1
management summary delta 5 Johan Boudewijns
↓ Succes is het resultaat van het vermogen om te leren, nu en op de lange termijn dr. Johan Boudewijns
ogen, Versterk uw organisatieleerverm creëer en verduurzaam succes
Versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes Ongeschreven regels als de sleutel tot een lerende organisatie
dr. Johan Boudewijns
In co-makership met Koninklijke
FrieslandCampina
management summary van het boek: delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie
← 1 / 12 →
2
Inhoud van deze management summary
↓ Wat u weet als u deze summary gelezen heeft
1. Waarom het belangrijk is om het organisatieleervermogen op orde te hebben 2. Waar organisatieleervermogen uit bestaat 3. Hoe u met behulp van delta 5 een lerende organisatie bouwt ‘Tot voor kort bestond er nergens een goed onderbouwde methode om leervermogen te meten. delta 5 is de eerste.’ dr. Max Visser, Researcher Business Science, Radboud Universiteit
← 2 / 12 →
3
Geschreven regels + ongeschreven regels = resultaat
↓ Het is de volledige ijsberg die uw resultaten bepaalt
10%
Organisatieleervermogen niet op orde hebben, belemmert ieder duurzaam succes (of hoop je op toeval?) Onze ervaring is dat managers vooral naar de harde kant van de organisatie kijken: de structuren, systemen en procedures. Met andere woorden:
structuur
de top van de ijsberg. delta 5 kijkt vooral onder
water, naar de ongeschreven regels. Ongeschreven
90%
cultuur
regels hebben grote impact op uw performance en leervermogen: u kunt ze dus maar beter kennen!
Als een chirurg een fout maakt bij een operatie, is dat dan een eenmalige misser of maakte hij deze vorig jaar ook al? En wat zegt dat over
de organisatie?
← 3 / 12 →
4
Ongeschreven regels zijn niet goed of fout: ze hebben effecten en dragen bij aan of belemmeren het bereiken van de organisatiedoelen
↓ Hoe ongeschreven regels levens kunnen redden ... (een voorbeeld 1/2)
de situatie: Een vliegdekschip is de gevaarlijkste werkomgeving ter wereld, onder andere door de vele vliegbewegingen op een zeer klein oppervlak. Er werken 5000 vliegdekschip.
mensen op een
Op het dek wordt alles gerund door jongens van 19 jaar, werkend volgens drills en
routines.
← 4 / 12 →
5
delta 5 gaat over het creëren van een sterke cultuur waarin mensen beslissingen maken die in lijn liggen met de organisatiedoelen
↓ En dan is de monteur zijn hamer kwijt. Wat doet hij? (een voorbeeld 2/2)
het beslissende moment: Deze monteur ging dwars tegen het commando van de verkeerstoren in en legde alle verkeer stil. Zijn hamer zou op het dek kunnen liggen ... Niet alles is te vangen in formele regels en procedures. Dit moet ondervangen worden door een sterke cultuur. De ongeschreven regels moeten daar hun werk doen.
← 5 / 12 →
6
delta 5 creëert een ‘superb performance culture’
↓ Verbetering realiseren door de ongeschreven regels om te buigen: de juiste acties voor een superb performance culture (een voorbeeld 1/2)
een lactosefabriek in Europa: startsituatie • • • • • •
Frequent negatieve auditresultaten Klanten beëindigen contracten Afgekeurd product zoveel als een rij vrachtwagens van 20 km Aantal first time right productie maximaal 83% Veiligheid niet onder controle Verlies marktaandeel
verklarende ongeschreven regels uit de diagnose • • • • •
‘Je wordt hier toch niet weggestuurd’ ‘Ieder gaat hier z’n eigen gang’ ‘Je moet hier tonnen maken’ ‘Alles is hier complex’ ‘QA is verantwoordelijk voor kwaliteit’
stappen om de ongeschreven regels om te buigen (voor beschrijving, zie het boek) 1. Creëren van bewustwording van de invloed en het eigenaarschap van deze gedragsregels 2. Een nieuwe set van regels introduceren en het aanleren van een breder repertoire 3. Inslijten en inbedden van het nieuwe gedrag a.d.h.v. de 5 perspectieven
resultaten 1 jaar later • • • • •
← 6 / 12 →
Uitstekende auditresultaten Grotere vraag dan de fabriek kan produceren Afkeur afgenomen met 75% Hoeveelheid first time right varieert tussen de 95 and 100% Aantal veiligheidsincidenten significant afgenomen
