Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Lodging Income Management

III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Első kötet

III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Lodging Income Management

Dr. Juhász László PhD Egyetemi Docens Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Szállodaszakértő - szaktanácsadó

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2000, 2005, 2010, 2015

Dr. Juhász László PhD.

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2


Tartalomjegyzék III. Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

4

III. 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása

7

1. Szálláshely kiválasztás 1.2. Szálláshely kiválasztási döntése

9 11

2. Kiadható szobák 2.1. Kiadható szoba, kapacitás 2.2. Kiadott szobák, volumen 2.3. Szobakapacitás kihasználtsága százalékban

13 13 14 14

3. Vendégmotiváció és szegmentáció 3.1. Vendégstatisztika 3.2. Szállodai vendégek 3.3. Vendégszegmens 3.4. Vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados

16 16 17 18 19

4. Szállodai szobabevétel 4.1. Szállásdíj 4.2. Előrejelzés és szállás bevételi terv 4.3. Vendégstatisztika mutatószámai

21 23 24 26

5. Kapacitás mutatószámok 5.1. Maximális bevétel és kapacitás 5.2. Szobakapacitás forintban és százalékban 5.3. Árkapacitás forintban és százalékban 5.4. Bevétel-kapacitás forintban és százalékban 5.5. Szálláshely bevétel-gazdálkodása 5.6. Bevételnövelés vezetői döntései

32 32 33 34 35 37 38

6. Inspiráció

42

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Bemutató 7.2. Szálloda szállásdíj bevételének terve 7.3. Számítási módszerek

45 45 45 47

8. Ellenőrző kérdések

54

Összefoglaló

55

Szójegyzék

57

Referencia lista

59


3


III. Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Cél, a szálloda bevételképző tevékenységeinek ismertetése valamint áttekinteni a bevétel-gazdálkodás1 elméletét. A különböző tevékenységek bevételeinek tervezési folyamatát és a bevételek nagyságát valamint az időszakos, dinamikus árképzést ismerteti a fejezet. A szobakiadás, a szállodai vendéglátás és specializációs tevékenységek, a bevételképző tevékenységek terveinek kialakítása kerül bemutatásra.

1. dia. Szállodák bevétel-gazdálkodási területének átfogó ábrázolása. Szerző szerkesztése 2005

Hipotézisekkel támasszuk alá a számszaki terveket. Különböző gazdasági helyzetekben hozható bevétel gazdálkodási döntések segítenek átfogóan megismerni a szállodagazdálkodásnak ezt az esszenciális területét, kiemelve és bemutatva a bevételi tervek elkészítésének módszerét és folyamatát. Szállodai tevékenységek bevételeinek tartalmát, a bevételek tervezési folyamatát valamint a bevételek nagyságát ismerteti a fejezet. A vendég szegmentációtól eljutunk a kiadható szobáig, a kínálatig és a kiadott szobákig valamint a szobakapacitás kihasználtság számításokig, valamint a havi szállásdíj bevételek tervezéséig. Szállodai vendéglátás bevétele fejezet kiemeli a szállodai vendéglátás tevékenységét, szegmenseit, üzleteit, árképzését és bevétel-elemzési lehetőségeit majd a bevételi tervének szerkezetét és elkészítését.

1

Bevétel-gazdálkodás (Income management) a rendelkezésre álló foglalások optimális felhasználása. Egyes szakirodalmak a piaci-gazdálkodás területéhez sorolják a bevétel-gazdálkodást. Tény, hogy a tevékenység ellátása általánosan az értékesítési részleghez tartózik, akárcsak a foglalás. Dr. Juhász László PhD.

4


Szabadidős turizmusra specializálódott (városi, üdülő, termál, sport, gyógy, orvosi, wellness) szállodákat, azok sajátosságait a bevétel forrásait és a bevételi terv elkészítését ismerteti a fejezet. Hivatás turisztikai specializáció bevételi terveinek szerkezetét és elkészítését, valamint az erre specializálódott (üzleti, butik, apartman, konferencia) szállodák sajátosságait mutatja be a fejezet. Szállodák bevétel-gazdálkodása fejezet ismerteti a bevételnövelés elméleti lehetőségeit valamint a termelékenység növelésére javasolt vezetői döntéseket. A bevételi terveken keresztül ismerteti a szakosodás sajátosságait és azok hatásait az elvárt bevételekre. Virtuális szálloda megvalósíthatósági tervei közül a következők kerülnek kidolgozásra IV. „Virtuális szálloda, szállástevékenység bevételi terve” V. „Virtuális szálloda, szállodai vendéglátás bevételi terve” VI. „Szálloda specializálódási tevékenységének bevételi terve” „Szálloda egyéb tevékenységeinek bevételei terve” „Szálloda bevételi tervének összesítése” Bevétel-gazdálkodás, a szállodagazdálkodás esszenciális területei közül a második. A piaci-gazdálkodásban a szálloda megalkotta a marketingtervét, amely tartalmazza a priorszegmenseket, azok részarányát a keresleti volumenben. A kialakított kínálati árak és az árpolitika felhasználásával megfogalmazta a szálloda a jövőképét. Az értékesítés eljutatja a szolgáltatásokat (disztribúció) a piacra, ennek egyik kiemelt eszköze a szálloda honlapja. Az értékesítési csatornák eljutatják a szolgáltatásokat a végfogyasztókhoz, a vendégekhez. A vendégek, különböző foglalási csatornákon eltérő eszközök felhasználásával lefoglalják a szobát és kiegészítő szolgáltatásokat. A szolgáltatások ellenértéke a forgalom. A vendég megtéríti a forgalmat és az a bevétel Versenyképesség, a szállodák mennyire képesek a piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek (Dr. Juhász 2013) A bevétel-gazdálkodás magába foglalja  a szegmensek volumenének ismeretében a vendég-statisztikák kidolgozását,  a vendég-statisztikák és árak ismeretében a havi és éves bevételi tervek elkészítését,  a rendelkezésre álló foglalások optimalizálása az időszakos, dinamikus árképzés alkalmazásával,


5


 

a vendégköltés hányad növelésének lehetőségeit (upsell),2 extraköltések növelése és kezelése (foglalásba nem szereplő, szolgáltatások értékesítése a vendégeknek).

2

Upsell, emeltáras eladás, a foglalásához képest nagyobb költés elérése, például drágább szoba ajánlása a vendégeknek vagy a csomagárban nem szereplő szolgáltatások igénybe vételének ajánlása, indoklással, meggyőzéssel. Nem összetéveszthető az „up grade” felminősítés kifejezéssel, amikor vendégpanasz vagy egyéb ok miatt a megvásárolt szolgáltatás helyett drágábbat adunk a vendégnek, de kérünk felárat érte. Dr. Juhász László PhD.

6


III. 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Cél, a szobakiadás bevételeinek és tervezésének valamint a bevételgazdálkodás vezetői döntéseinek ismertetése, bemutatása. A szállásdíj a szálloda bevételének a tevékenység kiterjedése és a specializáció hatására 50-80%, benchmark érték 57%. Forgalom és bevétel között a szerző különbséget tesz. A költségek és kiadások esetében van megkülönböztetés, mert amikor a munkabért átutaljuk akkor kiadás, amikor tervezzük, és például elhatároljuk akkor a költség. Forgalom a teljesített szolgáltatások ellenértéke és bevétel lesz, amikor pénzeszközeként a házipénztárba vagy a bankszámlára beérkezett az összeg. A dia is jól szemlélteti a bevétel-gazdálkodás helyét az esszenciális gazdálkodási területek rendszerében. A piaci-gazdálkodás alapján megtervezhetőek a bevételek, majd ez alapján lehet a szolgáltatások volumenek ismeretében az szükséges élőmunka igény tervezése. Szállodavezetés és gazdálkodás I. - Tematika Szállodagazdálkodás esszenciális területei

Piaci-gazdálkodás Koncepció Marketingterv, Piaci célok Revenue Management

Pénz- gazdálkodás Pénzügyi terv Pénzforgalom kezelése Pénzeszköz kezelése

Értékesítés, Disztribúció, Foglalás

Kontroling

Eszköz- gazdálkodás Eszközpótlási terv Befektetett eszközök Készletgazdálkodás Tőkegazdálkodás

Brand Managemet Vendégkapcsolat , Minőségbiztosítás

Guest

Beruházás – Beszerzés Biztonság - Kockázatvédelem Karbantartás - Leltár

Bevétel-gazdálkodás Bevételi terv Vendég és bevétel statisztika Bevételgazdálkodás Időszakos árképzés Vendégköltés hányad Extra fogyasztások

Emberi erőforrás Eredmény- gazdálkodás gazdálkodás Jövedelmezőségi terv Emberi erőforrásterv Gazdasági célok Emberi célok Kapacitás – Volumen Élőmunka gazdálkodás Költséggazdálkodás Személyi költséggazdálkodás Eredmény kimutatás Munkaügyi gazdálkodás Jövedelmezőség Humán Menedzsment Dr. Juhász László PhD, KVIK – Turizmus Intézet

2. dia. Szállodagazdálkodás esszenciális területei. Szerző szerkesztése 2005.

Forgalom a teljesített szolgáltatások értéke, a szerző véleménye szerint. Sajnos előfordulhat, hogy a kredit management ellenére egyes szolgáltatásokat ellát a szálloda, de nem lesz belőle bevétel, mert az igénybe vevő nem ismeri el a szolgáltatást, például minőségi kifogás okán vagy a nem utalja át a számla értékét.3

3

A kiállított, de teljesítési határidőre, nem teljesített számlák értéke a kintlévőség. 2000. évi C. törvény a számvitelről.114. § (8) Nem lehet eredményt kimutatni akkor, ha az árbevétel, a bevétel pénzügyi realizálása bizonytalan. A céltartalék képzésével kell figyelembe venni az előrelátható kockázatot, a céltartalékokat el kell számolni, függetlenül attól, hogy az üzleti év eredménye nyereség vagy veszteség (az óvatosság elve). A követeléskezelés, kintlévőség kezelés szabályozott tevékenység, számviteli törvény, könnyvizsgáló, számvitel politika és szabályzat szerint. Dr. Juhász László PhD.

7


Bevétel a szálloda házi pénztárába vagy bankszámlájára tényelegesen beérkezett forgalom a szolgáltatások ellenértéke. Így a bevétel pénz-gazdálkodás kategória lehet, míg a forgalom a bevétel-gazdálkodási fogalom. Árbevétel, a számvitel árbevétel megnevezést használ a nettóbevételre.


8


1. Szálláshely kiválasztás A szállodagazdálkodás egyik fontos tényezője, hogy a szálláshely szolgáltató létesítmények vezetői ismerjék a szálláshely kiválasztás tényezőit és folyamatát. A dia szemlélteti, azt a folyamatot, ahogy a vendég eldönti, melyik szálláshelyet választja. A szálláshely üzemeltetők többsége, úgy gondolja, hogy a szálláshely kiválasztás és a kínálati szobaár szoros, összefüggésben van. A rendszeres és ritkán utazók esetében lehet eltérés a gyakorlatiasság miatt, a rendszeres utazónak a hat százalékpontos előnyt jelent a kínált szolgáltatás és a 3. Dia. Szálloda kiválasztás kiemelt tényezői. kényelem – helyszín kettőse. Mt Zrt. felmérése 2004. Szerző szerkesztése Itt nem a szálloda funkcionális kényelmét részesíti előnybe, hanem a helyszín közelségéből adódó vendégkényelmet. Ez az egyik alapkoncepciója a „Butik-szálloda” ismérveinek. A rendszeresen utazók esetében az ár négy százalékponttal alacsonyabban vesz részt a végső döntésben, mint a ritkán utazó turistáknál. A szálláshely keresletre ható gazdasági tényezők alapvető összefüggését, a külső környezet elemeinek, hatását ismerni kell a szállodavezetésnek. Ezen ismeretek nélkül a szállodavezetés nem képes teljes összefüggésében felismerni a vendégek utazási motivációit a szálláshely kiválasztásnál.4 Viszont a szálloda megismerheti konkrétan az adott szállodára vonatkozó vendégelvárásokat egy jól szerkesztett kérdőív alkalmazással, a minőségbiztosítás egyik eszközeként jelenik meg a szervezett vendégpanasz kezelés.

1.1. Szálláshely kiválasztás tényezői A szállodai és turisztikai szakemberek rendszeres felméréseket végeznek, végeztetnek annak érdekében, hogy megismerjék a szálláshely kiválasztás folyamatát illetve tényezőit. A szállodák többsége a bejelentkező lapon rákérdez, hogy a vendég honnan ismerte meg a szállodát. A disztribúciós csatornák pozícionálásához ez megfelelő információt szolgáltat. A konkrét, másodlagos kiválasztás a felmérés célja. Az elsődleges kiválasztás az, hogy az utazó Budapestre, Balatonra vagy tengerpartra utazik. Az utazás motivációs oka és a helyszín elsődleges döntés.5 A szálloda egyedisége kiemelkedő 4

A szállodák nem képesek finanszírozni ezeket a felméréseket. A Magyar Turizmus Zrt végeztet országos felméréseket. 5 A 2010-es évek új trendje, hogy az utazás alapkoncepciója a motiváció és a helyszín helyett a „élmény” lesz az elsődleges motiváció. Vannak szállodák, amelyek már önmagukban attrakciókká váltak. A turistát az motiválja az utazásra, hogy milyen új élményt tud felfedezni az adott helyen. Dr. Juhász László PhD.

9


elvárás, biztosítani kell a közösségi élet lehetőségét, de lehetőséget kell adni a magánszférába való visszavonulásra. Az adott célállomáson, az adott két - négy szálloda kiválasztására a másodlagos véglegesítő döntést befolyásoló tényezők a felmérés szerint a következők. Tisztaság, rendezettség,6 a szálloda megjelenése alapján választja ki a szállodát a felmérések eredményeként, a megkérdezett turisták közül a ritkán és rendszeresen utazóknak is 63 százaléka. A kérdés az, ha a vendég nem volt még a szállodában és a kiválasztás nem személyes ajánlás alapján volt, akkor milyen benyomás miatt kerül a tisztaság az első helyre. „Nem elég tisztának lenni, tisztának kell látszani.” A válasz egyszerű a disztribúció eszköze. A szálloda honlapja sugallja a tisztaságot, a rendezettséget, ha nem úgy van, szerkesztve akkor kevesebb vendég választja a szállodánkat. A rendezettség nem a fényképen az ágyra helyezett pezsgőhűtő jelenti, már egy jól szerkezetet, jó struktúrájú „Flash” oldal is sugallja a rendezettséget és ezzel a tisztaságot, hasonló hatást vált ki a szálloda homlokzatának képe. Nem véletlen, hogy sok szálloda a honlapon csak belső képeket helyez el. A közösségi értékelő oldalakon a tisztaság külön kiemelt értékelési szempont. A magyarországi szállodákat 2014 évben egy a szerző által vezetett kutatás eredménye alapján a tisztaságot 377 szálloda, 92.726 vendégértékelés szerint a tisztaságot 84%-ra értékelték. Jó kiszolgálás, alapján dönti el az utazók 42-45%-a hogy melyik szállodát válassza. Remélt vagy tapasztalt az elvárás. Az első választás esetében a színvonalat a kategória vagy a márka fejezi ki. A családi-szállodák és önálló-szállodák esetében a szálloda épületének, felszereltségének és berendezésének megjelenítése közvetíti a színvonalat. A vendég ezeket láthatja a szálloda honlapján megfelelően szerkesztve. Szolgáltatások alapján választ szállodát a rendszeres utazók 41 százaléka és a ritkán utazók 35 százaléka. A választást segíti egy adott specializáció szolgáltatásain belül például, hogy az üdülő szálloda all-inclusive szolgáltatást ad vagy sem. Ilyen lehet gyógyszállodák kezelései vagy a wellness-szállodák egyedi termékei. A honlap, a brosúra a fényképek segítik a szálloda szolgáltatásainak megjelenítését. A minőségbiztosítás A WIFI7 már minden üzleti szállodában „kötelező” szolgáltatás, de a szabadidős szállodákban is elvárás, hogy a vendégek egyszerűen és gyorsan csatlakozhassanak a világhálóhoz. Kényelemesség és a helyszín összefüggése, a választásnál megelőzi az ár nagyságát. Az attrakció közelsége, a tenderpart, a sípálya mind a vendégek kényelmességet támasztja alá. Azok a szállodák, amelyek versenyelőnyt szeretnének a helyszínükkel elérni biztosan térképes elérését is bemutatják a honlap kapcsolatok oldalon. A Google Place Page ebből a szempontból reformot csinált és megjeleníti a szállodák helyszínét.

6

Egy 2015-ös felmérés szerint a vendégek a tisztaság elé helyezték a kütyük használatának lehetőségét biztosító eszközöket, konnektorokat, gyors internet elérését. 7 WiFi, Wireless Fidelity rövidítése, vezeték nélküli mikrohullámú kommunikációt megvalósító szabvány. Lokális vezeték nélküli helyi hálózat, aminek a segítségével a látogatók saját számítógépükkel kapcsolódhatnak a világhálóra. http://www.ofe.hu/inet/ofe/hu/fogalmak/fogalom.html?phraseid=2176 Dr. Juhász László PhD.

10


Árszínvonal megfelelő legyen, a ritkán utazók közül 39, míg a rendszeres utazók 35 százaléka veszi figyelembe, hogy a szálloda megfelelő árszínvonalon legyen. A gyakran utazóknak fontosabb a kényelem és a szolgáltatás kínálata, mint az ár.8 Csend és nyugalom, az utolsó szempont a csak a turisták nyolc - kilenc százalékánál volt kiemelt szempont a szálláshely kiválasztásnál. A szórakozató, a buliturizmus valóban nem csendigényes. A gyógy-szállodák esetében a gyógyhely elvárása is a csend, lásd ellen példának Hajdúszoboszlót. A wellness-turizmus is igényli a csendet, de csak akkor, ha az valóban a wellness-orientált szolgáltatásokat jelent és nem a hazai therme-szállodák kínálatát. A felmérés eredménye hasonlóan más megkérdezésekhez kimutatja, hogy a szálloda kínálati ára a szálláshely kiválasztásnál csak a turisták 35-40 százalékánál jelent egyharmados szempontot. A másodlagos döntés egyharmada csak az árorientáció. A szállodai bevételek megalapozása predesztinációs elmélet szerint a helyszín kiválasztással, a koncepcióalkotással és piaci bevezetéssel kezdődött.9 A brosúrák, kiadványok, nyomtatványok és egyéb vendégtájékoztató anyagok kiemelkedően a honlap kialakításkor ügyelni kell, hogy elsődlegesen a tisztaságot, rendezettséget és kellemes megjelenést sugallja. Ugyanakkor ennek feltétele, hogy a szálloda valóban olyan is legyen, mert az ígéretek betartása a minőség.

