STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU

STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU Strategie řízení lidských zdrojů Strategie řízení zřizovaných organizací Informační strategie

Závěrečný výstup projektu Zvýšení kvality řízení na Krajském úřadě Plzeňského kraje reg.č. CZ.1.04/4.1.00/42.00012

Obsah

Strategie řízení lidských zdrojů ......................................................... 3 Strategie řízení zřizovaných organizací ........................................... 19 Informační strategie ....................................................................... 99

STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU

2

Strategie řízení lidských zdrojů Vize a cíle Systém plánování vzdělávání nového zaměstnance Úvod do mentoringu

Shrnutí Krajský úřad Plzeňského kraje je úřad, který v současné době zaměstnává 450 zaměstnanců. Při takovém množství zaměstnanců již nelze využívat k řízení lidských zdrojů pouze operativního přístupu a improvizace. Příprava a výchova kvalitní pracovní síly není otázkou dní nebo měsíců, ale i několika let. Z tohoto důvodu je nutné jasně definovat personální strategii úřadu a pravidelně vyhodnocovat její přínos. Strategický přístup k řízení lidí je postaven na vymezených východiscích, na jejichž základě jsou diagnostikovány strategické cíle pro personální oblast a to takovým způsobem, aby došlo k jednoznačnému provázání strategických záměrů KÚ se všemi procesy souvisejícími s prací se zaměstnanci. Při strategickém plánování v personální oblasti je třeba klást zvláštní důraz na období adaptace nového pracovníka, protože zajištění spokojenosti a dostatečné motivace již ode dne nástupu je jedním z nejúčinnějších prostředků k udržení kvalitního zaměstnance. Pro zaměstnavatele je cílem efektivního adaptačního procesu umožnit novému zaměstnanci v co nejkratším čase podávat co nejlepší výkon.

Strategie řízení lidských zdrojů

4

Vize

EFEKTIVNÍ MODERNÍ ÚŘAD, KTERÝ JE ATRAKTIVNÍM A STABILNÍM ZAMĚSTNAVATELEM VYSOCE KVALIFIKOVANÝCH PRACOVNÍKŮ.

Cíle Cílem strategie lidských zdrojů v průběhu adaptačního procesu je nastavení všech kroků procesu tak, aby bylo všem novým zaměstnancům co nejvíce usnadněno: 1. seznámení s prací, pochopení stylu práce a celkového fungování organizace 2. vytvoření sociálních a pracovních vazeb 3. formování pocitu sounáležitosti s úřadem a tím umožněno úřadu dosáhnout stanovené vize.


5

Systém vzdělávání nového zaměstnance Vzdělávání pracovníků KÚPK je realizováno: 1. v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce – v případě neúředníků 2. v souladu se zákony č. 262/2006 Sb., zákoník práce a 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků – v případě úředníků

Vzdělávání neúředníků: 1. Školení BOZP a PO 2. Vstupní školení ITC (zákl. termíny v IT – úroveň začátečník x pokročilý, pracovní prostředí KÚPK, práce s písemností) 3. E-learning – vstupní vzdělávání v oblasti ITC 4. Další vzdělávání, stanovené vedoucím odboru při pohovoru k ukončení adaptačního procesu, popř. vzdělávání, na které vznesl nový zaměstnanec při tomto pohovoru požadavek a vedoucí jej schválil 5. Vzdělávání, jehož potřeba vzejde kdykoliv v průběhu pracovního poměru zaměstnance u zaměstnavatele

Vzdělávání úředníků: 1. Školení BOZP a PO 2. Vstupní školení ITC (zákl. termíny v IT – úroveň začátečník x pokročilý, pracovní prostředí KÚPK, práce s písemností) 3. E-learning – vstupní vzdělávání v oblasti ITC 4. Zákonné vstupní vzdělávání (dle zák. 312/2002 Sb.) 5. Další vzdělávání, stanovené vedoucím odboru při pohovoru k ukončení adaptačního procesu, popř. vzdělávání, na které vznesl nový zaměstnanec při tomto pohovoru požadavek a vedoucí jej schválil 6. Zvláštní odborná způsobilost (dle zák. 312/2002 Sb.) – v případě, že zaměstnanec vykonává některou ze správních činností, stanovených ve vyhl. 512/2002 Sb. 7. Vzdělávání, jehož potřeba vzejde kdykoliv v průběhu pracovního poměru zaměstnance u zaměstnavatele 8. Vzdělávání vedoucích úředníků (dle zák. 312/2002 Sb.) – pouze u vedoucích pracovníků


6

Průběh adaptačního procesu

Průběh adaptačního procesu

Odpovědnost

Termín1

1

Výběr a školení mentorů

OPVV

Průběžně

2

Přidělení mentora – kontaktování mentora, poskytnutí OPVV, vedoucí -2 týdny informací o novém zaměstnanci odboru

3

Vstupní pohovor, předání příručky pro nového zaměstnance, vysvětlení adaptačního procesu, seznámení s mentoringem, OPVV představení nového zaměstnance vedoucímu odboru

1 den

4

Plán termínu první schůzky nového zaměstnance s mentorem

OPVV

1 den

5

Seznámení nového zaměstnance s mentorem

OPVV

7 dní

6

První schůzka nového zaměstnance s mentorem - vytvoření a odsouhlasení systému práce včetně stanovení frekvence Mentor schůzek

