Vállalkozások Szervezése, Vezetése Menedzsmentje

MENEDZSMENT ÉRTELMEZÉSE

 SzerVezMdzs



verseny -előny

Szervezés, Vezetés, Menedzsment

ésszerű stratégia

információ

vezetés és szervezés

1. Vállalkozások Szervezése, Vezetése Menedzsmentje

környezet

erőforrások

korszerű technológia

tudás, tudomány

Dr. Gyenge Balázs



MENEDZSMENT fogalma



SzerVezMdzs

MENEDZSMENT alapvető funkciói

SzerVezMdzs

MENEDZSMENT

A menedzsernek tehát nem csak szakmai kérdésekre kell választ adnia! Nem megold, hanem megoldat!

A menedzsment sem csak dönt és irányít! Komplex tevékenység! • problémákat oldd meg • emberekkel dolgozik • érdekeket hangol össze

ÁLTALÁNOS def.

A gyakorlat mindig integrált megközelítésű! (széles értelmezésű)

A MENEDZSMENT az ember által létrehozott szervezetek irányítása, vezetése, tervezése, szervezése, ellenőrzése, döntési folyamatainak, formális és informális, valamint kulturális folyamatainak összehangolása

ALAPVETŐ FUNKCIÓK 1. Tervezés: célok meghatározása, eszközök és megoldási alternatívák hozzárendelése a célokhoz (tevékenység kereteinek, irányainak kijelölése) 2. Szervezés: feladatok, eszközök és emberek összerendelése 3. Vezetés: emberek irányítása, segítése, kényszerítése, befolyásolása, ösztönzése, hogy a kitűzött célt végrehajtsák 4. Döntés: a vezető egyik legelemibb funkciója a döntéshozás, mely minden területen szerepet kap (alternatív cselekvési lehetőségek közötti választás) 5. Ellenőrzés: a megvalósult eredmények és a célok folyamatos összevetése (eltérés esetén a szükséges lépések megtétele)

A MENEDZSMENT emberi közösségek, közös célra irányuló együttműködésének szervezése.



MENEDZSMENT típusok

SzerVezMdzs

CSOPORTOSÍTÁSI SZEMPONTOK (a menedzsment sokféle lehet!) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

vezetési szint (felső, középső, alsó), megoldandó feladatok időtávja (napi, operatív, v. stratégiai), területileg (földrajzi, fizikai régiók, szegmensek stb.), funkcionális egységek (üzletkörök, szakterületek), szervezeti struktúra (szervezeti egységek), üzleti (piaci) pozíció (monopol, verseny, defenzív, offenzív, dömping stb.), vállalati életciklus (felívelő, hanyatló, BCG mátrixban betöltött pozíció stb.), problémák jellege (döntési típus, kritérium, váratlan helyzet, projekt v. feladat), 9. kockázat mértéke és jellege (szintjei: biztos, kockázatos, bizonytalan), 10. vállalati kultúra (formális és informális, tradíciók, normák, erkölcsök, szabályok), 11. hatalmi struktúra jellege és erőssége (demokratikus, laza, erős pl.: katonaság), 12. vezetői személyiség (és jegyei), magatartás (viselkedés), körülmények (szituációs), 13. nemzetköziség, internacionalitás (tulajdonképpen ez is földrajzi, csak a kulturális és jogszabályi különbségek még hangsúlyosabbak).



MENEDZSMENT típusok

SzerVezMdzs

probléma jellege:

Életbevágó

NEM életbevágó

KRÍZIS

TAKTIKAI

típusú probléma

típusú probléma

• azonnali figyelmet igénylő és kapó • kis %-ot tesz ki

• sok figyelmet kapó, mert sürgető jellegű • nagy %-ot tesz ki

Sürgős • „pánik cselekvés”„utolsó pillanat” • rutinszerű

• „időhúzás” „rangsorolási vakság”

STRATÉGIAI típusú probléma

NEM sürgős

• kellő figyelmet nem kapó • nem a valódi súlynak megfelelő (mint a cigi, dopping) • kevés %-ot tesz ki • nagy figyelmet, koncentrációt igénylő, nehéz feladatok • „halogató magatartás” tanulni kell

OPERATÍV típusú probléma

• legkevesebb figyelmet kapó • nagy %-ot tesz ki!!! • mert rengeteg van belőle • rutinszerű • „mennyiségi vakság”

1

személyiség típus Mc Gregor (1960)

MENEDZSMENT típusok (személyiségből) „X” típusú beosztott

• nem szeret dolgozni • irányítani kell • nem szereti a felelősséget • nincsenek ambíciói • nem szeret dönteni

„X” vezető

„Y” beosztott

PROBLÉMA

PROBLÉMA!

(vita)

(elnyomás)

„Y” vezető

PROBLÉMA!

PROBLÉMA

(alul teljesítés)

(vita)

NINCS PROBLÉMA

NINCS PROBLÉMA

„X” beosztott „X” vezető

(összhang)

NINCS PROBLÉMA (nógatás, vaskéz)



„Y” típusú beosztott • szeret dolgozni (nem kell kényszeríteni) • nem kell irányítani (tudja mit csinál) • szereti a felelőséget (akar felelősséget) • vannak ambíciói (akar lehetőséget) • szeret dönteni (akar jogkört)

(nógatás, vaskéz)

NINCS PROBLÉMA (összhang)

VEZETÉS fogalma

SzerVezMdzs

„management”

„Y” vezető

NINCS PROBLÉMA

NINCS PROBLÉMA

(összhang)

(kunstruktív légkö

NINCS PROBLÉMA

NINCS PROBLÉMA

(kunstruktív légkör)

PROBLÉMA (vita)

PROBLÉMA!

(összhang)

PROBLÉMA! (alul teljesítés)

PROBLÉMA

(elnyomás)

(vita)

leadership

MENEDZSMENT TERÜLETEI (amire irányul) A szervezet működésének funkcionális területeire irányuló menedzsment:

9 logisztika menedzsment, 9 ellátási lánc menedzsment, 9 készlet menedzsment, 9 termelésmenedzsment, 9 beszerzés menedzsment, 9 elosztás menedzsment, 9 marketing-menedzsment. 9 pénzügyi-menedzsment, 9 humán erőforrás menedzsment. Folyamatra irányuló területek szerint: 9 9 9 9 9 9 9 9

projektmenedzsment, stratégiai menedzsment, információmenedzsment, minőségmenedzsment, környezet menedzsment, innovációmenedzsment, változás menedzsment, válságmenedzsment.

VEZETÉS fogalma

 SzerVezMdzs

VEZETÉSI SZINT Felső vezetés tervezés, szervezés (startégia) Középszintű vezetés szervezés vezetés, (közép távú célok) döntés

A VEZETŐI MUNKA

IRÁNYÍT, VEZET IRÁNYÍT, IGAZGAT

VEZETÉS

MENEDZSMENT területei



SzerVezMdzs

VEZETÉSTUDOMÁNY

• speciális szakismereteket igénylő tevékenység, • problémamegoldó folyamatok együttese, • külső szerepelvárásokra adott válasz, • a hatalmi-politikai rendszer eleme.

Alsószintű vezetés (operatív szint)

A VEZETÉS emberek irányítása, segítése, kényszerítése, befolyásolása, ösztönzése, hogy a kitűzött célt végrehajtsák. (Alapja pedig a munkamegosztás az emberek és a csoportok.) • akaratérvényesítés folyamata (hatalmi jellege van) • erőforrásokat, feltételeket biztosítja (ellátó jellege van) • mozgósítja a munkaerőt a hatékonyág érdekében (mozgósító jellege van)

Stratégiai ismeret Emberi ismeret

IRÁNYÍTÁS

Technikai (szak) ismeret

Az IRÁNYÍTÁS a rendszerek folyamataiba való beavatkozás valamilyen cél elérése érdekében. (Másrészt maga az intézmény is egyben.)



VEZETÉS fogalma

SzerVezMdzs

A VEZETŐ FELELŐSSÉGEI I. AUTHORITY: számonkérési jog, felhatalmazás, a vezető felelősségre vonhatja és számon kérheti beosztottjait II. REASPONSIBLE: felelősség, vagyis a vezető felelős a rábízott dolgokért, a hozzá tartozó feladatokért, okozott károkért III. ACCOUNTABLE: beszámoltathatóság, azaz ő is számon kérhető

vezetés ellenőrzés

A menedzsment funkciók eltérő összetételűek

 SzerVezMdzs

alsó szintű vezető



középső szintű vezető

felső szintű vezető

VEZETŐI szerepek

SZEREPEK (Minzberg szerint): 1. Interperszonális szerepek

SzerVezMdzs

9 nyilvános képviseleti szerep (reprezentáció, ceremoniális kötelezettségek), 9 főnöki szerepkör (a munkáltatói, munkaadói jogok gyakorlása, motiválás), 9 kapcsolatteremtő szerep (szervezeten belüli és kívüli kapcsolatok)

2. Információs szerepek: 9 információgyűjtő szerep (formális és informális információk gyűjtése), 9 információ ellátó szerep (szervezet tagjainak tájékoztatása), 9 szóvivői szerep (szervezeten kívüli körök információval való ellátása).

3. Döntési szerepek: 9 9 9 9

vállalkozói szerep (a környezeti hatásokra reagálás), zavarelhárító szerep (a zavaró külső és belső tényezők kiküszöbölése), erőforrás-elosztó szerep (erőforrások csoportosítása), tárgyaló-megegyező szerep (megállapodások kötése)

2

Bármely terv célja kettős: egyrészt cél (alsóbb szintű tervek számára), másrészt (felsőbb szintű tervek SzerVezMdzs A VEZETÉS elemei megvalósításának eszköze) I. TERVEZÉS: célok megvalósításának proaktív tevékenysége

VEZETÉS elemei



II. SZERVEZÉS: tervek szerinti öszerendelések

I. TERVEZÉS A TERVEZÉS (Fayol: „előrelátás”) a szervezet céljainak és az azok eléréséhez vezető utak meghatározása. • erőforrások TERVEZÉSI FOLYAMAT LOGIKAI LÉPÉSEI • időpontok 1. Első lépés: a célok megválasztása: célok és prioritások. • helyszínek 2. Második lépés: a jelenlegi helyzet részletes leírása, a • emberek tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség elemzése • szükséges lépések (helyzetelemzés). 3. Harmadik lépés: a célok elérését segítő, illetve hátráltató tényezők, várható nehézségek, független események, azaz feltételek számbavétele (korlátok). 4. Negyedik lépés: a cél eléréséhez szükséges tevékenységsor rögzítése (lépések), valamint alternatívák kidolgozása. 5. Ötödik lépés: a tervek végrehajtása

SZERVEZÉS fogalma



feltételek és motivációk

TERVEZÉS sajátosságai

MINDEN TERV SAJÁTOS, MERT:

III. ELLENŐRZÉS: célok és eredmények visszacsatolása, mérése

SzerVezMdzs

 SzerVezMdzs

a tervek végrehajtása szervezést igényel

1. MEGELŐZÉS: a tervezés értelemszerűen megelőzi a cselekvést. 2. FELBONTHATÓSÁG: a tárgyalt problémák nem bonthatók független részekre (tervezési szempontból) 3. DŐNTÉS: a tervezés döntési sorozat is egyben 4. FÜGGETLEN ESEMÉNYEK: a tervek bekövetkezése (végrehajthatósága) nem csak a tervezett tevékenységektől függ, hanem független események bekövetkezési valószínűségétől is.

 SzerVezMdzs

SZERVEZÉSI típusok SZERVEZÉSI TÍPUSOK (sokféle szervezésről beszélhetünk):

1. Szervezet szervezése (szervezettervezés, vagy szervezetfejlesztés) 2. Munkaerő szervezés (munkaszervezés) 3. Folyamatszervezés 4. Rendszerszervezés

SZERVEZÉS TUDOMÁNY

SZERVEZÉS SZERVEZÉS: feladatok, eszközök és emberek összerendelése. Összehangoló, koordináló vezetői szerepre vonatkozik. • jellegzetesen multidiszciplináris (közgazdaságtan, ökonómia, szociológia, matematika, pszichológia, informatika) • gyakorlat orientált (konkrét sokszor egyedi megoldások alkalmazása) • köznyelv szerint „jó szervezőkészséget” igényel (ez nem más mint az: erőforrásokat optimalizáló, az ember és szervezet viszonyát harmóniába hozó érzék) • mindig struktúrát fejleszt (rendszert, folyamatot, szervezetet)

SZERVEZÉS típusok

 SzerVezMdzs

A módszertan konkrétan mindig más és más! A SZERVEZÉS tervezés nélkül céltalan, ellenőrzés nélkül bizonytalan és hanyatló értékű!



SZERVEZÉS típusok

SzerVezMdzs

1. SZERVEZET SZERVEZÉS • A szervezet felépítésére irányul. Formális (szervezeti struktúra) • és informális oldala van (szervezeti kultúra)

SZERVEZET SZERVEZÉS A SZERVEZETI STRUKTÚRA erőforrások, emberek, illetve emberek státuszainak (pozícióinak), valamint folyamatok (irányítási ill. reál pl.: fizikai, biológiai, természeti stb. folyamatokból álló) összekapcsolásának célszerű rendszere. • szervezet tervezés elsősorban formai jegyekre irányul • szervezetfejlesztés főleg a humán tényezőre (szociális kapcsolatokra) összpontosít

2. MUNKAERŐ SZERVEZÉS A MUNKAERŐ SZERVEZÉS megadja, hogy a feladatokat miképpen kell végrehajtható tevékenységekké konvertálni, milyen feltételekre van szükség? • emberi erőforrás és a feladatok összehangolása • az emberi erőforrásnak sajátosságai vannak, emellett gazdálkodni is kell vele (HEM) • speciális szervezést igényel!

Sajátosságai: 9 megújuló erőforrás, 9 nem fogy el, 9 saját akarattal és tudatosság bír, 9 nem tárolható, 9 változó a hatékonyága 9 nem birtokolható, tulajdonolható

Krízis kapcsán a vezetők sokszor rögtön a szervezethez nyúlnak! A szervezetfejlesztési szervezésnek főként vezetés felsőbb szintjein van döntőbb jelentősége!

Részben stratégiai kérdés, részben operatív feladat!

3

SZERVEZÉS típusok



3. FOLYAMAT SZERVEZÉS

4. RENDSZER SZERVEZÉS

A folyamatok felépítésére irányul. A folyamatok megszervezését az utóbbi időben gyakran nevezik inkább menedzsmentnek. 9 9 9 9 9 9 9 9

projektmenedzsment, stratégiai menedzsment, információmenedzsment, minőségmenedzsment, környezet menedzsment, innovációmenedzsment, változás menedzsment, válságmenedzsment.



• mindig integráló jellegű

A vezetői munka komplexitását hangsúlyozza. Az egyirányú szemléletmódot háttérbe szorítja.

ELLENŐRZÉS fogalma beavatkozás

KONTROLL

Általános elveket fogalmaz meg. A rendszerszemléletet és a stratégiai szemléletet felhasználása különböző területeken. Gyakran az informatikai és információs rendszerek, valamint a reálfolyamatok összekapcsolási, összehangolási tevékenységét (szervezését) értjük alatta.

A SZERVEZÉS, VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT INTEGRÁLT SZEMLÉLETE

A folyamatszervzési tevékenységnek a termelésközeli operatív vezetői szinteken van nagyobb részaránya!

SzerVezMdzs

SZERVEZÉS típusok

SzerVezMdzs

visszacsatolás „tervekhez” való igazodás

A vezető jellemzői esetében az integrált szemléletnek a kontingencia szemlélet felel meg. • személyiség elméletek • viselkedés elméletek • kontingencia elmélet • szituációs elméletek

együtt

 SzerVezMdzs

A teljes körű audit érintheti akár a szervezeti struktúrát is!

 SzerVezMdzs

MÉRÉS

Vége!

III. ELLENŐRZÉS A vezető ELLENŐRZÉSI funkciójának elsődleges célja a visszacsatolás, és ha szükséges a beavatkozás szükségességének felismerése és mértékének meghatározása. • folyamatos • ciklikus • a tervben kitűzött célokat és az eredményeket veti össze

 SzerVezMdzs

A VEZEZTŐ!



A VEZETŐ SZEMÉLYISÉGE

SzerVezMdzs

SZEMÉLYISÉG A SZEMÉLYISÉG olyan pszichikai jellemzők összessége, melyek magyarázzák az egyén viselkedését, motivációit, különböző helyzetekben tanúsított magatartását. • nem látható • elvont • közvetve tapasztaljuk (a megnyilvánulásait látjuk) • a megnyilvánulásokra azonban hatással van a környezet is! • egyedivé, individuálissá, emberivé tesz • részben tudatosak, részben tudattalanok! • mindig mások számára érzékelhető

A személyiség relatív!

4

 SzerVezMdzs

A VEZETŐ SZEMÉLYISÉGE HOMEOSZTATIKUS BEÁLLÍTÓDOTTSÁG

Fayol személyiség kategóriái:

Az ember vele való sajátossága, hogy minden körülmények között igyekszik őrizni személyiségét és csak akkor változik, ha az szükségesnek látszik számára. • ilyen pl.: a status-quo fenntartására is • kerüli a változást, mert a változással bizonytalanság jár és a bizonytalanság „kellemetlen” • keresi a megesősítő jelzéseket (önigazol) • kevésbé hajlamos észlelni azokat a tényezőket, amelyek nem kívánatosak számára ez a SZELEKTÍV ÉSZLELÉS

• megfelelő fizikai állapottal kapcsolatban (egészség, életkedv, tettvágy); • értelmi képességek (felfogóképesség, ésszerű gondolkodás, ítélőképesség, alkalmazkodó képesség); • erkölcsi tartás (felelősségvállalás, lojalitás, tapintat, méltóság, kitartás, kezdeményező készség); • műveltség (olyan dolgok általános ismerete, amelyek nem tartoznak szorosan a végzett munkához, szakmához); • szakmai ismeretek (azon dolgok ismerete, amelyek szorosan kapcsolódnak a végzett munkához, szakmához); • szakmai tapasztalatok; • vezetési képességek.

SZEMÉLYISÉG VÁLTOZÁS(folyamata) ha hirtelen v. nagymértékben kell 1. Bénultság: Dehonesztáló érzés, amit a „leküzdhetetlen vagy váratlan akadály” vált ki. Annál nagyobb minél mélyebb személyiségjegyet érint. 2. Tagadás: A felismerés kezdetben automatikus tagadást vált ki, mely igyekszik kisebbíteni a változás szükséges mértékét 3. Depreszió: Levertség, amit az elkerülhetetlenség és kilátástalanság érzés okoz 4. Elfogadás: A változás tényének tudomásulvétele, a jövő felé fordulás 5. Kipróbálás próbálkozás: 6. Tudatosság: Azonosulás a változással, önigazolás, magyarázat. 7. Beépítés: Az újdonságok elsajátítása, beillesztés az új rendszerbe

A VEZETŐ SZEMÉLYISÉGE

 SzerVezMdzs

Vezetési képességek egyre fontosabbak

Ranglétra TOP 5

● ●

felelősségtudat ● önfegyelem ● optimizmus hiteles viselkedés



● érzelmi

kiegyensúlyozottság

Mindez azonban a gyakorlatban nem elég!

A személyiség makacs!

A VEZETŐ SZEMÉLYISÉGE

SzerVezMdzs

Elsajátítható



A VEZETŐ JELLEMZŐINEK alaptényezői Pásztor, Gy. – Kiss, J.

SzerVezMdzs

Személyiség jegyek

KÖRNYEZET

1. 2. 3. 4.

SZEMÉLYISÉG ADOTTSÁGOK (tulajdonságok, képességek) TUDÁS MAGATARTÁS

SZEMÉLYISÉG • intelligencia (felfogóképesség, ésszerű gondolkodás, ítélőképesség, alkalmazkodó képesség, IQ) + szervezeti környezet hatása ezekre;

VEZETŐ személyisége Szituációk és szerepek

Viselkedés

• igényszint (maximalizmus, felelősségvállalás, lojalitás, méltóság,) + önmagával és a környezettel + ezek összhangja; • jellem (becsületesség, őszinteség, jóakarat és igazságosság) + munkahelyi légkör; • vitalitás (szellemi kapacitás, a fizikai állóképesség, idegrendszeri terhelhetőség); • vérmérséklet (agresszió, indulat, lelkesedés, kitartás, makacsság) + ennek ismerete;

A korszerű felfogás nem dönt egyik megközelítés felett sem!



VÉRMÉRSÉKLET

SzerVezMdzs



VÉRMÉRSÉKLET

SzerVezMdzs

SZANGVÍNIKUS • jó kedélyű, impulzív, gyorsan változó, lobbanékony, extrovertált, mindig aktív, nyitott • mint vezető könnyen teremt kapcsolatot, könnyen meg is szakítja • mint vezető etikai és érzelmi vonatkozásban határozott, kérlelhetetlen • mint vezető jellemzőek rá a gyors (néha felületes) döntések • mint vezető ritkán kockáztat • mint vezető sosem passzív

KOLERIKUS • komoly, határozott, kiegyensúlyozott, energikus, lelkes, lényegre törő, kedves • mint vezető barátkozó, követendő, • mint vezető magával ragadó, de sokan nem tudják követni • mint vezető döntéseiben nagyon határozott, szinte durva • mint vezető nagy célok inspirálják (ezért sokan nagyra törőnek tartják) • mint vezető uralja a helyzeteket

MELANKÓLIKUS • lelkiismeretes, kiegyensúlyozott, rendkívül igényes, aprólékos, türelmes, introvertált, • mint vezető ő a legokosabb • mint vezető nehezen illeszkedik be, nehezén épít kapcsolatot, idegileg kevésbé ellenálló • mint vezető konfliktus kerülő, sokszor bizalmatlan, kissebségi érzésre hajlamos • mint vezető nagyon céltudatos, sokkal előrébb jár gondolatban mint mások • mint vezető nagy dolgokkal áll elő • mint vezető sokszor nehéz dolga van, mert tulajdonságai miatt a legkevésbé alkalmas (de nem lehetetlen! pl.: a nagy szellemi vezetők, ideológusok)

FLEGMATIKUS

• nyugodt, kiegyensúlyozott, kevésbé csapongó, következetes, szereti a kitaposott utat • mint vezető kitartó, stabil körülmények között nagyot teljesít • mint vezető a biztos bevált módszereket helyezi előtérbe • mint vezető gyakorlatias, realista, nehezen befolyásolható • mint vezető erős akaratú, nem érzelmi, logikus • mint vezető kézben tartja a dolgokat

5

A VEZETŐ ADOTTSÁGAI • szerteágazóak és összefüggnek egymással; • veleszületett és tanult képességek, kreatív módszerekkel fejleszthetők.

KOGNITÍV (értelmi, tanulási) képességek: Memória, felismerés

Ítéletalkotás, kritérium rendszer-alkalmazás

Megértés, értelmezés, észlelés, analízis, szintézis

Megfigyelés, szabály-alkotás

Időgazdálkodási képesség

Kombináció, IQ

Struktúra (rendszer) felismerés, lényeglátás

Kreativitás, képzelőerő

Motívum és séma-értelmezési képesség

Probléma-megoldó készség

Értékelés, vélemény-alkotás, célmeghatározó kps.

Térbeli és síkbeli érzékelés, térlátás, formaérzékelés



TUDÁS TÍPUSOK: • szakmai tudás; • általános tudás; • vezetői tudás.

MAGATARTÁS :

• reagálás (a külső belső környezetre); • interperszonális magatartás (emberek között); • aktív és preventív magatartási formák (innovatív, problémamegoldó, kompromisszum kereső magatartás).

SZOCIÁLIS (érzelmi, szocializációs) képességek: Felelősségvállalási képesség, együttműködési készség, szervezőkészség

Esztétika

Szociális érzék, diplomáciai képesség, konfliktus megoldási készség

Önfegyelem

Empátia, EQ

Tolerancia

A VEZETŐI TUDÁS és MAGATARTÁS

SzerVezMdzs

Szintén tanulhatók, fejleszthetők

 SzerVezMdzs

PSZICHOMOTOROS (adott feladatra vonatkozó) képességek: Mozgáskoordináció

Utánzás

Szem-kéz koordináció

Automatizáció

KONFLIKTUS megoldási készség: Beszéd és szövegértés, formál- és verbális logikai készség

Vizuális emlékezet

Motivációs képesség

Metakommunikáció



VEZETŐRE HATÓ PSZICHIKAI TERHEK

SzerVezMdzs



STRESSZ!

SzerVezMdzs

STRESSZ PSZICHIKAI MEGTERHELÉST OKOZÓ DOLGOK! I. II. III. IV. V. VI.

BONYOLULTSÁG FELELŐSSÉG MÁS VÉLEMÉNYEK ISMERETE (nem lesz mindenki elégedett, sőt ellenséges) MEGOSZTOTT FIGYELEM PSZICHIKA ÉS FIZIKAI KORLÁTOK IDŐHIÁNY

Minden olyan tapasztalás (tényező) kiválthatja, ami a normális megszokott életmeneten túlmutat. Eredménye, biokémiai és hormonális válaszreakció. Célja a várható veszély elkerülése, felkészülés a menekülésre. (energia többlet, fokozott észlelés) • akkor a legnagyobb, ha a kiváltó tényező befolyásolhatatlannak, vagy megjósolhatatlannak tűnik • a hosszan tartó stressz traumához vezet • jelei a stressz reakciók:

STRESSZ REAKCIÓK:

• szorongás, • harag, • agresszió, • fásultság, • depresszió, • kognitív károsodások, pl.: összpontosítási nehézség, • teljesítménycsökkenés.

VÉDEKEZÉS! • tudatosítás (felszínre hozás), • valóban nem befolyásolható? • relaxálás, • egyéb irányú tevékenység,

Ismernie kell a feszültség forrásokat, tüneteket, csökkentési módszereket!



SZEREP KONFLIKTUS

SzerVezMdzs

SZEREP KONFLIKTUS I. SZEREP KONFLIKTUSA (mélyebb hit, meggyőződés, értékbe ütközik)

VÉDEKEZÉS:

• személyiség teljes összeomlása, • elkerülés, • személyiségzavar, • harmadik út, II. A SZEREPEK KONFLIKTUSA (több szerep ütközése, pl.: karrier-anya, cégvezető-barát, alkalmazott-magánember)

KÖVETKEZMÉNY:

SZEREP KONFLIKTUSOK válasz reakciói

AUTOMATIKUS REAKCIÓK szerepkonfliktusok esetén:

Ha a szerep veszélybe kerül, vagy tarthatatlanná válik.

KÖVETKEZMÉNY:

 SzerVezMdzs

1. 2. 3. 4. 5.

Figyelem elterelés (egyik szerep idejére) Ideológia gyártás (valamilyen magasabb eszmerendszerre vonatkozólag) Elzárkózás (passzivitásba vonulás, tartózkodás) Menekülés (feladás) Idegrendszeri kábítás (alkohol, drog)

VÉDEKEZÉS:

• szerepkitörés, összeférhetetlenség • stressz, megszüntetése • bűntudat, önvád, érzéketlenség III. A SZEREPEN BELÜLI BELSŐ KONFLIKTUS (szerepelvárások ütköznek, vagy nem tiszták, pl.: az ütköző szerepek, ilyen a középvezető szerepe, kémeké, ellenőré)

KÖVETKEZMÉNY: • stressz, feszültség • interperszonális konfliktusok

VÉDEKEZÉS: • kiegyenlítésre törekvés (pl.: információkkal), • konfliktustűrő képesség megacélozása

6



FRUSZTRÁCIÓ

VEZETŐI TÍPUSOK



SzerVezMdzs

FRUSZTRÁCIÓ

VEZETŐI TÍPUSOK kreativitás és megvalósítás viszonya és v. szint szerint

Olyan helyzetet nevezünk frusztrációs helyzetnek, amikor a cél és személy közé áthághatatlan akadály kerül. Ilyenkor a fizikai, vagy mentális szükséglet meghiúsul, ami feszültséget, frusztrációt okoz.

Elképzelés

• akkor igazán erős, ha a gátlás nagyon közel van a cél teljesüléséhez • jelei a frusztrációs tünetek:

VÉDEKEZÉS!

