Strategisch Management proefexamen nr. 2 uitwerking

Strategisch Management proefexamen nr. 2 – uitwerking

ANTWOORDINDICATIES Vraag 1 (hoofdstuk 1) 20 punten a. Shapero spreekt van incidenten die het denken over de mogelijkheid ondernemer te worden activeren. Hoe noemt Shapero zo’n incident en wat was in deze casus het incident? Antwoord: Shapero bedoelt hier “de breuk in de levensloop”. Het kort na elkaar overlijden van beide ouders van Klaas deed Klaas beseffen dat het leven kort kan zijn. Hij wilde zijn droom vervullen in plaats van de veilige weg te kiezen Normeringsvergadering: ook beschikken over adequate middelen is een correct antwoord 4 punten (1 punt voor de benaming van het incident 3/0 punten voor een goede motivatie) b. Shapero heeft het ook over twee typen van starters. Benoem het type starter dat het beste bij Klaas past en motiveer deze keuze. Antwoord: Het type starter dat hier bedoeld is “ Pushstarter”. Motivering: Aangezien Klaas door het overlijden kort na elkaar van beide ouders heeft ervaren dat het leven kort kan zijn. Hij besefte dat je uit het leven moet halen wat er in zit ook al brengt dit risico’s met zich mee. In plaats van de veilige weg te kiezen koos hij voor het ondernemerschap. Ook andere zaken zoals het meedenken met hem door de universiteit hebben hem als het ware gepusht in het ondernemerschap Normeringsvergadering: ook push starter kan goed gerekend worden. 4 punten ( 1 voor het juiste type en 3/0 voor de motivatie) c. Bij een startende ondernemer spreekt men in het boek “Strategisch Management” over het zogenaamde “stafmanco”. Dit betekent dat de onderneming kan niet beschikken, gezien haar beperkte omvang, over een eigen ondersteunende staf. Dit “stafmanco” leidt tot twee belangrijke risico’s voor het ondernemen in een klein bedrijf. Welke twee risico’s worden hier bedoeld en wat betekent dit voor “Mountaingreen” (het antwoord dient casusspecifiek te zijn en is vooral bedoeld op de beginperiode van het bedrijf dus tot december 2010)? Antwoord: De twee risico’s die genoemd kunnen worden zijn de geïsoleerde positie en de eenzijdige oriëntatie. 1. De geïsoleerde positie betekent voor Klaas dat hij eigenlijk nergens te rade kan gaan bij het nemen van beslissingen. Hij staat er letterlijk alleen voor. 2. Als mogelijke soorten van eenzijdige oriëntaties worden de interne- (vakman) of externe oriëntatie (koopman) bedoeld. Gezien het feit dat Klaas vooral werkte vanuit zijn vakmanschap als landbouwkundig ingenieur met een specialisatie in exotische planten, is hij vooral de zien als de interne vakman. Dit blijkt ook uit de zaken die Klaas al heeft aangepakt namelijk het teeltareaal, de compostproductie en de vulmachines. Klaas is dus duidelijk minder goed thuis in de zogenaamde externe oriëntatie (koopman). 5 punten (risico 2 x1 punt, goede motivatie 2x2 punten) d. Bij een verdere groei van de onderneming (vaak al boven de 20 medewerkers) moet een ondernemer vaak gaan kiezen voor de zogenaamde “onpersoonlijke organisatie”. 1