1.2. Szálláshely kiválasztási döntése Utazási igény felismerését az utazási motivációk határozzák, az utazás oka lehet üzleti vagy szabadidős. Az utazó eldönti, hogy miért és hova akar utazni. Ezen a szinten dől el egy turisztikai térség piaci helyzete, az attrakció szintje. Ahová sokan akarnak utazni az, közkedvelt, keresett turisztikai desztináció, célállomás lesz. A kiválasztásnak ebben a szakaszában az odautazás ideje, kényelme és költsége hat a döntésre. Szálláshely kiválasztás információszerzése előtt már tudja az utazó, hogy melyik térségbe szeretne menni és mi a motivációja. Adott célállomás szállodáiról és a szolgáltatásaikról keres információt. Kérdés, hogy a szálloda nyújtja-e egyedi szolgáltatásokat vagy, hogy milyen messze van a turisztikai vonzerőtől illetve az utazás motiváció. Lehetőségek kiértékelése a következő tevékenysége az utazónak. Az elérhető és megszerezhető információk alapján helyszín, tisztaság, megjelenés, kategória, szolgáltatások, árak összevetése alapján értékeli a lehetőségeket és kiválasztja a szállodát. Ezért fontos értékesítési feladat a disztribúció (honlap) megfelelő kezelése, hogy a szállodáról minden fontos információ megjelenjen azokon a világháló oldalakon ahol a feltehetően a megcélzott vendégkör keresi a szálláshelyet. Mivel tudjuk, hogy a tisztaság

8

A gyakran utazó már tudja, hogy egy tíz – húsz EUR ár differencia a helyszín esetében hamar nem jelentkezik, mert a taxi, a közlekedés és az idő ugyanannyiba vagy többe kerül. Egy a főiskolához közeli szálloda kérhet ez alapján magasabb árat, mert ismeri a gyakran utazók szokásait. 9 Dr. Juhász László 2014 Szállodák predesztinációs és reflexivitás elmélete. Budapest, Webműhely http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/predestination-theory-in-hospitality-dr.-juhasz-laszlo2014.pdf Dr. Juhász László PhD.

11


elsődleges ezért a sugároznia kell a honlapnak és a képeknek a szálloda „tisztaságát” a rendezettséget. Környezeti tényezők az utazó turisztikai kultúrája, az utazási rendszeresség. A sokat utazó nagyobb gyakorlattal és biztosabban választja ki a számára megfelelő szálláshelyet. Ezért van, hogy a felméréseknél a rendszeres és ritkán utazók véleményét elkülönítve kezeljük felmérések során. A szálloda számára sem mindegy, hogy melyik a számára megcélzott vendégszegmens rendszeres vagy ritkán utazó. A rendszeres utazónak kialakultabbak és határozottak az elvárásai és ez által könnyebb az igényeit kielégíteni. Az utazó döntést hoz a leendő szálláshelyről. Itt a végleges döntésnél meghatározó a szálloda kínálati illetve elérhető ára. Felmérések bizonyítják, hogy a törzsvendégek elvárásai magasabbak és így sokszor alacsonyabb minőségi értékelést adnak a szállodának, mint a nem rendszeresen utazók. Társadalmi helyzet befolyásolja a viselkedést és ez hatással van az utazó elvárásaira a szállodával szemben. A szűken értelmezett társadalmi helyzet a család hat az utazóra. Az utazás motivációja valamint a szájhagyomány és természetesen a reklám is hathat, az utazó végleges döntésére. Az utazó életformája, társadalmi és jövedelemi viszonya meghatározók a szálláshely kiválasztásban. Ez alapozza meg a szállodák értékalapú árképzésénél a vendégközösségért fizetet felárat. Tartózkodás oka és a szolgáltatás színvonala fontos a szálláshely választási döntés kezdetén. A szálloda és környékének rendezettsége és biztonsága mellett a vendég és személyzet elvárt kapcsolatai és a szolgáltatási színvonal is megemlített tényezők közé tartozik. A vendég és személyzet elvárt kapcsolatait a szálloda tulajdonosi formája sugallja, a családi-szállodában vagy panzióban nagyobb esély van a kapcsolat közvetlenségére, mit egy szállodalánc szállodájában. A butik-szállodák egyik ismérve ez a személyre szabott szolgáltatás. A szállodaláncok reklám és tréning programjai azt szeretnék elérni, hogy a személyesebbnek tűnjön a szolgáltatás. Árnak nincs meghatározó szerepe a szálláshely kiválasztás első fázisában. Viszont a végső döntésnél kiemelkedően figyelembe veszik a vendégek a szálloda kínálati árának nagyságát.10 Szálláshely kiválasztási döntés utolsó fázisában játszik meghatározó szerepet az ár.

10

A szerző 2009-2010 évben végzett kutatása „Fiatalgeneráció szálláshely igénybevételi szokásai - Kiút és növekedési lehetőség?”, publikációban megerősítette a korábbi kutatások eredményeit. Dr. Juhász László PhD.

12


2. Kiadható szobák Szálláshely szolgáltatás,11 „Üzletszerű gazdasági tevékenység keretében rendszerint nem huzamos jellegű, éjszakai ott-tartózkodást, pihenést is magában foglaló tartózkodás céljára szálláshely nyújtása és az ezzel közvetlenül összefüggő szolgáltatások nyújtása” Szobakiadás a szoba és pótágy használata az éjszakai ott-tartózkodás, ezért a szállodai szálláshely szolgáltatás ellenértéke a szállásdíj, a szoba és pótágy. Szállodai, szobakiadás szolgáltatási terméke a kiadható szoba, ez különösen igaz az üzleti-szálloda, apartman-szálloda, butik-szálloda és városi-szállodákban, ahol a szobaár alapú árképzés jellemző. Szálloda specializálódott szolgáltatásainak kiajánlásával elkészített csomag illetve program a szállodai termék, azokban a szállodákban ahol a csomagár alapú árképzés a jellemző, alapvetően a szabadidős turizmusra szakosodott szállodákban. A szálláshely szolgáltatáson belül a szállodáknál a kínálatot az épített illetve a kiadható szobák száma jelenti, amelyet kínálunk a piacon.

2.1. Kiadható szoba, kapacitás „Kiadható szoba” Adott időszakban ténylegesen értékesíthető szobák száma. A szállodai szobák száma szorozva az üzemeltetési napok számával. Kiadható szoba a kínálat. A szálloda kiadható szobáinak száma, az épített szállodai szobák száma és az üzemeltetési napok számának szorzata. Kapacitás12 az épített szobák száma. A kiadható unit Decmeber avr hotels July avr seasona y/y cum avr szobák a kínálatot jelentik. A 2015 melléklet ábra mutatja, a hazai 2014 915 53 568 59 1 031 59 287 58 11 -0,2 21,0 2,6 2013 904 52 014 58 1 024 59 409 58 14 1,6 21,2 3,0 szállodák és szállodai szobák 2012 878 51 830 59 1 001 58 497 58 13 7,0 19,4 3,2 2011 817 48 828 60 926 54 674 59 12 15,9 11,6 2,3 alakulását decemberi és júliusi 2009 746 47 168 60 856 50 985 63 8 -3,7 -3,7 -1,2 állapot szerint. A kínálat átlagos 2006 686 41 522 61 797 48 998 61 18 1. ábra Szállodai kínálat alakulása Magyarországon 2006növekedési üteme 3%. A szállodák Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával átlagos üzemmérete kismértékben 3%-kal csökkent. A turista szezonalítás mértéke kismértékben csökkent 2014 évben 11% volt. A szállodai szobaszám szorozva az üzemeltetés napjainak (365) számával és korrigálva a műszaki vagy egyéb okok miatt időlegesen ki nem adható (out of order) szobák számával. Ilyen ok lehet a karbantartás, hibaelhárítás, festés, átalakítás. Mély elemzéseknél a szállodaértékeléseknél a nem kiadható szobák „out of order” és complimentary szobák száma elemzésre kerül viszonyítva a kiadott szobák számához. Ettől a szezonálisan nyitva tartó szálláshelyek térnek el, mert ott az üzemeltetési napok száma 120-180-210 nap is lehet.13 A szálloda kapacitását a kiadható szobák jelentik. 11

2005. évi CLXIV. törvény a kereskedelemről 2.§ 23. szálláshely-szolgáltatás (olvasva: 2016.01.05.) http://net.jogtar.hu/jr/gen/hjegy_doc.cgi?docid=A0500164.TV 12 Kapacitás befogadóképességet jelent, közgazdaságilag a termelőképességet ez pedig a szállodákban a kiadható szoba. A kiadott és a kiadható szobák hányadosa a szobakapacitás kihasználtság mutató. Dr. Juhász László PhD.

13


Minden egyes épített szobát minden napon egyszer lehet kiadni, ezért adni a szállás szolgáltatás igénybevételére. A marketingesek erre mondják, hogy „megromlott” a szoba és ezért nem adható ki mert romlandó a szolgáltatás. Azért nem adható ki mert nem tárolható a szolgáltatás.

2.2. Kiadott szobák, volumen A szálloda az üzemelési időszakban a rendelkezésre álló szobákból a piaci célokban és a marketingtervben meghatározott szobaszámot szeretné eladni az ott meghatározott árakon. Lehet, hogy többet szeretni kiadni a terven felül, de csak a meghatározott árakon. A szállodának nem lehet célja, a minél több szoba kiadása, csak ha megfelelő árat tud elérni. A marketingtervben meghatározott árnál olcsóbban14 nem érdemes növelni volument. A szálloda piaci pozíciója romlik a nem megfelelő ár alkalmazásával és az árcsökkenésekkel valamint a túlzott akciókkal a szállodaingatlan piaci értéke is csökken. „Kiadott szoba” Adott időszakban ténylegesen értékesített szobák száma, levonásokkal, stornókkal és engedménnyel csökkentve. Kiadott szoba a volumen, a quantity. A szálláshely szolgáltatás tevékenysége a szobakiadás. A szoba olyan termék amelyet, mindennap ki lehet adni, de ha a mai napon nem adtuk ki, akkor az a kapacitás kihasználtságot csökkenti. A szállodai szoba nem „romlandó”15 termék, de nem „tárolható” termék. A marketingtervben meghatározott vendégszegmensek részére az ott meghatározott árakon az értékesítés közreműködésével a vendégek vagy partnerek lefoglalják a szobákat és a megadott időszakra igénybe veszik.

2.3. Szobakapacitás kihasználtsága százalékban „Szobakapacitás kihasználtság százalékban” Egy adott időszakban a ténylegesen kiadott szobák száma osztva a kiadható szobák számával és szorozva százzal. A szálloda szakmai mutatószámai között az egyik leggyakrabban alkalmazott szakmai mutatószám, a szobafoglaltság százalékban, ez a szálloda

13

A szálloda szobák száma például júliusban 52.620 és decemberben 46.464 a nyári turistaszezonban 13%kal több. Ugyanez például Balaton esetében 11.511 és télen 6.924, itt a szezonális eltérés már 40%, a balatoni szállodák 40%-a nincs télen nyitva. Ez a négycsillagos szállodáknál 13% és a háromcsillagosoknál 50%. A szezon 180 napja a magyarországi kötelezőfűtési szezon napjaiból adódóik október közepétől április közepéig. 14 Áron alul azt jelenti, hogy egyfelől a marketingtervben meghatározott áraknál olcsóbban, más felől a súlyozott harmadik szintű önköltségi ár alatt. 15 Szerző a szakmában töltött közel ötven év alatt látott penészes szállodai szobát, de az nem az eladás hiánya miatt romlott meg. Dr. Juhász László PhD.

14


kapacitáskihasználtsága.16 A szobafoglaltság meghatározható forintban. Az árat tekintjük változatlan értéknek (100% azaz kínálati ár) és a volumen (kiadott szoba) a változó. A kiadandó vagy a ténylegesen kiadott szobák számát szorozzuk a kínálati árral. Megmutatja forintban a tényleges bevételhez viszonyítva, menyi a kiesett forgalom a volumen és kapacitás eltérése miatt. A szobafoglaltság kihasználtság mutatószám a kiadott és a kiadható szobák hányadosa. Független az üzemmérettől ezért a kihasználtságot jelző mutatószám segít az összehasonlíthatatlan szállodák és régiók, desztinációk összevetését, összehasonlítását. Egy 20 szobás szálloda kihasználtsága 80 % volt, akkor 16 szállodai szobát adott ki. Egy 120 szobás szálloda kiad, 16 szobát feltételezzük, hogy azonos áron, mint a 20 szobás, akkor a bevételük azonos, de a foglaltság 80% illetve 13%. Azonos a volumen 16 szoba, azonos a bevétel, azonos átlagár, de eltérő a szobafoglaltság százalék mutatószáma. Ez a szakmai mutatószám egyik érdekessége és ez is további vizsgálatokra inspirálja a szakértőket. Azonos volumen eléréshez az egyik szálloda a kapacitásának 80 százalékát, míg a másik csak 13 százalékát használta ki. A kiadható szoba, a kiadott szoba és a szoba kihasználtság szakmai mutatószámait a piaci célok meghatározásánál, a tervezésnél, a piaci pozícionálásnál, az elszámoltatásnál és például munkatársak értékelésénél, prémium feladatokban használjuk. Mindhárom mutató gyakran használt többcélú indikátor. A szobakapacitás kihasználtság a volumennövelése önmagában nem lehet elsődleges piaci cél. Sokszor elfordul, hogy a tulajdonosok csak a foglaltságot veszik figyelembe a szállodavezetés, szállodaüzemeltetés megítélésénél. A szálloda sikerességében és versenyképességében, de különösen a jövedelemteremtő képességében az ár (quality) nagyobb szerepet kap, mint a volumen (quantity). A bevételnövelésnél a volumennövelésnek kapacitás korlátja van, és mindig növeli a változó költségeket, ezért kevésbé hatékony vezetői eszköz, mint az árnöveléssel elért bevételnövelés. Az ár illetve átlagár növelése nem növeli a változóköltségeket. A bevétel az ár és a volumen együtthatása, és ennek a piaci helyzetnek van egy egyensúlyi állapota, minden szállodára predesztinálva, a reflexivitás elmélet szerint a szálloda egy adott ár-volumen piaci koordinátában mozog és bizonyítható nem csak szállodákra, hanem városokra, régiókra, országokra és turisztikai desztinációkra. Például Budapest szállodáinak foglaltsága 6266%, átlagára 60 EU és vannak városok 80-85% foglaltsággal és 120-140 EU átlagárral.

16

Magyarországi szállodák átlagos szobafoglaltsági mutatószáma 48 - 52% közt volt az elmúlt tíz évben. A 2009 évben csökkent le csak 43 és 2010-ben 45%-ra és 2014-ben volt 52% Dr. Juhász László PhD.

15


3. Vendégmotiváció és szegmentáció A turisták utazási motivációinak alakulása és fejlődése kialakította a turizmus területeit, - a hivatás turizmust és - a szabadidős turizmust és ezen belül o nyaralóo egészségo kulturális-turizmust. A szolgáltatók, a vendégfogadók kezdetek óta az utazók igényeinek ellátása érdekében szakosodnak, specializálódnak. A szálloda vendégszegmentálás alapja az utazási motiváció. Vendégfogadás atya Ábrahám volt,17 aki a minden vendéget szívesen látott és ezt látva az Isten rendszeresen küldött angyalokat Ábrahámhoz, hogy legyen társasága és ne étkezzen egyedül. A vendégfogadás, vendégszeretet (hospitality), a vendégek szívélyes fogadása. Ez magába foglalja a vendég és a vendégfogadó közötti viszonyt a szolgáltatást, az interakciót (egymásra hatást) és a tranzakció (ügylet lebonyolítását). A szolgáltatásnak van intimitása és időtartama. A hospitality magába foglalja, a vendégszeretet gyakorlatát, a vendég, a látogató fogadását, ellátását nagylelkű és szívélyes módon. A fogadók minden városban jelen voltak.18 A történelmi feljegyzésekben sok nyoma van a vendégfogadásnak, de különösen érdekesek azok, amelyeket a Bonton című könyvben (Einmaleins des Guten Tons) Dr. Gertrud Oheim megemlít, mint Julius Cézár (100-44.) római hadvezér és államfő valamint Tacitus római császár (200-276.) észrevételeiként említ a vendégfogadásról, mint erényről. A vendégfogadás és az idegenek tisztelete István király intelmeiben is megjelenik. Amikor az őr az őrtorony magasságából jelezték, hogy valamilyen vendég közeledik, a városi urak azonnal felkészültek, hogy a tiszteletadás szabályai szerint fogadják.19 A vendégfogadás, a vendégtisztelet erény volt és ennek a halvány gyökerei napjainkig megkopva, de megmaradtak. Így jutottunk el Ábrahám pisztácia-fa alatti vendégfogadásaitól, a vendégfogadókon keresztül a wellness-szállodákig.

3.1. Vendégstatisztika A szállodai vendégfogadás számítógépes rendszere lehetővé és egyszerűvé teszi a szállodai vendégeinek és partnereinek nyilvántartását. A vendégstatisztikát érdemes olyan Vezetői Információs Rendszerbe szervezni, hogy a szükséges adatok bármikor elérhetők legyenek. A rendelkezésre álló számítógépes adathalmazból például a vendégfogadás területén esti záráskor automatikusan kinyomtatásra kerülnek a VIR elemeiként a napi és havi jelentések, ami lehet front office, gondnokság és vezetői. 17

Mózes 18:02 b-8). Ne hanyagoljuk el a kimutatni a vendéglátás szeretetét, (Hebrews 13:2). http://www.chabad.org/library/article_cdo/aid/111919/jewish/Abrahams-Hospitality.htm, Marks of Maturity (Genesis 18:1-33), ie 2000. 18 Sennyey László atya, a Jézus Társaság tagja, nagyszombati rektor első római utazásáról, amikor elektorként az általános rendi gyűlésre ment a generális atya megválasztására, 1687-ben Naplóban csak három hónapban május 13-tól, október 7-ig, 39 alkalommal sorolja fel a fogadókat név szerint és minősíti azokat. Magyar utazási irodalom, http://mek.niif.hu/06100/06179/html/magyutaz0030011/magyutaz 0030011.html 19 http://www.pannoniantourism.hu/htmls/tananyagok1.html?gID=232 Dr. Juhász László PhD.

16


Vendégstatisztika napi és kumulált havi jelentései tartalmazzák szegmensenként  kiadott szobák száma,  szobafoglaltság százalékban,  vendégek száma,  vendégéjszakák száma,  vendégéjszaka hányados,  szállodai szobaár bevétel ezer forintban,  átlagár forintban,  átlagár euróban.20 A vezetés a vendégstatisztikai rendszerbe a fizetési módot, a foglalási forrást és minden olyan adatot behelyezhet, amely segíti a vendégfolyamatok megértésében és a tervezésben, a jövőkép alakításban. Gyakran használt indikátor például a kiadott szobák megoszlási viszonyszáma. A vendégéjszaka-hányados növekedése a szállodában vagy egy adott szegmensben mutatja a vezetésnek, hogy a változó költségek növekedésére kell számítani, illetve ez magyarázhatja azok növekedését. A vendégéjszaka-hányados növekedése mutatja a családi-szobák, a kisebb apartmanok vagy kapcsolódó-szobák számának növelési igényét. Egy szálloda nem lehet családbarát, amennyiben nem rendelkezik megfelelőszámú családi-szobával. Ebben az esetben a megfelelő a szegmens részarányához köthető, éves 25–30 százalékos foglaltság eléréséhez a szegmens kiemelt időszakaiban, nyáron, iskolaszünetben és hétvégeken el kell érni a 70%-os foglaltságot, ehhez pedig a szobák háromnegyedének családi-szobának kell lennie.21

3.2. Szállodai vendégek „Szállodavendég” A szálláshely szolgáltatását igénybe vevő, regisztrált turista. Szállodák a kapacitásaikat, a kínálatot a rendelkezésre álló szobákat a vendégeknek kiadják. Vannak bizonyos apartman és üdülési jogú szállodák, ahol a szobákat eladják, időmegosztásos tulajdonjoggal. A vendégek az utazási motivációjuk okán elhagyják állandó lakhelyüket. Természetesen csak turista lehet potenciális vagy valós szállodavendég, mert ők tartózkodnak egy napnál hosszabb ideig a turisztikai célállomáson.22 A regisztrálás pedig azért feltétel, mert csak arról a turistáról tudjuk biztosan, hogy szálláshelyen töltötte az éjszakát, akit a szálláshely regisztrált. A szálloda

20

Azokban a szállodákban, ahol a szolgáltatások nagyobb hányadának kiegyenlítése euróban történik, ott hasznos VIR eszköz az átlagár követése euróban, havi árfolyamon. A váltási és vagy csak szolgáltatási napi árfolyam kihelyezése a hallban kötelező. 21 Háromnegyed az ez 100 szobás szállodánál 75 szoba. A családi szegmens keresletciklusa 75 nap, ünnepekkel 90 nap és a hétvégekkel 200 nap, ez 70%-os foglaltsággal, ami nagyon magas 10.500 kiadott szobát jelent ebben a szegmensben és ez éves 29%-os foglaltságot generál. 22 Ugyanakkor látni kell, hogy a szürke és feketegazdaság jelen lehet a szálláshely szolgáltatásban is, így a KSH jelentésben szereplő adatok az alsó kategória és a közösségi és különösen az egyébszálláshelyek felé haladva feltehetően növekszik a nem regisztrált, de szobakiadási tevékenységet igénybe vevő turisták száma. Dr. Juhász László PhD.

