Succes door twintig jaar ontwikkeling van de arbeidsrelatie

Succes door twintig jaar ontwikkeling van de arbeidsrelatie

Arje n Ve rhoe f f e n M art ien Heeremans

Succes door twintig jaar ontwikkeling van de arbeidsrelatie Slimmer wer k en b ij n iss a n

De afgelopen twintig jaar heeft het management van het Europese voorraad- en distributiecentrum van Nissan in Amsterdam, Nissan Motor Parts Center (NMPC), succesvol het hoofd geboden aan indringende externe factoren. Anders dan andere distributiecentra is NMPC niet ten prooi gevallen aan bijvoorbeeld organizing-activiteiten van de vakbond. Dit artikel richt zich op de achtereenvolgens toegepaste managementconcepten door het NMPC-management. Met name wordt ingegaan op de mate waarin het management de medewerkers in het bedrijfsproces heeft betrokken. Na een beschrijving van de NMPC-case vindt reflectie plaats op basis van drie managementconcepten: scientific management, motivatietheorie en sociale innovatie. Hierbij valt op dat in traditionele managementconcepten de HR-functie een organisatorische afgeleide is van het businessmodel, terwijl bij NMPC de aard van de arbeidsrelatie juist een essentieel onderdeel van het businessmodel vormt. De conclusie is dat in de loop van een periode van 1990 tot heden de arbeidsrelatie een sleutelrol is gaan spelen in de waardecreatie van NMPC en dat hiermee het belang van sociale innovatie zichtbaar is geworden.

Dr. Arjen Verhoeff is senior adviseur bij werkgeversvereniging AWVN en gastonderzoeker bij AIAS, Universiteit van Amsterdam. Drs. Martien Heeremans is werkzaam voor Nissan International en onder andere Hoofd Personeelszaken van de logistieke after sales operaties in

Inleiding

Europa.

Nissan Motor Parts Center (NMPC) van automobielbedrijf Nissan in Amsterdam is de Europese voorraad- en distributie ‘hub’ voor de nalevering van onderdelen voor alle Nissan automodellen. NMPC lijkt op het eerste oog op een van de vele distributiecentra in allerhande branches die in de loop van de tijd veel verschillende managementconcepten hebben versleten. Maar toch is 57


Functie

Voorraad houden en leveren van Nissan auto-onderdelen voor de Europese markt

Nissan’s Europese Mag-

Magazijnoppervlakte

90.000 m2

azijn Operatie in Am-

Medewerkers

180 direct – in 11 teams plus 15% uitzendkrachten 50 indirect/kantoor

Voorraad ‘op de plank’

150.000 onderdeelnummers

Voorraad inkoopwaarde

€ 70.000.000,--

Voorraad omlooptijd

3,8 maanden

Productievolume

32.400 orderlijnen per dag

Automatisering fysiek proces

beperkt

Mechanisatie fysiek proces

120 stuks rollend materieel

Box 1. Kerngegevens NMPC,

Arjen Verhoef f e n M art ie n H e e re m ans

sterdam (per 2012)

Externe erkenning van succes Jaarlijks

Carlisle European performance benchmarks

2009

Sociale Innovatie Trofee – AWVN

2010

Veiligste Magazijn van Nederland – Brancheorganisaties BMWT en VTL

er bij NMPC iets bijzonders aan de hand. NMPC (zie bovenstaande box) heeft nationale erkenning en springt er in internationale benchmarks uit. Gewoonlijk zijn cijfers alléén niet genoeg om aan een externe benchmark te voldoen. Distributiecentra in Nederland zijn al regelmatig het doelwit geweest van organizing, acties van een vakbond om aandacht te vragen voor arbeidsverhoudingen die onder de maat zouden zijn. Zo vanzelfsprekend is de succesvolle positie die NMPC heeft opgebouwd dus niet. Dit artikel evalueert de keuzes van het management voor het hanteren van verschillende managementconcepten in de periode 1990 tot heden. Een managementconcept is een consistente aanpak die na het scheppen van specifieke condities tot beoogde resultaten kan leiden. Met name wordt ingegaan op de mate waarin en de wijze waarop het management de medewerkers in het bedrijfsproces heeft betrokken. Na een toelichting op de onderzoeksmethode wordt de case van NMPC in historisch perspectief gezet. Vervolgens worden meer specifiek drie managementconcepten geanalyseerd: scientific management, motivatietheorie en sociale innovatie. Na de praktijkbevindingen volgt een conclusie.

1. Dataverzameling en onderzoeksmethode De NMPC-case is volgens de aanpak van de procesanalyse (Van de Ven, 2007) in kaart gebracht. Over een periode van twintig jaar zijn relevante ge58


beurtenissen, documenten en cijfers gerangschikt (tabel 2, p. 66 en bijlage A, p. 72). Drie typen bronnen zijn onderscheiden: • Anekdotische bronnen (AB): interne gesprekken tussen de auteur (MH) en voormalig en zittend management; • Gevoerd beleid (GB): beslissingen uit het primaire proces en documentatie over instrumenten zoals beloning, beoordeling, opleiding en training; • Statistische en andere geobjectiveerde bronnen (SB): meetresultaten van het interne bedrijfsproces, externe audits. Box 2.


Wat is Kaizen? Kaizen, een concept voor continue verbeteren door geleidelijk veranderen, wordt op hoofdlijnen gekenmerkt door drie uitgangspunten: • Een goede huishouding als basis voor betrokkenheid van medewerkers; • Eliminatie van verspilling (muda) vergroot de bijdrage aan waardevermeerdering in het productie- of serviceproces; • Standaardiseer de werkmethoden. Kaizen begint met het gemotiveerd selecteren van een onderwerp, het stellen van doelen, het statistisch analyseren van de feiten en een ‘root cause’-analyse. Vervolgens worden tegenmaatregelen bedacht waaruit de meest effectieve wordt gekozen en ingevoerd met behulp van de Plan-Do-Check-Action-cyclus. Om daarna weer met de selectie van het volgende onderwerp te beginnen. Kaizen Light, zoals bij NMPC toegepast, richt zich op medewerkers die een oplossing hebben voor het wegnemen van muda. Zonder projectselectie en diepere analyse wordt de oplossing met de Plan-Do-Check-Action-cyclus ingevoerd en teruggeredeneerd naar het probleem. Zodoende wordt Kaizen toegankelijker en geeft het medewerkers gelegenheid hun kennis van het proces te delen. Dit stimuleert betrokkenheid en leren in het werk.

