Szegény György A Tűzön járás, avagy a félelem bére A csapatépítő tréningről, abból a szempontból, amiről gyakran nem szól a fáma. A résztvevő beosztottról. Egy helyi újságban volt hír, hogy egy tréningen a résztvevők -a tűzön járás alkalmávalégési sérüléseket szenvedtek. Előfordulhat. Azonban meglepett a további reakció, amikor a „trénerek” bagatellizálták az esetet, úgymond egyszeri és könnyen kivédhető esetnek állították be. Akkor, amikor a gazdasági válság során nyíltan elhangzik, hogy gyakran a képzéseken van a vállalatoknak lehetőségük spórolni, akkor kiélesedik a számtalan tréninget kínáló cég versenye. Ebből adódóan nem érdektelen néhány dolgon elgondolkodni. Ha másért nem, azért, mert akkor legalább tudják, hogy mit vásárolnak és annak mi lehet a következménye. Ugyanis akárhogyan is nézzük, számos esetben kipipálandó képzési forma volt a tréning, és következményeit tekintve- az alkalmazottak számára kimeríti a pszichoterror fogalmát. Különösen értendő ez a megállapítás a csapatépítő tréningnek nevezett tevékenységekre.
Azt gondolom nem is a felkínált „tréning” lehetőségekre kívánok válaszolni, hanem az elfogadott lehetőségre. Semmi kifogásom sincs az ellen, ha valaki a woodoo sámánizmust akarja eladni és van olyan, aki tréning címszóval ezt megveszi. Azonban akkor nevezzük nevén a dolgokat. Ez távol áll attól, amit szervezetfejlesztésnek, tréningnek nevezünk. Van olyan aspektusa, amikor akár lehetséges olyan eszközt használni, mint a tűzön járás, de másképp és legfőképpen más céllal és kiindulóponttal. Leginkább az érdekel, aki megveszi, hogy milyen indokkal veszi meg, milyen tájékozottságú ember veszi meg és hogyan kockáztatja a munkavállalói jogokat. Milyen munkavállalói és munkáltatói érdek kapcsolódhat hozzá? Meglátásom szerint gyakran – szakmailag – szinte semmi. Nevethetünk rajta, vagy akár sajnálhatjuk is a sérülteket, de szerintem nem igazán a fizikai sérüléseik a súlyosak. Ezért írtam, amit írtam, hogy egy dolog az üzlet, a piac, az érdek, a marketing, és megint más dolog a megrendelő szakmaisága, presztízse, célja és nem utolsó sorban a résztvevők jogai. Az említett cikkben szokást, relaxált állapotot, félelmet, bagatell sérüléseket említenek. Ha valakinek erre van igénye, legyen. Azonban ha csak tájékozatlanságból választ ilyet, akár önállóan, akár cégszerűen, akkor tudja, hogy ez nem tudományos kategória, ez nem azt a célt szolgálja, amivel igyekeznek eladni. Leginkább vállalja érte a megrendelő is a felelősséget. Nem tiltakozom, ha egy vállalat sámánt alkalmaz, (volt rá példa, a tulajdonost börtönbe is zárták, de talán nem emiatt) de ne erőltesse semmilyen marketingszöveggel ezt másokra.
