Succes met opdrachtgeverschap!

Succes met opdrachtgeverschap!

Tips voor ICT opdrachtgeverschap en regievoering

White paper

Colofon Titel

Succes met opdrachtgeverschap!

Versie

1.0, oktober 2012

Uitgebracht door

SYSQA B.V. Kabelstraat 5 1322 AD Almere +31 (0)36 524 11 99



[email protected] www.sysqa.nl

Gebaseerd op

Het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ Uitgegeven door Academic Service ISBN 978 90 125 8194 3

© Copyright 2012 SYSQA B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elekronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van SYSQA B.V.

2 van 15

White paper

Inhoudsopgave

Over dit white paper

4



Voorwoord

5

1 Opdrachtgeverschap

6



1.1 Aanleiding: sourcing leidt tot meer behoefte aan grip op ICT

6



1.2 Wat is goed opdrachtgeverschap?

6



1.3 Doel van het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’

6

2 Opdrachtgeversbelang en leveranciersbelang

8



2.1 Verschil in belang

8



2.2 Verschil in informatie en risicovoorkeur

8



2.3 Contractvorm

9

3 Basiselementen opdrachtgeverschap

10



3.1 Afhankelijkheid

10



3.2 Knelpunten

10



3.3 Definities opdrachtgeverschap en regievoering

10



3.4 Beheersen ontwikkeling: zes principes

11



3.5 Grootste belang ligt bij opdrachtgever

11

4 De praktijk

12



4.1 Sourcingbeleid opstellen

12



4.2 Basiskennis als randvoorwaarde

12



Contactpersonen bij SYSQA

14



Over SYSQA B.V.

15

3 van 15

White paper

Over dit white paper Bij SYSQA bieden we passende oplossingen die gebaseerd zijn op de kennis en ervaring van onze medewerkers. De problemen die we tegenkomen zijn zelden uniek, vandaar dat we oplossingen vastleggen en nieuwe oplossingen baseren op in de praktijk bewezen werkwijzen. Dit heeft onder andere geleid tot het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’. Dit boek is geschreven door vier auteurs, waaronder Olaf Agterbosch en Johan Zandhuis van SYSQA. Het boek is geschreven aan de hand van praktijkervaringen die zij hebben opgedaan tijdens opdrachten van SYSQA, ondersteund door bestpractices en theorie. Het boek is uitgegeven door Academic Service, ISBN 978 90 125 8194 3. In dit white paper van SYSQA gaan we in op de hoofdlijnen van opdrachtgeverschap en regievoering op ICT, een van de diensten van SYSQA. Het is een verkorte weergave van het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ en is geschreven voor managers en geïnteresseerden die een eerste indruk willen krijgen van dit boek. Het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ is aanzienlijk uitgebreider, gaat dieper in op alle basiselementen van succesvol opdrachtgeverschap en bevat voorbeelden, citaten en diverse bijlagen. Voor inzicht in de exacte uitvoering en een diepgaander inzicht in de methode, verwijzen wij u graag naar het complete boek.

