erőforrások, a csoportösszetétel nem erősíti a kohéziót, nem megfelelő fizikai feltételek, össze nem illő személyiségek.
Konzultációk, csoportépítés.
A munkakapcsolatok újratervezése (szociotechnikai rendszerek), autonóm munkacsoportok.
Technológia, az elhelyezkedés, és a csoport összetételének megváltoztatása.
PUGH MÁTRIX – EGYÉNI SZINT A diagnózis és a változás bevezetésének módszerei Elemzés szintje
Viselkedés (Mi történik most?)
Egyéni Szint
Egyéni igények kielégítésének kudarca, a változástól való vonakodás, csekély lehetőség a tanulásra, és a személyiség fejlődésre.
Tanácsadás, szerepelemzés, karriertervezés.
Struktúra (Milyen a kívánt rendszer?) Munkakör rossz meghatározása, túl könnyű vagy túl nehéz feladatok.
A munkakör módosítása, újratervezése, gazdagítása, célok általi vezetés.
Kontextus (Mi a környezet?) Egyének és munkakörök rossz párosítása, rossz kiválasztása és előmenetel, nem megfelelő képzés, felkészítés, elismerés, jutalmazás. Személyi változások, a kiválasztás előrementel javítása, jobb képzés és oktatás, az elismerés és jutalmazás összhangba hozása a célokkal.
MILYEN SZINTEKEN TÖRTÉNHET AZ ELEMZÉS ÉS FEJLESZTÉS? Szervezeti Csoport
Csoportközi Csoporton belüli
Egyéni
A DIAGNOSZTIZÁLÁS MÓDSZEREI 1. MÓDSZER Kérdőívek
HASZNÁLATA
Interjúk
Jó módszer egyéni vélemények és érzések összegyűjtésére
Érzékelés (Sensing)
Információgyűjtésre, elégedetlen csoportoktól véleménykérésre, akciók tesztelésére alkalmas
Szavazás (Polling)
Ki nem mondott problémák felszínre hozatalára jó
Általános módszer a diagnózishoz, gyors adatgyűjtéshez
ELŐNYEI
Gazdaságos, nagy adattömeg összegyűjthető, statisztikailag elemezhető, egyszerű, anonim Problémák, lehetőségek feltárhatók, bizalomépítésre is jó Egyéni interjútól gazdaságosabb, sok információt, ötletet ad, magnófelvétel miatt pontos Gyors, érdekes, egyszerű, bárki megfogalmazhatja kérdését, részvétel miatt az elkötelezettséget javítja
KORLÁTAI
Nem direkt kommunikáció, kitöltők imitálhatják az elkötelezettséget. Sok időt vesz igénybe, veszélyes információk is felszínre kerülhetnek, hozzáértés fontos Csak bizalmas légkörben működik, statisztikai feldolgozásra nem jó, kudarcba fulladhat Kérdések nincsenek precízen megfogalmazva, 5-30 fős csoportok esetén alkalmazható
A DIAGNOSZTIZÁLÁS MÓDSZEREI 2. MÓDSZER
HASZNÁLATA
ELŐNYEI
KORLÁTAI
Kollázsok
A csoport kulturális és emocionális térképét mutatja, résztvevők kifejezhetik magukat
Jégtörésben hatékony Formálisan viselkedő és szórakoztató csoportok feladat ellenállhatnak a feladatnak, expresszív módszer
Rajzok
Résztvevők rajzolnak és magyarázzák a rajzokat, sok minden kiolvasható belőle
A jelentés gazdag tömörítése, kényes kérdések megbeszélését is megkönnyíti
Expresszív eszköz, de nehéz belekezdeni, egyértelmű, egyszerű magyarázatot igényel
A szervezet fizikai megjelenítése
A csoportot zavaró problémás kapcsolatok felszínre hozatala (klikkek, kirekesztés, verseny…)
Jó, gyors, és drámai diagnosztikai eszköz személyek közötti kapcsolatok feltárására
Sok csoport úgy érzi, hogy túl messzire megy a feladat, ilyenkor veszélyes
A BEAVATKOZÁS LÉNYEGE • Okok: • Probléma adódik, valami elromlik – korrigáló beavatkozás • Kihasználatlan lehetőségre derül fény – beavatkozás a lehetőség kihasználására • Egyes szervezeti jellemzők nem megfelelők, „két malomba őrölnek” – összehangoló beavatkozás • Megváltozik a vízió, ami a szervezetet addig irányította – új víziót támogató struktúra, folyamatok, kultúra a probléma eltérés a problémamegoldás az eltérés okainak feltárása a döntéshozatal megoldáskeresés az eltérés megszüntetésére
A BEAVATKOZÁSOK CÉLFÜGGVÉNYEI • • • • • •
Maximalizáljuk a diagnosztikai adatokat! Maximalizáljuk a hatékonyságot! Maximalizáljuk az eredményességet! Maximalizáljuk a sebességet! Maximalizáljuk a fontosságot! Maximalizáljuk a pszichológiai és szervezeti erőkifejtést!
