Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai

I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Első kötet


Dr. Juhász László PhD Szállodaipari, fürdőüzemeltetési, turisztikai szakértő és szaktanácsadó Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Nyugdíjas Egyetemi Docens BGE óraadó

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2016

Dr. Juhász László PhD.

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevétel-gazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevétel-gazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2


Tartalomjegyzék I.5. Szállodák piaci fejlődése

4

1. Szállodák fejlődési szakaszai 1.1. Nemzetközi szállodaipar jellemzői 1.2. Európai szállodaipar általános jellemzői 1.3. Európai szállodaipar növekedési trendjei

6 6 7 8

2. Hazai fejlődés jellemzői 2.1. Szállodák szerves, evolúciósfejlődése 2.2. A magyar szállodaipar szerves fejlődésének szakaszai 2.3. Hazai szállodacsoportok 2.4. Hazai szállodaipar szállodavállalatai 2.5. Nemzetközi szállodaláncok hazánkban

11 12 13 21 23 25

3. Vendég és globalizáció 3.1. Globális vendég és piac 3.2. Globális vendég várható igényei 3.3. Globálisvendég tudatossága 3.4. Globális disztribúció

28 29 30 31 32

4. Jövő szállodáinak jellemzői 4.1. Jövő szállodáinak jellemzői 4.2. Minőségbiztosítás szintjei

34 34 36

5. A jövő kihívásai és veszélyek 5.1. Jövő szállodáinak kihívásai 5.2. Jövő szállodáinak negatív tendenciái 5.3. A jövő szállodáinak veszélyei

39 39 40 42

6. Inspiráció

46

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuálisszálloda piaci elhelyezése

48 48

8. Ellenőrző kérdések

49

Összefoglaló

51

Szójegyzék

52

Összefoglaló – I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai

54

Referencia lista

55


3


I.5. Szállodák piaci fejlődése A fejezet célja a hazai és nemzetközi szállodák fejlődési szakaszainak meghatározása és bemutatása. Az 1900-as évek elején nyitottak azok az első szállodák Amerikában, amelyekből nemzetközi szállodaláncokká fejlődtek (Radisson 1909, Hilton 1919). Az 1940-es évek fejlődésének hatására Amerikában a Choice (Motel) 1939, Best Western (motel) 1946, és IHG 1946 nyitotta az első szállodáit. Az amerikai gazdasági, társadalmi, autóközlekedés és turizmus dinamikus fejlődése a Motel elterjedését és fejlődését generálta. Motelként nyitotta első szállodáit az ötvenes években egyszerű szervezet és családi-szálloda (motel) szállodaként a Holiday Inn 1952 és szintén motel volt az első Ramada 1954. Ugyanebben az időszakban nyitott az első IHG 1946, Marriott 1957 és Hyatt 1957. Az 1960-as években az indiai Four Season 1961 és az európai Accor 1967 szállodák nyitottak, amelyek a 2015ös évekre világvezető szálloda márkává és szerveztek szerves fejlődésével nemzetközi divizionális szervezetekké fejlődtek. A 200-es ével elején voltak az utolsó, olyan szállodaalapítások, amelyek világvezetők lettek, mint Home Inn 2001 (Sanghaj), Jin Jiang (Sanghai, 1996) és például Wyndham 2006. A hazai szállodai piac a kezdeti koroktól (Romai Birodalom) szerves fejlődés hatására alakult. Nagy lépés volt az 1896 évi Ezredéves Országos Kiállítás időszaka, amikor több szálloda nyitott az ünnepség sorozatra. Az első és második világ világháború visszavetette a szállodaipar fejlődését. Az államosítás pedig 1950-ben megszakította a szervezetek szerves fejlődésének folyamatát. Minden akkori szálloda, szálláshely szolgáltató, étterem, büfé és minden termelő és szolgáltató vállalkozást államosítottak. A állami irányítású fejlődési szakaszban az állam 1960-tól kezdett szállodák építeni, részben az 1958 évi Brüsszeli Világkiállítás hatására. 1960-1965 években szállodai piac kereslet és kínálat kiegyenlített volt. Az 1966-1990-ig a szálloda piac keresleti volt. Ugyanakkor már az 1970-es évek elejétől, egy kisebb keresletcsökkenés (első olajválság) hatására a piac és a piacelemei kiemelt tényezővé váltak. A keresleti piacra jellemző volt, hogy az utazási irodák szervezetek incentive, study tourokat a szállodai és vendéglátó egységek vezetőinek és döntéshozó szakembereinek. Így motiválták a vezetőket, hogy az iroda vendégeit eltudják, helyezni a szállodákban. A keresleti piac kedvező volt a szolgáltatóknak. A vendégek borravalót adtak a portásnak, hogy szobát kapjanak, és a felszolgálónak, hogy asztalt kapjanak. Nem a kiszolgálás, hanem az asztal volt a borravaló tárgya.1 A piaci változás 1990 évben a kínálati oldal összetételét és számát változtatta meg. Vállalati és szakszervezeti üdülőket zártszálláshely szolgáltatásból átsorolták a kereskedelmi szálláshely szolgáltatásba. Ez azt jelentette, hogy az addig csak vállalati dolgozókat vagy szakszervezeti tagokat (belföldi turizmus) fogadó üdülők kereskedelmi szállodaként üzemeltek, úgy hogy az első időszakban, a vállalatok és szakszervezetek üzemeltetési költségtérítést adtak a szállodáiknak, részlegesen és elvétve, de még 2010-es években előfordult ez a gyakorlat. Főleg gyógyhelyeken, kiemelt üdülő körzetekben lévő vállalati és szakszervezeti üdülők átsorolása két – három év alatt megduplázta a szállodai 1

A példák jól szemléltetik és érzékeltetik a keresleti és kínálati piac eltéréseit. Szállodák értékesítési igazgatói és értékesítési munkatársainak eltérő volt az orientációja a mai munkatársakétól. Dr. Juhász László PhD.

4


szobák számát, a kínálatot. Jellemző hogy 1990 és 1995 között 215 szálloda került bejegyzésre. Majd az ezt követő öt éves ciklusban már csak 106 szálloda nyitott Magyarországon. Így lett 327 szállodából 542, majd 718 és a 2010-es években 836, majd 2015 évben 1.031 szálloda. Ez a gyors kínálatnövekedés és a kezdeti költségtérítéses rendszer együttesen csökkentette, alacsonyszintre az addig főleg külföldieknek kialakított keresleti piacot jellemző szállodai szobaárakat. Az állami irányítás alatti fejlődési szakaszban eltérő árakat alkalmaztak a szállodák a szocialista országok, a kapitalista nyugati országok és a hazai vendégeknek. A piac teljes átrendeződése kezdődött meg. A volt szocialista országok igen nagyszámú csoportos utazásainak elmaradása volt érzékelhető a szállodák számára. E kettő környezeti tényező változása értékelte fel a piacigazdálkodás jelentőségét hazánkban. Az 1990-es évek elején a szerző által vizsgált turisztikai cégek még az eredményességet tartották a legfőbb sikerüknek és céljuknak. Csak az 1990-es évek második felére értékelődött fel a kínálati piac annyira, hogy már megjelentek a piaci célok a magyarországi szállodaipari vállalatok stratégiájában és a marketing terveiben és sikertényezőiben, ezt részben a globalizáció és részben a piac változásának a hatása. A kínálat piac 2015 évben fordult keresleti piac státuszba. Attól az évtől a kereslet és kínálat fejlődési üteme kiegyenlítődött (1960-2015) négy – négy százalék lett és várhatóan 2016 évtől a kereslet fejlődési üteme gyorsabb lesz, mint a kínálaté.


5


1. Szállodák fejlődési szakaszai A nemzetközi fejlődés egyik tipikus jellemzője az amerikai fejlődési irányzat. Az európai, az amerikai és a hazai szállodavállalatok eltérő fejlődési és terjeszkedési stratégiát alkalmaztak, ezért eltérő a jelenlegi szállodai ingatlanportfoliójuk. 1.1. Nemzetközi szállodaipar jellemzői A nemzetközi szállodalánc csoportok együttesen öt millió szállodai szobát üzemeltetnek. Ez a világpiacon szereplő összes szállodai szobaszámának a 25%-át teszi ki.2 A 170 szállodacsoport 290 különböző márkát vezetett be, melyeknek éves kínálati, szobaszám növekedése stabilan három és öt százalék között van, míg kereslet fejlődési üteme WTO jelentés szerint átlagosan hat százalék. A 290 szállodai márkának 41 százaléka amerikai. Így amikor a legnagyobb 10 szállodaláncot - csoportot vagy szálloda márkanevet keressük, hét amerikait találunk. Ezen kívül két angol és 1 francia van az első tízben. A szállodaláncok és csoportok szállodáinak átlagos nagysága 120 szoba, az Amerikai szállodák átlagos nagysága 70 szoba. Minden vezető szállodavállalatnak van 13 18 márkája.

.

1. ábra TOP 10 Szállodavállalat Szerző szerkesztése 2015

A dia jól szemlélteti például, hogy egyes európai országok öt legnagyobb, legtöbb szobát üzemeltető szállodalánca közül mennyi a lokális, helyi cég és mekkora a globális nemzetközi szállodalánc jelenléte. A táblázat hat európai ország TOP 5 szállodaláncát illetve szállodacsoportját mutatja be, szállodáinak és szállodai szobáinak számával és az átlagos szobaszámmal. Érdemes megismerni, hogy a nemzetközi globális láncok milyen arányban szerepelnek az ország TOP 5 listájában, továbbá hogy mennyi szállodával és 2

A világon összesen mintegy 20 millió szállodai szoba van.


6


szállodai szobával. A legkiterjedtebb európai lánc laza szövetségi politikájával a franchise szerződések első szintjén az országok kétharmadánál benne van a vezető öt szállodaláncban. Magyarország és Lengyelország közel azonos struktúrával bír. Hazánkban a Corinthia 2 szállodával, de 724 szobával bekerült az első TOP 5 szállodalánc közé. Finnországban nincs nemzetközi lánc csak hazai és északi skandináv. A legalacsonyabb szobaszám Angliában van 76 szoba, itt az öt vezetőláncból háromnál van alacsony átlagos szobaszám. Best Western 51 szobával, és Travelodge 55 valamint Premier Travel is csak 61 szobás átlagos szállodákat üzemeltet. Amerikai fejlődési trend Az amerikai vezető szállodalánc vállalatok megalakulása pár évtizeddel korábban (1940-1950) kezdődött, mint Európában. A láncok sikérnek első oka az volt, hogy a vendégek komfort érzetére alapoztak a megjelenés és folyamatok egységesítésével és külföldön az angolnyelv használati lehetőségével. Az amerikai fejlődési stratégia jellemzője - egy márkaszálloda3 telepítése, - egy desztinációban. Amerikai felsőkategóriás szállodaláncok a világ majd minden kiemelt célállomásán megtalálhatók, de nehéz kettőnél többet találni egy városban vagy turisztikai desztinációban vagy a desztináció turisztikai attraktivitása nagyon erős.

1.2. Európai szállodaipar általános jellemzői Az európai szállodaipar meghatározói a független családi és önálló szállodák, melyek 77%-ot képviselnek a kínálatban. Többnyire a családi tulajdonok dominálnak. Építészetük szempontjából az 1850-1900-as évek elejének stílusa a meghatározó. Az európai fejlődés jellemzően evolúciós, organikus piaci fejlődés. Nem jutott kiemelkedő szerep a nemzetközi és hazai szállodaláncoknak. Egyfelől kevés az európai szállodalánc (francia, angol, skandináv), másfelől a nagyobb szobaszámú nemzetközi szállodaláncok később jelentek meg Európában így nem tudták még olyan nagymértékben befolyásolni a szerves fejlődést és ezzel a szobaszámokat. Az Európai Unióban a szállodákra jutó szobák száma, átlagosan 30 szoba. Míg Amerikában ez a szám 70, Magyarországon pedig csökkenő 60 szoba, de a frekventáltabb turisztika helyeken és településeken ez a szám természetesen magasabb, mint az átlag. Budapesten 123, míg a Balatonon az átlag szobaszám 72, addig vidéken 41 szállodai szoba az átlagos. A hazai átlagos szobaszám évről évre csökken. A kiemelt turisztikai helyeken (Budapest, Balaton, gyógyhelyek, üdülőhelyek) azért magasabb a szobaszám, mert az állami irányítású fejlődési szakaszban az állam ezeken a területeken épített kereskedelmi szálláshelyeket és szociális üdülőket. 1.2.1. Európai fejlődési stratégia Az amerikai szállodaláncoktól eltérően az európai szállodaláncok a belföldi piacokra koncentráltak. Egy városban vagy üdülőhelyen több azonos szállodaláncba 3

A felsőkategóriás és luxus szállodák esetében ez általánosan elfogadott terjeszkedési stratégia.


7


tartozó szállodát találhatunk. Az amerikai terjeszkedésre pedig az a jellemző, hogy nagyobb desztinációkban, városokban van egy szállodájuk. Az európai szállodaláncok egy városban több azonos márkanevű szállodát is telepítenek. 1.2.2. Munkaerő és szállodaipar fejlődése A kínálat növekedésével a szállodaiparban egyre több fiatal munkaerőre van szűkség. A szakképzett munkaerő kínálat csökken. A szállodaipar kínálatának növekedése, az egyre gyarapodó szállodák a szakma társadalmi elismertségét csökkenti. A szakképzett munkaerőnek a hiánya hátráltathatja egyes régiók4 turisztikai fejlődését. Az élőmunka hiánya a kínálat fejlesztés kritikus pontja, szűk keresztmetszete lehet egy-egy régiónak. A legtöbb üdülőszálloda igyekszik biztosítani a dolgozói számára az elszállásolást, és ezzel növelni a munkaerő mobilitást. A szállodák esetében már napjainkban is előfordul, hogy a megfelelő színvonalú élőmunka biztosítása nehezen megoldható és ez a szálloda piaci helyzetét is befolyásolja. Azokon a területeken ahol ez a veszély már érezhető ott a szállodák az emberi célokon belül a munkaerő megtartást helyezik előre. A szállodai szolgáltatások ellátása munkaerő igényes tevékenység, és ha a munkaerő biztosításának a lehetősége csökken, akkor az élőmunka szervezés és ezzel a szállodavezetés is felértékelődik. 1.2.3. Európai Unió hatása Európán belül az országok piaca nagyon eltérő. Az Európai Unió bővítése, pedig keresletnövekedést generált, sajnos ennek Magyarország csak rövid ideig volt élvezője. A keresletnövekedés lehetőségét úgy tudja az ország kihasználni, hogy növeli a speciális, egyedi kínálatokat. Ehhez pedig átgondolt attrakciófejlesztésekre van szükség. Nem csak az Európai Unió, hanem az országokon belül is nagyon eltérőek a piaci lehetőségek. Például Magyarországon belül Budapest, Balaton és a Vidék nagyon eltérő piaci pozícióban van. Ugyanakkor a csatlakozás éve (2004) utáni évben az erurópai turisták száma növekedett, de csak másfél évig.

1.3. Európai szállodaipar növekedési trendjei Amerika és Európa és azon belül a közép-kelet európai országok turisztikai orientáltsága, felkészültsége és így a szállodaipara eltérően fejlődött. 1.3.1. Belföldi turizmus Magyarország csak 2010-ben érte el, hogy a belföldi vendégéjszakák részaránya az ötven százalékot elérje a szállodákban, mert 1990 előtt üdültetés volt, azt követően pedig a fizetőképes kereslet nem érte el azt a szintet, hogy a lakosság a szállodai szolgáltatásokat legalább évente két hétre igénybe vegye. Az országon belüli turizmus magas részaránya elősegítette, hogy régiós terméké fejlődtek a nyugat-európai szállodaláncok. Belföldi 4

Hazánk ez Kelet-magyarországra jellemző, de más európai régiók hasonló szakképzett munkaerőhiányt észlelhetnek. Dr. Juhász László PhD.

8


turizmus magas részaránya miatt a nemzeti régiós attrakciók irányba több szállodával terjeszkedtek a szállodaláncok. Ez a folyamat a turisztikai attrakciók és szálláshely létesítmények harmonikus fejlődését biztosította. A hazai turizmusban ezt a folyamatot a szakszervezeti és vállalati üdülők terjeszkedése jelentette. A belföldi turizmus alacsony szintje a hazai fejlődést hátráltatta. Az 1970-es évek közepére kiteljesedett szakszervezeti és vállalati zárt üdülőszálloda hálózata nagymértékben kielégítette a belföldi turizmus szabadidős igényeit. Ugyanakkor ez nem segítette az attrakciók megfelelő szintű fejlődését, így kialakult a díszharmónia. A nemzeti turizmus fejlődésének üteme és iránya az országokon belül is rendre változik. Az európai szállodaláncok fejlődése követte a nemzeti turizmus fejlődését és irányát. Hazákban is az európai tőrvényszerűség érvényesült, ezért épültek a szakszervezeti üdülők kiemelt turisztikai vonzerők közelébe és szó szerint a közelükbe, gyógyhelyekre és üdülőkörzetekbe. Nem véletlen, hogy az utolsó gyógy és üdülőhely 1984-ben (Gyula, Harkány, Kékestető) volt regisztrálva, majd 2008ban (Harkány), mert húsz évre érvényes a minősítés. Újabb hullám volt 2013 évben (Sárvár, Zsori, Nyíregyháza) az egészségturizmus fejlesztési koncepcióijára alapozva. 1.3.2. Termék szegmentáció A multi-szegmentáció elterjed a szállodacsoportoknál. Egy szállodacsoport egyre több eltérő színvonalú szállodamárkát tart fenn. Igyekszenek a teljes kategória spektrumba lefedni a piacot. A termék specifikáció is növekszik. A szállodaláncok és csoportok az utazási motivációk és elvárások alapján specializálódik. Egy szállodacsoportnak lehet több specializációja, például üdülő (Resort), üzleti (Business), konferencia (Conference) vagy szabadidős (Liesure), de akár szállodaláncai is lehetnek egyes specializációban (Coralia5) vagy (Thelassa). Eltérő motivációjú vendégek speciális igényeit kell 1. Dia “Európai szállodaipar növekedési trendjeinek jellemzői” Szerző szerkesztése 2007. szakmailag tökéletesen kielégíteni, ez a specializáció, a szakosodás. Heterogén, sokszínű piacot jól definiálható ismérvek szerint homogén részekre osztják. Jelenleg az európai szállodapiac fejlődési trendje a speciális utazási motivációk által keltett vendégigény kielégítésére összpontosít. A dia összefoglalja az európai szállodaipar fejlődésének jellemzőit. A szakosodás is többszintű lesz egy – egy szállodalánc is használja, hogy legalább két priorszegmensre építi kínálatát. 5

A Coralia alapvetően üdülő-szállodalánc, de kiterjesztések vannak a csoport más márkáival. Így lehet például Sofitel Coralia, Novotel Coralia. Hazánkban 2001-2002 években volt egy kísérlet a Coralia márkanév hazai adaptálására, melyet a kinevezett képviseleti vezetők váltása és a 100.90.11. együttes hatása hiúsított meg. Dr. Juhász László PhD.