FRUSZTRÁCIÓS TÜNETEK:

• agresszió (a frusztráció felszabadulása); • regresszió, ilyenkor az egyén a megszokottnál alacsonyabb viselkedési formát tanúsít (hisztéria, közöny, dühkitörés stb.); • fixáció, amikor az előző alacsonyabb viselkedési forma rögzül; • visszavonulás, ami teljes feladást jelent; • elfojtás, gyakori és későbbi problémákat okozhat; • projekció, az indulatok kivetítése más személyre, azaz saját indulatainkat másban látjuk meg, pont abban, akire irányul az indulat



• tünetei logikai érveléssel • és feltárással jelentősen, csökkenthetők

Kreatív típus

Menedzser típus

Áldozat típus

Végrehajtó típus

Felső vezetés Közép szintű vezetés Alsó szintű vezetés

Megvalósítás

Következtetések: • mind a végrehajtó, mind a menedzser típus sokat dolgozik • kreatív (képzelő erővel bíró) és a jó végrehajtó vezető sokszor különböznek • a vezetők többnyire a két jobbra eső kategóriából kerülnek ki • a vezetési szintek szerint is rétegződik

VEZETŐI TÍPUSOK

VEZETŐI TÍPUSOK



SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

VEZETŐI TÍPUSOK döntésminőség és döntés átadás viszonya szerint I. TÍPUS: döntés elfogadtatása

VEZETŐI TÍPUSOK funkcionális terület szerint (felelősség kiterjedése)

Felső vezetés Közép szintű vezetés Alsó szintű vezetés

III. „Jófiú” vezető típus

IV. Team vezető típus

I. „Laissez faire” vezető típus

II. „Szaki” vezető típus

döntés minősége

• milyen (és mennyi) funkcionális területekre terjed ki • „general manager” (felelőssége a teljes (vállalat, részegység, leány v.) kiterjed • „funkcionális vezető” (menedzser), (pl.: pénzügy, marketing, termelés) • „team manager” (leader) operatív vezetést megvalósító vetető (azaz munkahelyi vezető, csoportvezető, üzemvezető, műszakvezető, esetleg projektvezető)

VEZETŐI TÍPUSOK

IV. TÍPUS:

• jó „szöveg” • munkavállalók elégedettsége fontos • sok kompromisszum • konfrontáció bevállalás, bevállaltatás • szakember és tanácsadó bevonás

• elfogadása magas, szaktekintély • kedvezőtlen döntést is eltudja fogadtatni • jó eredményei, hitele van, image, motiváció • rossz döntések kompenzálása, korrekciója kommunikálása szükséges

SzerVezMdzs

VEZETŐI TÍPUSOK hatalomorientáltság szerint (Tannebaum és Schmidt)

vezető kérdez utasít véleményt kér és dönt

ismerteti a megadja a problémát korlátokat javaslatot és döntést kér és dönt kér

megadja a korlátokat és hagyja az önálló működést

VEZETŐI SZEREPEK Kapcsolatban áll a személyiség megnyilvánulásával, de tágabb annál!

SZEREP SZEREP az emberek között létesülő formális viszonyrendszer, mely interakciók formájában nyilvánul meg és visszahat a személyiségre, de azt is lehetővé teszi, hogy a különböző szociális kapcsolatokban (csoportokban) az egyéniség ne sérüljön.

beosztott cselekvési szabadsága

hatalom orientált, autokratikus, vezető központú vezető vezető dönt és

• jó döntések • rossz kommunikáció • nagy hatalom kell hozzá • támogató, szóvivő kell • vagy bevonás szükséges

III. TÍPUS:



SzerVezMdzs

• nem győz meg, nem hoz saját döntést • szabadjára enged, bízik dolgozóiban • kevés konfliktus • jó légkör (nagy veszély)

II. TÍPUS:

funkcionális területek…

Típusok:



Roóz, J.

SzerVezMdzs

demokratikus, beosztott központú vezető

• magába foglalja az attitűdöket, értékeket, viselkedési mintákat • fejlődhet a szocializáció révén Személyközi szerepek • nyilvános megjelenés (kieg.: képviseleti szerep) • főnöki szerep • kapcsolatteremtő szerep

Információs szerepek • információ gyűjtő szerep • információ elosztó szerep • szóvivő szerep

Döntési szerepek • vállalkozói szerep • zavarelhárító szerep • erőforrás szétosztó szerep • tárgyaló-meggyőző szerep

Megállapítások: • kontinuitás fogalma • választásnak megfelelő hatékony hatáskör delegálás versus hatalmi koncentráció • hatáskörök „ugráltatás” • megszerzett jognak az emberi pszichében precedens értéke van

7



CSOPORTSZEREP

SzerVezMdzs

CSOPORTSZEREP A CSOPORTSZEREP vagy SZEREP konkrét személyhez, vagy pozícióhoz kötődik a csoporton belül (nem azonos a „normával”) és szerep-elvárásként fogalmazódik meg. • a szerep-elvárás felfogása a szerepészlelés • ha az észlelt szerep összhangban van a belső értékekkel, attitűdökkel, hiedelmekkel, akkor szerepazonosságról beszélünk • szerep konfliktusnak ha nem • mindig egyszerre több szerep alkot rendszert



STÁTUSZ SZEREP

Egy különleges szerep az un.: státusz szerep, röv.: státusz, ami az ember megkülönböztetési igényéből ered és hierarchiát alkot! STÁTUSZ A STÁTUSZ csoporttagok közötti valós, vagy vélt rangsor, relatív pozíció, melyet mások tulajdonítanak a tagnak, vagy a csoportnak (ahogy mások látják!) A csoport tulajdonsága, hogy ragaszkodik a státusz-hierarchiához (korrekciókkal reagál). • számos különböző rangsor alapján komplex módon alakul ki • nem egyezik meg a szervezeti hierarchiával • több szempont is közrejátszhat (formális és informális is egyaránt) SzerVezMdzs

STÁTUSZBAN KÖZREJÁTSZÓ TÉNYEZŐK:

STÁTUSZ

SZIMBÓLUM! • szervezetben elfoglalt formális pozíció, A STÁTUSZ külső, • iskolai végzettség, hozzáértés, szakértelem, látható jegyei • díjak, elismerések, • jövedelem nagysága, • bizonyos foglalkozások, • személyes tulajdonságok (kor, nem, ruházkodás, megjelenés) • autó (ár, márka és méret) • iroda mérete • minisztériumi kapcsolat • származás (kutyabőr) • kívül álló okok (származás, kaszt stb.) és megszerzett okok (munkával, szerencsével)



KIVÉTELEN ALAPUÓ VEZETÉS

SzerVezMdzs

CSOPORTSZEREPEK



VEZETÉSI MÓDSZEREK

Dobák, M.

SzerVezMdzs

VEZETÉSI MÓDSZEREK A VEZETÉSI MÓDSZEREK olyan sajátos eljárások, melyek a vezetőt a feladatai ellátásában segítik ELVI LÉNYEGE, hogy összekapcsolják a környezeti, szervezeti feltételeket és a vezető személyiségéből fakadó vezetési stílusokat, valamint az egyes szituációkra jellemző interperszonális szerepeket • a személyiségnek és az alkalmazott módszernek közvetlen hatása van egymásra • a személyiség determinálja a „megfelelő módszer”-t, de a módszer alkalmazása is fejleszti a személyiséget • a vezetési módszer valójában „eszköztár” • a legtöbb módszer szorosan kapcsolódik bizonyos feladatokhoz



PROBLÉMAMEGOLDÓ VEZETÉS

SzerVezMdzs

KIVÉTELEN ALAPULÓ VEZETÉS JELLEMZŐI Az információs rendszer olyan hogy: a mindennapos tevékenységtől, problémáktól eltérő „kivételes” esetekben érkezzen számára beavatkozási igény

ALKALMAZHATÓ HA:

PROBLÉMAMEGOLDÓ VEZETÉS JELLEMZŐI Lényege hogy: a rendes működés és a probléma megoldás vezetése élesen elkülönül, és a fókuszpontba a probléma kerül

ALKALMAZHATÓ HA:

• alsóbb szintű vezetők biztonsággal képesek megbirkózni az operatív feladatokkal • szervezet elég rugalmas ahhoz, hogy összehangolja a többszintű vezetést. • vezetőnek, aki magas fokú rendszer-áttekintő képességgel és lényeglátással rendelk.

ELŐNY:



Feladatorientált szerepek (elősegítik és koordinálják a döntést és végrehajtást) •SzerVezMdzs Cél kijelölő szerep: új csoportcélok megfogalmazása • Kezdeményező szerep: a problémakeresés, új ötletek kitalálása • Információgyűjtő szerep: megfelelő tényanyag keresése • Információnyújtó szerep: tapasztalatok, ismeretek átadása • Koordináló szerep: a csoporttagok cselekvéseinek összehangolása • Értékelő szerep: cselekvések, ötletek, kérdések hasznosságának, gyakorlatiságának, logikusságának, észrevétele, számbavétele, értékelése Kapcsolatorientált szerepek (csoport- fennmaradás, fejlődés, összetartozás, összhang, harmónia, légkör, jólétét, elégedettség fenntartása) • Bátorító szerep: dicséret, egyetértés, elfogadás, jó légkör, összetartozás megteremtése • Békéltető szerep: a csoporton belüli konfliktusok feloldása, feszültség csökkentés • Unszoló szerep: a csoporttagok részvételének, aktivitásának növelése • Norma adó szerep: standardok felállítása, teljesítmény és minőség értékelés (célok!) • Követelő szerep: hatalmi szerep • Szemlélődő szerep: független értékelőként visszacsatolás a csoportról. Én központú nem pozitív, vagy negatív szerepek (az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására. Félreértelmezett elvárásokból, negatív motivációkból erednek) • Blokkoló szerep: látszólag ok nélküli ellenállás, negatív hozzáállás, elvetések újra é. • Elismerés hajszoló szerep: figyelem öszp., dicsekvés, eredm.túl poz., pozíció hajszolás • Domináló szerep: tekintélyteremtés manipulálás, hízelgés, mindenáron felülkerekedés • Elhatárolódó, távolságtartó szerep: passzív rezisztencia, interakció hiány, kivonás

HÁTRÁNY:

• mentesít az operatív döntések alól • felső vezető, eltávolodhat az operatív szinttől • több idő marad stratégiára • rendellenes működés kapcsán kommunikál

• jelentős problémák, krízishelyzetek esetén • leehetőségek keresése • vezetőnek, aki jó szervezőkészséggel, nagyfokú következetességgel, kreativitással és motivációs képességgel rendelkezik, valamint képes jól együttműködni a többivel

ELŐNY:

HÁTRÁNY:

• ha problémakereséssel is párosul • erőforrás összpontosítás a problémára

• a szervezet eltávolodhat a mindennapi tevékenységtől, • nagy erőforrás igény

8



CÉLKITŰZŐ VEZETÉS

SzerVezMdzs

CÉLKITŰZŐ VEZETÉS JELLEMZŐI Lényege: a feladatok delegálása. A felső vezető többszintű célrendszert határoz meg, és az ő hatáskörükbe utalja azok pontos kidolgozását és megvalósítását

ALKALMAZHATÓ HA:

ALKOTÁSSERKENTŐ VEZETÉS

ELŐNY:

ALKOTÁSSERKENTŐ VEZETÉS JELLEMZŐI Lényege: az innováció magas szintjének a folyamatos fenntartása és az ehhez szükséges feltételek (műszaki, emberi szaktudásbeli, motivációs feltételek) megteremtése

ALKALMAZHATÓ HA:

• ahol a többlépcsős szervezeti struktúra már adott, az információs rendszer működik • vezetőnek, aki képes a feladatoktól „megválni”, képesek a lényegre koncentrálni és megfelelő kommunikációs és koordináló képességgel rendelkezik

HÁTRÁNY:

• egyszerű, gyors, rugalmas, hatékony • nagyfokú belső versenyhelyzetet teremt, • megvalósulhat az alsóbb vezetők szervezeti labilitást, integritás hiányt okoz képességeinek a teljes körű kiaknázása



 SzerVezMdzs

VEZETŐ MUNKAKAPCSOLATAI

SzerVezMdzs

• erősen innovatív környezetben (műszaki, technikai, szervezeti, folyamati stb.) • vezetőnek, aki nagy innovációs, kreativitási problémaérzékenységi és ösztönzési képességekkel rendelkezik, valamint képes megteremteni az alkotó légkör feltételeit

ELŐNY:

HÁTRÁNY:

• gyors versenykörnyezetben lehetővé • az állandó nyitottság, állandó új keresés, nem teszi az alkalmazkodást teszi lehetővé a már elért eredmények hosszú távú hasznosítását (lefölözés) ilyenkor szándékosan lassítani kell (ld.: Intel)



MUNKAHELYI LÉGKÖR

SzerVezMdzs

A vezető felelőssége kettős: felelős munkatárasai felé azzal, hogy a „rábízott” emberek erőforrásaival jól gazdálkodik, és lehetővé teszi számukra a céljaik elérését, de felelős a szervezet felé is a szervezeti célok teljesítésében. • emberek múltbeli viselkedésének megértése (miért tették, amit tettek, motiváció stb • jövőbeli viselkedés előrelátása (hogyan viselkednek ugyanolyan feltételek között) • viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése (befolyásolás a célok érdekében)

JÓTANÁCSOK: • A jutalmazás hatékonyabb eszköz, mint a büntetés. (nyilvános, személyes) • A figyelmeztetés többet ér, ha „javító” szándékú és baráti hangú.(nem megszégyenítő Hasznos a tárgyilagosság, logikusság, következetesség, egyértelműség. • Következetesség fontos, (lépések egymás után, ha nincs javulás) jobb, ha ez hivatalos de ne legyen túlzó • Ha a beosztottnak elfogadtuk az indokait, később se vessük fel újra a kérdést. • A vezető ne mentegesse magát, ha népszerűtlen feladatokat kell teljesíteni. • A következetesség nem egyenlő konoksággal. • A vezetés nem egyenlő mindent tudással. • A munkafegyelem érdekében a végrehajtását, a határidőket időnként ellenőrizni kell • A szolgálati utat sem felülről, sem alulról nem szabad megsérteni. (szinte mindig igaz

A MUNKAHELYI LÉGKÖR nem azonos a munkahelyi környezettel több annál (érzelmi és kognitív összetevői is vannak) egy instabil tényező, amelynek kedvező alakulását a vezető bizonyos mértékig befolyásolhatja. Két fő összetevője van:

KÜLSŐ KÖRÜLMÉNYEK (nem interperszonális adottságok): • végzett munka jellege (vonzó, érdekes, nehéz, veszélyes, szélsőséges, hullámzó …stb.) • munkahely tárgyi ellátottsága (technológiai és infrastrukturális körülmények) • környezeti körülmények (természeti, biológiai, éghajlati, technikai)

BELSŐ TÉNYEZŐK (számottevően befolyásolható): • formális és informális szervezet viszonyai (egyező, konvergáló, széthúzó, ellentétes) • identitástudat (elkötelezettség)





SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

VEZETŐ KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZEI

ESZKÖZÖK (funkciók) Cselekvésorientált módszerek, melyeket a vezető nap, mint nap alkalmaz a nagyobb hatékonyság érdekében. ESZKÖZÖK. • „módszer” a megoldás „eszköze”

ESZKÖZÖK:

Vége!

• Hatalom • Meggyőzés és befolyásolás • Kommunikáció • Kommunikációs módszerek (tárgyalás, értekezlet) • Motiváció • Problémamegoldó gondolkodás és kreativitás • Egyszemélyes (egyéni) döntési módszerek • Ellenőrzés, kontroll • Csoportmunka szervezés • Csoportos döntési módszerek • Tervezés

9

HATALOM



M. Weber és Etzioni

SzerVezMdzs

HATALOM

HATALOM FORRÁSAI

HATALOM TÍPUSOK:

A hatalom szükségszerűen nyílt, mert annak elismerésén alapszik (lehet közvetett vagy közvetlen), de szűkebb fogalom mint a befolyásolás. Megjelenik a kommunikációban, másrészt befolyásolja a kommunikációt.

HATÁSKÖR A hatáskör fogalma a hatalom elismerésének legitim megnyilvánulása, formálisan is megfogalmazza a hatalom kiterjedését a szervezetben és a tevékenységi körökre vonatkozóan

MIIÉRT FOGADJA EL VALAKI A HATALMAT? Kelman • szükségletek kielégítése, vagy annak nem megvonása • segíti a teljesítményt • azért azonosul a vezető céljaival, mert ezzel valamit ki akar vívni (tisztelet, rang, részhatalom stb.) • saját belső értékrend szerinti azonosság és teljes elfogadás (internalizálás)

MEGGYŐZÉS ÉS BEFOLYÁSOLÁS



 SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

• Kényszerítő hatalom (félelmen alapul, büntetéstől fél, eszköze valamilyen erőszakszerv irányítási joga, vagy v.milyen erőforrás, gazdaság feletti rendelkezés) • Jutalmazó hatalom (jutalom reményén alapul, a jutalom sokféle lehet, legtöbbször v.milyen erőforrás feletti rendelkezési jogból származik) • Jogi hatalom (szervezeti pozícióban betöltött helyzeten és felhatalmazáson alapszik írott, vagy íratlan törvények és szabályok kapcsolódnak hozzá, eszköze lehet erőforrás vagy erőszakszerv) • Legitim hatalom (mint a jogi hatalom, de felhatalmazás helyett elismerés az alapja, pl.: hozzáértő hatalom, értéket kínáló (pozitív, negatív) hatalom) • Szakértői hatalom (tudás hatalmán és a „tudásvákuum”-on alapul, az info. kivételes erőforrássá válik, megfordíthatja a vezető és a vezetett viszonyát, informális) • Vérségi, származási hatalom (közösségen belül elismerésen alapul, legitim is egyben) • Referencia, vagy személyiségi hatalom (idealizált személyiségjegyeken alapul, eszköze a mintakövetés, karizma, informális) • Normatív hatalom (csoport hatalmán az egyén felett alapul, eszköze a norma



MEGGYŐZÉS HATÉKONYSÁGA

SzerVezMdzs

BEFOLYÁSOLÁS A befolyásolás nem csak nyílt, taktikus elemeket is tartalmaz a meggyőzés érdekében. Történhet a befogadó akaratával összhangban, illetve azzal ellentétben.

MIIÉRT PARTNER VALAKI A BEFOLYÁSOLÁSBAN? (csak ezzel fogl.) • korábbi rossz, vagy jó tapasztalat • ill. partner a meggyőzésben, ha a meggyőzés valamilyen elfogadható, konzisztens, reális, vagy reálisnak tűnő információk átadására alapozott • információ tartalma szerint oktatás ill. propaganda • pszichének természetes, mindennapi igénye a „rábeszélés”, minden információadás egyben meggyőzés

KÖZLÉS HATÉKONYSÁGA 1. kommunikáció forrása 2. kommunikáció természete, tartalma 3. a közlés befogadóinak hajlandósága, individuális sajátosságai

KI MONDJA, MIT MOND (hogyan mondja) ÉS KINEK MONDJA”?

MILYEN ETIKAI KÉRDÉSEI VANNAK A MEGGYŐZÉSNEK? I. Tartalma, igazságtartalma (igaz, hamis, egyéb) • propaganda vagy tudás • hit vagy tudomány II. Mögöttes célja (kommunikáció célja, közlés, ösztönzés, megtévesztés, dezinformáció) • „a cél szentesíti az eszközt” III. Tartalma, módja (szubkulturális normák, szándék, retorika, hitelesség) • szituáció függő • érvek speciális kombinációja, összeállítása

KOMMUNIKÁCIÓ





SzerVezMdzs

KOMUNIKÁCIÓ

CSATORNA TÍPUSOK

KOMMUNIKÁCIÓ alatt azt a folyamatot értjük, mely során két vagy több ember információt cserél, illetve értelmez valamilyen szándékkal • kétoldalú folyamat, nem csak információ küldés • elemei: küldő, fogadó, kódrendszer (kódolás, dekódolás), csatorna, visszacsatolás • kódrendszer: mnemonikus, grammatikus, szemantikus, kalligrafikus, szimbolikus, élőbeszéd, ábra, elektronikus jel stb. Információ küldő

CSATORNA TÍPUSOK

SzerVezMdzs

Zaj! Gondolat motiváció fogalomalkotás

Információ fogadás

Kódolás

Információ kibocsátás

Cselekvés, visszajelzés

kommunikációs csatorna

Információ fogadás

Megértés

Információ fogadó

Dekódolás

I. Verbális kommunikációs csatorna, (olyan emberek között, akik ismerik egymást, bíznak egymás információiban) • véleményalkotó (információ megfogalmazó), • vélemény elfogadó (információ átvevő) II. Média csatorna (nyomtatott és elektronikus médiákból áll) • a tévé, a rádió és a nyomtatás esetén a közvetlen kapcsolat időben és térben szétválik • az elektronikus média esetében az internet hatására a szétválás fokozódik és a személyes oldal is elkülönül (a kibocsátó szerepe és személye lényegtelen, csak az információ a lényeges) III. Szervezeti csatorna (formális és informális) • formális csatorna a szervezet strukturális jellemzőitől függ (vertikális és horizontális) • informális csatorna nem szabályozott és szerkezetében teljesen véletlenszerű

Zaj!

Hatékony kommunikáció a vezetői munka kulcsfontosságú eleme, vezetői munka legnagyobb hányadát teszi ki!

10

KOMMUNIKÁCIÓS ZAJOK!





SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓS ZAJOK Hatásos kommunikációt gátló tényezők. Származhat a résztvevő felektől, a csatornából, vagy a kódrendszer bizonytalanságából. Lehetnek külső eredetűek (fizikai zajok), belső természetűek (pszichikai zajok)

FIZIKAI ZAJOK

• csatorna zaj, • eltérő értelmezés, (kódolás), • információ mennyiség • információ minőség (me/mi) stb. Információ küldő

BELSŐ ZAJOK

• szelektív figyelem, • kognitív prekoncepció, disszonancia • érzelmi töltések, • bizalomhiány, • pszichikai zajok.

Zaj! Gondolat motiváció fogalomalkotás

Információ fogadás

Kódolás

Információ kibocsátás

Cselekvés visszajelzés

kommunikációs csatorna

Információ fogadás

Megértés

Információ fogadó

Dekódolás

Zaj!

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ FORRÁSA: HITELESSÉG

• hitelesség • vonzerő

„a jó embereknek inkább hiszünk, mint másoknak” Arisztoteles „igaz” információnak hiszünk-e?

HITELESSÉG Akkor hagyjuk magunkat befolyásoltatni, ha a személy hiteles, vagy annak látszik! A hitelesség megítélésében leginkább olyan tényezőknek van szerepe, amelynek semmi köze a kommunikáció tartalmához (inkább a módjához)

BIZALMAT ÉLVEZNEK (HITELESSÉG FORRÁSAI) • feltétlen bizalmat élveznek (pl.: férj, anyuka stb.) általában • megbízhatóak (és ezt többször is igazolták) • szakértők, v. annak látszanak (v.mi olyan kérdésben, amiről kevés a tudásunk) • felhalmozott tudás, vagy tapasztalat • erről szóló dokumentum • szimpátia, attitűdök (személyenként változó) • speciális szocializációból származó attitűdök, azaz az előítéletek (hiedelmek) • viselkedés, szerep (mint egy álruha) az előítéletek révén hatnak



KOMMUNIKÁCIÓ FORRÁSA: VONZERŐ

SzerVezMdzs

VONZERŐ Mennyire rokonszenves, szimpatikus, jóképű (főleg veleszületett adottságok). Ha a közlő rokonszenves, az emberek feltételezik, hogy az ügy is szimpatikus, amit képvisel, pedig valójában ezt csak „mi” asszociáljuk.

VONZERŐ FORRÁSAI • rokonszenvesség, szimpatikusság, jóképűég, megjelenés, gondolkodás • karizma (karizmatikus vezető), a vonzerő kiegészül szakmai, emberi, érzelmi, motivációs hitelességgel és készségekkel is

MAGATARTÁSI ÉS PSZICHIKAI EREDETŰ ZAJOK

PSZICHIKAI ZAJOK: Érzelmi, csoportdinamikai és kulturális normákból eredő zajok • elfogadott és kívánatos formái „oldásokat és kötéseket”-eredményeznek • normarendszer, kultúra „hogy vagy?” Küldő szándékából származtatható zajok • téves az a nézet, hogy az üzenet mindig egyértelmű, tiszta és világos • szándékos és nem szándékos • manipulatív kommuniáció, dezinformáció, információ hiányos, információ viszatartó információ elárasztás, sajátos információ szelektálás, információ torzítás Fogadó észleléséből, értelmezéséből eredő zajok • metatudás • nincs két ember, aki egy összetettebb info. esetén ugyanazt a dolgot állapítaná meg • véleménykülönbség (erős zaj!) Visszacsatolás során felmerülő zajok (eredetileg segít közelíteni az üzenetet és az ért.) • éppen ellenkezőleg hat a kritika, (személyes megtámadtatás síkjára terel) érdemi kommunikáció lezárulhat. • egyetlen részletre fókuszáló visszacsatolás, (a többi információ elsorvadását és a kiemelt rész túlhangsúlyozódását eredményezi)



HITELESSÉG NÖVELÉSE

SzerVezMdzs

NÖVELHETŐ: Szinte mindig növelhető jól meghatározott mennyiségű plusz információval, vagy a vezető szakismeretének, mások számára felismerhető elmélyítésével, tanulással, és az ehhez tartozó kommunikációs technikákkal, valamint a bizalom megtartásával

BIZALMAT NÖVELŐ KOMMUNIKÁCIÓS TECHNIKÁK: • ha valaki saját érdekei ellenében érvel • és felfedi a hihető érdekeit (nem kell, hogy igaz legyen, de igaznak kell tűnnie) • a jó vezető nem engedheti meg magának, hogy ne mondjon igazat • ha megvilágítjuk, hogy a kommunikátornak nincs közvetlen érdeke a kimenetelben • meggyőző referenciát v. tanúkat állítunk (reklámszakmában a „referencia személy”) • a kezdetben elutasító magatartás megváltozási folyamatának a bemutatása is, ami ráadásul követhető minta értékű is. • közvetítjük azt az érzést, hogy egyáltalán nem akarjuk a hallgatóságot befolyásolni

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ TARTALMA (TERMÉSZETE) Egy közlés kivitelének módja és tartalma jelentős mértékben meghatározza a közlés hatékonyságát!

KOMMUNIKÁCIÓ TARTALMI STRATÉGIÁK Olyan szerkesztési alapelvek, tartalmi módszerek melyeket figyelembe vehetünk.

Logika versus érzelem

Hartman, G.W.

• minden egyéb körülmény azonossága esetén – a közlés hatása fokozható érzelmi töltéssel, hajlandóbbak kedvezően reagálni (lásd gyógyszer reklámok) • a megfélemlítés leginkább azoknál az embereknél hatékony, akik meglehetősen jó véleménnyel vannak magukról, azaz magas az önértékelésük • az érzelmek (harag, megijedés, félelem, szeretet, öröm) erősebbek mint a józan ész • nem csupán érzelmet keltenek, hanem egyúttal pontos utasításokat is tartalmaznak az elkerülő, vagy megszerző magatartásról

11

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ TARTALMA (TERMÉSZETE)

Referencia személy versus statisztika • az életszerű személyes tapasztalatok jobban hatnak a befogadóra, mint bármennyi statisztikai adat • az ismeretszerzésnek ez az evolúciós formája nagyjelentőségű „nem mindenki a saját kárán tanul” • erős a hajlandóságunk arra, hogy egyetlen, elszigetelt esetet is tipikusnak véljünk

 SzerVezMdzs

Első megszólaló versus második megszólaló 1. KONCEPCIÓ • 1. megszólalás jobb, mert: első benyomások sokáig tartanak a • 2. megszólalónak: nemcsak saját magát kell „eladnia”, hanem az 1. megszólalóról is le kell beszélnie, – az árral szemben – plusz ellenállást is le kell győznie (primacy effect, vagy interferencia) 2. KONCEPCIÓ • 2. megszólalás jobb, mert: arra emlékszik (meggyőzőbb) amit utoljára hallott, az érzelmi motivációk is elevenebbek. (recency effect, vagy frissesség) • 1. megszólaló: hátrányban van

Az érem egyik oldala versus másik oldala • a tárgyilagossághoz (hitelességhez) hozzátartozik az ellentétes nézet említése • érem másik oldalától, a hallgatóság gyanakodni kezdhet, a kérdés vitatható (tehát nincs minden rendben), ez bizonytalanságot okozhat • függ a hallgatóság intelligenciájától • nagyobb intelligencia esetén egyre kevésbé meggyőző az egyoldalú érvelés • ha viszont van kezdeti hitel, akkor az érem másik oldala csak ront a közlés hitelén

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ TARTALMA (TERMÉSZETE)

Közlő és a befogadó kezdeti véleménye közötti különbség nagy jelentősséggel bír! Közlő véleménye versus befogadó véleménye • emberek nagyon érzékenyen reagálnak az „igazságérzetükre” • egyet nem értés (más vélemény) = kellemetlen érezés, (mert igaztalanná válik a saját) védekezési ösztönt indít be (minél nagyobb a különbség annál nagyobb mértékben) • a nagy különbég kívül esik az „elfogadhatóság körén” az eltérés mértéke és a véleményváltozás lehetősége közötti összefüggés nem lineáris

VÉLEMÉNYKÜLÖNBSÉGBŐL SZÁRMAZÓ KELLEMETLENSÉGÉRZÉST CSÖKKENTŐ TECHNIKÁK: • 1. a közlő az ellentétes véleményét több lépcsőben fejti ki és egy-egy lépcsőről csak akkor lép tovább, ha már az előzőben eredményt ért el; • 2. a közlő valamilyen közös álláspontot keres valamilyen területen, és azt kiindulásul használja fel; • 3. az elején nem kéri, hogy a befogadó döntést hozzon, v. megváltoztassa véleményét; • 4. passzív hallgatás helyett aktív figyelmet kell elérnie, vagyis hogy a befogadó lépésről lépésre gondolja végig, hogy mik lehetnek az ellenkező álláspontot vallók véleménykülönbségének okai, ténylegesen értse meg a kifejtett álláspontot • 5. az előzők mindegyikéhez használható a „kérdezés” mint technika.

