HET VERMOGEN OM DUURZAAM TE ONTWIKKELEN

HET VERMOGEN OM DUURZAAM TE ONTWIKKELEN

Colofon: De reeks ‘Duurzame ontwikkelingen’ is een uitgave van het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling 2004-2007, Van marge naar mainstream Het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling is een programma van de Ministeries LNV, VROM, OCW, EZ, V&W, BuZA/OS, van de provincies en van de waterschappen vertegenwoordigd door de Unie van Waterschappen. Leren voor Duurzame Ontwikkeling is een illustratieprogramma binnen het nationale Actieprogramma Duurzame Ontwikkeling en draagt bij aan een maatschappij waarin burgers, bedrijven, organisaties en overheden weten, kunnen, willen en durven bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Na het doorlopen van een leerproces op maat beschikken bovengenoemde maatschappelijke actoren over meer kennis, meer competenties en meer motivatie om te participeren in duurzame ontwikkeling. Het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling heeft SenterNovem als uitvoerend programmabureau. Contact: Programmabureau Leren voor Duurzame Ontwikkeling p/a SenterNovem Postbus 8242 3503 RE Utrecht E-mail: [email protected] Tel: (030) 239 34 12 Voor nadere/actuele informatie: www.lerenvoorduurzameontwikkeling.nl Voor informatie over deze reeks: [email protected]

ISBN/EAN: 978-90-8832-007-1 SenterNovem publicatienummer: 3LVDO0801

2

HET VERMOGEN OM DUURZAAM TE ONTWIKKELEN Acht kwaliteiten voor duurzame ontwikkeling

NICO VAN DER WOUDE

3

Voorwoord Er is verandering op komst. Een verandering waarin duurzame ontwikkeling een leidend principe zal zijn. Maar wanneer kun je als persoon en als organisatie een goede bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling? Over welke kwaliteiten gaat het dan? Voor duurzame ontwikkeling: de wereld-burger-rentmeester, de vakman, de evenwichtskunstenaar, de vooruitdenker, de verbinder, de koerskiezer, de functiegerichte innovator en de creatief betrokkene. Verenigt u al deze ‘personages’ in u, dan bent u een superman of -vrouw die een duurzame wereld met rasse stappen dichterbij kan brengen. Gelukkig hoeven we niet allemaal ‘alleskunners’ te zijn. Dat is niet realistisch. Overheden, bedrijven, scholen en maatschappelijke organisaties roepen om personeel met kwaliteit voor duurzame ontwikkeling. Medewerkers die meedoen in een snel veranderende samenleving. Maar het is wel zinvol onze organisatie en de samenleving bewust te maken dat al deze kwaliteiten van invloed zijn op een duurzame koers. Het is mogelijk om onze organisatie, het (personeels)beleid en activiteiten zo te organiseren dat al deze kwaliteiten verenigd zijn en ook gemobiliseerd worden. Dat kunnen we leren. Zodat elke organisatie als geheel een superman of –vrouw wordt! Over iedere bovengenoemde kwaliteit hebben we iemand geïnterviewd. Personen met ervaring bij de overheid, bedrijfsleven, maatschappij of op school. Zij laten zien dat werk maken van duurzame ontwikkeling dagelijks gebeurt maar dat we tegelijkertijd ook nog grote stappen kunnen maken. Han de Groot Voorzitter stuurgroep Programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling

4

Het vermogen om duurzaam te ontwikkelen: Acht kwaliteiten p. 06

Inleidend interview

p. 10

De wereldburger-rentmeester

p. 19

De vakman

p. 26

De evenwichtskunstenaar

p. 34

De vooruitdenker

p. 42

De verbinder

p. 49

De koerskiezer

p. 57

De functiegerichte innovator

Frans Berkhout

p. 63

De creatief betrokkene

Doekle Terpstra

p. 70 Naschrift:

Ed Nijpels Chris Kalden Joseph Kessels Atem Ramsundersingh Ronald Jeurissen Mavis Carillho John Grin

Acht kwaliteiten

5

DUURZAME ONTWIKKELING: WAAR STAAN WE? De heer Nijpels, Commissaris van de Koningin in de provincie Fryslân, oud-minister van VROM en vanuit verschillende bestuursfuncties actief betrokken bij duurzame ontwikkeling, bijt in deze interviewreeks over de acht kwaliteiten het spits af. We vroegen hem waar we op dit moment - anno 2007 als samenleving staan als het om duurzame ontwikkeling gaat en wat hij van de genoemde kwaliteiten vindt.

Voortgang geboekt “In vergelijking met de periode dat ik nog minister van VROM was, zijn we een heel stuk opgeschoten. Toen we het eerste Nationaal Milieubeleidsplan maakten, trouwens het eerste integrale milieubeleidsplan in de wereld, was het idee erachter dat we een andere aanpak nodig hadden dan het beperken van emissies. We wilden meer naar een andere inrichting van productieprocessen, naar duurzaamheid, om als samenleving de milieuproblematiek het hoofd te bieden. Er is in al die jaren veel gebeurd zowel in het denken van mensen, als in het denken en handelen bij overheid en bedrijfsleven.” Nijpels ziet enkele internationaal opererende bedrijven flink vaart maken op het gebied van duurzame ontwikkeling. Die zijn er zelf mee bezig, omdat ze mogelijkheden zien om kosten te besparen, maar ook door druk van buitenaf. Steeds meer wordt namelijk van bedrijven verwacht dat ze rapporteren over de mate waarin ze duurzaam opereren. Financieel belang en reputatie zijn belangrijke drijfveren, maar de bedrijven willen ook zelf vanuit een gevoel van verantwoordelijkheid hun bijdrage leveren. Als je het breder trekt zijn we volgens Nijpels minder ver dan het lijkt. “Men is bezig met spaarlampen en energiebesparing. Het broeikaseffect is bekend, maar het besef dat het compleet anders moet is er niet. De mensen begrijpen dat er dingen moeten gebeuren, maar het hoe en wat willen ze graag aangereikt krijgen.” Een diepgaande omslag is er nog niet, maar wel een versterkt bewustzijn vooral over het klimaat. “Dat komt mede door de klimaatfilm van Al Gore, maar vooral ook door wat mensen zelf zien: vreemde dingen in de natuur, rare winters, rare zomers, tsunami’s, orkanen, etcetera. Maar 6

smeltende ijskappen? Ik geloof niet dat de mensen daar echt wakker van liggen. Door alle publiciteit beseffen de mensen dat er wat aan de hand is, maar hoe het precies zit weten ze niet. De zure regen was heel concreet, je zag het aan de bomen, maar klimaatverandering zie je niet. Je ziet dus vaak dat incidenten en milieurampen leiden tot een doorbraak.”

Oplossingsrichtingen: Consuminderen of ontwikkelen? Vaak wordt er gezegd dat verminderen van de consumptie belangrijk zou bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Anderen vinden dat je verbetering juist moet zoeken in nieuwe ontwikkelingen. Nijpels: “Consuminderen vind ik geen slimme benadering. Het is vrijwel onmogelijk om mensen op dat pad te krijgen, behalve kleine groepjes en het is in strijd met het wezen van de mens. Je moet er dus voor zorgen dat datgene wat wordt geconsumeerd zo weinig mogelijk schade aan het milieu toebrengt.”

Drietrapsraket Als het gaat om de rol van overheden bij het stimuleren van duurzame ontwikkeling denkt Nijpels dat die vooral ligt bij de rijksoverheid. “De overheid heeft een belangrijke rol bij duurzame ontwikkeling door het aangeven van doelstellingen, door het tijdpad aan te geven en de sancties als de doelstellingen niet worden gehaald. Het gaat om die drietrapsraket: dit zijn de eisen, zoveel tijd krijg je en dit zijn de sancties. En verder moet je het zoveel mogelijk overlaten aan het bedrijfsleven en je er niet al te veel mee willen bemoeien. De overheid is er ook niet voor geëquipeerd om nieuwe productieprocessen te bedenken. Je moet wel heel duidelijk maken wat de drietrapsraket is en dan de vrijheid geven om eigen oplossingen te bedenken.” Nijpels ziet veel in het werken met convenanten, want daarmee win je tijd, vergeleken met wetgeving. Bovendien kun je met convenanten soms verder gaan dan het parlement in eerste instantie wil. “Ik weet nog dat destijds een meerderheid in de Kamer het niet eens was met mijn ideeën over het terugdringen van fosfaten in waspoeders. De wasmiddelenproducenten heb ik een wettelijke maatregel voorgehouden en die maakten de inschatting dat ik in de Kamer mogelijk toch mijn zin zou krijgen. Ze gingen mee in een convenant en toen had de Kamer het nakijken. Binnen enkele maanden waren de poeders met fosfaten uit de schappen.”

7

Kwaliteiten voor duurzame ontwikkeling De acht kwaliteiten beschouwend, vindt Nijpels vooral dat ze kunnen dienen als inspiratie om na te denken over duurzame ontwikkeling. Enkele van de kwaliteiten die in de volgende hoofdstukken meer gestalte krijgen, spreken hem in het bijzonder aan. De wereldburger-rentmeester Ten eerste is dat de notie over wereldburger-rentmeesterschap. “Het besef dat je weet hoe de wereld in elkaar zit en hoe de wereld naar de knoppen gaat als we geen actie ondernemen, vind ik esssentieel. Mensen moeten worden geconfronteerd met hun verantwoordelijkheid. Je hoort je te schamen als je zomaar iets op de grond gooit en je hoort je te schamen als je bijvoorbeeld niets doet voor oudere mensen.” Bijdragen aan een veilige omgeving, voorkomen van milieuvervuiling en natuuraantasting en zuinig omgaan met eindige grondstoffen moet volgens Nijpels een soort grondhouding van iedereen zijn. De evenwichtskunstenaar Ook de kwaliteitskarakteristiek: onderlinge afhankelijkheid en afwenteling is een belangrijke. Bij deze kwaliteit gaat het om het kunnen hanteren van evenwicht en het onderkennen van de samenhang van systemen bij problemen en het vinden van oplossingen. Nijpels vindt dat, op deze manier geformuleerd, bijna voer voor wetenschappers. Bij het brede publiek mag je een dergelijke kwaliteit misschien niet altijd verwachten, maar als je het hebt over beleidsambtenaren wel. “Ik zie ook in ons ambtelijk apparaat dat in de afwegingen die zij presenteren en in de beleidsnotities duurzame ontwikkeling bijna altijd een rol speelt. In die zin is er al wel sprake van een behoorlijke verankering. Je moet er wel steeds alert op zijn dat duurzame ontwikkeling niet alleen als vlag wordt gebruikt om de lading te dekken.” De koerskiezer Vervolgens licht Nijpels de kwaliteitskarakteristiek onzekerheid en voorzorg uit het rijtje. Het hanteren van het voorzorgprincipe neemt bij deze kwaliteit een belangrijke plek in. Nijpels noemt dat een interessant principe. “Vooral in de milieuwereld is het altijd al een belangrijk principe geweest. Tegelijkertijd is het ook een kwetsbaar principe, omdat het door een deel van de belangengroepen en een deel van de journalisten wordt gebruikt om aan te tonen dat milieubeleid niet deugt. Ze presenteren het als een vorm van onrust zaaien, waarbij je al maatregelen treft zonder dat je weet of dat wat je voorziet zich ook voor zal doen.“ Toch is hij er voorstander van om wel je maatregelen te treffen en koers te kiezen ook als je er niet helemaal zeker van bent of ecologische schade wel zal ontstaan. “Politiek is dat soms moeilijk uit te leggen. Je ziet dat bijvoorbeeld bij het klimaatbeleid in de IPCC-rapporten, waarin dan voor bepaalde gevolgen wordt gesteld dat er een kans van 90 % is dat ze zich zullen voordoen. Er zijn dan mensen die zeggen dat je met 10 % 8

onzekerheid die miljarden niet moet investeren. Wij moeten dan toch uitleggen dat we dat toch moeten doen, omdat we het ons niet kunnen permitteren ongelijk te krijgen.” De creatief betrokkene Tenslotte onderstreept Nijpels de noodzaak van creativiteit en betrokkenheid. Creativiteit is nodig bij het bedenken van innovatieve oplossingen en het bewandelen van ongebaande paden. Betrokkenheid, of noem het ‘gebiologeerd raken’, is vaak de bron van creativiteit. “Op duurzaamheid terrein is creativiteit erg belangrijk, want daarmee bereik je doorbraken. Je hebt daar creatieve mensen voor nodig die volhouden.” Nijpels refereert ook aan het NMP en de 4e Nota Ruimtelijke Ordening, waarbij het planproces en ook de publiciteit op een heel onorthodoxe manier is aangepakt. “We hadden bijvoorbeeld Gullit op een affiche over ruimtelijke ordening, we hadden bijzondere manieren waarop we de plannen naar buiten brachten en hadden voorbereid. Dat werkte goed voor het draagvlak, maar ook om mensen te stimuleren met goede ideeën te komen.” Om tot doorbraken te komen heb je vaak gekke, creatieve mensen nodig, die zich vastbijten in een idee. Nijpels noemt het voorbeeld van een recente vinding met piepschuimbolletjes gevuld met vloeistof, die als een deken over een mestbassin gelegd, de emissie van gassen met 60 % verminderen. “Piepschuim heeft een slecht imago als het om het milieu gaat, maar je kunt er toch geweldige dingen mee doen voor het milieu. Je moet dan wel zorgen dat de wetgeving ruimte biedt voor onorthodoxe oplossingen, want deze uitvinder loopt nu weer tegen een woud van regeltjes aan. Als je het over leren voor duurzame ontwikkeling hebt, vind ik dat een belangrijk punt voor ambtenaren. Ze moeten met deze creatieve mensen leren meedenken in term van oplossingen en niet alleen maar problemen zien.”

9

DE WERELDBURGER-RENTMEESTER De wereldburger-rentmeester zorgt voor zichzelf, voor anderen en voor de fysieke werkelijkheid. Hij is ervan doordrongen dat we zuinig om moeten gaan met de eindige voorraad grondstoffen en dat we milieuvervuiling en aantasting van de natuur moeten voorkomen om deze planeet leefbaar te houden. Hij ziet dat dit alleen mogelijk is als we niet afwentelen, niet leven ten koste van anderen, maar de wereldbevolking gelijkelijk kan delen in welvaart en welzijn. Noord kan niet overconsumeren ten koste van Zuid. Om evenwicht op de planeet te bereiken, vindt de wereldburger-rentmeester dat we de bereidheid moeten hebben naar elkaar te luisteren, dat we in plaats van de competitie aangaan, samenwerking moeten zoeken en dat we moeten werken aan een veilige omgeving waarin het goed wonen, werken en leven is. Kwaliteitskarakteristiek: (Wereld-) Burgerschap en rentmeesterschap

Chris Kalden is ten tijde van het interview nog niet zo lang directeur van Staatsbosbeheer(mei 2007). Hij voelt zich duidelijk thuis in het kantoor gelegen aan de rand van de bossen rond Driebergen, maar dat was evenzeer het geval in zijn vorige werk als secretaris-generaal bij het ministerie van LNV. “Oud-minister Veerman”, zo zegt Kalden,” noemde dat het ‘ministerie van het Goede Leven. Hij doelde daarbij niet op Bourgondisch eten, maar kenschetste het ministerie meer in Socratische zin, als de plek waar je bezig bent met de essentie van het bestaan en van het leven: natuur en landschap, voedsel, dieren en dan in ecologische, economische, esthetische en ethische zin.” Kijkend naar zijn huidige werk, ziet hij dat als een uitsnede daarvan. Chris Kalden werkte vanaf 1982 bij de rijksoverheid. Eerst bij het ministerie van CRM en daarna bij LNV. Hij vervulde bij het ministerie van LNV verschillende functies op het beleidsveld van natuur en landschap. Van 1997 tot 2002 was hij directeur-generaal bij LNV met uiteenlopende portefeuilles, waarna hij werd benoemd tot secretaris-generaal. Sinds mei 2007 is hij directeur van Staatsbosbeheer.

10

Rentmeesterschap Bij Staatsbosbeheer is de hoofdopdracht om meer dan 250.000 hectare natuurlandschap goed te beheren, in waarde te behouden en te doen toenemen. Dat heeft op een wel heel directe manier met rentmeesterschap te maken. Duurzaamheid en continuïteit zijn sleutelbegrippen, zeker als je ook kijkt naar de tweede opdracht van Staatsbosbeheer. Die houdt in dat wordt bevorderd dat zoveel mogelijk mensen in Nederland toegang hebben tot die gebieden, en de waarde daarvan kunnen ‘genieten’, niet alleen maar fysiek, maar op zo’n manier dat hun welzijn wordt vergroot. Dat kan gaan van gewoon wandelen tot studie maken van de natuur en alle mogelijke varianten daartussenin. Kalden vindt ook persoonlijk een kwalitatitief, hoogwaardige omgeving erg belangrijk. ”Ik ben ervan overtuigd dat die daadwerkelijk bijdraagt aan een gevoel van welbevinden van de mensen en de manier waarop ze vormgeven aan de samenleving. Als je die hoogwaardige leefomgeving als voorwaarde stelt dan kom je natuurlijk automatisch terecht bij duurzaamheid en vragen over continuïteit. Je hebt het dan over het scheppen van gunstige milieucondities of het verantwoord omgaan met vernieuwbare grondstoffen. In het rapport van de Commissie Brundland uit 1987 ‘Our Common Future’ is al op uitstekende wijze neergelegd wat rentmeesterschap inhoudt en wat duurzame ontwikkeling betekent. Aan het begrip rentmeesterschap zitten heel feitelijke kanten die gedurende heel lange tijd onveranderd zullen blijven. Maar natuurlijk zijn er ook cultureel bepaalde componenten. Het begrip ‘welzijn’ is immers geen statisch begrip en is ook niet op alle plekken van de aardbol identiek. Belangrijk is dat we streven naar het voorkomen van verdere uitputting van onze planeet, zeker over een langere periode bezien.”

Mondiaal perspectief: over de grenzen heen kijken Zo is er intern bij Staatsbosbeheer, maar ook in de samenleving discussie of houtoogst verantwoord is. Kalden: “Veel Nederlanders hebben zo langzamerhand een natuurbeeld, waarin dat niet kan, maar op mondiaal niveau staat vanuit duurzaamheidsperspectief houtoogst niet ter discussie mits die benutting op een duurzame wijze wordt aangepakt . In Nederland verkeren we zo langzamerhand in de luxe positie om te zeggen dat vormen van benutting zoals oogst van hout en van vruchten niet bij natuurbeheer passen, maar ik ga er niet in mee als dat dogmatisch wordt benaderd. In grote delen van de wereld, bijvoorbeeld in Afrika, hebben ze die luxe positie niet en is zo’n standpunt ondenkbaar. Bij ons staat het ecologisch perspectief voorop, maar als het oogsten van hout daarbij past, zijn we trots op onze bijdrage aan onze nationale houtbehoefte ”. Waarmee Kalden ook zegt dat we niet te eng naar de Nederlandse situatie moeten kijken, maar ook vanuit een ruimer, mondiaal perspectief de belangenafweging moeten bekijken.