9


1.3.3. Terjeszkedési stratégiák A kínálatfejlesztés újabb szállodai beruházásokat generál, a szállodák bekerülési értéke a szolgáltatások fejlődésével egyre növekszik. Az ingatlanfejlesztés célú beruházások finanszírozása az eredeti egyszemélyes beruházások helyett már nem csak az országon belüli tőkeösszefogását jelenti, hanem a finanszírozás nemzetközi lesz. Napjainkban már Magyarországi szállodacsoportok vesznek részt külföldi országokban épülő szállodák finanszírozásában és üzemeltetésében. Új szervezeti és finanszírozási formák alakulnak ki. Alapesetben általában a szállodavállalat keresi fel a befektetőt. A szállodaláncok, de különösen a szállodacsoportok dinamikus fejlődését a kisebb szállodai cégek felvásárlása vagy összeolvadással való fúziója is segíti. A legnagyobb szállodacsoportok egy-egy tőkepiaci tranzakcióval, egyszerre ezer szállodával is növelhetik portfoliójukat. Az önálló, családi szállodákat ritkán vásárolják meg egyenként, mert építészetileg, helyszín, üzemméret miatt nehezen tudják a meglévő portfoliójukba beilleszteni. A világban a mindenhol mindig lesz tőke szállodaépítésekre és lesznek szállodaláncok, akik szakszerűen üzemeltetik ezeket a szállodákat. A lehetőségek széles skálája biztosítja a szállodavállalatok növekedési lehetőségét, de elsődleges a franchise és vállalati összeolvadás.

2. ábra TOP Hotel Brand & Franchise & management Companies 2015

A melléket ábra mutatja, hogy a márka kialakulások a 90-es évek elején egy családiszállodanyitással kezdődött.6 Negyven év és II Világháború után újabb dinamikus fejlődés 6

Radisson 1909 nyitott márka, de csak 1962 ötvenhárom év után indult meg a fejlődése. 1909 when the first Radisson hotel, named after famous French explorer Pierre Radisson, opened in Minneapolis, MNIn 1962 the Radisson was acquired by Curt Carlson, a Minneapolis businessman and entrepreneur. http://www.radisson.com/section/aboutus.story/aboutus.sidemenus Dr. Juhász László PhD.

10


kezdődött, és ez újabb közel negyven évig tartott. A harmadik negyven év után újabb márkaalakulási korszak volt 2000-es évek eleje. Hilton szintén 1919 nyitott családiszálloda, de a szervezetek első evolúciós fejlődési szakasza nyolc éve után, nyitotta a második szállodáját. Motel gyökerek, a világ tíz legnagyobb szállodavállalatai közül öt motelből fejlődött ki, az ötvenes évek közepén és a második legnagyobb márka az IHG csoport alapjait adó Holiday Inn szintén motel volt 1952-ben, egyszerű szervezet és családi-szálloda (motel), Choice, Hyatt, Holiday Inn, Ramada, Best Western. A modernkor szállodavállalata a Wyndham 2006, missziója Count on Me! Service, Számíts rám! szolgáltatás. 2006 New York Tőzsde bejegyzéssel alakult és 2012-ben az ötszázadik szállodáját nyitotta. Három évvel később 2015-ben a vilg negyedik szállodavállalata (7600 szálloda, 661 ezer szoba). Ismert márkái a 17-ból, Ramada (1954 motel Route 66), Microtel, Travelodge, Wyndham Great Collection. Franchise Hotels, a szállodavállalatokra jellemző fejlődés a franchise szerződések kötése. Ezért a márkavédelem és márkafejlesztés kiemelt feladata. A franchise alapú szállodavállalatoknak átlagosan a teljes portfolió 80%-a franchise szerződésen alapul (első szinten, név, lógó, disztribúció (márka-honlap), foglalási rendszer, minőségbiztosítás). A vezető vállaltoknál a részarány nagyon magas, például Vantage USA Florida (100%), Wyndham (7.300 szálloda 99%), Carlson (1.011 szálloda 94%), Choice (6.200 szálloda 93%). Alacsonyabb részaránnyal rendelkeznek a klasszikus szállodalánc vállalatok, mint az Accor (1.300 szálloda 38%). Management Hotels a TOP 10 átlagosan a portfolió 30%-a üzemeltetési szerződés. Magas részarány például Exctend (684 szálloda 100%), Vestmont (664 szálloda 78%). Ismert csoportok részarányai a Marriott (27%), Accor (22%), IHG (14%), Hilton (11%).

2. Hazai fejlődés jellemzői A szállodák evolúciós fejlődését rendre felgyorsította, revolúciós szakaszba helyezte a közlekedés fejlődése. Ahogy a közlekedés hatótávolsága növekedett úgy tágultak a turisztikai desztinációk. A romai légió 25 kilométeres napi menetétől a lovasmenet 50 kilométere határozta meg a szálláshelyek helyszínét. Az 1800-as évek közepéig lovas kocsis „postakocsi járat” és vitorláshajós közlekedés uralkodott, főleg üzleti utazások lebonyolítása, kereskedelem volt a cél, ép úgy, mint 8.000 évvel ezelőtt, selyemút tevés karaván útjain. A gőzgép felhasználása és az ipari forradalom (1776 ipari gőzgép James Watt) hatására a hajózás és a vasút fejlődésével az utazások rohamosan fejlődtek és erősödött a diverzifikáció a szabadidős turizmus felé. A szervezett turizmus kialakulásának időpontja is ebben a korszakban volt. A személygépkocsi (Amerika 1950es évek márkaalakulások kora Motel alapon) a vasút és a légi közlekedés fejlődésével a távolságok megszűntek és az 1960-as éve óta a légi közlekedés fejlődésével együtt a turizmus és szállodaipar, fejlődik. Napjainkban kezdődött az űrturizmus kialakulása. A szállodák fejlődésének másik nagy katalizátora a szállodák helyszínével és specializáltságával összefüggésben a létrehozási érték növekedése volt. A szállodai beruházok mindig is a lehető legjobb helyszínre telepítik a szállodákat és akkor ezek a Dr. Juhász László PhD.

11


legdrágább ingatlanok a városban. Szeretik a lehető legújabb technológiát beépíteni a vendég kényelméért, ne feledjük az első fürdőszobák, színes televíziók, jakuzzik a szállodai szobák tartozékaként jelentek meg.

2.1. Szállodák szerves, evolúciósfejlődése A szállodák fejlődése sem különbözik a gazdálkodó szervezetek szerves „organikus” fejlődésétől. A szervezési és vezetési tudományok témakörébe tartozik a szervezetek evolúciós fejlődésének vizsgálata. Egy kis kitérővel a szerző korábbi kutatási területeiből a szállodák, mint gazdálkodó szervezetek fejlődésével mutatja be a szálláshely szolgáltatásra jellemző tulajdonosi és üzemeltetési formák kialakulását. 2.1.1.Egyszerű szervezet Minden vállalkozás kezdete egyszerű (start up)7 szervezet. A vállalkozók azért indítják el tevékenységüket, hogy a saját maguk és családjuk számára a megélhetést biztosítsák. Nagyon egyszerű gazdasági célok vannak jelen. A kezdetkor minden szervezet egyszerű szervezet. A mai világvezető szállodacsoportok is egyszerű szervezetként, egy önálló szállodaként alakultak meg. A keresleti piac viszonyiban stabilan fennmarad. Egyszerű és lapos a szervezeti felépítés. Szálláshely szolgáltatásban a panziók, a kempingek, az üdülők és kisebb családi és önálló szállodákra jellemzőek ezek a tulajdonságok. A mai napig meghatározó a piaci jelenlétük a világban, így Európában is. Nincs olyan szállodalánc vagy szállodacsoport, amely nem egy egyszerű szervezetként, önálló szállodaként jelent meg a piacon csak példaként az első amerikai szállodaláncok Hilton 1936, Sheraton 1937, Marriott 1957, és az első európai szállodaláncok Novotel 1967, Meridien 1972 szállodáinak megnyitási éve. 2.1.2. Funkcionális bürokrácia A szolgáltatás vagy a termelés volumenének kiterjesztésével valamint a stabilitás hatására kialakulnak a funkcionális szervezeti egységek.8 Ennek a fejlődési szakasznak a jellemzője a keresleti piac, válságban, recesszióban ez nem lehetséges. Először a gazdasági célok erősödnek meg. A munkafolyamatok szervezésére irányulóan kialakul a klasszikus vezetés elmélet, a vezetés tudománnyá válik. Később a munkafolyamatok kiaknázása után az emberi erőforrások értékelődnek fel és kialakul a humán management, az ember motiválása a célok elérése érdekében. A humán erőforrás felértékelődésével megjelenek a gazdálkodó szervezetnél az emberi, humáncélok. Az üzemeltetés piaci-gazdálkodási szakértelme piaci előnyhöz jutatja a szállodaláncokat. Az amerikai turizmus elterjedésének ez volt alapja. A vendégigényként a beszélt nyelv és az amerikai érzés megjelentette az azonos márkanéven működő szállodák hálózatát, a szállodaláncokat. A szálloda fekvése, kiemelt ingatlanokon és az ehhez kapcsolódó technikai újdonságot is felmutató szállodák értéke növekszik. Ebben az időszakban emelkedik meg a szállodák átlagos nagysága. Az 7

Nem minden megalakuló egyszerű szervezet startup, ahhoz innovatív, dinamikus fejlődőképes tevékenység kell. 8 Szállodák volumen kiterjesztése csak újabb egységek nyitásával vagy átvételével lehet, amikor a név azonos lesz akkor alakul ki a szállodalánc, a funkcionális bürokratikus szervezet. Dr. Juhász László PhD.

12


egyedi szállodák nagyságának és a szállodaláncok kialakulásának hatására elkerülhetetlené vált a funkcionális bürokrácia megjelenése. A szervezeti felépítés szintjei megnövekedtek, a piramis magasodott, a döntések bizottságiak lesznek. Szükség lett Vezetési Információs Rendszerek kialakítására. Eluralkodik a funkcionális bürokrácia. A mai napig a legelterjedtebb szervezeti forma a funkcionális bürokrácia. A funkcionális bürokrácia szervezet jellemzői, az elkülönült funkcionális szervezeti egységek kialakulása. Megjelenik a termelés, a raktározás, a könyvelés, a munkaügy, mint önálló szervezeti részlegek. Szállodaláncoknál az értékesítés, karbantartás és adminisztrációs részlegek alakulta ki és ezek leképződnek a szállodákban. A szerveztek többsége funkcionális bürokratikus. Ez a szervezeti felépítésben is meglátszik a nagyobb önállószállodák és a szállodaláncok is, ide tartoznak. 2.1.3. Divízionális szervezetek A divíziónális szervezetekre jellemző, hogy a telephelyek, a mi szektorunkban ezek a szállodák vagy több, kevesebb szálloda egysége, önálló gazdálkodási és döntési jogot kapnak. A bevétel, eredmény illetve költség központok alakulnak9 ki. A szállodacsoportokra nagyon jellemző a divízió. A megnövekedet érték miatt már tulajdonosi közösség szükséges a beruházáshoz. Kialakulnak a szállodacsoportok ahol a szállodák hálózata már nem egységes sem névben, sem kategóriában, sem specializációban, sem megjelenésben. Viszont a szállodáikat egy közösségben tartja a tulajdon és vagy az irányítás. Amennyiben a telephelyek mindegyke önálló jogi formában üzemel, illetve ha a cég több vállalatot irányít, vagy tulajdonol, akkor azt nevezzük holdingnak. A nemzetközi szállodavállalatokra jellemző, hogy az anyavállalat az irányító, a márkák leányvállalatok vagy divizionális szervezeti egységek. A szállodaingatlanok önálló társaságok és a tulajdonosai a franchise-szerződéssel vagy managementszerződéssel csatlakoznak a szállodavállalathoz illetve annak egy márkájához, (márkavállalatához). A divizionális szervezetekre jellemző hogy a szervezeti egységei önálló eredmény vagy költség központtá szerveződnek. Itt megjelenik a központi irányítás és körülötte a magas fokú önállósággal működő divíziók. A szállodacsoportok kialakulását részben a piaci lefedettség motiválta. A vezető szállodacsoportok elérték, a csoport üzemeltet szabadidős és vagy üzleti turizmus területén is  gazdaságos-,  középkategóriás-,  felső kategóriás-, és  luxus-szállodákat. A szálláshely piaci lefedettségét követte, a további diverzifikáció stratégia a turizmus lefedettsége. Így jelent meg az utazási irodák, az utaztatási és közlekedési cégek alakítása vagy felvásárlása esetleg stratégiai partnerként való együttműködési szerződéssel.

2.2. A magyar szállodaipar szerves fejlődésének szakaszai A hazai fejlődés szakaszai, 9

Ezek a „Profit Centerek”, vagy „Cost Centerek.”


13


- első szerves fejlődési szakasz 1800 – 1950-ig evolúciós fejlődés, - állami irányítású szakasz 1950 – 1989 rendszerváltásig. - második szerves fejlődési szakasz 1989 – napjainkig. Az első szerves fejlődési szakaszban semmilyen meghatározó elérés nem volt az európai fejlődés jellemzőitől és ugyanez igaz a második szerves fejlődési szakaszban. 2.2.1. Szerves fejlődés első szakasza A hazai szállodaipar szerves fejlődésének első szakasza 1949-ig tartott. Az európai történelemre jellemzően hazánkban is voltak romai kori mansiok, hospitályok és 976-tól például kolostorok, ahol az idegeneket szívesen fogadták be éjszakára az utazása során. Már Szent István király elhívta a fia, Imre herceg figyelmét az idegenek elismerésére és azok utazásainak pozitív hatásaira.10 1814-ben épült a háromemeletes Magyar Király Szálloda, melyet a közvélemény német szállodaként tartott számon. A korszakban még nem váltak szét egyértelműen a szállodai és az éttermi funkciók. Magyar Király Szállodában már nagyobb hangsúlyt kapott a szállásadás, mint a vendéglátás. A híres Vadászkürt 1826-ban nyitotta meg kapuit. 1868-ban megalakult az Első Magyar Szállodaépítő Rt., amely 1872-ben, a pesti Duna-parton megnyitotta Magyarország első ”szuperszállodáját”, Pest első ötemeletes házát a 294 szobás Grand Hotel Hungáriát. 1914ben nyitott meg a Duna Palota a Ritz, a Bristol. Eltelt 101 év 2015-ben a Ritz Carlton márkanév újra megjelent Budapesten a Meridien márkanevet váltotta fel. 1896-ban Millenniumi Ünnepségek miatt Budapestet ellepték11 a külföldiek. A vendégek 60% külföldről érkezett. Látható, hogy a nagyrendezvények pozitív hatásai már akkor kifejtették hatásukat. Ekkor épült ki a Hősök Tere, Vajdahunyadvár a Városliget és ezek a mai napig turisztikai vonzerőt jelentenek, az Andrássy út Világörökség része. 1914. március 14-én az Astoria, míg 1918-ban a Gellért 2. Dia “Hazai szállodaipar első szerves fejlődési szakasza” Szerző szerkesztése 1990. szálló is megnyitotta kapuit. Ezekben, az időkben 1.800 körül volt a szállodajellegű létesítmények száma Magyarországon, melyek összesen több mint 19.800 szobát foglaltak magukba. Ebből 75 szálloda és körülbelül 160 panzió Budapesten működött. Hetven évvel később 2008-ban 10

Szent István király intelmei Imre Herceghez. http://www.libri.hu/konyv/szent-istvan-kiraly-intelmei-imreherceghez.html 11 Nem helytelen irodalmi stílus, hanem korabeli anonim idézet. Dr. Juhász László PhD.

14


17.000 kereskedelmi szálláshely szoba volt Budapesten. Szálloda és szálláshely történettel foglalkozó irodalmak részletesen leírják, a szállodák ismérveit a szerves fejlődés szempontjából azt kell figyelembe venni, hogy a szállodák a családi és önállószállodák, mint egyszerű szervezetek létrejöttek, megszűntek és bár már részvénytársaság formában is működtek szállodák, hazánkban nem alakultak ki szállodaláncok, sőt csoportok sem ebben a korszakban. 2.2.2. Szerves fejlődés második szakasza Az organikus, evolúciós szerves fejlődés második szakasza 1989 után kezdődött és még sokáig tarthat. A piaci fejlődések hatására, nemzetközi szállodaláncok szállodái nyíltak meg Magyarországon. Ilyen például a Kempinski, a Marriott vagy az NH Hotels. A vezető TOP 10 szállodavállalatból 2016-ban a két Sanghai (Home Inn, Jing Jiang) és Choice nincs jelent valamelyik márkájával. Az organikus fejődés elméletét bizonyítja, az olyan kialakulóban lévő szállodacsoportok megjelenése, mint a Mellow Mood vagy a Zara. Több kisebb hazai szállodacsoportnak van már 2-8 szállodája. Családi és önálló szállodák nyitnak évről évre, kevesebb szobaszámmal, mint az irányított fejlődési szakaszban ezért, csökken a hazai szállodák átlagos szobaszáma. 2.2.3. Hazai szállodák állami irányított fejlődési szakasza12 Az állami irányított fejlődési szakasz jellemzője volt, hogy a minden tulajdon állami volt. A szállodavállalatok a használati joggal rendelkeztek és így üzemeltetették a szállodai, éttermi egységeiket. A fejlesztések állami döntésen alapultak és állami beruházások voltak. Nem volt, illetve csak nagyon kevés volt a magántulajdon. Az állami beruházás jellemzője, a gigantománia. Az állam nem épít 20-50 szobás szállodákat. A szálloda az 150 szobától volt szálloda és 400 szoba körüli nagyság volt képes megmutatni az állam erősségét, nagyságát. A szállodákat kizárólag külföldi vendégek vehették igénybe a kezdetekben. A külföldi vendégek kontrollja egyszerűbb egy háromszáz, mint tíz harmincszobás szállodában. A szállodai szobaszámok nagyságát ez a tényező is befolyásolta. A magántulajdon hiányában nem épülhettek a sokszínűséget biztosító családi szállodák. A szocialista rendszer nemzetközi kapcsolatai biztosították, hogy nagy létszámú csoportok érkeztek hazánkba és ezek elszállásolására szükség volt a nagy szobaszámú szállodákra. Az állami irányítás jellemzője a szakaszos, lépcsős építkezés, amikor valami ok adódott akkor épült 10-12 szálloda, majd tíz évig nem épült szálloda, csak egy - egy szálloda. Az állami irányítás és az állami tulajdon jellemzője, hogy a szervezetek üzemeltetése során nem vagy csak nagyon kis mértékben foglakoznak az innovációval és fejlesztésekkel. A megtermelt eredmények felélte a rendszer vagy más nemzetgazdasági területeken tartotta fontosnak a beruházásokat a szocialista állam. A vállalatok nem rendelkeztek teljes mértékben a megtermelt eredménnyel. „A hazai szállodacsoportok kialakulása és piaci jellemzői” A hazai szállodacsoportok a nem szerves fejlődési (1950-1990) korszakban alakultak ki.

