SW analýza silných a slabých stránek činnosti podnikatelského subjektu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Finančnictví a ekonomických disciplín

SW analýza silných a slabých stránek činnosti podnikatelského subjektu Diplomová práce

Autor:

Bc. Olga Krejčiříková Finance

Vedoucí práce:

Ing. Miloslav Vaňák

Praha

Duben 2013

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze 17. 4. 2013

Bc. Olga Krejčiříková

2

Poděkování: Děkuji Ing. Miloslavovi Vaňákovi, vedoucímu diplomové práce, za odborné vedení a konzultace při zpracování této závěrečné práce.

Anotace 3

V diplomové práci se zaměřím na SWOT analýzu rodinného podniku, zejména na SW analýzu silných a slabých stránek, přičemž zmapuji vzdálené, blízké a vnitřní prostředí podniku a marketingový mix. Cílem mé práce je na základě zjištěných poznatků navrhnout odstranění či eliminaci slabých stránek a hrozeb a doporučit úkony vedoucí k rozvinutí silných stránek a zrealizování příležitostí.

Klíčová slova: SWOT analýza, vnější prostředí podniku, vnitřní prostředí podniku, marketingový mix

Annotation I will focus on the SWOT analysis of the family business, especially on SW analysis of the strengths and weaknesses of the company, which will map the distant near and internal business environment and marketing mix, in this thesis. The aim of my thesis is based on findings suggest remove or eliminate weaknesses and threats and recommended actions leading to enlargement the strengths and realization opportunities.

Keywords: SWOT analysis, external business environment, internal environment of business, marketing mix

Obsah Úvod………………………………………………………………………………………..8 4

Metodologie………………………………………………………………………………..9 1. Teoretická část………………………………………………………………………..10 1.1 SWOT analýza …………………………………………………………………...10 1.1.1

Analýza externího prostředí (příležitosti a hrozby) ………………………11

1.1.2

Analýza interního prostředí (silné a slabé stránky) …………………….....12

1.2 Marketingové prostředí………………………………………………………..….13 1.2.1

Mikroprostředí …………………………………………………….. …….14 1.2.1.1 Podnik ……………………………………………………….. ………15 1.2.1.2 Dodavatelé……………………………………………….. …………..15 1.2.1.3 Zákazníci…………………………………………………... …………16

1.2.1.4 Marketingoví zprostředkovatelé ……………………………….. ……17 1.2.1.5 Konkurence…………………………………………………... ………18 1.2.1.6 Veřejnost…………………………………………………….. ……….19 1.2.2

Makroprostředí……………………………………………………… ……21 1.2.2.1 Přírodní prostředí…………………………………………….. ………21 1.2.2.2 Technologické prostředí…………………………………….. ………..22

1.2.2.3 Demografické prostředí………………………………………... ……..22 1.2.2.4 Ekonomické prostředí………………………………………….. …….22 5

1.2.2.5 Politicko-právní prostředí……………………………………. ………23 1.2.2.6 Kulturní prostředí……………………………………………………..23 1.2.3

Vnitřní prostředí………………………………………………….. ………24 1.2.3.1 Organizace řízení a lidské zdroje………………………….. …………24

1.2.3.2 Finanční zdroje……………………………………………….. ………24 1.2.3.3 Vnitřní konkurence…………………………………………….. …….25 1.2.3.4 Technologické zdroje………………………………………….. ……..26 1.3 Marketingový mix…………………………………………………………... ……26 1.3.1

Produkt……………………………………………………………… ...….26

1.3.2

Cena………………………………………………………………… ……27

1.3.3

Distribuce…………………………………………………………… ……27

1.3.4

Komunikace………………………………………………………… …....28

1.3.5

Zaměstnanci………………………………………………………… ……29

1.3.6

Proces……………………………………………………………….. ……30 1.3.7 Fyzický důkaz………………………………………………………….....30

2. Praktická část……………………………………………………………………..…..31 2.1 Penzion ABC………………………………………………………………….…..31

6

2.2 Analýza mikroprostředí………………………………………………………...…31 2.2.1

Dodavatelé………………………………………………………….. ……31

2.2.2

Zákazníci……………………………………………………………. ..…..32 2.2.3 Marketingoví zprostředkovatelé……………………………………...…..33

2.2.4

Konkurence………………………………………………………… …….34

2.2.5

Veřejnost…………………………………………………………… …….36 2.3 Analýza makroprostředí……………………………………….. ……………..…..37 2.3.1 Ekologické / přírodní prostředí………………………………………..….37 2.3.2 Technologické prostředí………………………………………………..…38

2.3.3

Demografické prostředí……………………………………………. ……..39

2.3.4

Ekonomické prostředí……………………………………………... ……..39

2.3.5

Politicko-právní prostředí…………………………………………... ……41 2.3.6 Kulturní prostředí…………………………………………………………42

2.4 Vnitřní prostředí…………………………………………………………………..43 2.4.1 Organizace řízení a lidské zdroje……………………………………..…..44 2.4.2 Finanční zdroje………………………………………………………...….44 2.4.3 Vnitřní konkurence…………………………………………………….…46

7

2.4.4 Technologické zdroje………………………………………………….….46 2.5 Marketingový mix…………………………………………………………. ……..47 2.5.1

Produkt……………………………………………………………… ……47

2.5.2

Cena………………………………………………………………… ……49

2.5.3

Distribuce…………………………………………………………… ……53

2.5.4

Komunikace………………………………………………………… ……54

2.5.5

Zaměstnanci………………………………………………………… ……55

2.5.6

Proces……………………………………………………………… ….….55 2.5.7 Fyzický důkaz………………………………………………………….…58

2.6 SWOT analýza……………………………………………………………... …….59 2.6.1

Silné stránky penzionu ABC……………………………………….. …….60

2.6.2

Slabé stránky penzionu ABC……………………………………….. ……62

2.6.3 2.6.4

Příležitosti………………………………………………………… ….…..64 Hrozby………………………………………………………………. ……65 2.6.5

Určení strategických alternativ…………………………….. …………….66

Závěr………………………………………………………………………...……………73 Seznam použité literatury……………………………………………………..…………..74 Monografie……………………………………………………………………...…….74 Elektronické zdroje…………………………………………………………...………75 8

Seznam obrázků a tabulek……………………………………………………...…………76

Úvod Téma pro svou diplomovou práci „SW analýza silných a slabých stránek podnikatelského subjektu“ jsem si vybrala z toho důvodu, že s rodinou provozujeme podnik, na kterém se dá toto téma aplikovat. Jedná se o penzion ABC (fiktivní název) poskytující ubytování tuzemským a zahraničním klientům. Jako každý podnik, tak i náš penzion se může pyšnit svými výhodami, které považuje za své silné stránky a svými slabinami patřících do slabých stránek podniku. Tato analýza SW je cílem mé diplomové práce a dopomůže mi k posouzení současného stavu a strategií další vývoje firmy. Pokusím se navrhnout jak minimalizovat slabé stránky a naopak jak nejlépe využít konkurenceschopnosti. Jelikož je analýza SW součástí analýzy SWOT, budu se dále zabývat i druhou částí OT, tedy příležitostmi a hrozbami podniku. Nejprve v teoretické části popíši prostředí podniku, které ovlivňují podnikání. Jedná se o vysvětlení a popis pojmů, se kterými budu pracovat v praktické části při analýze penzionu ABC. Jde zejména o činitele vnitřně působící na podnik a zároveň majitelem ovlivnitelné (organizační struktura a lidské zdroje, technologické faktory, finanční zdroje, atd.) a vnější činitele, které podnik ovlivňují, ale majitel je eliminovat nemůže. Do této skupiny patří například ekonomické, kulturní, politicko-právní faktory a jiné. V blízkém prostředí pak nalezneme dodavatele, zákazníky, konkurenci, marketingové zprostředkovatele a veřejnost. V poslední kapitole teoretické části se hodlám zabývat marketingovým mixem, kde rozeberu jednotlivé aspekty podnikání tzv. 7P. V praktické části diplomové práce představím náš podnik a začnu analyzovat prostředí, ve kterém se penzion ABC nachází, provedu komparaci s konkurencí v okolí, uvedu dodavatele a další spolupráci penzionu a mimo jiné popíši ekonomický stav podniku v současné době a v 9

období před zásahem ekonomické krize. K informacím mi pomůže vlastní angažovanost v tomto rodinném podniku, ve kterém pracuji jako recepční. Díky výsledkům z provedené analýzy pak budu schopna sestavit tabulku SWOT, tedy popis silných a slabých stránek podniku a firemních příležitostí a hrozeb. V závěru mé DP vyhodnotím SW analýzu a navrhnu řešení pro budoucí práci se silnými stránkami a příležitostmi a eliminaci slabých stránek a hrozeb. Na základě toho doporučím řešení vedoucí k většímu rozvoji podniku.

Metodologie SW analýza podniku je součástí SWOT analýzy. Abych mohla sestavit konečnou tabulku SWOT a získala informace o slabých a silných stránkách podniku a o příležitostech a hrozbách, bylo nejdříve zapotřebí analyzovat prostředí podniku. V první třetině práce se tedy zabývám pojmy, se kterými jsem se obracela na literaturu zabývající se marketingem. Ta se totiž často zmiňuje o analýze SWOT. Nejcennějším zdrojem informací pro mne byla zejména kniha Marketing Management od Kotlera a Kellera, Marketing od Jany Boučkové, literatura Aleny Filipové a další monografie. Při popisu pojmů v teoretické části mi také dopomohly elektronické zdroje, především portál www.finance-management.cz nebo různé údaje ze statistik. Dále když jsem byla dostatečně informovaná o tom, co vše je zapotřebí k analyzování již konkrétního podniku, mohla jsem se zabývat mapováním penzionu ABC. Údaje o našem podniku jsem nemusela zjišťovat, neboť se v tomto rodinném podnikání pohybuji již několik let. S otázkami týkající se finanční analýzy jsem se obrátila na vedoucího / majitele objektu a s případnými neznalostmi některých údajů mi pomohly internetové stránky, které jsem následně uvedla v Seznamu použité literatury. V poslední části práce jsem se nechala inspirovat knihou Plánování podnikatelských strategií a provedla na základě dotazníku vyhodnocení současné situace podniku. Dále jsem v závěru shrnula významné silné a slabé stránky penzionu ABC a nastínila strategii další činnosti podniku.

10

1. Teoretická část 1.1SWOT analýza SWOT vyhází z anglických slov: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats. V překladu tyto slova znamenají: silné stránky – slabé stránky – příležitosti – hrozby. SWOT analýza je jednou z možností jak zhodnotit stav firmy v předešlém období, což nám umožní vyvarovat se chybám z minulosti, dále vyhodnotí současný stav podniku, ale také umožní pohled do budoucnosti firmy. „Zahrnuje monitorování externího a interního marketingového prostředí.“1 K tomu nám dopomáhají informace z vnějšího prostředí, jako jsou např. konkurence, dodavatelé a zákazníci ale také informace z vnitřního prostředí, mezi které řadíme např. finanční a lidské zdroje. Jedná se tedy o prostředek, jehož pomocí dojde k uspořádání existujících informací. Aby tyto údaje byly zpracovány co nejkvalitněji a jevy vyhodnoceny dle ověřených informací, je žádoucí zapojit do analýzy co nejvíce aktérů (tedy od zaměstnanců až po manažery společnosti, ale také zákazníky). Analýze je radno věnovat dostatečně dlouhý čas. I když je možné zpracovat tuto analýzu pomocí kvalifikovaných interních zaměstnanců firmy, je důležité, aby výsledky odpovídaly skutečnosti a nebyly zkreslené. Abychom se tomuto vyhnuli, jsou nám k dispozici specializované agentury. Získané informace se vyhodnotí v tabulce SWOT tak, aby bylo zřejmé, zda jde o silnou stránku nebo slabou stránku, či o příležitost nebo hrozbu – viz tabulka č. 1. Sestavení této tabulky je pouze prvním krokem v realizace SWOT analýzy.

1

Kotler, P., Keller, K., Marketing management, 12. Vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, str.90 ISBN 978-80-47-1359-5 11

Dále se tyto poznatky porovnávají a vzájemně se prolínají. Pro rozhodování managementu je zásadní to, že pravá a levá strana jdou často proti sobě, což nám také vysvětluje Jaroslav Mojžíš ve svém článku, kde tvrdí: „Eliminuje-li firma svá ohrožení, koncepčně řeší slabé stránky a kultivuje silné stránky, potom může efektivně realizovat příležitosti. Jiný postup představuje rizika a nebezpečí. Je velkou chybou snažit se o realizaci identifikovaných příležitostí bez eliminace ohrožení a slabých stránek.“ 2 Tato analýza se skládá ze dvou analýz, a to analýzy SW (analýza silných a slabých stránek) a analýza OT (analýza příležitostí a hrozeb).

Silné stránky podniku V

•

umístění podniku

nit

•

unikátní

řní

• •

Slabé stránky podniku •

nebo

špatná kvalita produktů a služeb

odlišná

služba/produkt

•

nedostatečná diferenciace

jedinečné know-how, good

•

vysoké náklady

will

•

slabá reputace

konkurenční

a

nákladová

výhoda

Příležitosti V

•

a

využití

distribučních cest

ně jší

rozvoj

Hrozby

•

vývoj nových produktů

•

oslovení nových zákazníků

•

využití nových trhů

•

konkurence na trhu

•

příchod

konkurence

s novým produktem/službou •

tržní bariéry (clo, zvýšení daní)

Tabulka č. 1: Tabulka SWOT Zdroj: Finance – management.cz – dostupné na: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=59&X=SWOT+analyza

1.1.1 Analýza externího prostředí (příležitosti a hrozby)

2

SWOT analýza. Finance-management.cz[online]. ©2005-2012 [cit. 13. 3. 2013]. Dostupné z: http://www.finance-management.cz/0 80vypisPojmu.php?IdPojPass=59&X=SWOT+analyza 12

Analýza označována jako OT zachytí všechny rozhodující vlivy z vnějšího prostředí firmy a to jak z makroprostředí (obsahuje faktory ekonomické, sociálně-kulturní, přírodní, technologické), tak i z mikroprostředí (dodavatelé, konkurence, zákazníci). Na základě této analýzy lze popsat skutečnosti, které mohou firmu ohrozit, nebo jí naopak nabídnout příležitosti k prospěchu firmy. „Hlavním účelem zkoumání prostředí je nalézt nové příležitosti. Dobrý marketing je v mnoha ohledech uměním nalézt a rozvíjet příležitosti a vydělávat na nich. Marketingová příležitost je oblastí potřeb a zájmu kupujících – existuje zde vysoká pravděpodobnost, že společnost dokáže se ziskem tyto potřeby naplnit. Existují tři hlavní zdroje tržních příležitostí. Prvním je dodávat něco, čeho je nedostatek. Druhým je dodávat nějaký již existující výrobek novým nebo lepším způsobem. Třetí krok často vede ke zcela novému výrobku nebo službě.“3 Na druhé straně stojící hrozby znamenají pro podnik překážky a mohou ohrozit jeho postavení na trhu. Je důležité je identifikovat a naložit s nimi tak, abychom eliminovali rizika, která s nimi přichází. Ohrožení může spočívat například v tom, že jako podnik jsme odkázáni na jednoho zákazníka nebo na jediného dodavatele nebo že změny úrokové sazby mají vliv na naši kapitálovou situaci. Podobně o této analýza píše Alena Filipová: „Připravujeme-li si podklady pro prodej, nesmíme zapomenout na informace, týkající se konkurence a vůbec prostředí, v němž se pohybuje naše firma a její zákazníci. Příležitosti a hrozby se používají jako charakteristiky k popisu prostředí. Příležitosti jsou ty možnosti, které můžete vy nebo vaše firma využít ke svému prospěchu a které nahrávají vašim silným stránkám. Hrozby by naopak mohly způsobit váš neúspěch nebo napomáhají konkurenci. V každém případě je jejich znalost potřebná, abychom zbytečně nepromarnili šance, které se nám nabízejí, a naopak abychom dokázali minimalizovat riziko v našem podnikání. Příležitosti a hrozby se mohou v čase měnit, a proto je nezbytné provádět analýzu prostředí pravidelně.“4

1.1.2 Analýza interního prostředí (silné a slabé stránky)

3

Kotler, P., Keller, K., Marketing management, 12. Vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, str. 90 ISBN 978-80-47-1359-5 4

Filipová, A., Umění prodávat – 3. doplněné a aktualizované vydání, Grada Publishing, a.s., 2011, str. 63 ISBN: 978-80-247-3511-5 13

Analýza silných a slabých stránek SW pak naopak zkoumá vnitřní prostředí společnosti. Jedná se o rozbor firmy a vypovídá o konkrétním dění v podniku. Na základě zjištěných informací lze zhodnotit, zda firma může dosáhnout stanovených cílů. O této analýze se zmiňuje Iveta Horáková ve své knize Marketing v současné světové praxi, kde je uvedeno: „Hodnocení vlivu vnějších činitelů, prováděné se záměrem stanovit cíle organizace, musí být doplněno rozborem vnitřních činitelů. Nástrojem takového rozboru je tzv. S-W analýza (podle anglického „Srengths and Weaknesses Analysis“), která spočívá v přesném vymezení silných a slabých míst firmy. Výsledky této analýzy ovlivňují zásadním způsobem další rozhodovací procesy spojené s řízením marketingové činnosti – stanovení cílů, rozmístění zdrojů a každodenní činnost podniku.“5 Silnou stránkou může být tradice firmy, organizace podniku, kvalifikovaná pracovní síla, pracovní morálka, vysoká ziskovost, dostatek finančních prostředků, umístění podniku, atd. Slabou stránkou pak jsou například omezená nabídka služeb, vysoké náklady, nevýrazná reklama, vysoká míra zadluženosti a nedostatek finančních prostředků. Při vzájemném porovnání SW a OT vyplývají 4 možné skupiny strategií pro reagování firmy na změny vnějšího prostředí: 1. Strategie SO, zaměřené na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 2. Strategie ST, zaměřené na využití silných stránek a na eliminaci resp. snížení negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. 3. Strategie WO, zaměřené na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. 4. Strategie WT, zaměřené na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí.

1.2Marketingové prostředí

5

Horáková, I., Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, a.s. 1992, str. 49 ISBN 80-8542483-5 14

„Marketingové prostředí je prostředí, ve kterém se odehrávají marketingové aktivity organizace. Zahrnuje všechny faktory, které ovlivňují firmu, její výrobní procesy, její technologie, její obchod, chování jejich stávajících i potenciálních zákazníků.“6 Možnost firmy ovlivňovat tyto činitele nám vysvětluje Jana Boučková v knize Marketing takto: „Marketingové prostředí zahrnuje jak faktory, které firma do jisté míry určitými postupy ovlivnit může, tak faktory, na které nemá téměř žádný vliv a jež legálními formami ovlivnit nelze.“7 Právě podle tohoto kritéria (ovlivnitelný faktor x neovlivnitelný faktor) rozeznáváme mikroprostředí a makroprostředí.

