Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
REORGANIZÁCIÓ VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ Az Önkormányzat nettó adósságállománya 7 MrdFt. Az eladósodottság mértéke a hivatal és a cégek összes működési költségvetéséhez képest 130%. Az éves adósságszolgálat a mai működési eredmény 6-szorosa. Ha az elképzelt állami szabályozást is figyelembe vesszük a helyzet még rosszabb. A terhek legjelentősebb része a nagyberuházásokra vezethető vissza, de ez csak a felszín. Meggyőződésem, hogy a probléma gyökere sokkal mélyebben van. Nem a külső tényezők, hanem a gazdálkodástól távol álló beidegződések és a működési szemlélet juttatta a várost ilyen helyzetbe. Ezért fontos a felszíni üzleti ügyek megoldása mellet a szemléleten is változtatni, hogy ne ismétlődhessenek meg a hasonló hibás döntések.
ADÓSSÁGSZOLGÁLAT. Az adósságszolgálatot néhány év múlva 500 mFt. körüli összegre kell csökkenteni. • • • •
A jelenlegi országos helyzet miatt sajnos nem lehetséges a hitelek egy részének leírása illetve az árfolyam kockázatok közös viselése. El kell érni a rugalmas adósságkezelést A rosszabb feltételű hiteleket ki kell váltani kedvezőbb feltételű hitelre Átütemezésekkel mérsékelni kell az éves adósságszolgálatot
MŰKÖDÉSI EGYENLEG A működési egyenleget éves 500 mFt-ra kell emelni. Az Önkormányzat és a tulajdonában levő gazdálkodóknak az összes lehetséges bevételnövelő eszközt használni kell. • • • •
Adók elemzése és a beszedés ellenőrzése Egyéb bevételek növelése Aktív vagyongazdálkodással a bevétel generálás A veszteséges nem kötelező feladatok beszüntetése
A működési költségeket lényegesen csökkenteni kell, de minden költségmegtakarítás mögött fenntartható hosszú távú valódi intézkedés szükséges. • • •
A hivatalban és a gazdálkodó szervezeteknél párhuzamosan működtetett feladatokat összevonni A gazdálkodó szervezeteket egy egységes szervezetté kell alakítani A teljes gazdálkodási rendszert centralizálni kell
FEJLESZTÉSEK Meg kell állítani minden további új fejlesztési programot, stratégiát. • •
A folyó fejlesztéseket nagyon takarékosan be kell fejezni és lezárni Csak olyan új fejlesztést lehet indítani, ahol semmit nem kell fizetni az Önkormányzat érdekkörébe tartozó közpénzből.
ALAPVETŐ SZEMLÉLETVÁLTÁS Ahhoz, hogy az egyenlegjavító intézkedések ne csak pillanatnyi eredményt hozzanak, hanem fennmaradó változást és fenntartható hatékony gazdálkodást, ahhoz azonnali és látványos szemléletváltásra van szükség. • • •
A reorganizáció legyen az első prioritás az Önkormányzat működésében Az alkalmazott cég és hivatali vezetők esetében ahol már nem kezdődött el a változás, ott elkerülhetetlen a csere Kialakítandó egy szűk operatív reorganizációs stáb. 1
Szentendre • • •
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
Az Önkormányzat és a gazdálkodó szervezetek gazdálkodását egységesen, mint közpénzgazdálkodást kell menedzselni Minden döntést gazdaságilag elemezni kell, és használni kell az összehasonlítható ismert tapasztalatokat A bürokrácia helyett az eredmény szemléletre kell törekedni
KOMMUNIKÁCIÓ Mivel a reorganizáció komoly terheket ró az érintett felekre, a kommunikáció nagyon fontos. • • •
A reorganizációt a pártok ne használják a pillanatnyi küzdelmeikben, és semmi esetre se vezessék félre a helyi lakosságot A lakossággal nyílt és világos kommunikáció szükséges Az önkormányzatnál és a gazdálkodó szervezetek belső kommunikációja nagyon mély és részletes legyen, hogy a kollegák ne utasítások alapján, hanem a saját akaratuk alapján vegyenek részt a változásokban.
2
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
HELYZET LEÍRÁS ADÓSÁG CSAPDA Az Önkormányzat adósságállománya mai árfolyamon 7 MrdFt, míg az éves működési többlete komoly erőfeszítések mellett is éves 4-500 mFt. azaz csak a tőke visszafizetéséhez is hosszú időre van szükség. Az eladósodottság mértéke a hivatal és a cégek összes működési költségvetéshez képest 130%. Ha az elképzelt állami szabályozást is figyelembe vesszük a helyzet még rosszabb. A terhek legjelentősebb része az elegendő finanszírozási háttér nélküli beruházásokra és a általános pénzügyi és jogi környezet változására vezethető vissza. • • • •
A nagy fejlesztéseket finanszírozó kötvénykibocsátás. Az Aquapalace beruházás mögött vállalt kezesség. A VSz energetikai beruházásának értékelése nem volt elég körültekintő. Hiányzott az egész városra kiterjedő energia stratégia. SZEI beruházás önrésze sokszorosára növekedett.
