Syndrom vyhoření u pracovníků finančních institucí

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomie a sociálních věd

Syndrom vyhoření u pracovníků finančních institucí Diplomová práce

Autor:

Marek Basař Finance

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

Březen, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Děčíně dne 31. března 2011

Marek Basař

Poděkování:

Děkuji tímto své vedoucí diplomové práce PhDr. Ingrid Matouškové Ph.D. za odborné rady, konzultace v průběhu zpracování diplomové práce a metodické vedení.

Anotace Diplomová práce se zabývá problémem syndromu vyhoření u pracovníků finančních institucí. Práce je rozdělena do několika částí. V první části jsou popsána teoretická východiska syndromu vyhoření, jeho vývoj, projevy, příznaky a rizikové faktory. V druhé části jsou uvedena specifika pracovních pozic u finančních institucí – profese s rizikem vzniku syndromu vyhoření, pracovní pozice manaţera, jejich motivace a stabilizace. V třetí a čtvrté části je uvedena metodologie průzkumu, vlastní průzkum a vyhodnocení. Jako výzkumný vzorek byli vybráni pracovníci na pozici obchodního manaţera a bankovního poradce. Výsledky jsou zpracovány do přehledných tabulek a grafů. Pátá část pojednává o moţné prevenci proti syndromu vyhoření jak v oblasti individuální, tak v oblasti pracovní na úrovni zaměstnavatele, ale i moţné terapie, jak syndrom vyhoření překonat.

Annotation This diploma thesis deals with the problem of burn-out syndrome of the employees of financial institutions. The thesis is divided into several parts. The first part presents the theory of burn-out syndrome, particularly its development, symptoms and risk factors. In the second part the author deals with typical features of jobs at financial institutions – professions with a high risk of burn-out syndrome, manager posts, their motivation and stabilization. In the third and fourth part, the methodology of the research, the research itself and evaluation are presented. The professions included in the research were managers and bank advisers. The results are presented in well-arranged tables and graphs. The fifth part deals with possible ways of preventing the burn-out syndrome on an individual level as well as on a company's level. It also deals with possibly therapies of overcoming the burn-out syndrome.

Obsah OBSAH ................................................................................................................................................... 5 ÚVOD ..................................................................................................................................................... 6 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA SYNDROMU VYHOŘENÍ......................................................................... 8 1.1 VZNIK A POČÁTKY SYNDROMU VYHOŘENÍ ................................................................................................. 9 1.2 DEFINICE SYNDROMU VYHOŘENÍ .......................................................................................................... 10 1.3 VÝVOJ SYNDROMU VYHOŘENÍ .............................................................................................................. 12 1.4 PROJEVY A PŘÍZNAKY SYNDROMU VYHOŘENÍ ........................................................................................... 16 1.4.1 Základní projevy vyhoření.................................................................................................... 16 1.4.2 Základní příznaky vyhoření .................................................................................................. 18 1.4.3 Příčiny syndromu vyhoření .................................................................................................. 23 1.4.4 Rizikové faktory ................................................................................................................... 26

2 SPECIFIKA PRACOVNÍCH POZIC U PRACOVNÍKŮ FINANČNÍCH INSTITUCÍ S DŮRAZEM NA SYNDROM VYHOŘENÍ ............................................................................................................................................ 32 2.1 2.2 2.3 2.4

PROFESE S RIZIKEM VZNIKU SYNDROMU VYHOŘENÍ................................................................................... 33 PRACOVNÍ POZICE MANAŽERA VE FINANČNÍCH INSTITUCÍCH ....................................................................... 36 PRACOVNÍ MOTIVACE A STABILIZACE MANAŽERŮ VE FINANČNÍCH INSTITUCÍCH ............................................... 41 SYNDROM VYHOŘENÍ A SPECIFIKA MANAŽERSKÉ PRÁCE ............................................................................. 48

3

VÝZKUMNÁ SONDA U MANAŽERSKÝCH POZIC A OSTATNÍCH ZAMĚSTNANCŮ .............................. 51

4

VYHODNOCENÍ VÝZKUMNÉ SONDY U OBOU VZORKŮ .................................................................. 57 4.1 4.2 4.3

5

VÝZKUMNÁ METODA ......................................................................................................................... 57 PRŮBĚH VÝZKUMU ............................................................................................................................ 59 PREZENTACE VÝSLEDKŮ ...................................................................................................................... 61

PREVENCE A ŘEŠENÍ PROBLÉMU SYNDROMU VYHOŘENÍ ............................................................. 69 5.1 5.2 5.3

....................................................................... 70 5.1.1 ZMĚNA POSTOJE ………………………………………………………………………………………………………………… 74 PREVENCE SYNDROMU VYHOŘENÍ V OBLASTI PRACOVNÍ NA ÚROVNI ZAMĚSTNAVATELE .................................... 75 TERAPIE SYNDROMU VYHOŘENÍ …………………………………………………………………………………………………….... 81 PREVENCE SYNDROMU VYHOŘENÍ V OBLASTI INDIVIDUÁLNÍ

ZÁVĚR .................................................................................................................................................. 83 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.. ........................................................................................................... 84 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A PŘÍLOH ................................................................................... 87 PŘÍLOHY ............................................................................................................................................... 89

5

Úvod S pojmem syndrom vyhoření se jiţ kaţdý z nás ve svém ţivotě setkal nebo alespoň o něm slyšel. Je to stav lidské mysli a určitý handicap psychiky. Můţeme o něm hovořit jako o nemoci. V dnešní době se kaţdý z nás setkává s celou řadou stresových situací. Mnoho lidí v důsledku působení dlouhodobějšího stresu na sobě pociťuje velkou únavu. Tento problém, ale neřeší a v důsledku toho se můţe u nich snadno rozvinout syndrom vyhoření. Dříve se tento jev vyskytoval hlavně u lidí pracujících v pomáhajících profesích, ale v současné době ekonomické krize se můţe objevit téměř ve všech pracovních odvětvích. Zvyšují se nároky na vedoucí pracovníky a manaţery, kteří musí čím dál častěji řešit personální otázky na svých pracovištích. Výjimkou nejsou ani finanční instituce. Zejména ti, kteří svou práci vnímají jako poslání, věnují se jí s velkým osobním nasazením a očekáváním, pociťují velkou zodpovědnost za osud řízené organizace a jejích zaměstnanců. Diplomová práce je věnována právě syndromu vyhoření u pracovníků finančních institucí. Otázkou je, jak tento syndrom včas rozpoznat, zda se tento problém těchto pracovníků týká a jak mu úspěšně předcházet. Cílem této práce je zmapovat problematiku syndromu vyhoření u pracovníků finančních institucí v mém regionu. Konkrétně jsem si vybral pracovníky na pozici obchodních manaţerů a bankovních poradců. Výsledkem je zjištění, která z těchto dvou skupin je v dnešní době více postiţena tímto syndromem. V bankovnictví pracuji jiţ 15 let. Začínal jsem na pozici bankovního poradce. Po pěti letech jsem přešel na pozici manaţera pro poštovní obchodní síť a v současné době pracuji jiţ čtvrtým rokem na pozici obchodního manaţera pro firemní klientelu. Náplň práce je zajímavá a různorodá, ale bez dostatečné motivace, uznání a ohodnocení se stává velkým břemenem a akcelerátorem psychosomatických onemocnění. Na základě mých zkušeností z obou pracovních pozic si dovolím odhadnout, ţe syndromem vyhoření bude více postiţena skupina bankovních poradců, kteří jsou v kaţdodenním kontaktu s klienty. Jejich schůzky nejsou plánované, čímţ jsou poradci vystaveni okamţitému řešení přání a stíţností klientů. 6

V diplomové práci jsem v úvodu shromáţdil teoretické informace o syndromu vyhoření. Popsal jsem jeho vznik, projevy a rizikové faktory. Snaţil jsem se upozornit na problematiku syndromu vyhoření a jeho existenci v oblasti finančních institucí. Úkolem bylo charakterizovat tento syndrom a vystihnout problémy s ním spojené. Navrhnout řešení a moţné postupy jak s tímto problémem bojovat a umět mu účinně čelit. V další části jsem se zabýval problematikou syndromu vyhoření na pracovní pozici obchodního manaţera ve finančních institucích. Zaměřil jsem se na specifika manaţerské práce. Popsal jsem profese s rizikem syndromu vyhoření. Dále jsem se zabýval problematikou motivace a stabilizace manaţerů. Nastínil jsem problematiků vztahů a úspěšnou prevenci syndromu vyhoření na pracovišti. Praktickou část jsem věnoval výzkumu, kde jsem porovnával dvě skupiny pracovníků. Výzkum byl proveden pomocí dotazníku. Dotazníky byly distribuovány v měsících říjen a listopad 2009 mezi 20 obchodních manaţerů a stejný počet bankovních poradců. Zjištěné údaje jsem zpracoval do tabulek a grafů. V závěru diplomové práce jsem se zabýval preventivními opatřeními z hlediska individuálního přístupu zaměstnance a z hlediska zaměstnavatele. Popsal jsem jednotlivé metody, kterými zaměstnavatel přispívá k tomu, aby předešel a zvýšil odolnost svých zaměstnanců vůči syndromu vyhoření. „To, co je při zvládání stresových situací podstatné, není to, co se nám stane, ale to jak vnímáme stresovou situaci.“1 H. Selye

1

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak zvládat stres, 1994, s. 110

7

1 Teoretická východiska syndromu vyhoření Člověk ve svém ţivotě musí řešit situace, s kterými se kaţdodenně potýká. Mohou mít charakter osobní, pracovní, obecný nebo celospolečenský. Člověk by se měl naučit s těmito skutečnostmi vyrovnávat s menším či větším úspěchem. Záleţí na tom jak se k danému problému a hlavně k jeho řešení postaví. Pokud danou situaci nezačne řešit tím správným směrem, můţe nastat stav, kdy můţe u člověka dojít k syndromu vyhoření. Co vlastně syndrom vyhoření je. Jedná se o nemoc, či nikoliv? „Podle ICD (Mezinárodní klasifikace nemocí Světové zdravotnické organizace [WHO] je vyhoření zařazeno do doplňkové kategorie diagnóz a není tedy klasifikováno jako nemoc."2 V současné době se hodně diskutuje, zda má syndrom vyhoření nějakou podobnost se stresem. Podle různých studií, např. v Německu vyplývá, ţe téměř kaţdý třetí občan této země si stěţuje na chronický stres. To však neznamená, ţe všichni trpí syndromem vyhoření. Lidé se dopují medikamenty, aby situaci ustáli a zachovali si pracovní výkonnost. „Vyhoření není totéţ co stres. Dochází k němu v důsledku chronického stresu. Stresové faktory coby spouštěče tedy hrají při vzniku burnout syndromu zásadní roli. Takzvaný adaptační syndrom (výsledek chronického stresu) v mnoha směrech odpovídá fyzickým příznakům syndromu vyhasnutí. Tělesné symptomy vyhoření se tedy dají vysvětlit pomocí závěrů vyplývajících z klasického zkoumání stresu – stres je příčina, vyhoření důsledek, přičemţ se tyto dva pojmy často zaměňují. Syndrom vyhoření bývá způsoben výhradně chronickým stresem a dlouhodobou disbalancí mezi zátěţí a fází klidu, tedy mezi aktivitou a odpočinkem. Rovnováha mezi těmito dvěma póly bývá v případě burnout syndromu zpravidla narušena.“3 Setkáváme se i s názory, ţe vyhoření je zvláštní forma deprese. Jedná se však o daleko sloţitější problém, kdy je třeba provést detailní anamnézu takto postiţeného člověka.

2 3

STOCK, Christian. Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout. 2010, s. 14 Tamtéţ, s. 15

8

Při syndromu vyhoření jde o vyčerpání na několika rovinách.

1.1 Vznik a počátky syndromu vyhoření Člověk má v sobě zakódovány mechanismy, které mu umoţňují ţít na světě tak, aby přeţil. Tyto mechanismy se probouzejí v okamţiku, kdy se člověk ocitá v ohroţení. Tím, ţe se v člověku aktivují, umoţní mu proti ohroţení bojovat. Umoţňuje mu to vyrovnat se situací, která nastala a dodat mu potřebnou energii. Jiţ od prvopočátku lidské společnosti člověk bojuje o jeho postavení ve společnosti, o svou přízeň a uznání. Jak procházel historickým vývojem, ve kterém se zejména v posledních desetiletích zrychluje technický pokrok a technologie, nutí to člověka mnohem rychleji se přizpůsobovat a učit se novým věcem. Z tohoto důvodu jsou na něj kladeny čím dál větší nároky. Převaţuje tedy přeţití člověka z biologického na sociální. Burnout syndrom se nyní jako relativně nový fenomén objevuje především v zemích, procházejících od přelomu 80. a 90. let 20. století rozsáhlými transformačními změnami, kde vyhoření rozšiřuje okruh problémů souvisejících se zvládáním stresu občanů, vyrovnávajících se s důsledky těchto transformačních kroků. V české odborné literatuře nebylo k tomuto tématu publikováno příliš mnoho prací. Problém byl většinou pouze okrajově zmiňován v publikacích autorů, nebyl však systematicky zpracován. Nyní však přibývá v domácích publikovaných prací v oblasti psychologie, pedagogiky a zdravotnictví, kde jsou problémy související se syndromem vyhoření velmi aktuální. „V průběhu téměř 30 let výzkumu tohoto problému se objevila ve světové literatuře řada pojetí a vymezení syndromu vyhoření, jeţ se často v různých aspektech vzájemně liší. Lze však konstatovat, ţe většina pojetí se shoduje alespoň v následujících bodech: 1. Jde především o psychický stav, proţitek vyčerpání. 2. Vyskytuje se zvl. u profesí, obsahujících jako podstatnou sloţku pracovní náplně „práci s lidmi“.

9

3. Tvoří jej řada symptomů především v oblasti psychické, částečně však téţ v oblasti fyzické a sociální. 4. Klíčovou sloţkou syndromu je zřejmě emoční exhausce, kognitivní vyčerpání a „opotřebení“ a často i celková únava. 5. Všechny hlavní sloţky tohoto syndromu rezultují z chronického stresu.“4

1.2 Definice syndromu vyhoření Syndrom vyhoření neboli burnout byl popsán v 70. letech minulého století ve Spojených státech. Poprvé ho pouţil v roce 1974 americký psychoanalytik Hendrich Freudenberger. Označil jev, který byl jiţ znám, ale on mu dal své jméno. Zavedl termín burnout. Definice syndromu vyhoření podle Hendricha Freudenbergera zní: „Burnout je konečným stadiem procesu, při němţ lidé, kteří se hluboce emocionálně něčím zabývají, ztrácejí své původní nadšení (svůj entusiasmus) a svou motivaci (své vlastní hnací síly). Termínem „lidé, kteří se něčím hluboce emocionálně zabývají“ myslel Freudenberger v prvé řadě lidi, kteří pracují ve zdravotnictví jako lékaři či zdravotní sestry, případně sociální pracovnice.“5 Dlouho a intenzivně studoval vztah mezi tím, kdo takovou lidskou sluţbu poskytuje a tím, kdo takovou sluţbu přijímá. Tato definice klade důraz na burnout jako proces a ne jen jako na stav psychického vyhoření. „Jako první bylo popisováno vyhoření u personálu „alternativních“ léčebných zařízení, jakými byly například „Free Clinics“, existující mimo etablované léčebny a závislé na obětavé pomoci dobrovolníků. Brzy se ukázalo, ţe tento koncept lze uplatnit i u dobře placeného personálu ve vyšších pozicích, u lékařů, psychiatrů, zdravotních sester, učitelů i sociálních pracovníků.“6 Definice syndromu vyhoření vyslovená Christinou Maslachovou a Susan Jaksonovou z roku 1981: „Burnout je psychologický syndrom emočního vyčerpání, citového staţení (tzv. depersonalizace) a pokles osobní výkonnosti, který se můţe objevit u osob, jejíţ profesí je práce s lidmi.“7

4

KEBZA, Vladimír; ŠOLCOVÁ, Iva. Syndrom vyhoření. 2003, s. 7 KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 49 6 JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. 2006, s. 7 7 LIBIGEROVÁ, Eva. Praktický lékař 79. 1999 5

10

Zralá definice syndromu vyhoření Agnes Pines a Elliott Aronson zní: „Burnout je formálně definován a subjektivně proţíván jako stav fyzického, emocionálního a mentálního vyčerpání, které je způsobeno dlouhodobým zabýváním se situacemi, které jsou emocionálně těţké (náročné). Tyto emocionální poţadavky jsou nejčastěji způsobeny kombinací dvou věcí: velkým očekáváním a chronickými situačními stresy.“8 Model znázorňuje Obr. č. 1.9 Obrázek č. 1 Model syndromu vyhoření. Upravený od Agnes Pines a Elliott Aronson: Cíle a očekávání Univerzální Skupinové specifické Osobní

Podpůrné prostředí

Stresující prostředí

Přítomnost pozitivních rysů

Přítomnost záporných rysů

Nepřítomnost záporných rysů

Nepřítomnost pozitivních rysů

Cíle a očekávání dosaţené

Cíle a očekávání nedosaţené

Úspěch

Selhání Syndrom vyhoření

Existenciální význam

Převzato: SCHAUFELI, Wilmar, B.; MASLACH, Christina; MAREK, Tadeusz. Professional Burnout: Rrecent Developments in Theory and Research. 1993. – vlastní úprava 8

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 49 SCHAUFELI, Wilmar, B.; MASLACH, Christina; MAREK, Tadeusz. Professional Burnout :Rrecent Developments in Theory and Research. 1993, s. 42 9

11

Syndrom vyhoření bývá klasifikován jako situačně indukovaná stresová reakce nebo také poslední fáze stresové odpovědi, tedy fáze vyčerpání. Vlastními slovy řečeno burnout je stav, kdy je zpočátku člověk nadšen, kdyţ je postaven před splnění daného úkolu ať uţ v práci či osobním ţivotě nebo ve společnosti. Po určitém čase se, ale nadšení vytrácí a postoj k danému úkolu se můţe obrátit k opačnému přístupu. Původně převaţovala představa, ţe k vyhaslosti vede především práce s lidmi jako taková. Ukázalo se však, ţe vysoce riziková je především práce, s níţ se pojí vysoké nároky na kvalitu, odpovědnost a nasazení a zároveň je sníţena autonomie pracovníka, tj. ţe nemůţe rozhodovat o tempu práce, její povaze a podmínkách. Člověk pak dochází k závěru, ţe daným poţadavkům nelze dostát a ţe jeho úsilí vynaloţené do vykonané činnosti je naprosto nepřiměřené nízkému výslednému efektu. V závěru to vede ke vzniku jeho vyhaslosti. Jeho vztah k práci, kterou měl původně oblíbenou a ţádoucí se nakonec stává negativním. Objevují se u něj pocity zklamání a marnosti. Automaticky klesá jeho výkon, mění vztah ke klientům, které začíná vnímat ne jako osoby, ale jako objekty tvořící součást vnějšího prostředí.

