Strategische studie Ketenregie. uitgevoerd door het Vlaams Instituut voor de Logistiek in opdracht van POM West-Vlaanderen

Strategische studie Ketenregie uitgevoerd door het Vlaams Instituut voor de Logistiek in opdracht van POM West-Vlaanderen

1. Het Concept “ketenregie” Achtergrond

Logistieke ketens worden almaar complexer. Mede door toedoen van de globalisering neemt de geografische spreiding van activiteiten toe en ontstaan steeds meer schakels, wat dan weer een impact heeft op de risico’s die men loopt (bv. ten gevolge van stakingen, politieke instabiliteit in bepaalde regio’s, enz.). Tegelijkertijd wordt ook meer efficiëntie verwacht. De concurrentie neemt toe en klanten worden veeleisender zowel in termen van service (bv. kwaliteit, flexibiliteit, leversnelheid, assortiment, visibiliteit, enz.) als kosten. Zo verwachten klanten bv. steeds snellere leveringen in steeds kleinere hoeveelheden omdat ze zelf weinig of geen voorraad wensen aan te houden. Dit weegt niet alleen op de efficiëntie, maar ook op de duurzaamheid. Desondanks verlangt men een efficiënte en bovendien ook nog duurzame logistieke keten. Voor dit laatste is er ook toenemende aandacht van overheidswege. Deze trends noodzaken meer controle en besparingen in de logistieke keten en geven aanleiding tot het outsourcen van (hoogwaardige) logistieke activiteiten. Meer inzicht in de verschillende schakels en processen binnen de keten dringt zich op om de kans op voorraadtekorten en spoedbestellingen door fouten te verkleinen en dus falingkosten te vermijden. Meer inzicht biedt bovendien ook mogelijkheden om transporten efficiënter te gaan aansturen. Het is tegen deze achtergrond dat de term “ketenregie” zijn intrede deed. Waar het bij ketenregie om gaat, is het coördineren en regisseren van goederenstromen over de gehele logistieke keten, van leverancier tot klant, met inbegrip van de retourstromen en alle informatie- en financiële stromen verbonden aan de fysieke goederenstromen. Logistieke ketenregie draait dus niet alleen om de fysieke goederenstromen en kan in principe zowel door de verlader zelf als door een gespecialiseerde (logistieke) dienstverlener uitgevoerd worden. Het uiteindelijke doel is het maximaliseren van de waarde van het product voor de klant en de eraan verbonden service en dat door middel van een optimale en duurzame inzet van de benodigde resources. Optimale afstemming tussen de verschillende ketenpartijen (interne business units, producenten, verladers, klanten, vervoerders, logistieke en financiële dienstverleners, ICT-providers, enz.) is bij ketenregie cruciaal. Transparantie en samenwerking vormen de sleutelwoorden voor betere beslissingen en meer efficiëntie. Door een beter zicht op data, processen, gebeurtenissen en patronen ontstaat de mogelijkheid om snel in te spelen op problemen en specifieke noden. Visibiliteit van de logistieke keten stelt bedrijven in staat om weloverwogen beslissingen te nemen. Dit biedt ook mogelijkheden om in een volgende stap goederenstromen te gaan bundelen met die van andere bedrijven. Visibiliteit kan in deze namelijk beschouwd worden als een voorwaarde. Dergelijke innovatieve logistieke concepten bieden vanuit regionaal perspectief ook opportuniteiten met het oog op het verankeren van de reeds aanwezige industrie en het aantrekken van nieuwe activiteiten. Het regionale aanbod van “Value added logistics” en “value added services” kan in deze als een accelerator beschouwd worden. Het komt er dus ook op aan de logistieke sector te sensibiliseren en te stimuleren in het opzetten van innovatieve logistieke concepten zoals ketenregie.

VIL, 2014

2

Logistieke dienstverlening en ketenregie Naargelang hun dienstenaanbod kunnen logistieke dienstverleners worden opgesplitst als volgt : Figuur : Takenpakket van de logistieke dienstverlener

Bron: VIL, Fourth Party Logistics, 2007

1. First Party Logistics Service Providers (1PL) zijn logistieke dienstverleners die onregelmatig en op niet-contractuele basis transport- en opslagopdrachten uitvoeren en hiertoe over een beperkt potentieel van middelen (trucks, opslagruimte) beschikken. 2. Second Party Logistics Service Providers (2PL) zijn logistieke dienstverleners die op contractbasis en meestal over een langere periode samenwerken met verladers op het gebied van transport en opslag.

VIL, 2014

3

3. Third Party Logistics Service Providers (3PL) zijn logistieke dienstverleners die op contractbasis niet alleen transport en opslag voor hun rekening nemen, maar ook VAL- en VASactiviteiten aanbieden, zoals etiketteren, in- en ompakken, assemblage, douanebeheer, voorraadbeheer en orderopname. Deze activiteiten situeren zich niet louter op operationeel niveau, maar zijn ook meer tactisch van aard. Soms wordt ook gesproken van een 3PL+ profiel. Deze dienstverleners beheren de logistieke activiteiten binnen een strategisch partnership en voeren daarbij 2 taken uit: • Netwerkbeheer: hij beheert de logistieke relaties met dienstverleners, onderaannemers, leveranciers en eindklanten voor de verlader. • Assetbeheer: hij selecteert logistieke dienstverleners met de beste prijskwaliteitverhouding en coördineert alle activiteiten om de verlader een maximaal serviceniveau tegen een minimale kostprijs te garanderen. De 3PL+ kan echter zelf (of in de hoedanigheid van een andere business unit) één van de geselecteerde vervoerders zijn. 4. Een Fourth Party Logistics Service Provider (4PL) is een ketenregisseur die de verantwoordelijkheid voor de organisatie en het beheer van grote delen of het geheel van de logistieke keten van de verlader overneemt en strategisch optimaliseert. Hij biedt m.a.w. een totaaloplossing voor het logistieke proces, dat hij vervolgens organiseert, beheert, visualiseert, continu optimaliseert en bijstuurt in geval van veranderende marktomstandigheden en klantenwensen. Vervolgens staat hij in voor de selectie (al dan niet binnen een portfolio van door de verlader onderhandelde contracten) en de aansturing van de uitvoerende logistieke dienstverleners om steeds de beste prijs-kwaliteitverhouding te garanderen. Hij is dus “nonasset-based” en beschikt zelf over uitgebreide, up-to-date logistieke, technologische en managementkennis, expertise en vaardigheden of heeft er toegang toe via allianties. Naast de 3PL+-activiteiten, assetbeheer en relatiebeheer, neemt de 4PL bijgevolg twee extra deeltaken op zich: • Procesontwikkeling: hij ontwikkelt aan de hand van zijn ervaring in logistiek en business management een supply chain visie om zo de ketenorganisatie te optimaliseren. • Systeemontwikkeling: hij gebruikt zijn ICT-kennis om de informatiestromen doorheen de logistieke keten te beheren, zodat de verlader totale visibiliteit krijgt. Hoogwaardige VAL/VAS activiteiten vinden we terug bij zowel 3PL als 4PL. Wanneer we het echter over ketenregie hebben, belanden we voornamelijk bij 4PL dienstverleners (en in beperkte mate 3PL+). Deze partijen onderscheiden zich door de proactieve manier van werken en hun neutraliteit. Cross chain control centers (4C) voegen aan het 4PL profiel nog een dimensie toe. Zij streven namelijk naar een geoptimaliseerde logistieke organisatie over de supply chains van meerdere bedrijven heen, met andere woorden bedrijfsoverstijgende ketenregie. Bedrijfsoverstijgende ketenregie wordt ook wel eens 5PL logistieke dienstverlening genoemd. Over de term 5PL bestaat echter weinig consensus . Zo wordt 5PL ook wel eens gelinkt aan supply chain design en/of finance of logistieke diensten ten behoeve van e-business.

VIL, 2014

4

Control towers Een middel om ketenregie in de praktijk te brengen zijn “control towers”. Het doel van een control tower is (door middel van supply chain data) de visibiliteit en het overzicht van de logistieke keten te verhogen om zo tot een beter bestuurbaar en beheersbaar proces te komen. Op die manier wordt het mogelijk om logistieke optimalisaties door te voeren. Van control towers bestaan verschillende invullingen die variëren naargelang de graad van implementatie binnen (en zelfs buiten) de eigen logistieke keten:

Interne control tower

Verticale control tower

Horizontale control tower

Cross chain control tower (4C)

Zoals uit onderstaande en de best practices verder in dit document zal blijken, kunnen verschillende partijen de rol van control tower op zich nemen. Dit kunnen zowel één of meerdere ( een platform van) verladers zijn, een logistieke dienstverlener (LDV) of een andere, neutrale derde partij. In het geval van een logistieke dienstverlener, zal deze zich typologisch situeren op het niveau van (3PL+), 4PL of 5PL (zie hoofdstuk logistieke dienstverlening en ketenregie).

1. Interne Control Tower: Bij een interne control tower ligt de focus op interne afstemming en optimalisatie. Het is niet ondenkbaar dat verschillende business units binnen eenzelfde bedrijf of kantoren niet over dezelfde informatie beschikken. Vaak verwoordt men dit met de term “silodenken”, waarbij binnen een onderneming onafhankelijke eilandjes bestaan. Dezelfde data en documenten worden bijgevolg in verschillende onafhankelijke databases geïmporteerd en bijgehouden. Dit maakt het moeilijk om samen te werken. Gebruik maken van gedeelde data zou in dergelijke situaties grote besparingen mogelijk maken. Een interne control tower is gericht op optimale informatie- en kennisdeling en op vlotte afstemming en communicatie tussen alle partijen binnen het bedrijf. Er wordt met andere woorden één werkelijkheid gecreëerd voor het ganse bedrijf. Beter ondersteunde beslissingen en interne procesoptimalisaties worden daardoor mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan: • Een betere afstemming van besteltijdstippen en bestelgroottes tussen de aankoopdienst en de logistieke afdeling, • Het beter afstemmen van inkomende en uitgaande stromen, • Een optimale afstemming tussen aankoop, productie en distributie voor een beter voorraadbeheer. Interne control towers maken gebruik van gespecialiseerde software die ter beschikking is van de gehele onderneming. Dit type control tower blijft meestal in eigen beheer.

VIL, 2014

5

2. Verticale Control Tower: De verticale variant focust op optimalisatie van de goederenstromen tussen verschillende ondernemingen binnen één supply chain en de zichtbaarheid ervan. Voor de onderneming in kwestie komt het erop aan de partners binnen haar logistieke keten, met name de leveranciers/producenten, de klanten/afnemers en de logistieke dienstverleners te betrekken voor een betere stroomlijning van de logistieke processen. Zonder verticale aansturing van operaties zou elk van deze bedrijven zelfstandig beslissingen nemen zonder rekening te houden met de partners. Door meer afstemming (bv. levermomenten en – frequentie, ordergrootte, enz.) zijn echter voordelen mogelijk die men op individuele basis niet kan realiseren. Om een verticale control tower mogelijk te maken moet vertrouwelijke data over de bedrijven heen gedeeld worden. Wederzijds vertrouwen is dus een vereiste. Door systeemintegratie met de verschillende partners kan men gebruik maken van real-time informatie over de ganse keten. Dit overzicht zorgt voor een meer flexibele logistieke keten, waardoor bufferstocks verlaagd kunnen worden. Een betere afstemming van inkomende en uitgaande stromen en optimalisatie van leverfrequenties en hoeveelheden zal voor elk van de partners tot voorraadoptimalisaties leiden en een betere service voor eenieders klant. Een verticale control tower kan op twee manieren vorm krijgen: (i) door de oprichting van een platform waarbinnen de verschillende partners (verlader met toeleverancier en klant en/of logistiek dienstverlener) gezamenlijk de regie in handen nemen door de activiteiten met elkaar af te stemmen of, (ii) door uitbesteding aan een gespecialiseerde logistieke dienstverlener. 3. Horizontale Control Tower: Het grote verschil met de voorgaande control towers ligt in het feit dat een horizontale control tower gericht is op het optimaliseren van logistieke stromen over meerdere ketens heen. Door bundeling van transport tussen bedrijven die op hetzelfde niveau in de keten actief zijn en vergelijkbare en/of complementaire logistieke ketens/noden hebben, kunnen de beladingsgraden van vrachtwagens gemaximaliseerd worden en kan desgevallend een modal shift gerealiseerd worden. Dat het hierbij gaat om partijen die zich op hetzelfde niveau in de logistieke keten bevinden en mogelijk concurrenten van elkaar zijn, bemoeilijkt de samenwerking. Vertrouwelijke informatie horizontaal delen is moeilijk en al vaker een struikelblok gebleken. Bijgevolg kiest men er soms voor om de regie uit te besteden aan een neutrale partij (zoals bv. TRI-VIZOR of IDS supply chain executors) die de fysieke logistieke operaties niet zelf uitvoert (en dus vanuit supply chain oogpunt geen commercieel belang heeft), maar ze wel aanstuurt en optimaliseert, de data afschermt en de voordelen voor beide partijen eerlijk verdeelt. Desondanks bestaan er ook voorbeelden van horizontale control towers waarbij één van de verladers of de logistieke dienstverleners de regie op zich neemt. Hoe dan ook, zelfs indien men beroep doet op een buitenstaander, is wederzijds vertrouwen zeer belangrijk. Om de voordelen van horizontale samenwerking volledig te benutten zijn

VIL, 2014

6

goede afspraken nodig. Horizontale samenwerking is deels een afweging tussen kostenoptimalisatie en eventuele ongemakken door het afstemmen van planningen. Leverfrequenties en levertijden moeten op elkaar aangepast worden. 4. Cross Chain Control Centers (4C): Cross Chain Control Centers (4C) zijn het nieuwe instrument om nog meer logistieke kosten uit de keten te halen. Door verregaande samenwerking zijn nog schaalvoordelen te bereiken. Het concept werd gelanceerd door de Commissie van Laarhoven in Nederland. 4C is volgens hun definitie: “een regiecenter waarvandaan meerdere supply chains gezamenlijk gecoördineerd en geregisseerd worden. Zo’n logistieke verkeerstoren moet daarvoor beschikken over de modernste technologie, geavanceerde softwareconcepten en supply chain professionals. En het gaat niet alleen over fysieke goederenstromen, maar met name ook over informatie- en financiële stromen.” Daarvoor is uiteraard ten alle tijde overzicht en visibiliteit nodig. 4C draait dus om meer dan alleen bundelen. Om enkel en alleen voordelen uit bundeling van bepaalde goederenstromen te halen is in principe geen 4C nodig en volstaan “eenvoudigere” samenwerkingsvormen. Volgens Dinalog resulteert de implementatie van 4C’s in: • • • • • •

een beter overzicht, betere afstemming en bundeling van activiteiten, besparingen in supply chain kosten door combineren van lading, een lagere druk op het milieu, nieuwe bedrijvigheid met meer werkgelegenheid, nieuwe kennis die ook toepasbaar is in andere supply chains, een grotere aantrekkingskracht voor buitenlandse bedrijven.