11

Luisteren naar elkaar Het denken over duurzame ontwikkeling heeft de manier waarop Staatsbosbeheer ‘in het leven staat’ zeker beïnvloed. Kalden: ‘Kijk, duurzaamheid is niet iets wat je computermatig kunt hanteren. Het is geen wetenschappelijk model. Er is ruimte voor interpretatie. Daarom heb ik het ook liever over ‘duurzame ontwikkeling’ dan over ‘duurzaamheid’, omdat het laatste uitgaat van een status en het eerste over een proces dat nooit af is. Het denken over duurzame ontwikkeling, zeg maar de ‘guiding principles’ ervan, stimuleert ons enorm in het voeren het vormgeven van de discussies. Het principe van people, planet, profit, helpt ons bij het bepalen van posities en het maken van keuzes. De SER heeft al weer heel wat jaren geleden aan dat triple p-model een mij zeer aansprekend element toegevoegd, namelijk dat je de invulling van die driehoek in permanente dialoog met je omgeving moet doen. Je kunt namelijk nog zo je stinkende best doen in je eigen domein, maar het krijgt pas echte waarde als dat in samenspraak met die omgeving gebeurt. “ Voor Staatsbosbeheer is die dialoog met de omgeving heel belangrijk, omdat bijna alles wat Staatsbosbeheer in de terreinen doet anderen interesseert of op de een of andere manier raakt. Voor een maatschappelijk georiënteerde natuurbeheerder is zorgvuldige communicatie, discussie over ingrepen met de omgeving en de omgeving tijdig informeren over wat er gaat gebeuren daarom heel belangrijk voor het welslagen van de activiteiten. Als simpel voorbeeld noemt Kalden het kappen van bomen. “Als je niet goed communiceert over de redenen en het waarom en de timing, heb je gedonder in de glazen. Daarmee bedoel ik niet dat het voorkomen daarvan je motivatie moet zijn om te communiceren. Dat moet inherent zijn aan je manier van kijken naar je opdracht en de manier waarop je daarmee omgaat. Je moet het wìllen uitleggen, omdat we betekenis toekennen aan het belang dat anderen toekennen aan onze terreinen. Op jaarbasis hebben we 150 miljoen bezoeken aan onze terreinen. Die bezoekers zijn onze stakeholders en stakeholders erbij betrekken, participatie en communicatie en interactie met je omgeving zijn nauw verbonden met het denken over duurzame ontwikkeling. Die extra dimensie van de dialoog met de omgeving die in dat SER-rapport aan het triple p-concept werd toegevoegd heb ik altijd goed onthouden. “

12

“Het principe van people, planet, profit, helpt ons bij het bepalen van posities en het maken van keuzes. De invulling van die driehoek moet je in permanente dialoog met je omgeving doen.” De verbondenheid tussen mens en omgeving “Ik ben de afgelopen dertig jaar nogal actief geweest in de relatie tussen water en natuur. Op enig moment was ik voorzitter van een internationale organisatie, die tegenwoordig Wetlands International heet. Wij kwamen toen in gesprek met een Aziatische organisatie. Door bezoeken aan Maleisië en andere Aziatische landen werd ik zwaar geconfronteerd met het feit dat de relatie met natuur en de manier waarop inhoud wordt gegeven aan natuurbeleid daar totaal anders is dan hier. Er waren daar bijvoorbeeld slikvlakten aan de oostkant van Maleisië waar heel veel steltlopers doortrokken en daar werd door de lokale bevolking veel van ‘geoogst’. De druk op dat gebied was te groot. In Nederland zouden we er dan een hek omzetten of een wet op los laten. In ieder geval een wat technocratische oplossing. Daar organiseerden ze tussen de dorpen die aan de slikvlakten lagen een voetbalcompetitie, waarbij de teams op de shirts een vogel verbeelden, bijvoorbeeld het team de ‘sandpipers’. Die voetbalcompetitie werd gebruikt om informatie en educatie op gang te brengen over het belang van die vogels en hoe ze over de wereld trekken van Siberië via Azië naar Australië. Op die manier werd ‘involvement’ gecreëerd vanuit de overtuiging dat het belang van goed omgaan met de natuur ín de mensen moet zitten, terwijl wij veel dingen buiten de mensen om kunnen organiseren. Een ander voorbeeld is dat in die contreien de afhankelijkheid van de lokale bevolking van de wetlands gewoon feitelijk is. Ze leven van de natuur en dat doen wij niet meer. Wij zijn losgeraakt van de omgeving. Daar heb ik de daadwerkelijke en spannende relatie tussen mens en omgeving gezien. Die wordt bij ons op een totaal andere manier, buiten de mens om, ingevuld en je mag je afvragen of dat een goede manier is. Het lijkt erop dat we onszelf in sociale en culturele zin buiten het ecosysteem hebben geplaatst. Het is bij ons de mens en zijn omgeving en niet de mens in de omgeving. “ Kalden zou graag willen dat we ook hier die verbondenheid tussen mens en omgeving weer beter zichtbaar en voelbaar zouden kunnen maken.

13

“Het lijkt erop dat we onszelf in sociale en culturele zin buiten het ecosysteem hebben geplaatst. Het is bij ons de mens en zijn omgeving en niet de mens in de omgeving.” Burgerschap en rentmeesterschap: ‘local community involvement’, betrokkenheid Kalden denkt bij begrippen als burgerschap en rentmeesterschap in de eerste plaats aan ‘local community involvement’ en geeft een voorbeeld om aan te geven hoe belangrijk dat is. Kalden maakt onderdeel uit van een Egyptepanel dat de minister van water in Egypte adviseert. “De toekomst van goed watermanagement in Egypte staat of valt met de betrokkenheid van de gebruikers. Egypte is een land waar de overheid heel dominant is, met een geweldig groot ministerie, maar het ministerie, op zijn minst de top van het ministerie werkt vanuit het volledige besef dat zij het management niet voor elkaar kunnen krijgen Je kunt die 70 miljoen Egyptenaren niet meer zo in de hand houden en aansturen om het waterbeheer goed te regelen. Je hebt ze gewoon nodig. Nou, dat is een zware constatering voor zo`n institutie als een departement, dat je verdorie afhankelijk bent. En dat je aan de slag moet met ‘ownership’ en met termen als rentmeesterschap en betrokkenheid. Het zijn allemaal begrippen die eigenlijk met hetzelfde te maken hebben. Met het concreet maken van de betekenis en daarmee van het belang van de omgeving. “ Voor Staatsbosbeheer vindt Kalden het de komende jaren belangrijk om te zoeken naar het hoogste niveau waarop mensen zich actief betrokken willen voelen.

Betrokkenheid moet leiden tot activiteit Iedereen voelt zich betrokken als naast zijn huis een boom wordt gekapt en ook nog als dat even verderop in de straat gebeurt. Volgens Kalden moeten we naar een hoger schaalniveau van betrokkenheid om in Nederland goede, mooie, kwalitatief hoogwaardig natuur en landschap te hebben. Dan is de vraag tot welk niveau ben je als mens, als individu, bereid om iets te doen. “ Dat kan in de vorm van meepraten, berken trekken op onze terreinen, financiële bijdragen, dat definieer ik heel breed. Maar het moet een betrokkenheid zijn die leidt tot activiteit. De grote zoektocht is: hoe krijgen we dat voor elkaar op een schaalniveau dat de naastliggende boom overstijgt. Vorige week was ik bij de uitreiking van de Groeneveldprijs aan Bennie Jolink. 14

Hij vertaalde zijn verbondenheid en zijn liefde voor het platteland in het begrip ‘naobuurschap’. Nou, in het oosten van het land leeft dat nog. Daar heb je een andere manier van betrokkenheid dan in het westen van het land. Duurzame ontwikkeling van landschappen in Nederland zal staan of vallen bij die actieve betrokkenheid. En dat is niet week in week uit met dingen bezig zijn, maar het bewust zijn van het belang dat die omgeving voor je heeft.”

Afwenteling Op vele plekken in de wereld verder van huis neemt de druk op het milieu enorm toe veelal als gevolg van vraag naar grondstoffen in de westerse wereld en in China en India. Hoe kijkt Kalden tegen het probleem van afwenteling aan?. “Als ik naar de wereld, de aardkloot, kijk dan laat het mij niet onverschillig wat er in Afrika gebeurt. En niet alleen omdat daar mensen dood gaan, maar omdat wel heel erg gemakkelijk is als je een kringetje van een kilometer om je eigen huis trekt en zegt: als het daar maar goed is, zal het me voor de rest een rotzorg zijn. We hebben een morele verantwoordelijkheid om ons dit aan te trekken. De sleutel ligt volgens mij in het hand in hand samen laten gaan van sociale en economische ontwikkeling en daarbij als trigger productie en handel te gebruiken. Voorspoed door ook een vergroting van het welstandsniveau.” Kalden illustreert dit aan de hand van de trilaterale samenwerking vanuit de LNV tussen Maleisië, Indonesië en Nederland om op verantwoorde wijze geproduceerde producten op de Europese markt te krijgen. “Dan moet je denken aan groente, fruit, palmolie en hout. En dan ontken je dus niet het belang van economie, productie en handel, maar je probeert het in een context te krijgen waarin je zegt: dat kun je verantwoorden. Eén van de grotere misverstanden is dat de economische ontwikkeling in Europa Afrika arm houdt en dat er vooral een Noord-Zuid handelsrelatie zou moeten ontstaan. De meest effectieve manier om Afrika zich in goede richting te laten bewegen is een Zuid-Zuid handelsstroom. Het binnen het continent op gang krijgen van allerlei relaties. Dan is het belangrijker dat Kenia iets met buurlanden doet dan met Europa.” In de discussie over globalisering voelt Kalden zich aangetrokken tot de ‘alter-mondialisten’, de groep die niet de schaduwzijde van globalisering ontkent, maar vindt dat je er op een verantwoorde manier mee om kunt gaan. De denkbeelden van die altermondialisten liggen heel dicht bij die over duurzame ontwikkeling. De rode draad voor mij is dat je zonder inzicht in processen en belangen, moeilijk tot die verbinding komt. Je moet dus veel energie stoppen in het verkrijgen van inzicht en het verbreiden van inzicht. In Nederland zitten we dan ook nog in de bijzondere positie dat we een rijke samenleving zijn en dat we het ons kunnen veroorloven om geld en middelen te investeren in het verwerven van kennis en inzicht.

15

“De rode draad voor mij is dat je zonder inzicht in processen en belangen, moeilijk tot die verbinding komt.” De muur van welwillendheid Is de burger op dit moment in het denken over duurzame ontwikkeling niet verder dan de overheid? Kalden wil niet cynisch zijn, maar refereert aan een gebeurtenis in zijn tijd op het ministerie. “ Enkele medewerkers die met duurzame ontwikkeling bezig waren zeiden toen tegen me: iedereen is het met onze ideeën eens, maar ze doen er niks mee. En ze omschreven dat als ‘De muur van Welwillendheid’.” Kalden noemt dat een mooie omschrijving voor zaken die in het algemeen goed en mooi worden bevonden. Zo vinden bijna alle Nederlanders natuur belangrijk, toch hebben bijvoorbeeld de 850.000 leden van natuurmonumenten weinig politieke invloed. Dat spanningsveld tussen iets mooi en belangrijk vinden en anderzijds het acteren daarop, dat intrigeert Kalden. Hij denkt inderdaad dat de burgers er op dit moment klaar voor zijn, maar de vraag is tot welke actie ze dan komen. “Individuele burgers doen heel relevante dingen, maar je hebt er veel nodig voor het merkbaar wordt. Enkele grotere bedrijven die met maatschappelijk verantwoord ondernemen bezig zijn, zijn in hun denken over duurzame ontwikkelingen verder in vergelijking met overheidskringen. Vooral als dat bij die bedrijven verankerd is in de top en niet als een soort afkoop is ondergebracht bij een onderdirecteur.” Kalden geeft een voorbeeld van die noodzakelijke integrale aanpak uit de eigen organisatie, waarbij in één van de districten het gebruik van biodiesel voor alle voertuigen was ingevoerd. Daarmee stopte men omdat het teveel ten koste ging van het budget. Toen hebben we besloten om in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen dat binnen de hele dienst te gaan invoeren, waardoor men op districtsniveau niet meer voor die keuze komt te staan. Dat acteren via een hoger aggregatieniveau dat lukt bij de overheid beslist niet goed. Kalden wijst er op hoe schandalig lang er is gediscussieerd over het gebruik van verantwoord geproduceerd hout door de overheid. Het onderbrengen van de verantwoordelijkheid voor duurzame ontwikkeling alleen in de milieuhoek noemt hij één van de grootste fouten. “Je verengt dan triple p tot die ene p van planet en die parkeer je dan bij één ministerie. Sinds Bruntland zitten we met die tot milieu vernauwde opvatting en dat is nog steeds merkbaar. Ook de milieubeweging heeft mijns inziens te lang op dat spoor gezeten.” Kalden juicht het dan ook toe dat duurzame ontwikkeling in deze kabinetsperiode onder het 16

driemanschap Cramer (VROM), Koenders (Ontwikkelingssamenwerking) en Balkenende valt . In het beleidsprogramma van het Kabinet is zelfs opgenomen dat duurzame ontwikkeling een kabinetsbrede opgave is. Het blijft echter nog steeds lastig om anderen erbij te betrekken en te committeren en vanuit die niche naar mainstream te komen. Zo ziet hij dat ook met de grote sympathie die het publiek heeft voor duurzame ontwikkeling. De sympathie is er wel, maar wat het acteren betreft zit het nog niet in de mainstream van de grote sociale processen. Het zit nog niet in de kern van beslissen, denken en doen. Die opgave ligt er nog. Kalden haalt het natuureducatieproject Natuurwijs aan dat kinderen van de basisschool in contact met de natuur wil brengen en dat is gebaseerd op de drieslag hoofd, hart, handen. Kinderen krijgen te maken met de kenniskant en de gevoelskant, maar ook met doen door met de handen in de modder te zitten en zo bezig zijn met beestjes, takjes en plantjes. “Uitgaande van die drieslag kun je stellen dat er vergeleken met tien jaar geleden mensen meer hart voor duurzame ontwikkeling hebben gekregen, voor anderen is het meer een theoretisch ‘hoofd’- verhaal, maar de ‘handen’, het doen, het toepassen in de praktijk ontbreekt.”

Burgerinitiatieven zijn cruciaal Kalden vindt dat burgerinitiatieven onmisbaar zijn om tot duurzame ontwikkeling te komen, want bedrijfsleven en overheid zijn toch eerder reactief ingesteld. Maar alle partijen hebben elkaar nodig en het mooist is dan, en daarmee komt hij weer terug op het begin van het gesprek, dat die duurzame ontwikkeling in een gestructureerde dialoog tot stand komt. Burgerinitiatieven zijn belangrijk, maar ze moeten om impact te krijgen wel met elkaar worden verbonden. Kalden: “Daarom is het nodig dat er bij die overheid mensen zitten, bestuurders en ambtenaren, die duurzaamheidsambities hebben en luisterend vermogen, zodat ze die verbindende rol kunnen spelen. Dat is overigens niet eenvoudig, want als je naar burgerinitiatieven kijkt dan zijn er bijvoorbeeld op het platteland honderden, zelfs duizenden groepjes bezig met allerlei onderwerpen. Het bruist, maar het is niet zichtbaar. “

Er is maar één ding en dat is de ander Op de vraag of hij een boodschap heeft voor de ambtenaren die direct met duurzame ontwikkeling bezig zijn en anderen die er rekening mee zouden moeten houden, heeft Kalden een duidelijk antwoord. “De eerste categorie,” zegt hij, “moet ontzettend oppassen niet in de valkuil trappen dat ze gaan dienen als excuus-Truus. Ze moeten gedreven bezig zijn, maar geen zeloten worden. Het succes van de mensen die het als opdracht hebben ligt bij de 17

ander.” Dat is lastig, want Kalden weet hoe moeilijk het is voor mensen met een missie om tevreden te zijn als de ander in beweging komt. Die anderen voor wie het niet de kern van hun werk is, roept hij op om op zijn minst interesse te tonen en begrip op te brengen voor het denken over duurzame ontwikkeling. “Het argument: duurzame ontwikkeling daar ben ik niet van, is een absoluut ongeldig argument.”

18

DE VAKMAN Vakmanschap is een bijzondere kwaliteit. Mensen die hun vak met grote kennis en kunde beoefenen oogsten veelal bewondering, vooral als het vak met passie wordt beoefend. De ware vakman weet zijn vakmanschap met duurzame ontwikkeling te verbinden. Kwaliteitskarakteristiek: vakmanschap

Dat het gesprek met professor Joseph Kessels plaatsvindt in de Politie Academie in Apeldoorn is geen toeval. Joseph Kessels is al decennia lang bezig met het onderwerp opleiden en leren en adviseert veel bedrijven en organisaties over het opzetten van leertrajecten. In de jaren 80 van de vorige eeuw was hij een belangrijke inspirator voor de ontwikkeling van bedrijfsopleidingen naar Human Resources Development. Hij deed daarvoor veel onderzoek en promoveerde ook op dat onderwerp aan de Universiteit van Twente. Samen met Cora Smit stichtte hij in 1977 nog tijdens zijn studie, The Learning Company, een organisatie van adviseurs die zich richt op het ontwerpen van leertrajecten en opleidingsprogramma’s. Nu, dertig jaar later heeft The Learning Company ook vestigingen in België, Zuid-Afrika, India en China. De rijke en jarenlange ervaring van Kessels met opleiden en leren staat garant voor een boeiend gesprek over vakmanschap en duurzame ontwikkeling. Joseph Kessels promoveerde cum laude aan de Universiteit van Twente op onderzoek over het ontwerpen van succesvolle opleidingsprogramma’s. Sinds 1977 is hij partner bij Kessels & Smit, “The Learning Company”. Joseph Kessels is hoogleraar Human Resources Development aan de Universiteit van Twente en was dat van 1995-2000 aan de Universiteit Leiden. Hij publiceerde vele boeken en artikelen over educatie en leren, kennisproductiviteit en de kenniseconomie. In 2006 werd hij benoemd tot Decaan van TSM Business School, opgericht door de Universiteit Twente, waar hij zich inzet voor leiderschap en ondernemerschap ten behoeve van innovatie en duurzame ontwikkeling.

Kessels: “Het thema van duurzame ontwikkeling heeft altijd een belangrijke rol in mijn leven gespeeld, maar dan meer in de betekenis van hoe je verantwoord met je omgeving en mensen om kunt gaan en dat je verantwoording draagt voor toekomstige generaties. Dat ik van de generatie ben die is 19

opgegroeid met het rapport van de Club van Rome en het Brundtlandrapport heeft daar zeker mee te maken”.

Ondernemen mét mensen in plaats van in competitie De laatste jaren is duurzame ontwikkeling voor Kessels nog belangrijker geworden: “Als decaan van de Business School heb ik als hoofdthema gekozen dat we ons in willen zetten voor de professionele ontwikkeling van leiderschap en ondernemerschap ten behoeve van innovatie en duurzame ontwikkeling”. De verantwoordelijke onderneming voor duurzame ontwikkeling is ook het onderwerp van de jubileumconferentie in 2007 ter gelegenheid van het 40-jarige bestaan van TSM Business School. Kessels wil bewust tegenwicht bieden aan de klassieke business schools die zich de laatste decennia volgens hem veel te veel hebben ingezet voor de aandeelhoudersbelangen, door winst genereren op de korte termijn centraal te stellen. “We moeten inzetten op verantwoordelijk ondernemerschap, ondernemen mét mensen in plaats van in competitie, op een zodanige manier dat er continuïteit is en we niet eenzijdig mensen en milieu belasten op dit moment hier, en we de problemen niet doorschuiven naar de goedkope, nieuwe EU-landen, naar de ontwikkelingslanden en naar toekomstige generaties”. Kessels vindt dat werken aan duurzame ontwikkeling vooral moet voortkomen uit persoonlijke betrokkenheid, waarbij je voortdurend zoekt naar wat je eigen persoonlijke bijdrage kan zijn. Zo reist hij zelf veel met het openbaar vervoer en rijdt hij in een auto met een hybride aandrijving. “In leertrajecten probeer ik ook altijd een emancipatorisch aspect of een duurzaamheidsaspect in te bouwen, omdat ik het belangrijk vind om mensen uit te rusten met een bekwaamheid met een langere levensduur dan één jaar. Je moet je dus afvragen met welke bekwaamheden je een heel leven vooruit kunt”. Zo heeft Kessels veel studie gemaakt van innovatie in bedrijven en hoe werkklimaat innovatie bevordert. Een in het oogspringende innovatie was bijvoorbeeld de samenwerking tussen bedrijven die producten opleverden, zoals de Senseo en de Beertender. “Van dat soort producten neemt na een half jaar de economische waarde al af, omdat het product wordt gekopieerd. Dat is ook niet zo interessant. Wel interessant is wat blijft. Het blijvende, het duurzame is het vermogen om die samenwerking tot stand te brengen en van daaruit te vernieuwen. Dat kan niet worden gekopieerd en niet worden gekocht. Dat is een vorm van duurzaamheid die me interesseert. Hoe je dat duurzame vermogen kunt ontwikkelen”.

20

“Thema’s als duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn belangrijke gangmakers voor innovatie en voegen betekenisvolle waarde toe”. Kessels ziet het streven naar duurzame ontwikkeling om de grote problemen in onze maatschappij op te lossen ook als een prikkel voor innovatief gedrag.” Het is een stimulans voor de gedrevenheid om de dingen anders, slimmer, mooier en verantwoord te doen. Het heeft weinig zin om innovatie van bovenaf op te leggen, want dat werkt niet. Innovatief vermogen komt voort uit die persoonlijke gedrevenheid en een gegrepen zijn, soms samen met anderen, door de gedachte een oplossing voor een probleem te bedenken. Dat is de motor van innovatie.”

De jongere generaties willen duurzaam bezig zijn Kessels ziet dat ook voor de aanstormende generaties duurzame ontwikkeling belangrijk is. Jongeren staan anders in het leven dan de oudere generaties. Ze willen betekenisvol aan het werk. Ze doen de dingen op een andere manier en vinden positie, status, aanzien en hiërarchie minder belangrijk. “Ze willen een punt maken, ze willen waarde toevoegen, iets moois maken, met een netwerk van gelijkgestemden optrekken en plezier maken. Jongeren willen erkenning voor hun talenten. Ze willen mogelijkheden om zich te ontwikkelen en ruimte krijgen om dingen te doen en invloed uit te oefenen. Jonge ingenieurs willen niet meer drie jaar aan de tekentafel om het vak te leren, zoals hun oudere collega’s dat vroeger hebben gedaan”. Ouderen verwijten jongeren vaak dat ze zich niet kunnen concentreren, geen ambitie hebben om door hard werken iets te bereiken en dat ze het eenvoudige, ambachtelijke werk niet meer willen doen. Kessels deelt die kritiek niet. “Jongeren schuwen het handwerk niet, maar doen het niet vanuit ‘gehoorzaamheid’, of omdat het nodig is om hogerop te komen”. De geschetste houding van jongeren gaat niet ten koste van vakmanschap. Hij ziet juist bij jongeren veel aandacht voor het ambachtelijke, bijvoorbeeld in de schilderkunst waarin jonge kunstenaars weer volgens klassieke methoden willen werken. “Ook in de beeldhouwkunst zie je dat. Of in toegepaste kunst zoals bij een Piet Hein Eek die met sloophout prachtige meubels maakt”. Ook de geweldige bevlogenheid waarmee studenten bezig zijn om de energiezuinigste zonneauto te bouwen, ziet Kessels als een mooie vorm van 21

geconcentreerd vakmanschap die toch ook voortkomt uit een bewustzijn om zo weinig mogelijk energie te gebruiken. Wat ze doen en hoe ze er mee bezig zijn is sterk ‘people’ en ‘planet’ gedreven.