7 dní

7

Následné schůzky mentora s mentorovaným

Dle potřeby

8

Hodnocení adaptačního procesu (pohovor nového zaměstnance s vedoucím odboru, vyplnění formuláře, předání Vedoucí vyplněného formuláře na OPVV); tvorba plánu vzdělávání odboru nového zaměstnance

3 měsíce

Předání vyplněného formuláře mentorovaným na OPVV

3 měsíce

9

„Hodnocení

10 Tvorba rozvojového plánu pro mentora

1

Mentor

mentora“ Nový zaměstnanec OPVV

Průběžně

počet dní od nástupu do pracovního poměru


7

Mentoring Co je mentoring Mentoring, který probíhá na KÚPK, je proces, jehož hlavním cílem je neformální předávání vědomostí, sociálních vazeb i psychosociální podpory. Základem mentoringu je osobní setkání, otevřená a přátelská komunikace, a to mezi osobami mentora a mentorovaného. Metoring je znám již od starověku, obvykle bývá spokojován s oblastí vzdělávání, ve 2. pol. 20. století se znovuzrodil v USA jako významné vylepšení procesu řízení. Z hlediska KÚPK je proces mentoringu velice důležitý v rámci adaptačního procesu, kdy prostřednictvím vytipovaných a speciálně proškolených mentorů dochází k rychlejšímu a efektivnějšímu začlenění nových zaměstnanců do struktur organizace. Mentoring.

Kdo je mentor Mentor je hlavním aktérem procesu mentoringu, je to „osobní průvodce“ mentorovaného, kterému je přidělen. Mentor musí mít vhodné znalosti, dovednosti a charakteristiky, které je žádoucí předat zčásti či zcela mentorovanému. Pozice mentora je v rámci KÚPK vnímána jako průvodce nového zaměstnance adaptačním procesem. Mentoři jsou zkušení a loajální zaměstnanci, kterým organizace projevila důvěru a požádala je o spolupráci. Mentoři se rozhodli pracovat pro organizaci v rámci procesu mentoringu nad rámec svých pracovních povinností. KÚPK zajišťuje mentorům vhodné podmínky pro práci a umožňuje jim stálý osobní i profesní rozvoj. V případě, že mentorovaným je nový vedoucí odboru, funkci mentora přebírá vedoucí odboru kancelář ředitele.

Kdo je mentorovaný Mentorovaný je partnerem mentora v procesu mentoringu, je to „chráněnec, svěřenec“, který má od mentora postupně přebírat informace, znalosti, dovednosti a žádoucí charakteristiky. Mentorovaným se v podmínkách KÚPK rozumí nově příchozí zaměstnanec, který prochází procesem adaptace a kterému byl přidělen mentor.

Proces mentoringu Větší část procesu mentoringu je časově i obsahově vázána k adaptačnímu procesu během zkušební doby. Formální konec procesu mentoringu je stanoven na závěr adaptačního procesu. Příslušný vedoucí odboru může před nástupem nového zaměstnance navrhnout nezařazení tohoto zaměstnance do procesu mentoringu, a to písemnou formou prostřednictvím elektronické pošty (e-mailu) vedoucí odboru kanceláře ředitele a OPVV. OPVV vezme toto sdělení na vědomí a


8

zaměstnanci mentora nepřidělí. V tomto případě prochází nový zaměstnanec adaptačním procesem samostatně.

Celkový procesní model Proces mentoringu sestává z těchto základních procesů: -

vytipování mentora školení kandidáta na mentora přidělení mentora mentorování (mentorská činnost) hodnocení mentora rozvoj mentora

Každý proces má povinně definován: -

název (vystihuje obvykle podstatu procesu) vstupy (jsou nezbytné pro výkon procesu) výstupy (představují produkt procesu, může být i nehmotného charakteru) 2 odpovědnost (pracovní pozici, která odpovídá za realizaci procesu) termín

2

Ačkoliv je proces mentoringu založen na dobrovolnosti mentorské práce, pokud jednou mentor souhlasí s mentorováním, je třeba vnímat tento akt jako závazek, který je nutné dodržet. Také všichni ostatní účastníci procesu mentoringu jsou organizaci zavázáni ke spolupráci. Mentor je za provedení mentorské práce odměňován po skončení mentoringu.


9

Role mentora Pro zařazení na pozici mentora je třeba splňovat náročná kritéria (požadavky), která můžeme rozdělit do 3 úrovní. První úroveň je zaměřena na obecnou rovinu:   

Zaměstnanec organizace Praxe na „mentorované“ nebo podobné agendě/činnosti/pracovní pozici Loajalita k organizaci

Druhá úroveň je cílena na konkrétní osobu a charakteristiky:         

Odborné znalosti na velmi vysoké úrovni Komunikační dovednosti Organizační schopnosti Schopnost vést Empatie, kreativita, pozitivní přístup Schopnost motivace Zodpovědnost Pečlivost Schopnost objektivního hodnocení

Třetí úroveň je spojena s úspěšným absolvováním speciálního školení pro mentory. Pouze zaměstnanci, kteří splňují všechny tři úrovně kritérií, mohou být zařazeni do procesu na pozici mentora.

