STUDI EKSPLORATIF DIMENSI EMPLOYER BRANDING PADA ORGANISASI YANG MENERAPKAN FAITH-BASED ORGANIZATION (FBO). (STUDI KASUS: DOMPET DHUAFA)

STUDI EKSPLORATIF DIMENSI EMPLOYER BRANDING PADA ORGANISASI YANG MENERAPKAN FAITH-BASED ORGANIZATION (FBO). (STUDI KASUS: DOMPET DHUAFA) Hanifiah Nurul Fadillah Riani Rachmawati Program Studi S1 Reguler Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia [email protected] atau [email protected] Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa dan juga untuk mengetahui faktor-faktor yang menjadi alasan karyawan bertahan dan keluar dari Dompet Dhuafa sebagai salah satu organisasi yang menerapkan Faith Based Organization (FBO). Penelitian ini menggunakan penggabungan dua desain penelitian yaitu penelitian deskriptif dengan menggunakan metode kuantitatif dimana pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner dan eksploratif dengan menggunakan metode kualitatif pengumpulan data dilakukan melalui wawancara mendalam. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa dimensi employer branding yang dikembangkan Berthon et al., (2005) dan (Alniacik & Alniacik, 2012) untuk organisasi profit tidak seluruhnya dapat diaplikasikan untuk Faith Based Organization (FBO) seperti Dompet Dhuafa. Hal tersebut dikarenakan strategi Human Resources yang dimiliki Dompet Dhuafa bukan untuk employee retention tetapi untuk mendapatkan karyawan muda yang inovatif dan kreatif sesuai dengan nilai yang dimiliki Dompet Dhuafa. Selanjutnya berdasarkan hasil wawancara mendalam ditemukan juga dimensi baru yang penting pada Faith Based Organization (FBO) seperti Dompet Dhuafa yaitu dimensi nilai agama (spiritual value). Kata Kunci: Employer branding, dimensi employer branding, faith based Organization, organisasi nirlaba, retention. Abstract The purpose of this research are to know the employer Branding dimensions in Dompet Dhuafa and the factors that can be the reason for the employer to “stay” or “leave” from Dompet Dhuafa as one of the Faith-Based Organization (FBO). This research uses two research design: descriptive research with quantitative method which using the data that collected by spreading the questiner and explorative research with qualitative method which using the data that obtain by in-depth interview. The results of this research indicate that the dimensions of employer branding developed by Berthon et al., (2005) and (Alniacik & Alniacik, 2012) for profit organizations are not entirely applicable to Faith Based Organization (FBO) such as the Dompet Dhuafa. There are because the Human Resources strategy in Dompet Dhuafa not for employee retention but to get young employees are innovative and creative that is related with Dompet Dhuafa’s values. Furthermore, based on

Studi eksploratif…, Hanifiah Nurul Fadillah, FE UI, 2014

the results of in-depth interviews also found an important new dimension in Faith Based Organization (FBO) such as the Dompet Dhuafa is spiritual value. Keywords : Employer branding, dimensi employer branding, faith based Organization, non profit organization, retention.

Pendahuluan Employer branding merupakan salah satu hal yang penting dilakukan oleh suatu perusahaan. Sullivan (2004) mendefinisikan employer branding merupakan sebagai salah suatu strategi jangka panjang untuk menumbuhkan perhatian dan persepsi dari karyawan potensial, karyawan dan para pemangku kepentingan yang terkait dalam suatu perusahaan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan (Alniacik & Alniacik, 2012) terdapat enam dimensi employer branding yaitu: nilai sosial (sosial value), nilai pasar (market value), nilai ekonomi (economic value), nilai manfaat (application value), nilai kerjasama (application value) dan lingkungan kerja (working environment) yang manjadi suatu alasan calon karyawan untuk tertarik bergabung dan bertahan pada suatu perusahaan atau organisasi. Oleh sebab itu strategi employer branding sangat penting diterapkan baik itu untuk perusahaan atau organisasi profit maupun untuk organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba adalah salah satu organisasi yang memiliki peranan penting di dalam masyarakat seperti dinyatakan Feiock (2006). Terdapat beberapa permasalahan umum pada organisasi nirlaba yaitu: memiliki tingkat turnover yang tinggi, komitmen karyawan rendah, kualitas sumber daya manusia dan kurang diminati dibandingkan dengan organisasi profit Sudewo (2012). Hal tersebut disebabkan gaji yang ditawarkan oleh organisasi nirlaba lebih rendah dibandingkan perusahaan, selain itu juga organisasi nirlaba kurang komunikatif dalam mengkomunikasikan karakteristik, aktivitas organisasi Sudewo (2012). Pada penelitian ini akan berfokus pada organisasi nirlaba yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) khususnya Islamic Faith Based Organization (FBO). Oleh Sebab itu yang menjadi objek pada penelitian ini adalah Dompet Dhuafa. Dompet Dhuafa merupakan salah satu organisasi nirlaba di Indonesia yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) hal tersebut tercermin dalam setiap aktivitas yang dilakukan oleh Dompet Dhuafa harus selalu merujuk pada syarat dan rukun yang ditetapkan dalam kitab suci Al-Qur’an dan harus sejalan dengan nilai-nilai Islam. Sebagai salah satu organisasi nirlaba Dompet Dhuafa memiliki tingkat turnover yang cukup tinggi. Sehingga perumusan masalah pada penelitian ini terkait dua hal diantaranya: dimensi employer branding apakah yang terdapat di Dompet Dhuafa dan dimensi employer branding