Cross chain control centers kunnen gezien worden als een ver gevorderde horizontale control tower. Dit verschil wordt niet altijd gemaakt, maar het is zinvol om een zeker onderscheidend karakter van 4C te bewaren t.o.v. eenvoudigere vormen van samenwerking. 4C’s zijn niet alleen gericht op het bundelen van bepaalde logistieke stromen van bedrijven op hetzelfde niveau in de keten, maar spitsen zich toe op continue dynamische optimalisatie en het op elkaar afstemmen van verschillende schakels uit verschillende ketens. Een 4C heeft een totaaloverzicht en kan van daaruit ketenoptimalisaties doorvoeren. Dit kunnen ketens zijn uit verschillende sectoren, zolang er maar genoeg elementen (type goederen, vervoerders, bestemmingen en producten) zijn om tot synergieën te komen. Het is met andere woorden de bedoeling om gehele logistieke ketens te laten samensmelten, daarbij niet alleen kijkend naar de fysieke goederenstromen, maar ook naar datamanagement en financiële stromen en allerhande Value Added Services (VAS) die daaraan gekoppeld worden (bv. prestatierapportering logistieke dienstverleners, supply chain kosten inzichtelijk maken, forecasting, invoicing, enz.). Deze stromen zijn namelijk bepalend voor de beste “cross supply chain” configuratie. We kunnen hier dus spreken van een combinatie van dynamische ketenregie en ketenconfiguratie. Steeds vaker duikt ook de term Service Logistics Tower op, waarbij voor kapitaalgoederen ook de after-sales-service (klachtenafhandeling en retouren) geregisseerd wordt.

VIL, 2014

7

Ook bij 4C duikt weer de vraag op “zelf doen of uitbesteden?”. Deze vorm van ketenregie kan op verschillende manieren gerealiseerd worden. Dienstverleners kunnen zich ontwikkelen tot een “4C ketenregisseur” die als neutrale onafhankelijke partij de regie voert over de verschillende supply chains. Voorbeelden hiervan zijn TRI-VIZOR en IDS supply chain executors 1. Dergelijke partijen brengen op basis van supply chain data (onder garantie van confidentialiteit van gegevens) de risico's, kosten en voordelen in kaart en sturen op basis van die informatie de goederenstromen en schakels aan. Vervolgens zullen ze ook de voordelen op afgesproken wijze verdelen. Een ander scenario is dat verschillende bedrijven gezamenlijk de regie nemen door met elkaar af te stemmen via een platform en waarbij een onafhankelijke tussenpersoon eventueel de inzichten en transparantie creëert. In dit geval houden de bedrijven zelf de goederenstroomaansturing in handen, wat meer afstemming en vertrouwen vereist.

Kansen voor West-Vlaanderen De West-Vlaamse regio moet voor een verdere verankering van de agrovoedingscluster streven naar een verdere professionalisering van de logistieke dienstverlening ten behoeve van deze sector. Professionalisering duidt op het aanbieden van tactische en strategische dienstverlening (VAL/VASactiviteiten en ketenregie) met een meer proactieve rol, naast de klassieke operationele dienstverlening die al aanwezig is. Dit betekent meer waarde toevoegen aan de stromen die in WestVlaanderen passeren/ontstaan/toekomen en optreden als logistieke draaischijf. 4C zou voor de West-Vlaamse agrovoedingsbedrijven kunnen leiden tot voordelen die zij op individuele basis niet kunnen behalen, zowel in termen van kosten als de kwaliteit en betrouwbaarheid van het product en de levering. Dit heeft een rechtstreekse impact op de competitiviteit van de bedrijven in kwestie en kan de aanwezige cluster versterken en de beslissingscentra verankeren. Indien West-Vlaanderen slaagt in het opzetten van 4C-activiteiten, kan dit ook nieuwe bedrijven met compatibele, vergelijkbare stromen aantrekken. Dit kunnen zowel bedrijven uit de agrovoedingssector zijn als uit andere sectoren. Ketenregie kan ook een bron van innovatie zijn. Deze concepten hebben niet alleen betrekking op producenten en afnemers, maar ook op logistieke en financiële dienstverleners, ICT-providers en beheerders, en operators van de benodigde infrastructuur. Ketenregisseurs verzamelen de aanwezige kennis en innovatie om ze toe te passen. De vraag die binnen het verdere vervolg van deze opdracht dient beantwoord te worden, is in welke mate 4C echt de toekomst biedt en wat daarvoor nodig is. Is het gezien het huidige profiel van de aanwezige logistieke dienstverleners in de provincie misschien niet meer opportuun om met de nodige maatregelen/stimulansen in eerste instantie in te zetten op een opschaling en professionalisering van de logistieke activiteiten richting 3PL-niveau? Het opzetten van Cross Chain 1 In het kader van deze opdracht werden beide marktspelers, TRI-VIZOR (http://www.trivizor.com/) en IDS (http://www.idsnl.com/), geïnterviewd. Respectievelijk werd met Bart Vannieuwenhuyse en Rinus de Kok gesproken. De inhoud werd verwerkt in dit document (zie ook verder bij best practices).

VIL, 2014

8

Control Centers blijkt in de praktijk ook niet zo vanzelfsprekend te zijn, getuige daarvan het beperkte aantal best practices dat al voorhanden is.

Praktijkvoorbeelden UCB-Baxter (en Baxter-Donaldson) (België) Farmaproducenten UCB en Baxter beslisten in maart 2011 hun supply chains in Oost-Europa te bundelen. TRI-VIZOR trad hierbij op als neutrale ketenregisseur die door gezamenlijke planning de synergieën van vrachten tracht te maximaliseren en dat op een proactieve manier, door bv. te schuiven met vrachten in de tijd. Na een succesvolle periode is er echter een einde gekomen aan deze best practice rond bundelingsactiviteiten als gevolg van een ingrijpende wijziging in het supply chain netwerk van UCB. Niettemin loopt de samenwerking tussen Baxter en TRI-VIZOR verder. Belangrijke factor voor de samenwerking was het feit dat UCB en Baxter in dezelfde regio's goederen afleverden. Ook de distributiecentra van de twee bedrijven lagen dicht bij elkaar. Zo was het distributiecentrum van UCB gevestigd in Lessen (nabij Ath) en dat van Baxter in Eigenbrakel (nabij Waterloo). Wanneer genoeg goederen verzameld waren om een vrachtwagen te vullen, passeerde de vrachtwagen aan de beide distributiecentra, waarna hij doorreed naar Roemenië. Hierdoor kwam de beladingsgraad van de vrachtwagens gevoelig hoger te liggen en werden lege kilometers zoveel mogelijk vermeden. Door samenwerking bleek het ook interessant te worden intermodaal (spoor) te vervoeren in geconditioneerde containers. Transporteur H. Essers werd gekozen voor de uitvoering van de transporten. Dit contract werd niet aangegaan door TRI-VIZOR, maar door de verladers zelf. TRI-VIZOR synchroniseerde in real-time transport orders en transportstromen van beide bedrijven. en hield het hele proces in handen, van de orderverwerking tot de facturatie (“order-to-cash”; voor Baxter nu nog steeds). Essers factureerde met andere woorden aan TRI-VIZOR. TRI-VIZOR verdeelde de opbrengsten en kosten en rekende de juiste bedragen door aan de verladers. De verdeling gebeurde aan de hand van bv. het gewicht van de respectievelijke ladingen of het aantal pallets. TRIVIZOR werkte volledig transparant en gaf de verladers inzicht in de besparingen die zij zelf realiseerden door de samenwerking. Als vergoeding voor deze prestaties paste TRI-VIZOR een vaste vergoeding toe per transactie, in combinatie met een deel “gain sharing”. Wanneer nieuwe bedrijven wilden toetreden, werd bekeken of dit extra voordelen kon opleveren voor de reeds toegetreden partijen en vervolgens aan hen voorgelegd. Tijdens de samenwerking tussen Baxter en UCB zouden de logistieke kosten met ongeveer 15% gedaald zijn en de CO2 uitstoot zelfs met ongeveer 50%. Op acht Oost-Europese bestemmingen werden ladingstromen gebundeld. De 2e helft van 2012 werd ook een pilootproject uitgevoerd met samenwerking tussen Baxter en Donaldson. Baxter en Donaldson hebben een aantal gelijkaardige transportstromen die onder de aandacht gebracht werden door TRI-VIZOR. Eén daarvan situeert zich tussen België en Ierland, waar de bestemmingsadressen van beide bedrijven bovendien in hetzelfde bedrijventerrein gelegen zijn. Het distributiecentrum van Donaldson is gelegen in Brugge, dat van Baxter zoals gezegd in Lessen. De samenwerking werd ondersteund door het West-Vlaamse ECS European Container Services. ECS wasverantwoordelijk voor het gecombineerd vervoer van de twee bedrijven tussen België en Ierland. VIL, 2014

9

Eén keer per week vertrokken containers met producten van Baxter en Donaldson vanuit België richting Ierland. De containers werden geladen bij Baxter in Lessen, waarna in Brugge bij Donaldson werd bijgeladen. Via Zeebrugge gingen ze per ferry naar Dublin. Daar aangekomen zorgde ECS voor de levering van de producten. De klanten van Donaldson kwamen daarbij als eerste aan de beurt, waarna de container werd afgeleverd op de productiesite van Baxter. Dixit Tri-Vizor daalde de gezamenlijke CO2-uitstoot met 15% en de transportkosten met 20%.

Nestlé en PepsiCo (België - Luxemburg) Nestlé en PepsiCo hebben sinds 2012 hun verse en gekoelde productstromen gebundeld voor retailklanten in België en Luxemburg. Concreet gaat het om de uitgaande distributie, magazijnbeheer en co-packing. Het project werd opgezet in samenwerking met TRI-VIZOR en BABM, de Belgisch/Luxemburgse vereniging van merkartikelfabrikanten en kadert binnen het EU gefinancierde CO3-programma 2. Als resultaat van de samenwerking werden inmiddels aanzienlijke kostenbesparingen en CO2-reducties gerealiseerd en ervaart de klant ook een hoger serviceniveau. Producenten van gekoelde en versproducten kampen met lage beladingsgraden in de distributie naar hun klanten, meer specifiek de distributiecentra van de retailers. Pogingen om samen te werken zijn in het verleden vaak gesneuveld door angst voor concurrentiegevoelige informatie-uitwisseling en mededingingsproblemen. Dit project demonstreert echter dat het met behulp van het juiste juridisch kader wel mogelijk is om structureel horizontaal samen te werken. Belangrijk is om goed om te gaan met de geldende anti-trust regels, aangezien Nestlé en PepsiCo concurrenten van mekaar zijn . BABM gaf als initiatiefnemer aan TRI-VIZOR de opdracht om als neutrale trustee en ' juridische firewall' toe te zien op de naleving van de antitrustwetgeving en op de neutraliteit van de horizontale samenwerking tussen de twee concurrenten. STEF werd door Nestlé en PepsiCo geselecteerd als gezamenlijke logistieke service provider. Vanuit het gekoelde magazijn in Saintes worden 220 SKU’s 3 en 21.000 ton aan goederen aan klanten geleverd. In totaal worden 112 klanten beleverd, waarvan 20% gemeenschappelijke afleveradressen zijn voor Nestlé en PepsiCo. Deze gedeelde klanten vertegenwoordigen 90% van het totaalvolume wat heel wat mogelijkheden biedt om ladingen proactief te gaan consolideren en synchroniseren tot full truck loads. TRI-VIZOR heeft in de beginfase de logistieke samenwerking opgezet en begeleid. Nu neemt TRI-VIZOR enkel nog de rol op van ‘juridische firewall’ die halfjaarlijks een audit uitvoert en controleert of de voordelen op de afgesproken manier verdeeld worden. De doelstelling is om dit project te laten uitgroeien tot een open cluster voor de logistiek van verse en gekoelde voedingswaren en zo verder kosten te besparen. TRI-VIZOR verdeelt de efficiëntiewinst van het project via een model voor winstverdeling.

CO3 is een project binnen het Europees FP7 innovatieprogramma. De missie van CO3 is om een structurele doorbraak mogelijk te maken in duurzaamheid en efficiency van de Europese logistiek door horizontale samenwerking in de logistieke keten tussen verladers. 2

3

SKU: Stock Keeping Units (aantal verschillende artikelen/referenties waar men voorraad van aanhoudt)

VIL, 2014

10

Mars, United Biscuits, Saupiquet en Wrigley (Frankrijk) Eveneens in het kader van het Europese project CO3 werd in Frankrijk met succes een horizontale samenwerking opgezet tussen Mars, United Biscuits, Saupiquet en Wrigley. Deze fabrikanten leveren gezamenlijk met volle vrachtwagens aan de distributiecentra van Franse retailers. De retailers Carrefour, Système U en Auchan stemden hiervoor in met een systeem van VMI (Vendor Managed Inventory), waarbij de leveranciers de verantwoordelijkheid op zich hebben genomen om de voorraadniveaus in de dc’s van de retailers op peil te houden. De zendingen van de 4 leveranciers vertrekken vanuit een gezamenlijk warehouse in Orléans, waarbij alle logistieke activiteiten geregisseerd worden door Norbert Dentressangle. Deze logistieke dienstverlener staat in voor de synchronisatie van de orders en zendingen. Op jaarbasis gaat het in totaal om meer dan 1.200 vrachtwagenbewegingen. De samenwerking is juridisch afgedekt met een formeel contract tussen de betrokken producenten en de dienstverlener op individuele basis. De producenten hebben ook onderling een intentieverklaring opgesteld, waarin is opgenomen dat een producent niet zonder meer op ieder moment kan uitstappen. Daarnaast is het binnen deze samenwerking zo geregeld dat ieder bedrijf recht heeft op hetzelfde percentage aan kostenbesparing.

JSP en Hammerwerk (Tsjechië – Duitsland) In 2011 besloten de Japanse kunststofproducent JSP en het Duitse staalbedrijf Hammerwerk in samenwerking met TRI-VIZOR bepaalde logistieke stromen van Tsjechië naar Duitsland op vaste basis te gaan bundelen. Hammerwerk is een Duitse fabrikant van hoogtechnologische metalen onderdelen voor de automobiel- en luchtvaartindustrie. JSP is een Japanse producent van geëxpandeerd polypropyleen voor de automobiel- en meubelsector. Beide bedrijven vervaardigen halffabricaten in de Tsjechische stad Cheb en exporteren een deel hiervan naar Duitsland. JSP en Hammerwerk dachten al eerder aan een samenwerking, maar met de financiële steun van het CO3-EU programma kwam het geheel in 2011 in een stroomversnelling. Na een pilootproject werd de samenwerking echter om onbekende reden, dixit Tri-Vizor, stopgezet. Door de intrinsieke eigenschappen van hun goederen zijn JSP en Hammerwerk individueel niet in staat om hun beschikbare transportcapaciteit volledig te benutten. De producten van Hammerwerk zijn compact en zwaar, terwijl die van JSP volumineus en licht zijn. Tijdens het pilootproject werden lichtgewicht kunststofkorrels, gemaakt in Tsjechië en bestemd voor JSP in Eschenau en zware metalen remschijven uit Tsjechië bestemd voor de metaalgieterij van Hammerwerk in Fridingen, gebundeld vervoerd. JSP en Hammerwerk konden zo gedeelde vrachtwagens inzetten die zowel volgens gewicht en volume maximaal beladen waren. Hierdoor waren minder vrachtwagenritten nodig. Door horizontaal samen te werken realiseerden deze verladers een hogere leverfrequentie en service level, waardoor de flexibiliteit van de productie toenam en er minder op voorraad gehouden hoefde te worden. Er zou sprake geweest zijn van een netto kostenbesparing van 10% op de lanes in kwestie. Ook werden er aanzienlijke besparingen gerealiseerd in de CO2-emissie. TRI-VIZOR trad op als control tower. Het is opvallend dat ondanks voormelde indrukwekkende cijfers de samenwerking toch werd stop gezet.