“Voor de jongere generatie is maatschappelijk verantwoord bezig zijn, betekenisvol bezig zijn, een thema wat bijna aan hun lijf gebakken is” Hebben vakmanschap en duurzame ontwikkeling met elkaar te maken? De vraag is natuurlijk of vakmanschap en duurzame ontwikkeling nauw met elkaar zijn verbonden. Kessels: ”Gesteld dat je over de ‘ware’ vakman kan spreken, dan schept die er genoegen in iets moois te maken. Als dat esthetische ook nog gekoppeld is aan ‘relevantie’ kom je dicht bij duurzame ontwikkeling”. Hoewel Kessels vindt dat vakmanschap en duurzame ontwikkeling niet ‘onlosmakelijk’ met elkaar zijn verbonden, zijn er wel raakvlakken. “Een vakman schept er genoegen in om zijn producten te verbeteren, het mooier, slimmer, sneller, eenvoudiger, minder belastend te maken. Dat komt dichtbij duurzaamheid, want het gaat om een vermogen dat niet ophoudt en dat leidt tot een progressie in ontwikkeling”.

Hoe kun je mensen stimuleren om hun vakmaatschap in te zetten voor duurzame ontwikkeling? Kessels: “Wat natuurlijk wel kan gebeuren en ook daadwerkelijk veel gebeurt is dat mensen met het thema duurzaamheid in aanraking komen en hun vakmanschap daarvoor in gaan zetten. ‘In aanraking komen met’ kan op vele manieren, bijvoorbeeld door zo’n documentaire van Al Gore (An inconvenient truth). Heel veel mensen komen daardoor in één keer in aanraking met een vorm van denken die niet gemeengoed was”. Kessels is ervan overtuigd dat het bij duurzame ontwikkeling gaat om een levenshouding, een bepaalde attitude waarmee je in het leven staat. Inspiratiebronnen kunnen dan een belangrijke rol spelen. “Voor mij is bijvoorbeeld iemand als Herman Wijffels een inspiratiebron of Jeremy Rifkin. Wijffels is iemand die posities bekleedt in de zakenwereld als bestuurder en die toch spreekt over zaken als leren, onderwijs, duurzame ontwikkeling en maatschappelijke relevantie. Het is boeiend dat iemand op die plek over die thema’s spreekt en zijn positie gebruikt om daarover ideeën te verspreiden”. Wel is er een bepaalde affiniteit tussen inspiratiebron en ‘geïnspireerde’ nodig om geïnspireerd te kunnen worden. 22

“Ik heb weinig met popmuziek, maar ik kan me voorstellen dat jongeren geïnspireerd raken door Bob Geldof die zich ook inzet voor duurzame ontwikkeling of dat jonge voetballers er iets van mee krijgen als Ruud Gullit bij Mandela op bezoek gaat”. Rolmodellen, mensen aan wie je je kunt spiegelen of die een vonk over kunnen brengen, zijn erg belangrijk.

In de praktijk zijn er veel voorbeelden van geïnspireerd vakmanschap Kessels is in de praktijk van bedrijven en organisaties veel voorbeelden tegengekomen van bevlogen vakmanschap dat voor duurzame ontwikkeling werd ingezet. Kessels: “Zo rond 1975, toen ik met mijn professionele leven begon kwam er veel milieuwetgeving en zag ik dat bedrijven zich aan gingen passen om daaraan te voldoen. Later vond er een verschuiving plaats. Het ging niet meer om aanpassen vanwege de wet, maar om vakmanschap met plezier in te zetten om verbeteringen in gang te zetten, bijvoorbeeld minder water gebruiken of minder elektriciteit. In de papierindustrie heb ik daar prachtige voorbeelden van gezien. De papierindustrie stond erom bekend veel water en energie te gebruiken. Toen ik er werkte aan een opdracht om een opleidingsprogramma te maken voor een nieuwe papiermachine, zag ik hoe er een sfeer ontstond van plezier beleven aan het voortdurend vernieuwen van productieprocessen om minder water te gebruiken of om dat water opnieuw te gaan gebruiken. Ook aanstekelijk was de trots waarmee de operators de warmtekrachtcentrale lieten zien, één van de eerste in die tijd, waarmee zelfs energie terug werd geleverd aan het elektriciteitsnet. Je merkte dat meer dan alleen economische motieven een rol speelden. Het ging om plezier beleven aan het steeds verder verfijnen en verbeteren”. Maar hoe zit het dan in een overheidsomgeving? Kun je ook als ambtenaar of als beleidsmedewerker vakmanschap en duurzame ontwikkeling met elkaar verbinden? “Zeker”, zegt Kessels, “Als het om de overheid gaat moet je die verbinding zoeken in zaken als integer handelen en transparantie. Opereren met oog voor duurzaamheid begint ook hier met een sterke persoonlijke betrokkenheid. Het gaat om verder kijken en vooruitkijken. Als je als ambtenaar een wet voorbereidt, moet je kijken naar het geheel, naar uitvoerbaarheid, oog hebben voor mogelijke averechtse effecten. Het gaat ook om buiten je grenzen kijken, contact zoeken met andere overheden, je laten inspireren door anderen en verbindingen willen leggen. Dat gebeurt ook al veel. Je ziet al veel samenwerkingsverbanden tussen rijksoverheid en regionale overheden en tussen nationale overheden en Brussel. Je ziet dat ook bij de overheid steeds meer jonge mensen aantreden die dat niet doen vanwege de zogenaamde zekerheden van een ambtenarenbaan, maar omdat ze de publieke zaak willen dienen, iets tot stand willen brengen. Ze willen ‘er toe doen’ en ‘verschil maken’. Ook dat vind ik vakmanschap in dienst stellen van duurzame ontwikkeling.” 23

Oog hebben voor mens en omgeving in de werksituatie is ook een vorm van duurzaam vakmanschap Management dat oog heeft voor duurzaamheid in de zin van aandacht en zorg voor mens en omgeving, maakt positieve krachten los. Bij een recent onderzoek naar supermarkten kwam Kessels een voorbeeld tegen van een zeer goedlopende winkel. Vooral de manier waarop die winkel zich in de wijk positioneerde was daar verantwoordelijk voor. ‘Zorgzaamheid’ was daarin een bepalende karakteristiek. “Jongeren uit de wijk werkten graag in de winkel. Er werd goed gewerkt, maar ze vonden het er ook gezellig. Dat had een aantrekkingskracht. De jongeren wilden er werken om erbij te horen. Er was dus een sterke verbinding tussen het personeel, de wijk en de klanten. De winkel fungeerde eigenlijk als een soort katalysator in de wijk. Binnen dezelfde keten waren er totaal andere voorbeelden te zien: rommelige schappen, lange rijen bij de kassa, veel ziekteverzuim, moeite om aan personeel te komen”. De goede voorbeelden vind je volgens Kessels daar waar nog sprake is van een menselijke maat. “ Waar sprake is van zorgzaamheid die niet romantisch en idealistisch is, maar waarbij het wel gaat om op een prettige manier te werken met elkaar en het samen waarde toevoegen. Dat is belangrijker, in eerste instantie, dan de kwartaalcijfers. Een groep mensen die zo werkt, beseft wel degelijk dat kwartaalcijfers belangrijk zijn, omdat hun werk ervan afhangt. Kleinschaligheid is ook belangrijk, omdat mensen het niet kunnen opbrengen om hard en geïnspireerd te werken voor een ‘abstract, ver weg’ management of voor een beleidsplan.

Voor duurzame ontwikkeling zijn vrijplaatsen nodig Ook innovatie is sterk afhankelijk van hechte samenwerking tussen een kleine groep mensen die elkaar inspireren. Kessels: “ Die ontstaat daar waar ruimte is, waar een vrijplaats is, waar je dingen kunt doen die normaal niet kunnen. Je ziet dat bijvoorbeeld bij ‘communities of practice’, waarbij vakmensen elkaar opzoeken, omdat ze geïnteresseerd zijn in elkaars’ expertise en samen nieuwe dingen willen doen. Niet gestuurd door een baas, maar omdat ze affiniteit met elkaars’ vakgebied hebben” . Het gaat mis als managers daar weer grip op proberen te krijgen. “ Ze spreken bijvoorbeeld over: ‘daar zetten we een community op’. Vervolgens moet er een begroting komen en een plan met een begin en een eindpunt en je ziet dan dat het initiatief binnen de kortste keren morsdood is en er geen innovatie uit voortkomt. Organisaties moeten ruimte geven, stimuleren en niet willen proberen het proces te controleren “. Kessels vindt zelfs dat je dergelijke vrijplaatsen niet alleen bínnen een organisatie zou moeten hebben, maar dat de hele organisatie een vrijplaats zou moeten zijn. “De voortdurende nadruk op de cijfers, de terreur van de spreadsheets, leidt alleen maar tot gefrustreerde mensen. Het is niet voor niets dat getalenteerde mensen weglopen en voor zichzelf beginnen. En 24

dat niet zozeer omdat ze een onderneming willen starten, maar om een netwerk op te zetten, interessante dingen te doen en zo hun vakmanschap te ontwikkelen”. Wat deze mensen doen is volgens Kessels ook een vorm van duurzaam ontwikkelen. Ze werken toekomstgericht en beseffen dat ze een goed product of dienst moeten leveren, want als ze dat niet doen bedreigt dat hun eigen positie.

“De strijd om de jonge generatie is losgebarsten. Als je als werkgever niets te melden hebt over duurzame ontwikkeling kun je het wel vergeten. Een club die zich daar wel voor inzet, zal bij die generatie een enorme voorsprong hebben”.

25

DE EVENWICHTSKUNSTENAAR De evenwichtskunstenaar onderkent de samenhang van systemen bij problemen en oplossingen. Hij heeft leren denken in systemen en kan vak- en belangenoverstijgende afwegingen maken. Balans en samenhang zoeken tussen maatschappij, natuur en economie (de drie P’s van People, Planet, Profit) is het sturende principe en hij doorziet en wil voorkomen dat afwenteling van problemen naar andere kennisdomeinen, naar andere plekken op de wereld of naar de toekomst plaatsvindt. Kwaliteitskarakteristiek: Onderlinge afhankelijkheid en afwenteling

Een organisatie die voortdurend bezig is met de onevenwichtigheid in de wereld is The World Bank in Washington DC. Atem Ramsundersingh, Senior Water Management and Institutions Specialist bij de Sustainable Development Division van de Wereldbank kan daar over meepraten. Tijdens een kort bezoek aan Nederland aan het Unesco - IHE Institute for Water Education vertelt hij over zijn ervaringen met duurzame ontwikkeling vanuit de Wereldbank. Hij mag dan verbonden zijn aan de divisie Water, dat betekent allerminst dat hij zich alleen met water bezig houdt. Binnen de Wereldbank werken steeds meer mensen over de grenzen van afdelingen en divisies heen. Water en rurale ontwikkeling, klimaatverandering en milieu, steden en lokaal bestuur met daaraan gekoppeld social accountability, transparantie en anticorruptie, het zijn allemaal onderwerpen die in samenhang moeten worden beschouwd om de cliënten van de bank te adviseren. Zo houdt Ramsundersingh zich bezig met advies, begeleiding en kennisuitwisseling en kennissystemen, en netwerken helpen opzetten voor regeringen van ontwikkelingslanden om hun capaciteiten te ontwikkelen en hun maatschappij op te bouwen. Ramsundersingh: “Dan gaat het bijvoorbeeld om het identificeren van belangrijke spelers in de samenleving die een strategische rol kunnen spelen bij verandering en om die dan bij te staan. Op organisatorisch gebied, qua kennis en qua sector en grensoverstijgende netwerken. Bijvoorbeeld parlementsleden van verschillende landen met elkaar laten praten. Niet een deskundige sturen die tegen de mensen aanpraat, maar parlementariërs met elkaar laten praten over duurzame ontwikkeling en over duurzaam waterbeheer.”

26

Atem S. Ramsundersingh is Senior Water Management & Institutions Specialist bij de Divisie voor Duurzame Ontwikkeling van het Wereld Bank Instituut, en is verantwoordelijk voor capaciteitsversterking, bevorderen van leiderschap, veranderingsmanagement en innovatie van kennissystemen van de water sector. Hij is tevens voorzitter van het bestuur van de Stichting China-Europe voor Dialoog en Duurzame Ontwikkeling met het doel om experimenten te bevorderen via samenwerking tussen leiders en deskundigen uit Europa en China.

Bevorderen van de dialoog Duurzame ontwikkeling vanuit een resultaatgerichte langetermijnvisie is de grondhouding van waaruit de Wereldbank werkt. Daarbij ligt het woord dialoog Ramsundersingh voor in de mond: “Wij zijn echt bezig met de lange termijn en bevorderen de dialoog. Dus de dialoog op zich is voor ons een duurzame ontwikkelingsinterventie. Duurzame ontwikkeling met de dialoog als ‘lifestyle’ en het erkennen, herkennen en mobiliseren van relevante doelgroepen die in het land zelf niet worden herkend of worden gemarginaliseerd of niet worden gezien.” Eenvoudig is het niet om die dialoog op gang te brengen: “Je hebt mensen die weten wat de waarde van de dialoog kan zijn, maar die bewust niet willen, omdat daar waarschijnlijk corrupte belangen onder schuilen. Je hebt ook mensen die goede intenties hebben, maar niet weten hoe ze de mensen moeten mobiliseren en dan heb je gewoon volledige blindevlektypes die zien het belang en het nut ervan niet in. Die zeggen: we zijn al 20 jaar met dammenbouw bezig en we hebben er nooit volk bij betrokken en het ging toch goed. Deze drie categorieën komen we vaak in gemengde vorm tegen en die proberen wij te overtuigen dat één van de belangrijkste voorwaarden voor samenwerking en financiering is dat ze de ‘civil society’ bij de veranderingen betrekken. Alleen mensen bij elkaar brengen om politieke redenen is voor ons niet voldoende. Wil je echt naar een duurzame dialoog gaan, dan moet je inzien dat het bij elkaar brengen van groepen mensen betekent dat je collectieve en creatieve intelligentie kunt mobiliseren. Die creativiteit is nodig om sprongen te maken in plaats van in kleine stappen ouderwetse technologieën en systemen verbeteren om vooruit te komen. Mensen bij elkaar brengen moet voor mij ook een toegevoegde waarde hebben, anders dan alleen het bereiken van een politiek compromis. Want je kunt met z`n allen besluiten om een dam te bouwen, maar als die een hoop vernietigt schiet je het doel voorbij. Dan heb je politiek geparticipeerd, iedereen heeft een stem gehad, maar het compromis is toch iets destructiefs. Het gaat om het gebruik maken van de denkkracht van mensen en de kracht om echt duurzame oplossingen te vinden. Het gaat om het collectief ambitieniveau richting een duurzame samenleving helder te laten zijn, soms zelfs revolutionair, om dan stap-voor-stap in harmonie samen daarnaar toe te werken.”

27

“Wil je echt naar een duurzame dialoog gaan, dan moet je inzien dat het bij elkaar brengen van groepen mensen betekent dat je collectieve en creatieve intelligentie kunt mobiliseren.” Het creëren van een ‘enabling environment’ Hebben we in Nederland al moeite om vorm te geven aan burgerparticipatie die meer is dan het volgen van inspraakprocedures, in andere delen van de wereld lijkt de kloof om naar echte participatie te groeien nog veel breder. Ramsundersingh: “We opereren dan in landen in Afrika of in India of China, landen met andere politieke systemen dan waarin wij leven en dan zeggen we: we willen toch dat u met de pressiegroepen, of met de boeren of met de consumentenorganisaties aan tafel gaat zitten. En als u geen consumentenorganisaties heeft, zou u kunnen overwegen om die misschien te gaan creëren. Dat is voor hen dan wel een heel grote stap, maar wel een stap die nodig is. Dwingen kan niet. ‘Gentle push’ wel. Het continu zoeken naar evenwicht is erg belangrijk. We zijn bezig met het opbouwen van, het mobiliseren, het versterken van verschillende spelers in het veld, nationaal en regionaal. Die spelers proberen we te voorzien van kennis, in de vorm van kennisuitwisseling of het verbeteren van vaardigheden, maar ook in de vorm van dialogen tussen de partijen en tussen soortgelijke partijen uit andere landen. We brengen bijvoorbeeld leiders en managers uit verschillende landen met elkaar in dialoog over corruptiebestrijding om te laten zien waarom corruptiebestrijding zo belangrijk is voor duurzame ontwikkeling. Dat er dus niet via corrupte handelingen verkeerde infrastructurele beslissingen worden genomen die na een tijdje kapot gaan, vervuilen en schade veroorzaken waar de volgende generaties de kosten van moeten dragen. Ik maak dat nu mee in Taiwan waar in Taipei County met ruim 3,7 miljoen mensen zo`n twintig jaar geleden enorme infrastructurele projecten zijn opgezet. Totaal niet doordacht, lelijk, conventionele technologieën zijn klakkeloos neergezet. Men heeft een keuze gemaakt voor snelle economische groei. Daardoor zijn terreinen bezet, infrastructuur ligt gewoon braak en men vraagt zich nu af, twintig jaar later, hoe ze dat nou allemaal moeten veranderen. Dat is een voorbeeld van hoe de generatie van nu last heeft van investeringen van toen, terwijl de druk om de toekomst beter te laten zijn dan vandaag toeneemt. Het is natuurlijk makkelijk te zeggen: jullie hebben vroeger fouten gemaakt. Maar men heeft toen zijn best gedaan om tijdens de economische groei heel snel wegen te bouwen, bruggen te bouwen en dammen te bouwen waar men 28

nu gewoon mee zit. Dat is een heel lastig probleem, vooral financieel. Het tweede probleem is de attitude van de bouwers en van de planners en de overheidsmensen. De directieleden van nu die de vernieuwing moeten begeleiden, zijn dezelfde mensen die vroeger als jonge ingenieur de infrastructuur hebben aangelegd. De jonge garde van nu zegt dat ze mee wil praten, maar de ruimte daarvoor niet krijgt, terwijl de ouderen zeggen: stakeholdermeeting prachtig, maar we weten niet hoe we dat moeten organiseren. Dat is voor ons het moment om te gaan werken aan een strategie voor duurzame hervorming of zelfs van transformatie. We proberen een ‘enabling environment’ te creëren. Daar horen politici bij, de wetgeving hoort daarbij, zodanig dat iemand die iets wil veranderen niet stuit op wanbegrip ‘daarboven’ of op een wet die obstakels in de weg legt. We proberen als Wereldbank de overheid dan te helpen om de omgeving te creëren waarin de institutionele en organisatorische obstakels worden verwijderd voor mensen die echt snel willen gaan innoveren. Bijvoorbeeld burgermeesters, directeuren van waterbedrijven of van milieuorganisaties die heel snel innovaties voor duurzame ontwikkeling willen doorvoeren.”

“We brengen bijvoorbeeld leiders en managers uit verschillende landen met elkaar in dialoog over corruptiebestrijding om te laten zien waarom corruptiebestrijding zo belangrijk is voor duurzame ontwikkeling.” De moeilijke stap: het benutten van de mogelijkheden Het creëren van een ‘enabling environment’ is slechts een eerste stap om verandering mogelijk te maken. De actoren die daadwerkelijk veranderingen tot stand moeten brengen, moeten de mogelijkheden ook leren zien en die ook benutten. Ramsundersingh zegt dat er op dat niveau veel mis gaat. “Begrijpt dat waterbedrijf nou wel hoe het de wet moet vertalen naar een eigen vrijheidsruimte? Begrijpt de directeur hoe voordeel behaald kan worden uit de op nationaal niveau gecreëerde voorwaarden? Daar gaat het heel vaak mis. Neem Vietnam en de aanpak voor het verbeteren van de situatie op het gebied van water en sanitatie. De nationale overheid, vrij slagvaardig voor een ontwikkelingsland, heeft daar gewoon wetten gemaakt die de weg vrijmaken voor lokale organisaties, gemeenten, provinciale overheden, de waterbedrijven binnen die overheden, om een efficiënte strategie te gaan 29

uitvoeren met of zonder financiering door de private sector. Dat wordt niet begrepen. Dus hebben we alle ‘waterleiders’, samen met de minister die verantwoordelijk is voor water en sanitatie en voor de millennium development goals, bij elkaar gehaald om te kijken hoe we de mensen in beweging kunnen krijgen. We faciliteren de mensen om in te zien wat de wet toestaat, we proberen voorbeelden van vernieuwingen uit eigen land te laten zien, we proberen de mensen te inspireren en hen de ruimte te geven om hun percepties te articuleren en dan mythes die er bestaan (‘ik moet geld hebben want anders lukt het me niet’) en andere denkbeelden te doorbreken. Dat is wat we doen.”