Felvetődik bennem, hogy csapatépítő tréningen a tűzön járás erősíti a csapatszellemet, legyőzhetik a félelmeiket, stb., akkor miért nem fejlesztik tovább alkalmazóik és legközelebb vízen járás lesz a fő program. Aki belefullad, az csak magát okolhatja, mert bizonyosan nem volt eléggé relaxált állapotban, vagy nem volt eléggé tudatos, vagy talán nem is csapatember, sőt tulajdonképpen ő a „tégla”, aki NEM ELKÖTELEZETT a vállalat iránt? Igaz, lehet, hogy úgy járnak, akik teljesítik, mint a viccben, amikor a két rendőr megtanul vízen járni és a mikor bemutatják tudományukat, akkor az a reakció, hogy: Nézd, a két rendőr még úszni sem tud! (Elnézést a rendőröktől.) Talán ez az egyik kulcs, a tréningen ne vízen (tűzön) járni tanítsunk meg valakit, hanem úszni. Dolgozni. Hatékonyabban. Talán elégedettebben, sikert és profitot érzékelve. A maga és a vállalata hasznára. Így együtt és nem csak a vállalat, vagy a megrendelő, vagy nem csak a tréning cég hasznára. Lehetséges, hogy üzleti érdekeket sértek, de gondoljunk bele abba a mondatba, amit a második reagáló cikkben megjelent. Idézem: „…a tűzön járás alacsony veszélyességű tréning, …”, „Kisebb hólyag lehet a delikvensek talpán, de az …..szerint elhanyagolható.” (Úgy tudom, a kisebb hólyag is legalább másodfokú égési sérülést jelent!) „Az a fontos, hogy tréner relaxált állapotba hozza a résztvevőket, ami segít az elfeledett, egykor természetes ösztöneinket felszínre hozni.” No, tessék. Egykor természetes ösztöneinkből fakadóan joggal számíthatok arra, hogy ha bemegyek valamely ügyemet intézni a hivatalba és ott természetes ösztöneiket felszabadított hivatalnokokkal találkozom, akkor kétséges lehet az ügyem szakszerű elintézése, mert feltűnik, hogy az ügyintézők a szájukat nyalogatják, sőt a sarokban bográcsban fő az előző ügyfél! Lehetséges, hogy pikírt vagyok (szerintem trénerként, elkeseredett), lehetséges, hogy nagyon félreértelmezem a történéseket és a reakciókat. A tréninget megvásárló vállalat új szervezeti célokat tűzött ki maga elé és fő profiljuk ezután a tűzön járás. Bizonyosan, erre felkészülve, a személyzeti vezető belevette a munkavállalók munkaköri leírásába a tűzön járást. Abba a dokumentumba, ahol felsorolják, mi a munkakör tartalma, milyen fizikai és pszichés kockázattal jár ezen munkakör betöltése és amit a munkavállaló is aláír. Már ha felsorolják, már ha tudják és nem rutinszerűen másolják át valami másból. A tréninggel –és sok mással is- így vagyunk. Néhány alap dolgot említve: A tréning jó módszer. No nem alapvetően a félelem leküzdésére, hanem a tanulásra. A közös tanulásra, ahol nem kijelentve, hogy ez jó, vagy nem jó, hanem gondolkodva, értékek és célok dimenziójában hatékonyabbá teszi a szervezet erőforrásainak felhasználását, képes a problémák megoldására, erőforrás feltárásra, a jövőorientáció kialakítására és az elköteleződésre. Nem csak a szervezet iránt. Gondoljunk arra, hogy nem oly régen nem a képesség, hanem a káder milyensége, látszólagos elköteleződése számított. Ma is isszuk a levét. Sőt, lehet állítani, hogy ha komolyan gondolom a hatékonyságot, akkor elsődlegesen a feladat, a változás iránt legyen elkötelezett. Ha elkötelezett, akkor folyamodvány az is, hogy a vállalat iránt elkötelezett, fordítva viszont nem igaz az állítás. Sosem értettem mégis miért ezt erőltetik. (Azért sejtem!) Amit a hivatkozott cikkben említenek, hogy sokfajta tréning van, csapatépítő, konfliktuskezelő, stressz, stb. Igen ez így van, ez azt bizonyítja, hogy létezik egy tanulási forma, ami hatékony és célirányos. Csakhogy soha nem a tréning kedvéért kell tréninget tartani. Tapasztalom, hogy házalnak „csodatevő, mindent megoldó” konzervtréningekkel. Másik oldalról gyanakszanak, olykor joggal. Sajnos én azt tanultam, a tréning eszköz, és nem cél. Például csapatot akkor kell építeni, amikor annak a szükségessége megvan. (Tartottam már olyat, ahol kiváló csapat lett, a feladat is stimmelt, de kiderült, hogy a feladataikat fizikailag is egymástól nagyon távol fogják végrehajtani egy teljesen más kollektívában. Akkor minek?) Felvetődik a kérdés, hogy biztos, hogy minden körülmények között szükség van csapatra, a közös döntésre, egyáltalán, ki mit ért csapaton? Ha a kreatív csoportokat nézem, a M. Belbin által meghatározott