Az adósságkezelést tovább súlyosbította, hogy nem voltak azonnali pontos és használható összesített információk. A globális kép ismerete hiányzott. A BDO jelentés megmutatta a drámai helyzetet, de ez még mindig nem tudatosult elég széles körben.
GAZDÁLKODÁSI HIBÁK A fejlesztések esetében a gazdasági számítások a fejlesztések célját, közérdekűségét vették inkább figyelembe, mintsem a pontos és betartható költségkontrollt, a pótlólagos költségeket, az esetleges jogszabályváltozásokból adódó többletköltségek és a vis major kockázatát, kapcsolódó beruházási igényeket illetve az üzemeltetési költséget. Ezért a fejlesztések önrésze jelentősen megnövekedett. A vagyongazdálkodásnál a pillanatnyi ügyek egyedi döntések alapján születtek meg sokszor a stratégia és a globális célok háttérbe kerültek. Hiányzott a bevételnövelés célként való megfogalmazása és végrehajtása.
MENEDZSMENT HIÁNYOSSÁGOK A hivatalos bürokratikus szemlélet elsőbbséget élvezett a fenntartható eredményszemlélet felett. A szabályok tisztelete elnyomta az egyéni felelősséget és kreativitást Úgy érzem, hogy főként a pillanatnyi ad-hoc döntések és a tűzoltás irányította a munkát, nem pedig a tudatos előre gondolkodás. Igaz a fejlesztések rangsorolásával kapcsolatban többnyire követték a Dumtsa tervet, és annak megfelelően pályáztak forrásokért. Mindezek nem a konkrét emberek, menedzserek hibájából, hanem az önkormányzati rendszer félreértelmezéséből, és szemléletéből adódtak. Azzal, hogy az Önkormányzat felvállalta a reorganizációval együtt járó szemléletváltoztatást azt mutatja, hogy a vezetés felismerte a bajokat és egyedülálló módon megtette az első lépéseket a megoldás felé.
AZ ÖNKORMÁNYZAT ÉS INTÉZMÉNYRENDSZERE A mai helyzetben szerintem a túl sok partikuláris érdek miatt a feladatok néha duplikálódnak, a célok nem feltétlenül mutatnak egy irányba, ami azt okozza, hogy ugyanannyi eredményt nagyobb költséggel lehet elérni. Komoly problémát okozott, hogy nem volt egységes közpénzgazdálkodás és szoros ellenőrzés.
3
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
SZEMÉLYI PROBLÉMÁK A középvezetők vezetési ismeretei hiányosak, fontosabb prioritás volt a szakmai tudás, mint a vezetőkészség. Sokan tisztában vannak azzal, hogy több közép- és cégvezetői pozícióban alkalmatlan vezetők ülnek. A humánpolitika túlzottan védi a meglévő embereket, megakadályozva az új szemléletek megjelenését és így a régi szemlélet fejlődését.
4
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
A REORGANIZÁCIÓ FELADATAI: ADÓSSÁGKONSZOLIDÁCIÓ RAIFFEISEN A Raiffeisen januárban ajánlatot tett az önkormányzatnak a 2,5 MrdFt. óvadéki letét felhasználásáról. Az önkormányzat kap 2x400 mFt.-ot és a maradék összeg az Aquapalace lízing előtörlesztésére lesz fordítva. Sajnos a jelen banki viszonyok (országos) miatt semmiképpen nem lehetséges az árfolyam terhek megosztása illetve a hitelek csökkentése. Az egyetlen lehetséges megoldás a szoros együttműködésen alapuló tehercsökkentés, a hitelek esetleges egyesítése és a futamidők módosítása. A bank hajlandó külön finanszírozni az uszoda – gyorsan megtérülő – energiaracionalizálási fejlesztését (50 mFt.) A második 400 mFt. lehívása (legkorábban július) után meg kell kezdeni a fennálló tartozások (az egyéb Raiffeisen hitelekkel együtt) egyesítését és átalakítását egy új hosszabb lejáratú finanszírozássá, az Önkormányzat teherviselő képességét figyelembe véve. Lehetőséget kell kapni a szabad részleges előtörlesztésre, melynek forrásául olyan ingatlanok eladása szolgálhat, amelyek nem képesek folyamatos működési bevételt termelni. (lásd: vagyongazdálkodási fejezet)
BUDAPEST BANK A Városi Szolgáltató energiatermeléssel kapcsolatos lízing tartozásait (280 mFt) újra kell a tárgyalni. A cél a finanszírozás átalakítása egy kedvezményesebb hosszú távú finanszírozás megtárgyalása.
