Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky
SYSTÉM VZD LÁVÁNÍ A ROZVOJE PRACOVNÍK SYSTEM OF STAFF TRAINING AND DEVELOPMENT Magisterská diplomová práce
Michaela Kabelíková
Vedoucí magisterské diplomové práce: Mgr. Vít Do ekal
Olomouc 2010
Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala samostatn a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.
……………………………………….. Michaela Kabelíková
V Olomouci dne 24. b ezna 2010
Anotace Cílem této práce je provést analýzu a identifikaci pot eb vzd lávání ve spole nosti ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. a navrhnout plán vzd lávání a rozvoje pracovník , který m že p isp t k zefektivn ní úrovn vzd lávání. V diplomové práci postupuji od definice podnikového
vzd lávání
k popisu
cyklu
ízení lidských zdroj
vzd lávání
pracovník ,
a dále
charakterizuji spole nost a analyzuji pot eby vzd lávání. Pro ú ely analýzy využívám dostupné firemní materiály a dokumenty. V záv re né kapitole práce se zabývám návrhem plánu vzd lávání a rozvoje pracovník pro konkrétní pozici.
Obsah ÚVOD................................................................................................................................. 6 1. ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ ...................................................................................... 8 1.1 Význam ízení lidských zdroj ................................................................................. 8 2. PODNIKOVÉ VZD LÁVÁNÍ A ROZVOJ ................................................................ 10 2.1 U ící se organizace ................................................................................................. 11 2.1.1 Charakteristické znaky a rysy u ící se organizace........................................... 13 3. SYSTEMATICKÉ VZD LÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍK .............................. 15 3.1 Identifikace pot eby vzd lávání.............................................................................. 17 3.2 Plánování vzd lávání .............................................................................................. 21 3.2.1 Cíl vzd lávací akce .......................................................................................... 22 3.2.2 Stanovení profilu absolventa............................................................................ 23 3.2.3 Stanovení obsahu vzd lávací akce, zpracování osnov..................................... 24 3.2.4 Volba forem, metod a technik vzd lávání ....................................................... 25 3.2.5 Didaktické prost edky...................................................................................... 27 3.2.6 Organiza ní, materiální, technické a finan ní zabezpe ení ............................. 28 3.2.7 Volba vzd lavatele dosp lého/lektora ............................................................. 28 3.3 Realizace vzd lávacího procesu ............................................................................. 30 3.4 Vyhodnocování výsledk vzd lávání ..................................................................... 30 3.4.1 Metody hodnocení ve vzd lávání .................................................................... 32 3.4.2 Kirkpatrick v model hodnocení ...................................................................... 33 3.4.3 Vyhodnocení výsledk vzd lávání .................................................................. 34 4. ŠKODA PRAHA INVEST S.R.O. ............................................................................... 36 4.1 Organiza ní len ní firmy....................................................................................... 37 4.2 Zam stnanecká struktura firmy............................................................................... 38 5. VYMEZENÍ VZD LÁVÁNÍ VE SPOLE NOSTI ŠKODA PRAHA INVEST S.R.O. .......................................................................................................................................... 42 5.1 Analýza sou asného stavu ve vzd lávání a rozvoji zam stnanc ........................... 46
5.2 Analýza vzd lávacích pot eb .................................................................................. 47 5.3 Analýza a identifikace pot eb specialist
ízení stavby .......................................... 53
5.3.1 Hlavní innosti pozice specialista ízení stavby a kvalifika ní požadavky ..... 53 5.3.2 Výsledky z analýzy kvalifika ních požadavk ................................................ 54 6. NÁVRH PLÁNU VZD LÁNÍ PRACOVNÍK NA POZICI SPECIALISTA ÍZENÍ STAVBY .......................................................................................................................... 55 6.1 Návrhy pro oblast odborného vzd lávání ............................................................... 55 6.2 Návrhy pro oblast povinného vzd lávání ............................................................... 59 6.3 Návrhy pro oblast po íta ového školení................................................................. 61 ZÁV R ............................................................................................................................. 64 SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJ .................................................... 66 SEZNAM TABULEK A GRAF .................................................................................... 69 SEZNAM P ÍLOH........................................................................................................... 70
ÚVOD Celkový úsp ch firmy na trhu a její prosperita bezprost edn
závisí
na kvalit vlastních zam stnanc , jejich snaze podílet se na rozvoji a innosti firmy, což souvisí p edevším s kvalitou pracovních výkon . Kvalifikovaní, loajální, schopní, motivovaní a v neposlední ad spokojení pracovníci p edstavují významnou strategickou zbra , kterou organizace disponuje. Pro firmu je proto nezbytn d ležité ú inn podporovat „své“ lidi. Hlavním úkolem podniku by tedy m lo být nastolení takové optimální situace, která povede na jedné stran k dosažení pocitu uspokojení z práce pro pracovníka a na stran druhé k získání a hlavn udržení výkonných a kvalitních zam stnanc , kte í se budou ztotož ovat se zájmy firmy. Požadavky na znalosti a dovednosti lov ka v moderní spole nosti se neustále m ní, a aby
lov k m l v sob
potenciál, musí nutn
neustále
prohlubovat a rozši ovat své znalosti a dovednosti. Už dávno pominuly doby, kdy lov k po celou dobu své ekonomické aktivity vysta il v podstat s tím, co se nau il b hem p ípravy na povolání. Vzd lávání a formování pracovních schopností se v moderní spole nosti stává celoživotním procesem.1 P i volb tématu diplomové práce jsem se rozhodla svou pozornost zam it na vzd lávání a rozvoj zam stnanc , dnes velmi diskutované téma. Investice do rozvoje zam stnanc by m la být chápána jako jeden z významných faktor , které zvyšují konkurenceschopnost firmy na trhu. Svou práci jsem zpracovala ve firm
ŠKODA PRAHA Invest s.r.o.,
ve které jsem zam stnána od února 2009 v odd lení lidských zdroj . Firma vyniká v oblasti projektování, inženýringu a komplexních dodávek energetických celk . Její sídlo je v Praze. Podrobn jšímu p edstavení firmy se v nuji v kapitole 3. Cílem této práce je na základ
prostudování odborné literatury,
praktických zkušeností a vlastních informací, které jsem získala v pr b hu odborné praxe, provést analýzu a identifikaci pot eb vzd lávání v této spole nosti a navrhnout plán vzd lávání a rozvoje pracovník , který m že p isp t k zefektivn ní úrovn vzd lávání.
1
Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 206.
6
P edkládaná diplomová práce se skládá ze dvou samostatných
ástí,
teoretické a praktické, které jsem uspo ádala do 6 kapitol. První až t etí kapitola, zam ená na teorii, pojednává o ízení lidských zdroj
a vzd lávání. Zdroje
pro tuto ást práce jsem erpala z odborné literatury. Praktická ást práce je v nována analýze systému vzd lávání a rozvoje pracovník ve spole nosti ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. V jejím úvodu považuji za vhodné p edstavit vlastní innost firmy – kapitola 4. P edposlední ást práce obsahuje analýzu vzd lávacího systému spole nosti a identifikaci pot eb pracovník . Nejvhodn jším zp sobem pro získání informací se mi jevila metoda analýzy a práce s dokumenty. V záv re né kapitole této práce p edkládám návrhy plánu vzd lávání a rozvoje pracovník ŠKODA PRAHA Invest s.r.o.
7
pro konkrétní pozici ve spole nosti
1. ÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJ V úvodu této teoretické ásti se budu v novat vymezení významu ízení lidských zdroj , ím se zabývá, co je hlavním cílem a na co se orientuje.
1.1 Význam ízení lidských zdroj P i úvahách o lidském kapitálu a významné úloze jeho p sobení v podniku se v poslední dob více hovo í o ízení lidských zdroj než o personálním ízení. Je to p ístup orientovaný na personální
ízení projevující se v d razu
na vzájemnost a chápání lidí ve v tší mí e jako zdroje, do n jž se investuje, než jako nákladové položky.2 ízení lidských zdroj musí brát v úvahu dva cíle, a to umožnit podniku dosáhnout optimálních krátkodobých a st edn dobých výsledk 3
a p izp sobit
4
ízení podniku pot ebám a aspiracím zam stnanc . Dle Palána je ízení lidských zdroj oblast ízení, která se zabývá pracovníky, jejich p ipraveností pro ešení cíl organizace (podniku) a jejich vztahy v rámci organizace s cílem aktivního, participativního zapojení lidí, a tím vytvo ení podmínek pro uspokojování pot eb podniku i jednotlivce. Zabývá se
lov kem v pracovním procesu,
lov kem
v systému ízení – jeho získáváním, formováním, využíváním jeho schopností, jeho vztahem k práci, ke spolupracovník m, k nad ízeným, k podniku, jeho pracovním chováním i pracovními výsledky a v neposlední ad i jeho rozvojem a jeho motivací a uspokojením z práce, formováním tým , efektivním ízením lidí a mezilidskými vztahy.5 Hlavním cílem ízení lidských zdroj je vytvo ení souladu mezi po tem a strukturou pracovních míst a po tem a strukturou pracovník . Cílem je úsilí o za azení správného lov ka na správné místo ve správný as.6 Ve spojení s ízením lidských zdroj Koubek íká, že podnik i jakákoliv jiná organizace mohou fungovat jen tehdy, poda í-li se shromáždit, propojit, uvést 2
Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 28. Srov. LIVIAN, Y. F., PRAŽSKÁ, L.: ízení lidských zdroj v Evrop (srovnání s eskou republikou). s. 11. 4 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 186–187. 5 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 186–187. 6 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 237. 3
8
do pohybu a využívat materiální zdroje (stroje a jiná za ízení, materiál, energie), finan ní zdroje, informa ní a lidské zdroje. Neustálé shromaž ování, propojování a využívání t chto ty zdroj je st žejním úkolem podnikového ízení.7 lidských zdroj
ízení
(personální ízení) tvo í tu ást podnikového ízení, která se
zam uje na vše, co se týká lov ka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho inností, výsledk jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovník m a rovn ž jeho osobní uspokojení z vykonávané práce, personálního a sociálního rozvoje.8 Rozvoj lidských zdroj
je orientován na rozvoj pracovní schopnosti
organizace jako celku a na rozvoj pracovní schopnosti tým , na vytvá ení pot ebné a dynamické struktury znalostí a dovedností v organizaci tak, aby se dosáhlo zvýšení výkonnosti celé organizace a efektivnosti jednotlivých tým .9 S tímto souvisí pojem u ící se organizace, který blíže charakterizuji v kapitole 2.1.
7
Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 11. Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 11. 9 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 320. 8
9
2. PODNIKOVÉ VZD LÁVÁNÍ A ROZVOJ Na úvod této ásti kapitoly se budu v novat vymezení pojmu vzd lávání v obecném pojetí, dále se zam ím na definici podnikového vzd lávání a rozvoje pracovník . Vyjasn ní pojm
podnikového vzd lávání a jeho cyklu považuji
za d ležité z hlediska napln ní cíle práce. Téma je velmi obsáhlé, nastíním pouze jeho základní rámec a vyzdvihnu to nejpodstatn jší. V diplomové práci budu používat pojem podnikové vzd lávání, které se také zam uje ve shodném významu s firemním vzd láváním. V záv ru této kapitoly se budu v novat konceptu u ící se organizace a jejím znak m. Vzd lávání je proces, v n mž si prost ednictvím vyu ování jedinec osvojuje soustavu poznatk a inností, kterou vnit ním zpracováním – u ením – p etvá í ve v domosti, znalosti, dovednosti a návyky. Vzd lávání se odehrává mezi dv ma initeli: mezi vzd lavatelem (u itelem, lektorem) a vzd lávaným (ú astníkem).10 Beneš íká, že vzd lávání se realizuje v procesu u ení. Nejedná se p itom o každý druh u ení, ale o u ení reflexivní, ve kterém jde o pochopení sebe, ostatních a sv ta, zabudování poznání do vlastních rozhodnutí, ve kterém se vytvá í i ur itá distance k v cem a dochází k hodnocení a k p ehodnocení vlastních postoj
a rozhodnutí. Takto vid no je vzd lávání individuální
záležitost.11 Vzd lávání (všeobecné vzd lávání) p edstavuje získávání a formování ur ité struktury všeobecných znalostí, dovedností a sociálních vlastností, které umož ují lov ku fungovat ve spole nosti a jsou nezbytným základem pro získání a rozvíjení speciálních pracovních schopností i dalších sociálních vlastností v procesu odborného vzd lávání a rozvoje lidí. Všeobecné vzd lávání se uskute uje p evážn v institucích základního (povinného) školního vzd lávání a krom vzd lávacího aspektu se v n m uplat uje i výchovný aspekt.12 Podnikové vzd lávání je proces organizovaný podnikem. Zahrnuje jak vzd lávání v podniku, tak i vzd lávání mimo podnik i vzd lávání na pracovišti. Je jednou ze základních personálních inností. Souvisí s plánováním lidských 10
Srov. VETEŠKA J., TURECKIOVÁ, M.: Vzd lávání a rozvoj podle kompetencí. Kompetence v andragogice, pedagogice a ízení. s. 7. 11 Srov. BENEŠ, M. a kol.: Idea vzd lávání v sou asné spole nosti. s. 87. 12 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 319.