1.3 Vývoj syndromu vyhoření Syndrom vyhoření je celistvý proces, který se vyvíjí a má různé podoby. Můţeme hovořit o několika stádiích jeho vývoje. Tento proces můţe trvat několik měsíců, většinou je však syndrom vyhoření vyvrcholením procesu trvajícího řadu let. Jednotlivé fáze můţou být různě dlouhé. Burnout je tedy proces, který má svůj začátek, průběh a výsledný stav. Členění průběhu burnout jsou různá. Burnout je moţno rozdělit do čtyř základních fází. Na začátku je prvotní nadšení a zaujetí pro věc, spojené s déletrvajícím přetěţováním. Ve druhé fázi se postupně objevuje psychické a v menší míře i fyzické vyčerpání. Poté, ve třetí fázi, nastupují počátky dehumanizované percepce okolí jako obranného mechanismu a nakonec přichází totální vyčerpání, negativismus, nezájem a lhostejnost. „Koncepce R. Schwaba se opírá o proces vzájemného působení mezi jedincem a situačními podmínkami a tento vývoj má 3 fáze. Nejprve se objevuje nerovnováha mezi nároky v zaměstnání a schopnostmi jedince těmto nárokům dostát. Na tuto nerovnováhu navazuje bezprostřední krátkodobá emocionální odpověď, pocity úzkosti, tenze, únavy a 12

vyčerpání. V poslední fázi dochází ke změnám v postojích a chování, objevuje se tendence jednat s klienty neosobně a mechanicky.“10 Proces General Adaptation Syndrom, zkráceně GAS, autor profesor Hans Selye, nepovaţuje syndrom vyhoření za osamocený jev, ale do určité míry je pro něj konečným stadiem delšího procesu, který má tři fáze. V První fázi dochází, působí stresory. Poté následuje zvýšená rezistence, prověřuje se obranyschopnost organizmu, coţ vede k vyčerpání rezerv a obranných moţností. A do této fáze stresu se obvykle zařazuje průběh syndromu burnout. Počty fází, které psychologové procesu vyčlenili, jsou různé. Nejsnadnější je čtyřfázový model Christiny Maslach, viz Obr. č. 2.11 Vyhoření, respektive vyhořování je procesem, který probíhá v čase. Obrázek č. 2 Fáze procesu burnout

Alfred Laengle, 1997, má hlubší pohled na průběh procesu psychického vyhořování. Jsou to tři úzce spojené fáze, viz Obr. č. 3.12 Obrázek č. 3 Tři fáze průběhu burnout podle A. Laengle

10

KEBZA, Vladimír; ŠOLCOVÁ, Iva. Syndrom vyhoření. 2003, s. 14 KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 61 12 Tamtéţ, s. 65 11

13

Sledováním toho, co totálnímu psychickému vyčerpání předcházelo, lze pochopit proces vyhořování. Poměrně dobře je zmapována cesta aţ k totálnímu vyčerpání např. u zdravotních sester, učitelů, vedoucích pracovníků, manaţerů, podnikatelů, sociálních pracovníků, manţelů apod. Velice důleţitá je organizace času. Jednotlivé fáze syndromu vyhoření jsou: „Nadšení - začínající pracovník srší elánem, má velká (a nerealistická) očekávání. Práce ho zcela naplňuje, identifikuje se svou profesí a tak zanedbává volnočasové aktivity. Největším nebezpečím tohoto stadia je identifikace s klienty a neefektivní vydávání energie, které se často pojí s dobrovolným přepracováním. Stagnace - počáteční nadšení uvadá, dotyčný se ve své profesi uţ trochu zorientoval a zjistil, ţe má svá omezení a ţe ne všechny ideály půjdou naplnit. Rovněţ se uţ začíná ohlíţet i po jiných, neţ jen pracovních věcech - bere v potaz osobní potřeby, koníčky. Frustrace - pracovníka začínají zajímat otázky efektivity a smyslu vlastní práce, protoţe se opakovaně setkal s nespolupracujícími klienty, technickými a byrokratickými překáţkami. Mohou se vyskytnout spory s nadřízenými i počínající emocionální a fyzické potíţe. Apatie - objevuje se v situaci, kdy je člověk při práci trvale frustrován, ale nemá moţnost tuto situaci změnit. Zároveň tuto práci nutně potřebuje, neboť je na ní jako na zdroji obţivy závislý. Apatie se projevuje například tím, ţe člověk dělá pouze to, co má v náplni práce – začne přesně dodrţovat pracovní dobu, dělá jen to, co je nutné a vyhýbá se novým úkolům (a někdy také klientům, pokud je to moţné). Dominuje snaha udrţet si jisté místo a příliš se nenamáhat. Intervence - je to jakýkoliv krok, který je reakcí na vyhoření a vede k přerušení koloběhu zklamání. Intervence můţe znamenat, ţe si člověk udělá víc času na soukromý ţivot, odjede na dovolenou, najde si nové přátele nebo se přestěhuje. Člověk se můţe začít znovu vzdělávat, ať uţ proto, aby získal lepší místo, nebo proto, aby uspokojil touhu po poznávání a seberozvoji. Intervence můţe také znamenat nově definovat svůj vztah k práci, ke klientům, spolupracovníkům a přátelům (tamtéţ).“13 13

MATOUŠKOVÁ, Ingrid. Syndrom vyhoření, burn-out. [online]. 29.04.2007 [cit. 2010-08-13]. Dostupné z:

14

Jak z jednotlivých fází syndromu vyhoření vyplývá, na začátku vţdy u člověka převaţuje nadšení pro práci, smysluplnost a jasný směr k cíly. V konečné fázi se tyto důleţité hodnoty ztrácí a to vede k vnitřnímu rozkladu jedince, který většinou nenajde cestu zpátky a často to končí tím, ţe zaměstnání opouští. Proţívání syndromu vyhoření Obrázek č. 4 Proţívání burnout

Převzato: JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. 2006, s. 20-21, vlastní úprava.

Kaţdý jedinec proţívá syndrom vyhoření jinak, záleţí na typu osobnosti, na jeho povaze a toleranci vůči nejrůznějším druhům zátěţe. Někdo se stahuje do vlastního světa, nekomunikuje s klienty, spolupracovníky ani s rodinou. Uzavírá se před okolím. Jiný 15

naopak působí třeba agresivně, napadá svou práci i ostatní, zpochybňuje výsledky práce a svojí agresivitu pouţívá jako uvolňovací prostředek v sobě samém.

1.4 Projevy a příznaky syndromu vyhoření Syndrom vyhoření lze popsat jako duševní stav, který se projevuje u lidí, kteří pracují s jinými lidmi a jejichţ profese je závislá na mezilidské komunikaci. Tento stav ohlašuje celá řada příznaků: člověk se cítí celkově špatně, je emocionálně, duševně i tělesně unavený. Má pocity bezmoci a beznaděje, nemá chuť do práce ani radost ze ţivota. Syndrom vyhoření se nejvíce objevuje u lidí, kteří mají kaţdodenní mezilidský kontakt, potřebují ho pro výkon svého zaměstnání. Projevuje se jako plíţivé psychické vyčerpání, které je způsobeno, jak jiţ bylo výše uvedeno, dlouhodobým působením stresu. Důsledky se dostavují postupně. Objevuje se podráţděnost, skleslost, ztráta sebedůvěry a pocit prázdnoty.

1.4.1 Základní projevy vyhoření Obrázek č. 5 Základní projevy vyhoření

Převzato: JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. 2006, s. 13, vlastní úprava.

Tyto projevy však nemusí znamenat vyhoření. Deprese můţe být spojena s náročnou ţivotní situací. Únava se pojí s fyzickým nebo intelektovým výkonem, které přinášejí určitý pocit uspokojení, oproti tomu při vyhoření se únava spojuje s pocity marnosti a 16

selhání. Z obyčejné únavy můţe postačit důkladný odpočinek, ale z únavy, která je spojena s vyhořením běţný odpočinek nepostačí. Mnoho odborníků jako hlavní příčinu vyhoření povaţuje podmínky na pracovišti, okruh spolupracovníků a další sociologické faktory. Syndrom vyhoření nevyhnutelně patří k pomáhajícím profesím. Téměř u kaţdého pracovníka se projeví po určité době některý z charakteristických projevů. Následně poté syndrom vyhoření buď propukne, nebo se podaří ho prostřednictvím zlepšených podmínek ho zvládnout. Cesty vedoucí k vyhoření: „První cesta vedoucí k syndromu vyhoření bývá ztráta ideálů. Na počátku je nadšení, upřímné těšení se z nového zaměstnání, ztotoţnění se s novými úkoly, týmem kolegů apod. Práce přesčas je zprvu brána jako zábava, protoţe má smysl, pomáhá naplňovat počáteční ideály. Postupem času však začínají narůstat potíţe, dochází k jiţ zmíněnému střetu ideálů s realitou, která ukáţe, ţe ne všechny věci jsou takové, jak si je jedinec představoval. Ne vţdy se vše daří, z tohoto důvodu můţe dojít ke ztrátě důvěry ve vlastní schopnosti, ztrátě smysluplnosti práce samé. Záleţí samozřejmě na podpoře přátel, pracovního týmu, zázemí rodiny a samotné osobnosti dotyčného jedince, jak se se střetem vyrovná. Druhou cestou je workoholismus. Jedná se o závislost na práci, kdy daný jedinec trpí nutkavou vnitřní potřebou hodně pracovat, coţ od něj vyţaduje stále více času a vlastní energie, které se mu začne nedostávat. Třetí cestou je teror příleţitostí. Kaţdá nová zakázka je brána jako zajímavá a lákavá příleţitost, které by bylo škoda nevyuţít. Později se ale ukáţe, ţe dostát všem rozpracovaným závazkům spotřebovává veškerý čas a energii. Neschopnost slevit můţe pracovníka po čase dovést právě k syndromu vyhoření. V tomto případě se jedná především o nedostatek řádu v ţivotě a o horší kontakt s realitou, kdy chybí odhad, kolik co zabere zhruba času a někdy i neschopnost odmítnout – říci ne.“14

14

JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. 2006, s. 14-15

17

1.4.2 Základní příznaky vyhoření Syndrom vyhoření se projevuje na psychické, fyzické a sociální úrovni. Na úrovni psychické Převaţuje pocit, ţe přes dlouhé a namáhavé úsilí je efektivita snaţení v porovnání s vynaloţenou námahou nepatrná. Přichází výrazný pocit celkového emocionálního a duševního vyčerpání. Dochází k utlumení celkové aktivity, spontánnosti, kreativity, iniciativy a invence. Převaţují deprese, pocity smutku, frustrace, bezvýchodnost a beznaděj, tíţivě proţívaná marnost vynaloţeného úsilí a jeho nízká smysluplnost. Prohlubuje se přesvědčení o vlastní postradatelnosti aţ bezcennosti. U člověka se projeví negativismus, cynismus a hostilita ve vztahu k osobám, které jsou součástí profesionální práce s lidmi, jako pacienti, zákazníci, klienti. Dochází k poklesu a někdy aţ ke ztrátě zájmu o témata související s profesí. Člověk často negativně hodnotí instituci, pro kterou pracuje. Objevuje se i sebelítost, intenzivní proţívání z nedostatku uznání, pouţívání stereotypních frází a klišé, a dochází k redukci činnosti na rutinní postupy. Obrázek č. 6 Základní projevy vyhoření na úrovni psychické

Převzato: KEBZA, Vladimír; ŠOLCOVÁ, Iva. Syndrom vyhoření. 2003, s. 9-10, vlastní úprava.

18

Na úrovni fyzické Objevuje se celková únava organismu, ochablost, apatie nebo rychlá unavitelnost, která se dostavuje po krátkých etapách relativního zotavení. Výjimkou nejsou ani vegetativní obtíţe, bolesti u srdce, změny srdeční frekvence, zaţívací a dýchací obtíţe. Často se objevují nespecifikované bolesti hlavy, poruchy krevního tlaku, poruchy spánku nebo bolesti ve svalech. Hrozí zvýšené riziko vzniku závislostí všeho druhu, zásahy do rytmu, frekvence a intenzity tělesné aktivity. Obrázek č. 7 Základní projevy vyhoření na úrovni fyzické

Převzato: KEBZA, Vladimír; ŠOLCOVÁ, Iva. Syndrom vyhoření. 2003, s. 10, vlastní úprava.

Na úrovni sociálních vztahů Nastává celkový útlum sociability, nezájmu o hodnocení ze strany druhých osob, tendenci redukovat kontakt s klienty i s kolegy a všemi osobami majícími vztah k profesi. U člověka se objevuje zjevná nechuť k vykonávané profesi a všemu, co s ní souvisí. Postupně narůstají konflikty v důsledku nezájmu, lhostejnosti, sociální apatie a sniţování empatie.

19

Obrázek č. 8 Základní projevy vyhoření na úrovni sociálních vztahů

Převzato: KEBZA, Vladimír; ŠOLCOVÁ, Iva. Syndrom vyhoření. 2003, s. 10, vlastní úprava.

Příznaky syndromu vyhoření se někdy dále rozdělují do dvou skupin: subjektivní a objektivní: a) Subjektivní příznaky Patří sem mimořádně velká únava, sníţené sebe-cenění a sebe-hodnocení, vyplývající z pocitů sníţené profesionální kompetence, špatné soustředění pozornosti, snadné podráţdění, negativismus a celá řada příznaků stresového stavu. Vyhořelý jedinec má pocit, ţe jako člověk nemá ţádnou hodnotu. Zaţívá odliv veškeré síly, energie, osobního nadšení a zaujetí. Není schopen se pro něco rozhodnout, proti něčemu se postavit a něco začít dělat. Má nevalné mínění sám o sobě a o své práci. Neví si rady sám se sebou, ani s problémy, které ho trápí. I sebemenší činnost se mu zdá nesmírně těţká. Ztrácí veškeré iluze, naděje, ideje a plány. b) Objektivní příznaky Zahrnují sníţenou výkonnost, která trvá řadu měsíců. Vyhoření nepostihuje všechny lidi stejnou intenzitou. Najdeme zde mnoho faktorů. Negativní emoce zaţívají lidé ve stádiu vyhoření tak často, aţ se stanou chronickými. Ţádní dva lidé nereagují stejným způsobem. Většinou nejprve zaţívají frustraci, která se mění ve vztek, později se objeví úzkost, strach, a nato deprese, někdy i zoufalství.

20

Frustrace se objevují při překáţkách, které člověku brání získat to, po čem touţí. Občasný pocit frustrace můţe být uţitečný, protoţe nutí k pouţití nových metod, a tím se rozšiřují schopnosti a člověk roste. Pokud je frustrace stále přítomná a neřešitelná, hrozí vznik pocitu marnosti. Kdyţ se neustále objevuje pocit frustrace v zaměstnání, jedná se o raný příznak vyhoření. Pakliţe frustrace vzniká hlavně z pracovních podmínek, můţe vyvolat pocit nespokojenosti s vlastním zaměstnáním. Mnoho lidí pokládá za původ svých frustrací svoje vlastní nedostatky a chyby. Tyto dotírající pocity viny původní frustraci ještě více zhoršují. „V krajních případech se tyto pocity mohou vystupňovat aţ v hořký boj proti vlastnímu já.“15 Deprese - sklon k sebeobviňování z neúspěchu v práci oslabuje sebedůvěru a připravuje prostor pro depresi. Neustálé záţitky negace a marnosti vyčerpají emoční zásoby i toho největšího optimisty. Výsledkem jsou pocity hluboké deprese i duševní a emoční vyčerpání. „I kdyţ deprese můţe mít počátek v pracovní situaci, stává se problémem sama o sobě a vede ke zhoršení zdravotního stavu a k nekvalitním výkonům v práci.“16 Interpersonální problém - negativní emoce jsou charakteristické pro vyhoření a obyčejně ovlivňují mezilidské vztahy. Dojem citové vyprahlosti většinou způsobuje potíţe při komunikaci s ostatními lidmi jak v práci, tak i v soukromí. Nastanou-li nevyhnutelné konflikty, oběť vyhoření zpravidla reaguje emočním výbuchem nebo intenzívním nepřátelstvím znemoţňujícím další komunikaci s okolím, s kolegy a přáteli. „Náladovost a podráţděnost pro maličkosti signalizují hrozící vyhoření. Zaţíváte pocit emočního napětí, kdy vás sebemenší problém vyvede z rovnováhy.“ 17 Při emočním přetíţení je pak jednání s ostatními vţdy nebezpečné. Ke komunikaci s lidmi je potřeba tolerance a trpělivosti. V případě hromadění příznaků vyhoření tolerance postupně klesá. Problémy v mezilidských vztazích se neomezují jen na pracovní vztahy, ale mohou nejprve vzniknout v soukromém ţivotě. Konfliktní vztahy a frustrace zatěţují emoční okruh a způsobují výbuchy stále častěji. Lidé potřebují citovou podporu, jinak neuspokojivé osobní vztahy spolu s pracovní frustrací mohou způsobit emoční krach. Citové uzavření - lidé trpí pracovním vyhořením, mají sklon stranit se společnosti a nepříznivé pracovní situaci se často brání citovým omezením. Avšak toto krátkodobé 15

POTEROVÁ, Beverly. Jak se bránit pracovnímu vyčerpání. 1997, s. 17 Tamtéţ, s. 17 17 Tamtéţ, s. 18 16

21

řešení jen urychlí vyhoření. V takové situaci je silná podpora okolí velkou ochranou. Bohuţel se lidé na cestě k vyhoření stáhnou do sebe a odříznou se od kolegů, čímţ se připraví o podporu, kterou tak zoufale potřebují. Mnoho lidí, kteří mají druhým prospívat a pomáhat, začne o svých klientech uvaţovat jako o předmětech. Jiní reagují na nedostatek svých citů nepřátelstvím, další se stanou intelektuálskými a povznesenými a začnou mluvit o svých klientech jako o případech z učebnice. Pokusy získat zpět ztracenou rovnováhu urychlují průběh vyhořívání. „Ranní odchod do práce je stále nepříjemnější, aţ se stane zkouškou vytrvalosti. Nakonec přijde skoro úplné citové uzavření.“18 Zdravotní problémy - frustrace, mezilidské konflikty, pocit viny, a dokonce deprese vyvolávají stres. Vyhoření si vybírá tělesnou daň. U oběti klesá i fyzická imunita. „Častěji se objevují malá onemocnění jako nachlazení, bolesti hlavy, nespavost a bolesti zad. Panuje všeobecný pocit únavy a vyčerpání.“ 19 Mohou se objevit i srdeční a zaţívací příhody a jiné zdravotní problémy. Oběti mají více zdravotních problémů neţ okolí. Pomoc hledají u různých léků a náhraţek, jídlo, časté pití alkoholu, uţívání léků jako prášky na spaní, na uklidnění a pro zlepšení nálady. Nepřetrţité kouření, konzumace velkého mnoţství černé kávy s cukrem, přejídání a uţívání léků přispívá k závislosti a zhoršuje problémy. Ovšem náhraţky k vyléčení z úzkosti a deprese nepomáhají zbavit se skutečných příčin úzkostných pocitů. Závislost se přidá k nahromaděným problémům a ještě ztíţí jejich překonání. Pokles výkonnosti - „Vysoká míra energie, dobré zdraví a nadšení – tyto nezbytné podmínky vrcholného výkonu – jsou všechny při vyhoření vyčerpány. Člověk se začne nudit a nedokáţe se nadchnout pro ţádnou práci. Nebo zjišťuje, ţe soustředit se na práci je čím dál tím sloţitější. V obou případech trpí výkonnost a kvalita práce prudce klesá.“20 Člověk je v práci fyzicky přítomen, ale duševně a citově nikoliv. Zdravotní problémy, uţívání náhraţek a společenské napětí způsobují sloţitější komunikaci s okolím. Je stále těţší udrţovat kvalitní výkony. Ostatní se začnou od oběti odtahovat. Je otázkou času, kdy se projeví pokles produktivity. Lidé v organizaci stoupají krok za krokem, aţ dosáhnou pozice, na kterou nestačí, a na ní zůstanou. Zde však fungují se zmenšenou kapacitou, 18

POTEROVÁ, Beverly. Jak se bránit pracovnímu vyčerpání. 1997, s. 19 Tamtéţ, s. 19 20 Tamtéţ, s. 20-21 19

22

protoţe nemají dost schopností vykonávat práci, kterou jsou pověřeni. Aby se s touto skutečností vyrovnali, mají tendence se při rozhodování přísně drţet pravidel, které poskytují ochranný štít před bolestivými etickými otázkami. Jemné důsledky vyhoření nejsou zřejmé okamţitě, ale v budoucnosti mohou způsobit velké problémy a potíţe. Pocit zbytečnosti - většina lidí očekává od práce nejen peníze, ale ve skutečnosti chce kaţdý dělat něco smysluplného a uznalého. Oběti ztrácí význam a začínají pochybovat, zda je činnost, kterou vykonávají, vůbec důleţitá. Tito lidé dříve pracovali nadšeně a oddaně, jejich elán teď ale vystřídal cynismus a práce, která se jeví být bezúčelná. Zrádný cyklus - syndrom vyhoření má své vlastní fáze. Pocity marnosti, zklamání a viny vyvolávají mezilidské spory a deprese, výkonnost klesá a objevuje se citová vyprahlost i zdravotní problémy. Při zhoršování výkonů roste pocit marnosti a viny. Člověk nemá dost energie, aby se plně účastnil ţivota, talent zůstává leţet ladem, moţnosti jsou promarněné, vědomosti nevyuţité a hnací síla se ztratila. Cyklus se málokdy zastaví sám. Oběti odejdou do nového zaměstnání. Ale začít v novém zaměstnání bez pochopení problémů v předchozím, je začátkem nové katastrofy. Je snadné dostat se do stejných problémů a nové zaměstnání začne tam, kde to staré skončilo. Oběť začne hledat jiné uplatnění a situace se opakuje, aţ nakonec člověk úplně ztrácí schopnost pracovat.