csoportszerepeket, akkor a csapattag a nyolc azonosított szerep közül csak egy és nem szolgálja a feladatmegoldást, csak és kizárólag úgy, hogy a többi szerepben lévő kollégáját támogatja, összetartja. Nem jelentéktelen szerep, de nem érdemes misztifikálni, mert ha csupa csapatember lenne egy feladatmegoldó csoportban (azért mégiscsak ez a célja a munkának, a beosztásnak), akkor lehet, hogy jól éreznék magukat az emberek, lehet, hogy azt gondolnák, hogy megoldottak valamit, de a gyakorlatban, a realitással szembesülve bizony kiderülne, hogy nem csináltak az idő eltöltésén kívül semmit. Vagy úgy járnának, mint amit Janis csoportgondolkodásnak nevezett el, hogy drasztikusan szembesülnek a kudarccal. A tréning –még ha vannak panelek, metodikák is benne- egyéni és vállalati szükségletet elégít ki egy komplex folyamat részeként. Soha nem öncélú. Mindig követéssel és felelősségvállalással együtt történik. Igaz, tréningnek nevezik azt is, amikor tréningruhában éppen kirándulok, vagy kerékpározok, esetleg lovagolok. Csakhogy, a fentebbiekből is kitűnik, ez lehet sportolás, szabadidő eltöltés, esetleg akár a vállalat által finanszírozva, mint egyéni stressz megküzdési mód, de semmiképpen nem tréning. A tréningen legtöbbször nincs szükség parázsra, sokkal fájdalmasabb a saját belső tüzében égni, annak, akinek égnie kell. Igaz, ezt sokkal nehezebb is vállalni, dolgozni, erőfeszítéseket tenni hogy több legyek. Könnyebb tűzön járni. Különösen akkor, ha azt állítják (idézve a hivatkozott cikkből): „…tűzön járást, ami az önbizalmat erősíti, és kiváló csapatépítő tréning szerinte, hiszen a közösen megélt félelem összekovácsolja a résztvevőket.” Azért ezzel az állítással vitatkoznék. Elég baj, ha a félelem kovácsolja össze a „csapatot”. Elég baj, ha a munkahelyen a félelem uralkodik és azt kell gyakorolni, hogyan lehet leküzdeni. No és milyen csapatot és milyen célból akarok építeni? Kreatív csapatot, amely a vállalat érdekeit is szolgálja? Bizonyosan nem, mert az ilyen csapat egyértelműen azt mondja, nem! Hülye leszek tűzön járni (stb.), nem azért fizetnek, nem ezzel kell bizonyítanom, hogy jó vagyok. Lehet hivatkozni, hogy önkéntes alapon jelentkeznek, szívük joga, hogyan félnek, de az nem csapat és bizonyosan nem team. Másrészt, egy vállalat által fizetett, megrendelt ilyen tréning egész biztosan önkéntes? Biztos, hogy a félelem, mint érzelem az egyetlen közösségformáló erő? Én mintha több és pozitívabb erőt is ismernék. Magam részéről nem igazán akarnék azzal a csapattal tartani, akik tűzön járnak, később majd keresztre feszítik magukat (természetesen relaxált állapotban, ami ugye megváltozott tudatállapot, és leginkább ez jellemzi a munkavégzést), vagy rituálisan emberáldozatot mutatnak be az esőistennek. Leginkább azért, mert mehetek utána vissza az irodámba, ahol, ha netalántán tűz van, akkor sikoltva hívom a tűzoltókat és eszembe nem jutna, hogy benne sétálgassak! A főnököm amúgy is kitérne a hitéből, hogy munkaidőmben relaxálgatok, lemegyek alfába, mert szerinte azért vagyok ott, hogy dolgozzak. Ráadásul mit bizonyít, ha megteszek valamit, amit valljuk be, nem szokványos tevékenysége általában a vezetésnek. Ha megteszem, jobb vagyok a munkámban? Nem feltétlenül. Természetesen a célokat, stratégiákat az emberek határozzák meg. Azaz a szervezet nem önálló döntéshozó entitás, hanem a tagjain (irányításba való beleszólási joguknak, lehetőségeiknek és érdekeiknek megfelelően) múlik a kijelölés. Child és Kieser megállapították, hogy a szervezet fejlődése elsősorban a vezetők által választott stratégiáknak köszönhető. (Guiot, 1984.) Ez a választás a döntési folyamat végterméke, vagyis nagymértékben függ a vezetők egyéni képességeitől (hogyan percepiálnak egyes dolgokat, hogyan tudnak reagálni, stb.), másrészt preferenciájuktól (szándék, érdekek, értékítéletek, stb.). Fontos, hogyan fognak fel bizonyos tényezőket: • •
a szervezet tagjainak kívánalmai a szervezet függése környezetétől
•
a környezeti feltételek bizonytalansága tendenciái.
