Karya Ilmiah
STRATEGY AND THE MASTER BUDGET
Oleh: Herti Diana Hutapea SE, MSi, Akt (Dosen Tetap Program Studi FE UHN)
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS HKBP NOMMENSEN MEDAN 2014
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih, berkat dan rahmatNya penulis dapat menyelesaikan penulisan karya ilmiah ini dengan judul : ”Strategy and The Master Budget”. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih kepada pihak-pihak yang membantu dan member dukungan serta saran dalam penyelesaian karya ilmiah ini yaitu : 1. Rektor Universitas HKBP Nommensen Medan 2. Dekan Fakultas Ekonomi Universitas HKBP Nommensen Medan 3. Ketua Lembaga Penelitian dan Pengembangan Masyarakat Universitas HKBP Nommensen 4. Ketua Program Studi Akuntansi Universitas HKBP Nommensen Medan 5. Teman-teman sejawat dan Staf Pengajar Universitas HKBP Nommensen khususnya Fakultas Ekonomi 6. Keluargaku yang mendukungku menyelesaikan penulisan karya ilmiah ini. Akhir kata, penulis menyadari bahwa karya ilmiah ini masih jauh dari sempurna, namun besar harapan penulis bahwa hasil penelitian ini dapat bermanfaat. Medan, Februari 2014
Herti Diana Hutapea, SE, M.Si.Akt
2
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .....................................................................................
i
DAFTAR ISI .................................................................................................... iii DAFTAR GAMBAR DAN TABEL................................................................
v
BAB I : PENDAHULUAN ..............................................................................
1
BAB II: PEMBAHASAN.................................................................................
3
2.1 Pengertian Anggaran ..................................................................................
3
2.2 Peranan Anggaran .......................................................................................
6
2.3 Strategi, Perencanaan Jangka Panjang .......................................................
8
2.3.1 Pentingnya Strategi dalam Penggaran ...............................................
8
2.3.2 Formulasi Strategi ..............................................................................
9
2.3.3 Tujuan dan Strategi Jangka Panjang .................................................. 10 2.4 Sasaran Jangka Pendek dan Master Budget (Anggaran Induk) .................. 10 2.5 Proses Pengganggaran ................................................................................ 11 2.6 Komite Anggaran ........................................................................................ 12 2.7 Periode Anggaran ....................................................................................... 12 2.8 Panduan Penyusunan Anggaran .................................................................. 13 2.8.1 Proposal Anggaran Awal (Initial Budget Proposal) .......................... 13 2.8.2 Negoisasi Peninjauan Kembali (Riview) dan Persetujuan ................ 14 2.8.3 Revisi Anggaran ............................................................................... 15 2.9 Komponen Anggaran ................................................................................. 16
3
2. 10 Pendekatan Artenatif dalam Penganggaran ............................................. 23 2. 11 Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran ................................................. 27 2.12 Penganggaran Otoratif atau Partisipatif .................................................... 28 2.13 Peranan Departemen Penganggaran atau Pengawas .................................. 30 BAB III : KESIMPULAN ............................................................................... 31 DAFTAR PUSTAKA
4
DAFTAR GAMBAR DAN TABEL Gambar: 2.1 Komponen Anggaran Induk ........................................................................ 16 Tabel : 2.1
Penggaran Tradional VS Penganggaran Berdasarkan Aktivitas .............
5
25
BAB I PENDAHULUAN
Anggaran adalah pernyataan finansial maupun non-finansial dari rencana kegiatan suatu perusahaan untuk kurun periode tertentu. Anggaran mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan pada periode yang direncanakan. Anggaran terdiri dari aspek financial maupun non financial dari kegiatan yang terencana. Anggaran untuk periode tertentu adalah panduan (guideline) bagi suatu operasi atau kegiatan dan gambaran hasil operasi untuk periode yang bersangkutan Anggaran dapat juga dikatakan sebagai strategi yang detail untuk akuisisi dan keuangan serta sumber daya lainnya dalam periode waktu tertentu. Anggaran dapat dijadikan sebagai motivasi untuk aktivitas ke depan dan hasil dari proses produksi, karyawan mengetahui tentang anggaran yang diperkirakan sehingga memotivasi karyawan untuk dapat bisa mencapai anggaran tersebut. Dalam proses operasi, anggaran sebagai referensi pedoman, monitor dan pengontrol operasi, serta otorisasi dari kegiatan operasi. Langkah awal untuk menentukan rencana dan anggaran perusahaan adalah dengan strategy perusahaan yang terdiri dari rencana jangka panjang dan misi perusahaan. Proses untuk menentukan strategi perusahaan diawali dengan menghubungkan faktor-faktor eksternal dan dampaknya terhadap operasi dan mengevaluasi faktor-faktor internal yang dapat menjadi kekuatan ataupun kelemahan 6
perusahaan tersebut. Strategi perusahaan adalah cara yang dipilih untuk mencapai tujuan dan misi jangka panjang. Strategi adalah langkah awal dalam pembuatan perencanaan dan anggaran. Perusahaan menyatakan tujuan strategis dan sasaran jangka panjangnya pada anggaran modal dan anggaran induk. Anggaran induk juga merupakan ringkasan financial yang komprehensif dari anggaran perusahaan dan perencanaan untuk aktivitas operasi dari sub-unit-sub unit yang ada. Anggaran induk terdiri dari anggaran keuangan dan anggaran operasional. Singkatnya, anggaran induk menggambarkan tentang rencana manajemen secara komprehensif untuk masa yang akan datang dan bagaimana rencana tersebut akan dicapai. Agar berhasil, pendekatan partisipatif dalam penyusunan anggaran menuntut bahwa seluruh manajer memahami dan menyetujui strategi organisasi. Tanpa hal tersebut, anggaran yang dianjurkan oleh manajer tingkat bawah akan kekurangan arah yang konsisten.
