Studijní opora Název předmětu: Organizační chování
Zpracoval: Mgr. Jaromír Ďuriš
Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační číslo projektu: CZ.1.07/2.2.00/28.0326 PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY.
Obsah 14
Organizační procesy
14.1 Moc a její uplatňování 14.2 Komunikace 14.3 Rozhodování
14 Organizační procesy (komunikace, moc, rozhodování)
14.1 Moc a její uplatňování Moc je často popisovaná jako schopnost manažerů řídit činnost lidí a kontrolovat výsledky jejich práce za účelem dosažení stanovených cílů. K tomu jim pomáhá pravomoc rozhodovat ve vymezeném rozsahu o použití lidských, informačních, finančních a materiálních zdrojů. Základem moci manažera jsou nástroje, vyplývající z jejich osobnosti nebo poskytnuté zaměstnavatelem. Pro efektivní uplatňování moci je možné využít následující doporučení: -
budujte své vztahy na sdílení zájmů, motivů a cílů,
-
respektujte rozdílné zájmy, cíle a hodnoty, nenapadejte a nepohrdejte jiným způsobem chování,
-
využívejte možnosti odměňovat a pozitivně posilovat jednání lidi,
-
vítejte opačné názory a dávejte najevo respekt k ostatním lidem a ochotu vnímat jejich pocity, zkušenosti a informace, které vám nabízejí,
-
poskytujte nezištně informace a zkušenosti svým spolupracovníkům,
-
minimalizujte vnější aspekty svého postavení,
-
staňte se odborníkem na komunikaci,
-
seznamujte se s neformální strukturou organizace,
-
poznávejte, jak lidé reagují ve stresu a v krizových situacích; snažte se vyjednávat, pokud ve stresu zaútočí na vaše požadavky.
14.2 Komunikace Komunikace je prostředkem, s jehož pomocí lze dosáhnout změn pro rozvoj organizace. Je důležitá pro její vnitřní fungování, neboť integruje manažerské funkce. Komunikace je potřeba pro: 1) stanovení a sdělování cílů organizace, 2) zpracování plánů, potřebných pro dosažení cílů,
3) efektivní a výkonné organizování lidských a materiálních zdrojů, 4) výběr, rozvoj a hodnocení pracovníků, 5) vedení, přikazování a vytváření vhodného pracovního prostředí, 6) kontrolování. Poruchy v komunikaci jsou považovány za jeden z největších problémů organizací. Často jsou projevem jejich mnohem vážnějších vnitřních problémů. Několik příkladů: nevhodná organizační struktura může nepříznivě ovlivňovat komunikaci mezi organizačními jednotkami, špatné plánování může být příčinou nejasného zaměření firmy, nejasné standardy výkonnosti mohou vyvolat u zaměstnanců pocit nejistoty neví, co se od nich očekává. Z toho vyplývá, že vnímavý manažer má pátrat po příčinách komunikačních problémů místo toho, aby odstraňoval jejich následky. Jednou z příčin komunikačních problémů je psychologické zpracování informací. Překážky mohou existovat ve všech fázích komunikačního procesu - v odesílání, přenosu, příjmu i ve zpětné vazbě. Skuteční manažeři vykonávají tyto činnosti: 1) pravidelně komunikují, 2) vykonávají tradiční manažerské aktivity (plánování, rozhodování, kontrolování atd.), 3) realizují management lidských zdrojů, 4) vytvářejí síť, propojují firmu s vnějším prostředím. Luthans (Luthans, F. Organisational Behavior, 1995) zjistil, že existuje těsná závislost mezi činnostmi, zaměřenými na vytváření sítě, a manažerskou úspěšností. Další analýza je zaměřena na manažerskou efektivnost hodnocenou z hlediska kvantity, kvality, ochoty podřízených k závazkům a jejich spokojením). Závěry z této části ukazují, že největší vliv na efektivnost má pravidelná komunikace, následuje management lidských zdrojů a tradiční management. Cílem komunikace manažera se zaměstnanci je jejich získávání pro plnění cílů organizace. K tomu je možné používat i moci a nátlaku, avšak tímto prostředkem je možné dosáhnout pouze vnějšího přizpůsobení spolupracovníků. Očekávané chování potom předvádějí pouze v přítomnosti manažera, pokud jsou kontrolováni. Výhodnější je lidi přesvědčovat a tím ovlivňovat a měnit jejich postoje a chování. Pro úspěšné ovlivňování lidí je nutné poznat jejich potřeby a neustále dávat najevo pochopení pro jejich dosažení. Používáme k tomu různé techniky. Pokud je příčinou postoje člověka nedostatek jistoty o předmětu jednání, je účinné odstranění jeho nejistoty poskytnutím co nejvíce informací. Změnu postojů usnadňuje důvěryhodnost osoby, která na ně působí. Důvěryhodnost člověka souvisí se zkušenostmi, znalostmi, se spolehlivostí a s motivem, kvůli kterému přesvědčuje. Důvěryhodnost