VOLKSBANK, K&H Mindkét bank esetén szintén hosszabbtávú és kedvezményes finanszírozást kell elérni.
EGYÉB LÍZING ÉS KEZESSÉG TÍPUSÚ ÜGYEK A SZEI eszközbeszerzés egy gyors finanszírozású döntés volt, mindent meg kell tenni az újratárgyalásáért, ha az állam nem veszi át a terheket az intézménnyel együtt. Ha az állam átveszi az intézményt, törekedni kell, hogy legalább az eszközök utáni lízingdíjjal együtt kell az intézményt átadni.
SZÁLLÍTÓK A terv elfogadása után a szállítókkal is tárgyalást kell kezdeményezni a terhek esetleges enyhítésről. Igaz a legfőbb „szállítók”, a bankokon kívül, a beruházásokat végző néhány vállalkozás, és a közszolgáltatók. Ennek, és a banki hozzáállás illetve az információk széles nyilvánossága miatt nem látok komoly megtakarítást. A szállítókkal a jövőbeni szerződések ármegállapítására kell koncentrálni.
TOVÁBBI HITEL ÉS LÍZING FELVÉTEL Az önkormányzatnak és az összes közpénzből gazdálkodó szervezetnek további hitelt vagy lízingfinanszírozást csak akkor lehet igénybe venni, ha a fejlesztés egy évben belül bizonyíthatóan megtérül. Szintén nem szabad semmiféle kezességvállalást tenni a jövőben.
5
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
HIVATAL – ÖNKORMÁNYZAT BEVÉTELEK NÖVELÉSE Meg kell vizsgálni tételenként minden adónemet és saját bevételi forrást. (Beleértve minden olyan forrást, ami közvetlenül, vagy közvetetten bevételnövelő, vagy költségcsökkentő, mint például a személyszállítási díj.) Országos áttekintés alapján kell döntést hozni az adókról és bevételekről.
KIADÁSOK ELEMZÉSE, CSÖKKENTÉSE KÖTELEZŐ FELADATOK Minden kötelező feladatot (közvilágítás, csatornaszolgáltatás, helyi közlekedés, stb.) elemezni kell abból a szempontból, hogy érdemes-e hivatalon vagy gazdasági társaságon belül végezni, vagy kiszervezve gazdaságosabb. Figyelembe kell venni az évközi jogszabályváltozásokat is.
Például: Személyszállítás A személyszállításra új közbeszerzést kell kiírni, s elérni, hogy a költségek az előző évhez képest csökkenjenek, vagy szinten maradjanak.
NEM KÖTELEZŐ FELADATOK Minden nem kötelező feladat gazdaságosságát ki kell mutatni és kérni a Testületet, hogy döntsön a fenntartásukról, vagy megszüntetésükről.
VAGYONGAZDÁLKODÁS A vagyongazdálkodási stratégia kiindulása a valós piaci értéken értékelt vagyonkataszter. Ennek ismeretében hosszú távú stratégiát kell készíteni, majd azt végrehajtani. El kell kerülni, az ad-hoc döntéseket. Az Önkormányzat irányítson, ne a vevő! A cél, hogy lehetőleg minél több vagyontárgyat folyamatos működési bevételt termelő célra kell hasznosítani. Másodikként az erre alkalmatlan vagyontárgyakat a lehető legmagasabb áron kell értékesíteni, a bevételt szigorúan a hitelállomány tőke törlesztésére kell fordítani.
BESZERZÉSEK Minden lényeges beszerzést, centralizáltan kell végezni, a legnagyobb költség megtakarítás érdekében. Vigyázat, kisebb volumenek esetén a központi beszerzés és utána a szétosztás akár többe is kerülhet! A közbeszerzések ügyintézését egy helyen kell végezni.
FEJLESZTÉSEK Az elkövetkezendő időszakban az Önkormányzatnak nem lesz pénze fejlesztések önrészére, kivéve a működési eredmény növelőkre. Sokszor nagy a kísértés, de nem szabad minden pályázaton elindulni, még akkor sem, ha az a Dumtsa tervhez illeszkedne. Még a 100%-ban finanszírozott beruházások is veszélyesek lehetnek. A saját fejlesztési költség a valóságban a következő tételekből tevődik össze: tervezett önerő + mindenfajta többletköltség + kapcsolódó beruházási igények + fenntartási költség + működtetési költség. Mindezeket figyelembe vevő gazdasági kalkuláció szükséges minden fejlesztési projekthez. Fontos kihangsúlyozni, hogy a legtöbb beruházás előbb-utóbb újabb kapcsolódó fejlesztést igényel. Minden fejlesztéshez egy egyszemélyi felelőst kell kinevezni. Szigorú anyagi és erkölcsi felelősséget is kell telepíteni a kinevezés mellé. A költségeket szigorúan elkülönítve kell kezelni és rendszeresen ellenőrizni kell.