adott időszakban és a környezet fejlődési
Ennek értelmében a szervezet érdeke az, hogy csökkentse a függőségét környezetétől, illetve a lehető legkisebbre szorítsa vissza a környezet bizonytalanságát. Ennek egyik lehetséges megoldása a humánerőforrással való gazdálkodás, annak menedzselése. Például a képzéssel. Azonban nem jelentheti mindez azt, hogy a vezetői preferenciák (értve alatta például a tréningek megválasztását) kontroll nélkül érvényesüljenek, különösen nem úgy, hogy a munkavállalói érdekek látványosan sérüljenek. Ez nem jó senkinek. Érdemes szem előtt tartani, hogy egyáltalán miért érdemes képezni a munkavállalókat és ők ezt hogyan reagálhatják le, ha úgy tetszik, milyen érdekeik lehetnek. Ebből adódóan a képzésnek vannak a munkáltatói és a munkavállalói oldalról is az ajánlott kritériumai: Melyek azok a tényezők, amelyek felértékelik a képzés szerepét? • Minőség előtérbe kerülése. A minőségügyi szervezet alapvetően az emberi értékekre és képességekre alapoz. • Kialakult a munkaerőpiac, ami a jól képzett embereket képes elhelyezni, sőt a vállalatok között a humán erőforrásokért is megindult a harc. • Mobilitás igény erősödése - területi és foglalkozási mobilitás. • A vezetőket stratégiához kell választani. • Elmosódóban vannak a vezetői szakterületek közötti különbségek. • A kapcsolatoknak megnő a szerepe, a vezetőknek ezzel kell foglalkozniuk. • Személyzeti munkát minden felsővezetőnek végezni kell. • A vállalat életére és stratégiájára döntő hatást gyakorol a vezető és a kulcsemberek személyes preferenciái, illetve a személyiségükből eredő problémamegoldás milyensége, kommunikációs képességük, stb. • Ismeretek avulása minden eddiginél gyorsabban következik be. • A csoportok szerepe megnövekedett és ez már nemcsak szakmai, hanem személyiségbeli képességeket is igényel. • Új szükségletekre új foglalkozások és ezzel együtt új képzési ágak jelennek meg. • Minden technológiaváltás a képzéssel jár együtt. A személyiségtől, képességektől függ az átképzés ideje és hatékonysága. Nem elhanyagolható az ellenállások és a konfliktusok létrejöttének magas valószínűsége sem, ami kihathat a későbbi munkaminőségre és a kapcsolatok milyenségére is. Előfordulhat, hogy lesznek olyanok akik a korábbi beosztásukban, munkájukban jól teljesítettek, de ez vagy megszűnik, vagy átalakul, ami akár azt is jelentheti, hogy ott már nem alkalmas , vagy kisebb teljesítményre képes. • A munkavállalói oldalról versenyképes szakmák és képzések (átképzéseket) követel a piac. A képzés a munkavállaló szempontjából: A képzés egyik lehetséges mérése a munkavállaló oldaláról, hogy a konkrét képzés mennyire növeli a munkaerő-piaci és tárgyalási pozícióját.