Om de procesanalyse in een context te plaatsen, is de periode opgedeeld in contingenties. Een externe contingentie is een omgevingsfactor die door de organisatie niet te beïnvloeden is, maar die wel invloed heeft op de organisatie (Donaldson, 2001). Voor de Nissan-case zijn drie majeure externe contingenties onderscheiden: globalisering, dynamiek en samenwerking. Dit onderscheid is consistent met de historische contingenties van Ortt (2008).

2. De Nissan-case in historisch perspectief NMPC in Amsterdam is het Europese hoofdmagazijn van Nissan voor de nalevering van auto-onderdelen. In de operatie werken ongeveer 200 mensen (verdeeld over elf teams) als schakels in het proces van ontvangst, opslag, orderverzameling en verzending. Het managementconcept werd vanaf de oprichting in 1985 ingegeven door Japans kwaliteitsdenken dat in het moederbedrijf ontwikkeld was. Oorspronkelijk is Kaizen (Imai, 1986) een belangrijk managementconcept om tot interne afstemming te komen, vanuit een opvatting dat top-down management het meest geschikt is om waarde voor de klant te creëren (zie bovenstaande box). De ontwikkeling van de NMPCorganisatie wordt beschreven met drie externe contingenties. 59


P er i od e 1990-1995


Het Nissan-concern bestond in de periode 1990-1995 uit drie zelfstandige en winstverantwoordelijke regio’s: Japan/Oost-Azië, Noord-Amerika en Europa. De bedrijfsresultaten stagneerden toen de (globale) economische dynamiek toenam. Regionale bijsturing, van prijs/kwaliteit naar prijs/productbeleving, bleek niet effectief. Door transferpricing werden de geconsolideerde verliezen voor Nissan in Europa niet zichtbaar. Het hiërarchisch aangestuurde en intern gerichte concern was hierdoor immuun voor feitelijk slechte bedrijfsresultaten. Een impuls voor verandering van managementconcept bleef uit. Ook in de NMPC-organisatie gold een strikte hiërarchie als de dominante wijze van aansturing bij het vaststellen van zowel de route als het doel in de bedrijfsvoering. De inrichting van de processen was technocratisch. Efficiency werd gemeten in doorlooptijd van orders. Kaizen maakte weliswaar deel uit van de bedrijfsvoering, maar de verankering ervan lag bij het lokale (top-) management. Dat management instrueerde via een hiërarchische en technocratische stijl van leidinggeven. De waardecreatie in het logistieke proces was gebaat bij gedisciplineerde medewerkers. Deze verzorgende arbeidsrelatie is te typeren als gehoorzaamheid in ruil voor een goede beloning in brede zin. In Nederland gaat de gehoorzaamheid en loyaliteit overigens niet zo ver als de in Japan nog steeds veel voorkomende Karoshi, dood door te veel werken (Nishiyama, 1997). P er i od e 1996-1999

Commercieel succes bleef uit. Er ontstond een crisis. NMPC ging op in Nissan Europe NV. Door herschikking van functies streefde het management een betere efficiency en krachtiger centrale sturing na, zodat de klant goedkoper en sneller kon worden geholpen. Het management ging beseffen dat de kracht van het bedrijf in mensen zit. Het management vroeg medewerkers vanuit hun expertise aan te geven hoe doelen zijn te bereiken: de (arbeids-) relatie tussen bedrijf en medewerker kwam op de agenda van het management. Dit was een eerste stap naar slimmer werken (zie hierna). Het managementconcept Hoshin Kanri (Policy Deployment, ofwel een strategische planningsmethode) werd integraal uitgerold. Met crossfunctionaliteit werden muren tussen verschillende bedrijfsfuncties geslecht, bijvoorbeeld die tussen marketing en productie. Ondanks dit nieuwe managementconcept verbeterden de resultaten nauwelijks. Deze near death experience (Robertson, 2005) en de alliantie met Renault creëerde voor management en medewerkers een blijvende sense of urgency. Bij NMPC legde nieuw operationeel leiderschap van de supply & distributiefunctie de beperkingen van het hiërarchische- en technocratische managementconcept bloot. De motivatiebelemmerende controlecultuur en top-down benadering stonden ter discussie. Het Europese topmanagement raakte in ge60



sprek met medewerkers door rondetafelgesprekken te organiseren. Verandering van het managementconcept kwam alsnog op gang en ontwikkelde zich in snel tempo. Mede door feedback van de medewerkers en Hoshin Kanri werd onderscheid gemaakt tussen het vaststellen van het doel en het vaststellen van de route. Dit onderscheid maakte de managementstijl dynamischer en er ontstond ruimte voor het dragen van meer verantwoordelijkheid door de medewerker. Maar door de relatieve onrust in het Europese bedrijf werd de operatie tijdelijk minder ontvankelijk voor Kaizen. Rust in de organisatie was nodig. Intussen veranderde de marktvraag van grote, laagfrequente orders van depots (wholesale) naar kleine, hoogfrequente orders van dealers (retail). De technische inrichting van de logistiek schoot tekort. Flexibiliteit via mechanisatie bleek niet haalbaar; hier waren mensen voor nodig. Kaizen stond weer op de agenda, maar door de sterke ingenieursrol was Kaizen te hoog in de organisatie verankerd. Het top-down aansturen ervan paste niet in een duaal (top-down én bottom-up) managementproces en belemmerde de motivatie van medewerkers. Vereenvoudiging van het Kaizen-managementconcept (Kaizen Light) maakte laagdrempelig gebruik ervan mogelijk. De medewerker kon Kaizen nu zelf toepassen en werd daarin gestimuleerd. Er werden twee verbindingen gelegd: de medewerker werd aangesproken op de eigen verantwoordelijkheid en meedenken over verbetering werd onderdeel van het businessmodel. Meer innovatieve organisatievormen volgden. De verankering van de eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers maakten toezicht en regels in hoge mate overbodig. In plaats van controle kwam zorgvuldigheid in de aspecten van de arbeidsrelatie waar dat nodig was, de zogenaamde hygiëneaspecten. In het geautomatiseerde en gemechaniseerde hoogbouwmagazijn (ongeveer 15% van de opslagcapaciteit) bleef Kaizen evenwel beperkt toepasbaar. De werkmethoden lagen namelijk vast in de hardware en de software van de installaties waardoor technische innovatie achter ging lopen op de sociale innovatie. Kaizen Light werkte daarentegen zeer succesvol in het niet-geautomatiseerde en laag-gemechaniseerde deel van de magazijnoperatie. Het werken aan verbeteringen bood medewerkers meer inzicht in het eigen werk en leidde tot invloed op het eigen werk. Er was sprake van taakverrijking en dit genereerde een motivatieprikkel. Herzberg (2003), een initiator van de onderzoeksrichting ‘job enrichment’, zou gezegd kunnen hebben: ‘You have made their job more interesting!’ Let wel, deze beschrijving betreft een distributiecentrum. In zulke centra is het werk veelal strak top-down georganiseerd en werken medewerkers op basis van instructie. Bij NMPC was in deze periode – met vallen en opstaan, en binnen nauwe beleidsmarges van het wereldwijde Nissan-concern – de visie ontwikkeld dat het businessmodel alleen blijvend succesvol kan zijn als medewerkers betrokken zijn bij de bedrijfsdoelstellingen. Deze visie, dat HR een integraal onderdeel is van ondernemen, stoelde nog niet op een uitgesproken managementconcept, maar werkte al wel door op de aard van de arbeidsrelatie. Door de nieuwe decentrale inrichting van de 61



