Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Voorwoord

Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeentes, provincies, uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen een cruciale schakel tussen maatschappelijke opgaven, politieke wilsvorming en ambtelijke professionaliteit. Zij zijn inhoudelijk en organisatorisch eindverantwoordelijk voor omvangrijke beleidsthema’s, uitvoeringsprogramma’s of organisatiefuncties. Zij moeten de eigen missie van hun organisatie of directie articuleren: hun kernwaarden benoemen, in de werkwijze borgen en van de noodzakelijke maatschappelijke en politiek-bestuurlijke ‘rugdekking’ voorzien. Directeuren moeten experts zijn in institutioneel leiderschap. Ongetemde problemen & complexe netwerken Maar dat is niet eenvoudig. De overheid staat bloot aan permanente druk tot ‘ingrijpen’, die het politieke systeem rap vertaalt in de belofte dat er zal worden ‘aangepakt’. Tegelijkertijd lijken makkelijke problemen getemd en zijn lucratieve sturingsopgaven aan de markt uitbesteed. De overheid acteert vooral op de ‘ongetemde problemen’: complexe kwesties die in even complexe netwerkverbanden moeten worden aangepakt. Het primaat van het vraagstuk In zo’n ‘netwerkomgeving’ staat de overheid niet automatisch aan het roer. Binnen het werkgebied van de directeur geldt het primaat van de politiek, maar het primaat van het vraagstuk is minstens zo belangrijk: maatschappelijke kwesties en kansen houden zich niet aan de sectorale en bureaucratische indelingen waarlangs de overheid haar handelend vermogen ordent. De rijksdienst is dan één van de vele partners bij de aanpak van een maatschappelijke opgave waar het momentum vaak door anderen (bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven, kennisinstituten) op gang wordt gebracht of gehouden. Wat draag je als directeur bij? Ongetemde problemen kunnen met overheidsgeld, overheidsregels en overheidsdirectieven alleen nooit effectief worden geadresseerd. Wel met slimme samenwerking tussen overheden en andere partijen. In de beleids- en uitvoeringsnetwerken die daarvoor nodig zijn, draait het erom wat je wilt, durft en kunt inbrengen, en om het vermogen je eigen denken en handelen af te stemmen op dat van andere partijen die nodig zijn voor een effectieve aanpak. Dit betekent voor directeuren een zoektocht naar balans. Zij moeten hun organisaties als serieuze, geloofwaardige netwerkpartner positioneren. Zij moeten strategisch inzetten op netwerken die ertoe doen, het spel tussen partijen met uiteenlopende waarden, belangen en onderlinge afhankelijkheden verstandig spelen. Zij moeten hun mensen ruimte geven om, over traditionele organisatiegrenzen heen, samen met andere partijen nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Zij moeten daarvoor steun verwerven in de ‘eigen’ ambtelijke hiërarchie en bovenal de ‘eigen’ bewindslieden in positie brengen om ook in deze 1

samenwerkingsverbanden hun politieke prioriteiten gestalte te geven. NSOB programma Strategisch Leiderschap in het publiek domein In een intensieve leeromgeving gaan deelnemers de confrontatie aan met cruciale ontwikkelingen binnen én rondom het publieke domein. Zij leren hoe zij en hun organisatie(s) in complexe beleids-, uitvoerings- en toezichtsnetwerken waarde kunnen toevoegen. Deelnemers worden geprikkeld om de consequenties van de opgedane inzichten te koppelen aan de ontwikkeling van hun eigen leiderschap: naar buiten (in- en externe stakeholders en partners), naar boven (politieke opdrachtgevers en controleurs) en naar beneden (de eigen managers en professionals). Wij nodigen u van harte uit om deel te nemen. Het programma zal u inspireren, in contact brengen met bijzondere personen, maar óók veel van u vragen. Vorm volgt in dit programma de inhoud: uw inbreng, uw ervaringen en uw vermogen om in een intercollegiale en collaboratieve leersetting te groeien, vormen de ankerpunten voor de opbouw en vormgeving van het programma. Prof. dr. Paul ’t Hart Decaan Strategisch Leiderschap in het publiek domein