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ BEFOGADÓ SAJÁTOSÁGAI

SAJÁTOSSÁGOK:

Befogadó személye, intelligenciája, beállítódottsága is jelentős mértékben befolyásolja a közlés hatékonyságát!

Önértékelés • a befogadás függ az önértékelés milyenségétől • aki úgy érzi, hogy nem felel meg, könnyebben adja fel véleményét • aki elégedetten szemléli önmagát, nehezebben válik meg véleményétől Pszichikai komfort • lelkiállapot: amely a környezetből, a közelmúltból, a biztonságérzetből adódik • szorong, fél, dühödt, vagy bármilyen más hiányállapotban szenved befolyásolhatóságuk csökken („megakadnak”) • jóllakottság, a pihenés és a jókedv segíti a meggyőzhetőséget

KOMMUNIKÁCIÓ TARTALMA (TERMÉSZETE)

Két közlés között eltelt idő és a második közlés ill. a döntés közötti idő! • primacy effect „gátlása” akkor a legnagyobb, ha a két közlés között csekély időköz van • recency effect „frissesség”, akkor nagy, ha második közlés után „azonnal” kell döntenie • fordított helyzetben a hatás is fordított.

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ TARTALMA (TERMÉSZETE)

Befogadó fejével kell gondolkozni! VÉLEMÉNYKÜLÖNBSÉGBŐL SZÁRMAZÓ KELLEMETLENSÉGET CSÖKKENTŐ TECHNIKÁK A BEFOGADÓ RÉSZÉRŐL: • 1. megpróbálja rávenni a kommunikátort, hogy ő változtassa meg a véleményét; • 2. támaszt kereshetnek eredeti véleményüknek olyan negatív referencia személyében, akik osztják nézetüket annak ellenére, amit a kommunikátor mond; • 3. leszállíthatják magukban a kommunikátor értékét („lekicsinyelhetik”) – meggyőzhetik magukat arról, hogy az illető ostoba, erkölcstelen, káros amit csinál, érdekében áll „rosszat” mondani –, és így érvényteleníthetik a hallottakat; • 4. és végül nem gátló tényező, de szintén alkalmas arra, hogy csökkentse a kényelmetlenséget, ha megváltoztatják a véleményüket (tul. ez az, amit akarunk)

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓ BEFOGADÓ SAJÁTOSÁGAI

SAJÁTOSSÁGOK (folytatás): Szabadságérzet • emberek nagyon érzékenyen reagálnak az „szabadságérzetükre” • ha a szabadságunk veszélyben van, akkor életbe lép a menekülési reflex • a szabadságérzet összefügg a döntési szabadsággal (ilyen a társadalmi nyomás is) • mélyebb meggyőződéssel, identitást és énképet meghatározó alapelvvel, vallási hittel függ össze az autonómia szabadság

Pszichikai kondíció • rossz vagy jó tapasztalatokkal kondicionálni lehet a befogadást is William McGuire • szakirodalom védőoltás-effektusnak (ellenállásra való felkészítés) • előzetesen egy egyszerűbb közlést, megcáfolva, komplexebb és meggyőzőbb érvek ellen is „immunizálódik” (jellegzetes propaganda technika) • legerősebb védőoltást valamilyen (szub)kulturális evidenciával lehet elérni

12

KOMMUNIKÁCIÓS MÓDSZEREK „BESZÉD”

 SzerVezMdzs

Emberi nyelv, mely egyben nyelvtan (szintaktika) és mondanivaló (szemantika) egyben. Kulturális közeg ismerete nélkül nem lehet 100%-oan dekódolni. • zsargon, argó (amely bennfentes szocializáció nélkül alig érthetők) • kódolt nyelvek (melyek teljesen nem érthetők) • költészet (mely mögöttes tartalommal bír) • metanyelv (mely ki nem mondott információkat is közvetít, esetleg ellentétest) • G. B. Shaw szerint „A szavak arra valók, hogy elfedjük velük az igazságot”

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓS MÓDSZEREK „NEM VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ”

Szemkontaktus

• félelem, öröm, harag • szemkontaktus • szemmozgás

Kommunikációs távolság, személyes tér • személy és kultúra • támadás és védekezés, agresszió

Vokális kommunikáció, intonáció • „Tényleg?” Nagyon örülök neki.

Testbeszéd

NEM CSAK A BEZÉD HORDOZ INFORMÁCIÓT! EGY ÜZENET TELJES TARTALMA %-ban • 7 % verbális kommunikáció (szavak); • 38% metanyelv és vokális elemek (hanglejtés, hangszín, stb.); • 55% nem verbális kommunikáció (minden ami szavak nélküli kommunikáció)

„ÍRÁSBELI KOMMUNIKÁCIÓ”



Kommunikációs módszer

Előny

SzerVezMdzs

•

Verbális (beszéd)

•

•

•

Írásbeli

•

•

•

Telefon (speciális)

•

•

interaktív közvetlen, gyors van visszajelzés, kompromisszumos megoldásra is van lehetőség pontosságot, hivatalos-ságot tesz lehetővé terjedelem nagy is lehet gyors az elküldés és nincs időponthoz kötve a befogadás iktatható, nyoma van gyors, személyes, azonnali visszacsatolás lehetséges

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Tárgyalás (személyes)

•

•

•

•

Értekezlet (csoportos)

•

•

személyes, őszinte tényszerűség, konkrét tárgyalási pontok konstruktív reagálni tud a másik fél érzelmeire egyidejűleg több munkatárs bevonása kreatív és teamszerű több vélemény bevonását teszi lehetővé

Javasolt felhasználási kör

Hátrány

•

•

•

•

•

•

a szó „elszáll”, mindenki másképp emlékezhet félreérthető

értelmezési nehézségek interakció hiánya, nincs közvetlen visszajelzés adminisztráció-növekedés kétoldalú kommunikáció lassúsága felületes nincs személyes kontaktus, nehéz az időpont-zavaró lehet az ellentétes állásbont vitába fajulhat a jegyzőkönyv csak utólagos limitált létszám, időigényes, terjengős időigényes, terjengős a közvetett érintettség miatt gyakran unalmas felelősség elmosódást eredményezhet (mint a meating esetén)

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

SzerVezMdzs

informálás információ kérés amikor felelőségek írásbeli rögzítése szükséges hatalmi struktúra érvényesítése

motivációs problémák megoldása konkrét megegyezés együttműködés

közös munka szükséges a kérdések megoldásához közösségi szellemet erősítő igényeknél

• a függőségnek kölcsönösnek kell lenni!

Tárgyalás

Vége!

nagy távolság szükséges gyorsaság

A tárgyalás a verbális kommunikációnak egy előre tervezett válfaja. A TÁRGYALÁS egy olyan beszélgetés, amelynek a célja a megegyezésre jutás (vagy annak látszatának a keltése), illetve az álláspontok tisztázása is lehet

Küzdelem

 SzerVezMdzs

utasítás, kérés gyors reagálás meggyőzés (mindig szóban)

KOMMUNIKÁCIÓS MÓDSZEREK „TÁRGYALÁS”



• behúzott nyak, görnyedt hátrahúzódó testtartás=zárkózottság, félelem, alárendeltség • egyenes derék, széles mellkas előre hajlás = dominancia, uralkodás • tenyér = őszinteség • keresztláb = zárkózottság, vonzalom, amerikai lábtartás = vitatkozás • keresztkar = elhatárolódás, sarokba szorítottság • kifordulás = elutasítás • kombinációs hatás • metakommunikációs disszonancia (zavart kelt) • mimika (szájőrzés = őszintétlenség, orr érintés = sunyiság, homlok és halánték = gondolkodás, tarkó = bizonytalanság)

Kooperáció

erőfölény

 SzerVezMdzs

KOMMUNIKÁCIÓS MÓDSZEREK „ÉRTEKEZLET”

ÉRTEKEZLETNEK tekintjük azokat a vezetési munkával kapcsolatos tanácskozásokat, amelyeket a gazdasági szervezetekben előre tervezett rendszerességgel, vagy konkrét feladatok (cél) megoldására hívnak össze (pl.: igazgatói értekezlet, főosztályvezetői értekezlet, munkaértekezlet stb.) • felfogható, mint a vezetési funkciók ellátásához való csoportos vezetési módszer! • jellemzője hogy csoportos teljesítmény jön létre

ALAPTÍPUSAI: kölcsönös függőség

érdek különbség

JELLEMZŐ TÁRGYALÁSI HIBÁK • a tárgyalás nem verseny, amiben csak nyerni, vagy veszíteni lehet; • azt, hogy kinek van igaza, gyakran érzelmekhez és nem érvekhez kötik; • a tárgyalásban az erősség nem egyenlő makacssággal, konoksággal; • a cél nem a saját álláspont elfogadtatása, hanem eredményes megoldás találása; • a konfliktusok nem jelentenek valami csúnya dolgot, ne sértődjünk meg rajta; • a feladás nem jelent mindig gyengeséget; • az emberek többsége nem veszi észre, ha manipulálják, különösen, ha érzelmileg.

• Tervezett értekezletek meghatározott időszakra (például fél évre) előre rögzítik az egyes értekezletek időpontját, napirendjét, ezek felelőseit, továbbá a résztvevők körét (például projektek esetén). • Rendszeres értekezletek meghatározott időközönként összehívják az értekezletet a szokott módon, például hetente, havonta stb. • Operatív értekezletek. Az operatív értekezletek célja előre nem látott feladatok, problémák megoldása, és ennek alapján a fizikai és szellemi munkafolyamatokba való közvetlen beavatkozás.

13

 SzerVezMdzs

ÉRTEKEZLET TÍPUSOK „Döntés-előkészítő értekezlet”

CÉLJA, hogy a vezető egy adott probléma megoldására, a különböző nézetek ütköztetése révén a szervezet számára optimális döntést hozzon, ill. előkészítsen, vagy a végrehajtást megkönnyítse

JELLEMZŐI: • az értekezlet konkrét célja meghatározza a résztvevők összetételét, szakértelmét, érdekeltségét, végrehajtásban vállalt szerep • 7-9 főnél több résztvevőt nem érdemes kijelölni (hatékonyág csökkenés) • SZABÁLYAI: csak az kap szót, aki a vita elején jelentkezik, • megállapítják a hozzászólások sorrendjét, • korlátozzák a hozzászólások időtartamát (pl. 5-10 perc), • egy témához a résztvevők esetleg csak egyszer szólhatnak hozzá.

RÉSZTVEVŐKNEK KELL: ÉRTEKEZLETVEZETŐNEK KELL: • FELKÉSZÜLÉSE értekezleti cél ismerete • FELKÉSZÜLÉSE pszichikai terhelésnek ellen tud állni • pontos előterjesztések ismerete • kapcs. műszaki-gazdasági infók teljes köre • szervezési és technikai előkészítése • szervezeten belüli viszonyok ismerete • SZÜKÉGES elegendő felkészülési idő • külső környezeti feltételek adottak hozzá



„Döntés-előkészítő értekezlet” MENETE

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

ÉRTEKEZLET SIKERÉNEK TÉNYEZŐI



„Döntés-előkészítő értekezlet” MENETE

SzerVezMdzs

1. MEGNYITÁS: • A megnyitó tartalma: üdvözlő szavak, a célok és prioritások pontos kijelölése és a résztvevők szerepének meghatározása. • Ezt követően az előterjesztőknek kiegészítési, a résztvevőknek kifogásolási és kérdezési lehetőségük van, melyet a vezető ad meg 2. VITA LEVEZETÉSE: • érdek-összeütközések, konfliktusok, kompromisszumok azonosulás (érdekazonosság), integráció (az egyik résztvevő céljait csak akkor érheti el, ha a másik céljai is teljesülnek) ellentét (csak egymás ellenében érhetik el céljaikat) • vita vezetőjének célja, hogy elsimítsa az ellentéteket és elősegítse az integráció kialakulását (azonosulás ritkán jön létre) • moderálás és a vitában elhangzó, nem világos álláspontok egyértelmű megfogalmazása, folyamatos összegzése és teljes körű bevonása (saját álláspont háttérbe szorítása mellett) a domináns „véleményvezetők” kompenzálása MODERÁTOR ESZKÖZEI TÚLFŰTÖTT, ELLENSÉGES HANGULATRA: • Megfogalmazza a különböző álláspontokat, és kéri a résztvevőket, hogy először azok előnyeit vitassák meg, majd csak ezt követően a hátrányait. • 15-20 perces szünetet rendelhet el, mely lehetőséget teremt kötetlen beszélgetésre • Ha a vita légköre nagyon elmérgesedik, fel is függesztheti az értekezletet • Bármely módon oldhatja a feszültséget



 SzerVezMdzs

Időtényező • időpont és időtartam meghatározása, befogadó körülmények • munka megkezdését követő 1-1,5 óra (délelőtti óra) • kevésbé nehéz esetben délután is lehet ebédet követően 1-1,5 óra • időtartama legfeljebb 2-3 óra (óránkénti szünettel, beszélgetés, konstruktív légkör fenntartása) • környezeti feltételek bizt. (technikai komfort igények, zavaró körülm. kirekesztése) Értesítés, meghívó tartalma, módja: • napirendi pontok, célok pontos megfogalmazása, résztvevők neve, beosztása, megjelölve az előterjesztőket, előterjesztéseket (ill. opponenseket, opponensi véleményeket), értekezlet helyét, kezdési időpontját, az egyes napirendi pontok tervezett időszükségletét és a befejezés várható időpontját. Jegyzőkönyv, illetve emlékeztető tartalma, módja: • technikai és emberi feltételei (jegyzőkönyv vezetőjét, készítésének fő szabályai) • álláspontok - név szerint, eredmény (döntést), végrehajtás feltételei, személyi feltételei, végrehajtói, feladatai • a téma fontossága határozza meg a részletezettségét, készíthető hangfelvétel is, vagy más elektronikus technikák is használhatók

ÉRTEKEZLET TÍPUSOK „Döntéshozó értekezlet”

CÉLJA, hogy a megvitatott kérdésekben optimális döntést hozzon.

JELLEMZŐI: • hasonlít a döntés-előkészítő értekezlethez • többségi elv vagy a konszenzus elve (egyetértés) alapján hoz döntést

RÉSZTVEVŐKNEK KELL: • csak olyan témát szabad napirendre tűzni, amely megfelel a testület személyi összetételének

MODERÁTOR BEAVATKOZÁSÁRA VAN MÉG SZÜKÉG: • Ha egyes nézeteket nem fogalmaztak meg világosan, és félreértés van. • Ha egyes résztvevők között személyeskedő, ellenséges viszony alakul ki. • Ha egyes részkérdések már lezárhatók, és a vita továbbléphet. • Ha a domináns személyek hatása másokat visszahúzódásra késztet. • Ha valamelyik hozzászóló ismétlésekbe bocsátkozik, vagy eltér a tárgytól. • Ha a vita kifullad, vagy a vita intenzitása csökken 3. ÉRTEKEZLET BEFEJEZÉSE: • A vita akkor zárható le, ha a döntés megfelelően meghatározásra kerül. • Függetlenül attól, hogy a döntés egyszemélyi, vagy csoportos a vezetőnek érzékeltetnie kell, hogy a különböző álláspontokat megértette és a döntés ennek értelmében történik meg. • A vita összefoglaló értékelése sosem maradhat el.

 SzerVezMdzs

ÉRTEKEZLET TÍPUSOK „Végrehajtás előkészítő (feladatkiadó) értekezlet”

CÉLJA, döntés megvalósítása érdekében elvégzendő feladatok utasítás formájában való kiadása a szervezeti munkamegosztás szerint illetékes vezetőknek, továbbá az ellenőrzés, értékelés, valamint a koordinálás megszervezése

JELLEMZŐI: • Ha a döntés előzményei ismertek az érdekeltek előtt, és a feladatok rutin jellegűek, akkor elegendő szóbeli, vagy írásbeli közlés, intézkedés is.

RÉSZTVEVŐKNEK KELL: ÉRTEKEZLETVEZETŐNEK KELL: • FELKÉSZÜLTSÉGE a gyakorlati • RÉSZTVEVŐI azok a vezetők, akik a megvalósítási módszerek ismeretéből, feladatok végrehajtásáért felelősek, továbbá akik ellenőrzési, értékelési, illetve korábbi tapasztalatokból áll (projektütemezés, hálóterv stb.) koordinálási teendőik vannak • FELKÉSZÜLÉS, hogy előre megkapják a • segíthetik az előre leadott javaslattervek feladatokat, és azok végrehajtására javaslatot kell készíteniük

14

 „Végrehajtás előkészítő értekezlet” MENETE SzerVezMdzs

1. HELYZETISMERTETÉS: • a vezető a vállalati célrendszerbe illeszti a döntésben megfogalmazott célt, és levezeti ebből a feladatrendszert 2. FELADATKIADÁS: • egyértelműen megfogalmazza a feladatot, és kijelöli a teljesítési határidőket. A személyi, tárgyi és információs feltételek biztosítása is a feladatok közé tartozik. 3. VÉGREHAJTÁS MÓDSZEREINEK MEGHATÁROZÁSA: • döntést jelent a javaslatok között (kritérium lehet a: teljesítmény, minőség, költség 4. A KOORDINÁLÁS, ELLENŐRZÉS, ÉRTÉKELÉS MEGSZERVEZÉSE: • nem más, mint a kiválasztott végrehajtási folyamat ellenőrzési pontjainak a meghatározása és a visszacsatolás módjának, technikai és emberi hátterének a kijelöléséből áll. (pozitív v. negatív eltérések), információk kihez jussanak el feltételek, intézkedések 5. TERVEK KIADÁSA: • értekezlet után a felelős vezetők megkapják az intézkedési terveket, hálótervet stb.

 „Beszámoltató értekezlet” MENETE SzerVezMdzs

1. HELYZETISMERTETÉS: • a terv és a tényállapot közötti különbségek és annak okainak ismertetése 2. ÁLLÁSPONTKIFEJTÉS: • végrehajtásért felelős vezetők indokolják a túlteljesítést vagy a lemaradást 3. VITA HOZZÁSZÓLÁS: • ellentétes álláspontok esetén, főleg az érdekelteket bevonva 4. DÖNTÉS A TEENDŐKRŐL: • dönt a további feladatokról és az anyagi-erkölcsi elismerés mikéntjéről, szükség esetén a negatív szankciókról. 5. TEENDŐK KIADÁSA: • végrehajtásért felelős vezetők megkapják a szükséges teendőket, ill. szankciókat.

 „Tájékoztató értekezlet” MENETE SzerVezMdzs

1. HELYZETISMERTETÉS: • a téma ismertetése, tájékoztatás • fontos a világos, érthető fogalmazás és a lényeges részek kiemelése. • megszokott didaktikai elemek használhatók (hangsúlyváltás, szünet, ismétlés, megerősítés stb.) Ez különösen akkor lényeges, ha a résztvevők jegyzetelnek. 2. KÉRDÉSEK, HOZZÁSZÓLÁSOK: • azonnal vagy az összes kérdés elhangzása után 3. BEFEJEZÉS: • Az értekezlet hatása fokozható, ha a befejezés során megfelelő megerősítésre és összefoglalásra kerül sor

 SzerVezMdzs

ÉRTEKEZLET TÍPUSOK „Beszámoltató értekezlet”

CÉLJA, egy adott feladat, vagy projekt végrehajtásának menet közbeni vagy végső ellenőrzése, értékelése

JELLEMZŐI: • szervezeti egységek munkáját is minősíti • a közben felmerülő új feladatok kiadása is megtörténhessen • tagolását az egyes feladatok vagy feladatcsoportok adják

RÉSZTVEVŐKNEK KELL: ÉRTEKEZLETVEZETŐNEK KELL: • abból áll a FELKÉSZÜLÉSE, hogy mik a • FELKÉSZÜLÉSE terv és a tény állapotok közötti különbség lemaradás okai, szükséges intézkedései kiküszöbölésének lehetőségeiről • végrehajtásról értékelő jelentés, • felismernie a lehetséges okokat előrehaladás jelentés • felkészülni a felelősségáthárítás különböző módjaira

 SzerVezMdzs

ÉRTEKEZLET TÍPUSOK „Tájékoztató értekezlet”

CÉLJA, szervezet tagjai vagy azok egy része számára olyan információk átadása, amelyekre általános vagy speciális tevékenységük ellátása során szükségük van

JELLEMZŐI: • információk megértése nem kíván különösebb erőfeszítést, tájékoztatás • esetleg sürgős és nincs elegendő idő az információk leírására és szétosztására • a vezető közvetlenül érzékelni akarja az információk hatását, továbbá el akarja oszlatni az értelmezési nehézségeket

RÉSZTVEVŐKNEK KELL: ÉRTEKEZLETVEZETŐNEK KELL: • FELKÉSZÜLÉSE a résztvevők • RÉSZTVEVŐI akiknek a munkájához munkájához szükséges információk szükség van az elhangzó információkra körének és részletezettségének • a létszám kivételesen nagy is lehet meghatározása • FELKÉSZÜLTÉGÉNEK nincs • logikai vázának felépítése, a különösebb jelentősége legfontosabb információk kijelölése • adatok ellenőrzése, ellenőriztetése • várható kérdésekre való felkészülés

 SzerVezMdzs

ÉRTEKEZLET TÍPUSOK „Eszmecserélő (tájékozódó) értekezlet”

CÉLJA, egy adott témához (például egy probléma megfogalmazásához) élőszóban elhangzó információk, vélemények, tapasztalatok, elképzelések összegyűjtése.

JELLEMZŐI: • a kommunikációs csatornák gyakran nem elegendőek vagy a többszörös áttétel miatt torzultak

RÉSZTVEVŐKNEK KELL: ÉRTEKEZLETVEZETŐNEK KELL: • RÉSZTVEVŐIT a céllal összefüggésben • FELKÉSZÜLÉS lényege a kérdések pontos megfogalmazása és feltevésük kell meghatározni • gyakran külső szakértők, létszám 10-15 fő sorrendjének meghatározása Úgy, hogy: • FELKÉSZÜLTÉGÉNEK nincs • A kérdés ne sugallja a választ. különösebb jelentősége • Nem eldöntendő („igen-nem”) kérd. • Kérdés célja nem „csapda állítás”, bizalmatlan légkört eredményez.

15

„Eszmecserélő (tájékozódó) értekezlet”

 MENETE

SzerVezMdzs



ÉRTEKEZLETRENDSZER

SzerVezMdzs

1. MEGNYITÁS: • az üdvözlő szavak után a vezető pontosan fogalmazza meg az értekezlet célját 2. ESZMECSERE: • Az értekezletvezető egyenként felteszi a kérdéseket, és sorjában meghallgatja a válaszokat. Majd kiegészítő kérdések jöhetnek. • Ha ellentétes nézetek ütköznek, akkor a döntés-előkészítő értekezlethez hasonlóan kialakulhat a vita. 3. BEFEJEZÉS: • vezetőnek jeleznie kell, hogy a kapott információkat hogyan tudja hasznosítani

ÉRTEKEZLETRENDSZER, a szervezet különböző típusú értekezletei, amelyek tartalmilag és időrendben kapcsolódnak egymáshoz • nem csak egymáshoz kapcsolódnak, hanem a teljes vezetési rendszerekhez • értekezletnaptár általában féléves időszakra rögzíti az egyes értekezletek célját résztvevőit, előterjesztőit, felelőseit, időpontját, időtartamát és helyét • ciklikusságot biztosít a vezetési munkában • az információs rendszer részét képzik az operatív értekezletek (ld.: kivételek alapján történő vezetés vagy célközpontos ill. részvételi vezetés)





SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

MOTIVÁCIÓ

A MOTIVÁLÁS egyfajta befolyásolás, melynek célja a teljesítmény növelése.

Az EMBEREK TELJESÍTMÉNYÉT alapvetően négy tényező befolyásolja: • a környezeti feltételek • a képességeik (ismereteik és készségeik) • a munkáról kialakított szerepfelfogástól és elvárásoktól • a motiváltságuk

Vége!



MOTIVÁCIÓ

SzerVezMdzs

MOTIVÁCIÓ

A motiváció és az ösztönzés fogalma a hétköznapi szóhasználatban gyakran összemosdik!

A MOTIVÁCIÓ az emberekben ható belső hajtóerő, amely tettekre mozgósít. Ebben az értelemben a motivációnak alapja lehet bármely típusú szükséglet. Továbbá motivációnak hívhatjuk a motiválást is azaz a belső hajtóerő ösztönzését.

ÖSZTÖNZÉS (ált: motiválás) ÖSZTÖNZÉS olyan külső hatóerő, amely képes egy már meglévő tevékenységet, vagy irányultságot, motiváltságot fokozni, vagy beindítani. • már ismerünk olyan ösztönzést is, amely korábban nem létező motivációt, azaz új szükségletet hozhat létre • tanulási folyamat is egyben, alkalmas a kívánatos cselekvési minták megerősítésére

1. Szerencsés esetben a belső motivációhoz kapcsolódik! 2. Egyszerre eredményezi a szervezet céljainak elérését és a beosztottak szükségleteinek kielégítését. 3. Segít megerősíteni a beosztottak kívánatos cselekvési mintáit

A motiváció és az ösztönzés fogalma a hétköznapi szóhasználatban gyakran összekeveredik!



ATTITŰD

SzerVezMdzs

ATTITŰD Az ATTITŰD egy személy konkrét, vagy elvont tárgyra irányuló viszonyát fejezi ki, mely kapcsolatban van az egyén belső értékrendszerével, és érzelmeivel. • hasonló mint az „érték” • pozitív és negatív irányultságú • választásokat predesztinálja, de szükséglet nélkül nem okoz belső késztetést • csupán passzív viszonyulás • érzelmi töltéssel is rendelkezhet (értékhez hasonlóan) • érzelmekhez nem kapcsolódó, attitűdöket okozó gondolati összetevők (ismeretek) a HIEDELMEK

HIEDELEM

Fishbein - Aisen

A HIEDELMEK tanult, vagy szocializált gondolati összetevők, melyek vagy igazak vagy nem, de jellemző, hogy igazságtartalmukat általában nem vizsgáljuk.

16





KONZISZTENCIA

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK MASLOW HIERARCHIA MODELLJE

1943

KONZISZTENCIA Az embereknek belső késztetésük van arra, hogy tetteik, tanult ismereteik, attitűdjeik, szükségleteik és motivációik összhangban legyenek egymással. Ennek hiánya belső feszültséghez vezet, melyet gyakran neveznek KOGNITÍV DISSZONANCIÁNAK • belső feszültséghez vezet • szerepkonfliktusok során is fellép • választásokat predesztinálja, de szükséglet nélkül nem okoz belső késztetést • a döntések jellemző feloldása az önigazolás

Önmegvalósítás megbecsülési szükséglet közösség iránti szükséglet biztonsági szükséglet fiziológiai szükséglet

LÉNYEGE: • a szintek egyenként teljesülhetnek, • vannak hibái,



ERG (existence, relatedness, growth)

SzerVezMdzs

Clayton Alderfer, 1972



HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS MODELL 1968

SzerVezMdzs

LÉNYEGE: • az elégedettség nem önmagában függ a motivációtól • pozitívan ható tényezők elmaradása nem jelent automatikus elégedetlenséget, • „motivátorok” (elismerés, eredmény, stb.) • más tényezők hiánya, viszont elégedetlenséget növelik, de meglétük nem növeli az elégedettséget • „higienies tényzőknek” nevezi (biztonság, beosztás, kapcsolat stb.)

