STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL

Managemen Operasional

STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL Muhammad Wadud, SE., M.Si Minggu ketiga

© 2008 Prentice Hall, Inc.

2–1

POKOK BAHASAN

Ω MENDEFINISIKAN MISI DAN STRATEGI Ω MENGIDENTIFKASI DAN MENJELASKAN 3 PENDEKATAN STRATEGIS PADA KEUNTUNGAN KOMPETITIF Ω FAKTOR-FAKTOR PENENTU Ω PENILAIAN FAKTOR UNTUK EVALUASI Ω IDENTIFIKASI 4 PILIHAN STRATEGIS


2–2

BOEING , 787 Dreamliner  Boeing – seri 787 Dreamliner memiliki keunikan baik perspektive perancangan mesin secara Global.  Sekitar 70%-80% komponen Pesawat Boeing Dreamliner dibuat oleh negara-negara lain lebih dari 12 negara.  Komponen dari rantai pasokan Boeing dari seluruh dunia tiba secara bersamaan di Everett Washington.  Dengan rancangan yang canggih dan pemasok komponen pesawat dari seluruh dunia , Boeing berhasil mecetak rekor penjualan tercepat dalam sejarah di seluruh dunia. © 2008 Prentice Hall, Inc.

2–3

Some Boeing Suppliers (787) Firm Latecoere Labinel Dassault

Country France France France

Messier-Bugatti Thales

France France

Messier-Dowty Diehl

France Germany


Component Passenger doors Wiring Design and PLM software Electric brakes Electrical power conversion system and integrated standby flight display Landing gear structure Interior lighting 2–4

Some Boeing Suppliers (787) Firm Cobham Rolls-Royce Smiths Aerospace

Country UK UK UK

BAE SYSTEMS Alenia Aeronautics

UK Italy

Toray Industries

Japan


Component Fuel pumps and valves Engines Central computer system Electronics Upper center fuselage & horizontal stabilizer Carbon fiber for wing and tail units 2–5

Some Boeing Suppliers (787) Firm Fuji Heavy Industries Kawasaki Heavy Industries

Country Japan

Component Center wing box

Japan

Teijin Seiki Mitsubishi Heavy Industries Chengdu Aircraft Group Hafei Aviation

Japan Japan

Forward fuselage, fixed section of wing, landing gear well Hydraulic actuators Wing box

China

Rudder

China

Parts


2–6

Some Boeing Suppliers (787) Firm Korean Aviation

Saab


Country South Korea Sweden

Component Wingtips

Cargo access doors

2–7

DARI PROFIL PERUSAHAN BOEING TERSEBUT DAPAT DITARIK SEBUAH PEMIKIRAN BAHWA : •SEORANG MANAGER OPERASI HARUS MEMILIKI PANDANGAN GLOBAL DALAM STRATEGI OPERASI •SEIRING HILANGNYA HAMBATAN BUDAYA,AGAMA,ETNIS DAN POLITIS YANG DAPAT MEMBATASI PRODUKTIVITAS, KEMAJUAN TEKNOLOGI BERLANGSUNG SECARA BERSAMAAN, BEGITU PULA KEMAJUAN PENGIRIMAN YANG TEPAT WAKTU DAN KOMUNIKASI YANG MURAH , MAKA PERUSAHAAN HARUS DIKEMBANGKAN OPERASINYA SECARA GLOBAL DENGAN STRATEGI YANG INOVATIF.


2–8

PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI GLOBAL  BOEING – PENJUALAN DAN PRODUKSI DI SELURUH DUNIA  BENETTON (ITALY) – MEMASOK TOKONYA DI SELURUH DUNIA LEBIH CEPAT DARI PESAINGNYA DENGAN MENINGKATKAN FLEKSIBILITAS RANCANGAN, PRODUKSI DAN DISTRIBUSI.  SONY – MEMBELI KOMPONEN DARI PEMASOK DI THAILAND, MALAYSIA, DAN SELURUH DUNIA UNTUK MERAKIT PRODUK ELEKTRONIKNYA.


2–9

PERUSAHAAN DENGAN STRATEGI GLOBAL  VOLVO – DIANGGAP SEBAGAI PERUSAHAAN SWEDIA TETAPI DIKENDALIKAN OLEH PERUSAHAAN AMERIKA, FORD. VARIAN VOLVO S40 DIBUAT DI BELGIA, YANG DIRANCANG BERSAMAAN DENGAN MAZDA 3 YANG DIBUAT DI JAPAN DAN FORD FOCUS DIBUAT DI EUROPE.  HAIER – PERUSAHAAAH CHINA, MEMPRODUKSI LEMARI PENDINGIN TELAH MENGUASAI PASAR AMERIKA SERIKAT.