1.4.3 Příčiny syndromu vyhoření Existuje řada souborů poznatků, přehledů a výsledků pozorování psychologů, kteří se profesionálně zabývají studiem psychického vyčerpání, tj. vyhoření. Naznačují, kdy se syndrom vyhoření vyskytuje nejčastěji, co k němu vede a co tento stav zhoršuje. Vyhoření je cena, kterou mnozí lidé platí za své značné úspěchy. „Nejběţnějších příčin tohoto stavu je deset. Jsou to: Pocit nutkání namísto povolání – záměr dané činnosti přestaneme vnímat, ale nutkání ji vykonávat přitom nadále zůstává. Lidé, kteří mají nutkání splnit daný úkol, vykonávají svou práci proto, aby byla hotová, nikoliv aby je těšila. Ze začátku je můţe bavit, ale jejich radost a uspokojení se postupně vytratí. Tito lidé jsou frustrováni svou prací, a pokud své problémy nevyřeší, nakonec se zhroutí. Patří sem např. misionáři a pastoři. 23

Snaha udělat všechno sám – výkonní lidé mají silnou potřebu uznání a často mají pocit, ţe sobě nebo někomu jinému musí něco dokázat. Chtějí udělat všechnu práci sami proto, aby se jim dostalo uznání nebo pochvaly. Většina vysoce výkonných lidí si neuvědomuje svá osobní omezení a dokonce si myslí, ţe ţádná nemají. Nechají se nepřetrţitě zavalovat prací, potřeba úspěchu je ţene do další práce a obvykle dosahují emocionálního vrcholu díky svým úspěchům. Bez řádné údrţby nemůţe nic fungovat věčně, aniţ by došlo k poruše. To platí i o lidech, kteří se neustále snaţí zvládnout všechno sami, čímţ jsou na nejlepší cestě k emocionálnímu a fyzickému vyčerpání. Neschopnost přibrzdit – lidé proţívající stav vyhoření nejsou zvyklí udrţovat rovnováhu v ţivotě, a to mezi svou prací, duchovním ţivotem a volným časem. Přehnaná pozornost k cizím problémům – lidé, kteří se ve značné míře zabývají druhými lidmi a neustále se setkávají s jejich problémy. Práce s lidmi vyţaduje značnou dávku trpělivosti. Při jednání s lidmi naráţíme na zklamání, protoţe lidé se nemění vţdy tak, jak jsou podle mínění druhého schopni. Ten pak dochází k závěru, ţe jejich setrvávání na neměnném bodě je důsledkem jeho nesprávného přístupu nebo nedostatečné schopnosti je ke změně motivovat. Nereálná očekávání – většina výkonných jedinců si stanovuje nereálné cíle, klade na sebe nepřiměřené poţadavky – nakonec na sebe tito lidé bývají značně naštvaní. Nejsou schopni přijmout své selhání. Pokud je cíl stanoven příliš vysoko, neschopnost vykonat ho pak vyvolává frustraci a nízké sebevědomí. Pozitivní zpětná vazba je nezbytná k vysoké motivaci, selhání ji však ubíjí. Soustředěnost na detaily – čas a energii pohltila práce a problémy, které měl řešit někdo jiný. Příliš velká rutina, která vysává z našeho ţivota motivaci, nadšení, dusí naši tvořivost a z novátorsky zaměřených jedinců dělá roboty. První krok k vyhoření nastává, kdyţ se dá rutinní činnosti v ţivotě příliš mnoho prostoru. K otupělosti vede i to, kdyţ se pasivně podvoluje okolnímu dění. V některých povoláních je rutina běţná. Avšak je moţné naučit se ji vyuţívat ve svůj prospěch tím, ţe čas, který poskytuje, strávíme přemýšlením o tvořivějších činnostech. 24

Špatný tělesný stav – zanedbání tělesných potřeb způsobuje větší zranitelnost po stránce emocionální a duševní. Dobré tělesné zdraví je jedním ze způsobů, jak se chránit před vyhořením. Neustálé odmítání ze strany druhých – přílišné odmítání způsobuje vypěstování negativního postoje k druhým lidem, ke svému zaměstnání i sobě samým. Je důleţité uvědomit si, ţe lidé neodmítají nás, ale dané výrobky nebo sluţby, a nebrat si odmítání osobně.“21 Nesprávný pohled na ţivotní priority Obecné příčiny: Společnost přispívá k vyhoření několika faktory: soutěţivý charakter naší společnosti v důsledku vysoce soutěţivého prostředí mohou být výkonní snaţivci vedeni k překročení svých fyzických a emocionálních moţností a tak se ocitnout ve stavu naprostého vyčerpání; tlak vyvíjený na ţeny v domácnosti, aby nastoupily do práce – s rozšiřováním rodiny narůstají i finanční závazky. Ţeny chodí do práce na plný úvazek a po příchodu se od nich očekává, ţe budou navíc schopnými matkami, kuchařkami, hospodyněmi a milenkami; falešný obraz úspěchu – vzor Madison Avenue – Madison Avenue je oslnivá ulice s obchody pro slavné a bohaté. Lidé se často nechají lapit do pasti hromadění velkého mnoţství materiálního bohatství, aby pak zjistili, ţe není zdrojem ani pravého štěstí, ani skutečného úspěchu; převratné tempo naší společnosti – nikdy dříve v dějinách se společnost nevyvíjela tak rychle jako dnes. Dnešní společnost je moderní, zrychlená, neustále se měnící a hlavně představuje ţivnou půdu pro stres, který můţe vést k vyhoření; dlouhodobý bezprostřední, osobní styk s lidmi (učitelé, lékaři, zdravotní sestry, vedoucí pracovníci, sociální pracovníci atp.); snaha nebýt pozadu za ostatními a drţet krok s lidmi kolem. Především výkonní jedinci nemají od přirozenosti rádi, kdyţ je někdo předstihne; bezohledné manipulování lidmi, diktátorský reţim; dlouhou dobu trvající pracovní reţim, nadmíru přísná pravidla jednání či tvrdě vyţadované dodrţování pravidel hry; dlouhodobé neúspěšné jednání s lidmi (při dojednávání smluv, dohod, obchodů atp.); přetěţování.

21

SKÁLOVÁ, P. Syndrom vyhoření v pracovní činnosti. Praha : 2008. Bakalářská práce na Bankovním institutu vysoká škola Praha na

katedře ekonomických a sociálních věd. Vedoucí bakalářské práce JUDr. Mgr. Joţa Spurný, Ph.D., s. 17-19

25

Různé situace, stavy, podmínky, kde se velmi dobře daří faktorům přispívajícím k syndromu vyhoření. Níţe čtenář nalezne několik z nich: nedostatek personálu, času, prostředků absence kladného oceňování práce podřízených (pochvaly, uznání); nedostatek respektu k lidem; nedostatek příleţitosti k odpočinku (relaxaci, rekreaci, spánku); devalvace v sociálním styku (poniţování, uráţení, hanobení, pomlouvání); příliš velký rozdíl mezi představami a realitou; vedení příliš necitlivé k potřebám podřízených, kteří znají jen úkoly, kontroly, výtky; lidé ve svých zaměstnáních více dávají, neţli přijímají (učitelé, lékaři, zdravotní sestry, advokáti chudých, sociální pracovníci atp.); pracovní podmínky neumoţňují pracovníkům tvořivé rozvinutí schopností a uplatnění dovedností; sociální, pracovní, společenské poţadavky, jeţ jsou kladeny na určitou osobu, která z různých důvodů není s to vyhovět, případně vyhoví za cenu jiných bolestných ztrát; velmi krátké termíny, velký důraz kladen na kvantitu nebo na mimořádnou přesnost; neustálé soupeření (soutěţení, konkurence, boj na ţivot a na smrt, atp.); zatíţení pracovníka nepoměrně větší, neţli je jeho kapacita; kumulace několika výše uvedených podmínek; člověk ţije v představě, ţe je odborník, avšak ve skutečnosti ţádným expertem není; nepříznivé pracovní podmínky trvají příliš dlouho.

1.4.4 Rizikové faktory „Nejčastější příčiny vzniku syndromu vyhoření pocházejí z pracovní oblasti. Náročné podmínky, soutěţivé prostředí nebo strach o pozici vedou u mnoha postiţených ke stresu.“22 Ţádné zaměstnání není bez motivačních hledisek. Nastanou typické situace, které mohou způsobit, ţe i ti nejvíce přemotivovaní zaměstnanci, kteří potlačují své potřeby, mohou vyhořet. Existují zaměstnání, která jsou ke vzniku psychického vyhoření náchylnější více neţ ostatní. Avšak ani profese sama o sobě není jediným faktorem, který rozhoduje o tom, zda syndrom vyhoření vznikne či ne. Rizikové faktory dělíme na tzv. vnější a vnitřní. a) vnější rizikové faktory – týkají se situace, v níţ se ohroţený jedinec nachází. Jsou to hlavně podmínky v zaměstnání, kde pracuje, situace v osobním ţivotě jedince, situace v rodině, ale i společnost, v níţ ţije a podmínky, které jsou na něj kaţdodenně kladeny.

22

STOCK, Christian. Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout. 2010, s. 31

26

Obrázek č. 9 Vnější rizikové faktory

Převzato: JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. 2006, s. 16, vlastní úprava.

b) vnitřní rizikové faktory – nazýváme různé osobnostní charakteristiky člověka, které podporují vznik vyhoření, dále pak stav organismu, především fyzický, způsoby chování a reagování v daných situacích, které jedinec pouţívá.

27

Obrázek č. 10 Vnitřní rizikové faktory

Převzato: JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. 2006, s. 17-18, vlastní úprava.

Z výše uvedeného vyplývá, ţe pravděpodobnější vznik syndromu vyhoření je u jednotlivců, u kterých se vyskytne najednou více rizikových faktorů. Společně se znásobuje jejich vliv. Příklady rizikových faktorů v zaměstnání: Nedostatek uznání a informací Bez uznání a hlavně bez informací není moţné úspěšně pracovat. Mylný je i předpoklad zaměstnavatele, ţe výplata je vše, co lidé potřebují k udrţení vysoké výkonnosti. Mnoho nadřízených šetří uznáním a pochvalami nebo uznávají jen vynikající výkony. Dobré nebo zlepšené výkony jsou poté přecházeny bez povšimnutí, a tím je sniţována motivace zaměstnanců snaţit se o vynikající výkony. Vyšší nároky „Ţijeme v informační společnosti, coţ znamená, ţe jsme neustále zaplavováni mnoţství různých údajů, textů a vzdělávacích materiálů. Musíme tedy zpracovávat kvanta informací. Kromě toho ţijeme také ve společnosti sluţeb – z toho plyne, ţe zákazníci 28

kladou vysoké nároky na kvalitu poskytovaných sluţeb, flexibilitu a rychlost. Zvýšená pracovní zátěţ patří mezi stresové faktory. V momentě, kdy naše nároky na sebe samé překročí míru toho, co dokáţeme zvládnout (liší se individuálně), zaţíváme stres. Nadměrné zatíţení tedy můţe být příčinou vzniku burnout syndromu.“23 Perfekcionismus I ten předurčuje vyhoření. Pouze perfektní je přijatelné. Neperfektní výkon je kritizován jako nedostatečný. Puntičkáři se soustředí na odstranění nedokonalostí, přehlíţejí pokrok a trpí neustálou sebekritikou. Kritický nadřízený Určitá kritika je uţitečná, protoţe ukazuje co je potřeba zlepšit. Někdy nepřichází kritika od nadřízeného, ale od zákazníka nebo od partnera. Výsledek je shodný: pocit, ţe neexistuje způsob, jak nadřízeného, zákazníka nebo partnera uspokojit. Vţdy si najde nějakou chybu. Působení rušivých vlivů Dalším problémem je, je-li pracovník snadno dosaţitelný a při práci neustále vyrušován. Pracovník plní několik úkolů najednou, nepřetrţitě je dostupný přes mobilní telefon, email, připojen na internet apod. Nemůţe se tedy soustředit pouze na konkrétní jednu věc a úspěšně jí dokončit. „V dnešní společnosti, tzn. ve světě zaloţeném především na znalostech a vědomostech, je něco takového téměř nemoţné. Řada z nás je trvale vystavena velkému mnoţství vnějších rušivých vlivů. K tomu se ještě přidává skutečnost, ţe se učíme ovládat nové technologie více méně za pochodu, v čím dál tím kratším čase.“24 Úkoly bez konce Velký rozdíl je mezi zaměstnancem a podnikatelem. Zaměstnanci na konci pracovní doby odloţí svou práci, i kdyţ ji nedodělali. Naopak samostatně pracující nebo samostatně výděleční lidé usilují o dokončení své práce bez ohledu na čas, pracují mnohem více hodin týdně. Mezi úkoly bez konce patří např. stále plná přihrádka pošty, nekonečná fronta zákazníků, jakákoliv práce bez jasně vymezeného začátku a konce. 23 24

STOCK, Christian. Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout. 2010, s. 32-33 Tamtéţ, s. 33

29

Nejasnost Příčinou je nedostatek instrukcí o práci a o tom, co se od zaměstnance očekává. Nejasnost můţe podlomit sebedůvěru, často ji způsobuje nadřízený, který neví, jak stanovit jasné cíle a činnosti nebo jak tyto cíle a plány činnosti sdělit svým podřízeným. Ve společnosti vzniká zmatek v rozdělení pracovní odpovědnosti a v zařazení jednotlivce do struktury organizace. Nejasnost má škodlivý dopad na zaměstnance. Nesplnitelné úkoly U úkolů tohoto druhu je jasné, co se od pracovníka očekává, ale není moţné to udělat. Tento problém se úzce pojí i s neřešitelnou situací, kdy jsou kladeny splnitelné poţadavky, ale navzájem se vylučující. Neslučitelné poţadavky Splnění jednoho úkolu vylučuje splnění druhého, ale očekává se, ţe budou splněny oba. Předem prohraná situace, protoţe neexistuje ţádný způsob jak splnit všechny poţadavky zadání. Při kaţdé výhře existuje zároveň i prohra. Nevyléčitelní klienti Lidi mající pomáhat druhým hluboce uspokojuje, pokud mohou poskytnout opravdovou pomoc. Kdyţ nemohou dělat nic, můţe to těţce poškodit právě jejich psychiku. Příznaky vyhoření jsou důsledky snahy vyrovnat se s tímto problémem. Jedním z příkladů je velké mnoţství klientů s téměř neřešitelnými problémy. Konflikt hodnot Práce v citlivých oblastech jako jsou policie, kontrola daní, armáda, zbrojní výzkum, jaderná energie apod. Zaměstnanec můţe věřit tomu, co dělá, a snaţit se odvést dobrou práci, ale kamkoliv přijde, setká se s kritikou. Situace, kde výhra je zároveň poráţkou, dostává jedince na pokraj šílenství a ničí jeho motivaci. Konfliktní role Člověk má více rolí s rozdílnými poţadavky. Např. ţeny ve vedoucích postaveních, od kterých se očekává, ţe budou skvělými matkami, manţelkami i pracovnicemi. Muţi přebírají stále více zodpovědnosti za výchovu dětí a následkem je, ţe se tyto problémy začínají objevovat i u nich. 30

Pocity zbytečnosti Někdy vede cesta k vyhoření přes úspěch. Vypadá to, ţe někteří lidé dosáhli všeho, co si jen mohli přát. Přesto jim různé formy odměn nepřinášejí trvalý pocit uspokojení, v který doufali. Existenciální oběti vyhoření se cítí prázdné, slabé a bezmocné ve své snaze zaplnit prázdnotu. Je to nejzrádnější forma vyhoření. Neobjeví se ţádný varovný signál v raných stádiích, pouze slabý vnitřní hlas, který sděluje, ţe ţivot nemá smysl. Další příčinou mohou být: nedostatek samostatnosti, špatný kolektiv, nespravedlnost, byrokracie, pracovní

přetíţení, neodpovídající

finanční

schopností, práce neodpovídající kvalifikaci pracovníka.

31

ohodnocení,

nedostatek

2 Specifika pracovních pozic u pracovníků finančních institucí s důrazem na syndrom vyhoření Syndrom vyhoření v pracovní oblasti se vţdy rozvíjí na určitém organizačním a pracovním pozadí. K němu patří nejen vykonávání profese s objektivně vyšším rizikem vzniku syndromu vyhoření, ale také řada nepříznivých pracovních jevů. K nejčastěji uváděným příčinám syndromu vyhoření patří konflikty na pracovišti, přílišná očekávání na straně jedince i okolí, nedostatek autonomie a kompetentnosti, nadměrné mnoţství práce ve spojení s příliš vysokým tlakem, příliš vysoká nebo rostoucí odpovědnost, nedostatečná podpora ze strany nadřízených a organizace, šikana apod. Zátěţ spojená s těmito nepříznivými pracovními jevy však nevede k syndromu vyhoření sama o sobě. Syndrom vyhoření se rozvíjí aţ tehdy, kdyţ se různé formy zátěţe střetnou mezi fyzickými a duševními schopnostmi jedince a s jeho reálnými moţnostmi ovlivňovat průběh a výsledky své pracovní činnosti. Horlivá zdravotní sestra, lékař, který chtěl zachraňovat lidské ţivoty, manaţerka, která s nadšením vytvářela novou organizaci, obchodník, lidé vykonávající pomáhající profesi, učitelé – všichni byli plni elánu, ţili pro svou práci, hořeli a byli plni nadšení - a najednou vyhoří. Mezi tyto profese lze zařadit i zaměstnance různých finančních institucí. Mezi finanční instituce, kde dochází u pracovníků k syndromu vyhoření, patří např. Banka – je právnická osoba se sídlem v České republice zaloţená jako akciová společnost, která přijímá vklady od veřejnosti a poskytuje úvěry, a která k výkonu činností má bankovní licenci; Investiční společnost – je právnická osoba, jejímţ předmětem podnikání je kolektivní investování spočívající ve vytváření a obhospodařování podílových fondů, nebo v obhospodařování investičních fondů na základě smlouvy o obhospodařování; Burza cenných papírů – je právnická osoba oprávněná organizovat na určeném místě a ve stanovenou dobu prostřednictvím oprávněných osob poptávku a

nabídku

registrovaných cenných papírů, investičních instrumentů, které nejsou cennými papíry, 32

popř. jiných instrumentů kapitálového trhu, v rozsahu, v jakém to vyplývá z povolení podle § 2 zákona o burze cenných papírů; Investiční fond – je právnická osoba, jejímţ předmětem podnikání je kolektivní investování. Peněţní prostředky shromaţďuje od veřejnosti upisováním akcií. K činnosti investičního fondu je třeba povolení Komise pro cenné papíry; Pojišťovna - právnická osoba se sídlem na území České republiky, které bylo Českou národní bankou uděleno povolení k provozování pojišťovací činnosti podle zákona o pojišťovnictví; Penzijní fondy; Směnárny; Spořitelny; Účetní firmy; Leasingové společnosti; Druţstevní záloţny; Stavební spořitelny; Poskytovatelé úvěrů; Zdravotní pojišťovny aj.

2.1 Profese s rizikem vzniku syndromu vyhoření Vyhoření hrozí tomu, kdo byl velice nadšen tím, co dělal, avšak časem u něho toto vnitřní zapálení ochablo. Tomu, kdo na sebe neustále klade příliš vysoké poţadavky ve studiu, práci, tvorbě, sportu nebo organizování. Můţe nastat u člověka, který pracuje nad úroveň své kapacity, kompetence, schopnosti, dovednosti apod. U toho kdo byl na začátku nejvýkonnější, nejproduktivnější, nejodpovědnější a nejpečlivější. Perfekcionistovi, který se snaţil vše dělat co nejpřesněji a nejlépe. Workholikovi. Jedinci, který neúspěch proţívá jako osobní poráţku. Tomu kdo neumí říci ne neustále se zvyšujícím nárokům a poţadavkům. U člověka, který neumí přiměřeně relaxovat, odpočívat a regenerovat svou energii. Tomu, kdo ţije v dlouhotrvajících mezilidských konfliktech včetně mobbingu – šikany ze strany kolegů. Na základě dosud známých výsledků studií, publikovaných k problematice burnout syndromu, lze sestavit následující přehled hlavních profesních skupin. Seznam profesí: 

Lékaři (především ti co pracují v oborech onkologie, chirurgie, JIP, LDN, záchranné sluţby);



Zdravotní sestry;



Další zdravotničtí pracovníci (ošetřovatelky, laborantky); 33



Sociální pracovníci a pracovnice ve všech oborech;



Psychologové a psychoterapeuti;



Učitelé na všech stupních škol;



Pracovníci pošt;



Právníci;



Policisté především v přímém výkonu sluţby, kriminalisté;



Pracovníci věznic;



Úředníci v bankách a úřadech, orgánech státní správy;



Poradci, informátoři;



Duchovní a řádové sestry.

Přiblíţíme jen některé z profesí: Zdravotní sestry – svou prací se snaţí pomoci pacientům zlepšit jejich zdravotní stav. Někteří pacienti jim poděkují za jejich péči, jiní naopak odejdou bez projevu sebemenšího uznání natoţ poděkování. Zdravotní sestry se cítí frustrovány – neuspokojeny z hlediska svých základních psychických a sociálně psychologických potřeb, coţ má vliv na sebehodnocení a sebecenění i na celkový postoj zdravotní sestry k jejímu zaměstnání i k pacientům. Některé zdravotní sestry se pokusily vyjádřit detailněji to, co je v jejich práci psychicky vyčerpávalo tak, ţe nakonec ztratily prvotní nadšení. Bylo to především poznání, ţe jsou zcela bezmocné, kdyţ stojí tváří v tvář smrti a umírání. Emocionálně je vyčerpávalo i to, kdyţ musely přicházet do intimního styku s lidskými exkrementy (zvracení, výron hnisu, pomočování, kálení). Namáhavé bylo i utěšování pacientů a neustálé projevování soucítění (empatie). Učitelé – se syndromem vyhoření se setkáváme velice často u učitelů a zvláště pak u učitelek základních a středních škol. Často se zde jedná o relativně nejlepší učitelky, které vstupovaly do zaměstnání s představou, ţe budou pomáhat ţákům na jejich cestě do světa poznání. Velice často, to byly učitelky, které patřily mezi nejlepší na pedagogických školách. Přišly do školy a setkaly se s realitou – malým zájmem aţ nezájmem ţáků o to, co je chtěly naučit. S mimořádně nízkou kázní na jedné straně a s nedostatkem kázeňských prostředků učitelů na straně druhé. Kdyţ se k tomu ještě přidalo např. nedorozumění s nejbliţšími v rodině, kladení nesmyslných překáţek ze strany vedení, objevily se první příznaky psychického vyhoření. 34

Vedoucí pracovníci a manaţeři – jsou tlačeni ze dvou stran – od svých nadřízených a od svých podřízených. Není divu, ţe v takovémto tlaku, v němţ se vedoucí ocitají, se psychika hroutí. Negativní vliv na vedoucí pracovníky a manaţery má i konkurenční tlak, řešení střetů s odbory, vnitro skupinové i externí konflikty a nesnadné jednání s lidmi. K dalším okolnostem podílejícím se na vyhoření manaţerů patří kromě různých obtíţí vztahujících se přímo k řízení a vedení lidí také dlouhá pracovní doba, narušování psychické koncentrace naléhavými poţadavky, nekompetentní řízení, neúnosný časový tlak, neefektivní pracovní porady, neschopnost delegovat úkoly a pravomoci a snahu vše kontrolovat. Odkládání čerpání dovolené a nedostatek kvalitního odpočinku aţ neschopnost relaxace. Tyto všechny faktory mohou vést k syndromu vyhoření. Ve finančních institucích, na všech úrovních od vrcholového managementu aţ po klientské pracovníky na přepáţkách finančních institucí dochází u pracovníků k syndromu vyhoření. Klíčovou úlohou však v kaţdé organizaci je role manaţera. Kdo jiný neţ manaţer má zásadní podíl na atmosféře v celé finanční instituci i jemu svěřenému pracovnímu týmu. Právě on spoluvytváří bankovní kulturu. Podstatný vliv na úspěch kaţdé finanční instituce má i jednotlivý zaměstnanec. Mezi nejdůleţitější pracovní pozici ve finanční instituci patří role manaţera na mnoha úrovních, který řídí a má zodpovědnost za celou finančních instituci. Na niţší úrovni můţeme vyjmenovat např. tyto pracovní pozice: klientský pracovník, bankovní poradce, osobní bankéř, firemní bankéř, pracovník zprávy úvěrů, pracovník řízení úvěrů, finanční kontrolor, finanční analytik, finanční specialista, účetní, auditor a mnoho dalších. Pro přiblíţení uvádím konkrétněji tři pracovní pozice ve finančních institucích: Role bankovního poradce ve finanční instituci: Bankovní poradce zajišťuje nabídku, prodej, konzultace a poradenství týkající se bankovních produktů. Je v kaţdodenním styku s klienty banky, poskytuje své znalosti a dovednosti svým klientům, pečuje o významné klienty, analyzuje jejich poţadavky a moţnosti finančního plánování a poskytuje jim odborné poradenství. Role bankovního poradce je důleţitá v tom, ţe finanční instituci reprezentuje při komunikaci s klientem.