apakah yang menjadi alasan kuat karyawan bertahan bekerja pada organisasi nirlaba yang menerapkan faith based organization (FBO). Berdasarkan permasalahan tersebut penelitian ini bertujuan untuk: Mengetahui dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa dan faktor-faktor yang menjadi alasan karyawan bertahan dan keluar dari Dompet Dhuafa sebagai salah satu organisasi nirlaba yang menerapakan Faith Based Organization (FBO).

Tinjauan Teoritis Employer branding muncul sebagai suatu hasil pengaplikasian prinsip pemasaran ke dalam manajemen Sumber Daya Manusia (Cable dan Turban, 2001). Menurut Sukro (2012) menyatakan bahwa employer branding adalah salah satu pendekatan untuk merekrut dan retention sumber daya manusia yang memiliki kualitas terbaik pada lingkungan persaingan rekrutmen yang semakin ketat. Dell et al., (2001) menyatakan bahwa employer branding digunakan perusahaan untuk membangun identitas dan reputasi untuk mencapai berbagai tujuan dalam manajemen sumber daya manusia. Dimana hal tersebut akan membawa perusahaan menemukan keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang akan membantu perusahaan dalam menginternalisasikan nilai-nilai yang terdapat di dalam perusahaan dan membantu mempertahankan karyawan yang ada. Menurut Ritson (2002) menyatakan bahwa perusahaan dengan employer brand yang kuat, berpotensi untuk dapat mengurangi biaya gaji karyawan, meningkatkan hubungan dengan karyawan, meningkatkan tingkat retention dan bahkan menawarkan gaji lebih rendah untuk staf yang memiliki kompetensi yang sebanding dengan perusahaan atau organisasi yang memiliki employer branding yang lemah. Pada penelitian ini mennggunakan dimensi employer branding (Alniacik & Alniancik, 2012) yang merupakan pengembangan penelitian dimensi employer branding sebelumnya yang dilakukan Berthon et al,. (2005). Dimensi employer branding yang dikembangkan (Alniacik & Alniancik, 2012) terdapat enam dimensi yaitu : nilai sosial (social value), nilai pasar (market value), nilai ekonomi (economic value), nilai manfaat (application value), nilai kerjasama (cooperation value) dan lingkungan kerja (working environment). Pada tabel dibawah ini merupakan dimensi employer branding yang dikembangkan oleh (Alniacik & Alniacik, 2012):


Tabel 1. Dimensi Employer Branding (Alniancik & Alniacik, 2012). No

Dimensi Employer Branding

1.

Nilai Sosial (Social Value)

2. Nilai Pasar (Market Value)

3. 4.

Nilai Ekonomi (Economic Value) Nilai Manfaat (Application Value)

5.

Nilai Kerjasama (Cooperation Value)

6.

Lingkungan Kerja (Working Environment)

Kriteria Mendapatkan kesempatan untuk meningkatkan karir. Merasa senang atau bangga terhadap diri sendiri sebagai hasil dari penyelesaian tugas untuk perusahaan Merasa diri diterima dan merasa memiliki perusahaan Memiliki hubungan baik dengan atasan Organisasi memberikan penghargaan dan memanfaatkan kreativitas atau ide saya. Peluang untuk dipromosikan tinggi Keamanan kerja dalam organisasi Perusahaan yang mengasilkan produk dan jasa yang inovatif Perusahaan memproduksi produk dan jasa yang memiliki kualitas yang baik Kesempatan untuk menerapkan ilmu yang didapat di perguruan tinggi. Berorientasi pada konsumen Mendapatkan gaji dasar diatas rata-rata Memberikan paket kompensasi yang menarik Organisasi terlibat dalam aktivitas sosial Kesempatan untuk dapat mengajari orang lain tentang apa yang sudah kita pelajari Dapat saling membantu dalam satu departemen Saling mendukung dan membantu antar departemen Lingkungan kerja yang menyenangkan Bekerja pada lingkungan lingkungan yang mengesankan