4 van 15

White paper

Voorwoord Stelt u zich voor, u hebt als opdrachtgever net een groot contract getekend voor de ontwikkeling van een belangrijk ICT-systeem. Samen champagne drinken lukt, want dat ziet u nu letterlijk gebeuren. Maar daarna moet het allemaal beginnen. Vraagt u zich dan ook wel eens af: ‘Hoe houd ik nu precies grip op de werkzaamheden die ze gaan doen?’ En direct de vervolgvraag: ‘Hoe krijg ik mijn informatiesysteem na een aantal jaren weer terug als het contract met hen afloopt?’ Of nog belangrijker: ‘Blijft het tijdens de hele gebruiksperiode wel een betaalbaar en voldoende waardevol systeem, of betaal ik straks voor onderhoud de hoofdprijs?’ Oftewel: ‘Heb ik nu het juiste contract wel getekend? Hoe weet ik dat deze leverancier dat ook allemaal waarmaakt en blijft waarmaken?’ Dit zijn de vragen waarop SYSQA antwoord geeft met haar dienstverlening rondom opdrachtgeverschap. Het ontwikkelen van de dienstverlening rondom opdrachtgeverschap is voor SYSQA een logische stap in haar groei naar de grootste onafhankelijke dienstverlener in Nederland op het gebied van kwaliteitsmanagement in de ICT. SYSQA startte in 1999 met softwaretesten, toen nog een activiteit die nog niet in alle systeemontwikkeltrajecten gemeengoed was. Kort daarna werd Quality Assurance tijdens systeemontwikkeling ingezet, als instrument om ICT-projecten succesvoller te maken. Rond 2008 is het valideren van requirements voorafgaand aan de systeemontwikkeling aan het palet van dienstverlening toegevoegd. Allemaal logische stappen die passen in de groei naar volwassenheid van de ICTbranche: fouten eerder vinden, kwaliteit vroegtijdig in het ontwikkeltraject afdwingen, risico’s rondom systeemontwikkeling beheersen en verminderen. Sinds het begin van dit decennium besteden we ook nadrukkelijk aandacht aan de relatie tussen ­opdrachtgever en opdrachtnemer, als belangrijke succesfactor bij het ontwikkelen en beheren van ICTsystemen. Wat zijn de kenmerkende elementen waarop u kunt sturen om business-projecten met een ICT-component succesvol te maken? De kennis en ervaring die we daarin hebben opgebouwd, heeft ertoe geleid dat in een breder samenwerkingsverband het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ tot stand is gekomen. Twee medewerkers van SYSQA hebben daaraan een belangrijke bijdrage geleverd. Hun bijdrage geeft uiting aan wat we als SYSQA willen zijn: toonaangevend in ons vak als het gaat om het grip krijgen op ICT. Daar ben ik trots op. Ik ben er ook trots op u dit white paper van ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ te kunnen overhandigen. Misschien niet letterlijk persoonlijk overhandigen, maar wel met die intentie. Want uiteindelijk draait het om de samenwerking die SYSQA met u als opdrachtgever realiseert. U in uw eigen vak­ gebied, SYSQA met haar specialisme ten dienste van uw organisatie. Ik verheug me erop. Jan Gieles Directeur SYSQA B.V.

5 van 15

White paper

1

Opdrachtgeverschap ‘Opdrachtgeverschap en regievoering zijn belangrijk, wij moeten ons opdrachtgeverschap verbeteren!’ Dit is een vaak gehoorde uitroep in boardrooms, bij Chief Information Officers (CIO’s), of bij opdrachtgevers van een project. Klinkt het u bekend in de oren? In de praktijk geuite zorgpunten, die ICT-­ opdrachtgevers en ICT-leveranciers dagelijks meemaken, vormden de aanleiding tot het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’.

1.1 Aanleiding: sourcing leidt tot meer behoefte aan grip op ICT Gedreven door allerlei factoren komt sourcing in verschillende verschijningsvormen (outsourcing, ­insourcing, co-sourcing) in toenemende mate voor. Het toenemende belang van grip op sourcing kan ook worden verklaard vanuit het besef in veel organisaties dat projecten slecht beheerst worden en dat er bij sommige organisaties veel externen aan deze projecten werken. Vaak hebben organisaties minder goede ervaringen met sourcing en komen zij tot de conclusie dat ze hun rol als opdrachtgever beter moeten invullen. Het komt ook voor dat opdrachtgevers zich niet ­bewust zijn van de noodzaak om die rol goed in te vullen. ‘We hebben toch onze ICT uitbesteed!’ klinkt het dan, waarbij dan wordt vergeten dat het succes van sourcing mede afhankelijk is van de mate waarin opdrachtgeverschap is ingevuld. Met het volledig overlaten van de invulling van de uitbesteding aan de leverancier haalt de opdrachtgever mogelijk een nieuw probleem binnenboord: de leverancier moet dan namelijk het hoofd bieden aan de uitdagingen van de business van de opdrachtgever. Maar de leverancier moet deze uitdagingen aangaan zonder de uitgebreide domeinkennis die de opdrachtgever wel in huis heeft. Met andere woorden: het probleem is nu een uitbesteed probleem, dat ook nog complexer is geworden door het introduceren van een nieuwe partij met nieuwe belangen.