7
delta 5 zorgt voor duurzaam succes
↓ Verandering is zichtbaar door ombuiging vijf belangrijkste ongeschreven regels in deze lactosefabriek (een voorbeeld 2/2) htbaar door wijzigingVerandering vijf belangrijke ongeschreven Verandering zichtbaar doorwijziging wijzigingvijf vijfbelangrijke belangrijkeongeschreven ongeschreven isiszichtbaar door
diezelfde lactosefabriek in Europa: ‘Dit is de beste fabriek die ik bezocht heb sinds jaren’ (extern auditor, Danone)
regelsininBorculo. Borculo. regels
gels 2007/’08
Ongeschreven 2009/’10 Ongeschreenregels regels2007/’08 2007/’08 Ongeschreen
Ongeschrevenregels regels2009/’10 2009/’10 Ongeschreven
uitleg voorbeeld van een ongeschreven regel en haar effecten
tonnen maken
Dan zet je het maar stop! moet hier tonnen maken 1.1. JeJe moet hier tonnen maken
Danzet zetjejehet hetmaar maarstop! stop! Dan
or QA/QC
Kwaliteit is nr. Kwaliteit voorQA/QC QA/QC 2.2. Kwaliteit isis1voor
Kwaliteitisisnr. nr.11 Kwaliteit
n eigen gang
Spreek elkaar aan Ieder gaatzijn zijneigen eigengang gang 3.3. Ieder gaat
Spreekelkaar elkaaraan aan Spreek
eel complex’
Je zorgt dat je oorzaken (laat) ‘Hetisishier hierheel heelcomplex’ complex’ 4.4. ‘Het achterha(a)l(t)en
zorgtdat datjejeoorzaken oorzaken(laat) (laat) JeJezorgt achterha(a)l(t)en achterha(a)l(t)en
De ongeschreven regel ‘Alles is hier complex’ was geaccepteerd van management tot werkvloer en leidde ertoe dat niet naar oorzaken werd gezocht: het kon immers “overal” aan liggen. Dit verklaarde het lage percentage van 83% 1 keer goed productie, met grote retourstromen en afkeur tot gevolg. Elk leervermogen ontbrak. Deze ongeschreven regel hebben we omgebogen naar ‘Zorg dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)(en)’ zodat verbetering kon worden bereikt.
Je ter hier verantwoording wordt hiertoch tochniet niet 5.5.wordt JeJewordt geroepen weggestuurd weggestuurd
wordtter terverantwoording verantwoording JeJewordt geroepen geroepen
Aan het verandertraject in de lactosefabriek is een hoofdstuk in het boek gewijd, geschreven door de verantwoordelijk plantmanager
toch niet
← 7 / 12 →
8
Hoe delta 5 organisatieleervermogen meet: stap 1
amenhang de belangrijkste modellen van ↓ p1 delta 5 eïntroduceerd. begin gewoon bij hoofdstap 1 – Meten vanTip: de 1. Excellerend verschillende leerfases Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van s u behoefte heeft aan een overzicht. 2. Generaef (eendelta impressie) 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofdDe leercylcus is zo sterk als de zwakste schakel:
Ideeën genereren Ideecapaciteit
Ideeën genereren Ideecapaciteit
Een bezield en visionair directeur, en de organisatie die de draad kwijt raakt en aanscherpen Een organisatie waar wij een Bijsturen delta 5 diagnose voor uitvoerden Leereffecviteit heeft een zeer bezield en visionair directeur. Hij heeft een managementteam om zich heen verzameld op basis van de inbreng Leercyclus van enLeercyclus het meebewegen metEvalueren innovatieve ideeën. Het middenAce / reflece rao voor de uitvoemanagement wordt verantwoordelijk gehouden ring en vraagt om duidelijke kaders om de juiste beslissingen Leerprocessen bestaan te kunnen nemen en procedures in de organisatie te beleggen. uit verschillende fases die Deze kaders worden niet gegeven of worden telkens na korte tijd Delen en uitdragen en kiezen veranderd. Er ontstaat steeds meer onbegrip tussen de verschilworden getypeerd met de Ideeën en informae lgerichtheid lende lagen van de organisatie. migrae De directie raakt gefrustreerd Learning elevator: over de trage uitvoering en gaat zich, dwars door de lagen heen, bemoeien met zaken op uitvoeringsniveau en neemt beslissingen die steeds afwijken van de beslissingen die genomen waren door Ideeën genereren het middenmanagement. Het middenmanagement raakt haar Ideecapaciteit 1. Excellerend Leerprocessen moeten geloofwaardigheid en daadkracht kwijt. Het bedenkenop van steeds Doen en handelen Bijsturen en aanscherpen Leerefficiëne nieuwe verbeteringen gaat in hoog tempo door, hetin vermogen verschillende niveaus de Leereffecviteit 2. Generaef Leercyclus om de verbeteringen in te brengen in de organisatie wordt steeds Leercyclus Evalueren Verder dragen organisatie worden belegd Ace / reflece rao kleiner. De aansluiting tussen deSchaalbenu ng verschillende leerprocessen op Synergie-effect 3. Proacef Ideeën genereren en onderling verbonden: de verschillende niveaus in de organisatie is volledig zoek. Delen en uitdragen Ideecapaciteit Toetsen en kiezen