povzbuzuje i energické předkládání argumentů a přátelský postoj. Snazší pozici v přesvědčování mají oblíbení lidé. Lidé je vyhledávají, pokud na nich najdou alespoň malou podobnost se svou osobou, neboť to potvrzuje jejich sebevědomí. Lidé jsou oblíbení většinou pro svou upřímnost, znalost věci, inteligenci a energičnost, významnou úlohu má přitom i jejich přitažlivý vzhled. Dalším způsobem ovlivňování lidí je využívání sítě kontaktů. K tomu je nutné mít dobré komunikační schopnosti a věnovat pozornost a čas vytváření a udržování kontaktů na pracovišti i mimo ně. Ovlivnitelnost lidí je nepřímo závislá na jejich inteligenci a sebevědomí. Při přesvědčování sebevědomých lidí s vysokým IQ nevystačíte s výmluvností a kouzlem osobnosti; můžete očekávat mnoho otázek a požadavek logické argumentace. Přesvědčování lidí může napomoci i citlivé opakování argumentů – pokud si zachováme míru pro účelný počet opakování a jeho rozložení v čase. Jinak může být výsledek takové činnosti opačný, než bychom očekávali. Komunikační desatero (Koontz, Weunfrich, Victoria Publishing, Praha 1993): 1. Přestaňte mluvit. 2. Nechte mluvit druhého, 3. Ukažte, že si přejete naslouchat. 4. Buďte pozorní. 5. Snažte se druhého pochopit. 6. Buďte trpěliví. 7. Tlumte svůj temperament. 8. Reagujte klidně na argumenty a kritiku. 9. Klaďte otázky. 10. Přestaňte mluvit! Nejdůležitější je první a poslední rada, chtějí-li lidé naslouchat, musí přestat mluvit.
14.3 Rozhodování Rozhodování patří k nejvýznamnějším činnostem manažera. Rozhodování je výběr jedné alternativy (varianty) z několika možných variant budoucího jednání. Osoba, která se rozhoduje, se nazývá rozhodovatel. Soubor vzájemně vázaných podmínek určujících nebo spoluurčujících volbu rozhodnutí se nazývá rozhodovací situace. Rozhodovatel, který se rozhoduje uvědoměle a cílevědomě a který při tom využívá všech objektivně dostupných informací, se nazývá racionální rozhodovatel. V opačném případě hovoříme o neracionálním rozhodovateli a předpokládáme, že je
lhostejný k důsledkům své volby. Neracionální rozhodovatel může být obecně chápán jako nějaký náhodný mechanismus, který volí své varianty dle nějakého zákona rozdělení pravděpodobností. Může představovat okolí (okolního světa, přírody atd.) rozhodovací situace a v teorii rozhodování se jeho varianty nazývají pro odlišení stavy (světa, okolí, přírody). Varianty jsou rozhodovatelem hodnoceny dle jednoho kritéria nebo dle více kritérií. Soubor alternativ, vybraných rozhodovateli, se nazývá výsledek rozhodování (též řešení rozhodovací situace). Rozhodovatelé mohou tvořit zájmová sdružení (tzv. koalice). Rozhodovací procesy lze klasifikovat podle různých hledisek. Podle počtu hodnotících kritérii dělíme rozhodovací procesy na mono kriteriální, multikriteriální. Podle konfliktnosti je dělíme na nekonfliktní a konfliktní (důsledky volby varianty závisejí na rozhodnutí dalších rozhodovatelů). Podle závažnosti rozhodnutí je dělíme na strategické rozhodování (důsledky se projeví až po několika letech), taktické rozhodování (důsledky se projeví až po roce, ale do několika let) a operativní rozhodování (důsledky se projeví do roka). Podle počtu etap rozdělujeme rozhodovací procesy na více etapové a jedno etapové. Rozhodovací procesy je možno zkoumat z normativního pohledu, kdy se snažíme dát návod (normu), jak by racionální rozhodovatel měl rozhodovat, a z deskriptivního pohledu, kdy zkoumáme, jak se skutečně rozhodoval. Konfliktní rozhodovací situace pouze s jedním racionálním účastníkem se nazývají rozhodováním za jistoty, konfliktní rozhodovací situace s jediným neracionálním účastníkem (a dalšími racionálními účastníky) se nazývají rozhodováním za rizika a neurčitosti.