17


számára fontos a regisztráció, mert ez az alapja az Idegenforgalmi adónak és a Központi Statisztikai Hivatal részére eljutatott adatszolgáltatásának. A szálláshely szolgáltatást igénybe vevő vendég egyben a turizmus alanya. A turizmus a vendégeket az utazási motiváció szerint csoportosítja elsősorban.23 Az utazás módja szerint lehet csoportos (szervezett) vagy egyéni. Ez is fontos ismérv annak érdekében, hogy az igényeiket azonosítsuk és a szolgáltatásainkat ennek megfelelően alakítsuk ki. Például az elmúlt év tízedekben a „buszos turisták” és „vonatos turisták” utazási 8% illetve 6%-on stagnálnak, míg az „autós turisták” részaránya 46%,24 ez pedig felveti a parkolás igényét. Szállodai szegmensek kialakítása a szállodák egyedi vezetői döntése. Egy üdülőszállodában ritkán van egyéni vállalati üzleti utazó vendégcsoport „corporate szegmens”, ezért általában nincs szükség egyéni vállalati üzletember szegmens kialakításra. A vendégcsoportok kapcsolódása, a prior és kiegészítő szegmensek egymást zavarhatják gyógyászat - wellness – rendezvény harmonikusan kiegészítik egymást, mint például a rendezvény - egyéni üzletember szegmensek.

3.3. Vendégszegmens „Vendégszegmens” A vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akik a szállodai szobákat hasonló utazási motiváció okán veszik igénybe, és így a fogyasztó szokásaik és elvárásaik többé-kevésbé azonosak. Szegmentálás igénye azért merült fel, mert a szálloda missziója a vendégelégedettség. Egy szállodában egy évben hatezer vagy akár ötvenezer vendég veszi igénybe a szolgáltatásokat. Ennyi különböző nemű, nemzetiségű, korú, szociális helyzetű vendéget nehéz illetve lehetetlen elégedetté tenni. Ugyanakkor, amennyiben és ha ezt a többtízezer vendéget besoroljuk, négy – hét utazási motiváció szerinti priorszegmensbe, akkor csak négy – hét vendég igényeit kell ismerni és azokra építve a szolgáltatásokat kialakítani. Minden vendégcsoportnak, szegmensnek megvannak az igényei, keresletciklusai és fogyasztási szokásai, ezek jellemzők a szegmensre. Egyéni üzletember a klasszikus, funkcionális kényelemet keresi. A nyaralónak a fürdésre és aktívpihenésre és élmény dús programokra van igénye ezt a lehetőséget kell számukra biztosítani. Hazánkban a wellness vendég, még nem feltétlen keresi a tradicionális wellness-kezeléseket (mentális és fizikai állapot fenntartására), mert a hazai wellness vendégek többségének a wellness szálloda a fürdőzést és szaunát jelenti, ez pedig a termál-szálloda.25 A wellness testi és lelki egyensúlyt teremtő feltételek eltérnek a hazai wellness, wellness–konferencia, wellnessgyógy és wellness–üdülő szállodák termék sajátosságaitól. A szakemberek feladata a

23

A két alaputazási motiváció az üzleti és szabadidős. Kohl & Partner Hotel & Tourism Consulting. 25 Termál-szálloda megnevezést az a szálloda használja ahol a meleg víz termál és nem melegített, klóros víz. 24


18


megfelelő vendégszegmensek harmonizálása, ennek formai eszköze egy adott szállodán belüli szegmensekre, az üzemeltetési forgatókönyv. A különböző szegmensek kereslet ciklikussága eltérő ezzel szinergiát alkothatnak vagy zavarhatják egymást. A nyaraló, a családi, a városnéző, a konferencia, csoportos turista és a wellness valamint gyógyászati vendégszegmenseknek más időszakokban van a kereslet amplitúdója.26 A rendezvények idénye tavasz és ősz, a vállalati rendezvényeké a tél, a nyaralásoké nyár. A belföldi nyaralások, pihenések hétvégi kereslete ismert. Az eltérő szegmensekbe sorolt vendégeknek a fogyasztási szokásai is eltérnek. Más felkészültséget igényel egy 7-14 napos tartózkodási idejű félpanziós nyaraló turista, mint az egy-két napos tartózkodású egyéni üzletember vagy a két – három napos konferencia rendezvény résztvevője. Az eltérés lehet a szállodaépületben vagy a szállodai szobában történő tartózkodási időtől a szállodai vendéglátás reggeli kínálatának kialakításáig.

3.4. Vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados „Vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados” Vendégéjszaka a kiadott szobákban tartózkodó vendégek száma. Vendégéjszaka hányados, egy kiadott szobában elszállásolt átlagos vendégszám. Vendégéjszaka hányados vezetői eszköz, a vendégek és szegmensek szokásainak megismerésére valamint a szállásbevétel számszaki tervezésének szakmai mutatószáma. Szegmensenként eltérő a vendégéjszaka hányados például családi szegmensben legalább 3,10 csoportos turista szegmens 1,98 vendég lakik a szállodai szobában és a Rack Rate szegmens átlagos vendégéjszaka hányadosa 1,50 vendég. A hazai vendégéjszaka benchmark értéke 1,77. A kiadott szobákban lakó regisztrált turista a szállodai vendég. A vendégek által eltöltött éjszakákat nevezzük vendégéjszakának. Egy vendég hat napig lakik a szállodában akkor hat vendégéjszakát, tölt el. Ugyanakkor hat vendég egy éjszakát tölt el a hotelben az is hat vendégéjszakát jelent a szállodának. A két azonos számú vendégéjszaka mögött eltérő szolgáltatási igény és intenzitás van. Az első esetben nagy valószínűséggel kevesebb az élőmunka és anyagköltség igény jelentkezik a szolgáltatás teljesítésére, mint a másodiknál. Vendégéjszaka hányados, szakmai mutatószám, amely egyszerű átlagszámításon alapul. Azt mutatja meg, hogy az összes kiadott szobában hány vendég volt elszállásolva. A vendégéjszakák számát elosztjuk a kiadott szobák számával. A tény adatok ismeretében ismerjük meg egyes szegmensek vendégéjszaka hányados mutatószámát eltérő időszakokban. A családi szegmens esetében legalább három a mutatószám, de lehet négy vagy több is, a vendégéjszaka hányados ismerete segíti a szállodavezetésnek a döntést meghozni, például a családi-szobák kialakítására. Aránylag magas 1,85–1,98 a csoportos turisták esetében a mutatószám, különösen igaz a széria csoportokra. Nyaraló vendégek és a párok szegmensének mutatószáma 2,0. Az egyéni üzleti utazók és egyéni vállalati üzleti utazók szegmenseire jellemző az alacsony vendégéjszaka hányados, mert általában egyedül utaznak. A hazai benchmark érték 1,77. A 26

A nyugalmi állapottól vagy átlagos helyzettől való legnagyobb eltérés.


19


vendégéjszaka mutatószáma használható a szálloda vendéglátás és specializációs szolgáltatások volumentervezésekor. Például, ha minden szegmens kap reggelit, akkor a reggelik terítékszáma egyenlő a szállodai vendégéjszakák számával. Irányadó, a vendéglátás terítékszám tervezésnél. Ilyen a vendéglátás bankett szegmens és szállodai rendezvény, konferencia szegmens összefüggése. A szállodai vendéglátás teríték száma és a vendégéjszaka aránya 150-250%. Hasonló a gyógyászati kezelést igénybe vevők számának aránya a gyógyászati szegmens vendégéjszakákhoz és értékes mutató, hogy a wellness-szállodában, hogyan viszonyul egymáshoz a kezelések száma és a vendégéjszakák aránya 5-15%. Más szegmensek esteében az arány elérheti a 30%-ot. A szakosodott szolgáltatások számának aránya, az adott vendégszegmens vendégéjszakáinak számához, megmutatja a szakosodás erősségét és ez döntéstámogató adat a specializáció fejlesztéséhez vagy visszafejlesztéséhez.


20


4. Szállodai szobabevétel A szobakiadás forgalmát, kizárólagosan két elem alkotja a szállodai szolgáltatás és a pótágy szolgáltatás ellenértéke. A bevételt két tényező határozza meg, - az igénybevett szolgáltatás, a volumen és - a szolgáltatás ellenértéke, az ár. Mindkét tényező két szinten jelenik meg, kínálati szint a tervezés - realizált, tényleges. Tevékenységek A szállodák tevékenységei - alaptevékenységek, - szálláshely szolgáltatás (szobakiadás és pótágy) - szállodai ellátás (vendéglátás) - specializációs szolgáltatás (gyógyászat, konferencia) - egyéb szolgáltatások nyújtása (garázs, helyiségek bérbeadása) - funkcionális tevékenységek. A hazai szabályozás 2009 4. Dia “Szállodai tevékenységek bevételei” óta tömören fogalmaz nem tér ki Szerző szerkesztése 2006. az ellátásra. Az üzemeltetési követelménynél egyszerű a szállodai vendéglátásra vonatkozó elvárás „étel-, italkínálat: legalább kontinentális reggeli 10 óráig”.27 A korábbi 54/2003 rendelet részletesen szabályozta a szállodai ellátás követelményeit az eltérő kategóriákban. Bevételképző tevékenységek - szállodaszolgáltatás, - szállodai vendéglátás szolgáltatás, - specializáció egyes tevékenységei (medical, gyógy, wellness, konferencia, sport), - egyéb tevékenységek (garázs, mosatás, fizetős TV, helyiségek bérleti díja). A tevékenységek szerepelnek az alapító okiratban és egyes tevékenységek ellátása üzemeltetési engedélykötelesek. Részleg Részlegek a szálloda szervezeti felépítésének elemei. A szervezeti diagram (organization chart) megmutatja a kialakított részlegek kapcsolatát, alá- és fölérendeltségét. Tevékenységek, részlegek és a szegmensek kialakítása a tulajdonosok stratégiai döntése a szállodaüzemeltetés javaslatai alapján. A megcélzott szegmensek 27

239/2009. (X. 20.) Korm. rendelet a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának részletes feltételeiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről Dr. Juhász László PhD.

21


alapján alakítjuk ki a specializációt és ez alapján a részlegeket. A szállodák részlegeit nem csak bevételképző tevékenység feladatainak ellátására alakítunk ki. Üzletek28 Bevételképző tevékenység ellátásra kialakított épületrész. A szállodai üzlet rendelkezik legalább a következő elemekkel - szolgáltatás ellenértéke gazdát cserél, - bevételképző tevékenység, külön kimutatással - üzemeltetési engedély, - kötelező nyitva tartás, - kasszagép, - vezető, - költséghely szám. Üzletek a szálloda bevételi pontjai, üzletek általánosan a következők lehetnek, - szállás bevétele a szállásdíj, - részlege a szobakiadás (földszint és emelet), - üzlet a porta. - ellátás bevétele a szállodai vendéglátás, - részlegei vendéglátás (beszerzés, konyha, szolgáltatás (étterem)), - üzlet az étterem(ek), bár(ok), - szegmensei (reggeli, bankett, bárok, étlap szerinti fogyasztás) - specializáció, - részlegei szolgáltatásra alapozva, - üzlet csak a bevételképző specializációnak lehet, - medical, gyógyászat, wellness, - sport, üdülő, therme, - konferencia. A szállodai bevételek csoportosítás lehet tevékenységek szerint ez jellemző a családiszállodákra és az önálló-szállodákra. Ebben az esetben a tevékenység a költségviselő, a mérleg és eredménykimutatás pedig összköltség eljárással készül. A bevételeket és költségeket lehet részlegenként vagy üzletenként csoportosítani és nyilvántartani. Ilyen esetben az üzlet illetve a részleg, a költséghely. Az eredmény-kimutatás és a mérleg forgalmi eljárással készül, az üzletek és vagy részlegek szintjén jelenek meg a bevételek és költségek. Szállodák árképzési stratégiája  szobaár alapú (reggelivel vagy reggeli nélkül),  csomagár alapú. A szállodavezetés meghatározza a helyszín és a specializáció alapján, hogy melyik árképzési stratégiát alkalmazza. A szobai árképzéses árstratégia esetében a reggeli értéke 28

2005. évi CLXIV. törvény a kereskedelemről 2.§ 27. üzlet: kereskedelmi tevékenység folytatása céljából létesített vagy használt épület, illetve önálló rendeltetési egységet képező épületrész, helyiség, ideértve az elsődlegesen raktározás, tárolás célját szolgáló olyan épületet vagy épületrészt is, amelyben kereskedelmi tevékenységet folytatnak; Dr. Juhász László PhD.

22


és az adók kerülnek ármegosztásra, árkód splitelésre. Csomagár alkalmazásnál a csomagár szolgáltatásait meg kell osztani a részlegek között. A csomagár képzés és ármegosztás részleteit a korábbi fejezetekben ismertette a szerző.

4.1. Szállásdíj „Bruttó szállodai szobabevétel” Egy adott időszakban (nap, hónap, év) a szálloda lekönyvelt bruttó szobabevétele, szállásdíj, amely a ténylegesen kiadott szobák, és pótágyak ellenértékét tartalmazza, javításokkal, levonásokkal és engedményekkel csökkentve. Utólagos engedmény nem csökkenti a szobaár bevételt. A bevétel szóhasználat megegyezik a forgalom kifejezéssel. Számvitel szerint, a bevétel a teljesített szolgáltatások ellenértéke, ha a vevő elismerte a teljesítést. A szállodai árbevétel csak a szállástevékenység, a szobakiadás és a pótágy ellenértékét tartalmazza. A kisállatok szobában tartózkodási díja már egyéb szállásbevétel. A kapott kötbér egyéb szállás bevétel. Kiszámlázott, no show, amikor a vendég megrendelte a szobát, de nem vette igénybe ezért az első nap szállásdíját felszámítjuk, amennyiben ez a feltételek közt a tájékoztatóban és vagy a visszagazolásban szerepelt, de ekkor már nem átlagár növelő szállásdíj, hanem egyéb szállásbevétel kategóriába kell könyvelni. Minden egyéb bevételt a szállás egyéb bevételeinél kell könyveltetni. A szállásdíj bevétel a ténylegesen kiadott szobák és pótágyak után realizált bruttó bevétel, az általános forgalmi adót tartalmazó szállodai szobabevétel. Amíg az Általános Forgalmi Adó (ÁFA) része a bruttó bevételnek, addig az Idegenforgalmi Adó (IFA) nem szerepel a bruttó bevételben. Engedményekkel (utazási iroda 21 fő), sztornókkal, levonásokkal (téves terhelés, rossz kód), javításokkal (elütés, rossz áthozat) csökkentve. Ez is mutatja, hogy csak a ténylegesen realizált bevételt kell számba venni, lekönyvelni. Így a vendégstatisztikai rendszerben rögzített fogalom nem feltétlenül lesz lekönyvelt bevétel. A szolgáltatás ellenértékének bevételi kimutatása ettől eltér időben és a minőségi kifogások illetve kintlévőségek miatt összegszerűen is.29 A számviteli tőrvény30 a teljesített szolgáltatások ellenértékét tekinti bevételnek, de csak akkor, ha a vevő elismerte a teljesítést. Ez különös figyelmet érdemel az átutalással fizető értékesítési csatornáknál legyen az klasszikus, üzleti vagy elektronikus. Kínálati szint a tervezés szintje, a kínálati ár és a kiadandó szobák összetétele a marketingtervben fogalmazódik meg, mint piaci cél. A különböző szegmensek között vannak elsődlegesek, a prioritás alapján. Az értékesítés biztosítja, hogy a piaci céloknak megfelelő célcsoportoknak a marketingtervben meghatározott kínálati árakon kerüljön a szálloda kapacitása értékesítésre. A marketingtervben szereplő nagyságrendeket, megoszlásokat, a vendégstatisztikai mutatószámokban pontosítjuk, havi szinten kimutatjuk, és ez alapján kialakul a bevételvolumen a számszaki tervben. 29

Bevétel szolgáltatásokból befolyt pénzösszeg. Forgalom az adásvétellel kapcsolatos cserék összessége. Meghatározott idő alatt bevételezett pénzösszeg. Magyar Értelmező Kéziszótár, Akadémia kiadó, 132 és 426 oldalak. 30 2000. Évi C. tőrvény a számvitelről Dr. Juhász László PhD.

23


A Manager Report tartalmazza a vendégstatisztikai elemeket és ez a VIR, ad lehetőséget a vezetésnek a rendszeres monitorozásra. Amennyiben eltérés van a tervezési adatok és tényleges teljesítések közt akkor, kell a vezetésnek beavatkozni. Realizálás, a teljesítés szintje, a tényleges szint. Itt jelenik meg a ténylegesen kiadott szobák száma és a szobakiadás tényleges ellenértéke a szállodai szobabevétel. Az átlagár a bruttó szállodai szobabevétel osztva a kiadott szobák számával. A napi jelentés tartalmazza a kiadott szobák számát, szállásdíjat, és az átlagárat szegmensenként és szállodai szinten is. Forgalom, bevétel, árbevétel a gyakorlatban Gyakorlatban a vendég lefoglalja a szobát ismert a foglalási érték tartózkodási idő és foglalási ár szorzata. Ezt összesített értéket a számítógépes rendszer előrejelzésként tartja nyilván. A bejelentkezés után a vendégnek (csoport, rendezvény) számlát nyit a porta. Az ott tartózkodás alatt a számlára terhelik a szolgáltatások ellenértékét. Távozáskor a számla ellenértékét a vendég kiegyenlíti (készpénz, pénzkímélő eszköz, átutalás) ez a forgalom. A szálák értékéből amennyi a szállodai szolgáltatás annyi lesz a szállásdíj. A szállásdíjat napról napra göngyölítjük, és hónap végén megkapjuk a havi szállásdíjat, szobabevételt. A szobabevételt elosztjuk a kiadott szobák számával, amit hasonlóan a szállásbevételekhez a számítógépes rendszer összesített. A szállásdíj és a kiadott szoba hányadosa, az átlagár.

4.2. Előrejelzés és szállás bevételi terv Szállás bevételi tervkészítés „Lodging Budget”, az előrejelzés a „Forecast”. Az előrejelzés az egyik tervtípus, amit a szállodák használnak. A szobakiadás tervezésnél az előrejelzések ismerete és használata előtérbe kerül. A szállás tevékenység bevételi tervének alapja a marketingterv, amely általában minden év szeptemberében készül el. A marketingterv elfogadása után készítjük el a különböző tevékenységek vagy részlegek esetleg üzletek vagy szegmensek bevételi terveit. A bevételi terv elkészítésének időszaka október, de egybeeshet a marketingtervvel. A szálloda január-augusztus időszakának bevételi és vendégstatisztikai adatai már ismert tényadatok, a bevételi tervek elkészítésének időszakában. A jövő évi terv elkészítéshez előbb szükség van a szeptember – december, vagy ha már szeptember lezárt, akkor október – december hónapok előrejelzésének elkészítésére. A szállodai számítógépes rendszer használatával a beérkezett foglalások alapján a számítógép kimutatja az évvége utolsó négy hónapjára várható szállásdíj bevétel, a foglaltszobák és azok árainak ismeretében. Természetesen nem csak a szállásdíj, hanem miden más tevékenység bevételét is kimutatja a számítógép, ami a foglalással rögzítésre került. A napi munka során is rendszeresen használja a szálloda az előrejelzést a következő nap vagy napok, hét vagy hetek várható vendégszámától egészen a négyhavi előrejelzésig, mint ebben az esetben is. A garantált (definitív) és előzetes (tentatív) foglalások alapján a volumen és szobaárak, és egyéb szolgáltatások árainak ismeretében számszerűsíteni lehet az előrejelzést. Amennyiben a vendégfogadás számítógépes rendszerébe a foglalási adatok pontosan és részletesen van rögzítve, akkor rendszer automatikusan kiadja az előre jelzett volumen mellett a bevételt is. A nyolc – Dr. Juhász László PhD.