35

Role klientského pracovníka ve finanční instituci: Jeho pracovní náplní je komplexní zajištění depozitních a platebních produktů a sluţeb v tuzemské i zahraniční měně (zřizování, vedení a správa účtů klientů banky). Realizace nabídky nových bankovních produktů a sluţeb vlastních i dceřiných společností. Role klientského pracovníka je kaţdodenní obsluha klientů na přepáţce banky, řešení jejich potřeb, profesionální vystupování a reprezentace finanční instituce navenek. Role úvěrového pracovníka ve finanční instituci: Provádí zpracování veškeré dokumentace pro uzavírání úvěrových smluv, sledování ukazatelů úvěrové likvidity a spolupracuje při sestavování bankovně obchodních plánů. Zpracovává a vede přehled o úvěrové angaţovanosti klientů, jejich pravidelný monitoring a analýzu úvěrového portfolia. Jeho role spočívá zejména ve vyhodnocení a posouzení rizikovosti jednotlivých klientů a chránit tím případné investiční riziko dané finanční instituce.

2.2 Pracovní pozice manaţera ve finančních institucích V dnešní době se pojem manaţer pouţívá pro označování všech osob, které zodpovídají za chod organizace nebo její části, ať uţ se jedná o podnikání, veřejnou správu, společenské neziskové organizace nebo finanční instituce. „Pro zajištění průběhu samotného procesu managementu a vykonávané práce je nutné, aby manaţer disponoval kombinací technických znalostí, společenských a lidských faktorů a také koncepčních schopností.“ 25 Stále větší důraz je kladen na koncepční schopnosti, coţ platí i pro manaţery ve finančních institucích. Patří sem např. schopnost přijímat rozhodnutí. Neméně důleţitá je i záleţitost řízení lidí a schopnost vycházet s ostatními. Týká se na všech stupních managementu. V organizacích existuje vztah vlastník – manaţer – zaměstnanec vlastníci – rozhodují a schvalují strategické záměry organizace, dohlíţí nad činností manaţerů, sledují výkonnost organizace zvláště pak, jak se plní strategické záměry manaţeři – mají převládající postavení v řízení organizace, připravují koncepce rozvoje organizace, řídí běţnou provozní činnost, zabezpečují finanční rovnováhu zaměstnanci – plní stanovené úkoly. 25

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 48

36

Rozlišení manaţerů podle stupně řízení: 

Manaţeři na nejvyšším stupni řízení organizace – vrcholový manaţeři (management) – usměrňuje chod celého systému, manaţeři částečně přebírají odpovědnost za vlastníky a mají na ně velmi úzké vazby



Manaţeři na středním stupni řízení – střední management – rozličná skupina vedoucích pracovníků, kteří jsou z mnoha různorodých odvětví (personalistika, zásobování



Manaţeři na základních stupních řízení – management v první linii – řeší vztahy přímo mezi zaměstnanci. Manaţeři na tomto stupni dohlíţejí na plnění práce (např. vedoucí pobočky – musí mít nejvíce odborných vědomostí)

Obsah práce manaţera: Dobrý tým je základ úspěchu. Právě jeho vytváření, rozvoj a řízení kvality práce jednotlivých členů týmu je jeden z hlavních znaků manaţerské práce. Kaţdý manaţer vykonává velké mnoţství rozdílných, plánovaných i neplánovaných, technických, personálních a administrativních činností. „Práce manaţera je různorodá a sloţená z mnoha částí. V praxi je ovlivněna mnoha faktory, jako například: 

povahou dané organizace, její filozofií, cíli a velikostí,



typem dané struktury,



aktivitami a úkoly, které jsou zde zahrnuty,



technologií a metodami prováděné práce,



povahou zaměstnanců



stupněm, na kterém manaţer v organizaci působí.26

Při bliţší charakteristice obsahu práce manaţera se nejčastěji rozlišují manaţerské funkce a manaţerské role.

26

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 50

37

Manaţerské funkce: Jsou povaţovány za hlavní oblasti a povinnosti činností manaţera. Jsou označovány jako specifické činnosti, které musí kaţdý manaţer vykonávat při plnění svých úkolů. Rozlišují se dvě základní skupiny manaţerských funkcí. 

Funkce sekvenční – plánování, organizování, personalistika a vedení, kontrola



Funkce průběţné – analýza, rozhodování, implementace

Z věcného hlediska se činnosti, které vykonávají manaţeři, ještě rozdělují na činnosti odborně – technické, personální a administrativní. Manaţerské funkce podrobněji: 1) Plánování Rozhodovací proces volby cílů a prostředků jejich dosaţení. Smyslem je uvědomění si kde jsme a kam se chceme dostat. Je nejdůleţitější manaţerskou funkcí, protoţe je východiskem pro všechny ostatní. Plánování předchází realizaci všech dalších následných manaţerských funkcí, protoţe zahrnuje stanovení cílů organizace Hlavní charakteristika: 

Prostředek volby záměrů a cílů, jejich dosaţení



Priorita plánování v systému manaţerských funkcí



Vyuţití plánování všemi manaţerskými funkcemi



Prostředek efektivní realizace všech činností

Plánovací proces: 

Uvědomit si příleţitosti a hrozby z hlediska vnějšího a oborového okolí a silných a slabých stránek organizace.



Stanovit si cíle k čemu chceme směřovat



Zváţit plánovací předpoklady – v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou plány realizovány



Stanovení alternativ



Porovnat alternativy a cíle, které se jeví jako efektivnější



Výběr alternativ, které budeme prosazovat



Formulovat pomocné plány



Vyjádření plánu pomocí rozpočtu a jeho zpracování

38

2) Organizování Pokud je zvolen cíl a alternativa postupu, je třeba tento postup efektivně zorganizovat tak, aby existovala reálná šance vytýčených cílů zvoleným postupem a v časovém horizontu dosáhnout. Zejména u lidských zdrojů organizace zajistí: 

Aby bylo jasné, kdo a co má dělat a kdo je odpovědný za výsledky



Aby byly odstraňovány organizační překáţky při uskutečňování plánovaných činností



Existence rozhodovacích a komunikačních sítí, které jsou nezbytné k řešení očekávaných problémů

3) Personalistika „Práce s lidmi v pracovních organizacích, popř. vědní obor zabývající se optimálním rozhodováním ohledně hodnocení a rozmísťování pracovníků. Personalistika se zaměřuje na problematiku výběru nových pracovníků, metody jejich správného vedení, hodnocení a motivování, moţnosti obměny personálu (propouštění a přeřazování), metody účinného školení. Bere také v úvahu vliv pracovních podmínek na pracovní výkon. Vyuţívá poznatků sociologie, psychologie a teorie řízení.“27 4) Vedení Je to cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost úspěšně naplnila firemní vizi a cíle. Vést a řídit lidi vyţaduje dvě základní dovednosti: 

Vytvářet energii – umět zaujmout, motivovat, vzbudit elán



Usměrňovat energii – určovat správný směr, tempo, vyuţití zdrojů

„Zájem věnovaný vedení jako kategorii chování obrátil pozornost na důleţitost stylu vedení. Ve všech situacích při práci začalo být stále víc jasné, ţe manaţeři se jiţ nemohou spoléhat pouze na svou pozici v hierarchické struktuře jako na prostředek výkonu funkcí vedení. Aby jeho podřízení dosahovali co nejlepších výsledků, musí manaţer brát také ohledy na potřebu úvahy o stylu vedení a další pohled, podle kterého lze chování vedoucího analyzovat. Styl vedení je způsob, jakým jsou vykonávány funkce vedení, tedy typický způsob, jakým se manaţer chová ke členům skupiny.“28

27 28

JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník. 2001, s. 184 DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 108

39

5) Kontrolování Podstatou je objektivní hodnocení vykonané práce z hlediska vytyčených cílů. Tři kroky základního kontrolního procesu: 

Stanovit standardy



Měření vykonané práce z hlediska stanovených standardů



Korigování zjištěných odchylek od standardů a plánů

Efektivní kontrolní systém pomáhá managementu organizace dosáhnout toho, aby vynaloţená práce probíhala podle plánu, a náklady s tím související jsou úměrné jeho efektu. Kaţdá kontrola je spojena s určitými náklady a poţadavky. Role manaţera ve finanční instituci: Jeho role ve finanční instituci je velmi náročná. V rámci své profese by měl řídit práci zaměstnanců, vyuţívat a rozvíjet jejich talent a dovednosti. Správným vedením se rozumí, umět lidi dobře motivovat a odměňovat za vykonanou práci. Máme několik způsobů, kterými profesionální manaţer můţe motivovat své podřízená a stanovovat jasné cíle: 

Zpětná vazba



Posílit individuální roly kaţdého zaměstnance



Účastnit se aktivně na vedení týmu



Tyto aspekty mají vliv na celkovou výkonnost zaměstnanců

Cíle manaţera: Jsou velmi důleţité, protoţe určují směr, kterým se bude finanční instituce nadále ubírat. Kvalitní řízení finanční instituce, dobře stanovený cíl a hlavně dobrá zpětná vazba je nezbytnou součástí pro úspěch celého týmu. Cíl poskytuje: něco na co se můţeme zaměřit; pomáhá k rozvoji zaměstnanců; slouţí k udrţení zájmu o práci; rozšiřuje a posiluje znalosti a dovednosti zaměstnance; musí mít konkrétní podobu, aby bylo zřejmé, čeho chceme dosáhnout; zaměstnanci snadněji dosáhnou cíle, pokud je jim dána moţnost, aby si jej sami stanovili; cíl musí být jasný a srozumitelný.

40

Zpětná vazba je měřítkem pro zjišťování výkonu zaměstnanců. Říká jim, jak jsou na tom s plněním daných cílů a úkolů. Podle této zpětné vazby se dá také určit, jakým směrem se bude ubírat naše další úsilí. „Dobrý manaţer si všímá i malých zlepšení a oceňuje je. Uznání, které přichází dny nebo týdny po kvalitním výkonu má malý motivační dopad.“29 Pocit uznání zaměstnance, které přichází po kvalitně vykonané práci, má okamţitý velký motivační dopad.

2.3 Pracovní motivace a stabilizace manaţerů ve finančních institucích Pro účely zkoumání toho, co člověka vede k určitému výkonu, k určitému postoji k práci a pracovnímu úkolu, byl zaveden pojem motivace. Její nejjednodušší definicí je: Motivace je vůle k výkonu. Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to vnitřní hnací síla ţenoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Pracovní motivace - je část motivace lidského chování, která je spojena s výkonem pracovní činnosti. Pracovní činnost je činnost cílevědomá, záměrně systematicky vykonávaná, tedy činnost motivovaná. Kaţdá pracovní činnost je tedy regulována psychikou jedince zevnitř. Pracovní činnost je prostředek k dosahování určitých cílů, pocitu uspokojení, uspokojení ze samotného pocitu práce, sociálních vztahů vzniklých na pracovišti. Motivování pracovníků řeší řadu důleţitých problémů, které před manaţery stojí: 

jak získat a udrţet pracovní úsilí a zájem pracovníků o prospěch firmy,



jak podnítit lidi k hledání úspor a zlepšení se v pracovním procesu,



jakým způsobem přesvědčit pracovníky, aby setrvali ve firmě i v těţkých dobách,



jak získat do firmy schopné odborníky,



jak docílit, aby pracovníci byli ochotni nastoupit na mimořádné směny i mimo svou pracovní dobu.

29

POTEROVÁ, Beverly. Jak se bránit pracovnímu vyčerpání. 1997, s. 241

41

Máme-li své pracovníky dobře motivovat, je třeba nejdříve pochopit, které motivy jsou pro ně převládající. Klíčovým pojmem motivační teorie je motiv. Motivy jsou důvody nebo pohnutky jednání. Motivy různých lidí se liší. Motivem tak mohou být: 

Peníze – významný motiv pro většinu lidu. Někteří jedinci jsou ochotni kvůli penězům udělat téměř všechno. Lidé silně motivovaní penězi jsou pro vedoucího značným přínosem.



Tvořivost – je potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk má rád práci, při které můţe přemýšlet a vymýšlet nové věci.



Pracovní výsledky, výhra – důleţitá motivace z hlediska firmy. Lidé mající rádi svou práci a snaţí se v ní vyniknout, jsou motorem, energií firmy. Jsou soutěţiví, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, kdyţ jsou lepší. Pokud se jim nedaří, dělají všechno pro to, aby ostatní překonali.



Přátelství – dobrá atmosféra na pracovišti je nejdůleţitější. Záleţí jim na přátelských vztazích, neţ na pracovních výsledcích nebo penězích.



Samostatnost – někteří lidé nad sebou těţko snášejí nějakého nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat sami a těţko snášejí, kdyţ jim do toho někdo mluví a nakonec si to stejně udělají po svém.



Odbornost – rozhodujícím motivem pro ty, kteří preferují svůj profesionální rozvoj. Pracovník se snaţí především vyniknout ve své profesi a nedovede si představit, ţe by měl dělat něco jiného.



Osobní postavení – potřeba rozhodovat, vést lidi, řídit chod věcí i pýcha na dosaţené postavení se objevují v jisté míře u kaţdého vedoucího pracovníka. Takový člověk se snaţí být úspěšný kvůli svému postavení. Nebezpečí je, kdyţ o osobní postavení usiluje intrikami.



Jistota – tito lidé netouţí po vysokém postavení ani po mimořádných příjmech. Spokojí se s málem, ale musejí to mít jisté. Např. jisté pracovní místo, navyklé pracovní prostředí, pravidelná výše platu. Řídí se předpisy a neradi riskují.



Uznání – pracovníci chtějí od nadřízených a kolegů uznání a ocenění. Kaţdý člověk má potřebu, aby se mu od ostatních dostalo uznání, chce být akceptován jako osobnost.

42

Motivace se můţe týkat i jiných aktivit neţ je výkon práce nebo postojů k lidem, společnosti i studiu. „Motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí“.30 Motivovaní zaměstnanci dosahují dlouhodobě vyšších výkonů neţ nemotivovaní. Vykazují ochotu překonávat organizační problémy a překáţky buď svým zvýšeným úsilím, nebo aktivní spoluprací s ostatními. Často projevují vlastní iniciativu v situacích, kdy nemotivovaní zaměstnanci pasivně očekávají rozhodnutí nebo pomoc nadřízených. Motivovaní zaměstnanci často sami vyţadují a ochotně přijímají nové povinnosti nebo zodpovědnosti. Jejich pracovní kázeň je vysoká, dodrţování pracovní doby je bezproblémové a dobrovolné. Motivovaní zaměstnanci se nebrání změnám a změny prospěšné pracovnímu výkonu podporují. Naproti tomu nemotivovaní zaměstnanci často projevují apatii, vzniklé problémy zveličují a jejich řešení povaţují za problém někoho jiného. Nové úkoly přijímají neochotně, často nad nimi začínají diskuzi o tom, zda patří do jejich pracovní náplně. Pokud na pracovišti existují popisy pracovních míst a činností, pouţívají je zaměstnanci jako záštitu před novými úkoly. Pracovní docházka a všeobecné dodrţování pracovní doby nemotivovaných zaměstnanců není bez problémů, mívají vyšší nemocnost i fluktuaci. Pracovní kázeň dodrţují spíše z obavy před sankcemi neţ z vlastního uvědomění a dobrovolnosti. Vztah ke změnám je u nemotivovaných pracovníků častěji spíše negativní nebo neutrální. Význam motivace: Většinou je motivace popisována jako směr a trvání činností. „Mitchell rozlišuje čtyři charakteristicky, na kterých stojí definice motivace: 

Motivace je individuální záleţitost. Kaţdý jedinec je osobnost a většina teorií motivace počítá s tím, ţe se určitým způsobem projeví.



Motivace je většinou záměrná. Je pod kontrolou příslušného pracovníka a jeho chování (například vynaloţené úsilí nebo vývěr činnosti) je jí ovlivněno.



Dva nejdůleţitější faktory motivace jsou: a) to, co lidi povzbuzuje, b) síla jedince zapojit se do určitého jednání.

30

BROOKS, Ian. Firemní kultura jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003, s. 42

43



Účelem motivačních teorií je předpovídání chování. Motivace není chování samo o sobě, ale ani výkon. Zahrnuje jednání a také vnitřní a vnější síly, které ovlivňují výběr jednání dané osoby.

Chování lidí závisí na tom, co je motivuje. Jejich výkon je výsledkem kombinace schopností a motivace.“ 31 Pro zlepšení práce v instituci, musí manaţer podporovat zaměstnance v tom, aby své síly směřovali k úspěšnému plnění cílů a úkolů instituce. Motivace k práci je následující: 

Ekonomické odměny – plat, sociální výhody, materiální výhody a zajištění



Vnitřní uspokojení – vyplývá z povahy vykonávané práce, zájmu o práci a z osobního růstu a rozvoje



Sociální vztahy – přátelství, práce ve skupině, touha po sdruţování

Motivační teorie Základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Maslowova teorie hierarchie potřeb „Rozeznává osm přirozených potřeb, mezi které patří i vědění a porozumění a také potřeba vyniknout. Nejčastěji tato hierarchie pracuje s pěti hlavními úrovněmi, na nejniţší pozici jsou fyzické potřeby, dále potřeba jistoty, lásky, váţnosti a nejvýše poloţená je potřeba seberealizace: 

Fyzické potřeby. Homeostáze (automatická snaha těla udrţovat normální fungování) jako například ukojení hladu a ţízně, potřeb kyslíku a regulace teploty, dále spánek, uspokojení smyslů, aktivita, mateřské pudy a samozřejmě sexuální touha.



Potřeby jistoty. Zajištění a jistota, osvobození od bolesti a hrozby fyzického napadení, ochrana před nebezpečím a nedostatkem, potřeb a předvídání a uspořádanosti.



Potřeba lásky. City, pocit příslušnosti k někomu, společenské aktivity, přátelství a dávání a přijímání lásky.

31

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 142

44



Potřeba váţnosti. Zahrnuje jak úctu k sobě samému, tak úctu ostatních. Součástí úcty k sobě samému je touha po důvěře, moci, nezávislosti a svobodě a také úspěch. Úcta ostatních obsahuje pověst či prestiţ, postavení, uznání, pozornost a ocenění.



Potřeba seberealizace. Rozvíjení a realizace plného potenciálu jedince. Nejedná se vţdy o tvůrčí úkoly, formy se mění od jedince k jedinci.“32

Obrázek č. 11 Hierarchie potřeb podle Maslowa

SEBEREALIZACE

POTŘEBA VÁŢNOSTI

POTŘEBA LÁSKY

POTŘEBA JISTOTY

FYZICKÉ POTŘEBY

Převzato: DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 145, vlastní úprava.

„Jakmile je uspokojena potřeba niţší úrovně, přestane fungovat jako motivátor a motivátorem se stávají potřeby z vyšší úrovně. Člověka motivují pouze neuspokojené potřeby.“33 Alderferův modifikovaný model hierarchie potřeb Tento model zúţil Maslowových pět úrovní potřeb do tří:

32 33

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 145 Tamtéţ, s. 145

45



„Existenční potřeby. Zajištění lidské existence a přeţití, pokrytí fyzických potřeb a potřeby jistoty na materiálním základě.



Potřeba vztahů. Vztahy k sociálnímu prostředí, láska nebo pocit příslušnosti k něčemu, příbuzenství, smysluplné mezilidské vztahy na základě jistoty a úcty.



Potřeba růstu. Rozvoj potenciálu, sebeúcta a seberealizace.“34

Dle Alderfera se ukazuje, ţe potřeby na niţší úrovni nemusejí být uspokojeni před tím, neţ se potřeby vyšší úrovně stanou motivátory. Jsou-li potřeby na určité úrovni zablokovány, můţe být pozornost obrácena k jiným potřebám. „Herzbergova teorie motivace a hygieny Faktory „hygieny“ jsou spojeny s kontextem dané práce, s jejím okolím a jsou vnější. Ovlivňují pocity a uspokojení, ne však nespokojenost. Zaměření se na faktory hygieny je sice prevencí nespokojenosti, samo o sobě ale nevede k pozitivnímu přístupu k práci nebo k motivaci, jde spíše o nulový stav.“35 McClellandova motivační teorie úspěchu Byla zaloţena na výzkumu vztahu mezi pocitem hladu a mírou do jaké byly myšlenkové pochody ovlivňovány představou jídla. „Identifikoval pak čtyři motivy: 

motiv úspěchu,



motiv moci,



motivy sdruţování,



motiv vyvarování se.

Intenzita jednotlivých motivů se individuálně liší, manaţeři mají například vyšší motivaci k úspěchu neţ ke sdruţování.“36 Nejdůleţitějším faktorem je motiv úspěchu. Charakteristika lidí s velkou potřebou úspěchu: 

„Preference střední obtíţnosti plněných úkolů. Je-li úkol příliš těţký nebo riskantní, je menší šance na úspěch. Je-li úkol naopak příliš jednoduchý nebo jistý, není téměř ţádná motivace k jeho provedení a také malé uspokojení z úspěchu.

34

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 146 Tamtéţ, s. 147 36 Tamtéţ, s. 147 35

46



Osobní odpovědnost za výkon. Raději dosahují úspěchu sami neţ v týmu nebo s faktory mimo jejich kontrolu. Osobní uspokojení vychází z dokončení úkolu a uznání zde nepřichází od jiných lidí.