Sumber : Alniancik & Alniacik (2012), telah diolah kembali

Salah satu fungsi employer branding adalah untuk employee retention. Menurut Walker (2001) melakukan pengelolaan retention merupakan suatu hal yang fundamental, dimana hal tersebut berkaitan dengan pencapaian keunggulan kompetitif yang akan dimiliki suatu perusahaan atau organisasi. Menurut Randall (2009) ada beberapa faktor penting yang memotivasi karyawan untuk meningkatkan loyalitas, kepuasan dan meningkatkan retention karyawan. Retention merupakan suatu hal yang penting baik untuk perusahaan atau organisasi profit maupun nirlaba. Netting et al., (2005) menyatakan bahwa retention untuk para relawan


organisasi nirlaba merupakan hal yang penting. Penelitian lain juga dilakukan Cuskelly et al., (2006) menemukan hal yang serupa yaitu ketika suatu organisasi nirlaba ingin meningkatkan komitmen karyawan maka cara yang dapat dilakukan diantaranya mengkomunikasikan bahwa organisasi memilki aktivitas atau kegiatan yang memiliki makna yang besar dan kontribusi yang akan dilakukan relawan (volunteer) merupakan suatu hal yang penting bagi organisasi. Adam et al., (1998) berpendapat bahwa relawan (volunteer) lebih dimotivasi oleh intrinsically motivated dari pada paid employees. Clary et al., (1998) berpendapat bahwa ada enam hal yang memotivasi relawan (volunteer) ketika bekerja untuk organisasi nirlaba diantaranya sebagai berikut: harga diri, nilai untuk membantu sesama, peningkatan karir, dorongan dari kelompok, berkontribusi untuk dunia dan pengembangan diri. Blevins (2012)

mendefinisikan bahwa Faith Based Organization (FBO) adalah

sebuah organisasi dimana misi, sejarah dan aktivitas pekerjaannya dipengaruhi oleh agama dan spritual yang berkembang di negaranya. Blevins (2012) menyatakan bahwa terdapat tiga jenis Faith Based Organization (FBO), diantaranya sebagai berikut: 1. Faith communities ( merupakan suatu lembaga/ badan agama pada tingkat lokal seperti masjid dan gereja sama halnya atau setara juga dengan lembaga/badan persatuan umat Islam atau Kristen pada tingkat lokal) 2. Faith-based NGO (organisasi bukan pemerintah yang memiliki hubungan dengan salah satu atau lebih agama yang memiliki tujuan untuk menyediakan layanan kesehatan, pengembangan dan pelayanan sosial) 3. Faith networks (merupakan kelompok dari komunitas agama yang bekerja bersama dibawah struktur organisasi).

Metode Penelitian Penelitian ini dilakukan di Dompet Dhuafa pusat. Objek penelitian ini adalah karyawan kontrak dan tetap Dompet Dhuafa. Penelitian ini menggunakan dua desain penelitian yaitu deskriptif dan eksploratif. Pada desain penelitian deskriptif menggunakan metode penelitian kuantitatif. Pendekatan pengukuran dalam

penelitian deskriptif yang

digunakan adalah central tendency menggunakan jenis pengukuran nilai rata-rata (mean) yang bertujuan melihat gambaran umum dimensi employer branding. Sedangkan pada desain penelitian eksploratif menggunakan metode kualitatif yang bertujuan untuk menemukan dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa dikarenakan masih terbatasnya


penelitian tentang dimensi employer branding pada organisasi nirlaba yang menerapkan Faith Based Organization (FBO). Pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah non probability dengan teknik pengambilan sampel purposive sampling. Purposive sampling adalah setiap individu yang digunakan sebagai sampel dipilih dengan sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu. Dalam hal ini pertimbangan yang diambil adalah status karyawan untuk sampel kuantitatif dan karyawan dari dua departemen utama untuk sampel kualitatif. Variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah terkait dimensi employer branding yang dikembangkan (Alniancik & Alniacik, 2012) seperti yang terdapat dalam Tabel 1. terdapat enam dimensi yaitu: nilai sosial (social value), nilai pasar (market value), nilai ekonomi (economic value), nilai manfaat (application value), nilai kerjasama (cooperation value) dan lingkungan kerja (working environment) Teknik pengambilan data dilakukan dengan mengunakan dua cara yaitu penyebaran kuesioner. Penyebaran kuesioner dilakukan kepada para karyawan tetap dan kontrak. Sedangkan untuk pengambilan data kuantitatif dan wawancara mendalam (in-depth interview) untuk pengambilan data kualitatif. Wawancara mendalam (in-depth interview) dilakukan kepada 10 narasumber yang terdiri dari General Manajer Human Capital dan 9 orang staf dari divisi program dan fund rising. Dalam penelitian ini mennggunakan dua teknik analisis data yaitu menggunakan software SPSS untuk mengukur central tendency dengan pendekatan nilai rata-rata (mean) untuk data kuantitatif. Sedangkan untuk data kualitatif analisis dilakukan dengan melakukan transcribing, unit coding, saturasi data, dan diperkuat melakukan triangulasi data. Hasil Penelitian Hasil Data Kuantitatif Setelah kuesioner terkumpul dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada data yang didapat. Dari 100 kuesioner yang disebarkan, terkumpul 83 kuesioner. Kuesioner yang terkumpul kemudian dilakukan uji validitas dan reliabilitas.