Water mààkt ons Voor Ramsundersingh is water veel meer geworden dan een beroepsmatige zaak. Water is zijn passie geworden: “Voor mij is water leven. Ik besta uit water en begrijp hoe mijn watersysteem gekoppeld is aan mijn functioneren; ik besef hoe het water in mij zich verhoudt tot het globale watersysteem en dat een verstoring buiten kan lijden tot een verstoring binnen. Als je je daar heel diep bewust van wordt, dan is de hele discussie rondom duurzaam waterbeheer van een andere dimensie dan alleen het laten overleven van de generatie na mij. Ik heb nu in mijn loopbaan als ingenieur in ruim zestig landen gewerkt en mijn conclusie is dat de eerste uitdaging niet zozeer de toegang tot technologie of geld is, maar dat het gaat om het bewerkstelligen van een actiegerichte attitude om duurzame technologieën en systemen te gaan zoeken. Maar in eerste instantie gaat het om gedrevenheid, het inzien, je ervan bewust worden dat water een onderdeel is van leven, en dat zonder water er geen leven mogelijk is. Aan het begin van een internationale UNESCO-vergadering die we hier in Delft ooit hebben georganiseerd met honderd wetenschappers over water, prominenten uit veertig landen, heb ik ze gevraagd letterlijk diep in het glas te kijken, maar dan wel een glas gevuld met schoon water. Niet met elkaar praten, alleen naar dat water kijken, ruiken, proeven, observeren en opschrijven wat voor gevoelens er in je omgaan op het moment dat je dat doet. Het was fantastisch om al die reacties te horen. Waterwetenschappers die gedichten begonnen te schrijven en liedjes begonnen te zingen. Wat ik eruit leerde was dat we het niet moeten hebben over water als anonieme, derdepersoonsentiteit of een stel moleculen of atomen. Neen, water mààkt mij. Water maakt mijn boom, mijn plantje, mijn kinderen, mijn koffie. Wist u dat er 140 liter water nodig is om een kopje koffie te produceren? Ruim 10.000 liter water om een spijkerbroek te produceren; 1.000 litter water om een kilo rijst te produceren, 1.500 liter water om mijn auto iedere maand door de wasserij te rijden enz. Als je dat verhaal begint te beseffen, dan ga je een heel andere houding over water krijgen. Voor mij is duurzame ontwikkeling een lifestyle en niet een beleidsnota of een 30

cursus of congres. Water is niet ‘het’, water ben ik. Dat besef komt nu, het besef dat het niet om water als een business gaat. Ik vind dus ook dat er teveel nadruk werd gelegd op water als een economisch goed. Je ziet dan in die landen dat de eigen cultuur en de eigen geloofsovertuigingen belangrijk worden in die dialoog, om mensen te doen beseffen dat water voor leven in hun eigen cultuur, in hun eigen tradities, al voorkomt. Daar heb je geen Wereldbankrapport voor nodig. Je hebt geen consultants nodig om je te komen vertellen wat jouw kapstok moet zijn voor duurzaam milieu- en waterbeheer. Je hebt het al in je eigen tradities. Benut het, exploiteer het, breng het naar boven, vertaal het naar beleid, vertaal het naar organisatiecultuur, breng dat in je curricula voor opleidingen.”

“Voor mij is duurzame ontwikkeling een lifestyle en niet een beleidsnota of een cursus of congres.” De evenwichtskunstenaar denkt holistisch en ziet samenhang Ramsundersingh is gecharmeerd van de vroegere Griekse, Indiase en Chinese wijzen die holistisch konden denken en alles in samenhang zagen. “ Kijk, in de onderwijssystemen wereldwijd vandaag hebben wij geleerd in vakjes te denken. De vroegere Griekse, Indiase en Chinese wijzen waren én filosoof én techneut én sterrenkundige, alles in één persoon. Ze kenden de kunst van het samenwerken, het waren geen individualisten. En ze wisten elkaar te vinden; zelfs in de bergen van de Himalayas. Niet op Google, maar intuitief en langs een systeem van menselijke netwerken. Het is deze intuitieve kennis die de evenwichtsdenker (en doener) het vermogen geeft om schijnbare tegenstrijdigheden zonder enig dwang met elkaar te verenigen en dus voor alles een plaats weet te vinden. Vaak zie je bij projecten dat mensen denken in termen van conflicten of tegenstrijdige belangen. Water, bijvoorbeeld, is geen bron van conflict, maar voor samenwerking. Dat vraagt van ons het vermogen om holistisch te kunnen denken, de verbanden te zien en anderen te faciliteren om dat ook te zien.

Going beyond the issue Ramsundersingh erkent dat op die manier denken en handelen voor veel mensen die bij overheden of bedrijven werken niet tot de mogelijkheden behoort of daarin worden belemmerd. Toch is dat een realiteit die juist 31

doorbroken moet worden.”Aan al die mensen die onderhandelen en plannen maken al zo goed in de vingers hebben zou ik zeggen: probeer nou een stap verder te gaan door er authenticiteit in te brengen. Ga naar de stap van de creatie door intuïtieve kennis te mobiliseren, zit samen met de partijen, gebruik niet-conventionele communicatietechnieken om de collectieve intelligentie van groepen los te maken. Ja, breng partijen wel bij elkaar vanuit de belangenidentificatie, maar trek daar de streep. Probeer met een open agenda een dialoog aan te gaan, waar de belangen nog niet helemaal op tafel komen, maar de achterliggende wens en droom op tafel wordt gezet. Dus ga ‘beyond the issue’. Als je dus een creatieproces ontwerpt en alle partijen in dat creatieve proces meeneemt, dan is het niet meer een onderhandeling die uitmondt in een eindresultaat, maar het gemeenschappelijk collectief creëren van een nieuwe toekomst of een gezamenlijke oplossing voor de toekomst. Dit is niet hetzelfde als een mechanische en geforceerd compromis, maar een gezamenlijke internalisering of bewustwording van het probleem en de oplossingen met het oog op de toekomst. Kijk, in ontwikkelingslanden wil iedereen water. Waarom wordt daar gevochten tegen het inzetten van privatisering van de watervoorziening? Omdat de wijze waarop men privatisering oplegt een bedreiging vormt voor de mensen. Maar iedereen wil water en iedereen wil er voor betalen, ook de arme mensen willen betalen voor water. Nu zie je dat ‘community driven participation’ in waterprojecten gigantisch succesvol is. De gebruikers betalen voor het onderhoud en beheer. Waarom? Omdat ze zelf hun oplossing hebben gecreëerd, omdat ze onderdeel zijn geworden van de oplossing. Draagvlak, ownership. Ze hebben meegeholpen om te kijken waar die pijp mag eindigen en waar die niet mag eindigen. Dus voor mij is dit allemaal geen fantasie. Ik doe dat in mijn praktijk ook bij de Wereldbank.”

Voorkomen van afwenteling Het begrip dialoog is ook het kernbegrip als Ramsundersingh het heeft over het voorkomen van afwenteling, het doorschuiven van problemen naar anderen of naar de toekomst. “ Om afwenteling te voorkomen is het nodig om op samenlevingsniveau een cultuur van dialoog creëren. Een dialoog in een breed kader, een interdisciplinair kader, een multidisciplinair kader, een multisectoraal kader, kan vermijden dat afwenteling plaatsvindt. Dat is ook de kern van het wereldbankrapport, ‘making the most of scarcity’, een heel nieuw wereldbankrapport over de watercrisis in het hele Midden-Oosten. We pleiten daarin voor het doorbreken van de cultuur van geïsoleerd denken, van afwentelen. Dus wij roepen daar waterministers van de Arabische staten op om in dialoog te gaan met de ministers van landbouw, van economische zaken, van financiën, van gezondheid, om goed na te denken over duurzaam waterbeheer”.

32

“Ga naar de stap van de creatie door intuïtieve kennis te mobiliseren.” Inspiratie voor duurzame ontwikkeling Over namen van mensen die Ramsundersingh inspireren bij zijn werk hoeft hij niet lang na te denken. Ook kan hij daarvoor dicht bij huis blijven. Herman Wijffels, tegenwoordig ook werkzaam bij de Wereldbank, vindt hij een zeer inspirerend mens. “ Omdat hij niet alleen iemand is die de boodschap over duurzame ontwikkeling filosofisch heel mooi kan vertellen en articuleren, maar ook iemand is die zich daar voor inzet, vroeger in Nederland, nu bij de Wereldbank. Dat gaat van ethiek tot sociaal verantwoord ondernemen. Het gaat niet alleen over milieu als we over duurzaamheid praten. Het is niet alleen CO2-uitstoot, het is niet alleen watervervuiling. Dat is de milieupoot van duurzame ontwikkeling. Het gaat ook om zaken als goed bestuur, ethiek, corruptiebestrijding. Het gaat erom de slag te maken van materialistisch ondernemerschap via sociaal ondernemerschap naar spiritueel ondernemerschap; wat mij betreft kun je die tussenstap zelfs over slaan. Maar ik ken ook minder bekende mensen die heel inspirerend zijn. Ik heb met een Indiaanse priester uit Guatemala thuis bij mij van gedachten mogen wisselen over duurzame ontwikkeling. Dat zijn voor mij helden, mensen die een vrije oertraditie hebben over de natuur, over de mens, over leven, over water, en over vuur. Ik denk dan: man, waarom schrijf je je verhaal niet op. Maar dat doen ze niet. Ze kunnen wel schrijven, maar ze zijn op een heel ander niveau bezig om duurzame ontwikkeling te bevorderen. Voor mij is ook de Indiase monnik Swami Veda Bharati – in de jaren zestig gepromoveerd, uit Utrecht van Indiase afkomst – die mij zwaar heeft getraind in het intuitief denken en de ‘treasure within’ op te zoeken om oplossingen te bedenken die voldoen aan de wetten van de externe wereld. Voor mij zijn Lao Tse en Confucius ook bijzondere bronnen van inspiratie. De Shaolin Vallei in Deng Feng, China, waar de vechtkunst Kung-Fu en het Zen-Buddhisme zijn ontstaan, is ook een inspiratiebron: daar kun je zien hoe Boddhidarma (uit India) samen met de Chinese monniken tot nieuwe uitvindingen kwam. Niet discussiëren over wat het verschil is tussen hen, maar over wat zij met elkaar gemeen hebben. In Riyadh, Saudi Arabie, vind je in het National Museum een afdeling waar het verhaal van Mohammed en de Koran worden uitgebeeld. Erg inspirerend als je ziet hoe Mohammed de stilte opzocht om vervolgens zijn mensen wijze adviezen te geven; ook goed om te weten dat Surah 21:30 uit de Koran inspiratie geeft voor duurzame ontwikkeling:’from water every living thing was made’. Dat zijn voor mij mensen, plaatsen en geschriften waar ik mijn inspiratie uit put.” 33

DE VOORUITDENKER Wat zijn de behoeften van mensen over vijftig jaar? Dat is een lastige vraag. De vooruitdenker weet los te komen uit het denken alleen vanuit de huidige mogelijkheden. Hij leert van het verleden en ziet de relatie tussen nu en later. Hij weet ook de partijen te identificeren en te mobiliseren die je nodig hebt bij het realiseren van veranderingen op de lange termijn. Hij voorkomt afwenteling in de tijd en kan omgaan met technieken als backcasting en scenario’s. Kwaliteitskarakteristiek: Tijdsdimensie

De verantwoordelijkheid voor de toekomst Duurzaam Ondernemen -Toekomstethiek en Dialoog is het boek dat Jeurissen samen met Gerard Keijzers, hoogleraar Duurzaam Ondernemen, in 2002 het licht deed zien. Een boek dat alles met de toekomst te maken heeft en wat ondernemingen aan moeten met de generatieoverschrijdende milieuproblematiek. Zeker nu de gevolgen van CO2-uitstoot anno 2007 zo scherp in ons bewustzijn aanwezig zijn, komen de vragen uit dit boek voortdurend aan de orde in de colleges van Jeurissen. Dat gebeurt op Universiteit Nyenrode, de plek waar veel studenten zich voorbereiden op het ondernemerschap en waar veel mensen uit bedrijven opleidingen volgen en hun managementcapaciteiten trainen en verdiepen. “Vroeger,” zegt Jeurissen, “is de basis gelegd voor het probleem dat we nu hebben. Wij hebben ons een zo groot deel van de fossiele brandstoffen toegeëigend en verbruikt dat de ‘sink’ nu vol is, zodat anderen, bijvoorbeeld de Chinezen, er niks meer bij kunnen doen. Terecht dat zij daarvoor compensatie eisen. Die zullen ze denk ik ook krijgen bijvoorbeeld in de vorm van technologie.” Typisch een vraagstuk van bedrijfsethiek, een vak dat zich bezighoudt met de morele verplichtingen van ondernemers en mensen die in bedrijven werken. Dat kan gaan over eerlijk omgaan met mensen bij benoemingen tot vragen over het bestaansrecht van ondernemingen of de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Een voordeel van het vak ethiek is volgens Jeurissen, dat je belangrijke onderwerpen op een politiek ‘ongevaarlijke’ manier kunt bespreken. “Een uitspraak over de economie wordt vaak politiek als links of rechts ingeschaald. Via ethiek kun je onder die radar doorkruipen of eroverheen vliegen. Als het om mensenrechten gaat, kun je bijvoorbeeld zeggen dat het een morele eis is om die te respecteren. Het gaat niet om links of rechts.” 34

Ronald Jeurissen is als hoogleraar bedrijfsethiek verbonden aan EIBE/Instituut voor Verantwoord Ondernemen, van de Universiteit Nyenrode. Tot 1998 was hij universitair docent bedrijfsethiek aan de Katholieke Universiteit Brabant. Na een studie filosofie en theologie promoveerde hij aan die universiteit op het proefschrift ‘Peace and religion’. Zijn huidige onderzoek gaat over duurzaam ondernemen, de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen en de grondslagen van bedrijfsethiek.

Praten en nadenken over morele verantwoordelijkheid binnen het kader van een ‘vak’ was tien, vijftien jaar geleden nog nieuw, maar dat is het nu niet meer. Jeurissen: “Mijn studenten vinden het vanzelfsprekend dat bedrijven maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. Ze zijn geïnteresseerd in hoe dat werkt en ook in de details ervan. We hebben ook een eigen hoogleraar Duurzaam Ondernemen. Maar of je het nu bedrijfsethiek, maatschappelijk verantwoord ondernemen, of duurzaam ondernemen noemt, het gaat allemaal om dezelfde problematiek, namelijk dat je als ondernemer niet alleen moet letten op je winst en je kortetermijnbelang, maar dat je jezelf moet positioneren in een netwerk van vele belangen. En dat dat misschien ook wel de beste manier is om op langere termijn succesvol zaken te doen. Heel veel mensen snappen dat ogenblikkelijk, wat toch een verschil is met een paar jaar geleden.”

“Het ethische zien als het zakelijke en het zakelijke als het ethische, op het midden van die wip zitten wij.” Jeurissen denkt ook dat het in het bedrijfsleven gemakkelijker is geworden om de duurzaamheidsgedachte in praktijk te brengen, maar dat gebeurt wel vanuit een zakelijk perspectief. “Het belang van duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid en integriteit is al ingecalculeerd. Dat is een calculatie waarachter ook eigenbelang zit. Een bank wil bijvoorbeeld op het gebied van integriteit de zaken voor elkaar hebben, want anders komt de AFM, of het kost klanten, of het imago gaat onderuit, of er komt een schandaal zoals bij Enron. Dat snappen mensen. De ethiek komt van buitenaf en wordt geïnternaliseerd. Zo ontstaat er een soort opvoeding. Dat is ook hoe bedrijven moreel werken. Ik denk dat bedrijven moreel soms een lager ontwikkelingsniveau hebben dan individuen. Een individu zal iets om een morele reden wel of niet doen, maar een bedrijf moet daar eerst nog een winstplaatje bij zien, want anders kun je het zakelijk niet verkopen. Dus dan 35

probeer je de morele eis te vertalen in een zakelijk belang. Het ethische zien als het zakelijke en het zakelijke als het ethische, op het midden van die wip zitten wij. Dat is een kwestie van betekenis verlenen, van sociale constructie van de werkelijkheid bijna. Wat winstgevend is, is ook een kwestie van zien als. Neem bijvoorbeeld marketinguitgaven. Zijn die winstgevend? Dat is een kwestie van geloven of niet, dat kun je niet altijd uitrekenen. Voor investeringen in duurzaamheid geldt dat ook. Sommige ondernemers zijn daar veel sneller van overtuigd dan andere, maar over de hele linie stijgt het. Ook door de maatschappelijke druk. Dus in die zin heb je ook wel een beetje een kuddeeffect. De zaak beweegt zich een bepaalde kant op. “

De overheid moet nadrukkelijker een rol gaan spelen Soms lijkt het erop dat ondernemers met duurzame ontwikkeling sneller willen dan de overheid. Een signaal daarvan was de brief dit voorjaar (2007) van een groep ondernemers die het kabinet vroegen om zwaar in te zetten op duurzaamheid. Jeurissen: “In sommige opzichten kunnen ondernemers snel schakelen en zijn ze innovatief. Bijvoorbeeld als het gaat om producten, om nieuwe klantengroepen of om het koppelen van duurzaamheid aan medewerkertrots. Een minder goed punt is de coördinatie van de dingen. De overheid zou veel meer moeten coördineren, maar in plaats daarvan is de overheid erg afwachtend op dit moment. Zo is er bijvoorbeeld een totale allergie binnen de wereld van het verantwoord ondernemen ten aanzien van wetten en regelgeving. Ondernemers willen die niet. Die zien nu hun kans schoon om via duurzaam ondernemen iets te doen zonder wetten of regelgeving. Maar de overheid, ik spreek nu over overheidsambtenaren van VROM en andere ministeries, is erg terughoudend om daar wèl wat aan te doen. Er is een forse onderprofilering van de overheid als het over het bedrijfsleven gaat. Men is heel erg kopschuw.”

“Er is een forse onderprofilering van de overheid als het over het bedrijfsleven gaat.” Het lijkt erop dat de overheid bang is om in te grijpen. Ze wil met regels en wetten geen zand in de economische machine strooien. Daarbij spelen schuldgevoelens volgens Jeurissen ook een rol. Schuldgevoelens over de bouwfraude, over de staat waarin het onderwijs verkeert of over de verzelfstandiging van de spoorwegen. “Het zelfbeeld van de overheid is niet heel assertief. Het zakenleven is rolmodel voor wat succesvol is. Dat is het idee, dat heeft denk ik ook wel met die privatiseringen te maken. Volgens mij krijgen 36

ambtenaren voortdurend te horen dat als je het goed wilt doen, dat je dan naar het bedrijfsleven moet kijken. Ik maak dat mee in gesprekken, waarbij ondernemers en ambtenaren bij elkaar zitten. Ambtenaren zitten er dan nogal bedeesd bij, niet met een houding van: ‘ik ben van de overheid en ik zal het vertellen’, wat bang om in de hoek gezet te worden. Terwijl de overheid veel zou kunnen doen zonder meteen in de sfeer te gaan zitten van verbieden en gebieden. Bijvoorbeeld de manier van rapporteren stroomlijnen, of benchmarks opzetten. In ieder geval stimuleren dat marktpartijen hun activiteiten meer op elkaar afstemmen. Een hele interessante reden waarom dat stokt bij bedrijven is dat ze als individueel bedrijf nog herkenbaar willen zijn: het is wel ‘ons’ project, we willen wel onze naam erop geplakt. Je krijgt soms meer slagkracht als je dingen samen doet, maar dan ben je je eigen identiteit kwijt en dan stokt de motivatie vaak. Heel veel bedrijven doen nuttige en leuke dingen in Afrika. Als je al dat geld bij elkaar optelt en je stopt het in een of ander goed gecoördineerd project heeft het misschien meer effect. Daarin kan de overheid een coördinerende rol spelen, zonder te betuttelen met regeltjes.”

Leren van het verleden Bij duurzame ontwikkeling hebben we het onvermijdelijk over de verantwoordelijkheid van de huidige generaties voor de toekomst. Maar kan begrip van het verleden ons ook helpen om die toekomst vorm te geven? Jeurissen: “Je kunt wel leren van het verleden. Je kunt bijvoorbeeld ontwikkelingen die te maken hebben met armoede en mensenrechten wereldwijd afzetten tegen wat wij in Europa hebben gedaan en niet gedaan. In Europa hebben we eind 19e eeuw de zelforganisatie van arbeiders gehad: effectieve vakbondsorganisaties, later vrouwenorganisaties. Dat is iets wat je in derde wereldlanden nog heel weinig ziet. Om een of andere reden is het zelforganiserend vermogen in die landen nog niet zo groot, die mensen maken dus zelf niet echt een vuist. Maar dat moet wel een keer gebeuren, want dat is de meest effectieve manier gebleken. Het is veel effectiever dat zij zichzelf daar gaan emanciperen dan dat wij daar hulp gaan bieden. Bedrijven die dus doen aan duurzaamheid zouden vakbondsorganisatie in die landen moeten stimuleren. Dat is een hele effectieve manier, maar dat wordt niet altijd gedaan. Dat komt bedrijven niet zo goed uit. Daar zit ook wel wat hypocrisie in, denk ik. De grote sprong voorwaarts is het emanciperen van de mensen daar. Het verleden heeft dat geleerd. Dus met het oog op de toekomst zou ik zeggen, investeer daar dan in, eerder dan in gezondheidsprojecten voor personeel - natuurlijk ook belangrijk - of in de meer charitatieve aanpak.”