24


kilenc havi tényleges31 és három - négyhavi előre jelzett adatokból összeáll az adott év jól behatárolt bevétele plusz mínusz öt százalék eltéréssel. Ez lesz a következő évi tervezés alapja. Ismert, hogy a szállodai szobafoglalások szegmensenként eltérő időszakban érkeznek a szállodához, ez a Revenue Management alapja. A beérkezett és a várható foglalások együttesen adják az előrejelzést. Az éves terveknél átlagos piaci viszonyok között a tervezés hibahatára plusz - mínusz 10%, kiegyensúlyozott üzletmenet esetében. Három – négyhónapos előrejelzésnél a hibahatár öt százalék. A szállodavezetés tevékenységét befolyásoló tényezők lehetőséget és egyben keretet is jelentenek, egyik ilyen tényező a piaci helyzet alakulása, a szálloda adottságai és a tulajdonosi elvárások mellett. A piac lehetőségei és korlátai összefüggésben van a bevételek tervezéssel. A marketingterv tartalmazza a tervezett időszak várható piaci trendjeit, beleértve a kereslet, vendégéjszaka és az árak alakulását. A megismert piaci trendek változásaihoz képest kell, értékesítési akció tervet alkotni a szálloda számára. Ilyenkor a piaci változásokhoz képest határozzuk meg a bevételi terveket. Amikor a piac keresleti volumene várhatóan növekszik vagy csökken öt százalékkal, akkor az akciótervben azt rögzítjük, hogy a piaci százalékos változáshoz képest hány százalékkal és milyen eszközökkel növeljük a bevételt, azaz az öt százalék felett mire képes a szálloda. Az elmúlt évek keresleti trendje öt százalék, növekvő tendenciával és így 2016 évre elérheti a hat százalékot. Tehát a szálloda vendégéjszakáinak számát biztosan hat százaléknál magasabban kell növelni, a tulajdonos elvárásai szerint ez lehet nyolc vagy tíz százalék. Az árak növekedési üteme az elmúlt nyolc évben egy százalék volt, de szintén növekedett az utolsó két évben, így 2016 évre a tervezésnél, az inflációt (0%) figyelembe véve négy – öt százalék várható el. Ezek alapján a bevételnövelés várható értéke a szállodában legalább 12% - 14%, ugyanakkor a 2006-2104 időszakban az átlagos 5. Dia “Szállodai bevételek tervezési folyamata Szerző szerkesztése 2005. fejlődési ütem 6% volt. Ez nagymértékben köszönhető a 2009 évi 9% és 2010 évi 12% szállásdíj csökkenésnek. Első évben a volumen csökkent a második évben az átlagárat csökkentették a szállodák. Ezt leszámítva, például 2011-2014 években a szállásdíj átlagos növekedése 13% volt. A piaci lehetőségek figyelembe vételén kívül az adott év inflációs várokozásaival is számolni kell a vezetésnek a tervkészítés során. A dia szemlélteti a hazai szállodák átlagos 2010. év december 31. állapot szerinti szobaszámával, 61 szoba (46.464 szállodai szoba 758 31

A felvetés általános a szálloda tulajdonosi körétől függően ez lehet későbbi időpontban, például családiszállodák esetében ahol a tervek jóváhagyása formálisan egyszerűbb, mint egy szállodavállalat esetében és itt csak a döntési szintek számát vegyük figyelembe. Dr. Juhász László PhD.

25


működő szállodában), kapacitás kihasználtságával 45% és átlagárával (14.223.- Ft) elérhető szállásbevételt (142.504 e Ft). A szállodai vendéglátás, a típustevékenységek és egyéb bevételek terveit is elkészítve állítjuk össze a havi majd az összegzéssel az éves bevételeket, általában ezer forintra kerekítve. A havi bontásnál az előző évi tényadatok változásait is figyelembe kell venni. A szállásbevételek tervezésénél így jutunk el a marketingtervtől, a vendégstatisztikai terv alapján a bevételek számszaki tervéig. A megoszlási viszonyszámoktól a pontos havi bevételig.

4.3. Vendégstatisztika mutatószámai A szállásbevétel tervezésének vezetői eszközei a vendégstatisztikai mutatószámok, mint vezetési információs rendszer részei. A bevételi tervhez szükséges pontosítani a kiadható szobák számát, a várható volument szegmensenként a keresletciklusok és az előző évi adatok figyelembe vételével. A szegmensek összetételét a prior és kiegészítők részarányát a marketingtervben határozzuk meg. A vendégstatisztikai tervben most pontosítjuk a szegmensek volumenét a keresletciklusok alapján havi bontásban. A kiadandó szobák ismeretében az adott szegmensre a tervezett szobafoglaltságot kimutatjuk. Hozzárendeljük a vendégéjszakákat a vendégéjszaka hányadosok felhasználásával. A vendégstatisztikai mutatószámok adott hármas csoportjai matematikai összefüggésben vannak. Két ismert adatból kiszámítható a harmadik. Egy ilyen halmaz, a kiadandó vagy kiadott szobák száma, a vendégéjszakák száma és a vendégéjszaka hányados. Szálloda szobaszáma, üzemeltetési időszak és kiadható szoba A szállodai szobaszám a szállodai épített szobáinak számát jelenti. A kiadható, elérhető szobák száma az üzemeltetési időszak és a szobák számának szorzata. A szezonális szállodák esetében is csak a nyitvatartási időre számítjuk a foglaltságot, ezért lehet, hogy bár a szálloda hét hónapig zárva van, a foglaltság gyakran meghaladja az éves üzemeltetésű szállodák szobakihasználtság mutatószámát. A kereslet intenzitás, a kereslet amplitúdó magas a nyári turistaszezonban június – július – augusztus, így szobafoglaltság is magas és mivel csak ebben az időszakban nyitva a szálloda, magas a szobakihasználtsága, a foglaltsága. Szálloda szobakapacitás kihasználtsága, kiadható és kiadott szobák A kihasználtságot százalékban határozzuk meg, legyen az volumen, ár vagy bevétel kapacitás. A szobafoglaltság (52%) a kiadandó32 és vagy a ténylegesen kiadott szobák számát (11.388 szoba) elosztjuk az időszakban összesen kiadható szobák számával (21.900 szoba). Egy szegmens kiadott szobáinak számát (FIT 4.555 szoba) a szálloda összes kiadható számával (21.900) osztva kapjuk az adott szegmens foglaltságát (21%). A szegmens kiadott szobáinak számát (4.555) osztjuk a szálloda összes kiadott számával (11.388), akkor megoszlási viszonyszámot (40%) kapunk. Ez kifejezi a szegmens részarányát is így pozícióját a szállodán belül. Az összetétel változások jelzik, ha egy 32

Kiadandó a tervezett volumen, a kiadott szobák száma. Legyen egy 60 szobás szálloda 52% foglaltsággal az hazai benchmark érték 2014 évben KSH adatok alapján. Dr. Juhász László PhD.

26


szegmens erősödik vagy gyengül. A szegmens megoszlási viszonyszám gyakori elemzéshez használt vezetői eszköz. Ennek ismeretében kell a vezetésnek egyes szegmenseket megítélni és ez alapján az értékesítés akciótervét kialakítani. Hasonló számítással elemezzük a hét napjainak vagy egyes kiemelt időszakok (Szilveszter, Húsvét), a hétvégék, a hosszú hétvégék foglaltságát és ezek alapján, a szállodán belüli helyzetét. Szállásdíj, átlagár és volumen (kiadott szoba) Bevétel a volumen, a mennyiség és ár szorzata. Átlagár, a bevételgazdálkodás mindig bruttó átlagáron alapul és ez tartalmazza az általános forgalmi adót (ÁFA). Tervezési szinten a marketingtervben rögzítjük a szálloda kínálati árát és a szegmenseknek adott kedvezményeket százalékban. A kínálati ár alapján kialakul a szálloda szegmenseinek és a szálloda tervezett, kínálati átlagára. A ténylegesen elért átlagárak szintjén a megvalósult szállásbevétel és kiadott szoba hányadosa az átlagár. Ebből adódik, hogy a bevétel egyenlő az átlagár és kiadott szoba szorzatával. Vezetői Információs Rendszer eleme a szegmensek napi, havi és évi átlagára. A szálloda átlagára a szobabevétel és összes kiadott szoba hányadosa. Számítható napra vagy bármilyen más időszakra, partnerekre és szegmensekre is. A tényleges átlagár (16.284 Ft) és a reggeli nélküli kínálati átlagár (23.300 Ft), hányadosa az árkapacitás (70%), reggelivel (28.000 Ft) kerül a honlapra a kínálati ár, ez 309 EU árfolyamon (2014) ez 90 EU hazai átlagos Rack Rate értéket jelentett. Szállásdíj és szálloda nettó szállás árbevétele A szállodai szobaár bevétel is két szinten értelmezhető - bázis szint, az előző hasonló időszakban elért tényleges szállásdíj, kiadott szoba és kettő hányadosa az átlagár, szegmensenként, havi bontásban - tervezési szint, kínálati ár és kiadandó szobaszám szorzata a tervezett bevétel, szegmensenként, havi bontásban - tényleges szint, a realizált bevétel és kiadott szobaszám és azok hányadosa az átlagár. 6. dia. Szállodák versenyképességi vizsgálata, számított volumennel szerző szerkesztése 2015 A melléklet dia a hazai átlagos üzemnagyságú szálloda (60 szoba), átlagos foglaltsággal és átlagárral számol évente és összeveti az elmúlt alakulását az előző évhez (%) és a 2006. évhez (cum). Látható a bevétel 6%, az ár 1% és a volumen 5% átlagos növekedési üteme. A vendégstatisztika, a piaci-gazdálkodás és a bevétel-gazdálkodás mindig bruttó bevétellel számol, ezért a KSH kiadvány bevételei is bruttó bevételek és bruttó átlagárak. A bruttó bevétel összegét osztjuk az 1+ÁFA mutatószámmal akkor kapjuk az árbevételt, amely szerepel a jövedelmezőségi gazdálkodásban és számviteli kimutatásokban. Jövedelmezőségi gazdálkodásban a nettó árbevétellel kell számolni. Dr. Juhász László PhD.

27


Az általános forgalmi adó mértéke hazánkban nagyon gyakran, mondhatjuk, túl gyakran változik (átlagosan négyévente) és ez a gazdálkodás biztonságérzetét befolyásolja. 1988-ig nem volt adórendszer és az közteherviselés más alapokra épült, Magyarországon. Az általános forgalmi adó mértéke az elmúlt húsz évben már volt 12% és 25% között, 15% és 20% is. Jelenleg 18% és ez a turisztikai szektor európai átlagához képest a felső harmadban van, így a hazai szálláshely szolgáltatóknak nem a versenyképességét,33 hanem a jövedelemteremtő képességét befolyásolja a magas forgalmi adó. A dia mutatja, az ÁFA emelések hat évét 1993, 1995, 2004, 2006, 2010 ezekben az években a kereslet 4, 12, 0, 1 százalékkal változott. A csökkenések éveiben 12 és 6 százalék volt a keresletnövekedés. Az ÁFA 1995 és 2005 közt állandó volt 12%, ebben az időszakban a 7. dia. Szállodák kereslet és ÁFA kulcs változásai 1988 – keresletváltozás kitérési maximuma Szerző szerkesztése KSH és NAV adatok felhasználásával. 8% és minimuma -1% volt. A keresletváltozás az előző évhez való eltérést mutatja százalékban. Akár 1960-tól vizsgáljuk, akár csak most 1988-tól az keresletváltozások meglehetősen hektikusak. Ugyanakkor ez a hektikusság alacsony amplitúdójú egy – öt százalék közt van. Kiemelkedő nyolc százalékot meghaladó csökkenés az előző évhez képest három évben volt 1980, 1991, 2009. Keresletnövekedés tíz évben haladta meg a tíz százalékot az ötven év alatt. Kétszer a hatvanas, háromszor a hetvenes, háromszor a nyolcvanas és kétszer a kilencvenes években. Az 1994 év óta, az elmúlt tizenhat évben nem volt kiemelkedő tíz százalékot meghaladó növekedés. Egyértelmű, hogy az ÁFA nincs hatással a keresletre és az árakra, a szállodai és általában a turisztikai árakat a desztináció attraktivitási szintje befolyásolja.34 Revpar, átlagár és szobafoglaltság Az egy kiadható szobára (21.900) jutó bruttó szállásdíj (185.442 e Ft), nemzetközi mutatószám (8.467 Ft, 27 EU)) revenue per available rooms. Az egy kiadható, rendelkezésre álló szobára jutó szobabevétel (8.467 Ft) kiszámítható úgy, hogy az átlagárat (16.284 Ft) szorozzuk a szobafoglaltsággal (52%). Ezért is a revpar mindig alacsonyabb, mint az átlagár. Akkor egyezne meg vele értékben, ha a szobafoglaltság 100% lenne. Ez pedig a szállodák esetében évente csak 20-30 napra adatik meg hazánkban. A teltház közeli napok száma 35-45 a szállodákban, ilyenkor a foglaltság eléri a 90%-ot (shoulder days).

33

A szerző véleménye szerint alapvetően a jövedelemteremtő képességet befolyásolja, és ezzel szűkíti a piacra lépését az új befektetőknek. 34 Dr. Juhász László 2014 „VAT and Hungarian Hotels”, Budapest http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/vat-and-hungarian-hotels-dr.-juhasz-laszlo-2014.pdf Dr. Juhász László PhD.

28


Revpar, szállásdíj, szobafoglaltság A revpar a szállodai szállásdíj bevétel és kiadható szobák számának hányadosa, ezáltal egy speciális átlagár. Olyan átlagár, amely a szobafoglaltsággal van korrigálva. Az összevetésekben ez forintban vagy euróban jelenik meg ezért s nemzetközi összevetésben az árfolyam és a vásárlóerő paritás is hatással van az indikátorra és ezt figyelembe kell venni az értékeléskor. Trevpar, szálloda bruttó bevétele, kiadható szoba A (13.600 Ft) szálloda összes bevétele osztva a kiadható szobák (21.700.000) számával. Eltérés, hogy nem csak szállásdíjjal számol, hanem a teljes bevétellel 296 milliárd forint. Ez a mutatószám, a szálloda teljesítőképességéről többet árul el. Ugyanakkor a szállásdíj az utazáshoz kapcsolódik és kizárólagosan a szálláshely szolgáltatási piacot jellemzi a szakirodalom szerint. Vendégéjszaka bevétel, vendégéjszaka, szálloda bruttó bevétele A szállodai szobaárak helyett egyre nagyobb teret nyer a szállodák által kialakított csomagárak és programárak alkalmazása. A szegmens vagy a szálloda bevételét (296 milliárd Ft) elosztjuk a vendégéjszakák számával (18 millió). A kapott mutatószám (16.200 Ft) a ténylegesen elért termék átlagárat mutatja, szembe állítható az egy főre és egy napra kialakított termék kínálati árakkal. Az egy vendég által egy napra fizetett átlagos értéket mutatja, ez magába foglalja egy főre számítva a szállás, ellátás és egyéb 2. ábra Magyarországi szállodák gesper bevételeinek alakulása 2006- Szerző szerkesztése KSH adatok alapján szolgáltatások kiadását, ennyit fizet a vendég naponta átlagosan (szállás, reggeli, félpanzió, kezelés). Ez a vezetői eszköz, mutatószám az időszakos árképzés monitorozására kiválóan alkalmas. Az egy főre és egy napra kialakított csomagárakat szembe állítjuk a tényleges mutatószámmal. A Gesper használatának elterjedése várható. A hazai szállodai piac Gesper értéke 2006-ban 14.900 Ft volt és négy év múlva (2011) az egy vendégéjszakára jutó bevétel száz forinttal kevesebb 14.800 Ft, a csökkenés -0,67%.35 Ugyanakkor 2013 és 2014 évekre volt öt százalékos növekedés, így a nyolcéves ütem elérte az 1%-ot, ami megegyezik az átlagárak növekedési ütemével, de elmarad az éves átlagos inflációtól (5%). A szállodák és a desztináció egyik legfontosabb feladata a vendégköltés növelése, a bevétel (6%), volumen (5%), az ár (1%)

35

Szállodák bevétele 199.745 e Ft – vendégéjszaka 13.388.000 Gesper 14.920 Ft 2006 évben. Bevétel 206.893 e Ft és vendégéjszaka 13.904.000, Gesper 14.880 Ft, 2010 évben. KSH gyorsjelentési adatok. Dr. Juhász László PhD.

29


és Gesper (1%). Cél az inflációt (5%) meghaladó Gesper vendégköltés növelése a szállodákban és turisztikai desztináció szintjén. Vendégstatisztikai mutatószámok összefüggése Vendégstatisztika szerkezete,  szobafoglaltság, 52%  kiadott szobák, 11.388.000  vendégéjszaka, 6.433.000  vendégéjszaka hányados, 1,77 Szálloda a saját vendégstatisztikai rendszerét a vendégfogadási számítógépes rendszerében rendelkezésre álló adatok felhasználásával, állítja össze, monitorozza, elemzi és értékeli. Az országos adatokat a szállodák kötelezően beküldött adatait összesítve a KSH adja ki.36 A vendégstatisztikai rendszer kiegészül a bevétel statisztikai elemeivel,  átlagár HUF, 16.300 Ft  szállásdíj, 167 milliárd  átlagár EUR. 53 EU Hasonlóan minden kimutatáshoz ez is egy statikus állapotot mutat. Ahhoz, hogy következtetéseket tudjunk levonni, ismerni, kell a korábbi állapotokat. Vegyünk egy egyszerű összevetést a 2005-es évhez. A feltételezett piaci pozíció a számított átlagos értékek alapján vonjunk le következtetéseket az eltérő kategóriájú szállodák piaci helyzetének trendjéről a 2008 évi átlagos adatokkal számított mutatószámokat összevetjük a 2005 évi átlagos számított mutatószámokkal. Szállodák szobaszáma, a kínálat legnagyobb mértékben az ötcsillagos szállodák esetében növekedett 28%-kal, második a négycsillagosok növekedése volt 23%-kal. A gyógy-szállodák szobaszáma átsorolások miatt csökkent 6%-kal, és teljes kínálat is kevesebb volt 2008 december 31-én, mint 2005-ben -8%-kal. Vendégéjszakák száma, a kereslet 4%-kal növekedett, az ötcsillagos szállodáknál a kínálattal azonos mértékben 29%-kal, a négycsillagos szállodák kereslete a kínálat növekedésének a fele 11%-os. A gyógyszállodák kereslete a kínálatnál kisebb mértékben 1%-kal csökkent. Szállodák átlagos szobaszáma 3.4%-kal növekedett, tehát nagyobb szobaszámú szállodák épültek, az 5* szállodák esetében ez 8%-os és a 4* szállodáknál 20%-os szobaszám csökkenést jelent. Szobafoglaltság, kategóriánként eltérő átlagosan plusz 2 a növekedés, az ötcsillagos szállodáknál -6% pont a csökkenés és a 4* szállodák foglaltsága nem növekedett öt év időszakában, 0 százalékpont az eltérés. Igaz közben volt magasabb is majd újra lecsökkent.