werkprocessen, richtte de arbeidsrelatie zich nadrukkelijker op de ruil van het ‘nu leveren van werk’ tegen ‘ontwikkeling van de medewerker op de langere termijn’. De beoordeling van de prestaties van medewerkers kreeg gaandeweg een meer open karakter en competenties werden uitdrukkelijk als ontwikkelinstrument en als maat voor ‘job characteristics’ (Hackman, 1976) gebruikt. De beloningsbenchmark lag nu op de mediaan, een externe maat voor beloning op marktniveau. Veiligheid, orde en netheid op de werkvloer bleven een hoge prioriteit, zodat hygiënefactoren geen belemmering vormden voor de motivatie. Vrijwillig verloop nam toe door het toegenomen niveau van competenties, waardoor opvolging binnen het magazijn onderwerp van gesprek werd. Door de specifieke werkmethodes werd ‘zelf opleiden’ gewenst. De behoefte aan een coachende rol vanuit de leiding nam toe. Daarmee ontstond gaandeweg het besef dat ruimte en verantwoordelijkheid voor medewerkers pas effectief kunnen zijn als de leiding dienend is. Aan het eind van deze periode begon op basis van de aangepaste Kaizen slimmer werken vorm te krijgen. Box 3. The Nissan Way

The Nissan Way “The power comes from inside” The focus is the customer, the driving force is value creation and the measurement of success is profit. Mindsets 1. Cross-functional, Crosscultural Be open and show empathy towards different views; welcome diversity. 2. Transparent Be clear, be simple, no vagueness and no hiding. 3. Learner Be passionate. Learn from every opportunity; create a learning company. 4. Frugal Achieve maximum results with minimum resources. 5. Competitive No complacency, focus on competition and continuous benchmarking.

Actions 1. Motivate How are you energizing yourself and others? 2. Commit and Target Are you accountable and are you stretching enough toward your potential? 3. Perform Are you fully focused on delivering results? 4. Measure How do you assess performance? 5. Challenge How are you driving continuous and competitive progress across the company?

P er i od e 2000 tot hed en

Het bepalen van het doel kwam in de periode vanaf 2000 op concernniveau te liggen en de regio’s bepaalden de route, nu met de breed gedragen overtuiging dat mensen voor het bedrijfssucces het verschil maken. Dit doorontwikkelde managementconcept kwam onder andere tot uitdrukking in de lancering van de Nissan Way (zie bovenstaande box). De Nissan Way roept op tot een actieve bijdrage van de medewerker in de waardecreatie: ‘Companies do not create products, deliver services or solve problems; people do’ (bron: Nissan corporate-website). Het hernieuwde ma62


nagementconcept bevestigde het Hoshin Kanri denken en gaf crossfunctionaliteit via medewerkers een prominente plaats in het creëren van meerwaarde voor de klant. De wereldwijde doelen werden vastgelegd door middel van meerjarenprogramma’s en uitgewerkt van strategische top tot op het niveau van afdelingen, teams en individuen tot Annual Objective Plans. Zonder uitzondering werden deze programma’s gerealiseerd. Doelgerichtheid van de concerntop verbond zich op dualistische wijze met ruimte voor de operationele regio’s zelf de weg naar het doel te bepalen. Zo ook in Amsterdam.


Vanaf 2005 werd met de Nissan Global Employee Survey niet alleen de motivatie van de medewerkers, maar vooral de kwaliteit van het management gemeten. Onder kwaliteit wordt voortaan verstaan of en hoe de leidinggevende de relatie met de medewerkers doelgericht en constructief inricht. Dit is consistent met het eerder genoemde uitgangspunt dat mensen centraal staan in de managementaanpak om succesvol te ondernemen. Het is ook een duidelijk andere benadering dan de tot op heden elders nog steeds gebruikelijke onderzoeken naar medewerkerstevredenheid. Verbeterplannen op basis van feedback van medewerkers over het functioneren van het management boden de mogelijkheid zowel top-down als bottomup te werken. Dit leverde meerwaarde voor zowel de medewerker als het bedrijf. Bij NMPC verliep de besluitvorming door management te Amsterdam op basis van wat er leefde in het bedrijf. Dit leidde tot wederkerigheid tussen leiding en medewerkers (AWVN, 2009) als aanvulling op de hiërarchische aansturing: van dualiteit naar dialoog. Dit wordt wel aangeduid als structuurhygiëne, de voortdurende interne dialoog over de wijze waarop zaken in het bedrijf zijn geregeld (Keuning, 2008). Het bespreekbaar maken van zwakheden bracht onder andere met zich mee dat bepaalde onderwerpen, zoals motivatie van medewerkers en kwaliteit van het management, voortdurend op de agenda stonden. Het werk in het distributiecentrum is vanuit organisatieperspectief ogenschijnlijk eenvoudig, maar met Kaizen nu dicht op de werkvloer verankerd, werd het – gezien vanuit de medewerker – juist complex en uitdagend. Tabel 1. Prestatie-indicatoren orderlijnen/uur en ziekteverzuim 1991-2010

63



Ook hier werd op dualistische wijze het kompas gehanteerd door het lokale management en raakten medewerkers vertrouwd met hun vermogen om meerwaarde voor de klant te realiseren. Zodoende ontstond er niet alleen meer flexibiliteit, maar werd ook de eigen ontwikkeling gestimuleerd. Het management faciliteerde. Interactie tussen leidinggevenden en medewerkers was daarmee geïnstitutionaliseerd. De Nissan in-huis-opleiding ‘Magazijnmedewerker’ kreeg de accreditatie van het Regionaal Opleidingscentrum (ROC) en werd bij andere bedrijven van waarde. Dat stimuleerde de persoonlijke ontwikkeling verder: uitruil van persoonlijke ontwikkeling tegen ‘jouw’ kennis van het werk en de werkprocessen. Interactie heeft nu ook als doel gezamenlijk tot ontwikkeling te komen. P re statie- indicat oren

De beschreven ontwikkelingen vertalen zich in prestatie-indicatoren (zie tabel 1, p. 63), zoals de orderlijnen per uur en het ziekteverzuim. In het cijfer voor ziekteverzuim zijn alleen de zogenaamde blue collar workers opgenomen. Het totale verzuimcijfer inclusief kantoorpersoneel ligt lager. In de periode voor 2000 wordt de toename in efficiency van de productie vooral bereikt door een beperkt aantal, relatief grote technische innovaties. Na 2000 zijn de verbeterstappen kleiner en gestoeld op evolutionaire ontwikkeling van initiatieven uit de NMPC-werkgemeenschap. De forse dip in de productiviteit met een hoger verzuim rond 1998-2000 is het gevolg van de toenmalige crisis.