37

“De grote sprong voorwaarts is het emanciperen van de mensen in ontwikkelingslanden. Het verleden heeft dat geleerd.” Stappen overslaan Volgens Jeurissen kun je ook als je naar de milieuproblematiek kijkt, een parallel trekken vanuit het verleden. Zo hebben we in Europa eerst zelf roofbouw gepleegd op onze natuurlijke hulpbronnen en hebben wij daardoor niet het recht om dat anderen in derde wereldlanden moreel te verbieden, omdat het ons niet bevalt hoe ze met het milieu omgaan. “Wij hebben in West Europa vrijwel alle bossen gekapt en meer dan de helft van de inheemse soorten uitgemoord, niet bewust, maar het is wel allemaal gebeurd. Wij hebben een economie opgezet die erg gericht is op exploitatie: eerst hout, dan veen, dan steenkool, dat zijn de gratis bronnen die op een gegeven moment toch externe kosten veroorzaken. Nu gaan zich ontwikkelende landen als China en India dat ongetwijfeld ook doen, want dat is de snelste manier om je te ontwikkelen. Kunnen wij daartegen protesteren? China gaat nu door de fase die wij in de jaren zestig van de vorige eeuw hadden met grootschalige vervuiling van het oppervlaktewater en van de lucht. Op een gegeven moment worden ze daar zelf letterlijk doodziek van en dan gaat het tij zich keren. Wat wij kunnen doen is zorgen dat zij misschien stappen kunnen overslaan. In die zin zouden zij kunnen leren van ons verleden. Fouten kunnen ze sneller herstellen dan wij. Of dat betekent dat ik optimistisch ben over de toekomst vind ik moeilijk te zeggen. Je mag hopen dat we met z’n allen niet teveel onomkeerbare effecten veroorzaken, maar er zullen ongetwijfeld generaties komen die leven in een wereld zonder de voor ons nu bekende dingen, die bijvoorbeeld geen ijsberen kennen, zoals wij dodo’s niet kennen.”

Dimensies in tijd zijn voor mensen moeilijk te begrijpen Het is volgens Jeurissen voor mensen lastig om na te denken over tijdshorizonten die ver weg liggen. Hij spreekt in verband daarmee over een ‘cultural lag’. Jeurissen: “De culturele ontwikkeling houdt geen gelijke tred met de technologische ontwikkeling. Atoomenergie is een mooi voorbeeld. Dat leidt tot afval met een halfwaardetijd van duizenden jaren. In cultureel en 38

politiek opzicht zijn we er niet op ingesteld om zoiets te managen. Zo’n periode gaat van hier naar de Romeinse tijd en terug en dat kun je niet bevatten Je kunt niet garanderen dat als wij dat afval bewaren het zo lang veilig is. Dat vraagt om zelfbeheersing. Er zijn heel veel dingen die weerloos zijn doordat wij meer technische kennis hebben. Daarom moeten we meer op de lange termijn denken. Het is een soort culturele verruiming die we nodig hebben en meer zelfbeheersing. Dat moet voortkomen uit ethische overwegingen, of religieuze of principiële overwegingen. Net zoals ik in het donker niet zomaar m`n geweer leeg mag schieten, omdat daar mensen kunnen staan, mag ik ook niet zomaar in de toekomst iets projecteren waar mensen later last van hebben. Dat is hetzelfde. Het vermogen om solidair te zijn met mensen die er nu nog niet zijn.”

Ethiek van de camping De overheid kan daarin wel sturen, maar is wel afhankelijk van wat men in de cultuur plausibel vindt. Als niemand het plausibel vindt om iets opzij te leggen voor mensen in de toekomst kan de overheid ook niks doen. Gelukkig vinden steeds meer mensen verantwoordelijkheid voor toekomstige generaties een spannend en interessant thema. Hoewel de wereld van de achterachterkleinkinderen moeilijk is voor te stellen, hanteren mensen ook een soort ethiek, die Jeurissen ‘ethiek van de camping’ noemt. Jeurissen: “ Je weet dat er na jou weer mensen komen en het is dan niet netjes als jij er een grote bende van maakt. Zo zou je zelf niet behandeld willen worden en dat snappen mensen. Dat is ethiek en de overheid kan daar op acteren, maar ook stakeholdergroepen en journalisten kunnen dat doen en dat heeft weer een effect op wat bedrijven doen. Ethiek is zo, naast het economische, een zelfstandige kracht die via reputatie weer terugkomt in de calculatie van een bedrijf.”

Mensen creëren onbalans Dat we nu in de paradoxale situatie zitten met grote economische groei met nadruk op kortetermijndoelstellingen, zoals kwartaalcijfers, en nadruk op aandeelhoudersbelangen, maar met tegelijkertijd grote aandacht voor het thema duurzame ontwikkeling, vindt Jeurissen niet vreemd. Ook hij constateert dat het vaak de sterk aandeelhoudergedreven ondernemingen zijn die ook druk in de weer zijn met duurzaamheid. Door de geschiedenis heen zie je vaak van die tegenstrijdigheden. De ene beweging roept de andere op. “De wereld is nooit in balans en is er ook altijd iets dat mensen verontrust. Dat was bijvoorbeeld in het begin van de vorige eeuw zo met de grote oorlogen. Er zit zoveel energie in mensen. Iedereen die wordt geboren op deze planeet heeft een geweldige power in zich om iets te doen. Mensen 39

willen dingen doen, dus er wordt voortdurend ondernomen. Nu zijn dat de Chinezen en de Indiërs, maar de Afrikanen komen ook nog een keer. Maar met die dynamiek ontstaat ook onbalans. Natuurverstoringen, of oorlogen. Als iedereen net als boeddhisten de hele dag wat bij elkaar zou gaan zitten te mediteren zou de wereld misschien heel wat rustiger worden. Dus als we het hebben over de lange termijn zouden we door onze eigen verlangens wat terug te schroeven, meer rust en bezinning en besef van welvaart kunnen creëren. Dat zou misschien een aardige volgende zet zijn voor onze westerse cultuur.” Maar dat is volgens Jeurissen een moeilijk punt. “ Mensen matigen zichzelf niet, dat vinden ze namelijk niet leuk. Maar mensen willen wèl dingen slimmer doen. Stel dat we nou met z`n allen inderdaad die autootjes via de computer aan elkaar klikken en we vermijden daarmee de file dan denk ik dat mensen daar wel in meegaan.”

“Mensen matigen zichzelf niet, dat vinden ze namelijk niet leuk. Maar mensen willen wèl dingen slimmer doen.” De spanning tussen realisme en idealisme De toekomst kan niet gemaakt worden zonder idealisme, maar alleen met idealisme gaat het ook niet. Tot dat besef kwam Jeurissen tijdens zijn studie theologie. Via het vak ontwikkelingssamenwerking raakte hij geïnteresseerd in economie door mensen als Harry de Lange en Bob Goudzwaard. “Zij waren idealistisch, roeiden tegen de heersende stroom in en probeerden kritisch na te denken over economieën als een sociaal en ecologisch verschijnsel. Zij letten op zaken die economen meestal niet noemden als het over welvaart ging, namelijk uitputting van de grondstoffenvoorraden, het ontstaan van armoede en vermindering van de kwaliteit van de arbeid. Ik denk dat het wel klopt dat wij altijd iets op de koop toenemen. Nu nemen wij flexibilisering van de arbeid op de koop toe. Een neveneffect is dan dat iedereen in het midden van het land wil wonen, want je weet niet waar je volgende week een baan hebt. Maar in het midden van het land kunnen we niet allemaal wonen, dus worden de huizenprijzen heel hoog.” Jeurissen noemt zich zelf meer een realist, maar vindt wel dat mensen zich naast de zorg voor brood op de plank ook zorgen moeten maken over de bredere ontwikkeling in de samenleving die wij allen doormaken. “Verantwoordelijkheid voor de ander, verantwoordelijkheid voor de schepping, zoals men dat in theologische termen zegt, om die met onze dagelijkse drijfveren voor werk en inkomen te combineren en on speaking terms te brengen, dat vind ik spannend. Als ik in bedrijven praat met mensen 40

probeer ik op dat vlak een stap verder te komen. Alleen maar realisme is de dood in de pot, alleen maar idealisme krachteloos, want je bent veel te ver voor de muziek uit. Ergens in het midden daarvan moet je opereren.” Zo heeft Jeurissen een artikel geschreven over de vraag wat de marketeer kan met mensen die juist minder willen consumeren. Veel mensen willen dat om uiteenlopende redenen: meer vrije tijd, uit de tredmolen van verdienen-enuitgeven, of verlangen naar meer autonomie. Dat blijkt een heel interessante groep mensen te zijn die minder producten kopen, maar die wel vaak kiezen voor kwalitatief hoogwaardige en meer duurzame producten. Daar kun je vanuit de marketing dus toch wel iets mee.

Voor duurzame ontwikkeling moet je medestanders mobiliseren Als je veranderingen op de lange termijn wilt realiseren heb je de inzet van vele partijen nodig. Jeurissen:”Je moet medestanders zoeken, want het op de lange termijn denken, wordt krachtiger als je de juiste partners erbij vindt. Wat in eerste instantie niet een zakelijk belang is, kan het worden wanneer je er voldoende mobilisatie omheen bouwt. En dan kan het gaan om heel verschillende doelen, zoals de toekomst van de planeet of het voortbestaan van de olifant. Dus mobiliseren moet je doen, maar dat geldt niet alleen voor de toekomstdenker, dat moet iedereen doen die slim is.”

41

DE VERBINDER Niet iedereen is hetzelfde. Het begrijpen van mensen met een andere culturele of inhoudelijke achtergrond is essentieel voor het werken aan duurzame ontwikkeling. De verbinder onderkent, begrijpt en waardeert culturele verschillen en de eigenheid van culturen en heeft oog voor de belangen van mensen uit andere culturen. Hij heeft het vermogen om breed te kunnen kijken en kan samenwerken in groepen met mensen van verschillende achtergrond. Kwaliteitskarakteristiek: Diversiteit

Verbinden als beroep Van verbinden heeft Mavis Carrilho haar beroep gemaakt. Mensen met verschillende achtergronden bij elkaar brengen en in gesprek brengen is dagelijks werk voor i-Nova, het adviesbureau dat zij ruim vijf jaar geleden oprichtte en dat als specialiteit diversiteit in beleid en organisatie heeft. Carrilho’s verkiezing tot Zwarte Zakenvrouw Nederland 2005 illustreert dat haar advieswerk met diversiteit als invalshoek aansluit op een belangrijke behoefte. Om kunnen gaan met diversiteit is een kwaliteit met een rechtstreekse relatie naar duurzame ontwikkeling. Het benutten van diversiteit kan in bedrijf, organisatie en maatschappij belangrijke meerwaarde creëren. Mavis Carrilho is afkomstig van Curaçao. Zij werd in 2005 gekozen tot Zwarte Zakenvrouw van het Jaar. Zij is eigenaar en directeur van onderzoeks- en adviesbureau i-Nova, gespecialiseerd in diversiteit naar etniciteit, gender en leeftijd. Het in 1997 opgerichte i-Nova adviseert en begeleidt bedrijven, overheden en instellingen. Carrilho: “Diversiteit is de rode draad binnen ons werk. Diversiteit betekent gewoon verscheidenheid. In organisaties en ook in de samenleving lijkt het er vaak op dat er, bijna als ideaalbeeld, wordt gefocust op eenvormigheid.* Het idee is dat, wanneer de neuzen allemaal dezelfde richting op staan en we

*Een website die laat zien hoe diversiteit een rol speelt in ons denken en waarnemen is: www.alllooksame.nl.

42

er allemaal hetzelfde over denken, dat tot het beste resultaat leidt en het meest efficiënt is. Dat staat diametraal tegenover de uitkomsten van allerlei onderzoek. Professor dr. R. Meredith Belbin beschrijft in twee bekende boeken (Teamrollen op het werk en Managementteams) dat je eigenlijk mensen met negen verschillende kwaliteiten of profielen bij elkaar moet zetten om een team te vormen dat kan excelleren, bijvoorbeeld mensen die kunnen leiden of mensen die oog hebben voor het groepsproces. Maar ook andere verschillen dan werkstijlen hebben een positieve invloed. Bijvoorbeeld het meebrengen van een verschillende achtergrond, het wel of niet bezig zijn met spiritualiteit of religiositeit, de aanwezigheid van zowel mannen, als vrouwen. Wij leren organisaties die verschillen te herkennen en te erkennen. Het gaat dan niet om oppervlakkige verschillen, maar dieperliggende verschillen die te maken hebben met achtergrond, opleiding en waarden en normen. Vervolgens proberen we organisaties die verschillen te laten benutten, want vaak kun je meer creativiteit ontwikkelen en aanwezige talenten beter inzetten.”

De kunst om diversiteit binnen te halen Sommige organisaties en bedrijven zijn in hun personeelsbestand erg eenzijdig samengesteld en willen daar verandering in brengen. Soms is dat ook pure noodzaak om redenen van continuïteit. Denk bijvoorbeeld aan de vele organisaties die met vergrijzing te maken krijgen. Carrilho: “Bedrijven zien het belang van diversiteit ook wel steeds meer, maar slagen er niet altijd in om die te realiseren. Ze zeggen ons dan dat ze proberen hoogopgeleid talent met verschillende achtergrond te krijgen, maar dat het in de praktijk dan vooral de ‘witte’ jongetjes zijn die binnenkomen, soms een paar meisjes en helemaal geen allochtonen. Ze vragen ons dan om te adviseren hoe ze dat beter aan kunnen pakken. Er zijn ook organisaties die vinden dat ze erg aan het vergrijzen zijn. Ze vragen ons om te helpen hoe ze aantrekkelijker kunnen worden voor jongeren. Maar ook in organisaties met veel verscheidenheid doen we veel werk en training, omdat blijkt dat er niet goed omgegaan wordt met onderlinge verschillen. Het gaat dan bijvoorbeeld om problemen als discriminatie en seksuele intimidatie. Meer verschillende mensen binnenhalen in je organisatie wil overigens niet zeggen dat je die vervolgens één op één in kunt zetten om doelgroepen of markten beter te bereiken. Dus niet allochtonen binnenhalen om vervolgens de markt van allochtonen te kunnen bewerken, want die markt bestaat niet. Of jongeren binnenhalen, om het jongerensegment te kunnen ontwikkelen. Zo werkt het niet. Het is meer dat je de expertise in je organisatie binnenhaalt, vervolgens is de organisatie in totaal verantwoordelijk voor de ontwikkeling van die segmenten.” Diversiteit, zo stelt Carrilho, is een gegeven. Dat is nu zo, maar in de toekomst zal dat gezien de demografische ontwikkelingen nog meer het geval zijn. De uitdaging waar we als samenleving voor staan is om de kracht en rijkdom 43

van die diversiteit positief te benutten. Om iedereen in te sluiten en geen groepen uit te sluiten. Zaken als uitsluiting, wederzijdse stereotypering, maken een samenleving kwetsbaar en instabiel.

“De uitdaging waar we als samenleving voor staan is om de kracht en rijkdom van diversiteit positief te benutten.” Diversiteit draagt bij aan duurzaamheid Maar draagt het streven naar diversiteit in organisaties en de samenleving nu ook bij aan duurzame ontwikkeling. Dat is volgens Carrilho zeker het geval. “Eigenlijk,” zegt ze, “is het een soort verbijzondering van goed rentmeesterschap en wereldburgerschap. Je investeert ermee in continuïteit en een betere wereld. Hetzelfde principe van het benutten van diversiteit kun je namelijk ook doorvertalen naar hogere aggregatieniveaus, bijvoorbeeld naar relaties op internationaal niveau.” “Het gaat er in wezen om hoe je als samenleving, als mensen, met elkaar omgaat. We gebruiken nu in trainingen een methodiek waarmee ervaring is opgedaan in Zuid-Afrika. Dat doen we op plekken waar, zoals dat nu in de maatschappelijke discussie heet, de sociale cohesie ontbreekt. Je traint dan eigenlijk duurzame sociale cohesie. Het gaat er dan om dat mensen die in bepaalde wijken wonen en die niet met elkaar praten, maar wel beelden over elkaar hebben tijdens zo’n training met elkaar in contact komen en die beelden met elkaar uitwisselen en bij stellen . En dat ze ook leren om irritaties en conflicten naar elkaar uit te spreken zonder in ‘hoge’ emoties te schieten.”

Op zoek naar de wereld achter het gedrag “In wijken waar de sociale cohesie tanende is, zie je vaak dat mensen zich sociaal onveilig beginnen te voelen. Kleine irritaties, bijvoorbeeld over afval dat op de verkeerde dagen bij de weg wordt gezet, stapelen zich snel op. Omdat de mensen niet meer de instrumenten hebben om die irritaties op een normale manier aan de orde te stellen, escaleert de zaak bij het minste of geringste. Je krijgt dan een overreactie of mensen verlaten de buurt. Wij leren mensen hoe je wel met elkaar in gesprek kunt blijven. Dat betekent niet dat als je de verschillen tussen mensen ziet en erkent, je de waarden en normen van anderen over hoeft te nemen, maar wel dat je snapt waar ze vandaan 44

komen. Je kunt dan beter het gedrag dat daar uit voortkomt begrijpen. Je hoeft het niet te accepteren, maar omdat je het begrijpt kun je beter formuleren waar je last van hebt en waarom je vanuit jouw waarden en normen liever wat anders wilt. Het is in gesprek raken met elkaar niet alleen op het niveau van wat je ziet aan gedrag, maar ook op het niveau van hoe dat gedrag wordt veroorzaakt en waar dat uit voortkomt.”

Verbinden moet in de praktijk gebeuren en je moet zorgen voor continuïteit Om mensen met elkaar in gesprek te brengen moet je wel naar ze toe. Het is werken met ‘de poten in de modder’ en wat belangrijk is, je moet zorgen dat wat je losmaakt niet weer als een pudding in elkaar zakt. Carrilho: “In Amsterdam-Oost hebben we jongeren getraind met buurtbewoners en jongerenwerkers. De jongeren voelden zich niet geaccepteerd en niet respectvol behandeld. Zodra ze ergens in de buurt bij elkaar gingen zitten, hoorden ze alleen maar dat ze op moesten rotten, zonder dat ze iets hadden misdaan. Maar dat leidde van hun kant tot meer klieren en vervelend gedrag. Tijdens die training lukte het om met elkaar in gesprek te komen waardoor men zich realiseerde dat zowel jong als oud recht heeft op een plek in de buurt. Men wil zich welkom en veilig voelen. We proberen ook om zo’n training niet eenmalig te laten zijn. Het moet niet na één inspanning stoppen, want dan zakt het weer in. We zorgen er daarom voor dat deelnemers weer nieuwe bijeenkomsten mee organiseren. Het is een soort train-de-trainerprincipe met een sneeuwbaleffect als gevolg. Mensen gaan het aan elkaar doorgeven. Daar ligt ook zeker een link naar duurzaamheid, want we willen dat er continuïteit in het verbeteringsproces komt.”

De aanpak werkt ook in situaties die meer geladen zijn Hetzelfde principe van kun je ook toepassen op hogere niveaus bijvoorbeeld bij de VN of op plekken in de wereld waar je te maken hebt met conflicten. “Neem het Israel-Palestina conflict. Tussen Israëliërs en Palestijnen zijn er gesprekken georganiseerd volgens de methodiek van de Open Dialoog om verschillen bespreekbaar te maken, meer begrip en respect voor elkaar te krijgen. Dat waren de Olijftakbesprekingen. Er werd bij die besprekingen een soort tijdelijke, veilige ruimte gecreëerd waarin mensen over onderwerpen konden praten die ze zelf aandroegen, maar waarbij het er in feite om ging erachter te komen: ‘hoe zit ik in elkaar, hoe zit jij in elkaar en waarom doen we zoals we doen’.” “De trainingen die wij nu hier doen zijn geïnspireerd op ervaringen in ZuidAfrika. Daar worden in sommige gevangenissen trainingen gegeven voor 45

gevangenenbewaarders, de directie en gevangenen. Dat zijn heel spannende trainingen. Ik wil ermee zeggen dat het mogelijk is om deze aanpak toe te passen op thema’s die veel ‘zwaarder’ zijn dan hier bij ons. Diezelfde mensen uit Zuid-Afrika hebben bijvoorbeeld ook trainingen gedaan in Rwanda met de Hutu’s en de Tutsi’s. Het gaat daar om verschillen die ertoe hebben geleid dat mensen elkaar naar het leven stonden.” “Ondanks dat het spannend is, mislukt zo’n training in principe nooit. Er is altijd een effect. Wel kan er verschil in diepgang zijn in de zin van in hoeverre mensen anderen tot zich ‘toelaten’. Het gaat erom dat er vertrouwen ontstaat en dat kan je soms al bereiken met hele, simpele oefeningen, zoals het vormen van een buitenkring en een binnenkring, waarin mensen uit de binnenring zich achterover moeten laten vallen en door mensen uit de buitenkring moeten worden opgevangen. Die oefening doe je natuurlijk niet aan het begin van een training, maar op het goede moment toegepast heeft zo’n oefening een grote impact en groeit het onderlinge vertrouwen.”