VIL, 2014

11

DSM Engineering Plastics en Mitsubishi Chemicals (België) DSM Engineering Plastics en Mitsubishi Chemicals hebben hun goederentransport, daar waar mogelijk gebundeld via (non-asset-based) 4PL’er en ketenregisseur IDS Supply Chain Executors. Sinds begin 2010 heeft DSM omwille van de steeds complexere logistiek zijn transportmanagement uitbesteed aan IDS. Het bedrijf dreigde de grip en het overzicht over zijn zendingen en vervoerders te verliezen. De focus lag daarbij op het realiseren van zo min mogelijk lege kilometers, lagere kosten, CO2reductie en het verbeteren van de service aan de klanten. Door het afspreken van delivery windows met de klanten en het combineren van vrachten naar klanten die dicht bij elkaar zitten, werd heel wat vooruitgang geboekt. Een betere analyse van alle informatie rond het logistieke proces maakte optimalisaties mogelijk. IDS trad dus eigenlijk op als een soort interne control tower die als transport management platform en “single point of contact” alle transportactiviteiten aanstuurt en de gehele operationele begeleiding verzorgt. IDS beheert de vervoerscontracten, maar het onderhandelen van de tarieven en de selectie van vervoerders is DSM steeds zelf blijven doen. Door de samenwerking met IDS heeft DSM ook kunnen besparen op zijn crediteurenadministratie. Vervoerders sturen niet langer hun eigen facturen in, maar krijgen automatisch overzichten van DSM die IDS uit het CMS (Carrier Management Systeem) aanlevert. DSM is zo minder tijd kwijt aan het controleren van facturen. Vroeger klopte ongeveer twintig procent van de facturen niet. Die foutenmarge heeft men kunnen terugdringen naar minder dan een half procent. Hierdoor kan het betaalproces sneller op gang komen en is er sprake van een cash flow optimalisatie. IDS zelf ontvangt een afgesproken vaste vergoeding per transactie. Halverwege 2012 ontstond het idee om met Mitsubishi te gaan samenwerken. Tussen beide bedrijven was reeds een goed contact en vertrouwen sinds Mitsubishi in 2010 een productielijn van DSM overnam en gebruik maakt van de productiefaciliteiten van DSM in Genk. Bovendien nam Mitsubishi de bestaande transportcontracten van DSM over en werkten zij dus ook al met IDS samen. Sinds 2012 vervoeren de bedrijven samen vanuit Genk wanneer dat voordeel oplevert. Wanneer ze aan klanten moeten leveren die zich dicht bij elkaar in de buurt bevinden, worden de zendingen samengevoegd op basis van afgesproken spelregels. IDS voert dus het transportmanagement uit voor beide bedrijven en bundelt als neutrale partij op dynamische wijze de transportstromen. De betrokken partijen spreken van een 5C model, Chemical Cross Chain Control Center. IDS verzamelt informatie over de goederenstromen, analyseert ze (KPI performance reporting, carrier performance, CO2, enz.) en voert vanuit het overzicht dat men heeft optimaliseringen door. Daarnaast handelt men claims en klachten af m.b.t. de aflevering. IDS verdeelt tot slot ook de financiële voordelen op basis van een verdeelsleutel a rato van het gewicht. DSM en Mitsubishi hebben geen zicht op elkaars transporttarieven en besparingen. Om de correcte toepassing van de gemaakte afspraken (bv. verdeelsleutel voordelen) te bewaken, kan op elk moment een audit uitgevoerd worden door een derde partij. Voorbeelden van andere klanten van IDS zijn Timberland, AkzoNobel en Stahl.

Tupperware en P&G (België) Procter & Gamble en Tupperware vervoeren sinds september 2012 gezamenlijk hun vrachten via het spoor van België naar Griekenland. Voorheen organiseerde zij elk hun transporten apart, P&G reeds VIL, 2014

12

via intermodaal vervoer (weg-spoor), Tupperware over de weg. Ook dit project werd opgestart binnen het CO3-EU programma. Procter & Gamble heeft heel wat zware producten in zijn assortiment. Daardoor konden vrachten vaak niet optimaal geladen vertrekken. Het maximumgewicht werd immers al gauw bereikt nog voor de container volledig gevuld was. Tupperware kampt dan weer met het tegenovergestelde probleem: veel volume, weinig gewicht. Beide bedrijven bleken echter zowel in België als in Griekenland in dezelfde regio vestigingen te hebben, op een honderdtal kilometer van mekaar. Maar liefst 98% of 3.000 km van het traject overlapt, wat tot grote synergievoordelen leidt. Tupperware schakelde door de samenwerking om naar intermodaal transport en kon het aantal gereden kilometers met 150.000km verminderen. Tupperware brengt zijn producten van Aalst naar P&G Mechelen waar een crossdock operatie plaatsvindt om de lichte Tupperware producten bij de zwaardere P&G producten te steken, waarna ze samen worden getransporteerd onder regie van P&G. In totaal wordt 200 ton CO2 vermeden en bedragen de besparingen circa 17%. De additionele kosten van deze aanpak – het transport tussen Aalst en Mechelen, de behandelingskost, de crossdocking operatie en het papierwerk – probeert men tot een minimum te beperken. De kostenbesparingen die worden gerealiseerd, verdelen beide partijen op basis van de ‘CO3 Project’-principes voor horizontale samenwerking. Naar de toekomst toe willen P&G en Tupperware de samenwerking uitbreiden naar andere lanes en ook andere partners toelaten tot de samenwerking.

Integrated Chocolates Platform (België) Eind 2012 hebben de chocolatiers Caluwé Artisan Chocolatier en Italo Suisse een Memorandum of Understanding ondertekend waarbij ze zich voor een pilootperiode engageerden om hun transportstromen naar de grote retailers in de UK te bundelen via het Integrated Chocolates Platform (ICP) van H.Essers. Dit project werd met Vlaamse Europese steun (Interreg IVa project “Grenzeloze Logistiek”) opgezet door POM Antwerpen in samenwerking met TRI-VIZOR. H.Essers is binnen het opzet de logistieke operator, TRI-VIZOR ketenregisseur. Het concept van het Integrated Chocolates Platform omvat VAL-/VAS-diensten zoals afvullen, copacking, labelling, geconditioneerde opslag, voorraadbeheer, expeditie (douaneformaliteiten), de bundeling van lading, track & trace, order-to-cash 4, enz. Doel van het ICP is om via de integratie van logistieke diensten schaalvoordelen te doen ontstaan voor de kleine en middelgrote chocolatiers. Ze vermijden op die manier het duurdere groupagevervoer en bovendien laat het hen ook toe om ook op vlak van logistiek een betere service te leveren aan hun klant. Er is sprake van een regelmatige, vaste dienst met 3 vrachtwagens per week. H.Essers verzorgt de logistieke handelingen vanuit zijn vestiging in Kampenhout en maakt gebruik van de vervoerdiensten van eigen en externe transporteurs. TRI-VIZOR trad in de beginfase op als als regisseur en werkte het concept uit. Zij waren het vaste en enige aanspreekpunt voor de chocolatiers. Op die manier werd de confidentialiteit van gegevens gevrijwaard en was het toch mogelijk om naar maximale synergieën Order-to-cash: Elektronisch afhandelen van de bestelling, levernota (en eventueel ontvangsbericht) en factuur. Door afstemming van deze handelsdocumenten op elkaar kan de berichtenstroom geoptimaliseerd worden. 4

VIL, 2014

13

te streven. TRI-VIZOR maakte samen met de chocolatiers afspraken rond de verdeling van de truckcapaciteit. Deze rol werd gaandeweg overgenomen door H. Essers. Deze samenwerking zorgt behalve voor meer efficiëntie door een betere benutting van de ingezette vrachtwagens ook voor een betere service naar de eindklant. De chocolatiers kunnen namelijk een hogere leverfrequentie bieden. In plaats van een belevering van eenmaal per week, wordt nu voor de hoofdbestemmingen een frequentie van driemaal per week gegarandeerd. Dit laat lagere veiligheidsstocks toe. In totaal zou de nieuwe werkwijze de chocolatiers een besparing van circa 30% opleveren. In deze specifieke case worden gewichtsproducten, met groot soortelijk gewicht, van Italo Suisse gecombineerd met volumeproducten met lager soortelijk gewicht van Caluwé. Op een periode van anderhalf jaar groeide het aantal chocolatiers dat via het platform werkt tot een 15-tal. Enkelen daarvan maken gebruik van de shuttledienst .

FLAME (Unilever, Sara Lee en Nutricia - Nederland) FLAME is het logistieke netwerk waarbinnen de producenten Unilever, Sara Lee en Nutricia samenwerken. Kuehne + Nagel is de logistieke partner in het verhaal. Gezamenlijk streven deze partijen ernaar om inefficiënties weg te werken in de gehele logistieke keten tot bij de retailers om zo kosten te reduceren en CO2 te besparen. Vroeger zette de logistiek dienstverlener voor iedere klant apart een truck in. Dat zorgde niet alleen voor piekmomenten bij het distributiecentrum van de retailer (wachttijden), maar ook voor veel onnodige kilometers en het niet optimaal benutten van de beladingsgraad. Daarom zijn de producenten samen met de logistieke dienstverlener de leverdagen en –tijden gaan herorganiseren, met als doel deze zo veel mogelijk gelijk te schakelen. Dit groeide uiteindelijk uit tot een professioneel netwerk waarbinnen steeds meer gecombineerd wordt. Er wordt gewerkt met een geavanceerd rittenuitwisselingssysteem. Het systeem bepaalt het optimale rittenplan voor het totale netwerk. Deze werkwijze zorgde voor een daling van het aantal kilometers en de CO2 uitstoot en een toename van de leverbetrouwbaarheid en -frequentie. Daarnaast is er ook een voordeel voor de retailer, gezien het gunstige effect op de wachttijden aan het distributiecentrum en de hogere leverfrequentie.

International Plant Center Westland (Nederland) Internationaal Plant Center Westland (IPCW) werd eind 2011 opgericht als een coöperatie van vijf Westlandse plantenexporteurs: Hamiplant BV, Vida Verde Export BV, Noviflora Holland BV, Floréac Nederland BV en Lievaart Planten Export BV. Westland is een regio in de Nederlandse provincie ZuidHolland. Via het IPCW willen deze concurrerende partijen de Nederlandse en daarmee ook hun eigen marktpositie versterken door middel van samenwerking op non-commerciële activiteiten. Het transparant maken van de aanvoerlogistiek door middel van RFID-technologie is daarbij één van de belangrijkste doelen. Om die reden ontwikkelen de samenwerkende partijen gezamenlijk digitale standaardisatie tussen producent en exporteur en passen zij deze toe. Een andere uitdaging is het bundelen van de aanvoerlogistiek. In de oude situatie organiseerde elke expediteur zijn

VIL, 2014

14

aanvoerlogistiek zelf. Nochtans werd wel reeds gebruik gemaakt van een gezamenlijke afhandelfaciliteit op de veiling. In samenwerking met Dinalog werd onderzocht hoe men kan samenwerken en wat daarvan de voordelen zijn. Daaruit bleek dat de belangrijkste succesfactor het afstemmen van ophaal- en levermomenten is. De samenwerking leidt niet alleen tot lagere kosten en minder CO2, maar ook een betere service voor de kwekers omdat zij geconsolideerd kunnen afleveren. Voorts kan ook de werklast op de afhandelfaciliteit beter gespreid worden. Deze resultaten werden inmiddels bevestigd door middel van een pilootproject.

Kempenroute (België) Eind mei 2009 startte het VIL, in samenwerking met en onder impuls van de Boerenbond en de Boomtelersfederatie Noord-België, een project op om de transportsituatie van de boomkwekers in de Noorderkempen te optimaliseren. Concreet betrof het negen bedrijven die voornamelijk leveren in Zuid-Nederland. Bedoeling was om het transport van deze boomkwekers te optimaliseren, aangezien elke boomkweker gewoon was om zelf in zijn eigen transportbehoeften te voorzien. Dit heeft echter als nadeel dat de beladingsgraad vrij laag is en de transportfrequentie vrij hoog, wat op zijn beurt weer nadelig is voor het milieu. Zowel het organiseren als het uitvoeren van het transport bleek tevens een zeer tijdrovende bezigheid te zijn. Belangrijk was om zowel voor de boomkwekers zelf als voor het milieu de situatie te verbeteren. Hiertoe voerde het VIL een analyse uit van de actuele situatie en werd daarna gekeken naar de mogelijkheden van transportoptimalisatie door samenwerking. De 9 boomkwekers waren bereid de handen in elkaar te slaan voor het groeperen van hun transporten. Dit voornamelijk omdat verafgelegen klanten vaak afhaken wegens te hoge transportkosten. Het VIL bracht de transportdata van de bedrijven samen. Zo kon nagegaan worden voor welke bestemmingen er een voldoende groot transportvolume was om samen te werken. Op basis hiervan werd een lus getekend langs de verschillende boomkwekers, de “Kempenroute”. Een tweede lus loopt richting Oost-West-Vlaanderen en doet de regio’s rond Lochristi/Wetteren, Maldegem en Waregem/Roeselare aan. Met deze gegevens is de federatie gaan aankloppen bij Transport Eric Tax uit Zundert, een transporteur die gespecialiseerd is in het vervoer van plantgoed. Er werden duidelijke afspraken gemaakt over het opzetten van de rondritten en de kostprijs. Zo kende elk lid de exacte prijs voor een bepaalde hoeveelheid en bestemming. In de startfase (oktober 2009) werd tweemaal per week, op dinsdag en donderdag, een rondrit georganiseerd voor het ophalen van orders. De levering gebeurde dan respectievelijk woensdag en vrijdag. Bij de evaluatie 1 jaar later werd overgestapt naar dagelijkse routes. De goederen werden gecentraliseerd in Zundert en vertrokken van daar naar Oost -en West-Vlaanderen. De Kempenroute werd gestart met 9 leden, met de bedoeling deze groep op termijn uit te breiden. Inmiddels is de Kempenroute echter een “stille dood gestorven”. Uit navraag blijkt dat er vandaag de dag geen sprake meer is van vaste rondritten en vaste tarieven. Het stopzetten van de samenwerking

VIL, 2014

15

is naar verluidt vooral te wijten aan een gebrek in onderling vertrouwen tussen concurrerende boomkwekers.