6
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
GAZDÁLKODÓ SZERVEZETEK V-8 USZODA Az ideális megoldás az lenne, ha valaki (Állam) átvenné az uszodát a terheivel együtt. Mivel szinte semmi esély erre, csakis a következő 2 változat között kell megalapozott döntést hozni. a) Átadni valakinek üzemeltetésre, így megszabadul az Önkormányzat a működési veszteségektől. Ebben az esetben az Városnak csak a teher marad, én a lakosság számára biztosított előnyök kérdésessé válhatnak. b) Mély szakértői elemzés alapján meg kell állapítani, hogy egyáltalán lehetséges-e úgy működtetni a V-8-at, hogy legalább „0” szaldós legyen. • • • •
•
Ennek érdekében definiálni kell egy olyan városi stratégiát, amely sokkal nagyobb hangsúlyt fektet az uszodára. A város új vonzerejeként kell marketing szempontból felépíteni a V-8-at. Ebben az esetben az energiaracionalizálási beruházást egy komoly előkészítés után azonnal el kell kezdeni. (Raiffeisen finanszírozná) Árrugalmassági számítás alapján meg kell emelni a belépők árait és felül kell vizsgálni a kedvezmény rendszert. Preferálni kell a biztonságosabb bérleteket. A kialakított új Önkormányzati stratéga szerint minden energiát a bevételnövelésre kell fordítani a TDM és a Kulturális apparátus segítségével. Egyéni bevétel növelési érdekeltségi rendszer kialakítása célszerű. (pld: progresszív üzletszerzési jutalék széles körben) Felül kell vizsgálni az uszoda menedzsment működését, és szükség esetén személyi konzekvenciákat kell levonni.
Jelenlegi javaslatom, hogy tárgyaljunk folyamatosan az Állam képviselőivel az a) változatról, de úgy hogy közben készüljünk a b) változatra. Ha sikerül belátható időn belül megtervezni a reális nullszaldós működtetést, akkor inkább azt válasszuk, mert ez egy aktív megoldás.
VSZ ZRT. A Városi szolgáltatót üzletáganként, minden belső keresztfinanszírozás nélkül kell elemezni. az elemzés kérdései: • • • • • •
Széleskörű referenciák alapján gazdaságos-e az üzemméret? A tevékenységet fizetős koncesszióba lehet-e adni? Ha a feladat kötelező, akkor mekkora a lehetséges legalacsonyabb szolgáltatási szint és az ehhez tartozó veszteség? Milyen áremeléseket lehet végrehajtani? Más településekkel való együttműködés lehetőségei? Hogyan lehet fenntartható pozitív eredményt elérni?
A vizsgálat alapján minden tevékenységről külön, külön kell dönteni. A mai ismereteim alapján:
SZEMÉTSZÁLLÍTÁS A szemétszállítás nyereséges, de a géppark megújítása nélkül nem fenntartható. A főváros ingyenes segítségével az együttműködés vizsgálata. A Duna – Vértes hulladékkezelési társulás jó elképzelésnek tűnik, de még egy mélyebb elemzés szükséges.
ENERGIATERMELÉS Az energiatermelés veszteséges. Szerintem az üzem méret, az alkalmazott technológia, illetve az elöregedett hálózat sem felel meg a gazdaságossági feltételeknek. A Főtáv ingyenes segítségével el kell végezni egy elemzést, amely alapján kialakítandó a város energiatermelés stratégiája. A lehetséges megoldások között szerepel akár a szolgáltatás átadása a Főtávnak, vagy más cégnek.
7
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
A finanszírozási probléma hátterében részben a piaci árnál magasabban értékelt eszközbeszerzés áll illetve az, hogy a beruházás gazdaságossági vizsgálat nem, vagy rosszul lett elvégezve. (lsd. refinanszírozás)
KARBANTARTÁS, FENNTARTÁS Célszerűnek látszik, hogy a város közvetlen, vagy közvetett tulajdonába tartozó intézmények, cégek, stb. fenntartási munkáit egy fenntartási részleg végezze. A legkisebb igényre kell az állandó kapacitást kialakítani, többlet igény esetén ez a részleg vonna be külső vállalkozókat.
EGYÉB SZOLGÁLTATÁSOK A többi szolgáltatás szintén egyedileg elemezendő. A kötelező feladatokat a lehető legkisebb veszteséggel kell végezni Az Önkormányzat mai helyzetében semmi olyan nem végezhető, ami nem kötelező, csak akkor, ha bizonyított pénzügyi eredménye van.