2

Opzet programma

1. Uitzicht en inzicht: inventief bestuur voor complexe vraagstukken In twee modules worden deelnemers ‘ondergedompeld’ in een baaierd aan maatschappelijke ontwikkelingen en innovatieve bestuurspraktijken, eenmaal binnen Nederland en eenmaal in Denemarken. Deelnemers worden ‘aan het werk gezet’. Binnen de groep worden vier centrale ‘leersporen’ uitgezet (maatschappelijk/sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en (on-line) onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel in Kopenhagen worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een ‘ansichtkaart’ van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten. 2. Institutioneel leiderschap In het tweede blok gaan we diep in op het verschil tussen ‘leidinggevende zijn’ (managing) en ‘leiderschap uitoefenen’ (leading). Een directeur moet voortdurend tussen beide rollen schakelen. Maar in de praktijk winnen de beslommeringen van ‘leiding geven’ (het voor je organisatie hanteerbaar maken van de alledaagse complexiteit) het in de strijd om de aandachtsverdeling vaak van leiderschap. Met institutioneel leiderschap bedoelen wij het articuleren, bewaken en aanpassen van drie cruciale parameters van organisaties en netwerken: hun kernwaarden, hun operationele vermogen en de legitimiteit die zij genieten in hun politiek-bestuurlijke en maatschappelijke omgeving. Hoe kan je als directeur een balans tussen ‘managen’ en ‘leiden’ vinden die helpt om je eigen organisatie en de netwerken waarin zij participeert scherper, alerter en wendbaarder te maken? Voor welke leiderschapsopgaven kom je daarbij te staan? Wat vragen deze van jou persoonlijk, en van welke ‘tools’ maak je gebruik bij de vervulling van die opgaven ? In het tweede deel van de module nemen we de proef op de som. De deelnemers verdiepen zich aan de hand van een ‘live case’: een intensieve onderdompeling in een actuele leiderschapsopgave in relatie tot een ‘ongetemd probleem’, met als opdracht om de case-eigenaar handreikingen te doen voor innovatieve oplossingen en het leiderschap dat daarvoor nodig is. Tijdens deze module wordt ook een begin gemaakt met intervisie en het gebruik van de ‘groep-als-casus’: deelnemers geven elkaar feedback op ieders inbreng, reflecteren op deelnemers en relateren dit aan de persoonlijke (leiderschaps-)opgaves. 3. Governance 3.0 Om inhoud en scherpte te krijgen in de leiderschapsopgaven waarvoor zij staan of kunnen komen te staan, verdiepen deelnemers zich in een aantal centrale kenmerken en opgaven van bestuur in netwerksamenlevingen (zie verder moduleoverzicht hieronder). Iedere module werkt aan de hand van case-methodologie waarbij, vanuit het perspectief van een (virtuele) stakeholder, iets ‘schuurt’ of ‘vastzit’. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves in de casus te onderscheiden en handelingsopties voor de stakeholder(s) te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen gedurende het werk binnen de module mee in de belangrijkste ‘state-of-the-art’ kennis op het 3