36

A közel ezer online beérkezett adatsorok feldolgozása vagy a beküldött adatok hiányossága miatt a lehetnek az összefüggésnek eltérései. A kiadott szobák és kiadható szobák nincsenek nyilvántartva. Feltehetően vagy a szállodák a kiadható szobák számát eltérítik vagy nincsenek nyitva egész évben. Dr. Juhász László PhD.

30


Átlagárak esetében szállodák átlaga növekedett 25%-kal, úgy hogy az utolsó évben a növekedés (2007-2008) nem volt egy százalékos (0.6%). Az ötcsillagos szállodák átlagára -8%-kal csökkent és 4* szállodák változása mínusz -1 %. Bevételek változása ezek alapján +35%-os növekedés a szállodák esetében, -21% csökkenés ötcsillagos és -11% csökkenés a 4* szállodák esetében. A hazai szállodapiac átlagos fejlődési üteme hosszútávon kedvező. Az ötcsillagos szállodák esetében piacvesztés figyelhető meg, míg a négycsillagos szállodáknál az átlagos piacvesztés alacsonyabb szintű. A dia szemlélteti a mutatószámok összefüggését és egyben a hazai 2009. évi statisztikai adatok alapján szállodák, az ötcsillagos, négycsillagos és háromcsillagos szállodák átlagos bevételeit mutatja meg. A dia mutatja, hogy egy átlagos ötcsillagos szálloda benchmark bevétele 1.2 milliárd forint, míg egy átlagos szállodáé 148 millió forint, a négycsillagos szállodáké pedig 267 millió forint és az átlagnál 50% alacsonyabb a háromcsillagos szállodák benchmark bevétele. A dián megjelentett 8. Dia “Szállodák vendégstatisztikai mutatószámai 2009 évben. Szerző szerkesztése KSH adatokból számszaki összefüggések a hazai összes szálloda, az ötcsillagos, négycsillagos és háromcsillagos szállodák tényleges KSH statisztikai mutatószámok, felhasználásával érzékelteti a szállodák éves adatait 2009 évben. Bemutatva az éves benchmark, nettó bevételt és a revpart. A szállástevékenység, a szobakiadás mutatószámai hármas tagoltságban összefüggnek. Egy ismeretlen mindig kiszámítható, amennyiben kettőt ismerünk. A következő hármas tagoltságú mutatószámokat használjuk a mindennapi gyakorlatban, - kiadható szoba, üzemelési napok, szobaszám, - szobafoglaltság, kiadott szobák, kiadható szobák, - átlagár, szoba árbevétel, kiadott szoba, - revpar, átlagár, szobafoglaltság, - revpar, szoba árbevétel, kiadható szoba, - bruttó bevétel, vendégéjszaka, vendégéjszaka bevétel, Gesper - bevétel, árbevétel, Általános Forgalmi Adó. A gyakorlatban nem kell számolni, mert a számítógépes rendszer az adatállományából a vezetés által igényelt mutatószámok naponta és szegmensenként elérhető a kialakított VIR rendszerrel.


31


5. Kapacitás mutatószámok Az embereknél mérhetünk a kapacitásokat az agy, az intelligencia vagy az izomerő kihasználtságot százalékban. A hajók, autók, és motorok esetében a maximális fordulatszámot feltüntetik a számlálón a járművezetője, figyelheti, hogy a milyen fordulatszámmal, milyen sebességgel és milyen üzemanyag fogyasztással halad a jármű. A járművezető beavatkozhat és megváltoztathatja a jármű lóerő (kilowatt) kihasználtságát céljainak megfelelően. A szállodák esetében is létezik többféle kapacitásmérés. Amikor azt halljuk, hogy szobakapacitás kihasználtság százalékban rögtön asszociálunk, hogy a hazai szállodák foglaltsága 45%, de az ötcsillagosoké 60%, és a négycsillagos szállodáké 50% és a gyógyszállodáké 56%.37 Mindenki számára ismert és elfogadott mutatószám. A bevételnek, az árnak és mennyiségnek van kapacitása és lehet mérni százalékban és forintban. Kapacitás mutatószámok kifejezhető forintban és százalékban  szobakapacitás,  árkapacitás,  bevétel-kapacitás, A szállodavezetés befolyásolja a tevékenységeket és az élőmunkát a célok elérése érdekében és ezzel változtatja, alakítja napról napra a különböző kapacitás kihasználtságokat. Minél nagyobbak a kapacitás kihasználtság mutatók, annál hatékonyabbnak tartjuk a vezetést. Ugyanakkor a szállodák reflexivitás elmélete alapján minden szálloda a predesztinációs elmélete szerinti mennyiség és minőség koordinátában mozog kisebb nagyobb kilengésekkel, eltérésekkel.

5.1. Maximális bevétel és kapacitás Szállodák és szálláshelyek esetében létező mutatószám. Míg a profitmaximum nehezen vagy egyáltalán nem értékelhető, mert felsőkorlátos, addig a bevétel maximum kiszámítható és maximális (Yield Revenue) szállásdíjhoz viszonyítjuk a tényleges bevételt, akkor megkapjuk a bevétel-kapacitás százalékban. Maximális bevétel Az összes kiadható szobát, adott időpontban értékesítjük, kínálati áron (Rack Rate). Ebben az elméleti esetben minden szobát a legmagasabb áron adunk el.38 Ez még egy napra vonatkoztatva sem fordulhat elő. Éves szinten pedig teljesíthetetlen a küldetés. Annak ellenére, hogy a kínálati árat a szállodavezetése alakította ki a marketingtervben figyelembe véve a helyszín és a szálloda adottságait a versenytársakkal összevetve. A Kínálati Áron érkező vendégek részaránya a szálloda helyszínétől függ, de a kiadott szobák egy – öt százalékát csak ritkán haladja meg, még akkor is ha a walk in vendégnek tekintjük a 0-24 órás booking window foglalásokat. 37

KSH 2010 évi adatok A Yield management ezt illeti Yield Revenue megnevezéssel. A maximális bevétel értelmezhető fogalom ellentétben a profitmaximalizálással. 38


32


Maximális szobakapacitás A volumen kihasználtság akkor maximális, amikor a szálláshely összes kiadható szobája kiadásra kerül, az adott időszakban. Ez lehet egy nap vagy akár például egy hét. Ilyenkor a szobakihasználtság 100%. A szállodák esetében ez hosszabb rövidebb időszakokra az év során előfordul, de éves szinten ez teljesíthetetlen a hipotézis. A dián szereplő szálloda esetében ez 60 szobával éves üzemeltetésben 21.900 a maximálisan kiadható szobák száma. Maximális ár Maximális ár a szálloda legmagasabb ára, a Kínálati Ár, a Rack Rate. Ez a bevétel másik eleme, az ár. Abban az esetben, ha a szálloda minden egyes kiadott szobáját a legmagasabb kínálati listaáron, Rack Rate áron adja ki, akkor érjük el a maximális árkihasználtságot reggeli és IFA levonásával számolva. 39 A mellékelt dia példában a Rack Rate 26.500 Ft, 265 EUR árfolyamon 100 EU. Ez a 2014 évi EU árfolyamon már 30.900 Ft értéket jelent. A reggelik és IFA levonások után a kínálati ár 21.500 Ft. A 60 szobás hazai szállodákban, éves üzemeléssel ez 471 millió forint maximális bevételt jelent. Ezzel állítjuk szembe a tényleges 141 m Ft bevételt és lesz a bevételkapacitás 35%. Ez egy átlagos négycsillagos budapesti szálloda 9. Dia“Szállástevékenység maximális bevételszámítása” kínálati ára és egyben a hazai Szerző szerkesztése 2009. átlagos kínálati árat jellemzi. Egyedi és speciális esetben sem érheti el a szálloda a maximális szállásdíj bevételt, az összes kiadható szoba kiadását kínálati, azaz listaáron (Rack Rate). A kapacitáselemzésnél a bevétel két tényezője volumen és ár közül az egyiket rögzítjük a maximális szinten. Amelyik tényezőt változónak tekintjük, annak a kapacitását számoljuk.

5.2. Szobakapacitás forintban és százalékban A szobakapacitás a rendelkezésre álló kapacitás kihasználtságának, hatékonyságát mutatja. Forintba meghatározva megmutatja, hogy a hipotézis szerint a kínálati listaár rögzített (21.500 Ft) és a volumen, a kiadott szobaszám a tényleges, a változó (10.950 szoba, 50%)

39

Ez a szobakiadás Rack Rate – Kínálati Ár – szegmensének ára a R1 index egy RR.


33


és így a bevétel 235 millió Ft. A maximális bevételhez viszonyítva ez 236 millió forint bevétel kiesést okozott. A maximálisan elérhető teljes bevétel 471 millió forint. A szobakapacitás forintban (235 m Ft) és a teljes bevétel forintban (471 m Ft) hányadosa 50%, és ennyi a szobakihasználtság mutatószáma. A szobakihasználtság százalékban a ténylegesen kiadott (10.512 szoba) és az elérhető szobák (21.900 szoba) hányadosa 50%. „Szobakapacitás forintban és százalékban” A szobakapacitás mérése a volumenkapacitás kihasználtságát mutatja. Szobakapacitás forintban, a ténylegesen kiadott szobák, kínálati lista (Rack Rate) áron. Szobakapacitás százalékban, a kiadott szobák osztva a kiadható szobák számával. Szobakapacitás százalékban, a szobakapacitás forintban számított értékét osztjuk a maximális bevétel forint értékével. Szobakapacitás százalékban, a bevétel-kapacitás százalékban számított értékét osztjuk az árkapacitás százalékos értékével. A szobakapacitás kihasználtság mérése, a százalékos mutatószám használata rendszeres a szakmában. A szobafoglaltság növelése másodlagos piaci cél, mert a volumennövekedéssel a változó költségek növekszenek. A szerző véleménye szerint az éves 75%-os foglaltság optimálisnak mondható szállodai és desztináció (Párizs, Roma. London, Bécs) szinten. Nincs a hazai szállodáknak olyan csoportja a szerző tudomása szerint, amely eléri a 75%os foglaltságot. Egyes szállodák esetében ez elérhető, vannak szállodák 95%-os éves foglaltsággal, ami feltétlen az üzemeltetést dicsérete. Szállodák az időlegesen nem rendelkezésre álló szobákat javítás, festés, nagytakarítás vagy egyszerű lezárás miatt kiveszik a teljes állományból. Ezzel befolyásolhatják a mutatószám alakulását. Hasonlóan a szezonális szállodákhoz. Piaci szinten akkor objektív, ha az épített szobák és számát szorozzuk 365-el a napok számával és ezzel osztjuk a ténylegesen kiadott szobákat.

5.3. Árkapacitás forintban és százalékban „Árkapacitás forintban és százalékban” A ténylegesen adott árkedvezmények kimutatása. Az értékesítés hatékonyságának indikátora. Szálloda kínálati árpozícionálásának mérőszáma. Árkapacitás forintban a kiadható szobákkal számol, átlagáron. Árkapacitás százalékban az átlagár osztva a kínálati árral.40 Árkapacitás százalékban, az árkapacitás forint összege osztva a maximális bevétellel. Árkapacitás százalékban, a bevétel-kapacitás százalékban számított értékét osztjuk a szobakapacitás százalékos értékével. A példa szálloda esetében a dián, az árkapacitás forintban 330 m Ft, a tényleges átlagárral (15.000.- Ft) számolva úgy hogy a volumen maximális ezért egyenlő a kiadható szobák 40

Reggelivel és Idegenforgalmi Adóval csökkentett kínálati ár.


34


számával (21.900 szoba). Az árkapacitás százalékban, az átlagár (15.000.- Ft osztva a kínálati árral (21.500.- Ft), a hányados 0,6977, kerekítve 70%. Értékesítés hatékonyságának mérőszáma Az árkapacitás mutatja, hogy az értékesítés éves szinten összesen -30% engedményt adott a szálloda kínálati árából. Figyelembe véve, hogy a kereslet ciklikusság eltérése 20-25% és a szegmens kedvezmények 5-40 százalék között vannak, a példa szálloda 30 százalékos kedvezmény mértéke illetve 70%-os árkapacitása átlagos mutatószám. A hazai árkapacitás benchmark értéke 70%. A tapasztalati tényezők alapján amennyibe a mutató 70-75 % között van akkor az értékesítés hatékonysága megfelelő, illetve ami ennél is fontosabb a kínálati ár piaci pozícionálása is megfelelő. A kiemelten jó helyszínű és koncepciójú, alacsony üzemméretű szállodák elérhetik a 90%-os árkapacitást. Amennyiben 50% körüli az árkapacitás, akkor át kell gondolni a szálloda árpozícióját. Az árpozicionálás mérőszáma Amennyiben az ADR / RR hányadosa 0,5 alatt van akkor feltehetően magasan, van pozícionálva a kínálati listaár (RR) vagy az értékesítés nem tudja a marketingtervben megfogalmazott célokat, vendégszegmenseket elérni illetve meghatározott kínálati árakat érvényesíteni. Szállodák árstratégiai trendje A szállodák igyekeznek, minél kevesebb kínálati árral, árkóddal dolgozni. A kevesebb árkód átláthatóbb árrendszert jelent, de nehezebb elfogadtatni az árakat. A tapasztalat szerint ez javítja a szállodák árkapacitását és ezzel a bevételnövelés lehetőségét. Városi-szálloda Budapest turisztikai területén jól kihasználhatja ezt a trendet. Ugyanakkor vidéki wellness-szállodák és gyógy-szállodák, de különösen az üdülő-szállodák esetében ennek az alkalmazása nem vált be. A szálloda helyszíne, kategóriája és specializációja meghatározza az alkalmazott árstratégiát. A másik trend, hogy a szállodák a kialakított kínálati árak mellett egyre gyakrabban és bátrabban alkalmazzák az időszakos, dinamikus árképzést és rendszeresen adnak ki eltérő időszakra, tartalommal, feltétellel és árral csomagárakat vagy szobaárakat.

5.4. Bevétel-kapacitás forintban és százalékban A szálloda bevétel-kapacitása forintban megegyezik a szálloda tényleges bevételével. Bevételt egy adott szobafoglaltsággal (50%) és egy adott árkapacitással (70%) érte el a szálloda. Az átlagár 15.000.- Ft, és kínálati ár 21.500.- Ft. A szálloda bevételkapacitása 35%. A dián szerepelő, példa szálloda esetében a tényleges szállásdíj bevétel 164 m Ft. A szállodavezetése a rendelkezésre álló erőforrásokat, a szállás területén 35%os hatékonysággal képes kihasználni. Az országos átlag, a benchmark ehhez hasonló 35 százalékos. Bevétel-kapacitás növelhető a kínálati listaár csökkentésével, de az a szállodaingatlan jövedelemteremtő képességére hat és ezzel az ingatlan és a szálloda piac értékét csökkenti. Ezért alapvetően az átlagárnövelése a leghatékonyabb lehetősége az árkapacitás növelésének. Dr. Juhász László PhD.

35


„Bevétel-kapacitás forintban és százalékban” Ténylegesen elért bevétel a rendelkezésre álló erőforrások kihasználtságát és hatékonyságát mutatja. Bevétel-kapacitás forintban, a tényleges bevétele. Bevétel-kapacitás százalékban, a tényleges bevétel és maximálisan elérhető bevétel hányadosa. Bevétel-kapacitás százalékban, árkapacitás százalék szorozva a szobafoglaltság százalékos értékével. A dia szemlélteti, hogy a hazai 15.000 Ft-os átlagár és 48% foglaltság esetében a szállodák 158 m Ft bevétele tesznek szert és az a maximálisan elérhető bevétel 34%-a. Ehhez az átlagárhoz tartozik a 21.500 Ft Kínálati Ár.41

10. Dia ”Szállástevékenység kapacitásszámításai” 2008-as KSH adatok felhasználásával. Szerző szerkesztése.

Szállodavezetés és gazdálkodás szempontjából a bevétel, ár és szobakapacitás esetében nem is annyira az értékek a mutatószámok, hanem az előző évekhez képest történt változások. A szállodavezetés adott mértékű növelését fogad el, piaci célként, a piaci trendeket figyelembe véve. A kapacitásmutatók csökkenése jelzi a vezetésnek a piaci pozícióban beálló pozitív vagy negatív változásokat. Mindezeket figyelembe véve a

41

A hazai 60 szobás szállodákhoz 15.000.- Ft átlagár és 48 % szobafoglaltság, valamint 70%-os az árkapacitás. Ez alapján a számított bevétel 157.680 e Ft. Az átlagárhoz számított Kínálati Ár (R1 ) 21.500 Ft, így a számított bevétel kapacitás mutatószáma magyarországi szállodák esetében 34%. Dr. Juhász László PhD.

36


kapacitásmutatók felvehetők a Vezetői Információs Rendszerbe és használhatók piaci célkitűzésben valamint prémium feladatok kiadásához.

5.5. Szálláshely bevétel-gazdálkodása A bevétel nagysága a szolgáltatás és az ár harmonikus egysége. A szállodai árak lehetnek a foglalás előtt két - három hónappal vissza nem térítendő feltétekkel, akár 3035%-kal olcsóbbak, mint kínálati ár. A foglalási idő (booking window) csökkenésével az intenzitás ismeretében az árak növekedhetnek. Tapasztalat, hogy négy – öt nappal az adott időpont előtt már nem érkezik meghatározó mennyiségű foglalás. A bevételgazdálkodás az árak, a szolgáltatások és egyéb feltételek42 körülményeinek változtatását jelenti. Ezek a változtatások, az időszakos illetve dinamikus árképzés vezetői döntései. Bevételgazdálkodás a foglalások hatékony felhasználása. A bevételgazdálkodás egyik legismertebb vezetői eszköze az időszakos, dinamikus árképzés, amellyel a foglalásokat illetve azok értékét tudjuk növelni. Foglalási érték Revenue Management, „Bevétel-gazdálkodás” az értékesítési csatornák támogatásával a foglalási rendszereken beérkező foglalások kezelése. Cél, hogy a legmagasabb foglalási értékeket fogadjuk be és ezzel növeljük az árbevételt. A szobafoglalási érték a szoba elérhető árának és foglalt napok számának a szorzata. A tartozódási idő és ár szorzata együttesen adja a foglalási értéket. A foglalási munkatársaknak a beérkező foglalások sorrendjében kell a visszaigazolásról dönteniük. A szálloda kínálati ára 28.000.- Ft és a tartozódási idő általában egy nap akkor a foglalási érték 28 e Ft. Az 50 százalékos kedvezménnyel érkező csoport 14.000.- Ft áron öt éjszakát illetve hat napot marad akkor 70 ezer forint a foglalási érték és ezzel háromszor nagyobb az értéke, mint az egy napos kínálati áras vendégnek. Négy napos kínálati áras vendégfoglalás egyenlő nyolc napos csoportfoglalással. A beérkező foglalásokat a foglalási értéken kívül az érkezés és távozás napja is meghatározza. A szállodáknál többször előfordul, hogy a beérkező foglalásokat nem tudja fogadni és el kell utasítani a foglalásokat, mert időben ütközik más foglalással. Akár csak egy napon túltöltést okoz két foglalás, akkor az egyikről le kell mondania a szállodának. Az üdülő szállodák esetében elfogadott módszer volt, hogy az érkezéseket egy napra összpontosították. Minden „turnus” szombaton érkezett és távozott, ilyenkor a bevételgazdálkodás bizonyos mértékig leegyszerűsíthető. A tengerparti szállodák a 2015-ös évben is ezt a módszert alkalmazta. Ugyanakkor az autópályák és határátkelők forgalma sokszoros lesz. Ma is vannak országok és régiók ahol ez a turnusrendszer működik, például az Adrián. 42

Egyéb feltétel lehet, például fizetési határidő, fizetési mód, lemondási feltétel, kötelező tartózkodási időtartam. A bevételgazdálkodás a vendégérkezése előtt öt nappal nem releváns, hatékony 5-60 nap közt, de már egy – két évre előre kell gondolkodni a foglalási munkatársaknak. Dr. Juhász László PhD.