10
zdroj , s náborem, s výb rem pracovník
i jako sou ást protifluktua ních
opat ení. Je jednozna n investicí do lidských zdroj . Cílem není jen p edávání poznatk , ale i vytvá ení podmínek pro seberealizaci jako nejú inn jšího motiva ního nástroje, dochází ke sjednocování osobních a podnikových cíl .13 Dle Tureckiové14 základním cílem podnikového vzd lávání není, nebo by nem l být, pouhý rozvoj i zm na zp sobilostí ve smyslu osvojování si nových znalostí a dovedností, ale p edevším se jedná o dosažení zm n v myšlení/cít ní a chování pracovník , které jsou rozhodující pro další rozvoj firmy a pro dosažení a udržení její konkurenceschopnosti. Jde o vzájemné propojení ochoty (motivace) k vynaložení ur itého úsilí, schopností k osvojování si nových pracovních postup a možnosti zú astnit se podnikového vzd lávání a uplatnit nové formy chování.15 Vzd lávání tedy zajiš uje, aby pracovníci podniku m li znalosti a dovednosti pot ebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v sou asnosti, ale i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu s technickým rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na podnik.16 Oblast rozvoje (dalšího vzd lávání, rozši ování kvalifikace) je orientována na získání širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytn
nutné
k vykonávání sou asné práce pracovníka v podniku. Velice výrazné je p itom zam ení na pochopení a zvládnutí širších, komplexních problém , které nez ídka p ekra ují i meze oboru. Lze tedy konstatovat, že rozvoj je orientován více na budoucí použitelnost a kariéru pracovníka než na jím momentáln vykonávanou práci.17
2.1 U ící se organizace U ící se organizace je koncept vytvo ený ve 20. století. V podstat se jedná o komplexní model rozvoje lidských zdroj , v n mž se všichni pracovníci pr b žn
u í z každodenních zkušeností. Podstatou problematiky je systém
participativního ízení, tj. ízení, na kterém se podílejí všichni zam stnanci (kdy 13
Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 157. Srov. TURECKIOVÁ, M.: ízení a rozvoj lidí ve firmách. s. 92. 15 Srov. TURECKIOVÁ, M.: ízení a rozvoj lidí ve firmách. s. 92. 16 Srov. KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. s. 139. 17 Srov. KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. s. 140. 14
11
obsah práce je výzvou a pracovník má možnost volby jejího provedení). Tento p ístup p esouvá i vztah ke vzd lávání do polohy aktivního p ístupu k sebevzd lávání a k funkci podniku, do polohy orientované na podnikové cíle a zahrnuje všechny zam stnance tak, aby uvol oval jejich tvo ivý potenciál, upev oval sebev domí a sounáležitost s podnikovými cíli. Schopnost u ení se rozši uje na schopnost u ení se organizace.18 Tureckiová dopl uje, že se jedná o cílen a uv dom le ízený proces, který umož uje, aby u ení probíhalo rychleji než zm ny vynucené okolím.19 Bo ková se ztotož uje s komplexností modelu rozvoje lidských zdroj a podotýká, že cílem je vytvo it takový systém, v n mž by se pracovníci na všech úrovních organizace ú astnili u ení a ve kterém u ení zahrnuje jak získání nových znalostí (porozum ní – kognitivní rozvoj), tak i jejich používání (jednání – rozvoj chování).20 Senge, který vytvo il tento termín, u ící se organizace charakterizuje jako „organizace, v nichž lidé nep etržit rozši ují své schopnosti dosahovat výsledk , po nichž skute n touží, kde se v nuje pé e novým a objevným zp sob m myšlení a kde se lidé neustále u í, jak se spole n u it“.21 Garvin22 definuje u ící se organizaci jako takovou, která je zp sobilá vytvá et, získávat, p enášet a p edávat znalosti a v reakci na nové znalosti a pohledy modifikovat své chování. U ení je podstatným faktorem umož ujícím organizaci p ežít. U ení na úrovni innosti, politiky i strategie musí být v domé, soustavné a integrované a management je odpov dný za vytvá ení na city apelujícího klimatu, v n mž se celý personál bude moci soustavn
u it.23 Podle Koubka je to organizace
vytvá ející klima, které lidi povzbuzuje ke vzd lávání a rozvoji, kde strategie vzd lávání a rozvoje lidských zdroj je úst ední záležitostí politiky organizace a kde na základ u ení se uskute uje nep etržitý proces p em n organizace.24 Vodák a Kuchar íková zd raz ují, že u ící se organizace zlepšuje schopnost reagovat, p izp sobovat se a zužitkovat zm ny v interních i externích situacích. 18
Srov. BIELCZYK. A.: ízení lidských zdroj . s. 195. Srov. TURECKIOVÁ, M.: ízení a rozvoj lidí ve firmách. s. 89. 20 Srov. BO KOVÁ, V.: Vzd lávání – pr vodní jev života. s. 32. 21 SENGE, P.: Pátá disciplína. s. 21. 22 Srov. GARVIN, D. A.: Building a learning organization In ARMSTRONG, M.: ízení lidských zdroj . s. 450. 23 Srov. GARVIN, D. A.: Building a learning organization In ARMSTRONG, M.: ízení lidských zdroj . s. 450. 24 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 320. 19
12
Slovo u ení podtrhuje zam ení na znalosti a úzce souvisí s intelektuálním a lidským kapitálem. Individuální u ení je d ležité jako základ kolektivního u ení podniku. Co se nau í, m lo by být dostupné i ostatním zam stnanc m v podniku.25 V u ící se organizaci je kladen d raz na dva aspekty, na u ení se jednotlivc
a na u ení se v organizaci. Lidé jsou opravdovou konkuren ní
výhodou u ících se organizací. Kontrola organizace musí být uvoln ná, aby k realizaci zm n docházelo nejvhodn jší cestou. P ipravenost ke stálé zm n znamená být schopen pohotov mobilizovat lidské zdroje k p ijetí nových výzev. Jsou tedy podstatné dva prvky. Jedním je kultura organizace, která nahlíží na lidi jako na nepostradatelné initele zm ny. Druhým je pružnost struktury, která dovoluje efektivní vytvá ení tým pro speciální úkoly.26 U ení v organizaci je pojímáno jako neustálé zkvalit ování jednání na základ vysoké kvality v domostí a lepšího pochopení jeho ú ink .27 Týká se vytvá ení nových znalostí, které jsou schopny ovliv ovat chování a toho, že si organizace r zným zp sobem osvojuje nejr zn jší znalosti, metody a postupy.28 U ení v organizaci p edstavuje dlouhodobý a ízený proces, který se zpravidla realizuje evolu ní cestou – je pochopiteln
velmi závislý na dosavadních
podnikových tradicích nebo dokonce „rutinách“, tj. konvencích, pravidlech, postupech, strategiích, technologiích, zkušenostech, organiza ní struktu e. U ení se týká vždy celé organizace a neznamená pouze dopl ování nebo rozši ování dosavadního stavu znalostí, ale také kritické hodnocení a zobec ování nov získaných poznatk .29 2.1.1 Charakteristické znaky a rysy u ící se organizace Cílem u ícího se podniku je hluboká p em na celého systému. V procesu p em ny podniku na u ící se organizaci se nejprve m ní zp sob jednání, pak strategické cíle a nakonec hodnoty a principy organizace.30 25
Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 42. Srov. PROKOPENKO, J., KUBR, M.: Vzd lávání a rozvoj manažer . s. 409–424. 27 Srov. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. s. 565–566. 28 Srov. ARMSTRONG, M.: ízení lidských zdroj . s. 447. 29 Srov. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. s. 565–566. 30 Srov. BO KOVÁ, V.: Vzd lávání – pr vodní jev života. s. 32. 26
13
Mezi znaky u ící se organizace pat í kontinuální vzd lávací proces (místo p erušovaný), celistvý (místo roz len ný), orientovaný na problémy a konkrétní situace a zahrnuje všechny pracovníky podniku (ne pouze vedoucí pracovníky). Dalším znakem je, že v centru pozornosti stojí spíše u ení organizace než u ení individuální.31 Do základních rys u ící se organizace se adí: systematická sondáž (zjiš ování, identifikace) problém a jejich ešení, experiment, ve smyslu testování vhodnosti pochopení a zvládnutí ozna eného problému pro vlastní podnikovou praxi, u ení se z minulosti (analýza p edchozích úsp ch a neúsp ch ), u ení se od ostatních (u ení se od zákazník , od nejlepších podnik z vlastních i cizích obor , u ení se z úsp ch a neúsp ch druhých apod.), transfer znalostí (poznatky získané na ur itém míst a ur itými pracovníky musí mít možnost dostat se k ostatním spolupracovník m na ostatních místech v podniku).32 U ící se organizace je charakteristická vytvá ením, získáváním a p enášením znalostí, modifikací vlastního chování tak, aby odráželo nové znalosti a náhledy. Jinými slovy, u ící se organizace zlepšuje schopnost reagovat, p izp sobovat se a zužitkovat zm ny v interních i externích situacích.33
31
Srov. BO KOVÁ, V.: Vzd lávání – pr vodní jev života. s. 32. Srov. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie ízení. s. 567. 33 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 42. 32
14
3. SYSTEMATICKÉ VZD LÁVÁNÍ A ROZVOJ PRACOVNÍK Nejefektivn jším vzd láváním a rozvojem pracovník
v organizaci je
34
dob e organizované systematické vzd lávání a rozvoj. Je to neustálé se opakující cyklus, vycházející ze zásad politiky vzd lávání pracovník , sledující cíle strategie vzd lávání a rozvoje a opírající se o pe liv vytvo ené organiza ní a institucionální p edpoklady vzd lávání. Jimi se rozumí p edevším existence skupiny i skupin pracovník ( asto jsou leny i externí odborníci) iniciujících vzd lávání a vzd lávací akce a zajiš ujících jejich odbornou a organiza ní stránku.35
Systematické
vzd lávání
pracovník
p edstavuje
jeden
z nejvýznamn jších a nejefektivn jších nástroj pln ní všech ty hlavních úkol podnikové
personální
práce:
uspokojování
požadavk
pracovních
míst
na pracovní schopnosti pracovník a za azování správných pracovník na správné místo, optimální využívání pracovník , formování tým a pracovních vztah a v neposlední ad personální a sociální rozvoj pracovník .36 Základním úkolem systému podnikového vzd lávání je umožnit zam stnanc m podniku neustále rozši ovat a inovovat rozsah a strukturu teoretických poznatk , získat specifické dovednosti pro práci na konkrétním pracovním míst
a vytvá et podmínky pro realizaci plán
osobního rozvoje
pracovník po stránce jejich potenciálu a osobnosti.37 Hlavním cílem systému podnikového vzd lávání je p ipravit zam stnance podniku tak, aby se zvýšila jejich schopnost efektivního dosažení požadovaných cíl
(jejich výkonnost),
ímž se zvýší také konkurenceschopnost, prosperita
podniku a míra napl ování cíl podnikové strategie. Není žádoucí zapomínat, že cílem podnikového vzd lávání je zárove
i vytvá ení podmínek vhodných
pro seberealizaci zam stnanc .38 Podnikové vzd lávání mohou realizovat interní odborníci nebo vlastní vzd lávací (školicí) centrum, p ípadn externí instituce, a
34
Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 321. Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 321. 36 Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 216. 37 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 66. 38 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 66. 35
15
už ve ejné i podnikatelské subjekty. Podnikové vzd lávání není krátkodobou záležitostí, efektivn realizované vzd lávání p edstavuje dlouhodobý proces.39 Cyklus vzd lávání pracovník m žeme rozd lit do ty fází:40 1. vlastní cyklus za íná identifikací pot eby vzd lávání, 2. následuje fáze plánování vzd lávání, 3. další fází je realizace vzd lávacího procesu, 4. poslední, ale stejn d ležitou fází je vyhodnocování výsledk vzd lávání a vyhodnocování ú innosti vzd lávacího programu a použitých metod. Obrázek . 1 Cyklus systematického vzd lávání pracovník
41
Palán popisuje cyklus vzd lávání podrobn ji:42 1. analýza pot eb organizace/jednotlivc , 2. formulování cíl ,
39
Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 67. Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 213–214. 41 Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 215. 42 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 235. 40
16
3. zpracování návrhu vzd lávacího programu (zahrnuje analýzu ú astník , vypracování u ebních osnov, výb r forem, metod a prost edk , asový rozvrh, finan ní rozpo et, výb r lektor a prezentaci), 4. realizace vzd lávacích akcí (plánování, p íprava a organizace), 5. kontrola a hodnocení. Pro pot eby a napln ní cíle diplomové práce se budu držet Koubkovy klasifikace cyklu vzd lávání43, kterou podrobn ji popíšu níže. Systematické podnikové vzd lávání pracovník
má mnoho p edností. Uvádím
pouze n které z nich: soustavn dodává podniku náležit odborn p ipravené pracovníky, umož uje pr b žné formování pracovních schopností pracovník podle specifických pot eb podniku, soustavn zlepšuje kvalifikaci, znalosti a dovednosti pracovník , je jedním z nejefektivn jších zp sob nalézání vnit ních zdroj pokrytí dodate né pot eby pracovních sil, zlepšuje vztah pracovník k podniku a zvyšuje jejich motivaci, zvyšuje sociální jistoty zam stnanc podniku, p ispívá k urychlení personálního a sociálního rozvoje pracovník , zvyšuje jejich šance na funk ní a platový postup, p ispívá ke zlepšování pracovních i mezilidských vztah .44
3.1 Identifikace pot eby vzd lávání Vzd lávací pot eby vznikají jako hypotetický stav (uv domovaný nebo neuv domovaný), kdy jedinci chybí znalosti nebo dovednosti, které mají význam pro jeho další existenci, zachování psychických (i fyzických) nebo spole enských funkcí. M žeme je také charakterizovat jako interval mezi aktuálním výkonem a p edem definovaným standardem výkonnosti.45 Koubek íká, že pot eba vzd lání je p edstavována jakoukoliv disproporcí mezi znalostmi, dovednostmi, p ístupem, 43
Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 215. Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 214. 45 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 234. 44
17
porozum ním problému na stran pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organiza ních i jiných zm n.46 Armstrong se ve své publikaci také zmi uje o rozdílu mezi tím, co lidé znají a mohou d lat, a tím, co by m li znát a být schopni d lat. Tuto mezeru musí vzd lávání vyplnit. Zárove však upozor uje, že tento tzv. „model deficitu“, který vlastn dává do po ádku pouze to, co bylo špatné, je omezený. Vzd lávání by se m lo zabývat nejen zvyšováním všestranných schopností lidí, jejich p ípravou na nové požadavky práce, víceoborovostí i flexibilní kvalifikací, ale také p ípravou na to, aby byli v budoucnosti schopni p ebírat vyšší úrove
odpov dnosti a
pravomocí.47 Tato fáze p edstavuje dosti obtížný problém už z toho d vodu, že kvalifikace a vzd lání jsou obtížn
m itelné a kvantifikovatelné vlastnosti
lov ka. Obtížn se m í a stanovuje soulad mezi požadavky pracovního místa a pracovními schopnostmi pracovníka, nemén
obtížné je rozpoznávání a
kvantifikování vztahu mezi kvalifikací pracovníka a výsledky jeho práce s dalšími charakteristikami jeho pracovního výkonu.48 Kvalifikace a vzd lání dovedeme m it a posuzovat jen velmi primitivními zp soby, nap . stupn m dokon eného školního vzd lání, resp. vyu eností, v obou p ípadech však v kombinaci s délkou praxe. Faktory, jako jsou individualita pracovníka, jeho specifické schopnosti, vlastnosti, talent, jeho p ístup k ešení úkol , jeho postoje – prost všechno to, co v podstat rozhoduje, do jaké míry se nap . absolvování ur itého stupn školního vzd lání i jiné základní p ípravy na povolání a délka praxe promítnou do jeho pracovního výkonu – však žádným m ením postihnout neumíme. Firmy tak p i identifikaci pot eb vzd lávání vycházejí z odhad
a aproximativních
postup .49 Existují dva druhy vzd lávacích pot eb:50
46
Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 217. Srov. ARMSTRONG, M.: ízení lidských zdroj . s. 503. 48 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 323. 49 Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 216. 50 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 50. 47
18
reaktivní – jsou aktuální v p ípad , že je na pracovišti zaznamenán okamžitý pokles výkonnosti nebo produkce, pro který byl nalezen nedostatek ve vzd lávání, proaktivní – mají vztah k podnikové strategii organizace a plánu lidské síly – o ekávaný technický vývoj, výsledky vývoje managementu, kroky personální vým ny, podnikatelská politika. Pot eby vzd lávání bývají analyzovány na základ t chto skupin údaj : údaje vztahující se k celé organizaci, tedy údaje o struktu e podniku, jeho výrobním programu, odpovídajícím trhu, zdrojích. Významné místo zde mají údaje o po tu, struktu e a pohybu pracovník , technice a technologii používané organizací. Další skupinou jsou údaje týkající se jednotlivých pracovních míst a
inností, tedy popisy pracovních míst, informace o stylu vedení, kultu e
pracovních vztah . T etí skupinou jsou údaje o jednotlivých pracovnících. Zde m žeme zahrnout takové údaje, které je možné získat ze záznam o hodnocení pracovníka, o vzd lání, kvalifikaci a absolvování vzd lávacích program , z výsledk
test
a pohovor
s pracovníky. Poslední skupinu tvo í údaje o
vn jším prost edí organizace, které zahrnují strukturu pracovních zdroj , vývojové tendence regionu a konkuren ní nabídce pracovních p íležitostí.51 Na základ t chto údaj se poté analyzuje pot eba vzd lávání pracovník . Obvykle se využívá jedné nebo více z následujících metod:52 analýza statistických nebo jiných pr b žn
zjiš ovaných údaj
o
organizaci, pracovních místech a jednotlivých pracovnících, analýza dotazník
nebo jiných forem pr zkumu názor , postoj
a
požadavk pracovník týkajících se vzd lávaní, analýza informací získaných od vedoucích pracovník
a týkajících se
pot eby kvalifikace a vzd lávání jejich pod ízených, p ípadn
p ímo
analýzy
jejich
požadavk
vedoucích
pracovník
na
vzd lávání
pod ízených, zkoumání a hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovník ,
51 52
Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 324–325. Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 218.