OVERZICHT BEST PRACTICES Onderstaande tabel geeft een interpretatie van het type control tower en welk type partij de rol van ketenregisseur/beheerder op zich neemt voor iedere besproken best practice. Het onderscheid qua type control tower is soms moeilijk te maken, waardoor de interpretaties voor discussie vatbaar kunnen zijn. Onder de tabel werden enkele opmerkingen bij de beoordelingen genoteerd. Ketenregisseur/beheerder

Type control tower intern verticaal horizontaal UCB - Baxter (1)

X X

JSP – Hammerwerk (4) DSM – Mitsubishi (5)

logistieke derde verlader dienstverlener partij

X

Nestlé - PepsiCo (2) Mars, UB, Saupiquet en Wrigley (3)

4C

X

X

X

X

X

(X)

X X

X X

X

Tupperware - P&G (6)

X

X

Integrated Chocolates Platform (7)

X

X

FLAME (8)

X

X

International Plant center Westland (9)

X

Kempenroute (10)

X

(X) X X

X

Opmerkingen bij tabel: (1) TRI-VIZOR trad gedurende de periode van samenwerking tussen UCB en Baxter op als 4C (omwille van de dynamische optimalisatie en bundeling van goederenstromen), nu als Interne Control Tower voor Baxter. (2) Er is sprake van niet-dynamische horizontale samenwerking, waarbij logistiek dienstverlener STEF Horizontale Control Tower is en TRI-VIZOR halfjaarlijkse audits uitvoert. (3) Norbert Dentressangle optimaliseert zowel verticaal (VMI) als horizontaal (bundelen zendingen van producenten). (4) Het ging hier om bundeling vaste stromen, met TRI-VIZOR als Horizontale Control Tower. (5) IDS groeide uit van Interne Control Tower voor beide verladers tot 4C (dynamisch en realtime karakter). (6) P&G voert de regie van de transportstromen met gezamenlijke capaciteit. (7) Het betreft een vaste shuttledienst richting UK, waarvan nu de regie gevoerd wordt door H. Essers. In de beginfase was de regie in handen van TRI-VIZOR. (8) De verladers maken onderling en met logistiek dienstverlener K+N afspraken voor om tot een hogere efficiëntie te komen. De Horizontale Control Tower krijgt dus vorm door onderling overleg en de 3PL(+) activiteiten van K+N. (9) De plantenexporteurs maken onderling afspraken en stemmen hun activiteiten beter op elkaar af. (10)Transporteur Eric Tax uit Zundert fungeerde als Horizontale Control Tower.

VIL, 2014

16

LEERLESSEN BEST PRACTICES Wanneer de definitie van 4C, zoals gehanteerd in dit document, toegepast wordt op de verschillende best practices in binnen- en buitenland, merken we dat deze term volgens de gehanteerde definitie vaak onterecht in de mond genomen wordt. Een 3PL logistiek dienstverlener die aan shared warehousing doet voor verschillende verladers (bv. voedingsproducenten) en van daaruit gebundeld levert aan de gezamenlijke klanten (bv. retailers) is geen 4C. De 3PL’er kan betere tarieven geven aan de verladers omdat hij kan optimaliseren en bundelen door het gezamenlijke volume. Dit is dus het commerciële “verdienmodel” van de logistieke dienstverlener en is eigenlijk een ingeburgerde praktijk. Wat bij de voormelde best practices in het oog springt, is dat ondanks de aanzienlijke besparingen meerdere samenwerkingen toch werden stopgezet. De waarde van 4C en de ermee gepaard gaande voordelen spreken voor zich, maar uit de best practices blijkt dus dat het onderhouden en in stand houden van Cross Chain Control Centers vaak minstens even moeilijk is als het opzetten ervan. Beroep doen op een neutrale derde partij kan een meerwaarde zijn, zeker in gevallen waarbij het om concurrerende verladers gaat met beperkt wederzijds vertrouwen. Bovendien is blijvende opvolging in dergelijke gevallen nodig om de continuïteit te waarborgen. Soms geniet de 3PL logistieke dienstverlener voldoende vertrouwen om deze de rol van regisseur gaandeweg over te dragen en alzo de kost van de derde partij uit te sparen. Men kan zich hierbij echter de bedenking maken of alle mogelijke voordelen van de samenwerking dan benut worden. Een derde partij die geen uitvoerder is van de fysieke logistieke operaties wordt vanuit supply chain oogpunt geacht volledig neutraal te zijn in de aansturing ervan, wat maakt dat deze blijvend en dynamisch op zoek kan gaan naar optimalisaties. Bij één van de best practices groeide een 4PL (asset-neutraal) logistiek dienstverlener die werkzaam was voor twee verladers (DSM en Mitsubishi) met complementaire stromen uit tot een 4C voor deze verladers met een model van continue dynamische optimalisatie. Het aanwezige wederzijdse vertrouwen tussen de verladers onderling en ten opzichte van de ketenregisseur, ten gevolge van eerdere samenwerking, bevordert de continuïteit van deze case ontegensprekelijk. Dit maakt duidelijk dat de manier waarop een samenwerking ontstaat, zijn invloed heeft op de continuïteit en de vereiste opvolging daarvoor. Andere manieren waarop control towers kunnen ontstaan, zijn bijvoorbeeld: • • • • •

Een logistiek dienstverlener die op een gegeven moment een optimalisatie voor verschillende van zijn klanten wil doorvoeren; Verladers die elkaar benaderen en dan hetzij via platform, hetzij via een logistieke dienstverlener en/of derde partij ketenregie realiseren; Projectmatig onder impuls van derde partijen zoals bijvoorbeeld een provinciale ontwikkelingsmaatschappij, overheid of sectorfederatie; Een neutrale matchmaker en ketenregisseur die complementaire stromen identificeert en hiermee de verladers benadert; …

VIL, 2014

17

2. AS IS situatie

Dit hoofdstuk omvat een beschrijving en analyse van de huidige situatie op logistiek vlak van de West-Vlaamse (agro)voedingssector. Enerzijds biedt het inzicht in het huidige VAL/VAS aanbod en het dienstverleningsprofiel van de in West-Vlaanderen gelokaliseerde logistieke dienstverleners, anderzijds schetst het de logistieke behoeften en visie van de verladers uit deze sector. Deze analyse is, als verzocht door de opdrachtgever, gebaseerd op een grootschalige online enquête rond de distributieactiviteiten in West-Vlaanderen, die werd afgenomen door de POM WestVlaanderen in het kader van het project Grenzeloze Logistiek. De enquête werd uitgestuurd door de POM West-Vlaanderen naar 1240 vestigingen in West-Vlaanderen, waaronder zowel verladers als logistieke dienstverleners. De methodologie voor het opstellen van de contactlijst, is terug te vinden in Bijlage 1. De enquête zelf is terug te vinden in Bijlage 2. Er werden 94 responses ontvangen waarvan 46 volledig ingevulde enquêtes. Van de 94 responses, hebben 38 bedrijven (verladers en logistieke dienstverleners) aangegeven minstens gedeeltelijk agrovoedingsproducten op te slaan/te transporteren. Onderstaande resultaten hebben betrekking op de analyses die op deze 38 responses werden uitgevoerd. Daarnaast werd ook informatie ingewonnen door middel van lokale interviews met 3 verladers en 4 logistieke dienstverleners. Deze interviews werden afgenomen in de periode november-december 2014. Het ging om semi-gestructureerde interviews. De begeleidende vragenlijsten zijn terug te vinden in Bijlage 3 en Bijlage 4. Tot slot volgt een korte logistieke benchmark van de provincie West-Vlaanderen met andere regio’s die gekenmerkt worden door een sterke focus op en ontwikkeling van de (agro)voedingssector. Deze regio’s zijn regio Venlo/Venray en Vlissingen/Foodport Zeeland.

De distributiecentra Uitbesteding van activiteiten: behoeften versus aanbod In de West-Vlaamse distributiecentra voor de (agro)voedingssector vindt een brede waaier aan toegevoegde waarde logistieke activiteiten en diensten (VAL/VAS) plaats. Enkele daarvan zijn: o o o o o o o o o o

VIL, 2014

(Her)verpakken, ompakken, labelen, (her)stapelen, promotionele verpakkingen; Invriezen/ontdooien; Orderpicking; Afwegen, tellen, afvullen; Track & Trace, temperatuursopvolging; Consolidatie van ladingen voor 1 leveradres (cross-docking); Kwaliteitscontrole; Assemblage (versnijden en verpakken); Bereidingen; Retourbehandeling; 18

o o o o o

Herstellingen; Stuffen en strippen van containers; Halal vriezer; Douane entrepot/bonded warehouse, opvolging douaneprocedures; Veterinaire/fytosanitaire administratie.

Over het algemeen is de uitbestedingsgraad van logistieke activiteiten beperkt te noemen. De gemiddelde West-Vlaamse verlader heeft de neiging zoveel mogelijk activiteiten in eigen beheer te houden. Men wil ten allen tijde de controle behouden en men stelt zich bv. de vraag wie de shuttlekost van en naar de externe locatie zal betalen. Zeker in de sector van de diepvriesgroenten investeert men liever zelf. Het bouwen van temperatuur gecontroleerde magazijnen is vrij kapitaalsintensief, maar dit zijn groeiende bedrijven waarvoor de banken maar al te graag leningen toestaan. Dit vertaalt zich ook in de eigendomsstructuur van de distributiecentra. Meestal hebben deze verladers hun distributiecentra dus in eigendom. Onder de verladers die wel logistieke activiteiten uitbesteden, kunnen in algemene termen twee groepen onderscheiden worden. Enerzijds zijn er de bedrijven met een internationale achtergrond (bv. Pepsico, Lutosa (MC Cain)). Bij deze bedrijven is de logistieke beslissingsbevoegdheid meestal buiten West-Vlaanderen gelokaliseerd. Anderzijds stellen we vast dat ook de kleine familiale bedrijven sneller zullen overgaan tot uitbesteding. De interviews leerden dat de verladers uit de West-Vlaamse (agro)voedingssector vooral volgende activiteiten al dan niet in beperkte mate uitbesteden: o o o o o

Warehousing (incl. picking, retourbehandeling, enz.) Externe diepvriesstockage (vooral overflow) Diepvriesverpakking Promotionele verpakking en vervaardiging van promo displays Distributie/groepagediensten omwille van lage beladingsgraden of kleine dropvolumes waardoor men het zelf niet efficiënt kan uitvoeren

Met betrekking tot de eigendomsstructuur van de magazijnen en de mate van uitbesteding van VAL en VAS activiteiten, leverde de enquête interessante detailinformatie op. 3 van de 16 verladers die antwoordden op de vraag in welke mate zij de opslag uitbesteden, zorgen zelf voor de opslag van hun producten, een vrij lage mate van uitbesteding dus. Hieruit volgt bijna automatisch dat de opslag versnipperd is: 26,5% van de respondenten beschikt over een opslagruimte die kleiner is dan 5.000 m². De bezettingsgraad van de magazijnen ligt ook vrij laag: 5 van de 17 respondenten hebben een bezettingsgraad onder de 75%. Kortom, hier liggen kansen voor optimalisatie van de beschikbare opslagruimte. Verder beschikt 55% van alle respondenten over magazijnen die dateren van vóór 1990. Aangezien in de agrologistiek meestal geconditioneerde opslagruimte voorkomt, kan men besluiten dat een groot deel van de opslagruimte niet alleen gedateerd is, maar mogelijk ook over een verouderde conditioneringstechniek en gebrekkige isolatie beschikt en dus wellicht aan vervanging toe is. Slechts 29 van de 38 respondenten, waaronder zowel verladers als logistieke dienstverleners, gaven een antwoord op de vraag wat de eigendomsstructuur van het DC is. 28 onder hen bevestigen het VIL, 2014

19

magazijn in eigendom te hebben. Dit antwoord zegt vooral iets over het type logistiek bedrijf dat niet tot de respondenten behoort en wellicht minder manifest aanwezig is in West-Vlaanderen, met name de grote 3PL. Dit type van logistieke dienstverlener zal meestal laten bouwen op grote oppervlaktes en volgens zijn specificaties en naar de eisen van het cliënteel, om vervolgens het gebouw en de terreinen te leasen. Bouwt zulk bedrijf in een haven, dan is het sowieso gebruikelijk dat het niet de volle eigendom heeft over de bedrijfsterreinen, maar deze in concessie neemt. De betreffende verladers zullen zich bovendien niet gemakkelijk laten binden aan huurcontracten op lange termijn, omwille van de volatiele markt die afhangt van het slagen van de oogst en van de seizoenen, met als gevolg relatief veel leegstand in de dalperiodes. Een 3PL in de haven kan mits voldoende schaalgrootte deze pieken aftoppen door zijn internationale goederenstromen en door trafieken aan te trekken met beter aansluitende seizoenen. Dit type speler is bijgevolg minder afhankelijk van langdurige contracten en de daaraan verbonden volumeverbintenissen.

Wat is de eigendomsstructuur van het West-Vlaams distributiecentrum?

Eigendom van het bedrijf Huur/lease via een derde Andere (leeg) Totaal

Logistiek Verlader dienstverlener Beide Totaal Percentage 16 10 2 28 73,68% 1 1 2,63% 0,00% 2 6 1 9 23,68% 19 16 3 38 100,00%

Bron: POM West-Vlaanderen, Enquête 2014, vraag 7

Ook aangaande de uitbesteding van toegevoegde waarde activiteiten bevestigt de enquête de verwachtingen. Een ruime meerderheid van de respondenten staat zelf in voor de verpakking van de goederen en de kwaliteitscontrole. Deze activiteiten staan zeer dicht bij de productie. Ook de picking en het labelen zal de producent grotendeels in eigen beheer uitvoeren. De kitting, eindassemblage en herstelling is een type dienstverlening die voor de meeste van de respondenten niet van toepassing of irrelevant is. Bovendien wordt deze logistieke activiteit bijna niet uitbesteed. Ook het afhandelen van retourzendingen geven de respondenten nauwelijks uit aan een derde partij. Wat betreft de afwikkeling van de douaneformaliteiten en de overige administratieve afwikkeling zoals order input, customer service en het uitstellen van de factuur, dit nemen de respondenten graag voor eigen rekening. Het relatief laag uitbestedingspatroon van de VAL/VAS-activiteiten hangt uiteraard samen met de reeds eerder besproken lage graad aan uitbesteding van de opslag. Maar het is niet omdat de WestVlaamse verlader niet gemakkelijk uitbesteedt, dat de logistieke dienstverlener achterblijft in logistieke knowhow en expertise. Het merendeel van de logistieke dienstverleners verklaart de activiteiten zoals order verzamelen, verpakken, labelen, retourbehandeling, kwaliteitscontrole, order input in de vingers te hebben. Zelfs het beheer van de douaneformaliteiten en van een customer service en call center is hen niet

VIL, 2014

20

vreemd. Men kan stellen dat de West-Vlaamse logistieke dienstverlener een potentieel vrij hoog profiel heeft, ondanks de relatief kleine magazijnruimtes die hij exploiteert. Dit heeft wellicht te maken met de hoge eisen die gesteld worden door het product, met name verse voeding, en de verwachtingen van de verlader.

Welk van de volgende activiteiten worden uitgeoefend in het distributiecentrum? Ja, in eigen Ja, Niet van Niet beheer uitbesteed toepassing ingevuld Picking 16 4 2 17 Verpakking 19 1 0 18 Labelen 21 2 0 16 Groupage 13 5 1 19 Retourbehandeling 16 1 0 21 Kwaliteitscontrole 20 1 1 16 Kitting 2 1 7 28 Eindassemblage 6 1 6 26 Herstelling 2 1 7 28 Douanebeheer 11 2 2 22 Order input 18 1 1 18 Customer service / call center 8 1 4 25 Facturatie 21 0 1 16 Andere 0 0 3 35

Bron: POM West-Vlaanderen, Enquête 2014, vraag 15

Totaal 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38

Aanbod externe opslagcapaciteit Bij de enquête gaven zowat alle respondenten aan dat het aanbod van externe opslagcapaciteit in de provincie West-Vlaanderen voldoet aan de behoeften. Bij de interviews werd hier verder naar gepeild, wat een aantal extra bevindingen opleverde. Ook volgens de geïnterviewde verladers voldoet het aanbod qua omvang aan hun behoeften. De logistieke dienstverleners hebben eveneens het gevoel dat het aanbod voldoet. Bovendien zijn zij bereid tot investeren op vraag van een verlader wanneer voldoende garanties geboden worden (lange termijn contracten). Op vlak van diepvriesmagazijnen spreekt men echter over een versnipperd aanbod van kleine ruimtes op verschillende locaties, wat de distributie complexer maakt. Dit zou voor de verladers een reden zijn om de opslag in eigen beheer te houden. Het is een feit dat er weinig echt grote logistieke spelers (3PL) zijn in de regio. De 3PL logistieke dienstverleners durven niet te investeren omwille van het risico dat ze lopen. De grote producenten bouwen namelijk allemaal zelf magazijnen. Zij besteden enkel de stockage van hun overflow uit. De agro-voedingsproducenten maken een groei door. Bij sommigen worden de volumes zo groot dat het zeker interessant wordt om zelf te investeren. Uiteindelijk bieden de kleine producenten het meeste potentieel voor de logistieke dienstverleners.