Obrázek č. 1: Marketingové prostředí Zdroj: vlastní tvorba

1.2.1 Mikroprostředí Mikroprostředí zahrnuje činitele, které jsou blízko společnosti a které podnik může využít za účelem uspokojovat potřeby zákazníků. V knize Marketing management se toto prostředí označuje jako operační prostředí a uvádí se zde k němu toto: „Operační prostředí sestává 6

Management mania. Managementmania.com [online]. ©2011-2013 [cit. 16. 3. 2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/marketingove-prostredi 7

Boučková, J., a kol., Marketing. 1. Vydání. Praha: C. H. Beck 2003, str. 81 ISBN 80-7179-577-1 15

z bezprostředních hráčů, kteří se angažují vytvářením, distribucí a propagací nabídky.“8 Do této skupiny patří: •

Společnost / podnik

•

Dodavatelé

•

Zákazníci

•

Marketingoví zprostředkovatelé

•

Konkurence

•

Veřejnost

1.1.1.1 Podnik Podnik je definován jako soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. K podniku náleží věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které podnikateli slouží k provozování podnikatelské činnosti. V tomto případě jde o společnost vyrábějící určité produkty nebo služby, které následně prodává zákazníkům. Je velice důležitá součinnost všech jeho orgánů a jejich správná funkce. Pokud vše správně funguje, má podnik možnost řídit prvky ze svého blízkého okolí a tím realizovat svou hlavní činnost. 1.1.1.2 Dodavatelé Jednoduše řečeno jsou dodavatelé společnosti nebo jednotlivci, kteří poskytují firmám zásobu pro další výrobu. Na trhu se objevuje velké množství dodavatelů, kteří nabízejí poskytování dodavatelských služeb podnikům. Firma má tedy možnost rozhodnout se pro takového dodavatele, který jí bude vyhovovat hned v několika směrech. „Jak pro nakupujícího, tak pro prodávajícího jde při hodnocení podmínek, za nichž probíhá nákup, resp. prodej, o ukazatele chápané jako souhrn dodavatelských služeb, mezi které patří zejména: -

Dodací lhůta

-

Dodací spolehlivost

-

Dodací pružnost (flexibilita)

8


-

Dodací kvalita“9

„Ačkoliv se v konsolidovaných ekonomikách zdá tento úkol jako bezproblémový, musí marketingoví pracovníci sledovat velmi pečlivě situaci a možnosti dodavatelů, a to i v dlouhodobém horizontu, aby mohli pokud možno včas reagovat na případné nepříznivé jevy, které by mohly postihnout vlastní podnik.“10 V knize Marketing management se poukazuje na těsný vztah dodavatele a odběratele: „Kupující z řad firem si často vybírají dodavatele, kteří budou zároveň od nich nakupovat. Příklad by nám mohl poskytnout výrobce papíru, který kupuje chemikálie od konkrétní chemické společnosti, jež si pak od něho koupí značné množství papíru.“11 1.1.1.1 Zákazníci Zákazník je jedním z nejdůležitějších faktorů marketingového mikroprostředí. Bez zákazníků by podnik nemohl existovat. „Nejlepší zákazník je zákazník současný. Je to proto, že obě strany se už znají. Zákazník nemusí překovávat bariéru nedůvěry vůči neznámému prodejci a umí si představit, jaké služby mu můžete nabídnout a poskytnout. Prodejce má zase zákazníka otestovaného a ví, jaké jsou jeho potřeby a jaký přístup zvolit, aby se povedlo obchod úspěšně uzavřít.“12 Cílem prodeje je ale získat další zákazníky a překonat jejich očekávání, protože jen spokojený zákazník bude mít tendenci se k nám opět vrátit. „To je jeden z nejvýznamnějších důvodů. Dosavadní spokojený zákazník je pro prodejce tou nejlepší reklamou. I když si sám produkt nekoupí, protože mu ještě plně slouží jeho stávající, může vás doporučit někomu jinému. Prodejce, který je kontaktován novým zákazníkem na doporučení svého dosavadního zákazníka, má lepší výchozí pozici a obvykle větší naději na uzavření obchodu než u náhodně oslovených lidí. Tito zákazníci mají předem důvěru v profesionální schopnosti prodejce. Díky doporučení získává prodejce obrovský kredit, a když nezklame předpokládaná očekávání,

9

Pražská, L., Jindra, J. & kol., Obchodní podnikání. 1. Vydání. Praha: Management Press, 1997, str. 630 ISBN 80-85943-48-4 10

Boučková, J., a kol., Marketing. 1. Vydání. Praha: C. H. Beck 2003, str. 82 ISBN 80-7179-577-1

11



budou ho svým známým doporučovat i tito noví zákazníci. Tímto způsobem se prodejci může podařit vybudovat velmi efektivní síť zákazníků, která napomůže růstu jeho obchodů.“13 Spokojenost spotřebitele bývá často ve větších firmách předmětem zkoumání. Provádí se průzkum (například formou dotazníků), kdy je zákazník dotazován na několik otázek a dle jeho odpovědí je pak vyhodnoceno, zda byl s produktem či službou spokojen nebo naopak. Firma tak získává zpětnou vazbu, na základě které pak může upřednostnit své plusy a vylepšit nedostatky. 1.1.1.2 Marketingoví zprostředkovatelé Někdy je podnik nucen obrátit se se svými aktivitami na specializované firmy. Jsou to například zprostředkovatelé nákupu / prodeje zboží či služeb, kteří jsou prostředníkem obchodu mezi kupujícím a prodávajícím. Jsou povinni dbát zájmů svého zákazníka a mají právo na smluvně sjednanou provizi. Dále podnik využívá organizace pomáhající financovat chod podniku. Pod takovými finančními institucemi si můžeme představit například banky a leasingové společnosti. Asi každý podnik má u některé banky zřízený bankovní účet, ze kterého podnikatel platí své výdaje a na který mu také přichází platby od odběratelů / klientů. Banka může být pro firmu záchranou v případě, že podniku poskytne vhodný úvěr a tím mu umožní ať již začít nebo pokračovat ve své činnosti. Co se týče leasingové společnosti, bývají často využívány jako prostředek financování potřebného vybavení podniku, které se stává majetkem firmy až po splacení celé ceny zboží. Aby firma prosperovala, je zapotřebí oslovit a zaujmout zákazníky. Aby se zákazník vůbec o produktu či o službě dozvěděl, musí firma svůj produkt představit. K tomu nám dopomáhá mnoho propagačních nástrojů a jedním z nich je například reklama. „Reklama je jedním z nástrojů, jehož firma užívají k přesvědčování či ovlivňování potencionálních zákazníků. Je šířena prostřednictvím nejrůznějších médií propagace.“ 14 Jedním ze základních členění propagačních médií je na média elektronická a média klasická. Jako elektronická média jsou využívány televize, rozhlas, internet, atd. Do těch klasických pak řadíme noviny, časopisy, obaly na produktech, billboardy, apod. „Je pouze jednosměrnou formou komunikace a může být velice nákladná. Tím, že si zadavatel reklamu i její šíření sám platí, ovlivňuje mimo jiné i 13


Horáková, I., Marketing v současné světové praxi. Cover – Patrik Kotas, 1992, str. 291 ISBN 8085424-83-5 18

její obsah: spíše se v ní nadsazují a přehánějí klady, než by se objektivně připouštěly nedostatky a následky.“15 S vhodnou propagací mohou podnikům pomoci reklamní agentury, které se na základě dohody s podnikatelem snaží o posílení prodeje. Díky této součinnosti lze získat nové zákazníky, kteří doposud nekupovali náš produkt nebo se připomenout uživatelům, kteří již náš výrobek v minulosti zakoupili. Pokud je reklamní kampaň opravdu dobře připravená, může se podniku podařit získat na svou stranu zákazníky konkurentů či dokonce zvýšit spotřebu výrobku současným uživatelem. 1.1.1.3 Konkurence Podnikání by se dalo přirovnat k soutěži. Jedná se totiž o soutěž mezi podnikem a podnikem prodávajícím podobný produkt, přičemž oba se ucházejí o stejného cílového zákazníka. Má-li být podnik na trhu úspěšný, musí své konkurenty dobře znát, neustále by měl porovnávat své výrobky, cenu a třeba i intenzitu propagace s produktem konkurentů a snažit se o konkurenční výhodu. Neustálý boj firmy s konkurencí vede k vylepšování produktů a služeb, inovaci, diferenciaci a ke snižování nákladů. Podobně o konkurenci pojednává A. Filipová: „Znalost konkurence je naprosto nezbytná. Měli byste vědět, jaké produkty nabízí, za jakou cenu (!) a jaká je její strategie při získávání zákazníků. Sbírejte o konkurenci všechny informace, které se naskytnou. Cenným zdrojem informací o konkurenci jsou zákazníci. Pokuste se zjistit, zda se už s vašimi konkurenty setkali a požádejte je o názor na jejich výrobky a služby, na podmínky, které jim nabídli. Pokud bude zákazník ochoten s vámi o konkurenci hovořit, snažte se dozvědět, proč konkurence u něj neuspěla.“ 16 Poznáme-li dobře soupeře/konkurenta, můžeme pak snáze předvídat například zavedení nového výrobku na trh nebo inovaci stávajícího produktu, snížení či zvýšení ceny produktu, atd. S touto konkurenční výhodou pak podnik může pracovat a reagovat na plánované kroky svého konkurenta například tím, že zinovuje svůj produkt. Firma jako taková nemapuje jen konkurenci, která prodává stejný produkt nebo nabízí stejné služby. Je důležité sledovat všechny podniky s různým zaměřením, u nichž je možnost, že nahradí námi nabízené služby či vyráběné produkty. Takovou konkurencí může být například pro výrobce VHS kazet zavedení výroby médií DVD.

15

Foret, M., Marketingová komunikace, vydání první, Computer Press, a.s., 2006, str. 237 ISBN 80251-1041-9 16

Filipová, A., Umění prodávat – 3. doplněné a aktualizované vydání, Grada Publishing, a.s., 2011, str. 64 ISBN 978-80-247-3511-5 19

Pokud dobře známe konkurenci, známe také její ceny. Této kombinace se také týká část textu z knihy Umění prodávat, kde se uvádí: „Znalost konkurence a její nabídky napomáhá při hledání vhodných výhod pro podporu naší nabídky. Dostatečný přehled vám ulehčí výběr argumentů na zákazníkovy námitky. Mimo jiné, zákazník vás nezažene do kouta námitkou, že konkurenční firma nabízí totéž, ale za mnohem nižší cenu. Znáte-li dobře konkurenci, pak víte, že to buď není pravda a zákazník se pokouší dosáhnout snížení ceny nátlakem, nebo jste schopni zdůraznit kvality vaší nabídky oproti konkurenci, a tím zdůvodnit vaši cenu.“17 1.1.1.4 Veřejnost Veřejností rozumíme všechny subjekty, které mají zájem na schopnostech firmy dosáhnout svých cílů a může na ně mít i vliv. Firma přichází do kontaktu s různými osobami a organizacemi a jsou jimi: •

finanční instituce - banky, investiční společnosti, pojišťovny; ovlivňují získávání finančních prostředků

•

vládní instituce – vláda a parlament

•

občanské iniciativy – organizace na ochranu životního prostředí, ochránci přírody, ochrana spotřebitele; prosazují společenské zájmy a podnik tak mohou ovlivňovat pozitivně nebo negativně

•

širší veřejnost – občané, obyvatelé bydlící v blízkém okolí; svým chováním mohou ovlivňovat podnik buď kladně, nebo záporně podle toho, jak podnik na veřejnosti vystupuje; na firmu bude pohlíženo kladně, pokud podnik nabízí práci, vyrábí ekologické výrobky apod.

•

vnitřní veřejnost – zaměstnanci podniku; záleží na jejich vztahu k firmě, je-li pozitivní, dá se očekávat, že firmu budou dále reprezentovat

•

sdělovací prostředky – tisk, internet, rozhlas, TV; velkým způsobem ovlivňují pohled veřejnosti na konkrétní firmu

Práce s veřejností, zvaná také Public relations, znamená péči o vztahy podniku k veřejnosti a vytváření potřebné image podniku.

17

Filipová, A., Umění prodávat – 3. doplněné a aktualizované vydání, Grada Publishing, a.s., 2011, str. 21 ISBN 978-80-247-3511-5 20

Dále se otázkou toho, jaké vnější síly ovlivňují podnikání firem, zabývá Porterova analýza pěti konkurenčních sil. Jedná se o model, který se snaží odvodit sílu konkurence v analyzovaném odvětví a tím pádem i ziskovost daného trhu. Do této pětice patří následující vlivy: Konkurence v odvětví. Konkurenční rivalita je první Porterovou silou a jedná se o firmy podnikající v rámci jednoho oboru. Při analýze této síly je důležité zjistit, jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, jaké výdaje budeme muset vynaložit, aby se o našich produktech dozvěděli zákazníci, jakou konkurenční výhodu budeme mít a jak ji využijeme a zda budeme schopni držet krok s konkurencí. Hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Nový konkurent se může objevit kdykoli a pravá doba pro vstup na trh je pro konkurenci tehdy, kdy na rostoucím trhu dosahují dodavatelé vysokých zisků, a do dané oblasti je snadné vstoupit. Je možnost tomuto vstupu nových konkurentů čelit, a to tak, že současní dodavatelé se budou chovat takovým způsobem, aby trh byl pro nově příchozí neatraktivní. Existuj vstupní bariéry (kapitálová náročnost, investiční náročnost odvětví, kvalifikační požadavky, atd.) a odvetná opatření (např. zavedené firmy s velkými zdroji a silnými kontakty a odvetná cenová opatření). Hrozba vzniku substitutů. „Substitučními výrobky rozumíme výrobky, které se dokáží vzájemně funkčně nahradit (klasické máslo a máslo rostlinné). Nebezpečí vzrůstá, jestliže u substitučního výrobku je výhodnější poměr kvalita a cena, jde o sortiment, kde jsou kupující velmi pružní apod.“18 Síla zákazníků. Zde má Porter na mysli vyjednávací sílu o ceně. Ta se začne projevovat tím, že si o snížení ceny kupující přímo řekne, nebo tím, že začne odebírat menší množství produktů, nebo se se svými požadavky uchýlí k jinému dodavateli. Síla kupujících se začne projevovat tehdy, pokud je počet odběratelů malý, výrobek je běžně dostupný a je tedy možnost přejít k jinému dodavateli, atd. Často díky této situaci dochází k momentu, kdy dodavatelé přistupují na podmínky, které by u jiných dodavatelů nebo v jiném případě nikdy nepřijali. Vyjednávací síla dodavatelů. Poslední Porterovou silou, která výrazně ovlivňuje podnikání firem, je síla dodavatelů. Ta je vysoká například v případech, kdy se na trhu objevuje malé množství dodavatelů, není nucena soutěžit se substitučními produkty, odběratelé jsou pouze 18

Tomek, M., Vávrová, V., Marketing od myšlenky k realizaci, vydání první, Professional Publishing, 2007, str.70 ISBN 978-80-86946-45-0 21

podružnými zákazníky dodavatelů nebo pokud by odběratelé museli bez produktů dodavatelů zastavit svou produkci.

1.1.1 Makroprostředí Makroprostředí znamená velké množství prvků a jejich vzájemných vztahů, které ovlivňují firmu. Jednotlivé faktory, které jsou neustále proměnlivé, může podnik jen stěží ovlivnit a přitom oni na podnik působí ohromným způsobem a jsou neodvratné. „Toto širší okolí vytváří prostor, v němž respektování existujících faktorů makroprostředí může podniku přinášet řadu zajímavých příležitostí pro podnikání. Jejich dodržování omezuje počet rizikových situací, s nimiž se subjekt setkává a které musí, chce-li být úspěšný, zdárně vyřešit.“19 Do vzdáleného prostředí patří především: •

Přírodní prostředí •

Technologické prostředí

•

Demografické prostředí

•

Ekonomické prostředí

•

Politicko-právní prostředí

•

Kulturní prostředí

1.1.1.1 Přírodní prostředí Přírodní prostředí a s ním i ekologické faktory hrají stále větší roli. Je to zejména tím, že z důvodu zhoršování kvality životního prostředí a přírodních zdrojů se musí respektovat různá pravidla a omezení. Je samozřejmě dobře, že se společnost zajímá o znečišťování vodních zdrojů, o výstavbu elektráren či dálnic na dříve zalesněných prostorách. Podnikatel při svém rozhodování kam umístí svou firmu, sleduje prvky, jimiž jsou klimatické podmínky, geografické poměry, dosažitelnost přírodních zdrojů, nerostné bohatství země, dopad výroby na ekologii, atd. 19

Boučková, J., a kol., Marketing. 1. Vydání. Praha: C. H. Beck 2003, str. 84 ISBN 80-7179-577-1 22

1.1.1.2 Technologické prostředí Tyto faktory se poslední dobou stávají dominantní složkou makroprostředí. Je to zejména tím, že přinášejí největší příležitosti podnikání a tedy nutností investovat do této sféry. „Rychlý pokrok ve znalostech a v technologických možnostech, objevy v různých oblastech, rozvoj informačních a komunikačních technologií – to vše vytváří pro firmy mnoho příležitostí rozvoje.“20 Nové technologie pomáhají firmám s produktivitou práce, se snižováním nákladů, se získáním informací a tím vytváří podniku vhodnou konkurenceschopnost. 1.1.1.3 Demografické prostředí Demografické prostředí je rozhodující pro vytváření trhů daných výrobků či služeb, jejich velikosti a umístění. Dále nám pomáhají při odhadu tempa růstu těchto trhů a spotřeby určitých produktů. Demografie se zabývá takovými ukazateli, které charakterizují obyvatelstvo jako celek. A právě proto, že sleduje vývoj populace, která je součástí trhu, je k prospěchu se jí zabývat. Podobně to popisuje Iveta Horáková: „Vzhledem k tomu, že předmětem zájmu velké části marketingu je spotřebitel (jedinec, domácnost nebo jiná skupina osob), jsou pro marketing nepostradatelným zdrojem informací demografické studie. Podstatné jsou zejména takové charakteristiky populace, jako jsou rozsah, věková struktura, prostorové rozmístění, vzdělání, a dále charakteristiky ve vývoji porodnosti a úmrtnosti, migrační tendence, změny v modelu rodiny a stylu života apod.“21 1.1.1.4 Ekonomické prostředí Podnik je ovlivněn celkovou hospodářskou situací dané země a proto je pro podnikatele vhodné znát vývoj ekonomických charakteristik, které se promítají do kupní síly spotřebitelů a struktury jejich poptávky. Jsou jimi například výše mzdy, množství úspor, vývoj životních nákladů, dostupnost a ceny výrobních faktorů, míra nezaměstnanosti, míra inflace a měnový a devizový vývoj. Dále je potřeba zmínit i výši investic, daňové zatížení podniků a úrokovou míru. Vliv těchto faktorů na firmy je různý, ale každopádně je jejich znalost užitečná pro 20

Zamazalová, M., Marketing obchodní firmy. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009, str. 51 ISBN 97880-247-2949-4 21


odhad poptávky. Mohou tedy vznikat skupiny obyvatel, které si dopřávají luxusní zboží, a na druhé straně existuje příjmová skupina, která se potýká s problémy uspokojit základní životní potřeby. Pro zajímavost cituji pana Kotlera: „Marketéři často rozlišují země podle pěti různých struktur rozdělení příjmů: 1. velmi nízké příjmy, 2. většinou nízké příjmy, 3. velmi nízké, velmi vysoké příjmy, 4. nízké, střední, vysoké příjmy a 5. většinou střední příjmy. Představte si trh automobilů Lamborghini, z nichž každý stojí přes 150 tisíc dolaru. Trh by měl být velmi malý v zemích se strukturou příjmů 1. a 2. Ukázalo se, že jeden z největších trhů pro automobily Lamborghini je Portugalsko (struktura příjmu 3.) - jedna z nejchudších zemí v západní Evropě, ale země s dostatečným množstvím bohatých rodin, které si mohou tak drahý automobil dovolit.“22 1.1.1.5 Politicko - právní prostředí Působící podnik je obklopen řadou zákonů a ostatních právních předpisů, které musí respektovat a dodržovat. Jedná se o regule, které upravují vztahy mezi odběrateli a dodavateli, firmou a spotřebiteli, podnikem a zaměstnanci a s ostatními subjekty a závazky podniku vůči státu, životnímu prostředí, atd. Politické dění (ať již vnitrostátní či mezinárodní) tak může významně ovlivnit pozici firmy na trhu. Při nedodržování politicko-právních faktorů se podnik vystavuje nebezpečí a nejistotě, neboť za porušení své povinnosti může být podnik sankciován a v případě, že se toto nerespektování opakuje, může také ztratit dobru pověst. 1.1.1.6 Kulturní prostředí Kulturou rozumíme soubor hodnot a postojů určité skupiny lidí, které jsou předávány z generace na generaci. Marketingoví pracovníci zkoumají takové kulturní faktory lidí, které je ovlivňují jako spotřebitele. V literatuře se rozlišují názory, které jsou zděděny po rodičích a názory, které podléhají změnám a jsou utvářeny v důsledku styku s ostatními jedinci. Ty z první skupiny jsou jen těžko ovlivnitelné, ale názory, které se mění, mohou být pro firmu přínosem. Správná a včasná analýza zvyků, tradic a náboženství může firmě pomoci při rozhodování kam umístit svůj podnik tak, aby zde našla spotřebitele pro svůj produkt.

