Szállítói kapcsolatok menedzsmentje Szekció

MLBKT 17. éves kongresszusa Beszerzés/Szállítói kapcsolatok menedzsmentje Szekció

Előadás: A beszerzés központosítása és gyakorlati tapasztalatai a Bombardier Transportation MÁV Hungary Kft-nél Pécs László

MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

1

A beszerzés központosítása a Bombardier Transportation Hungary MÁV Kft-nél

 Bombardier MÁV Kft. cégtörténete:  1926: Megnyílik a MÁV Dunakeszi Főműhely (Tevékenysége:

vasúti kötöttpályás járművek gyártása)  1992: Megalakul a MÁV DVJ Kft. önálló gazdasági társaságként

MÁV tulajdonban  1996: Az Adtranz csoport tulajdonjogot szerez a vállalatban

(MÁV: 51%, Adtranz: 39%, MRP: 10%)  1997: Az Adtranz csoport többségi tulajdont szerez

(Adtranz:64,9%, MÁV: 25,1%, MRP: 10%)  2001: A Bombardier csoport megvásárolja az Adtranz csoportot  2002: Új cégnév: Bombardier Transportation MÁV Hungary

Korlátolt Felelősségű Társaság (rövid név: Bombardier MÁV Kft.) MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

2

A beszerzés központosítása a Bombardier Transportation Hungary MÁV Kft-nél  BT MÁV Tevékenységi köre  Szerviz Divízió/Services

Személyszállító vasúti kocsik modernizálása, átépítése, felújítása és ezek komplett műszaki tervezése  Személyszállító kocsik és alkatrészek Főjavítása, fővizsgáztatása  Flottakarbantartás  Új kocsi gyártás Divízió/Passengers  Új járművek gyártása, összeszerelése  Részegységek gyártása  Járművek tervezése  Bombardier termékképviselet és kereskedelem  Vasúti járművek,  Berendezések, irányítási központok értékesítése 


3




Döntés 2008-ban a beszerzés központosítására amely a BT MÁV „Szerviz Divízió” következő tevékenységi köreire terjedt ki: 

Anyagok, szolgáltatások 

   



Személyszállító kocsik modernizálása, átépítése, felújítása Személyszállító kocsik és alkatrészek Főjavítása, Fővizsgáztatása Flottakarbantartások Alkatrész-értékesítés Rezsianyagok, szerszámok, segédanyagok, olaj és kenőanyag, ….

Indirekt anyagok és szolgáltatások 

Energia, TMK, IT, takarítás, étkeztetés, fordítás, irodai ügyvitel …….


4




A központosítás céljai voltak:    

      



A vállalaton belül a beszerzés stratégiai szerepének növelése Piaci lehetőségek jobb kihasználásával költségcsökkentés Szállítói kapcsolatok fejlesztése Humán erőforrás fejlesztése (pl.: beszerzői hatékonyság növelése) Kommunikáció fejlesztése és az információ áramlás gyorsítása Az ERP rendszer adta lehetőségek jobb kihasználása Beszerzés- Kontrolling kapcsolatának fejlesztése Standardizáció bővítése Az igénylő és a beszerzés végérvényes szétválasztása (Igénylő egyben nem rendelhet is) Felelősségi körök, jogosultságok letisztázása Egy termékcsoport egy beszerző kezében legyen, beleértve a magyar és külföldi beszerzést is. Termék átfedések megszüntetése A szállítói teljesítmény értékelési rendszer fejlesztése MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

5






A központosítás előtti beszerzési struktúra felépítése a központosított és „decentralizált” beszerzés kombinációja volt: Anyagok, szolgáltatások esetén a beszerezést végezték:  Központi beszerzés:  Stratégia termékek  Import termékek  Projektek: a személyszállító kocsik modernizálásához, átépítéséhez, felújításához szükséges  Anyagok  Rezsianyagok, szerszámok, segédanyagok, olaj és kenőanyagok  Egyégek:  „Nem projekt”-ek: Fővizsga, Forgóváz felújítás, alkatrész javítás, alkatrész kereskedelem, flotta karbantartás tevékenységekhez a  Gyors átfutású termékek gyártatása, beszerzése  Rezsianyagok, szerszámok, segédanyagok, olaj és kenőanyagok  Egyéb napi operatív beszerzés Indirekt anyagok és szolgáltatások esetén a beszerezést végezték:  Központi beszerzés + Egyes üzemegységek, osztályok, TMK MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