Jasná a jednoznačná zpětná vazba. Pro sebehodnocení potřebují výsledky v rozumném čase, zpětná vazba jim pomáhá určit úspěch nebo neúspěch v plnění úkolů a od ní se také odvíjí uspokojení z činnosti.



Více inovací. Ačkoliv vyhledávají středně obtíţné úkoly, neustále hledají obměny a informace, pomocí nichţ by mohly dělat věci novým způsobem. Při hledání zkratek jsou schopni i lehce podvádět. Jsou nestálí a vyhýbají se rutině.“37

Finanční instituce bezesporu patří mezi firmy, které se systematicky věnují lidským zdrojům a jejich rozvoji. Nedílnou součástí práce personálních oddělení a v podstatě kaţdého manaţera je problematika motivace a stabilizace zaměstnanců. „Jak, ale motivovat zaměstnance k výkonům, která by zajišťovali bance prosperitu a pevnou pozici na trhu? Jak stabilizovat zaměstnance, aby nedocházelo k jejich fluktuaci? Tyto otázky nabyly obrovského významu obzvláště nyní, v době krize, kdy se drtivá většina firem zabývá poklesem výkonnosti a mnohdy i zásadními existenčními problémy, protoţe obzvláště nyní záleţí na kvalitě pracovních týmů a jejich výkonnosti a kreativitě.“38 Silný konkurenční boj mezi finančními institucemi je spojen s úsilím většiny manaţerů disponovat sehranými a výkonnými pracovními týmy. Z těchto týmů popřípadě uvolnit nekvalitní zaměstnance, kteří nejsou ztotoţněni s firemními cíly a jejichţ výkon neodpovídá poţadavkům zaměstnavatele. Jde o to takové kvalitní týmy mít a hlavně si je udrţet v době krize, ale i po jejím skončení. Pokud to dovoluje rozpočet obohatit tyto týmy o nové odborníky, ať jiţ z trhu práce nebo přímo od konkurence. Právě období krize je proto velmi vhodné, neboť v důsledku sniţování zaměstnanců v mnoha finančních institucích je moţné snadněji získat kvalitní kandidáty na specifické pozice s potřebnou kvalifikací a zkušenostmi.

37

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 148 NĚMEČKOVÁ, Iveta. Motivace a stabilizace zaměstnanců v době krize [online]. 20.10.2009 [cit. 2010-01-16]. Dostupné z: < http://bankovnictvi.ihned.cz/c4-10004490-38703190-900000_d-motivace-a-stabilizace-zamestnancu-v-dobe-krize > 38

47

V mnoha průzkumech se objevují jako silně motivující faktory vnitřní motivace zaměstnance poloţky jako jsou: 

Zajímavost práce při plném vyuţití svých znalostí a schopností



Moţnost dalšího profesního a kariérního růstu



Finanční odměna zahrnující bonusy a benefity



Důleţitost a prestiţnost zastávané pracovní pozice



Image, dobré jméno zaměstnavatele, jeho významné postavení na trhu



Soulad pracovního a osobního ţivota

V současné době krize se finanční instituce stejně jako ostatní firmy snaţí sniţovat náklady na minimum. Bez ohledu na výši pracovní pozice se zaznamenávají úspory hlavně v oblasti finančních odměn, coţ je zcela logické, neboť pravděpodobně nesplnili ukazatele v potřebné výši, jeţ je podmínkou pro získání bonusů. Dále jsou zaznamenány úspory v původně plánovaných investičních záměrů a sniţují se náklady na údrţbu stávající infrastruktury. Tyto opatření jsou dle mého hlediska logické a odpovídají současné situaci hospodářské krize. Co je však alarmující, je skutečnost, ţe dochází i k úsporám nákladů na školení a další vzdělávání zaměstnanců nebo účasti na odborných konferencích. Je pravdou, ţe tyto poloţky jsou finančně náročné a jejich zrušením je vidět okamţitá úspora, avšak z dlouhodobého hlediska je to velmi nebezpečný přístup, který se ve firmě můţe negativně projevit. Můţe dojít k odbornému zaostání zaměstnanců aţ po jejich odchody z firmy, neboť jedním z důleţitých faktorů motivace zaměstnanců finančních institucí je moţnost odborného růstu a další zvyšování kvalifikace.

2.4 Syndrom vyhoření a specifika manaţerské práce Podstatný vliv na úspěch firmy má kaţdý zaměstnanec, ale klíčovou roli v tomto procesu zaujímají manaţeři. Specifika manaţera: Manaţer je zaměstnanec, který zodpovídá za provoz firem a organizací. Jeho pracovní náplň můţe být rozdílná a na různých řídících úrovních, ale vţdy zodpovídá za chod celé instituce. Aby se člověk stal manaţerem, musí mít příslušné znalosti a dovednosti. Ne kaţdý má v sobě přirozenou autoritu a schopnost vést ostatní. Manaţer pracuje prostřednictvím svých podřízených. Zodpovídá za jejich práci, motivuje je a snaţí se o to, 48

aby byl soulad mezi jejich potřebami a potřebami firmy. Informuje své podřízené, ale zároveň i své nadřízené. Musí reagovat na chyby, které se objeví v systému, dělá důleţitá okamţitá rozhodnutí a vyjednává. Zásady manaţera: Kaţdý manaţer by měl dodrţovat určité zásady, aby jeho práce byla efektivní. Měl by si stanovit jasné cíle jak jich dosáhnout. Je důleţité, aby si stanovil své priority a vhodně načasoval i naplánoval řešení daných úkolů. Manaţerův zájem by neměl směřovat pouze na firmu a její chod, ale měl by se také zaměřit na zákazníka a jeho spokojenost. A jak by měla vypadat osobnost úspěšného manaţera? Úspěšnost lze měřit i pomocí vlastností, které jsou základem pro dobrou manaţerskou práci a kritériem úspěchu pro dobrého manaţera. Jsou to tyto vlastnosti: umět řídit a rozhodovat, mít o práci zájem, umět komunikovat a naslouchat, být vitální a odolný vůči stresu, být kreativní, mít představivost a fantazii, být flexibilní a umět se přizpůsobovat změnám, pečovat o svůj seberozvoj, mít zdravou sebekontrolu a morální odpovědnost. Právě u manaţerů záleţí více neţ u všech dalších zaměstnanců na jejich osobnostních charakteristikách. Při výběrových pozicích na manaţerské pozice se dokonce očekávají a berou v úvahu jiţ takové osobnostní charakteristiky, které lze označit za mimořádné. Manaţerské dovednosti: Být dobrým manaţerem znamená mít mnoho dovedností a znalostí zejména pak z oblasti psychologie. Existují tři okruhy: 1) Lidské dovednosti – jsou obecné dovednosti důleţité zejména pro provozního manaţera a personalistu. Tyto dovednosti jsou důleţité pro vedení lidí, jejich motivaci, komunikaci, spolupráci a vzájemné pochopení. 2) Technické dovednosti – schopnost vyuţít specifické vlastnosti, postupy, znalosti techniky. Manaţer by měl mít stejné dovednosti technického rázu, jako mají lidé, které řídí. 3) Koncepční dovednosti – schopnost vidět věci jako celek. Schopnost řídit a integrovat zájmy a aktivity instituce.

49

Práce manaţera: „I kdyţ jsou aktivity manaţerů na obecné úrovni velmi podobné, u jednotlivých manaţerů se mohou velmi lišit. Práce manaţera je různorodá a sloţená z mnoha částí. V praxi je ovlivněna mnoha faktory, jako například: 

povahou dané instituce, její filozofií, cíli a velikostí,



typem dané struktury,



aktivitami a úkoly, které jsou zde zahrnuty,



technologií a metodami prováděné práce,



povahou zaměstnanců,



stupněm, na kterém manaţer v organizaci působí.“ 39

V důsledku zavedených opatření v období krize jsou zaměstnanci ve finančních institucích více ohroţeni syndromem vyhoření. U manaţerů se na dlouhodobém pracovním stresu a vyhoření podílí nutnost pracovat pod ekonomickým tlakem, čelit chronickému nedostatku pracovních sil a vysoké fluktuaci nebo naopak povinnost rozhodovat o propouštění pracovníků, která můţe být zvláště zatěţující zejména tehdy, kdyţ manaţer s propouštěným pracovníkem dlouhodobě spolupracoval, navázal s ním neformální vztah, zná jeho rodinou situaci apod. K dalším okolnostem podílejícím se na vyhoření manaţerů patří kromě různých obtíţí vztahujících se přímo k řízení a vedení lidí také dlouhá pracovní doba, narušování psychické koncentrace naléhavými poţadavky, řešení problémů a konfliktů, nekompetentní nadřízení, neúnosný časový tlak, neefektivní pracovní porady, neschopnost delegovat úkoly a pravomoci, snaha vše kontrolovat, práce o víkendech a dovolené, nedostatek kvalitního odpočinku hraničící aţ s neschopností relaxace a řada dalších. Jednou z nejdůleţitějších podmínek, proto, aby mohl manaţer kvalitně vykonávat svou práci, jsou důleţité vztahy na pracovišti. Interpersonální vztahy na pracovišti mohou být tak různorodé jako lidé, kteří se na pracovišti vyskytují. Samozřejmostí je, ţe v zaměstnaneckém poměru nemůţeme být všichni kamarádi a přátelé, avšak dodrţování vzájemných pravidel, respektování odpovědností a zásady slušného chování by měli platit pro nás všechny. Často se stává, ţe situace není tak idylická a podle výzkumů se aţ osmdesát procent všech zaměstnanců setkalo s násilím na pracovišti tzv. mobbingem nebo bossingem. 39

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 2005, s. 50

50

3 Výzkumná sonda u manaţerských pozic a ostatních zaměstnanců Pro úspěšnost výzkumu je samozřejmě potřeba plná spolupráce všech pracovníků, kteří se mají daného průzkumu zúčastnit. Je hlavně důleţité, aby odpovídali pravdivě a byli vstřícní, aby výsledky daného průzkumu zobrazovaly aktuální stav. Je třeba také zmínit, ţe výsledky průzkumu jsou pouze doporučením, které by instituce měla zohlednit a podle potřeby upravit dle vlastních podmínek a moţností. Jednotlivé průzkumy můţeme aplikovat na jakékoliv stupně řízení či řadové pracovníky. Vţdy záleţí na dohodě s danou institucí, do jaké hloubky chce průzkum provést. Je důleţité brát v potaz počet pracovníků a jejich rozmístění. Pokaţdé se nemusí analyzovat instituce jako celek, můţe to být jen jedno oddělení, které vykazuje odchylky od normálu. V institucích, kde je vyšší počet zaměstnanců, je třeba se zaměřit hlavně na řídící pracovníky. Tito vedoucí by se měli zúčastnit v plném počtu. Dalšími oslovenými by měl být vzorek vybraných řadových pracovníků z kaţdého oddělení. V některých případech se můţe zvolit i osobní konzultace, která je prováděna více do hloubky a zaměří se tak na problematiku konkrétního pracovníka. Tento výzkum je však časově náročný, a proto jej nelze vyuţít v globálním měřítku.

K diagnostikování

jevu

vyhoření

(burnout)

se

pouţívá

řady

různých

metod.

Nejběţnějšími metodami jsou dotazníky, které jsou speciálně zaměřené. Dělíme je: a) na celou šíři problematiky vyhoření: čtveřice autorů Hawkins, Minirth, Maier a Thursman, uvádějí ve své knize (1990) velice jednoduchou a přitom pro praxi vhodnou metodu poznávání blíţícího se stavu psychického vyhoření. Nazývá se Orientační dotazník. b) na její tři nejvýraznější charakteristiky – fyzické, emocionální a psychické (duševní) vyčerpání. Je to dotazník BM-Burnout Measure (míra vyhoření) autorské dvojice A. Pinesová a E. Aronson (1980).

51

c) na tři relativně samostatné faktory – emocionální vyčerpání, depersonalizaci a sníţený pracovní výkon. Pouţívá se metoda MBI autorské dvojice Ch. Malachová a S. Jackson. Pro kaţdý výzkum je důleţité diskrétní jednání. Je třeba vţdy s danou institucí dohodnout podmínky, kde se zaručí, ţe údaje, které o jejich zaměstnancích zjistíme, zůstanou v tajnosti. Jsou to citlivá data, která by mohla ohrozit pověst instituce. Musíme vedení ujistit, ţe se získanými informacemi budeme nakládat s největší opatrností. Můţeme uzavřít i dohodu o mlčenlivosti. Neméně důleţité je také ujistit samotné zaměstnance o anonymitě výsledků průzkumu a vzbudit v nich pocit bezpečí a důvěry. Pří distribuci dotazníků je potřeba zajistit zaměstnancům dostatečnou informovanost o účelnosti tohoto dotazníku. Zároveň je poučit, aby na otázky odpovídali pravdivě a podle svého vědomí a svědomí. Je třeba jim zdůraznit, aby pochopili, ţe je v jejich zájmu odpovídat pravdivě o sobě samém a to proto, aby mohl být výzkum efektivní ke zjištění daného stavu. Jen podle toho lze navrhnout další způsob jak dále zefektivnit jejich práci. Většinou je postoj zaměstnanců k dotazníkovým průzkumům spíše záporný. Proto je důleţitá motivace pro vyplnění takového dotazníku a zajištění diskrétnosti při jeho odevzdávání. To se můţe vyřešit například zapečetěnou schránkou v samostatné místnosti. Mnoho organizací také vyuţívá vnitropodnikový průzkum vypracovaným příslušným útvarem. Způsob kontaktování pracovníků bývá přes sluţební e-maily. Zde je důleţitá role zpracovatelů, kteří musí být naprosto důvěryhodní. Podrobnější popis nejčastějších metod výzkumu syndromu vyhoření: a) Metoda ke zjištění celé šíře problematiky vyhoření je – Orientační dotazník (viz Příloha č. 1). Je typu diagnostické samoobsluhy, vhodná pro kaţdého, kdo si chce sám zjistit, jak to s ním vypadá. Má velké plus v tom, ţe nerespektuje psychické vyhoření jako proces, tzn. vpřed neustále postupující děj a ani jako momentální statistický stav. Vidí zrod tohoto psychického stavu, jeho vývoj, rozvoj vyvrcholení. Jak se dívat na výsledky tohoto vyšetření? Je-li většina odpovědí typu ano, pak to naznačuje, ţe v tomto případě skutečně jde o moţnost zrodu syndromu burnout – psychického vyhoření. Znamená to, ţe by se něco

52

mělo dělat.“ 40 Níţe jsou uvedeny stavy tohoto postupujícího procesu, kde se jedinec pravděpodobně nachází. 1. „Příznaky toho, ţe stav psychického vyhoření v daném případě začíná objevovat:  snaţím se dělat stále víc a více a přitom mám stále méně a méně radosti z práce;  druzí lidé mi jdou stále víc a více na nervy a nemůţu to jiţ vydrţet;  nejraději bych nechal jiţ toho, co dělám;  cítím se jako řidič autobusu, který vozil do školy děti, a prohlásil: „mám rád svůj autobus, mám rád cestu, kterou denně jezdím, avšak nenávidím kaţdého školáka, kterého musím vozit“;  dělá mi potíţe odlišovat osobnost lidí od jejich činnosti, tj. od toho, co dělají (např. kdyţ se chci k někomu chovat uctivě a přitom vidím, jak špatně – lajdácky – dělá to, co pro mě má dělat);  jiţ jsem sáhl k alkoholu, k práškům na spaní či tabletkám na uklidnění, ke kávě, čaji, čokoládě či jiným drogám, jen abych danou situaci přeţil;  uţ mi někdy povolily nervy – např. jsem se na někoho rozkřičel nebo jsem propukl v bezmocný pláč;  kdyţ jsem znehybněl či ztuhl tam, kde jsem měl něco udělat; 2. Psychické vyhoření dosahuje akutní úrovně (s vyhořením to jiţ hoří):  v rozčílení jsem zaţil určité zdravotní obtíţe, případně bolesti v srdeční krajině;  někdy jsem zaţil citové / emocionální zhroucení nebo dokonce mě napadla myšlenka, ţe by bylo lepší ani nebýt;  udělal jsem něco, co bych nikdy v normálním stavu neudělal, např. jsem vybouchl nebo vyletěl vztekem atp.;  někdy jsem nebyl s to ovládnout svou zlost;  cítím se vyčerpán tak, jako bych vydal poslední kapku energie;  opustilo mě veškeré nadšení pro to, co mě dříve vedly k tomu, abych něco dělal;  cítím se totálně vyčerpán; 3. Stav psychického vyčerpání se stal chronickým jevem:  neustále se vyhýbám své práci;  je mi opravdu zatěţko hovořit s druhými lidmi;

40

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 33-35

53

 ve společnosti druhých lidí se cítím zle – např. kdyţ se nemůţu přemoci, abych se někomu podíval do očí, abych se s někým setkal a vydrţel být s nimi (kdyţ je mi ve společnosti druhých lidí špatně);  odešel jsem ze zaměstnání (dal výpověď), aniţ bych k tomu měl pádné důvody;  nemám sílu /energii, abych efektivně/účinně řešil kaţdodenní drobné úkoly a problémy např. kaţdodenní úkoly běţného rodinného ţivota;  odmítám hovořit s druhými lidmi o problémech, které mám;  nejsem s to uznat, ţe problémy skutečně mám, a ţe opravdu je zapotřebí odborné psychologické pomoci.“41 b) Metoda, kde se pouţívají tři nejvýraznější charakteristiky -fyzická, emocionální a psychická (duševní) vyčerpání ke zjištění syndromu vyhoření je Dotazník BM (Burnout Measure) – psychického vyhoření. Lze si změřit nebo vypočítat míru vlastního psychického vyhoření vyplněním a vyhodnocením dotazníku. Dotazník je chráněn copyrightem Copyright © 1980 Ayala Pines, PhD, and Elliot Aronson, PhD. K uveřejnění dotazníku je nutný osobní souhlas a písemné svolení od autorů dotazníku, které získal Jaro Křivohlavý pro svou knihu Jak neztratit nadšení. V této publikaci je dotazník v plném znění a je moţné provést vlastní šetření. Výsledkem je tzv. BQ, coţ je hodnota vašeho psychického vyhoření změřená metodou BM. Jak se dívat na výsledky tohoto vyšetření? „Dotazník BM (Burnout Measure Ayaly Pinesové a Elliotta Aronsona) je zaměřen na tři různé aspekty (hlediska) jednoho jediného psychického jevu: tj. celkového vyčerpání (exhausce). Jde o následující tři aspekty: 1. Pocity fyzického (tělesného) vyčerpání – viz pocity únavy, celkové slabosti, oslabení, pocity stavu, kdy je člověk blízek tomu, aby onemocněl pocity ztráty sil – „udření“ atp. 2. Pocity emocionálního (citového) vyčerpání – pocity tísně (deprese), beznaděje, bezvýchodnosti, pocity jakoby chycení do pasti atp. 3. Pocity (psychického) duševního vyčerpání – viz pocity naprosté bezcennosti, ztráty lidské hodnoty, ztráty iluzí (kladných představ o sobě a o světě), pocity marnosti vlastní existence atp.“42 41 42

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 35-36 Tamtéţ, s. 38

54

Faktorová analýza ukázala, ţe vyčerpání je hlavním a v podstatě jediným faktorem, který naplňuje tento dotazník. Nejvýrazněji tento faktor vyjadřuje výroky typu:“Dále to jiţ nejde „ či „nejsem s to jiţ dále pokračovat“. Dotazník BM má dobré vnitřní sloţení, vysokou míru shody při opakování po uplynutí jednoho aţ čtyř měsíců. „BM má i vysokou míru shody mezi údaji, kdy se člověk měří (hodnotí) sám a kdy ho měří (hodnotí) ten, kdo ho dobře zná – např. spolupracovník, člen rodiny atp.“43 c) Metoda při pouţití tří relativně samostatných faktorů slouţící ke zjištění syndromu vyhoření je -Metoda MBI – Maslach Burnout Inventory, která patří mezi nejčastěji pouţívané metody k odbornému vyšetření syndromu burnout. „Tato dotazníková metoda byla podrobena faktorské analýze (hledaly se tak „kořeny“ toho, co se s odpověďmi na otázky vlastně měří). Ukázalo se, ţe se touto metodou zjišťují v podstatě (v jádru) tři faktory (činitele): 

EE – emotional exshaustion – emocionální vyčerpání



DP – depersonalizace – ztráta úcty k druhým lidem jako k lidským bytostem



PA – personal accomplishment – sníţení výkonnosti“44

EE – emocionální vyčerpání Emocionální vyčerpání, nedostatek sil k činnostem jakéhokoliv typu, ztráta chuti k ţivotu, nulová motivace k nějaké aktivitě atp. Výše vyjmenované jsou povaţovány za základní příznaky syndromu burnout. EE je nejsměrodatnějším ukazatelem přítomnosti syndromu vyhoření. DP – depersonalizace Tento projev psychického vyčerpání je jasně viditelný u lidí, kteří mají velikou potřebu reciprocity, tj. kladné odezvy od lidí, kterým se věnují, např. ve sluţbách, pečovatelské a učitelské činnosti, vedení pracovního týmu. Pokud se jim této kladné odezvy nedostává, zahořknou a k druhým lidem se staví cynicky. Nevidí v nich lidské osobnosti, ztrácí k nim povinný respekt a bezpodmínečnou úctu. V extrémním případě s nimi jednají jako s neţivými předměty. 43 44

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 38 Tamtéţ, s. 40

55

PA – sníţený pracovní výkon S touto charakteristikou syndromu psychického vyhoření se setkáváme především u lidí s nízkou mírou zdravého sebe-cenění, sebe-hodnocení, sebe-důvěry, tzv. self-esteem. Protoţe, ţe si sami sebe moc necení, nemají ani dostatek energie ke zvládání stresových situací, konfliktů a ţivotních těţkostí. Jak se dívat na výsledky tohoto vyšetření? V dotazníku MBI je devět otázek zaměřených na EE (emocionální vyčerpání), pět otázek ke zjištění DP (depersonalizace) a osm otázek k nalezení stavu PA (sníţený pracovní výkon). U kaţdé otázky se odpověď vyjadřuje jedním ze sedmi stupňů odpovědní škály stupnice. V r. 1981 tuto metodiku publikovala autorská dvojice Christina Maslach a Jackson. Aţ v roce 1995 provedla italská autorská dvojice Silvia Fableri a Antonio Sierro důkladnou mnohostrannou faktorovou analýzu metody MBI a prokázala existenci výše uvedených tří faktorů – EE, DP a PA.