1.1.2 Vnitřní prostředí 22

Kotler, P., Keller, K., Marketing management, 12. Vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN 978-80-47-1359-5, str. 124 24

Vnitropodnikové faktory, které souvisejí s hospodářskou činností podniku, jsou stejně důležité jako rozbor vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí). Tyto činitelé jsou ovlivnitelné a patří sem například: •

organizace řízení a lidské zdroje

•

finanční zdroje

•

vnitřní konkurence

•

technologické zdroje

1.1.1.1 Organizace řízení a lidské zdroje Dle složitosti podniku a potřeby je nutné organizovat dělbu práce ve firmě. „Hierarchická organizace, jednoduše také organizování podniku je způsob uspořádání podniku. Vymezuje vzájemné vztahy lidí a prostředků při plnění určitých cílů. Je založena na vytváření formálních organizačních struktur - mechanismu, který koordinuje a řídí aktivity členů v podniku. Ty umožňují co nejefektivnější fungování podniku. Určují vztahy nadřízený podřízený, odpovědnost, postup při plnění jednotlivých úkolů atd.“23 Důležitou otázkou je, kolik lidských zdrojů bude v podniku potřeba, jakou kvalifikaci by měli zaměstnanci mít a co by měli umět. Aby tito pracovníci plnili cíle firmy a aby uspokojovali potřeby zákazníků, měli by také mít správnou motivaci a ochotu vzájemně spolupracovat. 1.1.1.2 Finanční zdroje „Finančními činiteli se rozumí celková finanční situace firmy, a v souvislosti s marketingem zejména množství peněžních prostředků určených pro marketing a jejich rozvržení na jednotlivé nástroje marketingu i na konkrétní výrobky či služby firmy.“24 Podnikatel má možnost financovat svůj podnik několika způsoby. Základní rozdělení zdrojů financování je: −vlastní zdroje −cizí zdroje 23

Citace z: Wikipede: Otevřená encyklopedie [online]. Poslední editace 9. 3. 2013 [cit. 22. 3. 2013]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hierarchick%C3%A1_organizace 24


Vlastní prostředky jsou vhodné zejména v začátcích podnikání, kdy je obtížné získat cizí zdroje. Mohou to být vklady podnikatelů, které jsou vloženy do společnosti za účelem nabytí nebo zvýšení účasti v obchodní společnosti, a které rozlišujeme na vklady peněžité (peněžní prostředky) a vklady nepeněžité (souhrn penězi ocenitelných hodnot). Dále do této skupiny patří zisk, z něhož jsou prvně odvedeny daně, po té musí být odveden příděl do rezervního fondu a teprve pak lze se ziskem nakládat. Je možné zisk rozdělit mezi společníky nebo jej třeba použít na vyrovnání neuhrazené ztráty z minulých let. Cizí prostředky umožňují podnikateli rozsáhlejší a dynamičtější rozvoj podniku. Při využití cizích zdrojů, mohou tyto finanční prostředky přispívat k tvorbě zisku. Jako nevýhoda se může jevit to, že cizí kapitál spolu nese také zvýšení nákladovosti podniku v podobě úroků a tím se podnik stává více rizikovým. Dále se využitím rizikového kapitálu podnik stává více závislý na jiných osobách. Nejvýznamnější formou cizích zdrojů podniku jsou bankovní úvěry (dlouhodobě x krátkodobé). „Pro obchodní podnikatele je tedy důležitá ochota půjčovat, možnost získání úvěrů v relativně krátké době, a to nejen proti zastavenému majetku, ale i formou úvěrů na dobré podnikatelské záměry.“ 25 Dalším cizím zdrojem mohou být závazky vůči dodavatelům, které nazýváme obchodním úvěrem a kterým nám dodavatel poskytuje lhůtu k zaplacení své faktury. Alternativní zdroje financování, jako jsou například leasing, faktoring a tiché společenství, bývají také velmi často využívané k doplnění finančním zdrojů v podniku. 1.1.1.1 Vnitřní konkurence Jedná se o případ, kdy dodavatel dodává celou řadu různých variant výrobků, navržených pro různé zákaznické segmenty. Odběratel pak může být vystaven rozhodování, zda zakoupí ten či onen produkt a vzniká vnitřní konkurence. Jednotlivé sorty výrobků jisté firmy jsou si navzájem konkurenty.

1.2.3.4 Technologické zdroje Ovlivnitelným činitelem vnitřního prostředí podniku je technologie. „Tlaky konkurenčního prostředí, zvyšující se požadavky ze strany zákazníků, ale také „vnitřní“ potřeba podniku 25

Pražská, L., Jindra, J. & kol., Obchodní podnikání. 1. Vydání. Praha: Management Press, 1997, str. 63 ISBN 80-85943-48-4 26

zdokonalovat výrobu produktů jsou základem pro investiční aktivity firem do oblasti výzkumu a vývoje.“ Do této kategorie patří: •

Otázky vývoje a výzkumu - stav technologie, inovační cyklus, intenzita vývoje a know-how

•

Otázky výroby – dostatečnost kapacit, stáří zařízení, technické vybavení a modernizace

•

Otázky odbytu – koncepce reklamy, pohotovost, služby zákazníkům, …

1.1Marketingový mix Marketingový mix (4P) chápeme jako souhrn vnitřních činitelů podniku (soubor nástrojů), které umožňují ovlivňovat chování spotřebitele. Tyto nástroje marketingu – produkt (Product), cena (Price), distribuce (Place) a komunikace (Promotion) – musejí být vzájemně kombinovány a harmonizovány tak, aby co nejlépe odpovídaly vnějším podmínkám, tj. trhu.“26 Pomocí těchto nástrojů jsou uskutečňovány dlouhodobé i krátkodobé záměry podniku. Jsou ovlivnitelné a kontrolovatelné, i když každý z nich jiným způsobem a jinou mírou. 1.1.1

Produkt

Produkt je hmotný i nehmotný statek, který je možné nabídnout ke koupi, spotřebovat či používat. V obchodních či výrobních podnicích se většinou nazývá výrobkem či zbožím a u podniků, které nabízí služby, se zas hovoří o službě či výkonu. „Produktem je tedy výrobek, služba, myšlenka, volební program atd. V marketingu je produkt pojímán šířeji než v běžném životě. Tímto termínem se označuje celková nabídka zákazníkovi – tedy nejen zboží nebo služba samy o sobě, ale také další abstraktní nebo symbolické skutečnosti, jako prestiž výrobce či prodejce, obchodní značka, kultura prodeje a další.“27 1.1.2

Cena

26

Zamazalová, M., Marketing obchodní firmy. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009, str. 39 ISBN 97880-247-2949-4 27


Cena vyjadřuje množství peněžních jednotek požadovaných za produkt a hodnotu produktu na trhu. Na tvorbu cen mají vliv jak interní, tak externí vlivy. „Základ interních faktorů tvoří pochopitelně náklady na vytvoření produktu, na jeho distribuci, prodej i propagaci. Náklady obvykle limitují spodní hranici ceny. Čím jsou nižší, tím může být také nižší cena. Fixní (režijní) náklady se nemění podle objemu produkce a jsou bez ohledu na ni stálé. Zahrnují nájemné, mzdy, daně apod. Naopak variabilní náklady, jako materiál či spotřeba energie, rostou se zvětšujícím se objemem produkce.“28 Také změny cen by měly být předem dobře zváženy. Zákazníci vnímají změnu ceny produktu a ne vždy znamená nízká cena větší počet zákazníků. Kupující si mohou vysvětlovat snížení ceny jako projev nižší kvality produktů. Tento fakt zmiňuje také Robert Heller ve své knize, kde k ceně uvádí: „Prvořadý cíl prodeje – překonat očekávání zákazníka a získat od něho hodnocení „výborně“ - závisí na tom, zda víme, co je pro něj nejdůležitější. Nemyslete si, že to musí být vždy cena.“ 29 Je velice důležité umět odůvodnit cenu svých produktů a služeb a znát ceny své konkurence. 1.1.3

Distribuce

Distribuce je činnost, při které dochází k zprostředkování cesty výrobku od výrobce k zákazníkovi. Tento systém přináší výhodu pro spotřebitele. Mluvíme o výhodě časové i prostorové, protože díky distribuci si může zákazník produkt zakoupit v místě a době, které mu nejvíce vyhovuje. Rozeznáváme dvě základní distribuční cesty – přímou a nepřímou. Přímou distribuční cestou máme na mysli například zásilkový prodej nebo prodej podle katalogu. Nepřímá distribuce vyžaduje zprostředkovatele (maloobchod, velkoobchod, dodavatel-dealer). Náklady na distribuci jsou velkou položkou, a proto je nutné podrobit tuto činnost pečlivému zkoumání. „Z hlediska firmy znamená výběr nevhodné distribuční cesty abnormální zvýšení nákladů na distribuci. Naopak volba správné distribuční cesty zajišťuje firmě určité konkurenční zvýhodnění.“30 1.1.4

Komunikace

Pomocí komunikace informujeme zákazníky o vlastnostech a přednostech našeho produktu či 28

Foret, M., Marketingová komunikace, vydání první, Computer Press, a.s., 2006, str. 187 ISBN 80251-1041-9 29

Heller, R., Jak úspěšně prodávat, nakladatelství Slovart, 2001, str. 28 ISBN 80-7209-298-7

30

Majaro, S., Základy marketingu, Grada Publishing, 1996, str. 173 ISBN 80-7169-297-2 28

služby a vyzýváme je tím k jejich nákupu. V knize Marketing od myšlenky k realizaci je uvedeno: „Komunikační politika zahrnuje opatření zaměřená na trh, tj. externí komunikaci, dovnitř podniku, tj. interní komunikaci a komunikaci mezi pracovníky firmy a zákazníky (např. poradenství), tj. interaktivní komunikaci.“31 Propagace má mnoho forem. Může to být reklama v televizi, novinách, v rozhlase nebo na místech, kde se pohybujeme. Reklama je tedy placená forma neosobní komunikace, jejímž cílem je seznámit zákazníky s produktem a ovlivnit jejich chování. Tento způsob komunikace se může zaměřovat na různé cílové skupiny a může působit jak celoplošně (např. na celou Českou republiku) nebo jen na určitý kraj. Podnikatelé často využívají služeb různých reklamních agentur, které obstarají za podnik veškeré činnosti spojené s reklamou. Dále známe nástroj zvaný podpora prodeje, kdy k nákupu našeho produktu podporujeme zákazníky například způsobem cenových zvýhodnění, poskytnutí zkušebního vzorku, předvádění akce v místě koncentrace cílových zákazníků, členství v zákaznickém klubu, atd. Public relations, tedy publicita, také nese znaky publikace. Jde o nástroj, pomocí kterého firma buduje a udržuje dobré vztahy s veřejností. Cílem je vyvolat kladný postoj veřejnosti k našemu podniku a tím stimulovat prodej zboží a služeb. Bývá ho sice dosaženo až v dlouhodobém horizontu, ale jelikož jsou aktivity v oblasti PR považovány za nekomerční, vzbuzují větší důvěru než placené formy komunikace. Přímý marketing. Cílem této propagace je vzbudit zájem u zákazníka v co nejkratší době a s nutnou dávkou kreativity. Je uskutečňován telefonicky, mailem nebo například poštou. Mezi jeho výhody patří možnost operativně reagovat na přání a dotazy zákazníků, zaměření na požadovanou cílovou skupinu a utváření dlouhodobých vztahů s klienty. Asi největší nevýhodou nebo překážkou je nutnost mít k dispozici databázi kontaktů. Mezi tzv. moderní metody komunikace patří virální marketing, který využívá především internetu. Spočívá ve vytvoření zajímavé a upoutávající aplikace, kterou si uživatelé internetu (cíloví zákazníci) sami přeposílají pomocí elektronické pošty. Podniky tak dosahují velice rychlého šíření kampaně.

31

Tomek, M., Vávrová, V., Marketing od myšlenky k realizaci, vydání první, Professional Publishing, 2007, str. 225 ISBN 978-80-86946-45-0 29

Výše zmíněné 4P patří do marketingového mixu výrobků. Co se týče marketingu služeb, je zapotřebí doplnit produkt, cenu, distribuci a komunikaci o zaměstnance (People), proces (Process) a fyzický důkaz (Physical evidence). 1.1.5

Zaměstnanci

Pod pojmem zaměstnanec si představíme účastníka pracovněprávního vztahu, který se zavazuje vykonávat určitou činnost pro zaměstnavatele. Personál hraje důležitou roli ve firmě. Podílí se na výrobě, na prodeji ale také na kontaktu se zákazníky. Jeho zkušenost a oddanost by měla být samozřejmostí. „Zaměstnanci podniku mají přirozený zájem na prosperitě, hospodářské a finanční stabilitě svého podniku. Často bývají podobně jako řídící pracovníci motivováni hospodářskými výsledky. Zajímají se o jistoty zaměstnání, o perspektivy mzdové a sociální.“32 Správnou motivací docílíme vyšší výkonosti zaměstnanců a následně se můžeme těšit z věrnosti spokojených zákazníků, kteří se k nám pak rádi vracejí. Motivace se skládá z několika dílčích oblastí (peníze, cíl, stimuly, odměna, školení a potřeby). Podnik dosahuje vytyčených cílů také díky vnitrofiremní komunikaci, tedy komunikaci mezi zaměstnanci. Je velice důležité kvalitně a rychle přenést informace, příkazy, rozhodnutí a zpětnou vazbu na ně. Tato komunikace probíhá ve dvou směrech: •

Vertikální komunikace – v souvislosti s organizační strukturou společnosti rozeznáváme sestupný směr komunikace, jenž se projevuje jako komunikace nadřízeného s podřízeným. Podstatnou složkou sestupné komunikace je předávání pracovních úkolů. Naopak vzestupný směr komunikace, čili komunikace

podřízeného

s nadřízeným,

zajišťuje

například

sdělení

podřízených o provedených výkonech nebo zpětnou vazbu. •

Horizontální komunikace – znamená informační vztahy mezi jednotlivými odděleními, příp. mezi členy jednotlivých útvarů na stejné řídící úrovni. Díky takové spolupráci může podnik efektivně pracovat.

1.1.1

Proces

32

Finanční analýza firmy. Atlantispc.cz [online]. ©2000-2013 [cit. 1. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.atlantispc.cz/fateorie.html

30

Pod pojmem proces si představíme postup od okamžiku zaznamenání zákazníkova zájmu, přes objednávku až po uskutečnění. Postupy a zásady, které podnik využívá a které náleží ke službě, jsou velmi cenným prvkem pro marketing. Díky tomuto procesu se totiž finální služba dostane na cílový trh. Patří sem například různé rezervační systémy, díky kterým je objednání klientů pohodlnější a rychlejší. 1.1.2

Fyzický důkaz

Fyzický důkaz jako jedna ze složek marketingového mixu je nejužitečnější v prodeji a marketingu služeb a nehmotných produktů. Jelikož zákazník nemůže náš konečný produkt cítit ani vidět, musíme jako podnik podporovat tzv. fyzický důkaz, který pomáhá klientovi představit si poskytovanou službu ještě dřív, než si ji zakoupí /objedná. Mluvíme například o: -

místě poskytování služby - budova, značení kolem budovy, parkování u objektu a celkově prostředí, které obklopuje provozovnu

-

interiér - zařízení a vybavení prostorů, vnitřní značení, teplota, atd. je velice důležité a upoutává pozornost lidí

-

vzhledu našeho personálu – uniformy

31

1. Praktická část 1.1 Penzion ABC Penzion ABC je ubytovací zařízení situované na Praze 4 v obci Šeberov. Jedná se o dvoupatrovou budovu s podkrovními prostory postavenou majitelem v roce 2000 a od té doby zde funguje jako penzion. Ubytování je zajištěno v osmi plně vybavených pokojích a apartmánů. Máme zde jednolůžkové pokoje, dvoulůžkové pokoje s manželskou postelí či oddělenými postelemi, apartmán pro 3-4 osoby, apartmán pro 5 osob a jeden apartmán pro 67 osob. Všechny pokoje jsou zařízeny a vybaveny jako studia, tzn., že disponují vlastním sociálním zařízením, plně vybaveným kuchyňským koutem, balkónem, obývací části s TV a postelí. Apartmány pro více než 2 osoby se navíc skládají z několika ložnic. Výhodou těchto studií je větší obytná plocha, než která bývá u běžných hotelových pokojů. Samozřejmostí každého penzionu či hotelu je recepce. Recepce penzionu ABC se nachází v přízemí budovy a je zařízena tak, aby zde mohlo docházet k objednávkám a rezervacím, dále k zapsání hosta do hotelové knihy, úhradě objednaných služeb, předání klíčů atd. Kolem recepce pak hosté prochází do prvního a druhého patra do svých pokojů. V tomto patře také nalezneme kuchyň pro přípravu snídaní, které podáváme přímo na pokoj hosta na servírovacích stolech. V přízemí se mimo jiné nachází i bar, který je v případě zájmu otevřen pro hosty penzionu k příjemnému posezení u kávy či aperitivu nebo jako prostor pro pracovní schůzky našich klientů, za kterými sem jezdí jejich kolegové či partneři. K penzionu náleží i vlastní parkoviště v areálu budovy, které poskytuje bezpečné místo pro parkování automobilů našich hostů přímo před penzionem.