12

Dr. Juhász László „Hazai szállodák fejlődési szakaszai” 2009. MTN Konferencia, Budapest


15


Három nagy csoport (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels) volt és köztük került felosztásra a hazai piac. A vállalatok fejlődése, új szállodák nyitása állami döntéseken alapult. Nem alakult ki hazai márkanév és így hazai szállodalánc13 A hazai szállodavállalatok tipikusan szállodacsoportok, mert különböző kategóriájú, specializációjú szállodákat üzemeltettek eltérő helyszíneken. Jellemző, hogy az egyik szállodacsoport üzemeltetésében volt Budapest belvárosában az ötcsillagos 350 szobás ötcsillagos (luxus) szálloda, a Hyatt Hotel és a Lajos-forrás kiránduló helyen, egy 12 szobás turistaház, de voltak Budapesten és vidéken különböző három és négycsillagos szálloda. 1950 államosítás A II. Világháborút követően 1950-ben az összes magyarországi szálláshely szolgáltató létesítményt és vendéglátóhelyet államosítottak. A budapesti szállodák üzemeltetésére létrehozták az Első Magyar Szálloda Vállalatot, a HungarHotels elődjét, szállodái voltak a Gellért, Royal, Béke, Duna, Margitsziget, Metropol, Nemzeti, Palace, Park szálloda, a legtöbb budapesti szálloda. Az Éttermi és Büfé Vállalatot is létrehozták majd minden budapesti vendéglátóhely üzemeltetésére, ez volt a Pannonia Hotels elődje, az Éttermi és Büfé Vállalat. A turizmus, szállodaipar és vendéglátás egységesen a belkereskedelmez tartozott. 1950 év végére minden kisebb nagyobb önálló és családi szálloda, mint például a Gellért, a Royal, a Béke vagy a Nemzeti az első Magyar Szállodavállalat kezelésébe került. Minden étterem és büfé az Éttermi és Büfé Vállalat kezelésébe került. A tulajdonjog az állami volt csak a használati jog került a szocialista vállalatokhoz. A tulajdonjog és használatának szétválasztása csak 1990-es évek 3. Dia “Magyarországi szállodaipar szervetlen, állami irányítású elején került rendezésre. fejlődési szakasza.” Szerző szerkesztése 2009. A dia jól szemlélteti az irányított fejlődése küszöbeinek időpontjait. A „Motelprogram” időszakát, a „Vadászati Világkiállítás” hatását és végül az „Osztrák hitel programot”. A hazai irányított fejlődés végének az első jele a „GT”. megalkotása volt és végül az utolsólépcső a „Privatizáció”. A Gazdasági Tőrvény megalkotása tette lehetővé, 13

A Pannonia Hotels már az 1980-as évek végén üzemeltetett bérelt és lízingelt szállodákat Németországban és Ausztriában. A Pannonia Hotels név, logó, értékesítés, utazási iroda, autókölcsönző mind bizonyította a szállodalánc alapjait. Akkor még senki nem volt elektronikus web honlapja és foglalási rendszere. A szerző is részt vett abban az eljárási szándékban, hogy a Magyar Szabadalmi Hivatalban a védjegyoltalom bejegyzésre kerüljön. Ez már 1992 volt és a privatizáció már túl közel volt. Dr. Juhász László PhD.

16


hogy az állami vállaltok mellet létrejöjjenek más gazdasági társaságok, mint részvénytársaság, korlátolt felelősségű társaság, hogy csak a legismertebbeket említse a szerző.14 1966 első fejlődési küszöb Az első nagyobb változást a Brüsszelben rendezett Világkiállítás jelentette (1958). Ezen részt vettek a hazai kereskedelem képviselői és ekkor lett egyértelmű, hogy a turizmus fontos szektor lehet. A turizmus megnevezése „idegenforgalom”, mert csak az idegen, a külföldi a turista és ez a németnyelvből való egyenes fordítás. A világkiállításon Magyarország is képviselte magát és a könnyűszerkezetes építészet motel rendszerét megvásárolta. A faelemekből építhető „Motel” szállodák egységesített bővíthető panel elemekből álltak (könnyűszerkezetes). Ezekből épültek fel a motelek Balatonon (Siófok, Zamárdi, Szántód, Balatonmáriafürdő, Tihany, Balatonföldvár) és a Velencei-tónál az agárdi motel. Állami döntés született a turizmus fejlesztésére és ennek hatására volt az 1966-évi első fejlődési küszöb, ami magába foglalta Siófokon a szállodasor (négy 138 szobás szállodaépület) és Balatonfüreden a Marina és Annabella szállodák felépítésére. Ez nagymértékben növelte a Balaton megismerését a német és osztrák piacon. Egyetlen utazási iroda volt és minden turisztikai terméket értékesítettek. A megnövelt kínálat hatására az IBUSZ Rt., mindent megtett kereslet növelésére, ezen a piacon. Az IBUSZ bérleti szerződéssel rendelkezett a szállodai szobákra. A fejlődés hatására kisebb nagyobb szövetkezeti és állami utazási irodák alakultak (Cooptourist, Budapest Turist, Express Utazási iroda, Volán Turist). A sikeres program hatására a korábbi éttermi és büfé vállalat részesült a szállodafejlesztésekből és megalakult a Pannónia Szálloda és Éttermi Vállalat (1966). A Pannonia részben az újonnan épülő motelek, a siófoki szállodasor és az ekkor átvett a HungarHotels budapesti szállodáit üzemeltette. Megtörtént a Budapesti szállodák és a Balaton piaci felosztása. A turizmus fejlesztésének egyik fő oka volt a deviza illetve valuta bevételek növelése, külkereskedelmi mérleg és exportjavítása. Az Intercontinental szállodalánc nevét használta a Duna parti szálloda, de ezt nem tekinthetjük klasszikus névhasználati szerződésnek a mai értelemben, de franchise szerződés jellegű volt, mert az „Intercontinental” nevet használta. 1972 másik fejlődési szakasz A második nagy fejlődési hullám hat évvel később 1972-ben volt, amikor a Vadászati Világkiállítás volt Budapesten illetve Magyarországon. Közben hat évig nem volt komolyabb fejlesztés. Ebben az évben nyitott majdnem az összes panel stílusban épült szálloda, Wien (Kelenföld), Volga (Ibis Váci út), Balatonon több szálloda, Keszthelyen, Hévízen, Visegrádon a Silvanus és Dobogókőn a Nimród szálloda. A Danubius Hotels szállodavállalat ebben az időszakban alakult a Thermal Margitsziget nyitásával együtt. Jellemző, hogy a köztes időszakokban nem épült szálloda hazánkban. 1982 harmadik fejlődési szakasz 14

GT. a Gazdasági Tőrvény, amely alapjaiban változtatta meg a vállalatról és tulajdonjogról alkotott képet. Az állami és szövetkezi tulajdont felváltatta az Rt, Kft, Bt és Közös vállalat fogalma. A GT megjelenését a szerző a Duna Gate hatásával teszi egyenlővé. Dr. Juhász László PhD.

17


A harmadik nagy hullámra tíz évet kellett várni. 1982-re készültek el az Osztrák Hitel Program keretében megvalósult szállodai és turisztikai beruházások. Ausztria és Magyarország hitelszerződésének értelmében a stagnáló osztrák építőipari vállalatok, osztrák állami hiteleiből Magyarországon építenek kizárólag turisztikai célú létesítményeket. A hitelt Magyarország vette fel és ausztriai bankoknak kellet a vállalatoknak visszafizetni, de igen kedvező kamatozású hitel volt. Ekkor nyitott meg  Buda Penta Hotel franchise szerződéssel, ma Mercure Buda,  az Atrium Hyatt Hotel franchise szerződéssel, o osztott Malév – Pannonia tulajdonjoggal és o Pannonia Hotels üzemeltetéssel, o Hyatt Corporation névhazsnálati szerződéssel o Szálloda ma Sofitel Budapest15 nevet viseli.  a Novotel Congress, Kongresszusi központ,  a Forum Hotel, mai Intercontinental,  a Ferihegyi repülőtér II. és  több határátkelő például Hegyeshalom. Kiemelkedő színvonalas és nagyléptékű fejlődési pontja volt ez a hazai turizmusnak és különösen a szállodaiparnak. Jól sikerült program volt nagymértékben hozzájárult a nemzeti turizmus fejlődéséhez és nemzetközi elismeréséhez. A megépült budapesti szállodák átlagos szobaszáma háromszáz volt. A magas szobaszám és a kínálat hirtelen növekedése arra inspirálta a szakembereket a szállodaüzemelő vállalatoknál (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels), hogy a kereslet felkeltése és biztosítása érdekében nemzetközi szállodaláncokkal kössenek névhasználati szerződéseket. Az Intercontinental szálloda volt az első (1969) amely nem hazai nevet viselt, de a globalizáció első érezhető megjelenése a szállodapiacon, ez a korszak ”Franchise korszak”. Ekkor kerültek a következő márkanevek hazánkba névhasználati szerződéssel, Hyatt, Novotel, Penta, Forum és a Ramada. Az állami döntések értelmében már három meghatározó szállodavállalat van jelen a hazai piacon a HungarHotels, a Pannonia és a Danubius. A nemzetközi szállodaláncok a névhasználati szerződés keretein belül nem csak a hazai, hanem a nemzetközi elismertséget biztosították. A szállodák állami tulajdonban voltak és a szállodákban hazai szakemberek voltak a vezetők és munkatársak. Magyar tulajdon és hazai vezetés, nemzetközi szállodaláncok névhasználati szerződéseivel. Akkoriban még nem volt internet és foglalási rendszer. A névhasználatnak a brosúrákban való megjelenés volt az alapja. A nyomtatott brosúrák, a szállodaláncok információs könyvei a szállodalánc a világ összes szállodájának az összes szobájába behelyezésre került. A nemzetközi láncok és csoportok már akkor rendelkeztek értékesítési szervezetekkel és telefonos foglalási irodákkal. Ezeket az előnyöket tudták az új 350 szobás szállodák kihasználni. Budapest három hónap alatt nyitott négy új szállodát 1.400 szálloda szobával. Szerencsére a nyitások június – augusztus hónapokban voltak, így a kereslet kedvezően alakult.16. 15 16

Azóta már volt Sofitel Budapest Dorottya, majd Sofitel Budapest Chain Bridge A szerző is akkor dolgozott először nagy névhasználati szerződést használó osztrák hitelből épült nyitó szállodában.


18


1988 Társasági Tőrvény17 A következő nagy változás az 1988-ban megalkotott Társasági Tőrvény hatására indult el. Ez a tőrvény többszöri módosításokkal, de ma is rendezi a társasági formák kötelezettségeit és a tulajdonosi döntések szabályait. A hazai szállodavállalatok állami tulajdonban lévő szállodákat üzemeltettek. Az üzemeltetés gazdaságos volt, de a beruházásokat mindig, mint ma is a tulajdonos dönti el, akkor a tulajdonos az állam volt. Az államnak a bevételek és kiadások mérlegében a turizmus és szállodaipar javította a külkereskedelmi mérleg egyensúlyát, de nem jutott visszacsatolt tőke szállodai beruházásokra és egyáltalán a technikai szinten tartásra, eszközpótlásra sem. A szállodák és így a szállodavállalatok által megtermelt eredmény az állami költségvetésbe került befizetésre, illetve a kamatok törlesztésére használták fel. Ahogy ma sem dönthet egy szállodacsoporton belül az adott szálloda az általa megtermelt eredmény felhasználásáról, akkor sem dönthetett.18 A szállodavállalatok a tőkehiány áthidalására és főleg a nemzetközi turizmusba való bekapcsolódás érdekében a működő tőke bevonását próbálták végrehajtani vegyes társaságok alapításával. Ne feledjük az utolsó hullámban épült, új szállodák már hatévesek meghatározó felújítások nélkül, nem beszélve a régebbi akkor már 18 éves szocreál egységekről és 23 éves balatoni szállodákról valamint a százéves egyéb vidéki és budapesti szállodákról. A tőkebevonás első üteme nem sikerült, mert akkora vált egyértelművé, hogy a szocialista szállodavállalat nem tulajdonosa csak használója a tulajdonjognak és üzemeltetője a szállodáknak és éttermeknek. 1990 Privatizáció A tulajdonjog rendezését a privatizáció oldotta meg, amikor minden szállodavállalat részvénytársasága alakult, úgy hogy a tulajdonosok az állam, az önkormányzatok és a dolgozók lettek. Az állam volt a többségi tulajdonos, az önkormányzatok a földterület értékének megfelelő részarányban kisebbségi tulajdonosok és a munkatársak dolgozói részvények jegyzésére voltak jogosultak, így szintén kisebbségi tulajdonosai lehetek a szállodacsoport vállalatnak. Ekkor kellett értékelni az eszközöket, beleértve a földterületeket. A földterületeknek állami tulajdona miatt nem volt értéke, nem is szerepelt a mérlegben. A felértékelt részvénytársaságokat már lehetet privatizálni. Az eszközök átértékelését nemzetközi könyvvizsgálók végezték el. A hazai Számviteli Tőrvény csak 1992-ben felet meg a nemzetközi elvárásoknak. Így a mérlegek auditja egyik rendszerből a másikba való átültetését is jelentette. A privatizációs idő alatt a szállodaláncok portfoliója nagyon letisztult a kisebb vidéki szállodákat hazai kis befeketedőknek adta el a Magyar Állam nevében az Állami Vagyonügynökség. A vállalatok éttermeit az Első Privatizációs Tőrvény szerint értékesítették, az akkori bérlőknek és szabadkasszás üzletvezetőknek elővásárlási joguk volt. Privatizációs hitel, Kárpótlási Jegy felhasználható volt a vásárlásnál. A hazai privatizáció eszköztárának része volt a „Vezetői kivásárlás”, a „Dolgozói részvény”, a „Dolgozói kivásárlás”, „Tőzsdei bevezetés”, részvények akvizíciója szakmai és vagy pénzügyi befektetőknek. 17

Az 1988 évi GT helyett 2014.03.15 nappal a PTk szabályozza a társaságot működését. A szerző első diplomamunkája, Közgazdasági szabályzók gazdálkodási hatásai szállodaipari vállalatnál. 1979. 41 oldal, KVIF Szakdolgozat, Budapest 18


19


Danubius Hotels részvényei a budapesti részvénytőzsdén kerültek bevezetésre és később a részvényeken keresztül privatizálásra, pénzügyi befektető vásárolta meg a többségi tulajdont. HungarHotels részvényeit egy pénzügyi csoport vásárolta meg évekkel később. Később a HungarHotels pénzügyi befektetője a Danubius részvényeit is felvásárolta és a két céget összevonta. Pannonia Hotels a részvényeinek 51%-át az Accor Hospitality19 szállodacsoport vette meg. Egy szocialista vállalatból alakítottunk valódi részvényeket kibocsátó részvénytársaságot, vagyonértékeléssel, mérleg auditálással, jogi átvilágítással. 20 A kibocsátott, kinyomtatott részvények egy része a dolgozók tulajdonába került kedvezményesen, egy másik része az önkormányzatok tulajdona lett. A fennmaradó többségi részvény a magyar állam tulajdona volt és ezek a részvények kerültek eladásra az Accor Hotels Group részére. A szerződés aláírása és a részvények átadása 1993. november 30. volt. 1992-tól kiteljesül az éttermek, a szállodák és a szállodavállalatok privatizálása. Az állami tulajdonú szállodák és vállalatok hazai és külföldi tulajdonosoknak való értékesítése és fokozatosan átállt a hazai szállodaipar újra az organikus fejlődés szakaszába. Supply and demand development Hungary 1960 -

1

Hotestars

é250,0 1960

0,0 0,0 2,0 4,6 Social to 6,2 5,6 public 8,1 9,8 200,0 14,8 17,1 Austrian é 1965 21,7 22,3 program Hunting 22,9 44,4 World 150,0 25,7 Exhibition 52,3 41,8 54,0 52,2 69,7 1970 y Motel 60,8 79,2 100,0 program 65,5 81,3 1991-92 63,0 76,6 1988 64,4 75,0 50,0 1980 65,7 84,8 1975 y 67,3 87,9 1972 66,3 87,4 0,0 73,5 94,4 é 1960 é 1965 1970 y 1975 y 1980 y 1985 y 1990 y 1995 y 2000 y 76,7 105,9

Demand market 30 years

2009

2005 y

2010 y

2015 y

Supply market ? years

Dr. Juhász László PhD

5. Dia. Kereslet és kínálat alakulása Magyarországon 1960-2013 Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával.

A mellékelt dia szemlélteti az 1960 és 1990 években a keresleti piac szakaszait és a kínálati piac kialakulását. A rendszerváltás utáni években a szociális-turizmus szálláshelyei (vállalati és szakszervezeti üdülők) kereskedelmi szálláshely létesítmények lettek. Nyitottak a zárt-szálláshelyek a kereskedelmi kategóriába és kialakult a kínálati piac. A 19 20

Accor Hospitality Group, Európa legnagyobb és a világ negyedik legnagyobb turisztikai csoportja. A szerző abban az időben privatizációs manager beosztásban dolgozott az egyik szállodavállalatnál.


20


megnövekedett kínálatot a balkáni háború (1991-1992) 15%-os és a 2008 évi 8%-os keresletcsökkenés sem változtatta meg. A Hotelstars EU és a kötelező kamarai tagság hatására várhatóan 2016 évre harmonikus lesz a kereslet és kínálat egyensúlya.