Tabel 2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas No

Dimensi Employer Branding

KMO

Cronbach's Alpha

1.

Nilai Sosial

0,546

0,633

2.

Nilai Pasar

0,525

0,228

3.

Nilai Ekonomi

0,659

4.

Nilai Manfaat

0,500 0,500

5.

Nilai Kerjasama

0,500

0,456

6.

Lingkungan Kerja

0,500

0,525

0,357

Sumber: Hasil olahan peneliti

Berdasarkan hasil seluruh uji validitas dan reliabilitas dapat disimpulkan bahwa dari keenam dimensi employer branding yang terdapat Dompet Dhuafa seluruhnya dapat dikatakan valid namun berdasarkan hasil uji reliabilitas hanya dua dimensi yang dinyatakan reliabel yaitu nilai sosial dan nilai ekonomi. Hal ini diduga karena konsep dimensi employer branding yang dikembangkan Berthon et al., (2005) dan (Alniacik & Alniack, 2012) untuk organisasi profit tidak cocok diaplikasikan untuk organisasi Faith Based Organization (FBO) seperti Dompet Dhuafa. Sehingga untuk analisis data kuantitatif hanya sebatas melakukan pengukuran central tendency dengan menggunakan nilai rata-rata (mean).Untuk analisis lebih mendalam untuk mengetahui dimensi employer branding yang terdapat pada Faith Based Organization (FBO) seperti Dompet Dhuafa maka peneliti memutuskan untuk melakukan wawancara mendalam (in-depth interview) kepada sepuluh karyawan (amil) di Dompet Dhuafa. Tabel 3. Nilai rata-rata dimensi employer branding Descriptive Statistics N Nilai Sosial Nilai Pasar Nilai Ekonomi Nilai Manfaat Nilai Kerjasama Lingkungan Kerja Valid N (listwise)

83 83 83 83 83 83 83

Minimum Maximum 4,50 4,50 4,00 4,00 4,00 4,00

6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00

Mean

Std. Deviation

5,3931 5,4578 5,1386 5,5060 5,4578 5,4337

,32498 ,31434 ,55936 ,44512 ,48266 ,46703

Sumber: Hasil pengolahan SPSS oleh peneliti


Berdasarkan Tabel 5.19 nilai rata-rata (mean) dari keenam variabel tersebut tidak jauh berbeda satu sama lain. Nilai rata-rata tertinggi terdapat pada nilai manfaat (application value) yaitu sebesar 5,5060 dan nilai ekonomi (economic value) mendapatkan nilai rata-rata terendah 5,1386. Tabel 5.20. Katagori nilai rata-rata (mean) dimensi employer branding No.

Katagori

Nilai

1.

Tinggi

X > 5,58967

2

Sedang

5,20593 < X < 5,58967

3.

Rendah

X < 5,20593

Sumber: Hasil pengolahan peneliti

Berdasarkan Tabel 5.20 nilai rata-rata (mean) dari dimensi employer branding di Dompet Dhuafa menyatakan bahwa dari keenam nilai rata-rata (mean) menunjukkan bahwa ada lima dimensi yang digolongkan dalam katagori sedang (5,20593 < X < 5,58967) diantaranya yaitu: nilai sosial (5,3931), nilai pasar (5,4578), nilai manfaat (5,5060), nilai kerjasama (5,4578), dan lingkungan kerja (5,4337). Sedangkan nilai ekonomi masuk dalam katagori rendah karena mendapatkan nilai rata-rata (mean) sebesar 5,1386 (X< 5,20593). Analisis lebih mendalam dilakukan dengan menggunakan metode kualitatif dengan menggunakan data yang berasal dari wawancara mendalam (in-depth interview). Hasil Data Kualitatif Dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa sebagai organisasi yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) menyatakan bahwa terdapat enam dimensi employer branding diantaranya: nilai sosial (social value), nilai pasar (market value), nilai manfaat (application value), nilai kerjasama (cooperation value), lingkungan kerja (working environment), dan nilai agama (spritual value).


Tabel 4. Dimensi employer branding di Dompet Dhuafa No 1.

Dimensi Employer Branding Nilai Sosial

2.

