Stresspreventie = kwestie van organisatie Basisconcepten & praktische voorbeelden
Dr Seth Maenen & Lieven Eeckelaert Nazareth - Seminarie Stressbeleid in voedingsbedrijven 20 november 2014
Wat vind je leuk in je job? Wat minder aangenaam?
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Regelvereisten & regelruimte
Onderbenutte jobs
Regelruimte
(Karasek)
Actieve, uitdagende jobs Regelvereisten
Passieve jobs
Stresserende, slopende jobs
Regelvereisten & regelruimte Regelruimte
(Karasek) • Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten • Jobontevredenheid • Cardiovasculaire aandoeningen (ratio 2,17 tov passieve jobs) • Verhoogde kans op invaliditeit • Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte ook in privétijd Regelvereisten
Stresserende, slopende jobs
Invloed op bloeddruk (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997)
130
Bloeddruk thuis
Weinig regelruimte
116
Veel regelruimte
102
Laag
Hoog
Werkdruk
Werkbaarheidsrisico’s (Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2010, SERV)
Operatoren? Techniekers? Leidinggevenden?
Regelruimte
En in uw organisatie?
Regelvereisten
Verband tussen stressrisico’s en structuur van de organisatie
Structuur van organisaties
13
Organisatie
structuur
Werk-
relaties Systemen, procedures
Menselijk
Technologie, tools
gedrag
Productieproces
Aansturing
Uitvoering
CEO
Client specs
Proposal
Engineering
Planning
Production
Delivery
Support
15
Er was eens een startende onderneming…
Klan ten
Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering
… die een groeiend aantal klanten wist te bereiken
Klanten
Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering
Maar enfin, iedereen doet maar op volgens zijn eigen goesting! We hebben meer leiderschap nodig!
Tijd voor het middenkader!
Sales Director
CLIENT
Sales
Binnendienst
Boekhouder
Admin
CEO
COO
CTO
Supervisor
Projectleider
Design
Voorbewerking
Quality
Montage
Warehouse
Uiteindelijk …
ENT
Klant uit beeld verdwenen
En ieder is in zijn/haar hokje bezig met zijn/haar eigen taakje …
Beslissingen lopen te traag, te omslachtig, te ondoorzichtig …
Problemen oplossen/vermijden CEO
CTO
Manager Marketing
Klanten specs
COO
Manager R&D
Offerte
HR
Manager HR
De organisatie zit zo in elkaar dat enkel de leidinggevenden structureel een bredere kijk hebben op de organisatie. CFO
Manager Operations
Project leaders
Engineering
IT
CTO
Planning
Maintenance
Manager F&L
Productie
Manager Accounts
Transport
De organisatiestructuur leidt tot monofunctioneel denken en Quality control SNIF-gedrag op het uitvoerende niveau Manager Audit & quality
24
CEO
Qa Qc MNGR Creams G L
G L
MNGR CWA-FOR
MNGR Liquids G L
G L
G L
MNGR GoGu
MNGR PalPal
G L
G L S L
S L
S L
S L
S L
S L
S L
G L S L
S L
S L
MNGR TDS-Pel G L
G L S L
S L
MNGR Visine
G L S L
G L S L
S L
G L
SCS, Master Data, Planning
Technical services
25
Aansturing
CEO
Uitvoering
Support
26
Aansturing
CEO
Support
27
Heeft u het te druk om te verbeteren? Nee, bedankt!
We hebben het veel te druk
29
“Een manager is iemand die niets weet, die niets kan en die niets doet, maar alles regelt, en bij al dat geregel iedereen die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor de voeten loopt.”
structuur
Werk relaties
Flankerend versus sturend leiderschap ‘Mum’-effect, ‘deaf’-effecten Galatea & Pygmalion effecten
…
‘Mum’- ‘deaf’ effect Gaat het een beetje met je project?
Oh, het is enorme hoop ellende.
Je kan het best vergelijken met 15 dronken apen die samen een legpuzzel aan het maken zijn.
En? Maken we al wat vooruitgang met het project?
Prima.