A szocializációs szakaszokban más - más a képzés szerepe. Beilleszkedésnél gyorsítja az előírt, megkövetelt írott és íratlan társas kompetencia kialakulását. Ezzel fokozza a hatékonyságát a beválásnak, a törődés érzése, valamint a gyors és korrekt információszerzés vezethet az elégedettség szubjektív érzéséhez, ami- természetesen- kihat a munkaminőségre is. Ezt azonban kellő óvatossággal kezelendő kérdés, hiszen aki pl. az iskolapadból jött, az nehezményezheti az újbóli nyilvánvaló tanulási folyamatot. Az emberek kompetenciájának (munkahelyi ) növelésének szándéka, magában hordozhatja azt a feltevést is (érzést, amit visszajelzésnek értékelt beiskolázás képzésre jelölés ténye okozhat) hogy most, vagy a közeljövőben a megszerzett kompetenciája nem elegendő a munkájának megfelelő ellátásához. Általában az emberek örülni szoktak a képzési lehetőségnek és a pozitív oldalát nézik, Pl.: a képzés esetenként fizetésemelést is jelenthet. Fontos az idő, vagy inkább időzítés szerepe. Mikor tudom elkezdeni a tanulást, mennyi ideig tart, érvényes lesz -e a készség, a tudás vagy végzettség amikor befejezem. Mindenesetre ez kockázati tényező mind a dolgozó, mind a szervezet számára. Az ember azt szeretné elvégezni, ami relatíve megfelel-e a vágyainak, kompetenciát ad a munkavégzéséhez, és felépítheti rá a jövőjét. Ezek a megállapítások minden képzésre igazak, így a képzés tréningmódszerrel való megközelítésére is. Ebből adódóan a képzésnek meg kell felelni bizonyos elvárásoknak, mégpedig a felnőttképzés sajátosságainak.
A felnőttképzés jellegzetességei: A képzés lehetővé teszi a munkaköri követelményeknek való gyors megfelelést, a tudás valamint a szakismeret javításával lehetővé teszi a dolgozó számára, hogy az maga javítson munkája teljesítményének mennyiségén és minőségén, hogy kevesebb hibát kövessen el. Nagyobb kompetencia alakul ki a beosztott általi feladat végrehajtás során. Olyan attitűdöket alakíthat ki, melyek segíthetnek a változásokhoz való alkalmazkodásban és segíti a szervezettel való azonosulást. Motiváló lehet, amikor a beosztott úgy érzi elismerésben részesül azzal, hogy tanfolyamra, tréningre küldik. A törekvés mindenképpen az, hogy a szervezet - a humán erőforrás oldaláról is - megőrizhesse adaptációs képességét. Felolvasztani a régit - új alternatívát állítani - követendőt megszilárdítani. A felnőttképzésben ezt a Lewin -i metodikát a legnehezebb érvényesíteni, pedig a kialakult személyiség, szerepek, stb. miatt elengedhetetlenül szükség van rá. A felnőttképzés egyre diverzifikáltabb lesz, azaz egyre differenciáltabbá és bonyolultabbá válik és piaci elvekre épül. Kereslet - kínálaton alapszik. Ezt nevezik andragógiai liberalizmusnak. Általánosságban elmondható, hogy a képzési rendszernek az illető előzetes tudására, tapasztalataira és személyiségére kell épülni. Ebből adódóan a felnőtt képzés során a jellemző sajátosságokat érdemes figyelembe venni mind a képzés tervezésénél, mind a konkrét felépítésnél. A felnőtt hallgató sajátosságai: • a tanulás iránti igény erős ( szüksége van rá és az eredményére ) • önvezérelt tanulás • problémacentrikus irányultság (életcentrikus, alkalmazható feladatcentrikus)
készségeket
akar,
• mit tervez a szervezet velem és mit tervezek én, folyamatos alkufolyamat, elköteleződés, aminek vannak negatívabb aspektusai is ( pl. nem tud elvállalni egy másik munkát ) • tudatosabb tervezés, és érettebb személyiség, ergo profitálni akar a képzésből • van tapasztalata mind a tanulásból, mind az intézményekről, mind a munkáról • gyakorlati hasznot keres, így a gyakorlatban hasznosítható képzéseket, gyakorlási lehetőséggel kecsegtető, esetenként valami jártasságot adó képzési formát helyezi előtérbe • realistább a célkitűzéseket tekintve, messzemenőleg igyekszik figyelembe venni a költség/ haszon arányát • a képzést eszköznek és nem célnak tekinti • a képzést