STRATEGIENOTA SIKO, omdat elk kind bijzonder is! Datum : 1 april 2015 Versie : definitieve versie

STRATEGIENOTA 2015 – 2019 SIKO, omdat elk kind bijzonder is!

Datum Versie

1

: 1 april 2015 : definitieve versie

Strategienota SIKO 2015-2019 SIKO, elk kind is bijzonder!

VOORWOORD

Voor u ligt de strategienota voor de periode 2015 tot en met 2019. Ik ben er trots op dat aan de totstandkoming van deze nota het bestuur, de GMR, de directeuren en zelfs leerlingen hun bijdrage hebben willen leveren. Ik dank hen hiervoor. Kern van de vorige strategienota (2011 tot en met 2014) waren de drie ambities: opbrengst gericht werken, de ontwikkeling van het Integraal Kindcentrum en de professionele organisatie die SIKO wil zijn en waarmee we ons willen onderscheiden van andere organisaties in de regio. Voor een belangrijk deel gelden deze doelstellingen en ambities nog steeds, maar de wereld om ons heen verandert en ook wij zelf veranderen. Het is daarom goed om na verloop van tijd weer eens bij onszelf te rade te gaan of we de goede dingen doen en met welke ontwikkelingen we rekening moeten houden. Geen gek idee dus om na vier jaar weer eens te bekijken waar we staan, hoe we de toekomst zien en hoe we verder willen gaan. Waar ICT zich met duizelingwekkende snelheid ontwikkelt moet SIKO niet achter de feiten aanlopen maar ICT integreren in het onderwijsleerproces. De positie van de leerkracht verandert hierdoor. De leerkracht is niet meer degene die alleen kennis overdraagt. Leerlingen halen hun kennis overal vandaan. De leerkracht zal in de komende periode vooral de coach van de leerling moeten zijn om de leerling kansrijk te laten zijn in zijn verdere leven, in zijn wereld. Het ontwikkelen van creativiteit bij de leerlingen, in de meest brede zin van het woord, is daarbij de grote uitdaging. 21th century skills vragen om uitvoering en zijn niet vrijblijvend. Het doel van deze strategienota is allereerst om een antwoord te geven op de vraag wat we willen bereiken om dit vervolgens te concretiseren en te bepalen hoe we dat gaan doen. De nota geeft ook antwoord op de vraag wat we daarvoor nodig denken te hebben. Het is een strategienota die onze visie op de toekomst schetst en de missie van onze organisatie. Er is echter ook een praktische kant. De nota vertaalt het beleid naar uitvoering. Wat gaan we doen? Welke gevolgen heeft dit voor de organisatie? Hoeveel kost het en last but not least wat betekent het voor ons personeelsbeleid? De verschillende geledingen binnen SIKO kregen de kans om mee te denken bij de totstandkoming van deze strategienota. De nota is tot stand gekomen door het organiseren van brainstormsessies. Deze sessies hebben plaatsgevonden met het bestuur, de directeuren, de GMR en leerlingen. Het heeft een leerzaam proces opgeleverd. De sessies hebben waardevolle inzichten opgeleverd.

Pagina 2 van 30


Een strategienota is meer dan alleen een document dat eens in de paar jaar wordt opgesteld om daarna in een bureaulade te verdwijnen. We gaan het ook doen en we gaan ook monitoren hoe het gaat. We zullen de komende jaren regelmatig met elkaar bekijken of we doen wat we van plan waren en of we onze ambities waarmaken. Met bestuur, GMR en directeuren zullen we dit jaarlijks doen tijdens het eerste overleg in een nieuw kalenderjaar. Tot slot, wil ik iedereen die heeft meegewerkt van harte bedanken voor hun inzet en ideeën. In het bijzonder dank ik Imke Frijters die ik heb uitgenodigd om in dit proces met mij mee te denken en mij steeds weer kritisch te bevragen. Kortom, de strategienota 2015 – 2019 is een nota met een plus! Theo Riemersma, algemeen directeur SIKO Schiedam, 1 april 2015

Pagina 3 van 30


INHOUD

Voorwoord Inhoud

2 4

1

Inleiding 1.1 Externe ontwikkelingen 1.2 Ontwikkelingen binnen SIKO 1.3 Leeswijzer

5 5 5 6

2

Visie & Missie 2.1 Visie; waar gaat SIKO voor? 2.2 Missie; waar staat SIKO voor?

7 7 8

3

Strategie 3.1 Leerlingen 3.2 Organisatie 3.3 Omgeving

9 10 11 14

4

Governance 4.1 Sturen 4.2 Beheersen 4.3 Verantwoorden 4.4 Intern toezicht

15 15 21 22 22

5

Kengetallen 5.1 Financiën 5.2 Personeel

25 25 27

Bijlage 1: Sessies Bijlage 2: Cyclus toezicht versus plancyclus bestuur

Pagina 4 van 30

28 29


1 INLEIDING

Dit hoofdstuk beschrijft in het kort welke ontwikkelingen de komende jaren van invloed zijn op SIKO. Het geeft de context waarbinnen SIKO de komende jaren werkt, waar de visie, missie en strategie rekening mee moet houden.

1.1

Externe ontwikkelingen

MAATSCHAPPELIJKE ONTWIKKELINGEN EN CONTEXT  Decentralisatie huisvesting (buitenonderhoud)  Decentralisatie jeugdzorg  Integraal Kind Centrum  Passend onderwijs  Wet Werk en Zekerheid  Modernisering Vervangingsfonds LOKALE EN PERSOONLIJKE ONTWIKKELINGEN  Dalend aantal basisschoolleerlingen  Talentontwikkeling  21th century skills  Meer en meer ICT in het onderwijs - technologie  Armoede  Individualisering  Globalisering

1.2

Ontwikkelingen binnen SIKO

Kwaliteit van onderwijs SIKO heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. Op het gebied van opbrengsten, zorgstructuur en kwaliteitsbeleid zijn goede stappen gezet. In de komende planperiode zullen we hieraan blijven werken. Ontwikkeling leerlingaantal Het aantal leerlingen wordt gemonitord en meerjarig geraamd. Het leerlingaantal op de SIKO scholen daalt naar verwachting gemiddeld met circa 1 procent (ca. 30 leerlingen) per jaar. In 2019 is het aantal leerlingen naar verwachting met circa 4 procent (ca. 120 leerlingen) gedaald ten opzichte van 2014. Dit komt ongeveer overeen met een daling in de

Pagina 5 van 30

Strategienota SIKO 2015-2019 SIKO, omdat elk kind bijzonder is!

financiering van SIKO van in totaal circa € 400 duizend ofwel circa 7 fte gedurende de planperiode. Deze daling verspreidt zich grotendeels gelijkmatig over de scholen met een uitschieter naar boven (aanzienlijke groei bij ’t Palet) en naar beneden (aanzienlijke krimp bij De Vlinder). De gevolgen van de krimp voor het personeel van SIKO kunnen worden opgevangen via natuurlijk verloop en herverdeling van personeel over de scholen van SIKO. Behoud van BRIN- nummers (”in standhouden van scholen”) is een belangrijk uitgangspunt. SIKO spant zich in om voor scholen waar geen nieuwe leerlingen meer kunnen worden ingeschreven voldoende huisvesting te organiseren.