1.2 Wat is goed opdrachtgeverschap? Goed opdrachtgeverschap begint met het opstellen van eenduidige eisen, het selecteren van de juiste leverancier en het opstellen van afspraken in de vorm van een contract. Een ander belangrijk ­onderdeel van opdrachtgeverschap is het goed kunnen beoordelen van tussen- en eindproducten van leveranciers. Ook het inrichten van processen die ervoor zorgen dat de hiervoor genoemde activiteiten gestructureerd plaatsvinden, vormt een onderdeel van goed opdrachtgeverschap.

1.3 Doel van het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ Met het boek geven we aan waarom goed opdrachtgeverschap en regievoering belangrijke succes­ factoren voor ICT zijn. Goed opdrachtgeverschap invullen is lastiger dan ooit. Het feit dat we steeds meer met leveranciers werken en telkens minder zelf doen is hier grotendeels debet aan. Daar waar leveranciers een belangrijke rol spelen, loopt u het risico dat projecten of onderhoud nodeloos duur en inefficiënt worden wanneer het opdrachtgeverschap niet goed wordt ingevuld. Het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ geeft daarom een prominente plaats aan de relatie tussen de taken van opdrachtgevers en regievoering. Daarbij willen we duidelijk maken wat opdrachtgeverschap is en vooral wat u kunt doen om opdrachtgeverschap en regievoering in uw organisatie telkens beter uit te voeren.

6 van 15

White paper

Beheer en onderhoud van de IT-dienst door de opdrachtnemer

Beheersen ontwikkeling

Uitfaseren

Ontwikkeling van de IT-dienst door de opdrachtnemer

Acceptatie en overdracht

Opdrachtdefinitie en acquisitie

Kwaliteitsmanagement

Beheersen exploitatie

Organisatie & Projectomgeving Veranderen

Verantwoordelijkheid opdrachtgever

Verantwoordelijkheid opdrachtnemer

Figuur 1 Tempel van opdrachtgeverschap

In het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ bespreken we opdrachtgeverschap met een tempel als metafoor. Alle onderdelen van deze tempel van opdrachtgeverschap, van fundering en peilers tot de dakconstructie hebben een duidelijke functie en komen in het boek aan de orde. De donkere vlakken geven de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever weer, met een nadruk op stakeholdersmanagement, heldere eisen, contracten, QA en acceptatie. De lichte gebieden beschrijven de verantwoordelijkheid van de leverancier, met een nadruk op ontwerpen, ontwikkelen en/of beheren van systemen.

7 van 15

White paper

2

Opdrachtgeversbelang en leveranciersbelang 2.1 Verschil in belang

De termen opdrachtgeverschap en regievoering roepen vaak de volgende vraag op: ’Waarom moet je dit allemaal regelen en waarom kun je niet gewoon een goede leverancier uitzoeken die het allemaal voor je doet?’ De wereld zou er inderdaad een stuk simpeler uitzien als dat kon. De praktijk is echter dat er altijd een verschil in belangen speelt. In het boek ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ is hoofdstuk 2 speciaal voor het verschil in belangen tussen opdrachtgever en leverancier gereserveerd. Het gaat in op de centrale rol die dit belangenverschil speelt in alle onderdelen van (de tempel) van opdrachtgeverschap. Knelpunten, discussies maar ook oplossingen, stuur- en bewakingsinstrumenten rondom regie­voering zijn in vrijwel alle gevallen te herleiden naar een centrale vraag: ‘Hoe zorg ik ervoor dat ­opdrachtgeversbelang en leveranciersbelang uitmonden in een gemeenschappelijk belang’. Kort ­gezegd komt de belangentegenstelling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer erop neer dat: - Een opdrachtgever voor een zo klein mogelijke prestatie van zijn kant een zo groot mogelijke resultaat van de leverancier wil hebben; - Een leverancier op zoek is naar een zo groot mogelijke beloning tegen een zo klein mogelijke inspanning.