7
BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Anggaran Pengelolaan perusahaan, manajemen membuat rencana kegiatan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Rencana yang disusun secara kuantitatif umumnya dituangkan dalam bentuk anggaran. Penyusunan anggaran (budgeting) seringkali diartikan sama dengan perencanaan laba (profit planning). Perencanaan laba, manajemen menyusun rencana operasional yang implikasi keuangannya dinyatakan dalam laporan laba-rugi. Dampak keuangan yang diperkirakan akan terjadi sebagai akibat rencana kerja tersebut kemudian disusun dan dievaluasi melalui proses penyusunan anggaran. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana kerja jangka pendek, yang dalam perusahaan berorientasi laba, pemilihan rencana kerja didasarkan atas dampak rencana kerja tersebut terhadap laba. Beberapa ahli telah memberikan defenisi tentang pengertian anggaran (budget). Menurut M. Munandar : “Anggaran (budget) ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang” Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa suatu anggaran mempunyai empat unsur, yaitu :
8
1. Rencana, ialah suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang akan dilakukan diwaktu yang akan datang. Budget juga merupakan suatu rencana, karena anggaran merupakan penentuan terlebih dahulu tentang kegiatankegiatan perusahaan diwaktu yang akan datang. Hanya saja anggaran merupakan suatu rencana yang mempunyai spesifikasi-spesifikasi khusus, seperti disusun secara sistematis, mencakup seluruh kegiatan perusahaan, dinyatakan dalam unit moneter. Beberapa alasan yang mendorong perusahaan untuk menyusun rencana untuk menghadapi waktu yang akan datang, antara lain : a. Waktu yang akan datang penuh dengan berbagai ketidakpastian, sehingga perusahaan harus mempersiapkan diri sejak awal tentang apa yang dilakukan nantinya. b. Waktu yang akan datang penuh dengan berbagai alternatif pilihan, sehingga perusahaan harus mempersiapkan diri lebih awal altrnatif mana yang akan dipilih. c. Rencana sangat diperlukan oleh perusahaan sebagai pedoman kerja diwaktu yang akan datang. Dengan adanya rencana pekerjaan yang akan dilaksanakan akan lebih terarah. d.
Rencana
diperlukan
oleh
perusahaan
sebagai
alat
pengkoordinasian
kegiatankegiatan dari seluruh bagian-bagian yang ada diperusahaan dalam melakukan kegiatannya.
9
e. Rencana diperlukan oleh perusahaan sebagai alat pengawasan terhadap pelaksanaan (realisasi) dari rencana tersebut diwaktu yang akan datang. 2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yaitu mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua bagian-bagian yang ada dalam perusahaan. Secara garis besar kegiatan-kegiatan (fungsi) perusahaan dapat dikelompokkan menjadi lima kelompok, yaitu : 1. Kegiatan pemasaran (marketing) 2. Kegiatan produksi (producing) 3. Kegiatan pembelanjaan (financing) 4. Kegiatan administrasi (administrating) 5. Kegiatan personalia (personnel) 3. Dinyatakan dalam unit moneter, yaitu unit (kesatuan) yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam. Adapun unit moneter yang berlaku di Indonesia ialah rupiah. 4. Jangka waktu tertentu yang akan datang, yang menunjukkan bahwa budget berlakunya untuk masa yang akan datang. Ini berarti bahwa apa yang dimuat didalam budget adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang akan terjadi serta apa yang akan dilakukan diwaktu yang akan datang. Dalam kaitannya dengan masalah jangka waktu (periode) anggaran, dikenal dua macam anggaran, yaitu :
10
a. Anggaran Strategis (strategic budget), ialah anggaran yang berlaku untuk jangka panjang yaitu jangka waktu yang melebihi satu periode akuntansi (melebihi satu tahun). b. Anggaran Taktis (tactical budget), ialah anggaran yang berlaku untuk jangka pendek, yaitu satu periode akuntansi atau kurang. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan yang mempengaruhi pemilihan jangka waktu berlakunya anggaran secara lebih tepat, antara lain : - Luas pasar penjualan produk yang dihasilkan perusahaan - Posisi perusahaan dalam persaingan - Jenis produk yang dihasilkan perusahaan - Tersedianya data dan informasi untuk melakukan penaksiranpenaksiran - Keadaan perekonomian pada umumnya. Anggaran yang disusun mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan. 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggungjawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 4. Usulan anggaran di-review dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusun anggaran. 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu. 11
6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
2.2 Peranan Anggaran Anggaran dan proses penganggaran saling terkait dengan semua aspek manajemen. Sebagai tambahan, sebagai bagian dari perencanaan operasi dalam perusahaan, anggaran memiliki peran yang penting dalam mengalokasikan sumberdaya,
mengkoordinasikan
kegiatan,
mengidentifikasi
hambatan
dan
keterbatasan yang ada, memberikan panduan (guideline) bagi pengendalian operasi, memanage arus kas dan membantu evaluasi kinerja. Dalam menyiapkan anggaran, manajemen perusahaan perlu melakukan penilaian atas kejadian dan situasi yang mungkin terjadi di masa mendatang yang mempengaruhi tujuan strategis yang telah ditetapkan. Penyiapan anggaran memungkinkan manajemen untuk mengatasi permasalahn yang mungkin dihadapi perusahaan pada periode berikutnya. Ekstra waktu ini memampukan perusahaan untuk meminimalkan efek negative dari permasalahan yang telah diantisipasi yang muncul pada operasi yang ada. Karena tidak semua divisi memiliki perencanaan yang sama (karena perbedaan operasi yang dilakukan), maka penyelesaian anggaran untuk semua unit pada perusahaan membutuhkan koordinasi di antara semua anggaran tiap unit yang ada dan menyelaraskan aktiviyas operasi dari berbagai departemen. Penggunaan anggaran membantu perusahaan untuk memudahkan kinerja operasi dan memperoleh hasil yang lebih baik. 12
Anggaran juga membantu manajer mengidentifikasi kemacetan yang ada dan potensial terjadi pada operasi. Sumberdaya-sumberdaya yang ada dapat dikerahkan untuk mengatasi kemacetan yang ada dan mencegah kemacetan tersebut menjadi rintangan dalam mencapai tujuan dari anggaran yang telah ditetapkan. Anggaran adalah pernyataan formal sebuah rencana kegiatan yang akan datang. Pada banyak perusahaan, anggaran-anggran hanyalah sebuah pernyataan formal dari rencana periode yang akan datang. Anggaran juga merupakan alat komunikasi ketika manajemen puncak
menyatakan rencana dan tujuannya pada
periode yang bersangkutan sehingga manajer lain dan para karyawan memiliki akses terhadap informasi ini. Rencana kegiatan / operasi pada anggaran memampukan setiap divisi mengetahui apa yang harus dilakuakn untuk memenuhi kebutuhan / kepentingan
divisi lain.