2.3. Hazai szállodacsoportok A hazai szállodacsoportok az állami irányítású fejlődési (1950 - 1990) korszakban alakultak ki. Három nagy csoport (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels) volt melyek között a piac felosztásra került. A vállalatok fejlődése, új szállodák nyitása és egyes szállodacsoportokhoz kerülése állami, miniszteri21 döntéseken alapult. A piacot irodákban történt megegyezés alapján földrajzilag felosztották az állami vállalatok között. Hungária Szálloda Vállalat (1950) Budapesten és Balaton északi partján és Magyarország észak keleti részén üzemeltette a legtöbb szállodáját. Pannonia Szálloda és Vendéglátó Vállalat (1966) Budapesten és Balaton déli partján valamint Délnyugat-Dunántúlon üzemeltetette a szállodákat. A privatizáció után a szállodacsoport ingatlan portfoliója nagyon letisztult csak városi, üzleti és konferencia szállodája volt és főleg csak Budapesten. Egy kivétel volt a Balatoni Igazgatóság, amely hat üdülő szállodával és 733 szobával. Az Accor csoport amilyen gyorsan tudta el is adta ezeket a balatoni és budapesti ingatlanokat az eladási moratórium lejártával.22 Az első volt az Accor szállodacsoport, amely egyes szállodák esetében átadta pénzintézetnek a tulajdonjogot és egyben visszabérelte azokat. A Pannonia Hotels üzemeltette a szállodákat, de több nemzetközi szállodalánccal is volt névhasználati szerződése, Novotel, Etap, Penta, Hyatt, Best Western. Danubius (1972) Budapesten kezdte működését a margitszigeti két szálloda (Grand Hotel, Thermal) és a budai Hilton szálloda üzemeltetésével. Az ÉszaknyugatDunántúli terjeszkedésével újabb egészségturisztikai szállodákat nyitottak és ez lett a specializációjuk. A szállodavállalatok állami tulajdonban voltak, míg a szállodák a vállalatok használati jogában. Az irányított fejlődési szakaszban nem alakult ki hazai márkanév rendszer. Tipikusan, szállodacsoportokra jellemző, hogy a vállalatok turistaszállót és ötcsillagos szállodát valamint utazási irodákat, autókölcsönzőket is üzemeltetek. Magyarország eltérő helyszínein illetve külföldön is üzemeltettek szállodákat a szállodavállalatok például Ausztriában és Németországban is. Hazákban minden szállodavállalat a szállodaingatlan tulajdonosa lett a privatizáció során. Danubius Hotels Group Tipikus szállodacsoport, mert különböző színvonalú szállodákat üzemeltet, eltérő márka neveken, több szállodája nemzetközi lánccal kötött franchise szerződés alapján használja a márkanevet. Ugyanakkor központi irányítása van az értékesítés, beszerzés, a humánpolitika és adminisztráció területére is. Van szállodája, amely párhuzamosan Danubius és például Radisson Blue rendszerrel működteti értékesítési szervezetét és vendégnyilvántartását, valamint értékesítési akcióit. Budapesten, vidéken, gyógyhelyeken, Romániában, Szlovákiában és Angliában is üzemeltet szállodákat. A Danubius Hotels, 21 22

A turizmus akkor, idegenforgalom megnevezést használta és kereskedelemi szektorhoz tartozott. A szerző akkor ezeknek a szállodáknak volt a területi igazgatója.


21


mint szállodacsoport üdülő, városi, konferencia és gyógy-szállodákat üzemeltet. Az ingatlan portfolió diverzifikált specializáció és földrajzi szempontból is. Fő specializációjuk és egyben erősségük a Spa illetve a gyógy-szállodák üzemeltetését tartja, ugyanakkor a szállodáinak fele városi szálloda. Márkanevet nem tulajdonló szállodacsoport. A privatizáció során a részvényeit a Budapesti Érték Tőzsdén (BÉT)23 vezeték be.24 A részvények felvásárlásával egy angol ingatlan és pénzügyi befektető (CP Holdings) szerzett meghatározó irányítási tulajdont a vállalatban. Az egyetlen magyar szállodai vállalat, amely részvényei a tőzsdére kerültek a magánosításkor. Piacvezető nagyságát a HungarHotels szállodacsoport tőzsdei felvásárlásával érte el. Így az első hazai tradicionális szállodavállalatot a kisebb, de tőzsdén jegyzet cég vásárolta meg és egyesültek és a kisebb, de elismert nevű Danubius Hotels Group nevét használva a piacon. Danubius Health Spa Resort márkanéven üzemelteti gyógy-szállodáit, míg városi szállodái is a Danubius nevet használják, de vannak franchise szerződései Hilton, Radisson, Best Western szállodaláncokkal. Hungest Hotels Szállodaszám tekintetében a következő nagy szállodavállalat a Hungest Hotels hazánkban üzemeltet 23 szállodát, ebből Budapesten hetet. Tavaly (2009) nyitotta meg első külföldi szállodáját Montenegróban az Adriai tenger partján. Üzemeltett egy szállodát Ausztriában és Romániában. A magyarországi szakszervezeti tagok által korábban használt zártszálláshelyeket, kereskedelmi szálláshelyekké alakították az 1980-as évek közepétől. A termelő vállalatok privatizációja során a szociális szolgáltatást nyújtó ingatlanjait, az országos és szakmai szakszervezetek kapták meg további közhasználatra. Ezeknek az egységeknek a tulajdonjogát a szakszervezet által létrehozott üzemeltető cégtől szerezte meg a szállodavállalat. A szállodák helyszíne kiváló, mivel ezek a szakszervezeti üdülők jól ismert hazai turisztikai és főleg üdülő és gyógyhelyeken voltak Hévíz, Hajdúszoboszló, Zalakaros, Galyatető, Gyula, Balaton ezért a szállodáinak többsége vidéken van. Szállodacsoportnak meglehetősen jó a portfoliója az idények és a földrajzi elhelyezkedés szerint is kedvezőn szétszórtak a szállodái. Az ingatlanok megszerzése óta próbálja építeni a lehetséges szállodai márkanevet. Központi irányítással dolgozik a szokásos funkcionális tevékenységek, centralizálták. A szállodai nem voltak egységes kategóriában és színvonalúk sem volt egységes, ezért komoly beruházásokat hajt végre a cég a mai napig (2016). A városi szállodái is zárt szálláshelyek voltak, az Eravis Szálloda Üzemeltető vállalat üzemeltette és sorolta át azokat munkásszállókból, kereskedelmi szálláshellyé. Azért inkább szállodacsoport, mert bár egy néven van minden szállodája, de sem specializációban, sem kategóriában, sem színvonalban nem lehet még márkanévnek

23

A Danubius Hotels részvények értéke 3.500 Ft, a válság hatására, de volt 6.500 Ft két évvel ezelőtt. Tőzsdei bevezetés 1992.12.23. Jegyzett tőke: 8 285 437 000, Jegyzett részvény: 8 285 437, Jegyzett névérték: 1 000. 1992 december árfolyam 1.010 Ft. Tulajdonosi struktúra: CP Holdings Ltd. 37.94%, Interag Zrt. 31.45%, Israel Tractors and Equipment Co. Ltd. 6.12%. A BÉT 2015.09.25-én törölte a társaságot, CP Holdings tulajdonosi részaránya 98,2%, kivezetési árfolyam ajánlati ára 8.000 Ft volt. A papír utolsó záró ára szeptember 16-án 7.910 forint volt, az elmúlt egy évben a legmagasabb árfolyama 7.966, a legalacsonyabb pedig 4.606 forint volt. http://www.danubiushotels.hu/ceginformacio/ceginformacio/tozsdeikereskedes/1992-ev-havi-reszletezese?sid=f6r0ajn68lq8i8vm8lajs309c7 24


22


nevezni. A márkásítás négy alapelvéből pozíció, ár, dizájn, vendégkapcsolat a vendégkapcsolat kezelése egységes a cégnél. Pannonia Hotels Végül a hazai harmadik szállodacsoport, amely Budapesten a legtöbb szállodát üzemelteti 15 egységet és vidéken is 2 városi szállodát. Vezető szállodacsoport volt 5225 szállodát és több száz éttermet üzemeltetett a privatizáció megkezdése előtt. Az Accor Hotels Group szerezte meg részvényeit a zárttenderű privatizáció során. Sok kisebb szállodája és étterme nem került a szakmai befektető tulajdonába ezeket hazai kisbefektetők vásárolták meg. Szállodacsoport, mert szállodáit ma már az Accor tulajdonában lévő márka neveken üzemelteti. A hazai nagy szállodavállalatok közül a leggyengébb piaci portfoliót tudhatja magáénak. Erősen Budapest centrikus (89%) és meglehetősen erős a városi specializáció, részben az üzleti, városnéző és rendezvény szegmens a megcélzott vendégköre. Amikor a földrajzi terület, Budapest piaci helyzete romlik (2006-) nehezen tudja kompenzálni a budapesti piac elmaradást. Az ötcsillagos Sofitel (1), a négycsillagos Novotel (4) és Mercure (6), a háromcsillagos (5) Ibis szállodáival a teljes piaci kategória igényt lefedi. Teljes és szigorú centralizált szervezeti felépítésben működteti szállodáit. Szállodaigazgatóitól a napi üzemeltetési feladatokat várják el. Minden stratégiai és fejlesztési döntést az anyavállalat központjában hoznak meg. 26 A városi szállodák üzemeltetést tartja fő profiljának, egy kivételével (Sofitel) minden szállodája városi és konferenciaszálloda.

2.4. Hazai szállodaipar szállodavállalatai Napjainkban, (2008) hazánkban 836 darab szálloda üzemelt. 2009. június hónapban a szállodák száma 851. Ezek közül a 161 Balaton környékén (19%), csökkenő trenddel a korábbi években 27% volt a részarány. Balatonon csökkent a szállodák száma. Budapest az előző évi 143 szállodánál több 152 található (18%), közel azonos a részarány. Vidéken, nem Budapesten és nem Balatonon 539 szálloda üzemel (63%). A szállodai szobák száma az országos kínálat 50.400, Budapesten van 16.900 szoba (34%), Balatonon 11.400 szoba (23%) és vidéken van 19.400 szoba és az a kínálat (38%a). A szállodai egységek 63%-a van vidéken és kínálat, a szállodai szobák 38%-a.27 A hazai fejlődés során kialakult és ma is működő szállodacsoportok a Danubius Hotels Group, Hungest Hotels és Accor - Pannonia. A Danubius több szállodája névhasználati szerződést kötött nemzetközi szállodaláncokkal (Ramada, Radison, Hilton, Best Western). A Pannonia tulajdonjogán az Accor márka neveit használja a korábbi Pannonia szállodáknál. A Hungest és Danubius is most alakítja ki a csoport név mellett a márkanév elismertséget is. Európa húsz legnagyobb szállodalánca jelen van 25

A Pannonia Hotels abban a időben üzemeltetett húsz szállodát, amikor az Accor jogelődje a Novotel megnyitotta az első szállodáját 1968-ban. 26 Accor- Pannonia 2010-es évektől Accor- Hungary, majd 2015 Accor-Orbis irányítás alatt van. 27 KSH 2014 évi gyorsjelentés 59.287 ezer szállodai szobát mutat ki. Amelyből 30.600 kategorizált (52%-a), a négycsillagos szállodák 80%-a, az ötcsillagos szállodák 55%-a és háromcsillagos szállodáknak már csak 40%-a visel Hotelstars EU csillagot. Dr. Juhász László PhD.

23


Magyarországon. Vidéken elvétve van szállodalánc, ilyen a Balatonalmádi Ramada Resort Hotel. A hazai szállodaipar kínálatát a tradicionális szállodavállalatok jogutódjai határozzák meg. A legtöbb szállodát, 35 egységet a Danubius Hotels Group üzemelteti, beleértve a korábbi HungarHotels szállodákat is, ebből Budapesten van 13, és ezzel a második legtöbb szállodát üzemeltett Budapesten. A dia megmutatja a hazai szállodacsoportok alakulását. Baloldalon a hazai kisebb kialakult szállodacsoportok szerepelnek. Középen a nagyobb szállodacsoportok a szállodáik számával. Civis Hotels, a két régi tradicionálisan szállodákat üzemeltető kisebb vállalat egyike volt hazánkban a keletMagyarországi Cívis Hotel hat szállodát üzemeltet az 1896-ban nyílt debreceni 4. Dia “Magyarországi szállodapiac 2009.” Szerző szerkesztése. Honlap adatok alapján. „Aranybika” szállodát és az 1972-ben nyílt Hajdúszoboszlói „Délibáb” szállodát. Sok próbálkozás volt erőteljesebb terjeszkedésekre, de helyhez kötöttsége ebben meggátolta hat szállodát üzemeltet. A kedvezőtlen portfolió és a fejlesztések elmaradása a szállodavállalatnak piaci és pénzügyi nehézségeket okoz. Taverna Hotels volt a másik szállodavállalat a Taverna Hotel volt, amely két szállodát üzemeletetett úgy, hogy mind kettő saját építés és fejlesztés volt, Budapesten, a „Taverna” és „Liget” szállodák üzemeltetési jogát az Accor csoport megvásárolta és Ibis illetve Mercure márkanéven üzemelteti a szállodákat. Ugyanakkor a név fennmaradt és hat kisebb szálloda üzemeltetését vonták a név illetve cég alá. Mellow Mood, figyelemre méltó és szakmailag és érdekes a hazai kisebb újonnan alakított szállodavállalatok monitorozása, figyelemmel kisérése. Amelyek évről évre több szállodát üzemeltetnek saját és közreműködői fejlesztésekkel. Ilyen a „Melow Mood”28 28

Filozófia: Egyedülálló szállás kínálat, minőség és kényelem. 1997-ben alakult cég. 2016 évben 13 szálloda 1 luxus (kettő építés alatt), egy konferencia, hat ”Fashion” öt „City” egy „Hostel”. Fashion Brand: Dizájn Divat találkozása, harmóniája (D&D). Bárhonnan és bármilyen céllal érkezzen is a vendég, a tartózkodásának élményét leginkább az határozza meg, hogy szálláshelye mennyire nyeri el tetszését. A Mellow Mood Hotels saját márkája, a Fashion Hotels brand koncepciójának jellemzői -a trendet követő egyedi kialakítások és színvilág, -a 25-80 szobás szálloda méret, -felszereltség és a szolgáltatások magas minősége, -a szálloda elhelyezkedése jelenti a legnagyobb vonzerőt. Nem csak a kényelmes szobák, a fiatalos, mégis elegáns összhangot tükröző színvilág, de az apró egyedi design elemek és a magas szintű kiszolgálás teszik a szállodában eltöltött időt még kellemesebbé. Ez a MM Group butik-szálloda márkája.


24


már több mint tíz kisebb közép és már felsőkategóriás szállodát és további kilenc ifjúsági szállodát üzemeltetet. Több kiemelkedő projektje volt az „Európa” szálloda Hűvösvölgyben és a „Klotild Palace” luxus szálloda Pesten, a „Expo Hotel”, mind három üzemeltetését a csoport végzi. Utazási irodája, személyszállítási, transzfer és pénzváltó vállalatai, divíziói vannak. Tipikusan lefedi a turisztika elsődleges területeit. Zara Hotel, kisebb lépésekkel, de a „Zara” szállodait és utazási irodáját is érdemes figyelembe venni. Már két szállodája van az egyik csődöt jelentett 2014 decemberében, de a csődegyeztetés és kormányzati beavatkozás után nem került sor felszámolásara, a milliárdos tartozások ellenére sem. Több kiemelkedő szállodacsoport vagy vállalat nincs Magyarországon. Kisebb cégek az Abbázia 8 szállodával (2015 évben lett fizetésképtelen), a Gerand a Hungest szállodáiból üzemeltet pár budapesti szállodát. A Four Hotels négy szállodát üzemeltet. A Gerand 5, a Taverna 6, a Starlight 2 szállodával van jelen a piacon. Vannak kialakuló szállodacsoportok illetve lehetséges szállodavállalatok. A hazai szálloda és szabadidős létesítmények üzemeltetése területén vannak cégek, melyek csak külföldön üzemeltetnek szállodákat ilyen az Adriatiq.

2.5. Nemzetközi szállodaláncok hazánkban Sok egy-egy szállodát üzemeletető nemzetközi szállodalánc található Budapesten. Az első száz európai szállodaláncból 19 képviseli magát hazánkban. Az átlagos szálloda nagyság a vizsgált szállodacsoportok esetében 118 szoba, a legkisebb átlagos szállodai szobaszámmal a Best Western29 szállodavállalat rendelkezik. Nem klasszikus szállodalánc, mert például Magyarországon a budapesti 4 csillagos, városi garni szálloda és a siófoki 3 csillagos, üdülő szálloda is, rendelkezik névhasználati szerződéssel, de vidéki négy csillagos gyógy és wellness szálloda is ehhez a márkához tartózik, ép úgy, mint a legnagyobb szobaszámú hazai szálloda, mely a Danubius Hotels Group szállodája. Budapesten a „Korona” szálloda használta a Best Western márkanevet, amíg a „Mercure” márka nevet nem vette fel. Vannak Cegléden, Sopronban, Debrecenben és Budapesten is Best Western szállodák. A vezető, első tíz nemzetközi szállodaláncok közül csak a Hyatt, Etap, Golden Tulip, Scandic szállodaláncok nincsenek jelen hazánkban.30 A következő dia táblázatából még sok érdekes információ kiolvasható például, Európában a Best Western szállodalánchoz csatlakozott a legtöbb szálloda. A láncok versenyében az első helyen végzett 1.195 darab szállodájával és 78.140 szobájával. A második helyen szereplő Ibis éppen csak, hogy eléri a Best Western szállodák számának a felét. Utána következnek a Mercure, a Novotel, a Holiday Inn és a Hilton szállodái. A Danubius és Hunguest Hotels a szobák számát tekintve a 15. és a 16. helyet foglalják el.

29 30

BW tipikus első szintű franchise szállodalánc vállalat. Hyatt és Etap jelen volt.