VIL, 2014

21

Ondersteunende technologie en automatisering Ondanks het feit dat de producten hoge eisen stellen doorheen de logistieke keten, blijkt uit de enquête dat de verladers noch de logistieke dienstverleners geneigd zijn volop in te zetten op de beschikbare ondersteunende technologie. Het gebruikt van een WMS bijvoorbeeld, toch wel een basisinstrument in een magazijn, komt slechts voor bij 6 van de 17 responderende verladers en bij 5 op de 10 responderende logistieke dienstverleners. Ook de tracking en tracing staat op een gelijkaardige ranking, terwijl men met deze tool de kritische punten in de logistieke keten onder controle kan houden. 3 van de 17 responderende verladers beschikt over Radio Frequency Identification (RFID), bij de 10 logistieke dienstverleners heeft men geen RFID. Van alle respondenten is er slechts één die voice picking gebruikt, met name een verlader. De antwoordtabel hieronder toont aan hoe verladers en logistieke dienstverleners omgaan met de andere technologieën. Welke technologieën gebruikt u in uw distributiecentrum?

Tracking en tracing Barcode scanning Electronic Data Interchange (EDI) Warehouse Management System (WMS) Internet voor communicatie over transacties Transport Management System (TMS) Ritten- en routeplanning Radio Frequency Identification (RFID) Voice picking Andere Aantal respondenten

Bron: POM West-Vlaanderen, Enquête 2014, vraag 16

Logistiek Verlader dienstverlener Beide 6 5 1 10 4 1 9 5 6 5 0 3 7 1 2 3 0 3 1 1 17 10 2

Totaal 12 15 14 11 11 5 3 1

41,38% 51,72% 48,28% 37,93% 37,93% 17,24% 10,34% 3,45% 0,00% 29 100,00%

De relatief lage graad van automatisering bij de logistieke dienstverleners heeft ongetwijfeld ook te maken met hun profiel en de daaraan verbonden technologiebehoefte. Het gaat veelal om 2PL logistieke dienstverleners, terwijl grote 3PL spelers slechts beperkt aanwezig zijn. Zoals reeds eerder vermeld, neemt een ruime meerderheid van de verladers haar logistiek in eigen beheer. De focus ligt bij dit type spelers niet op de logistiek en de daaraan verbonden technologie, maar op de kwaliteit en efficiëntie van de productie, en de hoge eisen die verbonden zijn aan de stockage en het uitleveren van het agro-product, zoals het niet doorbreken van de koudeketen en het respecteren van productie- en vervaldata. Deze bevindingen worden bevestigd op basis van de interviews. Bij de verladers is een grote variatie van (zeer) beperkt gebruik van technologie/automatisering tot volautomatische warehouses en

VIL, 2014

22

verpakkingsinstallaties merkbaar. Deze variatie is minder merkbaar bij de logistieke dienstverleners. Zij zijn beter uitgerust of op zijn minst bereid tot investeren op vraag van een klant.

Transport en distributie Transportmiddelen Wanneer specifiek gekeken wordt naar de transportorganisatie en -middelen, valt op noemen dat bijna de helft van de responderende verladers uit de enquête beschikt over een eigen vloot van trekkers en opleggers, waarmee ze zowel volle vrachten als groepagezendingen transporteren. De helft onder hen beschikt over temperatuur gecontroleerde transportmiddelen, duurder in aanschaf en onderhoud. De verladers zullen slechts zelden rollend materieel leasen. Men zou denken dat het uitbaten van een transportvloot en het organiseren van de ritten niet echt de kernactiviteit is van een verlader. Hier liggen wellicht een aantal mooie opportuniteiten voor de logistieke sector en in het bijzonder voor de transportsector. Ziet de West-Vlaamse verlader de logistieke dienstverlening louter als kost, die hij best zoveel mogelijk zelf onder controle houdt, of als een hefboom voor het aanboren van nieuwe markten en voor het inspelen op snel wisselende omstandigheden? Ook de transportvloot van responderende West-Vlaamse logistieke dienstverleners bestaat uit relatief veel temperatuur gecontroleerde transportmiddelen. Tevens zal hij zijn transportvloot in eigendom nemen en niet snel overgaan tot leasing, terwijl leasing toch de trend is in de transportwereld om zo weinig mogelijk kapitaal te immobiliseren.

Wat is de eigendomsstructuur van uw transportmiddelen? EIGENDOM Trekkers en opleggers Geen 1-4 5-9 10 - 24 25 of meer Niet ingevuld Totaal VIA HUUR/LEASE

Verlader 4 4

Trekkers en opleggers Geen 1-4 5-9 10 - 24 25 of meer Niet ingevuld Totaal

Verlader 3 2

VIL, 2014

1 10 19

1 13 19

Logistiek dienstverlener 2 2 1 1 2 8 16 Logistiek dienstverlener 1

1 1 13 16

Beide 0 1 2 3

Beide

3 3

Totaal 6 6 2 2 2 20 38

Totaal 4 2 2 1 29 38

23

Transportorganisatie West-Vlaanderen is eigenlijk geen ideale locatie voor Benelux/Europese importdistributie. Het is te ver van het zwaartepunt van de markt gelegen, waardoor de kosten van natransport groot worden. West-Vlaamse producenten kiezen er echter toch voor om hun distributie van daaruit te organiseren omwille van de verankering van hun productie. Voor stromen van en naar UK is West-Vlaanderen wel een erg geschikte locatie, net als voor distributie in Oost- en West-Vlaanderen en Noord-Frankrijk. Het aanbod aan (betaalbare) wegtransportdiensten blijkt behalve in de haven van Zeebrugge relatief beperkt te zijn. Bijvoorbeeld in de regio rond Veurne is het vinden van transport volgens een verlader een probleem. Het is moeilijk te vinden en duur. Grote logistieke dienstverleners hebben een beperkt aanbod in West-Vlaanderen en het aanbod bij de kleinere speler voldoet voor een verlader met grote transportvolumes niet. Bovendien is de nodige marktkennis nodig om die kleine spelers te vinden. Ook in de agrocluster rond Roeselare is volgens een verlader het aanbod soms onvoldoende. Bijgevolg kijkt deze verlader steeds meer uit naar multimodale oplossingen, al is dit niet voor alle zendingen mogelijk. In Zeebrugge is het vinden van wegtransport geen probleem, maar men stelt wel vast dat de tarieven in vergelijking met in Antwerpen en Rotterdam hoger liggen. Er is in Zeebrugge bv. minder vraag naar bestemmingen in Duitsland, waardoor dit dure ritten zijn. Maar zelfs transport vanuit Zeebrugge naar Noord-Frankrijk is niet veel goedkoper dan vanuit Rotterdam.

Intermodaal transport Dat het spoor relatief weinig ingezet wordt voor de agro-logistiek, heeft te maken met het feit dat de spoortransporteur zich richt op volle treinen, en de volumes in de agro-logistiek moeilijk te consolideren zijn tot op dit niveau. Anderzijds heeft men in West-Vlaanderen op de LAR wel een mooie spoorterminal, van waaruit containers op regelmatige basis verstuurd worden naar de zeehavens van Antwerpen, Zeebrugge en Rotterdam. Zeebrugge is overigens een belangrijke spoorhaven, met regelmatige vertrekken o.a. naar belangrijke agglomeraties in Italië en Frankrijk. Tevens beschikt men in de provincie over een binnenvaartterminal te Avelgem, van waaruit lichters met containers op vaste basis de mainports aandoen. Recent heeft onder impuls van POM WestVlaanderen de terminal te Wielsbeke een doorstart gekregen. Bovendien is het hart van de WestVlaamse groentestreek, Roeselare, verbonden met het water via het kanaal Roeselare-Leie, vooralsnog zonder inlandterminal. Niettemin geven de enquêterespondenten aan nauwelijks te werken met de binnenvaart. Daarnaast verklaart 42% van de respondenten goederen te verschepen via een zeehaven. Met Zeebrugge in de buurt beschikt men over een schitterende tool voor de shortsea en de deepsea. 20% van de responderende verladers maakt ook gebruik van luchtvracht. Hier liggen wellicht nog opportuniteiten voor de luchthaven van Oostende.

VIL, 2014

24

Van welke modi maakt u gebruik?

Spoor Binnenvaart Shortsea-deepsea Luchtvaart Wegvervoer Aantal respondenten

Logistiek Verlader dienstverlener 1 1 1 7 4 3 1 13 9 15 9

Bron: POM West-Vlaanderen, Enquête 2014, vraag 26

Beide 1

2 2

Totaal 2 2 11 4 24 26

7,69% 7,69% 42,31% 15,38% 92,31% 100,00%

Ook uit de interviews blijkt dat veel transport over de weg gaat. De beperkte houdbaarheid van (verse) voedingsproducten en het belang van de “shelf life” in het winkelrek maken dit noodzakelijk. Ook groupageleveringen maken wegvervoer noodzakelijk om levering binnen een redelijke termijn te kunnen garanderen. In geval van diepvriesproducten zijn er meer mogelijkheden voor gebruik van alternatieve modi. Daarnaast hangt de keuze van de transportmodus mede af van de waarde van het product en de oorsprong. Voor Europese distributie met een beperkt aantal leveradressen per zending doen verschillende verladers ook beroep op shortsea en spoor. Voor import- en exportstromen doet men zowel beroep op deepsea verbindingen als luchtvracht. Op vlak van spoorvervoer zijn op bepaalde bestemmingen de ervaringen zeer positief (bv. Italië), maar heeft men minder vertrouwen in andere verbindingen (bv. Frankrijk, Spanje). Er is dus vrij veel interesse in shortsea en spooroplossingen, de interesse in binnenvaart is daarentegen eerder beperkt. De terminal in Avelgem ligt te ver van de regio Roeselare voor exportstromen. Mogelijk biedt Wielsbeke perspectief.

Benchmark met andere (agro)voedingsregio’s Venlo-Venray, logistieke hotspot n°1 in Nederland Venlo-Venray beschouwt men in logistiek Nederland als dé locatie bij uitstek voor de logistieke activiteiten. Het is een knooppunt van weg-, spoor- en waterverbindingen, o.a. met de haven van Rotterdam en het Duitse, en bij uitbreiding Europese, hinterland. De veiling van Venlo, met name ZON, ligt middenin deze logistieke cluster en kan dus optimaal gebruik maken van de reeds bestaande logistieke faciliteiten en de aanwezige transportverbindingen. Bovendien geniet Venlo in Nederland de status van Greenport, een samenwerking tussen de overheid en de tuinbouwsector met als een van de speerpunten de logistiek. Innovatieve logistieke projecten vinden dan weer hun weg binnen het Innovatiecentrum Greenport Venlo.

VIL, 2014

25

De veiling REO van Roeselare en haar agroregio is niet gelegen in een logistieke omgeving van zulke omvang. Het meest nabijgelegen logistieke knooppunt bevindt zich te Zeebrugge. Daar bevinden zich de grote 3PL’s en beschikt men er over een onmiddellijke toegang tot het Europese, en zelfs wereldwijde transportnetwerk. De haven ligt bovendien op een afstand van 50 km, zeer kortbij in vergelijking tot de afstand Venlo-Rotterdam: 170 km. De corridor Roeselare-Zeebrugge is echter nagenoeg niet ontwikkeld, ondanks de bestaande weg- en spoorverbinding. Wel bestaat er een shuttle tussen Roeselare en Venlo.

Vlissingen, grootste gespecialiseerde haven voor koel- en vriesproducten Vlissingen stond in 2011 in de Nederlandse pers vermeld als grootste gespecialiseerde haven voor koel- en vriesproducten. De haven ligt middenin een agroregio bekend voor de teelt van poot –en consumptieaardappelen en uien. Pallets met aardappelen en uien vertrekken er met bestemming Afrika en tot voor kort ook naar Rusland, niet per container, wel als conventionele lading. Daarnaast staat de haven van Vlissingen bekend voor de import van fruit uit West-Afrika en Chili. Een belangrijk verschil met Zeebrugge is dat de havenarbeid in Vlissingen niet alleen veel goedkoper is maar vooral ook flexibeler. Hierdoor kan de haven zich zeer competitief opstellen. Anderzijds geniet Zeebrugge dan weer het voordeel een aanzienlijk aantal afvaarten aan te bieden per container. Het gebruik van de container biedt het voordeel dat de transporteenheid door-to-door kan ingezet worden. Vooral in de shortsea verbindingen is het gebruik van palletwide containers sterk ingeburgerd. Dit type container is iets breder dan een normale zeecontainer en geeft de mogelijkheid om twee (euro)pallets van 120 cm lengte naast elkaar te plaatsen in de container.

VIL, 2014

26

Greenport Venlo Focus Samenwerking tussen ondernemers, overheid, onderzoekers, onderwijs en omgeving, breder dan de logistiek Veiling ZON Fruit & Vegetables Marktnabijhei Randstad, Ruhrgebied d Logistiek Logistieke hotspot 1 van Nederland, logistiek knooppunt met weg-, spoor- en waterverbinding Nabijheid van Rotterdam, per lichter en per zeehavens spoor Nabijheid van Aken (85 km) Düsseldorf (60 km) luchthavens Bierset (115 km) Zaventem (180 km) Schiphol (190 km) Sterktes Logistieke cluster en veiling op één site, goede verbindingen met zeehaven Rotterdam, aanwezigheid van logistieke terreinen Zwaktes Afhankelijkheid van de Duitse retail Kansen Snelle ontwikkeling van voedinglogistiek; aansluiting op Spoorcorridor 1 (Rijn-Alpen); Bedreigingen Afstand tot internationale luchthavens Innovatie Innovatiecentrum Greenport Venlo: bijdrage aan logistieke innovatieve projecten binnen de sector "fresh, food, flowers"

VIL, 2014

Foodport Zeeland

Agroregio Roeselare

Samenwerking binnen de Zeeuwse voedingssector in combinatie met de logistieke keten in de havens Geen Randstad

Strategisch actieplan voor agrologistiek, corridor met Greenport Venlo

Geen logistieke cluster

REO-veiling Vlaanderen, Brussel, NoordFrankrijk, UK Geen grote 3PL's

Vlissingen, Gent Zeebrugge, Rotterdam, Antwerpen vanuit Vlissingen: Oostende (130 km) Zaventem (130 km) LilleLesquin (155 km) Schiphol (190 km) Bierset (210 km) Nabijheid van zeehavens, Vlissingen grootste gespecialiseerde haven voor koel- en diepvriesproducten in Nederland Gebrek aan logistieke cluster

Zeebrugge (short & deep sea), Duinkerke, Gent, Antwerpen Oostende (50 km) Zaventem (110 km) Lille-Lesquin (67 km)

Aansluiting vanuit Vlissingen op Spoorcorridor 1 (Rijn-Alpen) en 2 (Noordzee - Middellandse Zee);

Logistiek samenwerkingsplatform tussen voedingssector, logistieke dienstverleners en havens Veroudering en versnippering van het logistiek apparaat Kenniscluster agro-voeding

Geen veiling in Zeeland; Afstand tot internationale luchthavens Project "Innovatiemakelaar" in ontwikkeling; recente oprichting Zeeuws Kenniscentrum Logistiek

Agro-kwaliteitsproduct, nabijheid van zeehavens

Gebrek aan logistieke cluster

27

3. SWOT-analyse

De input uit de eerdere projectstappen leverde onderstaande SWOT-analyse op. Deze SWOT-analyse focust op de positie van West-Vlaanderen op logistiek vlak ten aanzien van de aanwezige agro- en voedingscluster. De aangegeven “sterktes” en “zwaktes” kwamen reeds uitgebreid aan bod bij de beschrijving van de AS-IS fase. Vanuit die achtergrond worden ook “kansen” en “bedreigingen” opgesomd. Zij vormen de basis voor de TO BE situatie die in het volgende hoofdstuk beschreven wordt.