1.3

Leeswijzer

In hoofdstuk twee wordt de visie en missie van SIKO uiteengezet. Uit de visie en missie volgt in hoofdstuk 3 de strategie van SIKO. Elke school draagt bij aan de ambities en concrete doelstellingen van SIKO. Doelstellingen moeten concreet en zo veel mogelijk meetbaar zijn. Zij moet gemonitord kunnen worden, zodat er kan worden (bij) gestuurd. Doelen dienen te worden behaald. De manier waarop SIKO dit doet komt aan de orde in hoofdstuk 4 waarin de governance van SIKO en het onderwijsbeleid, het personeelsbeleid en het huisvestingsbeleid wordt beschreven. Het kost geld om doelstellingen te bereiken en het zijn de medewerkers die de ambities waarmaken. Hoofdstuk 5 beschrijft daarom het meerjarige financiële kader van SIKO en tevens enkele personele kengetallen die iets zeggen over het vertrekpunt van deze strategienota en over de kenmerken van SIKO. Naast de doelstellingen zoals genoemd in hoofdstuk 4, kunnen ook deze indicatoren worden gemonitord om een vinger aan de pols te houden.

Pagina 6 van 30


2 VISIE & MISSIE

De literatuur over visie en missie is niet eenduidig. Het zijn ingewikkelde begrippen en die door velen anders worden opgevat. In deze strategienota wordt van de volgende begripsbepaling uitgegaan. Een visie beschrijft hoe een organisatie naar de wereld kijkt, wat men vindt of wat het normatief kader is. Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionair en ambitieus beeld van hoe een organisatie zichzelf ziet in de wereld van morgen. Een visie geeft antwoord op de vraag wat de gewenste lange termijn toekomstperspectief van een organisatie is. De centrale vraag die een visie beantwoord is “Waar gaan we voor?”. Waarom men een organisatie wenst te vormen wordt in de missie aangegeven. Een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. Door middel van een missie geef je als organisatie aan wie je bent, wat je doet en wat je wilt bereiken. Voorbeelden van vragen die in een missie beantwoord worden, zijn:      

Wat vinden we belangrijk? Wat zijn onze waarden en normen? Hoe willen we zijn? Wat is onze identiteit? Wat is ons werkterrein? Voor wie werken we en waar zijn we van? Wat is ons bestaansrecht? Welke betekenis hebben we voor anderen? Wat betekenen we voor onze stakeholders? Wat maakt ons anders dan anderen?

De centrale vraag die een missie beantwoordt is “Waar staan we voor?”.

2.1

Visie; waar gaat SIKO voor?

SIKO gaat voor: Leerlingen  die blij en gelukkig zijn, die zelfvertrouwen hebben en zelfstandig kunnen zijn.  die kennis en vaardigheden kunnen verwerven om zich optimaal te kunnen ontwikkelen en succesvol en gelukkig te kunnen zijn in hun wereld nu en straks.

Pagina 7 van 30


Organisatie  met een Christelijke grondslag (katholiek en protestants).  die in heel Schiedam en Vlaardingen onderwijs én opvang aanbiedt aan kinderen van 2½ tot 12 jaar.  die een duidelijk en krachtig personeelsbeleid heeft waardoor leerkrachten de ruimte krijgen zich optimaal te ontwikkelen en zij zich gekend en gewaardeerd voelen.  die ondernemend en zelfstandig opereert en samenwerking zoekt waar dit een meerwaarde heeft.  die financieel gezond is en een actief huisvestingsbeleid voert om haar scholen goed te kunnen onderhouden. Omgeving  waarin wordt samengewerkt met ouders, partners en ook de leerkrachten onderling.  waar SIKO oog en oor voor heeft en ziet wat er om haar heen gebeurt.

2.2

Missie; waar staat SIKO voor?

SIKO staat voor: Identiteit  Bij SIKO gaat het altijd om kinderen.  Verantwoordelijk voor een onderwijsplaats voor ieder kind.  De scholen vormen samen SIKO en binnen SIKO maken scholen hun eigen verschil.  Met elkaar werkt SIKO vanuit Christelijke waarden en normen. De verschillende manieren van de beleving van de identiteit geven ruimte aan scholen hier vorm en inhoud aan te geven.  Ons onderwijs past bij onze kinderen en bij de wijk waarin de school staat.  SIKO vindt het belangrijk om rekening te houden met maatschappelijke ontwikkelingen en is zich bewust van de invloed daarvan. Kernwaarden  Zorg & aandacht  Respect & begrip  Vrijheid & veiligheid  Samenwerking & geborgenheid  Ruimte & vertrouwen

Pagina 8 van 30


3 STRATEGIE

Net zoals de begrippen visie en missie niet eenduidig te definiëren zijn, is ook het begrip strategie dat niet. In deze strategienota wordt uitgegaan van de volgende omschrijving van het begrip strategie: De strategie van een organisatie is een afgeleide van de visie en missie van een organisatie. De strategie beschrijft: 1) de ambities die horen bij de visie van de organisatie; 2) de concrete doelen die daaraan gekoppeld worden; 3) de manier waarop dit wordt bereikt (“activiteiten”), zodanig dat dit past bij de missie van de organisatie. ( wordt beschreven in de schoolplannen van de scholen en vertaald naar activiteiten in de schooljaarplannen.) De strategie geeft antwoord op de “wat-vraag”(1 en 2) en de “hoe-vraag” (3). De strategie moet zo concreet en eenvoudig mogelijk worden geformuleerd en gespecificeerd, zodat alle stakeholders van een organisatie begrijpen wat er mee bedoeld wordt, waar naar gestreefd wordt en wat men moet doen om dit te bereiken. Voorkomen moet worden dat de strategie van de organisatie een stille dood sterft. De kernvraag waar de strategie antwoord op geeft is: wat zijn de ambities en doelstellingen en hoe gaat de organisatie dat bereiken? De strategie van SIKO omvat 19 ambities met bijbehorende doelstellingen. Wat SIKO wil bereiken op deze ambities is weergegeven in één dashboard dat – net als de visie en missie - uit drie onderdelen bestaat: 1. Leerlingen 2. Organisatie 3. Omgeving

Pagina 9 van 30


3.1

1

Ambities en doelstellingen van SIKO: leerlingen Ambities: leerlingen

Doelen: leerlingen

Elk kind krijgt een passend

1.a. In het jaarplan en het jaarverslag meldt elke school wat de plannen

onderwijsaanbod

respectievelijk de resultaten zijn ten aanzien van passend onderwijs, namelijk de basiszorg, de extra ondersteuning, de onderwijsarrangementen en indien van toepassing de CON-kinderen. 1.b. Elke school heeft een zorgbeleidsplan met daarin beschreven de kwaliteitscyclus van leerlingbegeleiding die voldoet aan de wettelijke eisen en de eisen van SIKO voor alle scholen. 1.c. Elke school heeft een ondersteuningsprofiel waarin staat omschreven hoe de zorg door een school wordt vormgegeven, welke zorg onder basisondersteuning valt en welke zorg als extra ondersteuning wordt geboden. Dit document wordt jaarlijks geactualiseerd en verbeterd op basis van de ervaringen. 1.d. Arrangementen worden daar waar mogelijk op de eigen basisschool of thuisnabij aangeboden en op de eigen basisschool. De meest dichtstbijzijnde optie heeft de voorkeur. Uit de cijfers van het samenwerkingsverband “Onderwijs dat past” blijkt dat het percentage centrale lesplekken (SBO of SO) van SIKO lager dan of gelijk is aan het landelijk gemiddelde. 1.e. In 2019 levert SIKO een substantieel deel van de kennis en expertise aan het expertisecentrum.