Misalnya, divisi manufaktur mengetahui bahwa divisi
manufaktur harus menyelesaikan produksinya pada tanggal tertentu jika jadwal divisi pemasaran untuk mendistribusikan produk yang ada sudah ditentukan tanggalnya. Anggaran menjelaskan kinerja yang diharapkan dari semua divisi dan semua karyawan. Anggaran juga merupakan alat motivasi. Ketika anggaran dengan jelas menyatakan aktivitas yang diinginkan dan hasil yang diharapkan, karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, hal ini kemudian memotivasi dan mendorong karyawan untuk mencapai dan mememnuhi tujuan yang anggaran yang telah ditetapkan. Untuk meningkatkan peran anggaran sebagai motivator, banyak perusahaan yang menyertakan karyawannya dalam proses pembuatan anggaran 13
sehingga karyawan mengidentifikasi anggaran yang ada sebagai bentuk komitmen mereka. Selama operasi, anggaran berlaku sebagai referensi. Anggaran menjadi panduan untuk operasi yang ada, kriteria dalam pengawasan dan pengendalian serta alat pengotorisasi (yang mengesahkan) suatu tindakan. Keberhasilan perusahaan mensyaratkan pelaksanaan operasi pada setiap sub-unit seperti yang telah direncanakan. Melalui anggaran, semua sub-unit mengetahui tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai hasil sesuai yang dianggarkan. Mengetahui tindakan yang dibutuhkan dan hasil operasi yang dianggarkan menghasilkan koordinasi aktivitas. Fungsi otorisasi pada anggaran sangat penting khususnya pada perusahaan pemerintah dan perusahaan non-profit karena jumlah anggaran yang telah ditetapkan menggambarkan persetujuan atas tindakan operasi dan sebagai “harga plafon”. Pada akhir periode anggaran, anggaran berperan sebagai dasar untuk menilai kinerja. Anggaran menunjukkan perbandingan antara hasil-hasil yang diharapkan pada setiap divisi secara spesifik dengan kinerja operasi actual.
2.3. Strategi, Perencanaan Jangka Panjang 2.3.1 Pentingnya Strategi dalam Penganggaran Strategi perusahaan adalah cara yang dipilih untuk mencapai tujuan dan misi jangka panjang. Strategi adalah langkah awal dalam pembuatan perencanaan dan anggaran. Anggaran untuk periode selanjutnya dari perusahaan ini menggambarkan keputusan strategis yang diambil masing-masing perusahaan. 14
Proses penentuan strategi perusahaan diawali dengan penilaian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja operasi dan mengevaluasi faktor-faktor internal yang berupa kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor eksternal biasanya terdiri dari pesaing, teknologi, kondisi ekonomi, politik peraturanperaturan serta kebijakan yang ada, serta factor lingkungan dan social. Penilaian secara cermat terhadap faktor-faktor eksternal membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kesempatan, ancaman dan keterbatasan yang ada. Sedangkan faktorinternal dalam perusahaan meliputi karakteristik operasi seperti kekuatan financial, pengalaman tenaga kerja manajerial, struktur fungsional perusahaan dan budaya paerusahaan. Menandingkan kekuatan perusahaan dengan kesempatan dan ancaman yang ada memampukan perusahaan untuk menentukan strateginya. Seringkali perusahaan “melihat” anggaran periode yang akan datang sebagai kelanjutan dari anggaran periode saat ini dan berusaha untuk menghubungkan anggaran yang ada dengan strategi mereka. Anggaran harus diawali dengan review secara cermat pada studi atas rencana strategis perusahaan. Tujuannya adalah membuat anggaran untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis.
2.3.2 Formulasi Strategi Formulasi strategi atau penentuan strategi diawali dengan menganalisa faktor eksternal dan menilai kapabilitas internal. Penilaian faktor-faktor eksternal di sekitar perusahaan seperti kondisi ekonomi, politik, regulasi, masyarakat, 15
lingkungan dan pesaing membantu
perusahaan untuk
mengidentifikasi
kesempatan, ancaman dan keterbatasan yang ada. Penilaian atas kapabilitas internal dari perusahaan (kekuatan, kapabilitas manajemen, struktur, moral dan budaya perusahaan) membantu perusahaan mengenali kekuatan, kelemahan dan keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan Dengan menilai faktor eksternal di sekitar perusahaan dan kekuatan serta situasi internal memampukan manajemen untuk menandingkan kesempatan yang ada dengan kekuatan internal serta keunggulan kompetitif perusahaan sehingga dapat ditentukan strategi dan sasaran jangka panjang.
2. 3.3. Tujuan Strategis Dan Sasaran Jangka Panjang Perusahaan menyatakan tujuan strategis dan sasaran jangka panjangnya pada anggaran modal dan anggaran induk. Strategi memberikan kerangka di mana rencana jangka panjang dikembangkan. Rencana jangka panjang perusahaan membutuhkan waktu kegiatan lebih dari 5 – 10 periode untuk mencapai tujuan strategis. Sebagai contoh, dengan mengharapkan penambahan permintaan produk, perusahaan merencanakan adanya pabrik baru pada dalam tiga tahun. Perencanaan jangka panjang seringkali memasukkan anggaran modal yang mana merupakan proses evaluasi, seleksi dan pendanaan kegiatan (projects) utama seperti pembelian peralatan baru, pembangunan pabrik baru dan 16
penambahan
produk
baru
lainnya.
Anggaran
modal
disiapkan
untuk
memampukan kapabilitas perusahaan untuk memenuhi kebutuhan rencana dan peramalan penjualan jangka panjang perusahaan. Kapasitas perusahaan adalah hasil dari investasi modal yang dibuat pada awal periode anggaran.
2.4 Sasaran Jangka Pendek dan Master Budget (Anggaran Induk) Sasaran jangka pendek adalah tujuan untuk periode yang akan datang, bisa jadi bulan, kwartal, tahun atau jangka waktu lain sesuai dengan tujuan perencanaan. Perusahaan menentukan tujuan jangka pendek pada periode anggaran yang bersangkutan berdasarkan tujuan strategis, sasaran dan rencana jangka panjang, hasil operasi periode sebelumnya, dan hasil operasi yang diharapkan untuk periode selanjutnya serta faktor lingkungan termasuk ekonomi, industry, dan kondisi pasar. Sasaran ini berperan sebagai dasar pembuatan dan penyiapan anggaran utama atau anggaran induk (master budget) untuk periode yang bersangkutan. Anggaran induk (master budget) menjabarkan sasaran jangka pendek perusahaan
ke
dalam
langkah-langkah
kegiatan.
Anggaran
induk
ini
menggambarkan rencana financial dan operasi perusahaan untuk kurun waktu tertentu yang biasanya pendek (tahun, kwartal, bulan). Anggaran induk menjelaskan kegiatan atau tindakan yang direncanakan untuk mencapai sasaran jangka pendek perusahaan dan rencana keuangan untuk mengakuisisi dan komitmen atas sumber daya keuangan pada periode anggaran yang bersangkutan. 17
Anggaran induk juga merupakan ringkasan financial yang komprehensif dari anggaran perusahaan dan perencanaan untuk aktivitas operasi dari sub-unit-sub unit yang ada. Anggaran induk terdiri dari anggaran keuangan dan anggaran operasional. Anggaran Operasi
adalah perencanaan
yang mengidentifikasi
sumberdaya-
sumberdaya yang dibutuhkan untuk menjalankan aktivitas yang dianggarkan seperti jasa dan penjualan, produksi, pembelian, pemasaran, riset dan pengembangan dan akuisisi atas sumberdaya-sumberdaya ini. Anggaran operasi mencakup anggaran produksi, pembelian, personalia dan pemasaran. Sekumpulan anggaran operasi memuncak dalam anggaran pendapatan. Anggaran Finansial mengidentifikasi sumber dan penggunaan dana untuk anggaran operasi. Anggaran financial meliputi anggaran kas, anggaran arus kas, anggaran nneraca dan anggaran pengeluaran modal.