•Agro-kwaliteitsproduct •Marktnabijheid •Goede weg-, spoor- en binnenvaartverbindingen •Logistieke cluster Zeebrugge < 50 km met •Koel- en diepvriesmagazijnen •Grote transportondernemingen •Internationale verbindingen, shortsea & deepsea •Nabijheid van luchthavens

•Aansluiting op de logistieke cluster “Zeebrugge”: ontwikkeling van een corridor tussen Roeselare en Zeebrugge •Bewustwording creëren bij verladers dat VAL/VAS door specialisten een enabler kan zijn •Stimuleren van logistieke samenwerking om kosten te verlagen en service en efficiëntie te verhogen •Aantrekken van internationale stromen voor lokale “finetuning” en distributie voor Europese markt

VIL, 2014

•Gebrek aan logistiek cluster •Verouderde magazijninfrastructuur •Versnipperd logistiek apparaat •Lage bezettingsgraad van de magazijnen •Lage graad van technologiegebruik in de logistiek •Hoge transportkosten •Transportaanbod Sterktes

Zwaktes

Kansen

Bedreigingen

•Gebrek aan logistieke samenwerking •Geen competitieve transporttarieven •“Doe-het-zelf” mentaliteit •Moeilijk investeringsklimaat voor logistiekers •Korte termijn contracten

28

4. TO BE situatie Inleiding

Het doel van deze fase is inzicht verwerven in de gewenste TO BE situatie op vlak van VAL- en VASaanbod en dit onder meer door identificatie van concrete noden bij de verladende industrie. Dit gebeurde aan de hand van 7 diepte-interviews, waarvan drie bij verladers van agrovoedingsproducten en 4 bij logistieke dienstverleners gespecialiseerd in/met een aanbod rond agrovoedingslogistiek. De diepte-interviews werden uitgevoerd in november-december 2014. Het betreft dezelfde interviews die ook input leverden voor de AS IS fase.

Aansluiting op de "logistieke cluster “Zeebrugge” “Wat we zelf doen, doen we beter.” Historisch gezien, is de agrovoedingslogistiek door de verladers in de regio Roeselare rond dit principe opgebouwd. Enerzijds is er dus sprake van een “doe-het-zelfmentaliteit”, maar anderzijds is er ook een gebrek aan logistieke dienstverleners nabij de productiesite. Terwijl in deze regio de bestaande infrastructuur van magazijnen versnipperd is en alsmaar veroudert (met uitzondering van enkele “state of the art” magazijnen van grote verladers), neemt de technologie rond opslag onder temperatuurcontrole en logistiek een vaart, die die de vraag oproept of de logistieke dienstverlening niet beter kan uitbesteed worden. Dit vereist dan weer 3PL’s met voldoende schaalgrootte. Maar waarom zouden deze 3PL’s zich vestigen rond de veiling, die zeer gebonden is aan de seizoenen en het slagen van de oogst, met als risico leegstand en onvoldoende ROI (Return On Investment)? Lang niet alle spelers durven deze risico’s te nemen. Wanneer we de vergelijking maken met Greenport Venlo, zien we dat deze agrocluster de voordelen geniet van de aanwezige logistieke cluster. Venlo-Venray beschouwt men in logistiek Nederland als dé locatie bij uitstek voor de logistieke activiteiten. De veiling ligt middenin deze logistieke cluster en maakt optimaal gebruik maken van de reeds bestaande logistieke faciliteiten en de aanwezige transportverbindingen. Voor de agrocluster rond Roeselare biedt de nabijheid van een logistieke cluster als de haven van Zeebrugge een opportuniteit: deze haven beschikt niet alleen over deze 3PL’s maar bovendien ook over terreinen voor een verdere logistieke ontwikkeling. Bovendien zit men in Zeebrugge in de “winkelstraat” van de logistiek met de voordelen van een zeehaven: -

Shortsea en deepsea bestemmingen Aanwezigheid van grote wegtransportbedrijven Spoorcorridors naar Zuid-Europa Aanwezigheid van de douane en AEO gecertificeerde dienstverleners

VIL, 2014

29

De voordelen om de agroproducten neer te leggen in een logistieke cluster liggen voor de hand. Telers hoeven immers niet te investeren in transportmiddelen, dure magazijnen of de renovatie ervan, logistieke installaties en de daaraan gerelateerde IT-toepassingen. Middelen en personeel kunnen ingezet worden op de kernactiviteit, met name de productie van verse en diepgevroren groenten. De logistieke dienstverleners die in de logistieke cluster gevestigd zijn, kunnen door hun schaalgrootte en door combinatie van import- en exportstromen, de seizoenen uitvlakken. Door deze efficiëntieverhoging kunnen zij zich competitief in de markt zetten voor de opslag en de goederenbehandeling, op voorwaarde dat de behandeling wordt uitgevoerd door havenarbeiders van het Logistiek Contigent 5en niet aan de hoge kost van de havenarbeider uit het Algemeen Contigent 6. Vanuit de logistieke cluster Zeebrugge kan men zeer snel reageren op snel wisselende marktomstandigheden, bijvoorbeeld vrij recent nog het plotse embargo vanwege Rusland op producten vanuit de Europese Unie: vanuit de haven van Zeebrugge kan men op korte termijn wijzigen van bestemming wereldwijd en van de ondersteunende vervoersmodus of combinatie van modi. De aanwezigheid van de douane in de haven kan deze flexibiliteit faciliteren. Ook de mogelijkheden voor luchtvracht vergroten: vanuit Zeebrugge vindt met sneller transporteurs naar Oostende en andere luchthavens dan vanuit Roeselare. Omwille van de reeds aanwezige volumes kan men er de lading bundelen en op die manier een efficiëntieverbetering realiseren, via om het even welke transportmodus of combinatie ervan: synchromodaliteit is hier niet veraf. Hier hoeft de West-Vlaamse verlader de logistieke dienstverlening niet meer te zien als een loutere kost, die hij zoveel mogelijk zelf onder controle houdt, maar als een “enabler” voor het aanboren van nieuwe markten en als een facilitator voor het inspelen op snel wisselende omstandigheden. Om dit te realiseren is ook een belangrijke rol weggelegd voor de expediteurs. Als architecten van logistieke goederenstromen kunnen zij transporten coördineren en de lading boeken op het transportmiddel dat het meest efficiënte antwoord, qua kostprijs en service, biedt aan de eisen van de verlader en zijn product. Tevens kunnen zij in vele gevallen een intermodaal traject uitstippelen. Verder kunnen zij de verladers laten delen in de meerwaarde die zij creëren door lading op eenzelfde bestemming te bundelen. Kleine expediteurs halen kracht uit hun gepersonaliseerde aandacht, grote expediteurs uit het wereldwijd netwerk waarover zij beschikken. Zij kennen de mogelijkheden en de tarieven op de markt, de betrouwbaarheid van de spelers en de frequentie van de vertrekken met de doorlooptijden tot op bestemming. Bovendien hebben de meeste expediteurs een douanedeclarant in huis of zelfs een volledige declaratieafdeling. Grote verladers zullen vaak rechtstreeks vrachten negotiëren met de scheepvaartlijn, spoor- of luchtvaartmaatschappij, maar vervolgens een expediteur aanduiden die voor hen de lading zal

5

Havenarbeiders van het logistiek contingent: Deze havenarbeiders zijn inzetbaar voor werkgevers die logistieke

activiteiten ontwikkelen (niet-kadegebonden). Ze werken in vast dienstverband voor de havenbedrijven zelf. 6

Havenarbeiders van het algemeen contingent: Deze pool van havenarbeiders is inzetbaar voor kadegebonden activiteiten

door diverse werkgevers, meer bepaald de goederenbehandelaars.

VIL, 2014

30

boeken en het transport zal opvolgen, inclusief het uitvoeren van de douaneformaliteiten en de fiscale vertegenwoordiging indien nodig. De havenautoriteiten van Zeebrugge, de expediteurs en andere logistieke dienstverleners, slaan best de handen in elkaar om op regelmatige basis te peilen naar de noden van de agrocluster en hen proactief de logistieke mogelijkheden aan te bieden. Op die manier blijft de logistieke dienstverlening niet louter een kostenfactor, maar een hefboom om bestaande markten efficiënter te bedienen en nieuwe markten aan te boren.

Ontwikkeling corridor Roeselare-Zeebrugge Om vanuit het hinterland, en meer bepaald vanuit de agrocluster Roeselare, de logistieke poort Zeebrugge te bereiken, heeft men een sterke corridor nodig naar deze poort of logistieke cluster Zeebrugge. De infrastructuur om agrocluster en logistieke cluster te verbinden, ligt er, zowel over de autoweg als per spoor. Om deze corridor op te zetten en te rentabiliseren zal men moeten inspelen op schaalgrootte en dus de lading bundelen. Het ontwikkelen van een lijndienst tussen de Roeselaarse veiling REO en de veiling ZON te Venlo is een realiteit, een gelijkaardig project tussen Roeselare en Zeebrugge wellicht een opportuniteit. Het opzetten en exploiteren van deze lijndienst behoort intrinsiek tot de competentie van een logistieke dienstverlener, met name een transporteur, spooroperator, 3PL of zelfs 4PL. Deze laatsten genieten zelfs de opportuniteit om de transportmodus in te zetten naargelang het aanbod, de vereiste servicesnelheid en zelfs de verwachte duurzaamheid, synchromodaal dus. Tot slot kunnen ook de expediteurs een belangrijke rol spelen in de organisatie van dit corridorverhaal door het leggen van verbindingen met het hinterland en aldus volume te creëren. Het hoeft verder geen betoog dat volume extra volumes aantrekt omwille van de schaalvoordelen. Een sterke corridor zal ook een stimulans zijn voor nieuwe VAL/VAS activiteiten in Zeebrugge ten behoeve van de agrosector. Onderstaande structuurschets van de West-Vlaamse logistiek die werd opgesteld in het kader van de studie “Logistieke Poort West-Vlaanderen” illustreert perfect de gehanteerde gedachtegang.

VIL, 2014

31

Figuur: Structuurschets van de West-Vlaamse logistiek

Bron: VIL, 2008

VAL/VAS activiteiten als hefboom Zoals eerder aangehaald is er sprake van een “kip of ei” situatie. Enerzijds is er sprake van een “doehet-zelf-mentaliteit” bij de verladers, anderzijds is er ook een gebrek aan logistieke dienstverleners nabij de productiesite omdat zij geen grote investeringsrisico’s durven nemen. Het inschakelen van de logistieke cluster Zeebrugge biedt opportuniteiten, maar dan moeten de verladers er wel het nut en de voordelen van inzien. Momenteel zijn ze daarvan onvoldoende overtuigd. De bewustwording moet gecreëerd worden dat VAL/VAS activiteiten niet louter een kost zijn die men onder controle moet houden, maar dat zij een “enabler” kunnen zijn voor het aanboren van nieuwe markten en toelaten om snel in te spelen op snel wisselende omstandigheden. VIL, 2014

32

Deze taak is weggelegd voor een strikt neutrale instantie zoals bv. de POM West-Vlaanderen. Deze bewustwording kan een stimulans betekenen voor de agrocluster en de West-Vlaamse economie, aangezien het een toegankelijker investeringsklimaat creëert voor logistieke dienstverleners. Op die manier zal ook een (ver)nieuw(d) aanbod aan VAL/VAS activiteiten ten behoeve van de sector ontstaan. Ook het belang voor lange termijncontracten is niet te onderschatten. De huidige korte termijncontracten roepen innovatie als het ware een halt toe.

Aantrekken van internationale stromen Het aantrekken van internationale stromen van overzeese fruit- en groentensoorten via deepsea- of luchttransport biedt potentieel voor de uitbouw van een logistieke cluster. Alle knowhow en de nodige logistieke gateways zijn aanwezig om deze ”bulk”-stromen lokaal te behandelen en finetunen in functie van de Europese markten en de distributie te verzorgen. Ook voor voedingswaren liggen er kansen. Voor de logistieke dienstverleners kan dit aanleiding geven tot efficiëntieverhogingen. Wanneer deze stromen qua seizoenen complementair zijn aan die van de lokale productie stelt dit hen in staat de seizoenen uit te vlakken. Dit betekent dat zij zich ook competitiever in de markt zullen kunnen zetten voor de lokale verladers. De aanwezigheid van de haven van Zeebrugge is in dit opzicht een voordeel, zowel voor shortsea als deepsea verbindingen. Daarnaast kan dit ook nieuwe trafieken met zich meebrengen voor de luchthaven van Oostende.

Inzetten op inter-/multimodaal transport De keuze van de transportmodus hangt uiteraard mede af van de waarde van het product en de oorsprong/bestemming, maar hoe dan ook gaat veel agrotransport momenteel over de weg. De beperkte houdbaarheid van (verse) voedingsproducten en het belang van de “shelf life” in het winkelrek maakt dit in veel gevallen noodzakelijk. In geval van diepvriesproducten zijn er meer mogelijkheden voor gebruik van alternatieve modi. Voor Europese stromen met een beperkt aantal leveradressen per zending doet men wel vaker beroep op shortsea- en spooroplossingen. Voor overzeese import en export kiest men uiteraard ook voor luchtvervoer en deepsea. Voor bepaalde bestemmingen is er grote tevredenheid over de geboden spooroplossingen (bv. Italië), maar is het vertrouwen in andere verbindingen (bv. Frankrijk, Spanje) veel beperkter. De interesse in de binnenvaart is, mede omwille van de infrastructurele beperkingen, momenteel zeer beperkt. De terminal in Avelgem is niet gunstig gelegen voor exportstromen vanuit de regio Roeselare. Mogelijk biedt de heropening van de terminal in Wielsbeke perspectief. Er is ook nood aan meer import-/exportmogelijkheden via de luchthaven van Oostende. Dit sluit aan bij de opmerking uit de vorige paragraaf aangaande het aantrekken van internationale voedingsstromen voor lokale bewerking en Europese distributie.

VIL, 2014

33

Samenvattend kan gesteld worden dat er alsmaar toenemende interesse is voor multimodaal transport. Eerdere initiatieven om partijen te doen samenwerken en volumes te bundelen zodat het gebruik van alternatieve modi mogelijk wordt, worden positief onthaald. Dergelijke initiatieven verdienen dus ook in de toekomst de nodige aandacht.