Overheid en diversiteit: ambtenaren moeten achter hun bureau vandaan De vraag is wat je als ambtenaar bij de overheid met het diversiteitsconcept kunt doen. Volgens Carrilho is dat veel, hoewel de overheid ook beperkingen heeft als het gaat om het veranderen van concrete probleemsituaties. “We werken ook veel voor overheden, zoals provincies en gemeenten. Dan doen we bijvoorbeeld een onderzoek of we begeleiden een beleidsontwikkelingsproces. Overheden kunnen impulsen geven, maar ze kunnen op het kleine schaalniveau waarop wij werken, bijvoorbeeld in een wijk de veranderingen niet realiseren. Daar zijn ze de verkeerde partij voor. Ze zitten er te ver van af. Toch kun je bijvoorbeeld als gemeente wel een heel directe invloed hebben. Zo hebben we in Amsterdam Zuidoost een keer ambtenaren getraind om ze te leren hoe ze met bewoners in gesprek kunnen komen. Er waren daar problemen met sommige mensen die zo hun huisvuil van het balkon kieperden. Als je dan de gebruikelijke weg van het schrijven van een beleidsnotitie gaat, kom je al snel in de hoek van de repressie terecht. Bijvoorbeeld, zet er een camera neer, registreer het wangedrag en grijp in. Voor een bepaalde kerngroep zal dat ook wel nodig zijn, maar je kunt ook proberen de flatbewoners met elkaar in gesprek te krijgen. Ze kunnen er dan achter komen wat je als bewoner kunt doen en wat je als overheid kunt doen. Die training van ambtenaren was heel effectief. Ambtenaren hebben meestal de neiging te denken dat maatschappelijke vraagstukken opgelost kunnen worden vanachter het bureau. Enkele instrumenten heb je dan wel, maar sommige ook niet en het is een illusie te denken dat je die problemen kunt oplossen zonder de actoren met elkaar in gesprek te brengen. Vanuit die opvatting gaan we op zoek naar kansen. Naar het slim benutten van gemeenschappelijke belangen in plaats van het focussen op simpele wij-zij tegenstellingen. We proberen actief gebruik te maken van het aanwezige 46

potentieel, spelen in op kansrijke initiatieven en zoeken naar onorthodoxe dwarsverbanden. Draagvlak creëren is voor ons stap één. Vervolgens ontwikkelen wij bruikbare instrumenten en werken stap voor stap naar het gewenste doel.”

Drijfveren voor werken aan diversiteit en duurzaamheid “Iemand die mij erg heeft geïnspireerd is Roosevelt Thomas. Hij is grondlegger van het diversiteitsconcept. Hij is directeur van het American Institute for Managing Diversity en heeft de laatste 15 jaar veel innovatieve concepten en strategieën ontwikkeld om door diversiteitsmanagement het potentieel van organisaties en mensen binnen organisaties te vergroten. Roosevelt Thomas heeft van een probleem dat gewoonlijk als een sociaal of moreel probleem werd gezien, een bedrijfskundige kwestie gemaakt. Hij constateert dat positieve actie een groot aantal nieuwe werknemers (vrouwen, leden van etnische minderheden) toegang tot bedrijven heeft gegeven, maar dat de beoogde positieve resultaten uitblijven. De nieuwe werknemers verlaten het bedrijf weer of hun carrière blijft halverwege steken. Ze slagen er niet in om verder te komen en hun talenten volop tot ontwikkeling te brengen. Bedrijven profiteren nauwelijks van hun ervaring en van de kennis die zij meebrengen. Roosevelts grote verdienste is dat diversiteitsmanagement een strategisch onderwerp is geworden voor bedrijven die opereren in een wereld vol diversiteit. Zijn ideeën hebben mij geholpen en geïnspireerd om mijn maatschappelijke betrokkenheid vorm te geven. I-Nova is een commercieel bureau, maar voor mij schuilt er een grote persoonlijke betrokkenheid bij de problemen waarmee we ons bezighouden, achter. Dat betekent soms ook dat we tijd en energie stoppen in activiteiten die uit oogpunt van commercie niet interessant zijn, maar die we belangrijk vinden om te doen.”

“Het idee van het rentmeesterschap en wereldburgerschap heeft veel te maken met diversiteit en naar elkaar luisteren.”

47

Zelfreflectie is een voorwaarde om te kunnen verbinden Carrilho ziet veel logische relaties tussen haar werk en de acht kwaliteiten voor duurzame ontwikkeling. “Bij de acht kwaliteiten om duurzaam te kunnen ontwikkelen, zijn er verschillende die mij erg aanspreken. Het idee van het rentmeesterschap en wereldburgerschap bijvoorbeeld heeft veel te maken met diversiteit en naar elkaar luisteren. Of het vakmanschap. In het ware vakmanschap zit volgens mij ook zorg en verantwoordelijkheid voor de toekomst. Vanuit diversiteit gedacht is het belangrijk dat mensen bij bedrijven en overheden die acht kwaliteiten met elkaar kunnen verbinden en van daaruit bruggen kunnen slaan tussen mensen.” “ De dialoog aangaan en in staat zijn tot zelfreflectie. Dat laatste, zelf in de spiegel kunnen kijken, is ook nodig om te kunnen verbinden. Wij jagen zelf hoge normen na en vinden duurzame ontwikkeling belangrijk, maar we moeten ook kunnen begrijpen waarom dat bijvoorbeeld in India anders is. Waarom ze daar op de korte termijn denken, alleen aan de dag van morgen en niet aan de toekomst. Dat betekent niet dat we dan maar moeten accepteren dat landen als China en India weinig op hebben met duurzame ontwikkeling. We moeten met ze in gesprek gaan, hun achterliggende behoeften respecteren en vanuit begrip de bewustwording op gang brengen dat iedereen zich bij ongebreideld gebruik van hulpbronnen op den duur in de vingers snijdt. In ieder geval is het effect averechts als wij hier met het opgeheven vingertje gaan wijzen.”

48

DE KOERSKIEZER Een duurzame koers kunnen kiezen in een wereld van onzekerheid is belangrijk om voortgang te boeken. Je kunt niet altijd alles weten. Zo kun je bij de klimaatproblematiek blijven doorzoeken naar de precieze oorzaken, maar uiteindelijk kan ingrijpen dan te laat komen. De koerskiezer weet om te gaan met onzekerheid, maakt inschattingen over wat techniek wel of niet kan bijdragen aan oplossingen, maar hanteert ook het voorzorgsprincipe en gaat op tijd over tot actie. Ook al botsen de meningen nog steeds, hij weet wanneer het moment is gekomen dat we genoeg weten en dat er keuzes moeten worden gemaakt ook al zijn er nog onzekere factoren. Kwaliteitskarakteristiek: onzekerheid en voorzorg

De Faculteit Maatschappij en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam is gevestigd op historische grond. Vierhonderd jaar geleden werd daar het Sint Pietersgasthuis gevestigd, in de 19e eeuw omgedoopt tot Binnengasthuis. Nu is het een universiteitsgebouw en zijn de ziekenzalen omgebouwd tot kleine kamers waar wetenschappers hun noeste arbeid verrichten. In één van die kamers spreken we met John Grin over technologieontwikkeling, onzekerheid, voorzorg en botsende opvattingen in de maatschappij. Allemaal onderwerpen die voor de koerskiezer van belang zijn. John Grin is als hoogleraar Beleidswetenschap, in het bijzonder systeeminnovaties, verbonden aan de afdeling Politicologie van de Universiteit van Amsterdam. Hij is directeur van één van de onderzoeksinstituten van de faculteit, de Amsterdam School of Social science Research (ASSR), en mededirecteur van het Kennisnetwerk Systeeminnovaties. Grin’s werk heeft alles met duurzame ontwikkeling te maken. Zijn onderzoekswerk ligt op het gebied van de gezondheidszorg met als belangrijkste vraag hoe je ontwikkelingen kunt sturen. Met andere woorden: Hoe kun je veranderingen ontwerpen en realiseren die leiden tot een duurzaam ‘gezonde’ gezondheidszorg. Dat is op zijn minst een curieus werkgebied voor iemand die is gepromoveerd in de natuurkunde. Of toch niet? Grin legt uit hoe dat komt: “In mijn middelbare schooltijd en mijn studietijd, eind jaren zeventig begin tachtig, speelde de discussie over kernenergie en kernwapens. 49

Ik was intensief bezig met die maatschappelijke vragen en nam die belangstelling mee naar mijn studie natuurkunde.” Al snel richtte Grin zich op de maatschappelijke kant van technologievraagstukken. Zo lag het onderwerp van zijn promotieonderzoek op de politieke kant van militairtechnologische ontwikkeling. Het veiligheidsbeleid was in die tijd een belangrijk maatschappelijk onderwerp. De vragen die bij het promotieonderzoek aan de orde kwamen, bijvoorbeeld over de wisselwerking tussen technologieontwikkeling en de maatschappij, de mogelijkheden die je hebt voor beïnvloeding en bijsturen en het democratische gehalte van die beleidsprocessen, waren vragen die ook op het terrein van de politicologie liggen. Zo vreemd is het dus ook weer niet dat Grin uiteindelijk bij deze faculteit terechtkwam. Toen hij in 1992 bij de faculteit begon was ‘de vrede uitgebroken’. De Berlijnse muur was gevallen, de koude oorlog was voorbij en andere maatschappelijke thema’s dienden zich aan.

“Het wordt pas interessant als ik het niet begrijp” Zo stond door de commissie Bruntland het thema duurzame ontwikkeling in de schijnwerpers. Grin vond dat een boeiend thema: “Ik ben altijd maatschappelijke vragen achterna gelopen. Waar is debat en controverse over, wat zijn de problemen die we niet goed op kunnen lossen en hoe kunnen we die vraagstukken begrijpen. Daar ligt mijn interesse. Het wordt pas interessant als ik het niet direct, of niet volledig, begrijp.” Bij de afdeling politicologie bestudeerde hij politieke beleidsvorming en besluitvorming, beïnvloedingsmogelijkheden en politieke oordeelsvorming. Over die onderwerpen deed hij onderzoek in de landbouw, het waterbeheer en de gezondheidszorg.

Maatschappelijke vraagstukken dwingen wetenschap zich te vernieuwen De vragen waarmee we nu in maatschappij hebben te maken, dwingen ook de wetenschap zich te vernieuwen. Grin:”Veel van de politicologie, de subdisciplines en het begrippenapparaat waarmee we werken, is geconcentreerd rondom het begrip natiestaat. Nu we te maken hebben met globalisering en individualisering en de betekenis van de staat vervaagt, moet het vakgebied zich ook opnieuw uitvinden. De oude kennis voldoet niet meer om de huidige maatschappij of maatschappelijke vernieuwing te analyseren. Dat is logisch, omdat het oude instrumentarium een product is van het verleden. Om over een nieuw type maatschappij iets te kunnen zeggen heb je nieuwe instrumenten nodig.” 50

Omgaan met onzekerheid De richting van het onderzoek naar duurzame ontwikkeling wordt vooral aangegeven door al die mensen die in de praktijk in allerlei experimenten met duurzame ontwikkeling bezig zijn. “Als wetenschapper ga je op zoek naar de achterliggende oorzaken van de problemen waar de mensen in de praktijk tegen aan lopen”, zegt Grin. Wetenschap en de praktijk van alledag zijn zo volgens Grin nauw in interactie met elkaar verbonden. Technologieontwikkeling draagt veel bij aan de oplossing voor de vraagstukken waarmee we kampen in de maatschappij. Maar techniek alleen kan de oplossing niet bieden. Daarvoor moeten de huidige systemen veranderen en dat vraagt van mensen dat ze anders gaan denken. Grin: “Inschatten van de onmogelijkheden van de techniek, moet je voortdurend doen. Verder kan het niet anders dat wanneer je toekomstige maatschappelijke veranderingen ‘doordenkt’ je voortdurend tegen onzekerheden aanloopt. Hoe ga je daarmee om?” Grin legt uit hoe één van zijn inspiratoren, Lindblom, hoogleraar aan de Universiteit van Yale, daar in grote lijnen een antwoord op geeft: “Je moet met onzekerheid leven, dat kan niet anders. Informatie is altijd beperkt en rationaliteit is begrensd. Niemand overziet de hele werkelijkheid. Je kunt niet eerst alles weten en dan pas plannen ontwikkelen en beleid maken. Je moet zorgen dat je op een rij hebt over welke zaken je geen, geen volledige of onvoldoende zekere kennis hebt, en proberen te begrijpen wat dat voor je handelen bij de volgende twee stappen betekent: in welke opzichten, waar, wanneer zou het anders kunnen lopen dan gedacht?. Je bent dan alert op wat er anders loopt dan je zou verwachten en als het dan anders loopt, kun je bijsturen.”

Sturen op onzekerheid “De kern is dat je niet moet proberen onzekerheid tot nul te reduceren, maar dat je juist op onzekerheid moet sturen. Zie de problemen onder ogen, zet ze op een rij en ga de mogelijke gevolgen van je handelen na. Evalueer tijdig en ontstaan er schadelijke gevolgen, stuur dan bij. Maak dus ook een plan dat bijsturing toelaat”. Daarmee is tegelijkertijd ook de vraag beantwoord wanneer je genoeg weet om actie te kunnen ondernemen. Dat heb je bereikt als je het gevoel hebt dat je min of meer verantwoord voort kunt, omdat je ongeveer weet wat de eerste twee volgende stappen kunnen zijn. Je hebt de onzekerheid in kaart gebracht en kunt daarop sturen.

51

Waterbeheer als voorbeeld uit de praktijk John Grin concretiseert deze aanpak aan de hand van het waterbeheer. Op dit moment is er een brede wens en noodzaak om het waterbeheer duurzaam te maken. Enkele bijna-rampen in de afgelopen jaren hebben ons met de neus op de feiten gedrukt. Grin: “Stel je wilt het waterbeheer een stukje verder brengen. Op dit moment weten we inhoudelijk wat duurzaam waterbeheer inhoudt. In Nederland zijn er verschillende programma’s op dat gebied bijvoorbeeld: Geef water de ruimte. We weten ook dat voor duurzaam waterbeheer maatschappelijke spelers moeten samenwerken, maar we hebben nog niet de institutionele arrangementen gecreëerd die de nodige samenwerking bevorderen. De vraag is nu hoe ga je dat veranderen. Wat zijn tot nu toe de meest lastige knelpunten in die instituties, zoals waterschappen, provincies en ministeries? Er is bijvoorbeeld een disconcongruentie tussen verantwoordelijkheden en de bevoegdheden die ze hebben. Je zou dus kunnen denken over een herverdeling van rollen met daarbijbehorende spelregels. Eén van de elementen is bijvoorbeeld geld. Waterschappen heffen zelf belastingen om hun aan waterbeheer gerelateerde maatregelen te kunnen nemen, maar misschien zou je dat geld wel meer gebiedsgericht moeten inzetten en dan zou het meer voor de hand liggen om dat via de provincie te doen. Aan de andere kant moet je niet de fout maken dat je expertise kwijtraakt. Je hebt die experts wel nodig, omdat als je nu fouten maakt in waterbeheer en landinrichting die wel dertig jaar of langer door kunnen werken. Onzekerheden waar je in zo’n veranderingsproces mee te maken kunt krijgen zijn bijvoorbeeld: slechte communicatie tussen mensen, mensen die elkaars taal niet spreken, mensen die liever in hun oude netwerk vast blijven zitten, dan dat ze mee willen doen in nieuwe netwerken. Dat zijn onzekerheden die je van tevoren kunt bedenken. Vervolgens kun je pilots opzetten, waarin je mensen op een nieuwe manier laat werken, gefinancierd, niet vanuit het waterbeheer, maar van buitenaf en met daaraan gekoppeld een goede evaluatie en monitoring. Een bijkomend voordeel is dat in een pilot-omgeving ook alle mogelijke ruzies een kans krijgen. Als je op deze manier hebt geëxperimenteerd, krijg je problemen en oplossingen in beeld. Pas als je genoeg ervaring hebt opgedaan, kun je zeggen, we gaan de wetgeving aanpassen en het waterbeheer anders structureren”.

“Al werkende weg veranderingen tot stand brengen” “Zo’n aanpak werkt waarschijnlijk beter dan van bovenaf, zonder de kennis en wijsheid van de ‘werkvloer’ serieus te nemen, de waterschappen in één keer andere taken toebedelen. Dan loop je het risico dat je expertise verspeelt en 52

een hoop frustratie opbouwt ”. Een dergelijk proces hoeft volgens Grin overigens niet te betekenen dat je eindeloos aan het polderen bent. Je kunt pilots enkele keren herhalen en daar een hoop op kleinere schaal van leren. Dit proces kost je misschien een jaar of zes, maar dan heb je als resultaat een grondig doordachte en op zijn merites beproefde beleidswijziging. Nu gaat het waarschijnlijk ook zes jaar duren met eindeloos geruzie tussen de partners met als uiteindelijk resultaat waarschijnlijk een slap compromis. De betere manier om grote veranderingen tot stand te brengen is er mee aan de slag te gaan en te laten zien dat het werkt. Daarmee overtuig je actoren ‘die moeten inleveren’ en als dat niet lukt overtuig je anderen wel. Zo schep je ‘werkendeweg’ legitimiteit voor de verandering.”

Voor het werken aan ingrijpende veranderingen op de lange termijn is het gebruik van streefbeelden of toekomstbeelden van belang “Als je grote, wezenlijke veranderingen wilt dan moet je fundamentele zaken gaan ‘her’-denken en kun je streefbeelden gebruiken. Dat is een andere manier van omgaan met onzekerheid. In zo’n beeld kunnen bijvoorbeeld tuinders niet alleen energieverbruikers zijn, maar ook energieproducenten. Dat kan weer gevolgen hebben voor ons electriciteitssysteem. Energieleveranciers krijgen dan te maken met ‘hybride’ klanten die energie afnemen, maar ook leveren. Dat heeft invloed op het bedrijfseconomisch rendement en heeft dus ook gevolgen voor de manier waarop banken boeren financieren door het jaar heen. Toekomstbeelden kunnen je zo helpen om een wereld te verbeelden waarin het wezenlijk anders gaat op een aantal onderdelen en aan het veranderingsproces dat je in gang wilt zetten een bepaalde oriëntatie mee te geven. In dit voorbeeld is dat dus een wereld waarin ondernemers en mogelijk ook gewone burgers of consumenten tegelijk energieverbruiker als energieleverancier zijn. Als je in je denken die kanteling hebt gemaakt en zegt dat een kas in plaats van een energievreter ook een energiebron kan zijn, blijkt dat je vanuit dat idee ook allerlei andere mogelijke veranderingen zichtbaar worden. Bijvoorbeeld dat in de toekomst ook burgers verwarmingsinstallaties hebben staan die niet alleen energie verbruiken, maar ook energie terugleveren aan het net. Zo kunnen samen al die kleine verandering een grote verandering tot stand brengen.”

53

Het voorzorgprincipe Nauw verbonden met het om kunnen gaan met onzekerheid is het kunnen hanteren van het voorzorgprincipe. In een omgeving van onzekerheid bestaat de neiging om geen besluiten te nemen.’We moeten eerst nog meer onderzoek doen’, ‘Er is te weinig bekend over de effecten’, zijn daarvoor de argumenten. Handelen op basis van het voorzorgprincipe impliceert dat je op enig moment ook al is er nog onzekerheid, toch actie onderneemt. In de discussie over klimaatverandering wordt dat duidelijk. Aanhangers van de hypothese dat het broeikaseffect een klimaatverandering tot gevolg heeft, pleiten voor stevige maatregelen, terwijl tegenstanders vinden dat de noodzaak daarvan niet is aangetoond. Hoe kijkt Grin daartegenaan? Wordt het voorzorgprincipe niet te pas en te onpas aangehaald? “Ik denk toch dat dit een belangrijk sturend principe moet zijn. Een goed voorbeeld was het gat in de ozonlaag. Ondanks dat de rampzalige invloed van cfk’s op de ozonlaag niet voor 100 % duidelijk was, zijn ze rigoureus verboden met een duidelijk gunstig effect. Een schrijnend voorbeeld waarbij het voorzorgprincipe niet is gehanteerd, maar waarbij we dat beter wel hadden kunnen doen is het probleem met asbest. Dertig jaar geleden was er al wel de veronderstelling dat asbestdeeltjes funest voor de gezondheid konden zijn, maar kon dat niet met zekerheid worden aangetoond. Ook de omvang van de problemen die zouden ontstaan konden niet goed worden ingeschat. Er was sprake van een incubatietijd van tientallen jaren. Economische overwegingen hebben toen geprevaleerd om niets te doen. Asbest was een goed en goedkoop bouwmateriaal en er waren weinig alternatieven. Nu zitten we met de brokken en voor velen, ook voor mijn eigen vader, zijn de gevolgen fataal geweest.” De vraag blijft natuurlijk wel, wanneer hanteer je het voorzorgprincipe wel en wanneer niet. Grin: “Het antwoord daarop is dat je het moet doen als je vermoedt dat de gevolgen van niets doen onaanvaardbaar zijn. Maar wat is dan onaanvaardbaar? Als politicoloog zeg ik dat die beoordeling moet plaatsvinden op basis van politiek-maatschappelijke discussie. Een voorbeeld daarvan van al wat langer geleden, was de eutrofiëring van het oppervlaktewater door fosfaten voornamelijk afkomstig van kunstmest en wasmiddelen. Over dat probleem bouwde zich langzamerhand zo’n maatschappelijke druk op dat wasmiddelen fosfaatvrij zijn gemaakt en dat agrariërs maatregelen kregen opgelegd.” Op die manier wordt wat ‘onaanvaardbaar’ is door politieke processen en dus de maatschappij bepaald.