2

De leerkracht praat over en met

2.a. Leerkracht spreekt minimaal één maal per jaar met de leerling over haar /

leerlingen over hun

zijn ontwikkeling (minimaal vanaf groep 5).

onderwijsontwikkeling 3

De leerling praat mee over wat er

3.a. Elke school heeft een leerlingenraad.

op school gebeurt 4

5

De leerkrachten leren de leerling

4.a. Uit verantwoordingsdocumenten van de school blijkt wat leerkrachten

verantwoording te nemen voor hun

hebben ondernomen om leerlingen verantwoordelijkheid te leren voor hun

eigen onderwijs leerproces

eigen onderwijsproces en in hoeverre dit geslaagd is.

Leerlingen hebben 21st century

5.a. Uit het jaarverslag van een school blijkt dat een school de vaardigheden

skills:

die horen bij 21st century skills in het onderwijs leerproces incorporeert.



Samenwerking



Kennisconstructie

5.b. Uit het leerlingenrapport blijkt de vorderingen van de leerling op gebied



ICT gebruik voor leren

van de vaardigheden behorend bij de 21st century skills.



Probleemoplossend denken en creativiteit



Planmatig werken.



Ondernemerschap



Creativiteit

Pagina 10 van 30


3.2

6

Ambities en doelstellingen van SIKO: organisatie Ambities: organisatie

Doelen: organisatie

Bestuurlijke inrichting, taken en

6.a. Opstellen van een ontwikkelingsplan voor de versterking van het intern

verantwoordelijkheden en rollen

toezicht, het gemachtigd bestuur en het directeurenberaad voor de

die hierbij horen.

planperiode: 2015 – 2019 6.b. Uit dit plan blijkt wat de gevolgen van de versterking van het intern toezicht en het gemachtigd bestuur zijn voor: 

de werkwijze



de overlegstructuur



de personeelsplanning



het opleidingsbeleid- en plan van SIKO



de competenties die dit vraagt van het toezichthoudend bestuur, de algemene directie, de directieleden en de leden van de managementteams van de scholen

6.c. De voortgang van het ontwikkelplan wordt periodiek gemonitord en geëvalueerd. 7

SIKO heeft startbekwame,

7.a. Uit de evaluatie van het scholingsplan van een school, het

basisbekwame en vakbekwame

bekwaamheidsdossier en de beoordeling van een leerkracht blijkt of de

medewerkers conform de CAO PO

medewerker startbekwaam, basisbekwaam dan wel vakbekwaam is. 7.b. Alle directeuren van de scholen hebben een onderwijsbevoegdheid ( PABO)

8

Professioneel personeel

8.a. Uit 100% van de functioneringsgesprekken blijkt dat directieleden met een inschaling op DC-niveau substantieel taken op bovenschools niveau uitvoeren en participeren in SIKO-brede beleidsontwikkelingen en bovenschoolse activiteiten. 8.b. SIKO zet zich in voor een gezonde mix tussen LA en LB leerkrachten. 8.c. SIKO blijft streven naar meer LB functies. De lerarenbeurs is punt van aandacht tijdens een functioneringsgesprek. 8.d Uit beoordelingen blijkt dat tenminste 80% van de leerkrachten basisbekwaam zijn. 8.e. De managementteams van alle scholen zijn afgestemd op de grootte van de school en de richting die de school op moet gaan. Parameters hiervoor moeten ontwikkeld worden. Hier groeit SIKO naar toe via natuurlijk verloop. 8.f. De inschaling van de directeur is afgestemd op de normfunctie.

Pagina 11 van 30


8.g. De functie van adjunct directeur wordt een doorstroomfunctie. 8.h. Reducering en herdefiniëring van het aantal en soorten functies in het functieboek van SIKO, streven naar norm-functies CAO PO. 8.i. Er worden concrete activiteiten benoemd en ingepland om de werkdruk te verminderen, zoals de invoering van nieuw taakbeleid door het maken van afspraken, bijvoorbeeld in het jaarlijkse gesprek over de jaartaak. 8.j. In het tweejaarlijks medewerkertevredenheidsonderzoek (quick scan onderdeel van Arbo Meester) behaalt SIKO minstens de normscore die gesteld wordt. 8.k. Het verzuimpercentage van SIKO bedraagt ten hoogste 5,5% (het landelijk gemiddelde voor de sector onderwijs) 8.l. In het scholingsplan van SIKO dat jaarlijks wordt opgesteld ten behoeve van de ontwikkeling van de medewerkers van SIKO-scholen, wordt de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van medewerkers betrokken die nodig zijn voor basisbegeleiding van cluster 1 en 2 leerlingen. 8.m.b.t. diversiteitsbeleid streeft SIKO naar een goede verhouding van mannen en vrouwen binnen de organisatie. 9.

Beperkte omvang bestuurskantoor

9. De totale werktijdfactor van de algemene directie en medewerkers op het bestuurskantoor is maximaal 1,5% van het totale personeelsbestand van SIKO

10

11

SIKO heeft leidinggevenden die

10. Elke leidinggevende organiseert in de periode 2015 -2019 een 360%

kunnen verbinden, inspireren en

feedback aan zijn medewerkers over in ieder geval de vaardigheden

motiveren

verbinden, inspireren en motiveren.

SIKO scholen wisselen onderling

11.a. Elk jaar presenteert elke school voor de andere scholen hun eigen

expertise uit in het

schoolontwikkeling.

onderwijsleerproces 11.b. Eenmaal per jaar wordt er een SIKO conferentie georganiseerd waarbij iedere school een SIKO-breed thema voorbereidt en begeleidt (“brengen en halen”) 12

SIKO is financieel gezond

12.a. Alle scholen en bovenschools behalen hun resultaat volgens de jaarbegroting. 12.b. SIKO kan op korte termijn aan alle financiële verplichtingen voldoen. De liquiditeitsratio (= vlottende activa gedeeld door kortlopende schulden) van SIKO is minimaal 1. 12.c. De activa van SIKO zijn in beperkte mate gefinancierd met vreemd vermogen. De solvabiliteit (= eigen vermogen plus voorzieningen gedeeld door totaal vermogen x 100%) van SIKO is minimaal 50%.

Pagina 12 van 30


12.d. SIKO heeft de capaciteit om onvoorziene tegenvaller in de exploitatie op te vangen. Het weerstandsvermogen (= vrije deel van het eigen vermogen minus de (materiële) vaste activa gedeeld door de jaarlijkse rijksbijdrage x 100%) ligt tussen 9% en 14%. 13

De huisvesting van SIKO is op orde

13.a. De baten (o.a. materiele Instandhoudingsbedragen en opbrengsten verhuur) en lasten van huisvesting zijn jaarlijks en meerjarig in balans in begroting en realisatie. 13.b. De inkomsten en baten voor de scholen voor wat betreft energie (gas/water/elektriciteit) zijn jaarlijks in balans in begroting en realisatie. 13.c. Het aantal m2 bestemd voor onderwijs wordt zo goed mogelijk bekostigd door het actuele ruimtebeslag (dus leegstand zoveel mogelijk voorkomen). 13.d. SIKO actualiseert jaarlijks het overzicht van het ruimtebeslag. 13.e. Het achterstallig onderhoud is in 2016 weggewerkt. In de jaren daarna is geen sprake meer van achterstallig onderhoud. 13.f. Uit de RI&E van elke school blijkt dat schoolgebouwen van SIKO veilig, schoon zijn en voldoen aan de ARBO-eisen. 13.g. Het binnenklimaat van de gebouwen van SIKO overschrijdt de CO2 normen niet. 13.h. Er zijn geen klachten over huisvesting. 13.i. Uiterlijk in 2016 heeft elke SIKO-school een duurzaamheidsscan ondergaan op basis waarvan duurzame initiatieven worden opgenomen in het meerjarig onderhoudsplan van SIKO. 13.j. In 2019 gebruikt SIKO 10% minder stroom (uitgedrukt in kilowattuur) dan in 2014.