Fejlődési szükségletek (személyiségben- és képességben) Másokhoz tartozás szükséglete (kielégítő kapcsolatra törekvés) Egzisztenciális szükségletek (fizikai és fiziológiai jólét)

elégedetlenég

közömbösség

elégedettség „motivátorok”

„higienies tényezők”



TELJESÍTMÉNY-HATALOM MODELL

SzerVezMdzs

McClelland, 1965

LÉNYEGE: • motívumnak nevez tanult és érzelmi jellegű jelenségeket • ezek szocializáció során pozitív és negatív visszacsatolással erősödő tapasztalatok • hierarchikus rendszert alkotnak, • alapvető motívumok közül a teljesítmény és a hatalom motívum a legismertebb

TELJESÍTMÉNY MOTÍVUM: HATALMI MOTÍVUM: • az a késztetés, hogy hatással legyen • belső hajtóerő (mely azzal kapcsolatos, másokra, és ezzel lehetőleg növelje hogy mennyire fontos a siker) saját presztizsét • olyan tevékenységek felé sarkall, ahol az átlagot meghaladó eredményeket várhatók • nagy hatalommotívum esetében az egyén keresi: • ellentéte a kudarckerülési motívum • (1) az erőszakosan gyakorolt • FELTÉTELEI: hierarchikus viszonyokat, (1) „saját” teljesítmény lehetősége, • (2) a kihívó, de nem teljesíthetetlen feladat, • (2) az erős érzelmi reakciókat kiváltó viselkedésmintákat, • (3) pontos teljesítménymérés és visszajelzés • (3) a tiszteletet és az elismerést

 SzerVezMdzs

ELVÁRÁS ELMÉLET MODELL (Expectancy Theory) Nadler-Hackman-Lawler,1979

LÉNYEGE: • az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek • előre megbecslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát • lényege az erőfeszítés – teljesítmény – következmény hatáslánc (erőfeszítéseinek növelésével többletteljesítményt tud realizálni, és a többlet teljesítmény számára pozitív következményhez (eredményhez) vezet, akkor az nagyon erős motivációt hozhat létre) • a következmények fontosságát (preferenciát) pozitív valenciának nevezzük

KONKLÚZIÓI: 1. A vezetőnek az elvárásokat mérhető formában kell megadnia 2. Rögzíteni kell, hogy a kívánt teljesítményszinthez, milyen ráfordítás szint tartozik 3. A vezetőnek tudnia kell, mely következmény-várakozások értékesebbek 4. Az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni. Az elismerések erősítik meg a teljesítmény-következmény kapcsolatot

17

 SzerVezMdzs

MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLET (Equity Theory)

 Baron, 1983

LÉNYEGE:



Locke, 1968

LÉNYEGE:

• az embereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat akarnak fenntartani • a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak • erőfeszítést és teljesítményt másokéhoz képest méltányosan akarják elismertetni, nem fontos hogy mit akar, az fontos, hogy másokhoz képest mit kap • nem az input/output fontos hanem az input/output arány • a méltánytalanság és a méltányosság is motivál • a méltánytalanság érzés elkerülhető, ha az inputok és outputok mindig „megideologizálásra” kerülnek (a disszonancia azonban kerülendő)

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

CÉLKITŰZÉSI ELMÉLET (Goal Setting Theory)

MEGERŐSÍTÉS ELMÉLET (Reinforcement Theory)

• mindig a cselekvési szándékok, vagy célok irányítják a tetteket • az egyén pontosan tudja, hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással próbálja majd elérni azt • feltételezi, hogy meg is tesszük, amit szeretnénk.

KONKLÚZIÓI: 1. Az összetettebb, bonyolultabb célok általában jobb eredményt hoznak. (amíg a célok összetettsége nem haladja meg az illető képességeit) 2. A specifikusan (pontosan) megfogalmazott célok magasabb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések. Nem jó a: „tégy meg minden tőled telhetőt” 3. A célkitűzési folyamatban való részvétel (participáció) önmagában nem vezet jobb teljesítményre (csak ha nő az azonosulás mértéke) 4. A teljesítmények visszacsatolása szükséges, ahhoz hogy az egyén tudja hol tart a cél elérési folyamatban, mit teljesített és mit kell még tennie a továbbiakban.

 Skinner, 1938

SzerVezMdzs

LÉNYEGE: • múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit • a megismétlődés valószínűsége befolyásolt • befolyásoló tényező a jutalom, a büntetés és a „megszüntetés” • a tanulás mindig a viselkedés megváltoztatási lehetőségét jelenti

POZITÍV MEGERŐSÍTÉS: • a cselekvéshez pozitív következmény kapcsolódik (pl.: jutalom)



Vége!

NEGATÍV MEGERŐSÍTÉS: • nemkívánatos következmény esetén elkerülő magatartás ismétlődik • a pozitív következmény elmaradása is negatívnak számít • hátránya, hogy káros következményei is lehetnek, pl.: feszültség, félelem, harag

KREATIVITÁS

SzerVezMdzs

KREATIVITÁSON alkotóképességet értünk. Újszerű összefüggések felismerésére, újszerű megoldások kitalálására való képességet.

• tehetség és kreativitás összefügg • veleszületett képesség vagy tanult? • összefügg az innovációval és a vállalkozó fogalmával (nem csak új technikai eljárások, hanem új vezetési stílusok, új szervezeti változások is) • intelligencia és kreativitás összefügg

PROBLÉMA egy olyan külső vagy belső környezeti kihívás, amely új lehetőséget (megoldandó feladatot) rejt magában.

• megtalálása, megfogalmazása és megoldása is kreativitást igényel • problémamegoldó gondolkodás algoritmikus (v. logikus) és heurisztikus • jól és rosszul strukturált problémák

 SzerVezMdzs

ALGORITMIKUS ÉS HEURISZTIKUS HEURISZTIKUS (v. laterális): gondolkodás • ugrásszerűen éri el az eredményt

ALGORITMIKUS (v. vertikális): (egyik megoldásról a másikra ugrik) • gondolkodás lépésről-lépésre halad (mint • és nem törekszik (nem törekedhet) a ahogy a lépcsőfokok egymás után) legjobb megoldásra, csak a „jobbra” • a vertikális gondolkodás szisztematikus, • heurisztikus gondolkodás váratlan (logikusan és igazolhatóan elválasztja a eredményekre, váratlan megoldásra helyeset a helytelentől, megnyugtató vezethet, választ ad) • sokszor megbízhatatlan • a vertikális gondolkodás sémát követ és • akkor is tud megoldást adni, amikor megbízható az algoritmikus nem • képes megtalálni az „optimális” megoldást • mindennapi gondolkodás legalább 95 KONVERGENS gondolkodás: • közelítő gondolkodásmód • probléma megoldása felé haladva szűkül a lehetőségek köre

százaléka vertikális a többi laterális DIVERGENS gondolkodás: Guilford, 1959 • szétágazó gondolkodásmód • a lehetőségek körét bővítjük • képességeken múlik mint pl.: könnyedség (fluencia), hajlékonyság (flexibilitás) eredetiség (originalitás)

18





A TUDÁS SZINTJEI Harmon, P. 1985

SzerVezMdzs

FELSZÍNI TUDÁS: MÉLYSZINTŰ TUDÁS: • az iskolában és/vagy egyéb • tudatosult tudás (metatudás) forrásokból szerzett • nehezen magyarázható • gyors, gyakorlati jellegű, jól alkalmazható • tudatos, szisztematikus • a tanácsadótól és/vagy saját tapasztalatból • elméleti, modellszintű ismereti tudás • tárgyterület-független általános megszerzett elméletek, definíciók, alapelvek, • legtöbbször az ember teljesítményét jelentősen befolyásoló, tárgyterület-függő axiómák, törvények heurisztikák Felszíni, heurisztikus tudás

gyakorlati időszak iskolai időszak á r a m l á s

születés

Mélységi, algoritmikus tudás



jelen idő, vagy életkor

KREATIVITÁST GÁTLÓ TÉNYEZŐK

SzerVezMdzs

KREATIVITÁST GÁTLÓ TÉNYEZŐK

A kreativitás mint minden más készség relatív és Rogers, 1959 serkenthető, fejleszthető! • Belső feltételek: a külvilággal szembeni nyitottság, az elemekkel, tudattartalmakkal való bánás és a (belső) saját értékmércék használata. • Külső feltételek: a pszichikus biztonság és a pszichikus szabadság. A pszichikus biztonság megléte esetén az adott személy érzi, hogy elfogadjuk őt olyannak, amilyen, érzi, hogy bízunk benne. A pszichikus szabadság rendkívül fontos tényező, mivel ez a konvenciók teljes feladását jelenti 1. PSZICHIKUS (individuális) tényezők: • fölismerés („heuréka” típusú gondolat) hiánya; • probléma-általánosítás hiánya; • problémakifejtés, a szabatos meghatározásra való kisfokú képesség; • összes érzékszervünk mozgósításának hiánya a probléma vizsgálatakor; • megszokotthoz való ragaszkodás (szokás hatalma, tradicionális vakság); • beválthoz való ragaszkodás; • egymástól távol eső képzetek asszociációs kapcsolatainak kismértékű felismerése; • okok és okozatok megkülönböztetésének nehézsége; • túlzottan sok ismeretből fakadó szemléleti merevség (tudományos vakság); • tévedéstől való félelem; • önbizalomhiány, az alacsonyabbrendűségi érzés; • azonnali eredményre való törekvés SzerVezMdzs

FELTÉTELEI:

A DÖNTÉS FOGALMA



2. JELLEMBELI (individuális) tényezők: • elkötelezettségtől való félelem, elhivatottság hiánya; • szellemi igénytelenség; • kockázatvállalási kedv hiánya; • gyenge akarat, önfegyelem hiánya, lustaság, sikerhajszolás; • elutasító magatartás („ki a szakember”-jelleg, tekintély-tisztelet,) 3. TÁRSADALMI-KULTURÁLIS (környezeti) tényezők: • konformitási kényszer, (kortársakhoz, divathoz, szellemi áramlat, eszme stb.); • társadalmi szokások (tradíciók, szokások, ideák, „köz-szellemek”); • adott képzési módszer és tartalom; • ingerszegény, deprimált (motiváció mentes) környezet; • a mértéknek tulajdonított túlzó irányultság (pl.: teljesítménykényszer); • meglévő ismereteknek túlzott „imádata” (pl.: konzervatív tudomány); • túlságosan erős kritikai szellem, ellenállás az újjal szemben; • túlságosan sok szabályozás (minősítés, engedély, tanúsítás, referencia stb.); • bürokratizmus, merev strukturális rendszerek, hierarchikus rendszerek; • kompromisszum elutasítás; • szerepkevert állapotokban való megfelelés; • bármely hit (pl.: a vallás).



Környezet

SzerVezMdzs

DÖNTÉS és INFORMÁCIÓ

Vállalat

Ellenőrzés I.

Ellenőrzés II.

’

Döntés előkészítés I.

Döntés előkészítés II.

’

Ellenőrzés III

idő

’

Döntés előkészítés III.

Döntés előkészítés IV.

DÖNTÉS LÉPÉSEI



SzerVezMdzs

Jövő

Döntések sorozata

• jövőre vonatkozik • törekszik a legkedvezőbb kimenetelre

SzerVezMdzs

A DÖNTÉSI FOLYAMAT LÉPÉSEI:

Információ Sajátos:

befolyásolja más erőforrások felhasználásának hatékonyságát INPUT és OUTPUT egyszerre azaz integrálja folyamatokat

INFORMÁCIÓ bizonytalanságot csökkentő (új) ismeret. Vállalati működést integráló folyamatok egyik összetevője.

Felhasználása:

• döntéshozatal (Nemény: „információ. átalak., info.-vá”) • kommunikáció (szervezeti koordináció, kommunikáció) • folyamatok lebonyolítása (irányítás)

Hír Adat

A.) általános információk gyűjtése I. B.) probléma felismerés, cél megfogalmazása C.) specifikus információk gyűjtése II. D.) döntési alternatívák kidolgozása

E.) döntési kritérium meghatározása F.) optimális alternatíva kiválasztása G.) döntés operatív intézkedésekre bontása, végrehajtás H.) következmények, mérése elemzése

JÖVŐ Információs szakadékok vannak! (pl.: inform. asszimetria) • az egyes érintettek más információkat keresnek • más az információkhoz való viszonyuk

19

DÖNTÉSI TÍPUSOK





Zavaró tényezők!

SzerVezMdzs

Akciók, vagy tevékenységek A9

A8

A4

A5

Kimenetelek, vagy következmények

A2

K1

A3 A6

SzerVezMdzs

K9

A7

K2 K8

K5

K3 K6

Döntéshozó viszonya az információhoz:

• problémamegoldás • döntéshozatal • választás (jól strukturált)

K4

K7

DÖNTÉSI TÍPUSOK Információk strukturáltsági szintje növekszik! (H. Simon 82)

GAZDASÁGI DÖNTÉS jövőre vonatkozó gazdasági alternatívák közötti választás gazdasági kritériumok szerint.

„Valódi” döntés, bizonytalan helyzetben I.

BIZONYTALAN DÖNTÉS az, amelynél sem az események teljes köre sem azok valószínűsége nem ismert. A döntéshozó szubjektív módon (információhiányban) dönt.

Döntés kockázatos helyzetben II. Választás, III. „Biztos döntés”

KOCKÁZATOS DÖNTÉS az, amelynél az események valószínűsége statisztikai elemzések vagy logikai szabályok alapján, objektív módon megállapítható.

Optimum keresés IV.

BIZTOS DÖNTÉS csak akkor lehet szó, ha az események pontosan ismertek, tehát a döntés következményei előre egyértelműen és pontosan meghatározhatók.

DÖNTÉSHOZÓI ATTITŰD

 SzerVezMdzs

DÖNTÉSHOZÓI ATTITŰD:

Döntéshozó viszonya a döntéshez!

A döntés paradoxona, hogy csak utólag beszélhetünk jó, vagy rossz döntésről!

 SzerVezMdzs

INFORMÁLTSÁGI HELYZET

A döntési probléma elemei a következők : ª cselekvési alternatívák, vagy akciók, tevékenységek ª a döntéshozótól független események ª az események valószínűségei ª eredmények vagy kimenetelek, következmények ª döntési kritérium, célok ª egyéni preferenciák

Tökéletes informáltság

• valószínűség = 1 • összes alternatíva ismert • a döntéshozó képes különbséget tenni Biztos döntés • képes rangsorolni Klasszikus közgazdász • OPTIMALIZÁL megközelítés (Taylor) • valószínűség < 1, információ pontatlan • alternatívákat meg kell alkotni Kockázatos döntés • a lehetséges eredményekre von. inf. keresni kell, ami költséges! Adminisztratív modell • PREFERÁL (idő, pénz, VÉ) • KIELÉGÍTÉSRE TÖREKSZIK (észlel) Szigorú megerősítés modellje (Skinner71’) • az ember nem gondolkodik, hanem csak REAGÁL Bizonytalan döntés • cselekvési változatok sem hasonlíthatók Fokozatos hozadék össze, csak a múltbeliekkel • kis lépések változásai nem okozhatnak elve, szabályozott nagy veszteségeket anarchia modellje • NAGY HIBA KOCKÁZATÁT MINIMALIZÁLJA

A DÖNTÉS ELEMEI

Egy konkrét esetben a meghatározott döntésben felhasználható legfőbb célt DÖNTÉSI KRITÉRIUMNAK nevezzük

Tökéletes információ hiány



PROBLÉMAMEGOLDÁS

SzerVezMdzs

PROBLÉMAMEGOLDÁSNAK nevezzük azokat a döntési feladatokat, amelyek információ strukturáltsági szintje alacsony, vagy rossz

• szisztematikus felkészültséget igényel a vezetőtől • bizonyos vezetői tulajdonságok és magatartások nélkülözhetetlenek hozzá • Pl.: problémakereső magatartás, a probléma érzékenység, intuíció, kreativitás

A PROBLÉMAKERESŐ MAGATARTÁS szisztematikus, mely a változások kapcsán felderíti pl.:



PROGRAMOZHATÓ és NEM P. DÖNTÉS

SzerVezMdzs

Valamely döntés akkor tekinthető PROGRAMOZOTTNAK, ha a döntési helyzet ismétlődő és a problémának rutin megoldása is van. Ha a döntési probléma újszerű, a korábbiakkal nem azonos módon vetődik fel, vagy bonyolult, akkor NEM PROGRAMOZHATÓ döntésről van szó

• a megfelelő módszertani eszközök ismerete lényeges • a megoldás vezetői szintje meghatározható (delegálás, centralizálás) • nincs egyértelmű elkülönítés

• Mi, hol, mikor, mennyire, miért változott, és nem változott? • Mitől függ a változás mértéke? Hogyan korrigálható? Hogyan fordítható a javunkra? • Milyen előrejelzéseket lehet tenni a feltárt folyamatokkal kapcsolatban?

PROBLÉMA NEM KERESŐ MAGATARTÁS: • lehet mulasztás • de lehet komfort affinitás is (elkényelmesedés) • szervezeti vakság, kívülálló észrevételei

20



EGYÉNI DÖNTÉSI MÓDSZEREK

SzerVezMdzs



DÖNTÉSI MÁTRIX

SzerVezMdzs

OKA? Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

Döntések indoklása!

Esik az árfolyam (E1) -20

DÖNTÉSEK KÜLÖNBÖZŐK: • a probléma kockázattal kapcsolatos típusa, a döntéshozó kockázattal szembeni beállítódottsága (attitűdje) • egyediek - csoportosak • függetlenek - kapcsolódók • kooperatív - kompetitív • Feladja



Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

1

-2

-3

-5

Növekszik (E3) 20

12

8

Nagyot ugrik (E4) 15

18

10

relatív jövedelem más befektetésekhez képest (ezer €)

• oszlopai képviselik az egyes cselekvési alternatívákat (akciókat) • sorai pedig a kimenetelt befolyásoló környezeti állapotokat, eseményeket • cellái az egyes cselekvési lehetőségekhez és állapotokhoz kapcsolódó kimeneteli értékek (eredmények)

MAXIMIN KRITÉRIUM

SzerVezMdzs

• „elégtelen indok elve” • nem ismert a jövőbeli folyamatok valószínűsége, azokat egyenlőnek kell tekinteni • összességében legnagyobb értékű kimenetel (jövedelmek oszloponkénti összegével)

• a pesszimista álláspontja • a legrosszabb következmény esetén a legnagyobb eredményt hozza

Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

Esik az árfolyam (E1) -20

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

1

-2

Alig változik (E2) 10

-3

-5

Növekszik (E3) 20

12

8

Nagyot ugrik (E4) 15

18

10

Össz: 25



Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

Alig változik (E2) 10



LAPLACE KRITÉRIUM

SzerVezMdzs

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

28

Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

Esik az árfolyam (E1) -20

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3) -2

Alig változik (E2) 10

-3

-5

Növekszik (E3) 20

12

8

Nagyot ugrik (E4) 15

18

10

-3

-5

Legrosszabb: -20



MAXIMAX KRITÉRIUM

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2) 1

11

SzerVezMdzs

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

MINIMUM REGRET KRITÉRIUM

SzerVezMdzs

• az optimista álláspontja • a legjobb következmények esetén a legnagyobb eredményt hozza

• legkisebb megbánás elve • azt a cselekvési változatot kell választani, amely esetében a legkisebb összegről kell lemondanunk (a megszerezhetőhöz képest), ha az események kedvezőtlenül alakulnak • el kell készíteni a REGRET táblázatot: Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

Esik az árfolyam (E1) 21 Alig változik (E2) 0

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

0 13

3 15

1

-2

Növekszik (E3) 0

8

12

Alig változik (E2) 10

-3

-5

Nagyot ugrik (E4) 3

0

8

Növekszik (E3) 20

12

8

13

15

Nagyot ugrik (E4) 15

18

10

Esik az árfolyam (E1) -20

Legjobb: 20

18

Legnagyobb: 21

10

21





HURWICZ KRITÉRIUM

SzerVezMdzs

VÁRHATÓ ÉRTÉK KRITÉRIUM

SzerVezMdzs

• átmenetet képez maximin és a maximax elv között • se nem teljesen optimista, se nem teljesen pesszimista • optimizmus-koefficiens fejezi ki a mértéket • maximális eredményét szorozzák meg α-val, minimális eredményét pedig (1- α)-val a Hurwicz-kritérium ezeknek a szorzatoknak az összegéből áll. • ahol a korrigált összeg maximális (a koefficiens leértékeli az elutasított lehetőséget és felértékeli a preferált helyzetet) α=0,8 Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

Esik az árfolyam (E1) (-20*0,2) = - 4 Alig változik (E2) 10 Növekszik (E3) (20*0,8) =16 Nagyot ugrik (E4) 15 Legnagyobb: 12



Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

1 (-3*0,2) = - 0,6

-2 (-5*0,2) = -1

12

8

(18*0,8) = 14,4

(10*0,8) = 8

13,8

7

Valószínűség (P)

Esik az árfolyam (E1)

0,3

(-20*0,3) = - 6 -20

1(1*0,3) = 0,3

Alig változik (E2)

0,2

(10*0,2) = 2 10

(-3*0,2) = - 0,6 -3

(-5*0,2) = - 1 -5

Növekszik (E3)

0,3

(20*0,3) = 6 20

(12*0,3) = 3,6 12

8(8*0,3) = 2,4

Nagyot ugrik (E4)

0,2

(15*0,2) = 3 15

(18*0,2) = 3,6 18

(10*0,2) = 2 10

Várható Érték:

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

1

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

5

Cselekvési lehetőségek , akciók (A): (P1-3)

Esik (E1)

0,3

Alig vált. (E2)

0,2 0,5

(E4-E7)

(P4-7)

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

nagyon

0,3

(-20*0,3*0,3) = - 1,8 -20

(-3*0,3*0,3) = -0,27 -3

(-2*0,3*0,3) = - 0,18 -2

nem

0,7

(-10*0,3*0,7) = -2,1 -10

-1 (-1*0,3*0,7) = - 0,21

(-1*0,3*0,7) = - 0,21 -1

(10*0,2) = 2 10

(12*0,2) = 2,4 12

(-5*0,2) = -1 -5

nem

0,3

(15*0,5*0,3) = 2,25 15

(14*0,5*0,3) = 2,1 14

6(6*0,5*0,3) = 0,9

nagyon

0,7

(20*0,5*0,7) = 7 20

(18*0,5*0,7) = 6,3 18

(10*0,5*0,7) = 3,5 10

Várható Érték: 7,35

(-2*0,3) = - 0,6 -2

6,9

2,8

DÖNTÉSI FA

10,32

• a döntési fa felfogható, mint a döntési mátrix vizuális megjelenítése • az eseményeket időbeli (kronologikus) sorrendben, balról jobbra haladva tünteti fel • a döntési csomópontokat négyzetekkel, p=0,3 -20 e € -1,8 Nagyon az események bekövetkezését körökkel, az Nem -10 e € -2,1 p=0,7 akciókat a csomóp.-ból kiinduló nyilakkal E (esik), E1 10 e € 2 p=0,3 • (terminális) villákhoz p=0,3 15 e € 2,25 kapcsolódnak a várható értékek E (alig) Nem 1

2

p=0,2

E0

E1 (esik), p=0,3

Sok

1.

Közepes

E3 (nő), p=0,5

E0

E3 E1

E2 (alig), p=0,2

Nagyon p=0,7

20 e €

7

p=0,3 Nagyon

-3 e €

-0,27

-1 e €

-0,21

12 e €

2,4

14 e €

2,1

Nem p=0,7 Nem p=0,3

Kevés

E3 (nő), p=0,5

E0

E1 (esik), p=0,3

E3 E1

E2 (alig), p=0,2

3,01

E3 (nő), p=0,5

E3

Nagyon p=0,7 p=0,3 Nagyon Nem p=0,7 Nem p=0,3 Nagyon p=0,7



Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

SzerVezMdzs

• független események esetén az együttes események bekövetkezésének valószínűsége alkalmazható • együttes események bekövetkezésének valószínűsége = Pe = P1* P2*… Pn • Együttes Várható Érték (VÉ) = az érték és a bekövetkezési valószínűségek szorzata • az eseményeknek eseményteret kell alkotniuk!

Nő (E3)

Cselekvési lehetőségek , akciók (A):

Esemény (E):



ÖSSZETETT EEMÉNYEK VÉ-ke

SzerVezMdzs

Esemény (E):

• várható érték alapján döntünk • Várható Érték (VÉ) = az érték és a bekövetkezési valószínűség szorzatával • összesített várható értéket, szorzatösszeget kell kiszámolni (ezt szokás várható nyereségnek is nevezni) • kombinálható másokkal is

HASZNOSSÁGI MÓDSZER

SzerVezMdzs



18 e €

6,3

-2 e €

-0,18

-1 e €

-0,21

-5 e €

-1

6e€

0,9

10 e €

3,5

HASZNOSSÁGI FÜGGVÉNY

SzerVezMdzs

• egy konkrét valószínűség (%-ban megadva) a döntéshozó számára mindig kevesebb vagy több, mint amit a konkrét valószínűség kifejez 0 és 100 között. • a valószínűségi értékek helyett célszerűbb a valószínűségek és eredmények együttes hasznosságát figyelembe venni • ezt a spekulatív tényezőt nevezzük hasznossági értéknek, vagy hasznossági index-nek. • legelterjedtebb módszere egy interjús módszer az ELCE módszer (egyenlően valószínű bizonyossági egyenérték módszer) • a módszer lényege a bizonyossági egyenértékek sorozatos megállapítása

2. KÁRTYA: Lehetséges nyeremények

Valószínűség

10 000 Ft

50%

6000 Ft

50%

Mekkora az a biztos összeg, amelyet elfogadna a választás helyett? (bizonyossági egyenérték)

8000 Ft

U(8000 Ft) = U(6000 Ft)*0,5 + U(10 000 Ft)*0,5 U(8000) = 25 + 100*0,5 = 75

INTERJÚS KÁRTYA: Lehetséges nyeremények

• a függvény többi pontjának a meghatározásához újra fel kell tenni a kérdést mindig a vizsgált tartomány szélső értékeivel behelyettesítve!

Valószínűség

10 000 Ft

50%

0 Ft

50%

Mekkora az a biztos összeg, amelyet elfogadna a választás helyett? (bizonyossági egyenérték)

6000 Ft (mindenkinél más és más)

U(6000 Ft) = U(0 Ft)*0,5 + U(10 000 Ft)*0,5 U(6000) = 0 + 100*0,5 = 50

22





HASZNOSSÁGI FÜGGVÉNY

SzerVezMdzs

U (hasznosság)

HASZNOSSÁG ALKALMAZÁSA

SzerVezMdzs

• minden x érték esetén leolvassuk az U(x) = y értéket (ami 0 és 100 közé esik), majd ezt az értéket úgy fogjuk alkalmazni, hogy százaléknak tekintjük és beszorozzuk vele az elérhető legnagyobb értéket = így kapjuk a hasznossági értéket!

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 -

Pl.: a 6000 Ft hasznossági értéke = 10 000 Ft * U%(6000 Ft) = 5000 Ft Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

|

0

3. KÁRTYA:

|

|

|

|

2000

Lehetséges nyeremények

|

4000

Valószínűség

6 000 Ft 0 Ft

50% 50%

|

|

|

6000

|

|

|

|

8000

|

|

érték

10 000 Ft

Sok terméket gyártok (A1)

Közepes me.-ű terméket gyártok (A2)

Kevés terméket gyártok (A3)

(10*0,04) = 0,4 Piaci rész csökk. (E1) 0,5

(10*0,1) = 1,0 1,5

3(10*0,2) = 2,0

Pr. alig változik (E2) 2(10*0,14) = 1,4

3(10*0,2) = 2,0

2(10*0,14) = 1,4

Pr. növekszik (E3) 4(10*0,25) = 2,5

4(10*0,25) = 2,5

4(10*0,25) = 2,5

Pr. nagyon nő (E4) 8(10*0,75) = 7,5

6(10*0,5) = 5,0

(10*0,5) = 5,0 5,5

ÖsszesÖsszes: (HÉ): 14,5

Mekkora az a biztos összeg, amelyet elfogadna a választás helyett? (bizonyossági egyenérték)

11,8

14,5

9,5

14,5

10,9

3500 Ft

U(3500 Ft) = U(0 Ft)*0,5 + U(6 000 Ft)*0,5 U(3500) = 0 + 50*0,5 = 25



DÖNTÉSHOZATAL CSAPDÁI

SzerVezMdzs

1. Minden döntést fontos „élet-halál” döntés. A fontosság és a megoldásra fordítandó időnek arányosnak kell lenni (…mert az idő mindenre sosem elég). 2. Krízisszituációk teremtése. A munkahelyi vezetők gyakran fordítják a normális döntési szituációt ún. krízisszituációvá. Pl.: valamilyen feltétel nyomása alatt (elvesztegetett idő, esetleges taktika „eladható döntés”) 3. A másokkal való konzultáció elmulasztása. Sok munkahelyi vezető fél tanácsot kérni a beosztottjaitól vagy feletteseitől (tipikus magyar mentalitás). 4. A hibák beismerése. Senki nem hozhat mindig jó döntéseket. (elismerés – korrekció). A legrosszabb, ha a rossz döntést megpróbálja jobb színben feltüntetni. 5. Félelem a döntéshozataltól. A vezetők gyakran félnek a döntéseik következményeitől. („Vajon mi lett volna a jó döntés?” - legfeljebb csak a tanulságok levonására) 6. Korábbi tapasztalatok felhasználása. Kezdő vezetők gyakori hibája. (Elődök tapasztalatai nem mindig rosszak, kifejezetten típus problémák esetén.) 7. A gyakorlott vezetők sokszor nem támaszkodnak eléggé a meglévő aktuális információkra. 8. Be nem váltott ígéretek. Kezdő vezető olyat ígér, amihez sem jogköre, sem feladatköre nincs. „A gyorsan szerzett népszerűség gyorsan megy el”





ELLENŐRZÉS

SzerVezMdzs

KONTROLL

A jó vezető egyben ellenőr is!