1.2 Analýza mikroprostředí V rámci tzv. blízkého okolí ovlivňuje Penzion ABC několik činitelů, se kterými přichází do kontaktu a se kterými buďto spolupracujeme (dodavatelé, zákazníci, atd.) nebo nás přímo nutí k rozvoji kvality námi nabízených služeb (konkurence). 1.2.1

Dodavatelé

Smluvního dodavatele, který by nám pravidelně či nárazově dodával suroviny nebo jiné 32

potřebné zboží, nemáme. Penzion ABC je poměrně malým ubytovacím zařízením a není tedy náročné obstarávat si veškeré nákupy zboží a vybavení sami. Využíváme nabídky okolních obchodů či velkoobchodů, které nám vyhovují jak cenou, tak kvalitou ale také dostupností. Nejčastěji se obracíme na velkoobchod MAKRO, kde najdeme téměř vše pro provoz našeho penzionu. Jeho sortiment mimo jiné zahrnuje vybavení hotelových pokojů od matrací, lůžkovin, ložního prádla přes ručníky, koupelnovou kosmetiku až po náplně do minibarů a jedno-porce marmelád, medů či másel. Co se týče kancelářských produktů potřebných k provozu naší recepce, opět zde, ve společnosti MAKRO, nás jeho nabídka nezklame. Je samozřejmě velkou výhodou sehnat veškeré toto zboží na jednom místě a to nedaleko od našeho podnikání. Jelikož zde vyvinuli řadu vlastních značek, máme na výběr, zda zakoupíme sortiment v nižší cenové relaci či zda vsadíme na kvalitnější zboží. Z důvodu pravidelných nákupů v určité ceně jsme od společnosti Makro získali zákaznickou kartu, díky které jsou nám poskytovány jisté výhody. I díky těmto kladům je pro nás Makro stále jedničkou v oblasti nákupu zboží. Pravidelně také dostáváme katalogy a letáky různých maloobchodních řetězců. V případě, že nás jejich nabídka zaujme, rádi ji využijeme. Nejraději vyhledáváme ty obchodní značky, se kterými jsme se již seznámili a jsme s nimi spokojeni. Máme pak jistotu, že kvalita jejich zboží nás nezklame a v případě reklamace či výměny zboží se k nám neobrátí zády. Na nákup zboží jezdíme dle potřeby. Jelikož téměř každý den podáváme našim hostům snídaně, jsme nuceni pro potraviny jezdit pravidelně, abychom potraviny byly vždy čerstvé. Co se týče nábytku v našich apartmánech, je čas od času zapotřebí jej vyměnit. Samozřejmě záleží na intenzitě jeho užívání a následném opotřebení. V tomto případě nejčastěji spolupracujeme s velkoobchody. Nejdříve je zkontaktujeme s žádostí o zaslání nabídky a po té na základě několika kritérií vybereme firmu, od které zařízení objednáme / zakoupíme. 1.2.2

Zákazníci

Naší kapacitu téměř ze 70% plní pracovníci mimopražských společností, mnohdy i zahraničních firem. Posílají pracovně do Prahy své zaměstnance a objednávají jim ubytování v našem penzionu. Někteří se u nás ubytovávají pravidelně, jiní zas náhodně dle potřeby. Pravidelným hostem je u nás pracovník z opavské společnosti, který má u nás zajištěné 33

ubytování každý týden od pondělí do čtvrtka. Za zmínku také stojí japonská firma, která své zaměstnance posílá do Prahy na školení a jelikož jsou zřejmě s našimi služby spokojeni, často si rezervují v jednom termínu hned několik pokojů pro své pracovníky v našem ubytovacím zařízení. Jejich pobyt bývá dlouhodobý, což pro nás rozhodně není překážkou. Takovým hostům, kteří se k nám často a rádi vracejí, jsme se časem přizpůsobili. Téměř každý má své požadavky a my se jim snažíme vyhovět. Tito zmínění japonští pracovníci mají například ve zvyku připravovat si rýži sami ve speciálních hrncích, aby měla správnou konzistenci a teplotu. Proto jsme po několikaměsíční spolupráci s touto firmou tzv. Risecookery zakoupili a při každém jejich pobytu jim je automaticky připravíme na pokoj. Také pán z Opavy má svá privilegia. Jelikož se nejlépe cítí v pokoji číslo 4, ze kterého má mimo jiné výhled na své vozidlo stojící na parkovišti, tak pokud je to alespoň trochu možné, snažíme se tohoto hosta ubytovávat zde. Takových společností, se kterými spolupracujeme, je více. Jejich spolupráce s námi je pro nás velice důležitá a mají pro nás nemalou hodnotu. V literatuře se můžeme setkat s tzv. rady pro zlepšení vztahu se zákazníky. Je jich mnoho, nicméně pro náš penzion by se daly aplikovat alespoň následující: •

Naslouchání = je zapotřebí být otevření požadavkům a speciálním přáním našich klientů a snažit se jim vždy vyhovět.

•

Spolehlivost = spolehlivost musí být v každém případě prioritou kvality služeb. Pokud si například host určí čas snídaně na určitou dobu, může se na nás spolehnout, že ji mu v tuto dobu bude skutečně servírována.

•

Náprava = v případě, že se někdo ze zákazníků střetne s nějakým problémem, je zapotřebí hosta vyslechnout, omluvit se a rychle sjednat nápravu.

•

Překvapovat zákazníky = je žádoucí, aby byl zákazník mile překvapen naší laskavostí, zdvořilostí, profesionalitou, spolehlivostí a v neposlední řadě pochopením.

1.1.1

Marketingoví zprostředkovatelé 34

Náš podnik využívá služeb několika společností, které se zaměřují na zprostředkovatelskou činnost v oblasti ubytování. Na základě smlouvy o zprostředkování pobytu nás jako penzion prezentují na svých internetových stránkách, které mají velikou návštěvnost. Výhodou je získání nové klientely. Dovídají se totiž o našich službách především lidé, kteří u nás doposud nebyli ubytovaní a v případě, že je zaujme naše nabídka, tak si pomocí rezervačního systému zprostředkovatele zajistí v našem objektu nocování. Tím získáváme další zákazníky, kteří si u nás

napříště

objednají

pokoj

přímo,

teda

bez

využití

rezervačního

systému

zprostředkovatelské firmy a ušetříme tak provizi, která dle smlouvy zprostředkovateli náleží. Využíváme portálu Akrizo, které naše ubytovací zařízení nabízí německým klientům a celosvětově známé Booking.com, díky kterému k nám jezdí turisté z celého světa. Dalším partnerem pro chod našeho podnikání se stala řada reklamních agentur, které nám obstarávají velkoplošné upoutávače, písmomalířství, POS stojany a jiné produkty fungující jako reklama. Samozřejmě jako každý podnik i my se během své činnosti obracíme na bankovní instituci, kde máme zřízený běžný účet, přes který provádíme platby našim dodavatelům a na který nám jsou poukazovány finanční prostředky za využití našich služeb od našich zákazníků. Díky tomuto bezhotovostnímu převodu jsme schopni přehledně evidovat veškeré platby spojené s živností. Banky nabízejí svým klientům spoustu produktů a možností. Dalším prostředkem je využití před-autorizace platebních karet klientů, kterou blíže specifikuji v podkapitole zvané Příležitosti. Bankovní úvěry ani hypotéky jsme doposud nebyli nuceni čerpat, což považujeme za velkou přednost. 1.1.2

Konkurence

V obci Šeberov, kde se náš objekt poskytující ubytování nachází, se jiný penzion ani hotel nevyskytuje. Nalezneme zde kemp, který pronajímá prostor pro postavení stanů a karavanů, což je zcela odlišná kategorie ubytovacího zařízení, takže ho v podstatě ani jako konkurenci neuznáváme. Majitelé tohoto kempu však v nedávné době zrekonstruovali malou část kempu a zřídili zde prostor i pro vnitřní ubytování. Jedná se ale pouze o tři pokoje, které jsou k dispozici jejich návštěvníkům, ale nenalezneme v nich klasické vybavení jako například kuchyňský kout, obývací část s televizorem a tak dále. Jejich pokoje jsou vhodné pouze na přespání a tomu také odpovídá jejich nízká cena, která je poloviční, než ubytování v penzionu ABC. 35

Konečně se dostávám k naší první konkurenci, kterou je tříhvězdičkový penzion BER sídlící na Opatově. Disponuje celkem šesti pokoji poskytujících ubytování pro dvě až čtyři osoby. Celková kapacita je 18 lůžek. Zdálo by se, že stojí na ideálním místě. Stojí totiž cca 200m od metra Opatov. Dopravní dostupnost tedy bezvadná. Tato skutečnost je na druhou strunu ale také slabou stránkou tohoto ubytovacího zařízení. Přímo pod tímto penzionem se totiž nachází tubus metra a projíždění soupravy metra je v tomto objektu poměrně znatelné. Tento fakt neuvádím na základě svého mínění, ale dozvídáme se to z rozhovorů s našimi hosty, kteří měli možnost náš penzion s tímto ubytovacím zařízením porovnat. Ceny penzionu BER se téměř ztotožňují s cenami v penzionu ABC, nutno ale podotknout, že vybavení penzionu BER není na takové úrovni jako v našem ubytovacím zařízení. Chybí zde kuchyňský kout s tolik vyhledávanou a zákazníky požadovanou lednicí a vlastní balkón. Výhled na panelové domy Jižního města jistě také není nejlichotivější. Penzion ROZ, naše druhá nejbližší konkurence, se nachází obci zvané Rozkoš. Ubytování je schopen poskytnout až pro 16 osob, cože je jeho celková kapacita. Penzion se nachází v klidném prostředí a výhodou je, je obklopen zelení a nabízí spoustu služeb. Na rozdíl od penzionu ABC si zde hosté mohou zapůjčit osobní vůz či skútr, jízdní kola a další předností penzionu ROZ je možnost venkovního grilování a posezení na terase. Jak jsem již zmínila, tento penzion se nachází v klidném prostředí, což je ale na úkor dopravního spojení. Jelikož je objekt situován v obci, která se nachází na rozhraní města Prahy a Průhonic, lidé přijíždějící po dálnici projíždějí kolem našeho penzionu ABC, vlastně celým Šeberovem, následně částí obce Hrnčíře a pak teprve dorazí na místo určení, do obce Rozkoš. Ani dostupnost dopravního spojení není tak vhodná, jako je u nás. K nejbližší stanici metra je cesta dlouhá cca 3km. Další nevýhodou je opět absence kuchyňského koutu s lednicí a televizor je k dispozici pouze na vyžádání, někdy dokonce i za poplatek. Jelikož se v jejich blízkosti nachází pouze rychlé občerstvení otevřené denně od 9:00 do 20:00 a v penzionu restaurační zařízení není, musejí se hosté tohoto podniku stravovat v restauracích v okolních obcích. Obchod s potravinami, natož se smíšeným zbožím zde také nenalezneme. V případě, že hosté tohoto ubytovacího zařízení něco potřebují či mají zájem o nákup potravin, musejí se vydat do vedlejší obce a to buď autobusem, nebo automobilem. Kvůli těmto faktům se nelze provozovateli divit, že zavedl půjčovnu aut a skútrů. Setkali jsme se s různými názory hostů, kteří v penzionu ROZ byli ubytovaní a kromě mnou výše zmíněných mínusům by prý především doporučili majiteli investovat do nového zařízení pokojů. V následující tabulce je provedeno porovnání nabízených služeb, které nabízí Penzion ABC, 36

se službami, které nabízí konkurence. Porovnávám zde pouze ty údaje, ve kterých se lišíme. Mezi nejvýznamnější rozdíly patři celková kapacita, vzdálenost od dopravního spojení a například také existence kuchyňského koutu v pokojích. Penzion ABC

Penzion BER

Penzion ROZ

Počet pokojů

8

6

4

Celková kapacita

30

18

16

Cena jednolůžkového

1090

990

890

1490

1500

1200

Cena snídaně v Kč

90

85

v ceně

Vzdálenost od

10

200

100

ano

ne

ne

ano

ne

ne

Balkón

ano

ne

ne

Půjčovna jízdních

ne

ne

ano

pokoje v Kč Cena dvoulůžkového pokoje v Kč

dopravního spojení v m Kuchyňský kout v pokojích Společenská místnost v objektu / bar

kol / automobilu

Tabulka č. 2: Komparace s konkurencí Zdroj: vlastní tvorba

1.1.3

Veřejnost

37

Podnikání s sebou nese řadu povinností a zodpovědnosti. Pokud by se podnikatel nechoval řádným způsobem, veřejnost by své názory na jeho podnik jistě prezentovala a na firmu by to pak vrhalo špatné světlo. Proto i penzion ABC při své činnosti dbá na to, aby jeho okolí a veřejnost, se kterou spolupracuje, neměli důvod si na takové podnikání stěžovat. Nijak při své práci nezasahujeme do životního prostředí, neomezujeme vlastníky vedlejších budov ve výkonu jejich vlastnických práv, ani jiným způsobem nenarušujeme místní přátelskou atmosféru v Šeberově. Poměrně často se na nás obrací obyvatelé Šeberova a blízkého okolí s objednávkou pokojů pro své příbuzné, kteří sem do Prahy přijíždí za svou rodinou. Takových hostů si velice vážíme a věříme, že jsou s naší nabídkou spokojeni. Z tohoto je možné usoudit, že veřejnost na nás, jako na podnik pohlíží s důvěrou a akceptuje nás. Součinnost s místním úřadem je také samozřejmostí. Ze své činnosti odvádíme pravidelně ubytovací a rekreační poplatky místnímu úřadu a dále s jeho svolením umisťujeme reklamní cedule penzionu ABC na začátek obce Šeberov. Jedná se o ukazatel pro naše přijíždějící klienty, že jedou správným směrem. Penzion ABC se dále může pyšnit svou angažovaností ve sponzorování společenských akcí v Šeberově a Hrnčířích. Jelikož do oblasti veřejnosti patří také různé instituce, se kterými podnik přichází do kontaktu, zmíním zde například spolupráci s pojišťovnami, se kterými máme uzavřené pojistné smlouvy na náš objekt. Dále se obracíme na různé bankovní společnosti, u kterých máme vedený běžný účet a které nám pronajímají zařízení pro akceptaci platebních karet. Co se vnitřní veřejnosti týče, domnívám se, že jelikož zde pracujeme v rodinném kruhu a všichni se snažíme prezentovat naši činnost řádným způsobem, názory na podnik jsou vedeny jen pozitivním směrem.

1.2 Analýza makroprostředí V této kapitole zohledním faktory ve vzdáleném prostředí penzionu ABC, které nejsou podnikem ovlivnitelné, naopak, tyto jevy mají vliv na jeho provoz. 1.2.1

Ekologické / přírodní faktory

38

V podnikatelské činnosti jde mimo jiné o snižování nákladů a zamezení plýtvání a s tím úzce souvisí ochrana životního prostředí. Především se snažíme o třídění odpadu, využívání regulátorových průtoků a používáme ekologicky šetrné čisticí prostředky. V současné době jsme byli kontaktováni firmou, která se zabývá zpracováním požadavků na přidělení evropských dotací na rekonstrukce budov s přihlédnutím k ekologickým hlediskům těchto rekonstrukcí. Rádi bychom těchto dotací využili na vytvoření systému k ohřevu vody sluneční energií instalací slunečních kolektorů na střechu budovy. Pokud by nám byly schváleny dotace v dostatečné výši, využili bychom je dále k instalaci fotovoltaických panelů na střeše penzionu a tím získali část prostředků za elektrickou energii zpět. 1.2.2

Technologické faktory

Technologie jde stále kupředu a je velice důležitá pro rozvoj podniku a jeho konkurenceschopnost. V hotelnictví se technologie nevyužívá tolik, jako ve společnostech zabývajících se výrobou, nicméně rozmach internetu proniká i do naší oblasti a této výhody se snažíme co nejvíce využít. Nové zákazníky si hledáme zejména pomocí webových stránek, na kterých klient nalezne veškeré informace o nabízených službách, ceně a také zde nalezne kontakt či dokonce objedná pokoj. Díky internetu dále prezentujeme své ubytovací zařízení na celosvětových portálech, které provozují různí zprostředkovatelé. Tuto spolupráci jsem rozvedla více v kapitole Marketingoví zprostředkovatelé. Pomocí sítě Wi-Fi zabezpečujeme našim klientům pohodlné připojení k internetu bez nutnosti kabelového připojení. V dnešní době je toto nutností. Důvodem je moderní doba, kdy téměř každý host má u sebe při pobytu vlastní notebook a zejména ti hosté, kteří do Prahy přijíždějí s pracovními povinnostmi, připojení na internet v penzionu jedině vítají. Jako další technologii mohu zmínit například umístění televizorů v pokojích a využití satelitní nabídky se spoustou televizních kanálů. Jedině tak si každý host přijde na své. Snažíme se dokonce vyhovět našim zahraničním klientům a v jejich pokojích naladit zahraniční programy v příslušném jazyce. Samozřejmostí je také telefonní spojení. Abychom byli neustále dostupní, máme k dispozici tři různá telefonní čísla od různých operátorů, na kterých jsme k zastižení. Nutno podotknout, že pomocí telefonních linek se k nám objednávají nejčastěji zákazníci, kteří u nás již byli ubytovaní nebo čeští zájemci, kteří na nás mají kontakt. 39

Rok 2013

Telefon

E-mail

Rezervační systém

Rezervace v lednu

23

9

5

Rezervace v únoru

19

8

6

Rezervace v březnu

25

5

2

Tabulka č. 3: Způsob rezervace pokojů Zdroj: vlastní tvorba 1.2.3

Demografické faktory

Penzion ABC se nachází v obci Šeberov s celkovým počtem 2773 obyvatel. 33 Těmto občanům Šeberova své služby Poslední dobou s rozrůstající se výstavnou nových rodinných domů zde přibývá počet cizinců. Tito noví občané mívají rodinné návštěvy a využívají pro ně našich ubytovacích služeb. Ostatní obyvatelé Šeberova mají samozřejmě také možnost se na nás obrátit v případě, že shání ubytování. Jelikož s demografií souvisí i migrace cizinců, zmíním se v této kapitole o naší spolupráci s Cizineckou policií ČR. Jsme totiž povinni tomuto orgánu hlásit ubytování cizineckých klientů – blíže viz kapitola Politicko-právní faktory. 1.2.4

Ekonomické faktory

Ekonomické faktory mají vliv jak na poptávku po ubytování, tak na nabídku ubytování. Poptávka hostů závisí mimo jiné na jejich kupní síle. Cestovní ruch na jejím základě může rozvíjet nebo naopak stagnovat. V posledních dvou letech, kdy Evropu zasáhla ekonomická krize, pocítil pokles návštěvnosti i penzion ABC. Jezdí k nám podstatně méně turistů, než tomu bývalo v letech předešlých a to i přesto, že jsme stále více prezentováni na celosvětových internetových portálech pro oblast cestovního ruchu. Naproti tomu nabídka ubytování z naší strany je ovlivnitelná například výší inflace a daňovou politikou. Neustále zvyšující se ceny za energii a vodu a nárůst DPH nás nutí k postupnému zvyšování cen, nicméně ke zdražování dochází pouze symbolicky a ne v takovém rozsahu, který by byl třeba a pokryl by tyto vzrůstající náklady. 33

Statistika obce Šeberov. Seberov.cz http://www.seberov.cz/index.php?clanek=35

[online].