32
Pygmalion en Galatea-effect
33
laties
Gedrag en attitudes
Competent vs. incompetent,
Zelf-beschermend versus proactief Open versus heimelijk Geëngageerd versus ongeïnteresseerd Strikt regeltjes volgen versus creatief met middelen omspringen Gestresseerd of uitgedaagd
Praktijkvoorbeeld 1
CEO
Financieel
Commercieel
Operationeel
Kwaliteit Plant Manager
Plant Manager
R&D
Plant Manager
Preventiedienst
Technical Manager
Hoofd Planning
Planning
HR
Hoofd Bereidingen
Bereidingen
Supervisors
Productielogistiek
Hoofd TD
Afvullijnen
Projectingenieur
Technische dienst
Aankoop
CEO
Financial Manager
Plant Managers (3)
Hoofd Planning
Hoofd Bereidingen
HR, preventieadviseur (5)
P1 (20 )
Sales (10)
Planning (4)
Bereidingen (15)
P2 (20 ) P3 (25 )
Aankoop (3)
Productielogistiek (15)
Technical Manager
Supervisors (3)
Hoofd TD
Afvullijn 1
Afvullijn 2 Afvullijn 1
Afvullijn 2
Transport
Klanten
Afvullijn 1 Afvullijn 2 Afvullijn 3
Technische dienst (15)
Kwaliteit (15)
Admin/IT (20)
CEO
Financial Manager
Plant Managers (3)
Hoofd Planning
Hoofd Bereidingen
HR, preventieadviseur (5)
P1 (20 )
Sales (10)
Planning (4)
Bereidingen (15)
P2 (20 ) P3 (25 )
Aankoop (3)
Productielogistiek (15)
Technical Manager
Supervisors (3)
Hoofd TD
Afvullijn 1
Afvullijn 2 Afvullijn 1
Afvullijn 2
Transport
Klanten
Afvullijn 1 Afvullijn 2 Afvullijn 3
Technische dienst (15)
Kwaliteit (15)
Admin/IT (20)
Blokkerende stress bij leidinggevende
Stress bij leidinggevenden in verandering (Stouten & Camps, 2014)
Laag
Hoog
Veranderingen in onderneming
FS-werknemersbevraging Enkele resultaten
“Ik heb invloed op de beslissingen van mijn afdeling” 120
(Helemaal) mee eens
(Helemaal) mee oneens 100
100 92,2
80
62,5 60 44 40
35,4 25
20 11,1 0 0
Leiding
Bedienden
Bereiding
Afvullijnen
Technische dienst
Productielogistiek
Managers
FS database
“Ik ben mee verantwoordelijk voor de organisatie van het werk in ons team of afdeling” 100
(Helemaal) mee eens
92,3
(Helemaal) mee oneens
90 80 80 70 60
56,2 52
50
50 38
40
34 30 22 20 10 0
Leiding
Bedienden
Bereiding
Afvullijnen
Technische dienst
Productielogistiek
Managers
FS database
Herstelbehoefte Bv. “Door mijn werk voel ik me op het einde van de dag uitgeput”
Leiding
Bereiding
Bedienden
Afvullijnen
Technische dienst
Regelruimte
Mgmt
Bedienden
Bereiding Afvul lijnen Logistiek
Leidinggeven den
Regelvereisten Technische dienst
Regelruimte
Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen?
Regelvereisten
Een ander organisatieontwerp Vinden van een goede balans:
Procesvereisten
Afstemmingsvermogen
Grootse organisaties met de voordelen van kleine wendbare units • Klant centraal • Complexe processen vragen een eenvoudige organisatiestructuur • Bespaar op overhead door maturiteit op de vloer te borgen • Zorg voor wendbaarheid in operationele teams Klant
Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering
Structuur: zorg dat de verschillende expertises in je organisatie niet in verpreide slagorde opereren FUNCTIONELE STRUCTUUR Functie 1
F2
…
Fn
Klanten Order1 O2
… On
STROOMSGEWIJZE STRUCTUUR
Regelruimte
Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen?