PÁLYÁZATI LEHETŐSÉGEK A Concerto és egyéb lehetőségek vizsgálata.
GESZ - INTÉZMÉNYEK Az intézmények tervezését és költséggazdálkodását professzionális szintre kell emelni. az intézményvezetőkkel együtt olyan megoldásokat kell találni, amely lehetővé teszi a jelen költségvetés betartását. A passzív elszenvedő szemlélet helyett, kreatív új megoldásokat kell keresni. Az országban sok helyen van hasonló helyzet, meg kell ismerni a hatékony megoldásokat, és ha itt is alkalmazható, tanulni kell tőlük. Az új köznevelési törvény változásait elemezni kell, mert új lehetősége rejlenek benne.
TDM ÉS KULTURÁLIS KFT Az elvégzendő turisztikai és kulturális feladatok világos listáját el kell végezni, beleértve az Önkormányzat kulturális referensi feladatait is. Meg kell vizsgálni a két cég és a kulturális referensi munkakör összevonását. (Tudva, hogy a TDM nem 100% Önkormányzati tulajdon.) Az elkövetkezőkben a legfontosabb feladat a bevételnövelés. A cél az átszervezés után az egész funkciót tekintve az Önkormányzati támogatás megfelezése főként bevételnöveléssel és a felesleges párhuzamos költségek lefaragásával A város turisztikai és kulturális stratégiáját világosan és egyértelműen – a ráfordításokat is feltüntetve – kell újragondolni, figyelembe véve az uszoda magasabb szintű integrálását.
SPORT CÉLÚ KFT Sport referensi pozíciót célszerű összevonni a Kft-vel. Meg kell vizsgálni az uszodával való szorosabb együttműködést, vagy összevonást.
PRO SZENTENDRE KFT. A Kft megszüntetési folyamatát be kell fejezni. A beruházási projektmenedzsment tevékenységét az új gazdasági alpolgármester szervezetében kell beintegrálni.
PIRK KFT Megvizsgálandó az Önkormányzat szerepe a Kft-ben. 8
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
KÖZÖS (ÖNKORMÁNYZAT ÉS TÁRSASÁGOK) GAZDÁLKODÁSI FELADATOK ÚJ 2012 KÖLTSÉGVETÉS KÉSZÍTÉSE A reorganizációs terv elfogadása után el kell kezdeni egy teljesen új költségvetés tervezését. Olyan struktúrát kell kialakítani, amelyben az összes közpénz szerepel, azaz a támogatások a társaságok üzleti terveiből következnek. Az új költségvetés előfeltétele a második banki lehívásnak. A tervet már úgy kell elkészíteni, hogy figyelembe vegye a szervezeti változásokat is. Természetesen ez a terv az újfajta tervezési megközelítésnek a főpróbája. A tervezést ki kell használni a feladat finanszírozásra való felkészülésre is.
2013 KÖLTSÉGVETÉS ELŐKÉSZÍTÉSE Szeptemberben el kell kezdeni a 2013 éves tervek és költségvetés elkészítését. Az összehasonlíthatóság érdekében a hatályos törvények alapján. A törvényi módosításokat egy külön elkészített módosítási költségvetésben készítjük el, így pontosan látni fogjuk, mit okoz a szabályozási változás. A költségvetés és üzleti tervek a reorganizációs folyamat végéig el kell, hogy készüljön.
SZERVEZETI ÉS MENEDZSMENT ÁTALAKÍTÁSOK A szervezeti változtatások céljai: • • • •
Nem csak az Önkormányzatot, hanem a várost kell irányítani A teljes közpénzgazdálkodást kell megszervezni Jelentősen növelni kell a személyes felelősséget a döntés-előkészítésben Széles kőrben felhasználni a városban lakó szakembereket, akik szívesen és költségmentesen részt vesznek a szaktudásukkal
VEZETÉSI STRUKTÚRA Az Önkormányzat és a kapcsolódó cégek vezetési rendszerét át kell alakítani, hogy átfogja a teljes közpénzzel gazdálkodók körét. Kialakítandó egy szűk körű reorganizációs stáb, amelynek a tagjai a Polgármester és a reorganizációs menedzser és még néhány vezető. A felső vezetés tagjai közé be kell venni a nagyobb cégek vezetőit. Rendszeres felső vezetői megbeszélést kell tartani, koncentrálva a reorganizáció végrehajtásának lényeges lépéseire.
SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT MÓDOSÍTÁS A jelenleg hatályos SZMSZ az egyik gátja a változásnak, ezért lényegesen módosítani kell. A leendő módosításokat előbb a gyakorlatban tesztelni kell, majd mikor túl vagyunk az első hibákon és módosításokon, akkor kell véglegesíteni. A testületnek szóló előterjesztéseket sokkal rövidebben érthetőbben és főként a gazdálkodási kérdéseket kihangsúlyozva kell elkészíteni. A képviselőknek valós és reális döntési alternatívákat kell adni.