3. Beschouwing De beschrijving van de Nissan-case nodigt uit om na te gaan welke keuzes het management heeft gemaakt ten aanzien van het gehanteerde managementconcept onder de verschillende externe contingenties. Eerst wordt stilgestaan bij externe contingenties en de wijze waarop het Nissan-concern zich daarbij manifesteerde (Benders, 2000): wat waren de noodzakelijke voorwaarden voor de keuze van een managementconcept? De analyse wordt gebaseerd op managementconcepten die onder uiteenlopende omstandigheden – contingenties – hun waarde al hebben bewezen en die een zekere theoretische fundering kennen. Zo zijn er van de scientific-managementtheorie van Taylor (1911) populaire managementconcepten afgeleid, terwijl ook de motivatietheorie tot veel varianten heeft geleid. Sociale innovatie mag dan een relatief nieuw concept zijn, maar het heeft in de afgelopen tien jaar nogal wat handvatten aan managers geboden. Voorts wordt hierna verwezen naar voor M&O-lezers vertrouwde managementconcepten die elders meer uitvoerig zijn beschreven (zie bijvoorbeeld Ten Bos, 2000). De externe en interne contingenties van de casebeschrijving geven met name aanleiding om de managementconcepten scientific management, motivatietheorie en sociale innovatie te bediscussiëren. 64


Contingenties


De dominante externe contingentie in de eerste periode is globalisering. In de voorliggende stabiele periode tot 1990 kon de HRM-discipline in menig bedrijf tot bloei komen. Tevens hadden concepten hun intrede gedaan die meer vrijheidsgraden boden aan de inbreng van medewerkers, bijvoorbeeld sociotechniek. Na een periode van stabiele marktverhoudingen gaat vanaf 1990 globalisering invloed uitoefenen. Naast beheersing van kosten en kwaliteit wordt flexibiliteit een belangrijk concurrentiecriterium. In deze periode houdt het concernmanagement van Nissan vast aan de uitgangspunten van scientific management (zie hierna) die juist optimale bedrijfsprestaties levert onder stabiele condities. Overigens zijn veel managementconcepten in deze periode gericht op het beheersen van de kwaliteit, zoals MANS of Total Quality Control (Jiju, 2005). Na 1996 wordt de dynamiek in de wereldeconomie groter. Dat heeft effecten op met name de auto-industrie. Veel industriële bedrijven reageerden op de zich wijzigende omstandigheden met managementconcepten gericht op het herontwerp van bedrijfsprocessen, zoals business process redesign met justin-time als criterium, en op een andere wijze van beheersen met bijvoorbeeld de balanced scorecard, kennismanagement of de lerende organisatie. In deze fase kwam het Nissan-management er achter dat voor flexibiliteit mensen nodig zijn. In plaats van het implementeren van populaire managementconcepten koos het management er voor om ‘slechts’ met de medewerkers aan de praat te raken. Het vereiste vooral luisterend vermogen van leidinggevenden. De derde externe contingentie (na globalisering en dynamiek) heeft betrekking op het succesvol overleven in een complexe en dynamische markt, die alleen mogelijk is door verregaande interne en externe samenwerking (zie tabel 2, p. 66). Naast de bekende concurrentiecriteria ontwikkelt gesloten technische innovatie zich naar open technische innovatie als concurrerend vermogen. Tevens verschuiven managementconcepten van structuur- naar cultuurdimensie (Boonstra, 2013). Onder deze contingentie is het voor het Nissan-management volstrekt duidelijk dat mensen integraal deel uitmaken van een succesvol businessmodel. Een en ander is voor het Nissan-concern als volgt te typeren in tabel 2 (p. 66). Deze tabel laat zien dat onder de externe contingentie van globalisering het management – globaal en lokaal – nauwelijks tot niet los kon komen van het traditionele managementconcept van scientific management. Pas toen een doemscenario zich voltrok, ontstond er ruimte voor een andere kijk. Onder de contingentie van dynamiek kwam, doende en lerende, het gedachtegoed van Porter (1985) tot uitdrukking om de bedrijfsstrategie te benutten als een manier om de interne capaciteiten (‘capabilities’) af te stemmen op de kansen in de markt. Onder de derde contingentie ontwikkelde zich de visie dat het businessmodel onlosmakelijk verbonden is aan het talent en de verantwoordelijkheid van mensen. Nu wierp de investering van het management in de dialoog met me65


Tabel 2.

Tijdvak

Externe contingentie (gebaseerd op interne documenten over het gevoerde beleid).

Hoe het Nissan-concern zich intern manifesteert (gebaseerd op interne documenten over het gevoerde beleid en anekdotische bronnen).

Betekenis voor managementconcept.

19901995

Globalisering Stabiele marktverhoudingen zijn verlaten voor globalisering. Naast kostenbeheersing en kwaliteit wordt flexibiliteit een concurrentiecriterium.

Afnemend prijsvoordeel dat Japanse merken vanaf de jaren zeventig een entree geeft op de Europese markten: Nissan lijdt geconsolideerd verliezen, maar lijkt in Europa immuun te zijn. De verliezen in Europa worden door het mechanisme van ‘transfer pricing’ aan het corporate Head Quarters doorgegeven. De bedrijfsvoering verandert niet wezenlijk.

Het management is gehouden aan een strakke hiërarchische aansturing op grond van scientific management.

19961999

Dynamiek Grote dynamiek in de wereldeconomie en met de name auto-industrie. Naast de bekende concurrentiecriteria dient zich (technisch en sociaal) innovatief vermogen aan.

Verliezen uit de vorige periode houden aan. Er ontstaat crisisbesef. Het dwingt het Europees management tot een drastische koerswijziging, maar dat leidt niet tot betere resultaten. Nissan Motor Co Ltd. gaat in de etalage. Samenwerking met Renault.