Poslání a odpovědnost Posláním mentora je vybudovat s mentorovaným přátelský pracovní vztah, nabídnout mu pomoc, podporu a povzbuzení, předat důležité informace a zprostředkovat kontakty. Základní objem důležitých informací, které mentor musí mentorovanému předat, je obsažen v Příručce pro nové zaměstnance a lze jej rozdělit do 3 základních skupin: 1. Informace o KÚPK – organizace, nejdůležitější vnitřní předpisy 2. Adaptační proces – včetně procesu mentoringu 3. Informace k organizaci práce

Mentor odpovídá za řádné vedení mentorování nejen z procesního, ale také z etického hlediska. Iniciuje mentorské schůzky s mentorovaným, zajímá se o jeho dotazy, náměty, připomínky, které adekvátně a rychle řeší. Pokud některé podněty přesahují rámec mentorovy zkušenosti či znalosti,


10

obrací se na příslušného vedoucího odboru nebo na OPVV. Mentor se vyjadřuje ke všem podnětům mentorovaného. Četnost schůzek mentora s mentorovaným záleží na individuální domluvě, neměla by však být nižší než 3 za dobu adaptačního procesu. Dohodnutý termín schůzky je pro mentora i mentorovaného povinný, pokud se nemůže ze závažného důvodu některý z aktérů účastnit, je třeba se včas omluvit a nabídnout náhradní termín schůzky. Program schůzek záleží na domluvě mentora a mentorovaného, měl by vycházet primárně z potřeb mentorovaného. Kromě základního objemu důležitých informací, které musí mentor mentorovanému předat, se doporučený program schůzek váže pouze k úvodní a závěrečné schůzce. Na úvodní schůzce je nezbytné, aby se aktéři vzájemně seznámili a navázali pozitivní pracovně-přátelský vztah. Poslední schůzka musí být věnována vzájemnému ohodnocení, kdy mentorovaný podává zpětnou vazbu mentorovi a mentor mentorovanému. Ze schůzek mentora a mentorovaného se nevyhotovují žádné formální zápisy, neposílají se žádná hlášení. Nový zaměstnanec je však povinen zaznamenat počet schůzek do hodnotícího formuláře. Průběžnou zpětnou vazbu podává mentor v průběhu celého mentorování. Pokud mentor není s přístupem mentorovaného spokojen, upozorní mentorovaného na nedostatky a projedná s ním možnosti nápravy. Pokud mentor opakovaně zjistí, že mentorovaný nenapravil svůj přístup k mentoringu či adaptačnímu procesu, pokusí se opakovaně situaci s mentorovaným řešit. Mentor hlásí vedoucímu odboru a OPVV pouze závažné přestupky mentorovaného v oblasti porušení pracovního řádu či zákona, jinak stojí na straně mentorovaného. Mentor se snaží eliminovat konflikty s mentorovaným. Pokud přesto ke konfliktu mezi mentorem a mentorovaným dojde, řeší spor vedoucí odboru. Konfliktní situace neznamená předčasný konec mentorování (před ukončením adaptačního procesu). Mentorování může být ze závažných důvodů předčasně ukončeno na žádost mentora či mentorovaného: -

dlouhodobá nemoc mentora (nad 3 týdny), antipatie mezi mentorem a mentorovaným – je třeba oznámit vedoucímu odboru a OPVV co nejdříve.

Žádost o předčasné ukončení mentorování zasílá mentor, nebo mentorovaný vedoucímu odboru a OPVV. O ukončení mentorování rozhoduje vedoucí odboru kanceláře ředitele. OPVV pak nejpozději do 1 týdne přidělí nového mentora. Mentor neodpovídá za zdárné ukončení adaptačního procesu mentorovaného. Mentor může být vyzván vedoucím odboru, aby se zúčastnil hodnotící schůzky nebo poskytl písemné hodnocení mentorovaného. Úkolem mentora je zhodnotit práci mentorovaného v průběhu mentoringu se zaměřením na pozitivní výsledky mentorovaného.


11

Vedoucí odboru a OPVV může a nemusí ke stanovisku mentora při hodnocení nového zaměstnance přihlédnout, stanovisko má pouze poradní funkci. O úspěšnosti adaptačního procesu rozhoduje vedoucí odboru. Mentorování může pokračovat i po úspěšném ukončení adaptačního procesu. Mentorování na neformální bázi po adaptačním procesu je považováno za osobní aktivitu mentora a mentorovaného, nejedná se o žádný z procesů organizace a tato příručka se na činnosti tohoto mentoringu nevztahuje.

Vzdělávání a rozvoj Jednou z podmínek pro zařazení zaměstnance KÚPK na pozici mentora je úspěšné zvládnutí školení. Toto školení je organizováno OPVV a probíhá prezenční formou, případně formou e-learningu. Cílem školení je: -

seznámit mentora s procesem mentoringu na KÚPK připravit mentora na úspěšné zvládnutí jeho role v procesu mentoringu nabídnout mentorovi praktické informace z oblasti komunikace, lektorství, mentoringu a psychologie, které může v procesu mentoringu využít

KÚPK si váží práce mentorů, a proto nabízí mentorům speciální rozvojový program, který je připravený vždy přesně dle potřeb konkrétního mentora. Rozvojový program sestavuje OPVV na základě výsledků hodnocení a na základě přání mentora. Absolvování rozvojového programu není pro mentora povinné.


12

Požadavky Pro úspěšné zvládnutí procesu mentoringu je nezbytné vymezit nejen procesy a odpovědnost, ale také požadavky, které mohou jednotlivé role vůči ostatním subjektům procesu mentoringu mít. Splnění těchto požadavků není povinné a řídí se konkrétní dohodou zúčastněných subjektů. Z tohoto důvodu není možné plnění těchto požadavků vymáhat.