37


Jellemző az üzleti szállodáknál, hogy a hétköznapokon magas a foglaltság, de hétvégen nem tudják a szállodát kihasználni. Nem minden üzleti szálloda van turisztikai desztináció közelében így kimondottan nehéz a bevételgazdálkodás ezekben a szállodákban. Vannak olyan üzleti szállodák ahol a hétköznapokon 95% a foglaltság a bevétel 90%-a bankkártyával kerül kiegyenlítésre és hétvégén csak 5-10% a foglaltság. Ilyen szállodáknál fordulhat elő, hogy a hétköznapokon az üzletemberek reggel kimennek a szállodából és csak késő délután jönnek vissza. Ez a szegmens magatartás, hatással van az üzemeltetési forgatókönyvre, a napközben ellátandó tevékenységekre és a személyzet napközbeni leterheltségére is.

5.6. Bevételnövelés vezetői döntései A szállásdíj bevételének növelése többféleképpen is elérhető. De az, hogy melyik válik be, az függ az adott szálloda helyszínétől, a szálloda kategóriájától, a szálloda specializációjától, az elhelyezkedéstől, az évszaktól, a szegmenstől, a piac adott helyzetétől és még sok más tényezőtől.43 A dia szemlélteti a három lehetséges teoretikus bevétel növelési lehetőséget. A szállásbevétel a termék volumenének és az árának szorzata, mennyit és mennyiért tudunk szolgáltatni. A bevételnövelésre elmélete szerint három alaplehetőség létezik  átlagár növelése,  volumen növelése,  innováció (termék illetve szolgáltatásfejlesztés). 11. Dia “Bevételnövelés lehetőségei Szerző szerkesztése 2006

Átlagárnövelése A dián is első helyen szerepel a bevételnövelésének egyik lehetséges módja az átlagárnövelése. Az átlagár a bevétel és volumen hányadosa, azaz a szolgáltatás ellenértékéért, hány szállodai szobát adtunk ki. Ez pedig függ, szegmenstől, keresletciklustól, partnerektől. Az átlagárnövelése, növeli az árkapacitást, ennek lehetőségei a következők lehetnek.44 Kínálati ár növelése, tűnik a legegyszerűbb megoldásnak. A kínálati ár megváltoztatását nem feltétlen fogadja el piac. Amikor nincs a kínálati árnövelés mögött szolgáltatásbővítés vagy termékfejlesztés akkor nehezen érvényesíthető a megemelt 43

Dr. Juhász László PhD „Szállodák integrációs elmélete, 2011 Budapest, Webműhely http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/hotel-management-essential-dr.-juhasz-laszlo-2011.pdf 44 Az árkapacitás nagyságát befolyásoló tényezőket korábbi fejezetekben ismertette a szerző (ÁÁ / KÁ), (ADR / RR). Dr. Juhász László PhD.

38


„Kínálati Ár”. A szálloda kínálati árának növelése nem vagy nehezen járható út a bevételnövelésre, különösen a kínálati piacon, ahol a foglaltság átlagosan 43-50% és a legjobb pozíciójú szállodáknál is csak 65%.45 Szegmensek átlagárainak, növelésére kidolgozhatunk új árpolitikát. Kidolgozunk egy átszegmentálási akciótervet, úgyhogy a magasabb árat képviselő szegmensek volumen részaránya növekedjen, az alacsonyabb árat elérő szegmensek elhagyásával, így a volumen nem változik, de az átlagár növekszik. A szegmensek relevancia sorrendje az árpolitika szempontjából a következő, - egyéni üzleti utazó szegmens, - egyéni üzleti vállalati utazó üzletember, - csoportos üzleti szegmens (MICE), - egyéni turista, - csoportos turista. Ezekben a szegmensben a kiadott szobák arányát változtatni tudjuk, akkor növekszik az átlagár. A teljes volumen növelése nélkül, ezt úgy érjük el, hogy amennyivel több egyéni üzletembert szerzünk, a szállodának annyival kevesebb csoportos turistára van szükségünk. Így a volumen nem növekszik, a változó költségek nem növekszenek, de a bevétel magasabb lesz az átlagár növelésével. A gyakorlatban ezt nevezzük „átszegmentálásnak”. Az átszegmentálás a prior és kiegészítő szegmensek belső összetételét változtatja meg, de a szegmensek harmóniájára oda kell figyelnie a vezetésnek, mert a diszharmonikus átszegmentálás több bevétel kiesést okozhat, mint amennyit az átlagárnöveléssel elért a szálloda. Az átszegmentálás a leggyakrabban alkalmazott átlagár növelési vezetési eszköz. Másik lehetőség a nagyobb keresletet mutató szegmensek árait megnövelhetjük és ezzel a szálloda átlagára is növekszik és így magasabb bevételt ér el a szálloda. Kiemelt keresletciklusok időtartamának rövididejű egy vagy kéthetes előrehozásával vagy kitolásával növelhető az átlagár. A különböző magasabb árszintet alkalmazó keresletciklusok napjainak kitolása növeli az átlagárat. A szegmensek keresletciklusa eltérő. Amikor magas a kereslet a kiadott szobák száma több mint az alacsonyciklus időszakában, és ez hatással van az átlagárra. Partner árak újra pozicionálása az átlagárnövelés egyik lehetősége. Nem csak az éves marketingterv készítés időszakában lehet és kell a partnereket értékelni, áttekinteni, hanem évközben is rendszeresen. Az évközi piaci-gazdálkodási tevékenységek, feladatok egyike a partnerek figyelemmel kisérése. A jobban teljesítők kiemelése és a partneri árak újrapozícionálása az értékesítés feladata. Időszakos, dinamikus árképzés a szállodai szobáknak, termékeknek illetve csomagárainak és programáraiknak széles variációjára van lehetőség időszakonként a foglalások ismeretében csökkentjük vagy növeljük az olcsóbb vagy drágább elérhető szobákat, csomagokat, árkódokat. A tartózkodás hossza alapján, például a hétvégi csomagon belül is lehet három vagy négy napos a csomag. A csomagárak időbeli megváltoztatásain kívül a szolgáltatás elemeinek összetételének változtatása is javíthatja a szálloda árbevételét. Az időszakos ármegállapításoknál a piacon lévő konkurensek áraihoz viszonyítva döntünk saját árkategóriáinkról figyelembe véve a pozíciónkat és a fizetőképes 45

Ötcsillagos szállodák 2010, KSH adat.


39


keresletet. Azt is figyelembe kell vennünk, hogy egyszerű áremelés hatására a piac hogy fog viszonyulni szállodánkhoz, mert ezzel akár az ellenkezőjét is elérhetjük, vagyis hogy a bevételük nem növekedni, hanem éppen csökkenni fog. Ez a Revenue Manager napi feladata a versenytársak és piac monitorozása, ár-összehasonlító honlapok áttekintése. Revpar, az átlagár és foglaltság közül bármelyiket növeljük a Revpar javulni fog. Ugyanakkor a döntés nagy felelősséget jelent, mert könnyen negatív hatást érhetünk el az áremeléssel. A Revpar hasonlóan viselkedik, mint a szállodai vendéglátásban a „primary cost”. Amennyiben a volument növeljük 10%-kal akkor a foglaltság százalék növekszik 6.6 százalékponttal és a Revpar 10%-kal. Amennyiben az átlagárat növeljük 10%-kal a Revpar akkor is 10%-kal növekszik. A szállodavezetés, ezért amikor a Revpar növelést jelöli meg piaci célnak, vagy prémiumfeladatnak akkor utalást kell tenni, hogy volumensíkon vagy ársíkon szeretné elérni a Revpar növekedést. Amennyiben, nem tesz kikötést, akkor az értékesítés lehetőséget kap, hogy a Revpar növelést foglaltsággal vagy átlagárral éri el. Az átlagárnövelés hatékony bevételnövelés, míg a volumennövelés kevésbé hatékony.46 Az átlagárnöveléssel növeljük a bevételt, de ez nincs hatással a változó költsége alakulására, mert a volumen nem változik. Bevétel-növelési lehetősségek közül az árképzés a leghatékonyabb, mert ilyenkor a bevételnövelésnek nincs költségvonzata. Minden egyes plusz bevétel a szállástevékenység közvetleneredményességét javítja és ez igaz minden bevételképző tevékenységre. Volumennövelés Termék szempontjából egyszerű a feladatnak látszik, hogy a kiadott szobáink számát folyamatosan növeljük. A hazai kapacitás kihasználtságok egyik gyenge pontja a relatíve alacsony foglaltság, évek óta 50% körüli, de Budapesten sem éri el a 65%-ot. Az elmúlt évben lecsökkent 43%-ra, majd visszatért 52%-ra. A felső kategóriákban volt egy kis előny, de ezek az előnyök is évről évre csökkennek. Az ötcsillagos szállodák 66%-os foglaltsága öt év alatt 60%-ra, majd 54%-ra csökkent egy év alatt. A volumennövelésben tehát vannak tartalékok, de a 2006 év óta tartó külföldi vendégéjszaka, keresletcsökkenést felerősítette a 2008-2009 évi válság. A volumennövelés kihasználására nincs reális meghatározó lehetőség, amíg a belföldi turizmus nem teljesedik ki. Ez a feltétele a külföldi keresletnövekedésének. A szálloda eltérő szegmenseinek eltérnek az árai. Ezért nem mindegy, hogy melyik szegmensben növeljük a volument. A szegmenseknek eltérő költségvonzata van. Az ágyneműváltás gyakorisága vagy a bekészítés összetétele és még egyéb tényezők is hatnak a szegmens költségszintjére. A volumennövelésnek van egy fizikai felső korlátja a szállodai szobák száma, bármennyire is nagy a kereslet a volumen nem növelhető a kapacitásnál feljebb. Egy szállodában a teltházas (100%) vagy teltház közeli (95-99%) napok száma jó mutatószám a kereslet mérésére és az esetleges árnövelés alátámasztására.47 A kiadott szobák számának a növelése minden esetben a változó költségek növekedéssel jár. A változó költségek követik a volumenváltozást. Ezért a 46

A Revpar növelést, mint piaci célt és vagy, mint prémium feladatot meghatározni nem egyértelmű, mert a kiadható szobák esetében az épített szobák nem változik. Az üzemeltetett szobák számát a napok határozzák vagy a karbantartás hatékonysága. A bevétel pedig növelhető volumennöveléssel (kiadható szobák) és ez változó költségnövekedést jelent, amely csökkenti a közvetlen eredményszintet. 47 Készítessünk a vendégfogadási programmal egy vonaldiagramot ahol éves szinten megjelenik a napi foglaltság, így vizuálisan érzékelhető a „shoulder napok” száma és időszakai. Dr. Juhász László PhD.

40


szállodák részben a piaci realitások részben a költségnövekedés miatt óvatosan bánnak a volumennövelés vezetői döntéseivel. A volumennövelés egyes szegmensekben úgy, hogy az összes kiadott szobaszám nem változik az „átszegmentálás”. Kutatás – Fejlesztés - Innováció A bevételnövelés igazán előremutató lehetősége, amely a szállodánkat a versenytársak közül kiemeli az a termék illetve szolgáltatásfejlesztés. Ez a versenyképesség lényege, olyan egyedi, vonzó szolgáltatások előállítása, ami a piacon eladható és közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek. A kutatás, a fejlesztés és innováció nem idegen a szállodaipartól.48 A szállodavállalatok a több száz vagy több ezer49 szállodában a vendégkérdőívek értékelése alapján nagyon sok fejlesztési igényt tudnak felmérni. Az első tíz szállodavállalat átlagosan 500.000 szobát üzemeltet, az éves foglaltság és a vendégéjszaka hányados, alapján az átlagos kérdőívek száma eléri éves szinten a 215 millió darabot. Csak az eladott szobák száma 118 millió évente egy vezető szállodavállalatnál. A pozitív fogadtatású fejlesztésekkel a szállodák innovatív bevételnövelést érnek el. Az új szolgáltatások bevezetésével, sokkal nagyobb piaci kört tudunk elérni, ami nagyobb keresletet, ezáltal nagyobb bevételt eredményez. Nagyon fontos a piachoz való folyamatos alkalmazkodás, a folyamatos fejlesztés, az innováció is, hogy egy különleges, egyedi terméket kínáljunk a vendégeknek, amely a piacnövekedésen felüli extra bevételre ad lehetőséget. Az innovatív fejlesztésekkel történő bevételnövelés a szállodai szakma egyik nagy kihívása. Kevés szálloda képes olyan speciális szolgáltatást kifejleszteni, amely valós piaci előnyt jelent a szállodának. Az utóbbi évtizedben először a konferencia és multifunkcionális termek kialakítása volt a jellemző ezt követte a wellness, majd a butik és life style. A kifinomultabb fejlesztésekre példa lehet a 2001 év a butikszállodák hazai megjelenése. A fejlesztések egyik jó példája lehet a tematikus szállodák hazai elterjedése, 2015 és még csak a gyökerei látszanak, mint 1995-ben. A közeljövő kormányzati fejlesztés irányvonala az orvosi-szállodák. Példa lehet a gyógyászati és wellness kezelések kiteljesedése egyes szállodákban. A holisztikus, a természetgyógyászati, a medical (orvosi) a nem természetes gyógy-tényezőkön alapuló orvosi kezelések elterjedése a szállodákban újabb bevételnövelésre adnak lehetőséget. 50 Az öko-szállodák és egyéb specializálódások is a fejlődés motorjai. A kistérségi vagy regionális rekreációs parkok és azokhoz csatlakozó szállodákra még várni kell. A szerző nagyon hiányolja a gasztronómia kiteljesedését illetve annak elmaradását a szállodákban.

48

Kutatás az újítás és fejlesztés alapja, vendégigények megismerése. Fejlesztés, cselekvési ráhatás a fejlődésre. Innováció, megújulást, újítást jelent. 49 A legtöbb szállodát a Wyndham Hotels (7.000 szálloda és 590.000 szoba) üzemelteti, a Choise Hotels (5.800 szálloda és 473.00 szoba) a második a világban. A szállodai szobák jelentik kínálatot és a legtöbb szállodai szobát az Intercontinental (4.200 szálloda és 620.000 szoba) üzemelteti. Hotels Magazin 2010. január. hotelsmag.com 50 Ez trend elindult a 2010 évi négy medical-hotel „Medhotel” helyett 2015 évben már nyolc volt az orszában és közben a magánklinikák száma is növekedett. Dr. Juhász László PhD.

41


6. Inspiráció 6.1. Szálláshely kiválasztása A szállodák és a szálláshely szolgáltatók között elterjedt hiedelem, hogy a szállodai szobaárak növelése bevételnövelést jelent. A kereslet és kínálat hosszú távú piaci egyensúly elmélete szerint, az árcsökkentése keresletnövelést generál. A bizonyítások és tapasztalatok azt mutatják, hogy az árhatás nem automatikus. A kínálati árak egy százalékos növelése (+1%), a kereslet egy tized százalékos csökkenését (-0.1%) jelentheti általában. A korábbi tétel igazolódik, hogy a szálláshely kiválasztásnál a szállodai árak, csak a legvégső esetben játszanak szerepet. A vendég nem az ár alapján választ elsősorban.51 A kereslet kevésbé érzékeny az árra, mint azt a gyakorló szakemberek gondolják. Ugyanakkor a tétel fordítva is igaz, és ez nagyobb érdeklődést válthat ki a szállodavezetőknél. Nevezetesen, hogy az ár csökkentése nem jelent automatikus keresletnövekedést. Ahogy a növelés nem jelent keresletcsökkenést, úgy az árcsökkentéssel sem növelhető egyértelműen a szálloda bevétele. A szállodások ezért keresletcsökkenés esetében nem csökkentik a „Kínálati Ár”, Rack Rate áraikat. Különösen azért nem, mert a csökkenés nem általánosan hat a szálloda minden szegmensére. A külföldi turisták számának csökkenése a városi szállodában nem jelenti azt, hogy az egyéni utazó üzletember vagy a vállalati üzleti utazó illetve a rendezvény szegmens iránti is csökken a kereslet. A 2008 évi válság is erősebben hatott a csoportos üzleti szegmensre, a cégek lemondtak a rendezvényeikről, míg a belföldi és gyógyászati szegmensekben nem volt akkora az elmaradás, sőt Nyugat-magyarországi gyógyhelyeken keresletnövekedés volt. A bevételgazdálkodás területén elsődleges vezetői eszköz a keresletcsökkenés, válság esetén az akciósárak alkalmazása. Bizonyos időszakokban, konkrét vendégcsoport esetében közzétett rövidebb ideig a piacon lévő akciós áraknak tompíthatják a piaci visszaesés hatását. Különösen igaz, ha a csomagár figyelemre méltó újdonságokat jelentő szolgáltatást tartalmaz. Második lépésben a csomagárak elemeinek, a komponensek csökkentésével tovább tudják leszorítani az akciósárakat. Harmadik lépés lehet az innovatív fejlesztéssekkel új kiemelt érdeklődésre számítható termékek kialakítása és reklámozásra. Egy valóban újdonság erejével ható szolgáltatás megfelelő promócióival történő bevezetése kelthet akkora érdeklődést, hogy az bevétel növekedést jelent a szálloda számára, a keresletcsökkenés első és végső időszakaiban. Nem könnyű és nem egyszerű kutatási terület, de érdekes felvetés, hogy egyes szállodák a helyszín, kategória és specializáció szerint milyen döntéseket hoznak rövid távú piaci keresletcsökkenés esetében eltérő szegmensekben. Hasonló kérdésként merül fel, hogy a szállodák az erőteljes keresletcsökkenés, a válság kezelésének elméleti lépéseit alkalmazzák, vagy egyedi lehetőségeiket használják ki inkább. 51

Ennek ellentmond az a speciális vendégkör, aki csak az áralapján dönt az utazásról, mai szóhasználatban ez a kuponos vendégkör, aki árat vesz, minden áron van, aki megfizeti a minőséget nagy ártoleranciával és vannak, akik egyértelműen presztízst vesznek bármi áron. Dr. Juhász László PhD.

42


6.2. Szállodai vendégszegmensek A szállodák megcélzott vendégszegmensei valamint a helyszín, a kategória és a specializáció között összefüggés van. Amennyiben csak három kategóriát veszünk alapul három, négy és öt csillagos szállodákat és csak három alaphelyszínt jelölünk meg Budapest, Balaton és Vidék. A következő csoportosítási tényező a szállodák tizenegy ismert specializációja (üzleti, butik, apartman, konferencia, városi, üdülő, termál, sport, medical, gyógy, wellness). Figyelembe véve a szakmai ismereteket, mint például nem jellemző a három csillagos kastély szálloda. Ez alapján 53 variációs lehetőség adódik a szállodák megkülönböztetésére. Az 53 alap variációban szereplő szállodának van általában 3-5 prior és több kiegészítő szegmense. Felmérések és elemzések alapján érdekes összefüggés alakulhat ki a prior és a kiegészítő szegmensek bevételeinek arányára, valamint egyes szegmensek előnyeire és hátrányaira. Különösen érdekes lehet annak bemutatás a vizsgálat részéről, hogy milyen priorszegmens párosításokat alkalmaznak egyes szállodák, és hogyan biztosítják a harmonikus egységet az eltérő igényű és eltérő szolgáltatásokat igénybe vevő vendégek között. Gondoljuk át a szállodánk szegmenseinek nagyságát és összetételt valamint szállodánk adottságának és a prior szegmensek harmóniáját.