Beer, 1990
ÁTFOGÓ BEAVATKOZÁSOK
• Általános csapatépítés • Jövőkutató konferencia • Beckhard konfrontációs tanácskozása • Kérdőíves visszacsatolás • Schein kulturális elemzése • Szervezetközi fejlesztése Újhelyi, 2009
STRUKTURÁLIS BEAVATKOZÁSOK • • • •
Önmenedzselő csoportok Munkakörök áttervezése MbO és értékelés A szervezet fizikai elrendezése
A CSAPAT LÉNYEGE: 1+1 > 2! KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!
MÓDSZEREK ÉS ESZKÖZÖK
SZERVEZETFEJLESZTÉS
SZERVEZETFEJLESZTÉS ALAPJAI - GYAKORLAT
A TRÉNINGEK SZEREPE GYAKORLATOK, TRÉNINGFAJTÁK
NA NEM CSAK EZ A MEGOLDÁS
Megfelelő tréninget a megfelelő célra!
TRÉNINGEK SZEREPE, IDŐZÍTÉSE „A szokások, beállítódások módosítása a preferenciák viselkedésszintű befolyásolása csoportfeltételek között hatékonyabb, mivel a szokásokat az egyén közösségi normarendszerként éli át, s a közösségből való kirekesztettségtől félve egyénileg kevésbé hajlandó a változtatásra. Ha viszont egy olyan csoportban van, amely maga módosít egy szokást, akkor az együttesség jelentősen enyhítheti, vagy akár ki is küszöbölheti a kitaszítás veszélyét. A csoporthelyzet azért is kitüntetett módja a viselkedésváltozásnak, mert az együttes döntés sajátos katarzis lehetőséget kínál.” (Lewin) • Tréningszükségletek feltérképezése • Belső „értékesítés” • Időzítés: cég életének fontosabb időszakai előtt, „holtidőkben” (felkészülés) • Többnapos, kidolgozott tréningterv
ÉRZÉKENYÍTŐ TRÉNING Milyen esetekben?
OD helyzet
• Megváltozott munkaképességűek • Roma munkavállalók • Migránsok • Speciális helyzetű csoportok
• Konfliktusok csoportok között • Tagok úgy érzik, nem becsülik meg őket • Együttműködés hiánya, meddő viták
Kölcsönös érdeklődés, nyitottság, bizalom, segítségnyújtás
KONFLIKTUSKEZELŐ TRÉNING Milyen esetekben? • Konfliktusok valós vagy látens problémák alapján • Mediációs igény fellépésekor
OD helyzet • Csoporton belül vagy csoportok között kialakult konfliktushelyzet
Konfliktusok okainak feltárása, személyes beállítódások változtatása, konstruktív megoldások keresése
„IN SERVICE” TRÉNINGEK
Milyen esetekben? • Tréningteremben történő szimuláció nem lehetséges vagy nem hatékony
OD helyzet • Munkahelyi problémák, konfliktusok
Magatartások problémáinak felismerése, a tréner mint „külső szem” meglátásai, nem kész megoldások
CSAPATÉPÍTŐ TRÉNING Milyen esetekben?