ELLENŐRZÉS A vezető ELLENŐRZÉSI funkciójának elsődleges célja a visszacsatolás, és a beavatkozás szükségességének felismerése és mértékének meghatározása. • folyamatosan vagy ciklikusan, ill. előre megadott időpontokban (szisztematikusan) • összeveti a célokat és az eredményeket, • és a nem kívánatos eltérés esetén beavatkozik • valamint a jutalmazást és a számonkérést is megalapozza

LÉNYEGES ELEMEI: • Mérés, mérhetővé, azaz ellenőrizhetővé kell tenni az ellenőrizni kívánt folyamat jellemző paramétereit. (Reális és mérhető mutatókkal) • Kívánatos határértékek. Ismerni kell a kívánatos tartományt, megengedhető eltérést. • Mérés tárgya. Mit kell mérni (pl.: a tevékenység tárgyát, árbevételt, nyereséget, növekedést, hatékonyságot stb.). • Beavatkozási koncepció. Fel kell építeni a korrekció stratégiáját (beavatkozás módját, irányát, időpontját, időtartama, helye, személye stb.) • Információs rendszer. (módja, technikája, rendszeressége, tartalma)



STANDARDOK

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

KONTROLL

JELLEMZŐI:

A célok és a tényleges működés, illetve az eredmények közötti különbséget csökkentő egyik legfontosabb vezetői tevékenység (funkció) a KONTROLL. • erőteljesebben szerepel a visszacsatolási és beavatkozási jelleg • a kontroll a szabályozás fogalmához is közelebb áll • lényegében azonos fogalmak bár a szakirodalom ritkán azonosítja • 1. jelentéskör: pozitív asszociációk, előreláthatóság, bizonyosság és kiszámíthatóság • hiánya anarchia, kiszámíthatatlanság • 2. jelentéskör: negatív asszociációk dominancia, erőszak, mások kihasználása • hiánya szabadságot, kreativitást és autonómiát sugall • a tevékenység inputja, a folyamata és az outputja egyaránt lehet a kontrol tárgya.

A standardok sokfélék lehetnek! DE csak azokra jellemzőkre érdemes standardokat kialakítani, amely valóban kapcsolatba hozhatók a szervezeti célok megvalósulásával és ebből a szempontból kritikusak • a számszerű standardok lényegében mutatók, • melyek lehetnek naturális, vagy pénzügyi kategóriákban kifejezettek, de lehetnek abszolút és relatív mutatók is • létezhetnek nem számszerűsíthető, bizonyos lényeges eljárások menetét előíró, szabályozó standardok is

LÉNYEGE: • a kontrollált egység egyes jellemzőire előzetesen standardokat állapítanak meg; • a standardok és normák értékeit a kontroll-folyamat során mérik; • összehasonlítják a standardokkal; • a meghatározott értéktartományon kívül pedig beavatkoznak. A STANDARD a kontroll tárgyát képző tényezőnek az előre meghatározott (mért, kalkulált, vagy becsült) mérhető értéke, vagy jellemező paramétere. Célja, hogy beavatkozási jelzőként szolgáljon

23



SMART TELJESÍTMÉNYMÉRÉS

SzerVezMdzs

SMART MUTATÓK (INDIKÁTOROK):

INDIKÁTOR



Mutatószámok helyes értelmezése: SzerVezMdzs SPECIFIKUS:

Akkor specifikus (S), ha konkrétan az adott projekt sajátos mérési követelményeit elégíti ki. Pl.: az a mutató, hogy nőjön az elégedettség túl általános. Helyette: az elégedettség növ. %-os mértéke.

- A mutatók objektivitása azt jelenti, hogy a mérés maga nem befolyásolja az eredményt!

MÉRHETŐ: Akkor mérhető (M), ha rögzítjük az elégedettség mérésének a skáláját, Lehet pl.: két fokozatú: „elégedett és elégedetlen”

- A mutatók mérhetősége azt jelenti, hogy elfogadható és ismert skálának tudjuk megfeleltetni a teljesítményt!

ELÉRHETŐ: Akkor elérhető (A), ha az érintettek körében el tudunk végezni egy vizsgálatot (megkérdezést) a megelőző és a kérdéses időpontban, és az összesített eredményekhez hozzájuthatunk (adott határidő alatt).

A JÓ INDIKÁTOR „SMART” INDIKÁTOR: S, mint Specifikus

egyedi, v. sprecifikus

M, mint Measurable

mérhető

A, mint Achieveable

elérhető, teljesíthető

R, mint Realisztic

valósághű

T, mint Time Based

adott időszakra vonatkoztatható



BEAVATKOZÁS

SzerVezMdzs

Akkor realisztikus (R), ha a megkérdezettek a kérdésre adott válaszukban valóbban arra fejezik ki elégedettségüket, amire a kérdés vonatkozott és nem valami más befolyásoló körülményre.

IDŐSZAKRA VONATKOZIK: Akkor vonatkozik az időszakra (T), ha a mutatóhoz rendelt idődimenzió teljesül, vagyis a két időszak között valóban eltelik a meghatározott idő. (Például 1 év.).



(Szervezeti) KONTROLL TÍPUSOK William Ouchi 1985

SzerVezMdzs

A BEAVATKOZÁS LOGIKAI MENETE A KÖVETKEZŐ: • Mért és norma értékek folyamatos összevetése (mindaddig nincs beavatkozás, míg nincs eltérés) • Eltérés esetén alsó és felső norma határok vizsgálata, bevezetése • Érzékenység vizsgálat „Mi lenne – ha?” típusú vizsgálat (jelentős-e a változás) • Nagy eltérés, esetén részekre bontjuk a mutatót az okok forrásainak feltárása céljából • Befolyásolható-e a forrás vagy nem. „Igen” : korrekció „Nem” : a rendszer kimenetelét érintő korábbi terveinket kell korrigálni!



REALISZTIKUS:

CSOPORTOS DÖNTÉSI MÓDSZEREK

SzerVezMdzs

1. PIACI KONTROLL: • a szervezeti egységek eredményében az ármechanizmus és az ehhez kötődő motivációk dominálnak. • elsősorban pénzben kifejezett standardokkal • a szervezeti egységek vezetői viszonylag önállóan, decentralizáltan döntenek (pl.: kereskedelmi bankok, divizionális vállalatok) • a vezetők és beosztottaik kapcsolata szerződésként értelmezhető, amelyben a vezetők bizonyos pénzben kifejezett teljesítmények elérését írják elő, bérért cserébe 2. BÜROKRATIKUS KONTROLL • ha pénzügyi jellegű standardokkal nem érhető el a kellő teljesítmény (pl.: egy hivatal, vagy a rutinszerű működést végző szervezet.) • a tevékenységek outputjai helyett a felsőbb szintű vezetők megfigyelései és általuk meghatározott szabályok dominálnak. (nekik kell jól ismerni a kritikus pontokat) • a bürokratikus kontrollt alkalmazó vezetők hierarchikus kapcsolatban állnak és a hierarchia magasabb szintjein állók ellenőrizik az alacsonyabb szinten állókat. 3. KLÁN KONTROLL: • nem vm. „külső” norma vagy szabály, hanem azonosulás révén a résztvevők személyes részvételének belső motivációira irányul. Személyes, informális mech.-ú • formális kontrolleszközre nincs szükség, mert a szervezet tagjai maguk alkalmazzák azokat, magukkal szemben. (nehezen változtatható, de akkor is működik, ha az output teljesítmény nehezen mérhető)



CSOPORT

SzerVezMdzs

OKA?

A probléma megoldás fejlesztése v. demokratizálása! A szervezet több mint az egyének összessége.

CSOPORT CSOPORTNAK tekintünk két vagy több embert, akik rendszeresen és kölcsönösen interakcióba lépnek egymással, valamilyen közös cél elérése érdekében • a szervezetnek kisebb nagyobb része, alegysége • formális és informális • a csoportképződés spontán jelenség • 20 fő felett már nem szoktak csoportról beszélni

A CSOPORTOK FUNKCIÓI: • szociális (biztonsági) és motivációs (státusz, önbecsülés, támogatás, elfogadottság, hatalom, kirekesztés,) szükségleteik kielégítésének színtere, • valamint alapvető emberi szükséglet is a valahova tartozás (affiliáció); • kihasználhatók a specializációs előnyök (megosztással kapcs.) és szinergiahatások; • a csoportteljesítmény és hatékonyság jobb, mint az egyéni; • növelhető a szervezeti munkavégzés hatékonysága, létrejöhetnek a szervezeti célok

24



INFORMÁLIS CSOPORTOK

SzerVezMdzs

INFORMÁLIS CSOPORTOK • Informális csoportok. Spontán, önkéntes, céljai esetlegesek és a szervezeti célokkal aszinkron is lehet. Speciális lehetőséget jelent (pl.: gyorsítják az információáramlást, jobban mozgósíthatóvá teszik a résztvevőket). válfajai (pl.: érdek, barátság, referencia). - közös érdekek alapján szerveződik meg az informális csoport, akkor érdekcsoportról, koalícióról beszélhetünk, létezik érdeklődésen alapuló laza változata is (pl.: foci) Könnyen átalakíthatóak. - személyes barátságon alapuló informális csoportok. Rendkívüli hatékonyágú. • Referencia csoport. Ennek a csoportnak a tagjai valamely személy, vagy egy másik csoport számára olyan referencia értéket testesítenek meg, amely valamiért fontos. Meghatározó az értékrendekre, motivációkra, azonosulási vágyat ébreszt, identitás tudat változásával is összefügg. (pl.: „galeri”) Időben és térben egymástól távol is eshetnek.



FORMÁLIS CSOPORTOK

SzerVezMdzs

FORMÁLIS CSOPORTOK

FORMÁLIS CSOPORTOK • Formális csoportok. A szándékosan létrehozott csoportok, szervezeti célok vezérlik. Speciális struktúrája van, szerepek és státuszok jellemzik. - Funkcionális (munka) csoport. A vezetők és beosztottak a szervezeti hierarchiában alá-fölé rendeltségi láncban képeznek csoportot. Meghatározatlan időtartamra, valamilyen speciális szakmai cél elérésére. - Feladatcsoportok (projekt team). Meghatározott feladatok végrehajtására, ált. megszabott időtartamra. (pl.: egy új termék kifejlesztése, projekt stb.) Tagjai több funkcionális csoportból v. szervezeten kívülről (pl.: tanácsadók) érkezhetnek. Célja hatékonyabb koordináció és rugalmasság a kötött funkc. csop. szemben. - Bizottság. A feladatcsoport egy spec. típusa mely kifejezetten egyetlen problémakör kapcsán meghatározatlan időre rendszeresen összegyűlik, de az együttműködés ciklikus, nem folyamatos (info-csere, ötletgenerálás, döntéselőkészítés és problémamegoldás). • Autonóm munkacsoport. Funkcionális munkacsoport, de a szervezését illetően legfontosabb jellemzője az,hogy a formális vezetés „Y”-os emberképre épít. Tagjai: • befolyásolhatják a saját céljait (minőség és me.) • saját vezetője lehet • dönthet hol, mikor, hogyan, milyen belső munkamegosztásban akar dolgozni • megválasztja saját tagjait



CSOPORTOK FONTOSSÁGA

SzerVezMdzs

TEAM csoport felfogás: • Teamek (Katzenbach és Smith különbséget tesznek a munk.csop. és a team között) a munk.cs.ban a közös erőfeszítés, az együttműk. mellett egyéni felelősség van. a valódi teamben közös a felelősségvállalás is. Kollektív a munkatermék, van saját célja missziója (is) a teljesítmény közvetlenül a kollektív munkatermékek értékelésével történik (nem indirekt pü-i módon). A munkacsoport dönt és delegál, a teamek döntenek és a munkát közösen végzik. (hasonló mint az aut.munk.csop.) MIÉRT FONTOS A VEZETŐ SZÁMÁRA A CSOPORT? • Több tudás és információ jön létre, a többlettudás szinergikus típusú. • Többoldalú a probléma megközelítés, bár kül. a problémaészlelés és megoldó minta • Jobb a döntés megértése, elfogadása, mint az egyszemélyi döntéseknél. • Nagyobb a felelősség felfogás a részvétel miatt a megvalósításban(participatív vez.) • Más a kockázat érzékelés csoportban, ez lehet nagyobb óvatosság, vagy nagyobb bátorság is (esettől függően).



 SzerVezMdzs

CSOPORT NORMA

SzerVezMdzs

NORMA A csoporttagok viselkedését előíró, általánosságban elfogadott szabályokat NORMÁKNAK nevezzük. A nem elfogadása a deviancia. • többnyire íratlan szabályok • megfogalmazhatnak elvárt viselkedésmintákat, vagy tiltottakat • normák forrása többnyire kulturális, tradicionális jellegű, vagy valamilyen sikeres magatartáshoz köthető

AZOK A SZABÁLYOK VÁLNAK NORMÁVÁ, AMELYEK: • biztosítják a csoport fennmaradását, túlélését; • kiszámíthatóvá teszik az egyes csoporttagok magatartását; • csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket; • megjelenítik azokat az értékeket, amelyekkel a csoport megkülönbözteti magát

LÉNYEGES NORMA TÍPUSOK: • Teljesítménynormák: az elvárt output, mennyiségére, minőségére vonatkozó normák. Erőforrás-elosztási normák (ki mennyi jövedelmet kapjon, nehéz és könnyű munka aránya, eszközök, berendezések) Motivációra, elégedettségre hatnak • Külső megjelenés, nyilvános viselkedés: munkavégzés, magaviselet, öltözet, lojalitás • Informális közösségi normák: íratlan szabályok, születésnapok/névnapok, közösségi programok, kommunikáció, egyéb.

CSOPORTOK HÁTRÁNYAI: • Bizonytalan felelősség. Nehéz a konkrét felelősséget megállapítani. • Csoportnyomás, csoportszellem, konformitás. Csoportban más az észlelés ill. kül. konf.-i szintek az egyszerű konformitás, engedelmesség, azonosulás és iternalizálás. A normák nem elfogadása a „deviancia” • Túlzott dominancia. Legalább egy vélemény vezető van.(ezredes hatás, személyiség, szakmai tudás, aktivitás, makacs kitartás „faltörő típus”) • Lazulás. Gyakran előfordul, hogy csoportban egyesek „lógnak”. antiszinergia (együttes teljesítménye kisebb, mint a tagok egyéni telj. összege) gyenge láncszem (a legkisebb teljesítménye meghat. a csop. teljesítményét) ld.: Taylor • Felülkerekedés. A versenyhelyzet miatt a vita fontosabb, mint az eredmény, presztizs • Sok a csoport konfliktus.



CSOPORTSZERVEZÉS

SzerVezMdzs

CSOPORT ELŐKÉZÍTÉS: 1. Kölcsönös bemutatkozás, (kapcsolat teremtés, csoportdinamika felmérése) A bemutatkozásra többfajta népszerű módszert is alkalmaznak, pl.: szituációs játékokba helyezés, vagy a szerepcsere 2. Személyi, tárgyi és pszichikai feltételek biztosítása. A szervező és vezető feladata a feltételek megteremtése, a résztvevők pszichikai mentális beállítódottságával együtt (motiváció - cél szinkronja). Különösen fontos, kötött munkamódszernél. 3. Kérdés és feladat meghatározás. A célt érdekében konkrétan, félreérthetőség mentesen. (gyakori módszer a kérdés forma) 4. Csoportvezető kiválasztása. (szakmai, módszertani, alkalmazástani ismeretek szerint vagy elfogadottság, szakmai tekintélyt, önbizalom, motiváltság, vagy jó felfogó képesség és (rendszer) átlátó képesség vagy csoport és vezető készség alapján) 5. Csoporttagok kiválasztása. Kreatív csoport esetén kevés függelmi kapcsolódás, dominancia mentesség, túlzott összeszokottság mentesség, azonos szint, szakadék menteség, túl nagy motivációs különbség mentesség, heterogenitás. 6. Csoport nagyság. Meghatározói a cél, a kompetens személyek száma, az alkalmazott módszer. A statisztáló módszereknél az alsó határt a mintavétel megbízhatósági szabályai a felső határt a feldolgozhatóság jelenti. A konszenzusos, interaktív módszereknél a csoport létszámnak kis csoportosnak 5-9 fő, max. 12-nek kell lennie.

25

CSOPORTOS MÓDSZEREK





SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

LÉNYEGE

Vége!

Hogy egyszerre több ember, embercsoport érdekeit is figyelembe kell venni! • valójában ez egy döntéshozó testület • több véleményt kell szintetizálni különböző módokon • FONTOS azonban tudni, hogy az emberek bármely csoport tagjaként máskép éreznek, másként észlelnek, másképp viselkednek és szükségszerűen másképp is döntenek • A csoportos döntések ELŐNYEI közé sorolják a nagyobb szaktudást és a még ennél is fontosabb, nagyobb megértést és elfogadási arányt • A csoportos döntések HÁTRÁNYAI közé sorolják a sokkal nagyobb időigényét, az egyes csoporttagok konformitását, ill. más egyes tagok dominanciáját

TÍPUSAI: 1. Véleményösszesítő statisztizált (csoport) módszerek 2. Konszenzusos, interaktív csoportos problémamegoldási módszerek

 SzerVezMdzs

VÉLEMÉNYÖSSZESÍTŐ STATISZTIZÁLT MÓDSZEREK OKA?

A döntés demokratizálása!

 SzerVezMdzs

2. SÚLYOZOTT VÉLEMÉNYÖSSZESÍTÉS SÚLYOZOTT VÉLEMÉNYÖSSZESÍTÉS (FAKTOR-RATING)

• alap módszere a parciális hasznossági mátrix ill. tényező rangsorolás • lényege, hogy egyszerre több szempont egyesít (véleményt) súlyozott átlag formájában • kvalitatív és kvantitatív jellemzőket egyaránt figyelembe vehetünk • lényeg, hogy egyes jellemzők hangsúlyosabbak, mások nem, de az eredmény egységes

1. SZAVAZÁS

 SzerVezMdzs

Szavazás versus konszenzuskeresés • mindenki egyéni módon (egyéni döntései alapján), egyéni preferenciái, kritériumai alapján szavaz (ezek az un.: szavazatok) • nincs kompromisszum a véleményalkotásban, nincs alkalmazkodás • gyors módszer és a többség hatalmán alapszik a kisebbséggel szemben • hátránya, hogy az igazán új megoldások szinte mindig kisebbségi véleményként jelennek meg • mindig valamilyen szabályrendszer szerint történik az összesítés • egyszerű többségi • minősített többségi (2/3-os többség), • egyhangú döntés • vétó jog (kitüntetett személyeknek vagy csoportoknak), alkalmas a többségi döntések érvénytelenítésére.

TÉNYEZŐ-RANGSOROLÁS

 SzerVezMdzs

Példa, a tényező rangsorolási módszer értékelő táblázatára bázis típusú Szempont

ÉRTÉKEK (10 - sskálán)

SÚLYOZOTT ÉRTÉKEK

súlyszám

1. altern.

2. altern.

1. alternatíva

7

6

0,25 * 70 = 1,75

0,25 * 60 = 15,0

2. alternatíva

Tényező rangsorolás 7+1 LÉPÉSE:

1. szempont

0,25

1. LÉPÉS: Kívánt szempont listájának összeállítása. 2. LÉPÉS: A tényezők súlyának meghatározása, ami tükrözi annak fontosságát. A súlyok abszolút számok, vagy relatívak egy bázishoz képest. (pl.: 1,00 vagy 100.) A legtöbbször a súlyok minden szempont esetében különbözők. 3. LÉPÉS: Minden szempont számára megállapítunk egy skálát, alsó felső határt (például: 1-10, 1-100) (Ezek a skálák minden szempont esetében azonosak.) 4. LÉPÉS: Értékelés. Az egyes döntéshozók értékelik az egyes alternatívákat, szempontonként felhasználva a megadott skálát 5. LÉPÉS: Összesítés. Összeadjuk az összes döntéshozó egy-egy szempontra adott pontszámát szempontonként. 6. LÉPÉS: Súlyozás. Vagyis az egyes szempontok értékeit beszorozzuk a súlyokkal. 7. LÉPÉS: Rangsorolás. Súlyozott értékösszeget készítünk és ezzel rangsorolunk. 8. LÉPÉS: Érzékenység vizsgálatok. Amennyiben az eredmények (rangsorok) nem kellőképpen meggyőzőek, úgy szükség lehet kiegészítő érzékenység vizsgálatokra is.

2. szempont

0,05

5

6

0,05 * 50 = 2,5

0,05 * 60 = 3,0

3. szempont

0,10

8,5

8

0,10 * 85 = 8,5

0,10 * 80 = 8,0

4. szempont

0,39

7,5

7

0,39 * 75 = 29,3

0,39 * 70 = 27,3

5. szempont

0,21

6

7

0,21 * 60 = 12,6

0,21 * 70 = 14,7

Összpontszám:

1,00

7,04

6,80

26

 SzerVezMdzs

INTERAKTÍV CSOPORTOS PROBLÉMAMEGOLDÁSI MÓDSZEREK

 1. NÉVLEGES CSOPORT MÓDSZER (NCM) SzerVezMdzs

OKA?

LÉPÉSEI: A problémamegoldás jobbá tétele!

KONSZENZUSOS, INTERAKTÍV MÓDSZEREK: • „igazi” csoportmunka • a véleményeket és a megoldásokat is csoportos technikákkal alakítják ki • előnye, hogy a csoport sokkal nagyobb mértékű kreativitásra képes, mint tagjai külön-külön (csoport kölcsönhatás jön létre) • sok fajta módszerét ismerjük melyeket aszerint csoportosítjuk, hogy milyen korlátokat szabnak a megoldáskeresésben, megkülönböztetünk: • kötetlen, fantáziaserkentő és a kötött munkamódszereket

2. ÖTLETROHAM (BRAIN-STORMING)  LÉNYEGE: • minél nagyobb számú, kritika nélküli ötlet, A. F. Osborne 1953

SzerVezMdzs

LÉPÉSEI:

• leginkább alternatívák feltárására, rögzítése, értékelése jó • sikeres, ha az ötletek 12-15%-a hasznosítható • kiscsoportos (7 fő) 12-nél több nem ajánlott.

1. LÉPÉS: Kérdés felírás. A problémát kérdésként megfogalmazva jól látható módon - Megválasztják a jegyzőkönyvvezetőt, aki elhangzó összes ötletet, javaslatot rögzíti 2. LÉPÉS: Agyszakasz. A résztvevők 10 percen át szűrés nélkül mondják ötleteiket - Az első öt perce után az ötletek száma jelentősen csökken - Az elhangzó megoldási ötletek csak egy-két kulcsszóból állnak (jegyzőkönyvbe) - Bármikor változtathatóak, de bírálni, vitatkozni tilos (a mennyiség a fontos) - Ha az új ötletek elfogytak, be lehet iktatni egy ötlet kombinációs szakaszt is - A moderátor „nógatásai”, rendszerint nem eredményesek 3. LÉPÉS: Értelmezés, megvitatatás. Értelmezés, feldolgozás, rendezés, osztályozás. - A moderátornak főként csak itt van szerepe - A röviden azonosított ötleteket bővebb kifejtése - Átfedő ötletek összevonása, rendszerezése: (része, kiegészítése v. ellentmondás) 4. LÉPÉS: Értékelés. A vezető összefoglalja a csoport által elért

4. 635-ÖS MÓDSZER  LÉNYEGE: • ötletroham kötöttebb változata

SzerVezMdzs

LÉPÉSEI:

Rohrbach

• az ötlet választék helyett inkább a kiforrott ötletek gyűjtésére • az eredmény írásban követhető, nincs mások előtti frusztráció • teljesítmény személyesen mérhető marad • 6 fő

1. LÉPÉS: Előkészítés, probléma ismertetés. a csoport kijelölés után, néhány nappal mielőtt a munka elkezdődne előre ismertetik minden csoporttaggal a problémát, és az alkalmazott csoportos munkamódszer típusát és lényegét. - Ugyancsak az előkészítés szakaszában kell elkészíteni a válaszadásra szolgáló űrlapot, amely a munka menetének vezérlésére is szolgál 2. LÉPÉS: Csoportmunka. - Átadásra kerül 1-1 űrlap, ami kitöltve fog vándorolni minden tagot érintve. - Minden tag 3 tetszőleges eredeti ötletet ír a papírra, - A következő tag feladata, hogy ezeket az ötleteket továbbfejlessze és a lapot úgy adja tovább. - A megoldási időtartam feszes, ami 5 perccel indul és körönként 1-1 perccel növekszik végül 10 percre

LÉNYEGE:

• összetett problémák feltárására • egyéni ötletek összegyűjtése és rangsorolása • kiscsoportos (5-9 fős)

1. LÉPÉS: Ötletek leírása. A (pártatlan)moderátor nyitott kérdést tesz fel. - A csoporttagok önállóan, röviden, célratörően leírják ötleteiket (10-15 perc) - A csoporttagok látják egymást, de nem kommunikálhatnak, ami pozitív feszültséget, ösztönző légkört teremt, (nincs csoportnyomás és a dominancia) 2. LÉPÉS: Ötletek feljegyzése (flipchartra), körkörös rendszerben, körökre bontva mindig csak egyet-egyet. Ennek célja, hogy mindenki lássa a javasolt megoldásokat és azokat csoportokba rendezve, kialakuljon a problématérkép. (NINCS kritika!) - Minden ötletnek van esélye és az ötletek további ötleteket generálhatnak - Az ötletek elválnak a személyektől, (konfliktusok feloldása) - Érdekes, hogy a sok megoldás elégedettséggel és elkötelezettséggel tölt el! 3. LÉPÉS: Megvitatatás. Egyenként értelmezik és megvitatják az ötletlistát egyenként - Nem csak bírálják, de értelmezik is az ötleteket (megértés) - Az értelmezés része az ötletek csoportosítása, összevonása, kategóriákba foglalása - A részötletekből össze-függő, nagyobb problémacsoportok térképe rajzolódik ki 4. LÉPÉS: Rangsorolás. Egyénileg a legfontosabb 5-7 ötletet. - A végső döntés az egyéni rangsorok összesítésével történik. - A legjobb ötletekre célszerű cselekvési programot kidolgozni

 3. BRAIN-WRITING SzerVezMdzs

LÉNYEGE: • az ötletgyűjtés leírásos módszere (az ötleteket le is írják!) • a szakértőknek több idő áll rendelkezésére válaszaik elemzésére • az eredmények értékelése ugyanazzal a módszerrel történik • rögzített ötletek forrása lehet szabad, vagy pedig irányított asszociáció • irányított asszociációt ötletminta képezi • lépései hasonlóak a brainstorming módszerhez de több idő kell hozzá

LÉPÉSEI: 1. 2. 3. 4.

LÉPÉS: Kérdés felírás. LÉPÉS: Agyszakasz. LÉPÉS: Értelmezés, megvitatatás. LÉPÉS: Értékelés.