1. Wat wordt met het begrip “onpersoonlijke organisatie” bedoeld? 2. Mc Gregor heeft een verband gelegd tussen de stijl waarin de ondernemer leiding geeft en diens opvattingen over de motivatie van zijn werknemers. Welke van de twee fundamenteel verschillende groepen van werknemers zouden Klaas en Tanja kiezen en waarom? Motiveer het antwoord casusgericht en betrek hierin het bedrijf zoals dit zich tot en met juni 2011 heeft ontwikkeld.. Antwoord 1. Met de term “onpersoonlijke organisatie” wordt bedoeld dat de onderneming minder afhankelijk wordt van de ondernemer(s). De persoon verdwijnt dus meer en meer uit beeld. Procedures komen in de plaats. Er wordt meer gedelegeerd aan mensen, mensen krijgen meer verantwoordelijkheden. De interne beheersing moet steeds beter worden hierdoor. Mountaingreen maakt een sterke groei door met een grote verscheidenheid aan medewerkers. Het alleen aansturen kan niet meer. Het personeel is bovendien erg hoog opgeleid (op de productiemedewerkers na misschien) en kan daardoor veel verantwoordelijkheid aan. 2. Het is duidelijk dat vooral na de komst van Tanja het bedrijf zich in een sneltreinvaart heeft ontwikkeld. Gezien de veelheid van functies en de opleiding die verschillende medewerkers hebben ligt het meer voor de hand gebruik te maken van het zogenaamde “Y- type” medewerkers. De echte specialisten hebben geen directe aansturing nodig en verkiezen zelfcontrole boven sturing. Ook kunnen deze medewerkers heel goed omgaan met eigen verantwoordelijkheden. (De productiemedewerkers zouden eventueel nog wel een “x type” kunnen zijn.) 6 punten (uitleg begrip “onpersoonlijk” 2 punt – Type personeel 1 punt – casusgerichte uitleg over typen personeel maximaal 3 punten) Vraag 2 (hoofdstuk 2) 12 punten a. Volgens Lievegoed is een klein bedrijf geen statisch gegeven. In feite is er sprake van een dynamische ontwikkeling, te vergelijken met de levensstadia van een mens. Lievegoed heeft de ontwikkeling in drie fasen onderscheiden. Benoem deze stadia en koppel daar gemotiveerd een tijdstip uit deze casus aan dat past bij elk stadium. Motiveer je antwoord per stadium. Antwoord: 1. Pioniersfase: Deze fase is begonnen bij de start van het bedrijf door Klaas en daarvoor. Klaas kon immers ook al experimenteren via de universiteit. Deze fase heeft in ieder geval geduurd tot december 2010 want vlak daarna is Tanja aan de slag gegaan. 2. Differentiatiefase, In deze fase is er sprake van een groei in het personeelsbestand, wordt het bedrijf logisch geordend, taken worden gesplitst over verschillende personen, er wordt meer en meer gestandaardiseerd en op elkaar afgestemd. Het is duidelijk dat deze fase is ontstaan na december 2010. Toen is Mountaingreen, mede door de inbreng van Tanja, spectaculair gegroeid. In deze fase is ook een managementteam ontstaan, specialisatie van medewerkers en een logische ordening. 3. Integratiefase. In deze fase worden de oorspronkelijk gescheiden taken weer geïntegreerd, maar dan op een lager niveau in de organisatie (bijvoorbeeld autonome groepen). Er zijn bij Mountaingreen geen tekenen dat dit proces zich aan het voltrekken is. Deze fase is dus (nog) niet van toepassing op Mountaingreen. Normeringsvergadering: Mits goed gemotiveerd kan de keuze dat thans de integratiefase aan de orde is ook goed gerekend worden. 2