Nilai Pasar

• • •

Komponen memiliki hubungan baik dengan atasan organisasi memberikan penghargaan terhadap ide karyawan dn peluang untuk aktualisasi diri dan belajar. organisasi menghasilkan program/jasa yang inovatif, organisasi memiliki nama besar dan image yang baik organisasi memiliki jaringan dan cabang yang luas.

4. 5. 6.

Nilai Manfaat Nilai Kerjasama Lingkungan Kerja

• • •

ingin membantu dan menolong orang lain rekan kerja yang saling mendukung dan membantu lingkungan kerja yang nyaman.

6.

Nilai Agama

•

organisasi memberikan kebebasan dan mendukung karyawan untuk melakukan ibadah terdapat aktivitas keagamaan.

• •

•

Sumber: Hasil pengolahan peneliti

Dari enam dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa sebagai organisasi yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) yang menjadi faktor penentu terkuat karyawan (amil) bertahan dan keluar adalah dimensi nilai manfaat (application value) dengan satu komponen yaitu ingin membantu dan menolong orang lain. Hal ini tersebut disampaikan oleh NKK 3 : “...terus yang pengen juga sih ngebantu orang kyak gitu meskipun bukan dengan uang kita sendiri tapi ternyata kan kita bisa melakukan hal yang lain, effort mengajak orang lain untuk berbuat baik kyak gitu gitu, ternyata di Dompet Dhuafa seperti itu, kyak gitu...”. (Wawancara NKK 3, 14 Mei 2014, baris : 27-30). Nilai manfat yang terdapat di Dompet Dhuafa memiliki makna yang berbeda dengan nilai manfaat yang dimaksud (Alniacik & Alniacik, 2012). Nilai manfaat diartikan bahwa perusahaan atau organisasi ikut serta dalam kegiatan-kegiatan sosial atau dikenal dengan kegiatan tanggung jawab sosial (CSR) akan tetapi nilai sosial yang terdapat di Dompet Dhuafa diartikan sebagai sesuatu yang berbeda, yaitu suatu kegiatan yang menjadi aktivitas utama organisasi adalah memberikan manfaat untuk orang lain dengan memberikan pertolongan atau bantuan. Hal tersebut tercantum dalam visi dan tujuan organisasi. Perbedaan tersebut dikarenakan Dompet Dhuafa adalah organisasi yang bergerak di bidang sosial dan kemanusian. Selain itu terdapat komponen lain yang yang menurut karyawan menjadi faktor penting yang membuat mereka bertahan di Dompet Dhuafa. Hal tersebut disampaikan NKK3: “...Oh ya kalau disini juga kita bebas menaikan kapasitas diri kita sendiri. Jadi kan kalau di perusahaan-perusahaan gitu kalau kita nggak dapat training, kita agak susah ya mengembangkan diri kita ya, kalau di sini tuh kita terserah, misalnya kita punya


searching ada training ini, ada seminar ini, kita tinggal ngajuin izin mau seminar itu, silakan...”.(Wawancara NKK 3, 14 Mei 2014, baris : 116-172). Dompet Dhuafa memberikan banyak kesempatan karyawan untuk meningkatkan kapasitas tidak hanya melalui training yang dilakukan oleh organisasi akan tetapi juga memberikan kebebasan karyawan untuk mengikuti training atau seminar yang dibutuhkan karyawan menjalankan pekerjaanya yang diadakan diluar organisasi bahkan Dompet Dhuafa memfasilitasi hal tersebut melalui dukungan keuangan dengan membiayai training dan seminar yang diikuti oleh karyawan. Penyataan tersebut diperkuat dari hasil penelitian Sukro (2012) yang menyatakan bahwa peluang untuk mengembangkan diri adalah faktor penentu karyawan bertahan atau keluar dari organisasi.Berdasarkan data kualitatif juga ditemukan dimensi baru yang dianggap penting di Dompet Dhuafa yaitu dimensi nilai agama. Hal ini disampaikan oleh NKT 5: “...setiap habis sholat dzuhur, ashar itu selalu ada kalau nggak kultum, pembacaan fiqih sunnah terus kalau hari besar ada otomatis yang dilakukan oleh DD ntah ada ceramahnya lah atau ada apa terus ada belajar bahasa arab hari senin tapi itu bebas..”. (Wawancara NKT 5 , 10 Juni 2014, baris : 299-303). Dompet Dhuafa tidak hanya memfasilitasi karyawan mengembangkan diri terkait keahlian dan pengetahuan untuk menyelesaikan tugas akan tetapi Dompet Dhuafa juga memberikan fasilitas karyawan untuk meningkatkan pengetahuan tentang agama dan Islam dalam rangka meningkatkan kualitas dalam beribadah melalui aktivitas keagamaan seperti kultum; pembacaan fiqih sunah setiap setelah sholat dzuhur dan ashar; belajar tahsin (membaca Al-Qur’an); pembacaan riyadussholihin, selain itu juga terdapat belajar bahasa arab. Kondisi tersebut masih sangat jarang terdapat pada organisasi lain, khususnya perusahaan atau organisasi profit oleh sebab itu aktivitas-aktivitas tersebut merupakan salah satu faktor yang menjadi penentu karyawan bertahan dan keluar dari Dompet Dhuafa Selain itu melalui penelitian ini juga diketahui bahwa dimensi employer branding nilai ekonomi bukan menjadi faktor penentu karyawan (amil) bertahan atau keluar dari Dompet Dhuafa. Hal tersebut disampaikan oleh NKK 2: “...di tempat lain kan salary nya pasti besar. Karena ini lembaganya, lembaga sosial pasti ga akan bisa pegawainya ataupun amil nya, kalau disinikan amil, punya gaji yang besar seperti di perusahaan lain dengan posisi yang sama. Tapi Dompet Dhuafa tidak secara proporsional, masih memberikan porsi yang pas untuk para pegawainya meskipun tidak berlebihan kyak di tempat-tempat lain cuma, ya itu tadi, kita tidak bisa