5. COLLECTIVE NOTEBOOK MÓDSZER (CNB)  LÉNYEGE: • hasonló mint az ötletroham,

SzerVezMdzs

• de nem annyira kötött, mint a 635-ös módszer • akkor célszerű alkalmazni, ha a problémát nem sikerült egyértelműen megfogalmazni, és a megoldás nem annyira sürgős

LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Előkészítés. A csoport kijelölés után, a munkát megelőzően egy erre a célra rendszeresített füzetbe beírják a megoldandó problémát, és megfogalmazzák a csoporttagok számára a következő teendőket, 3 dolgot: - 1. Mindenki tegyen kísérletet a probléma újrafogalmazására, ill. kiegészítésre - 2. Mindenki írja be ötleteit, véleményét, megoldást, szüks. feltételeket, további ötl. - 3. Mindenki írja be az összes szakismereti és egyéb információs forrást 2. LÉPÉS: Kidolgozás. 1 hónapon belül bármikor beírhatnak a füzetbe 3. LÉPÉS: Összefoglalás. A füzet alapján összefoglalót készítenek és ezzel összehívásra kerül a csoport -Az összefoglaló alapján közösen tárják fel a valós problémát és megoldást

27

6. PHILIPPS 66 ELJÁRÁS W. Hummer 1960’  LÉNYEGE: • a kreativitás csoportos fokozása, többoldalú szemlélet

SzerVezMdzs

LÉPÉSEI:

• 6 tagú csoportokban • 6 perces vitákat rendeznek az ötletekről. • majd közös értekezleten összegezik és értékelik az ötleteket. • a kis csoportokon belül nagyobb a szabadság • az idő rövid és nagy felkészültséget igényel

1. LÉPÉS: Kiscsoportos szakasz. 6 perc 2. LÉPÉS: Nagycsoportos szakasz. Közös feldolgozás több idő alatt

 7. SZINEKTIKA MÓDSZER

T. J. Gordon

SzerVezMdzs

LÉNYEGE:

• összetett feladatok megoldására • un. szinektikus csoportokban csoportos ötletgyűjtés • 7-7 fős kreatív szakértői csoportokban • 1éves szakmai és módszertani kiképzésen vesznek részt (kreatív gondolkodás jellegzetességeit tanulják, feladatot mindig több szempontból vizsgálják, sokszor alkalmaznak analógiákat) • a szinektikai értekezlet sokáig, néha hetekig is eltart • hátránya a költség, a sok idő és a szaktudásigény

LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Kiképzés. 2. LÉPÉS: Szinetikai értekezlet.

8. QUEST MÓDSZER  LÉNYEGE: • gyors környezetelemzési módszer,

SzerVezMdzs

• célja a stratégiai döntések megalapozása • feltételezi, hogy mindenkinek van valamilyen jövőképe • a részelképzelések felszínrehozását, megismertetését, rendszerbefoglalását kívánja elérni • 12-15 fő

LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Előkészítés. A vállalat prominens vezetői (max. 12-15 fő) kapnak egy előre elkészített nyomtatványt, melyet más konkurens szervezetek felsővezetőinek iparág elemzései alapján készítettek. Az áttanulmányozásra 1 napot adnak 2. LÉPÉS: Beszélgetés. Kötött módon lebonyolított beszélgetés sorozat a következő témákban: - A vállalat üzleti szerepe - A várható trendek, események - A trendek és események következményei, feltételei Majd mindezek alapján egy vázlatos jövőképet fogalmaznak meg 3. LÉPÉS: Forgatókönyv. A feltárt vélemények alapján „forgatókönyv” készül a várható dolgokról és főbb összefüggésekről a csoportvezető által 4. LÉPÉS: Megtárgyalás. A résztevők együttesen áttárgyalják a forgatókönyvet prioritásokat, stratégiákat határoznak meg. (Melyek részletes kidolgozását szakértői teameknek delegálják

9. ESETTANULMÁNY ÉS SZEREP módszer  LÉNYEGE:

SzerVezMdzs

9. PRO és CONTRA interakció módszer (PCI)  LÉNYEGE:

SzerVezMdzs

• módszer lényege az elfogadó, illetve elutasító nézet ütköztetése • akkor célszerű, ha a problémának v. megoldásnak a bírálatára, felülvizsgálatára, minősítésére van szükség

LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Előkészítés. Az előkészítő szakaszban megtörténik a csoport összehívása és a minősítendő probléma, vagy megoldás ismertetése 2. LÉPÉS: Kiválasztás. Elfogadók (akceptorok) és az elutasítók (opponensek) megválasztása 2-2 fő személyében. Az asszisztensek gyűjtik az elhangzó érveket 3. LÉPÉS: Érvelés. Felváltva történik az érvelés, pro és kontra 4. LÉPÉS: Szerepcsere 5. LÉPÉS: Megvitatás. A csoport megvitatja az összegyűlt érveket és elfogadja valamelyik változatot 6. LÉPÉS: Kidolgozás. A csoport kisebb csoportokra bomlik és az egyes csoportok kidolgozzák az elfogadott változatot

10. FUNKCIÓ ELEMZÉS MÓDSZERE  LÉNYEGE:

SzerVezMdzs

• a módszer lényege a szereplők feltételezhető viselkedésének szimulálása és a kimenetel elemezése

• cél elérését biztosító, FUNKCIÓK keresése (lépések, feladatok) • fő funkciókat, részfunkciókra bontjuk (halszálkaszerűen, ld.: Isikava diagramm)

LÉPÉSEI:

LÉPÉSEI:

1. LÉPÉS: Előkészítés. Az összehívott csoport előtt megfogalmazzák a problémát, kiosztják a szerepeket. - Fontos hogy a résztvevők tisztában legyenek a saját szerepük diktálta célokkal 2. LÉPÉS: Felkészülés. A szerepre való felkészülés szereptől és a probléma bonyolultságától függően kb. fél óra esetleg több 3. LÉPÉS: Szimuláció. A szerepek valamilyen sorrend szerinti prezentálása, melyről jegyzőkönyv is készül 4. LÉPÉS: Megvitatás. Közös megvitatás, melynek során értékelik a szerepeket és a megvitatott problémát egyaránt

1. LÉPÉS: Problémaelemzés, főfunkciók. 2. LÉPÉS: Részfunkciók.

PROBLÉMA (FUNKCIÓ) ELEMZÉS alprobléma •részprobléma •részprobléma

alprobléma

•részprobléma

•részprobléma

•részprobléma

•részprobléma

Fő probléma •részprobléma

•részprobléma

•részprobléma

alprobléma

•részprobléma •részprobléma

alprobléma

•részprobléma

28

11. METAPLAN-módszer  LÉNYEGE:

12. GRAFITI MÓDSZER  LÉNYEGE:

SzerVezMdzs

• Brainstorming alapgondolatát használják fel, és kiegészítik azt az ötletazonosságok, illetve -különbségek vizuális szemléltetésével • több változata is van • a vizuális szemléltetés az ötletek áttekintését, kombinálását könnyíti • különböző színű kartonokat és filctollakat használnak • ötletek (1-2 szavas) leírására („egy karon-egy válasz”) • a tablón, vizuálisan megjelenő színek szerint rendszerezés • színek: funkcionális területét, időtáv, megoldási típus stb. • a rendszerezett válaszokat végül súlyozzák is (2, vagy 1 pont) • megoldási irányokra keresi a választ

LÉPÉSEI: 1. 2. 3. 4.

LÉPÉS: Kérdésfeltevés. LÉPÉS: Agyszakasz. LÉPÉS: Vizualizálás, értelmezés, megvitatatás. LÉPÉS: Értékelés.

13. PARTNER INTERJÚ MÓDSZER  LÉNYEGE:

SzerVezMdzs

• a legkevésbé ismert vagy • a legkevésbé azonos véleményű vagy • a legkevésbé kedvelt • interjúalanyt kell meginterjúvolnia és az interjú alapján neki kell bemutatnia • a résztvevő önkéntelenül rá van kényszerítve, hogy odafigyeljen másik álláspontra

INTERJÚ KÉRDÉSEI: • • •

SzerVezMdzs

• csoportmunka pszichikai előkészítésére szolgál (csapat építés) • segít aktivizálni, segíti a kezdeti feszültségek feloldását • információt nyújt a résztvevők szorongásairól és elvárásairól • lényege, hogy az érkezők a filpchart-on, vagy egy nagy poszteren a aktivizáló kérdést kapnak, amelyet rögtön ki is kell egészíteniük

PÉLDA KÉRDÉSEK: • • • • •

Remélem itt ma … Remélem, a rendezvényen nem lesz … Ez eredményes nap lesz, ha … A rendezvényen azt szeretném megtudni, hogy … A téma érdekel, mert …

14. KISCSOPORTOS MUNKA MÓDSZER  LÉNYEGE:

SzerVezMdzs

• ismert és jól meghatározott feladatok megoldására • autonóm módon maguk között meghatározzák, felosztják, a feladatot • a kiscsoportos szakaszt megvitatás követi • a kiscsoportok végezhetik ugyanazt a munkát, vagy részfeladatot

LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Kiscsoportos szakasz. 2. LÉPÉS: Nagycsoportos szakasz.

Mit akar elérni? Mik a fenntartásai? Hogyan akar hozzájárulni a programhoz?

LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Interjú. 2. LÉPÉS: Bemutatás.

 15. ANKÉT MÓDSZEREK SzerVezMdzs

ANKÉT MÓDSZEREK: • módszerek lényege a szakértők minél alaposabb kikérdezése • ankétlapok segítségével • munkaigényesek, de biztosak • vannak visszacsatolásos és nem visszacsatolásos módszerek is • a visszacsatolás nélküli ankét módszerek elsősorban gyors információgyűjtésre (véleménybegyűjtésre) alkalmasak (pl.: közvélemény kutatás, marketing felmérés stb.)

15. DELPHI (DELPHOI) MÓDSZER  LÉNYEGE: Helmer és Gordon, RAND

SzerVezMdzs

• eredetileg jövőkutatási módszer • lényege a rendszeres szakértői véleménygyűjtés, vélemények speciális matematikaistatisztikai módszerekkel történő összegyűjtés, és feldolgozás • statisztikai és konszenzusos módszer is egyben, utóbbi a folyamatos visszacsatolással • 5-6, de akár 100 szakértő is (megbízhatóság 22-25 ig nő) S S = k+1 Sk LÉPÉSEI: 1. LÉPÉS: Előkészítés. Meghat. a témát (ankétlapot kész.), kiválasztják a szakértőket 2. LÉPÉS: Írásbeli szakasz. Javaslatokat személytelenül (ankétszerűen) adják át. - A benyújtott javaslatokat egy nagyon jó képességű és szakértelmű független személy összesíti (matematikai, statisztikai, vagy anélküli módszerrel) - Az összesítést újra szétküldik véleményezésre a bevont szakértőkhöz - Ismételt összegezés, majd újra véleményezés. (az új körben felhasználhatók a második körben kapott válaszok, de el is hanyagolhatók az egyetértéses kérdések, - A visszacsatolásos csoportmunka mindaddig folytatódik, amíg a résztvevők között elfogadható mértékű egyetértés létre nem jön. (konzisztencia együtthatóval) - Azokat a kérdéseket melyekben nincs közös nevező, külön vizsgálat alá vetik. 3. LÉPÉS: Buzz-session, megvitatatás. Véleménynyilvánítás szóbeli szakasza - A csoport összehívása után ismertetik a problémát és, a csoport ezután kisebb csoportokra bomlik, melyek csoportvéleményeket alakítanak ki - A továbbiakban az egyes csoportok ütköztetik a véleményeiket nagycsoportban

29



TERVEZÉS



SzerVezMdzs

TERVEZÉS

SzerVezMdzs

KIELÉGÍTŐ TERVEZÉS:

ADAPTÍV TERVEZÉS:

• elfogadható szintre történő tervezés (hagyományos tervezés) • lényege a jó eredményre, de nem a lehető legjobbra való törekvés, ami biztosítja a vállalat fennmaradását • ez is lehet jövőorientált és nem csak reagáló jellegű • OKA: hogy egyre bonyolultabb és komplexebb rendszerek terjednek el és • a tudomány és a technika adott fejlettségi fokán nem mindig lehetséges, elérni az úgynevezett legjobb eredményt

• a rendszerelmélet összefoglaló tervezési felfogása. • módszertana kevéssé kidolgozott • szándék és törekvés a rugalmas alkalmazkodásra, külső és belső zavaró hatásokra • passzív adaptációról akkor beszélünk, ha a rendszer úgy változik meg, hogy az új környezetben hatékonyabban tudjon működni. • aktív adaptáció ezzel szemben olyan cselekvés, amelynek a hatására maga a környezet is megváltozik • adaptív tervezési szemlélet előnye, hogy a tervezés haszna nem elsősorban maga a terv, hanem a tervkészítés folyamata, melynek során maga a rendszer is változhat (szemben az optimálással)

OPTIMALIZÁLÓ TERVEZÉS: • kapcsolódik az operációkutatási módszerek elterjedéséhez • a lehető legjobb megoldások elérése a cél, tehát optimalizálják a rendszer elérendő teljesítményét. • előfeltétele, hogy a célok, modellek megjeleníthetők legyenek számokban, illetve létezzen megoldási algoritmus • döntő fontosságú a rendszermodell realisztikusága, „jósága” mely csak korlátozottan lehetséges (drága, bonyolult) ezért ezt a szemléletet egy-egy részproblémára és nem a vállalat egészére alkalmazzák



ÉVES TERVEZÉS



SzerVezMdzs

ÉVES TERVEZÉS LÉPÉSEI

SzerVezMdzs

A KONKRÉT FELADATOK MEGVALÓSÍTÁSÁNAK: • erőforrásigényeit, • időütemezését, • területi elrendezését, • költségeit, • bevételeit, • eredményeit határozzuk meg Mely maga is többféle tervet integrál! Ezek a tervek összefüggnek egymással, kapcsolódnak egymáshoz, hierarchiát alkotnak (egyediek vagy ismétlődők) (átfogók v. részletezők) (többéves v. adott évi v. kampány) (termék, divízió v.ágazati)

1. LÉPÉS: A vállalati célok megfogalmazása és a vállalati stratégia kidolgozása, beleértve a funkcionális stratégiák kidolgozását is. (környezeti feltételek alapján) 2. LÉPÉS: Az éves terv lebontása az egyes funkcionális területekhez (legfőképpen a termeléshez) kapacitásterv és az anyagszükségleti terv alapján költségvetési sarokszámok figyelembevételével 3. LÉPÉS: Részletező tervek elkészítése a keretszámok betartása mellett. 4. LÉPÉS: A teljesítmény mérés módjainak, normáinak meghatározása a későbbi teljesítési szakasz kontroll folyamatának előkészítésére.

Az integrálás alapja a sarokszámos (budget) keretszámos tervezés

TERVEZÉS CSAPDÁJA: 1. Bonyolultabb terveknél a tervezők elkülönülnek a kivitelezőktől (megfelelőség) 2. Összehangolás nélkül viszont egy-egy részcsoport a vállalati érdek rovására optimalizálhat



ÉVES TERV Belső helyzetértékelés

SzerVezMdzs

Vállalati cél (jövőkép) Vállalati stratégia

Környezet értékelés

Termelésellátás

Értékesítés

Értékesítési követelmények Előrejelzés

Készlet

Tervezett igény

Éves Termelési Vezérprogram Anyagszükséglet-tervezés Kapacitásszükséglet-tervezés Nem

Reális? Igen

Kapacitásbiztosítás Anyagrendelés

STRATÉGA

STRATÉGIA

Funkcionális stratégia Beszerzés

 SzerVezMdzs

Rendelés

Az adaptív irányítás elveit vallók szerint a STRATÉGIA válasz a külső lehetőségekre és fenyegetésekre, valamint a belső erősségekre és gyengeségekre, versenyelőnyök elérése céljából, miközben a környezet is átalakul • célirányos cselekvés alapja • alternatív értelmezései hadászatban, játékelméletben • stratégia nem változik olyan gyorsan, hosszú távú és átfogó jellegű

STRATÉGIAI MENEDZSMENT ELEMEI: • Stratégiai elemzés a célokat és az értékrendeket határozza meg, továbbá a környezetet, az erőfonásokat, valamint a képességeket vizsgálja. • Stratégiai választás a változatok képzését (generálását), kiértékelését és a kritériumok szerinti megfelelő változat kiválasztását jelenti. Az értékelés a megvalósíthatóság, az alkalmasság, az elfogadhatóság és a gazdaságosság szerint. • Stratégiai megvalósítás (implementálás) általában a változtatás menedzselését jelenti, mivel a stratégia a változó környezethez való alkalmazkodást segíti elő

Termelés Értékesítés Eredmény

30



JÖVŐKÉP



SzerVezMdzs

ALAP (fő) STRATÉGIÁK

SzerVezMdzs

JÖVŐKÉP

ELSŐ STRATÉGIA (költségvezető):

A JÖVŐKÉP mindig egy időponthoz kötött, kívánatosnak tartott, elérendő jövőbeli állapot

• saját szegmensében a legalacsonyabb költségekkel képes termelni • erőforrásokkal valló gazdálkodás, és a hatékonyság növelésével érhető el

• jövőképnek pozitív, elfogadható tartalmat kell hordoznia • a jövőkép főbb szférái: • vállalkozás küldetése (missziója), • üzleti szegmentáció (a kívánt szegmensek kijelölése), • horizontális és vertikális integráció (kiterjedés beszáll. v. vevőhöz való közelség), • vezetői (testületi) filozófia és kultúra, • vezetési infrastruktúra, • értékek (az egyes „stakeholder” csoportok számára), etika, üzleti filozófia

MÁSODIK STRATÉGIA (megkülönböztető stratégia):

KÜLDETÉS A KÜLDETÉS a vállalat alapvető céljainak, értékeinek konkrét csak az adott szervezetre vonatkozó megfogalmazása, amely egyben út (stratégia, iránymutatás, módszer), a jövőkép (vízió) elérésére • iránytűként szolgál (mission statement) • érintettek számára (fogyasztók, dolgozók, tulajdonosok és vezetők)

• a megkülönböztetés megnöveli a termék „értékét” • olyan termékek előállítása, amelyek valamilyen vélt vagy valós tulajdonságukkal kitűnnek a többi közül és ezért a fogyasztó hajlandó többet fizetni érte • verseny tulajdonságok sokfélék lehetnek, pl.: speciális minőség, gyorsabb szállítás, elérhetőség, különleges szolgáltatás tartalom stb.

HARMADIK STRATÉGIA (koncentráló stratégia): • lehetőség a szűkebb versenyzési területre történő koncentrálás • költségek jelentős csökkentését, vagy a minőség (a tulajdonságok) lényeges megkülönböztetését teheti lehetővé a termékek vagy a piac egy szűkebb csoportjánál TOVÁBBI TRATÉGIÁK: • piacvezető • fogyasztó-orientált, • piackövető • vállalatorientált, • támadó • védekező • szállító orientált • versenytárs orientált • reagáló





SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

VEZETÉSI STÍLUSOK - LEADERHIP

LEADERSHIP

A vezetés tudomány gyakran különbséget tesz a vezetőnek az egész szervezethez, illetve az egyes beosztottakhoz való személyes viszonya között!

LEADERSHIP (v. személyes vezetés) hidat kíván építeni a szervezeti és az egyéni célok közé (Bakacsi, Gy. 2003)

Vége!

• a vezető feladata, hogy koordinálja a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat és mozgósítsa hozzá a legnehezebben szabályozható emberi erőforrásokat • ez a vezetési funkció, közvetlen, személyes kapcsolatot jelent a vezető és a beosztottjai között.

LÉNYEGE • a vezetés fogalma alatt a beosztottak utasítása, hatásköre, irányítása (egyoldalú akarat nyilvánítás) helyett a beosztottak célszerűen tervezett befolyásolást értünk, melynek eszköze kölcsönös együttműködés, kommunikáció és a motiváció • egyesíti magában a vezetői magatartásformát, a vezetői stílusokat és vezetői szerepeket, • széleskörűen alkalmazza a vezetői funkciókat, módszereket, eszközöket



LEADERHIP

SzerVezMdzs

ALAPELVEI 1. a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik (a vezető és beosztottai közötti kapcsolat módjára keresi a választ); 2. annak a képességét jelenti, hogy miképp tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.

HATALMI irányítás: LEADERSHIP: • leadership – followership viszonya • hatalom – engedelmesség viszonya • olyan célok megvalósítására veszi rá, • amit az máskülönben nem tenne amelyek magukban foglalják mind a vezető, mind a beosztott céljait • lényege hogy hogyan tud hatékonyan • lényege hogyan tudja saját és beosztottjai értékeit, motivációit akaratérvényesíteni felismerni, összekapcsolni



VEZETÉSI STÍLUS

SzerVezMdzs

VEZETÉSI STÍLUS A VEZETÉSI STÍLUS a vezetés módja, jellegzetes vezetői viselkedés a különböző vezetési helyzetekben • szorosan összefügg a motivációval (annak megértésén és felhasználásán alapszik) • kölcsönösen fellépő érdekkapcsolatokban nyilvánul meg (leadership szemlélet)

A VEZETÉSI STÍLUST BEFOLYÁSOLÓ DOLGOK: • vezető személyisége, • befolyásoltak és az érdekelt csoporttagok személyisége, • csoportszituáció és szerepek, • a körülményektől függő szervezeti és egyéni célok, • csoporttagok pillanatnyi szükségletei, • és végül maga a széles értelemben vett környezet (kulturális, társadalmi, pol. stb.)

31

KLASSZIKUS ELMÉLETEK



Mindig a sikeres vezető eszményképéből indultak ki! (nem leadersip jellegűek)

SzerVezMdzs

ALAPTÍPUSAI: JELLEMZŐI:

SZEMÉLYISÉG ELMÉLETEK MAGATARTÁS ELMÉLETEK

• különböző aspektusokból igyekeztek megragadni „jó vezetés” lényegét , • „nagy vezető” szemléletűek „nagy Ő” • „vezetettek” szerepe kevésbé lényeges • külső és belső tulajdonságokat kutattak • Úgymint: képességeket és készségeket, társadalmi hátteret, intelligenciát, a személyiség szerepét, a feladatra és a társas kapcsolatokra irányuló szerepeket, személyiség tulajdonságokat kutattak • gyakran egymásnak is ellentmondó elméletek • DE megadják a vezetői tulajdonságok mérésének és fejlesztésének kategóriáit

KRITIKÁJA

 KLASSZIKUS MAGATARTÁS ELMÉLETEK Szerintük a stílus elsősorban a magatartásjegyektől függ!

SzerVezMdzs

TÍPUSAI:

döntéshozatal módja, DÖNTÉSKÖZPONTÚ ELMÉLETEK vezető személyisége, SZEMÉLYISÉGKÖZPONTÚ ELM.-EK

JELLEMZŐI: • szokásos magatartástípusra koncentrálnak • a személyiségközpontú elméletben a lényeg, hogy a vezető a személyiségén keresztül megnyilvánuló magatartása hogyan befolyásolja a vezetés sikerét - személyiségjegyek, környezetfüggő szerepek vagy mindkettő • a döntésközpontú elméletben a lényeg, hogy a vezető milyen részvételt enged meg másoknak a döntéshozatalban és azt, hogyan, milyen módon hozzák meg - különböző átmeneteket ad az autokratikustól a demokratikusig

KRITIKÁJA Hogy a magatartás nem egy állandó dolog.

A keresett tulajdonság megléte sem garancia a sikerre, vagy nem minden ikeres vezető rendelkezik a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságokkal.

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (döntés közp.)–

 1. Lewin kísérleti koncepciója

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (döntés közp.)–

 2. Likert egytényezős modellje

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI:

JELLEMZŐI:

• híres kísérletében az autokratikus és a demokratikus vezetői koncepciókat vizsgálta • 3 csoportot vizsgált 1. autokratikus 2. demokratikus 3. „laissez-faire” (nem vezetett) • mérték, ill. figyelték a tevékenység szabályozását, a feladatok megosztását, a csoporton belüli együttműködést és a tevékenység eredményét • az autokratikus vezető egymaga uralta a csoport tevékenységét, ő határozott meg minden lényeges kérdést, és szubjektív alapon értékelt. • a demokratikus vezető minden eszközzel igyekezett fokozni a csoporttagok részvételét és objektív teljesítményértékelésre törekedett. • a „laissez faire” vezető mindössze passzív résztvevő volt a folyamatnak, lényegében csak tanácsadó

KÖVETKEZTETÉSEK: 1. a csoporttagok a demokratikus és a „laissez faire” stílusú vezetőt kedvelték legjobban függetlenül attól hogy konkrétan ki volt az és az elégedettségük is itt volt legnagyobb 2. a feladatmegoldásban az autokratikus vezető és csapata bizonyult jobbnak, bár az távollétében ennek a csoportnak a teljesítménye esett vissza legjobban

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (döntés közp.)–

 3. Tannenbaum és Schmidt hatalom-részvétel m.

• participatív (részvételen alapuló), támogató vezetési stílust ajánlották, figyelték meg • négyfokozatú osztályozást dolgozott ki beosztottak részvételének mértéke szerint

FOKOZATOK: 1. Keménykezű parancsoló autokratikus vezető, beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít. Rendszerint fenyegetést, büntetést alkalmaz, ritkán jutalmaz. A döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított. A kommunikáció hierarchikus vonalas 2. Jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottai iránt. Rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel ösztönöz. A kommunikációban megjelenik a felfele irányuló csatorna is, azaz korlátozottan igényli a beosztottai véleményét, ötleteit. A döntések egy bizonyos részét lefelé delegálja. 3. A konzultatív stílusú vezető konstruktívan felhasználja beosztottjai véleményét. Amikor csak teheti, jutalmaz, igen ritkán büntet. A kommunikációs folyamat jellegzetesen kétirányú. A stratégiai döntéseknél a testületi elv érvényesül. A szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi. 4. A részvételi csoportvezetési stílusban teljes a bizalom a beosztottak iránt; a vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja; a motiválás módja az anyagi jellegű elismerés mellett főleg a csoport tagjainak bevonása a célok kitűzésébe, illetve az értékelésébe.

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (személy.közp.)–

 1. A Michigani Egyetem modellje

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI:

JELLEMZŐI:

• főnökközpontú és beosztottközpontú vezetési módszer különítettek el • hétfokozatú skálán értelmezte a beosztottak cselekvési szabadságának mértékét

• Linkerték két alapvető vezetési stílust különítettek el, amely kizárólagos (ez v. az) • feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered)

FOKOZATOK: 1. A vezető meghozza és bejelenti a döntését. 2. A vezető „eladja” a döntését („propaganda szerűen elmagyarázza”). 3. A vezető elmondja a gondolatait, majd felszólítja a munkatársait, hogy tegyenek fel neki kérdéseket. 4. A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még lehet változtatni. 5. A vezető ismerteti a problémát, meghallgatja a javaslatokat, majd dönt. 6. A vezető megállapítja a határokat, és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára. 7. A vezető lehetővé teszi, hogy az előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntést

KÉT STÍLUS: 1. A feladatcentrikus magatartású vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja számukra, hogyan dolgozzanak, és elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyeletre törekszik, hogy nyomon tudja követni a feladatok megoldását, és ellenőrizni tudja a teljesítményt. Alapvetően a jutalmazó, illetve kényszerítő hatalomformákra épít. 2. A beosztottcentrikus vezetői magatartás fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására irányuló törekvés. Az ilyen vezető számára fontos, hogy beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, hogy jól érezzék magukat. Vezetői munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység, a beosztottak részvételének és fejlődésének biztosítása. A döntési hatáskörök megoszlanak a csoporton belül, az ellenőrzés kevéssé szoros.

KÖVETKEZTETÉSEK: 1. általában azt találták, hogy a beosztottcentrikus vezetési stílus eredményesebb, mint a feladatcentrikus

32

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (személy.közp.)–

 2. Ohioi Állami Egyetem modellje

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (személy.közp.)–

 3. Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modell

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI:

JELLEMZŐI:

• kérdőíves vizsgálatokat végeztek és két dimenzió szerint különítették el a vezetési stíl • „kezdeményezés és strukturálás” (initiating structure) és „figyelem” (consideration)

KÉT STÍLUS: 1. Az a vezető, akinek magatartására a „kezdeményezés és strukturálás” a jellemző, kezdeményezi és részletekbe menően megszervezi a beosztottak munkatevékenységét, előírja számukra, mit és hogyan tegyenek. 2. A „figyelem” megjelöléssel jellemzett vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt. Bizalmi, baráti légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira.

KÖVETKEZTETÉSEK:

• szerintük is megnyilvánulhat egyszerre két dimenzió szerint a vezetési stílus • beosztottakra figyelmet fordító magatartás és a termelési folyamatra fordított figyelem dimenziója egyenként (kilenc-kilenc fokozattal) 9 8

MAGATARTÁS ELMÉLETEK (személy.közp.)–

 3. Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modell

MINDEZ 9X9 MEZŐ 5 FŐ KATEGÓRIÁBA SOROLHATÓ: 1. Csoportközpontú stílus (Team Management). Az ilyen vezetési stílus esetében nagyfokú az egymásrautaltság, a bizalom és a kölcsönös érdekeltség. 2. Emberközpontú vezetés (Country Club Management). A jó emberi kapcsolatok iránti fokozott igény, baráti szervezeti légkört és kellemes munkatempót teremt. 3. Kompromisszumos vezetés (Organization Man Management). A megfelelő szervezeti teljesítményt kompromisszummal, azaz egyensúllyal éri (teljesítmény - munkamorál) 4. Hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience). A termelési hatékonyság érdekében az emberi szempontok háttérbe szorulnak. 5. „Fél-vezetés” (Impoversished Management). Ez a típus „szabados” légkört jelent, ahol sem a munkatempó nem feszített, sem az emberi szempontok nincsenek előtérben. Minden tekintetben kevés a figyelem. „A lusta dolgozók kedvence”

csoportközpontú vezetés

7 beosztottakra fordított figyelem

1. Ezeket egymás mellett létező – és nem egymást kizáró – tényezőknek tekintették 2. Pontszámozó skálájuk szerint azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, hatékonynak, akiknek a „figyelem”-re kapott pontszámai voltak magasabbak 3. ezeknél a beosztottak elégedettsége is magas volt 4. az eredmény tekintetében jobbak voltak azok a vezetők, akiknél mindkét tényező értéke magasnak bizonyult

SzerVezMdzs

emberközpontú vezetés

6

kompromisszumos vezetés

5 4 3 2

„fél” vezetés

1 1

2

3

hatalom, engedelmesség

4

5

6

7

8

termelési folyamatra fordított figyelem

9

KONTINGENCIALISTA ELMÉLETEK



Nem csak a személyiség és a magatartás számit, fontos a szituáció is !