Totaal 9 punten (per fase 1 punt per casusgerichte motivatie 2/0 punten) b. Leg het begrip “spronginvesteringen” uit met een voorbeeld dat aansluit bij Mountaingreen. Antwoord: We kunnen stellen dat het bedrijf heel snel is gegroeid. Er is inmiddels een aangrenzende boerderij bijgekocht en 40 ha land. Het is mogelijk dat ook de productieruimten, machines etc ook zijn aangepast aan de extreme groei. Ook andere voorbeelden zijn mogelijk mits er maar sprake is van een sterke vergroting in de investeringen. Voor een goed antwoord 3 punten Vraag 3 (hoofdstuk 3 t/m 3.5) 22 punten a. Er zijn steeds meer kwekerijen met een eigen merk. Bovendien zijn er erg veel bekende kwekers. Er zijn dus concurrenten genoeg. Porter onderkent een vijftal concurrentiekrachten. Benoem de vijf concurrentiekrachten van Porter. Geef bij elke concurrentiekracht aan de hand van de casus en aan de hand van een voorbeeld aan, hoe Mountaingreen zich zo goed als mogelijk kan wapenen tegen de concurrentiekrachten. Antwoord: 1. Directe concurrenten – er zijn natuurlijk meer bedrijven die planten kweken en leveren ook als het gaat om exotische planten. Door de wijze van presentatie in showtuinen, biologische teelt, duurzame bedrijfsvoering en folders creëert Mountaingreen wel een speciaal gevoel. Met deze gevoelswaarde onderscheidt Mountaingreen zich van haar directe concurrenten. 2. Onderhandelingsmacht van de afnemers – de afnemers bepalen natuurlijk van wie zij inkopen. Door de opzet van showtuinen. De milieuvriendelijke wijze van vermeerdering en de biologische teelt legt de macht als het ware weer voor een deel bij de consument. Het aantal klanten en soort klanten geeft ook enige bescherming. 3. Onderhandelingsmacht van leveranciers – deze is voor Mountaingreen verwaarloosbaar klein. Extra beschermingsacties zijn niet echt nodig. Eventueel kan Mountaingreen ook nog via universiteiten aan plantmateriaal komen. 4. Substituut-artikelen – Natuurlijk is niets eenvoudiger dan de hele tuin bestraten of er alleen maar een grasmat in te leggen. De enige manier om deze vraag naar substituten wat te dempen is het creëren van een meerwaarde voor de mens en natuur (zoals vogels en bijen). Indien Mountaingreen het gevoel kan brengen dat een eigen stukje natuur het leven verrijkt dan blijven de substituut-artikelen binnen de perken. 5. Nieuwe toetreders – Er is voortdurend de mogelijkheid dat anderen dit unieke concept zullen overnemen. Het is belangrijk steeds te innoveren en de eindgebruikers steeds meer en blijvend te raken in hun hart. De showtuinen, de aandacht voor milieu en natuur, de duurzaamheid en biologische teelten zijn heel goede stappen. Literatuur, presentaties, kwekersdagen etc zijn middelen om blijvend de voorsprong te behouden ten opzichte van de concurrenten. Nieuwe toetreders moeten dan steeds meer inspanningen doen om toe te treden. De drempel wordt daarmee steeds hoger. 5 x 2 punten: per juiste concurrentiekracht met uitleg begrip 1 pt. Voor toespitsing op de casus 1 punt

3


b. De portfoliomethode van de Boston consultancy group (BCG) plaatst alle PMC’s in een zogenaamde portfoliomatrix. De matrix kent 4 kwadranten namelijk sterren, probleemkinderen, melkkoeien en honden. Leg uit wat de cash flow positie per kwadrant is. Geef per kwadrant een aanbeveling voor Mountaingreen. Antwoord: 1. Sterren: Sterren zijn markleiders in een sterk groeiende markt die veel geld genereren maar ook om veel investeringen vragen. Steeds meer tuiniers zijn op zoek naar speciale planten. Door het product een extra waarde te geven door de biologische teelt, de duurzame bedrijfsvoering, het foldermateriaal en de showtuinen maakt Mountaingreen van haar bijzonderste planten sterren. 2. Ieder bedrijf heeft wel probleemkinderen. Het zijn vaak producten met een hoge verwachting maar die te weinig geld opleveren om in de markt te kunnen groeien. Mountaingreen heeft ongetwijfelde wel planten geïntroduceerd met een hoge verwachting waarbij de resultaten door welke oorzaak dan ook tegenvallen. Die artikelen met hoge kosten blijven verkopen is geen oplossing. Men moet precies onderzoeken hoe men alsnog van deze probleemkinderen sterren maakt. Als dat niet kan dan kan men er voor kiezen low budget verder te gaan met het artikel of het artikel uiteindelijk uit het assortiment nemen. 3. Melkkoeien: Melkkoeien zijn marktleiders in een nauwelijks groeiende markt die meer geld genereren dan voor de handhaving van de marktpositie nodig is. Na een tijd van sterren, met flinke groei, volgt vaak een periode waarbij het artikel wel doorlopend wordt gekocht maar dat de groei er uit is. Voor de kasstroom van een onderneming zijn dit prima artikelen. Het gevaar is dat de melkkoeien uiteindelijk honden kunnen worden. Het is dus van belang steeds nieuwe sterren geboren te laten worden. Mountaingreen zal steeds met nieuwe plantvariaties moeten komen die door het publiek blijvend aantrekkelijk gevonden worden. 4. Honden: Honden brengen nauwelijks nog geld in het laatje en leveren hooguit een zeer beperkte bijdrage in de winst. Bij Moutaingreen kunnen dit artikelen zijn waar nauwelijks vraag naar is maar waarvoor men nog wel altijd kosten maakt (teelt, onderhoud, weggooien van planten etc). Deze planten in de uitverkoop zetten en er dan mee stoppen is meestal de beste oplossing Bovengenoemde aanbevelingen voor Mountaingreen zijn niet limitatief. De corrector kan zelf beoordelen of een aanbeveling voor Mountaingreen passend is. 4 x 3 = 12 punten per kwadrant: Juiste cashflow 1 punt Motivatie algemeen 1 punt Motivatie casus specifiek 1 punt Vraag 4 (hoofdstuk 3.6) 10 punten Het is voor Mountaingreen erg belangrijk om door te groeien. Tanja heeft bij het internationale handelbedrijf in exotische bomen, gewerkt met het zogenaamde ”Ansoff-model”. Binnen dat model heeft Ansoff het over een Ansoff-matrix. Bespreek van elk van de 4 kwadranten uit de Ansoff-matrix gemotiveerd de mogelijkheden van elke kwadrant voor Mountaingreen.