56

4 Vyhodnocení výzkumné sondy u obou vzorků Pro výzkumnou sondu v mé diplomové práci jsem si vybral zaměstnance ČSOB a.s. a Poštovní spořitelny, kteří pracují na manaţerské pozici. Druhou skupinu tvoří zaměstnanci na pozici bankovních poradců. Mým cílem bylo zjistit, které z těchto dvou skupin je více ohroţena syndromem vyhoření. Výzkum jsem provedl v rámci těchto dvou skupin a následně zhodnotil získané výsledky.

4.1 Výzkumná metoda Jako metodu výzkumu jsem si zvolil metodu MBI – Maslach Burout Inventory, coţ je nejznámější dotazníková metoda ke sledování burnout u vybraných profesí. Má tři faktory, z nichţ dva jsou negativně laděné - emocionální vyčerpání a depersonalizace, poslední je stanoven pozitivně - osobní uspokojení z práce. Pocity se hodnotí, jednak na stupnici četnosti výskytu, jednak na stupnici intenzity (síly) a vyhodnocuje se celkový počet pro jednotlivé faktory. Pro ověření a podporu mých výsledků na základě dotazníku MBI jsem osloveným doporučil vyplnit i dotazník BM publikovaný v knize Jara Křivohlavého „Jak neztratit nadšení.“45 Z důvodu ochrany dotazníku BM copyrightem slouţily tyto výsledky pouze k osobní potřebě respondentů. V praxi se zdá být vhodnější pouţívat pouze jeden z ukazatelů, a to buď četnost, nebo sílu pocitů, protoţe respondenti oba ukazatele uvedené najednou špatné rozlišují. Já jsem ve své empirické části zvolil ke zhodnocení oslovených respondentů ukazatel četnosti pocitu. V dotazníku oslovení respondenti doplnili k jednotlivým otázkám čísla ve škále 0 aţ 6, kterými měli označit četnost pocitů proţívající ve své profesi. Dotazník, který pracovníci vybraných dvou skupin vyplnili: Dotazník Metoda MBI (Maslach Bucnout Inventory) – (viz Příloha č. 2) V tomto dotazníku se doplní do vyznačených políček u kaţdého tvrzení číslo, které označuje podle níţe uvedeného klíče četnost pocitů, které obvykle proţíváte ve Vaší profesi. 45

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 36-37

57

Výsledek: Vyhodnocení dotazníkového šetření se provádí na základě rozřazení poloţek dotazníku MBI do tří relativně samostatných faktorů, jsou to EE – emocionální vyčerpání, DP – depersonalizace, PA – sníţení výkonnosti dle následující tabulky: Řazení poloţek dotazníku MBI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

EE EE EE PA DP EE PA EE PA DP DP PA EE EE DP EE PA PA PA EE PA DP

Práce mne citově vysává Na konci pracovního dne se cítím být na dně sil Kdyţ ráno vstávám a pomyslím na pracovní problémy, cítím se unaven/a. Velmi dobře rozumím pocitům svých klientů/pacientů Mám pocit, ţe někdy s klienty/pacienty jednám jako s neosobními věcmi. Celodenní práce s lidmi je pro mne skutečně namáhavá. Jsem schopen velmi účinně vyřešit problémy svých klientů/pacientů Cítím „vyhoření”, vyčerpání ze své práce Mám pocit, ţe lidi při své práci pozitivně ovlivňují a nalaďuji. Od té doby, co vykonávám svou profesi, stal jsem se méně citlivým k lidem Mám strach, ţe výkon mé práce mne činí citově tvrdým Mám stále hodně energie Moje práce mi přináší pocity marnosti, neuspokojení Mám pocit, ţe plním své úkoly tak usilovně, ţe mne to vyčerpává Uţ mne dnes moc nezajímá, co se děje s mými klienty/pacienty Práce s lidmi mi přináší silný stres Dovedu u svých klientů/pacientů vyvolat uvolněnou atmosféru Cítím se svěţí a povzbuzený, kdyţ pracuji se svými klienty/pacienty Za roky své práce jsem udělal/a hodně dobrého Mám pocit, ţe jsem na konci svých sil Citové problémy v práci řeším velmi klidně – vyrovnaně. Cítím, ţe klienti/pacienti mi přičítají některé své problémy

Metoda MBI měří na kaţdé škále úroveň vyhoření ve třech stupních – vysoký, mírný, nízký. Pro EE - emocionální vyhoření a DP - depersonalizaci korespondují vysoké hodnoty s vysokým stupněm vyhoření, naopak u PA - osobního uspokojení korespondují s vyhořením nízké hodnoty. Vyhodnocení spočívá v součtu všech bodových hodnocení v jednotlivých sub-škálách. Stupeň emocionálního vyčerpání EE Nízký

0 - 16

Mírný

17 - 26

Vysoký

27 a více = vyhoření!

58

Stupeň depersonalizace DP Nízký

0-6

Mírný

7 - 12

Vysoký

13 a více = vyhoření!

Stupeň osobního uspokojení PA Vysoký

39 a více

Mírný

38 - 32

Nízký

31 - 0 = vyhoření!

4.2 Průběh výzkumu Výzkum byl proveden v průběhu měsíce říjen a listopad 2009, pouţitím dotazníku v příloze č. 2. Pro svůj výzkum jsem si vybral pracovníky finanční společnosti Československé obchodní banky, a.s., útvar Poštovní spořitelna. Oslovení zaměstnanci pracují jako obchodní manaţeři, kteří jednají převáţně s firemní klientelou a pracovníci na pozici bankovních poradců pro fyzické osoby. Bylo osloveno 20 pracovníků na pozici obchodních manaţerů a 20 pracovníků na pozici bankovních poradců. Návratnost byla 100% a byly zodpovězeny všechny otázky. Upřesňující údaje v dotazníku byly informace o pohlaví, věku, délce působení na stávající pozici a pracovní pozice. Popis pracovních pozic: a) obchodní manaţer – obchod a distribuce masového trhu Pracovní zaměření – získávat nové klienty v souladu se strategií Poštovní spořitelny (dále PS), zajišťovat přímý styk s klienty banky, nabízet a zprostředkovávat svěřeným klientům standardní rozsah produktů a sluţeb PS a finanční skupiny ČSOB a.s., rozvíjet a vytvářet vztahy se svěřenými klienty banky v souladu s obchodní politikou a strategií PS. b) bankovní poradce – retail/SME Pracovní zaměření – zajišťovat přímý styk s klienty banky, nabízet a zprostředkovávat svěřeným klientům standardní rozsah produktů a sluţeb banky, finanční skupiny ČSOB a.s. a ostatních finančních skupin, zajišťovat přímý styk s klienty banky v poradenské zóně případně v zóně rychlé obsluhy včetně specializovaného poradenství, zajišťovat 59

správu a vedení účtu svěřených klientů ve vymezeném rozsahu, rozvíjet a vytvářet vztahy se svěřenými klienty banky v souladu s obchodní politikou a strategií banky. Pro představu uvádím shodné a rozdílné znaky obou profesí. a) shodné znaky obchodního manaţera a bankovního poradce: 

vykonávat akviziční činnost v oblasti získávání nových klientů



zpracovávat komplexní nabídky produktů a sluţeb vhodných k uspokojování potřeb klientů



vykonávat poradenskou činnost, analyzovat potřeby klienta a navrhovat vhodnou finanční strategii



zajišťovat prezentaci nových produktů ve spolupráci s věcně příslušnými útvary banky



přijímat od klienta dispozice k produktům a sluţbám banky, posuzovat jejich správnost a zodpovídat za jejich předání věcně příslušným útvarům banky



dodrţovat bezpečnostní politiku banky a řídící akty v příslušné oblasti



plnit další úkoly podle pokynu příslušného vedoucího zaměstnance v rámci vymezeného okruhu činností



vysokoškolské vzdělání, případně úplné středoškolské vzdělání



znalost řídících aktů banky a obecně závazných právních předpisů vztahujících se k vymezené oblasti



znalost produktů a sluţeb poskytovaných bankou a finanční skupinou ČSOB a.s.



znalost funkcí a moţnosti vyuţití bankovního informačního systému



znalost anglického případně jiného světového jazyka



profesionální vystupování, komunikační, prezentační a organizační schopnosti



orientace na klienta



schopnost vytvářet pozitivní klima při jednání s klienty



mobilita a časová flexibilita



kvalita a úroveň poskytovaných sluţeb

b) rozdílné znaky obchodního manaţera od bankovního poradce: 

informovat klienty o změnách v produktech, sluţbách a cenách



odpovídat za řízení přiděleného portfolia klientů a za celkový vztah banky ke svěřeným klientům



zabezpečovat komplexní obsluhu svěřených klientů



řešit specifické problémy, poţadavky a potřeby klientů s cílem dosaţení maximální spokojenosti a důvěry klienta



udrţovat pravidelné kontakty s vybranými klienty 60



spolupracovat s úvěrovými specialisty a předávat jim potřebné informace od klienta



zpracovávat analýzy, statistické a evidenční výstupy včetně komentářů



znalost problematiky úvěrových obchodů



znalost problematiky podnikových financí, účetnictví a bilančního výkaznictví



naplňování obchodního plánu



zvyšování výtěţnosti svěřeného portfolia

c) rozdílné znaky bankovního poradce od obchodního manaţera: 

zajišťovat vyhodnocení klientských rizik prostřednictvím scoringového systému



zpracovávat, projednávat a schvalovat úvěry fyzickým osobám v rozsahu delegovaných pravomocí v souladu s limity



odpovídat za úvěrová rizika v rozsahu delegovaných pravomocí



zajišťovat správu a vedení účtů ve vymezeném rozsahu a odpovídat za agendu s tím související



zajišťovat zpracování transakcí platebního styku na základě platných dispozic



odpovídat za správnost, platnost a neporušenost vydaných a přijatých částek v hotovosti



znalost problematiky spotřebitelských úvěrů

4.3 Prezentace výsledků Výsledky, které jsem zjistil z průzkumu, jsem zpracoval do následujících grafů a tabulek. Tabulka č. 1 Data o respondentech Vybraný vzorek

průměrný věk

Obchodní manaţer (OM) Bankovní poradce (BP)

39 let 35 let

průměrná délka na pracovní pozici 3,5 roku 7 let

Z tabulky č. 1 vyplývá, ţe průměrný věk u obou skupin je přibliţně stejný a průměrný rozdíl činí 4 roky. Přesto se ukazuje, ţe na niţší pozici bankovního poradce oproti obchodnímu manaţerovi jsou pracovníci mladší. Ukazatel délky pracovní pozice vyjadřuje větší fluktuaci u pracovníků na vyšší pozici obchodního manaţera. Jedním z důvodů můţe být větší náročnost jak po psychické tak po fyzické stránce. Jedná se o pozici sice lépe ohodnocenou, ale pracovník je vystaven většímu tlaku k plnění obchodního plánu. Výsledky jsou také graficky znázorněny v grafu č. 1. 61

Graf č. 1Data o respondentech 40 35

OM

39

BP

35

30

roky

25

20 15

10 5

7

3,5

0 průměrný věk

délka pracovní pozice

Tabulka č. 2 Pohlaví respondentů Vybraný vzorek Obchodní manaţer (OM) Bankovní poradce (BP)

ţena

muţ

6 18

14 2

Z vyhodnocení dotazníku vyplynulo, ţe pracovní pozici obchodního manaţera vykonávají hlavně muţi. Jedná se převáţně o práci v terénu, vyhledávání nových akvizičních příleţitostí a individuální přístup ke klientovi. Práce je psychicky i fyzicky náročná s pruţnou pracovní dobou. Naopak pracovní pozice bankovních poradců na přepáţkách banky je obsazena převáţně ţenami. Podle mého názoru to vypovídá o skutečnosti, ţe ţeny raději pracují na pozici s pevnou pracovní dobou a s pevným zázemím bankovní pobočky. Graficky znázorněno v grafu č. 2. Graf č. 2 Pohlaví respondentů 18 16

počty respondentů

OM

18

14

14

12 10 8 6 4

6

2

2

0

žena

muž

62

BP

Výsledky dotazníkového šetření u 20 obchodních manaţerů Tabulka č. 3 Výsledky šetření u obchodních manaţerů Jednotlivé stupně dotazníku MBI EE - emocionální vyčerpání DP - depersonalizace Jednotlivé stupně dotazníku MBI PA - sníţení výkonnosti

nízký stupeň

mírný stupeň

11 9 vysoký stupeň 4

5 9 mírný stupeň 10

Graf č. 3,4,5 Výsledky šetření u obchodních manaţerů

63

vysoký stupeň = vyhoření! 4 2 nízký stupeň = vyhoření! 6

Výsledky stavu vyhoření v jednotlivých faktorech uvedených v procentech: EE (emocionální vyčerpání) – stupeň vyhoření dosaţen u 20 % OM DP (depersonalizace) - stupeň vyhoření dosaţen u 10 % OM PA (nízká výkonnost) - stupeň vyhoření dosaţen u 30 % OM Graf č. 6 Výsledky stavu vyhoření obchodní manaţerů v jednotlivých faktorech v procentech

Celkový průměr jednotlivých faktorů vykazuje tyto výsledky: EE (emocionální vyčerpání) – průměrná hodnota 16 = stupeň nízký DP (depersonalizace) - průměrná hodnota 7 = stupeň mírný PA (nízká výkonnost) - průměrná hodnota 34 = stupeň mírný Graf č. 7 Celkový průměr jednotlivých faktorů u obchodních manaţerů

64

Výsledky dotazníkového šetření u 20 bankovních poradců Tabulka č. 4 Výsledky šetření u bankovních poradců Jednotlivé stupně dotazníku MBI EE - emocionální vyčerpání DP - depersonalizace Jednotlivé stupně dotazníku MBI PA - sníţení výkonnosti

nízký stupeň

mírný stupeň

3 6 vysoký stupeň 3

7 8 mírný stupeň 5

vysoký stupeň = vyhoření! 10 6 nízký stupeň = vyhoření! 12

Graf č. 8,9,10 Výsledky šetření u bankovních poradců

Výsledky stavu vyhoření v jednotlivých faktorech uvedených v procentech: EE (emocionální vyčerpání) – stupeň vyhoření dosaţen u 50 % OM DP (depersonalizace) - stupeň vyhoření dosaţen u 30 % OM PA (nízká výkonnost) - stupeň vyhoření dosaţen u 60 % OM 65

Graf č. 11 Výsledky stavu vyhoření u bankovních poradců v jednotlivých faktorech v procentech

Celkový průměr jednotlivých faktorů vykazuje tyto výsledky: EE (emocionální vyčerpání) – průměrná hodnota 27 = stupeň vyhoření DP (depersonalizace) - průměrná hodnota 10 = stupeň mírný PA (nízká výkonnost) - průměrná hodnota 31 = stupeň vyhoření

Graf č. 12 Celkový průměr jednotlivých faktorů u bankovních poradců

66

Celkové porovnání průměrných hodnot dosaţených v jednotlivých faktorech u obchodních manaţerů a bankovních poradců: Tabulka č. 5 Porovnání průměrných hodnot Jednotlivé faktory dotazníku MBI EE - emocionální vyčerpání DP - depersonalizace PA - sníţení výkonnosti

Obchodní manaţeři

Bankovní poradci

16 = nízký stupeň 7 = mírný stupeň 34 = mírný stupeň

27 = vyhoření! 10 = mírný stupeň 31= vyhoření!

Graf č. 13 Porovnání průměrných hodnot

Výsledky šetření metodou MBI: Dle dotazníkového průzkumu u vybraného vzorku pracovníků bylo zjištěno, ţe skupina pracujících na niţší pozici bankovních poradců je více ohroţená syndromem vyhoření, neţ skupina na pozici obchodních manaţerů. U obchodních manaţerů nebylo v ţádném ze sledovaných tří faktorů dosaţeno stupně vyhoření. Naopak u bankovních poradců bylo dosaţeno stupně vyhoření hned u dvou ze tří faktorů a to u faktoru EE - emocionální vyčerpání, který je nejvýznamnějším ukazatelem přítomnosti syndromu vyhoření a faktoru PA - sníţení výkonnosti.

67

Můţeme konstatovat, ţe větší odolnost proti stresovým situacím u obchodních manaţerů je způsobena větší praxí v oboru. Obchodní manaţer posílen znalostmi a zkušenostmi si ví rady v téměř kaţdé situaci. Jedná především s firemní klientelou, která má specifické poţadavky. Většinou je kaţdý obchodní případ odlišný, a proto riziko stereotypu hrozí minimálně. Někteří obchodní manaţeři jsou z řad úspěšných bankovních poradců. Bankovní poradce přechodem na pozici obchodních manaţerů získá další zkušenosti a prohloubí si své znalosti. Při delším setrvání na pozici bankovního poradce dochází ke stagnaci, a tím moţnému vyhoření, coţ potvrdil i průzkum. Bankovní poradce řeší vlastně stejné poţadavky klientů – výběr, vklad, změny na účtu, úvěrové případy apod. Tento stereotyp můţe vést k syndromu vyhoření. Proto je důleţité řešit situaci při sebemenším příznaku burnout.

68

5 Prevence a řešení problému syndromu vyhoření Prevence vyhoření spočívá zejména v dosaţení a udrţování pracovní způsobilosti na úrovni odpovídající nárokům dané pracovní pozice. Důleţité je předejít vzniku prvních potíţí. Velký význam má však prevence v počátečních fázích rozvoje syndromu. Účinnou ochranou je třeba uvědomit si faktory chránící před vyhořením a cíleně se ve svém pracovním i osobním ţivotě zaměřovat na jejich implementaci a podporu. Faktory chránící manaţera před vyhořením: 

Osobní kompetence spojené s pocitem dostatku vlastních schopností a dovedností ke zvládání nároku profese



Optimismus



Pracovní autonomie



Optimální hospodaření s časem



Asertivní typ chování



Pocit osobní pohody – dobrý pocit ze ţivota, který zahrnuje ţivotní spokojenost, pozitivní emoce a štěstí, k němuţ patří být zdravý, vzdělaný a vykonávající uspokojující zaměstnání



Pocit adekvátního uznání – adekvátní společenské a ekonomické hodnocení

Moţnosti zvládání vysoké zátěţe manaţera: a) Krátkodobé opatření (lze uplatnit okamţitě): změny a problémy vnímat jako výzvu; plně se soustředit na právě se probíhající činnost; cíleně myslet na pozitivní stránky události; kvalitně se stravovat; dbát na dostatek pohybu; dodrţovat pitný a spánkový reţim. b) Dlouhodobá opatření (vyţadují čas): Absolvování kurzů zaměřených na upevňování a rozvíjení manaţerských dovedností; nácvik specifických relaxačních postupů a jejich pravidelné praktikování. Pro vykonávání manaţerské pozice jsou důleţité i kvalitní pracovní podmínky. Aby mohla finanční instituce dobře pracovat, neobejde se bez zkušených a kvalifikovaných zaměstnanců. Aby nedocházelo k neţádoucímu stresu a riziku syndromu vyhoření na 69

pracovišti, je důleţité si stanovit jasné pracovní kompetence a pracovní náplň. Dobrý zaměstnavatel by měl brát v úvahu i osobní ţivot kaţdého pracovníka a podle toho i stanovit náročnost práce, jak výkonnostní tak časovou. Jsou určitá kritéria dobrých pracovních podmínek, které organizace nabízí. Důleţité je nebát se pracovních změn a chápat je jako přirozený proces. Být otevřený k tomu co se kolem nás děje a umět zvládat neúspěch. Aktivní přístup k ţivotu a ke své práci. Naučit se vyuţít připomínky a kritiku ke zlepšení svého přístupu. Podstatnou roli zde hraje i osobnost manaţera, jeho postoje, schopnosti a dovednosti.

5.1 Prevence syndromu vyhoření v oblasti individuální Také jednotlivec má moţnosti jak čelit syndromu vyhoření na pracovišti: nezbytný předpoklad úspěšné prevence syndromu vyhoření pro zaměstnance na pracovišti se jeví osvojit si základní postupy a strategie hodnocení stresogeních situací, stejně tak jako úprava ţivotosprávy, denního reţimu a celkového ţivotního stylu. Moţnosti jednotlivce jak čelit syndromu vyhoření: Sníţit příliš vysoké nároky – kdo na sebe i druhé klade neustále příliš vysoké nároky, vystavuje se nebezpečí stresu. Přijměte skutečnost, ţe člověk je nedokonalý a chybující. Nepropadat syndromu pomocníka – vyhýbat se nadměrné citlivosti k potřebám druhých lidí. Pohybovat se v rozmezí mezi soucítěním a emocionálním odstupem. Nesnaţit se být zodpovědný za všechny a za všechno. Čím více bude člověk lidem kolem sebe pomáhat, tím více bude bezmocný. Naučit se říkat NE – nenechávat se přetěţovat. Říkat ne, pokud člověk bude cítit, ţe je toho na něho nakládáno příliš. Myslet někdy také na sebe. Stanovit si priority – člověk nemusí být všude a vţdy. Nevyplýtvat svou energii na nesčetné aktivity. Soustředit se na činnosti, kterou si vybere jako podstatnou.