19
monitorování výsledk
porad, týkajících se sou asných pracovních
problém a perspektivních pracovních úkol , analýza pracovních záznam vedených vedoucími pracovníky, specialisty, p ípadn i dalšími pracovníky. V mírn pozm n né verzi uvádí analýzu pot eb i Palán53, který íká, že k analýze podnikových vzd lávacích pot eb je nutné mít diagnostický p ístup. P edevším proto, že vzd lávání musí být adresné a efektivní, a také proto, že vzd lávání je stále více nákladné. Proto i vzd lávací proces musí vycházet ze znalosti základních p edpoklad a p i jeho koncipování je nutno: 1. znát cíle organizace, 2. provést analýzu práce (její kvalifikovanosti), 3. provést analýzu úrovn znalostí, dovedností a schopností, 4. provést analýzu personálního obsazení. Na základ rozdíl mezi body 1– 4 je možné stanovit pot eby organizace v oblasti vzd lávání, a tím i rozsah a pr b h vzd lávacího procesu:54 (1, 2) – (3, 4) = vzd lávací pot eby Teprve po stanovení pot eb je možné formulovat vzd lávací cíl a základní parametry vzd lávacího procesu. Následn
je zahájena p íprava vzd lávací
innosti, kde jsou pak tyto cíle uplatn ny k výb ru a kone nému ur ení obsahu, forem a metod vzd lávacího procesu.55 Rozdíl mezi dv ma popsanými p ístupy je Koubk v hlubší pohled – provedení analýzy také vn jšího prost edí organizace. Vidím to jako žádoucí, p ínosné a efektivní, pokud firma chce zm nit kvalifika ní strukturu svých zam stnanc
nebo pokud dlouhodob
plánuje rozvojové programy. Z výše
uvedených skupin údaj sloužících k analýze pot eb vzd lávání budu v souladu s cílem práce vycházet z Koubkova d lení prvních t ech skupin údaj , a to vztahujících se k celé organizaci, týkajících se jednotlivých pracovních míst a inností a údaj o jednotlivých pracovnících. 53
Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 156–157. Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 156–157. 55 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 156–157. 54
20
Vodák a Kuchar íková56 uvádí identifikaci vzd lávacích pot eb jako proces probíhající ve t ech etapách. V první etap
je realizována analýza
podnikových cíl . Má-li být vzd lávání úsp šné a efektivní, je d ležité sledovat celkovou strategii podniku a podnikové cíle. V procesu analýzy cíl sm ujících k identifikaci vzd lávacích proces je také d ležité p ihlížet k podnikové kultu e, která odráží systém hodnot. V druhé etap dochází k analýze úkol , znalostí, schopností a dovedností zam stnanc . Údaje je možné získat z popis , specifikací a kvalifika ních charakteristik pracovních míst. Získané údaje jsou porovnávány se skute ným stavem schopností zam stnanc apod. Výsledkem jsou informace o potenciální pot eb vzd lávání. Poslední etapa se zam uje na analýzu osob, kdy jsou individuální charakteristiky zam stnanc porovnávány s požadavky podniku. Údaje m žeme získat nap íklad ze záznam
o hodnocení pracovníka, jeho
vzd lání, kvalifikaci, absolvování vzd lávacích program . Výsledkem analýzy a identifikace vzd lávacích pot eb je seznam vzd lávacích a dalších pot eb zam stnanc
a návrh vzd lávacího programu,
p ípadn návrhy na ešení jiných zjišt ných problém a pot eb. Jde o ur ení, kdo a pro pot ebuje vzd lávání.57
3.2 Plánování vzd lávání Fáze identifikace pot eby vzd lávání plynule p echází do fáze vzd lávání pracovník . Prvním krokem, který je v této fázi pot eba u init, je porovnávání zjišt né pot eby s možnostmi organizace. V první ad je nutné zvážit finan ní náklady. Je t eba stanovit ur ité priority, ur it, v em je t eba pracovníky vzd lávat p edevším a u kterých jednotlivc
i skupin je vzd lávání
nejnaléhav jší.58 Podklady pro identifikaci pot eby kvalifikace a vzd lávání se získávají od vyššího vedení, bezprost edních nad ízených a samotných pracovník
ve spolupráci s personálním útvarem. Formulují se první úkoly a
priority vzd lávání, z nich pak vyplývají návrhy program a rozpo t , které se
56
Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 74–75. Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 79. 58 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 326. 57
21
postupn up es ují, až se stanoví kone ná podoba programu a rozpo tu.59 Je také velmi d ležité pe liv zvážit cíle programu a vyjád it je v takové podob , jaké chování se od ú astník programu následn o ekává na pracovišti.60 Dob e vypracovaný plán vzd lávání by m l odpov d t na následující otázky: jaké školení má být zabezpe eno, komu, jakým zp sobem, kým, kdy, kde a za jakou cenu.61 Vodák a Kuchar íková62 popisují následující fáze procesu tvorby plánu. První fází je tzv. p ípravná fáze, jež zahrnuje specifikaci pot eb, analýzu ú astník
a stanovení cíl
vzd lávacího projektu. Zjiš ují se tak nedostatky,
jejichž ást je možné eliminovat vzd láváním. Druhou je realiza ní fáze, která p edstavuje vývoj a zpracování jednotlivých etap vzd lávacího projektu a vlastní realizaci ve form úkol a stanovení po adí témat. Na po átku jsou stanoveny vhodné techniky vzd lávání a rozvoje. Záv re nou fází je fáze zdokonalování, v níž jde o pr b žné hodnocení jednotlivých etap vzd lávacího programu vzhledem ke stanoveným cíl m a jsou hledány takové možnosti, které by zlepšily celý proces vzd lávání.63 Posloupnost jednotlivých krok ve fázi plánu vzd lávání by m la být: nejd íve
formulace
cíle
vzd lávací
akce,
dále
stanovení
profilu
ú astníka/absolventa (vstupy a výstupy), ur ení obsahu vzd lávací akce (specifikován v inventá i disciplín a ve studijním plánu), vypracování osnov, anotací, volba forem, metod a technik vzd lávání, tvorba studijních materiál , organiza ní zabezpe ení ( asový a místní plán), dále materiální, technické a finan ní zabezpe ení vzd lávací akce a p ehled lektor .64
3.2.1 Cíl vzd lávací akce „Cíle p edstavují ve vzd lávacím procesu determinující prom nné, tj. takové, které vyjad ují, co je t eba ú astníky nau it, jaké v domosti, event. dovednosti i návyky, by si m li osvojit, p ípadn na jaké úrovni. Ur ují tedy, 59
Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 219–221. Srov. ARMSTRONG, M.: ízení lidských zdroj . s. 505. 61 Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 221. 62 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 80–81. 63 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 80–81. 64 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 23. 60
22
k emu má ur itá vzd lávací a rozvojová aktivita sm ovat. Hlavní vzd lávací cíl se uskute uje prost ednictvím díl ích vzd lávacích cíl .“65 Cíle vzd lávací akce ur íme na základ stanovených pot eb vzd lávání. V praxi je t eba rozlišovat mezi cílem a zám rem. Zám r vyjád í, co chce lektor v pr b hu lekce d lat, pro se bude probírat ur ité téma. Cíle íkají, co budou ú astníci po jeho absolvování schopni d lat. Cíle by m ly vyjad ovat požadované chování, konkretizovat podmínky výkonu požadovaného chování.66 Hierarchie úrovní cíl je uspo ádána do tvaru pyramidy od nejobecn jšího cíle, nazývaného v odborné literatu e jako programový, obecný, komplexní i finální, p es pot ebný po et úrovní cíl specifických (ozna ované také jako nap . cíle díl í, umož ující, realiza ní).67 Vzd lávací cíle by m ly být SMART, tedy specifické, m itelné, aktivizující, realistické a termínované, m ly by tedy: být specifikované vzhledem k vymezeným pot ebám, vycházet z požadovaných výkonových standard na ur itém pracovišti, vyjad ovat, za jakých podmínek a v jakém ase je lze vyhodnocovat, umož ovat hodnocení individuálních studijních výsledk
a hodnocení
vzd lávací nebo rozvojové aktivity, poskytnout manažer m vzd lávání, organizátor m, tv rc m kurz , lektor m a ú astník m vodítko, kam ve vzd lávání sm ovat.68
3.2.2 Stanovení profilu absolventa Profil absolventa je ideálním modelem výsledku, ideální cílovou strukturou v domostí, dovedností, event. osobnostních parametr
ú astníka,
absolventa vzd lávací akce. M žeme rozlišit dva druhy profilu:69
65
BARTÁK, J.: Vzd lávání ve firm . s. 17. Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 83–84. 67 Srov. PRÁŠILOVÁ, M.: Tvorba vzd lávacího programu. s. 79. 68 Srov. BARTÁK, J.: Vzd lávání ve firm . s. 17–18. 69 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 77. 66
23
široký a m lký – absolvent disponuje kvalifikací pro široký okruh problém , není p íliš specializován. Tento typ profilu dává absolventovi flexibilitu uplatn ní a je náro n jší na všeobecnou vzd lanostní úrove , hluboký a úzký – absolvent disponující výrazn
specializovaným
vzd láním v rámci jednoho oboru. Tento druh profilu je v sou asných podmínkách nebezpe ný tím, že absolventa uzavírá v jednom profesním poli
a
komplikuje
p ípadné
zm ny
profese
pi
strukturální
nezam stnanosti. Je ideální, pokud se
lov k m že specializovat postupn , na základ
široce
konstruovaného základního všeobecného profilu.70
3.2.3 Stanovení obsahu vzd lávací akce, zpracování osnov Obsah vzd lávání se p ímo vztahuje ke stanovenému cíli. Je náplní v cn konkretizovaného cíle. Jinými slovy e eno, obsah vzd lávání je to, co se má v pr b hu výuky zvládnout. Jedná se o dynamickou, strukturovanou soustavu poznatk a inností, které si osvojujeme prioritn v pr b hu vzd lávání, ale i v každodenním život .71 P evedení cíl vzd lávací akce do obsahu vzd lávací akce, tedy do inventá e disciplín, studijního plánu, osnov vzd lávání a studijních materiál se realizuje pomocí procesu didaktické transformace. Obsah kurzu je specifikovaný v u ebním/studijním plánu, v u ebních/studijních osnovách a také ve studijních materiálech.72 Inventá disciplín lze vytvo it na základ
p esné specifikace profilu
absolventa. Jeho hlavním posláním je podchytit celý soubor požadavk v podob použitelné pro vzd lávací projekt.73 Studijní plán vytvá í d ležité sep tí mezi programovými cíli, stanovenými na základ analýzy pot eb a skute ným procesem výuky. Je to logicky uspo ádaný
70
Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 78. Srov. AMBROŽOVÁ, M.: Technologie vzd lávání dosp lých (studijní text pro kombinované studium). s. 56. 72 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 78. 73 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 78. 71
24
systém disciplín, který stanovuje vzájemné proporce a posloupnost nasazení jednotlivých disciplín a zp sob jejich ukon ení.74 „U ební osnovy jsou podrobn disciplín.
Jejich
zahrnutí
do
specifikované obsahy jednotlivých
projektu
umož uje
p esn
identifikovat
mezip edm tové vztahy, eliminovat duplicity a ov it, do jaké míry se poda ilo disciplíny naplnit obsahem p im eným stanovenému profilu absolventa.“75 P i tvorb
u ebních osnov se opíráme o vzd lávací cíle, u ební plán a
postupujeme od jednoduššího ke složit jšímu.76
3.2.4 Volba forem, metod a technik vzd lávání Forma Forma je souhrn organiza ních opat ení a uspo ádání výuky (vzd lávání) p i realizaci ur itého vzd lávacího procesu.77 Dle Bartáka78 je to relativn trvalý, ustálený komplex didakticko-organiza ních opat ení, kterými se realizuje vzd lávání ve vymezeném ase, prost edí a ve vztahu k didaktickým systém m živým (lektor – ú astník) a neživým (metody, pom cky, technika). Existují r zná d lení forem vzd lávání, avšak neexistuje jediná správná a obecn
uznávaná klasifikace forem. Mužík79 vyjmenovává p ímou formu
(prezen ní),
formu
sebevzd lávání. Palán
distan ního 80
a
kombinovaného
vzd lávání
a
formu
rozlišuje formy dle asového uspo ádání, vyu ovacího
prost edí, organiza ního uspo ádání studujících, interakce lektor – poslucha , stav systém , ve kterých vzd lávání probíhá a dle zam ení pedagogické akce. Barták81 za základní vzd lávací formy vzd lávání považuje formy monologické, dialogické, skupinové, složené a kombinované. Každá forma se m že realizovat r znými metodami. Záleží, zda lektor klade d raz na poskytování i upev ování poznatk , p stování dovedností a 74
Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 78. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 80. 76 Srov. AMBROŽOVÁ, M.: Technologie vzd lávání dosp lých (studijní text pro kombinované studium). s. 58. 77 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 65. 78 Srov. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. s. 92. 79 Srov. MUŽÍK, J.: Androdidaktika. s. 56–58. 80 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 65–66. 81 Srov. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. s. 92. 75
25
návyk , nebo praktických zru ností.82 P i ur ení formy se zvažují hlediska didaktická (je nutné nau it v relativn
krátké dob
co nejvíce) a hlediska
ekonomická (nap . zvažování náklad na výuku, asových, kapacitních z etel ).83
Metody vzd lávání na pracovišti V r zných formách vzd lávání se uplat ují r zné metody, kterými budeme rozum t zp sob, jakým si ú astník vzd lávání osvojuje znalosti, dovednosti a chování, které jsou cílem vzd lávání.84 Dále také rozlišuje pojem didaktická technika, kterou se rozumí speciální didaktický postup využitelný v rámci r zných (n kterých) metod a forem.85 Neexistuje jediná správná metoda. Dle Hroníka dochází k výb ru metod podle toho, zda jsou realizovány mimo chod i za chodu, zda se jedná o u ení ve skupin (spole n s druhými) nebo individuální, hovo í o tzv. matici metod rozvoje.86 Belcourt a Wright uvád jí klasifikaci podle aktivity ú astníka od pasivních k aktivním metodám výuky (p ednáška, modelové chování, distan ní výuka, výuka založená na využití techniky, výuka pomocí p ípadových studií, hry a simulace, hraní rolí, skupinová diskuze, ak ní u ení, výcvik na pracovišti, u ovství).87 Barták klasifikuje metody vzd lávání dle p evažujícího zam ení výchovného p sobení, dle fází výchovy a vzd lávání (zacílení p edevším na motivaci k výchov a vzd lávání, vytvá ení v domostí, dovedností a návyk ), dle vyu ovacích prost edk , p ímého i nep ímého poznávání reality, dle formy pomoci ú astníkovi v procesu u ení, úrovn vzd lávacích pot eb ú astník a dle intenzity inovace obsahu vyu ování.88
82
Srov. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. s. 92. Srov. MUŽÍK, J.: Androdidaktika. s. 59. 84 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 328. 85 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 95. 86 Srov. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . s. 150. 87 Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. 125. 88 Srov. BARTÁK, J.: Jak vzd lávat dosp lé. s. 34–39. 83
26
Existuje velké množství klasifikace metod. Koubkovo d lení považuji za nejp ehledn jší a nejvýstižn jší. Rozd luje metody používané ke vzd lávání na pracovišti a mimo pracovišt .89 Tabulka . 1 Metody vzd lávání na pracovišti a mimo pracovišt 90 Metody vzd lávání mimo pracovišt Metody vzd lávání na pracovišti (on-the-job) (off-the-job) - bývají používány na konkrétním - jsou používány p i vzd lávání pracovním míst , p i vykonávání d lník , vedoucích pracovník , b žných pracovních úkol : specialist . Metody se v tšinou hodí k rozvíjení pracovních schopností ídících pracovník podniku nebo specialist : instruktáž p i výkonu práce p ednáška coaching p ednáška spojená s diskusí mentoring p ípadové studie councelling workshop asistování brainstorming pov ení úkolem simulace rotace práce hraní rolí pracovní porady assessment centre outdoor training (školení hrou)
3.2.5 Didaktické prost edky Didaktické prost edky jsou všechny materiální p edm ty, které slouží ke vzd lávacím ú el m a napomáhají dosažení stanovených výchovn vzd lávacích cíl , zajiš ují, podmi ují a zvyšují ú innost vzd lávání.91 Prost edky existují v podob :92 zobrazujících ploch – flipchart, tabule, promítací plochy, p ístrojové techniky – demonstra ní p ístroje (zp tný projektor), digitální projektory, p ístroje na m ení a po ítání, pozorování, záznam a reprodukci zvuku, obrazu, vyu ovacích a testovacích stroj – informátory, examinátory, trenažéry, kombinované stroje, 89
Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 221–225. Srov. KOUBEK, J.: ízení lidských zdroj . Základy moderní personalistiky. s. 221–225. 91 AMBROŽOVÁ, M.: Technologie vzd lávání dosp lých (studijní text pro kombinované studium). s. 93. 92 Srov. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. s. 111. 90
27
automatizovaných u eben, PC, CD a další nosi e vizuálních, audiovizuálních informací, internetu, intranetu, prost edk virtuálního vzd lávání. Škála nabízených prost edk didaktické techniky se neustále obohacuje a lektor by m l znát jak aktuální nabídku, technické parametry nových prost edk , tak hlavn možnosti jejich ú inného didaktického využití.93
3.2.6 Organiza ní, materiální, technické a finan ní zabezpe ení Do organiza ního, materiálního a technického zabezpe ení pat í ada díl ích inností. Záleží na tom, zda se kurz odehrává p ímo v prost edí firmy nebo mimo ni.94 Mezi tyto innosti pat í nap íklad zajišt ní lektor , p íprava kontraktu, propagace, stravování, ubytování, ob erstvení, spole enské a oddechové prostory.95 To m že být v kompetenci personálního odd lení, externí vzd lávací firmy s týmem, na jehož špici stojí lektor. Ten se však nepodílí na organiza ním zajišt ní kurzu.96 Vzd lávání p edstavuje také ur ité finan ní náklady, které je pot eba zvážit v první ad . Je tedy nutné stanovit ur ité priority a také ur it, v em je t eba pracovníky vzd lávat p edevším a u kterých jednotlivc
i skupin je
vzd lávání nejnaléhav jší.97
3.2.7 Volba vzd lavatele dosp lého/lektora V teorii i praxi vzd lávání dosp lých je možno nalézt r zná ozna ení pro vzd lavatele dosp lých (setkáváme se s pojmy jako nap . lektor, trenér, tutor, konzultant, kou , instruktor, mentor, facilitátor, edukátor). Jedním z d vod m že
93
Srov. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. s. 111. Srov. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . s. 170. 95 Srov. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). s. 134. 96 Srov. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . s. 170. 97 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 326. 94
28
být r zné pojetí role vzd lavatele v konkrétní u ební situaci.98 Pro pot eby své diplomové práce vymezím pojem lektor a vzd lavatel dosp lých. Lektor je základním initelem pro napln ní u ebních cíl . P edpokladem je odborná znalost p ednášeného oboru, ale také základní znalost andragogiky. P edpokládá se u n j jisté pedagogické mistrovství, kterým se rozumí hloubková jeho teoretických i praktických zkušeností, dopln né lektorskými
úrove
dovednostmi, mezi které zahrnujeme pedagogické (andragogické) schopnosti, znalost psychologie osobnosti, schopnosti motiva ní, organiza ní, rétorické, komunikativní, didaktické a kreativní. Lektor musí splnit o ekávání poslucha
i
organizátor , musí ovládat didaktiku u iva, musí um t formulovat reálné cíle, mít p ehled o didaktických pom ckách a u ebních metodách.99 Barták charakterizuje kompetentního lektora jako odborn
p ipraveného, se zkušenostmi a praxí,
s pedagogickými schopnostmi a dovednostmi ve vztahu ke vzd lávání dosp lých, se schopností ve ejn
vystupovat a
ídit interaktivní vzd lávací formy,
s metodickou zp sobilostí a adaptabilitou (p izp sobivost a otev enost), jehož p edností je pozitivní p ístup, aktivita, iniciativa, kolegialita a soubor osobnostních kvalit.100 Platí, že dobrý lektor hodn naslouchá, podporuje, povzbuzuje ú astníky v aktivitách, poskytuje jim zp tnou vazbu, je trp livý a nebagatelizuje snahu ú astník
o u ení, p ípadn dovysv tlení nejasností. Poskytuje dostatek asu
na p emýšlení a ujas ování, nedává p íliš snadné ani t žké úkoly, snaží se podn covat tvo ivou a pozitivní atmosféru k u ení a respektuje individualitu každého z ú astník .101 Nejvýstižn jší požadavky vzd lavatele dosp lých zachycuje model Bo kové102. První st žejní oblastí je odbornost, jež zahrnuje široké a hluboké v domosti, dovednosti a také zkušenosti z daného oboru. Druhou oblastí jsou andragogické dovednosti. Umož ují
ízení a ovliv ování u ebních proces
dosp lých ú astník . Další oblastí jsou osobní vlastnosti, jako je smysl 98
Srov. AMBROŽOVÁ, M.: Technologie vzd lávání dosp lých (studijní text pro kombinované studium). s. 21. 99 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 110. 100 Srov. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. s. 129. 101 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 103. 102 Srov. BO KOVÁ, V.: Vzd lávání – pr vodní jev života. s. 22.
29
pro odpov dnost, tvo ivá iniciativa, inorodost, estnost a smysl pro spravedlnost, snášenlivost a zásadovost, d v ra k jednotlivc m a ke skupin , duševní vyrovnanost a sebeovládání a poslední jsou komunikativní dovednosti.
3.3 Realizace vzd lávacího procesu Fáze realizace za íná ješt
p edtím, než lektor vstoupí do u ebny.
Realizací vrcholí cyklus vzd lávání. O úsp šnosti vzd lávací aktivity se rozhoduje již p i identifikaci. Cílem této diplomové práce není návrh a uskute n ní konkrétní vzd lávací akce, nebudu se tedy detailn zabývat podrobnostmi. Za d ležité však považuji alespo tyto fáze zmínit. Hroník103 uvádí t i fáze realizace, první z nich je p íprava. Zde je pot eba p ipravit lektora (jeho profesní p ípravu a p ípravu na konkrétní akci, u ební materiály a pom cky), v neposlední ad také p ipravit ú astníky a celou akci organiza n zajistit. Další fází je vlastní realizace, která za íná p íjezdem lektora na místo konání. Poslední fází je transfer, kde se jedná o zrealizování navržených aktivit, které budou následovat po skon ení kurzu.104
3.4 Vyhodnocování výsledk vzd lávání Hodnocení vzd lávání je poslední fáze, která uzavírá systematické podnikové vzd lávání. Je to velmi d ležitá ást vzd lávání, která bohužel bývá ve firmách podce ována. Abychom byli informování o tom, zda vzd lávání bylo ú inné a zda bylo napln no cíle, je pot ebné tento poslední, d ležitý krok, provést. Jak již bylo uvedeno v souvislosti s identifikací vzd lávací pot eby, jsou kvalifikace a vzd lávání velmi obtížn „rozmanitost kritérií a postup porovnávání výsledk 103 104
kvantifikovatelné, z toho vyplývá
vyhodnocování“, nej ast ji se používá
vstupních test
ú astník
Srov. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . s. 161–175. Srov. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . s. 161–175.
30
s testy uskute n nými
po ukon ení vzd lávacího programu, které však má svá úskalí. Je totiž obtížné již sestavení testu, který by objektivn dovedností. Výsledky test
zm il stávající úrove
znalostí a
mohou být také ovlivn ny i momentálním
rozpoložením testovaného a okolnostmi, za nichž testování probíhá.105 Ješt mén spolehlivé je monitorování vzd lávacího procesu a programu, kdy hodnocení odborník je zpravidla dosti subjektivní. Velice subjektivn zatížené m že být také hodnocení ze strany vzd lávání ú astník . Hodnocení bezprost edním nad ízeným vzd lávaného pracovníka závisí na schopnostech nad ízeného rozpoznat a zaregistrovat zm ny. Problematické m že také být kvantifikování praktického p ínosu vzd lávání pomocí ekonomických ukazatel , jako je zvýšení produktivity práce, zvýšení odbytu, zvýšení kvality výrobk
i služeb. Je
otázkou, jak m it zm ny chování, zm ny schopnosti vést pracovníky, organizovat práci, ešit problémy a rozhodovat se.106 P i realizaci vyhodnocení vzd lávací aktivity je vhodné použít následující postup:107 1. ur ení kritérií vyhodnocování – jsou nasm rována na to, co chceme ve vyhodnocení zjistit, 2. výb r vhodného modelu vyhodnocení – závislé na tom, o jaký typ vzd lávací akce se jedná, co je jejím cílem, jaká je délka trvání a rozsah t chto aktivit, jaké v domosti a p edcházející zkušenosti s aplikací t chto model
mají lekto i a
manaže i, jaká je vzájemná dohoda mezi lektory a manažery, 3. výb r a aplikace konkrétních metod pro jednotlivé úrovn použitého modelu – jsou ovlivn ny p edcházejícími faktory. Proces hodnocení výsledk
vzd lávání se realizuje zpravidla podle
standard , na po átku, v pr b hu a zejména v záv ru vzd lávacího procesu po absolvování vzd lávacího programu. Musíme ur it, jaké informace a jejich množství je nutno shromáždit, jakou metodou, která by zajistila validitu zjišt ných informací. Hodnocení mohou provád t ú astníci (hodnotí kvalitu s lektorem nebo 105
Srov. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . s. 161–175. Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 340. 107 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 121–122. 106
31
ve spolupráci s organizátorem akce), organizátor akce (hodnotí úrove výkonu lektora), vedení organizace (hodnotí p ínos vzd lávací akce pro ešení problému), lektor (hodnotí vlastní výkon). Proces hodnocení lze roz lenit do t chto krok :108 identifikace cíl hodnocení, návrh vhodných metod zjiš ování, stanovení postupu zjiš ování, vlastní proces získávání informací, analýza a interpretace výsledk hodnocení, p ijetí nápravných opat ení.
3.4.1 Metody hodnocení ve vzd lávání Metody hodnocení ve vzd lávání jsou nástroje, kterými se zajiš uje ú innost vzd lávání. Základním nástrojem hodnocení ú innosti je pro lektora sledování reakce ú astník , jejímž základem je tzv. mikrodiagnóza.109 Je to blesková, asto reflexivní reakce lektora na vzniklou situaci, která mu umož uje okamžité korekce vlastní
innosti nebo
innosti ú astník
vzd lávacího
programu.110 K formalizovaným metodám pat í metody zjiš ující reakce ú astník (dotazník, rozhovor), metody zjiš ující dosaženou úrove v domostí, dovedností a postoj
(testy, dotazování, zadávání úkol , zkoušky, pozorování, simulace
innosti konkrétního pracovního místa, hodnocení výkonu, hodnocení zm n postoj (pomocí p ípadových studií, pozorováním, pohovorem), metody, které zjiš ují zm ny v pracovním chování vznikající jako d sledek vzd lávání a zjiš ování ú innosti vzd lávání pro podnik a jeho organiza ní složky – zvláštní metody neexistují, p ínosy mohou být kvantifikovatelné (nap . zvýšení produktivity, snížení fluktuace, zmetkovosti, úrazovosti, reklamací, zvýšení prodeje) i nekvantifikovatelné (nap . zlepšení komunikace, interpersonálních vztah ).111
108
Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 74. Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 121. 110 Srov. DVO ÁKOVÁ, M.: Úvod do evaluace ve vzd lávání dosp lých. s. 32. 111 Srov. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. s. 121. 109
32
3.4.2 Kirkpatrick v model hodnocení Kirkpatrick112 vyvinul model hodnocení, který je stále pokládán za užite ný. Jeho rámec zvažuje vliv u ení na školeného ve t ech oblastech: reakce, znalost u ení a dovednosti. tvrtou dovedností jsou efekty pro organizaci (výsledky). Kirkpatrick p edkládá ty i klí ové otázky, na které má být v rámci hodnocení vzd lávání zodpov zeno:113 REAKCE – líbilo se jim to? M ení reakce školeného nebo spokojenosti p edstavuje nej ast jší hodnotící metodu. Tato hodnota je používána nej ast ji, protože se snadno provádí, umož uje snadný sb r a analýzu dat. P ínosem této metody je, že získané odpov di po dokon ení programu dávají školitel m okamžitou zp tnou vazbu. Dalším p ínosem dotazník
je psychologický p ínos. Ú astníci, kte í m li
p íležitost se k programu vyjád it, navrhují doporu ení, jak jej zlepšit, a udávají, kolik toho, co se nau ili, m že motivovat transfer dovedností více než u ení se ur ité innosti p ímo v práci. Pé e v novaná návrhu formulá e pro odpov di ú astník povede k získání užite ných informací, a to jak pro pracovníky rozvoje lidských zdroj , tak pro management.114 U ENÍ – nau ili se to? M ení množství látky nau ené v kurzu je druhým nejsnadn jším druhem hodnocení. Ov ení znalostí je zpravidla realizováno prost ednictvím zkoušek a testování.115
112
Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd 183. 113 Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd 183–190. 114 Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd 183–190. 115 Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd 183–190.
lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s.
33
CHOVÁNÍ – použili to na pracovišti? Hodnocení chování je zam eno na to, jak jsou nov nau ené dovednosti a znalosti realizovány v konkrétní pracovní situaci, zda se tedy zm nilo n jakým zp sobem chování ú astník po absolvování vzd lávacího programu.116 VÝSLEDKY – došlo ke zm n efektivity pracovišt ? M ení výsledk , vlivu vzd lávacího programu na podnikové ukazatele (nap . obrat, produktivita, kvalita, ziskovost), je nejobtížn jší krok hodnocení. M ení na této úrovni je namáhav jší, asov náro n jší a finan n nákladn jší než na p edchozích t ech úrovních. Pokud se poda í provést hodnocení na této úrovni správn , získáme velmi hodnotné informace týkající se kvality a efektivity vzd lávacího programu.117
3.4.3 Vyhodnocení výsledk vzd lávání Vyhodnocení výsledk vzd lávání je jakýkoliv pokus získat zp tnou vazbu o ú incích ur itého vzd lávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzd lávání ve sv tle získané informace.118 Auto i Buckley a Caple zmi ují pot ebné kroky k posouzení ú innosti školení, jsou jimi: reakce student a instruktor na školení, jejich pocity, týkající se struktury, obsahu školení a použitých metod, dále principy, fakta a postupy, které se studenti nau ili, zm ny pracovního chování a výkonu, jež jsou výsledkem školení, nebo jak bylo u ení p i p edchozí úrovni studenty
aplikováno,
také
hmatatelné
výsledky
školení
v podmínkách
organiza ních zm n a zlepšení.119 Koubek k tomuto vý tu ješt dopl uje, že se také zkoumá, zda p i vzd lávání byly použity adekvátní nástroje jako metody, technické vybavení, asový plán, i obsahová stránka vzd lávání, zkoumá se také osvojení
rozvíjených
znalostí
nebo
116
dovedností.120
Slouží
zárove
Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. 183–190. 117 Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. 183–190. 118 Srov. VODÁK, J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . s. 109. 119 Srov. BUCKLEY, R., CAPLE, J.: Trénink a školení. s. 188. 120 Srov. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. s. 341.
34
ke zdokonalování vzd lávacího programu a zvýšení jeho ú innosti. Vzd lávání musí každá organizace považovat za n co, z eho má prosp ch, a ne pouze za nákladovou položku. Školitelé naopak musí um t prokázat ú innost vzd lávání, aby ospravedlnili vložené investice. Hodnocení také napomáhá ur it, kte í pracovníci budou mít z programu nejv tší užitek. Zárove posiluje dosažení o ekávaných výsledk
hodnocení
mezi ú astníky a posiluje d v ru
v hodnotu vzd lávacích a rozvojových program v bec.121 Mezi d vody, pro jsou hodnocení d ležitá, uvádí Belcourt a Wright následující ásti: slouží ke zjišt ní, zda program splnil o ekávané cíle nebo vy ešil problém, k identifikaci silných a slabých stránek programu, k ur ení náklad a p ínos
program
a s tím spojených hodnocení, která pomáhají zjistit, jaká
technika zm ny je z hlediska náklad nejefektivn jší, pomáhají manažer m zjistit, kte í zam stnanci budou mít z programu nejv tší užitek, posilují dosažení o ekávaných výsledk mezi ú astníky a posilují d v ru v hodnotu a smysl t chto program .122 Auto i Belcourt a Wright a autorka Brázdová se shodují ve všech p ípadech d ležitosti hodnocení.