6.3. Szállodakapacitás számítások elvégzése Szállásbevételi terv részeként, az adott szálloda kapacitás számításait végezzük el. Végezzünk összehasonlításokat a virtuális és vagy valós szállodák esetében a szoba, az ár és a bevétel kapacitásokra. Állítsunk fel hipotézist, mi hat meghatározóan az árkapacitásra a szálloda helyszíne, specializációja, kategóriája, nagysága vagy tulajdonosi köre,52 formája azonos piaci körülmények között.

6.4. Szálloda átszegmentálása Készítsünk tízlépcsős akciótervet a szállodai szegmensek összetételének változtatására anélkül, hogy szegmensek kínálati ára vagy a szálloda teljes volumene változna. Vegyük figyelembe a prior szegmensek részarányát, ciklusainak ismereteit. Ne feledjük a kedvezőbb árfekvéses szegmensben növelt volument ellentételeznünk kell más szegmensekben az akcióterv erre is adjon választ.  Szegmensek elemzése Volumen, ár, bevétel nagysága, részaránya, ciklusok alapján történő elemzés  A szállodai átlagárnál nagyobb átlagárat elérő szegmens kiválasztása Figyelembe véve, hogy legyen megfelelő kereslet a bővíteni szándékozott szegmensre 52

Milyen hatással van az árkapacitás nagyságára, ha egy szálloda családi-, önálló, klasszikus szállodalánc vállalathoz, franchise alapú szállodalánc vállalathoz vagy szállodacsoport vállalathoz tartozik a szálloda. Elfogadott tény, hogy a szállodavállalathoz tartozó szállodák foglaltsága magasabb, de átlagára alacsonyabb az önálló-szállodáknál. Ez a piaci rugalmasság egyik hatása lehet. Dr. Juhász László PhD.

43




  





 

53

Figyelembe véve, hogy a fejlesztendő szegmens növelt volumenére legyen a szállodánknak megfelelő adottsága53 A szállodai átlagárnál alacsonyabb átlagárat elérő szegmens kiválasztása Figyelembe véve, hogy a visszafejlesztendő szegmensre megkötött értékesítési szerződések tartalmát és az eddigi foglalásokat Az adott szegmens árainak vagy csomagjainak felülvizsgálata, innovatív összetétel kialakítása A fejlesztendő szegmens disztribúciós elhelyezését megerősíteni Honlapon kiemelt helyen szerepeltetni A fejlesztendő szegmens értékesítési csatornáit kiterjeszteni Újabb partnerek felkutatása, akik képesek hozzájárulni az adott szegmens vendégkörének hatékony eléréséhez Új értékesítési szerződések megkötése A fejlesztendő szegmens kiemelt elhelyezése a foglalási csatornáinkon Amennyiben szükséges például a specifikáció miatt újabb foglalási csatornákra elhelyezni az szegmens ajánlatait A visszafejlesztendő szegmens foglalásainak kezelése, nem egyszerű lemondásokat kell alkalmazni, hanem figyelembe venni a fejlesztendő szegmens növekedési mértékét A visszafejlesztés kiterjesztése akkor válik aktuálissá, amikor a fejlesztendő dinamikus növekedése már érzékelhető Az akcióterv ütemezésének elkészítése Annak az időpontnak a kijelölése, amikor az átszegmentálás már releváns hatással van a bevételek alakulására

Például csoportos üzleti szegmens esetében megfelelő számú terem.


44


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Bemutató A szállodavezetés és gazdálkodás virtuális szállodájának első három fejezete elkészült. „Szállodák piaci helyzete az elmúlt nyolc évben 2006 -.” „Virtuálisszálloda üzemeltetési forgatókönyv.” „Virtuálisszálloda marketingterv.” A három fejezetben bemutatott elképzeléseket és terveket prezentációkkal mutassuk be. Készítsünk bemutatókat, ez segít áttekinteni a szállodánk terveit és ezen keresztül a vezetés és gazdálkodás helyzetét. Egy beszámoló ne legyen több három - négy percnél. A virtuális szálloda terveinek kiemelendő részeit használjuk a beszámoló elkészítésénél. A bemutató tartalmazza, a kitűzött feladatokat és elért eredményeket valamint egy-egy érdekes tényezőt. A prezentáció power point formában készüljön. Megismerjük és gyakoroljuk a szálloda közép és felső vezetésének speciális munkafolyamatát, a beszámolást és beszámoltatást, a tervekről készítetett bemutatók felhasználásával. A beszámolásokat úgy készítsük el mintha a tulajdonosoknak vagy közvetlen felettesünknek számolnánk be.

7.2. Szálloda szállásdíj bevételének terve A gazdálkodás első lépése volt a virtuálisszállodai piaci céljait megfogalmazó, terv elkészítése és ez a marketingterv. A tervben szerepel a küldetés elemzése, a környezet elemzés, a szegmensek részarányai és kínálati árai, piaci célok és akciótervek. A marketingterv54 alapján lehet a vendégstatisztikai tervet elkészíteni szegmensenként, figyelembe venni a havi keresletciklus változásokat - szobakapacitás kihasználtságot, - a kiadott szobaszámokat, - a vendégéjszakákat, - a vendégéjszaka hányadosokat. Majd az árak és a bevételek hozzáadásával elkészül a bevételi terv számszaki része - ár, - bevétel.

Bevételi terv szakaszai A bevételi terv szöveges része tartalmazza a hipotéziseket, okokat és magyarázatokat. A számszaki bevételi terv pedig számszerűsíti a kínálati árak és eladandó szobák értékeit havi bontásban. 1. Bevezetés Hipotézisek, célok megfogalmazása, kapacitás, volumenek 54

Korábbi fejezetben részletesen bemutatásra kerül e terv elkészítésének folyamata.


45


Rövid indoklás melyek a prior szegmensek és miért. A prior szegmensek részarányának és kereslet ciklusváltások bemutatása. Javasolt öt - hét priorszegmens kialakítása, a négy fő szegmensen belül. Marketingterv piaci céljaival egyezést kell biztosítani. Amit korábban a marketingtervben megfogalmaztunk az kövessük. A bevételi terveket a szálloda minden szegmensre elkészíti, havi bontásban. 2. Szegmensek, vendégéjszaka, vendégstatisztika Kiadandó szoba, foglaltság, vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados Szegmensenként indokoljuk röviden a vendégéjszaka hányadost és kiadott szobákat havi bontásban, keresletciklus bemutatásával. Hipotézist és indoklást csak a nagyobb szakmailag érdekes eltérésekre kell alkalmazni. Kapacitások, volumenek ismertetése. Szegmensenként - kiadott szoba, - szobafoglaltság százalék, - vendégéjszaka és - vendégéjszaka hányados bemutatása indoklással. 3. Árak Kínálati ár, szegmens éves és havi árak, árképzés módszertana Szegmensenként tervezett kínálati szobaárak kialakítása havi bontásban és a kiadandó szobaszámokkal szorozva megkapjuk a bevételeket, szegmensenként és havonta. Az éves adatoknál és a gyűjtőszegmensekben a kínálati átlagár, osztással határozható meg. A havi bevételeket összegezve kapjuk, az éves kiadott szobaszámot, vendégéjszaka számot és bevételt. Ezek összegét osztjuk, hogy megkapjuk a vendégéjszaka hányadost és átlagárat. 4. Bevételek számszaki terve Havi bontásban éves terv. Szegmensek éves kiadandó szobáinak felosztása az év hónapjai közt, a keresletciklus figyelembe vételével. Megadjuk egyes szegmensek vendégéjszaka hányadosát havonta és a kiadandó szobaszámmal szorozva megkapjuk a vendégéjszaka számot. Minden egyes szegmensnél a hónapokra megadjuk az árakat, figyelembe véve az árkedvezményeket. Kiadandó szoba és az árak szorzata a szállásbevétel. Az éves adatokat megkapjuk a havi kiadandó szoba, vendégéjszaka és bevétel adatok összeadásával. A foglaltságot, a vendégéjszaka hányadost és az átlagárat az éves adatokból számítjuk. Adjuk össze és mutassuk ki a négy alcsoport egyéni üzleti, csoportos üzleti, egyéni turista, csoportos turista szegmens adatait. Valamint a két főcsoport üzleti és szabadidős szegmense adatokat összeadásokkal és számításokkal. Végül a két főcsoport összeadásával megkapjuk a szálloda összes adatát havi bontásban. Az éves adatokat terjesszük ki öt évre, excel tábla használatával. 5. Megoszlási viszonyszámok és szakmai mutatószámok Kötelező kimutatások, összefoglaló tábla elkészítése - megoszlási viszonyszámok bemutatása, Dr. Juhász László PhD.

46


(kiadott szoba, vendégéjszaka, átlagár, bevétel) - kapacitások kiszámítása és bemutatása (bevétel, ár, volumen - forintban és százalékban) - napi vendégszámok szegmenseként. Összegző tábla használata szegmensenként a kiadott szoba, vendégéjszaka, átlagárár, bevételmegoszlás kimutatása. A tábla használata segít áttekinteni az éves megoszlások változásait valamint egyértelművé teszi a prioritásokat volumenbe, árban vagy bevételben. A kapacitásszámítások elkészítése bevétel, ár, szobakapacitásra forintban és százalékban. A kapacitásmutatók objektíven jelzik, a kihasználtságot legyen az ár, volumen vagy bevétel. A korábbi évek mutatószámaival összevetve érzékelhetjük e teljesítményfejlődést. 6. Összegzés A tervet készítők összegzik, kiemelik a legfontosabb ismérveket és kihívásokat. Készítsünk rövid összefoglalást egy – két diagramon bemutatva a „Key Performance” indikátorok havi alakulását. Javasolt a foglaltság, átlagár, bevétel, Gesper alkalmazása.

7.3. Számítási módszerek Vendégstatisztikai alrendszer elemeinek kiszámítási módszerei A vendégstatisztikai alrendszer elemei az adott időszakra és szegmensre vonatkoznak. Ismert szálloda kiadható szobáinak száma 200 szobás szálládánál a hónap napjainak száma 30-31 így havonta 6.000 illetve 6.200 adható ki ezek összege 73.000 kiadható szoba, 365 napos üzemeléssel. A piaci helyzetelemzés alapján meghatároztuk a szállodánk tervezett foglaltságát (60%) illetve és kiadandó szobáit 12. Dia “Szállásdíj bevételi terv alaptáblája” (43.800). A Szerző szerkesztése 2005. marketingtervben meghatároztuk a kiadandó szobák megoszlási viszonyszámait a szegmensekre, a jövőképet leképző adatot, kell havi szintre levetítetni.


47


Szegmens összetételek Tervezéseknél fel kell ismerni, hogy a szállodánk eltérő prior szegmensekre specializálódik. A szakosodás és a szálloda helyszíne55 is szoros kapcsolatban van. A szállodák kategóriája és specializálódása közötti összefüggések meglehetősen komoly ellentmondásokat tartalmazhatnak, de az összefüggések léteznek. A hazai vizsgálatokban a specializációk (üzleti, butik, apartman, konferencia, városi, üdülő, sport, gyógy, orvosi, wellness, termál). A kiemelt fő priorszegmens mellé helyezzünk további szegmenseket bemutatva és megindokolva a kiegészítés előnyeit. A hazai 1.035 bejegyzett szálloda besorolása nehéz feladat a nem megszervezett nyilvántartások miatt. A hazai szállodaipar szakmai struktúrájának erős a Budapest centrikussága. A szállodák 73%-ának ötvennél kevesebb szobája van, 53%-a közép kategóriás, háromcsillagos. Az érdekképviseleti struktúrák ettől eltérnek a szakmai és szakszövetségekben is. A szálloda szakosodásának megfelelő és a teljes volument lefedő vendégszegmentálás összeállítása a cél. Egy budapesti, négycsillagos, szállodalánchoz tartozó üzleti szálloda szegmentálása, business mix lehet, például a következő és mellette a virtuális szállodánk szegmens megoszlása, az éves, havi és a napi kiadandó szobák száma. Javasolt a napra átlagolva, 2016 % kiadandó havi napi kimutatni egyes szegmensek kiadott Szegmensek 43 800 szobáit, mert segít megbizonyosodni, Rack Rate 3 1 314 110 4 hogy nem túl kevés vagy nem túlzottan Egyéni üzleti 20 8 760 730 24 10 4 380 365 12 sok a napi kiadott szobák száma egyes Egyéni üzleti vállalati Csoportos üzleti 20 8 760 730 24 szegmensekben. Látható, hogy 4 és 48 Egyéni turista 40 17 520 1 460 48 közt van a kiadandó szobák napi átlaga. Csoportos turista 7 3 066 256 8 Üzleti 53 23 214 1 935 64 Az átlagok eltérnek a benchmark szerint a Szabadidős 47 20 586 1 716 56 városnéző turisták száma az éves napi Szálloda összes 100 43 800 3 650 120 átlag 48 szobától februárban -40% az eltérés (29 szoba) és augusztusban +60% (77 szoba). Vendég, vendégéjszaka és tartózkodási idő A szállodák a vendégéjszakákat tekintik elsődlegesnek. A vendégéjszaka a 2016 kiadandó napi venéj vendégéj napi szállodákban eltöltött éjszakákat Szegmensek 43 800 jelenti. A vendégéjszaka hányados (1.77 Hu benchmark) azt mutatja Rack Rate 1 314 4 1,50 1 971 5 8 760 24 1,55 13 578 37 meg, hogy egy kiadott szobában Egyéni üzleti 19 hány vendég lakik. A Egyéni üzleti vállalati 4 380 12 1,60 7 008 Csoportos üzleti 8 760 24 1,70 14 892 41 vendégéjszaka hányados a hazai Egyéni turista 17 520 48 1,98 34 690 95 átlaga 1.77 fő ennyi személy lakik Csoportos turista 3 066 8 1,95 5 979 16 Üzleti 23 214 64 1,61 37 449 103 átlagosan a kiadott szobákban. A Szabadidős 20 586 56 1,98 40 668 111 legalacsonyabb a hányados az Szálloda összes 43 800 120 1,78 78 117 214 egyéni üzleti szegmensben 1.55 fő. A csoportos üzleti szegmensben a rendezvények és konferenciák esetében az átlag 1.60 55

Természetes, hogy gyógy-szálloda csak olyan helyen lehet, ahol természetes gyógy-tényező van. Továbbá, hogy üzleti szálloda a tópartján távol a várostól nem reális szakosodás. Kérdés, hogy lehet-e termálszálloda a városban, úgy kialakítva, mint egy üdülőhely képzeljük el az Aquaparkot a Hélia Hotel helyén. Dr. Juhász László PhD.

48


vendég. Az egyéni turista szegmensben 1.8 fő. Csoportos turista szegmensben 1.95 fő és a családi szegmens átlaga 3.5 fő. A vendégéjszaka hányados egy adott szegmensben a szezonok szerint eltérhet. Egyszerű hipotézis, hogy bizonyos szegmensek utazási szokásai meghatározzák a szegmens vendégéjszaka hányadosát. Egyéni üzleti utazó gyakrabban utazik egyedül, mint az egyéni vállalati üzleti utazó. Egyéni turista szegmensben ritkán utazunk egyedül a párokban utazás a meghatározó. Az bázis adatokból vagy benchmark értékből ismert szegmens frekvenciákat szorozzuk a kiadandó szobák számával, éves szinten és havi szinten a számszaki tervben. A melléklet kimutatás szerint az éves vendégéjszaka hányados számított értéke 1,78, összege 78.119 éjszaka és napi átlagos 214 főt jelent, például ennyi reggeli várható naponta. Tartózkodási idő A hazai vendégéjszaka (13 millió) és vendégszám (5 millió) hányadosa a tartózkodási idő (2.6 nap) 2008 év adatai. Hat évvel később 2014 évben 18 millió éjszaka és 7 millió vendég és az 2,46 nap, újabb csökkenés figyelhető meg. A turizmus egyik kihívása a tartózkodási idő csökkenése, ugyanakkor ez tükrözi az utazási szokásokat. Szálláshelyek átlagos tartózkodási ideje 2,6 nap volt 2008 évben hét évvel korábban 3,1 nap a csökkenés -16%. A külföldiek tartózkodási ideje 20%-kal csökkent, míg a belföldieké ebben az időszakban kevésbé csak -8%-kal csökkent. A belföldi vendégek tartózkodási ideje, mindig kevesebb volt a külföldieknél, hiszen a külföldi a távolság, az utazás hatékonysága miatt hosszabb ideig maradnak. Magyar turistára jellemző, hogy két éjszára elutazik egy lokális desztinációba, de nem jellemző, hogy elutazik a szomszédos ország tengerpartjára, két éjszakára. Leghosszabb tartózkodási időt a gyógy-szállodákban a külföldi vendégek generálják 4,4 nap. Ugyanitt a hazai vendégek tartózkodása 2,9 nap. Ismert, hogy a 4 nap és 3 nap is kevés a legegyszerűbb kiskúra (7 nap) elvégzésére. Szállodák közül az egycsillagosban a legmagasabb átlagosan 3,9 nap a tartózkodási idő. A négycsillagos szállodák között sok a wellness szálloda ahol 2,3 nap az átlagos tartózkodási idő. Ez kevesebb a szállodák átlagos tartózkodás idejénél (2,5 nap). Tervezéskor a vendégéjszaka hatással van a például a vendéglátás és egyéb szolgáltatások igénybe vételére valamint a költséggazdálkodásra is. Tartózkodási időt nem számolunk a tervezésben, hacsak nincs tartós, rezidensszegmens, például apartman szállodában. Árkapacitás nagyságrendjei Az árkapacitás 70% a hazai szállodáknál. Az árkapacitás az értékesítés hatékonyságától függ. Amennyiben a marketingtervben meghatározott vendégszegmenseknek a meghatározott árintervallumban képes az értékesítés a feladatát ellátni akkor az árkapacitás magas lesz 70-80%-os. Az árkapacitás a piaci célok része és minden szállodára egy adott árkapacitás jellemző, a cél ennek javítása lehet. 56 A piaci 56

Az árkapacitás felveti a Rack Rate nagyságának kérdését. A relatíve magas RR többek szerint csak egy virtuális ár, ami arra való, hogy volument érjünk el, mert úgymond nagy kedvezményt adunk. Az eladási ár az egyes szegmensek vagy csomagok ára tény, hogy hitelesen pozícionálja a termék értékét, de marad mozgástér korrekcióra, a kedvezményekre, amiket viszont egyéb feltételekhez kell kötni, mint volumen határ, időtartam, fizetési feltétel. A szerző határozottan állítja, hogy a szálloda kínálati ára a rack rate árat szükséges Dr. Juhász László PhD.