14

SIKO is een organisatie waar

14.a. Uit medewerkertevredenheidsonderzoek blijkt dat medewerkers de

duidelijk en helder

helderheid en duidelijkheid van de communicatie van SIKO waarderen met

gecommuniceerd wordt

meer dan 7,5. 14.b. Uit oudertevredenheidsonderzoek blijkt dat ouders de helderheid en duidelijkheid van de communicatie van SIKO waarderen met minstens een 7,5. 14.c. In de jaarevaluatie van een school en tijdens de evaluatie van het directeurenberaad wordt de communicatie van SIKO besproken.

Pagina 13 van 30


15

Het marktaandeel van SIKO groeit,

15.a. Schiedam: in 2019 is het marktaandeel groter dan 33% van de leerlingen

zodat zo veel mogelijk leerlingen

in de leeftijd van 4 - 12 jaar dat onderwijs krijgt op een SIKO school.

het beste onderwijs kan worden aangeboden

15.b. Vlaardingen: in 2019 is het marktaandeel groter dan 14% van de leerlingen in de leeftijd van 4-- 12 dat onderwijs krijgt op een SIKO school.

16

SIKO-scholen voldoen aan de voor

16.a. Iedere school heeft minstens een “basisarrangement”.

de school vastgestelde kwaliteitsstandaarden en

16.b. In 2019 heeft 50% (6 scholen) het arrangement “goed” volgens de

indicatoren. Het

nieuwe normering van het inspectiekader).

onderwijsleerproces, de kwaliteitszorg, de leerlingenzorg en het didactisch-pedagogisch handelen is op orde.

3.3

17

Ambities en doelstellingen van SIKO: omgeving Ambities: omgeving

Doelen: omgeving

SIKO scholen hebben een Integraal

17. In 2019 hebben alle scholen de minimum-variant van een IKC gerealiseerd:

Kindcentrum (IKC’s) waarin wordt

onderwijs, kinderopvang en peuterspeelzaal.

samengewerkt met partners. 18

Op SIKO-scholen is

18.a. De ouderbetrokkenheid blijkt uit het oudertevredenheidsonderzoek.

ouderparticipatie georganiseerd.

Ouders waarderen de betrokkenheid met minimaal een 7,5. 18.b. Iedere directeur spreekt ook met de ouderraad over ontwikkelingen binnen het onderwijs of organiseert daarvoor een ouderpanel. 18.c. Ouders participeren in de organisatie van het onderwijs. 18.d. Uit het jaarverslag van de school blijkt hoe en in welke mate ouders hebben geparticipeerd.

19

SIKO-scholen houden rekening met

19. In het directieberaad is maatschappelijk actualiteiten en ontwikkelingen

ontwikkelingen in de samenleving

een vast agendapunt, waarbij besproken wordt wat de betekenis is voor SIKO

en passen zich indien nodig aan.

dan wel een school.

Pagina 14 van 30


4 GOVERNANCE

Het begrip “governance” is eveneens geen gemakkelijk en eenduidig begrip. De governance van een organisatie bestaat uit vele aspecten die zich op de juiste manier tot elkaar verhouden en elkaar in evenwicht houden: organisatie-inrichting, verhoudingen, rollen, werkwijzen, regels- en procedures, gedrag, opvattingen, informatie, etc. Er is geen blauwdruk voor een goede governance. De governance van een organisatie is goed als de organisatie zichzelf tijdig corrigeert wanneer het fout dreigt te gaan. De volgende definitie is gangbaar in de publieke sector:

STUREN:

BEHEERSEN:

Het geheel aan afspraken en beleid dat richting geeft aan de organisatie, met het oog op het op effectieve en efficiënte wijze realiseren van doelstellingen.

Het opstellen van maatregelen en procedures die ervoor dienen te zorgen dat de organisatie gemaakt afspraken nakomt.

GOVERNANCE: Het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en het afleggen van verantwoording ten behoeve van belanghebbenden

TOEZICHT HOUDEN:

VERANTWOORDEN: Het verschaffen van informatie over de rechtmatigheid van bestedingen en de effectiviteit van het gevoerde beleid en de efficiëntie van de bedrijfsvoering.

4.1

Het waarborgen van de checks & balances binnen de organisatie om het gevoerde beleid te toetsen op de meerjarenstrategie en op het ontstaan van eventuele financiële of operationele risico’s die de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen.

Sturen

Deze strategienota vormt een belangrijke basis voor de sturing de komende jaren. De ambities met bijbehorende doelstellingen, die zijn afgeleid van de visie en de missie, vormen de koers waar op gestuurd wordt. 4.1.1. Organisatiemodel Het organisatiemodel van SIKO ziet er als volgt uit:

Pagina 15 van 30


Hiërarchische bevoegdheden

Inspraak

Ondersteuning

Advies

Bestuur "intern toezicht"

Gemeenschappelijke medezeggeschapsraad

Algemene directie "gemachtigd bestuur"

Beleidscie. ICT

Beleidscie. Onderwijs

Beleidscie. Financiën

Beleidscie. Huisvesting

Bovenschoolse staf ICT, P&O, Opleidingscoördinator, Onderwijskundig medewerker

St. Bernardus

Staf Onderwijsondersteuning, Opleidingscoördinator, Intern Begeleider, ICT coach, bouwcoördinator, conciërge