121
Srov. BRÁZDOVÁ, Z.: Hodnocení ve vzd lávání dosp lých. s. 11–12. Srov. BELCOURT, M., WRIGHT, P.C.: Vzd lávání pracovník a ízení pracovního výkonu. s. 182. 122
35
4. ŠKODA PRAHA INVEST S.R.O. V této ásti diplomové práce se budu v novat p edstavení firmy ŠKODA PRAHA Invest s.r.o., ím se zabývá, co je jejím cílem, p edm tem podnikání a také zmíním organiza ní len ní firmy. ŠKODA
PRAHA
Invest
s.r.o.123
elektrárnách, jako dodavatel projekt
p sobí
na
eských
jaderných
modernizace a zvyšování ú innosti, a
na teritoriu Slovenské republiky. ŠKODA PRAHA Invest s.r.o., len Skupiny EZ, pat ící k nejv tším energetickým koncern m ve st ední a jihovýchodní Evrop , vyniká v oblasti projektování, inženýringu a komplexních dodávek energetických celk (klasických a jaderných elektráren, paroplynových cykl ). Silnou pozici spole nosti dotvá í její spojení s dalším lenem Skupiny
EZ,
spole ností ŠKODA PRAHA a.s., jejíž know-how a zna ka se na elektrárenském trhu rozvíjejí od za átku druhé poloviny minulého století. Na tuto tradici ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. úsp šn navazuje již od svého založení v roce 2005. ŠKODA
PRAHA
Invest
s.r.o.
je
generálním
dodavatelem
nejvýznamn jšího eského elektrárenského projektu sou asnosti: obnovy výrobní kapacity Skupiny EZ v eské republice (komplexní obnova Elektrárny Tušimice II, Elektrárny Pruné ov II, výstavba nových zdroj
v Elektrárn
Ledvice a
v Elektrárn Po erady). ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. rovn ž p sobí na jaderných elektrárnách v elektrárnách Temelín, Dukovany, Jaslovské Bohunice a Mochovce. Strategickým cílem124 spole nosti je vytvo ení vysoce efektivní inženýrsko-dodavatelské a obchodní spole nosti poskytující zákazník m služby p edn dle jejich pot eb a k jejich maximální spokojenosti.
Hlavním cílem
spole nosti je dodávat zákazník m energetická ešení na klí , k jejich plné spokojenosti a jim šitá na míru, p i emž základními parametry takových d l jsou zejména vysoká technologická úrove , efektivnost a ekonomi nost, spolu s šetrností k životnímu prost edí. P edm tem podnikání spole nosti jsou komplexní dodávky obnovy výrobních energetických zdroj a výstavby nových energetických celk , v etn všech souvisejících inností, zejména projektování, inženýring a ízení staveb, nákup a kompletace, a to formou generálních dodávek, 123 124
Výro ní zpráva ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. s. 5–10. Výro ní zpráva ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. s. 5–10.
36
v oblasti klasické a jaderné energetiky. Veškerou svou innost spole nost sm ruje k trvalému zvyšování své hodnoty.
4.1 Organiza ní len ní firmy125 Spole nost je ízena liniovým manažerským systémem a tento systém je kombinován s projektovým
ízením (systém maticový). Liniová organizace
spole nosti je roz len na na úseky, resp. samostatné útvary v p ímé pod ízenosti generálnímu editeli. Jednotlivé úseky se dále d lí na odbory a odd lení. Maticový systém ízení umož uje ízení jak horizontální, tak vertikální (liniové), jejich pr nik ur uje projektový manažer pro daný projekt ( editel úseku ízení projektu). V rámci maticového systému ízení jsou projektovým manažerem ( editelem úseku ízení projektu) sestavovány realiza ní týmy pro jednotlivé projekty, jejichž personální obsazení (pracovníky z jednotlivých úsek , resp. útvar ) a kapacitní vytížení jsou v pr b hu realizace projektu prom nlivé. Generálnímu editeli jsou p ímo pod ízeni: -
editelé úsek : •
ízení jakosti a bezpe nost (QM)
• Nákup (NA) • Finance a ekonomika (FE) • Projekce (PJ) • Realizace (RE)
-
•
ízení projektu KO ETU II (ETU)
•
ízení projektu NZ ELE (ELE)
•
ízení projektu KO EPR II (EPR)
•
ízení projektu NZ EPC (EPC)
•
ízení projektu JE (JE)
vedoucí odbor p ímo pod ízených generálnímu editeli: • Lidské zdroje (personální editel) (LZ) • Administrace a provoz (AP) • Právní (PV)
125
Výro ní zpráva ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. s. 15.
37
-
samostatné funkce • tajemník • zmocn nec IMS Generální
editel spole nosti,
editelé úsek , vedoucí odbor
p ímo
pod ízení generálnímu editeli a samostatné funkce p ímo pod ízené generálnímu editeli spole nosti zabezpe ují v rozsahu svých p sobností, pravomocí a odpov dností daných organiza ním
ádem spole nosti, vnit ními p edpisy
spole nosti, popisy svých pracovních míst a pokyny generálního editele ídicí, kontrolní a organiza ní innost spole nosti. P i výkonu své innosti navzájem spolupracují a koordinují innost pod ízených útvar
tak, aby byla zajišt na
jednotnost a kompaktnost ízení spole nosti. Generálního editele a editele úsek na daná vedoucí pracovní místa ustanovují (a odvolávají) jednatelé spole nosti. Organiza ní struktura je P ílohou . 1.
4.2 Zam stnanecká struktura firmy K datu 31. 12. 2009 ve firm
ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. pracuje
celkem 515 zam stnanc , z toho 395 muž (77 %) a 120 žen (23 %). Dále bude pozornost zam ena na strukturu zam stnanc
podle délky zam stnání, podle
v ku zam stnanc , kategorie a dosaženého vzd lání. Pro znázorn ní t chto údaj volím pro p ehlednost tabulky a grafy. Tabulka . 2 Struktura zam stnanc podle délky pracovního pom ru a v ku zam stnanc 126 Délka zam stnání Po et zam stnanc V k zam stnanc Po et zam stnanc do 1 roku 208 do 25 let 8 2-5 let 179 26-30 let 63 6-10 let 13 31-40 let 118 11-15 let 36 41-50 let 120 16-20 let 6 51-60 let 138 21-25 let 17 nad 60 let 68 26-29 let 22 nad 30 let 34 Celkem 515 Celkem 515 126
Personální systém (MaP) spole nosti.
38
Graf . 1 Struktura zam stnanc dle délky zam stnání127
Graf . 2 Struktura zam stnanc dle v ku128
Z tabulky i z graf
je patrné, že nejv tší zastoupení mají zam stnanci
v délce zam stnání do 5 let. Také zajímavý údaj se týká po tu zam stnanc dle délky zam stnání v rozmezí 26–29 let a nad 30 let, kdy sou et t chto dvou údaj tvo í 11% z celkového po tu zam stnanc . Spole nost také sleduje údaj týkající se v kové struktury. Nejv tší po et zam stnanc je ve v ku 51–60 let (27 %), tém
vyrovnaný po et zam stnanc ve v ku 31–40 let (23 %) a 41–50 let (23 %).
Také p ekvapivý výsledek tvo í zam stnanci ve v ku nad 60 let, který tvo í 13 % z celkového po tu zam stnanc 127 128
a který p evažuje nad zam stnanci ve v ku
Personální systém (MaP) spole nosti. Personální systém (MaP) spole nosti.
39
do 25 let (2 %) a 26–30 let (12 %). Ve spole nosti p etrvává vysoký v kový pr m r zam stnanc , který iní 46 let. Tabulka . 3 Struktura zam stnanc dle kategorií a dosaženého vzd lání129 Kategorie Po et Po et zam stnanc zam stnanc Dosažené vzd lání zam stnanc Asistentky/ti 21 Základní 1 THP 413 Vyu eno 15 St ední management 45 St ední s maturitou 204 TOP management 36 Vysokoškolské 295 Celkem
515
Celkem
Graf . 3 Struktura zam stnanc dle kategorií130
Graf . 4 Struktura zam stnanc dle dosaženého vzd lání131
129
Personální systém (MaP) spole nosti. Personální systém (MaP) spole nosti. 131 Personální systém (MaP) spole nosti. 130
40
515
Nejv tší zastoupení tvo í THP zam stnanci s 80 % z celkového po tu zam stnanc . Nejvíce po etná skupina zam stnanc
je s dosaženým vysokoškolským
vzd láním (57 %), následují zam stnanci se st edoškolským vzd láním s maturitou (40 %). Mezi nejv tší zastoupení vysokých škol, které zam stnanci absolvovali, pat í
eské vysoké u ení technické s vystudovanými obory
elektrotechnika, strojírenství, stavebnictví, u st edních škol jsou zastoupeny v nejv tší mí e st ední pr myslové školy se zam ením elektrotechnika, strojní, stavební. Údaje jsou aktuální ke dni 31. 12. 2009. Hlavní sídlo spole nosti je v Praze, další pracovišt se nacházejí v lokalitách uvedených v tabulce níže spole n s po tem pracovník : Tabulka . 4 Místo výkonu práce132
132
Místo výkonu práce
Po et zam stnanc
Praha Brno Plze Dukovany Temelín Tušimice Ledvice Pruné ov Po erady
298 24 119 3 16 16 28 9 2
Personální systém (MaP) spole nosti.
41
5. VYMEZENÍ VZD LÁVÁNÍ VE SPOLE NOSTI ŠKODA PRAHA INVEST S.R.O. Každý vedoucí zam stnanec na všech stupních ízení v rozsahu své funkce zodpovídá za p edepsanou kvalifikaci svých pod ízených, zejména pak za napln ní podmínek daných p íslušnému pracovnímu místu. Kvalifika ní požadavky kladené na zam stnance jsou stanoveny obecn závaznými právními p edpisy, požadavky na kvalitu jejich práce, požadavky systému kvality a strategii spole nosti. Deklarovány jsou v systematice popisu pracovního místa a ve strategii rozvoje. Soustavné prohlubování, p ípadn
zvyšování kvalifikace
v souladu s nároky na zastávanou funkci je povinnost všech zam stnanc . Za realizaci proces vzd lávání a rozvoje lidských zdroj zodpovídá personální editel. Realizace a poradenství jsou zajiš ována specialistou vzd lávání.133 Strategie rozvoje lidských zdroj p em nu cíl
spole nosti do cíl
(rovn ž i vzd lávání) p edstavuje
vzd lávání na základ
zmapování pot eb
spole nosti v oblasti vzd lávání, které je pot eba ošet it a ešit. Vzd lávání a rozvoj zam stnanc jsou provázány s procesy personálního plánování. Obecnými východisky pro tvorbu systému vzd lávání jsou podnikatelské cíle a strategie, politika kvality, popisy pracovních míst, záv ry adapta ního procesu, záv ry hodnocení adapta ního procesu, záv ry hodnocení zam stnanc , ídicí akty spole nosti, p edpisy BOZP, PO a další obecn
závazné právní
p edpisy související s p sobností spole nosti. Aktuální stav vzd lávacích pot eb zjišt ný na základ porovnání kvalifika ních požadavk a skute né kvalifikace zam stnanc
je východiskem pro sestavování plánu vzd lávání. Výstup
z identifikace vzd lávacích pot eb je prezentován zam stnanc m formou „Katalogu vzd lávacích aktivit na daný rok“. Tento katalog vytvá í nabídku rozvoje pro konkretizaci rozvojových aktivit pro jednotlivé zam stnance
i
skupiny zam stnanc . Vzd lávání zam stnanc ve spole nosti se provádí dle plánu vzd lávání. Plán vychází z identifikace vzd lávacích pot eb jednotlivých zam stnanc
133
Sm rnice . 6.02 ízení lidských zdroj . s. 14–17.
42
i
skupin zam stnanc . Tento plán sestavuje na základ
p edaných podklad
personální útvar. Schvaluje ho generální editel spole nosti.134 Vzd lávání je rozd leno do následujících oblastí: po íta ová školení – zahrnuje nabídku školení nejžádan jších modul MS Office (Excel, Word, PowerPoint, Outlook) pro mén i více pokro ilé ve spolupráci s externími dodavateli jednotlivých dovedností dle požadavk interního zákazníka, povinné vzd lávání – je každá vzd lávací akce, kterou je zam stnavatel svým zam stnanc m oprávn n na ídit a zam stnanec je povinen se jí ú astnit. Zpravidla tímto výcvikem získává zam stnanec p edpoklady stanovené obecn závaznými p edpisy pro výkon druhu práce (funkce) sjednaný v pracovní smlouv , pop ípad deklarovaný v popisu pracovního místa. Provádí se v pr b hu celého kalendá ního roku na základ plánu vzd lávání v rozsahu schváleného finan ního limitu. Týká se také úvodního školení nov nastupujících zam stnanc . Jeho obsahem jsou seznámeni se základními pracovn právními normami spole nosti, které je provád no odborníky z útvaru lidských zdroj a s principy bezpe nosti a ochrany zdraví p i práci (dále BOZP), požární ochrany (dále PO) a ochrany životního prost edí (dále OŽP), kdy školení provádí a zodpovídá za n bezpe nostní technik. Dále se to také týká pravidelného školení idi /referent , kterému jsou povinni se podrobit všichni, kte í využívají služební referentská vozidla. Školení idi /referent
je zabezpe ováno
externím lektorem. Evidenci tohoto druhu vzd lávání má na starosti také specialistka vzd lávání. Je zodpov dná za organizaci a zajišt ní všech povinných školení a také za zú astn ní všech, kterých se tato školení zrovna týkají. Ú astníci školení jsou s dostate ným asovým p edstihem informováni prost ednictvím emailu, kdy a kde bude dané školení probíhat. Pro zajišt ní dostate né informovanosti tato informace také visí na intranetu. O každém školení musí být proveden záznam, aby pro p ípadnou kontrolu mohlo být prokázáno, že toto školení prob hlo ádn a v as. Ú astníci jednotlivých školení svoji ú ast potvrzují svým 134
Sm rnice . 6.02 ízení lidských zdroj . s. 14–17.