2.5 Proses Penganggaran Proses penganggaran dapat berupa proses sederhana dan informal
yang
biasanya terdapat pada perusahaan kecil dan rentang waktunya hanya harian atau mingguan, sampai prosedur yang rumit dan
terpreinci seperti pada perusahaan-
perusahaan besar serta badan pemerintah yang membutuhkan waktu hingga berbulanbulan dari awal pembuatan hingga persetujuan. Proses penganggaran ini biasanya meliputi pembentukan panitia anggaran, penentuan periode anggaran, spesifikasi guideline untuk anggaran, penyiapan proposal anggaran awal (initial), negosiasi anggaran, review atau peninjauan kembali serta persetujuan kemudia revisi anggaran.
18
2.6 Komite Anggaran Komite anggaran mengawasi semua permasalahan yang berhubungan dengan anggaran dan seringkali merupakan pihak yang memiliki oyoritas tertinggi dalam perusahaan untuk semua hal yang berhubungan dengan anggaran.
Komite ini
menentukan dan menyetujui tujuan anggaran secara keseluruhan untuk semua unit bisnis utama, mengarahkan dan mengkoordinasi persiapan anggaran, menyelesaikan konflik dan mengatasi perbedaan yang dapat mucul selama penyiapan anggaran tersebut, menyetujui anggaran final, mengawasi operasi yang dijalankan dan mereview hasil operasi pada akhir periode. Komite anggaran yang efektif terdiri dari minimal satu anggota dari manajemen puncak yang akan mengepalai komite tersebut. Anggota Komite anggaran biasanya termasuk CEO atau satu atau lebih dari satu vice presidents, yang mengepalai unit bisnis strategis dan Direktur bagian Keuangan.
2.7 Periode Anggaran Suatu anggaran biasanya dibuat untuk kurun waktu tertentu, seringkali untuk periode satu tahun dengan anggaran sub period untuk kwartalan maupun bulanan. Walaupun periode anggaran dapat independen dari tahun fiscal yang ada, namun biasanya tahun anggaran pada sebagian besar perusahaan bertepatan dengan tahun fiskalnya. Sinkronisasi periode anggaran dengan periode fiscal perusahaan memudahkan penyiapan anggaran dan memfasilitasi perbandingan serta rekonsiliasi hasil operasi actual dengan jumlah yang dianggarkan. 19
Terdapat peningkatan jumlah perusahaan yang menyiapkan continuous budget. Continuous budget adalah system anggaran yang memiliki anggaran untuk sejumlah tahun, kwartal, atau tahun untuk setiap periode. Maka, jika bulan atau kwartal berakhir, anggaran asli / original akan diperbarui berdasarkan informasi baru yang tersedia, dan anggaran untuk bulan dan kwartal yang baru kembali disiapkan. Perkembangan teknologi informasi dan ketersediaan anggaran yang mudah digunakan dan perencanaan software memfasilitasi perbaharuan berkelanjutan / terus menerus dari anggaran yang ada dan telah meningkatkan jumlah perusahaan yang menggunakan continuous budget.
2.8 Panduan Penyusunan Anggaran Komite anggaran bertanggung jawab untuk menyediakan panduan anggaran awal. Komite akan menerbitkan panduan anggaran setelah membuat pertimbangan atas kondisi umum pasar dan perekonomian, tujuan strategis perusahaan, perencanaan jangka panjang, hasil operasi yang diharapkan pada periode yang bersangkutan, kebijakan dan keputusan perusahaan tertentu seperti perintah untuk downsizing, reengineering, pengendalian limbah dan promosi khusus serta tujuan jangka pendek. Semua pusat tanggung jawab (atau unit-unit anggaran) harus mengikuti budget guideline dalam menyiapkan anggaran mereka masing-masing.
2.8. 1 Proposal Anggaran Awal (Initial Budget Proposal)
20
Setiap pusat tanggung jawab menyiapkan proposal anggaran awal berdasarkan budget
guideline.
Sebagai
tambahan,
unit-unit
penganggaran
harus
mempertimbangkan sejumlah factor-faktor internal dalam menyiapkan proposal anggaran mereka termasuk : –
Perubahan ketersediaan peralatan dan fasilitas
–
Adopsi proses manufaktur yang baru
–
Perubahan desain produk atau mix produk
–
Pengenalan produk baru
–
Perubahan ekspektasi atau proses operasi dari unit penganggaran lain yang mana unit penganggaran terkait membutuhkan input dari unit penganggaran tersebut atau factor operasi lainnya.
–
Perubahan faktor operasi lainnya atau proses operasi pada unit penganggaran lain di mana unit penganggaran lain ini membutuhkan supply komponen dari unit penganggaran yang bersangkutan.
2.8.2 Negosiasi, Peninjauan Kembali (Review) Dan Persetujuan (Approval) Unit-unit anggaran menguji proposal anggaran awal. Pengujian mencakup penentuan kepatuhan pada guideline (panduan) anggaran, verifikasi bahwa tujuan anggaran dapat dicapai dan sejajar (in line) dengan tujuan unit organisasi yang lebih tinggi serta memberi keyakinan (assuring) bahwa operasi atau aktivitas yang telah dianggarkan konsisten dengan unit-unit anggaran yang lain, termasuk unit-unit yang
21
dipengaruhi secara langsung maupun tidak langsung. Review ini mengidentifikasi perlu tidaknya perubahan dari anggaran awal (original / asli) serta review ini dibuat berdasarkan negosiasi antara uni-unit anggaran dan superiornya. Setelah unit penganggaran menyelesaikan anggaran mereka masing-masing , anggaran akan diteruskan hingga level perusahaan sampai pada level final dan perpaduan unit-unit penganggaran akan menjadi anggaran perusahaan. Negosiasi akan muncul pada setiap level perusahaan dan selesai dibuat ketika anggaran telah disetujui oleh komite anggaran. Negosiasi adalah intik dari proses penganggaran dan cenderung menggunakan sebagian besar dari waktu penyiapan anggaran. Komite anggaran mereview anggaran atas konsistensinya terhadap panduan anggaran, pencapaian tujuan jangka pendek, dan pelaksanaan perencanaan strategis. Komite anggaran memberikan persetujuan final dan CEO kemudian memberikan persetujuan atas keseluruhan anggaran dan mengajukannya kepada dewan komisaris.