De Regenboog

De Hoeksteen

MR


St. Jozef


't Meesterwerk MR

MR

MR


De Regenboog

De Regenboog

Groenoord

Woudhoek

't Palet

MR


St. Jan MR



't Palet Centrum

't Palet Holy

Pagina 16 van 30

De Vlinder MR


St. Willibrordus MR


MR


Managementstatuut SIKO heeft een managementstatuut. Het doel van het managementstatuut is transparantie over de verdeling van taken en bevoegdheden binnen de gehele bestuurskolom (dat is meer dan alleen het bestuur en de algemeen directeur) en het versterken van de invloed van het management op de verdeling van taken en bevoegdheden. Met betrekking tot de scheiding tussen bestuur en toezicht heeft het bestuur van SIKO op 1 juli 2012 voorlopig gekozen voor de feitelijke scheiding tussen de functie van (intern) toezicht en de functie bestuur. Voor variant c. Hierbij oefent de algemeen directeur taken en bevoegdheden uit namens het formele bestuur. Deze volmacht aan de algemeen directeur wordt vastgesteld in dit managementstatuut. De algemeen directeur van SIKO geeft leiding aan de gehele organisatie en is door het bestuur belast met de algemene gang van zaken en de dagelijkse leiding van de stichting. De adjunct algemeen directeur vervangt de algemeen directeur bij afwezigheid of ziekte. Er is een taakverdeling gemaakt tussen de algemeen directeur en de plaatsvervangend algemeen directeur. Er is een bovenschoolse staf die de algemeen directeur ondersteunt bij zijn taken en de medewerkers van SIKO ondersteunen. De algemeen directeur is als enige binnen SIKO bevoegd personeel aan te stellen . De algemeen directeur en de directeuren van de scholen vormen tezamen het directeurenberaad dat bovenschoolse aangelegenheden bespreekt. De algemeen directeur is voorzitter van dit directeurenberaad. Directiestatuut SIKO heeft eveneens een directiestatuut waarin onder andere beschreven staat welke taken en bevoegdheden de directie van een school heeft. De directeuren van de scholen zijn belast met de leiding van een school. Ook zij hebben een waarnemer die hen vervangt bij afwezigheid of ziekte. Ook tussen de directeur en zijn evt. adjunct /waarnemer kan een taakverdeling worden afgesproken. De scholen hebben een staf die de directeur en de leerkrachten van de school ondersteunt. De directeur van een school heeft een eigen begroting en is bevoegd uitgaven te doen binnen het kader van de vastgestelde schoolbegroting. De directeur is niet bevoegd om medewerkers aan te stellen.

Pagina 17 van 30


4.1.2. Onderwijsbeleid van SIKO

Plan: Do: schoolplan, uitvoeren schoolontwikkelingsplan, zorgplan, handelingsplan, groepsplan

Act: evalueren in team, zorgteam en directie

Check: monitoring

SIKO werkt opbrengstgericht en doet dit cyclisch: alles begint met een goede planning en eindigt met een evaluatie, op basis waarvan de cirkel opnieuw wordt doorlopen. Er zijn drie niveaus waarop SIKO cyclisch werkt op het gebied van opbrengst gericht werken: 1. opbrengstgericht op groepsniveau (niveau 1 ) 2. opbrengstgericht op schoolniveau (niveau 2) 3. opbrengstgericht op bovenschools niveau (niveau 3 ) SIKO heeft een kwaliteitsbeleidsplan dat tot doel heeft de beleidscyclus vanuit het gezichtspunt van kwaliteitszorg te ondersteunen. Kenmerken van dit plan zijn:     

Regelmatig nagaan waarin de kwaliteit van de school gelegen is ( doen we de goede dingen?) Systematisch nagaan of de nagestreefde kwaliteit gerealiseerd wordt ( doen we de dingen goed?) Bepalen hoe de kwaliteit zichtbaar wordt gemaakt ( hoe meten we wat we willen meten?) Het beeld door anderen laten toetsen ( vinden anderen het ook?) Bepalen wat de consequenties zijn van de uitkomsten van onderzoeken ( wat doen we met de verkregen informatie?)

Het kwaliteitsbeleid van SIKO is gebaseerd op de kwaliteitskenmerken van de Onderwijsinspectie. Wanneer de Onderwijsinspectie de school in het kader van een Periodiek Kwaliteitsonderzoek bezoekt, onderzoekt zij de kwaliteit van de school op een aantal aspecten:

Pagina 18 van 30


    

Opbrengsten Onderwijsleerproces Zorg en begeleiding Kwaliteitszorg Wet – en regelgeving

Alle processtappen uit cyclus opbrengstgericht worden op SIKO”-niveau, schoolniveau en groepsniveau doorlopen en gedocumenteerd, zodat de ontwikkeling van alle kinderen in kaart wordt gebracht en gemonitord. Het schoolplan wordt per school opgesteld en is een afgeleide van de strategienota. Het schoolplan beslaat dus ook een meerjarige periode. In het jaarplan wordt per school per jaar uitgewerkt welke plannen de school heeft en welke activiteiten er ondernomen worden om de doelen uit de strategienota en het schoolplan te behalen. In het jaarverslag beschrijft elke school wat de resultaten zijn voor het betreffende jaar ten aanzien van (passend) onderwijs. Deze plannen dragen bij aan de ambities en doelstellingen van SIKO. Elke school heeft ook een zorgbeleidsplan met daarin beschreven de kwaliteitscyclus van leerlingbegeleiding die voldoet aan de eisen van SIKO voor alle scholen. Ook heeft elke school een ondersteuningsprofiel waarin staat omschreven hoe de zorg door een school wordt vormgegeven, welke zorg onder basisondersteuning valt en welke zorg als extra ondersteuning wordt geboden. Iedere groep heeft een groepsplan waarin alle leerlingen in drie instructieniveaus en soms ook in subgroepen zijn ingedeeld. Het groepsplan beschrijft voor elk kind het doel en het bijbehorende onderwijsaanbod, zodanig dat de verwachte ontwikkeling passend is bij de onderwijsbehoefte van het kind. De school bepaalt van elke nieuwe leerling de onderwijsbehoefte van het kind. Indien blijkt dat een kind een specifieke onderwijsbehoefte heeft, meer dan de reguliere ondersteuning in een groep, vindt opschaling van de ondersteuning plaats conform het zorgbeleidsplan van de school. Per leerling wordt aangegeven welke doelen er behaald moeten worden op methodetoetsen en op Cito-toetsen. Kinderen die het niveau van een groep niet halen, krijgen een eigen leerlijn (een ontwikkelingsperspectief). Voor dergelijke kinderen maakt elke school per leerling een uitgebreid document waarin de verwachte uitstroom beschreven staat en de te behalen doelen. Vanaf groep 5 wordt voor alle andere leerlingen de verwachte uitstroom bepaald. Er vindt voortdurend monitoring en evaluatie van de ontwikkeling van elk kind plaats door middel van leerlingenbesprekingen, groepsbesprekingen, methodetoetsen, instrumenten om de sociaal-emotionele ontwikkeling in kaart te brengen, instrument om begaafde leerlingen in kaart te brengen, de Cito M- en E-toetsen én uit observaties. Alle besprekingen die gehouden worden, worden gedocumenteerd. De M- en E-toetsen worden geanalyseerd. De gestelde doelen voor en de ontwikkeling in de klas van het kind zijn steeds leidend. Van alle gesprekken met ouders wordt een verslag gemaakt. Het leerrendement wordt voor alle kinderen per schooljaar en per kind achteraf vastgesteld en