25


A kimagaslóan legtöbb szállodát üzemeltető vállalat által használt laza normák segítik a volument elérni, ez által a szobaszám a legalacsonyabb, 65 szoba. Szigorú normákkal rendelkező Ibis lánc a második helyet érte el köszönhetően a Franciaországban lévő szállodáknak. A Mercure, a Novotel és a Sofitel is az Accor csoport tagjai. Az amerikai Intercontinental szállodaláncnak a legnagyobb átlagos szobaszáma 372 és Budapesten is van Intercontinental szálloda. A Holiday Inn, az HN és a Marriott szintén egy-egy szállodával képviselteti magát Budapesten. A Hilton és Corinthia szállodaláncok magas átlagos szobaszámú szállodaláncok és Budapesten van két-két szálloda, mely a nevüket használja. A mellékelt dia táblázat bemutatja a szállodaláncokat az összes szállodáinak és szállodai 5. Dia “Magyarországon jelenlévő nemzetközi szállodaláncok” szobáinak számával. Szerző szerkesztése 2007. A mértékekre Hotels Magazin közzétett lista felhasználásával. jellemző, hogy az európai szállodaláncok közül a 4. helyezetnek, van annyi szállodai szobája, mint Magyarországnak és a lista 13. helyén szereplő csoport szállodai szobáinak száma, lefedi Budapest teljes kapacitását. A dia jól szemlélteti, hogy a szállodaláncok és szállodacsoportok, a szállodavállalatok rangsorolása nem könnyű feladata. Például a Hilton Hotels Corporation bizonyára beszámítja a budapesti szállodáit, a névhasználati portfoliójába. Ugyanakkor a Danubius Hotels Group is megjelenteti a budapesti Hilton Hotelt, a tulajdonosi portfoliójában. Hazánkban nem jellemző a Management Contract használat, de ez újabb rangsorolási problémákat vethet fel. „Hazai szállodaláncok és csoportok” A hazai fejlődés során kialakult és ma is működő szállodacsoportok a Danubius, Hungest, Mellow Mood. Danubius több szállodája névhasználati szerződést kötött nemzetközi szállodaláncokkal (Ramada, Radisson, Hilton, Best Western). Danubius Health Resort nevet használják a gyógy-szállodái. Mellow Mood 1997 óta van jelen a piacon, 18 szállodát üzemeletet. Pannonia tulajdonjog alapján az Accor márka neveit használja (Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis) és Orbis (2015) felügyelettel üzemelteti a szállodákat. Hungest és Danubius is most alakítja ki a csoport név mellett a márkanév elismertséget. Európa húsz legnagyobb szállodalánca jelen van Magyarországon. Dr. Juhász László PhD.

26


Vidéken elvétve van szállodalánc Best Western (4), Ramada (1), Park Inn (1), Sheraton Four Point (1).


27


3. Vendég és globalizáció Amikor valaminek a föld egészére, az összességre kiterjed a hatása, az a globalitás. A globalizáció létezik, lehet nem elfogadni, lehet időlegesen csökkenteni hatását, de megszüntetni nem lehet. A turizmus kínálata az egész föld lakosságának jelent potenciális kínálatot. A globalizáció megjelent a pénzügyi, a marketing, a szolgáltatások, a turizmus, a kommunikáció és sok más területen. A globalizáció elterjedését nagymértékben segítette a számítástechnika fejlődése. Az információs és kommunikációs technológiának fejlődésével a globális és lokális szerepük is megnövekedett. A globális, mert a tranzakciók, az információk és a képekkel alátámasztott hírek valós időben azonnal megjelennek. A lokális szerepe, mert a szállodák a naprakész információkkal tudják magukat megjelentetni a globális piacon. Így lesz globális a termék, a szolgáltatás, a piac és a vendég. A könnyen elérhető célállomások halmazából egyre tudatosabb elvárások szerint választ a vendég. A globális vendég igényeinek kielégítésének alapkövei, minden szálláshely szolgáltatónak,  a vendégigények ismerete,  a funkcionálisan az igényeknek megfelelően kialakított termék,  a speciális szolgáltatás,31  az értékarányos ár,  a minőség (az ígéretek, sugallatok betartása). A rövidebb utazásokat statisztikailag is alátámasztja például, hogy a hazai szállodák átlagos tartózkodási ideje is csökkent, 2008-ban 2,52 nap, míg 2014-ben 2,46 nap (-2,4%) volt a csökkenés hat év alatt. A globális turista számára nem csak a szálláshely, hanem az attrakció is könnyebben helyettesíthetővé válik. A tengerparti nyaralás esetén egy magyarországi középkategóriás utazó számára a török, görög, ciprusi, román, albán, horvát, olasz, tunéziai, egyiptomi vagy spanyol tengerpart egyaránt elérhető.32 „Vendégglobalizáció” Globalizáció az egységes az egész glóbuszra kiterjedőt jelenti. A vendégek a föld egészét tekintik turisztikai kínálatnak a kommunikációs technológia és közlekedés fejlődésének köszönhetően. A vendégglobalizációt csak a turizmus motorjának a „közlekedésnek” a megtorpanása tompíthatja. A közeledési lehetőségeknek pedig csak az energia árak drasztikus növekedése szabhat határt. A vendégek is a föld egészét tekintik kínálatnak a kommunikációs technológia fejlődésének köszönhetően. A kínálat az attrakció és azt kiegészítő szállodai valamint egyéb szolgáltatások „kézzel fogható” fényképeken, videón megtekinthető termékek lettek. Már nem csak a glóbusz része ennek, hanem a világűr elérhetősége része lett a kínálatnak. 31

Nem jobbat, hanem mást. Dr. Juhász László Crédó harmadik pontja. Például a Nemzeti Turizmus Fejlesztési Koncepció egyik célja volt, hogy Balaton első helyen legyen a családi üdülés desztinációk közt, csak Horvát, Görög és Spanyol tengerparti üdültetést kell megelőzni. 32


28


A leggazdagabbak már részt vesznek az űrturizmusban.33 A vendég globalizációt csak a turizmus motorjának a „közlekedésnek” a megtorpanása tompíthatja. Lokálisan akár egy autópálya építése is desztinációt nyithat. Például a balatoni autópálya felújítása, átépítése évekig alacsonyabb szinten tartotta a turizmust.34 A közeledési lehetőségek fejlődésének pedig csak a jelenleg ismert energiák árainak drasztikus növekedése szab határt. A fosszilis üzemanyagok árának növekedése a turizmust áthelyezi közelebbi lokális desztinációkba. A globalizáció hatására a vendégszokások rendre változnak. Ezeket, a változásokat, a szállodák, a helyi civil szervezetek, a szövetségek és szakszövetségek, szakmai intézmények kell, hogy kutassák, elemezzék. A családi-szállodák és önálló-szállodák csak a saját ismereteiket tudják felhasználni és ez nem elegendő a globális igények felmérésére. A szállodaláncok azért vannak előnyben, mert azonos szállodákat üzemeltetnek és így a vendégigényeket nagyobb számban, tudják gyűjteni és értékelni. Egyes országok szállodaszövetségei rendelkeznek jövőképpel, misszióval és stratégiával (Új-Zéland, Anglia, Cost Rica, Amerika) és ott megjelenik a tagok informálása. A hazai szövetség honlapján elérhetők statisztikai elemzések, évente kétszer rendeznek szakmai üléseket.

3.1. Globális vendég és piac A vendégigények a funkcionális kényelemet (kényelmi funkciók alkalmazása), és a megbízhatóságot részesítik előnybe. A személyes szolgáltatást, a vendégkapcsolat igényét keresik és honorálják a vendégek (gondoskodás, kényeztetés). Minden szálloda, szállodalánc vagy szállodacsoport sok időt és energiát fektet a vendégigények megismerésébe. A fejlesztés lényege ezeknek az igényeknek az előrejelzése, ez az innováció alapja. Ne feledjük a szállodavezetés és gazdálkodás célja, a szálláshely szolgáltatást igénybe vevő vendég elégedettsége. Évek óta tapasztalható a személyes szabadon elkölthető jövedelem és a szabadidő együttes növekedése. Ez több utazási lehetőséget jelent a föld lakosságának és egyben biztosítja a turizmus egyetemes, kiegyensúlyozott fejlődését, még akkor is a vannak megtorpanások. Az utazások száma növekszik, de a rövidebb utazások a jellemzők. Ez a trend megerősödik a válság ciklusok ideje alatt. Az utazások alkalmával az utazási célállomást rendszeresen változtatják a turisták. Az utazások célállomásai egyre kevesebb esetben ismétlődnek az, holott ez lenne a szálláshely szolgáltatók célja a vendégelégedettség okán visszatérő törzsvendégek számát stabilan tartani. A turizmus korai szakaszában, de még az 1970-es évek elején is ez volt a jellemző. Ez egy érdekes kihívás a szállodásoknak a turizmus trendjével ellenkező hatás kifejtése. A turisták egy rövid, de érdekesnek ígérkező kirándulás során várost néznek, sporteseményeken vesznek részt és megismerik a fogadó ország kultúráját. A szálláshely szolgáltatók a kínálat specializációjánál ezeket az ismérvek felhasználva tudnak egyedi programokat szervezni a vendégeik számára. A program csomagára magába foglalja a városnézést és kulturális vagy sportesemény megtekintését, balatoni hajózást, vagy mezőkövesdi városnézést hintón. Egyre többen aktív időtöltés mellett döntenek. Az aktív 33

A megjelenítés valós időben történik és a virtuális megjelenítés a szállodai szoba berendezését, fürdőszobát, a medenceteret, a konferenciatermeket és az étteremet valamint a parkot is megmutatja. 34 Az autópálya megnyitása után újra fellendült a Balaton belföldi turizmusa. Dr. Juhász László PhD.

29


nyaralás szerepe tovább erősödik. A vendégek szívesen vesznek részt sporteseményeken előtte és utána a település helyi lakosaival együtt élve szeretnék megismerni a szokásokat és életvitelt. A „fiatal” öregek száma növekszik, és speciális igényeket támasztanak. Egyre inkább fiatalos marad a munkaviszonyt már befejező korosztály. Az így megnövekedett szabadidő eltöltésére a szálláshelyek és programszervezők ennek a szegmensnek megfelelő ajánlatok kell összeállítani. Az egészségorientált, wellness, spa és medical,35 valamint termál-nyaralások fejlődnek és színvonalas egyedi szolgáltatásokat igényelnek. Nem csak szállodai vendéget fogadó szállodai étterem vagy gyógyászat illetve termálszolgáltatás népszerűsége erősíti a bizalmat. A külföldi vendégek azokat, a helyeket keresik ahol a belföldiek is szívesen tartózkodnak. A belföldi turizmus szerepe nem változik, elsődleges szabály, hogy ahol nem tud a belföldi turista lenni, ott nem szabad elvárni, hogy a külföldi turista legyen. A turista ott érzi jól magát ahol a helyi lakosság. A hazai belföldi turizmus részaránya a szállodai és szálláshely keresletben ötven százalék. Amikor ez nyolcvan százalék lesz, akkor érzi jól magát a külföldi turista. A belföldi turizmus elengedhetetlen a szegmense a világturizmusának.

3.2. Globális vendég várható igényei Az internetnek köszönhetően naprakészek az utazni vágyok ismeretei az örökségekből, a történelmi látványosságokból és a művészeti értékekből. Nem ritka, hogy az utazás oka művészeti kiállítás megtekintése egy városnézéssel kibővítve. A kialakult igény van arra, hogy a helyi érdekességeket előnyben részesítik, legyen az kultúra, építészet vagy gasztronómia. Készek megkóstolni és elfogadnia helyi specialitásokat. Aki volt Görögországban az ivott Uzo-t, aki pedig eljön, Magyarországra biztosan megkóstolja a pálinkát és a gulyáslevest és halászlét. Vendégigény állandóan változik a szabadon választás lehetősége is igénye lett a turistáknak, elmúlt a sztenderd, egységesített csoportos turistákra alapozó programok szezonja. A bőség iránti vágy megjelenik, mert a világháló sugallja a turisztikai attrakciók és szálláshelyek bőségét. Ugyanakkor a vendég igényli, hogy a nagy választékból szabadon tudjon választani. Egy ajánlat, egy csomag nem elég egy adott időpontban. Több eltérő tartalmú, időszakú és árszinten kialakított programot kell ajánlani. Életöröm keresés alakul ki a szolgáltatások igénybevételével. Nem csak nyaralni és piheni, akarnak, hanem ezt mind úgy tenni, hogy közben a lelket átjárja a pihenés holisztikus öröme. Azok a szálláshelyek, amelyek ezt az életérzést képesek átadni azoknak a piaci pozíciója stabil marad. A bőség kosarából, a vendég érzi a szabadon választás lehetőségét és ez már növeli az elégedettségét. A szállodák nemcsak a munkavállalók számára állítnak össze „Cafeteria” rendszert, hanem a vendégek számára is. A vendég szabadon választhat és állíthat össze csomagot a kínált elemekből, szolgáltatásokból. 35

A hazai Medical-hotel, (Medhotel) orvosi-szállodák száma 2015 évben megduplázódott a korábbi év négy szállodájához képest újabb négy szálloda nyitott (Balatonmáriafürdő, Székesfehérvár). Dr. Juhász László PhD.

30


A szokatlan, rendkívüli célállomások továbbra is kedveltek maradnak. Ugyanakkor ez csak egy szűkebb szegmensnek jelent előnyt az első időszakban. Gondoljunk bele ma az űrturizmus egyes emberek kiváltsága 50 milliárd forint, ép úgy, mint száz évvel ezelőtt az Ázsia földrészre való utazás. Ma már az Ázsiai utazás sokak számára mindennapos és elérhető és feltehetően az űrutazás is hasonló termékké válik. Egy célállomás, egy mikro vagy kistérség képes lehet rá, hogy a repülő utat közösen finanszírozzák akkor, ha az ott tartózkodás elér egy minimális vendégéjszaka számot és költést. A szálláshelyek és egyéb desztinációs költések eredményéből érdemes lehet áldozni erre a marketing eszközre. A márkalojalitás csökkenhet, ez annak eredménye lehet, hogy a márkák egy megbízható színvonalú szolgáltatást jelentenek a világ bármely pontján, de nem képesek, mindenhol ott lenni, a rövidebb és gyakoribb utazások a lojalitás ellen hatnak. A világháló elterjedésével a disztribúció lehetőséget ad a szállodáknak olyan mélységű és meggyőző bemutatkozásra, amely hasonlóan a márkanévhez megbízhatóvá teszi a vendégnek a szálláshely kiválasztást. A márkák azon vannak, hogy a globálisan egységes megjelenést és kínálatot a lokális egyediségekkel oldják fel. Viszont így már a vendég nem ugyanazt kapja pedig a márkanév ugyanaz. Ennek a stratégiának vannak előnyei és hátrányai. A minőség tisztelete viszont növekszik. A szállodáknak a világhálón közzétett ígérvényeiket be kell tartaniuk és ez a minőség mércéje. Nem a luxus, hanem a megígért szolgáltatások maradéktalan és zökkenőmentes betartása, lebonyolítása a minőség mércéje. A magasabb kategóriájú szolgáltatások iránti kereslet miatt a 4* és 5* csillagos szállodákban a vendégéjszaka növekedése változatlan marad.

3.3. Globálisvendég tudatossága A globálisvendég egyik sajátossága a naprakész tájékozottság. A valósidőben megjelenő információ dömping megfelelő alkalmazása erősíti a vendégek tudatosságát. A fenntartható fejlődés és azon belül a környezet és természet tisztelete egyre inkább megjelenik a vendégek tudatában és azokat szállodákat részesítik előnybe választási lehetőség esetén ahol a tudatosság a küldetés része. Környezet tudatosság A szállodák előremutatóan fordultak ideje korán a környezetvédelem felé. Ismert hazánkban a Szállodák és Éttermek Szövetsége a „Zöld Szálloda” kezdeményezése. A vendégek környezettudatos és ezt már a magánéletükben is gyakorolják. Azok a szállodák nyerhetik el a kiemelt megjelöléseket, amelyek megfelelnek a felállított követelmény rendszernek. A jövő szállodái egyértelműen előtérbe helyezik a környezetkímélő üzemeltetési módszereiket és a környezettel harmonizáló szállodáikat és szolgáltatásaikat. Már hazánkban is megjelentek az első öko-szállodák és nullenergiás szállodaépületek. A natúr és öko farm valamint nemzeti park szállodák is kialakulóban vannak. Minőségtudatosság A vendég arra sarkalja szállodákat, hogy a lehető legjobb és egyedi szolgáltatásokat kínálják, állandó színvonalon viszont ezt alacsony erőforrás felhasználással, hatékonyan, ez a jövőbeni siker kulcsa. Meglehetősen előremutató kihívás a szállodák számára. A Dr. Juhász László PhD.

31


minőség tudatosság másik megjelenése, hogy bár a szállodaláncok sajátossága és kialakulásuk gyökere a „standard”. A globális turista az egységesítéssel a tömegturizmusra szinonimnál és ezért elveti. Az állandó színvonal iránti vágy ugyanakkor létezik. Ugyanakkor az egységesítés hasznos eszköz a vendégelégedettség elérésében. A személyre szabott egyedi szolgáltatások egységesítése hasznos vezetői eszköz a szállodaüzemeltetésben. Fogyasztóvédelmi tudatosság A tudatosság területén további szempontok a biztonság, melyet a különböző felügyeletek és elvárások garantálnak. Erősödik a fogyasztó védelem és a munkafelügyelet, valamint tudatosulnak a higiéniai elvárások is. Egyre erőteljesebb fogyasztóvédelem tudatossága miatt a vendégek „tájékozottsága” még nagyobb odafigyelést igényel, a szerződésben leírtak és bemutatott ígéretek betartása már nem csak marketing eszköz, hanem költséggazdálkodási kérdés is, hiszen a vendég nagyon jól tudja, milyen eltérésnél hány százalék visszatérítés illetheti meg. Egységes európai szabályozás tovább erősítheti a globális vendég kialakulását. Európa Uniós vendég és egységes Európai Uniós előírások különösen biztonsági kérdésekben, környezetvédelmi előírásokban, tűzvédelemben és fogyasztóvédelemben. A hazai turizmusban bevezetett minőség díj egyfajta inspirációt jelent, de nem harmonizál a Nemzeti Minőség Szabvány elvárásaival. Már előkészítés alatt van a szobakiadás ISO minősítése és az európai szintű szállodai kategorizálás.