2.2 Verschil in informatie en risicovoorkeur Naast verschil in belang speelt ook nog het verschil in informatie en risicovoorkeur. Het verschil in informatie treedt voornamelijk op doordat de opdrachtgever het werk niet zelf ­uitvoert. Daardoor loopt de opdrachtgever het risico op achterstand te staan in kennis en detailinformatie over de daadwerkelijke uitvoering van het werk ten opzichte van de leverancier. De leverancier weet echter niet altijd wat de werkelijke toegevoegde waarde van zijn geleverde ­prestatie is voor de opdrachtgever. Het verschil in risicovoorkeur kan bepalend zijn voor de optimale oplossingsrichting. Sommige leveranciers, al dan niet door omstandigheden gedwongen, kiezen oplossingsrichtingen die zeer risicovol zijn, aangezien die oplossingsrichtingen voor de leverancier het hoogste rendement opleveren. Indien een opdrachtgever juist een oplossingsrichting met een laag ­risico prefereert, dan is de oplossingsrichting van de leverancier niet in het belang van de opdracht­ gever. Daarvoor is inzicht in en afstemming over risico’s vereist.

8 van 15

White paper

Onderstaand figuur verbeeldt dit verschil in belang, informatie en risicovoorkeur.

Gemeenschappelijk én tegengesteld belang Opdrachtgever

Opdrachtnemer

Figuur 2 Gemeenschappelijk en tegengesteld belang

Het gaat erom een stabiele brug te slaan tussen opdrachtgever en leverancier. Tussen het verschil in informatie, verschil in (financiële) belangen en verschil in risicovoorkeur ligt het uit te voeren werk, het project. De kunst is op zoek te gaan naar het gemeenschappelijke belang. ­Indien dit gemeenschappelijke belang zwaar genoeg weegt, is men bereid eigen belang opzij te ­schuiven voor dit ­gemeenschappelijke belang. Een opdrachtgever, al dan niet ondersteund door een regievoerder, geeft invulling aan succesvol ­opdrachtgeverschap door deze dilemma’s rondom belang, informatie en risico’s hanteerbaar en ­stuurbaar te maken. Een succesvolle leverancier bevordert succesvol opdrachtgeverschap door hierover met zijn opdrachtgever expliciet in gesprek te gaan.

2.3 Contractvorm De relatie tussen de opdrachtgever en de leverancier krijgt in de praktijk zijn weerslag in een contract. De invulling van de relatie begint dus al voordat de contracten over en weer worden getekend. Juist het bewust kiezen van de contractvorm helpt om gedurende de uitvoering van het werk de juiste ­sturing te geven aan belangen, risico’s en informatieoverdracht. De opdrachtgever dient zich bezig te houden met het vinden van prikkels die leveranciers ertoe ­bewegen het gewenste gedrag te vertonen. Op basis hiervan kan het voor een opdrachtgever interessant zijn te investeren in controlesystemen die de vereiste transparantie door een leverancier borgen en afdwingen. Al was het maar om het in de praktijk bij regelmaat voorkomend ongegrond opportunisme bij ICT-leveranciers (“het werk is voor 80% klaar…!”) te detecteren en te voorkomen. Daarnaast dient het contract duidelijk te maken hoe de opdrachtgever en leverancier omgaan met risico’s over onzekerheid van het te leveren resultaat. Afspraken hierover vooraf en sturing hierop tijdens een systeemontwikkeltraject bevorderen een vruchtbare voedingsbodem voor samenwerking. Door te kijken naar zowel de harde economische kant als de zachte kant, het menselijk gedrag, valt het beste contract voor die specifieke situatie af te leiden. Dit beste contract voor die specifieke situatie vormt de eerste stap voor succesvol opdrachtgeverschap. Voor verdere inhoudelijke verdieping rondom dit thema, zie hoofdstuk 2 van ‘Succes met ­opdrachtgeverschap!’.

9 van 15

White paper

3

Basiselementen opdrachtgeverschap 3.1 Afhankelijkheid

Een opdrachtgever is iemand die een bepaald resultaat voor ogen heeft, maar voor het bereiken ­ervan afhankelijk is van anderen. Die anderen zijn niet alleen de mogelijke uitvoerders van het project maar ook andere belanghebbenden en betrokkenen. De voorbereiding van het project behelst het definiëren van de opdracht, het verkrijgen van advies en instemming van belanghebbenden en betrokkenen, de selectie van een of meer leveranciers, het maken van afspraken over de uitvoering en gunning van de opdracht aan de gecontracteerde leveranciers.