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI: • különböző feltételek között más-más vezetési stílus feleltethető meg • bizonyos mértékben mind a döntésközpontú, mind a személyiségközpontú elméletek körében is születtek kontingencialista modellek DE a fő különbség az alapkoncepcióban van ami itt a befolyásoló környezeti feltétel

KRITIKÁJA Sokkal nehezebb felismerni a szituációt mint a személyiséget.

KÖVETKEZTETÉSEK: 1. az a vezetés a legeredményesebb, amelyik mindkét tényezőre maximális figyelmet tud fordítani (pl.: csoportközpontú vezetés) 2. ilyenkor a felmerülő problémák és konfliktusok megoldása is eredményes

KONTINGENCIALISTA ELMÉLETEK

 1. Vroom és Yetton normatív modellje

SzerVezMdzs

KONTINGENCIALISTA ELMÉLETEK

 1. Vroom és Yetton normatív modellje

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI: • a vezetői magatartást a feladatstruktúrának megfelelően kell megválasztani • döntési fát alkalmaznak amelyben „igen”, illetve „nem” válaszok alapján lehet meghatározni nyolc kérdés után a javasolt ötféle vezetési stílust (hogy adott döntési helyzetben milyen mértékű részvételt engedjen meg),

ÖT STÍLUS: 1. Autokratikus, A1. A vezető maga oldja meg a problémát, maga hozza meg a döntést azokra az információkra alapozva, amelyekkel rendelkezik az adott pillanatban 2. Autokratikus, A2. A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ, hogy ismerteti-e a problémát munkatársaival. (A beosztottak szerepe információ adás.) 3. Konzultatív, K1. A vezető a fontos beosztottjaival egyenként megbeszéli a problémát így anélkül ismeri meg elképzeléseiket, javaslataikat, hogy csoportként összehívta volna őket. Ezután meghozza döntését, amely tükrözheti a beosztottak véleményét. 4. Konzultatív, K2. A vezető összehívja beosztottjait, és tőlük, mint csoporttól gyűjti be az ötleteket, javaslatokat. Ezután meghozza döntését, amely tükrözheti véleményeket 5. Csoportos, Cs. A vezető a problémát megosztja a beosztottjaival, mint csoporttal. Majd a vezető és a csoport együttesen alakít ki és értékel, megoldási lehetőségeket. Egyetértés esetén hajlandó elfogadni és megvalósítani. A vezető szerepe moderátor

A1,A2,K1,K2,Cs I

5. N

1.

N

6.

Cs

5. I

I

A1,A2,K1,K2,Cs

I

N

I

A1,A2,K1,K2,Cs

N

6.

A1,A2,K1,K2,Cs

I N N

7.

I

N

Cs

K2

I

8.

N

K1,K2

I I I 1. 5. N 6. 2. N I N 4. A2,K1,K2,Cs Számít-e, A2,K1,K2,Cs 2. 3. I I N hogy K2 5. 7. N A vezető N 6. 3. melyik rendelkezik A1,A2 I 7. N K2,Cs A beosztott alternatíva A beosz-e, 8. 4. kerül a szükséges rendelkezik 6. 5. tottak Valószínű Tudható-e, Fontos-e, -e, kiválasz- informáMi annak vajon a tásra? ciókkal? lényeges, hogy milyen hogy a az esélye, szervezeti -e, hogy a infókra beosztottak K2,Cs hogy az K2,Cs érdekeket beosztottak döntést van javító egyedül egyetértveszik-e konfliktusinformá- szükség, hozott senek előbbre? ba kerülnek a választást illetve a döntéssel? ciókkal? döntést a illetően? azokat hogy beosztottak lehet elfogadják? beszerezni?

33

KONTINGENCIALISTA ELMÉLETEK

 2.Fiedler kontingencia-modellje

KONTINGENCIALISTA ELMÉLETEK

 3. Hersey és Blanchard elmélete

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI:

JELLEMZŐI:

• a személyiségközpontú irányzathoz sorolható, de alapfeltevése a különböző szituáció • feladatorientált és a kapcsolatorientált vezetési stílust különböztet meg az LKM teszt (legkevésbé kedvelt munkatárs) segítségével (LKM társat kell jellemeznie) • a két stílus helyénvalóságát a vezető tevékenységét meghatározó csoportszituáció függvényében vizsgálja

KÉT STÍLUS:

1. Feladatorientáltnak minősül az a vezető, akinek az LKM beosztottjáról adott értékelése negatív, elmarasztaló. 2. Kapcsolatorientált vezető, aki az LKM beosztottjától többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik.

• azt veszi figyelembe, hogy milyen a beosztottak személyiségének érettsége (milyen mértékben hajlandók a dolgozók saját cselekedeteikért felelősséget vállalni.) • a Blake-Mouton-féle „vezetési rács”-hoz hasonlóan a feladat-, illetve kapcsolatorientált viselkedésből indul ki, mely keveredhet is • DE míg ott, csak attitűdökről volt szó, ők feladat-, illetve kapcsolatorientált viselkedésről beszélnek • Érettnek tekinthető a munkatárs, ha elérhető célokat tud megfogalmazni, ha hajlandó vállalni a felelősséget, ha tisztában van a lehetőségeivel, és megvan a szükséges képzettsége, tapasztalata is. • A vezető a feladatban mutatott érettségi szint változtat stílusán

A CSOPORT HELYZETÉT 3 TÉNYEZŐVEL ÍRJA LE:

NÉGY STÍLUS:

1. a vezető pozícióból fakadó hatalmával (ez lehet erős vagy gyenge); 2. a csoport előtt álló feladat strukturáltságával-strukturálatlanságával; 3. a vezető-beosztott viszony milyenségével (ez jó, vagy rossz lehet).

1. Diktáló, előíró, irányító stílus, amikor a vezető pontosan megmondja, mit kell tenni (erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság). 2. Eladó v. edző, magyarázó stílus, amikor a vezető magyarázatokkal ellátva fogadtatja el utasításait (erős feladat- és kapcsolatorientáltság). 3. Résztvevő v. támogató stílusú a vezető, ha a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, kommunikál és segít (gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság). 4. Delegáló a vezető stílusa, ha szabad mozgásteret biztosít, sem irányítást sem támogatást nem tanúsít (gyenge feladat és kapcsolatorientáltság).

KÖVETKEZTETÉSEK:

1. A három tényező együttesen a vezető számára az egyértelműen kedvezőtől az egyértelműen kedvezőtlenig 8-féle különböző szituációt írhat le 2. Fiedler szerint a teljesen kedvező és kedvezőtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált stílus a célravezető, míg a köztes helyzetekben inkább a kapcsolatorientált

KONTINGENCIALISTA ELMÉLETEK

 3. Hersey és Blanchard elmélete

SzerVezMdzs

erős

támogató magatartás

É4 érett

É3

résztvevő, támogató

delegáló

É2

É1 éretlen

eladó, edző

diktáló, irányító

gyenge

KÖVETKEZTETÉSEK: 1. 2. 3. 4.

ÚJ LEADERSHIP ELMÉLETEK

 SzerVezMdzs

Nem csak az érdekekre az értékekre is alapoznak!

JELLEMZŐI: • az értékek is szerepet kapnak a kapcsolatorientációban • ez akkor lehetséges, ha a vezetettek felelősséget vállaló, önmegvalósításra és elismertségre törekvő munkatársak is egyben

KRITIKÁJA Az elmélet jó a gyakorlat gyarló.

gyenge

erős

irányító magatartás a modell szerint a legkevésbé érett munkatársak, konkrét irányítást várnak második érettségi szinten a feladatmegoldásban való járatlanságot vezetői oldalról a fokozott mérvű irányítás ellensúlyozza harmadik érettségi szint jellemzője a motiváció hiánya, amit támogató, részvételi stílussal kezelhetünk negyedik érettségi szinten a beosztottak képesek is és készek is felelősséget vállalni, ezért a vezető minimalizálhatja beavatkozását a beosztottak különböző szintű érettsége fokozott rugalmasságot igényel a vezetőktől

ÚJ LEADERSHIP ELMÉLETEK

 1. Üzletkötő vezetés - átalakító stílusú vezetés

ÚJ LEADERSHIP ELMÉLETEK

 2. Kotter-féle manager-leader modell

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI:

JELLEMZŐI:

• Az üzletkötő üzletet köt a követővel, aki úgy éri el a követést, hogy megváltoztatja, átalakítja munkatársát (és egyben saját magát is)

• KÜLÖNBSÉGET tesz a vezetők két, egymást kiegészítő szerepe: a manager és leader között • mindkét szerepet egyszerre kell betöltenie

KÜLÖNBSÉG a TRANZAKCIÓ és az ÜZLETKÖTŐ MODELL KÖZÖTT:

SZEREPEK:

1. A korai, klasszikus elméletekben a tranzakció modell volt általános. A tranzakció modellben a vezető a követőket munkájukért cserébe jutalmazta. A vezető kezdeményez, és kapcsolatba lép a követővel, hogy vonzó dolgot kínáljon fel neki az együttműködésért cserébe. A vezető és követő itt önálló szereplőként viselkedik és céljaik egy kölcsönösen előnyös alkufolyamatban kapcsolódnak össze. A folyamatot valójában mindig az önérdek mozgatja. 2. Az újabb átalakító folyamatban a vezető arra törekszik, hogy saját és beosztottjai összekapcsolódó, de mégis elkülönült céljai összeolvadjanak, ami szorosabb személye kapcsolatot jelent. Ez kölcsönös elkötelezettséget, magasabb motivációt és kölcsönös támogatást jelent. Eközben mindkét fél életfelfogása és életvitele is átalakul. Az átalakító vezető elmélyíti a követők tudatosságát, a kitűzött célok iránti elkötelezettségét, valamint növeli a célok elérhetőségével kapcsolatos tudásukat.

1. M: A menedzser komplexitásában foglalkozik szervezettel, feladata a szabályozott, zökkenőmentes belső működés. Szerinte a sikeresen betöltött manager-szerep következménye az eredményesség (effectiveness), a környezeti kihívásokat felismerő és azokra megfelelő választ adó, megújulni képes szervezet, szabályozott, zökkenőmentes szervezeti működés. 2. L: A sikeresen betöltött leader-szerep eredménye a belső hatékonyság (efficiency), és ebben a szerepében a vezető, mindig az alapvetően szükséges változásokra koncentrál, fürkészi a környezetet és a jövőt.

TEENDŐI: 1. teendők célok meghatározása; M: rövid és hosszú távú célok L: jövőkép és stratégia 2. a megvalósítás feltételeinek biztosítása; M: emberi erőforrás mdzs eszközeivel a formális rendszerre hatva L: kommunikációt, hitelességet használ, mozgósít 3. biztosítaniuk kell a végrehajtást. M: controll rendszereket működtet, nyomon követ, korrigál, L: emberi szükségletek kielégítésével motivál a szükséges irányokba

34

ÚJ LEADERSHIP ELMÉLETEK

 3. Proaktív és adaptív vezetési stílus

 BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

JELLEMZŐI: • a szervezet maga is egy belső környezetet, melyhez sajátosan kell viszonyulni • adaptív, és proaktív vezetési stílussal alkalmazkodhat • mindig a pillanatnyi és konkrét viszonyok döntik el, hogy melyik alkalmazható

KÉT STÍLUS: 1. Ppoaktív vezetői cselekvésről, akkor beszélünk, ha a vezető az adott feltételrendszerben képes a saját koncepcióját érvényesíteni, akaratát keresztülvinni. Ez feltételezi az önálló döntés lehetőségét és a környezeti szereplők befolyásolásának képességét (más szóval a hatalmat). Az akaratérvényesítésen alapuló vezetést proaktív vezetésnek is nevezik. 2. Alkalmazkodáson alapuló adaptív vezetői cselekvésről, akkor beszélünk, ha a vezető adott feltételrendszerben mozgástere kialakításakor nagymértékben kénytelen figyelembe venni mások akaratát. A szervezetközi és a szervezeten belüli erőteret ilyenkor a kölcsönös függések, a kiegyenlített erőviszonyok jellemzik

A VEZETÉSI STÍLU MEGVÁLASZTÁSÁT BEFOLYÁSOLÓ EGYÉB TÉNYEZŐK: 1. milyen vezetési szinten található (felső, közép, illetve alsó szintű vezető) 2. milyen szervezeti funkcionális területen dolgozik (például a termelés vagy az értékesítés területén), 3. feladatköre hogyan illeszkedik a szervezeti munkamegosztáshoz, 4. beosztottjai mennyire igénylik a részvételt az egyes tevékenységek esetében. 5. és a konkrét elvégzendő feladat jellege is





SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

SZERVEZET SZERVEZÉS

A gazdasági rendszerének működésének hátterében, mindig egy szervezeti rendszer áll!

Szervezet!

Sz. struktúra felépítése is egyfajta szervezési feladat vezetők és a vezetettek együttműködésére van szükség „a szervezet több ember összehangolt tevékenysége” Chester Barnard

SZERVEZETI STRUKTÚRA A SZERVEZETI STRUKTÚRA, röviden: SZERVEZET nem más, mint az emberek együttműködésének sajátos rendszere. Ember, erőforrás, folyamat, rendszeres szabályok, irányítási struktúrák célszerű összekapcsolódása!

Vége!

Jellemzője:

Állandó (szervezeti struktúra, belső célok ) Változik (szervezeti fejlődés, külső körülmények)

Struktúra

SZERVEZET SZERVEZÉS



JELLEMZŐI: 9 Kasztrendszer (munka, hatáskör, felelősség, hierarchia, koordináció ) A szervezeti struktúra kialakításának, vagy 9 Változás megváltoztatásának legfőbb célja a szervezet haté9 Állandóság konyságának és/vagy gazdaságosságának növelése, valamint alkalmazkodás a meglévő feltételekhez. TÍPUSAI: SzerVezMdzs

Tulajdonosi szervezet „jogi forma” Munkaszervezet „szervezeti struktúra”

• ismétlés • időveszteség • speciális eszközök • bérek (alacsonyabb szakképzettség) • Termék elven 1 v. 2 • Funkciók szerint „feladat” dimenziós • Területi elven „elhelyezkedés” • döntési jogosítványok 1 v. 2 • centralizáltság - decentralizáltság vonalas • alá fölé, illetve mellérendeltségi • hatáskör - döntés - érdekeltség

SZERVEZETET BEFOLYÁSOLÓ TÉNY.K

a.) egyvonalas, vagy lineáris

SZERVEZET Munka, Hatáskör, Felelősség, Hierarchia, Koordináció …

 SzerVezMdzs

KÖRNYEZET Külső körülmények,

Vezető

Megosztás

Beosztott 1.

b.) többvonalas Vezető Beosztott 1.

Beosztott 2.

Beosztott 3.

Beosztott 4.

Beosztott 5.

Beosztott 2.

Beosztott 3.

Beosztott 4.

Beosztott 5.

Erőforrások SZERVEZET

Beosztott 6.

Munka, Hatáskör, Felelősség, Hierarchia, Koordináció …

CÉLOK, Stratégia

Megosztás

Információk Folyamatok

Beosztott 6.

• irányítás összehangolása, szerv. egységek között • megosztott szabályhalmaz, vertikális, horizontális • reál - irányítási - gazdasági folyamatok • technokratikus, strukturális, személyorientált eszk.

35

 STRUKTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK SzerVezMdzs

SZ. MŰKÖDÉSÉT és KIALAK. BEFOLY.

 belső tényezők

SzerVezMdzs

KÖRNYEZET Külső körülmények,

BELSŐ TÉNYEZŐK:

Erőforrások CÉLOK, Stratégia

SZERVEZET Munka, Hatáskör, Felelősség, Hierarchia, Koordináció …

Megosztás

Információk Folyamatok

• keretek megváltoztatása nélkül: létszám v. összetétel • keretek megváltoztatásával: funkcionális terület kialakítása, v. megszüntetése, szerv.str. váltás • spec. struktúrája befolyásolja a szerv. struk.úrát (párosul termék, v. területi megosztással) • az ember maga is erőforrás (utánpótlás, külső és belső érintett, információ közvetítő) • reál folyamatok (fizikai folyamatok, kémiai folyamatok, biológiai folyamatok, természeti folyamatok), Irányítási folyamatok (vezérlési, szabályozási tevékenység), Gazdasági folyamatok (értéklánc, árucsere) • környezet (gazdasági, politikai, társadalmi, tudományos, technikai, piaci stb.) • információk (passzív és aktív adaptácó)

SZ. MŰKÖDÉSÉT és KIALAK. BEFOLY.

 külső tényezők

SzerVezMdzs

• Méret. (nagyobb méret - bürokratikus sz.) Okai: létszám, tagoltság növ., eszközök, készletek nagyobb értéke, nagyobb felelősség, • Tevékenységi kör (profil). Termék/szolgáltatás ill. feladatok belső struktúrája (tevékenységi kör kiterjedése, diverzifikáltsága ill. vertikális strukturálódás) kereskedelmi váll. - rugalmas sz.f., közigazgatási és pü sz. - bürokratikus sz.f. diverzifikált tev.kör - divizionális sz.f., ideiglenes tev.körök - projektsz. • Tradíció. (alapítás, a létrejöttének körülményei, múltja, változások) • Szervezeti életút. (szinkronban fejlődik vele) • Telephely(ek). (földrajzi elhelyezkedés, régió, ország stb.) • Szervezeti kultúra. (bejárt fejlődési út, együttműködés, problémamegoldó képesség)

SZERVEZETALAKÍTÁS

 SzerVezMdzs

A szervezeti struktúra kialakításának, vagy megváltoztatásá nak legfőbb célja a szervezet hatékonyságának és/vagy gazdaságosságának növelése, valamint alkalmazkodás a meglévő feltételekhez.

Stratégiai menedzsment

KÜLSŐ TÉNYEZŐK: • Piaci környezet. (input és output oldalú, anyagi, vagy tranzakciós kapcsolok) többféle piac pl.: tőke- és pénzpiac, árupiac, munkaerő piac. A piac jellemzői a változékonyság (dinamikusság, bizonytalanság), komplexitás (kiszámíthatatlanság) és a korlátok (problémák, kihívások). nagy munkaerő piaci kínálat - nagy lesz a szervezeti fluktuáció laza sz.struktúrák stratégiailag fontos szűkös erőforrás – kötött sz. struktúrák ha az értékesítési piac erősen szegmentált, akkor sz. is összetettebb, széttagoltabb • Társadalmi-gazdasági környezet. (munka és a szabadidő, távmunkák, rendelkezésre állás, hálózatos, decentralizált, rugalmas, asszociatív, integrált hálózatos szerkezetet, decentralizált, divizionális és mátrix sz. • Politikai-gazdasági környezet. (elsősorban a szervezeti struktúra belső és külső információs rendszereire hat) informáltság, ciklusérzékenység • Jogi környezet. Nemzeti és EU szabályozások, legalitás keretei (kogens, vagy diszpozitív) tulajdonosi forma és a szervezeti struktúra összefüggése • Kulturális környezet. Magatartásformák, viselkedési szabályok (szervezet, régió, ország korlátok)

SZERVEZETI ÉLETCIKLUS



a.) Vállalati életciklus

SzerVezMdzs

MÉRET nagy

kicsi

1. Fázis -

2. Fázis

3. Fázis

b.) Szervezeti életciklus

Születés

Kreativitás

Növekedés

Irányítás

Kifejlettség, érettség

Delegálás

Hanyatlás

Koordinálás

Megszűnés

Együttműködés

4. Fázis

Célrendszer

Szociális alrendszer

SZERVEZET erőforrás, folyamat, tevékenység

Szervezeti kultúra Szervezetfejlesztés

nagy

5. fázis

kicsi

-

1. Fázis

Kreativitás |

|

|

b b

b

fiatal

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

5. fázis

|

Jellemző:

|

|

|

|

érett

b

b

SZERVEZETI ÉLETÚT

9 fogyasztói igények, teljesítés, nem H

9 sok befektetés, későbbi haszon reményében

Vezetési stílus:

Delegálás

Irányítás

|

4. Fázis

Fókuszpont:

V

Vezetési krízis

|

3. Fázis

Feladata: 9 termék, piac, csatorna

Koordinálás

|

2. Fázis

Vezetési krízis

fiatal

Kreativitás

Szervezet változtatásával kapcs.veszélyek:

• szervezet formális jellemzői

EGYSZERŰ (LAPOS) SZERVEZET



MÉRET SzerVezMdzs

Kontrol krízis

|

Szervezettervezés

1. Sztereotípia A szervezet komplex rendszer! 2. Szélsőségek környezet-stratégia-struktúra-magatartás-teljesítmény 3. Izoláció „A vezetés által egy időszakban eredményesen alkalmazott gyakorlati megoldások más időszakban akár válságot is előidézhetnek.” Greiner, L. E. 1998

Együttműködés

|

Strukturális alrendszer

• magatartás, viselkedés, érzelmek, gondolkodás és Személyi motiváció befolyásolását alrendszer

Bizalom krízis

Autonómia krízis

KÖRNYEZET

Technikai alrendszer

9 minimális menedzsment, barát főnök, mindenki vezető

Kommunikáció:

9 gyakori, informális

Piaci kapcsolat:

9 közvetlen, gyors, rugalmas

|

érett

SZERVEZETI ÉLETÚT

36



EGYSZERŰ SZERVEZET PROBLÉMÁI

SzerVezMdzs

LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS SZERVEZET

 SzerVezMdzs

Vállalat

PROBLÉMÁK!:

Funkcionális területek

9 Mindent el-vállal(at) 9 Ha növekszik a létszám megbomlik a „jó csapat” 9 A feladatok és az emberek összerendelése sokszor a véletlenen múlik. 9 Túl sok az improvizáció (intuitív) 9 Nincs kit felelősségre vonni 9 Egyes megrendelések elkallódhatnak a zűrzavarban 9 A vezetőnek „túl sok minden van a vállán” 9 A dolgozók szerint túl sok a „macerás munka”

Beszerzés

Termelés

Értékesítés

Logisztika

Hulladék gazdálkodás

VEZETÉS Humán erőforrás

Pénzügy

Információ Menedzsment

Marketing

ÖSSZEFOGLALVA: 9 A DOLGOZÓK RENDET ÉS PÉNZT KÖVETELNEK!

MEGOLDÁS: 9 HATÉKONYSÁG NÖVELÉS! (Funkcionális szervezet!)



LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS SZERVEZET Vezető

SzerVezMdzs

LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS SZERVEZET



nagy

1.

2…

x.

Szak vezető 1.

Szak vezető 2.

Szak vezető x.

Vezető Szakve zető 1.

Szakve zető 2.

Szakve zető 3.

Szakve zető x.

Törzskar

kicsi

Beszerzési igazgató

Termelési igazgató

Értékesíté si igazgató

Alapanyag

Külföld

MEO

Számvitel

MRO

Belföld

Fejlesztés

Controllin g



Karbantartás

Üzem

Üzem

LINEÁRIS-FUNKCIONÁLIS PROBLÉMÁI

PROBLÉMÁK!: 9 Lassú döntés, (hivatali út), lomha és rugalmatlan 9 „minden folyamatnak van gazdája csak éppen az ügyfélnek nincs” 9 Hajlamos a túlzott centralizációra, bürokratikus 9 Veszekedés kinek a munkája fontosabb (nincs mérés) 9 Nagyon ritka, vagy egyáltalán nincs nyereség alapú érdekeltségi R. (mérés) 9 Reménytelen a karrier 9 a felső vezetők kapaszkodnak a DÖNTÉSEKBE

9 FUNKCIONÁLIS VAKSÁG, ELTÁVOLODÁS A PIACTÓL!

4. Fázis

5. fázis

Autonómia krízis

Vezetési krízis

Irányítás

Kreativitás |

|

|

|

|

|

Beszerzési igazgató

Termelési igazgató

|

|

|

|

Fókuszpont: Értékesítés i igazgató

Műszaki igazgató

Pénzügy

Alapanyag

Külföld

MEO

Számvitel

MRO

Belföld

Fejlesztés

Controlling

Karbantartás

Üzem

Üzem

Üzem

Üzem

Üzem

SzerVezMdzs

ÖSSZEFOGLALVA:

3. Fázis

Igazgató

Gazdasági igazgató

Üzem

Üzem

2. Fázis

|

|

|

|

|

érett

SZERVEZETI ÉLETÚT

Feladata: 9 növekedés szándékos lassítása, struktúra építés

Műszaki igazgató

Pénzügy

Üzem

-

fiatal

Igazgató Gazdasági igazgató

1. Fázis

MÉRET SzerVezMdzs

Vezető



Jellemző:

9 a hatékonyság és a gazdaságosság

9 a jól bevált képlet, precíz adminisztráció

Vezetési stílus:

9 utasítás, költségvetés, norma, jutalom, büntetés, H főnök

Kommunikáció:

9 Formális és személytelen

Piaci kapcsolat:

9 Mechanikus, nem a vevővel, hanem inkább a munkával

DIVIZIONÁLIS SZERV. KIALAKULÁSA

SzerVezMdzs

a.) Az eredeti funkcionális szervezeti struktúra:

Igazgató Beszerzés

Termelés

b.) Termékalapú szervezeti struktúra: „A” termék

„B” termék

c.) Területi szervezeti struktúra: „A” régió

„B” régió

Értékesítés

Pénzügy

HR

„D” termék

„E” termék

„D” régió

„E” régió

Igazgató „C” termék

Igazgató „C” régió

MEGOLDÁS: 9 SZAKÍTÁS A „KÉZI-VEZÉRLÉSSEL” (DELEGÁLÁS!) önállósodnak az operatív vezetők (empowerment)

d.) Fogyasztói szervezeti struktúra: „A” fogyasztó

„B” fogyasztó

Igazgató „C” fogyasztó

„D” fogyasztó

„E” nagyfogyasztó

37



DIVIZIONÁLIS SZERVEZET

DIVIZIONÁLIS SZERVEZET



nagy

Törzskar

Pénzügy számvitel

Beszerzés

Személyzet munkaügy

Műszaki

igazgatóság

decentralizálás



kicsi „B” termék divízió

„A” termék divízió

1. Fázis

MÉRET SzerVezMdzs

Elnök

SzerVezMdzs

-

2. Fázis

4. Fázis

5. fázis

Kontrol krízis

Autonómia krízis Vezetési krízis

Delegálás

Irányítás

Kreativitás |

|

fiatal

„C” termék divízió

3. Fázis

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

érett

SZERVEZETI ÉLETÚT

Feladata: 9 tovább növekedés lehetővé tevés, szervezeti gát Fókuszpont: 9 a hatékonyság és a gazdaságosság, DE: méretgazdaságosság is, forg. emelés

Fejlesztés

Termelés

Fejlesztés

Értékesítés

Termelés

Fejlesztés

Értékesítés

Termelés

Elnök

Értékesítés Pénzügy számvitel

Beszerzés

Jellemző:

Törzskar

Személyzet munkaügy

Műszaki igazgatóság

Pénzhez való viszony:  1. cost center 2. profit center 3. investment center

„B” termék divízió

„A” termék divízió

Fejlesztés

 DIVÍZIONÁLIS SZERVEZET PROBLÉMÁI SzerVezMdzs

Termelés

Értékesítés



Fejlesztés

Termelés

9 újra rugalmas és nagy egyszerre

Vezetési stílus:

9 delegálás, nagyfőnök a stratégia

Kommunikáció:

9 divízióban gyors

Piaci kapcsolat:

9 jó piaci érzékenység, rugalmasság a vevővel újra „foglalkoznak”

„C” termék divízió

Értékesítés

Fejlesztés

Termelés

Értékesítés

MÁTRIX SZERVEZET KIALAKULÁSA

SzerVezMdzs

Elnök

Törzskar

PROBLÉMÁK!: 9 Kompetencia vita! A területi igazgatók ellentétbe kerülnek a központtal és megkérdőjelezik a szerepét, szakmai 9 Vízfej! A központ túlpozícionálja a magát és beleavatkozik az autonómiába 9 Hozzájárulás vita! Az egyes divíziók nem ismerik el egymás tevékenységeit 9 Hatalmi vita! A központ és a területi vezetők hatalmi törekvései miatt

Pénzügy számvitel

Beszerzés

Termelés

Értékesítés

Személyzet munkaügy

Műszaki igazgató

„A” termék üzletág „B” termék üzletág

ÖSSZEFOGLALVA: 9 A SZERVEZET SZÉTHULLÁSA ÉS HATALMI HARCOK!