40

[cit.

5.

4.

2013].

Dostupné

z:

Velkou výhodou našeho ubytovacího zařízení a celkově podnikání v tomto oboru je financováno z vlastních zdrojů, to znamená, že na pořízení nemovitosti ani na provozní kapitál nebylo potřeba čerpání úvěru či jiné cizí financování.

Cena

Cena

Cena třílůžkového

jednolůžkového

dvoulůžkového

apartmánu

pokoje

pokoje

Rok 2009

900

1390

1690

Rok 2010

950

1430

1750

Rok 2011

980

1450

1790

Rok 2012

990

1470

1999

Rok 2013

999

1499

2099

Tabulka č. 4: Zvyšování cen za ubytování Zdroj: vlastní tvorba

Z tabulky č. 4 lze vyčíst, že skutečný nárůst cen za ubytování v penzionu ABC v posledních pěti letech nebyl veliký, spíše jak jsem výše uvedla, byl symbolický. I přes tuto skutečnost se zahraničním klientům, zejména německým, kteří patřili k našim hostům před krizí nejčastěji, pobyt v našem penzionu, zdražil. Může za to posílení české koruny oproti zahraniční měně Euro. Pokud tedy vezmeme v úvahu například cenu dvoulůžkového pokoje v roce 2009, kdy 1,- EUR představovalo cca 30,- Kč, stálo zahraničního hosta ubytování v tomto pokoji v přepočtu 46,- EUR. Kdežto v současné době, i když došlo ke zvýšení ceny jen minimálně, při kursu 1,- EUR = 25,- Kč, stojí cizince ubytování ve dvoulůžkovém pokoji 60,- EUR.34 1.2.5

Politicko-právní faktory

V oblasti hotelnictví existuje několik norem a předpisů, které musí být dodržovány. V prvé řadě se týkají povinnosti vlastnit živnostenské oprávnění k provozování ubytovacích služeb, případně i pro hostinskou činnost. Bez náležitých oprávnění vydaných Živnostenským úřadem by podnikatel nemohl příslušné podnikání provozovat. 34

Údaje ze Statického grafu. Kurzy.cz [online]. ©2000-2013 [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-EUR

41

Dále jsou zde hygienické normy, které pro nás například představují povinnost oddělit místnost, ve které je připravováno stravování pro hosty od místností, kde je manipulováno s ložním prádlem atd. Také je nutné mít k dispozici toalety ve společných prostorách. Hygienické kontroly jsou zpravidla jednou za rok. Řeší se při nich oběh potravin v provozovně, likvidace odpadků, praní a žehlení prádla, celková čistota na pokojích a v hygienických zařízeních. Protipožární předpisy zas vyžadují protipožární dveře, umístění hasících prostředku v každém patře objektu a na příslušných viditelných místech na zdech vyznačit únikové východy. Doporučeno je také instalovat protipožární a kouřová čidla. Kontrola požární ochrany je prováděna taktéž jednou ročně, kontrolují se při ní evidenční štítky na hasičských přístrojích a vede se požární kniha. Dle zákona o ochraně autorských práv jsme nuceni odvádět pravidelné poplatky za umístění a užívání televizorů v pokojích. Tyto platby od nás inkasuje společnost Intergram, která zastupuje umělce a výrobce obrazových a zvukových záznamů. Platby provádíme jednou ročně na základě počtu zvukových a obrazových zařízením v objektu. Ubytovatel má povinnost vyplývající ze zákona č. 326/1999 Sb. o pohybu cizinců na území ČR oznámit policii České republiky, konkrétně Odboru cizinecké policii ubytování cizinců. K tomuto účelu slouží přihlašovací lístky, do kterých musí být při příjezdu zahraničního hosta uvedeny údaje o ubytované osobě, datum příjezdu a odjezdu a podpis cizince. Tyto dokumenty musí být odeslány Cizinecké policii do tří pracovních dní od ubytování zahraničního klienta. Ke kontrole hotelové knihy dochází pravidelně a to jednou za čtvrt roku. Každá forma podnikání s sebou nese povinnost platit z výnosů tohoto podnikání daně. Jedná se zejména o daň z příjmu, a pokud podnikatel dosáhne dané výše obratu, je povinen se nahlásit jako plátce DPH a tuto daň platit v termínech, které mu určí finanční úřad. Penzion ABC dosáhl po několika měsících provozu stanovenou výši obratu, po které byl povinen se přihlásit jak plátce DPH a od té doby platí daň z přidané hodnoty v kvartálním vyúčtování. 1.2.6

Kulturní faktory

Prostředí, ve kterém se penzion ABC nachází, obklopuje řada míst, které jsou turistickým zážitkem. Většina našich návštěvníků se vydává do historické Prahy, kde je k vidění spousta historických památek. Naše město však také nabízí mnoho kulturních akcí a k vidění je mnoho přírodních míst. 42

V blízkosti našeho objektu je Aquapalace Praha v Čestlicích, který se pyšní největších aquaparkem ve střední Evropě o rozloze 9150 m2. Z velké nabídky bazénů (bazén s mořským vlnobitím, relaxační bazén pro kondiční plavání a několika bazénu s tobogány) si vybere každý. Pro milovníky relaxace je zde Spa Wellness jehož předností je zas nabídka různého ošetření (kosmetické, tělové, masáže, manikúra, pedikúra, solárium, atd.). Součástí tohoto velkého komplexu je také fitness vybavené moderními stroji a posilovacími lavicemi. v Penzionu ABC jsme mimo jiné ubytovávali zákazníky rehabilitačního centra ve zdejším Aquapalace. V neposlední řadě nabízí tento komplex saunový svět, což je prostor pro nezbytnou relaxaci v sauně římské, finské, venkovní, atd. Za návštěvu jistě stojí Průhonický park o rozloze 250 ha, který je považován za uměleckohistorické dílo s bohatou sbírkou cizokrajných dřevin, růží a různých druhů rododendronů. Proto patří tam mezi nejvýznamnější parky v České republice. Mimo jiné zde nalezneme spoustu exemplářů starých dřevin zejména dubů, lip a borovic. Obdivovat zde můžeme nejen jejich krásu a četnost, ale také stanovištní pozice a estetické působení vegetace.35 Součástí Průhonického parku je Průhonický zámek, což je přestavba původního gotického hrádku, zbudovaného na skalnatém ostrohu nad potokem Botič. Vnitřní a venkovní prostory této krásné stavby nabízejí svým návštěvníkům možnost pořádání společenských, kulturních a kongresových akcí a seminářů. Na uzavřeném Malém nádvoří nebo v Rytířském sále se zejména v letních měsících pořádají svatební obřady.(poznámka pod čarou) S touto radostnou událostí měl penzion ABC v minulém roce zkušenost a poskytl ubytování novomanželům a jejich svatebčanům.36 Dendrologická zahrada patří mezi další přírodní místa v Průhonicích a byla založená v roce 1974. Jejím poslání je studium genofondu domácích a cizokrajných dřevin. Nachází se zde matečnice okrasných dřevin – jehličnanů a listnáčů, údolí s potřebným mikroklima pro pěstování stálezelených dřevin, trvalek a vodních rostlin, les rododendronů, expozice zakrslé odrůdy jehličnanů, tvarované živé ploty, jejich význam je nejen estetický, ale také hygienický (zamezení šíření prachu) a oddělení pnoucích dřevin. Největší vodní plochou Dendrologické zahrady je Černý rybník s rozlohou 2,5 ha, a který vytváří příznivé podmínky pro pěstování vzácných druhů rostlin.37 35

Průhonický park. Pruhonickypark.cz [online]. [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.pruhonickypark.cz/ 36

Průhonický zámek. Zamekpruhonice.cz [online]. ©2013 [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.zamekpruhonice.cz 43

V bezprostřední blízkosti penzionu ABC se nachází sportovní areál Šeberov, kde si hosté našeho penzionu mohou zahrát tenis, minigolf, beach volejbal, petanque, basketbal, atd. Přes naši obec vedou cyklostezky, které ocení vášniví cyklisté, a v případě zájmu je možné navštívit stáje Trojan sídlící cca 500 m od našeho objektu. K dispozici je instruktor doprovázející zákazníky při vyjížďkách na koních do terénu nebo do nedalekého Kunratického lesa. Veškeré tyto nabídky kulturních a poznávacích příležitostí prezentujeme na reklamním stojanu ve veřejných prostorách penzionu, ze kterých se případní zájemci mají možnost dozvědět bližší informace. Na základě jejich požadavků jsme ochotni hostům pomoci s výběrem, případně jim vše zařídit či objednat. Kvůli výše zmíněnému nenavštěvují Prahu pouze cizinci, ale také čeští obyvatelé. V poslední době, zejména díky ekonomické krizi stále více Čechů preferuje dovolenou v tuzemsku před zahraniční dovolenou. Lidé z menších měst se do Prahy vydávají také za nákupy.

1.3 Vnitřní prostředí Každá společnost má své specifické vnitřní prostředí, které je majitelem ovlivnitelné a na němž je závislé hospodaření podniku.

1.3.1

Organizace řízení a lidské zdroje

Penzion ABC má malou organizační strukturu a skládá se z vedoucího, recepční a dvou pokojských. Jelikož jsou tyto pozice obsazeny rodinnými příslušníky, panuje zde mezi jednotlivci maximální důvěra a otevřenost. Nejvyšší pravomoc má vedoucí, čili majitel objektu. Rozhoduje prakticky o všem, ale jeho specializací je zejména uzavírání smluv s našimi obchodními partnery (zprostředkovatelské firmy, pojišťovny, banky, atd.), připravuje účetnictví pro našeho účetního poradce, přijímá došlou poštu a celkově zastupuje penzion při komunikaci s veřejností.

37

Dendrologická zahrada v Průhonicích. Dendrologickazahrada.cz [online]. ©2013 [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.dendrologickazahrada.cz/

44

Pracovní pozici recepční zaujímám já, autorka této diplomové práce a představuje spoustu činností souvisejících s vyhledáváním klientů prostřednictvím našich webových stránek a inzertních hotelových portálů, dále zasílání nabídek, správa rezervačních systémů, vyřizování e-mailů a telefonátů, ubytovávání hostů, vyřizování jejich dotazů a následní odhlášení klientů z penzionu, atd. Úroveň úklidu pokojů a společných prostor je pro nás velice důležitá, neboť čistota a hygiena reprezentují náš podnik. Tuto práci mají na starost další dva členové naší rodiny, kteří vykonávají funkci pokojských a věnují se kompletnímu pořádku v objektu. Jejich úkolem je příprava pokojů pro hosty, následný úklid, praní a žehlení ložního prádla, ručníků a dalších textilií. Mimo to se starají o úpravu a design společných prostor (například aranžování květin a jiných designových dekorací) a udržování pořádku vnějších prostor penzionu. Hlavním principem je, že každý vykonává svou funkci, jak nejlépe umí a s přesvědčením, že pro podnik dělá jen to nejlepší. Samozřejmostí je komunikace mezi jednotlivými funkcemi, velice důležitá je také zpětná vazba. I vedoucí, který někdy vyřizuje objednávky a ubytovává hosty, musí přeci mít přehled o tom, které pokoje jsou v současné době připraveny, a tak dále. Právě z toho důvodu je již naším zvykem si každé ráno před úklidem sdělit, které pokoje jsou obsazené, na jak dlouho a kolik osob pokoj či apartmán obývá. 1.3.2

Finanční zdroje

Jak jsem již v předchozích kapitolách uvedla, budova penzionu ABC je ve vlastnictví provozovatele tohoto ubytovacího zařízení. Fakt, že pozemek i budova byly financovány z vlastních zdrojů majitele, je velikou výhodou. Nevyužíváme tedy finanční instrumenty, jako jsou úvěry, hypotéky, leasing, ani jiné cizí zdroje financování. Dalším plusem, který z výše uvedeného vyplývá, je, že za užívání prostor neplatíme nájemné, které by představovalo jistě vysoký náklad. Hlavním finančním nákladem zůstávají pouze mzdové náklady a náklady na údržbu nemovitosti a zařízení. Dalším velkým výdajem je spotřeba elektrické energie, plynu a poplatků za vodné a stočné. Návratnost veškerých vložených investic na nákup pozemku, postavení budovy a vybavení penzionu byla zrealizována v prvních pěti letech provozu penzionu. V současné době je zisk po zdanění čistým ziskem provozovatele.

Hospodářský výsledek za rok 2012: 45

Roční úhrn čistého obratu

994.175,- Kč

Výdaje z podnikání

510.138,- Kč

Rozdíl mezi příjmy a výdaji (výsledek

484.037,- Kč

hospodaření) = EBT Daň ze zisku ve výši 15%

72.605,55,- Kč

Zisk po zdanění = EAT

411.431,45,- Kč

Hospodářský výsledek za rok 2007:

Roční úhrn čistého obratu

1.312.474,- Kč

Výdaje z podnikání

605.787,- Kč

Rozdíl mezi příjmy a výdaji = EBT

706.687,- Kč

Daň ze zisku ve výši 15%

106.003,- Kč

Zisk po zdanění = EAT

600.684,- Kč

Pro komparaci hospodářských výsledků dvou let jsem uvedla kromě posledního (z roku 2012) také výsledek hospodaření z roku 2007. Jak je na první pohled patrné, rozdíly mezi zisky jsou veliké, za což může především ekonomická krize, kterou jsme začali pociťovat v roce 2009, kdy zisk po zdanění nabýval velmi podobných hodnot jako hospodářský výsledek z roku 2012. Další příčinou je dlouhodobá spolupráce se zahraniční firmou, která nám v roce 2007 značně zvýšila obrat. Kontrakt mezi námi a touto firmou pro nás znamenal 90% obsazenost po dobu téměř celého roku. Spolupráce se společností zanikla v okamžiku, kdy dokončila svůj projekt v České republice a neměla tedy důvod svým zaměstnancům dále zajišťovat ubytování v našem penzionu. V současné době spolupracujeme s dalším zahraničním podnikem, který u nás na základě dohody ubytovává své pracovníky. Četnost jejich objednávek však není taková. 1.3.3

Vnitřní konkurence 46

Vnitřní konkurence může znamenat rivalitu mezi jednotlivými pracovními odděleními nebo vzájemnou konkurenci více výrobků produkovaných jednou firmou. Jelikož penzion ABC poskytuje pouze jednu službu a to ubytování, nepotýká se s vnitřní konkurencí. To samé platí i v případě rivality mezi odděleními. V kapitole 2.4.1 je pojednáno o naší organizaci řízení a pracovním kolektivu, ve kterém panuje přátelská atmosféra a maximální snaha jednotlivců k dosažení podnikového prospěchu. Konkurence mezi námi tedy neexistuje. 1.3.4

Technologické zdroje

Penzion ABC využívá technologii k dosažení svých cílů – obsazenost a spokojenost hostů. V kapitole 2.3.2 Technologické faktory jsem rozvedla veškerou technologii fungující v našem objektu. Ve stručnosti se jedná o: -

Webové stránky

-

Celosvětové internetové portály ubytovacích zařízení (rezervační systém)

-

Wi-Fi

-

TV + satelit

-

Telefonní a mobilní zařízení

1.1 Marketingový mix Marketingový mix představuje kroky, pomocí nichž firma může vzbudit poptávku po produktu či službě. V podniku, který se zabývá poskytováním služby, řadíme mezi tyto kroky celkem 7 jevů, které označujeme 7P. Patří sem produkt, cena, distribuce, komunikace, zaměstnanci, proces a fyzický důkaz. 1.1.1

Produkt

Produktem v našem případě rozumíme službu – poskytování ubytování v penzionu ABC. Každá služba by měla být kvalitní a zákazníci by z ní měli mít užitek. My se při svém podnikání snažíme, aby námi poskytované služby byli na vhodné úrovni, kterou klient vyžaduje a kterou si objednal. Nesmí se v žádném případě stát, že by se informace o ubytování v propagaci lišily od skutečnosti. Cena, rozloha pokoje, vybavení pokoje, vzdálenost penzionu od dopravního spojení, atd. to vše jsou informace, které se objevují na 47

webových stránkách a jiných inzertních portálech. Musí být pravdivé a nezkreslené. Jedině tak s námi bude host spokojen a můžeme doufat v jeho návrat. Ubytování poskytujeme v celkem osmi pokojích a apartmánech. Za pokoj se považuje jedna místnost, funkčně rozdělená na vstup se skříní pro odkládání svršků a věšákem. Dále se nachází obývací část, kde je umístěna sedací souprava s konferenčním stolkem, televizor se satelitními programy a balkón. V tomto prostoru je umístěna postel, příp. dvě postele. Několik metrů od této části pokoje se nalézá standardně vybavený kuchyňský kout s rychlovarnou konvicí, dvouvařičem a lednicí s minibarem poskytujícím občerstvení. V oddělené místnosti má pak každý pokoj vlastní sociální zařízení s vanou a WC. Tyto pokoje jsou koncipovány pro jednu až dvě osoby. Jeho rozloha je minimálně 22m2. Apartmán znamená prostornější ubytování a skládá se z klasického pokoje (tzn. vstupní prostor, obývací část, postel, kuchyňský kout, balkón) a následuje oddělená místnost – ložnice. Apartmány s jednou separovanou ložnicí je celkem pro 3-5 osob. Rozloha takového apartmánu je 40m2. Jeden apartmán má k dispozici dvě oddělené ložnice, z nichž jedna je pro 3 osoby a druhá pro 2 osoby. V přední části obývacího prostoru se nachází postel pro 2 osoby. Toto studio s rozlohou 50m2 má kapacitu až 7 osob. Mezi další službu, kterou nabízíme našim hostům k objednanému ubytování je snídaně. Snídani podáváme přímo na pokoj hosta v jeho určeném čase na servírovacích stolcích. Vše probíhá tak, že klient si při příjezdu do penzionu určí čas, kdy si přeje snídani podávat. Na recepci mu je dále vysvětleno, že v tento jeho stanovený čas bude mít host snídani přede dveřmi na servírovacím stolku, který si zákazník následně přesune do svého pokoje, kde v klidu posnídá. Tento způsob podávání snídaně přijímají hosté s potěšením a hodnotí to jako něco, co ostatní ubytovací zařízení nenabízejí. Na pokojích a apartmánech je pro hosty připravený minibar, ve kterém host najde v souladu s celosvětovým standardem tři druhy nealkoholických nápojů (voda, Coca Cola, džus), alkoholické nápoje jako je víno, sekt, pivo místní provenience a mini-balení lihovin o obsahu 0,04l. Další specifickou službou je možnost samoobslužné přípravy teplých nápojů, které jsou součástí výbavy kuchyňky v každém pokoji. Zákazník má k dispozici varnou konvici a dle jeho potřeb si může zhotovit nápoj, jako je instantní káva černá, příp. s mlékem, slazená nebo bez cukru a čaje sestávající z výběru černého, zeleného či ovocného čaje. To vše v balení o velikosti jedné porce.