3.2 Knelpunten

Vervolgens starten de meeste projecten met positieve intenties bij zowel opdrachtgever als leverancier en met initieel volstrekt duidelijke afspraken en verwachtingen, gereflecteerd in het contract. Maar al snel blijkt dat niet alles gaat zoals verwacht, waarbij de eerste scheurtjes in de samenwerking ontstaan. De volgende vragen komen op: - Hoe bereik en behoud je samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier in plaats van georganiseerd wantrouwen? - Hoe bewaak je als opdrachtgever dat de leverancier jouw belangen dient in plaats van zijn eigen belang? - Hoe voorkom je dat het project onvoldoende kwaliteit levert, het budget overschrijdt of uitloopt in tijd? - Wat mag een leverancier verwachten van een slagvaardige opdrachtgever? Uit inventarisatie van knelpunten bij opdrachtgevers en regievoerders blijken dit de zorgpunten te zijn waarmee een opdrachtgever worstelt gedurende de uitvoeringsfase.

3.3 Definities opdrachtgeverschap en regievoering Als opdrachtgever dien je ervoor te zorgen dat er legitieme redenen bestaan en zijn geformuleerd waarom je een project, dienst, product of productiemiddel laat ontwikkelen en beheren. Vooral het richting geven aan activiteiten van leveranciers is daarbij een belangrijke verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Nadat de richting is aangegeven, is het van belang dat deze richting ook daadwerkelijk wordt gevolgd. Daarvoor is aansturing en bewaking nodig. Op basis hiervan geldt de volgende definitie voor opdrachtgeverschap: Definitie opdrachtgeverschap:

Het richten, aansturen en bewaken van de activiteiten van interne en externe ICT-leveranciers alsmede het inrichten van processen daartoe.

Dit blijkt vaak geen eenvoudige opgave, zeker als opdrachtgevers geen fulltime opdrachtgeversrol hebben en naast hun rol als opdrachtgever ook nog andere taken vervullen. Bij het aansturen en de bewaking kan een opdrachtgever zich laten ondersteunen door een regievoerder, iemand met ­voldoende ervaring die zowel de taal van de opdrachtgever als de ICT’er spreekt. Hieruit volgt als ­definitie voor regievoering: Definitie regievoering:

Het in opdracht aansturen en bewaken van de activiteiten van meerdere interne en externe ICT-leveranciers ten behoeve van een of meer klanten.

10 van 15

White paper

3.4 Beheersen ontwikkeling: zes principes Het organiseren van de samenwerking, het bewaken van tijd, budget en kwaliteit en het actief ­beheersen van risico’s tijdens het ontwikkeltraject vormen daarmee centrale thema’s van opdracht­ geverschap en regievoering. Deze thema’s zijn in ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ uitgewerkt in zes principes voor het beheersen van ontwikkeling. De risico’s die voortvloeien uit deze zes principes staan vervolgens centraal in de sturing vanuit de opdrachtgever of regievoerder.

Sturen op…

Figuur 3 Principes voor beheersen ontwikkeling

Het bewust hanteren en regelmatig controleren op naleving van de principes voor opdrachtgeverschap en regievoering geeft handvatten om de samenwerking tussen opdrachtgever en leverancier gestalte te geven. Daarmee is niet gezegd dat opdrachtgeverschap voor projecten met een ­ICT-­component plotseling eenvoudig wordt. Maar vergeet de basale gedragsregels niet. Deze gedrags­ regels staan verwoord in de zes principes voor opdrachtgeverschap en regievoering. Met toepassen van deze gedragsregels valt veel te winnen en zij dienen dan ook gewoonte te worden. Net zoiets als uitkijken voor je oversteekt.

3.5 Grootste belang ligt bij opdrachtgever Realiseer je als opdrachtgever dat het grootste belang voor succes bij jezelf als opdrachtgever ligt. Vertrouw niet op “Als het misgaat, zien we het wel en betalen we de rekening niet”. Tijd, geld en ­energie zijn dan al op. En de organisatie van de opdrachtgever heeft het resultaat immers nodig. ­Vertrouwen op ‘alleen controle achteraf’ kun je doen voor projecten waarvan je het resultaat als ­organisatie niet echt nodig hebt. Maar die projecten zijn per definitie niet nodig en kun je beter direct stoppen. Voor verdere inhoudelijke verdieping van deze onderwerpen, zie hoofdstuk 3 en 4 van ‘Succes met opdrachtgeverschap!’.