onderwerp en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de (virtuele) stakeholders van de casus. 4. Learning-by-doing: adviesopdracht in het bedrijfsleven of non-profitorganisatie Deelnemers worden als externe adviseur ingezet in het bedrijfsleven of bij een nonprofitorganisatie. Deelnemers werken in duo’s aan een ‘echte’ adviesopdracht die gerelateerd is aan een thema uit het regeerakkoord en een sterk praktisch karakter heeft. De tijdsbesteding voor het adviestraject is circa 40 uur per deelnemer, flexibel te verdelen over een periode van drie maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven of organisaties waarbinnen dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt; sommige bedrijven waren voorheen staatsbedrijven. Aan het slot presenteren de duo’s hun advies aan de opdrachtgever. Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om de voortgang van het adviestraject te monitoren en te reflecteren op situaties en leerervaringen uit de adviespraktijk. 5. Persoonlijk ontwikkeltraject Door het gehele programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen zij kunnen benutten om zich verder te ontwikkelen. Vooral belangrijk is dat deelnemers gedurende het programma greep krijgen op de relatie tussen persoon en leiderschapsopgaves: juist bij institutioneel leiderschap (zie beschrijving blok 2) is het van belang dat deelnemers hun eigen opvattingen en overtuigingen in én op het spel leren te zetten. Deelnemers beginnen met een intakegesprek, daarnaast zijn er tussentijdse gesprekken tijdens het adviestraject. Ook zijn er meerdere intervisiemomenten opgenomen en krijgen deelnemers feedback op hun handelen en op de groepsdynamica. 6. Slotbijeenkomst We eindigen het programma met het oogsten van de opbrengsten van het programma. Deelnemers presenteren op basis van hun leerervaringen een agenda voor strategisch leiderschap aan een panel van topbestuurders in het publieke domein. In het tweede gedeelte reflecteren de deelnemers ‘onder elkaar’ op het ontwikkelingspad dat zij gedurende de looptijd van het programma hebben gevolgd en herrijken hun persoonlijke leerdoelstellingen.

4

Onderwijsteam NSOB

In de bijlage vindt u de curricula vitae van het gehele onderwijsteam. Het opleidingstraject kent een vaste decaan en een leermanager die vanuit de NSOB verantwoordelijk zijn voor de organisatie, inhoudelijke kwaliteit en planning van het opleidingstraject. De leermanager is het vaste en eerste aanspreekpunt voor de deelnemers en zal bij alle bijeenkomsten aanwezig zijn om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken. De decaan van het traject is prof. dr. Paul ‘t Hart, de leermanager is Esmé Cartens MA. De administratieve ondersteuning wordt verzorgd door Saskia Wiersma. Contactgegevens vindt u op de laatste pagina van de brochure. Naast het vaste team vanuit de NSOB, werken we samen met een waaier aan bijzondere gastdocenten uit ons netwerk. In de bijlage vindt u meer informatie over deze bijzondere groep docenten.

5

Over de NSOB

De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) verzorgt sinds 1989 hoogwaardige postacademische opleidingen. In dat jaar besloten de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft, de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit van Amsterdam in de NSOB. Opleidingen Vanaf haar aanvang streeft de NSOB ernaar om met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen aan een hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen van de NSOB onderscheiden zich door: ▪

Het aanbieden van leeromgevingen die in hun didactiek zijn afgestemd op het leren van ervaren tot zeer ervaren professionals. De inzet van topdocenten uit wetenschap en praktijk is daarbij vanzelfsprekend.

▪

Het aanbieden van leerinhouden waarin inzichten uit vooraanstaande researchprogramma’s worden verbonden met strategische vragen uit de praktijk. De relatie van de NSOB met universiteiten is daarom van groot belang. Daarnaast is de NSOB ook een onafhankelijke denktank die strategische vragen in de publieke sector onderzoekt.

▪

Het aanbieden van leerprogramma’s waarin maatschappelijke ontwikkelingen en transformaties altijd uitgangspunt zijn voor reflectie over de publieke sector en het openbaar bestuur. Begrip van de wereld is in deze domeinen cruciaal. Er kan niet worden volstaan met instrumentele vakkennis op managementgebied.

▪

Het aandacht schenken aan persoonlijke effectiviteit in de context van de voornoemde reflectie. Daarbij staat voor de NSOB voorop dat dienstbaarheid aan de publieke zaak een van de professionele en dus ook persoonlijke kernwaarden is.

6

NSOB Strategisch leiderschap in het publiek domein Decanaat Prof. dr. Paul ’t Hart [email protected] Contact Drs. S.S.H. (Hera) Tseng MPA [email protected] 070-3024914 Adres NSOB Lange Voorhout 17 2514 EB Den Haag 070-3024910 [email protected]

Leermanager Esmé Cartens MA [email protected] 070-3024941

Projectmanager Saskia Wiersma [email protected] 070-302926

7