54

Omgaan met botsende meningen Tegenstellingen en botsende meningen in de maatschappij lijken duurzame ontwikkeling en duurzame oplossingen in de weg te staan. Voor John Grin is het werk van Seyla Benhabib een inspiratiebron om antwoorden te vinden hoe je daarmee om moet gaan. Seyla Benhabib, een Turkse wetenschapper op het gebied van de sociale theorie, is Eugene Meyer Professor of Political Science and Philosophy aan Yale University. In de zomer van 2000 bekleedde Benhabib de Baruch de Spinoza-leerstoel aan de Universiteit van Amsterdam. Grin:” Zij komt uit de school van Habermas die ervan uitgaat dat mensen in onderlinge communicatie komen tot de best mogelijke manier van handelen. Benhabib heeft veel nagedacht over hoe je omgaat met botsende meningen. Hoe doe je dat in een maatschappij die niet uniform is en die bestaat uit mensen met een hele variëteit van verschillende culturele achtergronden? Kun je daarin wel tot consensus komen? Ik heb van haar geleerd dat overleggen en argumenteren en samen overleggen om tot een plan te komen een goede weg is, maar dat de uitkomst niet één maar een hele variëteit aan plannen kan zijn. Om een voorbeeld te noemen. Bij duurzame landbouw kunnen enkele partijen een coalitie en een economische keten vormen, bijvoorbeeld enkele boeren en een natuurvoedingswinkel. Andere partijen kunnen tegelijkertijd tot een hightech agro-foodaanpak komen die energieneutraal is en die hun producten via gevestigde supermarktketens aanbieden. Zo kunnen er veelsoortige oplossingen ontstaan die hetzelfde doel dienen namelijk een duurzame landbouw.”

Inspirerende voorbeelden Gevraagd naar inspirerende voorbeelden als het om duurzame ontwikkeling gaat, waarvan hij veel heeft geleerd noemt Grin de namen van Mient Jan Faber en van pater Frans van der Hof die met Zuid-Amerikaanse, kleine koffieboeren het Max Havelaar label introduceerde, maar daarvoor samen met de boeren een lange, moeizame, soms gevaarlijke weg moest afleggen. “Ik ben zeer onder de indruk van het werk van Frans van der Hof. Hij is een ‘practitioner’ die laat zien dat werken aan een duurzame wereld hand in hand gaat met denken over een duurzame wereld. Hij geeft aan dat hij iedere dag studeerde en in het Zuid-Amerikaanse oerwoud samen met de arme koffieboeren ‘de strijd’ analyseerde waar hij mee bezig was en maandelijks met de boeren samenkwam om te overleggen wat hen te doen stond om kleine stapjes verder te komen. “De les die hij mij heeft geleerd: Werken aan grote veranderingen staat niet tegenover het denken daarover, maar veronderstelt dat denken. En het denken wordt pas interessant als het gevoed wordt door de praktijk. Ik heb ook van hen geleerd dat je moet durven en lef moet hebben. Dat hoort ook bij om kunnen gaan met onzekerheid. Als je de wereld wilt veranderen heb je analyse nodig, maar ook moed. Je moet bijvoor55

beeld zeggen. Ik ga sommige dingen nu eens anders aanpakken en kijken hoe het loopt en dan bijsturen. Je moet dan het risico voor lief nemen dat je opdrachtgever die projectmatig denkt sommige zaken die niet goed lopen, beschouwt als mislukkingen. Mensen die dat kunnen, laten zien dat ze over de kwaliteit beschikken om met onzekerheid om te kunnen gaan. Aan iedereen die vanuit zijn werk voor de opdracht staat aan duurzaamheid te werken of de verantwoordelijkheid voelt aan duurzame oplossingen te willen werken, zou ik daarom willen zeggen: “Durf slim te werken aan een onzekere toekomst”.

“Durf slim te werken aan een onzekere toekomst”.

56

DE FUNCTIEGERICHTE INNOVATOR De innovator is in staat om vernieuwende oplossingen te bedenken. Hij weerstaat de neiging om voort te bouwen op bestaande concepten, maar neemt de functie van het gebruik als startpunt. Leren en toepassen van kennis staat bij hem in dienst van probleemoplossing van duurzame ontwikkeling. Bij het bedenken van duurzame oplossingen durft hij en is hij in staat stakeholders te betrekken. Kwaliteitskarakteristiek: Functiegerichtheid

Het Instituut voor Milieuvraagstukken, het grootste en oudste milieu-instituut van de Nederlandse universiteiten, bevindt zich binnen de Faculteit van Aarden Levenswetenschappen op de campus van de Vrije Universiteit. Een onderzoek - en opleidingsinstituut waar de milieukant van duurzaamheid centraal staat. Het is een multidisciplinair instituut waar economen, politicologen, remote sensing-specialisten, chemici en genetici onderzoek doen en studenten opleiden. Het instituut, met ongeveer 35 promovendi, heeft een Masteropleiding Environmental and Resource Management. De 140 medewerkers zijn voor een kwart afkomstig uit het buitenland. Frans Berkhout is directeur van dit instituut, maar hij is ook hoogleraar en in die hoedanigheid houdt hij zich bezig met de vraag wat de invloed is van beleid op innovaties in het bedrijfsleven. Het klimaatvraagstuk is het onderwerp wat hem dagelijks bezighoudt, vertelt Berkhout die bijna zijn hele leven in het buitenland woonde. Pas sinds 2004 woont hij in Nederland. Frans Berkhout is sinds september 2004 verbonden aan de Faculteit der Aard - en Levenswetenschappen van de VU te Amsterdam als hoogleraar Innovatie en Duurzaamheid. Hij is binnen de faculteit directeur van het Instituut voor Milieuvraagstukken. Daarvoor was hij verbonden aan de Universiteit van Sussex in het Verenigd Koninkrijk als Senior Fellow, als Leader of the Environmental Programme van SPRU en als directeur van het Sustainable Technologies Programme van de UK Economic and Social Research Council. Berkhout vertelt over het onderzoekswerk van het IVM en daaruit blijkt een grote veelzijdigheid. “Ons werk staat rechtstreeks in dienst van duurzame ontwikkeling”, stelt Berkhout,” Het is onze missie om als instituut een bijdrage aan duurzame ontwikkeling te leveren door het overbrengen en opwerken 57

van kennis, door nieuwe mensen in de maatschappij te zetten met vaardigheden en kennis om daardoor een bijdrage te leveren aan en het verduurzamen van de Nederlandse, maar ook de Europese en internationale maatschappij. Het is niet andersom. Ons doel is om een bijdrage te leveren aan duurzame ontwikkeling. Dat staat centraal”.

Van nucleair onderzoeker naar professor in duurzaamheid Om uit te leggen hoe hij bij het thema duurzaamheid terecht is gekomen, moet Berkhout wel even een stukje terug in de tijd. “Ik ben mijn loopbaan begonnen in de aardwetenschappen en geografie. Toen ben ik ongeveer tien jaar bezig geweest met energievraagstukken, voornamelijk nucleaire energie en later ook met het probleem van de verspreiding van nucleaire wapens. Ik bestudeerde materialen als plutonium, hoog verrijkt uranium, waar die stoffen gemaakt worden en wat de industriële en economische en natuurlijk de veiligheidsissues er omheen zijn. Na de beëindiging van de Koude Oorlog was dit een probleem. Wat ging er gebeuren met de materialen die in die nucleaire wapens zaten toen Amerika en Rusland hun wapenarsenalen gedeeltelijk gingen afbreken? Toch ben ik begin negentiger jaren naar iets anders gaan zoeken. Ik was op één specialistisch, klein wetenschappelijk gebied bezig, terwijl mijn interesse meer lag bij de wisselwerking tussen kennis, de technologie en de maatschappij. Dan kom je al vrij snel bij het duurzaamheidsprobleem. Toen heb ik in 1993/1994 mee geschreven aan een boek, dat heette Industrial Ecology and Global Change.”

De omslag: Van lineair en fossiel naar cyclisch en solar Industrial Ecology and Global Change beschrijft een nieuw concept van de industriële maatschappij. Berkhout: “Ons concept van de industriële maatschappij is tot nu toe heel lineair. Je gebruikt stoffen en energie in productie en consumptie één keer en dan komt het eruit in emissies of andere afvalstromen. Dat systeem wordt voornamelijk gevoed door fossiele brandstoffen. Industrial Ecology belichaamde het idee dat je veel meer cyclisch en op een duurzame manier om kan gaan met energie en stoffen. Dus van lineair en fossiel naar cyclisch en solair. Dat was het idee van het boek met de vraag hoe je dat nu voor elkaar zou moeten krijgen. Die aanpak sprak mij aan, die sloot ook aan bij mijn werk in de nucleaire industrie, waarbij het ook ging over cyclische en lineaire stofstromen. Maar er zat ook een nieuwe visie achter over hoe je een industrieel systeem in elkaar kon zetten. Dat vond ik interessant en vanaf die tijd ben ik eigenlijk bezig geweest met vragen als: Wat voor technologieën heb je daarvoor nodig? Wat voor beleid? Wat voor gedrag? Is dit een economisch en beleidmatig reële optie? Kunnen we daar naartoe, en hoe willen we daar naartoe? De laatste tien jaar zijn dat meer en 58

meer natuurlijke vragen voor ons: bijvoorbeeld de discussie rond een grote transitie in de energiehuishouding. Dat idee van de verduurzaming van de energie, het beter en meer cyclisch gebruik van stoffen. Daardoor kom je heel snel in de klimaatproblematiek terecht.” Zo ontwikkelde de loopbaan van Frans Berkhout zich richting duurzaamheid. Maar is de omslag van nucleair onderzoek naar duurzame ontwikkeling niet groot? Berkhout ziet veel overeenkomsten: “ In de nucleaire energie zit je met veel omstreden en moeilijke beleidsvraagstukken. Onze economie drijft op energie, maar hoe zorgen we voor voldoende energie? Je hebt bij nucleair afval te maken met een heel lang toekomstprobleem, met lange periodes van wel duizenden jaren. Die toekomstgerichtheid, dat probleem van hoe je een systeem op een fatsoenlijke, maar ook sociaal en politiek verantwoorde, acceptabele manier in elkaar kunt zetten, dat is een algemeen probleem bij de ontwikkeling van technologie. Technologieontwikkeling is omgeven met onzekerheden, je moet de mensen betrekken in die besluitvorming en de tijdhorizon ligt ver weg. Deze perspectieven - omstreden wetenschap, doelen en technologieën, een lang tijdsbestek en de noodzaak om stakeholders bij beslissingen te betrekken komen overeen met duurzaamheidsvraagstukken. Daarom is de overstap niet zo moeilijk geweest, denk ik.”

“Het probleem van hoe je een systeem op een fatsoenlijke, maar ook sociaal en politiek verantwoorde, acceptabele manier in elkaar kunt zetten, dat is een algemeen probleem bij de ontwikkeling van technologie.” Functiegerichtheid en innovatie Wetenschappers die bezig zijn met duurzame ontwikkeling en innovatie hanteren vaak het begrip functiegerichtheid. Maar wat betekent dat? Hoe ga je dan te werk? Frans Berkhout maakt dat met een voorbeeld duidelijk. “Inderdaad, dat is een lastig begrip om tastbaar te maken. Eigenlijk is het denken over functiegerichtheid een antwoord op de manier waarop we in economische diensten lang zijn omgegaan met stofstromen, zoals fossiele brandstoffen. Die diensten of systemen waren niet efficiënt en lineair van karakter. Een voorbeeld: je hebt licht nodig in een gebouw. Maar bedrijven die in licht voorzien zijn eigenlijk niet geïnteresseerd in het licht zelf. Philips wil je een lamp verkopen en de elektriciteitsmaatschappij wil je energie verkopen. Dus je 59

koopt een lamp en je gebruikt elektriciteit, maar de dienst die je eigenlijk wilt hebben is licht. Het maakt jou niet uit hoe dat licht gemaakt wordt. Je wilt licht op de juiste plek hebben in de periodes waarin je het nodig hebt. Gedurende de dag zou een groot raam een optie zijn, maar je zit in een gebouw met kleine ramen, omdat je het gebouw in de winter warm wilt houden met minder energieverbruik. De keerzijde is dat je daardoor meer gloeilampen en dus weer meer elektriciteit gaat gebruiken.”

Niet denken vanuit het bestaande concept maar vanuit de functie van het gebruik “De functie die je wilt, zo vervolgt Berkhout, is licht. Je kunt de gloeilamp vervangen voor een energiebesparende gloeilamp, dan denk je vanuit het bestaande concept. Je zou ook, denkend vanuit het bestaande concept, gewoon een groter, goed isolerend raam neer kunnen zetten. Een heel andere benadering is het idee van ‘functional sales.’ Je zegt dan tegen Philips of de elektriciteitsmaatschappij: Verzorg licht voor mij. Jij mag regelen hoe je dat gaat doen, en het is in jouw belang om dat zo efficiënt, goedkoop en duurzaam mogelijk te doen. Ik koop gewoon een lichtdienst van je. Dat lijkt een beetje raar, een lichtdienst, maar we kopen al allerlei diensten. De kopieermachine hier is niet van ons, maar van een dienstverlenend bedrijf. Als de machine kapot gaat, komt er een monteur en om de drie jaar krijgen we een nieuwe. Dus in de negentiger jaren zijn allerlei bedrijven, ook Electrolux en Unilever, gaan spelen met dat idee van functional sales. Misschien, zeiden ze moeten we mensen geen wasmachines meer verkopen, maar een wasdienst. Wij blijven eigenaar van de wasmachine, maar de klant mag er 1000 keer mee wassen. De dienstverlener heeft er dan belang bij om de machine efficiënt en duurzaam te maken. De klant van de wasmachine, zo was de redenering, kijkt immers vooral naar de overallprijs. Die is veel minder gericht op wat het kost aan water, zeep, elektriciteit en al die andere dingen, de echte stofstromen. Maar, die experimenten met functional sales zijn niet erg ver gekomen. De consument wilde gewoon een wasmachine of een koelkast kopen, geen wascontract. En Electrolux dacht ook: wij zijn een producent, we hebben weer drie miljoen koelkasten verkocht, we zijn eigenlijk helemaal geen dienstverlener, we hebben die mensen niet, dan zouden we een heel ander soort bedrijf moeten zijn.” “Misschien”, zegt Berkhout, “zijn de verkeerde bedrijven met dit idee gaan spelen. Maar het kan terugkomen. In de energiehuishouding bestaat allang het idee van energieservices. Je koopt dan warmte en het maakt de afnemer van de dienst niet uit of dat nu warmte uit gas, olie of elektriciteit is. Maar daar heb je dus wel weer een heel ander soort bedrijven voor nodig, andere vaardigheden, nieuwe capaciteiten, een ander soort ondernemers en klanten. Die slag is nog niet echt gemaakt, maar wie weet gebeurt dat wel in de toekomst. “

60

Energieservices-concept en duurzaamheid Berkhout benadrukt dat denken vanuit functiegerichtheid goede duurzame perspectieven biedt, maar dat de realisatie erg complex is. Als voorbeeld neemt hij weer het energieservices-concept. Berkhout:”Het is lastig in de energiemarkt efficiencyvoordelen van nieuwe technologieën te realiseren, omdat de consument zo versnipperd is. Er zijn miljoenen consumenten, en die hebben geen echte incentives om die voordelen te adopteren. Maar de dienstverlener is een grote organisatie met veel capaciteit en kennis. Stel bijvoorbeeld dat Nuon in één keer een energieservices-leverancier zou zijn, dan zou het kunnen zeggen: We gaan Amsterdam verduurzamen, we gaan gewoon al die gebouwen goed isoleren, we gaan dat aanpakken, omdat we weten dat we dat in vier jaar door efficiencies terug hebben verdiend. Om de vijf jaar vervangen ze bijvoorbeeld bij de afnemers de koelkast, omdat er dan meer efficiënte modellen zijn. Omdat de prijs van de dienst gelijk blijft, zit daar winst voor de energieservices-leverancier. Dat vraagt om een omslag natuurlijk, want Nuon wordt nu door zijn aandeelhouders afgerekend op de hoeveelheid kWh die het verkoopt. Daarop maken ze hun winst. Dus de basis van hun financiering moet anders en zij moeten ook gaan denken als leverancier van energieservices. Dat is echt complex en een heel grote omslag in denken, in manier van handelen, in de doelen van die bedrijven. Beleid speelt daarbij natuurlijk een belangrijke rol. De bedrijven zelf spelen een belangrijke rol, want die moeten willen innoveren, maar beleid moet het ook mogelijk maken. We horen steeds dat we makkelijk dertig procent op ons totale energieverbruik kunnen besparen. De technologie daarvoor is beschikbaar, maar het gebeurt niet, want de energieleverancier wil energie verkopen, de versnipperde consument heeft geen incentives, er zijn transactiekosten en er zijn principal-agent problemen, zoals bijvoorbeeld bij veel huurhuizen waar de persoon die de rekening betaalt, niet de eigenaar van het pand is. Al die problemen moet je eigenlijk institutioneel aanpakken en met het energieservices-concept, zou je dan misschien die besparing kunnen realiseren. Nu is dat wel heel moeilijk.”

Stakeholders erbij betrekken moet, maar voor de consument moet je het niet complex maken Het lijkt logisch om stakeholders een ruime rol te geven bij dit soort innovaties. Frans Berkhout beaamt dat. De fase waarin je dat doet is van belang en ook wie je erbij betrekt en met welke intensiteit. Zo zitten consumenten niet voortdurend op betrokkenheid te wachten. Berkhout: “Stakeholders, zoals toekomstige gebruikers moet je natuurlijk betrekken bij innovatieprocessen. Want innovatie is aan de ene kant het leveren van nieuwe ideeën, maar aan de andere kant ook het gebruik van die ideeën en de technologieën en gedrag die daaruit voortkomen door mensen, door consumen61

ten. Dus als je gaat innoveren moet je absoluut met de gebruiker bezig zijn. Je moet het voor de consument ook weer niet te complex maken. We hanteren vaak het model van de klant die wil kiezen, maar zo gedraagt de consument zich niet. De consument maakt soms een keuze, maar vaak is de keuze ook onbewust. Je gaat naar de Albert Heijn en dan doe je precies hetzelfde als je vorige week deed, je koopt ongeveer dezelfde dingen. De consument wil lang niet altijd kiezen, het moet makkelijk zijn, want het leven is druk en complex genoeg. Maar toch hebben ze een cruciale rol, want ze hebben inzicht in wat voor functie ze willen, hoe ze willen leven, wat de kwaliteit van het leven is, wat de kwaliteit van hun omgeving moet zijn. Dat moet je meenemen als je dit soort veranderingen wilt realiseren.”

“Duurzame technologieën zijn niet lastige of lelijke dingen die niet goed werken, absoluut niet, het is omgekeerd.” Duurzame ontwikkeling en innovatie hebben alles te maken met modern, mooi en makkelijk Berkhout benadrukt tot slot dat het belangrijk is dat duurzame technologie geassocieerd gaat worden met modern, gebruiksvriendelijk en gemakkelijk. Berkhout: “Duurzame ontwikkeling is niet ‘geitenwollen sokken’.” Mijn idee is dat duurzame technologieën het symbool moeten zijn van een nieuw beeld van modernisme. Het zijn de mooiste en de gemakkelijkste dingen om te gebruiken en het zijn uiteindelijk ook de meest efficiënte en de diensten die het best gericht zijn op de functie die je wilt als consument. Als je duurzaam gaat denken, functionele oplossingen gaat zoeken, dan kom je op oplossingen die mooier zijn en meer gebruiksvriendelijk en meer efficiënt en duurzamer dan de oude dingen die je weg gooit. Dus duurzame technologieën zijn niet lastige of lelijke dingen die niet goed werken, absoluut niet, het is omgekeerd. Het is het uiterste van modernisme. Die associatie moet je brengen. Als je zo de problemen aanpakt en de oplossingen in deze richting kiest, dan zit je op een betere weg.”