2.8.3 Revisi Anggaran Tidak ada anggaran yang bebas dari kritikan atau sama sekali benar. Setelah operasi atau aktivitas perusahaan mulai dilakukan, pembelajaran faktor internal atau pengenalan situasi eksternal membutuhkan revisi bagi anggaran yang telah dibuat. Setelah anggaran di setujui, beberapa perusahaan memperbolehkan revisi hanya pada situasi tertentu, sedangkan perusahaan lainnya mengadopsi system penganggaran berlanjut (continuous), sehingga revisi dapat dilakukan setiap kwartal atau setiap bulan. 22
Bagi perusahaan yang mengijinkan revisi anggaran hanya pada situasi dan kondisi tertentu, maka akan mengalami kesulitan memperoleh persetujuan dalam “memodifikasi” anggaran. Implementasi anggaran secara ketat walaupun even actual berbeda secara signifikan dengan yang diprediksikan bukanlah perilaku yang diharapkan. Dalam beberapa kasus, manager tidak boleh menjadikan anggaran sebagai panduan yang absolute dalam kinerja.
2.9. Komponen Anggaran Induk Anggaran induk adalah anggaran komprehensif (menyeluruh) pada periode tertentu. Anggaran induk terdiri dari sekumpulan anggaran keuangan dan anggaran kinerja. Beberapa perusahaan mengaitkan proses pembuatan / penyiapan anggaran induk (master budget) dengan perencanaan profit. Anggaran induk yang dibuat terdiri dari dua komponen utama yaitu: 1. Anggaran Operasional, yang terdiri dari a.Anggaran penjualan b.Anggaran Produksi c.Anggaran Persediaan bahan d.Anggaran bahan e.Anggaran Biaya tenaga kerja langsung f.Anggaran Biaya overhead pabrik g.Anggaran harga pokok penjualan h.Anggaran persediaan produk jadi 23
i.Anggaran Beban penjualan j.Anggaran Beban umum dan Adm k.Anggaran Laba/Rugi 2. Anggaran Keuangan yang terdidi dari a.Anggaran kas (Penerimaan dan Pengeluaran) b.Anggaran Neraca
Gambar 2.1 Komponen anggaran Induk
24
Berikut diuraikan setiap komponen dari anggaran induk: 1.
Anggaran Penjualanan Hampir seluruh aktivitas perusahaan merupakan usaha untuk memenuhi tujuan penjualan dan pertumbuhan penjualan. Untuk tujuan ini, anggaran penjualan seringkali dikaitkan sebagai landasan bagi seluruh anggaran induk . Anggaran penjualan memiliki dua komponen : peramalan volume penjualan dan anggaran harga penjualan.
Langkah awal dalam membuat anggaran penjualan adalah
ramalan penjualan. Ramalan penjualan yang tidak akurat dapat menyia-nyiakan
25
seluruh anggadan dan menyebabkan perusahaan manufaktur menanggung biaya kerugian yang besar. Faktor-faktor berikut perlu diperhatikan dalam menentukan ramalan penjualan : – Level penjualan saat ini dan tren penjualan beberapa periode sebelumnya. – Kondisi ekonomi dan industry secara umum – Tindakan yang dilakukan pesaing dan rencana operasi yang ada – Kebiajakan harga – Kebijakan kredit – Kegiatan periklanan dan promosi – Tidak terpenuhinya pesanan dan pengembalian pesanan. 2. Anggaran Produksi Anggaran produksi adalah anggaran yang di susun oleh perusahaan untuk menentukan jumlah barang jadi yang harus diproduksi oleh perusahaan. Anggaran ini harus dibuat setelah anggaran penjualan disusun karena perusahaan harus menentukan jumlah barang jadi yang harus diproduksi dalam rangka mendukung target penjualan yang ada di anggaran penjualan. Di dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal penerapan dari pola produksi yang ada di dalam perusahaan. Di dalam pemilihan pola produksi untuk perusahaan, maka manajeen selayaknya mempertimbangkan berbagai macam faktor yang berhubungan dengan biaya –biaya yang harus
26
menjadi tanggungan perusahaan apabila perusahaan tersebut memilih salah satu dari pola produksi tersebut. Sebagaim mana diketahui, pola produksi ada tiga macam: 1. Pola produksi konstan Merupakan pola produksi di mana jumlah produksi dari bulan ke bulan adalah sama atau relatif sama, walaupun terdapat perubahan penjualan produk perusahaan dari satu bulan dengan bulan yang lain. 2. Pola produksi bergelombang Merupakan pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan mengalami perubahan sesuai dengan perubahan penjualan, sedangkan jumlah persediaan barang jadi adalah stabil atau tetap. 3. Pola produksi moderat Merupakan suatu pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan selalu mengalami perubahan, namun perubahan ini tidak akan sebesar perubahan penjualan produk yang ada. Perubahan penjualan produk akan diserap secara bersama-sama di dalam perubahan jumlah produksi dan persediaan barang jadi. Manajemen perusahaan akan berusaha untuk mengadakan pemilihan pola produksi yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi dari perusahaan tersebut. 3. Anggaran Tenaga kerja Langsung Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan departemen HRD dalam perencanakan rekruitmen dan memposisikan ulang karyawan. Anggaran tenaga 27
kerja yang baik membantu perusahaan menghindari rekruitmen darurat, kekurangan jumlah pekerja, serta pengurangan dan eliminasi keinginan menghentikan pekerja. Tenaga kerja yang tidak menetu mengurangi rasa loyalitas
karyawan,
meningkatkan
ketidakamanan,
serta
membawa
ketidakefisienan dan mengurangi produktifitas. Beberapa perusahaan memiliki kebijakan karyawan yang stabil atau kontrak pekerja yang mencegah rekruitmen dan penghentian karyawan pada proporsi langsung kebutuhan produksi. Anggaran tenaga kerja langsung memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi keadaan ketika terjadi penjadwalan ulang produksi atau rencana penghentian sementara karyawan untuk melakukan tugas lain. Lubang manufaktur merupakan hal biasa pada beberapa perusahaan yang mengadopsi teknologi manufaktur baru sering kali menggunkan anggaran tenaga kerja langsung untuk merencanakan perawatan, perbaikan kecil, instalasi, uji coba, pembelajaran dan pertumbuhan, atau kegiatan lainnya. 4. Anggaran Overhead Pabrik Biaya overhead produksi (factory overhead-FOH) adalah seluruh biaya yang tidak terkait secara langsung dengan kegiatan produksi barang dan jasa. Yang termasuk dalam biaya overhead produksi adalah biaya bahan baku tidak langsung, biaya tenaga kerja tidak langsung, honor petugas pengawas, biaya listrik, biaya utilitas, dan lain-lain. Perusahaan manufaktur memiliki tiga komponen biaya produksi, yaitu: - Biaya Bahan baku langsung 28
- Biaya tenaga kerja langsung, dan - Biaya overhead produksi 5. Anggaran Harga Pokok Barang Jadi dan Harga Pokok Penjualan (HPP) Setelah anggaran biaya produksi disusun, harga pokok untuk memproduksi setiap unit produk (harga pokok produksi) dapat ditentukan dengan membagi total biaya produksi dengan jumlah produksi yang dianggarkan. 6. Anggaran Pembelian Barang Dagangan Perusahaan dagang tidak memiliki anggaran produksi. Untuk itu perusahaan dagang menyipankan anggaran pembelian barang dagang. Anggaran pembelian barang dagang perusahaan menunjukkan jumlah barang danag yang dibutuhkan untk dibeli sepanjang periode. Format dasar anggaran pembelian barang dagang sama dengan anggaran produksi. 7. Anggaran Biaya Penjualan Dan Administrasi Umum Setelah anggaran biaya produksi di susun, langkah selanjutnya adalah menyusun anggaran beban operasi. Beban operasi adalah beban-beban yang dikeluarkan untuk kegiatan-kegiatan selain kegiatan produksi. Kegiatan-kegiatan yang menjadi sumber pengeluaran beban operasi umumnya terbagi dalam dua kelompok, yaitu: kegiatan penjualan dan administrasi. 8. Anggaran Penerimaan Kas Anggaran penerimaan kas menyediakan keterangan rinci tentang pengumpula kas yang telah diantisipasi (melebihi pembiayaan) pada periode mendatang.