Stimuleren van logistieke samenwerking Uit de uitgevoerde enquête en interviews blijkt dat de meeste bedrijven wel openstaan voor samenwerking in de logistieke keten, maar dat het in de praktijk moeilijk te realiseren valt. In de voedingssector primeert echter niet alleen de kost, maar ook de service. De service mag er dus onder geen beding onder lijden. Er bestaat ook veel onderlinge argwaan tussen de diepvriesgroenten producenten. In dat opzicht blijft het moeilijk om verladers samen te brengen. Uiteraard bestaan er ook, zij het in beperkte mate, best practices die aantonen dat samenwerken wel degelijk kan, ook in de voedingssector. In dergelijke gevallen gaat het dan veelal om verladers die geen concurrent zijn van mekaar en met dezelfde type klanten- en leverprofielen te maken krijgen (bv. leveringen aan grootkeukens/foodservice). Door dynamische bundeling van die stromen kunnen ze hun dropvolumes aanzienlijk vergroten en de logistieke kost per drop reduceren. Het identificeren van dit soort “matches” , om vervolgens deze partijen samen te brengen en te overtuigen van de voordelen, verdient zeker aanbeveling. Er wordt vaak gekeken naar de outboundzijde, maar ook aan inboundzijde kunnen mogelijkheden liggen. Denk bijvoorbeeld aan de import van “overzeese” vis die aangevoerd wordt per luchttransport in combinatie met natransport per vrachtwagen. Veel bedrijven zien de betrokkenheid van een neutrale derde partij als een meerwaarde of zelfs een “must”, zeker in de opstartfase voor het samenbrengen van de bedrijven en het bespreekbaar maken van pijnpunten. Deze initiërende rol zou de POM West-Vlaanderen verder op zich kunnen nemen. Wanneer het toch om concurrerende verladers gaat, is ook na de opstart de betrokkenheid van een derde neutrale partij een meerwaarde voor de continuïteit van de samenwerking. De eerder besproken best practices tonen aan dat het onderhouden en in stand houden van de samenwerking vaak minstens even moeilijk is als het opzetten ervan. Velen zien dit echter als een extra kost die na verloop van tijd overbodig wordt, zeker in geval van niet-concurrenten. De rol van ketenregisseur wordt dan gaandeweg toevertrouwd aan de 3PL logistieke dienstverlener. Dit is een logische keuze, maar men kan zich misschien wel de bedenking maken of alle mogelijke voordelen van de samenwerking dan benut worden. Een derde partij die geen uitvoerder is van de fysieke logistieke operaties wordt vanuit supply chain oogpunt geacht volledig neutraal te zijn in de aansturing ervan, wat maakt dat deze blijvend en dynamisch op zoek kan gaan naar optimalisaties. Er bestaat wel eensgezindheid onder de verladers over het feit dat periodieke audits bij de logistieke dienstverleners (m.b.t. de verdeling van de voordelen) steeds noodzakelijk zijn.

VIL, 2014

34

5. Actielijst/aanbevelingen

Aansluiting op de logistieke cluster “Zeebrugge” • •

•

Dienstenaanbod Zeebrugge in kaart brengen en verder uitbouwen ten behoeve van de agrovoedingssector (logistieke dienstverlening, douanefaciliteiten, expediteurs, …) Betere communicatie m.b.t. commerciële bestemmingen (en frequentie) vanuit de logistieke cluster voor elke type transport (conventioneel, container, bulk): deepsea, shortsea, luchtvracht, binnenvaart- en spoorcorridors, aanwezigheid grote wegtransportbedrijven, … Opzetten van shared service center voor agrovoedingslogistiek in Zeebrugge, m.a.w. een logistiek samenwerkingsplatform tussen voedingssector, logistieke dienstverleners en haven

Ontwikkeling corridor Roeselare-Zeebrugge • •

Onderzoek haalbaarheid lijndiensten via spoor/weg Uitwerken ideaal exploitatiemodel lijndienst

VAL/VAS activiteiten als hefboom •

•

•

Bewustwording creëren bij verladers dat VAL/VAS door specialisten een troef i.p.v. een kost kan zijn. Dit kan aangetoond worden door middel van brochures en events, waarbij specialisten aan het woord komen en succesvolle business cases toegelicht worden. Gebruik maken van de aanwezige logistieke knowhow in Vlaanderen door oprichting van een overlegplatform/klankbordgroep voor de agrovoedingslogistiek waarin alle stakeholders verenigd worden. Agrovoedingslogistiek meer prominent laten opnemen in de opleidingsprogramma’s van de West-Vlaamse hogescholen.

Aantrekken van internationale importstromen voor lokale “finetuning” en distributie •

Marktonderzoek: welke stromen bieden potentieel en wat is de rol van de gateways (haven Zeebrugge, luchthaven Oostende, …)?

Inzetten op inter-/multimodaal transport •

Blijvend inzetten op intermodale achterlandverbindingen en een intermodale corridor Roeselare-Zeebrugge: o Biedt heropening binnenvaartterminal Wielsbeke mogelijkheden voor exportcontainers?

VIL, 2014

35

o o

Spoorverbindingen Frankrijk, Spanje (naar analogie met eerdere projecten POM West-Vlaanderen)? Import/export via luchthaven Oostende?

Stimuleren van logistieke samenwerking • •

Bewustmaking van verladers aan de hand van business cases over het feit dat dit kostenverlagend kan werken en service en efficiëntie ten goede kan komen Identificeren van “matches” met in eerste instantie een focus op niet-concurrenten met gelijkaardige leverprofielen en type klanten

VIL, 2014

36

Bijlage 1 online enquê te – methologie contactlijst Databronnen

De gegevens uit de studie zijn afkomstig van de KBO en VKBO databanken die door de POM WestVlaanderen ter beschikking werden gesteld. De bronnen werden geraadpleegd via de Lokovest-tool. Via deze databanken is het mogelijk om bedrijven op zowel vestigings- als ondernemingsniveau te verzamelen, met een overzicht van de verschillende activiteiten die in de vestiging of onderneming worden ondernomen. Het verschil tussen ondernemingen en vestigingen bestaat erin dat de eerste de plaats aangeeft waar de maatschappelijke zetel gelegen is, terwijl een vestiging elke andere exploitatiezetel van een bedrijf aanduidt. Een onderneming is met andere woorden een eerder juridische en administratieve entiteit, waarmee de identiteit van een bedrijf wordt nagegaan; een vestiging een economische identiteit met een sterk geografische dimensie. 7 De KBO databank bevat de informatie over de locatie en activiteit; de VKBO “verrijkt” de gegevens uit de Kruispuntbank met tewerkstellingsinformatie, opgedeeld per klasse. Vermits deze laatste toelaat om de bedrijfsinformatie te filteren op relevantie werd besloten om te focussen op de bedrijven en de vestigingen die in de VKBO database zitten. Volgende gegevens werden opgevraagd: • • • •

Alle ondernemingen en vestigingen Uit West-Vlaanderen Actief in alle sectoren, gebaseerd op de NACE-classificatie Uit alle tewerkstellingscategorieën

Bij het opvragen van de ondernemingen en vestigingen werden bovenvermelde variabelen gelinkt aan de vestigings- of ondernemingsnaam en het adres. Bovendien werd bij elke vestiging de corresponderende onderneming vermeld aan de hand van het ondernemingsnummer. Deze eerste stap leverde een overzicht van alle ondernemingen en vestigingen uit de VKBO databank, gelegen in West-Vlaanderen uit alle sectoren en met verschillende tewerkstellingsgroottes. Gegeven de onderzoeksvraag ligt de focus op het in kaart brengen van de verschillende vestigingen die actief zijn in opslag en transport, niet op de verschillende ondernemingen. Dit laat ons toe om een duidelijk beeld te krijgen van de verschillende locaties met economische activiteit, in tegenstelling tot de eerder juridische dimensie die aan de maatschappelijke zetel is gekoppeld. Uit een eerste analyse van de bovenstaande lijst bleek echter dat niet elke onderneming gekoppeld werd aan een vestiging: we vinden wel het ondernemingsnummer in de lijst van de ondernemingen in de VKBO, maar vinden geen enkele vestiging in de VKBO-lijst die naar deze onderneming verwijst. Enkele uitzonderingen niet na gesproken zou echter elke onderneming gekoppeld moeten zijn aan een vestigingsnummer. De reden waarom geen informatie werd teruggevonden is niet duidelijk. Het staat vast dat deze ondernemingen wel in de KBO databank zitten, maar niet in de VKBO databank. Er wordt met andere woorden geen tewerkstellingsinformatie gerapporteerd door deze vestigingen, In principe wordt aan elke onderneming zeker één vestiging gekoppeld. Uiteraard kunnen er op de locatie van de maatschappelijke zetel ook economische activiteiten worden uitgevoerd.

7

VIL, 2014

37

waardoor ze niet in de VKBO databank belanden. De precieze reden hiervoor wordt momenteel nagevraagd. Er werd besloten om de vestigingsinformatie waar nodig aan te vullen met de informatie op ondernemingsniveau: de ondernemingen waarvoor geen vestigingsinformatie beschikbaar is worden geselecteerd en in een apart bestand bijgehouden. Oplijsten bedrijfsgegevens In een tweede stap filteren we uit bovenstaande datasets (alle vestigingen + ondernemingen met geen vestigingsinformatie) de definitie lijsten met bedrijfsnamen. We definiëren vervolgens aan de hand van de NACE classificatie de bedrijven actief in opslag en transport (codes 49 tot 53), actief in industrie (codes 10-33), klein- en groothandel (codes 46 en 47). Dit laat ons toe om de bedrijven te identificeren die voor derden distributieactiviteiten verzorgen versus de verladers die hun opslag of transport niet uitbesteden. De tewerkstellingsinformatie is hier noodzakelijk om de omvang van de dataset te reduceren. Er wordt geopteerd om de ondernemingen en vestigingen met minstens 5 werknemers te selecteren. Hierdoor wordt de omvang van de initiële dataset reeds sterk beperkt, maar behoudt de lijst voldoende rijkdom. •

• • •

Een eerste oplijsting bestaat uit alle bedrijven die enkel actief zijn in opslag en transport (OT), niet in industrie of klein- en groothandel. Dit levert twee aparte Excel sheets op: één voor vestigingen en één voor de ondernemingen waarvoor geen vestigingsinformatie beschikbaar was. Een tweede selectie bestaat uit alle bedrijven die actief zijn in opslag en transport (OT) en in industrie (IND), maar niet in klein- en groothandel. Opnieuw levert dit twee aparte sheets op, voor vestigingen en ondernemingen. Een derde selectie kijkt naar de vestigingen en ondernemingen actief in opslag en transport (OT) en in klein- en groothandel (KH/GH), maar niet in industrie. Een vierde selectie, ten slotte, lijst alle vestigingen en ondernemingen op die zowel in opslag en transport, industrie als klein- en groothandel actief zijn (OT-IND-KH/GH)

Op deze manier bevatten de lijsten geen dubbeltellingen, is het mogelijk om de bedrijven eenvoudig te classificeren en worden alle vestigingen en ondernemingen actief in opslag en transport geselecteerd. De omvang van de verschillende lijsten maakt het mogelijk om ex post eventuele correcties aan te brengen aan de verschillende opdelingen. Als extra controle werden alle bedrijven opgevraagd die niet aangeven actief te zijn in opslag of transport, maar wel in industrie of klein- en groothandel. Uit een eerste analyse bleek namelijk dat enkele grote verladers met uitgebreide opslag- en transportactiviteiten dit niet rapporteerden via de NACE-classificatie. We filteren, voor zowel de vestigingen als de ondernemingen, deze bedrijven met minstens 50 werknemers uit een lijst met vestigingen en een lijst met ondernemingen en kijken naar deze bedrijven die actief zijn in industrie of klein- en groothandel, maar niet in, aldus de KBO gegevens, opslag of transport. Ook deze selectie is voldoende beperkt in omvang om ex post verder te analyseren. De verschillende lijsten met vestigings- en ondernemingsinformatie bevatten onder meer gegevens over de NACE-activiteit van het bedrijf, alsook de locatie. Dit laatste is noodzakelijk voor de omzetting van de bedrijfslijsten naar de GIS-mappen.

VIL, 2014

38

Tabel 1 Overzicht gebruikte NACE classificatie

NACE code 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 46 47 49 50 51 52 53

VIL, 2014

Omschrijving Vervaardiging van voedingsmiddelen Vervaardiging van dranken Vervaardiging van tabaksproducten Vervaardiging van textiel Vervaardiging van kleding Vervaardiging van leer en van producten van leer Houtindustrie en vervaardiging van artikelen van hout en van kurk, exclusief meubelen; vervaardiging van artikelen van riet en van vlechtwerk Vervaardiging van papier en papierwaren Drukkerijen, reproductie van opgenomen media Vervaardiging van cokes en van geraffineerde aardolieproducten Vervaardiging van chemische producten Vervaardiging van farmaceutische grondstoffen en producten Vervaardiging van producten van rubber of kunststof Vervaardiging van andere niet-metaalhoudende minerale producten Vervaardiging van metalen in primaire vorm Vervaardiging van producten van metaal, exclusief machines en apparaten Vervaardiging van informaticaproducten en van elektronische en optische producten Vervaardiging van elektrische apparatuur Vervaardiging van machines, apparaten en werktuigen, n.e.g. Vervaardiging en assemblage van motorvoertuigen, aanhangwagens en opleggers Vervaardiging van andere transportmiddelen Vervaardiging van meubelen Overige industrie Reparatie en installatie van machines en apparaten Groothandel en handelsbemiddeling, met uitzondering van de handel in motorvoertuigen en motorfietsen Detailhandel, met uitzondering van de handel in auto's en motorfietsen Vervoer te land en vervoer via pijpleidingen Vervoer over water Luchtvaart Opslag en vervoerondersteunende activiteiten Posterijen en koeriers

39

NACE code 461 462 463 464 465 466 467 469 471 472 473 474 475 476 477 478 479 491 492 493 494 495 501 502 503 504 511 512 521 522 531 532

VIL, 2014

Omschrijving Handelsbemiddeling Groothandel in landbouwproducten en levende dieren Groothandel in voedingsmiddelen, dranken en genotmiddelen Groothandel in andere consumentenartikelen Groothandel in informatie- en communicatieapparatuur Groothandel in andere machines en werktuigen en toebehoren Overige gespecialiseerde groothandel Niet-gespecialiseerde groothandel Detailhandel in niet-gespecialiseerde winkels Detailhandel in voedings- en genotmiddelen in gespecialiseerde winkels Detailhandel in motorbrandstoffen in gespecialiseerde winkels Detailhandel in ICT-apparatuur in gespecialiseerde winkels

Detailhandel in andere consumentenartikelen in gespecialiseerde winkels Detailhandel in cultuur- en recreatieartikelen in gespecialiseerde winkels Detailhandel in andere artikelen in gespecialiseerde winkels Markt- en straathandel Detailhandel, niet in winkels en exclusief markt- en straathandel Personenvervoer per spoor, m.u.v. personenvervoer per spoor binnen steden of voorsteden Goederenvervoer per spoor Overig personenvervoer te land Goederenvervoer over de weg en verhuisbedrijven Vervoer via pijpleidingen Personenvervoer over zee- en kustwateren Goederenvervoer over zee- en kustwateren Personenvervoer over binnenwateren Goederenvervoer over binnenwateren Personenvervoer door de lucht Goederenvervoer door de lucht; ruimtevaart Opslag Vervoerondersteunende activiteiten Postdiensten in het kader van de universele dienstverplichting Overige posterijen en koeriers