2 – 10

PANDANGAN GLOBAL MENGENAI OPERASI ALASAN OPERASI BISNIS DOMESTIK MENJADI INTERNATIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6.

MENGURANGI BIAYA (UPAH,PAJAK,TARIF , DLL.). MEMPERBAIKI RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN). MENGHASILKAN BARANG DAN PELAYANAN LEBIH BAIK. MEMAHAMI PASAR. BELAJAR UNTUK MEMPERBAIKI OPERASI. MANDAPATKAN DAN MEMPERTAHANKAN BAKAT GLOBAL.


2 – 11

MENGURANG BIAYA  LOKASI DITEMPAT ASING DENGAN UPAH LEBIH RENDAH DAPAT MEMBANTU MENURUNKAN BIAYA LANGSUNG DAN TIDAK LANGSUNG. COSTS  MAQUILADORAS (ZONA PERDAGANGAN BEBAS DI MEXICO).  DALAM PERJANJIAN SEPERTI ORGANISASI PERDAGANGAN DUNIA (WTO) SPT PENGURANGAN TARIF DLL.  NORTH AMERICAN FREE TRADE AGREEMENT (NAFTA)  APEC, SEATO, MERCOSUR  EUROPEAN UNION (EU)


2 – 12

MEMPERBAIKI RANTAI PASOKAN (SUPPLY CHAIN)  MENEMPATKAN FASILITAS DI NEGARA DIMANA SUMBER DAYA TERTENTU BERADA.  DESING AUTOMOTIF DI CALIFORNIA  PRODUKSI SEPATU ATHLETIC DI CHINA  PERUSAHAAN PEMBUAT PARFUM DI PRANCIS


2 – 13

MENGHASILKAN BARANG DAN PELAYANAN YANG LEBIH BAIK.  KARAKTERISTIK BARANG DAN JASA DAPAT DIUKUR (OBJEKTIF) DAN TIDAK TERUKUR (SUBJECTIVE).  ON-TIME DELIVERIES  KEPEKAAN BUDAYA  PENINGKATAN SERVISE TERHADAP PELANGGAN


2 – 14

MEMAHAMI PASAR  ADANYA INTERAKSI DENGAN PELANGGAN ASING, PEMASOK DAN PESAING BISNIS MENGHARUSKAN UNTUK MEMPELAJARI PELUANG BARANG DAN JASA YANG BARU.  EROPA MEMIMPIN DALAM INOVASI TELPHON GENGGAM DAN SEKARANG JAPAN MEMIMPIN DALAM MODEL TELPHON GENGGAM  PERUSAHAAN MAMPU MELAYANI PELANGGAN YANG BERAGAM DAN MEMPERLANCAR SIKLUS PRODUKSI MEREKA.


2 – 15

BELAJAR UNTUK MEMPERBAIKI OPERASI  BERSIKAP TERBUKA TERHADAP DATANGNYA IDE-IDE BARU.  GENERAL MOTORS BERPARTNER DENGAN PERUSAHAAN JAPAN.  PERBAIKAN ALAT DAN TATALETAK DENGAN BELAJAR DARI KOMPETENSI ERGONOMIS MASYARAKAT SKANDINAVIA.


2 – 16

MENDAPATKAN DAN MEMPERTAHANKAN BAKAT GLOBAL  MENAWARKAN PELUANG KERJA YANG LEBIH BANYAK.  MENYEDIAKAN PELUANG UNTUK BERKEMBANG LEBIH BAIK DAN MELINDUNGI DARI PHK.  MEMINDAHKAN KARYAWAN YANG TIDAK DIBUTUHKAN KE SUATU LOKASI YANG LEBIH BAIK.  INSENTIF UNTUK ORANG2 YANG SENANG BERPERGIAN. © 2008 Prentice Hall, Inc.