Pagina 19 van 30


bepaald of het overeenkomt met het vooraf gestelde doel zoals beschreven in het groepsplan. SIKO neemt deel aan het samenwerkingsverband voor passend onderwijs in Vlaardingen, Schiedam en Maassluis. SIKO draagt bij aan de ontwikkeling van dit samenwerkingsverband “Onderwijs dat past” tot een expertisecentrum conform de afspraken die daartoe worden gemaakt in het samenwerkingsverband. 4.1.3. Personeelsbeleid SIKO wil het personeelsbeleid verder professionaliseren. De kwaliteit van de leerkrachten en het onderwijs staat bij SIKO voorop. Er worden eisen gesteld aan het niveau van leerkrachten, hun competenties en vakbekwaamheid. Iedere school heeft een scholingsplan en opleiding en ontwikkeling is een terugkerend thema tijdens de functioneringsgesprekken. De vier competenties waarover de medewerkers van SIKO in ieder geval beschikken worden ingebed in de cyclus van functioneringsgesprekken: 1. Samenwerking: Ik lever een actieve bijdrage aan een gezamenlijk resultaat; 2. Identiteit: Ik hanteer de normen en waarden van SIKO; 3. Kind: Ik houd van kinderen houden en ken hun leefwereld; 4. Ontwikkeling: Ik ben bereid mij te blijven ontwikkelen en verder te professionaliseren. Medewerkers dragen eigen verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan en vakbekwaamheid, doordat zij eigen initiatief, ontplooien en een beeld hebben van hun doelen en ontwikkeling. Adjunct directeur is een doorstroomfunctie. SIKO wil geen nieuwe adjunct directeuren benoemen. Na 5 tot 7 jaar stroomt een huidige adjunct directeur door naar een directiefunctie. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de medewerker. SIKO streeft er naar het aantal en soorten functies in het functieboek van SIKO te reduceren en te herdefiniëren conform de norm-functies in de CAO PO. SIKO wil als goed werkgever de werkdruk conform de CAO PO verminderen. Dit houdt onder andere in dat activiteiten benoemd en ingepland worden. Ook de invoering van nieuw taakbeleid door het maken van afspraken, bijvoorbeeld in het jaarlijkse gesprek over de jaartaak, hoort tot het beleid om de werkdruk te verlagen. Omdat SIKO meer is dan de som der delen, dragen scholen en hun directeuren en managementteams bij aan het algemeen beleid van SIKO. De centrale staf blijft zo beperkt mogelijk. SIKO streeft niet naar uitbreiding van de centrale staf. De managementteams van de scholen zijn afgestemd op de grootte van de school en de richting die de school op moet gaan. Uitgangspunt daarbij is één directeur per school, die geen lesgevende taken heeft, maar alleen directietaken. Deze directeur is wél onderwijsbevoegd, zodat hij/zij

Pagina 20 van 30


vakbekwaam leiding kan geven. De inschaling van de directeur is afgestemd op de omvang van de school. Van elke directeur wordt verwacht dat hij SIKO-breed participeert. Van directieleden met een inschaling op DC-niveau wordt ook verwacht dat zij op bovenschools niveau taken hebben op gebied van SIKO-brede beleidsontwikkelingen en bovenschoolse activiteiten. Kortom, SIKO is een organisatie met spirit waar de beste leerkrachten werken. 4.1.4. Huisvestingsbeleid SIKO heeft huisvestingsbeleid waarin beschreven wordt wat het beleid, de planning en de aanpak is. Dit beleid wordt jaarlijks geactualiseerd. Uiteraard zijn SIKO scholen veilig, schoon, warm, voldoende ruim en ARBO-proof. Duurzaamheid ofwel milieuvriendelijke huisvesting vindt SIKO belangrijk. Met het oog op de krimp waar enkele scholen van SIKO mee te maken hebben, zal het beleid er op zijn gericht dat de leegstand rendabel wordt gemaakt door onderverhuur aan Opvangorganisaties en/of sociaal/maatschappelijke organisaties. Ook is het beleid om achterstallig onderhoud volledig weg te werken. SIKO heeft een meerjaren onderhoudsplan (MOP) voor de periode van 20 jaar ten aanzien van het groot onderhoud en een periode van 10 jaar voor klein onderhoud. Het MOP wordt jaarlijks geactualiseerd. Uiteraard moeten de baten en lasten van huisvesting van SIKO in evenwicht zijn.

4.2

Beheersen

In hoofdstuk 3 is de strategie van SIKO als geheel beschreven en gaat het over wat SIKO als geheel wil bereiken. SIKO bestaat echter uit verschillende scholen waar verschillende activiteiten plaatsvinden. Iedere school draagt bij aan de ambities en doelstellingen van SIKO. Niet alle scholen zijn echter hetzelfde. Zij zullen dus op verschillende wijze en wellicht ook in verschillende mate (kunnen) bijdragen aan de algemene doelstellingen van SIKO. De scholen beschrijven in het schoolplan, dat iedere school opstelt voor de periode 2015-2019, op welke wijze zij in deze periode bijdragen aan de strategie (ambities en doelstellingen) van SIKO en wat zij daarbinnen zelf willen bereiken. Ieder jaar beschrijven de scholen in het jaarplan de activiteiten die zij dat jaar ontplooien en op welke wijze deze activiteiten een bijdrage leveren aan de ambities en doelstellingen van SIKO. Op deze wijze worden de ambities uit de strategie van SIKO vertaald naar de afzonderlijke scholen van SIKO. In paragraaf 4.1.2. over het onderwijsbeleid staan de beheersingsprocessen beschreven in het kader van de kwaliteit van het onderwijs waar alle scholen van SIKO aan moeten voldoen. Er sprake van een kwaliteitscyclus. Of de doelstellingen van de scholen en van SIKO als geheel zijn behaald en of de activiteiten die gepland waren zijn uitgevoerd, wordt jaarlijks gemonitord en geëvalueerd via een cyclus (zie bijlage 2 en 3), waar ook de begroting en de jaarrekening onderdeel van uit maken. Elke school heeft een begroting en een formatief kader waarbinnen het moet blijven. Op SIKO -niveau zijn er budgetten voor

Pagina 21 van 30


algemene uitgaven, zoals huisvesting en de centrale staf. Elke school heeft een schoolplan (meerjarig) en de activiteiten van de scholen worden jaarlijks opnieuw bepaald en vastgelegd in een jaarplan. Ook is er een cyclus van gesprekken, zoals functioneringsgesprekken. De algemene directie overlegt drie wekelijks met de directeuren van de scholen in het directeurenberaad directieoverleg . De directeuren van de scholen voeren op hun beurt periodiek managementoverleg met hun leraren (“managementteam”). Ook vindt er per kwartaal een financieel gesprek plaats door de adjunct directeur met de directeur van elke school. Over de te bereiken doelstellingen van een school worden jaarlijks in een functioneringsgesprek afspraken gemaakt tussen de algemeen directeur en de schoolleider. Deze afspraken worden in een managementovereenkomst vastgelegd.

4.3

Verantwoorden

Zowel op bovenschools- als op schoolniveau vindt verantwoording plaats. Verantwoordingsinstrumenten zijn bijvoorbeeld de jaarrekening, het jaarverslag en managementrapportages aan het bestuur. Zie ook bijlage 2.

4.4

Intern toezicht

Wet- en regelgeving De Wet op het primair onderwijs (WPO) vormt een belangrijke basis voor het inregelen van een goede governance door SIKO. De PO-raad heeft voor het primair onderwijs een “Code goed bestuur opgesteld” die door de sector wordt gehanteerd. Deze code geeft handvatten voor de inrichting van een goede governance. De code geeft nadere invulling aan de onderdelen van de WPO die niet of niet duidelijk (genoeg) zijn. SIKO past de code toe. Artikel 5 van de code is gebaseerd op de WPO, waarin wordt voorgeschreven dat er functiescheiding moet zijn tussen bestuur en intern toezicht (de Inspectie van het Onderwijs houdt extern toezicht). Er zijn onder meer drie modaliteiten mogelijk om dit te regelen: a. Onderbrenging van de functies van bestuur en intern toezicht in twee verschillende organen van het bevoegd gezag. Daarbij komt bijvoorbeeld de functie van bestuur bij een college van bestuur of statutair bestuurder te berusten (‘het schoolbestuur’) en de functie van intern toezicht bij een raad van toezicht (‘het intern toezichtsorgaan’). b. Onderbrenging van de functies van bestuur en intern toezicht in één orgaan van het bevoegd gezag, waarbij scheiding van bestuur en toezicht wordt gerealiseerd doordat binnen dat ene orgaan bepaalde functionarissen met de uitoefening van het bestuur worden belast en anderen met de uitoefening van intern toezicht. Daarbij komt bijvoorbeeld de functie van bestuur bij de uitvoerende leden van het bestuur te Pagina 22 van 30