48

K poskytování noclehu umožňujeme také parkování pod uzavřením, jehož cena je zahrnuta v cenách za ubytování. Parkoviště se nachází přímo v areálu penzionu ABC a z několika pokojů je výhled právě na toto parkoviště, což někteří zákazníci oceňují či přímo vyžadují. Hýčkáme si své zákazníky také tím, že je jim povoleno ponechat přistavený vůz na našem parkovišti i po odhlášení z penzionu. Jelikož jsou pokoje plně vybaveny, hosté většinou nic nepostrádají. V opačném případě jsou pro ně k dispozici další služby, které nabízíme za menší poplatek. Zapůjčujeme hostem požadované potřeby, jako jsou například budík, fén na vlasy, žehlička s žehlicím prknem, možnost praní, atd. Aby naši hosté byli mobilní, spolupracujeme s firmou, která se specializuje na přepravu osob po Praze a celé České republice. Pomocí mikrobusů s kapacitou 1-9 osob nebo osobních vozů přepravují zákazníky, jejich zavazadla, sportovní výbavu, kola, atd. Řidiči těchto vozů se domluví cizími jazyky, což pro nás samozřejmě kromě cen, bylo prioritou při výběru vhodné přepravní společnosti. Následné porovnání této služby s TAXI, nám ukázalo, že přeprava osob je levnější, pohodlnější a mnohdy i pohotovější. Na základě dohody nám tato společnost jako zprostředkovatelům přepravy poskytuje provizi ve výši 10%.

1.1.2

Cena

Co se týče tvorby cen za ubytování, vycházíme především z komparace cen konkurenčních penzionů v naší kategorii a vynaloženými náklady do podnikání. Jak jsem již uvedla v kapitole Ekonomické faktory, ke zvyšování cen ubytování za posledních několik let docházelo postupně, avšak s minimálním nárůstem cen.

Cena bez snídaně / noc

Cena se snídaní / noc

1-lůžkový pokoj

999,-

1099,-

2-lůžkový pokoj

1499,-

1670,-

3-lůžkový apartmán

2099,-

2399,-

49


2699,-

3099,-


3199,-

3699,-


3499,-

4099,-


4199,-

4899,-

Tabulka č. 5: Ceník ubytování Zdroj: vlastní tvorba

Ceník ubytování vyjádřený v tabulce č. 5 je platný pro celý kalendářní rok kromě období Velikonoc a Silvestra. Ceny jsou uvedeny včetně DPH, které již činí 15%, dále jsou v nich zahrnuty rekreační a ubytovací poplatky. Ceny vyjadřují ubytování za noc. Příjezd, čili přihlášení se je možné po celý den a odjezd (odhlášení z penzionu) musí proběhnout do 11:00 v den odjezdu. V případě, že by zákazník měl zájem o pobyt delší, avšak ne přes další noc, účtujeme obvykle polovinu ceny další noci. S tím je host seznámen díky hotelovým pravidlům umístěných v každém pokoj či apartmánu.

Cena bez snídaně / noc

Cena se snídaní / noc

1-lůžkový pokoj

1199,-

1300,-

2-lůžkový pokoj

1799,-

1999,-


2520,-

2820,-


3240,-

3640,-


3840,-

4340,-


4200,-

4800,-

50


5040,-

5740,-

Tabulka č. 6: Ceník ubytování pro období Velikonoc a Silvestra Zdroj: vlastní tvorba

V tabulce č. 6 můžeme vidět ceník ubytování platný v období Velikonoc tj. od 30. března do 2. dubna a pro období Silvestra tj. od 27. prosince do 2. ledna. V následující tabulce jsou uvedeny ceny za nápoje, které jsou součástí minibaru. Jak jsem již uvedla v kapitole Produkt, minibar se nachází na každém pokoji a apartmánu. Tento ceník mohou zákazníci nalézt v blízkosti každého minibaru a slouží jim pro informaci, že spotřebované nápoje nejsou zahrnuty v ceně za ubytování. Jelikož jsme se snažili ceny nastavit tak, aby produkty z minibaru nebyly pro hosta cenově nedostupné, je spotřeba těchto nápojů veliká.

Cena / kus Voda

20,-

Coca Cola

20,-

Orange

20,-

Pivo

30,-

Sekt 0,375

100,-

Sekt 0,75

199,-

Bílé víno

50,-

Červené víno

50,-

Whisky

50,-

Vodka

50,-

Slivovice

50,-

Káva, čaj

10,51

Cappuccino

20,-

Tabulka č. 7: Ceník minibaru Zdroj: vlastní tvorba

Zákazník hradí spotřebu minibaru při svém odhlášení z penzionu. V případě, že má host objednané ubytování se snídaní, teplé nápoje jsou již zahrnuty v ceně ubytování. V tabulce číslo 8 dále uvedu ceny za další námi poskytované služby. Opět je tento ceník hostovi k dispozici na pokoji a to také z toho důvodu, aby měl možnost se dozvědět o těchto službách a v případě nutnosti je využít.

Cena / den Budík na pokoj

30,-

Fén na vlasy

50,-

Žehlička

40,-

Pronájem pračky

50,-

Tabulka č. 8: Ceník služeb Zdroj: vlastní tvorba

Cena / 1 cestu ABC – centrum Prahy

490,-

ABC – letiště Václava Havla

790,-

ABC - Hluboká

2600,-

ABC – Karlštejn

670,-

ABC - Konopiště

1200,-

ABC – Terezín

1100,52

Tabulka č. 9: Ceník přepravy osob Zdroj: vlastní tvorba

Platba za dopravu probíhá mezi hostem a společností zabývající se přepravou osob (řidičem). Jednou za čtvrt roku pak dochází k vyúčtování sjednané provize mezi touto firmou a penzionem ABC. 1.1.3

Distribuce

Distribuce je nástroj, jehož pomocí se produkt / služba dostává k cílovému zákazníkovi. Distribuční cesty dělíme na přímé a nepřímé. Penzion ABC poskytuje zájemcům možnost objednat si pokoj či apartmán přímo v budově penzionu, konkrétně na recepci. Jedná se tedy o přímou distribuci, při níž dochází k osobnímu kontaktu s hostem. Dále tato přímá cesta umožňuje prohlídku pokoje, identifikaci hosta, možnost domluvit se přímo se zákazníkem na způsobu placení, případně okamžitou platbu na základě vystavení daňového dokladu, atd. Host si může zajistit své ubytování v penzionu ABC pomocí e-mailu nebo telefonního spojení. K dispozici jsou také webové stránky, na kterých potencionální zákazník najde veškeré informace a kontakty. V případě zájmu či dotazu je zde možnost přímého zkontaktování recepce pomocí rychlého formuláře pracující na podobném principu jako je e-mail. Nepřímá distribuce znamená využití zprostředkovatelů. Těch má penzion ABC několik a spolupracuje s nimi na základě uzavřené smlouvy. Německá společnost Akrizo nabízející velké množství ubytovacích zařízení v České republice, prezentuje náš penzion na svém inzertním hotelovém portálu již pět let. K popisu našeho zařízení a k úpravě cen máme přístup pomocí přihlašovacího jména a hesla. Se správou tohoto prohlížeče nám pracovníci společnosti Akrizo pomáhají a v případě nejasností mezi námi funguje vzájemná komunikace. V minulých letech jsme měli početnou návštěvnost našeho penzionu díky tomuto portálu. V současné době se k nám přes Akrizo.com objednávají hosté pouze na svátky, tedy na Silvestr a Velikonoce. Sjednaná provize je stanovena na 10% z každé rezervace. Nevýhodou tohoto zprostředkovatele je, že nabízí ubytování jen německým klientům. Dalším zprostředkovatelem je booking.com, což je přední světová agentura sídlící v Amsterdamu zabývající se on-line rezervacemi hotelů, penzionů a dalších ubytovacích prostorách po celém světě. Booking.com je k dispozici ve více než 40 jazycích a nabízí přes

53

292.202 ubytovacích zařízení.38 Smlouvu s touto firmou jsme uzavřeli až tento rok, ve kterém nás zkontaktovala s nabídkou spolupráce. Ihned po zápisu našeho penzionu na jejich portálu nám přibývalo rezervací od zákazníků z celého světa. Plusem je bezesporu fakt, že si sami upravujeme vzhled naší prezentace, ceny za ubytování a obsazenost. Jelikož jejich rezervační systém zpracuje objednávku každého hosta jako závaznou, nelze ji následně z naší strany odmítnout. Proto jsme nuceni na booking.com nabízet pouze vybrané pokoje a apartmány, abychom dali prostor našim stálým zákazníkům přijíždějících do Prahy za prací, ubytovat se u nás. Nevýhodou této spolupráce je kromě chybějícího osobního kontaktu s klientem, její cena. Sjednaná provize je ve výši 15% z každé uskutečněné rezervace. Pokud by četnost objednávek byla stále taková, jako nyní, rozhodně se nám tato spolupráce vyplatí a budeme v ní i nadále pokračovat. Výhodou nepřímé distribuce je, že se díky ní seznámíme se spoustou nových zákazníků, kteří od nás při pobytu dostávají vizitky s kontaktem přímo na nás. Při jejich dalším plánování navštívit Prahu se mohou obrátit rovnou na nás bez využití zprostředkovatele, kterému platíme provizi. 1.1.4

Komunikace

Penzion ABC se k cílovým zákazníkům snaží dostat díky reklamním agenturám, které pro nás zhotovují vizitky, o kterou si říkají téměř všichni noví hosté, dále reklamní cedule a upoutávače vhodné k umístění podél hlavní silnice vedoucí do obce Šeberov, kde se náš objekt nachází. Takové firmy nám také pravidelně posílají své pracovníky jako písmomalíře a přetírají logo penzionu na stěně budovy nebo aby doplnili do reklamních stojanů brožury s nejnovějšími akcemi a slevové poukazy. Při své činnosti se často obracíme na správce našeho webu a společně s ním dolaďujeme vzhled internetových stránek a v případě nafocení nových fotografií je ukládá do naší fotogalerie, aby si hosté mohli prohlédnout pokoje a apartmány, vzhled objektu z vnějšího pohledu a tak dále. V této publikaci je nutné zveřejňovat například změny cen nebo plánované akce a slevy na ubytování. V nedávné době jsme měli na našich internetových stránkách výhodnou nabídku pro víkendové pobyty, kdy ubytování bylo zlevněno o 10%. Jednalo se o celkem vydařenou podporu prodeje.

38

Rezervace booking. Booking.com [online]. ©1996-2013 [cit. 15. 4. 2013]. Dostupné z: www.booking.com

54

Public relations neboli publicita není penzionu ABC cizí. Jak jsem již popisovala v kapitole Veřejnost, dbáme na to, abychom svým jednáním neškodili dobré pověsti podniku, ba naopak, abychom rozvíjeli dobré vztahy s veřejností. Děje se tak na základě: -

Dobrých vztahů s místním úřadem (řádné placení ubytovacích a rekreačních poplatků)

-

Sponzorské činnosti při společenských akcích

-

Vyjití vstříc obyvatelům Šeberova v poskytování ubytovacích služeb pro jejich blízké

-

Nezasahování do životního prostředí negativním způsobem (třídění odpadu, používání ekologicky šetrných čisticích prostředků, atd.)

-

Neomezování vlastnických práv sousedních pozemků a budov (nenarušování nočního klidu hlukem, …)

1.1.1

Zaměstnanci

V kapitole Organizace řízení a lidské zdroje je uvedeno, jakými zaměstnanci je tvořen kolektiv pracující v penzionu ABC. Jedná se o celkem 4 pracovníky: -

Vedoucí - podnikající na základě živnostenského oprávnění k provozování činnosti a dlouholetých zkušeností nabytích při práci v tomto oboru (majitel objektu)

-

Recepční – funkce recepční představuje administrativní práci, vyřizování objednávek, správu rezervačních systémů, atd. Zapotřebí je znalost cizího jazyka, příjemné vystupování, loajalita, diskrétnost a časová přizpůsobivost

-

Pokojské - bez nichž by se provoz penzionu neobešel. Důraz klademe na perfektní čistotu, hygienu a naladění příjemné atmosféry

1.1.1

Proces

Rezervace probíhají několika způsoby. Host si ubytování u nás může sjednat pomocí telefonického spojení na naše tři různé telefonní linky. Abychom byli neustále k zastižení, máme jednu pevnou linku a dvě telefonní čísla na mobilních zařízeních. Jak je vidno z tabulky č. 3 pomocí telefonu došlo k největšímu počtu rezervací za první tři měsíce roku 55

2013. Touto cestou se většinou objednávají čeští zájemci. Systém je prostý – host zavolá na vybraný kontakt s dotazem, zda máme volný pokoj v jeho požadovaném termínu, příp. jaká je cena za ubytování a my můžeme s tímto klientem ihned operativně jednat a domluvit se s ním na všech detailech (tzn. den příjezdu, den odjezdu, předpokládaný čas příjezdu / přihlášení se do penzionu ABC, počet ubytovaných osob, poprosíme klienta o telefonní spojení, příp. email, atd.). Dalším způsobem je e-mail. Touto cestou nás kontaktují zájemci o ubytování, kteří si například prohlédli naše internetové stránky a mají zájem o ubytování. E-mailem nám přijde hostem vyplněný jednoduchý formulář, který se nachází právě na webových stránkách, v němž je uvedeno jméno a příjmení zájemce, termín ubytování, počet osob, cena, případně další detaily objednávky či zvláštní přání hosta. Na takové e-maily se snažíme reagovat co nejdříve. V případě, že kapacita takové ubytování umožňuje, potvrdíme hostovi rezervaci emailem nebo ho zkontaktujeme na jeho uvedeném telefonním čísle. Tato forma procesu nám přináší klienty jak z České republiky, tak zahraniční hosty. Nejčastěji si u nás cizinci sjednávají ubytování prostřednictvím zprostředkovatelských firem, které Penzion ABC prezentují na svých zahraničních portálech. Tuto spolupráci jsem popsala v kapitole Distribuce, kde jsem o dvou našich partnerech uvedla základní informace. Vzhled našeho penzionu si sami upravujeme po přihlášení do aplikace zprostředkovatele, kde také upravujeme ceny ubytování a kapacitu volných pokojů. Proces rezervací se skládá z následujících kroků: 1. host si vybere ubytovací zařízení, které mu vyhovuje polohou, cenou a kvalitou služeb 2. vyplní rezervační formulář (jméno, příjmení, termín, počet osob, výběr z nabídky pokojů, případně další informace, které nejsou nutné – například zda host preferuje kuřácký pokoj, atd.) 3. formulář jako závazná objednávka nám přijde elektronickou poštou tedy emailem 4. zprostředkovateli potvrdíme převzetí objednávky pomocí jednoduchého kliknutí na uvedený link, který se nachází v mailu s formulářem 5. z uskutečněných rezervací vyplácíme provizi na účet zprostředkovatelské společnosti 56

Pokud se stane, že host rezervaci objednanou přes tyto dva portály zruší, ihned o této skutečnosti našeho obchodního partnera informujeme, abychom předešli uplatnění jeho nároku na provizi. Na základě sjednaných storno-podmínek ve zprostředkovatelské smlouvě si účtujeme storno poplatek od zákazníka, který rezervaci zruší (nebo nedojede) pouze den před jeho plánovaným příjezdem do penzionu. Ubytovací zařízení má podle této dohody nárok účtovat si od hosta cenu první noci. Zprostředkovatel do vybírání storno poplatků nezasahuje, a tudíž se z nich nehradí provize. Hosté, kteří na základě rezervace dojedou do penzionu ABC, jsou přivítáni v recepci. Recepční od nich převezme cestovní doklady, přepíše si do knihy hostů jejich jména, číslo cestovního pasu a délku jejich pobytu. Zahraniční hosty jsme povinni vyzvat k vyplnění krátkého dotazníku potřebného pro činnost Cizinecké policie. Do dvou pracovních dnů od přihlášení hosta a vyplnění těchto formulářů je musíme zaslat na adresu Cizinecké policie. Dále jsou tedy klientům předány veškeré klíče, a pokud jsou zde prvně, doprovodíme je k pokoji. Podotýkám, že během pobytu mají zákazníci klíče od hlavního vchodu a od svého pokoje stále při sobě, to znamená, že je při opouštění penzionu nenechávají v recepci penzionu. Z tohoto důvodu není nutný celodenní provoz recepce. Recepce je pro naše hosty k dispozici přes den od 6:30 do 21:00 a dále dle potřeby. Pokud máme s hostem domluvený příjezd v pozdějších hodinách, samozřejmě není problém zde na jeho přihlášení se k ubytování počkat. K platbě dochází většinou ihned při ubytování se, čili v první den. Někteří známí klienti neproplácí útratu na místě, ale formou bankovního převodu na základě námi vystavené faktury. Další služba, kterou nabízíme, je snídaně. Ta je podávána na servírovacích stolcích před dveře pokoje, v němž je host ubytován a to v jeho předem určený čas. Příprava snídaně probíhá ve zvláštní místnosti v přízemí objektu, která je vybavena příslušným nábytkem, kuchyňskými potřebami a zařízením. Pro ranní pečivo si sami dojíždíme do zdejšího obchodu a ostatní suroviny a potraviny nakupuje většinou předem v supermarketech či velkoobchodu Makro. Času, ve kterém si host přeje posnídat, se snažíme vyhovět, avšak nejčasnější snídani podáváme vzhledem k otevírací době zdejšího obchodu, v 7:00. Pokud zákazník potřebuje následující den ráno opustit penzion velice brzy, jsme ochotni mu den předem na pokoj přichystat snídani formou balíčku. V ceně ubytování je dále zahrnuto parkovné na našem uzavřeném parkovišti nacházejícím se v objektu. Příjezdová brána na parkoviště je samozřejmě přes celý den otevřená a v nočních hodinách ji zavíráme, aby automobily zde zaparkované byli pod uzavřením. V případě, že host ubytovaný v penzionu ABC potřebuje z tohoto parkoviště svým vozem odjet, použije pro 57

otevření elektrické brány klíč nacházející se na svazku klíčů, který má zákazník po celou dobu pobytu k dispozici. V kapitole produkt jsem vyjmenovala veškeré služby poskytující našim hostům. Patří mezi ně také přeprava osob uskutečňovaná na základě spolupráce s přepravní společností. Zákazník se o této službě může dozvědět z reklamního stojanu, kde jsou k nalezení informace o službách a nabídka různých výletních a poznávacích zájezdů, atd. Pokud tedy zákazník má zájem o objednání přepravy, recepce penzionu se spojí s obchodním partnerem poskytující tyto služby a objedná vůz pro hosta / hosty. Co se úklidu pokojů a veřejných prostorů týče, provádí se každý den. Dáváme si záležet, aby hosté byli vždy s čistotou spokojeni a neměli důvod si stěžovat. 1.1.1