Požadavky mentora Mentor může od mentorovaného požadovat: -

vypracování/provedení úkolů stanovení systému práce s mentorovaným kontrolu znalostí/dovedností, které se vztahují k adaptačnímu procesu

Mentor může od organizace požadovat: -

metodickou pomoc při mentorování – OPVV odbornou pomoc při mentorování – vedoucí odboru

Požadavky mentorovaného Mentorovaný může od mentora požadovat: -

nasměrování při vyhledávání informací/dokumentů vysvětlení některých informací/pojmů/principů/systémů poskytnutí kontaktů, seznámení s konkrétními zaměstnanci organizace (nad rámec úvodního seznamování)

Mentorovaný může od organizace požadovat: -

nezávislou konzultaci k procesu mentoringu – OPVV nezávislou konzultaci k odborné problematice – vedoucí odboru

Požadavky organizace Organizace může od mentora požadovat: -

seznámení s průběhem a obsahem mentorování k určitému datu – vedoucí odboru, OPVV předání speciálních znalostí/dovedností/zkušeností/informací, které se mohou vztahovat pouze ke konkrétnímu mentorovanému – vedoucí odboru, OPVV


13

Etické principy Hlavním cílem této kapitoly je definovat žádoucí chování zaměstnanců zapojených do procesu mentoringu KÚPK. Základními hodnotami, na nichž je mentoring postaven, jsou vybudování důvěry a přátelského přístupu uvnitř organizace, šíření pozitivních forem chování, jednání a myšlení. Jednotliví zaměstnanci se zdrží chování, které by mohlo poškodit organizaci a které je nepřípustné z hlediska lidského či morálního. V případě, že zapojení zaměstnanci zjistí závažné nežádoucí chování, které je v rozporu s těmito etickými principy, upozorní na tuto skutečnost neprodleně vedoucího odboru nebo OPVV.

Etické principy mentora Mentor musí k mentorovanému přistupovat přátelsky, otevřeně a nezištně. Měl by se stát lidským i profesním vzorem. Nesmí zneužít převahy, kterou z hlediska svých znalostí a zkušeností nad mentorovaným v procesu mentoringu má. Osobní záležitosti, které mentorovaný může mentorovi svěřit (například tréma, nejistota, nepochopení), musí mentor považovat za důvěrné. Při závěrečném hodnocení musí postupovat objektivně a svědomitě.

Etické principy mentorovaného Mentorovaný musí k mentorovi přistupovat přátelsky, otevřeně a aktivně. Měl by se zajímat o vše nové, průběžně se rozvíjet a zdokonalovat. Mentorovaný musí dodržovat systém práce, na kterém se s mentorem domluvili. Při závěrečném hodnocení musí postupovat objektivně a svědomitě.

Etické principy ostatních zaměstnanců Zaměstnanci, kteří jsou zapojeni do procesu mentoringu musí k mentorům i mentorovaným přistupovat přátelsky, otevřeně a nezištně. Při závěrečném hodnocení musí postupovat objektivně a svědomitě. Při žádosti o pomoc by měli reagovat okamžitě. Veškeré informace osobního rázu, které jim mentor nebo mentorovaný v průběhu procesu mentoringu sdělí, musí považovat za důvěrné. K mentorům je třeba přistupovat s úctou, v případě dílčích nedostatků v práci mentorů je třeba aktivně nabízet řešení, v žádném případě nesmí docházet k samoúčelné kritice. Práce mentorů je založena na dobrovolnictví těchto zaměstnanců, organizace musí vytvořit vhodné podmínky a svým přístupem zdůraznit, že si jejich práce cení. Další vymezení etických principů, kterými se řídí zaměstnanci KÚPK, jsou součástí Etického kodexu a dalších interních předpisů. Zaměstnanci, zapojení do procesu mentoringu, jsou vázáni tyto etické principy dodržovat.


14

Tipy a doporučení Jak se stát dobrým mentorem Zaměstnanec, který splní náročná kritéria a je vybrán na pozici mentora, má značné předpoklady k tomu, aby se stal dobrým mentorem. Dále je potřeba se průběžně rozvíjet, což je třeba realizovat částečně praxí, tzn. aktivním mentorováním, při němž se rozvíjí cenné zkušenosti v interakci s mentorovaným, ale také na teoretické rovině, při absolvování speciálních rozvojových programů pro mentory. Obecné zásady Školení pro mentory i doplňující e-learningový program přináší dostatek informací, které je možné využít jako doporučení ke zlepšení práce mentora, proto jsou na tomto místě uvedena jen základní pravidla: -