62

DE CREATIEF BETROKKENE De creatief betrokkene durft nieuwe wegen in te slaan. In zijn denken treedt hij buiten de vaststaande kaders. Neemt daarbij voor lief dat je dan wel eens de fout in gaat en op je schreden terug moet keren. De creatief betrokkene die in overleg een organisatie of achterban vertegenwoordigt, durft uit vertrouwde posities en stellingen te komen. Hij durft waar het om het werken aan duurzame oplossingen gaat verantwoordelijkheid te nemen voor het geheel en probeert zelf tot een afweging voor duurzame ontwikkeling te komen. Kwaliteitskarakteristiek: Creativiteit en betrokkenheid

Betrokkenheid kan men Doekle Terpstra niet ontzeggen en gedrevenheid ook niet. Dat was al bekend uit zijn optreden als voorman van de vakbond CNV, maar ook in het statige pand aan de Haagse Prinsessegracht waarin de HBO-raad is gevestigd, laat hij zich niet onbetuigd. Al weer twee jaar is hij voorzitter van de HBO-raad en ook in die functie beklimt hij de barricaden. Hij spreekt gedreven over de verkeerde beeldvorming over het onderwijs, dat er zoveel bureaucratie zou zijn, dat groeiende lagen van managers er de dienst uit zouden maken, dat dit veelal geklets is en het resultaat is van ‘papegaaien’ en oordelen op gevoel. Er wordt volgens hem een beeld neergezet over onderwijs dat niet deugt, dat niet op feiten is gebaseerd. Terpstra: “Natuurlijk, er gaan een aantal dingen gewoon ook niet goed. En ik vind dat je daarin altijd kwetsbaar moet zijn, dat je altijd met je gezicht naar de kritiek moet gaan staan, dat je altijd ontvankelijk moet zijn voor de kritiek die mensen je aanreiken. Of het nu studenten, ouderen of andere stakeholders zijn, dat doet er eigenlijk niet toe.” Met die uitspraak zijn we al dicht bij het onderwerp creativiteit en betrokkenheid beland, want ook bij die kwaliteit gaat het erom dat je als vertegenwoordiger van een organisatie of achterban uit vertrouwde posities en stellingen durft te komen en je kwetsbaar op moet durven stellen. Doekle Terpstra werkte een groot deel van zijn loopbaan bij de vakbond CNV. Van december 1998 tot mei 2005 was hij voorzitter van het CNV. In 2005 werd hij voorzitter van de HBO-raad.

63

Duurzame ontwikkeling: er is geen andere keus De stap naar het onderwerp duurzaamheid en wat dat voor Terpstra persoonlijk en in zijn werk betekent is daarmee snel gemaakt. Terpstra:” Duurzaamheid is een begrip dat voor mij persoonlijk erg veel betekenis heeft. En waarom, omdat er geen alternatief is voor duurzame ontwikkeling. Als wij niet in staat zijn om de ontwikkelingen van vandaag te binden aan het thema van duurzaamheid, dan lijden wij een zinloos bestaan. Dan zitten we op een doodlopend spoor en lopen we met z`n allen met de kop tegen de muur aan. Dus er is geen andere keus. We moeten duurzame ontwikkeling vormgeven. Ik geloof zelf ook erg in de kracht van het mechanisme van voorzorg in plaats van nazorg. We moeten beter nadenken over de meer preventieve kant van ons handelen en proberen oorzaak en gevolg met elkaar te verbinden. Dat betekent niet dat je fragmentarisch denkt, maar dat je leert om integraal te denken of inclusief te denken. Dat je meer doet dan je alleen maar focussen op je eigen terreintje en daar je deskundigheid organiseert”.

“We moeten leren integraal of inclusief te denken”. Terpstra vindt dat we moeten leren over de grenzen van het eigen terrein heen te kijken, omdat keuzes die je maakt ook voor anderen gevolgen hebben. Terpstra: “Ik heb het gevoel dat wij in toenemende mate de prijs gaan betalen voor het feit dat wij niet geleerd hebben om naar het grote geheel te kijken, dat we niet geleerd hebben die inclusieve samenleving echt vorm te geven en om echt te denken in termen van duurzaamheid.” Daardoor is de westerse beschaving in een ongemakkelijke positie beland. “Wij zijn wel de representanten in deze wereld die diezelfde wereld voor een belangrijk deel hebben leeggeroofd en niet in staat zijn geweest om echt te delen op mondiaal niveau. En op het moment dat we dan werk verliezen of op het moment dat wij degenen zijn die extra worden aangeslagen, omdat we het milieu zwaar belasten, gaan we ook nog piepen en mauwen omdat we vinden dat het vooral de ander moet zijn die die bijdrage maar moet leveren”

64

De jaren tachtig van de vorige eeuw: betrokkenheid en engagement Het besef dat een langdurigheidperspectief te verkiezen is boven denken op de korte termijn ontstond bij Terpstra gedurende zijn studietijd in de jaren 1976-1980, een periode waarin er veel maatschappelijk engagement was. Terpstra: “Achteraf bezien werd ik op de Sociale Academie voor het eerst geconfronteerd met duurzaamheid. We waren niet alleen bezig met wat de theorie ons voorschreef, we waren ook bijna activistisch. Je verbond wat je leerde met keuzes op straat. Je verbond je met de politieke opvattingen, je verbond je met de kernwapenproblematiek, met kernenergie. Daar zat wel iets activistisch in, maar wel met een kloppend hart. Wat je in die periode zag, was dat er echt een verbinding plaatsvond van theorie en praktijd. Het was wel confronterend naar jezelf toe: Waar sta ik nou eigenlijk voor in het leven, wat vind ik van belang? Laat ik me drijven door het grote geld of ook door andere waarden die van belang kunnen zijn voor de kwaliteit van mijn persoonlijke leven en de kwaliteit van het leven van anderen en mijn kinderen? Ik werd als het ware over mezelf heen getild en een aantal dingen kwam in een veel breder perspectief te staan dan voorheen. Het was voor mij eigenlijk heel inspirerend. En ik heb dat begrip duurzaamheid eigenlijk nooit meer losgelaten”. Vooral de boeken van Goudzwaard (Kapitalisme en vooruitgang) vormden voor Terpstra een belangrijke inspiratiebron. “Daarin worden kritische noten gekraakt over de relatie tussen vooruitgangsdenken en kwantitatieve economische groei. Veel wezenlijker is de vraag hoe we de kwaliteit van het leven beoordelen. Vanuit dat besef kun je duurzaamheid vormgeven en kun je acties en stappen ondernemen, hoewel dat nog moeilijk genoeg is”.

Competentiegericht leren Duurzame ontwikkeling kun je naar vele terreinen vertalen ook naar het onderwijs. De discussie over competentiegericht leren kun je volgens Terpstra goed spiegelen aan duurzaamheid. “Bij die vorm van leren ben je niet alleen de docent die een handeling verricht, maar er wordt jou geleerd om na te denken, om te reflecteren over datgene wat je doet. Het brengt je bij je eigen talent, je eigen potentieel. Maar het brengt je ook bij de discussie over:’Wat is het gevolg van mijn handelen vanuit mijn professie.’ Dat is prachtig, schitterend”. Wat dat betreft vindt Terpstra het jammer dat er in het publieke debat een valse tegenstelling is ontstaan tussen de begrippen competentie en kennis. “Ik denk dat je moet zeggen dat competenties en kennis onlosmakelijk bij elkaar horen. Ontwikkeling van kwaliteiten vraagt om een stevige bodem van kennis. Dus de timmerman die niet heeft geleerd om op een goede manier te timmeren maar wel geleerd heeft om goed te reflecteren, is geen goede 65

timmerman. Maar tegelijkertijd kun je ook weer het omgekeerde zeggen: Een timmerman die wel heeft geleerd om goed te timmeren, maar niet heeft geleerd om te reflecteren op wat hij of zij wel of niet doet, is ook geen goede timmerman. We moeten toe naar ‘werkondernemerschap’. Dat betekent dat je niet alleen maar via het opdrachtenbakje krijgt aangeschoven wat je moet doen tussen negen en vijf. Je moet je steeds meer ontwikkelen in de zin van de dingen doen met ondersteuning vanuit de leiding. Maar je moet het wel zelf doen en je moet het doen met de waarden van je eigen inzichten.“

Duurzame ontwikkeling vraagt om creativiteit en betrokkenheid Uit allerlei signalen maakt Terpstra op dat mensen steeds meer individueel betrokken willen zijn bij de keuzes die ze in het leven maken en dat er steeds meer een beroep op hun creativiteit wordt gedaan. Kwaliteiten die bij uitstek nodig zijn om te werken aan duurzame ontwikkeling. Terpstra: “Ik denk dat wij in een nieuwe fase van emancipatie terecht zijn gekomen. Jonge mensen willen zelf kleur geven aan de dingen waarmee ze geconfronteerd worden, bijvoorbeeld op het gebied van arbeid of zorg. Mensen willen steeds meer zelf regisseur zijn van de keuzes die zij maken in hun eigen leven en ik vind dat een heel positieve ontwikkeling. Sommige mensen zien dat individualisme als egoïsme, maar daar ben ik het niet mee eens. Ik zie het als een fase van emancipatie. Dat doet dus ook een beroep op creativiteit, op dat werkondernemerschap. Werkgevers zeiden tien jaar geleden: Die werknemer moet kunnen timmeren, die moet een hamer vast kunnen houden. Nu zegt diezelfde werkgever: Ik wil werknemers die de kunst verstaan om de hamer af en toe even neer te leggen. Niet om te pauzeren, maar vooral om te reflecteren op wat ze doen. Een andere ondernemer zei me laatst: Vroeger had ik werknemers nodig die deden, nu heb ik een werknemer nodig die ziet. Een beeld krijgen van context, een beeld krijgen van integraliteit. Daar gaat het bij duurzame ontwikkeling ook om. Een beeld krijgen van wat er gebeurt en daarin je eigen creativiteit inbrengen. Wat doe ik eigenlijk en wat is het gevolg eigenlijk van datgene wat ik doe?”

De praktijk is weerbarstig Toch gaat het in de praktijk vaak maar moeizaam met nieuwe wegen inslaan, fouten durven maken en zelf verantwoordelijkheid nemen. Hoe vaak gebeurt het niet dat vertegenwoordigers van ministeries, organisaties, bedrijven, provincies of waterschappen in overleggen op hun eigen stukje terrein blijven zitten en steeds achterom zitten kijken wat de eigen opdrachtgever, de eigen baas ervan vindt. Dat zijn vaak van die situaties waarin mensen niet durven en niet kijken naar ‘het geheel’.

66

Terpstra: “Het is lastig, maar toch denk ik dat het concept van hiërarchie onder druk staat. Wij leven nog in een soort beeld waarin bazen bepalen. Bazen zullen moeten leren om dat beeld los te laten en leren medewerkers vooral te faciliteren in hun ontwikkeling. Dat is natuurlijk een geweldige stap die gemaakt moet worden. Maar ik ben ervan overtuigd dat die creatieve medewerker in toenemende mate zal eisen van zijn baas, dat hij zich zo opstelt. Op het moment dat dat niet gebeurt, zal die medewerker zeggen: Dan trek ik het niet, dan heb ik hier niks meer te zoeken. Als mijn professionele ruimte hier zo onder druk komt te staan en jij bent niet in staat om mij te faciliteren, dan ontken je mij in mijn potentieel en datgene wat ik in kennis en creativiteit te brengen heb. Dan ga ik wat anders doen.” Terpstra weet ook dat de praktijk weerbarstig is. “Op heel veel plaatsen zie ik dat we absolute controlefreaks zijn en dat organisaties puur uitgaan van het eigen belang en niet in alle opzichten uitgaan van inclusiviteit of integraliteit”. Toch is denken in die termen de grote onderliggende stroom in de samenleving. “Ik denk ook dat er de komende tijd nieuwe organisatieconcepten gaan ontstaan. Het alleen maar denken in het belang van de eigen organisatie is volgens mij ook ouderwets. We groeien toe naar netwerkachtige organisatiemodellen. De High Tech Campus van Philips in Eindhoven vind ik daarvan een mooi voorbeeld. Je hebt het dan over een private onderneming, maar het is eigenlijk een grote denktank van heel veel nationale en internationale ondernemingen die ook nog met elkaar in competitie staan, om met elkaar weer nieuwe producten te ontwikkelen, wat ze uiteindelijk zelf doen. Dus ze zijn collega en concurrent. Om te overleven heb je de inzichten van anderen nodig. In het verleden kon je uitgaan van alleen de kracht van jouw organisatie, maar dat is een model wat niet meer houdbaar is. Je kunt overleven door je bewust te zijn van het feit dat je deel uitmaakt van een netwerk en dat betekent dus ook dat we naar andere organisatieconcepten gaan.”

Creativiteit en betrokkenheid Creativiteit is nodig voor duurzame ontwikkeling, maar betrokkenheid evenzeer. Volgens Terpstra gaan die twee hand in hand. “Mijn stelling is: Hoe groter het beroep op creativiteit van mensen, hoe groter ook de betrokkenheid is. Creativiteit heeft alles te maken met je talent, je potentieel, je mogelijkheden en onmogelijkheden. Dus als er aan jou wordt gevraagd: Goh jij bent daar goed in, wil je daar eens over meedenken? Dan voel je je erkend in het feit dat jij die creativiteit mag leveren en dat levert naar mijn gevoel per definitie betrokkenheid op”. In het HBO gebeurt dat steeds meer door studenten allerlei vormen van toegepast onderzoek in de praktijk te laten doen. Terpstra zou graag zien dat in de curricula de kwaliteiten creativiteit en betrokkenheid beter gekoppeld zouden worden aan duurzame ontwikkeling. Daarvoor is meer onderlinge verbinding tussen disciplines nodig en dat is erg complex om te operationaliseren. “Op het moment dat je zegt, stop duurzaamheid in het curriculum als thema, dan komt er ogenblikkelijk een discussie op gang 67

over de vraag ten koste van wat dat dan zou moeten gaan. Er is wel een breder doorleefd besef aanwezig dat het leren denken in termen van inclusiviteit nodig is, maar als het gaat over de vraag hoe we dat moeten doen, dan is dat erg gecompliceerd en hebben we nog wel wat te doen”.

Elkaar blijven inspireren Duurzaamheid moet zeker nog een steviger plek in het HBO krijgen en Terpstra wil zich daar graag voor inzetten. Hij laat zich daarbij graag inspireren. Zo noemt hij bijvoorbeeld bisschop Van Luyn uit Rotterdam. Terpstra: “Die zei: Kijk, als je het hebt over people, profit, planet, dan is dat een prachtig inspirerend beeld, maar in feite gaat het om een vierde P. Die vierde P noemde hij pneuma . Want, zei de bisschop, het moet geest hebben, het moet adem hebben. Het moet dus om meer gaan dan het verrichten van een kunstje, een technische handeling. Er moet een vorm van attractiviteit inzitten, die hij bezieling noemde”. Die gedachte sprak Terpstra zeer aan. Het gaat niet om een technische handeling, een kunstje, maar om de overtuiging dat duurzame ontwikkeling toegevoegde waarde oplevert voor alle stakeholders, dus ook voor jezelf.

“Waar het visioen verdwijnt, verwildert het volk”. “Een motto dat ik zelf altijd graag hanteer door de jaren heen is: Waar het visioen verdwijnt, verwildert het volk. Daar bedoel ik mee dat je moet willen blijven geloven in een andere werkelijkheid. Op het moment dat je dat geloof verliest, dan is het voor mijn gevoel over en uit. Want dan geef je je over aan de waan van de dag en dan is er ook niks meer te veranderen of te verbeteren. Als wij willen staan voor een wereld die kwalitatief in orde is, dan zullen we dus de bereidheid moeten hebben om te geloven in een andere toekomst. Dan zullen we ook de bereidheid moeten hebben om daar zelf een prijs voor te betalen. Dat zit naar mijn gevoel ook in duurzaamheid opgesloten. Duurzaamheid en verantwoordelijkheid hebben alles met elkaar te maken. Als je wilt gaan voor duurzaamheid is de consequentie dat je accepteert dat je niet het hoogste materiële rendement haalt, maar wel het hoogste immaterieel rendement”.

68

69

NASCHRIFT: DE ACHT KWALITEITEN OM DUURZAAM TE ONTWIKKELEN Het vermogen om duurzaam te ontwikkelen: Acht kwaliteiten Om te kunnen bijdragen aan duurzame ontwikkeling moet iemand in meer of mindere mate over bepaalde kwaliteiten beschikken. In de volgende lijst zijn die kwaliteiten sterk uitvergroot, weergegeven.

De wereldburger-rentmeester De wereldburger-rentmeester zorgt voor zichzelf, voor anderen en voor de fysieke werkelijkheid. Hij is ervan doordrongen dat we zuinig om moeten gaan met de eindige voorraad grondstoffen en dat we milieuvervuiling en aantasting van de natuur moeten voorkomen om deze planeet leefbaar te houden. Hij ziet dat dit alleen mogelijk is als we niet afwentelen, niet leven ten koste van anderen, maar de wereldbevolking gelijkelijk kan delen in welvaart en welzijn. Noord kan niet overconsumeren ten koste van Zuid. Om evenwicht op de planeet te bereiken, vindt de wereldburger-rentmeester, dat we de bereidheid moeten hebben naar elkaar te luisteren, dat we in plaats van de competitie aangaan, samenwerking moeten zoeken en dat we moeten werken aan een veilige omgeving waarin het goed wonen, werken en leven is. Kwaliteitskarakteristiek: (Wereld-) Burgerschap en rentmeesterschap

De vakman Vakmanschap is een bijzondere kwaliteit. Mensen die hun vak met grote kennis en kunde beoefenen oogsten veelal bewondering, vooral als het vak met passie wordt beoefend. De ware vakman weet zijn vakmanschap met duurzame ontwikkeling te verbinden. Kwaliteitskarakteristiek: vakmanschap

De evenwichtskunstenaar De evenwichtskunstenaar onderkent de samenhang van systemen bij problemen en oplossingen. Hij heeft leren denken in systemen en kan vak- en belangenoverstijgende afwegingen maken. Balans en samenhang zoeken tussen maatschappij, natuur en economie (de drie P’s van People, Planet, Profit) is het sturende principe en hij doorziet en wil voorkomen dat afwenteling van problemen naar andere kennisdomeinen, naar andere plekken op de wereld of naar de toekomst plaatsvindt. Kwaliteitskarakteristiek: Onderlinge afhankelijkheid en afwenteling 70

De vooruitdenker Wat zijn de behoeften van mensen over vijftig jaar? Dat is een lastige vraag. De vooruitdenker weet los te komen uit het denken alleen vanuit de huidige mogelijkheden. Hij leert van het verleden en ziet de relatie tussen nu en later. Hij weet ook de partijen te identificeren en te mobiliseren die je nodig hebt bij het realiseren van veranderingen op de lange termijn. Hij voorkomt afwenteling in de tijd en kan omgaan met technieken als backcasting en scenario’s. Kwaliteitskarakteristiek: Tijdsdimensie

De verbinder Niet iedereen is hetzelfde. Het begrijpen van mensen met een andere culturele of inhoudelijke achtergrond is essentieel voor het werken aan duurzame ontwikkeling. De verbinder onderkent, begrijpt en waardeert culturele verschillen en de eigenheid van culturen en heeft oog voor de belangen van mensen uit andere culturen. Hij heeft het vermogen om breed te kunnen kijken en kan samenwerken in groepen met mensen van verschillende achtergrond. Kwaliteitskarakteristiek: Diversiteit

De koerskiezer Een duurzame koers kunnen kiezen in een wereld van onzekerheid is belangrijk om voortgang te boeken. Je kunt niet altijd alles weten. Zo kun je bij de klimaatproblematiek blijven doorzoeken naar de precieze oorzaken, maar uiteindelijk kan ingrijpen dan te laat komen. De koerskiezer weet om te gaan met onzekerheid, maakt inschattingen over wat techniek wel of niet kan bijdragen aan oplossingen, maar hanteert ook het voorzorgsprincipe en gaat op tijd over tot actie. Ook al botsen de meningen nog steeds, hij weet wanneer het moment is gekomen dat we genoeg weten en dat er keuzes moeten worden gemaakt ook al zijn er nog onzekere factoren. Kwaliteitskarakteristiek: onzekerheid en voorzorg

De functiegerichte innovator De innovator is in staat om vernieuwende oplossingen te bedenken. Hij weerstaat de neiging om voort te bouwen op bestaande concepten, maar neemt de functie van het gebruik als startpunt. Leren en toepassen van kennis staat bij hem in dienst van probleemoplossing voor duurzame ontwikkeling. Bij het bedenken van duurzame oplossingen durft hij en is hij in staat stakeholders te betrekken. Kwaliteitskarakteristiek: Functiegerichtheid

71

De creatief betrokkene De creatief betrokkene durft nieuwe wegen in te slaan. In zijn denken treedt hij buiten de vaststaande kaders. Neemt daarbij voor lief dat je dan wel eens de fout in gaat en op je schreden terug moet keren. De creatief betrokkene die in overleg een organisatie of achterban vertegenwoordigt durft uit vertrouwde posities en stellingen te komen. Hij durft waar het om het werken aan duurzame oplossingen gaat, verantwoordelijk te nemen voor het geheel en probeert zelf tot een afweging voor duurzame ontwikkeling te komen. Kwaliteitskarakteristiek: Creativiteit en betrokkenheid

72