4


Antwoord a+b gecombineerd: * kwadrant 1 bestaande markten en bestaande producten: Het aantal Klanten van Mountaingreen is al flink. Tuinliefhebbers zijn vaak blijvend op zoek naar nieuwe variëteiten. Dit model blijven toepassen kan dus zelfs gevaarlijk zijn voor Mountaingreen. Te veel verkooppunten maken het product nog gewoner. Klanten haken gegarandeerd af als het product te algemeen wordt. Dit is dan ook het grote gevaar bij toepassing van dit model. * kwadrant 2 bestaande markten en nieuwe producten: Hier liggen voor Mountaingreen natuurlijk heel goede mogelijkheden. Het assortiment zou men bijvoorbeeld kunnen uitbreiden met nieuwe soorten planten die andere doelgroepen van klanten aanspreken. Men kan denken aan speciale exotische kruiden, bijzondere groenten of vruchten. Men kan het ook zoeken in vergeten oude groenten die vroeger inheems waren. Men kan zelfs jams, gedroogde kruiden etc gaan verkopen. Dit concept biedt voor Mountaingreen heel wat mogelijkheden. Dit lijkt dus een goede optie. * kwadrant 3 nieuwe markten en bestaande producten: Mountaingreen verkoopt haar producten nu alleen nog in Nederland en Duitsland. Het is heel goed denkbaar dat hij dit concept ook in België en met name in tuinminnend Engeland of Schotland uitzet. De unique sellingpoints zullen het ook daar heel goed kunnen doen. * kwadrant 4 nieuwe markten en nieuwe producten: Mountaingreen is op zich altijd bezig nieuwe soorten planten te vinden. Dit doen ze al in hun bestaande markt. Toch blijft het veiliger in nieuwe markten eerst de succesnummers uit de bestaande markt te introduceren om vervolgens ook in de nieuwe markt de steeds maar vernieuwende producten te brengen. Dit kwadrant kost voor Mountaingreen te veel energie en is dus onverstandig. 2 + 4 x 2 = 10 punten; 2 punten voor het noemen van de juiste kwandrant en per kwadrant 2 punten voor een goede motivatie Vraag 5 (hoofdstuk 4.5) 21 punten Mc Kinsey heeft een model opgezet dat bekend staat als het balanced 7S-en model. a. Noem de S-en uit dit 7S-en model. b. Geef in één of twee zinnen per S een aanbeveling uit dit model voor Tanja en Klaas Groen samen met de Engelse directie van Mountaingreen waarbij je rekening houdt met hetgeen gegeven is over de gewaagde stap in Noord Engeland van de casus. * Strategie – Belangrijk is om vast te stellen of Mountaingreen hetzelfde concept opzet als in Nederland en Duitsland of dat men gaat voor verkoop op een punt aangevuld met internetverkoop al of niet aangevuld met exclusieve bedrijven verder weg in Engeland en Schotland. De doelstellingen dienen voor de Engelse directie Smart te zijn. * Structuur – Ook in Engeland zal men streven een organische, specialistische en functionele structuur op te zetten met veel nadruk op eigen verantwoordelijkheid in het belang van onderneming, kwaliteit, vakmanschap, , duurzaamheid, klanten en mensen. * Systemen – goede vastlegging van processen met goede afstemmingen maar gezien de sterke groei kan AO/IB en IT achter lopen. Bijzondere aandacht voor IT inclusief internet toepassingen is hier op zijn plaats. * Staf – Zowel landbouwkundige ingenieurs, hoveniers, horecapersoneel, verkoopmedewerkers (binnen en/ of buitendienst afhankelijk van het te kiezen concept) geschoolden en ongeschoolden (compost maken, vullen, verpotten, kassamedewerkers etc.). Ook hier zou een samenwerking met een universiteit en inzet van stagiaires een pre kunnen zijn. 5