• Jobb megismerés • Konfliktusok feloldása • Csoportból kilógók • Csoportműködés akadályozók • Ellenállók
OD helyzet • Új teamek • Csoportműködési problémák • Konfliktusok működő teamben • Kohézió hiánya • Csoporton belüli deviancia
Csoportnormák (újra)definiálása, kölcsönös bizalom erősítése, normák közvetítése, akadályozók eltávolítása
CSAPATÉPÍTÉS CÉLJAI SZERINTI TRÉNINGJÁTÉKOK • Szociometriai viszonyok feltérképezése • Egymást jól ismerő csapattagok véleményének mélyebb kifejtése, érzés és tapasztalatcsere • Közösségfejlesztés (csoportidentitás erősítése) • Egymásra hangolódás segítése • Bizalomfejlesztés
• Speciális eset: együttműködést fejlesztő tréning még ki nem alakult kapcsolatok megerősítésére
ESETTANULMÁNYOK CSAPATÉPÍTŐ TRÉNINGEK
AZ ELEMZÉS SZEMPONTJAI 1. • A csapatépítő tréning célja • Szükség van a jobb megismerésre? • Vannak-e konfliktusok, megosztottság? • Van-e olyan munkatárs, aki csak egyéni céljaira koncentrál? • Mi lassítja vagy akadályozza a csapat működését? • Több együttműködésre lenne szükség? • Vannak-e ellenálló tagok? • Milyen a munkamorál? • Hogyan érzik magukat a tagok a csoportban?
MI A TRÉNING ELSŐDLEGES, SPECIFIKUS CÉLJA?
AZ ELEMZÉS SZEMPONTJAI 2. • A csapatépítő tréning eredményessége • • • •
Jól érezték magukat a résztvevők? Ad gyakorlatban is alkalmazható tudást? Milyen a tréning hatása, ösztönöz-e a változtatásra? Növekedett a csoport teljesítménye? (utókövetés)
• A csapatépítés hozadékainak értékelése • • • •
Jobb együttműködés és nagyobb eredményesség Csoportspecifikus célok megfogalmazása Világos szabályok a működésre vonatkozóan Felelősségvállalás és motiváció szintjének növekedése
VÉGÜL EGY MODERN IRÁNYZAT: ACTION LEARNING • "cselekvésen keresztüli tanulás kontrollált környezetben" (O’Neil és Marsick, 2007) • Mikor? Ha… • vezetésfejlesztésre van szükség, de nem tréning eszközökkel; • talent management, ill. high-potential programokat szeretnének elindítani vagy megújítani; • az együttműködést szeretnék fejleszteni, de nem csapatépítő tréningekkel; • futó vagy induló projektekhez, illetve problémamegoldáshoz van szükség egyszeri vagy rendszeres támogatásra; • tanulószervezeti kultúrát szeretnének bevezetni és meghonosítani; • a résztvevők egyszerre csak fél vagy egy napot tudnak távol lenni a munkától. ESETTANULMÁNY
KÖSZÖNÖM A FIGYELMETEKET! ÉRKEZNEK A FELDOLGOZANDÓ ESETTANULMÁNYOK!
DR. FINNA HENRIETTA
SZERVEZETFEJLESZTÉS
EGYÉNI SZINTŰ OD ÉS OD TANÁCSADÁS
EGYÉNI SZINTŰ OD PROBLÉMÁK • Egyéni igények kielégítésének kudarca, a változástól való vonakodás, csekély lehetőség a tanulásra, és a személyiség fejlődésre. • Munkakör rossz meghatározása, túl könnyű vagy túl nehéz feladatok.