Regelvereisten
Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Taakniveau
Flexibele pauzetijden Taakrotatie
Taakverbreding Taakverrijking Parallelle productielijnen Organisatieniveau
Zelfsturende teams
Praktijkvoorbeeld 2
Strategische beslissingen Operationele aansturing en opvolging
P1
B2
B1
B3
Orderbevestiging Sales
P2
B1
B2
P3
B1
B2
Productieplanning
Opvolging klantencontacten
Aankoop Stock
Kwaliteit
Uitleveren en factureren
Matrix t0 Strategie
x
Sales
x
Orderopvolging
x
Productieplanning
x
Aansturing productie
x
x x
Stockbeheer
x
x
Kwaliteit
x
x
P1 B1
x
x
x
x
x
x
P1 B2
x
x
x
x
x
x
P1 B3
x
x
…
x
x
x
x
x
56
Kortcyclisch werk als welzijnsrisico’s
Regelruimte
Kortcyclisch werk verzachten
Remediërende, compenserende, verzachtende maatregelen
Regelvereisten
Regelruimte
Kortcyclisch werk verdelen
Taakverbredingen -rotatie
Regelvereisten
Regelruimte
Kortcyclisch werk
Taakverbredingen -rotatie Gekoppeld aan autonomie in planning en taaktempo
Regelvereisten
Hovey & Beard speelgoedfabriek 8 arbeidsters aan een lopende band moesten de speelgoedjes van een haak afnemen Management bepaalde de snelheid van de lijn op basis van een wetenschappelijke tijdsstudie door de ingenieursafdeling Arbeidsters kloegen: • De snelheid van de lijn is onhaalbaar • De ventilatie van de zaal was slecht, het was te warm op de werkplek
Productiviteit lag laag, wegens uitval en wegens regelmatig stopleggen van de band omwille van problemen
Hovey & Beard speelgoedfabriek Supervisor kreeg een paar ventilatoren los van het management en liet het over aan de arbeidsters om te beslissen waar deze geplaatst werden Supervisor kwam overeen met de arbeidsters dat zij zelf de snelheid van de lijn gedurende de dag mochten aanpassen. Er werd een ‘speed control’ geïnstalleerd aan de band. Het team sprak af om de bandsnelheid te verlagen vlak voor en vlak na de lunch, en het hoogst in te stellen in de namiddag Resultaat: productiviteit lag 30 tot 50% hoger dan de initiële verwachtingen van de ingenieursafdeling
Bucket brigade
63
Bucket brigade
64
Bucket brigade
65
Bucket brigade
66
Regelruimte
Kortcyclisch werk
Regelvereisten
CEO Planning
Technisch
Line Managers
Kwaliteit
Planning
Techniek
Teamontwikkeling + afstemming tussen teams
Productontwikkeling Planning op middellange termijn
Kwaliteit
Bereidingen
Planning
Kwaliteit
Planning
Kwaliteit
Bereidingen
Technisch
Bereidingen
Technisch
Afvullen
P1
Afvullen
P2 Afvullen
P3
Autonoom mgmt van dagelijke operaties
Strategische planning lange termijn
Naar cross-functionele teams
Besluit
Complexe organisaties met eenvoudige jobs
Eenvoudige organisaties met complexe jobs
Denken + Doen = “DOENKEN”!
Fit vs Onwikkeling
Change management
75
Wetgeving psychosociale risico’s op het werk Implementatiesnelheid
Snel
Arbeidsvoorwaarden? Arbeidsomstandigheden? Arbeidsverhoudingen? (interpersoonlijke relaties) Arbeidsorganisatie Arbeidsinhoud?
Traag Klein
Duurzame impact
Groot
Seth Maenen
[email protected]
Lieven Eeckelaert
[email protected]
IPV-organisatiescan IPV bereidt een nieuwe dienstverlening voor: de organisatiescan. De scan spoort verbetermogelijkheden in de arbeidsorganisatie op en helpt u op weg in de uitwerking ervan. Wat is het doel van een organisatiescan? Enerzijds de resultaten en het reactievermogen verhogen, anderzijds de motivatie van het personeel en de werkbaarheid van jobs verbeteren. Ook bij stresspreventie kan de organisatiescan u nuttige aanwijzingen geven. Voor meer informatie: contacteer Els Mertens, 0473/654 287 of Danielle Verlaet, 0473/654 284.