29
Penerimaan kas berasal dari penjualan tunai, pengumpulan kredit dan piutang dagang, dan transaksi non rutin. 9. Anggaran Kas Memiliki kecukupan kas di tangan sepanjang waktu penting bagi ketahanan dan pertumbuhan bisnis. Anggaran kas membawa bersama pengaruh pasar bagi seluruh aktifitas yang dianggarkan. Anggaran kas menggambarkan posisi kas perusahaan selama periode anggaran. Dengan menyiapkan anggaran kas, manajemen dapat melakukan tahap-tahap untuk memastikan kepemilikan kas yang cukup dalam mencapai aktivitas yag direncanaka, memberikan waktu yang cukup untuk menyusun tambahan pembiayaan yang mungkin dibutuhkan selama periode anggaran serta menghindari biaya tinggi pinjaman darurat, dan merencanakan investasi atas kelebihan kas yang dimiliki untuk mendapatkan kemungkinan hasil yang lebih tinggi. Bagi perusahaan kecil dan bisnis musiman, anggaran kas secara khusus penting untuk memastikan kelancaran oerasi dan menghindari krisis. Pentingnya anggaran kas tidak dapat dilebih-lebihkan. Anggaran kas meliputi seluruh pos yang mempengaruhi arus kas dan menarik data dari seluruh bagian anggaran induk. Persiapan anggaran kas menuntut kehati-hatian dalam review seluruh anggaran untuk mengidentifikasi seluruh pendapatan, biaya, dan transaksi lain yang mempengaruhi kas. Anggaran kas umumnya meliputi tiga hal: (1) kas yang tersedia, (2) pengeluaran kas, dan (3) pembiayaan. Bagian kas yang tersedia meliputi sumber kas lain selain melalui
30
pembiayaan yang tersedia bagi perusahaan. Sumber kas meliputi kas di tangan pada awal periode anggaran dank as yang diterima selama periode anggaran. 10. Anggaran Laba Rugi Laporan laba rugi yang dianggarkan menjelaskan perkiraan laba bersih untuk periode yang akan datang. Dalam kejadian laba yang dianggarkan pada suatu periode turun sedikit dari tujuan ditentukan awal, manajemen dapat menginvestigasi kegiatan untuk mengembangkan hasil operasi sebelum anggaran induk akhir disetujui. Ketika laporan laba rugi yang dianggarkan telah disetujui, hal ini dapat menjadi tolok ukur terhadap kinerja periode yang dievaluasi. 11. Anggaran Neraca Laporan yang berisi harta, utang dan modal perusahaan pada suatu saat tertentu. Harta yang disajikan dalam neraca disusun berdasarkan likuiditas, yaitu tingkat kecepatan harta tersebut menjadi uang, dalam kegiatan perusahaan. Sedangkan utang disusun atas jangka waktu pembayaran. Dan modal disusun berdasarkan tingkat kekekalan/lamanya bertahan dalam perusahaan. 12.Anggaran perubahan posisi keuangan Laporan perubahan posisi keuangan atau laporan aliran dana, atau disebut juga laporan sumber dana penggunaan dana. Laporan tersebut dapat dimasukan sebagai pelengkap dalam laporan keuangan. Adapun tujuan dari laporan perubahan posisi keuangan ini terutama adalah untuk memberikan informasi
31
tentang perubahan aktiva lancar dan utang lancar. Jadi, titk berat dari laporan ini adalah para sumber dan penggunaan modal kerja untuk satu periode.
2.10 Pendekatan Alternatif Dalam Penganggaran Selama bertahun – tahun pendekatan – pendekatan alternatif telah diajukan untuk memudahkan persiapan anggaran dan meningkatkan operasi. Ketika pendekatan digunakan dengan tepat misalnya penganggaran zero based, activity based, dan kaizen, maka dapat meningkatkan efektivitas anggaran. Berikut diuraikan beberapa pendekatan : 1. Penganggaran dengan zero base Merupakan proses penganggaran yang meminta manager untuk mempersiapkan anggaran berdasarkan angka nol (zero base). Proses penganggaran yang khas (umumnya) merupakan proses tambahan yang berawal atau mengacu pada anggaran saat ini. Proses ini berasumsi bahwa meskipun tidak semua, namun kebanyakan aktivitas saat ini dan fungsinya akan dilanjutkan pada periode anggaran. Fokus utama dalam proses penganggaran yang khas (umumnya) adalah pada perubahan anggaran operasi saat ini. Sebaliknya, proses ZBB memungkinkan tidak adanya aktivitas atau fungsi di dalam anggaran kecuali bila manajer dapat membenarkan kebutuhan tersebut. ZBB meminta manajer atau tim penganggaran untuk melakukan review dan analisa yang mendalam dari seluruh rincian anggaran. Seperti proses penganggaran menganjurkan manajer untuk waspada
32
terhadap fungsi atau aktivitas yang telah dipakai lebih lama dari fungsinya atau telah menjadi pemborosan sumber daya. Lebih kuat lagi, anggaran yang efisien sering dihasilkan dari ZBB. Organisasi dengan tingkat perputaran yang besar pada tingkat menengah atau senior merupakan kandidat yang bagus untuk menggunakan ZBB. Manajemen perputaran
menurunkan
kepekaan
dan
mengurangi
atau
menghilangkan
pengetahuan yang sempit pada dasar anggaran sebelumnya. 2. Activity based budgeting (ABB) merupakan sebuah proses penganggaran berdasarkan aktivitas dan biaya yang dibutuhkan dalam operasi. ABB dimulai dengan output yang dianggarkan dan pemisahan biaya yang diperlukan untuk output yang dianggarkan dalam kelompok biaya aktivitas yang homogen seperti unit,
kelompok,
mempertahankan
produk,
dan
kelompok
aktivitas
mempertahankan fasilitas. ABB bisa menjadi tambahan yang sederhana dalam Aktivitas Based system (ABC) yang telah mengelompokkan biaya – biayanya dalam kelompok biaya aktivitas. Perusahaan perlu untuk mereview kesesuaian atau ketepatan dari kelompok biaya aktivitas ini dan juga ketelitian dari biaya aktivitas untuk periode anggaran, sebelum digunakan dalam penganggaran. Baik faktor operasi relevan dari internal maupun eksternal mungkin telah berubah dan memberikan data dari sistem ABC sekarang yang tidak akurat dan tidak relevan, khususnya saat perusahaan mengalami perubahan yang tidak dapat dijelaskan. Misalnya manajemen manajemen mungkin menaikkan ukuran kelompok sehingga kelompok lebih 33
sedikit begitu juga dengan biaya yang terkait seperti biaya pengaturan dan biaya permintaan bahan dibutuhkan untuk output yang dianggarkan. Atau mereka mungkin memperoleh peralatan baru yang menurunkan pengaturan waktu per kelompok dan waktu pengawasan baik selama pengaturan maupun produksi dan menaikkan tingkat upah per jam untuk memastikan stabilitas tenaga kerja, atau menaikkan tingkat keahlian karyawan.