• Egyének és munkakörök rossz párosítása, rossz kiválasztása és előmenetel, nem megfelelő képzés, felkészítés, elismerés, jutalmazás. (Pugh mátrix)
EGYÉNI SZINTŰ OD MEGOLDÁSOK • Tanácsadás, szerepelemzés, karriertervezés. • A munkakör módosítása, újratervezése, gazdagítása, célközpontú menedzsment (MbO). • Személyi változások, a kiválasztás és az előremenetel javítása, jobb képzés és oktatás, az elismerés és jutalmazás összhangba hozása a célokkal. (Pugh mátrix)
COACHING • „A coaching olyan tevékenység, amelyben a coach (business coach, „üzleti edző”) valamely vállalati vezető megbízásából azon dolgozik, hogy a vezető aktuális problémáinak ismeretében nem is igazán megtanítsa valami újra, hanem elsősorban megihlesse őt. A coach egyfajta fejlesztő tehát, akinek az a feladata, hogy a vezetőt még jobbá tegye.” • Fajtái: • Külső/belső • Életvezetési/üzleti/vezetői • Egyéni/csoportos
MIT CSINÁL EGY COACH? ÉS MIT NEM? • • • • •
A coach nem tréner… A coach nem pszichológus... A coach nem tanácsadó... A coach nem is mentor... A coaching nem baráti beszélgetések sorozata...
COACHING KÉPESSÉGEK • • • • • • • • • Whitmore, 2008 Neale, 2009
Lényeglátó Értő hallgató Érdeklődő Pártatlan Türelmes Támogató (Ön)Tudatos Figyelmes Jó memóriájú
COACHING FOLYAMATA Belépés Megállapodás Munkafázis
Diagnózis, problémamegoldás és terv, kapcsolódás, tervek átültetése, visszatekintés
Lezárás Vogelauer, 2008
Értékelés
KÉRDEZÉSTECHNIKA JELENTŐSÉGE „És mi van még?” „Mi jelenti a legnagyobb kihívást ebben számodra?” „Mit tanácsolnál egy barátodnak ebben az esetben?” „Nem tudom, hogyan lépjünk tovább, te mire gondolsz?” „Mit nyerhetsz/veszíthetsz azzal, hogy ezt teszed/mondod?”
Goals
Wrapup
Reality E (emotions) I (intelligence) Options
C (current) O (opportunities) A (action)
Whitmore, 2008 Neale, 2009
C (change measure) H (how are you feeling)
• Hogyan érzi magát? •Miről akar beszélni? Mit szeretne elérni? •Jelenlegi helyzet értékelése •Milyen lehetőségek vannak? •Mit fog most tenni? •Mi fog változni? Honnan fogja tudni, hogy elérte a célját? •Hogyan érzi most magát?
BELSŐ VAGY KÜLSŐ COACH? • Belső coach • Coach és coacholt ugyanazon a szinten • Coacholt a coach alatt • Coacholt a coach felett
Jobb ismeretség, teljeskörűbb munkaköri információk, DE szervezeti vakság, hatalmi fölény szerepet játszhat
• Külső coach
Korrekt, egyenrangú, távolságtartó, objektív, DE nem biztos, hogy ismeri a körülményeket és drágább Vogelauer, 2008
OD TANÁCSADÁS • „A tanácsadó a menedzsment / vezetési kérdésekben kellő szakmai felkészültséggel és objektivitással rendelkező szakember, aki olyan tevékenységet végez, amelyek magukban foglalják a problémák és lehetőségek felismerését és elemzését, valamint megoldási javaslatok kidolgozását és a megvalósításhoz nyújtott segítséget egyaránt” (Poór, 2010)
Szakértő tanácsadók
Folyamat tanácsadók
Poór, 2010
TANÁCSADÓ SZERVEZETEK TÍPUSAI Helyi tanácsadó cégek
Nemzetközi tanácsadó cégek
„Butikok”
Specializálódott tanácsadók
Tanácsadó professzorok és guruk
Egyéni tanácsadók
Neidereichholz, 1996
Tanácsadó hálózatok
OD TANÁCSADÁS SIKERESSÉGE • • • • • •
Hitelesség és bizalom Probléma megértése és interpretáció Tervezett akciók világos leírása Szükséges erőforrások pontos számbavétele Folyamatos aktív kommunikáció Tanácsadók és szervezet értékeinek együttes figyelembevétele
Kieser, 1995
OD TANÁCSADÁS SZEREPLŐI Belső tanácsadó
Külső tanácsadó
• Ismeri a munkafolyamatokat, hagyományokat • Folyamatosabb, de kevésbé bizalomteli légkör, döntéseiben korlátozottabb
• Szerződéses viszony (függetlenség) • A folyamatnak katalizátora lehet, jobb konfliktusfeloldó • Anyagi érdek belső konfliktust eredményezhet Poór, 2010
A változás ügynökének feladatai: Problémák megértésének segítése Lehetőség nyújtása a hathatós és kreatív megoldások keresésében Belső konszenzus légkörének létrehozása Argyris, 1970
Belső kapcsolattartó szerepe!