9
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
GAZDASÁGI SZERVEZET ÁTALAKÍTÁS GAZDASÁGI ALPOLGÁRMESTER Létre kell hozni egy gazdasági alpolgármesteri funkciót, amely ma átmenetileg a reorganizációért felelős alpolgármester, de utána kell találni egy alkalmas menedzsert. A gazdasági alpolgármester feladatai, felelősségi köre: • • • • •
Vagyongazdálkodás Hitel és egyéb külső finanszírozás menedzsment Központi kontrolling, azaz minden közpénzre vonatkozó tervezés, riporting és elemzés Központi beszerzés, közbeszerzés gazdasági felügyelete Fejlesztések projekt menedzsmentje és pénzügyi felügyelete
A gazdasági alpolgármester természetes partnere a testület oldaláról a Gazdasági Bizottság vezetője. A gazdasági alpolgármester lenne az előterjesztője a felelősségi körébe tartozó ügyeknek a testület előtt. A jelen szervezetből a napi munkavégzés során át kell csoportosítani a megfelelő embereket, alpolgármester irányítása alá. Ha van, meg kell találni a jogi megoldást, de ha nincs az sem baj, mert az a lényeg, hogy gyakorlatilag Ő irányítsa a kollegákat.
JEGYZŐ A közvetlen irányítása alól kikerül a vagyongazdálkodás. A pénzügyi iroda tovább is felel a könyvelésért, pénzügyért, de a tervezési és jelentési rendszerben szorosan közreműködik a központi kontrollinggal. A GESZ jelenlegi tevékenysége szinté visszakerülne a pénzügyi irodához, eggyel lecsökkentve a döntési szintet. A pénzügyi iroda szakmailag a központi kontrolling irányítaná. A közbeszerzés irányítása szintén a jegyző feladata, csak a gazdasági felügyelet a gazdasági Alpolgármesteré.
GAZDÁLKODÓ SZERVEZETEK A gazdálkodó szervezetek komplett gazdasági (könyvelési, tervezési, pénzügyi) szolgáltatást vennének igénybe a VSz Zrt-től, így megtakarítható a többi cég gazdasági részlege, illetve biztosítható a komplett felügyelet. Ez a részleg a központi kontrollingen keresztül kapcsolódna a gazdasági alpolgármesterhez. A gazdálkodó szervezetek általános felügyeletét az igazgatóságába delegált egy vezető, polgármester vagy alpolgármester végezné, de a pénzügyi kontroll a gazdasági alpolgármesteré.
GAZDASÁGI SZERVEZET ÖSSZEFOGLALÓ:
10
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
ÁLTALÁNOS ALPOLGÁRMESTER A polgármester általános helyettesítése mellett definiálni kell az alpolgármester önálló felelősségi köreit.
REFERENSI RENDSZER ÁTALAKÍTÁSA Az önkormányzat működési struktúráját át kell alakítani. Minden fontos ügyet egy felelős referens végezzen. A referensi pozíciókat a feladatok struktúrájának megfelelően kell kialakítani, és folyamatosan hozzáigazítani az élet változásaihoz. A referens az adott ügy projektvezetője és felelős az üggyel kapcsolatos minden fejleményért. Ő felel a különböző erőforrások (pl. vezetők) használatáért is. Ha szükséges, akkor a fontosabb ügyekhez hozzá kell rendelni egy vezetőt is, de csak mint „szponzort”, azaz nem csorbítva a referens személyes felelősségét. Minden referens munkájának támogatására, a meglevő szakmai bizottságok mintájára civil szakemberekből álló tanácsadó testületeket hozunk létre, akik térítés nélkül segítik az Önkormányzatot a referenseken keresztül. A tanácsadó testületi tagokat a Polgármester kéri fel. Ehhez a rendszerhez a referenseknek projekt menedzsmentet kell tanulniuk. Elképzelhetőnek tartom, hogy elkészítjük az új funkcionális szervezeti sémát, majd minden pozíciót belül megpályáztatunk a kollegákkal.
EGY LEHETSÉGES FUNKCIONÁLIS SZERVEZETI SÉMA Polgármester
Város stratégia Városmarketing Kommunikáció Humán politika TDM és Kulturális Kft. vezető Jegyző Aljegyző
Általános Alpolgármester
Gazdasági Alpolgármester V-8 Vezérigazgató
Építéshatóság
Adó ügyek
Város üzemeltetés
Vagyongazdálkodás
Gyámhivatal
Önkormányzat és szervezés
Közművelődés
Fejlesztési és Projekt men.