Gambar 2.1 Penganggaran Tradisonal VS Penganggaran Berdasar Aktivitas Penganggaran TRADISIONAL Unit Penganggaran
ABB
Diwujudkan sebagai
Diwujudkan sebagai
biaya dari bidang
biaya dari aktivitas
fungsional atau kategori
atau penggerak biaya
pengeluaran Berpusat pada
Sumber daya internal
Aktivitas bernilai tambah (tinggi)
Orientasi
Periode masa lalu
Peningkatan berkelanjutan
Peranan Pemasok dan
Tidak
Dikoordinasikan
Pelanggan
mempertimbangkan
dengan pemasok dan
pemasok dan pelanggan
mempertimbangkan
secara formal dalam
kebutuhan pelanggan
penganggaran Tujuan Pengendalian
Memaksimalkan kinerja manajer
34
Penyelarasan aktivitas
Dasar Anggaran
Pola perilaku biaya yaitu
Kapasitas yang
biaya tetap dan variabel
bermanfaat dan tidak bermanfaat
Perusahaan
dengan
sistem
pembiayaan
tradisional
biasanya
mempersiapkan anggaran untuk unit departemen seperti pemotongan, perakitan. Pemisahan biaya sumber daya menjadi unit fungsional yang sering mengaburkan hubungan antara konsumsi sumber daya dan output serta keputusan – keputusan rumit tentang perencanaan sumber daya. Sehingga, sistem biaya tradisional menekankan alokasi dari biaya terdahulu dan beban untuk memproduksi dengan pengukuran berdasarkan volume yang sederhana, seperti jam pekerja, jam mesin, penggunaan bahan per unit, output unit. Sistem ABB mempersiapkan anggaran berdasarkan biaya untuk melakukan aktivitas yang dianggarkan dan menghubungkan konsumsi sumber daya dengan aktivitas. Sistem ABB berusaha untuk mendefinisikan kaitan yang jelas antara konsumsi sumber daya dan output.
Kaitan yang jelas antara
aktivitas, biaya, dan output memampukan manajer untuk menguji pengaruhnya pada permintaan sumber daya yang dianggarkan, saat perubahan dibuat untuk menawarkan produk, campuran produk, proses industri, market share, bauran pelanggan, ukuran batch dan biaya dari sumber daya input. ABB mengarahkan perhatian pada biaya untuk melakukan aktivitas yang beragam.
35
ABB mempermudah peningkatan berkelanjutan. Proses mempersiapkan panggaran dengan ABB menekankan pada kesempatan untuk penurunan biaya dan penghilangan aktivitas yang tidak berguna. ABB memudahkan identifikasi aktivitas yang bernilai tambah tinggi, dan pengurangan atau penghilangan aktivitas yang bernilai tambah rendah. Sebaliknya, sejarah yang terdahulu sering bergantung pada pedoman anggaran tradisional. 3. Penganggaran Kazein (Peningkatan Berkelanjutan) Penganggaran Kazein merupakan pendekatan penganggaran yang memasukkan harapan peningkatan yang terus menerus dalam anggaran. Perusahaan yang menggunakan penganggaran Kaizen mempersiapkan anggaran berdasarkan proses operasi yang dibutuhkan di masa yang akan datang dan biaya untuk periode anggaran. Penganggaran Kaizen dimulai dengan praktek analisa dalam mengidentifikasi bidang – bidang untuk meningkatan dan menentukan perubahan yang diharapkan serta diperlukan untuk mencapai peningkatan yang dinginkan. Anggaran dipersiapkan berdasarkan pada praktek atau prosedur yang ditingkatkan. Sehingga biaya yang dianggarkan seringkali lebih rendah daripada peride sebelumnya.
2.12 Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
36
Sebuah anggaran yang mudah mungkin gagal mendorong karyawan untuk memberikan usaha mereka yang terbaik. Namun, target anggaran yang sangat sulit dicapai, dapat mendorong manajer untuk berusaha mencapainya. Untuk menentukan tingkat kesulitan dari target anggaran, manajer harus mempertimbangkan beberapa fungsi anggaran. Anggaran memampukan manajer untuk mengubah strategi – strategi dan tujuan organisasi ke dalam harapan – harapan untuk masing – masing divisi operasi. Namun, penganggaran merupakan alat
perencanaan,
koordinasi,
pemberian
motivasi,
pengendalian
atau
pengawasan, dan evaluasi. Untuk tujuan perencanaan dan pengkoordinasian, tujuan anggaran seharusnya dibentuk pada tingkat dimana kebanyakan manajer mampu mencapai – dengan usaha yang tepat. Perencanaan yang baik mengidentifikasi kejadian yang yang mungkin terjadi dan memampukan manajer untuk merencanakan tindakan khususnya untuk mencapai tujuan divisinya dan juga tujuan organisasi. Penelitian oleh Merchant dan Manzoni menunjukkan bahwa target “highly achievable”, merupakan target yang memungkinkan untuk dicapai oleh kebanyakan manajer 80 sampai 90% saat ini, cukup baik bagi sebagian besar organisasi, khususnya ketika disertai dengan penghargaan ekstra untuk kinerja yang melebihi target. Menurut Merchant dan Manzoni (1990), manfaat menggunakan target tersebut meliputi: –
Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target anggaran
37
–
Menjaga kepercayaan diri manajer akan anggaran
–
Menurunkan biaya control
–
Mengurangi risiko manajer akan melakukan manajemen laba yang berbahaya atau melanggar standar etika perusahaan
–
Mewujudkan efisiensi dan efektivitas manajer yang lebih baik dari fleksibilitas operasi
–
Meningkatkan prediksi laba atau hasil operai
–
Meningkatkan kegunaan anggaran sebagai alat perencanaan dan koordinasi. Namun, satu risiko dari penggunaan highly achievable budgets adalah bahwa beberapa manajer, khususnya yang tidak memiliki motivasi tinggi, mungkin tidak cukup tertantang untuk memberikan kinerja yang maksimal. Namun Merchant dan Manzoni menggaris bawahi bahwa masalah ini mungkin tidak akan signifikan karena kebanyakan manajer telah termotivasi dengan tinggi. Kebanyakan yang naik peringkatnya karena mereka berkinerja baik dan memiliki daya saing yang kuat dan dorongan memuaskan diri. Lebih mungkin daripada tidak, manajer akan melanjutkan kecepatan yang sama bahkan setelah mereka mencapai target anggaran. Untukmemastikan bahwa manajer tidak kendor setelah mencapai target anggaran, beberapa perusahaan menyediakan bonus untuk kinerja yang melebihi target anggaran.