berusten (‘het schoolbestuur’) en de functie van intern toezicht bij de toeziende leden van het bestuur (‘het intern toezichtsorgaan’). Het voorzitterschap van het orgaan, het doen van voordrachten voor benoeming van een uitvoerend bestuurder en het vaststellen van de bezoldiging van uitvoerend bestuurders kan in deze situatie niet aan een uitvoerende bestuurder worden toebedeeld. c. Feitelijke uitoefening van de functie van bestuur door een of meer functionarissen in dienst van het bevoegd gezag op basis van door het schoolbestuur gegeven volmacht, mandaat of delegatie, waarbij het schoolbestuur zich onthoudt van feitelijke uitoefening van de functie van bestuur en zich richt op uitoefening van intern toezicht. Daarbij komt bijvoorbeeld de functie van bestuur bij de met volmacht/mandaat/delegatie belaste functionarissen te berusten (‘het schoolbestuur’) en de functie van intern toezicht bij het schoolbestuur (‘het intern toezichtsorgaan’). SIKO heeft in 2012 gekozen voor Governancemodel c. Er is een managementstatuut opgesteld om de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de diverse functionarissen te beleggen volgens de Code goed bestuur en de WPO. Versterking toezicht en bestuur Op basis van een evaluatie door het bestuur en de directie van SIKO in 2014 is vastgesteld dat de feitelijke uitvoering en toepassing van het toezicht en het bestuur verbeterd kan en moet worden. Het bestuur van SIKO heeft aangegeven toe te willen groeien, middels een ontwikkel pad, naar variant a. Ten tijde van het opstellen van deze strategienota is dus nog niet formeel gekozen voor het onderbrenging van de functies van bestuur en intern toezicht in twee verschillende organen van het bevoegd gezag en (bijvoorbeeld) de functie van bestuur bij een college van bestuur of statutair bestuurder te beleggen (‘het schoolbestuur’) en de functie van intern toezicht bij een raad van toezicht (‘het intern toezichtsorgaan’). In de planperiode 2015-2019 wordt met huidige Governancemodel c. gewerkt. Het gekozen model voldoet vooralsnog en eerst moet de operationalisatie er van worden verbeterd. Het bestuur van SIKO heeft er voor gekozen om in de periode 2015 – 2019 in te zetten op ontwikkeling van de toezichthoudende rol naar een intern toezichtsorgaan zoals bedoeld in de Code goed bestuur. De bestuurstaken zijn gemandateerd aan de algemeen directeur van SIKO die zich op centraal niveau laat ondersteunen bij de bedrijfsvoering van SIKO. De (gemandateerde) bestuurstaken zullen in de periode 2015 – 2019 doorontwikkeld worden. Gedrag en werkwijze De ontwikkeling naar een apart intern toezichtsorgaan en een apart bestuur vraagt om versterking van de toezicht rol van het (huidige) bestuur. Voor het intern toezichtsorgaan betekent dit dat de leden zich meer zullen moeten gaan opstellen en gedragen als toezichthouder. Een toezichthouder staat op afstand en stuurt niet zelf. In de publieke sector worden er doorgaans drie soorten taken toebedeeld aan het intern toezichtsorgaan:

Pagina 23 van 30


1. Werkgever van het (gemandateerde) bestuur 2. Toezichthouden op het (gemandateerde) bestuur 3. Klankbord van het (gemandateerde) bestuur De ontwikkeling naar een apart intern toezichtsorgaan en een apart bestuur vraagt ook om het loslaten van de bestuurdersrol door het (huidige) bestuur en (daardoor) ook om een meer bestuurlijke invulling van de taken van de algemeen directeur. Dat betekent vervolgens dat ook de rol van het directieberaad groter en professioneler wordt, waardoor de directeuren ook een ander beroep op hun managementteam van hun scholen zullen doen. De komende jaren zal het toezicht en het bestuur van SIKO langs de lijn van een nog op te stellen ontwikkelplan verder worden geprofessionaliseerd. Dit plan heeft betrekking op alle managementlagen van SIKO. Het einddoel is om over een paar jaar, als SIKO daar klaar voor is, een aparte Raad van Toezicht te installeren en de functie van bestuur bij een apart bestuur te beleggen conform Governancemodel a. Het is niet zozeer de structuur die verbeterd kan worden. Het zit veel meer in de manier van werken, in gewoonten en handelswijzen. Het intern toezichtsorgaan, het bovenschools management (gemandateerd bestuur) en de directeuren van de scholen zullen zich moeten ontwikkelen naar een andere rol, die voor een belangrijk deel nog nieuw voor de meesten is. De schooldirecteuren zullen een grotere rol gaan spelen op bovenschools niveau. Dit betekent dat zij binnen hun school taken (anders of beter) zullen moeten beleggen, namelijk bij medewerkers. Dat vraagt om het vermogen zaken los te laten, soms een andere managementstijl of andere vaardigheden en om het geven van vertrouwen en het sturen op resultaten. Dat geldt overigens ook voor de algemene directie en het toezichthoudend bestuur. Op bovenschools niveau zullen de SIKO-brede activiteiten versterkt worden, waardoor de scholen ontzorgd en ondersteund worden. Dit vraagt om een meer bestuurlijke aanpak en sturen op (meer) afstand. Samenhang sturing (gemandateerd) bestuur en toezicht (toezichthoudend) bestuur In bijlage 3 is opgenomen de cyclus van het (toezichthoudend) bestuur in relatie tot de plancyclus van het bestuur van SIKO. In deze cyclus is zowel het toezicht, als de sturing, de beheersing en de verantwoording opgenomen.

Pagina 24 van 30


5 KENGETALLEN

Dit hoofdstuk geeft een beknopt overzicht van de belangrijkste kengetallen die een indicatie geven van de huidige situatie en omstandigheden waarin SIKO zich bevindt. Het is als het ware een nulmeting, het vertrekpunt van deze strategienota.

5.1

Financiën

Meerjarenbegroting Ten tijde van het opstellen van deze strategienota zag de (geconsolideerde) conceptmeerjarenbegroting1 van SIKO er op hoofdlijnen als volgt uit: Begroting

2015

2016

2017

2018

13.721.016

13.803.722

13.880.059

13.981.605

592.687

588.383

584.058

579.406

665.132

629.484

560.119

557.793

14.978.835

15.021.589

15.024.236

15.118.804

12.115.140

12.009.854

12.122.487

12.226.974

358.317

356.104

346.927

347.010

Huisvestingslasten

1.051.602

1.051.652

1.051.652

1.051.652

Overige instellingslasten

1.657.128

1.591.516

1.564.093

1.560.895

15.182.187

15.009.125

15.085.159

15.186.530

-203.352

12.464

-60.923

-67.726

Financiële baten

31.000

31.000

31.000

31.000

Financiële lasten

15.495

15.495

15.495

15.495

15.505

15.505

15.505

15.505

-187.847

27.969

-45.418

-52.221

Baten (Rijks)bijdragen Overige overheidsbijdragen en subsidies Overige baten Saldo baten Lasten Personele lasten Afschrijvingen

Saldo lasten Saldo baten en lasten Financiële baten en lasten

Financiële baten en lasten RESULTAAT

1

Het (toezichthoudend) bestuur van SIKO heeft de meerjarenbegroting nog niet goedgekeurd.