Közigazgatás és Népjólét
Jog, Közbeszerzés
VSZ Zrt. Vezérigazgató
Központi kontrolling
Könyvelés Pézügy
VSz Főkönyvelő
A jegyző és aljegyző közvetlen feladatait is szét kell bontani. Így a polgármester 6-7 felső vezetőt irányít ami még vezetéstechnikailag helyes.
HOLDING SZERVEZET Természetesen meggondolandó a gazdálkodó szervezetek jogilag is holdinggá való átszervezése a BDO elképzelése illetve továbbfejlesztése alapján. Meg kell vizsgálni, hogy a fenti gazdasági szervezet kialakítás után a jogi holdinggá alakítás milyen további előnyökkel járna.
11
Szentendre
Reorganizációs terv v1.5
Polányi Sándor
TEVÉKENYSÉGLISTA A tevékenységek listája (Gantt diagram) a mellékletben található a becsült időigénnyel együtt. Fontos, hogy az időigény nagymértékben függ attól, hogy hogyan tudjuk összeállítani a reorganizációs csapatot és hogy a jelen személyzet milyen gyorsan hajlandó változni. Ha külső erőforrásokat kell igénybe venni, akkor a tervezett megtakarítások csökkennek. A feladatlistát az élet sokat fogja változtatni, de ezt mégis a zsinórmértékként fogjuk használni.
12
Szentendre ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Reorganizációs terv v1.4 Melléklet
Task Name
Duration
Start
Finish
Reorg terv megtárgyalása Reorg terv v 1.0 Képviselő testület Bank Reorg terv v 2.0 Reorg terv elfogadás A Reorg terv vezetői feldolgozása A vezetők kiválasztása Feladatok értelmezése Feladatok felosztása A Reorg terv referensi feldolgozása Referensek kiválasztása Referensi értelmezés Feladatok felosztása Projekt team kiegészítése VSz vezig Kontroller Egyéb hiányzó tagok Projekt team kész Adósság konszolidáció Raiffeisen Óvadéki szerződés aláírás Első lehívás 2. lehívás feltételeinek teljesítése 2. lehívás Hitelkonszolidáció Budapest Bank Többi finanszírozó Szervezeti módosítások Gazdasági szervezet Gazdasági szervezet terv véglegesítése Gazdasági szervezet kialakítása
9 days 1 day 7 days 4 days 1 day 0 days 16 days 10 days 3 days 3 days 9 days 3 days 3 days 3 days 18 days 1 day 12 days 6 days 0 days 130 days 130 days 0 days 5 days 60 days 5 days 60 days 20 days 20 days 100 days 10 days 5 days 5 days
Mar 26 Mar 26 Mar 27 Mar 30 Apr 05 Apr 05 Apr 05 Apr 05 Apr 19 Apr 24 Apr 19 Apr 19 Apr 24 Apr 27 Apr 06 Apr 23 Apr 06 Apr 24 May 01 Apr 05 Apr 05 Apr 05 Apr 06 Apr 13 Jul 06 Jul 13 Apr 24 May 02 May 02 May 02 May 02 May 09
Apr 05 Mar 26 Apr 04 Apr 04 Apr 05 Apr 05 Apr 26 Apr 18 Apr 23 Apr 26 May 01 Apr 23 Apr 26 May 01 May 01 Apr 23 Apr 23 May 01 May 01 Oct 04 Oct 04 Apr 05 Apr 12 Jul 05 Jul 12 Oct 04 May 21 May 29 Sep 18 May 15 May 08 May 15
March
Page 1
Polányi Sándor
April
May
04.05
05.01
04.05
June
July
August
SeptemberOctober
November
Szentendre ID 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
Reorganizációs terv v1.4 Melléklet
Task Name
Duration
Start
Finish
Referensi rendszer átalakítása Referensi pozíciók definiálása Referensi pályázat lebonyolítása Támogató munkabizottságok Holding struktúra Struktúra terv Holding szervezet kialakítása Kommunikáció Kommunikáció struktúrája Kommunikációs szervezet terve Kommunikációs stratégia Feladatok kiosztása Költségvetés Tervezési rendszer kialakítása 2012 Gyakorlati tervezés Iterációk 2012 Új költségvetés kész 2013 költségvetés készítése Önkormányzati feladatok gazdaságossága Bevételek emelése Minden helyi adó elemzése Döntés előkészítés Döntés a bevétel növelésről Kiadások számítása Feladatleltár Feladatok gazdaságossági számítások Döntések előkészítése Döntés az önkormányzati feladatokról Vagyongazdálkodás Valós értékű vagyonkataszter Vagyongazdálkodási stratégia Fejlesztések