2.12 Penganggaran Otoritatif Atau Partisipatif
38
Proses penganggaran dapat dilakukan dari atas kebawah maupun bawah ke atas. Pada proses penganggaran dari atas ke bawah manajemen mempersiapkan anggaran untuk keseluruhan organisasi, termasuk level operasi yang labih rendah. Proses ini sering ditujukan sebagi penganggaran otoritatif. Sedangkan proses penganggaran partisipatif merupakan pendekatan dari bawah yang melibatkan orang – orang yang dipengaruhi anggaran, termasuk level karyawan yang lebih rendah, dalam proses persiapan anggaran. Penganggaran otoritatif memberikan kontrol pengambilan keputusan yang lebih baik daripada penganggaran partisipatif. Manajemen puncak menentukan tujuan keseluruhan untuk periode anggaran dan mempersiapkan anggaran untuk mengoperasikan personel dalammencapai tujuan. Namun, anggaran otoritatif sering kekurangan komitmen dari manajer level bawah pekerja bertanggung jawab untuk mengimplementasikannya. Lebih jauh lagi, anggaran otoritatif tidak berkomunikasi, ini mengeluarkan atau menentukan pesanan. Orang – orang sepertinya membenci perintah dan lebih bersedia untuk mencurahkan usaha ekstra untuk mencapai tujuan yang mereka terima sebagai tujuannya. Anggaran partisipatif merupakan alat komunikasi yang baik. Proses dari persiapan anggaran sering memberikan manajemen puncak pemahaman yang lebih baik dari permasalahan yang dihadapi karyawan mereka dan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang dilemma yang manajemen puncak hadapi. Anggaran partisipatif juga terlihat lebih mencapai komitmen karyawan untuk 39
memenuhi tujuan anggaran. Kecuali benar - benar dikontrol, namun anggaran partisipatif dapat membawa pada target anggaran yang mudah atau target yang tidak patuh pada strategi organisasi keseluruhan. Proses penganggaran yang efektif sering mengkombinasikan antara pendekatan penganggaran dari bawah ke atas dan dari atas ke bawah. Divisi mempersiapkan anggaran berdasar pedoman anggaran yang dikeluarkan komite anggaran perusahaan. Manajer senior mereview dan membuat masukan untuk anggaran yang diajukan sebelum dikirim kembali ke divisi – divisi untuk revisi. Anggaran akhir biasanya dicapai setelah beberapa putaran negosiasi. Untuk itu, akhirnya secara umum ini dikenal dengan proses penganggaran negosiasi (negotiated budgeting process).
2.13 Peranan Departemen Anggaran Atau Pengawas Departemen anggaran atau sering disebut pengawas, terlibat secara aktif sepanjang keseluruhan proses persiapan anggaran, pengujian ketepatan data, dan memastikan konsistensi dan kesesuaian antara pedoman anggaran organisasi dan tujuan organisasi. Dalam menyatukan anggaran, pengawas anggaran mungkin mendeteksi adanya kesenjangan anggaran, persediaan yang besar, operasi yang tidak efisien, dan masalah potensial lain dalam operasi yang diusulkan. Sebagaimana pengawas anggaran mengarahkan perhatian pada masalah ini, unit operasional mungkin merasa terinterfensi kekuasaannya. Namun perusahaan perlu untuk
mengontrol ksesenjangan anggaran, mengurangi kelebihan 40
persediaan, dan meningkatkan efisiensi sehingga perusahaan memiliki anggaran yang efisien dan efektif. Anggota staff dalam departemen seharusnya menjadi komunikator yang baik. Mereka juga harus mencapai reputasi untuk menjadi wajar, netral, untuk memiliki integritas personel. Seseorang yang memiliki karakteristik ini dapat menawarkan sebagai fasilitator dan koordinator dari penganggaran.
41
BAB III KESIMPULAN
Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan den sasaran organisasi yang dijabarkan ke dalam kebijakan-kebijakan dan program-program. Strategi adalah merupakan faktor terpenting dalam proses penyusunan anggaran, sebab strategi merupakan suatu rencana yang menyeluruh den terpadu mengenai upaya mewujudkan tujuan dan sasaran dengan memperhatikan ketersediaan sumber daya organisasi dan keadaan lingkungan yang dihadapi. Proses penentuan strategi perusahaan diawali dengan penilaian faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja operasi dan mengevaluasi faktor-faktor internal yang berupa kelemahan dan kekuatan yang dimiliki perusahaan. Anggaran harus diawali dengan review secara cermat pada studi atas rencana strategis perusahaan. Dan Proses dalam penyusunan anggaran meliputi pembentukan komite anggaran, penentuan periode anggaran, spesifikasi guideline untuk anggaran, penyiapan proposal anggaran awal (initial), negosiasi anggaran, review atau peninjauan kembali serta persetujuan kemudian revisi anggaran dan setiap proses tersebut harus bekerja dengan baik sehingga anggaran dapat mencapai tujuan dan sasaran strategis. Jika tidak mendasarkan pada rencana strategis, perusahaan tidak akan mampu menggunakan strength mereka dan memperoleh manfaat penuh dari kesempatan yang ada. Tidak menggunakan kesempatan yang ada dan kinerja yang kurang baik akan membuat perusahaan menjadi stagnan. Pada akhirnya strategi yang tidak tepat atau 42
strategi yang kurang tepat dapat mengarah pada “kematian” perusahaan. Salah satu alat yang digunakan perusahaan dalam menyatakan tujuan dan rencana strategisnya dalam anggaran induk perusahaan yang menggambarkan rencana financial dan operasi perusahaan dalam kurun waktu tertentu dan menjelaskan kegiatan atau tindakan yang direncanakan untuk mencapai sasaran pada periode anggaran.
43