Het managementconcept wordt werkende weg aangepast, mede vanuit het groeiende besef dat medewerkers meer zijn dan een capability. Het vereist luisterend vermogen van de leiding.

2000heden

Samenwerking Succesvol overleven in een complexe en dynamische markt is alleen mogelijk door verregaande interne en externe samenwerking.

Het corporate sturingsmechanisme wordt omgevormd tot de Global Nissanfunctie organisatie GN-X waardoor dwars door de regio’s heen het bedrijf is aan te sturen. Vanaf dat moment worden zonder uitzondering de doelstellingen gehaald.

Het managementconcept wordt gebaseerd op de overtuiging dat mensen het verschil maken. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in de lancering van de Nissan Way (zie box 3).

Externe contingenties en betekenis voor de keuze van managementconcep-


ten in de Nissan-case

dewerkers uit de voorgaande fase zijn vruchten af en was er geen noodzaak meer om elders populaire managementconcepten over te nemen. Deze eerste duiding van de invloed van externe en interne contingenties roept de vraag op of de keuzes voor de verschillende managementconcepten elkaar uitsluiten, dan wel dat zij elkaar aanvullen. Hiertoe volgt voor scientific management, motivatietheorie en sociale innovatie een nadere plaatsbepaling. a. Scientific management Bij voorspelbare marktvraag kon scientific management (Taylor, 1911) ten volle tot wasdom komen op basis van blauwdrukken. De rol van uitvoerende medewerkers was ondergeschikt aan het technische innovatieproces. De technicus speelde een belangrijke rol in de machinebureaucratie (Mintzberg, 1979). In dit soort organisaties is sprake van een top-down benadering, een strakke controlecultuur en een ondergeschikte rol van de medewerker aan zijn of haar direct leidinggevende. In de Nissan-case ligt weliswaar het alleenrecht voor een top-down benadering in de eerste fase tot 1995, maar in de andere fasen is deze managementbenadering bepaald niet afwezig (bijlage A, p. 72). Wel heeft het begrip efficiency in de loop van de opvolgende fasen een andere betekenis gekregen: van kosten naar investeren, van blauwdruk naar maatwerk, van goed loon voor een afgebakende taak naar resultaatgerichtheid. Het technocratische model schoot in de tweede fase tekort in de snel 66


wijzigende mix van orders van groothandel naar dealerorders. Flexibel organiseren deed zijn intrede.


b. Motivatie Herzberg (2003) stelt in zijn Hygiëne-Motivatie-theorie dat de mens twee typen behoeften heeft die het menselijk gedrag stuurbaar maken. Het eerste type behoeften heeft betrekking op de werkomgeving en krijgt in de praktijk gestalte door het wegnemen van motivatiebelemmeringen zoals bedrijfsregels, supervisie, lastige fysieke werkomstandigheden of onvoldoende loon. Indien de behoeften op dit vlak onvoldoende zijn gewaarborgd, hindert dat het leveren van de prestatie. Deze behoeften noemt Herzberg hygiënefactoren, want de moeite en tijd die wordt besteed aan dit type behoeften, voorbij het punt van voldoende waarborging, vertaalt zich niet in een hogere prestatie of meer motivatie (dissatisfiers). Pas onder de tweede contingentie van dynamiek kwam dit als een noodzakelijke voorwaarde naar voren. Met het tweede type behoeften wil de mens iets bereiken, zoals erkenning of persoonlijke groei. De medewerker stelt zijn of haar kennis beschikbaar in ruil voor interessant werk. Deze behoeften worden door Herzberg motivatiefactoren genoemd. Herzberg legt een verband tussen hygiënefactoren en motivatiefactoren. Het uitvoeren van een taak geschiedt via externe prikkels zoals controle, beloning en status, die telkens opnieuw activering behoeven. De motivatie tot uitvoering van een taak ontstaat door bijvoorbeeld meer vrijheid in de uitvoering van de taak, het geven van verantwoordelijkheid, minder controle, uitvoeriger en directer informeren. Als het werk – de ‘job characteristics’ (Hackman, 1976) – zo is georganiseerd dat aan de hygiënefactoren is voldaan, zetten de motivatiefactoren de medewerker aan tot uitvoering (bijlage A, p. 72). Herzberg schrijft: ‘Forget praise. Forget punishment. Forget cash. You need to make their jobs more interesting.’ Hier zijn managementconcepten zoals ‘job enrichment’ uit voortgekomen. c. Sociale Innovatie In de afgelopen jaren heeft sociale innovatie in de Nederlandse context betrekking gekregen op marktgerichte organisaties (Volberda, Jansen, Tempelaar en Heij, 2011; Verhoeff, 2011). Sociale innovatie omvat dynamisch managen, flexibel organiseren, slimmer werken en externe samenwerking om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren (Volberda, Jansen, Tempelaar en Heij, 2011). Het ligt in de rede om het begrip sociaal eerst en vooral te duiden als relaties tussen individuen en/of groepen, of meer generiek tussen (interne en externe) stakeholders. Zo bezien is sociale innovatie het exploreren en exploiteren van (nieuwe) ideeën, regels, routines of leerprocessen in een (marktgericht) netwerk geïnitieerd door stakeholders en leidend tot meerwaarde in het belang van stakeholders (Verhoeff, 2011). Een stakeholder is een individu of een groep die belang heeft bij het nastreven van de doelen van een organisatie (Freeman, 1984). Deze verdere ontwikkeling van het begrip sociale innovatie neemt de relatie 67



tussen stakeholders als uitgangspunt, zowel op individueel niveau, als voor de som van de relaties in een organisatie als geheel, de arbeidsverhoudingen (Fiske, 1991). Onder de eerste twee externe contingenties – globalisering respectievelijk dynamiek – had sociale innovatie geen voedingsbodem. Kaizen als managementconcept was toen bijvoorbeeld vooral een instrumentele aanpak. Onder de externe contingentie van samenwerking vanaf 2000 echter, vormden de stakeholders, zowel de klant als de medewerkers een onlosmakelijk onderdeel van het businessmodel (bijlage A, p. 72). Bij NMPC wordt voorts de aandacht met name gericht op slimmer werken: het ontwikkelen van talent in een organisatie. Slimmer werken omvat zowel de inhoud van het werk als de relatie tussen werkgever en medewerkers. R e f le cti e op de gehan teer d e ma n a g emen tc o n c e p t e n