saját tapasztalatához viszonyítja, és a szerint értékel • fontosak a kapcsolatszerzési lehetőségek • Más, vagy éppen hasonló tevékenységekről, és szervezeti egységekről jut informális ismeretekhez • kevesebb alternatívája van a képzések választásánál • szerepkonfliktus, szerepzavar - a szervezetnél lehet egyszemélyi vezető, itt diák A konkrét képzési célok kitűzése folyamán öt hierarchikusan szerveződő szintet kell figyelembe venni (Coetsier, 1984): 1. szint: a képzéssel kapcsolatban a résztvevőktől elvárt reakciók (érdeklődés, aktív részvétel, elégedettség stb.) 2. szint: a tanulás, azaz a kívánt viselkedés elsajátítása a képzés eredményeképpen (új készségek, megváltozott látásmód stb.) 3. szint: a munka-magatartás változása, azaz a tanulási szituáció sikeres „áttranszponálása” a tényleges munka helyzetbe.(pl. a munka során használt eszközök ügyesebb kezelése, vagy pl. barátságosabb kapcsolat a kliensekkel stb.) 4. szint: a szervezeti tényezők és folyamatok (pl. döntéshozatal, morál, együttműködés stb.) kívánt irányú megváltozása 5. szint: a szervezet által kiemelt fontosságúnak tartott értékek (pl. profit, rugalmasság, jólét, önállóság stb. kedvező irányú változása) Mindezen ismereteket, szempontokat ésszerű figyelembe venni a képzés tervezésénél, azaz a megrendelésnél. Célszerű kontrollálni folyamatokat, az öncélúság elkerülése érdekében. Célszerű feltenni a kérdést:
Mire lenne szükség, mi a cél? • a személyiség minél objektívebb ismeretére, az adott munkakör és feladatok függvényében és mértékében. Hiszen nem lehet egy elemet változtatni egy autentikus rendszerben anélkül, hogy a rendszer többi eleme ne változzon valamilyen mértékben. Ha nem tudom a kiindulást, nincs mihez viszonyítanom a változás mértékét. Pl.: A kreatív ember egész személyiségében az.
• Nem az a cél, hogy „ csak „ gyorsan avuló kognitív tudást alakítsanak ki és ezt nevezzem „személyiségváltozásnak„. • Biztos, hogy kell változtatni? Lehet képes önmagától autentikusan változtatni, vagy épp a többieknek kellene változni. • Biztos, hogy lehet és érdemes változtatni? Ez „ a kutyából nem lesz szalonna „ effektus. Igaz nem is kell. Megkérdőjelezem azt, hogy egy menedzserből - akármilyen jó képzés hatására - jó leader lesz, miközben alapvetően más- más személyiségkarakterisztikával kell rendelkezniük a saját munkájuk hatékony és sikeres ellátásához. • Hiteles - e a változás? Ha csak a munkahelyén „kreatív„ , mert megtanult néhány sémát, otthon meg nem - akkor nem valószínű, hogy túlzottan kreatív emberré vált. És akkor mi történik, ha a főnöke, vagy a beosztottja tényleg kreatív ? • Kinek a szempontjából és milyen normák alapján szükséges változtatni? Azért mert ma az a divat, hogy a manöken alkatú nők a szépek, még nem biztos, hogy ez így is van, és biztos, hogy nem így volt, valamint valószínű, hogy nem így lesz, különösen a mindennapi kapcsolataink során. • Ki érzékeli, értékeli a változást? A szakember, a csoport a tréningen, a főnök, a beosztott, a családtagjaim? Az implicit személyiség elméletek léteznek és fontosak, amennyiben számolni kell velük (a társas közeg értékelésével), ha másért nem azért, mert önbeteljesítő jóslatot jelenthetnek. Mert elhiszem, miközben a vélemény nem biztos, hogy autentikus. Amiért érdemes lehet ezt a néhány gondolatot közzé tenni, nem az a bizonyos baleset miatt szükséges, hanem azért, mert a képzés fontos. A tréning, mint módszer –a maga hatókörében- jó módszer. Fontos, hogy teamek legyenek, fontos az elkötelezettség. Azonban a fentebbieken keresztül vezethet csak az a mód, ami a képzés szervezeti és egyéni hatékonyságát garantálhatja. Ebbe pedig nem férhet bele az, hogy a tréning alanyát konform döntésekre kényszerítsük. Számos tény jelzi azt, hogy manapság a konformitás általános eluralkodásának korszakába léptünk (Cornélius Costariadis). Kundera, a neves író szerint a konformitás