Doen en handelen Leerefficiëne
Leercyclus Leercyclus
stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht. 3. Proacef Stap 1
Ideeën genereren Ideecapaciteit
Leerdoelgerichtheid
Gebrek aan aanslui- Doel Doen en handelen Intenes en afspraken Strategie ting kan gelden in Leerefficiëne leercyclus beide richtingen. De leerprocessen op tactisch en operatioVerder dragen neel niveau moeten Schaalbenu ng aansluiten bij de leercyclus Wat er Tacek Synergie-effect strategische keuzes werkelijk Operae die zijn gemaakt en gebeurt vice versa moeten Figuur 5.3: Verbinden van de verschillende types leerprocessen leeropbrengsten op Toetsen en kiezen tactisch en vooral ook operationeel niveau input zijn voor strategische Leerdoelgerichtheid leerprocessen. Op een andere manier kunnen leerprocessen ook de aansluiting op elkaar missen: op strategisch niveau kan bijvoorbeeld worden gesteld dat de organisatie een snelle marktvolger moet zijn. Op tactisch niveau kan dit betekenen dat gezorgd moet worden voor
Calculaef
Evalueren Ace / reflece rao
Reacef Pathologisch Idea capacity
Corporate Operaonal Company
Learning effecveness
Ac refl r
Excellerend Generaef
Doen en handelen Leerefficiëne
Bijsturen en aanscherpen Leereffecviteit
Proacef
Organisatie(s)(onderdelen) kunnen worden gebenchmarked:
6. Pathologisch
Ideeën en informae migrae
Proacef
Delen en uitdragen Ideeën en informae migrae
Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid
5. Reacef
Generaef
Bijsturen en aanscherpen Leereffecviteit
Verder dragen Schaalbenu ng Synergie-effect
4. Calculaef
Excellerend
Verder dragen Schaalbenu ng Synergie-effect
Leercyclus Leercyclus
Excellerend Generaef
Toetsen en kiezen Leerdoelgerichtheid
4. Calculaef
Evalueren Ace / reflece rao
Calculaef
Reacef Pathologisch
Delen en uitdragen Ideeën en informae migrae
Idea capacity
Corporate Operaonal Company
Learning effecveness
Acon/ reflecon rao
Migraon of ideas
Migraon of knowledge and informaon
Goal orientaon of learning
Synery effect
Use of scale
Learning efficiency
Proacef
Bijsturen en aanscherpen Leereffecviteit
yclus met per fase een learning elevator die met de learning elevator met de grafi 6. Pathologisch Leercyclus Leercyclus tal niveaus in leervermogen worden de zwakke schakels benchmark leercyclus met peridentificeert fase een learning elevator die met de learning elevator met de grafiek wordt een in de leercyclus snel kengetal niveaus in leervermogen worden de zwakke schakels benchmark overzichtelijk identificeert in de leercyclus snel zichtbaar
98
5. Reacef
Calculaef
Evalueren Ace / reflece rao
Reacef
Pathologisch
Delen en uitdragen Ideeën en informae migrae
Idea capacity
Corporate Operaonal Company
zichtbaar
← 8 / 12 →
Stap 2 Ideeën genereren
Learning effecveness
Acon/ reflecon rao
Migraon of ideas
Migraon of knowledge and informaon
Goal orientaon of learning
Synery effect
Use of scale
Learning efficiency
9
Hoe delta 5 organisatieleervermogen analyseert: stap 2
Formele Formele regelruimte regelruimte en en procesoverzicht procesoverzicht Steek Steek je je kop kop niet niet boven boven het hett maaiveld maaiveld uit uit
Doen en handelen Rounes, Rounes, processen processen // uitzeen uitzeen in in de de markt markt
↓ delta 5 stap 2 – Analysemodel (een impressie)
Bijsturen en aanscherpen Formele Formele regelruimte regelruimte en en procesoverzicht procesoverzicht
Je mag hier hier ‘ja’ ‘‘ja’ ‘j a’ zeggen zegggen en Je mag zeggen en ‘nee’ als het misgaat, ‘nee’ doen doen // als het misgaat, misgaat, komt niet door do oor ons ons komt dat dat niet door