6


A központosítás előtti beszerzési struktúra felépítése a központosított és „decentralizált” beszerzés kombinációja volt: 

A szervezet sajátosságai voltak:  A központi és decentralizált beszerzés tevékenységi köre nem volt pontosan és egyértelműen leszabályozva  Átfedések voltak a termékkörökben  Közös beszállítók voltak (több beszerző tartotta a kapcsolatot egy szállítóval)  Nem volt minden esetben egységes fellépés a beszállítók felé  Gyakran nem volt kidolgozott egységes stratégia és a beszállítók fejlesztésének nem volt „gazdája”  A gyáron belül azonos termék különböző áron és szállítási határidővel  Indirekt termékek megrendelése ERP-ben nem voltak rögzítve MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

7




A beszerzés központosítási folyamatának végrehajtása: 

Folyamatok elemzése



Folyamatok fejlesztése



Emberi erőforrás fejlesztése



Szerződések kezelése, bővítése



Gyártástervezési és ütemezési „Planner” rendszer bevezetésének megkezdése MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

8




Tapasztalataink: 

A központosítás során felmerült nehézségek



Amit meg tudtunk valósítani



További fejlesztési irányok


9




A központosítás során felmerült nehézségek: 

„Visszahúzó erők”: 

Több évtizedes múlt, megszokások  



Érdeksérelmek előtérbe kerülése    





 



Közvetlen szállítói kapcsolat feletti tulajdonlás elvesztése Presztízs veszteségek megélése A vállalatban betöltött szerep súlyának csökkenése Pénz feletti diszponálás elvesztése

A féltve őrzött kapcsolatok és szakmai tudás megtartása

A beszerzés központosításából adódó (megtakarítások, racionalizálás, optimalizálás) létszám csökkentési elvárások: a beszerzők számának csökkentése : 



Idegenkedés az újtól „Miért kell valamit átalakítani ami jól működik” visszhangok felerősödése

Nyugdíjazások Más munkakörbe történő áthelyezések Elbocsájtások

Támogatás elnyerése a vezetők/egységvezetők részéről A központosítás a cég történetének egyik legnagyobb munkaleterheltsége mellett történt MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

10

A beszerzés központosítása a Bombardier Transportation Hungary MÁV Kft-nél 

Amit meg tudtunk valósítani (1):  Folyamatok elemzése: 



a beszerzőknél, rendelés folyamata, nyomon követése, „utóélete” (reklamáció, garancia,…)

Folyamatok fejlesztése 



Beszerzési folyamat áttekintése: igények keletkezése, megjelenési formái

Beszerzés 

Beszerzés csak a központosított beszerzésen keresztül (Direkt és indirekt



Beszerzés jóváhagyás mátrix kialakítása (elvi jóváhagyási és aláírási jogok



A Beszerzési osztály a beszerzési folyamat gazdája

anyagok és szolgáltatások)

szabályozása)

Emberi erőforrás „szerepe és bevonása”:     

Beszerzők kompetencia felmérése (szakmai, idegen nyelv, kommunikáció, ….) Karrier terv készítése A „Humán” szerepének nagyobb figyelembevétele A központosításhoz a támogató erő megszerzése („szövetségesek megtalálása”) A „hangadók” bevonása MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