korszaka az individuum halálát és egy sosemvolt egyformaság uralmát jelenti. Konformitás első megközelítésben a társas viselkedés modelljét jelenti, amikor is akkor is alkalmazkodunk a többiekhez, ha más a meggyőződésünk. Ez némileg pejoratív és negatív értelmezését jelenti ennek a szónak. W. Penn meghatározásával: a konformizmus olyan polgári erény, melynek a szabadság elvesztése az ára. Ebből adódóan lehet, ismét gúnyosnak tűnök, de vajon az a bizonyos félelem a tűztől van? Nem lehetséges, hogy leginkább azért félek, mert nincs elég önbizalmam és megváltást várok egyszeri eseménytől, miközben egész eddigi életemben kevés volt az önbizalmam? Nem lehet, hogy azért félek, mert ha nem megyek át, akkor úgy érzem, kiközösítenek? Nem lehet, hogy azért félek, mert ha nem teszem, akkor nem az látszik, hogy akarok a csapattal lenni, elkötelezett vagyok irántuk, ezáltal a vállalat iránt? Nem lehet, hogy egyszerűen féltem a munkahelyem? Kérdések. Például, tudjuk, a félelem jó valamire, de nem csapatépítésre. Igaz, tudjuk, hogy feszültségteli helyzetben növekszik a szimpátia az ellentétes neműek között. Igaz, tudjuk, hogy csoportban növekszik a kockázatvállalás esélye az egyén kárára. Jól dokumentált, tudományosan alátámasztott pszichológiai történések. Nem lehetne akkor ezeket figyelembe venni és tényleg
tréninget tartani? Akár mozgásos, külső technikával is kombinálva. Az ilyen jellegű, gyakran öncélú, hitalapú, érdekvezérelt, spontán, a kitűzött célokkal gyakran ellentétes, jó eséllyel önbizalom csökkentő, nem megfelelően feldolgozott „tréningekkel” vitatkozom. Kénytelen vagyok. Most ez nyilvánosságra került, de biztos, hogy csak ez az egy ilyen történés van? Biztos, hogy „csak” a fizikai sérülés a hír, egyáltalán honnan tudhatnánk hányan sérültek lelkileg, hányan vannak ott kényszerből, hány embernek kell munkaféltésből, vagy túlzott reménykedésből megsérülnie. Biztos, hogy ilyen „balesetekkel” kell leértékelődnie a tréning módszernek, a vállalatok törekvéseinek a humán erőforrás fejlesztése terén? Az ilyen jellegű tréningek többségében Amerikából származnak. Jelentőségük rohamosan csökken, (tehát nem a tréningeké, hanem a tréningnek nevezett szabadidős tevékenységeké, kockázatos, gyakran valóban félelmen alapuló csapatépítésnek) annak ellenére, hogy ott egészen másképp gondolkodnak az olyan értékekről, mint például az egészség. Logikusan, egész évben az irodában ülő, magas stresszt elviselő emberektől joggal várhatja el a munkáltató, hogy vadvízi evezésen is helytálljanak? Hátha infarktust kap. (Volt ilyen.) Ráadásul nem is igazolható a hatékonyságuk azt ilyen „tréningeknek”, mert senki nem gondolhatja azt komolyan, hogy a tőzsdecápa egyben a feleségével is olyan bátor. Mintha másról lenne szó. Azonban leginkább egy dolog miatt csökken a népszerűsége. A pénz miatt, a megrendelőnek okozott vagyoni és nem vagyoni kár miatt. A kieső munkanapok, kezelések díjai, perek, kártérítések, presztízs veszteség. Ráadásul nincs és többségében nem is lehet a munkavállaló munkaköri leírásában az ilyen tevékenységre való kötelezettség és így nem lehetne méltatlan helyzetbe hozni azt, aki –lehet- ilyen „próbák” nélkül is kiváló munkaerő. Nem éri meg a kockázat. Amerikában ilyen „baki” után, a tréning cég nem tréning cég többet. Nem szükséges csak fizikai sérülés, mert nem ez a legnagyobb sérülés. Sem a munkavállalónak, sem a munkáltatónak.
Veszprém, 2009. július 14.
Irodalomjegyzék Bakacsi Gy. (1996) Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Branyiczki I.(1993) Szervezeti tanulás-szervezeti kultúra-szervezeti változás. Kandidátusi értekezés Durkó M. (1999) Andragógia. Budapest:Magyar Művelődési Intézet (125 old.) Gazdag M. (2000) Pszichológiai módszerek a humán erőforrás menedzsmentben c. tárgy előadásjegyzete. Szervezetpszichológiai szakképzés. Budapest: BME. Napló november 7-i száma 13. oldal