70

Dobrý plán ušetří polovinu času – zacházet rozumně se svým časem. Rozdělit si rovnoměrně práci. Větší úkoly si rozdělit na dílčí etapy, které je člověk schopen zvládnout. Snaţit se vyhnout odkládání práce. Dělat si přestávky – uvědomit si, ţe zásoba energie je omezená. Nehnat se z jedné činnosti do druhé. Vyjadřovat otevřeně své pocity – pokud se kohokoli cokoliv dotkne, dát to najevo. Udělat to tak, aby sám necitlivě nezasáhl někoho druhého. Hledat emocionální podporu – sdělená bolest, poloviční bolest. Najít si „vrbu“, důvěrníka, kterému je moţné otevřeně vylíčit svoje problémy. Vyvarovat se negativního myšlení – nezabřednout do hloubání a sebelítosti, říci si „stop“. Poloţit si otázku: „Co je na mně dobrého?“. Radovat se z toho, co člověk umí a dokáţe. Uţívat také pozitivních stránek ţivota. Vychutnávat všechno, co má v ţivotě nějakou hodnotu. V kritických okamţicích zachovat rozvahu – v konfliktní situaci se nenechávat svést prvním negativním pocitem k impulzivnímu jednání. Uvědomit si manévrovací prostor a přiměřené způsoby řešení konfliktu. Konfliktní situaci se mohou vyřešit paradoxní reakcí nebo humorem. Následná konstruktivní analýza – projít si zpětně kritické situace. Analyzovat svoje chování, navrhnout alternativy řešení. Zapojit do rozboru své kolegyně a kolegy. Doplňovat energii – vyrovnávat pracovní zátěţ potřebnou mírou odpočinku. Věnovat se činnostem a vztahům, při kterých se cítí člověk dobře a které ho naplňují. Osvojit si relaxační techniky. Vyhledávat věcné výzvy – být otevřený novým zkušenostem, dále se učit a vzdělávat. Rozšiřování obzoru a repertoárů komunikačních technik zlepšuje schopnost zvládat stres.

71

Zajímat se o své zdraví – brát váţně varovné signály těla. Zmírnit pracovní nasazení, dopřávat si dostatečného spánku, zdravě se stravovat, sportovat, udělat si radost Podpůrné prostředky k aktivizaci při práci:  čerstvý vzduch;  dostatek tekutin;  protaţení těla, masáţe;  krátké vypnutí;  prostřídání zaměření pozornosti;  odpočinek;  náročné a méně náročné práce plánovat podle osobních energetických dispozic;  řešení a vyřešení konfliktů;  dostatek světla, čerstvého vzduchu, předcházení přílišnému hluku, přetopení, chladu, průvanu apod. Neméně důleţité při předcházení syndromu vyhoření je naučit se relaxovat. Zvládnout umění relaxovat není však tak jednoduché a při tom je to jeden z nejdůleţitějších způsobů, kterým můţeme zvládat stres. Znamená to umění uvolnit se, zbavit se napětí, načerpat nové síly. Maximální účinky relaxace se však dostavují při pravidelných relaxačních cvičeních. Relaxovat se dá mnoha způsoby. V klidu domova nebo v kurzech pod dohledem odborného terapeuta. Několik způsobů moţné relaxace: „Dechová cvičení – krátkodobá relaxace můţe mít podobu zdravého dýchání. Rozumí se tím nejprve co nejúplnější výdech a poté pomalý plný nádech. Tento způsob dýchání se opakuje několikrát po sobě. Svalový trénink – další způsob při psychickém napětí je uvolnit si ruce, nechat je volně viset podél těla a potom vší silou sevřít ruce v pěst. Po pěti sekundách uvolnit toto sevření. Dále můţeme, kdyţ jsme před tím seděli např. se projít, stoupnout si ke zdi a narovnat si záda nebo udělat předklon a pomalu si sáhnout na špičky nohy.

72

Odpočinek – po práci je také nutný odpočinek. Stačí nám k tomu 5 minut relaxace. Velkou pomocí k uklidnění a odpočinku je třeba také práce na zahrádce. Pohyb – je velmi důleţitý jakýkoliv pohyb, který nám dodává novou energii. Osvěţující je rychlejší chůze, při které se má „zdravě dýchat“ tj. uvést v soulad dech s rytmem chůze. Pohybovat se má kaţdý podle chuti a nálady. Strava – člověk, který je ve stresu má sklony k přejídání nebo naopak k vynechávání jídla. Problém je i stravovat se ve spěchu a nepravidelně. To je, ale špatně. Strava by měla obsahovat hodně ovoce a zeleniny. Měli bychom jíst v klidu, častěji a po menších dávkách. Spánek – je pro uklidnění napjatých nervů úplným balzámem. Kaţdý by si ho měl dopřát, obnovuje naší vitalitu a dodává kondici. Pro dobré spaní je dobré nejen ticho, ale i dobré větrání loţnice. Hudba – uvolnění napětí pomáhá dopřát si poslechu krásné hudby. Hudba uklidňuje, potěší a člověka pozitivně naladí. Na naší psychice má velice příznivý vliv i zpěv. Ten kdo si zpívá, nejen relaxuje, ale i uklidňuje svoje nitro. Hra – dobrou relaxací pro člověka mohou být sportovní nebo stolní hry. Humor a smích – patří k nejlepším relaxacím. Je to nejlepší prostředek v boji proti stresu. Nikdy ho není dost. Pěstování přátelství – na přátele nesmíme zapomínat, měli bychom si jich váţit, věnovat jim čas a navštěvovat je. Společně s nimi něco podnikat.“46 Je však třeba říci, ţe všechny dobře zmíněné rady jak zabránit vzniku burnout, případně jak pomoci člověku, který se do tohoto stavu dostává, zůstávají „jen na papíře“, kdyţ se nerealizují. Důleţitý je i vliv dobrých vzájemných vztahů a opravdového přátelství, přátelské atmosféry doma i na pracovišti pro povzbuzování a podrţení člověka ohroţeného vyhořením. 46

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998, s. 117-127

73

5.1.1 Změna postoje Důleţitou součástí uzdravení je obnova pozitivního postoje vůči sobě, druhým a ţivotu obecně. Jedním z prvních kroků je pochopení, jak velkou a důleţitou roli hraje v našem ţivotě pozitivní postoj. Negativní postoj obvykle přináší výsledky negativní, naopak pozitivní postoj přináší výsledky pozitivní. Postoje hrají velmi důleţitou roli při rozhodování toho, co dělat a čeho v ţivotě dosáhnout. V některých případech má postoj člověka mnohem větší vliv neţ nadání. Postoje ke světu jsou jednou z nejdůleţitějších součástí naší osobnosti. Buď nám pomáhají, nebo nás sráţejí dolů. Buď jsou nápomocné při překonávání největších překáţek, nebo stahují do největších hlubin zoufalství. Rozhodnutí, jaký postoj zaujmout, je na člověku. Na začátku člověk většinou zaujme postoj typu nač se namáhat, kdyţ to stejně k ničemu nepovede. Předtím, neţ začne jedinec vyhoření pociťovat, byl velmi pozitivní, protoţe se k tomu rozhodl, a to i tehdy, kdyţ narazil na nějaký problém. Z tohoto důvodu je nutné rozhodnout se pro změnu v pozitivní postoj. Zaujmout pozitivní postoj není tak snadné. Lidé mají sklony poddat se svým emocím a jejich pocity jsou obvykle negativní, mají tendenci i stejně negativně přemýšlet. Svými pocity se ale nemusí nechat ovládnout. Ţivot plný starostí nebo špatná situace negativní postoje neomlouvá. Postoj znamená opravdové rozhodnutí. Není vţdy moţné mít všechny okolnosti pod kontrolou, ale je moţnost se rozhodnout, jak na ně zareagovat. Bez ohledu na to, jak obtíţná je situace v době vyhoření, je moţné a také nutné se rozhodnout zaujmout pozitivní postoj. To však samo o sobě nestačí. Nejprve musíme zaměřit své myšlenky na pozitivní věci. Ihned po obnově pozitivního postoje je potřeba postarat se o jeho udrţení a zabránit návratu negativního přístupu. Je třeba vědět, jak funguje vědomí a podvědomí. Mysl je rozdělena na dvě části, vědomou a podvědomou. Podvědomá mysl funguje jako počítač. Ukládá do paměti, zařazuje a třídí pozitivní i negativní zkušenosti, a podle potřeby pak dané informace předává vědomé mysli. Předpokládá se, ţe všechny myšlenky, emoce, pocity a ţivotní zkušenosti, které jsou pečlivě ukládány v podvědomí, často působí na vědomí, aniţ by o tom člověk věděl. Je důleţité dávat si pozor na to, co je naší mysli vnímáno. Vstupní informace se stávají

74

databází, ze které potom vědomá mysl čerpá při svém rozhodování. Pokud je mysl neustále plněna negativními myšlenkami, má sklon k negativním rozhodnutím. Svou roli hrají i pracovní podmínky, které se liší mezi podniky, organizacemi i jednotlivými odděleními. Je nutné zabránit všemu, co by mohlo motivaci, úsilí a nadšení mařit nebo utlumit.

5.2 Prevence syndromu vyhoření v oblasti pracovní na úrovni zaměstnavatele Aby nedocházelo k riziku syndromu vyhoření, je důleţité jasné stanovení pracovních kompetencí a pracovní náplně. Dobrý zaměstnavatel by měl brát v úvahu i osobní ţivot kaţdého zaměstnance a podle toho i stanovit náročnost práce. Ať uţ jde o náročnost výkonnostní tak časovou. Nebát se pracovních změn a chápat je jako přirozený pracovní proces. Být otevřený k tomu co se kolem nás děje. Umět zvládat neúspěch. Pokud je to moţné vytvořit si harmonické pracovní místo. Ujasnit si pracovní úkoly a hlídat si vlastních hranice. Syndrom vyhoření se promítá do postojů a způsobů chování, které souvisí s výkonem pracovní činnosti, jako je např. absence v zaměstnání, sníţené pracovní úsilí, změny zaměstnání, má ale i ekonomické důsledky. V zájmu zaměstnavatele je, aby rozvíjel programy zaměřené na osobní rozvoj, týmovou spolupráci, pracovní poradenství, výcvik v profesních dovednostech, zvýšení podílu pracovníků na řízení atd. Řada institucí, především zahraničních, investuje do kondičních programů, které sniţují fyzický i psychický stres a tím i náklady na nemocenské dávky a fluktuaci pracovníků. „Z mnoha důvodů se vyplatí, aby zaměstnavatel učinil alespoň základní kroky k prevenci nebo řešení problémů na pracovišti, včetně syndromu vyhoření. Dbát na plnění základních potřeb zaměstnanců na pracovišti Spravedlivě ohodnotit zaměstnance nejen finančně, ale i verbálně a to s ţivým zájmem (ne pouze naučenou a stále stejně se opakující frází). Patří zde i poděkování za dobře odvedenou práci.

75

Netlačit na zaměstnance a nepoţadovat po nich způsob a mnoţství práce, které jdou za jejich moţnosti. Nemanipulovat a nevydírat. Pokud nastane období, kdy je třeba zvýšit výkon, je důleţité celou záleţitost řádně vysvětlit a zaměstnance slušně poţádat, aby neměli pocit, ţe jsou jen stroje na práci. Mít na paměti, ţe zaměstnanecký vztah je vţdy smluvní vztah, ve kterém si nikdo nemůţe měnit podmínky, jak se mu zlíbí, bez souhlasu obou stran. Pracovní zařazení i náplň by měla být jasně a písemně stanovena. Umoţnit otevřeně ventilovat nespokojenosti, či případné návrhy, například na společných poradách (samozřejmě bez sankcí). Snaţit se nalézt vţdy konstruktivní řešení. Ve větších provozech s více zaměstnanci zavést supervizi. Umoţnit účast na tzv. „workshopech“. Stmelovat kolektiv společnými mimopracovními setkáními, výlety. Případně nabídnout zaměstnancům zvýhodněné moţnosti volnočasových aktivit (plavání, fitko, fotbal, kosmetické sluţby apod.).“47 Několik kladných faktorů skupinových porad:  Kdyţ mají účastníci naprostou svobodu sdělit své kritické připomínky spolu s konkrétními plány zlepšení situace (kdyţ mají k dispozici i návrhy na řešení kritizované situace);  Kdyţ je dovoleno svobodně se citově projevit – pocity radosti, ale i starosti, ukřivděnosti, zlosti, psychického zranění atp.;  Kdyţ jsou zakázány negativní osobní kritiky, osobní odsudky, různé formy poniţování jednoho účastníka druhým, posměšky, ironie a sarkasmy;  Kdyţ je vţdy důsledně vyţadováno několik různých programů, plánů či koncepci řešení určitého úkolu a po diskusi se vybere nejlépe vyhovující řešení;  Kdyţ porada můţe skutečně něco udělat („změnit stav světa“) a není jen povídáním pro povídání („slovním volnoběhem“);  Kdyţ je v rámci porady dána moţnost nejen projednat úkoly, které tíţí vedení, ale i to, co tíţí ostatní účastníky;

47

Syndrom vyhoření a zaměstnavatelé [online]. [cit. 2010-08-12]. Dostupné z:

76

 Kdyţ si účastníci porady ujasňují cíle, tj. představy o ţádoucích výstupech (co se opravdu chce), záměry a smysluplnost činnosti. Vyuţití modelu řízení VPSZ PLUS Klíčovou roli v prevenci syndromu vyhoření má vedoucí organizace. Prevenci syndromu vyhoření mohou na pracovišti ovlivnit vedoucí pracovníci jasnou strukturou organizace a firemní kulturou. Nejlepší manaţeři jsou ti, kteří působí zároveň jako školitelé tak i poradci. VPSZ PLUS – je to zkratka, která znamená čtyřfázový proces. Kaţdé písmeno ve zkratce VPSZ PLUS představuje jeden krok: V = znamená vysvětlení vedoucího, co očekává od zaměstnanců či členů týmu. Jde o jasné stanovení cíle P = znamená poţádání zaměstnanců o aktivní spoluúčast a vyslovení návrhů S = znamená stanovení postupů, jak dosáhnout očekávaného cíle Z = znamená zkontrolování dosaţených výsledků, uţití zpětné vazby a zjištění zda jsou nutné korekce PLUS = vyslovuje uznání pracovníků za výkon v rámci VPSZ Dalším významným základem a důleţitým prvkem v prevenci proti syndromu vyhoření ze strany zaměstnavatele je kvalitní péče o své zaměstnance. Proto by měl zaměstnavatel věnovat péči o své zaměstnance zvýšenou pozornost. Instituce se v dnešní době zaměřují zejména na zdravotní péči, ţivotní pojištění, rekreaci a penzijní připojištění. Péče o zaměstnance včetně poskytování zaměstnaneckých výhod je dnes součástí strategie většiny firem. V péči o zdraví zaměstnanců se jedná např. o příspěvky na vitamíny, zdravou výţivu, lázeňské či ozdravné pobyty, cvičení ve fitness, poukázky na masáţe, plavání. Dále pak o podporu dalšího vzdělávání – umoţnit zaměstnancům sebevzdělávání a vzdělávání pro své pracovní místo. Proškolování zaměstnanců z pracovně právních předpisů, Bezpečnosti a ochrany zdraví při práci apod. a zároveň kontrolovat úroveň a dodrţování těchto předpisů. Dobré pracovní podmínky – je důleţité jasně vymezit pracovní úkoly a kompetence s nimi související. Kaţdý pracovník musí znát svojí úlohu na pracovišti, jaké jsou jeho pracovní úkoly, a zaměstnavatel by mu měl poskytnout dostatečné kompetence k jejich plnění. K tomu, aby zaměstnanec mohl vykonávat kvalitně svou práci, musí mít dostatečné dovednosti a znalosti. Velký význam v tomto směru má dobrý program 77

firemního vzdělávání zaměstnavatele pro své zaměstnance. Systematickým procese vytváření pozitivního prostředí a podmínek k rozšiřování kvalifikace zaměstnavatel zvyšuje motivaci a loajálnost svých zaměstnanců. Zvyšuje tím jejich dovednosti a znalosti a současně zvyšuje potenciál své firmy. Proto je v zájmu zaměstnavatele, aby vzdělávání svých pracovníků podporoval, protoţe je velmi pravděpodobné, ţe se mu tato investice do vlastních řad vrátí. Jednotlivé metody firemního vzdělávání ve finančních institucích: Existuje velká škála vyzkoušených a vysoce efektivních metod vzdělávání. Z nichţ kaţdá má své výhody i nevýhody. Mezi faktory, které ovlivňují přístup ke konkrétní firmě, patří: 

Velikost firmy – velké firmy mohou působit neosobně, firmy s menším počtem zaměstnanců vytváří image širšího rodinného kruhu.



Rozpočet – firmy s velkým rozpočtem, se mohou rozhodnout, jakou část peněz investují do vzdělání svých zaměstnanců. Pokud, ale firma nemá dostatečné finanční prostředky, aby si mohla tyto investice dovolit, nemůţe tuto situaci ovlivnit. Některá školení, zvláště technického zaměření jsou finančně náročná.



Lokalita – přestoţe moderní technologie stále více zkracují vzdálenost mezi lidmi, hraje umístění a působnost firmy stále velkou roli v mentalitě zaměstnanců i zaměstnavatelů.

Metody vzdělávání dělíme do následujících kategorií: 1. Metody vzdělávání na pracovišti – pouţívají se při výkonu kaţdodenní praxe a jsou spjaty školeného zaměstnance. Mezi ně například patří: 

Instruktáţ při výkonu práce – nejčastější pouţívaná metoda. Jedná se o zacvičení nového či méně zkušeného zaměstnance vedoucím či zkušenějším pracovníkem, který předvádí správný pracovní postup



Mentoring – školený přebírá část iniciativy a má moţnost si sám vybrat svého mentora, který je vzdělávacím procesem provází.



Counselling – jedna z nejnovějších metod, která spočívá ve vzájemných konzultacích školící a školené strany. Závisí na kvalitní obousměrné komunikaci.



Asistování – metoda, která formuje pracovní schopnosti zaměstnance. Školený je přidělen jako pomocník ke zkušenému kolegovi. Pomáhá mu plnit úkoly a učí se od něj pracovní postupy. Postupně se podílí stále větší mírou a samostatností při práci aţ do doby kdy je schopen vykonávat práci zcela sám. 78



Pověření úkolem – školený zaměstnanec je nadřízeným pověřen splnit úkol. K tomu má předem vytvořeny všechny podmínky a předpoklady. Při plnění úkolu je monitorován pověřeným kolegou.



Rotace práce – je metoda, při níţ je zaměstnanec pověřen různými pracovními úkoly s oblastí různých částí firmy.



Pracovní porady – během pracovních porad konaných v pravidelných intervalech se pracovníci seznamují s problémy a fakty. Sdělují si zkušenosti a názory na diskutovaná témata.



Koučing – není to pouze forma jednostranné výuky, ale jedná se taky o zpětnou vazbu formou periodických kontrol. Jedná se o dlouhodobější proces, kdy se zaměstnanec soustavně podněcuje a směřuje k ţádoucímu výkonu práce a vlastní iniciativě.