OD TANÁCSADÓ KULCSKOMPETENCIÁI (BURKE, 1987) • Képesség a kétértelműség/félreérthetőség tolerálására • Befolyásolási képesség • Képesség a bonyolult helyzetekkel való konfrontálódásra • Mások támogatásának és fejlesztésének képessége • Mások érzéseinek és intuícióinak gyors felismerésének képessége • Konceptuális készségek • Saját maga és mások mobilizálásának képessége • Tanítási képesség, tanulási lehetőségek létrehozása • Humor • Önbizalom • Küldetésérzet (OD tanácsadói küldetés)
HA NEM FIGYELÜNK A TÉGLÁINKRA, ÖSSZEDŐL A HÁZUNK! KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!
MÓDSZEREK ÉS ESZKÖZÖK
SZERVEZETFEJLESZTÉS
SZERVEZETFEJLESZTÉS ALAPJAI - GYAKORLAT
KOMPLEX ESETTANULMÁNY HOGYAN KEZDJÜNK NEKI?
ESETTANULMÁNY FELDOLGOZÁS MENETE, SZEMPONTOK • • • • • • • • •
Környezet és szituáció (OD szint) elemzése Diagnosztizálási módszer kiválasztása Diagnosztizálás és eredményeinek kiértékelése Fő és részproblémák összegyűjtése Releváns technikai intervenciók összegyűjtése Releváns szociális intervenciók összegyűjtése Beavatkozások lebonyolításának megtervezése Beavatkozások értékelési módjának megválasztása Az OD tevékenység körülményeinek meghatározása
OD TANÁCSADÁS VAGY SEM? TANÁCSADÓI TEVÉKENYSÉG ÉRTÉKELÉSE
AZ OD TANÁCSADÁS ÉRTÉKELÉSÉNEK SZEMPONTJAI 1. Tervezett 2. Egymást követő lépésekből épül fel 3. Hosszú távra szól 4. Az egész szervezet érdekeit szolgálja 5. Felülről indul 6. Magatartástudományi alapokon nyugszik, és a szervezet, valamint a tanácsadó kollaborációját igényli 7. Értékalapú 8. A szervezet fejlesztésére irányul
MINI-ESETEK 1. Tanári viselkedés megváltoztatása megfigyeléses visszajelzéssel 2. HR rendszer tervezése és bevezetése egy nagyobb rendszerbe 3. Egy bank átszervezése 4. Teljesítményértékelő rendszer bevezetése egy nagyvállalatnál
AKINEK COACH-ING-JE… (JÁTÉK)
ITT AZ IDŐ! VÁLASSZATOK! FELDOLGOZANDÓ ESETTANULMÁNYOK
DE MIT CSINÁL EGY HR OD TANÁCSADÓ? HTTPS://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=X7QRV1NG8UO
KÖSZÖNÖM AZ EGÉSZ FÉLÉVES FIGYELMETEKET! TAVASSZAL FOLYTATJUK!