43
podpisem na prezen ní listinu, dále je tento záznam zapsán do Zápisníku BOZP. Ob výše uvedená školení se realizují pravideln jedenkrát ro n , odborné vzd lávání – zajiš uje další zvyšování kvalifika ní a odborné úrovn zam stnanc spole nosti v oboru jejich pracovní p sobnosti. Jde o akce výb rového charakteru, které zpravidla nabízejí vzd lávací agentury ve form krátkodobých školení a kurz . Charakteristickým rysem t chto akcí je, že zpravidla není výrazn p edem znám termín jejich konání ani finan ní náro nost. Provádí se v pr b hu celého kalendá ního roku na základ pot eb individuálního rozvoje zam stnanc . Akce zajiš uje a hradí útvar lidských zdroj schválených p íslušnými
na podklad žádosti z jednotlivých útvar editeli. Také obsahuje legislativní školení,
zejména opakované vzd lávání v oblasti smluvního práva pro vedoucí zam stnance, nákup í a obchodníky, jazyková výuka – zahrnuje jazykovou p ípravu pro skupinovou i individuální výuku (ur ena pro vedoucí zam stnance) dle jazykových úrovní (viz P íloha . 6). Probíhají bu
za ú asti eského lektora, nebo
rodilého mluv ího, záleží na aktuální úrovni. Prioritní význam je kladen na výuku jazyka anglického. Cílem jazykové výuky je zlepšení jazykových dovedností p i b žných pracovních situacích. Jazykové kurzy se konají po celý rok od ledna do prosince v etn letních m síc , kdy m že být frekvence výuky nižší z d vodu dovolených. Do výuky jsou bu za azeni zam stnanci, kte í zažádají o možnost jazykového studia nebo ti, kte í mají znalost anglického jazyka uvedenou v pracovní náplni jako jeden z kvalifika ních požadavk . Bývá schvalována editelem útvaru, probíhá v intervalech jednou týdn 90 minut. Skupiny mívají 3–8 student , do kterých jsou zájemci roz azeni na základ
vstupního testu. Noví
studenti jsou roz azováni do výuky 2x ro n
– v lednu a v ervenci
za p edpokladu, že do konce p edcházejícího m síce vyplní roz azovací test. S každým studentem je uzav ena dohoda o jazykovém vzd lávání. Zam stnanci si hradí u ebnice, náklady spojené se zajišt ním výuky hradí zam stnavatel
krom
p ípad ,
které
jsou
uvedeny
v právech
a
povinnostech ú astník (viz P íloha . 3) na intranetu dostupné každému
44
zam stnanci. Jsou povinni se omlouvat p edem p ímo koordinátorce kurz z d vodu nemoci, dovolené, služební cesty nebo jednání, a to nejpozd ji jeden pracovní den p edem do 17.00 hodin. Specialistka vzd lávání musí z kurzu anglického jazyka vy adit všechny, kte í mají 3 a více neomluvených hodin a jejichž docházka je menší než 50 %. Jazyková výuka probíhá v pracovní dob , personální rozvoj/m kké dovednosti – obsahuje nabídku vzd lávání v oblasti
m kkých
dovedností,
dovedností, organizace
nap .
poptávaných
komunika ních
asu a práce, vlastní prezentace, projektového
managementu apod. Jedná se i o rozvoj sociálních dovedností a praktického p ístupu k zadaným úkol m zam stnanc i specialist , vzd lávání managementu – jedná se o prohlubování kvalifikace len vrcholového vedení v rámci manažerského vzd lávání, v sou asnosti je zam eno na osobní rozvoj manažer a týmové spolupráce vrcholového managementu. Této oblasti vzd lávání se ve své diplomové práci v novat nebudu. Odpov dnost za sledování ú innosti a efektivnosti vzd lávacích akcí a sledování celkových náklad na vzd lávání a rozvoj zam stnanc v rámci celé spole nosti má personální editel. Ten je také zodpov dný za korekci a zlepšování systému p ípravy zam stnanc . Evidenci o realizaci programu vzd lávání, získání zp sobilosti k výkonu innosti a lh t platnosti získaných osv d ení k výkonu vede útvar lidských zdroj . Každá prob hnutá vzd lávací akce je evidována v souhrnném p ehledu, jenž je zpracován útvarem lidských zdroj . Doklady o ú asti zam stnance na školení a pr b hu vzd lávací akce jsou uloženy v osobní evidenci zam stnance. Po ukon ení vzd lávací akce p edá ú astník školení kopii dokladu útvaru lidských zdroj , který zavede záznam do elektronické karty vzd lávání v rámci personálního systému MaP (Mzdy a Personalistika). Tento informa ní systém slouží jako podpora ízení lidských zdroj , v oblasti vzd lávání je využíván pro sledování kvalifika ních požadavk , k evidenci vzd lávání, kurz , kvalifikací, evidenci dodavatel školení, sledování periodických školení, sledování náklad na školení a jejich erpání. Dle mého názoru je tento systém p ehledný, lehce kontrolovatelný, jednoduchý na obsluhu a srozumitelný.
45
5.1 Analýza sou asného stavu ve vzd lávání a rozvoji zam stnanc Sm rnice, která obsahuje pravidla vzd lávání, je ur ena k dodržení ur itých mantinel , kterými se pracovníci ídí. Sou asný stav výb ru vzd lávacích akcí je založen na tom, že zam stnanci si sami vyberou z jednotlivých kategorií vzd lávání, sami si ur ují své vzd lávací pot eby výb rem ve zmín ném Katalogu vzd lávání. Míra pot ebnosti je ve prosp ch pot eby zam stnance, nikoliv zam stnavatele. Specialistka vzd lávání pak dále zabezpe í kurz po organiza ní stránce. Pracovník dává sám podn t ke svému vzd lávání. Nemusí se však ídit pouze výb rem z Katalogu. V p ípad , že cítí pot ebu se zdokonalit v ur ité oblasti (nap . Word) nebo když obdrží nabídku na ú ast na kurzu i seminá i (emailem, poštou) i na internetu nebo v odborných periodikách objeví nabídku seminá e i školení, které by se m lo vztahovat k jeho práci a nabízí možnost získání dalších odborných znalostí a zkušeností. Pokud zam stnanec má zájem ú astnit se školení, konference
i seminá e, žádá svého nad ízeného
pracovníka o svolení a poté se obrací na specialistku pro vzd lávání, která zajišt ní školení a seminá
má na starosti. Hlavní úlohu ve vzd lávacím procesu
zde hraje zam stnanec a jeho ur ené pot eby. Požadavky na vzd lávání jsou p edávány prost ednictvím písemné žádosti (viz P íloha . 4) o školení a požadavk na vzd lávání a rozvoj – elektronicky nebo osobn . Žádost podléhá ádnému schvalovacímu procesu u nad ízeného pracovníka a editele p íslušného útvaru. Ú ast na školení je možné zam stnanci rovn ž na ídit. Výše zmín ný proces výb ru vzd lávací akce v praxi ukážu na konkrétním p íkladu. Asistentka si sama ur í, že absolvuje kurz obchodního práva. Bu si jej vybere z Katalogu, nebo jiného materiálu, jak je uvedeno výše a následn si vyplní písemnou žádost, o jaký kurz p esn
má zájem. Po schválení kurzu
nad ízeným pracovníkem specialistka vzd lávání zajistí školení po organiza ní stránce, asistentka absolvuje kurz obchodního práva, avšak z pohledu vzd lávání bez jakékoliv vazby, nebo toto školení nespl uje reálné pot eby asistentky. Dalším nedostatkem ve spole nosti je absence hodnocení vzd lávací akce. Existuje sice zpracovaný formulá k hodnocení ur ité vzd lávací akce s názvem
46
„Hodnocení firemního rozvoje ú astníkem“ (viz P íloha . 8), ale nevyužívá se, nebo pom rn málo. Vyhodnocování vzd lávání by m lo být tou nejd ležit jší fází procesu vzd lávání. Slouží ke zjišt ní spokojenosti ú astník (jejich dojmy, pocity), ale také k tomu, zda nastala zm na výkonu, zm na chování pracovníka a s tím spojený jeho p ínos pro spole nost v budoucnu. A v neposlední ad také ke zjišt ní, zda vynaložené prost edky nebyly investovány zbyte n . Ve formulá i hodnocení vzd lávací akce vytvo eném ve spole nosti je prostor k hodnocení lektora, hodnotí se, zda spl uje odborné znalosti, zda se orientuje v dané problematice nebo jestli je jeho výklad srozumitelný a navazující. Dále dochází k hodnocení samotného školení, jestli je obsah odpovídající tématu a délka školení je p im ená, jaký bude p ínos v praxi, zda je ú astník spokojený s organiza ním zajišt ním kurzu. V další
ásti dochází k hodnocení p ínosu
firemního vzd lávání, zda se ú astníci dozv d li nové informace nebo získali nové znalosti a dovednosti. Vše výše uvedené se hodnotí na škále 1 až 5, kdy se zvolené zaškrtává jako na stupnici ve škole – 1 výborn , 5 nedostate n . Dále formulá obsahuje 4 otev ené otázky, na které m že odpov d t obsáhleji, zda byl spokojený, p ípadn nespokojený. Na záv r má prostor podat jakýkoliv podn t i p ipomínku, p ípadn návrh na zlepšení. Svá stanoviska potvrzuje podpisem. Pro spole nost je velkým nedostatkem absence vyhodnocení vzd lávací akce, jak jsem již zmínila. Nemá tak žádnou zp tnou vazbu, a už s negativní i pozitivní odezvou, na úrove
školení, na osobnost lektora, jestli je schopný p edávat
poznatky a použil vhodné metody pro daná školení.
5.2 Analýza vzd lávacích pot eb Pro analýzu vzd lávacích pot eb pracovník budu vycházet z následujících údaj , které jsou ukotveny v teoretické ásti s odkazem na podkapitolu 3.1: údaje z popis pracovních míst a kvalifika ních požadavk – ve firm je pom rn dob e zpracována oblast popisu pracovního místa a specifikace požadavk na toto pracovní místo. Každá pracovní pozice má vytvo en sv j popis (vzor viz P íloha . 2), ve kterém je vymezena nápl práce ( innosti) a požadavky pro konkrétní pozici. Pro každou pracovní pozici je pot eba ur itá kvalifikace, která vyplývá z kvalifika ních požadavk .
47
Na základ takto zpracovaných popis pracovní míst se personalista lépe orientuje p i získávání vhodného pracovníka, údaje o vzd lávání pracovník
z roku 2009, které jsou zaznamenány
v personálním systému MaP, ve kterém jsou evidována veškerá školení a kurzy, které jednotliví pracovníci již absolvovali, údaje z ro ního hodnocení pracovník – hodnocení provádí nad ízení pracovníci v pravidelném asovém intervalu jednou ro n prost ednictvím intranetového formulá e „Hodnocení zam stnanc “. Pro pot eby mé diplomové práce využiji výsledky z ásti VI. Rozvojový program (viz P íloha . 7). Instrukce ke spušt ní aplikace a vypln ní formulá e p edává personální
editelka prost ednictvím sch zky, kde prezentuje p esné
postupy pro nad ízené pracovníky, kte í konkrétn
budou hodnocení
realizovat. Hodnocení se provádí formou pohovoru, kdy hodnocený i hodnotitel uvedou, co považují za pracovní úsp chy i neúsp chy zam stnance za uplynulé hodnocené období. Hodnotitel porovná výsledky z minulého hodnocení se sou asným a po diskuzi s hodnoceným vyjád í své stanovisko k dalšímu p sobení hodnoceného ve spole nosti. Dále po vzájemné dohod
hodnotitel stanoví jednotlivé kroky k odstran ní
p ípadných zjišt ných nedostatk . Na záv r formulá e je vymezen prostor pro p ípadné komentá e. Podepsané formulá e jak ze strany hodnotitele, tak hodnoceného, kte í svými podpisy stvrzují správnost vypln ní, se odevzdávají na útvar Lidské zdroje, kde za celou spole nost jsou záznamy vyhodnoceny. Hodnocení slouží jako podklad pro ízení pracovního výkonu a motivaci zam stnance a také jako poskytnutí zp tné vazby zhodnocení práce zam stnanc .
48
Graf . 5 Rozložení oblastí dle po tu ú astník
135
P i analýze jsem postupovala následujícím zp sobem. Z údaj vzd lávání pracovník
o
a z personálního systému spole nosti jsem vytvo ila
p ehled všech kurz a školení, které jsem rozd lila do p ti oblastí, do kterých se vzd lávání ve spole nosti rozd luje (rozd lení popsáno v kapitole 5) a po et pracovník , kte í kurzy a školení v roce 2009 absolvovali. Výsledky jsem shrnula do grafu
. 5, ze kterého jednozna n
vyplývá nejv tší
ást zam stnanc
proškolených v oblasti m kkých dovedností (celkem 38 % ú astník ), dále v oblasti povinného školení (celkem 32 %), v menší mí e (14 % ú astník ) v jazykové výuce a odborném školení (12 %), nejmenší po et ú astník absolvovalo po íta ová školení (4 %). Zcela evidentn tedy p evažuje školení m kkých dovedností. Dále se zam ím na analýzu popis konkrétn na z nich vyplývající kvalifika ní požadavky.
135
Data z interních materiál , vlastní zpracování.
49
pracovních míst,
Graf . 6 Kvalifika ní požadavky vyplývající z popis pracovních míst136
K tomu, abych zjistila skute né vzd lávací pot eby pracovník , jsem si dle organiza ní struktury vytvo ila souhrnný p ehled všech úsek (celkem 13), jež jsou vyjmenovány v podkapitole 4.1 a pod n spadajících pracovních míst, a ke každému pracovnímu místu jsem p i adila kvalifika ní požadavky na danou pozici, vyplývající z popisu pracovního místa. Z n j je patrný požadovaný stav, který by m l zam stnanec na daném pracovním míst
spl ovat. Jednotlivé
kvalifika ní požadavky a po ty zam stnanc jsem p i adila k oblastem vzd lávání tak, jak se ve spole nosti d lí (nap . kvalifika ní požadavek rutinní znalost MS Office
jsem
za adila
do
oblasti
po íta ových
školení,
požadavek
na komunikativnost pod oblast m kkých dovedností a tímto zp sobem jsem pokra ovala u všech kvalifika ních požadavk ). Výsledky, které mi z analýzy vyplynuly, p ibližuji v grafu pracovník
. 6, ze kterého je patrné, že nejv tší po et
(38 %) m l projít školením v oblasti odborné, dále v oblasti
po íta ové dovednosti (28 %), 21 % pracovník povinným školením a v nejmenší mí e (2 %) v oblasti m kkých dovedností. Porovnáním výsledk ze dvou výše zmín ných graf ( . 5 a 6) jsem došla k rozporu mezi skute nými vzd lávacími pot ebami a tím, co reáln zam stnanci absolvovali, tedy tím, co je a tím, co je skute n požadováno. Ve skute nosti nejv tší po et pracovník m lo absolvovat školení odborné, místo toho nejvíce pracovník 136
prošlo vzd láváním v oblasti m kkých dovedností, které dle
Data z interních materiál , vlastní zpracování.
50
kvalifika ních požadavk m la absolvovat pouhá 2 % pracovník . Zde se tedy potvrzuje i to, že skute ná realizace vzd lávací akce probíhá na základ výb ru samotného pracovníka a jeho preferencí, bez ohledu na skute né vzd lávací pot eby vyplývající z kvalifika ních požadavk . Graf . 7 Výsledky analýzy požadavk na vzd lávání z hodnocení zam stnanc 2009137
Pro další potvrzení nesprávného výb ru vzd lávací akce jsem zvolila výsledky z ro ního hodnocení zam stnanc , z ásti VI. Rozvojový program (viz P íloha . 7). Hodnocení pracovníci ve spolupráci se svými hodnotiteli v této ásti mohli zvolit navrhovanou rozvojovou aktivitu, kterou požadují, zaškrtnutím prázdného polí ka. Analýzou tohoto hodnocení jsem získala výsledek, který uvádím op t prost ednictvím grafu, výše uvedeného.
Více než polovina
hodnocených (53 %) požaduje vzd lávání v oblasti m kkých dovedností, na dalším míst je vznesen požadavek na odborná školení (21 %), na po íta ová školení (16 %), v menším zastoupení se jedná o požadavky na jazykovou výuku (7 %) a povinná školení (3 %). Porovnáním t chto výsledk a výsledk grafu . 6, op t dochází k rozporu s tím, co požadují zam stnanci a tím, co požaduje zam stnavatel. Z požadavk
pracovník
se do pop edí dostává vzd lávání
v oblasti m kkých dovedností, a tomu tak ve skute nosti opravdu je. Nejv tší zastoupení zam stnanc
v roce 2009 bylo vzd láváno v této oblasti, p itom
z pot eb zam stnavatele jasn vyplývá pot eba nejv tšího vzd lávání v oblasti 137
Data z interního materiálu Hodnocení zam stnanc , vlastní zpracování.