49


pozíció helytelen ármeghatározására utal, ha az árkapacitás 50% vagy annál alacsonyabb. Ilyenkor kell a marketingterven megfogalmazott árpozíciós célkitűzéseket, jövőképet újra gondolni, és ha szükséges változtatni. A rendszeresen vagy túlzott mértékben használt akciósárak olyan mértékben csökkenthetik az átlagárat, hogy az kimutatható hatással van az árkapacitásra. A mellékelt dia mutatja a szegmensek egymásra épülését és árkedvezményeit. A dia megmutatja az eltérő szegmensekre alkalmazott kedvezményes árak, mértékét. További korrekciók vannak plusz és mínusz értékkel a partnerek, szezonok és egyéb tényezők alapján. Árszegmensek tervezése Az árszegmentálást a kínálati listaárból (Rack Rate) adott kedvezmények jellemzik. Az egyéni üzleti és turista szegmensben 13. Dia “Szállodai árszegmentálás” 2007. Szerző szerkesztése. a jutalékok figyelembe vételével a mindenkori listaárból 5-20% kedvezményt adhatnak a szállodák. A csoportos üzleti szegmensben a 10-20% és csoportos turista szegmensben 30-40% a kedvezmény mértéke. Ez az átlagos kínálati árkialakítás, az árpolitika. Az árszegmentálás meghatározása a marketingterv része. A szálloda RR értéke legyen 30.000 Ft, 2014 éves EU árfolyamon ez 97 EU. A reggeli megosztási ára 2.500, két reggelivel számolva ez 5.000 Ft. Így a RR szegmensben az elért ár 25.000 Ft, ebből számítjuk a kedvezményeket. 2016 % kiadandó % Ár HUF % bevétel A kedvezményekkel Szegmensek 43 800 17 388 860 123 számoljuk árakat, az árak és kiadandó szoba a Rack Rate 3 1 314 1,00 25 000 4 32 850 Egyéni üzleti 20 8 760 0,80 20 000 20 175 200 bevétel. Az összes bevétel Egyéni üzleti vállalati 10 4 380 0,90 22 500 11 98 550 és összes kiadandó Csoportos üzleti 20 8 760 0,80 20 000 20 175 200 hányadosa az átlagár Egyéni turista 40 17 520 0,75 18 750 38 328 500 Csoportos turista 7 3 066 0,65 16 250 6 49 823 (17.388 Ft) és az átlagár és Üzleti 53 23 214 0,75 18 867 56 481 800 RR (25.000 Ft) hányadosa Szabadidős 47 20 586 0,60 15 000 44 378 323 az árkapacitás (70%). A Szálloda összes 100 43 800 0,70 17 388 100 860 123 volumen, az ár és a bevételnél látható a megoszlási viszonyszám. A Virtuális szállodában a volumen kapacitás kihasználtsága 60%, az árkapacitás kihasználtsága 70% és a bevétel-kapacitás kihasználtsága 42%. Szállásdíj számszaki terve Következő feladat az éves adatik lebontása havi értékekre, figyelembe véve a szegmensek keresletciklusát. A kiadandó szobáknál a havi átlagokat eltérítjük plusz és meghatározni, de az igaz, hogy a RR áron el kell tudni adni a szállodát, legyen az egy – öt százalékos részarány. Dr. Juhász László PhD.

50


mínusz értékekkel. Hozzárendeljük az éves árakat eltérítve a keresletciklus szerint és a havi szorzatokat összeadva meg kell kapni az éves tervszámokat. A bevételi terv ráépül a korábbi piaci helyzetelemzésre és a marketingtervben megfogalmazottakra. A szállás bevételi terv nem térhet el a marketingterv és üzemeltetési forgatókönyv fejezeteinek irányvonalától és adataitól. A számszaki bevételi terv sorainak száma szegmensenként hét, minimum hét szegmens esetében ez 49 sor. Az oszlopok szám 14, a megnevezés (1), a tizenkét hónap (12), az év (1) a hónapok összege, az éves adat. A tervezés számszaki részén kívül elkészítjük a szöveges részt, ahol hipotéziseket állítunk fel, és annak alapján alkalmazzuk a számszaki tervben a számokat, például a hétvégi szegmensben nem családokra, számítunk ezért a vendégéjszaka hányados 1,70. Így a vendégéjszaka száma az eladott szobák 1,70 szerese. Indokolunk minden felvetést, ezzel is megerősítjük a számszaki tervben szereplő összegek szakmaiságát. Közép és hosszú távú (5-10 éves) bevételi terv elkészítésének alapelvei A hosszú távú terv a megvalósíthatósági terv és ennek része az éves üzleti terv, ebben az esetben kiterjesszük az éves üzleti tervet 5-10 évre. A szálloda megtérülési ideje 7-10 év ezért kell hosszú távú terveket készíteni. Az üzleti terv bevételi tervszakaszának elkészítését javasolt mindig egy éves tervvel kezdeni havi bontásban, hogy meggyőződjünk a koherenciáról. Továbbá az éves terv megerősíti, alátámasztja a hosszú távú terv megalapozottságot. A kiterjesztések öt és tíz évre már csak éves bontásban készülnek, de hasonló részletességgel, mint az első egy éves üzleti terv. Első ötéves kiterjesztés Az ötéves kiterjesztésben a szálloda foglaltságát, a volument lehet növelni, de a megalapozottságát a hipotézisekben kell alátámasztani. A szálloda bevezetése a piacra növelheti a volument. A volumennövelést akkor tudjuk alátámasztani, ha az első évben – években a benchmark alatti foglaltságról indultunk. A szálloda éves foglaltsága pár százalékponttal alacsonyabb lehet a versenytársaknál az első két évben. Az átlagárat az infláció mértékét 5-7%-kal meghaladó mértékben növelhetjük. Második kiterjesztés 6-10 évre Ebben a szakaszban már nem befolyásoljuk a foglaltságot, a volument állandónak tekintjük. Az átlagárak növelése legyen egységes és a hipotézisben felállított infláció nagyságával minden évben. Így lesz a meglapozott éves tervből kiterjesztése után is meglapozott hosszú távú terv. Megoszlási viszonyszámok és szakmai mutatószámok A tervezés számszaki részében szerepeljen összefoglaló rész a szegmensek megoszlási viszonyszámaival és átlagáraival, a terv átfogó bemutatása miatt. Kötelező illetve javasolt kimutatások, - megoszlási tábla elkészítése (szegmensekre kiadandó szoba, vendégéjszaka, ár, bevétel), - kapacitásszámítások (bevétel, ár, volumen forintban és százalékban) - napi átlagok kimutatása (kiadandó szoba, vendégéjszaka, bevétel) Dr. Juhász László PhD.

51


Összegző tábla A mellékelt összegző tábla tartalmaz minden adatot és mutatószámot és egyben szimulációs lehetőséget biztosít. Egyes adatok megváltoztatása megmutatja az indikátorok változásainak intenzitását. Szerepelhetne oszloponként és szegmenseként - kiadandó, kiadott szobák, - kiadandó, kiadott szobák megoszlása szegmensenként, - szegmensek szobafoglaltsága, - átlagárak szegmensenként, - átlagárak megoszlása, - szállásdíjak, - szállásdíj megoszlások.

14. Dia. “Szállodák szegmenseinek összefoglaló szimulációs táblája” 2008. Szerző szerkesztése.

A dián szereplő összefoglaló tábla, jól szemlélteti a szálloda szegmenseinek, volumen, vendégéjszaka, ár és bevétel megoszlását. Kimutatja és szimulációval erősíti a kapacitás kihasználtságokat (bevétel, ár, volumen) forintban és százalékban, valamint a maximális bevételt. Elhelyezhetjük a táblán az átlagár, revpar, trevpar, gesper mutatószámait. Cél, hogy megismerjük, átlássuk a szálloda szállásdíj tervének elemeit, azok összefüggését és elvárásait. A virtuális szálloda számszaki tervének elkészítése segíti a piaci és bevétel gazdálkodást áttekinteni. Az elkészített táblák, diagramok a vizuális megértés segítik. A dia egyben szimulációra is lehetőséget ad. A főszegmensek megoszlási vagy kínálati árainak változtatásával a szobafoglaltság, árkapacitás, bevétel és bevétel-


52


kapacitásokat lehet szimulálni. Megfigyelni, hogy egyes tényező százalékos változásai, hány százalékban hatnak a többi indikátorra. Gesper Ft A szállodaüzemeltetésnek fontos mutatószám a Gesper, az egy vendégéjszakára jutó szállodai bevétel alakulása. Gesper HUF A dia szemlélteti, hogy hét év alatt a vendégköltés a szállodákban hét százalékkal növekedett, ez évente átlagosan egy százaléknövekedést volt. A vendégek hét év alatt 937.- HUF értékben költöttek többet (két üveg ásványvíz, azaz napi egy üveg). Hét év alatt a panziókban volt 27% növekedés. Ugyan ebben az időszakban a fogyasztói árindex 33%-kal növekedett (KSH adatok). 3. ábra Magyarország szálláshelyek Gesper alakulása 2006Látható, hogy az egyik kiemelt piaci 2013 cél tekintetében a hazai szálláshely szolgáltatás versenyhátrányban van. Érdekesség, hogy Budapest, Bratislava, Prague, Vienna, Warsawa négy és ötcsillagos szállodainak elemzésénél a vendégek 232 ezer vendégértékelés alapján a szállodáknál a szolgáltatásokra (82%) adták a legalacsonyabb értékelést a vendégek, míg a minőség általános értékelése két százalékponttal magasabb (84%). A hazai 336 szállodát vizsgáló kutatás eredménye alapján a szállodák 55%-ában a vendégek a szolgáltatás kínálatát gyengének tartották. A két kutatás és a szállodák Gesper értéke közti összefüggés egy újabb vizsgálatot igényel. 2

szálloda szállás gyógy panzió

2 006 14 383 11 983 15 147 9 814

2 007 15 295 12 414 15 554 10 830 6

2 008 15 378 12 413 15 534 11 216 1

2 009 14 850 12 296 15 474 11 494 -3

2 010 14 880 12 497 15 555 11 917 0

2 011 14 798 12 576 15 037 11 683 -1

2 012 14 610 12 514 16 148 12 380 -1

2 013 15 320 7 13 048 9 16 526 9 12 464 27 5

avr 1 1 1 4

18 000 17 000 16 000 15 000 14 000 13 000

12 000 11 000 10 000

9 000 2 006

2 007

2 008

2 009

2 010

2 011

2 012

2 013

Dr. Juhász László PhD

Szegmens összetétel A kimutatásának egyik egyszerűbb formáját mutatja a következő dia. A dián a szálloda üzemmérete, a 21 170 21 170 21 170 21 170 4 542 2 000 3 000 1 000 21,45 9,45 14,17 4,72 foglaltság és átlagár megfelel a KSH 6 813 3 600 6 000 1 900 1,5 1,8 2,0 1,9 2013 évi adatainak. Ez alapján ez a 16 739 16 000 14 000 10 000 76 029 32 000 42 000 10 000 szálloda szállásdíj bevétele 160 millió 100 43 19 28 9 forint. A négy kiemelt szegmens 100 110 105 92 66 100 48 20 26 6 megoszlási viszonyszáma, átlagára és 29 12 5 8 3 50 19 10 16 5 bevételi részarány a segít a 438 208 88 115 27 szállodavezetésnek áttekinteni a 879 379 167 250 83 13 336 6 336 2 667 3 500 833 szállásdíj alakulását egy adott évben. Egyszerű és áttekinthető tábla, segít az esetleges ellentmondások, hibák, 4. ábra Magyarszági benchmark adatokkal szegmnes összetétel kimutatás példa Szerző szerkesztése 2013 eltérések feltárásában és összefogottan kimutatja a szálloda fő fókusz pontjait. Például a bevételek közel fele 48 százaléka egyéni üzleti szegmens és egynegyede egyéni turista szegmens. Szegmensek szerinti statisztika Lodging

2013 év nap

szoba

kiadható kiadott OC%

Vendéjszaka Véj % ADR

Forgalom

Lodging 365 58 21 170 10 542 49,80 18 313 1,74 15 180 160 029

IB

BG

IT

2

GT

Volumen Ár

Forgalom

Napi szoba

Napi vendégéj Nap forgalom Havi kiadott

Havi forgalom

Dr. Juhász László PhD


53


Javasolt mindig a főcsoportok (üzleti, szabadidős) és alcsoportok (egyéni üzleti, csoportos üzleti, egyéni és csoportos szabadidő) mellett az négy alcsoport további bontása. Legalább öt – hét prior szegmens kialakítása, melyek nem egyeznek, de alkotói az alcsoportoknak. A részletes bontás szükséges a megalapozott tervezéshez és üzemeltetéshez.


54


8. Ellenőrző kérdések Szállás tevékenység bevétele ellenőrző kérdései Ismerjük fel, hogy a bevétel-gazdálkodás a marketingterv készítéssel kezdődik és a könyvelésen keresztül a kintlévőségek kezelésével zárul le. Így az értékesítési részleg tevékenysége meghatározó a bevétel-gazdálkodásban különösen a funkcionális szervezetű szállodáknál, ahol a foglalás és a Revenue Management az értékesítési részleghez kapcsolódik. Gondoljuk el, hogy egy balatoni, négycsillagos, 150 szobás, szállodacsoporthoz tartozó, üdülő-szállodában ön a földszinti üzletvezető, (Front Office Manager). Értékeljük, auditáljuk a szobakiadás tevékenységét. Akcióterv kialakításával növeljük a vendégfogadásban a vendégelégedettséget. Tárjuk fel azokat a tényezőket, amelyek hatással vannak a vendégelégedettségre, tegyünk a „kosárba” legalább tíz ilyen tényezőt. Bizonyosodjunk meg, hogy vendégfogadási tevékenység munkafolyamat szervezése megfelel az célpiaci vendégek elvárásának. A bejelentkezések és kijelentkezések időtartama rövid, hatékony és udvarias valamint jól szervezett. Tekintsük át, a szállodai szobaár felépítésünket és tartalmát, a szállodánk szobaárrendszerének (árszegmensek) felépítését, és értékeljük a kialakult tendenciákat, az árstratégia, az árpolitika és árdifferenciálási folyamatokban, használjunk konkrét szállodai példákat. Szállodánk bevétel-gazdálkodásának vezetői döntéseit a piaci célok vezérlik, a bevétel-gazdálkodásra hatással vannak a szállodák specializációs bevételei és piacigazdálkodás eltérő sajátosságai. A csomagár-képzésen vagy szobaár-képzésen alapul a szállodánk és kihasználjuk-e azokat a lehetőségeket, amelyeket a két eltérő árképzés nyújt a szállodáknak. Szobakiadás bevételi tervei, szegmensek, volumenek, árak, forgalom és bevétel, bevételnövelés lehetőségei és vezetői döntései, forgalmi adó hatása a keresletre, Revenue Management elemei, ár, volumen és bevétel kapacitások célja benchmark értékei, upsell, upgrade hatása a forgalomra, egy önálló, Butik-szálloda (nevezzen meg ilyeneket), példáján keresztül. Szállodai tervezés, tervezés folyamata, tervtípusok és felhasználásuk, monitorozás, beszámolási és felelősségi rendszer, tervek, szakmai és számviteli eredmény kimutatások eltérő tartalmának indoklása és gyakorlati alkalmazásuk, klasszikus és stratégiai terv eltérése, mutassa be az éves tervezés elkészítését egy szállodacsoport vállalathoz tartozó Business Hotel (nevezzen meg ilyeneket), példáján.


55


Összefoglaló Fejezet célja, hogy az ismeretanyag áttanulmányozása után az olvasók megismerjék a bevételgazdálkodás elméletéből azokat a kiemelt részeket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. A szállodai bevétel-gazdálkodásának összefogása segíti megismerni ezt a gazdálkodási területet, annak minden részével, vendégstatisztikai tervvel és bevételi tervkészítéssel. Szerző célja, hogy ismertesse a szállodai bevételgazdálkodás alapjait. Megértésük az összefüggéseket a piaci célok és a bevételi terv valamint a vezetési döntések összefüggésében. Megértsük, hogy a bevételgazdálkodás a marketingtervekben megfogalmazott piaci célok teljesítésére irányul, a célok elérése jelenti a sikert. Cél, hogy különböző bevétel-gazdálkodási esetekre képesek legyünk akcióterveket kidolgozni, legyen az egyes tevékenység bevételnövelése vagy a vendégköltés növelése. A fejezet áttanulmányozása után a bevételgazdálkodás elméletének ismeretében, tisztábban átlátunk, olyan szakmai fogalmakat, mint - szobakiadás díja, - vendégszegmensek, - bevétel-kapacitás, - szobakapacitás, - árkapacitás, - bevételnövelés lehetőségei, Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.

Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Szállodai szállásdíj bevételek alakulása az elmúlt időszakban - Szállodai átlagárak és foglaltság összefüggése az szállodavezetés integrációs elemeivel - Szállodai szobaár bevétel tervezési folyamata - Harmónia és díszharmónia a vendégszegmensek kialakításában

Budapest, 1966. szeptember 1. -


56


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Szálláshely kiválasztási döntés utolsó fázisában játszik meghatározó szerepet csak a kínálati ár. Kiadható szoba, adott időszakban ténylegesen értékesíthető szobák száma. A szállodai szobák száma szorozva az üzemeltetési napok számával. Kiadott szoba, adott időszakban ténylegesen értékesített szobák száma, levonásokkal, stornókkal és engedménnyel csökkentve. Kiadott szoba a volumen, a quantity. Szobafoglaltság százalék, szobakapacitás kihasználtsága százalékban. Egy adott időszakban ténylegesen kiadott szobák száma osztva a kiadható szobák számával és szorozva százzal. Vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados, vendégéjszaka a kiadott szobákban tartózkodó vendégek száma. Vendégéjszaka hányados, a vendégek száma osztva a ténylegesen kiadott szobák számával. Vezetői eszköz a vendégek és szegmensek szokásainak megismerésére valamint a szállásbevétel számszaki tervezésének egyik szakmai mutatószáma. Szegmensenként eltérő a vendégéjszaka hányados például családi szegmensben legalább 3.0, csoportos turista szegmensen 1.9 vendég lakik a szállodai szobában és a Rack Rate szegmens átlagos vendégéjszaka hányadosa 1.5 vendég. Bruttó szállodai szobabevétel, egy adott időszakban (nap, hónap, év) a szálloda lekönyvelt bruttó szobabevétele, amely az a ténylegesen kiadott szobák, és pótágyak ellenértékét tartalmazza, javításokkal, levonásokkal és engedményekkel csökkentve. Utólagos engedmény nem csökkenti a szobaár bevételt. A bevétel szóhasználat megegyezik a forgalom kifejezéssel. Kapacitásszámításnál a bevétel két tényezője volumen és ár közül az egyiket rögzítjük a maximális szinten. Amelyik tényezőt változónak tekintjük, annak a kapacitás kihasználtságát számoljuk. Szobakapacitás forintban és százalékban, a szobakapacitás mérése a kapacitás kihasználtságát mutatja. Szobakapacitás forintban, a ténylegesen kiadott szobák kínálati lista (Rack Rate) áron. Szobakapacitás százalékban, a kiadott szobák osztva


57


a kiadható szobák számával. Szobakapacitás százalékban, a szobakapacitás forintban számított értékét osztjuk a maximális bevétel forint értékével. Árkapacitás forintban és százalékban, a ténylegesen adott árkedvezmények kimutatása. Az értékesítés hatékonyság és a kínálati árpozícionálás mérőszáma. Árkapacitás forintban a kiadható szobákkal számol átlagáron. Árkapacitás százalékban az átlagár osztva a kínálati árral. Árkapacitás százalékban az árkapacitás forint összege osztva a maximális bevétel forint összegével. Bevétel-kapacitás forintban és százalékban, ténylegesen elért bevétel a rendelkezésre álló erőforrások kihasználtságát és hatékonyságát mutatja. Bevétel-kapacitás forintban, a ténylegesen kiadott szobák számának és átlagárának szorzata. Bevétel-kapacitás százalékban, a tényleges bevétel és maximális elérhető bevétel hányadosa. Bevételkapacitás százalékban, árkapacitás százalék szorozva a szobafoglaltság százalékos értékével. Bevételgazdálkodás, a foglalások hatékony felhasználása. A bevételgazdálkodás egyik legismertebb vezetői eszköze az időszakos árképzés, amellyel a foglalásokat illetve azok értékét tudjuk növelni. Átszegmentálás a prior és kiegészítő szegmensek belső összetételét változtatja meg, de a szegmensek harmóniájára oda kell figyelnie a vezetésnek., mert a diszharmonikus átszegmentálás több bevétel kiesést okozhat, mint amennyit az átlagárnöveléssel elért a szálloda


58


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Dr. Juhász László PhD.

59


Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL


60


http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010),

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

1966. szeptember 1 –


61

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Lodging Income Management

Recommend Documents