2. Metody vzdělávání mimo pracoviště – významnou sloţkou vzdělávání jsou i aktivity provozované mimo firmu. Tato forma je většinou organizována externími firmami a vzdělávacími zařízeními. Mezi ně například patří: Přednáška – je jednosměrný komunikační proces. Školený zaměstnanec vstřebává předkládané informace. Závěrečné část můţe být věnována otázkám a odpovědím k tématu. Přednáška s diskuzí – je rozšířená o moţnost aktivní účasti školeného na vzdělávacím procesu. Jedná se o obousměrnou komunikaci. Demonstrování – vyuţívá audio-vizuální techniky a klade důraz na názornost. Případové studie – popis konkrétní události nebo problému. Školená skupina analyzuje příčiny a podstaty problému a navrhuje účinné řešení. Metoda se vyuţívá při vzdělávání manaţerů a tvůrčích pracovníků. Workshop – klade větší důraz na týmové a komplexnější řešení Brainstorming – vedoucí pracovník apeluje na kaţdého jednotlivce ve skupině, aby navrhl vlastní způsob řešení daného problému. Následně je uspořádána diskuze kde se jednotlivé návrhy přednesou a hledá se optimální řešení. Hraní rolí – účastníci předvádějí zadanou situaci a berou na sebe roli postavy zapojené do této situace. Vyţaduje se velká míra aktivity a samostatnosti. 79

Simulace – metoda, která kombinuje případové studie a hraní rolí. Řeší se běţné ţivotní situace, které se vyskytují při reálné práci. Outdoor – metoda organizovaná většinou v přírodě. Vyuţívají se hry a pohybové aktivity, při kterých dochází k rozvinutí manaţerských dovedností, skupinové komunikace, spolupráce a orientovat se v neznámých situacích. Distanční vzdělávání – zaměstnanec se učí ve svém volném čase doma nebo na vysokých školách. Výuka probíhá z učebních materiálů. Nácvik asertivity – klade za cíl zvýšení úrovně interpersonální komunikace. Rozvíjí schopnost prosazovat své názory a rozpoznat manipulaci. Tato metoda vyuţívá metod simulace a hraní rolí. Neuro-lingvistické programování – učí školeného programovat vlastní reakce na jiné jedince a identifikovat vhodné strategie. Z průzkumu mezi firmami byla zjištěna tato nejčastější zaměstnanecká zvýhodnění: „Příspěvek na stravování (stravenky, jídlo v práci) 97 % Penzijní připojištění; školení a kurzy 86 % Sport, kultura, rekreace a volný čas 78 % Sluţební vozidlo 75 % Zvýhodněné půjčky 50 % Pracovní volno 47 % Ţivotní pojištění 42 % Nepeněţité dary 36 % Manaţerské programy; nákup firemních výrobků se slevou 33 % Přechodné ubytování 25 % Sleva při nákupů vyřazených aut, mobilů 22 % Příspěvek na hromadnou dopravu 19 % Moţnost nákupu akcií firmy 14 %.“48 V České republice v současné době převaţují krátkodobé benefity hmotného rázu – firemní telefon, auto, PC a stravenky. Dá se však očekávat, ţe se tento trend bude časem

48

NĚMEČKOVÁ, Iveta. Motivace a stabilizace zaměstnanců v době krize [online]. 20.10.2009 [cit. 2010-01-16]. Dostupné z: < http://bankovnictvi.ihned.cz/c4-10004490-38703190-900000_d-motivace-a-stabilizace-zamestnancu-v-dobe-krize >

80

měnit ve prospěch penzijních a pojistných programů podobně jako v tradičních zemích EU. Péče o zaměstnance má oporu i v zákonech jako jsou např.: Zákon č. 2/1993 Sb., Listina základních práv a svobod, hlava IV., čl. 28 „Zaměstnanci mají právo na spravedlivou odměnu za práci a na uspokojivé pracovní podmínky. Podrobnosti stanoví zákon.“49 Zákon č. 262/2006 Sb. Zákoník práce

5.3 Terapie syndromu vyhoření 1) v akutní fázi – dostatek odpočinku 2) výměna zkušeností mezi pracovníky 3) relaxace a řešení problémů 4) změny v organizaci práce a pracovní doby 5) terapie somatických a psychických poruch Vyhořelý člověk je přesvědčen, ţe se z vyhoření nikdy neuzdraví. Oběti vyhoření neţádají druhé o pomoc a raději si všechno dělají sami. Avšak bez ohledu na to, jak je člověk motivovaný, nadaný nebo schopný, nezvládne všechno sám pokaţdé. Vyhořelý potřebuje pomoci, svou situaci nedokáţe vyřešit sám. V boji s vyhořením není nutné chodit na drahé poradenské schůzky s psychiatrem nebo psychologem, avšak vyhořelý člověk bude potřebovat pomoc a radu někoho, kdo vyhoření a procesu následné rekonvalescence přesně rozumí. Ten, kdo se poradenství ujme, musí být nesmírně trpělivý a zároveň pevný ve vedení dotyčného k osobní zodpovědnosti. Prvním předpokladem k uzdravení je ochota vyhořelého jedince podřídit se někomu druhému. To můţe znamenat pro jedince problém. Pro člověka, který býval nezávislým a produktivním dříčem, je velmi nesnadné přiznat, ţe není schopen své problémy vyřešit zcela sám a nachází se v situaci, kdy kontrolu nad sebou ztrácí. V procesu zotavení je tento krok velice důleţitý. Nezáleţí na tom, jak disciplinovaný člověk předtím byl, protoţe během období vyhoření zjistí, ţe se jeho ukázněnost vytratila. Potřebuje někoho, kdo mu pomůţe vymezit cíle a komu bude moci být osobně zodpovědný za jejich splnění. 49

Listina základních práv a svobod [online]. [cit. 2010-01-16]. Dostupné z:

81

Bitva s vyhořením vyţaduje dvoustranný závazek. Je důleţité, aby se osobně zavázal nejen vyhořelý jedinec poradci, ale je také nezbytné, aby se stejným způsobem zavázal poradce vyhořelému člověku. V prvních stádiích často bývá poradcův závazek silnější neţ závazek vyhořelé osoby. Je podstatné neočekávat příliš brzy příliš mnoho, a ţe bude hned všechno jako dřív. To se týká vyhořelého člověka, jeho rodiny, blízkých přátel i poradce. Člověk, který býval v minulosti výkonným dříčem, je nyní fyzicky, emocionálně, duševně a duchovně vyčerpaný a přestává věřit svým schopnostem něčeho dosáhnout. Vyhořelý brzy zjistí, ţe se do své staré podoby vrátit nechce. Jeho staré já ho do této situace vehnalo a způsobilo současný stav. Cílem boje s vyhořením je nahradit staré a špatné návyky novými a správnými, změnit způsob myšlení, dělat věci jinak, znát důvod proč je dělat, a po skončení rekonvalescence ţít jinak. Člověk uţ nebude cílevědomým, produktivním, pozitivním a vysoce výkonným jedincem, jako byl předtím, ale bude mít schopnost dosáhnout mnohem lepších výsledků neţ dříve, aniţ by se musel obávat nového vyhoření. Způsob, jak toho dosáhne, se však bude velmi lišit. Nestačí zabývat se jen jedincem postiţeným syndromem vyhoření, je nezbytné pomoci i rodině dotyčného. Obětí syndromu vyhoření není jenom jedinec, je zasaţena i celá jeho rodina. Těm přináší postiţený frustrace, bolesti a zármutek, někdy mohou vést jeho problémy i k rozvodu manţelství. Rodinní příslušníci s vyhořelým jedincem ţijí a mají moţnost sledovat, jak se před jejich zraky mění. Právě oni se snaţí neztratit klid a vyrovnanost uprostřed bouře zmatku a chaosu, kterou vyhořelý člověk rozpoutal. Poradci, kteří pomáhají vyhoření překonat, by měli být citliví vůči potřebám oběti i celé jeho rodiny. Rodinní příslušníci a blízcí přátelé hrají v procesu zotavování velmi důleţitou roli. V tomto období velmi záleţí na jejich činech a postojích. Několik doporučení jak pomoci vyhoření překonat: nepřestávat dotyčnému věřit a dávat to neustále najevo, prokazovat mu lásku, i kdyţ si ji nezaslouţí, zajímat se o postup a pokrok dotyčného, dávat mu najevo, ţe nevadí, kdyţ se něco nepovede, nenutit k úspěchu, nepoučovat nebo respektovat autoritu jednoho poradce. V boji s vyhořením je podstatné umět rozlišovat mezi pojmy pracovat tvrdě a pracovat chytře. Naučit se správnému tempu a nehonit se. Naučit se, jak je důleţité správně odpočívat a bavit se.

82

Závěr V úvodu diplomové práce jsem si dal za cíl zmapovat problematiku syndromu vyhoření u pracovníků finančních institucí a zjistit, která z pozic obchodní manaţer a bankovní poradce je více postiţena syndromem vyhoření. Téma jsem si zvolil s ohledem na to, ţe jsem obě tyto pracovní pozice zastával, a chtěl si tak potvrdit mnou stanovený odhad, uvedený v úvodu diplomové práce. V první části jsou shromáţděny teoretické informace týkající se problematiky syndromu vyhoření. Jeho vznik a počátky, projevy, příznaky či rizikové faktory. Teoretické informace jsem čerpal z dostupné literatury zahraničních i domácích autorů. Druhá část je jiţ zaměřena na specifikaci konkrétních pracovních pozic ve finančních institucích, které jsou ohroţeny syndromem vyhoření. V třetí části jsou uvedeny některé metody výzkumu syndromu vyhoření. Praktická čtvrtá část se zabývá jiţ samotným průzkumem. Je zde uvedeno, jaká metodologie byla pro tento průzkum zvolena, jak a kdy průzkum probíhal, jaký byl zvolen vzorek respondentů, a jsou zde prezentovány výsledky průzkumu. Poslední pátá část se týká prevence a řešení problému syndromu vyhoření. Výsledky dotazníkového průzkumu jasně ukázaly, ţe skupina bankovních poradců je více ohroţena syndromem vyhoření, neţ skupina na pozici obchodních manaţerů. U obchodních manaţerů nebylo v ţádném ze tří sledovaných faktorů dosaţeno stupně vyhoření. Naopak u bankovních poradců bylo dosaţeno stupně vyhoření hned u dvou ze tří faktorů. Jedná se o faktor EE - emocionální vyčerpání, který je nejvýznamnějším ukazatelem přítomnosti syndromu vyhoření a faktor PA - sníţení výkonnosti. Výsledky průzkumu potvrdily můj předpoklad, ţe bankovní poradce je více ohroţen syndromem vyhoření. Závěrem lze konstatovat, ţe syndrom vyhoření vzniká dlouhodobým zabýváním se situacemi, které jsou emocionálně náročné. Souvisí nejen se zátěţí, ale je také důsledkem selhání zvládání osobních nároků. Kombinuje se velké očekávání pracovníka a náročnost při práci s lidmi. Syndrom vyhoření můţe postihnout kaţdého, aniţ by věděl, ţe něco takového existuje. Syndromem jsou více ohroţeni lidé pracovití, schopní, ochotní, kteří nastupují do práce s velkým nadšením, představami a cíli. 83

Jedním z preventivních opatření je změna pozice po určité době, coţ můţu potvrdit dle vlastní zkušenosti. Člověk totiţ po určité době na stejné pozici ztrácí motivaci a nápady. S přechodem na novou pozici získá nový impuls do práce, motivaci k dosaţení nový cílů a inspiraci od nových spolupracovníků i podřízených. Lidé, kteří dlouhodobě zůstávají na stejné pozici, jsou ohroţeni více syndromem vyhoření, coţ se prokázalo i v mém průzkumu. Při prevenci vyhoření je důleţitý náš postoj k práci, která by měla být smysluplná, ale neměla by být jediným cílem, smyslem a zájmem našeho ţivota. Vyhoření není nemoc, kterou někde „chytíme“, většinou jsme jeho aktivními spolutvůrci. Pokud se syndrom vyhoření podchytí včas a podmínky se upraví, můţe dojít ke zlepšení i bez ztráty zaměstnání.

84

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Monografie 1.

BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. 5.vyd. Brno : Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2235-8.

2.

BROOKS, Ian. Firemní kultura jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1. vyd. Brno : Computer press, 2003, ISBN 80-7226-763-9.

3.

CARTWRIGHT, S.; COOPER, L.C., Managing Workplace Stress, Sage Publications, Inc., 1997, ISBN 0-7619-0193-0.

4.

CUNGI, Charles. Jak zvládat stres. Praha : Portál, 2001. ISBN 80-7178-465-6.

5.

DĚDINA, Jiří; CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2005. ISBN 80-247-1300-4.

6.

JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník. 1. vyd. Praha : Portál, s.r.o., 2001 ISBN 80-7178-535-0.

7.

JEKLOVÁ, Marta; REITMAYEROVÁ, Eva. Syndrom vyhoření. Praha : Vzdělávací institut ochrany dětí, 2006. ISB N 80-86991-74-1.

8.

KEBZA, Vladimír; ŠOLCOVÁ, Iva. Syndrom vyhoření. 2. vyd. Praha : Státní zdravotní ústav, 2003. ISBN 80-7071-231-7.

9.

KEBZA, Vladimír. Zvládání stresu. Praha : Státní zdravotní ústav, 1997. ISBN 80-7071-42-X.

10.

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Psychologie zdraví. 2. vyd. Praha : Portál, s.r.o., 2003. ISBN 80-7178-774-4.

11.

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1998. ISBN 80-7169-551-3.

12.

KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak zvládat stres. 1. vyd. Praha : Grada Aviceum, 1994. ISBN 80-7169-121-6.

13.

LIBIGEROVÁ, Eva. Praktický lékař 79. Praha : Státní zdravotní ústav 1999.

14.

MEIER, Rolf. Úspěsná práce s týmem. [překlad Daniela Vrbová]. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-2308-2.

15.

POTEROVÁ, Beverly. Jak se bránit pracovnímu vyčerpání. Olomouc : Votobia, 1997. ISBN 80-7198-211-3.

16.

PRAŠKO, Ján; PRAŠKOVÁ, Hana. Asertivitou proti stresu. 2. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 80-247-1697-6. 85

17.

PRAŠKO, Ján. Jak se zbavit napětí, stresu a úzkosti. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0185-5.

18.

RUSH, Myron. Syndrom vyhoření. [překlad Miroslava Čejková]. 1. vyd. Praha : Návrat domů, 2003. ISBN 80-7255-074-8.

19.

SCHAUFELI, Wilmar, B.; MASLACH, Christina; MAREK, Tadeusz. Professional Burnout :Rrecent Developments in Theory and Research. Bristol : Taylor & Francis. 1993. ISBN 1-56032-262-4

20.

SCHMIDBAUER, Wolfgang. Psychická úskalí pomáhajících profesí. 1. vyd. Praha : Portál, 2000. ISBN 80-7178-312-9.

21.

SKÁLOVÁ, P. Syndrom vyhoření v pracovní činnosti. Praha : 2008. Bakalářská práce na Bankovním institutu vysoká škola Praha na katedře ekonomických a sociálních věd. Vedoucí bakalářské práce JUDr. Mgr. Joţa Spurný, Ph.D.

22.

STOCK, Christian. Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout. [překlad Bc. Natalie Vrajová]. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3553-5.

Elektronická monografie 23.

ČTK. Nejčastěji dostávají zaměstnanci příspěvek na stravu [online]. 2.10.2009 [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: < http://www.tyden.cz/rubriky/byznys/cesko/nejcasteji-dostavaji-zamestnanciprispevek-na-stravu_24778.html>

24.

Listina základních práv a svobod [online]. [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: < http://www.psp.cz/docs/laws/listina.html>

25.

MATOUŠKOVÁ, Ingrid. Syndrom vyhoření, burn-out. [online]. 29.04.2007 [cit. 2010-08-13]. Dostupný z WWW: < http://www.branavzdelani.estranky.cz/clanky/clanky/syndrom-vyhoreni_-burn-out>

26.

NĚMEČKOVÁ, Iveta. Motivace a stabilizace zaměstnanců v době krize [online]. 20.10.2009 [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: < http://bankovnictvi.ihned.cz/c4-10004490-38703190-900000_d-motivace-astabilizace-zamestnancu-v-dobe-krize>

27.

Syndrom vyhoření a zaměstnavatelé [online]. [cit. 2010-08-12]. Dostupný z WWW: < http://syndrom-vyhoreni.cz/syndrom-vyhoreni-a-zamestnavatele>

28.

Vztahy na pracovišti [online]. [cit. 2010-01-16]. Dostupný z WWW: < http://www.nasloucham.cz/prace/vztahy-na-pracovisti.php> 86

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK, GRAFŮ A PŘÍLOH Seznam obrázků Obrázek č. 1 Model syndromu vyhoření. Upravený od Agnes Pines a Elliott Aronson . 11 Obrázek č. 2 Fáze procesu burnout ................................................................................. 13 Obrázek č. 3 Tři fáze průběhu burnout podle A. Laengle .............................................. 13 Obrázek č. 4 Proţívání burnout ..................................................................................... 15 Obrázek č. 5 Základní projevy vyhoření ....................................................................... 16 Obrázek č. 6 Základní projevy vyhoření na úrovni psychické ....................................... 18 Obrázek č. 7 Základní projevy vyhoření na úrovni fyzické ............................................ 19 Obrázek č. 8 Základní projevy vyhoření na úrovni sociálních vztahů .......................... 20 Obrázek č. 9 Vnější rizikové faktory ............................................................................. 27 Obrázek č. 10 Vnitřní rizikové faktory ........................................................................... 28 Obrázek č. 11 Hierarchie potřeb podle Maslowa ............................................................ 45

Seznam tabulek Tabulka č. 1 Data o respondentech ................................................................................ 61 Tabulka č. 2 Pohlaví respondentů .................................................................................. 62 Tabulka č. 3 Výsledky šetření u obchodních manaţerů ................................................ 63 Tabulka č. 4 Výsledky šetření u bankovních poradců ................................................... 65 Tabulka č. 5 Porovnání průměrných hodnot ................................................................. 67

Seznam grafů Graf č. 1 Data o respondentech ....................................................................................... 62 Graf č. 2 Pohlaví respondentů ......................................................................................... 62 Graf č. 3 Výsledky šetření u obchodních manaţerů ....................................................... 63 Graf č. 4 Výsledky šetření u obchodních manaţerů ....................................................... 63 Graf č. 5 Výsledky šetření u obchodních manaţerů ....................................................... 63 Graf č. 6 Výsledky stavu vyhoření obchodní manaţerů v jednotlivých faktorech ........ 64 v procentech Graf č. 7 Celkový průměr jednotlivých faktorů u obchodních manaţerů ....................... 64 Graf č. 8 Výsledky šetření u bankovních poradců .......................................................... 65 Graf č. 9 Výsledky šetření u bankovních poradců ......................................................... 65 87

Graf č. 10 Výsledky šetření u bankovních poradců ........................................................ 65 Graf č. 11 Výsledky stavu vyhoření u bankovních poradců v jednotlivých ................... 66 faktorech v procentech Graf č. 12 Celkový průměr jednotlivých faktorů u bankovních poradců ....................... 66 Graf č. 13 Porovnání průměrných hodnot ...................................................................... 67

Seznam příloh Příloha č. 1 Orientační dotazník...................................................................................... 89 Příloha č. 2 Dotazník k vyplnění..................................................................................... 91

88

Příloha č. 1 Orientační dotazník „Zkuste na následující soubor otázek a tvrzení (výpovědí) odpovědět buď „ano“ (vyjádřit tím s daným tvrzením svůj souhlas) nebo „ne“ (vyjádřit tím nesouhlas s danou výpovědí). 1.

Čím dále, tím více poznávám, ţe se nemohu dočkat konce pracovní doby, abych mohl práci opustit a jít domů.

2.

Zdá se mi, ţe v poslední době nic nedělám tak dobře, jak to dělat mám.

3.

Snadněji nyní ztrácím klid, neţli jsem ho ztrácel dříve.

4.

Častěji myslím na to, změnit práci (pracoviště, zaměstnání atp.)

5.

V poslední době jsem stále cyničtější a mám negativnější postoj ke všemu co se děje.

6.

Mám stále častěji bolesti hlavy nebo bolesti hlavy nyní trvají déle. Mám bolesti v kříţi nebo jiné tělesné příznaky toho, ţe mi není dobře.

7.

Často se mi zdá, ţe nikomu kolem mne o nic nejde a cítím se beznadějně.

8.

Častěji se nyní napiji alkoholu, aby mi bylo lépe a / nebo beru si prášky na spaní či „na dobře“ či na uklidnění, abych zvládl kaţdodenní drobné stresové situace.

9.

Zdá se mi, ţe jiţ nemám tolik nadšení a energie, kolik jsem dříve měl. Cítím se stále unaven a vyčerpán.

10.

Cítím nyní příliš velkou odpovědnost, tlak a napětí v práci.

11.

Má paměť jiţ není taková, jaká dříve byla.

12.

Nejsem s to soustředit se na práci, jak jsem se dříve na práci soustřeďoval.

13.

Moc dobře nespím.

14.

Má chuť k jídlu se v poslední době zhoršila nebo naopak zdá se mi, ţe nyní jim více, neţli jsem dříve jedl.

15.

Cítím, ţe jsem ztratil iluze – pociťuji nedostatek něčeho, pro co bych se mohl nadchnout.

16.

V práci mi to nyní tak moc nejde jako dříve. Nedá se to děla co nejlíp, jak jsem byl zvyklý a nedá se toho udělat co nejvíce.

17.

Cítím se jako „chyby v úkolu“, kdyţ myslím na to, co v práci / zaměstnání dělám. Zdá se mi, ţe vše, co tam dělám, za moc/za nic nestojí.

18.

Obtíţněji, neţli tomu bylo dříve, se mi dělá jakékoliv rozhodnutí (těţko se rozhoduji). 89

19.

Zjišťuji, ţe v práci toho udělám nyní méně, neţli jsem toho udělal dříve. Zjišťuji i to, ţe to, co nyní dělám, nedělám tak dobře, jak jsem to dělal dříve.

20.

Často se ptám sám sebe: „Co se namáháš? Vţdyť to všechno je přece k ničemu“.

21.

Zdá se mi, ţe nejsem moc ceněn a odměňován za vše, co jsem udělal.

22.

Cítím se bezmocný a nevím, jak se dostat z problémů, které mám.

23.

Lidé mi říkají, ţe s ohledem na práci, kterou dělám, jsem v jádru idealista (snaţím se dosáhnout něčeho, co neexistuje).

24.

Domnívám se, ţe má kariéra dosáhla mrtvého bodu.“

Zdroj: KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998

90

Příloha č. 2 Dotazník k vyplnění Četnost pocitů 0 1 2 3 4 5 6

Nikdy několikrát za rok nebo méně jednou měsíčně nebo méně několikrát za měsíc jednou týdně několikrát týdně kaţdý den

Četnost pocitů: 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

nikdy - 0- 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - kaţdý den

Práce mne citově vysává Na konci pracovního dne se cítím být na dně sil Kdyţ ráno vstávám a pomyslím na pracovní problémy, cítím se unaven/a Velmi dobře rozumím pocitům svých klientů/pacientů Mám pocit, ţe někdy s klienty/pacienty jednám jako s neosobními věcmi Celodenní práce s lidmi je pro mne skutečně namáhavá. Cítím “vyhoření”, vyčerpání ze své práce Mám pocit, ţe lidi při své práci pozitivně ovlivňují a nalaďuji. Od té doby, co vykonávám svou profesi, stal jsem se méně citlivým k lidem Mám strach, ţe výkon mé práce mne činí citově tvrdým Mám stále hodně energie Moje práce mi přináší pocity marnosti, neuspokojení Mám pocit, ţe plním své úkoly tak usilovně, ţe mne to vyčerpává Uţ mne dnes moc nezajímá, co se děje s mými klienty/pacienty Práce s lidmi mi přináší silný stres Dovedu u svých klientů/pacientů vyvolat uvolněnou atmosféru Cítím se svěţí a povzbuzený, kdyţ pracuji se svými klienty/pacienty Za roky své práce jsem byl úspěšný a udělal/a hodně dobrého Mám pocit, ţe jsem na konci svých sil Citové problémy v práci řeším velmi klidně - vyrovnaně. Cítím, ţe klienti/pacienti mi přičítají některé své problémy

Prosím zde uveďte Vaše identifikační údaje, které budou pouţity při vyhodnocení tohoto dotazníku: Pohlaví (muţ/ţena):

_________________

Věk:

_________________

Pracovní pozice:

_________________________________________

Délka působení na stávající pracovní pozici:

_______________________

Zdroj: KŘIVOHLAVÝ, Jaro. Jak neztratit nadšení. 1998

91