51
odborné (viz graf . 6). Dále se zam ím na analýzu kvalifika ních požadavk z pohledu úsek a nejv tší míry vzd lávacích pot eb. Graf . 8 Pot eba vzd lávání dle úsek
138
Ke zjišt ní, na kterém úseku dochází k nejv tší pot eb vzd lávání, jsem op t postupovala dle organiza ní struktury a popis pracovních míst. Na základ dalšího detailu popis pracovních míst, ze souhrnného p ehledu všech úsek a jejich kvalifika ních požadavk , jsem dosp la k názoru nejv tší pot ebnosti vzd lávání a rozvoje pracovník v úsecích ízení projekt (46 %), tedy
ízení
projektu ETU (elektrárna Tušimice), ELE (elektrárna Ledvice), EPR (elektrárna Pruné ov), EPC (elektrárna Po erady) a
ízení projektu JE (jaderná elektrárna
Temelín), na druhém míst s pot ebností vzd lávání je úsek Projekce (31 %), dále úsek ízení jakosti a bezpe nost (8 %), v malém zastoupení potom úsek Realizace 138
Personální systém (MaP), vlastní zpracování.
52
(7 %), úsek Nákup (5 %), v malé mí e Finance (2 %) a Administrace a provoz (1 %), v nejmenší mí e úsek Lidských zdroj a Právní. Nyní je nutné ur it, která pozice dominuje v úsecích ízení projekt . Protože klí ová pozice pro napl ování core byznysu spole nosti, tudíž v innostech firmy velmi d ležitá, je pozice specialista ízení stavby, budu tedy analyzovat a identifikovat pot eby pracovník práv na této pozici.
5.3 Analýza a identifikace pot eb specialist
ízení stavby
V této ásti nejprve popíšu hlavní innosti na pozici specialista ízení stavby a kvalifika ní požadavky. Na pozici specialista ízení stavby pracuje celkem 21 zam stnanc ze všech projekt (ELE, ETU, EPC, EPR, ETE, JE). Pr m rný v k pro uvedenou pozici je 50 let.
5.3.1 Hlavní innosti pozice specialista ízení stavby a kvalifika ní požadavky Mezi hlavní innosti na pozici specialista ízení stavby pat í zajišt ní dodávek energií, BOZP, PO a OŽP na staveništi, provoz staveništ v etn jeho za ízení, p ebírání staveništ , zajiš ování výkonu technického dozoru provád ní realizace stavby, tj. montáží v souladu s dokumentací a smluvními podmínkami, zajiš ování výkonu technického dozoru kompletnosti dodávek, dodržování technologických postup , kvality provád ných prací dle plánu kontrol a zkoušek, zajiš ování výkonu technického dozoru vedení stavebních a montážních deník , zajiš ování odstra ování vad a nedod lk , koordinace
inností dodavatel
s platným harmonogramem, spoušt ní a najížd ní projektu, p ipomínkování jednotlivých stup stavb , podklad
projektové dokumentace, zajišt ní autorského dozoru na pro zpracování, vyhodnocování projekt , vyhodnocování
nabídek dodavatel , v cná nápl smluv, hranice dodávek, ízení a vedení stavby, zajišt ní podklad
pro zm nová, reklama ní a ostatní
ízení vyplývající
z realizace obchodních smluv, ízení a koordinace inností smluvních partner provád ných na stavb neuzav ených obchodních smluv. Požadovanou kvalifikací na uvedenou pozici jsou znalosti softwaru MS Excel, MS Outlook, MS Powerpoint, MS Word, to vše zahrnuto pod rutinní
53
znalost MS Office, znalost SW AutoCad, PDMS, dále znalost tení výkresové dokumentace, znalost problematiky smlouvy o dílo, znalost ISO 9001, 4001, znalost zákona . 183/06 Sb., stavebního zákona, komunikativní dovednosti a idi ský pr kaz skupiny B. Co se týká požadovaného vzd lání, preferencí je vzd lání vysokoškolské s praxí 3 roky v oboru elektrotechnika, telekomunika ní a výpo etní technika, stavebnictví, geodézie a kartografie. Alternativním vzd láním m že být úplné st ední odborné s maturitou a požadovanou praxí 5 let.
5.3.2 Výsledky z analýzy kvalifika ních požadavk Pro tuto analýzu jsem také využila popisy pracovních míst. Z nich jsem vytvo ila seznam požadovaných kvalifika ních požadavk na tuto pozici v etn po tu zam stnanc a za adila do p ti oblastí vzd lávání. Výsledky uvádím níže.
Graf . 9 Výsledky z analýzy kvalifika ních požadavk
139
Dle o ekávání, st žejní oblastí pro pozici specialista ízení stavby, bude nejvíce zastoupeno odborné vzd lávání (50 %). Další v po adí bude povinné vzd lávání (19 %) a po íta ová školení (19 %), dále pak jazyková výuka (6 %) a personální rozvoj/m kké dovednosti (6 %). Nyní provedu komparaci t chto výsledk s výsledky z grafu . 6, ve kterém se zabývám výsledky kvalifika ních požadavk z pohledu celofiremního. Výsledky se nacházejí ve stejném po adí, kdy nejv tší zastoupení je v odborném školení, dále po íta ovém a povinném školení, nakonec v jazykovém školení a m kkých dovednostech. 139
Personální systém (MaP), vlastní zpracování.
54
6. NÁVRH PLÁNU VZD LÁNÍ PRACOVNÍK NA POZICI SPECIALISTA ÍZENÍ STAVBY V této ásti diplomové práce budu navrhovat plán pro cílovou skupinu pracovník
na pozici specialista
ízení stavby. P i návrhu budu vycházet
z hlavních inností, jež jsou uvedeny v popisech pracovního místa. Za st žejní a d ležité innosti považuji provoz a p ebírání stanovišt , vedení stavebních a montážních deník , koordinaci inností dodavatel s platným harmonogramem, zajišt ní autorského dozoru na stavb a v neposlední ad také velmi podstatné uzavírání obchodních smluv. Protože
z výsledk
analýzy
kvalifika ních
požadavk
vyplynula
nejpo etn jší pot eba vzd lávání v oblasti odborné, po íta ové a povinného vzd lávání, budu navrhovat plán vzd lávání práv
pro tyto t i kategorie.
Pro p ehlednost textu rozd lím tyto oblasti do samostatných kapitol.
6.1 Návrhy pro oblast odborného vzd lávání Vzhledem k charakteru firmy a pracovní roli specialist
ízení staveb je
nutné tento tým jednotn profesn zam ený vzd lávat v odborné oblasti tak, aby byl schopen efektivní organizace a ekonomické návratnosti u ídit výstavbu nebo obnovu výrazných investi ních celk , jakými jsou výstavby a obnovy elektráren. V návaznosti na tuto skute nost budu navrhovat vzd lávání v kurzu manažera stavby, vedení stavebního deníku a za podstatné považuji také návrh kurzu na smluvní vztahy ve výstavb . Vzhledem k tomu, že nejv tší zastoupení pracovník
vystudovalo
eské vysoké u ení technické ( VUT), navrhuji
spolupráci práv s touto vysokou školou v oblasti odborného vzd lávání. Návrhy pro tuto kategorii budou prioritn zam eny pro specialisty ízení stavby.
Manažer stavby Cílem studia kurzu manažera stavby bude obnovení, rozší ení, zvládnutí a získání
vybraných
okruh
znalostí
55
zam stnanc
z oblasti
legislativy,
ekonomického managementu, ízení stavby a také manažerských dovedností, které jsou d ležitou sou ástí. Obsahem této vzd lávací akce bude: ešení spor ve výstavb : p í iny t chto spor nap . nedodržení smlouvy, nedostate né ízení zakázky, zam ení na druhy spor
– technické a
majetkové spory, zp soby ešení – smír, smír í ízení, rozhod í ízení, soudní ízení, expertní ízení v pr b hu realizace, rozhodci, rozhod í smlouva, rozhod í nález, dále prevence sporu –
ádná smlouva,
dodržování pravidel smlouvy, kontrola realizace – znalecké posudky, zkušenosti z projednávání spor , p íklady zárodk spor , informace o vztahu len a technik
KAIT ( eské komory autorizovaných inženýr
inných ve výstavb ) vzhledem k sou asné legislativ ,
environmentální aspekty stavební innosti, pojišt ní staveb, odpov dnost za škody, z oblasti legislativy – stavební, pracovní právo,
innost koordinátora
BOZP na staveništi, ekonomický management – zam eno na finan ní management stavby, ekonomické ízení stavby, kalkulace a náklady, ízení stavby – plánování projektu a asové plánování, management jakosti a rizika stavby, ízení realizace a koordinace ve výstavb , manažerské dovednosti – navrhuji za azení prezentace, jednání a vystupování, manažerské dovednosti a osobní r st. Výuka bude probíhat formou p ednášek, seminá , p ípadových studií a p íklad
p i aktivním zapojení ú astník
v diskuzích. Bude se tedy jednat
o metody vzd lávání mimo pracovišt . Jejich vý et uvádím v kapitole 3.2.4. P ednášky budou zam eny na pot eby manažera stavby. Mají upozornit na možné konfliktní záležitosti a body, kterým je t eba v novat zvláštní pozornost. U ební plán bude obsahovat 70 výukových hodin. Co se týká organizace studia, bude zabezpe ena ze strany Stavební fakulty VUT svými pracovníky a externími lektory ve spolupráci zam stnanc úseku Lidských zdroj . Výuka bude probíhat v budov Stavební fakulty, z ásti také
56
p ímo na elektrárnách. Z didaktických prost edk navrhuji pro zvýšení pozornosti poslucha
a názornosti použít flipchart, v p ípad prezentace použít promítací
plátno a digitální projektor. D ležitou roli v tomto vzd lávacím procesu budou hrát lekto i. Budou jimi odborníci a specialisté ve svém oboru z VUT, každé téma povede jiný lektor. Dobrý lektor musí spl ovat adu požadavk , které uvádím v kapitole 3.2.7. Aby bylo možné zjistit, zda vzd lávací akce splnila ur itá o ekávání a byla efektivní, je podstatné navrhnout, jakým zp sobem prob hne kontrola. Navrhuji prov it znalosti poslucha
v pr b hu studia t emi souhrnnými písemnými testy
a ústní zkouškou. Úsp šné absolvování test
a klasifikované zkoušky bude
vyu ujícími zapsáno do výkazu o studiu, který ú astníci obdrží p i zahájení kurzu. Na samotný záv r studia ú astníci vypracují záv re nou práci v rozsahu dvanácti stran na dané téma. Záv re nou práci budou ú astníci obhajovat p ed komisí, která bude složena z odborník
VUT a také zástupc
spole nosti ŠKODA
PRAHA Invest. Po jejím obhájení obdrží ú astníci osv d ení o absolvování kurzu manažer stavby vystavené
VUT. Osv d ení bude mít platnost 5 let, kdy po
uplynutí této doby bude nutné absolvovat op t kurz pro obnovení platnosti osv d ení.
Vedení stavebního deníku Cílem studia kurzu vedení stavebního deníku bude získat pot ebné znalosti a informace o náležitostech a zp sobu vedení stavebního deníku. Kurz nebude obsahov ani asov tak náro ný jako kurz manažera stavby. Obsahem této vzd lávací akce bude problematika: náležitosti a správný zp sob vedení stavebního deníku (s upozorn ním na asté chyby), udržení
p ehledu
v technologické
oblasti
oboru,
získat
znalosti
o technických novinkách a trendech v této oblasti, operativní plán, kontrola pln ní, výrobní faktura. Výuka bude probíhat formou p ednášek a zapojením ú astník do diskuze. Kurz bude v délce dvou dn .
57
Organizace studia bude také zabezpe ena ze strany Stavební fakulty
VUT
svými pracovníky a externími lektory ve spolupráci zam stnanc úseku Lidských zdroj . Výuka bude probíhat v budov
Stavební fakulty. Z didaktických
prost edk navrhuji použít flipchart, v p ípad prezentace použít promítací plátno a digitální projektor. Ú astníci p i prezenci obdrží odbornou publikaci Vedení stavebního deníku. Lektorem bude erudovaný specialista z VUT. Ov ení získaných znalostí prob hne formou testu, na jehož základ v p ípadn
úsp šného absolvování ú astník obdrží osv d ení o absolvování
s platností 3 roky.
Smluvní vztahy ve výstavb Cílem kurzu bude seznámit ú astníky s podstatou základních zásad smluvního práva. Obsahem kurzu bude: vztah ob anského a obchodního zákoníku, zásady smluvního práva, rovnost ú astník , postup p i uzavírání smluv, všeobecné obchodní podmínky, prov ení obchodního partnera, struktura smlouvy, její formální náležitosti, smluvní typy,
ešení
smluvních spor , lh ty, d kazy. Jednodenní kurz bude probíhat formou p ednášky a op t bude zabezpe en ze strany
VUT. Kurz povede externí lektor s mnohaletou praxí a zkušenostmi.
Poslucha i obdrží odbornou publikaci Smluvní vztahy ve výstavb . Vyhodnocení akce bude provedeno vypln ním dotazníku. Do výše vyjmenovaných kurz
navrhuji za adit i nové zam stnance
po ukon ení zkušební doby, aby došlo k podpo ení vzájemné odborné zastupitelnosti ze strany pracovník a udržitelnosti pracovních míst.
58
6.2 Návrhy pro oblast povinného vzd lávání Jak jsem se již zmi ovala d íve (viz kapitola 5), do této skupiny pat í vzd lávání povinná ze zákona, ur ená pro všechny pracovníky, tedy školení BOZP, PO a OŽP a dále školení idi místa výkon
práce zam stnanc
referentských vozidel. S ohledem na to, že jsou r zná (viz kapitola 4.2), není vždy
jednoduché zorganizovat školení tak, aby se jednoho termínu mohli zú astnit všichni zam stnanci. Jelikož jsou vyjmenovaná školení povinná pro všechny zam stnance bez výjimek, nejefektivn jší forma návrhu pro tuto oblast vzd lávání se mi jeví metoda elektronického vzd lávání neboli e-learning. Je to metoda, využívající po íta e a p ístupu na internet. D ležitým a hlavním p edpokladem tudíž je vlastn ní po íta e a možnosti p ipojení na internet, bez t chto dvou p edpoklad by nebylo možné provád t vzd lávání prost ednictvím této metody. Protože všichni zam stnanci ve spole nosti mají p id len po íta , využívající p ístupu na internet, nevidím v tomto zp sobu vzd lávání žádný problém. Dalším, také významným p edpokladem, je alespo
základní po íta ová gramotnost.
Tento p edpoklad je také ovšem spln n, nebo všichni zam stnanci mají v popisu pracovního místa uveden požadavek rutinní znalosti MS Office (myšleno Excel, Word, PowerPoint a Outlook). V každém p ípad se jedná o samostudium, kdy veškeré materiály jsou k dispozici v elektronickém prost edí. V p ípad
idi
referent
si ú astník
z obrazovky nastuduje ur itý po et kapitol, a jakmile se tak stane, m že se pustit do vypl ování elektronického testu, který je u ur itých typ znázorn n (ukázka viz Obrázek . 2).
59
otázek graficky
Obrázek . 2 Ukázka e-learningového školení idi
140
Úsp šné absolvování tohoto testu je podmín no získáním ur itého dostate ného po tu bod za daný asový limit. Po úsp šném ukon ení si ú astník vytiskne osv d ení o absolvování kurzu a podepsané p edá na úsek Lidských zdroj , kde bude uložen do osobní složky zam stnance. Totéž navrhuji i pro školení BOZP, PO a OŽP. Princip samostudia by byl naprosto totožný. Zam stnanci by prost ednictvím obrazovky nastudovali daná témata a poté by absolvovali elektronické testování, asem limitované a op t s požadavkem na dosažení ur itého bodového ohodnocení. Po ukon ení by op t vytiskli osv d ení o úsp šném zvládnutí kurzu a opakovali by stejný proces, který popisuji v p edchozím odstavci. Samoz ejm
metoda elektronického vzd lávání má své výhody i
nevýhody. Obrovskou výhodu spat uji v neomezeném p ístupu k informacím a v možnosti asové flexibility. Zam stnanci mohou absolvovat školení ve chvíli, kdy práv mají as a ur ují si vlastní tempo studia. P edevším je eliminováno dojížd ní za výukou, které by uvítali zejména pracovníci na elektrárnách a také by 140
Skoleni-ridicu.eu [online]. 2008 [cit. 2010-03-21]. Školení idi <www.skoleni-ridicu.eu>.