3.4. Globális disztribúció A turizmusban az első globális terület a disztribúció majd a foglalás volt. Repülőjegyet és szállodát foglalni Global Distribution System használatával már évtizedek óta lehetséges. Az Amadeus rendszer Európában leggyakrabban használt GDS. 1987 az Air France, Lufthansa és Iberia légitársaságok alapították. Az Amadeus 48,000 utazási irodában van jelen 200,000 képernyőn keresztül. Ez a világhálós disztribúció teszi a vendéget való időben napra, illetve valós időben, „percre” késszé. A virtuális36 bemutatkozások a szálláshely szolgáltatás minden területén családi, önálló és szállodalánc esetében is biztosítják a globális jelenlétet. Ez a disztribúció erősíti a vendégek minőség illetve színvonal iránti igényét, a megtekinthetőség és konkrét ígéretek ismeretében. A szerző több mint tíz éve tapasztalta meg a disztribúció előnyét és hátrányát. Egy több mint ötszáz szobás üdülőszálloda komplexum egy negyedében szobafelújítások voltak. A felújított szobák fényképeit a világhálón közzétettük. Viszont csak a vendégek egynegyedének jutott felújított szoba. Ez az ígéret be nem tartását jelentette, azért pár nap múlva a panaszok alapján pontosítottuk, hogy ezek a felújított szobák képei és csak limitált számban állnak a vendégek rendelkezésére, igaz ettől a naptól drágábban. Korábbi években 1980-as évek végén láthattuk az első szállodai honalapokat fényképekkel, körpanorámás képekkel és videó felvételekkel.

36

Az elektronikus, az @- megjelent minden szálloda szintjén a disztribúcióban a piaci kihelyezésben, a marketingben, a foglalásban. Az @ erőteljesen jelen van a piaci-gazdálkodásban és a bevételgazdálkodás területén. Ez a jelenlét egyre meghatározóbb. Dr. Juhász László PhD.

32


Fenntartható turizmus A turizmusban jelen van és a globalizáció hatására erősödhet a sex, a buli és természetkárosító tömegturizmus. Léteznek célállomások ahol a turisták száma olyan sok, hogy az már káros hatással van a természetre és a helyi lakosságra is. Nem teljesül a fenntartható turizmus küldetése. A tömeges jelenlét ellenszenvet vált ki a lakosságból és így a közvélemény kedvezőtlenül hatása befolyásolhatja a település turizmusát. Erre vannak már hazai példák gyógy és üdülőhelyek esetében.37 Globális disztribúció a világháló előnyeit és képi megjelenítési lehetőségeit is kihasználva kiterjeszti a globális turista számára a célállomások halmazát. A turista a megjelenített virtuális élmény világgal nem kis túlzással, de olyan desztinációt választ, amely számára a legmegfelelőbb. A rendelkezésre álló percre kész információk majd minden turisztikai választást magukba foglalnak. A vendégeknek meg kell tanulni a globális piac termékeiből megfelelő összehasonlításokkal választani. A célállomás és szálláshely kiválasztás gyakorlata átkerül a globális vendéghez, korábban ebben az utazási irodák segítettek a vendégeknek. Az utazási irodai szolgáltatásokat a szakértő brókeri szolgáltatás válthatja ki. Segít a vendégnek az utazás és szállás legkedvezőbb kiválasztásában, összeállításában.

37

Vannak turisztikai szakemberek, szálloda tulajdonosok és település vezetők, akik a rövidtávú előnyökért, bevételekért feláldozzák a hosszú távú fenntartható gazdálkodást és piacon maradást. Az egyéni érdekük a jelen érdeke, érhető, ha ezzel a rövidtávú túlélést éri el. A döntésék hatására a desztinációban senkinek nem lesz lehetősége piacon maradni. Keveredni hagyják a gyógyhely, a konferencia, a buli és tömegturizmust. Nem tudják, vagy nem akarják megkülönböztetni az igényeket. Dr. Juhász László PhD.

33


4. Jövő szállodáinak jellemzői A jövő szállodáinak jellemzőit és lehetséges minőségbiztosítási rendszereit foglalja össze a fejezet. 4.1. Jövő szállodáinak jellemzői A jövő szállodáinak jellemzői között azokat az elemeket ismerteti a szerző, amelyek minden szállodára jellemzőek lehetnek. A szállodavezetésnek ezek ismertében könnyebb a benchmark értékelése. Ilyen általános jellemzők  specializáció,  tematizáció,  kínálatfejlesztés,  fenntartható fejlődés,  funkcionális kényelem. „Jövő szállodáinak jellemzői” A specializáció, a tematizáció, versenyképesség kínálatfejlesztés, fenntartható fejlődés, a funkcióalítás kényelem jellemzi a jövő szállodáit.

4.1.1. Specializáció A turizmus szegmenseinek változásait felismerve további hangsúlyt kap a specializáció és a tematizáció a jövőben. Továbbra erősödik a specializált és a tematizált szállodák iránti kereslet. A szállodák ezt felismerve koncentrálnak a turizmus szegmenseinek változásaira és a specializációt ennek érdekében, tökéletesítik és színesítik a témásítással. A lényegi verseny a kiegészítő szolgáltatások területén nem pedig az alaptermék, a szobakiadás területén van jelen. Így lényegi kérdés a szolgáltatások sokszínűsége. A szállodákban az alaptermék a szobakiadás és az ellátás marad, de a kiegészítő szolgáltatások területén tovább erősödik a verseny és ott innovációs fejlesztésekkel, lehet piaci előnyökhöz jutni. A specializáció válaszadás a turizmus szegmenseinek igényeire. A termékfejlesztés segítette, hogy a szálloda megfeleljen a vendégelvárásoknak. A specializáció az egyik eszköze a vendég elégedettség elérésének. Amennyiben a szálloda megcélzott vendégköre lét - három szegmens akkor könnyebb azoknak a feltételeit megteremteni és azokat szolgáltatásokat előállítani, amellyel a vendégek elégedettek lesznek. A hazai szállodák specializációja a hármas komponens felé tendál. Nagyon kevés szálloda tud egy vagy két specializációval éves szinten megfelelő volument elérni.38 4.1.2. Témakör kialakítás A tematizáció a szálloda egyediségét segíti elő, a specializáción belül. Ez különösen igaz lehet a szálloda helyszínéhez vagy a specializációhoz kapcsolódó témakör 38

Nagyon sok szálloda a hármas komponensű specializációt választja például városi –konferencia - gyógy szálloda, de lehet business – leisure – conference hotel. Vagy vidéken a termál – üdülő – sport, wellness – konferencia – üdülő szálloda. Dr. Juhász László PhD.

34


esetében. Minden szálloda vagy szállodai szoba egy történet egy tematika színeivel, berendezéssel, ötletekkel és díszítésekkel, történettel. A tematika általában a szálloda nevéből vagy a desztináció attrakciójából keletkezik. A vendég elutazik egy célállomásra annak egyik érdekességét, megismerheti a tematizált szálloda által. Tapasztalat mutatja, hogy a vendégek emlékeiben jobban rögződik egy téma benyomása, mint a szálloda neve. 4.1.3. Kínálatfejlesztés A szállodák ingatlanfejlesztési célú beruházásainak finanszírozása nemzetközi, globális szintre emelkedik. A kínálatfejlesztés átlagos 3-5 százalékos üteme is megmarad. Szorosabb, cégkapcsolatok alakulnak turisztikai és más cégek között. Összetetté válnak a hálózati szerveződések, és nagy hangsúlyt kap a szállodai és befektetői cégek kapcsolata. Új szervezetek és finanszírozási formák alakulnak majd ki. Fejlődés, terjeszkedés és összeolvadások hatására növekednek a szállodacégek. Hosszútávon a kínálat és kereslet fejlődési trendje töretlen marad. Magyarországon 2000–2008 években átlagosan 4.6 százalékkal növekedett a szállodai szobák száma, a kínálat. Ugyan ebben az időszakban a kereslet, a szállodai vendégéjszakák átlagos növekedési üteme fele volt a kínálatnak 2.6 % évente. A kínálatfejlesztés másik síkja a szálloda szolgáltatásainak kínálatfejlesztése. Az egyedi, de megfelelő számú válaszható kínálat, a válaszadás a globális vendégigényekre. 4.1.4. Fenntartható turizmus és gazdálkodás 1992-ben az Európai Gazdasági Közösség elfogadta az „Akcióterv a turizmus támogatására” közleményt, mely alapján 1995-ben az Európai Unió tagállamai megalkották a „Zöld Könyvet”, amely az európai turizmus középtávú célkitűzéseit tartalmazza. Ebben a kiadványban rögzítik a kínálatbővítés szükségességét, a minőség és a fenntartható fejlődés fontosságát. A fenntarthatóság az erőforrások minden területére kiterjed. A fejlesztéseknek maradéktalanul meg kell felelniük, - a környezeti, - a társadalmi, - a gazdasági fenntarthatóság elvének. A fenntartható fejlődés elemei túlhaladnak, már a turisztikai attrakciót képező természet megóvásán. Fenntarthatónak tekinthető az a kínálat, attrakciófejlesztés, amely tekintettel van a természeti és társadalmi erőforrásokra is, beleértve a természeti értékeket, területeket, tájakat, a biológiai sokféleséget és a humántőkét is. A jövőben a geotermikus és ökoturizmus igényeit kielégítő szállodák megjelenése várható a piacon. A fenntartható gazdálkodást a szállodák esetében a piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus egysége biztosítja. 4.1.5. Funkcionális kényelem A funkcionális kényelem és hatékonyság elsődleges igénye a jövő vendégeinek. Drága berendezések egy unalmas szobában csak erősítik, hogy a minőség nem egyenlő a luxussal. Olcsó berendezések egy unalmas szobában pedig biztos utat jelentenek piacvesztés és a csőd felé. A kényelem és a hatékonyság harmóniájával tudjuk elérni, hogy hangulata, története legyen a szobának és a szállodának. A termék, a szolgáltatás árérték és a minőség harmóniája a jövő egyik kulcsa. A színvonal nem azonos fogalom a luxussal. A Dr. Juhász László PhD.

35


funkcionalitás nem más, mint a célnak való tökéletes megfelelés. A szállodai szobában a kényelem azt jelenti, hogy legyen elegendő élettér és az igényeknek megfelelő berendezések, munkafelület a lap top számára internet csatlakozással hogy dolgozni tudjon a vendég az üzleti szállodában. Egy sarokban elhelyezett fotel megfelelő fényerővel funkcionális kényelmet jelent, mert a vendég tud olvasni a hosszabb tartózkodású üdülő és gyógy-szállodák esetén. A szoba világítása legyen megfelelő a személyzetnek takarításhoz, a vendégnek csomagoláshoz és este az olvasáshoz. Ilyen funkcionális elvárással vagyunk az ablakkal szembe is jó kilátni rajta, de kintről ne lássanak be. Ugyanakkor a napfényt beengedje, de a meleget és hideget ne, de este teljesen be tudja a vendég sötétíteni a szobát. Amennyiben ezeknek az elvárásoknak megfelel az ablak, akkor mondhatjuk, hogy funkcionális a kényelmet biztosít. A funkcionális kényelem alapeleme az okostelefon, tablet applikációk minél szélesebb körű használata.

4.2. Minőségbiztosítás szintjei Minőség a szállodákban várhatóan négy szinten jelenítik meg a jövőben, - Jogszabályi szint, - Szakmai szint, - Nemzetközi minőség biztosítási szint (ISO), - Magyar Turizmus Minőségi Díj szintje. 4.2.1. Jogszabályi szint Alapszint, ahol a feltételek, az alapfelszereltség és kötelező alapszolgáltatások kerülnek meghatározásra, oly módon hogy az kielégítse a minőségbiztosítás alapját is. A vendég számára a csillagok száma és a szállás létesítmény jellege jelent segítséget a szálláshely kiválasztásban. Az üzemeltetési és engedélyeztetési követelmények meghatározása létesítmények és kategóriák szerint. Szükség van egy hatóságilag megállapított és számon kérhető egyértelmű szabályozásra. Jogszabályi szint a 239/2009 kormányrendelet, amit minden hazai szállodának be kell tartania.39 4.2.2. Szakmai szint Első lépés a szálloda saját minőségbiztosítási elvárásainak megfogalmazása. Amennyiben és ha a szálloda márka vagy csoport vállalathoz tartozik akár csak franchise szerződéssel, akkor a szállodavállalati márkaelvárásokat be kell tartania. A harmadik lépés képviselheti a vendégorientált elemeket. Legalább egy szakszövetséghez 40 való tartozás kötelező kellene, hogy legyen. A szállodáknak lehetősége van kettő vagy legfeljebb három szakszövetségi tagságra szert tenni, a specializáció alapján, ha megfelel a feltételeknek. A minimális szakfelszereltséget és szakszolgáltatást követeli meg a megkülönböztető cím használatára. A specializálódás név használat feltétele a kötelező csatlakozás, csak akkor használhatja a „wellness” vagy más szálloda típusára utaló jelzős megnevezést a szálloda, 39

Sok szállodában volt a szerző, ahol nem ismerték a rendelet elvárásait, kiemelve a szobai papírkosarat, a vállfák számát és például a 24 órás kötelező recepció szolgálatot. 40 A szakszövetségek a vendég utazási motiváción alapuló igények kielégítésére szakosodott, specializálódott szállodák szövetségbe való csoportosulását jelenti a szerző megfogalmazásában. Dr. Juhász László PhD.

36


ha csatlakozott a szakszövetséghez és teljesítette az elvárások minimálisszintjét. A különböző szakszövetségek, üzleti, butik, apartman, konferencia, üdülő, termál, sport, gyógy, wellness és például kastélyszállodák szerveződése alulról építkezhet kistérségi turisztikai szinten. A specializáció eltérő színvonalú felszereltséget, kényelmet és fakultatív szolgáltatást a szakszövetség rangsorolja különböző szintekre. Ezek a szakmai besorolások az emblémával és regiszter számmal már használhatók marketing eszközként és a vendégnek is segítségére van a szálláshely kiválasztásnál. Így lesz „Standard gyógy-szálloda”, „Classic konferencia szálloda” vagy „Delux Üdülő 6. Dia “A jövő szállodáinak lehetséges minőségbiztosítási szintjei” 2008. Szerző szerkesztése. Hotel” egy adott szálloda. A szálloda lehet „Delux” gyógy-szálloda, „Premier” wellness és például „Standard” konferencia egy időben.41 Az eltérést befolyásolhatja a szakképzett személyzet részaránya, a férőhely és vízfelület aránya vagy például a rendezvénytermek férőhelyein belül a plenáris, a szekció és vendéglátóhelyek aránya. A dia jól szemlélteti a jövő szállodáinak várhatóan kialakuló minőségbiztosítási szintjeit. A szintek közül a kategorizálás hatósági és a szakosodás szakmai elvárásainak a szabályozása a megoldandó kérdés. 4.2.3. Nemzetközi minőségbiztosítás szint A környezetvédelem (ISO 14000) és a szolgáltatási minőségbiztosítás (ISO 9000) illetve évek múlva a szobakiadási szabvány akkreditálása javasolt. A tanúsítványok megléte bizonyított piaci előnyöket jelent és az csak erősödik a jövőben. A szálláshely szolgáltatóknak fel kell készülni arra, hogy az előny évek múlva elvárás, majd kötelező lehet. A hazai minőségi szervezeteknek és szakmai szervezeteknek azon kell lennie, hogy a tanúsítványok elérhetők legyen minél szélesebb körben a szálláshely szolgáltatók számára. Ezen a szinten vannak jelen a nemzetközi szállodaláncok minőségbiztosítási rendszerei. Ezeket a minősítéseket a nemzetközi turizmus és a vendégek elismerik. A nemzetközi szállodavállalatok kiterjesztik rendszerüket az ISO alkalmazásával. ISO szabvány elsőlegesen a nemzetközi konferencia turizmus, csoportos turista szegmens és részben egyéni üzleti vállalti utazó (corporate) szegmensre szakosodott szállodáknak jelent piaci előnyt és javítja a szálloda versenyképességét. Egy hazai családi-szálloda üdülő szegmenssel nem igényli a nemzetközi minősítéseket.

41

Dr. Juhász László PhD „Minőség 2012 - minőségbiztosítás a jövő szállodáiban.” 2008


37


4.2.4. Magyar Turizmus Minőségi Díj Ez a szint minősíti, díjazza a minőséget. A negyedik szint a komplex minőségbiztosítás díjazására irányul. Évente csak egy-egy eltérő típusú és színvonalú szálloda kapja meg a kitüntető díjat. A szállodák a hazai és a nemzetközi piacon rendszerese kellene, hogy megpályázzanak különböző minőségi díjakat. Összegzés A kialakuló szintek (jogi, szakmai, nemzetközi, nemzeti díj) harmóniája biztosítja - a vendégek számára az elégedettséget és választás könnyítését, - tulajdonosok számára a minőségbiztosítás eszközét, - a hatóság számára a szabályozást, - szakma számára a nemzeti díjat, amelyet a legjobb kaphat csak meg. A szállodák számára biztosítja, annak a lehetőségét, hogy szolgáltatásaikat zökkenőmentesen és hibátlanul bonyolítsák le. Az a szálláshely szolgáltató, amely ezen a területen kiváló eredményeket ér el pályázhatja meg az elismerő szakmai Magyar Turizmus Minőségi Díjat. A hármas szint és a szakmai díj együttesen biztosítják a jövő szállodáinak minőségbiztosítási rendszerét. Azt a szubjektív benyomást, amit a vendégek ellenértékben megfizetnek, valamint a lojalitásukkal meghálálnak.


38


5. A jövő kihívásai és veszélyek A kihívások fokozott figyelmet, vezetői odafigyelést igényelő tényezők. A veszélyekre kezelésére fel lehet készülni, de elkerülni nem tudja a szálloda.