11 van 15

White paper

4 De praktijk

4.1 Sourcingbeleid opstellen

Om een sourcingbeleid op te stellen, moet een organisatie voor zichzelf de vraag beantwoorden: waar sourcen we ieder van onze bedrijfsfuncties? Een bedrijfsfunctie is in dit geval een functie die voor de klant vervuld wordt: bijvoorbeeld het produceren van ondersteunende ICT-systemen, het leveren van auto’s of machines, het aanbieden van leningen. Voor elke bedrijfsfunctie wordt een passende ­leverancier gezocht. Afhankelijk van bedrijfsdoelstellingen kan de focus van de ene bedrijfsfunctie liggen op in-house ­levering en voor een andere bedrijfsfunctie op outsourcing. Het streven is om voor elke bedrijfs­functie een zo goed mogelijke deal te maken. Als het de bedrijfsdoelstelling is om kosten te besparen, dan moet bij de selectie het kostenaspect de doorslag geven. Als het de bedrijfsdoelstelling is om in de eerste plaats de klanttevredenheid te verbeteren, dan moet de nadruk in de selectie liggen op organisaties die bewezen klantgericht te werk gaan, met een uitstekende track record. Op deze manier sluit het sourcingbeleid aan op het bedrijfsbeleid.

Duidelijke keuzes in sourcingbeleid Een goed voorbeeld van duidelijke keuzes in sourcingbeleid wordt gegeven door schoenenfabrikant Nike. Het in-house deel van Nike bestaat uit slechts een marketingafdeling. Alle ontwerp-, ­productieen verschepingsactiviteiten worden uitbesteed aan leveranciers die daarvoor het beste in ­aanmerking komen. Op die manier zet Nike zichzelf via marketingcampagnes in de markt als een schoen met een duidelijk profiel. Met marketing is Nike in staat dit profiel in de markt te handhaven of aan te passen en op die manier de richting en performance van de organisatie te beïnvloeden.

4.2 Basiskennis als randvoorwaarde Een organisatie die aan de slag gaat met opdrachtgeverschap en regievoering heeft als eerste ­kenmerkende verbeterpunt het verhogen van kennis van opdrachtgeverschap en regievoering. Voorwaardelijk voor het invullen van goed opdrachtgeverschap is dat bij alle betrokkenen voldoende kennis aanwezig is. Dat is nodig omdat men dan een eenduidig beeld kan vormen van wat opdracht­ geverschap en regievoering inhouden en waarom hier invulling aan moet worden gegeven. Ook is een eenduidig beeld nodig binnen een organisatie om inhoudelijk verder op het onderwerp in te kunnen gaan en om inrichtingsvraagstukken te kunnen beantwoorden. Bij het ontbreken van een duidelijk beeld en een visie op opdrachtgeverschap loopt de organisatie het risico dat een bestaande functionaris, bijvoorbeeld een projectmanager, deze rol naar zich toe trekt zonder compleet invulling te geven aan alle aspecten van opdrachtgeverschap en regievoering.

Tempel van opdrachtgeverschap: model voor breed publiek. Een begrijpelijk referentiekader voor opdrachtgeverschap en regievoering is daarom een vereiste. Best practice modellen, zoals Cobit, CMMI, en TOGAF bestaan er in ruime mate, maar vaak zijn deze zodanig beschreven dat alleen specialisten en consultants er nog wijs uit worden. Wat ontbreekt, is een eenvoudig model dat juist geschikt is voor een breed publiek en praktisch herkenbaar is. De ­tempel van opdrachtgeverschap met de uitwerking ervan in voorgaande hoofdstukken vult deze ­leemte in. De tempel van opdrachtgeverschap biedt organisaties de mogelijkheid om opdrachtgever-