-

-

-

-

důležitost první schůzky s mentorovaným – buďte vždy pozitivně a příjemně naladěn, při komunikaci s mentorovaným mějte na paměti, že první dojem je nejdůležitější. Na první schůzku se dobře předem připravte, zkontrolujte si, zda máte všechny materiály, které budete mentorovanému předávat, naplánujte si dostatek času, zajistěte si místo setkání a případně kontaktujte předem mentorovaného telefonicky, abyste se ujistil, že mentorovaný se schůzkou počítá. Nezapomeňte použít zdvořilostní fráze. vytvářejte pracovně-přátelský vztah, projevenou důvěru mentorovaného nesmíte zklamat. Buďte na straně mentorovaného. snažte se vcítit do situace mentorovaného – vzpomeňte si na své vlastní profesní začátky nebo na první okamžiky v novém zaměstnání. Přistupujte k mentorovanému shovívavě, vycházejte mu vstříc a s pochopením i tam, kde byste k ostatním kolegům přistupoval rázně. počítejte s tím, že mentorovaný může být ze začátku zmatený množstvím informací, událostí a nových jmen. Může se z počátku plést. Trpělivě ho navádějte na správnou cestu a snažte se mu podat dostatek informací srozumitelnou formou tak, aby se rychleji orientoval. pomáhejte mu definovat preference a harmonogram při postupu adaptačním procesem. podporujte mentorovaného pochvalou a ujištěním, že náročné úkoly zvládne. Za každý dílčí úspěch ho pochvalte. pokud musíte něco mentorovanému vytknout nebo upozornit na nedostatek, vždy tak učiňte bez přítomnosti dalších osob a nezapomeňte zjistit příčinu. Pokud se jedná o systémovou chybu, snažte se ji okamžitě odstranit. Pokud se jedná o selhání mentorovaného, snažte se s ním projednat možnosti zlepšení či eliminace. nabízejte svou pomoc, zajímejte se o mentorovaného. Vždy se ptejte otevřenými otázkami: Jak se daří? Jak se cítíte? Co práce? Aktivně naslouchejte. nezlehčujte potíže a problémy mentorovaného, se kterými se svěří. Pamatujte, že se vám mohou jevit jednoduché, protože máte značné zkušenosti. Pro mentorovaného však mohou mít zásadní důsledky. Snažte se postupovat citlivě, zprostředkovat nadhled a možnosti řešení.


15

-

-

-

buďte osobním příkladem a předávejte mentorovanému profesionální vzorce chování, které jsou žádoucí. Chovejte se čestně a zodpovědně. Držte slovo. věnujte mentorovanému dostatek času. Plánujte dostatečné množství schůzek, lépe častěji a kratší dobu, než několik dlouhých. Pokud vás požádá o akutní konzultaci, snažte se vyhovět nebo nabídněte radu po telefonu, případně prostřednictvím e-mailu. přemýšlejte, co můžete na své práci mentora zlepšit, sdílejte s ostatními mentory své zkušenosti z praxe, účastněte se rozvojových programů. nepřistupujte k práci mentora rutinně. Snažte se pochopit individuální potřeby mentorovaného a těm se přizpůsobujte. počítejte s tím, že mentorovaný může mít zcela odlišnou povahu a temperament, než máte vy. Nebuďte z toho zklamaný. Máte dostatečné zkušenosti, abyste s ním dokázal dobře vyjít. Pokud vás mentorovaný opakovaně zaskočí, přiznejte barvu a pokuste se společně nalézt řešení. nevzdávejte to. Cítíte-li těžkosti, obraťte se na vedoucího odboru nebo na OPVV. Nejste na situaci sám, máte kolegy, kteří jsou také zapojeni do procesu mentoringu a jsou připraveni zajistit vám potřebnou podporu a pomoc.

Zpětná vazba Mentor by měl být schopen poskytnout mentorovaným zpětnou vazbu, kdy sdělí, jak vnímá kvalitu jeho práce. Cílem zpětné vazby není kritizovat, stresovat nebo upozorňovat výhradně na chyby. Zpětná vazba vždy musí zahrnovat jak silné, tak slabé stránky a má být nastavena tak, aby bylo možné zaměřit se na další rozvoj mentorovaného. Ideální struktura zpětné vazby: -

Úvod – pozitiva Střed – co by bylo dobré změnit Závěr – co je vhodné rozvíjet

Forma zpětné vazby by měla být co nejvíce popisná, zaměřená na pozitiva a možnosti zlepšení, aby mentorovaný zpětnou vazbu přijal. Komunikace Při komunikaci si mentor musí průběžně ověřovat, zda mentorovaný sdělované správně pochopil. Ideální je, pokud vhodně využívá všech základních funkcí komunikace: -

informativní (předávání informací, dat) instruktivní (předávání informací a vysvětlení významů, postupů,…) přesvědčovací posilovací a motivující zábavná (komunikace jako nástroj vytváření pohody a spokojenosti) vzdělávací a výchovná socializační a společensky integrující (vytváření vztahů mezi lidmi) poznávací


16

-

svěřující úniková (odreagování se od starostí a stresu)

Mentor nejčastěji při mentorování používá verbální komunikaci. Největší výhodou této formy komunikace je poskytování bezprostřední zpětné vazby (umožňuje okamžitě ověřovat, zda mentorovaný správně sdělované pochopil). Výhodou je také to, že tuto komunikaci lze doplňovat nonverbální komunikaci. Komunikace má dvě významové roviny: rovinu věcnou a rovinu vztahovou. V rovině věcné si lidé sdělují informace vyjádřené slovy, tj. věcný obsah sdělení. V rovině vztahové si sdělují především: -

postoj k věci, o níž hovoří: „Věřím tomu, co říkám.“ postoj k člověku, s nímž hovoří: „Jsi člověk, který je mi sympatický, se kterým rád spolupracuji.“ „Respektuji tě, vážím si tě.“ své momentální pocity: „Cítím se s tebou dobře.“ své sebepojetí (za koho se považují): „Jsem odborník.“ „Jsem člověk, kterému se dá důvěřovat.“