40 days 5 days 15 days 20 days 95 days 5 days 90 days 20 days 5 days 5 days 5 days 5 days 134 days 20 days 20 days 10 days 0 days 40 days 64 days 50 days 20 days 10 days 20 days 37 days 6 days 20 days 10 days 1 day 40 days 20 days 20 days 55 days
May 09 May 09 May 16 Jun 06 May 09 May 09 May 16 Apr 06 Apr 06 Apr 13 Apr 20 Apr 27 Apr 24 Apr 24 May 22 Jun 19 Jul 02 Sep 03 Mar 26 Apr 06 Apr 06 May 04 May 18 May 02 May 02 May 10 Jun 07 Jun 21 Apr 06 Apr 06 May 04 Apr 06
Jul 03 May 15 Jun 05 Jul 03 Sep 18 May 15 Sep 18 May 03 Apr 12 Apr 19 Apr 26 May 03 Oct 26 May 21 Jun 18 Jul 02 Jul 02 Oct 26 Jun 21 Jun 14 May 03 May 17 Jun 14 Jun 21 May 09 Jun 06 Jun 20 Jun 21 May 31 May 03 May 31 Jun 21
March
Page 2
April
Polányi Sándor May
June
July
07.02
August
SeptemberOctober
November
Szentendre ID 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Reorganizációs terv v1.4 Melléklet
Task Name
Duration
Start
Finish
Fejlesztések listája Fejlesztések elemzése Beszerzések Közös beszerzések listája Közös beszerzések centralizálása Városi szolgáltató elemzése Energia Energia elemzés Energia stratégia Döntés energia termelésről Végrehajtás Szemétszállítás Számítások a stratégiához Stratégiai döntés Duna -Vértes társulás áttekintése Esetleges korrekció Karbantartás, fenntartás A karbantartási igény térép Karbantartó team méretezés Karbantartás egykézbe fogása Egyéb szolgáltatások Egyedi elemzés Egyedi döntések Végrehajtás V-8 gazdálkodás Tárgyalás a Kormányzattal Energia racionalizálás V-8 Energia stratégia Beruházás megtertvezése Baruházás végrehajtása "0" szaldós működési stratégia V-8 működési átvilágítása
5 days 50 days 40 days 20 days 20 days 144 days 135 days 20 days 20 days 5 days 90 days 52 days 15 days 5 days 15 days 15 days 40 days 10 days 15 days 15 days 60 days 20 days 20 days 20 days 152 days 25 days 103 days 3 days 40 days 60 days 130 days 10 days
Apr 06 Apr 13 Mar 26 Mar 26 Apr 23 Mar 26 Apr 06 Apr 06 May 04 Jun 01 Jun 08 Apr 06 May 22 Jun 12 Apr 06 Apr 27 Mar 26 Mar 26 Apr 09 Apr 30 Mar 26 Mar 26 Apr 23 May 21 Mar 26 Mar 26 Jun 01 Jun 01 Jun 06 Aug 01 Apr 18 Apr 18
Apr 12 Jun 21 May 18 Apr 20 May 18 Oct 11 Oct 11 May 03 May 31 Jun 07 Oct 11 Jun 18 Jun 11 Jun 18 Apr 26 May 17 May 18 Apr 06 Apr 27 May 18 Jun 15 Apr 20 May 18 Jun 15 Oct 23 Apr 27 Oct 23 Jun 05 Jul 31 Oct 23 Oct 16 May 01
March
Page 3
April
Polányi Sándor May
June
July
August
SeptemberOctober
November
Szentendre ID
Task Name 97 Stratégia alkotás 98 Új üzleti terv készítés 99 Végrehajtás kezdete, ellenőrzés 100 TDM, Kulturális Kft. 101 Feladat lista átgondolás 102 Ősszevonás megtervezés 103 Összevonás 104 GESZ és intézmények 105 GESZ visszaszervezés a pénzügyi irodába 106 Intézmény racionalizálási tervek 107 Működési módosítások 108 Módosított működés indul 109 Sport és Pro Szentendre megszüntetés 110 Részletes tervezés 111 Megszüntetés, feladat átszervezés
Reorganizációs terv v1.4 Melléklet Duration
Start
Finish
20 days 10 days 90 days 80 days 20 days 20 days 40 days 60 days 10 days 40 days 20 days 0 days 40 days 20 days 20 days
May 02 May 30 Jun 13 May 02 May 02 May 30 Jun 27 May 02 May 16 May 02 Jun 27 Jul 24 May 02 May 02 May 30
May 29 Jun 12 Oct 16 Aug 21 May 29 Jun 26 Aug 21 Jul 24 May 29 Jun 26 Jul 24 Jul 24 Jun 26 May 29 Jun 26
March
Page 4
April
Polányi Sándor May
June
July
August
07.24
SeptemberOctober
November