12 van 15

White paper

schap in de organisatie te communiceren, te definiëren, te beoordelen en vervolgens te verbeteren. ‘Succes met opdrachtgeverschap!’ biedt aan opdrachtgevers, regievoerders en opdrachtnemers een kader voor inrichting en verbetering van opdrachtgeverschap en regievoering in ICT. Hiermee is niet gezegd dat als in een organisatie project- of programmamanagement al bestaat, deze geen rol kan spelen bij invulling van de regierol. Bestaande rollen dienen juist betrokken en geïntegreerd te worden, maar dan wel vanuit een volledig beeld van opdrachtgeverschap en regievoering. Door de invoering van de regiefunctie kunnen individuen soms een andere rol krijgen. Het goed ­kunnen invullen van deze andere rol vereist van het individu het verkrijgen van ontbrekende kennis, dikwijls andere vaardigheden en het vermogen om oude werkwijzen en verantwoordelijkheden los te laten. Vanuit management vereist dit het onderkennen, bespreekbaar maken, ondersteunen in en ­sturen op het bereiken van het vereiste kennis- en vaardighedenniveau bij individuen. Aandacht voor kennisopbouw bij individuen en management bevordert verbeteringen op het gebied van opdracht­ geverschap en regievoering aanzienlijk en is zelfs als randvoorwaardelijk te bestempelen. De volgende casus schetst een voorbeeld vanuit de praktijk, waarbij focus op verantwoordelijkheid van de ­opdrachtgeversrol en het hanteren van de basisprincipes voor opdrachtgeverschap en regievoering heeft geholpen.

Case: Andere rol – andere vaardigheden Bij een grote overheidsorganisatie was ten gevolge van een reorganisatie de verantwoordelijkheid van ICT-beheerders veranderd. In de oude situatie waren zij voor de business hét aanspreekpunt voor alles wat te maken had met een bepaald systeem. Dit betrof beantwoording van gebruikers­ vragen en ondersteuning bij oplossing van incidenten, maar ook het coördineren en laten bouwen van kleine wijzigingen tot grootschalige vernieuwing. De gebruikersorganisaties waren best tevreden. Op één punt na; de totale ICT-kosten stegen ieder jaar en dreigden de pan uit te rijzen. Om dit af te remmen was besloten de beheerders een andere rol te geven. In plaats van zich te ­richten op een specifiek systeem, werd het hun opdracht om zich te richten op een bepaald ­businessdomein. Meer functioneel beheer dus. De ICT-afdeling ging vorm en inhoud geven aan de uitbesteding in de markt, op basis van de door functioneel beheerders geformuleerde vraag. De ICT-afdeling ging ook de bewaking verzorgen van functionele en technische kwaliteit van het ­geleverde. Een geheel nieuwe rol voor de voormalig ICTbeheerders. De nieuwe opzet betekende ook dat het businessdomein met de functioneel beheerders moest leren om haar behoeften beter te formuleren in plaats van direct iets technisch te laten maken. Binnen het businessdomein ­moesten beheerders zich vooral richten op het goed formuleren van de businessbehoefte. Door de nieuwe rol moesten beheerders, die voorheen technisch inhoudelijk alles wisten, voor hun gevoel lijdzaam toezien hoe in hun ogen verkeerde technische oplossingen werden gekozen. Aan de andere kant werd aan duidelijke formulering van requirements en het structureren daarvan veel te weinig aandacht besteed. Waar uitvoerige systeemkennis hen voorheen hielp in hun rol, werd het nu hun valkuil. De neiging te blijven reageren vanuit oude rollen, verantwoordelijkheden en kennis zat diep. Wat enkele beheerders hebben ervaren bij deze verandering, vooral het loslaten van oude verantwoordelijkheden, valt achteraf het beste te vergelijken met het meemaken van een rouw­proces. Maar juist het loslaten van de oude rol heeft ruimte gecreëerd om met focus invulling te gaan geven aan de nieuwe rol. Goede invulling geven aan die nieuwe rol is voor de resultaten van de organisatie op lange termijn nog veel belangrijker.

Voor verdere inhoudelijke verdieping van deze onderwerpen, zie ‘Succes met opdrachtgeverschap!’.