* Skills – Vakmanschap op de gebieden teelt, landschapsinrichting, oude biologische gerechten, biologische teelt, duurzame toepassingen en bovendien, probleemoplossend en mensgericht. * Stijl – zeer decentrale aansturing met veel overleg bij de opstart zal hier wenselijk zijn. * Shared values – eigen vrijheid met een sterke verantwoordelijkheid voor vakmanschap, biologisch, duurzaamheid, integriteit, bedrijfsresultaat, klanten, innovatie, milieu, natuur en mensen. Totaal 21 punten (per S 1 punt , per casusspecifiek advies 2 punten) natuurlijk zijn ook andere adviezen mogelijk dan die hierboven uitgewerkt zijn. Vraag 6 ( hoofdstuk 4.6 ) 15 punten Om inhoud te geven aan de doelstellingen vanuit de strategie is de Engelse directie op bezoek bij Tanja en Klaas Groen. Samen stellen zij, met een nog extra ingehuurde Engelse adviseur, een SWOT analyse op voor de Nederlandse situatie met een vertaling daarvan naar de Engelse situatie. Alle zaken worden daarbij intensief besproken waarbij het team als sluitstuk een Balanced score card op stelt. a. Benoem voor de perspectieven “Klanten”, “Processen” en “Leren en groeien” van het Balanced Scorecard-model een voor Mountaingreen casusspecifiek voorbeeld van een SMARTgeformuleerde casusspecifieke kritische succesfactor of performance indicator. Klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, ziekteverzuim en cursussen volgen mogen niet worden genoemd. Corrector dient naar eigen inzicht te oordelen. Er zijn immers vele antwoorden mogelijk 3 x 2=6 punten ( per smart geformuleerde pi 2 punten). b. Ook werd een externe analyse gemaakt van de kansen voor Mountaingreen in Engeland maar ook in Nederland en Duitsland . Er werd hierbij gebruik gemaakt van de zogenaamde DESTEPmethode. Geef bij elke beginletter van DESTEP een casusspecifiek voorbeeld voor de Nederlandse situatie. Antwoord: “D” demografisch- Met name ouderen hebben steeds meer moeite zelf hun tuin bij te houden. Veel jongeren willen zelfs geen tuin. Steeds meer mensen kiezen ook voor een zogenaamde onderhoudsarme tuin met veel bestrating en weinig plantruimte. Toch is er ook een groep van tuinliefhebber die echt houden van unieke planten. “E” economisch – bij een lage economische groei kopen consumenten minder gauw duurdere producten. Zeker als men werkeloos wordt en elk dubbeltje moet omdraaien. Als het inkomen te ver zakt dan legt men minder gauw een tuin aan. Men bespaart ook op duurde planten. Het kan natuurlijk ook zijn dat men minder op vakantie gaat waardoor de eigen tuin net weer meer aandacht krijgt. “S” Sociaal gericht - De sociale acceptatie van het product en de onderneming worden steeds belangrijker. Vertrouwen in voedselveiligheid en eerlijkheid over herkomst, en duurzaamheid worden steeds belangrijker. “T” technologie – Opgelet moet worden dat het vakmanschap, het biologische, de passie voor exotische planten en de duurzaamheid niet leiden onder de technologie. Het ambacht van het telen van planten in eigen compost moet geheel overeind blijven. Techniek speelt vooral een rol in de energiebesparing, het maken van compost en het vullen van potten. 6


“E” ecologisch – Steeds meer zal een bedrijf als Mountaingreen geconfronteerd worden met een kritische burger die wil dat het product biologisch is, dat volgens een duurzame wijze wordt vermeerdert die de natuur niet aantast. Steeds meer dwingt de wetgever (ook internationaal) deze zaken af. De consument wil een eerlijke verantwoording over deze onderwerpen. “P” politiek – Er zal steeds meer wetgeving komen op gebieden van veiligheid (brand, arbeid en milieu), energie, natuurbescherming, duurzaamheid, eigen risico ondernemers, voedselveiligheid etc. 3 + 6 x 1=9 punten ( 3 punten voor 6 goede DESTEP begrippen en per goed casusspecifiek voorbeeld 1 punt) EINDE TENTAMEN

7

Strategisch Management proefexamen nr. 2 uitwerking

Recommend Documents