Fyzický důkaz

Provoz penzionu probíhá v objektu starém 11 let, což znamená, že jde o poměrně novou stavbu. Třípodlažní budova s balkóny je situovaná na rohu dvou ulic, z nichž jedna je hlavní silnice vedoucí Šeberovem. Označení penzionu na přední stěně zhotovené písmomalířem má upoutávat pozornost projíždějících potencionálních zákazníků. Další ukazatelé směřující své hosty k penzionu se nachází na kruhovém objezdu před obcí Šeberov. Je na nich vyobrazen náš název a vzdálenost od cíle. Okolí penzionu ABC je přehledné, sestává se z rodinných domků a zeleně. Již zmíněné balkóny dodávají budově specifičnost, podle které je již na první pohled patrné, že se jedná o komerční objekt a ne rodinný dům. K penzionu patří parkoviště sloužící hostům jako prostor pro bezpečné zaparkování svého automobilu. V nočních hodinách je parkoviště uzavřené a klíče od elektrické brány mají hosté k dispozici. Parkoviště je v předepsané kapacitě dle počtu hostů a obsluhujícího personálu. Velikost parkoviště je jedním z kritérií nutných k vyřízením stavebního povolení, kde se posuzuje maximální kapacita ubytovaných osob a personálu v objektu. Dále je také součástí stavebního povolení nutnost dodržet procentuálně z rozlohy pozemku zelenou plochu jako je zatravnění, případně květinová nebo stromová výsadba. Tyto venkovní úpravy jsou prováděny se zřetelem na estetický dojem celkového objektu, což by mělo mít vliv vzhledem k velké konkurenci ubytovacích zařízení v Praze, na eventuální objednávky ubytování v našem penzionu. Dobrý první dojem při vstupu zákazníka do penzionu se snažíme vytvořit s nádechem určitého luxusu, aby takzvané entrée hosta příjemně naladilo ihned po prvních krocích do budovy. Zaměřujeme se na solitérní kusy starožitného nábytku, ať už je to prosklená komoda 58

ve které nabízíme znakový karlovarský porcelán a broušené sklo jako suvenýry z České republiky, nebo starožitný sekretář v recepci penzionu, případně i na zakázku vyrobený tepaný stůl se židlemi od značkové kovářské dílny. Bohužel nemůžeme našim zákazníkům nabídnout v budově, která má dvě nadzemní podlaží luxus v podobě výtahu. Můžeme ale nabídnout poměrně prostorné schodiště. Z tohoto důvodu se starší zákazníky snažíme ubytovávat v prvním patře budovy. Po vstupu do jednotlivých pokojů nebo apartmánů téměř vždy zákazníky překvapí velikost nabízeného pokoje. V našem případě se totiž jedná o tzv. studio, kdy na rozdíl od běžného hotelového pokoje, který počítá s rozlohou pro dvě osoby se 16m2, jsou naše pokoje minimálně o velikosti 22 až 27m2 u dvoulůžkového pokoje. Velmi vychvalovanou skutečností u zákazníků je naše vybavenost pokojů, která oproti klasickému vybavení pokojů v hotelu sestává ze čtyř částí – obývací část pokoje, část na spaní, kuchyňskou část a samostatná koupelna s WC. Tyto předpoklady nám dávají jistou výhodu například, pokud si zákazník přeje dlouhodobý pobyt s možností vlastního vaření. K dobré pohodě našich zákazníků přispívá i dostatečně dimenzované topení, které si mohou zákazníci ovládat dle vlastních požadavků prostřednictvím termostatických hlavic na jednotlivých topidlech.

1.2 SWOT analýza Na základě monitoringu marketingového prostředí provedu první krok SWOT analýzy a to vypracování tabulky SWOT. Jedná se o tabulku, do které zkratkovitě dosadím poznatky, jako jsou: •

silné stránky podniku a slabé stránky podniku, které jsem v průběhu diplomové práce popsala

•

příležitosti a hrozby podniku, kterými se dále hodlám v průběhu práce zabývat

„SWOT tabulka patří do skupin analýz, které mají své opodstatnění, a hraje důležitou roli při vytváření strategií. Její koncept je zaměřen jak na minulost, tak i na možný budoucí vývoj. Proto nemůžeme její roli podcenit a vždy k výsledkům přistupovat s obrovským respektem. Velká nevýhoda SWOT analýzy spočívá především ve „statice“ zpracovávaných informací, což vede k nutnosti matici permanentně aktualizovat o vývoj vnějšího prostředí, vždy v 59

souladu s dynamikou změn vnějšího prostředí firmy (trhu, konkurence, zákazníků, TEMPLES prostředí atd.) i uvnitř firmy (people, physical evidence, planning, processes aj.).“39 Silné stránky podniku Vnit řní

Slabé stránky podniku

•

umístění podniku

•

nízká kapacita

•

unikátní vybavenost

•

strava

•

žádná

•

nákladová výhoda

•

dlouhodobá

•

spolupráce

•

dlouholetá praxe

•

rodinný podnik

Příležitosti

Hrozby

•

oslovení nových zákazníků

•

navázání spolupráce

•

• •

•

rekonstrukce

•

konec ekonomické krize

a

s lepšími

tržní bariéry (zvýšení daní, ceny energií, atd.)

získání

evropských dotací

okolí

službami

zajišťující

možnost

vstup nové konkurence na trh v našem

dlouhodobé

větší obsazenost •

veřejná doprava v nočních hodinách

•

jší

neexistence nočního zábavy pro mladou klientelu

se zákazníky

Vně

formou

snídaně

srovnatelná

konkurence v okolí

pouze

pokračování ekonomické krize

Tabulka č. 10: Tabulka SWOT penzionu ABC Zdroj: vlastní tvorba 1.1.1

Silné stránky penzionu ABC

První silnou stránkou penzionu ABC je poloha. Nacházíme se na kraji města Prahy, v obci Šeberov. Velkou výhodou je to, že náš penzion stojí u hlavní silnice a téměř na začátku obce, což znamená, že jsme potencionálním zákazníkům tzv. na očích. Pokud k nám naši hosté přijíždí hromadnou dopravou, nemohou si stěžovat na zdlouhavé cestování po Praze. Z metra Opatov, které je k nám nejblíže, jezdí několik autobusů směr Šeberov a ihned první autobusová zastávka je zastávkou cílovou. Tato zastávka je od nás vzdálená pouhých pár kroků. Jelikož se tedy jedná o pár minut jízdy autobusem, stává se, že naši zákazníci chodí na metro pěší chůzí. Pokud je příjemné počasí, je taková desetiminutová cesta pěknou 39

Poradenství v oblasti SEO a SEM. Rotschedl.com [online]. [cit. 17. 4. 2013]. Dostupné z: http://rotschedl.webnode.cz/news/metodika-swot-analyzy/ 60

procházkou s výhledem na místní zeleň. Celkově pak cesta do centra Prahy trvá pouhých cca 20 minut. Kdo k nám přijíždí po dálnici D1, například z centra Prahy nebo z jiného města či ciziny, upozorňujeme ho předem na sjezd z dálnice (konkrétně se jedná o exit 2 s nápisem Šeberov), který je od našeho penzionu vzdálený asi 500 m, což je také výhodou. Tuto přednost u nás oceňují samozřejmě i klienti, kteří k nám pravidelně jezdí a následující den v ranních hodinách potřebují co nejdříve odjet z Prahy. Nemusí tedy ráno počítat s časovou rezervou pro případné kolony ve městě a napojí se tak pohodlně tímto sjezdem přímo na dálnici. Dalším bodem pro nás je, co se týče polohy penzionu, nově otevřená restaurace, která se od nás nachází asi 100 m. Jedná se vyhlášenou pizzerii, kam se naši klienti chodí stravovat a kde také často mívají pracovní schůzky. Nejen restauraci máme v dosahu, ale v bezprostřední blízkosti mají naši zákazníci k dispozici obchod se smíšeným zbožím, malebnou hospůdku, menší golfové hřiště, tenisové kurty a v neposlední řadě i čerpací stanici. V okolí Šeberova se pak nachází nákupní centrum Chodov, Aquapark v Čestlicích, Dendrologická zahrada, Průhonický park a zámek, a další místa, které naši hosté často navštěvují. Z tabulky č. 2, ve které je uvedena komparace s konkurenčními ubytovacími zařízeními, je patrné, že penzion ABC je ubytovacím zařízením stejné kategorie ve stejné oblasti s největším počtem pokojů a tedy s největší celkovou kapacitou. Nás objekt je schopen pojmout až 30 osob, zatímco naše první konkurence pouze 18 osob a konkurence číslo dvě jen 16 osob. Penzionu ABC má konkurenční výhodu i v tom, že se nachází v nejkratší vzdálenosti od dopravního spojení a také, že jeho pokoje disponují kuchyňským koutem s lednicí, která je pro zákazníky často podmínkou. Pokoje této konkurence nedisponují kuchyňským koutem a ve většině případů ani lednicí. Další výhodou oproti konkurenci je bar čili společenská místnost pro konání různých pracovních schůzek našich hostů nacházející se v přízemí našeho objektu a dále například balkón, který najdeme hned v šesti z osmi pokojů. Financování z vlastních zdrojů je jistě také plusem podniku. Nejsme svázáni žádnými úvěry, nemáme žádné závazky vůči státu a dodavatelům, a jelikož je budova ve vlastnictví majitele penzionu, nemusíme ani platit nájemné za užívání objektu. Z těchto důvodů jsme v případě výkyvu trhu schopni ustát i přechodné slabší období na trhu nebo krátkodobé skokové snížení sezonních cen. V současné době spolupracujeme s firmou, která pro nás znamená větší obsazenost penzionu, než kterou představují nahodilé rezervace ze stran klientů. Je to dáno tím, že do České 61

republiky posílají své pracovníky na školení a potřebují pro ně tedy zajistit ubytování. Jedná se o japonskou společnost, a i když si nerezervují pokoje v pravidelných intervalech, stále je pro nás tato forma spolupráce výhodnou. Dokáží nám kapacitu penzionu obsadit až ze 70%. Neméně cenné jsou pro nás zákazníci, kteří jsou našim službám věrni a při svých pracovních cestách do Prahy si u nás zajišťují ubytování již po dobu několika let. Jako výraz vděku jsme těmto zákazníkům snížili cenu za ubytování, případně mají oproti ostatním zákazníkům zvýhodnění ve formě spotřeby nápojů z minibaru zdarma, či dokonce dostávají k ubytování snídani zdarma. Dlouholetá praxe v oblasti hotelnictví, kterou má za sebou majitel / vedoucí se odráží v našich výsledcích, profesionalitě, schopnosti snižovat náklady a věrnosti hostů. Na vlastní kůži zjistil, co obnáší práce vedoucího, recepční ale také například výpomoc v kuchyni nebo při úklidu. Řízení penzionu, i když je v poměrně malé kapacitě, není jednoduché a vyžaduje spoustu času. Některé společnosti, které mají v období svátků své podniky zavřené a zaměstnanci mají volno, v hotelnictví se pracuje neustále, ba naopak, v těchto dnech zaznamenávají větší poptávku a většinou je kapacita hotelů a penzionu plně obsazená. Silnou stránkou je pro nás také již zmíněný fakt, že provoz penzionu ABC je rodinným podnikem. Vnímám zde uvolněnější komunikaci, než která panuje ve firmě zaměstnávající cizí zaměstnance a spoustu jiných výhod. Zahraniční hosté velmi rádi využívají možnosti mít svůj drahý automobil pod dohledem ze svého pokoje a na bezpečném parkovišti pod uzamčením, což hotely, případně penziony v centru města nejsou schopny těmto zákazníkům ve většině případů poskytnout. Tuto službu penzion ABC svým hostům poskytuje, a jelikož se nachází přímo před budovou, mohou hosté z několika pokojů a apartmánů vidět na svůj zaparkovaný vůz. 1.1.2

Slabé stránky penzionu ABC

Když vezmu v potaz komparaci našeho ubytovacího zařízení a našich blízkých konkurentů, zjistíme, že mezi slabé stránky patří prvořadně cena, kterou máme z nejbližších okolních penzionů nejvyšší. Dle názoru našeho a našich věrných zákazníků je ale opodstatněná, neboť vybavenost penzionu ABC je ve srovnání s nimi nejlepší a má další výhody. Nevýhodou oproti konkurenci je půjčovna automobilů a jízdních kol, což je činnost, kterou penzion ABC neprovozuje. Poměrně velkým mínusem našeho penzionu je fakt, že celková kapacita ubytování nám nedovoluje ubytovat skupiny návštěvníků v počtu obvyklého pro jeden autobus, což je cca 45 62

osob. V minulosti jsme museli mnoho takovýchto nabídek na ubytování z tohoto důvodu odmítnout a doporučit jim jiné ubytovací zařízení, které tuto podmínku splňuje. Jako řešení těchto nedostatků bychom mohli využít spolupráce s nějakým ubytovacím zařízením v naší blízkosti, abychom možnost ubytování větší skupiny hostů mohli realizovat společně s takovýmto zařízením. Mínusem je nemožnost noční zábavy v nejbližším okolí našeho penzionu, kterou upřednostňuje většina mladých zákazníků. Tito hosté pak mohou dávat přednost ubytovacímu zařízení v centru Prahy. Přesto k nám ale mladí hosté jezdí a za zábavou se vydávají do centra Prahy. Jejich rozhodnutí o volbě našeho objektu ovlivňuje jistě cena ubytování v hotelech a penzionech ve středu našeho hlavního města, která je vyšší. Slabou stránkou je taktéž možnost dopravy zpět na penzion v nočních hodinách, kdy možnost dopravy po půlnoci je pouze prostřednictvím nočních autobusů, jejichž frekvence je velice malá. Těmto návštěvníkům pak nezbývá nic jiného, než si objednat taxi a nechat se jím odvézt zpět do Šeberova. Do této podkapitoly jistě patří i nemožnost poskytnou zákazníkům penzionu ABC stravování formou polopenze, případně plné penze. Je tomu tak především proto, že zde není restaurační zařízení a kuchyně. Tato skutečnost ale velkou překážkou není. Necelých 100 m od naší budovy se nachází nově otevřená pizzerie, která je vyhlášena svou vynikající kuchyní, kvalitními italskými víny a příjemným posezením. Naši hosté ji velice často navštěvují, a jelikož si ji nemohou vynachválit, řekla bych, že absence polopenze či plné penze v penzionu jim tolik nevadí. Recepce penzionu ABC vede evidenci hostů v hotelové knize. Je zde sice uvedeno dostatečné množství údajů o ubytovaném zákazníkovi, ale doporučila bych zavedení hotelové knihy v elektronické podobě, což je mnohem efektivnější než hotelová kniha vedená v listinné podobě. Díky tomuto novému systému budeme moci rychleji zjistit obsazenost v hostem požadovaném termínu, dozvíme se, kolik volných pokojů v té době bude k dispozici, ale také se zde budou uvádět veškeré informace o klientech, kteří našich služeb již využili. Ať už to bude jejich jméno a příjmení, rodné číslo, číslo cestovního pasu, SPZ vozidla, počet nocí strávených u nás, ale také případné poskytnuté slevy klientům. Tento soubor informací by pak mohl být rozšířen o poznámky k jednotlivým zákazníkům. Může se jednat například o zvláštní přání klientů o určitý pokoj, ve kterém se cítí lépe a my jim pak při jejich další návštěvě (pokud to bude možné) automaticky nabídneme tento pokoj. Udělá to tak jistě dobrý dojem. Dále by se zde mohlo uvádět, že se jedná o rodinu s malým dítětem a tak pro něj 63

předem přichystat nějaké překvapení na pokoj, například pamlsek. Takových skutečností, které při pobytu každého klienta vysledujeme je dost a proto je dle mého názoru vhodné je zaznamenávat a dále je používat jako cenou informaci. 1.1.3

Příležitosti

Jako jednu ze slabých stránek jsem uvedla, že nepůjčujeme svým hostům automobily a jízdní kola. Snažíme se tento fakt změnit tím a plánujeme v budoucnu nakoupit několik jízdních kol a našim zákazníkům je za poplatek půjčovat. Máme totiž v Šeberově cyklostezky a spoustu krásných přírodních míst, kam se dá na kole vyjet. V budoucnu se budeme velmi snažit o další spolupráci se společností, která by nám jako to už bylo v minulých letech, zajistila větší část obsazenosti po dobu několika let. Nesnažíme se takovouto firmu nalézt pouze inzercí, ale monitorujeme výskyt takových firem v nejbližším okolí našeho penzionu. V takovém případě jsme ochotni případným zájemcům vytvořit nabídku ubytování dle jejich požadavků i vytvoření cen šitých na míru. Vycházíme z toho, že pokud by taková objednávka byla dlouhodobá, vyplatí se nám vzhledem k délce pobytu, snížit nabízenou cenu. Jedna z dalších takových příležitostí se nám rýsuje v podobě výstavby obchodního areálu firmou Tesco v naší obci. Výše jmenovaná firma vlastní již několik let několikahektarové pozemky v katastru naší obce s úmyslem postavit zde obchodní komplex. Její snahy zatím brzdí byrokratické schvalovací řízení, které naráží na dopravní, hlukové a ekologické limity. Pokud by ke stavbě došlo, snažili bychom se této firmě nabídnout ubytování pro jejich pracovníky v oblasti managementu zajišťujících výstavbu. V kapitole ekologie jsem již uvedla, že se chystáme využít možnosti získání evropských dotací pro náš penzion za účelem snížení energetické náročnosti na vytápění a na ohřev teplé užitkové vody a celkovou rekonstrukci vybavení pokojů. V našem případě by se jednalo o instalaci ohřevu teplé užitkové vody s využitím slunečního kolektoru a zásobníku na teplou vodu. Dále instalaci fotovoltaických panelů na střeše budovy a tím vytvořit malé sluneční elektrárny, která by částečně byla schopna pokrýt spotřebu elektrické energie penzionu v denním období, a případné přebytky vyrobené elektřiny bychom nabídli na odkup PRE. Co se týče rekonstrukce a vybavenosti pokojů po cca 11 letém provozu bychom rádi provedli výměnu nábytku a vybavení pokojů, podlahových krytin a koupelen. K získání dotací využijeme nabídku specializované firmy, která se vytvořením těchto nabídek dotací zabývá. Této firmě bychom zadali naše požadavky a ona by nám vykalkulovala možnou výši dotace. 64