13 van 15

White paper

5

Contactpersonen bij SYSQA Olaf Agterbosch en Johan Zandhuis hebben praktijkervaring op het snijvlak tussen business en ICT, zowel bij ontwikkel- als beheerprojecten, als hoofd regiebureau, programma- of projectmanager, ­requirementsverbeteraar, organisatiecoach en auditor. Olaf en Johan publiceren vaker in vakbladen en boeken in dit vakgebied.

Olaf Agterbosch

Olaf is Quality Manager bij SYSQA. Hij voert namens SYSQA onder andere consultancy-opdrachten uit bij opdrachtgevers. Coaching en begeleiding van ICT- en kwaliteitsmanagers en organisaties behoren ook tot zijn kernactiviteiten. Binnen SYSQA is Olaf tevens betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe diensten, trainingsmateriaal en het trainen van medewerkers. Daarnaast verzorgt hij cursussen en workshops op het gebied van kwaliteitsmanagement in ICT, requirements, regievoering, functioneel beheer en gestructureerd testen.

Olaf is te bereiken via [email protected]

Johan Zandhuis

Johan is Productmanager bij SYSQA B.V. Binnen SYSQA is Johan verantwoordelijk voor de ontwikkeling van nieuwe diensten en het trainen en het begeleiden van medewerkers. Daarnaast voert hij consultancy-opdrachten uit bij opdrachtgevers, waarbij vooral coaching van organisaties en medewerkers van de opdrachtgevers centraal staat. Johan is te bereiken via [email protected]

14 van 15

White paper

6

Over SYSQA B.V. SYSQA B.V. is een onafhankelijke organisatie, gespecialiseerd in het toepassen van kwaliteits­ management in ICT. De naam SYSQA (spreek uit ‘siska’) is afgeleid van ‘kwaliteitsSYStemen’ en ­‘Quality Assurance’. SYSQA maakt, zelfstandig of samen met de opdrachtgever, kwaliteitszorg in de informatievoorziening toepasbaar op een pragmatische en effectieve wijze. SYSQA bewijst dat, door het op zorgvuldige wijze toepassen van kwaliteitszorg, ICT-projecten ­succesvol kunnen zijn. Kwaliteit van producten en processen wordt in de ICT steeds belangrijker. Enerzijds ­omdat opdrachtgevers en gebruikers van systemen onvoldoende kwaliteit niet accepteren en anderzijds ­omdat het toepassen van kwaliteitszorg tijd en geld bespaart. SYSQA is onafhankelijk en objectief omdat zij geen programmatuur ontwikkelt, geen hardware, ­pakketten en netwerken levert en omdat zij ook geen onderdeel is van een softwarehuis. Juist bij ­kwaliteitszorg is dat belangrijk; vaak moet namelijk een oordeel over een product of dienst van ­iemand anders worden gegeven. Het enige belang van SYSQA is úw belang en het verhogen van de kwaliteit van de informatievoorziening. SYSQA levert ‘full-service’ in kwaliteitszorg in ICT. Zij voert niet alleen uit, maar draagt ook zorg voor inrichting en verbetering. Deze combinatie versterkt elkaar. Bij uitvoeren van kwaliteitszorg moet u denken aan het testen van informatiesystemen, het uitvoeren van informatie-analyses, reviews, ­inspecties en audits. Dagelijkse werkzaamheden waarmee de kwaliteit geborgd wordt. SYSQA zet ­gespecialiseerde medewerkers in, die direct in uw project of uw organisatie meewerken. Bij het ­inrichten en verbeteren moet u denken aan het doorvoeren van procesverbeteringen en het adviseren over de te maken keuzes. Hierbij maakt SYSQA veelvuldig gebruik van bekende standaarden zoals CMMI, PROQA, BISL, ASL, ITIL en ISO. Onze brede ervaring staat garant voor ruime kennis van en ­ervaring met de diverse methoden en technieken op het gebied van systeemontwikkeling en -beheer. Wij beheersen het ICT-vak en helpen uw organisatie op een hoger niveau te komen.

SYSQA levert diensten op het gebied van: - Requirements - Quality Assurance - Testen van ICT - Functioneel Beheer - Regievoering en Opdrachtgeverschap - Procesverbetering - Opleidingen

15 van 15

White paper