„C” termék üzletág

MEGOLDÁS: 9 MÁTRIXOSÍTÁS (MINDEN VEZETŐNEK IGAZA VAN!) Együttműködés és koordinálás új fajtája!



MÁTRIX SZERVEZET 1. Fázis

MÉRET SzerVezMdzs nagy

kicsi

-

2. Fázis

3. Fázis

Autonómia krízis Vezetési krízis

|

|

|

|

Elnök Törzskar

„A” termék üzletág „B” termék üzletág „C” termék üzletág

Beszerzés

Termelés

SzerVezMdzs

Együttműködés

PROBLÉMÁK!:

Koordinálás

9 A konfliktus normális állapotnak számít 9 Nehéz megteremteni a szükséges bizalom, együttműködés, konfliktusfeloldás és intenzív kommunikáció légkörét 9 Labilis

Delegálás

Irányítás

Kreativitás |

 MÁTRIX SZERVEZET PROBLÉMÁI

5. fázis

Bizalom krízis Kontrol krízis

fiatal

Pénzügy számvitel

4. Fázis

Értékesítés

Személyzet munkaügy

Műszaki igazgató

|

|

|

|

|

|

|

|

|

|

érett

ÖSSZEFOGLALVA: SZERVEZETI ÉLETÚT

Feladata: 9 eredmények fenntartása hosszú távon Fókuszpont: 9 továbbra is a forgalom és a profit Jellemző: 9 kompromisszumok rendszere, projekt Vezetési

9 NEHÉZ

MEGOLDÁS: 9 BIZALOM és KOMPROMISSZUM

szemlélet „intézményesített konfliktusok szervezete” stílus: 9 együttműködés

Kommunikáció:

9 nagyon gyors, illetékességi hálózat

Piaci kapcsolat:

9 nagyon jó, teljesítmény orientált

38





A JÖVŐ SZERVEZETI STRUKTÚRÁI

SzerVezMdzs

A JÖVŐ SZERVEZETI STRUKTÚRÁI

SzerVezMdzs

HÁLÓZATOS SZERVEZETI STRUKTÚRA: A HÁLÓZATOS SZERVEZETI STRUKTÚRA a vállalati határok felbomlásával és a stratégiai szövetségek, például a kiszervezés hatására jön létre. A hálózatos struktúrában eredetileg teljesen elkülönülő cégek szervezetei kapcsolódnak össze

GLOBÁLIS VÁLLALAT: GLOBÁLIS VÁLLALAT olyan vállalat, amely termelési piaci szempontból több országhatáron át, több nemzetre és nemzetközi piacra is egyaránt kiterjed. • földrajzilag széttagolt szervezeti struktúra (divizionális szervezeti struktúra) • info-kommunikációs eszközök

•„tevékenység-idegen” feladatok • hagyományos beszállítói kapcsolatnál sokkal szorosabb stratégiai szövetség • nem tekinthetők egymástól teljesen független szervezeteknek, hiszen a menedzsmentjük számos ponton összekapcsolódik

Kiszervezés okai • költség csökkentés • szolgáltatások javulása • minőség javulás

Kiszervezési hálózat jön létre

V3

DESIGN IT ÉS ADMINISZTR.

V4

V7

CORE

K1

K3

V5

K Kiszervezést nyújtó vállalat v

Kiszervezés igénybe vevő vállalat

V6 V1

V2

K2

KÖZPONT TERMELÉS MARKETING



A JÖVŐ SZERVEZETI STRUKTÚRÁI

SzerVezMdzs

 SzerVezMdzs

VIRTUÁLIS VÁLLALAT: A VIRTUÁLIS VÁLLALAT a fizikai valóságban nem, vagy csak részben létező vállalat, amely működése elsősorban elektronikus tranzakciókban nyilvánul meg. Vagy sokszor azt értjük alatta, hogy több cég is olyan szorosan együttműködik, hogy a fogyasztó számára egyetlen cégnek tűnik. • nem igényelnek igazi szervezeti struktúrát csupán tulajdonosi struktúrát • de lehetnek vegyes felépítésűek is „click and mortar”

Vége!

 SzerVezMdzs

EMBER MINT ERŐFORRÁS Különleges mert Befolyásolja:

 SzerVezMdzs

TERMELÉS ÉS SZOLGÁLTATÁS MDZS 10 LEGFONTOSABB DÖNTÉSE

más erőforrások felhasználásának hatékonyságát saját hatékonyságát

A termelésmenedzsment 10 legfontosabb stratégiai döntési területe

Speciális erőforrás, mert: Kettősség jellemzi:

Egyre fontosabb tényező! A tárgyi erőforrások szerepe csökken!

• saját akaratából vállal munkát • értelmes • saját céllal, akarattal rendelkezik • nem dolgozni akar, hanem keresni (eladja munkaerejét a HR legnagyobb haszonnal) = költség vezetés menedzsment tudomány tudomány

pszichológia tudomány

szervezés tudomány

szociológia vállalkozástan tudomány tudomány

Áru ás szolgáltatás tervezés Minőség Folyamat és kapacitástervezés Helykiválasztási stratégia (Location) Helyszín elrendezési stratégia Emberi erőforrás és munkahely tervezés Ellátási lánc menedzsment Készletezés Ütemtervezés

Ha az embert speciális erőforrásként értelmezzük, akkor a munkakörökkel és a munkaerővel kapcsolatos tevékenységek menedzsment szemléletét hangsúlyozzuk!

Karbantartás

39



MUNKAERŐ és MUNKAKÖR szervezés

SzerVezMdzs

MUNKAERŐ és MUNKAKÖR szervezés

 SzerVezMdzs

MUNKAKÖR és a MUNKAERŐ SZERVEZÉS A MUNKAKÖR és a MUNKAERŐ SZERVEZÉS célja, az emberi munkaerő hatékony és gazdaságos hasznosítása (hatékonyabb irányítással, és tervezéssel)

MUNKAKÖR és a MUNKAERŐ SZERVEZÉS KIHÍVÁSA: • gazdaságos foglalkoztatás (működés) különböző korlátozó feltételek mellett • kielégítő minőségű munkakörnyezet biztosítása a kölcsönös kötelezettség és bizalom atmoszférájával (anyagi, pszichikai és biztonsági elvárások együtt) • munkaerő stratégia összetett

Termelési stratégia

Termék stratégia • speciális kézségek; • speciális képességek; • felhasznált anyagok • biztonság.

MIT?

ELJÁRÁS?

• technológia; • eszközök és gépek; • biztonság.

Ütemtervek • napon belül; • éven belül (szezon); MIKOR? • az ütemtervek állandósága.

Humán erőforrás menedzsment STRATÉGIA

Egyedi különbözőségek • erő és munkabírás; • információ feldolgozás;

KI?

Elhelyezési stratégia • klíma; • hőmérséklet; • zaj; • fény; • levegő minőség.



MUNKAERŐ szervezés és tervezés

SzerVezMdzs

MUNKAERŐ IGÉNY 1. KONCEPCIÓ 2. KONCEPCIÓ • Alkalmazásban tartja a munkaerőt, • Követi a termelési keresletet, • Előnye (a) az alkalmazási és felmondási • munkaerő költségeket a költségekkel kisebbek, termékhez, szolgáltatáshoz köti. • (b) és a munkaerő betanítással és • Előnye az alacsony költségszint képzéssel kapcsolatos ktg.-ek. • Hátránya, (a) alkalmazási és • (c) alacsonyan tartható a bérszint, vagy felmondási költségek nagyobbak, nagyobb a megelégedés azonos szinten • (b) és az extra prémiumok, • Hátránya az állandó kapacitás felesleg, amelyekkel a munkaerőt kevésbé vagy a pillanatnyi hiány. tartós munkahelyekre lehet csábítani. (Változó jellegű ktg.-ek)

 MUNKA v. MUNKAKÖR szervezés és tervezés SzerVezMdzs

7 FŐ ÖSZETEVŐBŐL ÁLL 1. munkamegosztás, 2. munkakör terjedelme, 3. pszichológiai összetevők, 4. önmagukat irányító (autonóm) csoportok, 5. motivációs, ösztönző rendszerek, 6. ergonómia, 7. munkahely vizuális megjelenése, megszerkesztése



Elrendezési stratégia HOL?

HOGYAN?

• Fix helyes elrendezés; • folyamat; • összeállító sor; • munka cella; • termék.

MUNKAERŐ szervezés és tervezés

SzerVezMdzs

MUNKAIDŐ ÜTEMEZÉS • 8 óra x 3, 5 nap • Flextime (órabeosztás bizonyos keretek között változtatható, pl: 8 ± 2, ösztönző rendszerként, juttatásként is felfogható) • Flexible work week (kevesebb számú, de hosszabb munkanapok 4x10, 3x12) • Részmunkaidő

MUNKABEOSZTÁS • ki, mit, mikor, hol, hogyan • a korlátozások csökkentik a munkahelyi elégedettséget

 1. MUNKAMEGOSZTÁS (labor specialization) SzerVezMdzs

MEGVALÓSÍTHATÓ: • Termék elven: a feladatokat termékek, termék csoportok, részegységek, alapján • Funkciók szerint: a feladatokat a „főfeladatban” betöltött szerepek szerint • Területi elven: a feladatokat földrajzi, vagy az üzemben való elhelyezkedés szerint

ELŐNYEI • (1) ismétlés révén, gyorsabb tanulás, nagyobb kézügyesség, jártasság • (2) kisebb ismétlési időveszteség • (3) speciális eszközök • (4) munkavégzéssel kapcsolatos költségek kisebbek • (5) hatékonysági előny • (6) alacsonyabb bérezési lehetőség (az alacsonyabb szakképzettség miatt)

HÁTRÁNYAI • a dolgozóknak csupán a kézügyessége kerül be a rendszerbe, egész lénye nem • tudásra alapozott társadalomban ez már nem elég

40



2. MUNKAKÖR TERJEDELME



SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

KITERJEZTÉS (horizontális):

PSZICHÉS ELVÁRÁOK TERÜLETEI:

• hasonló szaktudást, képességet igénylő feladatokkal „több munka”

1. Elvárni és lehetővé tenni, h. tehetségének és szakértelmének széles skáláját használja. 2. A munka felismerése, (munka egészként érzékelése, kezdete, vége, saját szerepe). 3. A munka jelentősége, (érzékeltetni kell a munka hatását a vállalatra, társadalomra) kézzelfogható módon 4. Autonómia, (szabadság, függetlenség, diszkréció) 5. Visszajelzés, (egyértelmű és időszerű információt kell a dolgozó munkájáról, teljesítményéről visszajuttatni, mellyel képes saját munkáját korrigálni)

ROTÁCIÓ • kiterjesztés egyfajta változata

GAZDAGÍTÁS (vertikális) • tervezés, ill. ellenőrzés

FELHATALMAZÁS (empowerment) • gazdagítás egyfajta változata • felelősség, döntés, hatáskör

3. MUNKATERVEZÉS PSZICHOLÓGIAI ÖSSZETEVŐI

Feladat gazdagítás, tervezéssel (pl: részvétel a fejlesztői teamben)

Feladat kiterjesztés, 2. feladat

Jelenlegi munkakör vagy 1. feladat

Feladat kiterjesztés, 3. feladat

(pl: a nyomtatott áramkör rögzítése a következő munkaművelethez)

(pl: kézzel beforrasztani hat ellenállást a nyomtatott áramköri lapra)

(pl: címke ráragasztás a nyomtatott áramkörre)

Feladat gazdagítás, ellenőrzéssel (pl: összeszerelés utáni ellenőrzés)



4. AUTONÓM CSOPORTOK Önmagukat A dolgozóra irányító átruházott Felhatalmazás autonóm bizalom, Gazdagítás csoportok

SzerVezMdzs

Kiterjesztés Munkamegosztás

felelősség és hozzájárulás a tevékenységhez

AUTONÓM csoportok előnyei:

Munka kiterjesztés • Azoktól a dolgozóktól, akik nagyobb felelőséget vállaltak nagyobb mennyiségű és jobb minőségű termelés is elvárható. • Egyéb pozitív hatások: pl.: csökken a késlekedés, a lustaság, a munkakerülés. • Több és jobb dolgozói javaslat gyűjthető,

A MUNKAKÖRBŐVÍTÉS KORLÁTAI: 1. Magasabb tőkeigény (a rugalmas rendszerek, info r. drágábbak lehetnek) 2. Egyének közti különbségek (Y-típusú dolgozók nem törekszenek autonómiára) 3. Magasabb bérszint (az emberek a legmagasabb végzettségük alapján várnak) 4. Kisebb alkalmas munkaerőbázis (magasabb szakértelem, kisebb kínálat) 5. Magasabb a balesetek száma (hibák relatív magasabb száma, kompenzációs ktg-e) 6. A technológia nem mindig alkalmas (vagy nem mindig elfogadható) 7. (Ki)képzési ktg magasabb (gyakran a legfőbb korlát a vállalati kultúrával együtt) felügyelőknek, ill. ellenőröknek meg kell tanulniuk bizonyos kontrollokról lemondaniuk



6. ERGONÓMIA

SzerVezMdzs

ERGONÓMIA Az ember-technológia és az ember-folyamat (elsősorban fizikai, biológiai) találkozási pontjainak a tanulmányozásával (emberibbé tételével) foglalkozik „a munka tudománya”, „munkatan”, „humán tényező”

ERGONÓMIA ÖSSZETEVŐI • férfiak és nők testfelépítése eltér egymástól. (adatbázisok, felmérések, szimulációk, alapvető emberi mozdulatok átlagos ereje, térbeli kiterjedése, testméretek • gépkezelő és a gépek viszonya manipulációkon alapszik (képesek megfelelő erővel, észlelési reflexidővel, felfogóképességgel kezelni a szükséges irányítókat) • visszajelző rendszerek és az operátor kapcsolata. ( csak a legkisebb eséllyel hagyhatók figyelmen kívül) • munkakörnyezet (hatással vannak a munkavállalók teljesítményére, biztonságára és a munkahelyi környezetük minőségére, pl.: megvilágítás, zaj, vibráció, hőmérséklet, páratartalom és a levegő minőség, kontraszt, visszaverő felületek, stb.) • az ember és folyamat összekapcsolódásának vizsgálati és mérési módszerei a munkamódszer analízis, MTM táblázatok, szimulációk

 5. MOTIVÁCIÓS, ÖSZTÖNZŐ RENDSZEREK Az anyagi ösztönzők pszichológiai ösztönzők is egyben!

SzerVezMdzs

ÖSZTÖNZŐ RENDSZER • Prémiumok (tipikusan készpénz, vagy értékpapír formájában valósulnak meg és leggyakrabban a vezetői szinten alkalmazzák a menedzsment jutalmazására) • Nyereségből való részesedés (a profit egy részének a dolgozók közti szétosztása) • Haszonból való részesedés (a cég valamely teljesítmény növekedéséből arányos) • Scanlon elv (a ktg-megtakarítás a dolgozók és a vezetőség között elosztható)

CSOPORT ESETÉBEN • a gyakori átképzések v. munkakör kiterjesztés miatt a (szak)tudásalapú bérezés is. • (szak)tudásalapú bérezés (magasabb szintű munkakör ellátásáért, igazolt szaktudásért ad ill. horizontális, vertikális és intenzitás (v. „mélység”) aspektusai vannak, ami a minőséget és mennyiséget veszi alapul)



6. ERGONÓMIA

SzerVezMdzs

Feladat típusa, ill. a feladat helye

Megvilágítás szint (LK*):

Megvilágítás típusa

100

-mennyezet és asztali

olvasás, összeszerelés, iroda

20-50

-mennyezetvilágítás

pihentető tevékenység

5-10

-mennyezetvilágítás

étterem, lépcsőház, raktár

2-5

-mennyezetvilágítás

Feladat körülményei apró részletek, hajszál- pontosság

Pl.: varrás, vizsgálat

normál részletesség, tartós periódus idő nagy kontraszt, jól látható objektumok nagy objektumok

Környezeti zajok, gyakorlati zajforrások

Decibel, dB

Koncert közelről, sugárhajtású repülőgép (60-80m távolságból) (nem elviselhető szint)

120

Vulkánkitörés, villámcsapás, szegecselő gép

110

Pneumatikus beverő-kalapács, (nagyon nehezen elviselhető szint)

100

Metró (6-8m távolságból) (nagyon hangos szint, tartósan halláskárosodáshoz vezet)

90

Pneumatikus fúrógép, (fülvédőt kell használni, ha a zajnak való kitettség eléri a 8 órát)

80

Sportautó belsejében (50 mph felett), tehervonat (30m), porszívó (3m) (hangos szint)

70

Autópálya melletti helyiségben, beszéd (30cm) (zavaró szint)

60

Iroda (30m), nagy transzformátor (csendes szint, zavaró vibrációval)

50

Lakónegyed éjszaka, suttogás (halk szint)

40

Stúdió (beszélgetés) (nagyon halk szint)

30

(szinte néma csönd szint)

20

(hallásküszöb)

10

41



MUNKAMÓDSZER ANALÍZIS

FOLYAMATÁBRA



SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

MUNKAMÓDSZER ANALÍZIS

FOLYAMATÁBRA

A szakirodalom módszeranalízisnek nevezi egy feladat végrehajtásának tudományos vizsgálatát. • azt vizsgálja, hogy egy feladat elvégzése (egy gép irányítási feladatai, egy összeállítás lépései) hogyan befolyásolják a teljesítményt, a munkavégzés biztonságosságát és minőségét

Sematikus rajzok, amelyeket az emberek és anyagok mozgásának, mozgatásának útvonal vizsgálatához használnak.

a.)

b.) Gép4

hegesztés

FŐBB VIZSGÁLATAI:

tárolók

nyomdábó l

1. Egyének és anyagok mozgásának elemzése. Ezeket az elemzéseket különböző részletességű folyamatábrákkal és folyamattáblázatok lehet elvégezni. 2. Emberi és gépi munka elemzés. Az ilyen elemzéseket aktivitási táblázatokkal vagy programokkal végezhetünk, melyeket ember-gép kapcsolati táblázatoknak is neveznek. •3. Mozgástanulmányok, vagy mozgáselemzés (elsősorban a kar és a kéz). Alap vagy mikro-mozgások táblázatainak felhasználásával.

hegesztés

Gép3 Gép2

Gép3 Gép4

Gép1

festés

festés

Gép1 tárolók nyomdából Gép2



FOLYAMATÁBRA

 BLOKKDIAGRAMOK

SzerVezMdzs

SzerVezMdzs

BEJÁRÁSI DIAGRAM

FOLYAMATTÁBLÁZAT v. BLOKKDIAGRAM

Vizuálissá teszi a mozgások gócpontjait, felesleges kitérőit (rejtett kamerás és számítógépes vizsgálatoknak megfelelően) a.)

Szimbólumokat használó táblázat, ami segíti az emberek és anyagok mozgásának megértését. Csökkenthetők a mozgások és késések, fokozható a hatékonyság. Segíti továbbá a folyamatábra megkonstruálását.

b.)

AKTIVITÁSI TÁBLÁZAT Gép és gépkezelő munkaműveletének, illetve a kapcsolatuk hatékonyságának továbbfejlesztésére szolgál. (Megfigyelik a jelenlegi eljárást, majd egy második táblázatban fejlesztési javaslatokat tesznek). Jellegzetesen két oszlopos, melyben két dolgozót, vagy két gépet illetve egy dolgozót és egy gépet hasonlítanak össze.

v. BLOKKDIAGRAM  FOLYAMATTÁBLÁZAT X

Jelenlegi módszer SzerVezMdzs Javasolt módszer

Folyamattáblázat vagy Blokkdiagram

Dátum:

A vizsgált tevékenység: A vizsgált részleg:

Készítette:

tengely gyártás tengely gyártó részleg

Táblázat szám: Oldalszám:

Távolság

Szüks. Idő

50 3 5 4 4 2,5 4

V

A présgéptől történő szállítás a tárolókig

{ֆ

T

Tárolás

{¨†

V

Mozgatás az 1. géphez

zֆ

V

Művelet végzés az 1. gépen

{¨†

V

Mozgatás a 2. géphez

zֆ

V

Művelet végzés a 2. gépen

4 20 Azonnali 4 10 4 25

 AKTIVITÁSI TÁBLÁZAT SzerVezMdzs

Mozgástanulmány

GYB Jelen

1. 1./1

{

Javasla1 Bal

Jobb

Javaslat2

Bal

Jobb

Bal

Jobb

5

10

A vizsgált tevékenység:

10

5

Művelet végző: Tanulmány szám: Oldalszám:

15

15

Szerelvény összerakás

Ö

Feladat leírása

{¨†

† V

Σ

Bal kéz mozdulat

cm.

Szimbólum

1. 1./1

Szimbólum

cm.

SRA Készítette: Dátum:

GYB 1/1/00

Jobb kéz mozdulat

Kinyúlás a csavarért

zֆ

V

{ֆ

V

várakozás

zֆ

V

{ֆ

V

várakozás

zֆ

várakozás

V

Mozgatás a 3. géphez

Csavar megfogása

zֆ

V

Művelet végzés a 3. gépen

Csavar mozgatása

{¨†

V

Mozgatás a 4. géphez

{¨† 3,5

4

97

Szimbólum

1/1/00

V

{ֆ

V

{ֆ

V

{ֆ

V

{ֆ

V

zֆ

V

Kinyúlás az alátétért

zֆ

V

Művelet végzés a 4. gépen

Csavar tartás

{¨†

V

Mozgatás a hegesztéshez

Csavar tartás

{ֆ

V

zֆ

V

Alátét megfogása

{ք

V

Ellenőrzés a hegesztésnél

Csavar tartás

{ֆ

V

zֆ

V

Alátét mozgatása a csavarhoz

Hegesztés

Csavar tartás

{ֆ

V

zֆ

V

Összerakás

{ֆ

V

zֆ

V

Rácsavarás

zֆ

V

{¨†

V

Mozgatás a festéshez

zֆ

V

Festés

Összesen:

Jelek: {= mozgás; Ö = szállítás; † = vizsgálat;

= késlekedés; V = tárolás;

42



MTM-eljárás (Methods Time Measurement)

SzerVezMdzs

Az elemi időállandós rendszereket, Taylor és különösen Gilbreth munkássága alapozta meg!

„Bármely folyamat kivitelezési ideje, az ember”: 1. azonos alkalmassága, 2. azonos begyakorlottsága, 3. azonos teljesítményintenzitása esetén, kizárólag az alkalmazott módszerektől függ.

IDŐÁLLANDÓ NÉLKÜLI MÓDSZER Az emberi mozdulatokat mindössze 17 mozdulatelemre lehet visszavezetni. Ezek a „therblig”-ek.

IDŐÁLLANDÓS MÓDSZEREK Az alapmozdulatokhoz időállandókat is rendel. • MTA, Motion Time Analysis (Segur) • MTM Methods Time Measurement (Maynard, Schwab és Stegemerten) • ágazat mentes, nemzetközi, közérthető, összeadható (tervezhető kivitelezés idő) • MTM2-n alapuló SMA (1/2-5 perc időtartamú) kézi anyagmozgató műveletek • MTM3-n alapuló SMB (5-30 percig terjedő) kézi, illetve gépi műveletek

 7. MUNKAHELY VIZUÁLIS MEGJELENÉSE

VIZUÁLIS MEGJELENÉS SzerVezMdzs

Alacsony költséggel lehetővé teszi a gyors és pontos információáramlást. Jelrendszere: jelek, ábrák és táblázatok, elektronikus jelzések. • reagáló képességet, feedback-et növeli • nemcsak a „végzők”, de a kiszolgáló, ellenőrző, irányító köröknek is • a vezetőknél ne rekedjenek meg az információk • kevesebb ellenőrzésre van szükség, a dolgozók „tudják mit csinálnak”



HÁTRÁNYAI • CSAK a teljes mértékben befolyásolható mozgásfolyamatok elemzésére alkalmas. A részben befolyásolható és befolyásolhatatlan folyamatokat általában időméréssel tárják fel, vagy számítják ki. • NEM alkalmazható szellemi munka elemzésére, csak abban az esetben, ha az nem kíván többet mint „igen-nem” döntéseket. • MTM-időértékek nem tartalmazzák az időpótlékokat és az MTM-pihenőidőket.

ELŐNYEI

• A kivitelezési idők részletesen megállapíthatóak (kikalkulálhatóak) még a munka megkezdése előtt is, tervezhető (első elvégzésnél is) • Az MTM arra kényszeríti az alkalmazót, hogy a munkamódszert részleteiben rögzítse, tervezze. • Az utólagos munkaszervezéssel történő ktg.-csökk helyett, előzetes folyamattervezésből eredő ktg-elkerülés. • A mozgáselemek kódolása, nemzetközileg egységes, reprodukálható leírás, ami normaalapok felépítéséhez jelentős. • A MTM-időértéket befolyásoló tényezőket eleve „bekalkulálták” (egyszerű). • A dolgozók betanítása MTM elemzés alapján is megtörténhet („kvázi helyes módszer”, ill. a balesetek elkerülhetők, és a betanítási idők minimalizálhatók.) • Az MTM-eljárás alkalmazása a teljesítménybérezés objektív alapja lehet.





MUNKA STANDARD

SzerVezMdzs

Az elemi időállandós rendszereket, Taylor és különösen Gilbreth munkássága alapozta meg! „Bármely folyamat kivitelezési ideje, az ember”: 1. azonos alkalmassága, 2. azonos begyakorlottsága, 3. azonos teljesítményintenzitása esetén, kizárólag az alkalmazott módszerektől függ.

VIZUÁLIS JELEK

SzerVezMdzs a.)

b.)

Cél:

újrarendelési pont

3 : 00 Aktuális: 2 : 10

A

VIZUÁLIS RENDSZER:

1. (statisztikai) folyamatellenőrzés ábrái (SPC-Statisztical Proces Control), (pl.: minőségi adatok, szolgáltatási színvonal, szállítási teljesítmény, hatékonyság, ciklus idő, termelési költségek, tradicionális jelenléti ív, késési adatok stb.) Jól látható helyen, rendszeresen, fókusza a javítás (motiváló, ösztönző hatása van). 2. „vizuális munkahely” a gyakorlatban rendkívül változatosak lehetnek. Pl.:„Kanban” (jelentése: „kártya”) jelek egy speciális típusa, amely újratermelés (rendelés) indít 3. „óra” (pl.: Burger-King) elfogadható kiszolgálási idő „szerszámhely” rendet ad 4. „andon”, amely fények, vizuális jelek olyan csoportja, amely valami hibára, problémára hívja fel a figyelmet. Az „andonokat” dolgozók is indíthatják (például riasztó gomb), de indíthatják automatikus rendszerek is (pl.: teljesítmény csökkenés, leállás, hiba, veszély, elakadás) 5. „szimbólumok” segítik hogy a dolgozók, értsék a kapcsolatot munkájuk és a vállalat egészének teljesítménye között, pl.: folyamatábra, pillanatnyi pozíció, részvény

MTM JELLEMZŐI

SzerVezMdzs

c.)

B

A 3 perces óra mutatja az elérendő célt a munkásoknak

C

A kártyák jelzik a tartó rekeszekben tárolt mennyiségeket és figyelmeztetnek a szükséges készletutánpótlásra!

d.)

Andon

Gépleállás Alkatrész karbantartási probléma „Minden rendben”

 SzerVezMdzs

MUNKA STANDARD MUNKA STANDARD azt az időtartamot (standard időt) jelenti, ami egy munka, vagy részmunka elvégzéséhez szükséges, vagy azt a mennyiséget (teljesítmény standardot) jelenti, amit adott idő alatt teljesíthető.

Vége!

• A feladatokra vonatkozó időmennyiségeket standard időknek nevezik, ahol a teljesített idő képzi a bérezésben, ill. ösztönzésben a megkülönböztetés alapját. • a teljesítmény standardok felvétele a termék előállítás menynyiségi és minőségi megkülönböztetésére alkalmas (természetesen bizonyos idő alatt) • mindkét esetben van bizonyos „normától” független „minimálbér” • többségében formális mérőszámok, de elképzelhetők informális elvárás is.

43