2 – 17

ISU-ISU BUDAYA DAN ETIS  OPERASI GLOBAL MENGGABUNGKAN DEFERENSIASI SOSIAL DAN BUDAYA  PERBEDAAN PERILAKU YANG TIDAK SESUAI BUDAYA.  Kasus Suap

 Pencurian

 Lingkungan

 Pekerja anak

 Karya Intellektual


2 – 18

MENGEMBANGKAN MISI DAN STRATEGI MISI DIDEFINISIKAN AKAN KEMANAKAH ORGANISASI PERUSAHAAN AKAN DIJALANKAN STRATEGI DIDEFINISIKAN BAGAIMANA CARA ORGANISASI PERUSAHAAN UNTUK MENCAPAI MISINYA. © 2008 Prentice Hall, Inc.

2 – 19

MISI  MISI – KEMANA KAMU AKAN PERGI.  TUJUAN ORGANISASI  APA YANG AKAN DISUMBANGKAN KEPADA MASYARAKAT.  BATASAN DAN FOKUS ORGANISASI.


2 – 20

STRATEGY  RENCANA TINDAKAN UNTUK MENCAPAI MISI  WILAYAH FUNGSIONAL MEMPUNYAI STRATEGI UNTUK MENCAPAI MISI  STRATEGI INI MEMANFAATKAN PELUANG DAN KEKUATAN, MENETRALKAN NCAMAN, SERAT MENGHINDARI KELEMAHAN.


2 – 21

STRATEGI MERAIH KEUNGGULAN BERSAING MELALUI OPERASI  BERSAING DALAM DEFERENSIASI.  BERSAING DALAM BIAYA (BIAYA RENDAH)  BERSAING DALAM RESPONS – KECEPATAN MERESPON


2 – 22

OM’S CONTRIBUTION TO STRATEGY Operations Decisions Product Quality Process

Examples

Specific Strategy Used

Competitive Advantage

FLEXIBILITY: Sony’s constant innovation of new products………………………………....Design HP’s ability to lead the printer market………………………………Volume Southwest Airlines No-frills service……..…..LOW COST

Location Layout Human resource

Supply chain Inventory Scheduling

Maintenance © 2008 Prentice Hall, Inc.

DELIVERY:

Pizza Hut’s 5-minute guarantee at lunchtime…………………..…..………………….Speed Federal Express’s “absolutely, positively on time”………………………..….Dependability QUALITY: Motorola’s HDTV converters….……........Conformance Motorola’s pagers………………………..….Performance Caterpillar’s after-sale service on heavy equipment……………....AFTER-SALE SERVICE

Differentiation (Better)

Response (Faster) Cost leadership (Cheaper)

Fidelity Security’s broad line of mutual funds………….BROAD PRODUCT LINE

Figure 2.4 2 – 23

10 KEPUTUSAN STRATEGIS MENEGEMEN OPERASI 1. 2. 3.

4. 5.

PERANCANGAN BARANG DAN JASA KUALITAS PERANCANGAN PROSES DAN KAPASITAS PEMILIHAN LOKASI PERANCANGAN TATA LETAK

6.

SDM DAN RANCANGAN PEKERJAAN

7.

MANAGEMEN RANTAI PASOKAN

8.

PERSEDIAAN

9.

PENJADWALAN

10. PEMELIHARAAN


2 – 24

PERMASALAHAN DALAM STRATEGI OPERASI 

PENELITIAN MENGENAI STRATEGI MANAGEMENT OPERASI YANG EFEKTIF.



MENGIDENTIFIKASI BEBERAPA PRASYARAT UNTUK MENGEMBANGKAN STRATEGI MANAGEMEN OPERASI YANG EFEKTIF.



MELIHAT DINAMIKA PENGEMBANGAN STRATEGI MANAGEMEN OPERASI


2 – 25

KARAKTERISTIK PERUSAHAAN YANG MEMPUNYAI ROI TNGGI BERDAMPAK PADA KEPUTUSAAN STRATEGI MENAGEMEN OPERASI

    


KUALITAS PRODUK YANG TINGGI PENGGUNAAN KAPASITAS YANG TINGGI EFFISIENSI OPERASI YANG TINGGI INTENSITAS INVESTASI YANG RENDAH BIAYA LANGSUNG YANG RENDAH PER UNIT

2 – 26

PERSYARATAN HARUS MENGANDUNG PEMAHAMAN SBB:  KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING, BEGITU PULA CALON PENDATANG BARU DIPASAR, BARANG PENGGANTI, SERTA PEJANJIAN DENGAN PEMASOK MAUPUN DISTRIBUTOR.  PEMASALAHAN LINGKUNGAN, TEKNOLOGI, HUKUM DAN EKONOMI YANG ADA SEKARANG DAN YANG AKAN DATANG.  SIKLUS HIDUP PRODUK YANG MUNGKIN MENENTUKAN BATASAN-BATASAN STRATEGI OPERASI.  SUMBER DAYA YANG TERSEDIA DI PERUSAHAAN DAN FUNGSI MO  PENGGABUNGAN STRATEGI MO DENAN STRATEGI PERUSAHAAN DAN AREA-ARE FUNGSIONAL LAINNYA. © 2008 Prentice Hall, Inc.