Tot zover lijken de genoemde ontwikkelingen op de wijze waarop in de afgelopen decennia veel ondernemingen reageerden op zich wijzigende omstandigheden. Tegelijkertijd wordt duidelijk dat de drie besproken managementconcepten elkaar in belangrijke mate aanvullen. Om de essentie van de Nissan-case verder in beeld te brengen, is het goed om enkele ogenschijnlijke details uit de casebeschrijving terug te halen. Die hebben te maken met het gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Daarvoor wordt gebruik gemaakt van het managementconcept over onderhandelen, de ‘managerial grid’ (Joosse, 2012). De grid van Blake en Mouton kent twee dimensies, te weten de taak en de relatie. Een managementconcept dat beide dimensies in acht neemt is krachtig omdat het de organisatie in staat stelt boven het eigen kunnen uit te stijgen. Dat is al heel lang bekend uit de onderhandelkunde. Zo is waardecreatie gebaat bij intrinsiek gemotiveerde medewerkers. De taakdimensie is in de Nissan-case belegd met de voortdurende Tayloriaanse aandacht voor prestaties. De relatiedimensie heeft zich via de gerichtheid op motivatie ontwikkeld. Dit laatste is echter niet vanzelfsprekend (Boonstra, 2013; Fiske, 1991). Hier speelt immers een potentieel conflict tussen het belang van het bedrijf en dat van de (individuele) medewerkers. Om in te zien hoe de dimensie van de relatie zich heeft ontwikkeld, wordt de ontwikkeling van de arbeidsrelatie in de Nissan-case samengevat. De aard van de arbeidsrelatie was onder de contingentie van globalisering vooral verzorgend en was vooral door de werkgever geïnstitutionaliseerd via werkinstructie. Zoals Ford dat indertijd al in praktijk bracht, kan aansturing op basis van instructie overigens prima samen gaan met een goede financiële beloning van medewerkers. Onder de contingentie van dynamiek ging de arbeidsrelatie meer en meer voldoen aan de noodzakelijke voorwaarde van hygiëne. Er komt ruimte voor intrinsieke motivatie van medewerkers. Intrinsieke motivatie werd in de tweede en met name de derde fase de drager van bedrijfssucces. De ontwikkelde visie op mensen vertaalde zich in het vernieuwde Kaizenconcept: het organiseren in teams en vooral een uitgesproken oog voor ontluikend enthousiasme en diepere betrokkenheid van mensen. De interactie 68



tussen leidinggevenden en medewerkers ontwikkelde zich tot een dialoog over ontwikkeling in het werk. Aanvankelijk was bijvoorbeeld een goede beloning de ruil voor gehoorzaamheid. Nu werd interessanter werk de ruil voor de benutting van kennis van het werk. Onder de contingentie van samenwerking kwam de nadruk te liggen op ‘ontwikkelen in ruil voor het benutten van talent’. Deze ontwikkeling is juist niet een HR-verdienste, maar is ingebed in een managementopvatting over wat mensen betekenen in het zaken doen (bijlage A, p. 72). De bedrijfsstrategie is vervolgens op consistente wijze doorvertaald van een aanvankelijk eenzijdige sturing vanuit de lijn naar wederkerigheid tussen leidinggevende en medewerker. De controlecultuur werd schoksgewijs omgevormd tot dienend leiderschap in een vernieuwd businessmodel (Ostenwalder, 2005). De wijze van communiceren via blauwdrukken heeft plaatsgemaakt voor een duiding van de veranderende context en werd nadrukkelijk gebaseerd op dialoog. Dit illustreert dat de ontwikkeling van medewerkers, slimmer werken, van groter belang is geworden. De arbeidsrelatie tussen werkgever en medewerkers is te onderscheiden naar de korte en langere termijn. Op de korte termijn wil de medewerker een extrinsieke beloning voor de geleverde arbeid. Vanuit scientific management wordt hem deze gelegenheid volop geboden. Als de medewerker gelegenheid wordt gegeven zijn talent te ontwikkelen in het uitvoeren van het werk zoals onderkend in sociale innovatie, ontstaat er een koppeling tussen het langere termijnbelang van de medewerker en het kortetermijnbelang van het bedrijf. Het langetermijnbelang van het bedrijf is te duiden met het begrip loyaliteit. Bij het Japanse Karoshi, dood door te veel werken, is een medewerker extreem loyaal aan het bedrijfsbelang. Deze opoffering komt in de Westerse cultuur slechts zelden voor. De verschillende relaties zijn grafisch weergegeven in het onderstaande schema. Vanuit de positie van de medewerker kunnen de relaties tussen de cellen als volgt worden omschreven. 1  3 Werken volgens Taylor’s Scientific Management De medewerker voert op dagelijkse basis opdrachten van het bedrijf uit en

Korte termijn oriëntatie

Lange termijn oriëntatie

Eigenbelang van het individu

1. ‘Me, myself and I’, directe behoefte bevrediging, extrinsieke motivatie.

2. Denkt aan eigen ontwikkeling. Investeert in eigen carrière

Bedrijfsbelang

3. H eeft aandacht voor het werk. Maakt zich ondergeschikt aan de gemeenschappelijke opdracht

4. Offert zich op aan het collectief

Schema 1. De belangen van bedrijf en individu versus de korte en lange termijn oriëntatie (Heeremans, 2009).

Bron: Heeremans, 2009

69


past opgedane vaardigheden en kennis toe. Deze arbeidsrelatie levert een beloning voor verrichte arbeid, niet meer of minder. 2  4 Employee Development De medewerker ontwikkelt zijn of haar talent in en naast de uitvoering van opdrachten van het bedrijf. Naarmate het dienstverband langer wordt, komt ook management development in beeld. Naast de materiële beloning is hier sprake van het creëren van perspectief.