Všechna výše uvedená vztahová sdělení mohou lidé vyjádřit explicitně – tím, že je vysloví. K tomu však dochází málokdy a v pracovní komunikaci to často ani není možné. Vztahová sdělení jsou proto obvykle sdělována nepřímo, prostřednictvím neverbálních projevů. I když věcná stránka sdělení by měla být v procesu mentoringu primární, právě vztahy jsou tím, na čem je mentoring založen. Funguje-li komunikace mentora a mentorovaného v rovině vztahové, funguje obvykle i v rovině věcné. Jak řešit problémové situace Ačkoliv je proces mentoringu dostatečně popsán a implementován, může se stát nečekaná situace, ve které si nebudete vědět rady, ať už jste na pozici mentora, mentorovaného či dalšího zapojeného subjektu. Základní pravidla pro zvládání problémových situací lze shrnout následovně: -

snažte se zamezit vzniku problémové situace tím, že budete otevřeně a včas komunikovat se všemi subjekty, přistupujte aktivně k úkolům, nenechávejte věci na poslední chvíli, v případě selhání druhých, jednejte s klidem, řešte situaci věcně, pokuste se získat čas a nadhled, neobviňujte, nenechte se vyprovokovat k ukvapenému a konfliktnímu jednání, pokud zjistíte závažné porušování etických principů či legislativy, vše oznamte nadřízenému subjektu v procesu mentoringu (vedoucímu odboru nebo OPVV).

V případě problémové situace řeší případné konflikty: -

mezi mentorovaným a zaměstnanci – mentor mezi mentorovaným a mentorem – vedoucí odboru


17

-

mezi mentorem a vedoucím odboru – OPVV

Pokud mentorovaný zjistí, že mentor používá výhradně direktivní styl vedení (více předchozí kapitola), měl by toto oznámit vedoucímu odboru a OPVV. Vedoucí odboru a OPVV eliminuje takovou situaci tím, že důsledně vybírá zaměstnance na pozici mentorů s žádoucími charakteristikami chování a vedení.

Kde získat důležité informace Pro mentorované Veškeré důležité informace vám sdělí mentor. Přehled kontaktů na zaměstnance KÚPK naleznete na helpdesku nebo na www.plzensky-kraj.cz. Pro mentory Informace k procesu mentoringu, školení, rozvojovému plánu a také metodickou podporu při mentorování poskytne OPVV. S žádostí na důležité odborné informace se obraťte na vedoucího odboru. Veškeré příručky k mentoringu a pro nové Helpdesk/Informace/Personální věci/Mentoring.


zaměstnance

jsou

ke

stažení

na

18

Strategie řízení zřizovaných organizací Strategie řízení zřizovaných organizací Příručka ředitele PO Katalog služeb

Manažerské shrnutí Cílem dokumentu je sumarizace podkladů pro implementaci systému řízení PO dle následující struktury: -

řízení společných služeb, řízení doplňkových činností a jejich ziskovosti, stanovení základních koordinačních mechanismů, propojení s katalogem doplňkové činnosti a veřejných služeb, sjednocení výkaznictví ve vybraných oblastech.

V první části dokumentu je popsán mechanismus jednotného vykazování doplňkové činnosti a veřejných služeb tak, aby mohla být ze strany kraje lépe řízena nákladovost jednotlivých oblastí. Řízení nákladovosti veřejných služeb není klíčové a je možné jej alternovat s řízením nákladovosti hlavní činnosti. Řízení nákladů na zajištění doplňkové činnosti je však zcela klíčové a doporučujeme jej realizovat v plném rozsahu. Další kapitola se věnuje způsobu sjednocení datové základny ve vazbě na sledování nákladovosti jednotlivých služeb. Součástí je rovněž tabulka, která obsahuje návrh na strukturu sledovaných informací, které se mohou operativně rozšiřovat, a toto rozšiřování očekáváme především v implementační fázi projektu. V následující kapitole jsou uvedeny výstupy místního šetření, které definovalo oblasti možného křížení nabídky služeb ze strany PO a poptávkou ze strany dalších PO. Cílem této analýzy je vytvoření katalogu doplňkové činnosti, který bude sloužit pro potřeby ostatních organizací, aby získaly informaci, že jimi poptávanou službu zajišťuje jiná organizace. Kapitola č. 5 se následně věnuje návrhu základního řídícího dokumentu směrem k PO, který vymezí pouze hlavní okruh práv a povinností jednotlivých subjektů zapojených do vztahu PO a kraj. Jedná se o živý dokument, který bude opět finalizován v implementační fázi a to především vzhledem ke skutečnosti, že jeho uvedení do praxe je možné až od začátku roku 2012. Poslední věcně zaměřená kapitola se věnuje základnímu popisu struktury příručky ředitele PO, která bude obsahovat základní informace o systému řízení PO a především se bude jednat o registr práv a povinností kraje, krajského úřadu a především vedení PO. Závěrem je uveden implementační harmonogram výstupů projektu.