Pagina 25 van 30


Eind 2013 werden er extra rijksmiddelen beschikbaar gesteld naar aanleiding van het nationaal onderwijsakkoord (NOA). Deze extra middelen zijn toen aan de reserve van SIKO toegevoegd. SIKO geeft deze middelen voor een deel uit in 2015, waardoor er een negatief exploitatieresultaat wordt geraamd en de extra middelen in 2015 weer aan de reserve van SIKO worden onttrokken. Met het oog op de continuïteit van de organisatie streeft SIKO naar een gezond weerstandsvermogen, maar dit is niet een (hoofd)doel op zichzelf. Onderwijs, kwaliteit en onderwijsbeleid staan voorop. SIKO wil de reserve niet onnodig hoog op laten lopen en vandaar dat er soms ook sprake kan zijn van een negatief exploitatieresultaat, zoals in 2017 en 2018. In deze jaren is sprake van een dalende aantal leerlingen bij een aantal specifieke scholen van SIKO. Hierdoor moet de inzet van leerkrachten de komende jaren leerkrachten herverdeeld worden over de scholen van SIKO. Het overschot aan leerkrachten moet ingezet worden op plekken waar als gevolg van natuurlijk verloop een tekort aan leerkrachten ontstaat. In de hierboven weergegeven meerjarenbegroting is dit natuurlijk verloop en de herverdeling van leerkrachten niet meegenomen, omdat de ramingsmodule dit niet ondersteunt. de meerjarenbegroting geeft daardoor feitelijk een te negatief beeld. Ook elke school van SIKO heeft een eigen begroting. Financiële kengetallen Ten tijde van het opstellen van deze strategienota was de jaarrekening 2014 nog niet opgesteld. Financiële kengetallen

20132

Liquiditeitsratio

2,04%

Solvabiliteit Weerstandsvermogen Rentabiliteit Kapitalisatiefactor Verhouding personele lasten en materiële lasten

2

69,27% 13,41% 3,70% 38,59% 80,2% : 19,8%

Ten tijde van het opstellen van deze strategienota was de jaarrekening 2014 nog niet opgesteld.

Pagina 26 van 30


5.2

Personeel

Als nulmeting (“vertrekpunt”) voor deze strategienota dienen de onderstaande gegevens. Op 1 oktober 2014 werkten er bij SIKO:           

275 medewerkers (214 WFT), inclusief bovenschoolse formatie en vervangers; 104 full time medewerkers (104 WFT, 38%); 171 part time medewerkers (109 WFT, 62%) 3,1 WTF op bovenschools niveau (1,5%); 43 medewerkers OOP (27 WFT, 12,6%) 212 medewerkers OP (169 WFT, 7,9%), waarvan 32 vervangers (19 WFT, 8,9%) 18 directeuren (18 WFT, 8,4%) 2 MT leden (1,5 WFT, 0,7%)) 41 mannen (15%) 234 vrouwen (85%) 45% van de medewerkers is 45 jaar of ouder Aantal medewerkers

WFT

Verzuimpercentage 2014

De Regenboog

41

30

5,8

De Vlinder

41

32

13,6

t Meesterwerk

30

22

5,8

Het Palet

46

36

4,4

St. Willibrordus

24

17

6,1

St. Jan

18

13

10,4

De Hoeksteen

23

17

1,1

St. Jozef

41

31

7,2

St. Bernardus

20

14

3,6

Bovenschools

5

3

2,5

TOTAAL

275

214

6,6

Pagina 27 van 30


BIJLAGE 1: SESSIES

LIJST MET DEELNEMERS Bestuur Geert van Rooij

Dirk Pons

Judith Donkers

Arend de Haan

Jeroen Krabbendam

Peter Lamers

Directeuren Henk Schepen

Carolien van Collenburg

Marc de Lange

Hans Posthoorn

Dolf de Bas

Rianne Tax

Cecile Segers

Ton Claassens

Medewerkers Patricia Veltman (P & O) Wim van der Steen (bovenschools ICT) GMR Yolande Verbeek

Misco Papac

Marchien van Huffelen

Bianca Mulder

Erik Verweij

Heleen van der Laan

Willem Jan de Vroom

Nathalie van der Kooij

Linda Zandboer

Leo Perdon

Saskia Schriek

Marloes Clarijs v. Vondelen

Annelies van Malkenhorst

Jeannette Bremen - Jansson

Sue van der Wiel

Susanne de Zeeuw

Stefanie Marrevee

Leerlingen Bas (St. Bernardus)

Lisa (De Hoeksteen)

Carla (St. Jan)

Joep (St. Jozef)

Sharon (‘t Meesterwerk)

Youri (´t Palet – Holy’ )

Tess (Regenboog – Woudhoek)

Anastasha (Regenboog –

Lalisha (De Vlinder)

Groenoord) Zebennik (St. Willibrordus)

Yourrie (´t Palet – Centrum)

Pagina 28 van 30


BIJLAGE 2 CYCLUS TOEZICHT VERSUS PLANCYCLUS BESTUUR

In onderstaande tabel is de jaarcyclus van het (toezichthoudend) bestuur weergegeven in relatie tot de (bestuurlijke) cyclus van de organisatie (cursief de documenten die per vergadermoment worden verspreid): oktober

januari

april

mei

juni

Beleid en

Activiteitenplan

Evaluatie

-

Evaluatie van

Realisatie

strategie

SIKO

bestuurlijke

bestuurlijk

activiteitenplan

agenda

handelen en de

i.r.t. Strategisch

Presentatie/

rollen van

Plan

toelichting

toezichthoudend

(+discussie/

activiteitenplan

bestuur en

input nieuw

algemene

activiteitenplan)

directie (Good Governance) Onderwijs

E-toetsen vorig

Inspectierapport

M toetsen

-

Samenvatting

kwaliteit

schooljr.

en

Presentatie M-

SIKO-breed Cito-

Presentatie

Analyse

toetsen

uitslagen en

opbrengsten

inspectiebezoek

Schoolrapport

presentatie

E-toetsen, incl.

en en bestuurlijk

eindtoets

conclusies en

overleg

Kwaliteitsmatrix

afspraken met schoolleiding Schoolrapport Algemene

Marap-1

Marap-2

Marap-3

zaken

Toelichting

Toelichting

Presentatie inzet

Toelichting

oktobertelling

Huisvesting

extern

Kwaliteitsbeleid

Huivestingsbe-

kwaliteitsinstum

Kwaliteits-

groting en

ent

beleidsplan

Meerjarenonder

Ouderquête,

(met kwaliteits-

houdsplan

leerlingenen-

matrix)

quête, medewerkertevredenheidsonderzoek

Pagina 29 van 30

-

Marap-4


Financiële

oktober

januari

april

mei

juni

-

Begroting SIKO

-

-

Jaarverslag en

zaken

Personele zaken

-

en financieel

jaarrekening

beleidsplan

SIKO

-

Toelichting Personeelsbeleid & Ontwikkelingen, personeelsbeleidsplan en, bestuursformatieplan en functiebouwwerk

Pagina 30 van 30

-

-

STRATEGIENOTA SIKO, omdat elk kind bijzonder is! Datum : 1 april 2015 Versie : definitieve versie

Recommend Documents