5.1. Jövő szállodáinak kihívásai A kihívás a verseny kiemelt elemeit veszi sorba, amelyek várhatóan a szállodáknak szembesülniük kell. A jövőbeli versenyre való felszólítás, a versenyképesség tényezői napjaink gazdálkodásának elemei. Ugyanakkor a jövőben ezek a tényezők várhatóan kiemelt vezetői odafigyelést igényelnek. A teljesség igénye nélkül azok a területek, ahol a versenyerősödése várható illetve a versenyképességet meghatározóan befolyásoló tényezők, 1. Siker 2. Disztribúció 3. Negatív tendenciák kialakulása - Etikátlan verseny, - Korrupció, - Légtér zsúfoltság, - Környezetszennyezés, - Turista minden szinten turista. - Szállodaipar és turizmus. 5.1.1. Siker A szállodaipar egyik meghatározó kihívása, különösen hazánkban, a siker. A kitűzött célok elérése, egyre komolyabb erőfeszítéseket igényel a szállodavezetéstől. A piaci előnyt jelentő hozzáadott, a piaci mértéknél és a versenytársaknál több bevétel elérése és a költségek szinten tartása innovatív hatékonyságot feltételez a vezetéstől. Az átlagos napi rutindöntések helyet az egyedi különleges megoldások kerülnek előtérbe. A kihívás egyik nehézsége, hogy olyan döntéseket kell hozni amely, biztosítják a jelenlegi szolgáltatások fenntartását vagy olyan szintű csökkentését, amely még nincs hatással a vendégelégedettségre. A színvonal fenntartása és a piaci, emberi, gazdasági célok elérése egy időben ez jelenti a kihívást. A szállodák versenyképessége és átlagos jövedelmezősége csökken. A piaconmaradás lesz nagyon sok egységnek a kihívás. Kínálat gyorsabb ütemben nőtt, mint a kereslet, várhatóan 2016 évtől lesz kiegyenlítődés a növekedés ütemében. A szállodák az értékalapú áraikat nem tudják olyan mértékben növelni, mint más szolgáltató szakágak vagy akár a fogyasztói árindex, erre eddig sem voltak képesek. Az átlagárak növekedési üteme az elmúlt tíz évben 4% volt, a volumennövekedés 3% és ugyanebben az időszakban a fogyasztói árindex évi átlagos ütem 6% volt. Az átlagárak növelésének üteme lassabb az inflációnál és meghatározóan lassabb az élelmiszerek (8%), energia (12%) és bér (10%) átlagos növekedési üteménél. Ez egyértelműen mutatja a megváltozó gazdasági és piaci környezetet. A szállodák lehetséges válasza egyben a jövő szállodáinak másik nagy


39


kihívása. Mindezekkel egy időben az egyszerű és zökkenőmentes üzemeltetés kialakítása is a szállodák jövőbeni kihívásai közé tartozik. 5.1.2. Disztribúció A világháló lehetőséget biztosít a családi és önállószállodáknak a világpiacon való megjelentetésére. Egyfelől ez a kedvező hatása az elektronikus disztribúció elterjedésének. Ugyanakkor a globális világpiac, minden szállodájának rendelkezésére áll ez a lehetőség. A globális-vendég pedig ugyanezt a világhálót használja a célállomás és szálláshely kiválasztásnál. Könnyebb hozzáférés a piaci megjelenéshez, de nagyobb az eladók száma.42 A klasszikus partnerek és értékesítési csatornák mellett megjelentek az elektronikus partnerek és disztribúciós csatornák. A megjelenési és foglalási lehetőségek túlkínálata az áttekinthetőséget nehezítik. A szállodák létrehozták a honlap és web felelős munkakört, aki a honlap karbantartásáért és web felületeken való elhelyezésért felel, majd kinevezik Revenue Managernek mert a rendszeres, időszakos árképzés már leköt egy munkaerőt az intenzitása miatt. A piacon valósidőben történő megjelenés sok előnyt jelent a szállodáknak, de a korábbi évek gyakorlatától teljesen eltérő gondolkodásmóddal lehet csak ezeket ténylegesen kihasználni. Az árazási, a versenytárs figyelési lehetőségek kihasználása szakértelmet és gyakorlatot igényel. A szakmai internet szolgáltató szervezetek (OARS) az online foglalási lehetőségek biztosításáért, foglalási díjat vagy jutalékot számolnak fel. Ezzel a korábbi csoportos turista és csoportos üzleti szegmens után az egyéni turista és az egyéni üzleti szegmens is jutalékossá válik. Újabb átlagár csökkentő tényező. Piacnyertes lesz az a szálloda, amely eléri, hogy kevésbé csökkenjen a piaci részesedése a keresletcsökkenés időszakában. Versenyképes marad az a szálloda, amely fejleszti a terméket (capex index) és fejleszti a munkatársakat (tréning napok száma).

5.2. Jövő szállodáinak negatív tendenciái Sajnos a turizmus sem tudja elkerülni a gazdaságra jellemző negatív hatásokat, mint  etikátlan verseny,  korrupció,  légtér zsúfoltság,  környezetszennyezés,  turista megítélése,  turizmus és szállodaipar megítélése. 5.2.1. Etikátlan verseny A verseny kiéleződésével az árverseny a vendégekért és a partnerekért folytatott verseny etikátlanná válhat. Bár létezik minden országban és európai szinten versenyhivatal és fogyasztóvédelmi felügyelet, de minden egyes cselekedet nem kerülhet a hivatalok 42

A Himalája csúcsának megmászása egyszerűbb lett, de sorba áll húsz hegymászó egy időben a csúcson, illetve a szűk lépcsök előtt. Dr. Juhász László PhD.

40


látóterébe. A szállodaláncok és szállodacsoportok mindent megtesznek pár éve, annak érdekében, hogy legalább a csoport vagy lánc tagjai egy adott régióban nem gerjesszék az árversenyt a saját szállodáik között, egymás árajánlatai alálicitálásával. Történhetnek próbálkozások a csapatszemlélet erősítésére, például a budapesti szállodák eredményszintje az egyik prémiumfeladata az igazgatóknak. Ugyanakkor a szállodák megélhetése, piaconmaradása a tét, ilyenkor a fedezetpont és önköltség ár alatt is kiadják a szobákat például a likviditás fenntartása miatt. 5.2.2. Korrupció Előfordultak korrupció gyanús esetek a keresleti piacon is. Magyarországon az 1990-es évek elejéig a keresletet képviselő a partnerek tettek meg mindent annak érdekében, hogy az általuk beutaztatott szervezett csoportoknak vagy egyéni vendégeknek szálláshelyet, étkeztetést tudjanak biztosítani. A kínálati piacon a foglalási vagy szervezési jutalékon túl a szálláshely szolgáltatók esetében áll fenn annak a lehetősége, hogy korrupció gyanús cselekedetek hajtanak végre a vendégmegszerzése érdekében, a bevételért és ez által a piacon maradásért. A szállodaszövetség közreműködött az Etikai Kódex létrehozásában és az esetek kivizsgálásában, ugyanakkor a nyilvánosság az egyetlen eszközük. 5.2.3. Légtér zsúfoltság Kezdeti korszakokban a nemzeti légitársaságnak (Malév) monopólium helyzete 43 volt. A légterek nemzeti felügyelete lehetőséget adott, hogy bizonyos légitársaságok nem kaptak lehetőséget a légtér illetve repülőterek használatára. Az Európai Unióhoz való csatlakozás (2004) után egy évvel került sor a légtér liberalizációjára. Ennek egyik hatása volt, hogy alacsony költségvetésű repülőtársaságok jelentek meg a hazai reptereken. Az első két évben azokból az országokból ahonnan a járatok indulta, megnövekedett a turisták száma. Különösen Budapesten volt ez kimutatható. Pár év elteltével a járatok megszűntek és légitársaságok egy része el is hagyta Magyarországot. A kereslet nem volt tartós hazánk irányába. A légtér zsúfoltság valós probléma a repülőterek és már a légifolyosók sem képesek a megnövekedett repülő járatokat kiszolgálni. Ez kihívást jelent, mert a repülőgéppel utazó turisták és üzletemberek száma korlátozottá válhat. 5.2.4. Környezetszennyezés A turizmus és ezen belül a szállodaipar alapvetően környezetszennyező ágazat. Bár a Himalája IV. táborának környéke a mászási szezon után majdnem úgy néz ki, mint a Hajógyár-sziget a Fesztivál után. A turizmus és így a szálláshely szolgáltatás számára is kihívást jelent, hogy a világ országai képesek lesznek csökkenteni a légszennyezettséget vagy sem. A globális felmelegedés okozta károk és ezzel a turizmus fejlődési ütemének csökkenése nem a jövő, hanem a ma kihívása. Olyan jövőbeni kihívás, amelyre ma kell választ adni és lehetőség szerint csökkenti a környezetszennyeződést minden területen. A turisztikai vállalatok ezen a területen élenjárnak, bár az alapkibocsátás is alacsony mértékű. 43

Az Európai Unióhoz csatlakozás (2004.05.01.) után ezt a monopóliumot nem tudta az ország fenntartani. Viszont ennek hatására nőt meg Budapest kereslete két évre dinamikusan. Dr. Juhász László PhD.

41


Az ökológiai lábnyom egy ember vagy egy adott terület népességének a természetre gyakorolt hatását egy hektárban kifejezett mutatószámmal méri. Ez az a terület, ami károsodás nélkül meg tudja termelni szükséges javakat. Az átlagos egy főre eső ökológiai lábnyom 2,2 hektár, ez két és félszer nagyobb, mint ötvenével ezelőtt (0.9 hektár) volt. A Földön minden emberre csak 1,8 hektár jut.44 A szállodai kibocsátások átlagos értéke 1.6 hektár.45 A szállodai vendégnek van egy ökológiai lábnyoma, ezt vagy az állandó lakhelyén vagy a szállodahelyszínén hagyja, de mindenképpen a Föld bolygón és ezzel nem terheli jobban a környezetet. 5.2.5.Turista minden szinten legyen turista A turizmus kiteljesedésének feltétele, hogy a turista ne csak az utaztatásban és szálláshelyen legyen turista, hanem a fogadó ország minden szintjén. Az a vendég, aki a szállodából kilépve kellemetlen tapasztalatokat szerez például a közlekedési eszközön, éttermekben, taxiban, utcán vagy akár az üzletekben nem lesz teljesen elégedett és ez hatással van a következő utazás helyszínének megválasztására. A turizmus országaiban különösen a déli tengerparti üdülőhelyeken, a rögzített transzfer árak, a célpontok között a taxik kihasználtságát növelte. 5.2.6. Szállodaipar és turizmus Minden tényezőt figyelembe véve a turisztikai környezet elemei részei a gazdaságnak és társadalomnak. Az ipari cégek a termelést áthelyezhetik környezeti, gazdasági vagy piaci okokból, más országba vagy akár más földrészre. A kiszervezés lehetőségét adott például a számítástechnikai programozó vagy adatrögzítő szervezeteknél. Az építőipari cégeknél sem ritka, hogy más régiókban vagy földrészeken vállalnak építési munkákat. A szolgáltatások szabadáramlása sem teszi lehetővé az attrakciók és szállodák kihelyezését. A turisztikai attrakció nem kiszervezhető, a szálláshely szolgáltatás attrakcióhoz kötött. Az ország döntéshozóinak figyelembe kell venni, minden egyes döntésnél, legyen az általános forgalmi adó nagyságának meghatározása vagy munkahelyteremtés illetve munkahelymegtartásának támogatása. Az a tény, hogy nem kiszervezhető a turizmus, azt jelenti, hogy a vonzerők, a szabadidős létesítmények és a szálláshelyeket érintő döntések egy sokkal körültekintőbb hatásvizsgálatokkal alátámasztott döntéshozatalt igényelnek.

5.3. A jövő szállodáinak veszélyei A bajt okozó események kockázattal járnak. A szállodáknak ismerniük kell a veszélyeket és a kockázatokat. Bizonyára több kiemelkedő veszély kihívással kell szembenéznie, szembesülnie a szállodáknak. A szerző véleménye szerint  a terror, 44

Az ökolábnyom a szén-dioxid kibocsátás elnyeléséhez szükséges terület. A legfrissebb kutatás szerint (WWF: Living Planet Riport 2010). 45 Szerző megjegyzése, a szálloda ideiglenes szálláshelyet biztosít az állandó lakhelyét ismert utazási motiváció miatt elhagyó vendégeknek. Környezetvédelem és kibocsátás nem változik csak térben, otthona helyett a desztinációban hagyja az eco-lábnyomát. Dr. Juhász László PhD.

42




az energia a két legfontosabb tényező.

5.3.1.Terror A turizmus a nyugalom és béke szakágazata. Azokban az országokba ahol nincs, nyugalom oda a turisták nem utaznak és onnan a helyi lakosok, sem utaznak más országokba. Az utcai zavargások és rendszeres tüntetések is hatással vannak a desztináció turizmusára. Van kimutatható összefüggés a desztináció látogatottsága és a zavargások hatása között. Hétköznapok biztonsága továbbra is fontos eleme marad a szállodaiparnak. Egyre jobban felértékelődik a szállodai szolgáltatások bizalmassága. A bizalmasság és intimitás két eltérő fogalom a szolgáltatásban. Az etikai és erkölcsi megbízhatóság a stratégia részévé válik. A vendégnek bizonyosnak kell lennie, hogy a szálloda igénybevételét az ottani egyedi fogyasztási szokását nem tudatja harmadik személlyel a szálloda. Amikor a szállodai szobát a vendég elhagyja és az utazás során használt ruháinkat és egyéb értékeit, tárgyait, otthagyja a szállodai szobájában teljes bizalommal. A szobában takarítanak de, minden hiánytalanul minden a helyén marad. Kérdés például az érintettség, a szobában hagyott tárgyak természetesen a helyükön maradnak, nem vesznek el, de érintetlen maradjon vagy sem. Szabad-e a szobalánynak összepakolni a széthagyott tárgyakat vagy van egy szint, amíg igen és van, amitől nem. Ez adott szálloda Housekeeping Etikai Kódex egyik fejezete a legtöbb szállodában.46 A dia jól szemlélteti, a két legerősebb veszélyét a szállodaiparban. Két olyan negatív tényezőt, amelyeket a szálloda nem tud befolyásolni. A veszélyek kockázatot jelentenek a szállodaüzemeltetésére. Ilyen két kiemelt tényező lehet például a terrorizmus és az energiaárak növekedése, az energiaválság. A világ repülőgépes turizmusának a visszaesését okozta az 2001.09.11. New Yorki esemény. Még Magyarországon is érezhető volt a hatása közép-felső 3. ábra Jövő szállodáinak veszélyei Szerző szerkesztése 2005 üzleti kategóriában. A tengerentúli turista vendégéjszakák és az üzleti turizmus visszaesése után, két évre volt szükség, hogy a növekedés újra elinduljon. Kevésbé nagy vonzerővel rendelkező desztinációban egy kisebb terrorcselekmény is komoly régiós nagy lokális visszaesést jelenthet. A terrorizmus sajnos már konkrétan a szállodákra is átterjedt. Eddig csak közvetve volt hatása a szállodákra. A szálloda hosszú évezredeken keresztül a 46

A szerző azt az irányvonalat, képviselte, hogy érinthető a vendég csomagja, de a személyzet legyen diszkrét és ne vigye túlzásba, a rendszeres és esetleg zavaró rendtartást. A luxus-szállodák egyik nagy kihívása ennek a betartása. Dr. Juhász László PhD.

43


vendégjog alapján egyfajta biztonságot jelentett. A szállodákat tiszteletben tartották. A szálloda volt az utazók temploma. Az indiai események (Kandahar) sajnálatos módón átlépték azt a határt, amely a szálloda megbecsülését és egy fajta semlegességét jelentette. Ez volt az egyik első eset, hogy a szállodára irányult a terrorcselekmény. Ezzel egy időben a templomok tisztelete is a múlté lett. A terrorizmus minden szállodára váratlan és erős negatív hatást jelentő veszélyt jelent. Ez pedig meghatározó kockázatot és veszélyt jelent a jövő szállodáinak. Sajnos a biztonsági szolgálatok erősítése sem jelent végleges megoldást. Afrikai és egyes ázsiai országok egyes szállodái olyan kerítéssel vannak körül véve, mint Európában a börtönök.47 5.3.2. Energiaválság A jövő szállodáinak számolniuk kell az energiaválság jelenségével. Nem a szállodák üzemeltetésének költségnövekedése az elsődleges veszély. A fűtés, meleg víz, légkondicionálás és szellőzés biztosítása minden szállodának költségnövelő tényező lesz. Tehát ez egy általános trend és feltud, készülni a szálloda. Az energiatakarékos üzemeltetés fokozatos kiépítésével. Kezdve a szigeteléstől, a nyílászáró cseréken keresztül a geoenergiát használó fűtés kialakításáig. A valós veszélyt az jelenti, hogy az energiaválság hatására drágul a közlekedés, ami a turizmus fejlődési ütemét megtörheti, illetve annak csökkenését, megtorpanását eredményezheti. A turizmus jövőkutató szakemberinek ez a felvetése az üzemanyag árakkal függ össze. Az elmélet szerint a turizmus és ezzel a szállodák jövőjére veszélyt jelent az üzemanyag árak növekedése. Amennyiben nem tudja az emberiség kiváltani a jelenleg használt üzemanyagok felhasználását akkor a készletek csökkenésével az árak emelkednek. Az pedig ismert és elfogadott tézis, hogy a közlekedés a turizmus katalizátora. Az üzemanyagárak növekedésével először az energiaigényesebb légiközlekedés alkalmazza majd, hogy az utazási díjban az üzemanyagár külön kerül kiszámításra és felszámolásra, annak függvényében, hogy hányan utaznak, a repülőgépen és akkor annyian fizetik meg, aktuális áron a felhasználandó kerozin árát. Amikor pedig már csak kevés utazó tudja megfizetni a repülés energiaárát akkor a távolsági turizmus megtorpan, majd csökken a kereslete. Keresletcsökkenés és teljes visszaesés lehet azoknál a célállomásoknál, ahol meghatározó a távolságról (5.000-10.000 km) érkeznek a turisták. Ez a szegmens csak repülővel tudja megközelíteni a szállodát. Erre a kihívásra a mai vezetési eszköztárunkba nincs is megfelelő eszköz a válaszadásra. Az Óceániai szigetvilág üdülőturizmusa érezheti meg először ennek a hatását, erre a célállomás területre volt kiemelkedő negatív hatással a New Yorki terrortámadás is. Az óceáni és tengeri cirkálók iránti kereslet is drasztikusan fog csökkeni az energiaválság második szakaszában. Az első jeleket majd követi, az üzemanyagárak további növekedésével a közepes távolságra (1.000-5.000 km) irányuló utazások számának csökkenése és főleg a repülőgépen, buszon és vasúton megtett utazások csökkenek, ebben a sorrendben. Ez pedig már a turizmus 47

A legutóbbi esemény 2015. január 15-én fegyverlövéseket adtak le és robbantottak a Burkina Faso-i fővárosban, Ouagadougouban. Szemtanúk szerint két, autóba rejtett bomba robbant a nyugat-afrikai állam legnagyobb városában péntek este fél 8-kor, a Splendid Hotelnél (ötcsillagos). Ezután maszkos fegyveresek, helyszíni jelentések szerint három-négy (a CNN szerint hat) ember, behatoltak az épületbe, túszokat ejtettek és elbarikádozták magukat. Helyi hírek szerint nem kizárt, hogy a terroristáknak a szálloda személyzetéből is voltak segítői, de ezt hivatalosan még nem erősítették meg. http://24.hu/kulfold/2016/01/15/terrortamadastortenhet-az-afrikai-fovarosban/ Dr. Juhász László PhD.