1  4 Karoshi, dood door te veel werken Deze arbeidsrelatie beperkt zich tot hard werken vanuit loyaliteit aan het bedrijf. In extreme situaties leidt dat tot Karoshi. Voor de medewerker is het belangrijk dat naast de materiële beloning ook waardering voor loyaliteit wordt ervaren. In de Westerse cultuur met de meer Angelsaksische oriëntaties ‘Me, myself and I’ staat deze arbeidsrelatie op gespannen voet met de Japanse langetermijnoriëntatie van opoffering aan het collectief. 2  3 Talentontwikkeling/Sociale Innovatie In de arbeidsrelatie staat het opdoen van kennis en ervaring centraal. De hiermee gepaard gaande intrinsieke motivatie levert via bijvoorbeeld Kaizen vernieuwing in het werk op. Het brengt een wederkerige interesse tot waardecreatie op gang en daarmee een extra impuls voor de ontwikkeling van het talent van de medewerker. Het brengt zowel groei in materiële als immateriële beloning met zich mee. Schema 1 (p. 69) laat zien dat de langere termijnoriëntatie van de medewerker die denkt aan eigen ontwikkeling en die investeert in de eigen carrière, goed is af te stemmen met het kortetermijnbelang van het bedrijf. Het bedrijf vraagt aandacht voor het werk en ondergeschiktheid aan de gemeenschappelijke opdracht. Dit is aangeduid met de grijze pijl. Het investeren in de arbeidsrelatie vereist van leidinggevenden op alle niveaus de kwaliteit van servant leadership (dienend leiderschap). Deze ontwikkeling van de samenhang tussen het langere termijnbelang van het individu en het kortetermijnbelang van het bedrijf gedurende de analyseperiode is door leidinggevenden en medewerkers in de NMPC-organisatie benoemd en herkend. Deze typering van de aard van de arbeidsrelatie kon niet ontstaan zonder een match tussen de hiërarchische Japanse bedrijfscultuur en de Nederlandse arbeidscultuur. Daarmee is niet slechts de individuele arbeidsrelatie drager van het duurzaam succes voor onderneming en medewerkers, maar vormen de arbeidsverhoudingen in bredere zin de succesdrager. Deze toelichting op de specifieke arbeidsrelatie bij NMPC illustreert dat het succes van deze bedrijfscase niet kan worden afgeleid van het instrumenteel toepassen van één of meer managementconcepten. Het succes is vooral te herleiden tot de onderliggende redenering over de relatie tussen bedrijf en medewerkers en de consistente toepassing ervan. 70


De e ssent ie: inv es ter en in het b ela n g va n b e dr i j f é n i n di vi du


Bij NMPC was zowel efficiency – extrinsieke motivatie – als intrinsieke motivatie aan de orde. Waar Taylor spreekt over het optimaliseren van de omstandigheden waaronder de arbeid wordt verricht, ziet Herzberg daar de hygiënefactoren in. En waar Herzberg over intrinsieke motivatie spreekt, blijkt dat ook te maken te hebben met aard van de relaties tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en hun leidinggevende. In de literatuur wordt Taylor wel eens ‘gediskwalificeerd’ ten faveure van de motivatiebenadering van Herzberg. De NMPC-case laat zien dat zij hand in hand gaan. Er is een zekere graad van interne organisatie nodig om individuen de ruimte te bieden voor persoonlijke ontwikkeling binnen de uitvoering van bedrijfsprocessen. Die ontwikkeling bleek in verband met veranderende marktomstandigheden nodig te zijn. Voorts blijkt uit de NMPC-case dat intrinsieke motivatie voor individuen belangrijk is om tot optimale prestaties te komen. Herzberg schrijft over die ruimte en met slimmer werken worden medewerkers in staat gesteld om deze ruimte te benutten voor hun eigen ontwikkeling. De noodzakelijke voorwaarde is de dialoog tussen leidinggevende en medewerkers. Het ging bij NMPC gaandeweg ook om sociale innovatie in bredere zin, omdat het management zowel intern als extern met dynamische omstandigheden te maken had. Flexibiliteit was alleen te bereiken door te sturen op niet-technische factoren. Met name in de laatste fase vanaf 2000 heeft de wijze waarop Kaizen zich bij de teams in NMPC heeft ontwikkeld veel kenmerken van een proces waarlangs de belangen van de medewerker en het bedrijf steeds nauwer op elkaar worden afgestemd. Wat zijn de l ess en u it d e N iss a n - c a s e

De condities waaronder de NMPC-aanpak is in te voeren in andere organisaties zijn als volgt te duiden. Het vereist allereerst een minimale ordelijkheid langs de lijn van het gedachtegoed van Taylor, zodat voldaan kan worden aan de hygiënefactoren van Herzberg. Sociale innovatie begint bij een visie op hoe mensen en organisatie zich tot elkaar verhouden. Slimmer werken, met name het investeren in de arbeidsrelatie, is vervolgens een wezenlijke schakel om bestendige resultaten voor bedrijf en medewerker te bereiken. De dialoog richt zich op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen én persoonlijke ontwikkeling (‘In welke fase zit iemand en wat is de logische vervolgstap?’). De te scheppen condities hebben betrekking op het doelgericht en constructief inrichten van de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Het doel hierbij is de betrokkenheid van medewerkers en niet de tevredenheid van medewerkers waar vaak naar wordt gestreefd. (‘Stimuleer mensen en neem hun ideeën serieus.’) De gewenste waardecreatie is gebaat bij intrinsiek gemotiveerde medewerkers (‘Duidelijkheid geeft een comfortabel gevoel bij medewerkers’). Organisaties die met sociale innovatie (verder) aan de slag willen gaan, kun71



nen de volgende spelregels als leidraad nemen (NB De citaten in deze sectie komen uit een evaluatiesessie met leidinggevenden in juni 2013 ten behoeve van een extern onderzoek): • Creëer een visie, structuur en werkwijze die aansluit bij de bedrijfsmissie zodat transparantie in de bedrijfsvoering ontstaat en medewerkers hun eigen bijdrage herkennen in de bedrijfsdoelstelling (‘We geven steeds feedback over de voortgang.’). • Maak onderscheid in de arbeidsrelatie naar hygiënefactoren en motivatiefactoren zodat gewerkt kan worden aan de betrokkenheid van de medewerkers. Hierbij is het zaak de dingen die al gedaan worden eerst echt goed te doen voordat er naar een hoger doel kan worden gestreefd, zoals bijvoorbeeld talentontwikkeling. Een zuiver beoordelingsgesprek in de lijnorganisatie is een goede eerste stap (‘De zaken zijn hier goed geregeld. Dat heb je nodig als leidinggevende om een serieus gesprek te voeren.’). • Onderken en faciliteer de behoefte van medewerkers zich te ontwikkelen en stimuleer een leerklimaat vanuit dienend leiderschap. (‘Herken het potentieel, dan kun je het ontwikkelen. Mensen kennen vaak hun eigen talent niet.’)