Bemoei Bem moei je werk Bemoei je niet niet met met het het werk van van anderen anderen
delta 5 inventariseert de ongeschreven regels inclusief het Verder dragen Evalueren oorzakelijk krachtenveld en de impact op de performance met Formele Project Formele en en heldere heldere helderre Project structuur structuur communicaestructuur communicaestructu communicaestructuur behulp van eenuurwetenschappelijk getoetst model.We W e kijken kijken hier hier nooit nooit terug terug We Zwijg en en verzamel verzamel (zie Zwijg hiernaast, uitgelegd in het boek). tegenargumenten tegenargumenten
Leercyclus
Toetsen en kiezen uitdragen delta 5 analyseert de ongeschreven regelsDelen metenbehulp van Goed Mul disciplinaire Goed overdachte overdachte criteria criteria en en Mul disciplinaire teams teams 5 perspectieven zodat de betekenis van de ongeschreven regels beslisstructuur beslisstructuur Promoot een goed Promoot een goed idee idee niet niet als als het het voor de organisatie en haar leervermogen duidelijk wordt. niet Naar kijk van jou jou is niet van is revenuen kijk je je niet niet Naar revenuen Figuur 2.2: Leercyclus met voorbeelden
Perspectief 1: context Inhoud: organisatiestructuur, systemen, procedures, formele regels, managementsignalen.
Emoe
Mentaal
perspecef
perspecef
Perspectief 2: mentaal Inhoud: dominant logic, meningen, normen, waarden, overtuigingen, aannames
Movae
Ervaring
perspecef
perspecef
Perspectief 3: emotie Inhoud: sociale veiligheid, vertrouwen, werksfeer, conflictniveau, emotionele competentie
Context perspecef
Bron: dissertatie dr. Johan Boudewijns
het model waarmee de ongeschre← 9 / 12 → ven regels en hun effecten worden geanalyseerd
Perspectief 4: ervaring Inhoud: kenmerken van feedback, leren van fouten Perspectief 5: motivatie Inhoud: motivatoren, motivatie, commitment, (werk)energie Figuur 2.3: De 5 perspectieven
31
10
Voorbeeld van een ongeschreven regel bekeken vanuit het emotieperspectief
↓ delta 5 stap 2 – Analysemodel (een voorbeeld)
de ongeschreven regel die Shell 5 miljard kostte: Eind jaren ’90 had ik een afspraak met Head of Global Learning van Shell. Ik was erg nieuwsgierig naar hoe Shell haar leren had georganiseerd. Ik vond het wel bijzonder dat ‘leren’ bijna tot een extern systeem was gemaakt met een hoofd op het hoofdkantoor. Nadat we wat hadden gespard, namen we mijn analysemodel door en zijn reactie op het emotieperspectief vond ik misschien niet onverwacht maar wel opmerkelijk. Bij Shell moest je niet met emotie aankomen. ‘Emotie is iets voor buiten het werk’, zo luidde volgens hem de enige ongeschreven regel die bij Shell betrekking had op emotie. Hij werd even stil toen ik beweerde dat die ongeschreven regel Shell al miljarden had gekost. Denk maar aan de gebeurtenissen in Afrika en het afzinken van de Brent Spar. Volgens de laboratoria van Shell zou het afzinken van de Brent Spar niet slecht, maar goed zijn voor het milieu dus in ieder geval geen probleem vormen. Van biologen in mijn omgeving begreep ik dat dit – mits bepaalde chemicaliën niet aanwezig waren – inderdaad het geval kon zijn: de bodem van de zee is veelal vergelijkbaar met een woestijn en een wrak met een oase van leven. De publieke opinie dacht er echter anders over, wellicht sterker door emotie dan door ratio gestuurd. Shell hield voet bij stuk en werd vervolgens voor 5 miljard geboycot aan de pomp. Rationeel gezien zou Shell, nu jaren later, in het gelijk worden gesteld. Maar als beslissers bij Shell hadden ingevoeld dat in de publieke opinie de emotie de overhand had, hadden ze anders kunnen beslissen. ‘Evengoed’, zo sprak de man, ‘gaat mijn kop rollen als ik begin over het belang van emotie. Het zittend management zal meteen zeggen ‘Zie je wel, he is not one of us.’’ De opvattingen binnen Shell kunnen inmiddels aanzienlijk veranderd zijn. Shell heeft immers door de jaren heen laten zien dat het een groot leervermogen heeft.