60
referent . Dostupné z WWW:
došlo k ušet ení
asu a náklad
na cestovné. Další velké pozitivum vidím
v kvalitním ov ování znalostí r znými
asov
omezenými testy. Avšak
e-learningové vzd lávání je limitováno dodržením všech ur ených pravidel, kterými jsou dodržení termín spln ní testu a také získání ur itého po tu bod . Mezi nevýhody bych za adila chyb jící kontakt s lektorem a ostatními vzd lávanými ú astníky, což m že být n kterými zam stnanci vnímáno jako demotivující. Jsem si v doma vložení vysoké po áte ní finan ní investice, ale vzhledem k velkému po tu zam stnanc , výhodám této metody a také s p ihlédnutím k tomu, že se jedná o povinné vzd lávání všech zam stnanc , myslím si, že by zavedení elektronického vzd lávání ve spole nosti bylo výhodné a efektivní. Protože zdraví zam stnanc
není spole nosti lhostejné a spousta
zam stnanc se pohybuje na stavbách, kde je velké riziko úrazu, navrhuji za adit do povinného vzd lávání také kurz první pomoci, s periodicitou opakování každé dva roky. Kurz bude trvat 4 hodiny, z toho 3 hodiny budou teoretické p ednášky, ve zbylé hodin by se uskute nil praktický nácvik za podpory a vedení lektora. Cílem kurzu bude zajišt ní základních životních funkcí, poskytnutí základní laické resuscitace nebo zajišt ní p ivolání odborné pomoci. Kurz bude provád n odbornými lektory a bude realizován ve školicí místnosti spole nosti. Jako didaktický prost edek bude použit flipchart, digitální projektor pro promítnutí prezentace a bude proveden praktický nácvik s resuscita ními figurínami. Na záv r ú astníci vyplní formulá hodnocení akce.
6.3 Návrhy pro oblast po íta ového školení Pracovníci na pozici specialista
ízení stavby mají v kvalifika ních
požadavcích uvedenou rutinní znalost MS Office, tedy Excel (pro tvorbu a úpravu tabulek, graf , statistik), Word (pro práci s dokumenty nap . smlouvy), Outlook (ve firm probíhá interní komunikace výhradn prost ednictvím MS Outlook), PowerPoint (p íprava prezentací), dále znalost softwaru AutoCad (program pro navrhování, kreslení, modelování, projektování). Protože rutinní znalost MS Office je požadována po všech zam stnancích pracujících ve spole nosti, jako reálný návrh pro tuto oblast vzd lávání op t vidím
61
formou e-learningu. Budou mít možnost absolvovat školení MS Office – k dispozici budou elektronické kurzy Word 2003, Excel 2003, Outlook 2003 a PowerPoint 2003, to vše ve verzi za áte níci nebo pokro ilí. Výhodou t chto kurz je, že jsou ozvu ené, není tedy pot eba nic íst, sta í pouze poslouchat a sledovat názorné p íklady. Jsou len ny do krátkých kapitol (každá trvá pár minut), které je možné si spoušt t jednotliv . Každý den tak zam stnanci projdou jen tolik látky, kolik jim pracovní povinnosti dovolí. Spolu s e-kurzem si mohou spustit také vlastní aplikaci, nap . Word a probrané téma si tak ihned vyzkoušet, p ípadn opakovan p ehrát p íklady. Není nutné absolvovat všechna témata, je možné si vybrat pouze ty kapitoly, které zam stnance zajímají nebo jim iní potíže. K látce je možné se v budoucnu vždy vrátit, kurzy jsou p ístupné neomezen a bez nutnosti p ihlášení do aplikace. Navrhuji, aby prob hl v rámci firmy audit kvalifika ních p edpoklad všech zam stnanc v oblasti po íta ových dovedností – základ Excel, Word, Outlook – prost ednictvím elektronického testu. Zam stnanci budou na tuto skute nost upozorn ni a v as informováni o prov ování jejich znalostí. Minimální úsp šnost pro spln ní bude 75 %. Na vypln ní testu budou celkem 2 pokusy. V p ípad , že nebude ani na tento druhý pokus dosaženo 75% úsp šnosti, tzn. nedostate ná kvalifikace, bude doty ný zahrnut do povinného absolvování kurzu v této oblasti a testování bude znovu opakováno. Platí stejné výhody i nevýhody pro výše uvedené elektronické kurzy, které jsem zmínila v p edcházející kapitole. Elektronické kurzy zam stnanci studují v rámci pracovní doby, jejich absolvování je rovnocenné s jakýmkoliv jiným vzd láváním a je tudíž považováno za výkon práce. Co se týká samotného hodnocení vzd lávací akce, které ve spole nosti absentuje, v tomto p ípad bych také doporu ila, aby bylo provád no pomocí intranetového formulá e, který by dokázal okamžit
a kdykoliv vyhodnotit
prob hnutou vzd lávací akci. Na samotný záv r této kapitoly uvedu možné bariéry, se kterými se m žeme p i vzd lávání setkat. Jako jednu z možných rizik vidím neochotu zam stnanc podílet se na jednotlivých vzd lávacích aktivitách. Návrhem pro
62
zmírn ní tohoto rizika by bylo sjednat se zam stnanci úvodní sch zky s cílem zmírnit obavy z neznáma a více zam stnance informovat, pro je vzd lávání d ležité a jaký bude mít p ínos. Protože v kový pr m r zam stnanc ve spole nosti je 46 let, další možné riziko vidím v neochot v kov starších zam stnanc k využívání e-learningu. Tato rizika budou eliminována zvýšenou motivací pracovník s prezentací výhod tohoto typu vzd lávání (viz kapitola 6.2). Bude kladen d raz na jednoduchost ovládání t chto produkt tak, aby ú astník nebyl demotivován složitostí systému a obsluhy. Dalším rizikem m že být nedostate ná kvalita poskytovaného vzd lávání. Zmírn ní rizika bude spo ívat ve výb ru dodavatel tak, že zaru í a dokladují, jak bude výuka koncipována. D raz bude kladen na p ípadové studie, p íklad a ov ení aplikace získaných poznatk v praxi.
63
ZÁV R Ve své diplomové práci jsem se zabývala systémem vzd lávání a rozvoje ve spole nosti ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. Cílem bylo provést
pracovník
analýzu a identifikaci pot eb pracovník a navrhnout plán rozvoje pracovník . V teoretické ásti jsem se zam ila na vymezení významu ízení lidských zdroj , ím se zabývá, jaký je jeho hlavní cíl a na co se orientuje (kapitola 1). Ve druhé kapitole jsem se v novala vymezení pojmu podnikového vzd lávání, kdy v samotném záv ru této kapitoly zmi uji model u ící se organizace, který je nejú inn jším konceptem v p ístupu rozvoje a vzd lávání. Další kapitolu jsem zam ila na systematické vzd lávání a rozvoj pracovník , ve které se detailn ji zam uji na jeho 4 cykly – v souladu s cílem práce na identifikaci vzd lávacích pot eb, a dále na plánování vzd lávání, realizaci vzd lávacího procesu a vyhodnocování výsledk vzd lávání (kapitola 3). V první kapitole praktické
ásti práce (kapitola 4) jsem p edstavila
spole nost ŠKODA PRAHA Invest s.r.o., hlavní cíl a p edm t podnikání. Pozornost jsem v novala také charakteristice zam stnanecké struktury - z pohledu délky pracovního pom ru, v ku zam stnanc , kategorií a dle dosaženého vzd lání. V páté kapitole jsem se zabývala vymezením vzd lávání ve spole nosti a deskripci rozd lení do 5 oblastí, po íta ového školení, povinného a odborného vzd lávání,
personálního
rozvoje/m kkých
dovedností
a
vzd lávání
managementu. Pro analýzu vzd lávacích pot eb jsem vycházela z údaj popis pracovních míst, z údaj
o vzd lávání pracovník
z personálního systému a
z hodnocení zam stnanc . Na základ výsledk z t chto vyjmenovaných údaj jsem identifikovala nejv tší pot ebnou míru vzd lávacích pot eb v úsecích ízení projektu, konkrétn pro specifickou pozici specialista ízení stavby. V kapitole poslední, šesté, jsem se zabývala návrhy pro tuto konkrétní pozici se zam ením pro oblasti odborného školení, povinného vzd lávání a po íta ového školení, které se mi z analýzy jeví jako prioritní. Nejv tší p ínos vidím v zavedení e-learningového vzd lávání, zejména pro oblast povinného vzd lávání, a to v bezpe nosti a ochran zdraví p i práci, požární ochran a ochran
životního prost edí, v neposlední
ad
také pro školení
idi
referentských vozidel a v oblasti po íta ového vzd lávání. Elektronické kurzy se
64
budou skládat z informativní prezentace a zkušebního testu. Kontrola znalostí bude ov ena testem, který je podmín n spln ním ur itého po tu bod . Zcela jist bude docházet k postupnému nár stu po tu zam stnanc
ve spole nosti a
zavedením
oblastech
e-learningového
vzd lávání
ve
zmín ných
k zefektivn ní vzd lávacího procesu, zejména v oblasti
dojde
asové a finan ní.
Diplomová práce je dopln na p ílohami vztahujícími se k ešené problematice v práci, které jsem erpala z intranetu spole nosti ŠKODA PRAHA Invest s.r.o. O ekávaným p ínosem této diplomové práce je zrealizování uvedených návrh , ímž by m lo dojít k zefektivn ní vzd lávacího procesu ve firm .
65
SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJ Literatura AMBROŽOVÁ, M.: Technologie vzd lávání dosp lých (studijní text pro kombinované studium). 1. vyd. Olomouc: UP, 2008. 132 s. ISBN neuvedeno. ARMSTRONG, M.: ízení lidských zdroj . 10 vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, J.: Jak vzd lávat dosp lé. 1. vyd. Praha: Alfa nakladatelství, 2008. 200 s. ISBN 978-80-87197-12-7. BARTÁK, J.: Vzd lávání ve firm . 1. vyd. Praha: Alfa nakladatelství, 2007. 162 s. ISBN 978-80-86851-68-6. BARTÁK, J.: Základní kniha lektora / trenéra. 1. vyd. Praha: Votobia, 2003. 222 s. ISBN 80-7220-158-1. BARTO KOVÁ, H.: Firemní vzd lávání (studijní text pro kombinované studium). 1. vyd. Olomouc: UP, 2007. 158 s. ISBN 978-80-244-1859-9. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie ízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 600 s. ISBN 80-85943-57-3. BENEŠ, M. a kol.: Idea vzd lávání v sou asné spole nosti. 1. vyd. Praha: Eurolex Bohemia, 2002. 110 s. ISBN 80-86432-40-8. BELCOURT, M., WRIGHT, P.: Vzd lávání pracovník
a ízení pracovního
výkonu. 1. vyd. Praha: Grada, 1998. 248 s. ISBN 80-7169-459-2. BIELCZYK, A.:
ízení lidských zdroj . 1. vyd. Karviná: Slezská univerzita v
Opav , 2001. 301 s. ISBN 80-7248-127-4. BO KOVÁ, V.: Vzd lávání – pr vodní jev života. 1. vyd. Olomouc: Andragogé, 2002. 49 s. ISBN 80-244-0441-9. BRÁZDOVÁ, Z.: Hodnocení ve vzd lávání dosp lých. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2008. 255 s. ISBN 978-80-244-1917-6.
66
BUCKLEY, R., CAPLE, J.: Trénink a školení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. s. 288. ISBN 80-251-0358-7. DVO ÁKOVÁ, M.: Úvod do evaluace ve vzd lávání dosp lých. 1. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. ISBN 80-85783-62-2. HRONÍK, F.: Rozvoj a vzd lávání pracovník . 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 240 s. ISBN 978-80-24-1457-8. KOUBEK, J.: ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde nakladatelství, 2000. 400 s. ISBN 50-86131-25-4. KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. 2 vyd. Praha: Grada, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4. KOUBEK, J.:
ízení lidských zdroj : Základy moderní personalistiky. 2. vyd.
Praha: Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4. LIVIAN, Y. F., PRAŽSKÁ, L.:
ízení lidských zdroj v Evrop : Srovnání s
eskou republikou. 1. vyd. Praha: HZ Systém, 1997. 148 s. ISBN 80-86009-19-X. MUŽÍK, J.: Androdidaktika. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004. 146 s. ISBN 80-7357045-9. PALÁN, Z.: Výkladový slovník. Lidské zdroje. 1. vyd. Praha: Academica, 2002. 282 s. ISBN 80-200-0950-7. PROKOPENKO, J., KUBR, M.: Vzd lávání a rozvoj manažer . 1. vyd. Praha: Grada, 1996. 631 s. ISBN 80-7169-250-6. PRÁŠILOVÁ, M.: Tvorba vzd lávacího programu. 1. vyd. Praha: Triton, 2006. 191 s. ISBN 80-7254-712-7. SENGE, P.: Pátá disciplína. Teorie a praxe u ící se organizace. 2.vyd. Praha: Management Press, 2007. 450 s. ISBN 978-80-7261-162-1 TURECKIOVÁ, M.: ízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 172 s. ISBN 80-247-0405-6.
67
VETEŠKA J., TURECKIOVÁ, M.: Vzd lávání a rozvoj podle kompetencí. Kompetence v andragogice, pedagogice a ízení. 1. vyd. Praha: UJAK, 2008. 140 s. ISBN 978-80-86723-54-9. VODÁK J., KUCHAR ÍKOVÁ, A.: Efektivní vzd lávání zam stnanc . 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 205 s. ISBN 978-80-247-1904-7. Internetové odkazy Skoleni-ridicu.eu [online]. 2008 [cit. 2010-03-21]. Školení idi Dostupné z WWW: <www.skoleni-ridicu.eu>. Interní materiály Hodnocení zam stnanc 2009 Intranet spole nosti Škoda Praha Invest s.r.o. Personální systém MaP (Mzdy a Personalistika) Sm rnice . 6.02 ízení lidských zdroj Výro ní zpráva Škoda Praha Invest s.r.o.
68
referent .
SEZNAM TABULEK A GRAF
Tabulka . 1 Metody vzd lávání na pracovišti a mimo pracovišt ….…………...27 Tabulka . 2 Struktura zam stnanc
podle délky pracovního pom ru a v ku
zam stnanc ………...............................................................................................38 Tabulka . 3 Struktura zam stnanc dle kategorií a dosaženého vzd lání……....40 Tabulka . 4 Místo výkonu práce………………………………………………...41
Graf . 1 Struktura zam stnanc dle délky zam stnání………………...………..39 Graf . 2 Struktura zam stnanc dle v ku…………………………………….…39 Graf . 3 Struktura zam stnanc dle kategorií…………………………………...40 Graf . 4 Struktura zam stnanc dle dosaženého vzd lání....…………………....40 Graf . 5 Rozložení oblastí dle po tu ú astník ……………………………….....49 Graf . 6 Kvalifika ní požadavky vyplývající z popis pracovních míst..............50 Graf . 7 Výsledky analýzy požadavk na vzd lávání z hodnocení zam stnanc 2009……………………………………………………….. .…………………....51 Graf . 8 Pot eba vzd lávání dle úsek …………………………… …….…….....52 Graf . 9 Výsledky z analýzy kvalifika ních požadavk …….………………......54
69
SEZNAM P ÍLOH
P íloha . 1 Organiza ní struktura firmy P íloha . 2 Souhrn charakteristik pracovního místa P íloha . 3 Práva a povinnosti ú astník a zam stnavatele u výuky anglického jazyka P íloha . 4 Žádost o zajišt ní vzd lávací akce P íloha . 5 Katalog vzd lávacích aktivit pro rok 2009 (ukázka) P íloha . 6 Popis úrovní anglického jazyka P íloha . 7 Hodnocení zam stnanc 2009 P íloha . 8 Hodnocení firemního rozvoje ú astníkem
70