berharap dapat salary yang besar disini, cuma itu tadi, selain dari salary...”. (Wawancara NKK 3, 14 Mei 2014, baris : 95-101). Sebagai salah satu organisasi nirlaba yang menjalankan aktivitas utama menghimpun dan mengelola dana zakat, infaq dan sedekah. Dompet Dhuafa terikat oleh aturan-aturan syariat Islam yang terdapat dalam Al-Qur’an. Hal tersebut yang membuat Dompet Dhuafa tidak dapat memberikan gaji yang tinggi untuk karyawan. Gaji yang diberikan Dompet Dhuafa lebih rendah dari pada perusahaan akan tetapi bukan menjadi penentu karyawan bertahan atau keluar dari Dompet Dhuafa. Gaji bukan faktor penting untuk karyawan bekerja di Dompet Dhuafa. Hal ini dikarenakan karyawan telah memahami bahwa Dompet Dhuafa adalah organisasi nirlaba yang bergerak pada aktivitas sosial sehingga tidak akan dapat memberikan gaji yang tinggi. Para karyawan telah menyadari hal tersebut sebelum memutuskan untuk bekerja di Dompet Dhuafa Selain itu berdasarkan hasil wawancara mendalam (in-depth interview) memperkuat Kesimpulan dugaan dari hasil data kuantitatif yang menyatakan bahwa konsep employer branding yang dikembangkan Berthon et al., (2005) dan (Alniacik & Alniack, 2012) untuk organisasi profit tidak cocok diaplikasikan untuk organisasi Faith Based Organization (FBO) seperti Dompet Dhuafa. Hal ini dikarenakan Dompet Dhuafa memiliki stategi Human Resources berbeda dengan perusahaan atau organisasi profit. Strategi Human Resources Dompet Dhuafa bukan untuk employee retention. Dompet Dhuafa memiliki strategi Human Resources untuk mendapatkan pegawai yang muda yang inovatif dan kreatif. Hal tersebut di sampaikan oleh NKT 1: “...Kalau bicara soal branding sih sebenarnya kita kalau dari saya paling ga, ya tidak ingin apa ya?, membrand wash karyawan, DD ini begini loh tapi justru memang kita ingin menjelasakan DD ini kyak gini temen-temen. Kalau saya sih bukan untuk menarik orang, ya kita jelaskan culture yang ada di DD apa aja adanya bahwa orang tertarik apa nggak, itu kembali ke orangnya karena ketika kita merayu orang untuk masuk di sini berakhir nggak betah juga percuma jadi kita lebih jelasin culturenya gini loh kalau suka silakan masuk kalau ga, ga masalah...”. ( Wawancara NKT 1, 05 Juni 2014, baris: 8-11, 128- 132). Berdasarkan wawancara di atas memperlihatkan bahwa strategi Human Resources Dompet Dhuafa bukan untuk employee retention. Tetapi mencari orang yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Nilai utama Dompet Dhuafa yang memiliki pengaruh yang kuat pada strategi Human Resources Dompet Dhuafa adalah produk yang inovatif. Hal tersebut juga di perkuat oleh pernyataan NKT 1 di bawah ini :


“...berbicara target karyawan dulu, kan kalau kata iklan kita punya target karyawannya, kalau ke saya membidik target dari orang-orang yang kita tawarkan bergabung adalah anak-anak muda. Salah satu value DD inovatif jadi programprogram DD itu program-program inovatif yang belum dikerjakan ditempat lain. Nah inovasi-inovasi begitu itu, menurut saya ada di anak-anak muda, anak muda, anakanak kritis, orang-orang aktifis yang nggak suka sesuatu yang biasa aja...”. (Wawancara NKT , 05 Juni 2014, baris : 31-34, 84-85 dan 106-109).