40

Bijlage 2 online enquê te – vragenlijst Vragen voor verladers en Logistieke dienstverleners Contactgegevens Uw naam: Uw functie: Onderneming: Emailadres: Telefoon: Adres Ondermening/distributiecentrum: Straat: Postcode:

nr: Stad:

Land:

Algemene informatie 1. In welk land ligt de hoofdzetel van het bedrijf Land:……… Postcode:……… 2. In welk jaar werd het distributiecentrum in West-Vlaanderen operationeel?.... 3. In welke sectoren is het distributiecentrum actief? (meerdere antwoorden mogelijk) o Voeding o Metaal o Pharma, gezondheidszorg o Chemie o FMCG o ICT/Telecom/elektronica o Automotive o Textiel o Andere, specifieer______ 4. Welk type goederen wordt behandeld in het distributiecentrum in West-Vlaanderen? (meerdere antwoorden mogelijk) o Grondstoffen o Afgewerkte Andere, o Halfafgewerkte producten specifieer__________ producten o Wisselstukken 5. Aan welk type klant levert het West-Vlaams distributiecentrum? (meerdere antwoorden mogelijk) o Productievestiging o Ander Distributiecentrum o Groothandel o Kleinhandel (retail/dealernetwerk) o Eindconsument o Andere, specifieer____________

VIL, 2014

41

6. STEMKNOPPEN? (vraag in functie van laatste vragen 27 en 28) o Ik ben een VERLADER o Ik ben een LOGISTIEK DIENSTVERLENER

Gegevens over het Distributiecentrum: vastgoed 7. Wat is de eigendomsstructuur van het West-Vlaams distributiecentrum? (meerdere antwoorden zijn mogelijk) o Eigendom van het bedrijf o Huur/lease via een derde (projectontwikkelaar of logistieke dienstverlener…) o Andere, specifieer_______________ 8. Gebruikt u voor dit distributiecentrum extra opslagcapaciteit binnen of buiten de provincie West-Vlaanderen? o Ja, binnen West-Vlaanderen_(locatie)__________ o Ja, buiten West-Vlaanderen_(locatie)_____________ o Neen 9. Voldoet het aanbod aan externe opslagcapaciteit in West-Vlaanderen? o Ja o Neen (redenen: beschikbare oppervlakte, afstand, technische kwalificaties, andere)__________________________________________________ 10. Hoe groot is uw distributiecentrum? Locatie in Eigendom Beschikbare oppervlakte m² Beschikbaar # EURO-palletplaatsen _________ Waarvan geconditioneerd m² (koeling/vries/druk) Bezettingsgraad % Automatisatie % De hoogte van deze opslaglocaties m

Locatie via Huur/lease m² ________ m² % %

m

11. Plan je in de nabije toekomst investeringen om de automatisatie van uw EIGEN opslagcapaciteit te verhogen? o Ja o Neen

VIL, 2014

42

12. a. Bestaat er mogelijkheid tot uitbreiding van uw activiteiten op de bestaande locatie? o Ja o Neen b. Zijn er concrete plannen voor uitbreiding? o Ja o Andere 13. Wat is het totaal aantal docks/laad- en lospoorten waarover u beschikt? a. Waarvan inbound:______ b. Waarvan outbound:________ 14. Tewerkstelling met een logistieke functie (aantal) Functie Aantal Logistiek Manager Vrachtwagenchauffeurs (externe transportmiddelen) Magazijnmedewerkers Planners 15. Welk van de volgende activiteiten worden uitgeoefend in het distributiecentrum? Activiteit

In eigen beheer

Uitbesteed

Opslag

o

o

Niet van toepassing o

Transport Picking Verpakking Labelen Groupage Retourbehandeling Kwaliteitscontrole Kitting (assemblage productcomponenten) Eindassemblage Herstelling Douanebeheer Order input Customer Service / call center Facturatie Andere, SPECIFIEER IN elke kolom indien van toepassing _______________

o o o o o o o o

o o o o o o o o

o o o o o o o o

o o o o o o o

o o o o o o o

o o o o o o o

VIL, 2014

43

16. Welke technologieën gebruikt u in uw distributiecentrum? Tracking en Tracing Transport Management System (TMS) Ritten- en routeplanning Barcode scanning Electronic Data Interchange (EDI) Internet voor communciatie over transacties Warehouse Management System (WMS) Barcode Scanning (dubbel!) Radio-frequency Identification (RFID) Voice Picking Andere, specifieer_____________

o o o o o o o o o o

17. Voldoet het aanbod aan externe ondersteunende logistieke diensten in WestVlaanderen aan uw behoeften? o Ja o Neen. Welke tekortkomingen ziet u? Welke diensten ontbreken volgens u of zou u liever uitbesteden? ____________________________________ Gegevens over de transportmiddelen 18. Wat is de eigendomsstructuur van uw transportmiddelen?(aantal) Eigendom

Trekkers en Oplegger Trailers Containers

Huur/lease

Gegevens over de goederenstromen 19. Hoe groot was in 2013 de goederenstroom in elk van de volgende meeteenheden ongeveer (moeten niet alles invullen) Tonnage Volume Pallets

VIL, 2014

Inbound _______ton _______m³ _______pallets

Outbound _________ton _________m³ _________pallets

44

20. Welke verschijningsvormen kennen uw goederenstromen? (meerdere mogelijk) o Vloeibare bulk o Vaste bulk o Conventioneel stukgoed o Andere, specifieer______________ 21. Vereisen de goederen een special behandeling of speciale condities tijdens het transport, de opslag en de behandeling? o Nee o Ja, nl: o Geconditioneerd transport, gekoeld o Geconditioneerd transport, diepgevroren o Geconditioneerd transport, verwarmd o Geconditioneerd transport, onder druk o Gevaarlijke goederen o Andere, nl_____________

22. Naar hoeveel landen worden goederen gedistribueerd vanuit het distributiecentrum (inclusief België)? Binnen de EU? ____land(en)

Buiten de EU?_____land(en)

Vanuit welke landen en regio’s VOERT het distributiecentrum goederen IN en naar welke worden er goederen UITGEVOERD? INVOER België Duitsland Nederland Frankrijk UK/Ireland Zuid Europa Scandinavië Noord-Amerika Zuid-Amerika Far East Afrika Oceanië Overige

VIL, 2014

UITVOER

Niet van Toepassing

45

23. Geef de top 3 van de voor dit distributiecentrum belangrijkste exportlanden o Exportland 1 o Exportland 2 o Exportland 3 24. Waar bevinden zich voor dit distributiecentrum belangrijkste groeimarkten? •

België

•

Duitsland

•

Nederland

•

Frankrijk

•

UK/Ireland

•

Zuid Europa

•

Scandinavië

•

Noord-Amerika

•

Zuid-Amerika

•

Far East

•

Afrika

•

Oceanië

•

Overige

25. Van welke modi maakt u gebruik (meerdere mogelijk)? o Spoor o Binnenvaart o Shortsea – deepsea o Luchtvaart o Wegvervoer 26. Van welke (lucht)havens maakt u gebruik (meerder mogelijk) o Haven Zeebrugge o Haven Oostende o Haven Gent o Haven Antwerpen o Haven Rotterdam o Haven Vlissingen – Terneuzen o Haven Duinkerke o Luchthaven Oostende o Luchthaven Zaventem VIL, 2014

46

o Luchthaven Luik o Andere, specifieer

27. Wat moet er aantrekkelijker gemaakt worden zodat onderstaande logistieke knooppunten meer worden aangewend? o Spoorterminal LAR Bereikbaarheid mening

Dienstenaanbod

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

Kwaliteit dienstverlening

Prijs

Andere

Geen

o Avelgem Container Terminal Bereikbaarheid mening

Dienstenaanbod

o River Terminal Wielsbeke Bereikbaarheid mening

Dienstenaanbod

o Haven Zeebrugge Bereikbaarheid mening

Dienstenaanbod

o Haven Oostende Bereikbaarheid mening

Dienstenaanbod

o Luchthaven Kortrijk-Wevelgem Bereikbaarheid mening

Dienstenaanbod

o Luchthaven Oostende Bereikbaarheid mening

VIL, 2014

Dienstenaanbod

47

Locatiekeuze 28. Wat waren de drie belangrijkste redenen voor uw initiële locatiekeuze (1= meest belangrijkste reden, 3 = derde belangrijkste). Initiële locatiekeuzes Historisch gegroeid Dichtbij hoofdleverancier en/of productiefaciliteit Dichtbij hoofdkwartier Dichtbij concurrenten Dichtbij logistieke dienstverleners Centrale positie in de markt Aanwezigheid van een dicht transportnetwerk Loonkosten, sociaal en wettelijk kader Aanwezigheid van (talen)kennis en knowhow Culturele factoren (werkattitude,…) Aanwezigheid van de nodige werkkrachten Locatiekosten Economische factoren (subsidies, fiscaal…) Regionale slagkracht (publieke dienstverlening (lokaal, regionaal), Agentschap Ondernemen, FIT…) Andere, nl________________________

o o o o o o o o o o o o o o

o

29. Maakt het DC deel uit van een netwerk van distributiecentra in Europa en welke rol neemt het DC op binnen dit netwerk? o Dit is het enige DC in Europa o Dit DC is onderdeel van een netwerk van DC’s in Europa o Geen antwoord Contactgegevens Naam Functie Onderneming Email Adres DC in West-Vlaanderen

VIL, 2014

48

Bijlage 3 Vragenlijst diepte-interview verladers Contactgegevens: Bedrijf: Naam: Functie: E-mail: Telefoon:

Algemeen: •

Algemene toelichting van het bedrijf en de activiteiten (sector, locaties, …)

•

Welke producten / diensten worden aangeboden aan de markt?

•

Tewerkstelling (algemeen + logistieke functies)

•

Algemene voorstelling van de supply chain(s): o Inbound: oorsprong? Transportmodi? Ladingdrager? Conditionering?... o Productie: locatie? o Distributiecentra: locatie? Oppervlakte? Conditionering? o Outbound: bestemmingen/afzetmarkt? Transportmodi? Volumes (FTL/LTL)? Type klanten? Conditionering? ...

•

Wat zijn de bedrijfsactiviteiten in West-Vlaanderen? Volumes? Hoe kaderen de WestVlaamse activiteiten binnen het geheel?

Logistieke noden (focus op West-Vlaanderen) •

Welke activiteiten worden uitbesteed? (distributie, transport, warehousing, …)

•

Welke toegevoegde waarde activiteiten vinden plaats in het distributiecentrum? (verpakking, labelen, retourbehandeling, kwaliteitscontrole, assemblage, herstelling, douanebeheer, order input, customer service, …)

•

Welke technologieën (automatisering) worden gebruikt in het distributiecentrum? (T&T, TMS, scanning, EDI, WMS, RFID, voice picking, …)

VIL, 2014

49

•

Wat is de eigendomsstructuur van het West-Vlaams distributiecentrum?

•

Voldoet het aanbod aan externe opslagcapaciteit in West-Vlaanderen? Indien neen, om welke redenen? (beschikbare oppervlakte, afstand, technische kwalificaties, …)

•

Voldoet het aanbod aan externe ondersteunende logistieke diensten (VAL/VAS) in WestVlaanderen aan uw behoeften? Welke activiteiten zijn sterk vertegenwoordigd? Welke tekortkomingen ziet u? Welke diensten ontbreken volgens u of zou u liever uitbesteden?

•

Ervaart u op dit vlak verschillen tussen West-Vlaanderen en eventuele andere locaties waar u actief bent?

Toekomstvisie •

Plant u in de nabije toekomst investeringen om de automatisatie van uw eigen opslagcapaciteit te verhogen?

•

Overweegt u om in de toekomst (meer) logistieke activiteiten uit te besteden? Zo ja, welke? Wat is daarvoor de reden?

•

Zijn er uitbreidingsplannen? Op de huidige locatie of elders?

•

In welke mate is er sprake van samenwerking met andere partijen in de logistieke keten (of toekomstplannen): o Verticaal: meer afstemming en visibiliteit tussen ketenpartijen o Horizontaal: bundeling van transportstromen over verschillende ketens heen

•

Hoe staat u tegenover het concept 4C (Cross Chain Control Towers – samensmelten van logistieke ketens door continue dynamische bundeling + VAL/VAS

Welke partij kan hierin best de lead nemen? Logistieke dienstverlener, één van de verladers of een neutrale derde partij?

VIL, 2014

50

Bijlage 4 Vragenlijst diepte-interview logistieke dienstverleners Contactgegevens: Bedrijf: Naam: Functie: E-mail: Telefoon:

Algemeen: •

Algemene toelichting van het bedrijf en de activiteiten (in welke landen actief, locaties, …)

•

Welke diensten worden aangeboden aan de markt?

•

In welke sectoren is het bedrijf actief? Belangrijke klanten?

•

Tewerkstelling (algemeen + in W-VL)

Logistiek aanbod in West-Vlaanderen (focus op de West-Vlaamse (agro)voedingssector) •

Welke diensten (incl. VAL/VAS) biedt men specifiek aan voor de (agro)voedingssector?

•

Welke zijn de West-Vlaamse klanten (agro)voedingsklanten?

•

Hoe zien de voor u belangrijkste West-Vlaamse (agro)voeding supply chains eruit en wat is de rol daarbinnen? o Inbound: oorsprong? Transportmodi? Ladingdrager? Conditionering?... o Distributiecentrum: locatie? Oppervlakte? Conditionering? o Outbound: bestemmingen? Transportmodi? Volumes (FTL/LTL)? Type klanten? Conditionering? ...

•

Welke activiteiten besteden de West-Vlaamse verladers uit?

•

Welke toegevoegde waarde activiteiten vinden plaats in het distributiecentrum? (verpakking, labelen, retourbehandeling, kwaliteitscontrole, assemblage, herstelling, douanebeheer, order input, customer service, …)

VIL, 2014

51

•

Zijn er op dat vlak van uitbesteding verschillen met andere regio’s? Is er naar bepaalde diensten in andere regio’s meer of minder vraag van verladerszijde?

•

Zijn er diensten waar vanuit de West-Vlaamse verladers wel vraag naar is, maar die u niet aanbiedt in West-Vlaanderen? Wat is de reden daarvoor?

•

Welke technologieën (automatisering) worden gebruikt in het distributiecentrum? (T&T, TMS, scanning, EDI, WMS, RFID, voice picking, …)

(Toekomst)visie (focus op de West-Vlaamse (agro)voedingssector) •

Voldoet volgens u het aanbod aan externe opslagcapaciteit voor verladers in WestVlaanderen? Indien neen, om welke redenen? (beschikbare oppervlakte, afstand, technische kwalificaties, …)

•

Voldoet volgens u het algemene aanbod aan externe ondersteunende logistieke diensten (VAL/VAS) in West-Vlaanderen aan de behoeften van de verladers? Ziet u tekortkomingen?

•

Heeft uw bedrijf uitbreidingsplannen? Op de huidige locatie of elders?

•

Zijn er plannen om het dienstenaanbod (VAL/VAS) uit te breiden?

•

Plant u in de nabije toekomst investeringen om de automatisatie van uw opslagcapaciteit te verhogen?

•

Hoe staat u tegenover het concept ketenregie/4C (Cross Chain Control Towers – samensmelten van logistieke ketens door dynamische bundeling + VAL/VAS)

•

Heeft u hier zelf ervaring mee?

Welke partij kan hierin best de lead nemen? Logistieke dienstverlener, één van de verladers of een neutrale derde partij?

VIL, 2014

52