← 10 / 12 →
11
regels
Toetsen en kiezen
Hoe delta 5 organisatieleervermogen verbetert: stap 3 Mogelijkmaker
↓ delta 5 methodiek waarmee ongeschreven regels blootgelegd stap 3 –worden Verbetermodel (een impressie)
Context Ongeschreven regels l
Delen en uitdragen Context Ongeschreven regels l
delta 5 hanteert het analysemodel (van pagina 9) om de per fase worden de geschreven en impact van de ongeschreven regels te beoordelen en krachtige interventies te bepalen.regels De stappengeïdentivan delta 5 worden door ongeschreven het model hiernaast gevisualiseerd. ficeerd
het mod ven rege geanalys
Stap 3 betreft het verbetertraject, vertrekkend vanuit de grondige diagnose en haakt tevens aan bij wat er eventueel al loopt aan verbeterinitiatieven in de organisatie. Stap 3 is maatwerk. Voorbeelden en veranderaanpak staan beschreven in het boek inclusief een praktijkvoorbeeld van een verandertraject in het laatste hoofdstuk.
Stap 3 ta el
d
Kengetal
← 11 / 12 →
Structuren Regels Systemen Ongeschreven regels
Ervaring
5
Mentaal
‘Wat ik steeds de kracht van het verhaal vind, is dat delta 5 ‘cultuur’ tot een hanteerbaar begrip maakt dat gediagnosticeerd kan worden en waar praktische Context interventies op ontworpen kunnen worden.’ Mentaal e Mentaal Thom Albers, Corporate Director Strategy FrieslandCampina
Context Wat loopt er al?
e
stap 1
stap 2
stap 3
Meten
Analyseren
Verbeteren
samenhang van stap 1, 2 en 3: de 5 vlakken waarop interventies kun-
e Ervaring delta 5 versterkt eerdere professionaliseringsslagen en verbeterinitiatieven met TQM, Kaizen, 6Sigma en Lean thinking en Ervaring verklaart ook wanneer dit soort initiatieven niet zoals gewenst hebben bijgedragen aan het verbeteren van de organisatieContext performance. va e
Ali
Mi
Ve ve
Fe
Dr en
de 5 knoppen waaraan kan worden g om leervermogen in de organisatie in
12
Leervermogen vergroten is onder meer kennis verspreiden. Stuur deze summary vooral door naar collega’s en andere geïnteresseerden.
↓ delta 5 is een product van de BR-Groep
Dit was een management summary van het boek: delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels als sleutel tot een lerende organisatie.
U kunt ons bereiken via:
www.br-groep.nl www.delta5.nl
Over ongeschreven regels kunt u naast het delta 5 boek meer lezen in het boekje ‘Alice in Organisatieland’ van dezelfde auteur. Van Alice in Organisatieland zijn reeds duizenden exemplaren verkocht
[email protected] Johan Boudewijns gen,
Versterk uw organisatieleervermo creëer en verduurzaam succes
Versterk uw organisatieleervermogen, creëer en verduurzaam succes Ongeschreven regels als de sleutel tot een lerende organisatie
dr. Johan Boudewijns
In co-makership met Koninklijke
← 12 / 12 →
FrieslandCampina
dr. Johan Boudewijns delta 5 – Versterk uw Auteur: Johan Boudewijns organisatieleervermogen, Het doorgeven van (delen uit) het boek wordt aangemoedigd, mits onder de volgende voorwaarden: creëer en verduurzaam De gebruiker mag het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven op voorwaarde van het vermelden succes, van de naam vanOngeschreven de auteur. Het werk mag niet voor commerciële doeleinden gebruikt worden. Het werk mag alleen in onbewerkte staat worden gebruikt. regels als sleutel tot een Dit boek is ook verkrijgbaar in het Engels. lerende organisatie. Layout:
Anneke Boringa Grafisch Service Bureau, FrieslandCampina
isbn 9789081064132 ISBN: 978-90-810641-3-2 1e druk, 2010 1e druk, 2010