44


meghatározóan nagy részarányát érinti. Hosszú ideig a lokális rövidtávú (100-500 km) célállomások iránti kereslet lesz a „turizmus” és az eszköz a gépjármű. Amennyiben és ha az üzemanyag árak alakulásának a trendje a turizmusra ilyen hatással lesz, akkor az országon belüli turisztika értékelődik fel, vagy megoldást találunk a jelenlegi üzemanyag helyettesítésére.


45


6. Inspiráció 6.1. Globalizáció A globalizáció hatása a családi és önállószállodákra egyfelől kedvező, mert lehetőséget kaptak a világháló disztribúciós eszközként való használására, a honlap kihelyezésére. A családi és szállodavállalatok szállodái közötti disztribúciós költség különbség csökkent. Hosszú évtizedekig a szállodaláncok voltak előnyben ezen a területen. A vizsgálat tárgya arra irányul, hogy a hazai közel 1.000 szálloda közül különösen az a 750 szálloda, amelyeknek a szobaszáma kevesebb, mint ötven milyen piacigazdálkodás vezetői eszközöket és rendszereket használnak. A világháló csatlakozás, email elérhetőség, saját honlap, online honlap, elektronikus foglalási rendszer, online foglalási rendszerekből. A felmérés bizonyíthatja a családi és önállószállodák felkészültségi és csatlakozási szintjét a globalizáció elfogadásához.

6.2. Hazai szállodapiac fejlődése Érdekes lehet eltérő indikátorok számítása. A kereslet, a vendégéjszaka, a kínálat a szállodai szobák növekedési ütemének összevetése. Eltérő helyszíneken és szálloda specializációk esetében vizsgáljuk a szobaszámok és vendégéjszakák növekedési ütemét. Megvizsgáljuk, hogy a bizonyos időintervallumokban őt, tíz, húsz év távlatában melyik tényező fejlődési üteme erősebb. Hasonló vizsgálat a szállodai szobaárak, szállodai bevételek és a szállodai szobák fejlődési ütemének összevetése. Eltérő időszakokban például 1990-2000 és 2000-2010 vagy 1966-2010 között, évente, ötévente hogyan változtak a szállodai szobaárak és bevételek összevetve a szállodai kínálat a szobák és a fogyasztói árindex fejlődésével és a vendégéjszaka alakulásokkal. hasonló elemzésekkel a makrogazdasági mutatószámok alakulása és a szállodaipar teljesítménye közötti összefüggések lehet feltárni. Amennyiben és ha ezeket az elemzéseket kiterjesztjük helyszín, specializáció és kategória alapján és létesítményekre (szálloda, panzió, kemping, közösségi és egyéb szálláshely), akkor a szálláshely szolgáltatás gazdasági fejlődésének összefüggéseit tárjuk fel.

6.3. Miért nem alakultak ki hazai szállodaláncok? Az első szerves fejlődési időszakban a szállodák az Európai fejlődéssel egységesen alakult. Létrejöttek kisebb – nagyobb családi-szállodák és önálló-szállodák. Már volt szállodavállalat részvénytársasági formában, mert a szállodák üzemmérete megnövekedett és ennek finanszírozása, már nem volt megoldható családi vagy egyéni illetve kisvállalkozási formában.  Szerves fejlődés megszakadása Magyarországon a szerves „evolúciós” fejlődés megszakadt 1950 és 1989 közt. Az állami irányítású szakaszban csak szállodacsoportok alakultak ki. Ebben a korszakban nem nyitottak családi és önálló szállodákat, csak állami nagyobb szállodák épültek. Szocialista rendszerben nem volt magántulajdon, így nem alakultak ki családi szállodák, ezért nagyobb az átlagos szobaszám az európainál és közelíti az USA átlagos szobaszámát.


46


Államosításkor (1950-ben) egy szállodavállalat alakult „Első Magyar Szállodavállalat”. Ennek hatására a szállodavállalatok a turistaszállótól az ötcsillagosig üzemeltek szállodákat. A piaci diverzifikáció a vállalatok közt földrajzi alapú volt, a két – három nagyobb szállodavállalat az ország meghatározó területein üzemeltették a szállodákat. Szállodaláncok kialakulásának időszaka európai szállodaláncok esetében az 1960-as évek második felében kezdődött. A hazai állami irányításra jellemző, hogy az első Accor szálloda (Novotel) nyitásakor a Pannonia Hotels mintegy 25 szállodával rendelkezett. Az Accor csoport, fejlődési lehetőségeit kihasználva ma világ ötödik 48 szállodacsoportja, de vezet például a tulajdonosi jogon üzemeltet szállodai szobák tekintetében világelső az „Owning” 282.477 szobával és ötödik a „Managing” területen 108.219 szobával. A világelsőségét az „Owning” területén gyarapítja a Pannonia korábbi szállodái illetve szobái.  Belföldi turizmus – szociális turizmus A hazai belföldi turizmus egyértelműen, szociálisturizmus volt, állami, vállalati és szakszervezeti üdülőkben, ezért nem volt belföldi igény szállodalánc kialakulására. A belföldi turisták a szállodákat informálisan rangsorolták, tudták és ismerték egyes üdülők előnyeit. Az üdülések turnusait és az üdülőhelyeket a vállaltok szakszervezeti vezető utalványozták.49  Nemzetközi turizmus - idegenforgalom Nemzetközi turizmus, az idegenforgalom dinamikus terjeszkedésre csak, az 1980-as évek elején nyílt lehetőség, ezért a külföldi turistáknak az esetleges magyar láncokat ismerhették és nem jelentettek piaci orientációt a kiválasztásnál korábban. A nyolcvanas években pedig a nemzetközi szállodaláncok jelentek meg franchise szerződéssel.  Hazai turisztikai piac A hazai piac keresleti volt, minden szállodai szobát el lehetett adni, hiányzott a piaci-gazdálkodás orientációja. A belföldi turisták a vállalati üdülőkben töltötték el szabadidős turisztikai utazásaikat. A szocialista országokból szervezetten érkeztek a nagy létszámú turistacsoportok és mindezt kiegészítette a „nyugati” országokból érkező egyéni és csoportos turisták.  Vezetési motiváció A kevés hazai szálloda vezetése nem rendelkezett megfelelő nemzetközi szállodai tapasztalattal és ez okon azzal a motivációval vagy gondolattal, hogy a szállodacsoport egyes szállodáiból egységes „szállodaláncot” hozzanak létre. A későbbi időszakokban az 1980-as végén már voltak kezdeményezések. Megtanultuk az első szintű franchise szerződésből, hogy létezik arculatterv és lógó, és vannak egységes brosúrák vagy például munkaruhák. Történtek előrelépések egy szállodalánc kialakítására, de ez már a privatizáció hatására nem teljesült ki.

48 49

Accor Hospitality 3.900 szállodát és 479.000 szállodai szobát üzemeltet a világ öt földrészén. Mai szóhasználatban ez a „voucher” kiadást jelentheti.


47


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuálisszálloda piaci elhelyezése A szállodák eltérő helyszíneken vannak Budapest, Balaton, Vidék, régió, turisztikai régió, megye, üdülőkörzet, gyógyhely. A budapesti és kiemelt üdülőkörzetek városai a legnépszerűbb helyszínek a virtuális szállodánk elhelyezésére. A virtuális szállodák is eltérő szobaszámúak 30-60-90-120-180-360 lehetnek. A szállodák eltérő kategóriákat képviselnek, lehetnek három, négy vagy ötcsillagosok. A szállodák eltérő specializációkat képviselnek, termál, wellness, gyógy, konferencia, sport, üdülő, városi, butik, apartman, kastély vagy üzleti. Leggyakrabban választott virtuális szálloda szakosodások - üzleti, - butik, - városi, - városi - konferencia, - wellness - konferencia, - wellness - konferencia - üdülő, - gyógy - wellness - üdülő, - gyógy – konferencia - wellness, – üdülő – sport – konferencia, szállodai párosításokat részesítik előnyben a szállodák. Tulajdonosi kör esetében javasolt a virtuális szálloda esetében az önálló szálloda létesítése. Amennyiben szállodavállalathoz tartozó szállodát szeretnénk végigkísérni, akkor részletes ismertekkel kell rendelkeznünk a lánc elvárásairól.


48


8. Ellenőrző kérdések „Szállodai Trendek” ellenőrző kérdései Szállodaipar története, fejlődése, fejlődési szakaszok, hazai állami irányítási szakasz kiemelt kínálatfejlesztési lépcsői, kereslet kiemelkedő ugrásai és csökkenései, üzemméret nagyság oka indoklással, keresleti és kínálati piac jellemzői Szállodamárkák, láncok, csoportok jellemzői és kialakulása, hazai láncok jellemzői, hazai szállodavállatok kialakulása, sajátossága és piaci helyzete Szervezetek szerves fejlődési szakaszai és a szállodák fejlődésének összefüggései tulajdonosi körökkel, szervezetek fejlődési szintjeinek jellemzői Globalizáció, hatással van az utazási, a fogyasztói, a szálláshely igénybe vételi szokásokra és a világháló használtára. Ismerjük fel az Információs Technológia Rendszerek fejlődésének hatását a turisztikai vállalkozásokra és általában a disztribúcióra. Szemléltessük a különböző utazási vállalkozások lehetőségeit előnyök és hátrányok bemutatásával információ technológiai eszközök alkalmazására, emeljük ki a virtuális szállodánkat és más tulajdonosi körű szállodákat az összevetésre. Ismerjük fel, a globalizációhatásait a szállodákra, a vendégekre és ezt vetítsük a virtuális szállodánkra. Mérjük fel milyen projekteket alkalmaztunk, hogy a globalizáció hatásait a szálloda előnyére fordítsuk kiemelve, a minőség, a környezetvédelem és a fogyasztóvédelem jelentőségét a szolgáltatások területén. Mérjük fel, hogy milyen új fogyasztói szokások jelentek meg a globalizáció következtében a szállodánkban. Rendelkezik a szállodánk jövőképpel, amiben megjelenik a globalizáció hatása a vendégekre, a szállodánkra és a hazai szállodákra, kiemelve a jövő szállodáinak jellemzőit, kihívásait, és veszélyeit. Rendelkezünk, a jövő minőségbiztosításának szintjeivel vagy csak beszélünk a minőségről. Ismerjük vagy sem a nemzetközi szállodaláncok és csoportok általános jellemzőit valamint az európai szállodaipar általános jellemzőit és fejlődési trendjeit. Ismerjük, vagy csak használjuk a fogalmakat mint a Hotelstars, CEN, Magyar Turizmus Minőség Díj, Európai Minőségi Díj, ISO, Zöld szálloda. Elértünk a szállodánknak egyéb díjakat és minősítéseket legyen az európai vagy nemzeti. Ismerjük fel, a szállodák és a szervezetek szerves, evolúciós fejlődésének összefüggéseit az üzemeltetési formákkal és a tulajdonos körökkel, a szállodánk és szállodák további stratégiai fejlődések lehetőségeit, a szállodaipar szereplőit és motivációjukat legyen az befektető, üzemeltető vagy márkanév tulajdonos. Idézzük fel, a szállodai befektetések alanyait, a befektetések előnyeit és hátrányait. Vizsgáljuk meg, a családi-szálloda, önálló-szálloda, szállodaláncok és szállodacsoportok szállodáinak jellemzőit, piaci és fejődési stratégiáit, kialakulásukat és Dr. Juhász László PhD.

49


hazai jelenlétüket. Értsük meg eltérő stratégiájukat és előnyeiket, hátrányaikat a gazdálkodás esszenciális területein. Szállodaüzemeltetési jogának, több lehetséges formája van, mint tulajdon, résztulajdon, üzemeltetési, bérleti, lízingszerződések, üdülési jog ismerni kell ezek díjait, tartalmát, elemeit és a bérleti szerződés nagyfokú elterjedésének szakmai okait. Üzemeltetési formák kialakulásának szakaszait, okait, a szerződések tartalmát, díjait és szintjeit ismerni kell a szállodavezetésnek.


50


Összefoglaló Fejezet célja, hogy az ismeretanyag áttanulmányozásával megismertessük a szállodavezetés és gazdálkodás elméletéből valamint a tulajdonosi és üzemeltetési formákból, a szállodaipar fejlődéséből és a gazdálkodás környezetből azokat a releváns tényezőket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. A fejezet átolvasása után átlátjuk a szállodavezetés és üzemeltetés elméleti alapjait. Megismerkedünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - szállodák szerves fejlődése, - állami irányítású fejlődés, - hazai fejlődés szakaszai, - hazai szállodacsoport vállalatok, - hazai szállodaláncok hiánya, - szállodaláncok hazánkban, - globálisvendég, - jövőszállodáinak jellemzői, - jövő szállodáinak kihívásai, - jövőszállodáinak veszélyei. Az elsajátított ismeretek szállodai tapasztalattal, gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Szállodák és szállodavállalatok fejlődési szakaszai - Klasszikus szállodalánc vállalatok kialakulása és sajátosságai - Franchise szállodalánc vállalatok kialakulása és sajátosságai - Szállodacsoport vállalatok kialakulása és sajtosságai - Miért nem alakultak ki hazai szállodalánc vállalatok - Jövő szállodái

Budapest, 1966. szeptember 1 -


51


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai Amerikai fejlődési trend, amerikai vezető szállodalánc vállalatok megalakulása három évtizeddel korábban kezdődött, mint Európában. A láncok sikérnek első oka az volt, hogy a vendégek komfort érzetére alapoztak a megjelenés és folyamatok egységesítésével és külföldön az angolnyelv használati lehetőségével. Az amerikai fejlődési stratégia jellemzője egy márkaszálloda50 telepítése egy desztinációban. Szállodák szerves, evolúciósfejlődése, szállodák fejlődése sem különbözik a gazdálkodó szervezetek szerves „organikus” fejlődésétől. Az egyszerű szervezettől (családiszálloda) a funkcionális bürokratikus szervezeteken (önálló –szálloda és szállodalánc vállalat) keresztül, jutnak el a divízió (szállodacsoport) rendszerű szervezetekig. A szállodák, mint gazdálkodó szervezetek fejlődésével mutatja be a szerző, a szálláshely szolgáltatásra jellemző tulajdonosi és üzemeltetési formák kialakulását. Hazai szállodacsoportok és láncok kialakulása, nem a szerves fejlődési (1950-1990) korszakban alakultak ki. Három nagy csoport (HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels) volt és köztük került felosztásra a hazai piac. A vállalatok fejlődése, új szállodák nyitása állami miniszteri döntéseken alapult. Nem alakult ki hazai márkanév és így hazai szállodalánc. A hazai szállodacsoportok tipikusak, mert különböző színvonalú szállodákat üzemeltettek eltérő helyszíneken. Hazai szállodaipar fejlődés szakaszai, - első szerves fejlődési szakasz, 1800 – 1950-ig evolúciós fejlődés, - állami irányítású szakasz, 1950 – 1989 rendszerváltásig - második szerves fejlődési szakasz, 1989 – napjainkig. Hazai szállodaláncok és csoportok, a hazai fejlődés során kialakult és ma is működő szállodacsoportok a Danubius, Hungest és Accor-Pannonia. A Danubius több szállodája névhasználati szerződést kötött nemzetközi szállodaláncokkal (Ramada, Radisson, Hilton, Best Western). Danubius Health Resort nevet használják a gyógy-szállodái. A Pannonia tulajdonjog alapján az Accor márka neveit használja (Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis). A Hungest és Danubius is most alakítja ki a csoport név mellett a márkanév elismertséget is. Európa húsz legnagyobb

50

A felsőkategóriás és luxus szállodák esetében ez általánosan elfogadott terjeszkedési stratégia.


52


szállodalánca jelen van Magyarországon. Vidéken elvétve van szállodalánc Ramada, kivéve Best Western. Vendégglobalizáció, globalizáció az egységes az egész glóbuszra kiterjedőt jelenti. A vendégek is a föld egészét tekintik turisztikai kínálatnak a kommunikációs technológia és közlekedés fejlődésének köszönhetően. A vendégglobalizációt csak a turizmus motorjának a „közlekedésnek” a megtorpanása tompíthatja. A közeledési lehetőségeknek pedig csak az energia árak drasztikus növekedése szabhat határt.


53


Összefoglaló – I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai Cél, hogy az ismeretanyag áttanulmányozásával megismertessük a szállodavezetés és gazdálkodás elméletéből valamint a tulajdonosi és üzemeltetési formákból, a szállodaipar fejlődéséből és a gazdálkodás környezetből azokat a releváns tényezőket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet, A bemutatott ismeretek a virtuális szállodai gyakorlatával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja és segít megérteni, az elmélet és gyakorlat összefüggését. Megismertetjük milyen mozgatórúgók, motivációk és tevékenységek alapján áll össze a szálloda napi működtetése. A szállodák gazdálkodási környezetének összefogása segíti megismerni azt a területet, amely a gazdálkodás minden területére hatással van. A külső, a globális és a lokális turisztika piaci és a közvélemény környezet elemeit. A környezet elemi közül el tudják különíteni a napi, havi éves és egyedi alkalmanként jelentkező hatásokat. A fejezet átolvasása után átlátjuk a szállodavezetés és üzemeltetés elméleti alapjait. Megismerkedünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - szállodavezetés esszenciája, - szállodagazdálkodás esszenciája, - szállodavezetés integrációja, - szállodák célhalmaza, - klasszikus és stratégiai vezetés, - tervezés, - tulajdonjog, - tulajdonosi körök, - tulajdonjog használata, - üzemeltetési formák, - befektetések, - tulajdonosok, - szállodák szerves fejlődése, - állami irányítású fejlődés, - hazai fejlődés szakaszai, - hazai szállodavállalatok, - globálisvendég, - jövőszállodáinak jellemzői, - jövő szállodáinak kihívásai, - jövőszállodáinak veszélyei, - szállodavezetés és környezet, - turizmus környezete, - Turizmus Szatellit Számla, - közvélemény, - Turizmusfejlesztési Stratégiák, - fejlesztési tervek.

Az elsajátított ismeretek szállodai tapasztalattal, gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.


54


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáféré http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Dr. Juhász László PhD.

55


Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press


56


http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010),

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

Budapest, 1966. szeptember 1-


57

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai

Recommend Documents