Strategie řízení zřizovaných organizací

20

Jednotné vykazování informací ve vazbě na DČ a VS Účelem této metodiky je navržení jednotného výkaznictví příspěvkových organizací zřizovaných Plzeňským krajem. Jednotné výkaznictví umožní snadnější srovnání hospodaření jednotlivých organizací a posouzení efektivnosti při výkonu jejich činností. Takto navržená metoda vykazování bude sloužit jako podklad pro rozhodování při posuzování požadavků jednotlivých organizací na rozpočet kraje, zejména ve fázi přípravy rozpočtu kraje na příslušný rok. Nastavená kritéria mají přímou vazbu na hodnocení organizací a při tvorbě závěrečného účtu kraje. Kritéria mohou také přispívat k rozhodování o komoditách centrálních nákupů. Tuto metodiku je třeba chápat jako doporučení, protože je nutné zjistit možnosti software jednotlivých příspěvkových organizací. Je také sestavena variantně, tzn., že zřizovatel určí, do jaké podrobnosti bude sledovat hospodaření příspěvkových organizací.

Vykazované informace Vykazování stavů hospodaření příspěvkových organizací se řídí zákonem č. 563/1991 Sb., o účetnictví a příslušnou vyhláškou č. 410/2009 Sb. Data jednotného výkaznictví jsou klíčovým zdrojem pro indikátory. Každá organizace je povinna vykazovat svůj stav hospodaření v účetních výkazech Rozvaha a Výkaz zisku a ztrát. Pro vyhodnocování a případné porovnávání hospodaření příspěvkových organizací kraje je nutné sjednotit analytickou evidenci sledování nákladů a výnosů jak stejných skupin příspěvkových organizací, tak i jednotlivých příspěvkových organizací. Sjednocení analytické evidence bude důležité i pro střednědobé plánování příspěvkových organizací a jeho provázání na rozpočtový výhled kraje. Návrh vychází z analýzy potřeb sledování jednotlivých činností příspěvkových organizací, rozdělených na veřejnou službu a doplňkovou činnost (katalogu doplňkových činností a katalogu veřejných služeb). Základní úvaha zohledňuje potřeby oddělit sledování nákladů a výnosů veřejné služby, což je skupina hlavních činnosti v daném segmentu a sledování doplňkové činnosti. Základním předpokladem je existence čtyřmístného čísla analytického účtu. Pak ke každému syntetickému účtu bude přiřazen pro potřeby rozlišení analytický účet ve tvaru:  

pro veřejnou službu 90xx pro doplňkovou činnost 80xx o kde: 90 – identifikace veřejné služby

80 – identifikace doplňkové činnosti xx – pořadové (identifikační) číslo rozlišení v rámci syntetického účtu (viz číselník metodiky správy katalogů) Poznámka: identifikace hlavní (90) a doplňkové (80) činnosti může být změněna (dle užívaného SW příspěvkovými organizacemi), lze využít i prvních dvou čísel analytického účtu. Není předpoklad, že


21

v rámci jednoho syntetického účtu, bude sledováno více jak 10 produktů nebo služeb. Konstrukce analytického účtu je v tomto případě následující: YYXX kde

YY – kód veřejné služby nebo doplňkové činnosti XX - pořadové (identifikační) číslo rozlišení v rámci syntetického účtu

Dalším aspektem odlišnosti mezi veřejnou službou a doplňkovou činností je číslo nákladového střediska. Pro hlavní i doplňkovou činnost je navrženo čtyřmístné číslo střediska. ZZQQ kde ZZ – pořadové číslo veřejné služby z excelovského souboru Návrh optimalizace HČ a DČ (záložka „Komplexní seznam veřejných služeb v rozlišení HČ“), sledování závisí na rozhodnutí zřizovatele, pro doplňkovou činnost je vždy hodnota 00. QQ – pro veřejnou službu interní číslování středisek jednotlivých příspěvkových organizací -

pro doplňkovou činnost pořadové číslo doplňkové činnosti z katalogu veřejných služeb a doplňkových činností. pokud vyhodnocovaný produkt nebo službu nebude možno vysledovat do předepsané podrobnosti, bude v QQ vyplněno číslo 99 (sběrné, režijní středisko). Toto doporučení platí jak pro hlavní, tak doplňkovou činnost.

Příspěvkové organizace předkládají vykazovaná data zřizovatelskému odboru a ekonomickému odboru měsíčně v písemné nebo elektronické podobě do 10 dnů po účetní závěrce posledního měsíce vyhodnocovaného období. Nebo podle aktuální potřeby dle požadavku orgánů kraje.

Způsob vykazování a předávání informací zřizovateli Vykazovaná data budou na KÚ předávána v elektronické podobě prostřednictvím datového skladu v předdefinované struktuře nastavené pro vykazování do datového skladu. Informace se považuje za předanou v okamžiku nahrání kompletních vykazovaných dat do datového skladu. Rozhraní dat pro přenos z příspěvkové organizace do datového skladu: Pro roční plán příspěvkové organizace IČO

OBD

STR

SU

AU

PL

Hodnoty ročního plánu příspěvkové organizace jsou přenášeny vždy po interním schválení a po provedených změnách během roku. Pro měsíční účetní skutečnost příspěvkové organizace IČO

OBD

STR

SU

AU


SK

22

Přenos probíhá vždy po měsíční účetní uzávěrce příspěvkové organizace. Vysvětlivky: -

IČO – jednoznačná identifikace organizace OBD – ve tvaru „RRMM“ (rok a měsíc) STR – číslo nákladového střediska (4 místný kód) SU – syntetický účet (3 místný kód) AU – analytický účet (4 místný kód) PL – hodnota ročního plánu (rozpočtu) příspěvkové organizace SK – účetní skutečnost daného měsíce