2 – 27

DINAMIKA PERUBAHAN STRATEGI  PERUBAHAN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN, DAPAT TERJADI DI KARENA    

SDM KEUANGAN TEKNOLOGI SIKLUS HIDUP PRODUK

 ADANYA PERUBAHAN LINGKUNGAN


2 – 28

PRODUCT LIFE CYCLE Company Strategy/Issues

Introduction

Growth

Maturity

Best period to increase market share

Practical to change price or quality image

Poor time to change image, price, or quality

R&D engineering is critical

Strengthen niche

Competitive costs become critical Defend market position

Internet search engines

LCD & plasma TVs Sales

Drive-through restaurants

Decline Cost control critical

CD-ROMs Analog TVs

iPods Xbox 360

3 1/2” Floppy disks Figure 2.5


2 – 29

PRODUCT LIFE CYCLE

OM Strategy/Issues

Introduction Product design and development critical

Frequent product and process design changes

Growth Forecasting critical Product and process reliability

Maturity Standardization Less rapid product changes – more minor changes

Competitive product improvements and options

Optimum capacity

High production costs

Shift toward product focus

Long production runs

Limited models

Enhance distribution

Product improvement and cost cutting

Short production runs

Attention to quality

Increasing stability of Increase capacity process

Decline Little product differentiation Cost minimization

Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity

Figure 2.5 © 2008 Prentice Hall, Inc.

2 – 30

SWOT ANALYSIS Mission Internal Strengths

External Opportunities Analysis

Internal Weaknesses

External Threats

Strategy


2 – 31

SWOT ANALYSIS IDENYA ADALAH : • MEMAKSIMALKAN PELUANG • MEMINIMALKAN ANCAMAN DI LINGKUNGAN. • MEMAKSIMALKAN KEUNGGULAN • MEMINIMALKAN KELEMAHAN DALAM ORGANISASI


2 – 32

PROSES PENGEMBANGAN STRATEGI Analisis Linkungan Mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,peluang dan ancaman. Memahami lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing.

Menetapkan Misi Perusahaan Menetapkan alasan keberadaan perusahaan dan mengidentifikasi nilai yang ingin diciptakan.

Membentuk Strategi Membangun keunggulan bersaing, seperti harga yang murah, fleksibilitas rancangan atau volume, kualitas, pengantaran yang cepat, kehandalan, layanan purnajual, atau lini produk yang beragam © 2008 Prentice Hall, Inc.

Figure 2.6

2 – 33

PENGEMBANGAN DAN PENERAPAN STRATEGI  Mengidentifikasikan sejumlah faktor penentu keberhasilan.  Membangun dan memilih Staf Organisasi  Mengintegrasikan Managemen Operasi dengan aktifitas lain.

Tugas Manager Operasi adalah menerapkan strategi MO , menghasilkan keunggulan bersaing dan meningkatkan produktifitas. © 2008 Prentice Hall, Inc.

2 – 34

PILIHAN2 STRATEGI OPERASIONAL GLOBAL Tinggi Pertimbangan Pengurangan Biaya

Strategi Global  Standarisasi product  Skala Ekonomis  Pembelajaran lintas budaya Contoh Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator

Strategi Internasional

 Import/export or license produk yang ada Contoh U.S. Steel Harley Davidson

Strategi Transnasional  Memindahkan bahan baku,orang atau pemikiran melintas batas-batas negara.  Skala Ekonomis  Pembelajaran lintas budaya Contoh Coca-Cola Nestlé

Strategi Multidomestic  Menggunakan model domestik yang ada secara global  Waralaba, usaha patungan anak perusahaan. Contoh Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

Rendah Tinggi

Rendah Pertimbangan Respon Lokal © 2008 Prentice Hall, Inc.

(Respons Cepat dan/atau Differensiasi)

2 – 35

STRATEGY OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL

Recommend Documents