Berdasarkan wawancara diatas menjelaskan bahwa untuk mewujudkan nilai tersebut Dompet menggunakan strategi Human Resources yang berfokus untuk mendapatkan karyawan yang berusia muda yang inovatif dan kreatif. Hal tersebut tercermin pada berdasarkan data demografi hasil penyebaran kuesioner komposisi jumlah karyawan muda di Dompet Dhuafa hampir 80% berusia 21- 30 tahun. Kondisi tersebut menjadikan Dompet Dhuafa sebagai suatu organisasi yang dapat dikatakan sebagai “Rumah Singgah”. Dimana strategi Human Resources tidak berfokus pada employee retention karena Dompet Dhuafa merupakan organisasi transitoris. Berdasarkan hasil data kualitatif yang dikumpulkan melalui wawancara mendalam (indept interview) ditemukan bahwa karyawan (amil) yang bekerja di Dompet Dhuafa sebagian besar bertujuan untuk mendapatkan aktualisasi diri dan pembelajaran hal ini dipengaruhi oleh usia. Dimana usia karyawan (amil) Dompet Dhuafa sebagaian besar berusia muda. Oleh sebab itu pada penelitian ini menghasilkan beberapa proposisi sebagai berikut : 1. Apakah konsep employer branding cocok diaplikasikan pada Faith Based Organization (FBO)? 2. Adakah kemungkinan adanya hubungan antara usia, aktualisasi diri dan keinginan untuk bertahan pada Faith Based Organization (FBO)? Kedua proposisi tersebut dibutuhkan pengujian empiris lebih lanjut untuk membuktikan kebenarannya.

Kesimpulan 1. Model employer branding yang dijadikan acuan yaitu konsep employer branding yang dikembangkan Berthon et al., (2005) dan (Alniacik & Alniacik, 2012) untuk perusahaan atau organisasi profit tidak sepenuhnya cocok diaplikasikan pada Faith


Based Organization (FBO) seperti Dompet Dhuafa. Dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa sebagai organisasi yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) menyatakan bahwa terdapat enam dimensi employer branding diantaranya: nilai sosial (social value), nilai pasar (market value), nilai manfaat (application value), nilai kerjasama (cooperation value), lingkungan kerja (working environment), dan ditemukan dimensi baru yang penting yaitu: nilai agama (spritual value). Dari enam dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa sebagai organisasi yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) yang menjadi faktor penentu terkuat karyawan (amil) bertahan dan keluar adalah dimensi nilai manfaat (application value) dengan satu komponen yaitu ingin membantu dan menolong orang lain dimensi employer branding yang terdapat di Dompet Dhuafa sebagai organisasi nirlaba yang menerapkan Faith Based Organization (FBO) yang bukan menjadi faktor penentu karyawan (amil) bertahan atau keluar adalah dimensi nilai ekonomi (economic value) dengan satu komponen yaitu gaji yang rendah.

Saran Setelah dilakukan penelitian kuantitatif melalui penyebaran kuesioner dan penelitian kualitatif dengan wawancara (in-dept interview) kepada para responden yang merupakan karyawan (amil) Dompet Dhuafa, maka penulis memberikan saran sebagai berikut: 1. Bagi Penelitian Selanjutnya Hasil penelitian ini diharapkan dapat mejadi referensi dalam penelitian selanjutnya khususnya untuk penelitian employer branding pada organisasi yang menerapkan faith based organization atau organisasi nirlaba. Pada penelitian ini menimbulkan proposisi: 1.

Apakah employer branding dapat dipakai oleh organisasi sosial nirlaba yang menerapkan Faith Based Organization (FBO)?

2.

Adakah kemungkinan adanya hubungan antara usia, aktualisasi diri dengan keinginan untuk bertahan? Oleh sebab itu diharapakan dilakukan penelitian empiris lebih lanjut untuk menguji

hal tersebut.