Bijlage A. Samenvattend overzicht van externe contingenties naar de ontwikkeling van de aard van de arbeidsrelatie bij NMPC

Externe contingenties en de positie van het Nissan-concern (zie tabel 1)

Aard van de arbeidsrelatie Ruil

Wijze van richting geven

Wijze van tegemoet treden

Wijze van communiceren

Zelfstandigheid in doel én route (Objective en Strategy) van de regio’s brengt stagnatie zodra de (globale) economische dynamiek toeneemt. GB

De arbeidsrelatie is ingericht op de ruil van gehoorzaamheid voor een goede beloning. GB

Hiërarchie is het dominante instrument bij het vaststellen van zowel de route als het doel in de bedrijfsvoering. AB/GB

De dominante rol van de leiding in de relatie is gericht op controle van de factor mens en is bevoogdend. GB

De blauwdruk van de organisatie wordt door middel van instructie geïmplementeerd. GB/AB

Het intensieve proces van crisis, reorganisatie en alliantie leidt tot verandering in leiderschap en verdeling van verantwoordelijkheden. GB

Het werk wordt voor de medewerker interessanter en ruilt dit voor de kennis die hij heeft van het proces. GB

Erkenning van de proceskennis van de medewerker geeft ruimte voor de richting gevende rol van de medewerker. GB/AB

Erkenning van de kennis van de medewerker brengt coaching in de rol van de leiding met zich mee. GB

Benutten van kennis zoals top-down beslissingen op basis van bottom-up deelname behoeft een duidelijke context. Deze wordt gegeven in de vorm van direct communiceren over de corporate objectives en behaalde resultaten. GB/AB

Doelgerichtheid onderscheidt het hoofdkantoor van de Samenwerking operationele regio waardoor een effectieve verbinding tussen beide ontstaat (dualiteit). GB

Interessant werk leidt tot toename van kennis en vaardigheden c.q. persoonlijke ontwikkeling en wordt geruild tegen kennis van de operatie. GB

Met de ontwikkeling van de ruilrelatie als platform ( neemt ook de wederkerigheid toe. GB/AB Dit brengt motivatie van medewerkers en kwaliteit van het management op de agenda. GB/SB

De ontwikkeling van medewerkers vergt dienend leiderschap, hetgeen tot dynamiseren van de managementrol leidt. GB/ AB

Interactie tussen leidinggevenden en medewerkers is onder andere geïnstitutionaliseerd in Kaizen, beoordeling en via engagement surveys. Deze dialogen hebben als doel gezamenlijke tot ontwikkeling te komen. GB/SB

1990 – 1995 Globalisering

1996 – 1999 Dynamiek

2000- heden

Legenda triangulatie: AB = Anekdotische bronnen; GB = Gevoerd beleid; SB = Statistische en andere geobjectiveerde bronnen 72


4. Conclusie

Literatuur


In deze bijdrage is ingegaan op keuze van managementconcepten en de mate waarin het management de medewerkers in het bedrijfsproces heeft betrokken. De analyse van de Nissan-case op basis van de managementconcepten van scientific management, motivatie en sociale innovatie liet zien dat zelfs in een relatief eenvoudig werkproces, een distributiecentrum, de managementopdracht en de relatie tussen leiding en medewerkers nauw met elkaar zijn verweven. Met name onder de externe contingenties van dynamiek en samenwerking heeft slimmer werken bijgedragen aan een bestendig succes. De externe en interne factoren hebben daarna het belang van sociale innovatie versterkt. De hoofdconclusie is dat het bestendige succes van NMPC over een periode van twintig jaar in toenemende mate werd gebaseerd op het betrekken van medewerkers in de business case. De arbeidsrelatie is een integraal onderdeel van de business case geworden. Investeren in de arbeidsrelatie – en in bredere zin in de arbeidsverhoudingen – loont. De auteurs menen dat deze conclusie ook vandaag de dag bepaald geen open deur is, aangezien de huidige praktijk in veel bedrijven nog steeds illustreert dat mensen instrumenteel worden ingezet: de mens wordt als ‘gegeven’ verondersteld. De leidraad dat juist onder dynamische omstandigheden managers belangen van alle stakeholders, dus ook medewerkers, kunnen synchroniseren mag in MBA-opleidingen wellicht gemeengoed zijn; de praktijk biedt nog volop kansen.

AWVN (2009). Verschuivingen in Arbeidsverhoudingen: Op weg naar wederkerig perspectief management. Den Haag: AWVN. Benders, Jos (2000). Mirroring Consensus: Decision-making in JapaneseDutch Businesses. Utrecht: Lemma Publishers. Boonstra, Jaap (2013). Veranderingen in het denken over cultuurverandering. In M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3, pp. 5-25. Bos, René ten (2000). Fashion and Utopia in Management Thinking. Tilburg: Tilburg University. Donaldson, Lex. (2000). The contingency theory of organizations. Thousand Oaks: Sage. Fiske, A.P. (1991). Structures of Social Life: The Four Elementary Forms of Human Relations. New York: The Free Press. Freeman, R. Edward. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. Hackman, J.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. In Organizational Behavior and Human Performance, 16, pp. 250-279. Heeremans, Martien (2009). Presentatie collegereeks High Performance Work Systems. Nijmegen: Nijmegen School of Management. Herzberg, Frederick (2003). One more time: How do you motivate employees? In Harvard Business Review, 81, 1, pp. 87-96. 73



Imai, Masaaki (1986). Kaizen, The Key to Japan’s Competitive Success. New York: McGraw-Hill. Jiju, Antony (2005). Some pros and cons of six sigma: an academic perspective. In The TQM Magazine, 16, 4, pp. 303-306. Joosse, Dirk (2012). The Art of Negotiation based on enduring Industrial Relations. Den Haag: AWVN. Keuning, Doede (2008). Management en Organisatie. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Mintzberg, Henry (1979). The structuring of organizations. Englewood, New Jersey: Prentice Hall. Nishiyama, Katsuo, & Johnson, Jeffrey V. (1997). Karoshi-Death from overwork: Occupational health consequence of the Japanese production management. In International Journal of Health Services, 4, pp. 625-641. Ortt, J. Roland (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. In European Journal of Innovation Management, 11, 4, pp. 522-538. Ostenwalder, Alex (2005). Clarifying Business Models, Origins, Present and Future of the concept. In Communications of the Association for information Systems, 15, pp. 1-43. Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. - New York: The Free Press. Pot, Frank (2012). Doorgeven = aanpakken. Tussenstand 10 jaar sociale innovatie. Rotterdam: Nederlands Centrum voor Sociale innovatie. Robertson, Jennifer (red.) (2005). A companion to the anthropology of Japan. Malden, Massachusetts: Wiley-Blackwell. Taylor, Frederick (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper Bros. Ven, Andrew van de (2007). Engaged Scholarship: A Guide for Organizational and Social Research. New York: Oxford University Press. Verhoeff, Arjen (2011). No Technical Innovation without Social Innovation. The Logic of Social Innovation in Market-Oriented Firms. PhD. Heerlen: Open Universiteit Nederland. Verhoeff, Arjen, & Bruin, Geert de (red.) (2012). Ontwerpers in Arbeidsverhoudingen. Den Haag: AWVN. Volberda, Henk (2011). Monitoren van sociale innovatie: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. In Tijdschrift voor HRM, 14, pp. 85-110.

74

Succes door twintig jaar ontwikkeling van de arbeidsrelatie

Recommend Documents