Předpokládáme, že část nákladů s tímto spojených by byla financována z našich vlastních zdrojů. Pokud by nám dotace přidělena nebyla, byli bychom nuceni plánovanou rekonstrukci provést v menším rozsahu, případně ji rozložit do delšího časového období a finanční prostředky bychom se zřejmě snažili získat formou úvěru. Již nyní vyvíjíme činnost směřující k získání platebního terminálu od banky, který nám přinese spoustu výhod, a díky němu budeme moci nabízet našim hostům více služeb. Hlavním důvodem pro získání terminálu je možnost ověřovat solventnost zákazníků, kteří si u nás sjednávají ubytování přes zprostředkovatelské portály ubytovacích zřízení. Na základě čísla karty klienta si budeme schopni ověřit, zda je na kartě dostatek prostředků pro případný storno poplatek. Ten si budeme moci z karty zákazníka sami inkasovat v případě, že host svou objednávku zruší na poslední chvíli nebo nedorazí, aniž by s dostatečným předstihem zrušil svou rezervaci. Jedná se o takzvanou před-autorizaci a využívat ji budeme zejména v lukrativních obdobích, tedy o Velikonocích a na Silvestra. V tomto období je poptávka po ubytování největší a s velkým předstihem máme veškeré kapacity obsazené. To znamená, že pokud nám pak klient na poslední chvíli rezervaci zruší nebo vůbec nedojede do našeho penzionu, tak nám zbyde volný neobsazený pokoj. K těmto situacím již několikrát došlo a bohužel je to pro nás ušlým ziskem. Tento terminál platebních karet nabízí i jiné služby. Jedná se o příjem platby pomocí platebních karet v recepci, takže nebudeme vyžadovat pouze hotovostní platby, dále tzv. cash-back, čili možnost výběru zákazníkových hotových peněz z jeho karty, nebo směnu zahraničních peněz na české koruny. Dle zjištěných informací dostaneme tento přístroj od banky zdarma a z každé transakce pak budeme bance odvádět 2,2%. 1.1.4

Hrozby

Bylo by pro nás jistě hrozbou, pokud by se v blízkosti našeho penzionu postavilo větší lépe vybavené zařízení, kterému bychom mohli těžko konkurovat. Jelikož je v našem okolí kvalitních ubytovacích zařízení nedostatek, je pravděpodobnost této realizace poměrně vysoká. Pokud by se tak opravdu stalo, museli bychom si své stávající zákazníky hýčkat a nabízet jim stále více služeb, o které mají zájem. Další hrozbou pro celý trh v oblasti hotelnictví vidím vzhledem k velké konkurenci na trhu ve snižování cen za ubytování. Hlavní problematikou je to, že náklady v tomto oboru neustále rostou, ať už se jedná o ceny energií, mzdy zaměstnanců, marže zprostředkovatelům, atd. Bohužel ale vzhledem k poptávce a rozrůstání se konkurence je těžké souběžně s těmito náklady zvyšovat ceny za ubytování. 65

Jelikož se ekonomická krize dotkla i nás, doufáme, že recese spojená s celosvětovou krizí bude brzy zažehnána a trh v oblasti ubytování se vrátí do pozice, která byla před nástupem krize. Z porovnání hospodářských výsledků z roku 2007 a 2012 - viz kapitola Finanční zdroje, je patrné, že před zásahem ekonomické krize se našemu podniku vedlo o poznání lépe, než je tomu v současné době. Pokud by se ale situace neměla měnit k lepšímu, nezbývá nám nic jiného než doufat, že v této oblasti dále udržíme a budeme prosperovat. Velkou otázkou také je, jaký bude stav na trhu po zavedení měny EURO v naší zemi, které je zatím oddalováno. V okolních zemích byla praxe taková, že po zavedení jednotné měny došlo spíše k poklesu poptávky po službách.

1.1.5

Určení strategických alternativ40

Cílem mé práce je vyhodnotit momentální stav podniku a navrhnout směr, jakým by se měla firma vydat. K zhodnocení současné situace a k výběru vhodného budoucího zaměření jsem se nechala inspirovat knihou Plánování podnikatelských strategií, kde je popsán postup pro identifikaci hlavní strategické volby pomocí dotazníku, který jsem společně s majitelem penzionu ABC vyplnila. Uvádí se zde: Následující dotazník vám pomůže identifikovat hlavní strategické volby, které podle vašeho názoru jsou pro váš podnik ty správné. Dotazník popisuje řadu možností, z nichž některé mohou přesně vyjadřovat situaci ve vašem podniku. Vaším úkolem je posoudit každý z uvedených bodů a zakroužkovat odpovídající hodnocení podle následujícího klíče:

0

1

2

3

vůbec ne

částečně

poměrně

naprosto

přesné

přesné

přesné

Tabulka č. 11: Klíč hodnocení Zdroj: kniha Plánování podnikatelských strategií Vyplněný dotazník: 40

Čerpáno z: Shailendra, V., Leppard, J., Plánování podnikatelských strategií. Grada Publishing, 1995, str. 18 ISBN 80-7169-533-5 66

1. Obvyklá základna zákazníků se celkově zmenšuje

0

2. Rádi riskujete

0

3. Vaše výrobky (služby) lze snadno popsat

3

4. Vaše podnikání je velmi specializované

1

5. Nové technologie a/nebo napodobeniny odsunují vaše běžné výrobky mezi 0 zastaralé 6. Vašimi zákazníky jsou hlavně velké a rostoucí organizace

2

7. Nemáte mnoho volných financí, které byste mohli investovat do podniku

1

8. Potřebujete nové podněty, často a osobně

0

9. Vaše výrobky (služby) nabízejí zákazníkům širokou škálu užitku

2

10. Existující základna zákazníků nabízí mnohem větší odbytové možnosti

0

11. Na nových výrobcích a službách by byla vyšší marže

0

12. Z vaší firmy odešel klíčový člověk a to pro vás má kritické následky

0

13. Velikost vaší firmy je přesně podle vašich představ

3

14. Vaše přednosti jsou hlavně v technické oblasti

0

15. Průměrné množství objednávek klesá

1

16. Dosavadním výrobkům nebo službách jim prošla záruční lhůta

0

17. Máte dobré vztahy se svými zákazníky

3

18. Vaše výrobky (služby) by bylo třeba standardizovat abyste snížili náklady

0

19. Konkurence vás ničí

1

20. Vaši odběratelé inovují

0

21. Vaším cílem je zůstat téměř beze změn

1

22. Někdo nabídl, že koupí vaši firmu

0 67

23. Zjišťujete podobnost mezi vašimi zákazníky

3

24. Je pro vás docela snadné přijít s novými výrobky a službami

0

25. Po vašich výrobcích a službách je velká poptávka

1

26. Váš nový partner má vynikající kontakty v dalších oblastech podnikání, které 0 vás zajímají 27. Vaše výrobky (služby) jsou na trhu relativně nové

0

28. Jste nadšenec

2

29. Konkurenční boj je docela čilý

1

30. Dovedete dobře nacházet zákazníky a prodávat

1

31. Máte schopnosti vytvářet nebo nacházet nové výrobky a služby

1

32. Vidíte lepší podnikatelské možnosti

3

33. Dosavadní zákazníci narůstají jen skromně

3

34. Vaše výrobky (služby) se nehodí k opakovanému nákupu

0

35. Máte rozsáhlé znalosti o svých dosavadních zákaznících

3

36. Vaše výrobky/služby jsou velmi konkurenceschopné

1

37. Dobře inovujete a přicházíte s novými nápady

1

38. Vaše odběratelská základna se rychle zmenšuje

2

39. Konkurence má na váš podnik malý dopad

2

40. Výše výrobky/služby začínají vypadat omšele a zastarale

1

41. Expanze je neuskutečnitelná

3

42. Máte vynikající nový nápad

1

43. Dosavadní poptávka klesá

1

44. Neumíte příliš dobře zvládat změny

1 68

Následně nás kniha vybízí k přiřazení svých hodnocení k jednotlivým bodům v následující tabulce a sečtení výsledků:

A

B

C

D

4...1

5...0

1...0

2...0

7...1

6...2

3...3

8...0

10...1

11...0

9...2

12...0

13...3

14...0

15...1

16...0

17...3

20...0

18...0

19...1

21...1

24...0

23...3

22...0

27...0

31...1

25...1

26...0

33...3

35...3

29...1

28...2

39...2

37...1

30...1

32...3

41...3

40...1

34...0

38...2

44...1

43...1

36...1

42...1

A = 18

B=9

C = 13

D=9

Tabulka č. 12: Vyhodnocení dotazníku Zdroj: kniha Plánování podnikatelských strategií

Autoři knihy, Shailendra a Leppard nás nyní vedou k výsledným možnostem volby, kam se můžeme, jako malá firma zaměřit. Tyto možnosti se dají shrnout do čtyř obecnějších skupin: A) Zůstat u dosavadních zákazníků a dosavadních výroků/služeb (zůstat tam, kde jste). B) Poskytovat nové výrobky/služby dosavadním zákazníkům (zvýšit hodnotu dosavadních vztahů).

69

C) Poskytovat dosavadní výrobky/služby novým zákazníkům (s tím co máte, najít nové zákazníky). D) Poskytovat nové výrobky/služby novým zákazníkům (diverzifikace).

V dotazníku strategické volby jsem dala největší ohodnocení variantě A, což znamená to, že zůstat u svých dosavadních zákazníků a služeb bude pro nás nejlepším zaměřením další činnosti. Každá z uvedených variant má své výhody a nevýhody. Mezi hlavní výhody situace, kdy firma zůstává beze změn, může být například stabilita a jistota. Pokud totiž podnik provozujeme s péčí a láskou a hosté našeho penzionu jsou tím pádem spokojeni s našimi službami, budeme i nadále zůstávat ve stabilitě a v určité jistotě. Nesmíme však ve snaze poskytovat komfort nijak polevit a naopak se musíme snažit o pravidelně přijíždějící hosty dbát tak, aby si nehledali nové ubytovací zařízení. V takové pozici, kdy nejsme zaneprázdněni vývojem nových služeb, se také můžeme lépe soustředit na zkvalitnění stávajících služeb a vyvíjet tak své know-how. Další výhodou může být i to, že v důsledku setrvání na svém místě nepřicházíme do kontaktu s riziky souvisejícími s poskytováním nových služeb a tím pádem dochází k úspoře nákladů. A jak se uvádí v knize Plánovaní podnikatelských strategií, jeví se jako výhoda i to, že naši pravidelní návštěvníci nebudou tolik citliví na změnu cen jako ti noví. Píše se: „Jestliže nějaký malý podnik zásobuje tytéž zákazníky po řadu let, plyne z toho, že tito zákazníci si musí cenit celkový balík poskytovaných služeb. Vědí, že kupují hodnotné výrobky a služby od důvěryhodného dodavatele, a proto se pravděpodobně nebudou příliš divit, jestliže se v souladu se zvyšováním kvality bude zvyšovat i cena. Naproti tomu noví zákazníci bez výjimky vždy hledají dodavatele s nejvýhodnějšími cenami.“41 I když se může zdát být velkou nevýhodou to, že podnik zůstává na svém místě a tím pádem se nijak zvlášť nerozvíjí, neposkytuje jiné, nové služby a nezaujme více nových zákazníků, nesmí se pak firma přestat soustředit na oblasti jako je kvalita služeb, efektivita, konkurence, marketingová komunikace a přijímání případných nových zákazníků s otevřenou náručí, protože tyto oblasti jsou pro nás, jako pro náš existující podnik důležité a klademe na ně důraz. 41

Shailendra, V., Leppard, J., Plánování podnikatelských strategií. Grada Publishing, 1995, str. 29 ISBN 80-7169-533-5 70

Závěr Přes to, že z výsledků výše uvedené analýzy vyplynulo, že by firma měla zůstat na svém místě a poskytovat stejné služby dosavadním zákazníkům, se domnívám, že příležitosti uvedené v kapitole 2.6.3 nám mohou jedině pomoci. Navázání na další spolupráci s velkou společností, poskytování dalších služeb klientům a především získání evropských dotací, nám vytvoří dobré předpoklady pro zvýšení se naší konkurenceschopnosti. Tyto příležitosti je možné zrealizovat a není tedy důvod s nimi otálet. Věřím, že i zpracovávání této závěrečné 71

práce nám ukázalo, že nová konkurence se může objevit kdykoli a my bychom na tuto situaci měli být připraveni v podobě stabilně prosperujícího podniku. Analýza SWOT dále představila nepoměr mezi silnými a slabými stránkami penzionu ABC. Je patrné, že silných stránek má penzion více než těch slabých a to je již výhodou. Silné stránky jako je poloha penzionu, vlastní, prostorné parkoviště, věrní a spokojení zákazníci a konkurenční výhoda mezi stávající blízkou konkurencí je něco, čeho bychom si měli a více prezentovat v naší nabídce. Slabé stránky je zapotřebí zmenšovat, a pokud se s nimi již dále nedá pracovat (čehož je příkladem neexistence noční zábavy v našem okolí), musíme dbát na to, abychom pro hosty byli i za tohoto předpokladu dosti atraktivní volbou. To znamená, že pokud nás budou srovnávat s penzionem či hotelem v centru Prahy, kde o noční život není nouze, musíme nad touto konkurencí vyhrát díky nižší ceně a malebnému / klidnému prostředí. V kapitole Hrozby jsem uvedla například ekonomickou krizi či zavedení jednotné měny Euro. Tyto fakta jsou v současné době jen otázkou, ale pokud na ně budeme připraveni, neměly by nás výrazněji oslabit. Z výsledků hospodaření lze usoudit, že podnik sice nevynáší takový zisk, jako tomu bylo před nástupem ekonomické krize, ale stále je podnik prosperující a nebylo nutné se za celých 11 let provozu finančně zatížit formou úvěrů nebo jiného instrumentu. Další vývoj penzionu ABC je tedy jasný – nepolevovat ve svých zásadách o spokojenosti hostů, poskytovat kvalitní služby, dbát na rozvíjení se a držet se svých plánů a příležitostí. Jedině za těchto okolností je možné dále provozovat úspěšný podnik a dělat něco, co nás těší.

Seznam použité literatury Monografie: 1.

Boučková, Jana a kol. Marketing. 1. vydání. Praha: C. H. Beck 2003. ISBN 80-7179577-1

2.

Filipová, Alena. Umění prodávat – 3. doplněné a aktualizované vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. ISBN: 978-80-247-3511-5

72

3.

Foret, Miroslav. Marketingová komunikace, 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2006. ISBN 80-251-1041-9

4.

Heller, Robert. Jak úspěšně prodávat. Praha: Nakladatelství Slovart, 2001. ISBN 807209-298-7

5.

Horáková, Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, a.s., 1992. ISBN 80-85424-83-5

6.

Kotler, Philip a Kevin Lane Keller. Marketing Management. 12. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1359-5

7.

Majaro, Simon. Základy marketingu. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169297-2

8.

Pražská, L., Jindra, J. a kol. Obchodní podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press, 1997. ISBN 80-85943-48-4

9.

Shailendra, Vyakarnam a John W Leppard. Plánování podnikatelských strategií. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-533-5

10.

Tomek, Gustav a Věra Vávrová. Marketing od myšlenky k realizaci, vydání první. Praha: Professional Publishing, 2007. ISBN 978-80-86946-45-0

11.

Zamazalová, Marcela.

Marketing obchodní firmy. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2009. ISBN 978-80-247-2949-4

Elektronické zdroje: 1.

Citace z: Wikipede: Otevřená encyklopedie [online]. Poslední editace 9. 3. 2013 [cit. 22. 3. 2013]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/Hierarchick %C3%A1_organizace

2.

Dendrologická zahrada v Průhonicích. Dendrologickazahrada.cz [online]. ©2013 [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.dendrologickazahrada.cz/

3.

Finanční analýza firmy. Atlantispc.cz [online]. ©2000-2013 [cit. 1. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.atlantispc.cz/fateorie.html 73

4.

Management mania. Managementmania.com [online]. ©2011-2013 [cit. 16. 3. 2013]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/marketingove-prostredi

5.

Poradenství v oblasti SEO a SEM. Rotschedl.com [online]. [cit. 17. 4. 2013]. Dostupné z: http://rotschedl.webnode.cz/news/metodika-swot-analyzy/

6.

Průhonický park. Pruhonickypark.cz [online]. [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.pruhonickypark.cz/

7.

Průhonický zámek. Zamekpruhonice.cz [online]. ©2013 [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.zamekpruhonice.cz

8.

Rezervace booking. Booking.com [online]. ©1996-2013 [cit. 15. 4. 2013]. Dostupné z: www.booking.com

9.

Statistika obce Šeberov. Seberov.cz [online]. [cit. 5. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.seberov.cz/index.php?clanek=35

10.

SWOT analýza. Finance-management.cz [online]. ©2005-2012 [cit. 13. 3. 2013]. Dostupné z: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php? IdPojPass=59&X=SWOT+analyza

11.

Údaje ze Statického grafu. Kurzy.cz [online]. ©2000-2013 [cit. 14. 4. 2013]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/kurzy-men/grafy/nr/CZK-EUR

Seznam obrázků a tabulek Obrázek č. 1

Marketingové prostředí

Tabulka č. 1

Tabulka SWOT

Tabulka č. 2

Komparace s konkurencí

Tabulka č. 3

Způsob rezervace pokojů

Tabulka č. 4

Zvyšování cen za ubytování

Tabulka č. 5

Ceník ubytování 74

Tabulka č. 6

Ceník ubytování pro období Velikonoc a Silvestra

Tabulka č. 7

Ceník minibaru

Tabulka č. 8

Ceník služeb

Tabulka č. 9

Ceník přepravy osob

Tabulka č. 10

Tabulka SWOT penzionu ABC

Tabulka č. 11

Klíč hodnocení

Tabulka č. 12

Vyhodnocení dotazníku

75

SW analýza silných a slabých stránek činnosti podnikatelského subjektu

Recommend Documents