Kepustakaan Adams, C. H., Schlueter, D. W., & Barge, J. K. (1988). Communication and motivation within the superior-subordinate dyad: Testing the conventional wisdom of volunteer management. Journal of Applied Communication Research, 16, 69-81. Alniacik, E dan Alniacik U.(2012). Identifying Dimension of Attractiveness in Employer Branding: Effect of Age, Gender, and Current Employment Status, 8th International Strategic Management Comperence. Berthon,P., Ewing, M., Hah.L.L.(2005). Coptiving Company: Dimensions of Attractiveness in Employer Branding, International Journal of Advertising, 24(2),pp.151-172. Blevins, J., Doan, S & Thurman, Sandra.(2012). A Firm Foundation. The PEPFAR Consultation on the Role of faith-based Organization in Sustaining Community and Country Leadership in Response to HIV/AIDS. Boezeman, E. J., & Ellemers, N. (2008). Pride and respect in volunteers’ organizational commitment. European Journal of Social Psychology, 38, 159-172. Cable,D.M. & Turban, D.B.(2001). Establish the Dimension, Sources dan Value of Job Seeker’ Employer Knowledge during Recruitment, in Ferris, G.E. (Ed), Research in Personal and Human Resources Management, 20,pp.115-163,Elseviar Science, New Yor, NY. Clary, E. G., Snyder, M., Ridge, R. D., Copeland, J., Stukas, A. A., Haugen, J., et al. (1998).Understanding and assessing the motivations of volunteers: A functional approach. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1516-1530. Cappelli, P. (2000). A Market-Driven Approach to Retaining Talent‟, Harvard Business Review, 78(1), 103–112. Cole, C. L. (2000, August). Building loyalty. Workforce, 79, 42-47. Available EBSCOhost full display. Cuskelly, G., Taylor, T., Hoye, R., & Darcy, S. (2006). Volunteer management practices and volunteer retention: A human resource management approach. Sport Management Review,9, 141-163. Dell, D., & Ainspan, N. (2001), Engaging Employees Through Your Brand, Conference Board Report No.R-1288-01 RR, Conference Board, Washington, D.C. Feiock, Ruchard. C & Andrew, S. A.(2006). Introduction: Understanding the Relationships Between Nonprofit Organization and Local Governments. International Jurnal of Public Administration, 29:759-767.


Graddy, Elizabeth A.(2006): Faith-Based Versus Secular Provider of Social Service Differences in What, How, and Where. JHHSA WINTER. Jahar, A. Saepudin.(2010). Masa Depan Filantropi Islam di Indonesia: Kajian Lembagalembaga Zakat dan Wakaf”. Anual Conference on Islamic Studies ke 10. Jonze, J & Oster, H. (2012). Employer Branding in Human Resources Management: The Importance of Recruiting and Retention Employees. Uppsala Universitet. Karim, H. Adiwarman A & Syarief, A.Azhar.(2009). Fenomena Unik Di Balik Maju Mundurnya Lembaga Amil Zakat di Indonesia, Jurnal Pemikiran dan Gagasan. Kirchgeorg, Manfred. (2004). Internal Brand Managemen. Brand Equity Management Seminal Fall semester 2004. Malhotra, Naresh K. (2007). Marketing researh an applied orientation (5th ed). New Jersy: Pearson Education. Netting, F. E., O’Connor, M. K., Thomas, M. L., & Yancey, G. (2005). Mixing and phasing of roles among volunteers, staff, and participants in faith-based programs. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 34, 179-205. Randall, Stacey.(2009). Understanding Employee Attraction and Retention As Key Drivers in a Down Economy. World at Work Journal Second Quarter 2009. Saddiq, Nabila. (2009). Capacity Buiding and Islamic FBOs: Insights from Malawi. International NGO Training and Research. Sudewo, Arie. (2012). Manajemen ZIS. Jakarta: IMZ. Sokro, Evan.(2012). Impact of Employer Branding on Employee Attraction and Retention, European Jurnal of Business and Management, Vol 4, No 18. Sullivan, J. (2004). Eight Elements of a Successful Employment Brand, ER Daily, 23 February 2004. http://www.ere.net/2004/02/23/the-8-elements-of-a-successfulemployment-brand. Diakses pada : 11 Mei 2014 pada pukul 21:17 WIB. Ritson, M. (2002), Marketing and HR Collaborate to Harness Employer Brand Power,Marketing,24,October:24.http://www.marketingmagazine.co.uk/article/162069/ opinion-marketing-hr-collaborate-harness-employer-brand-power. Diakses pada : 11 Mei 2014 pada pukul 21:27 WIB. Vabdendael, A., Hagoort, B., Van Balen, J, & Ter Meer, J. (2013). Stimulating Civil Society from the Perspective of an INGO: an Explorative Study of Indonesia. Rotterdam School of Management, Erasmus University. Van Knippenberg, D. (2000). Work motivation and performance: a social identity perspective, applied psychology; an international review. Zamroni.(2013). Identifikasi Dimensi-Dimensi Employer Branding Di PT.ABC. Tesis. Universitas Indonesia


www.dompetdhuafa.org/vision . Diakses: 16 Juli 2014 pada pukul 01.22 www.dompetdhuafa.org/about. Diakses: 16 Juli 2014 pada pukul 01.22


STUDI EKSPLORATIF DIMENSI EMPLOYER BRANDING PADA ORGANISASI YANG MENERAPKAN FAITH-BASED ORGANIZATION (FBO). (STUDI KASUS: DOMPET DHUAFA)

Recommend Documents