11

A beszerzés központosítása a Bombardier Transportation Hungary MÁV Kft-nél 

Amit meg tudtunk valósítani (2):  Humán erőforrás fejlesztése:  Kinevezések  Beszerzési igazgató  Anyag és Projekt beszerzési vezető  Indirekt beszerzési vezető  Projekt beszerzési felelősök  Oktatások, tanfolyamok számának növelése (IT, folyamat, eszközök, PM, kommunikáció és nyelv: folyamatban  Szerződések kezelése, bővítése  A meglévő szerződések áttekintése  A meglévő keretszerződések továbbvitele (az előző lebonyolító egység és személy bevonása)  Keretszerződések számának növelése (Tendereztetés és új keretszerződések megkötése)  Szerződések a számítógépes „Szerződéstárba történő elhelyezése”  Szállítói kapcsolatok fejlesztése:  Egységes fellépés a beszállítókkal szemben  A szállítókkal a kapcsolat egyszerűsítése  Nagyobb kedvezmények elérése (nem minden esetben)


12




Amit meg tudtunk valósítani (3): 

Piaci lehetőségek jobb kihasználása:  



Kommunikáció fejlesztése: 





   

A beszerzés és az egyes egységek között (Mérnökség/Technológia/Beszerzés/Logisztika/Termelés)

Beszerzés- Kontrolling kapcsolatának fejlesztése: 



A piaci információk és a tapasztalatok széttagoltságának egységesítésének megkezdése Benchmark erősítése

Egységes, vállalati szintű Beszerzés tervezés – Kontrolling kialakítása Egységesített vállalati beszerzés kockázat elemzés

Az igénylő és a beszerzés végérvényes szétválasztása (Igénylő egyben nem rendelhet is) Egy termékcsoport egy beszerző kezében legyen, beleértve a magyar és külföldi beszerzést is. Termék átfedések megszüntetése A vállalaton belül a beszerzés stratégiai szerepének növelése Költségek csökkentése Letéti raktár átszervezése


13




Amit meg tudtunk valósítani (4): 

KPI mutatók 

OTD 



Megtakarítás 







 

2009/2007 : Ötször több keretszerződés

Beszerzőnként a közös cégek számának csökkentése (anyag beszerzés) 



2008/2007 : + 41% 2009/2008 : + 50%

Keretszerződések növekedése (anyag beszerzés) 



2009/2007 : - 30% (a központosításból adódóan)

Egy beszerzőre jutó megrendelt sorok számának növekedése (anyag beszerzők) 



A legnagyobb „beszerzési értékű”cégek több mint 40%-nál nagyobb árkedvezmény elérése

Beszerzők számának csökkenése (anyag beszerzők) 



2009/2008 : +25%-os javulás

Központosítás előtt: Beszerzőnként akár 4 – 35 cég volt közös beszállító Központosítás után: Egy – két Beszerzőnél maradt 2 – 3 azonos beszállító

Megduplázódott a beszállítások időben értesítése a raktár felé Negyedére csökkent az azonosítás nélkül bejövő áruk száma 95%-ban megszűntek a termékcsoport átfedések beszerzőnként: 1 termékcsoport (import+belföld) 1 beszerző


14




Amit még nem tudtunk teljesen megvalósítani. További fejlesztési irányok:           

Készletgazdálkodás, mint beszerzést támogató funkció fejlesztése Beszállítók számának nagyobb mértékű csökkentése A dolgozók és az egységvezetők elkötelezettségének növelése központosított beszerzés irányába Az információ áramlás – beszerzés és az egységek között – fejlesztése A szállítói teljesítmény értékelési rendszer fejlesztése (legfőképpen a SZTÉR „mutatórendszer” bővítése) Piaci szemlélet erősítése a munkatársaknál Közép és hosszú távon stratégia munkaerő kiemelése és további fejlesztése A piaci információk és a tapasztalatok széttagoltságának egységesítése Az ERP rendszer adta lehetőségek jobb kihasználása Standardizáció bővítése Gyártástervezési és ütemezési „Planner” rendszer bevezetésének megkezdése MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

15




Összefoglalás: 





A 2008-ban elhatározott célok nagy részét sikerült elérni A válság több ponton átírta elképzeléseinket és stratégiánkat többször módosítani kellett A „bevonás” és a „Humán erőforrás” fejlesztése további kihívások elé állít minket MLBKT 17. éves kongresszusa, Balatonalmádi, 2009. november 12.

16

Szállítói kapcsolatok menedzsmentje Szekció

Recommend Documents