Poznámka: hodnoty IČO a OBD mohou být, pokud technické možnosti toto umožní, součástí průvodky dat. Za správnost a úplnost vykazovaných informací organizace, stejně jako za včasné a řádné předávání informací na Krajský úřad zodpovídá ředitel organizace. Předcházející text je nutno brát jako návod pro podrobnější sledování hospodaření příspěvkových organizací, např., že první dvě místa (ze čtyř) analytického účtu definují hlavní a doplňkovou činnost. Je nutné nejprve sjednotit analytické účty třeba jen dle typů příspěvkových organizací (odvětvová struktura). Také doporučené číslování nákladových středisek je závislé na typu používaného účetního SW. V každém případě doporučujeme dodržet číslování veřejných služeb či doplňkové činnosti z navržených katalogů.


23

Sjednocení datové základny Cílem kapitoly je popis mechanismu stanovení závazných ukazatelů pro sledování nákladovosti vybraných položek rozpočtu PO. Takto nastavený systém hodnocení umožní kraji: 1. vyhodnocovat jednotlivé položky rozpočtu PO ve vazbě na jejich nákladovost, 2. vyhodnocovat podklady pro potřeby řízení poskytování vybraných služeb a činností. Struktura indikátorů, které byly pro tuto oblast stanoveny, vychází z dotazníkového šetření a místního šetření a odráží potřebu jednotlivých organizací po zajištění společných služeb. Data tedy mohou být využita pro potřeby rozhodování o centralizaci nákupů. Při implementaci systému vyhodnocování dat bude použit katalog indikátorů, který bude definován níže uvedenou tabulkou po doplnění následujících ukazatelů. Každý indikátor zařazený v katalogu indikátorů nese několik hlavních atributů, na základě kterých je možno jednotlivé indikátory jednoznačně identifikovat. U nově doplněného indikátoru do katalogu je nutno uvést následující atributy: 

  

Číslo/kód indikátoru – je unikátním identifikátorem indikátoru ve tvaru XX-XX-XXX: o XX-XX-XXX zkratka typu indikátoru (EK – ekonomický …) o XX-XX-XXX zkratka odboru, který indikátor vytvořil o XX-XX-XXX pořadové číslo, přidání indikátoru do katalogu Název indikátoru – stručný název indikátoru Jednotka měření indikátoru – název nebo zkratka jednotky výstupu indikátoru Periodicita vyhodnocení – jak často je indikátor vyhodnocován. Nastavení periodicity sledování dat by mělo být navrženo tak, aby bylo co nejméně administrativně náročné.

Soubor indikátorů Pořadové číslo 1 2 3 4 5 7 9 10 11 12 13 14 15 16

Indikátor spotřeba elektřiny spotřeba plynu spotřeba tepla spotřeba pevných paliv spotřeba materiálu celkem spotřeba vody spotřeba teplé vody (je-li dodávána dálkově) poštovné a peněžní poukázky telefony datové služby (internet) právní poradenství náklady na školení poradenství likvidace odpadů


24

Pořadové číslo 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Indikátor spotřeba PHM celkem Správa budov, zařízení - Výtahy Správa budov, zařízení - Revize hromosvodů Správa budov, zařízení - Revize elekt. Zařízení Správa budov, zařízení - Revize komínů Správa budov, zařízení - Revize plynu Správa budov, zařízení - Revize hasicích zařízení Úprava areálu Personalistika Autoprovoz (Vozový park) Reklamní služby, marketing, tisk BOZP a PO Tiskové služby Vedení účtu Drobná údržba a opravy Ostatní bankovní poplatky


25

Analýza poptávky a nabídky společných služeb a DČ Analýza poptávky byla provedena prostřednictvím realizace místních šetření s cílem identifikovat příležitosti pro potřeby zajištění společných služeb a možnosti využití doplňkové činnosti pro další organizace zřizované Plzeňským krajem. Struktura dotazů a způsob jejich zodpovězení: 1) Mám zájem nechat si zajišťovat některou z nabízených služeb externě pod patronací Plzeňského kraje. a. Pokud je odpověď ne, tak nevyplňujte sešit s názvem „Společné služby“. b. Pokud je odpověď ano, tak prosím vyplňte sešit s názvem „Společné služby“ a dotčenou službu označte prosím křížkem. Pokud Vám některá ze služeb chybí, doplňte ji prosím do seznamu a rovněž označte křížkem. 2) Mám zájem poskytovat doplňkovou činnost realizovanou mnou řízenou organizací pro jiné subjekty z řad PO PK. a. Pokud je odpověď ne, tak nevyplňujte sešit s názvem „DČ PO PK“. b. Pokud je odpověď ano, tak prosím vyplňte sešit s názvem „DČ PO PK“ a dotčenou doplňkovou činnost označte křížkem ve sloupci „Zájem poskytovat“. 3) Mám zájem využívat doplňkovou činnost realizovanou jinou PO zřizovanou PK. a. Pokud je odpověď ne, tak nevyplňujte sešit s názvem „DČ PO PK“. b. Pokud je odpověď ano, tak prosím vyplňte sešit s názvem „DČ PO PK“ a dotčenou doplňkovou činnost označte křížkem ve sloupci „Zájem využívat“. 4) Mám zájem doplnit do zřizovací listiny novou DČ, nebo zrušit ve zřizovací listině DČ. a. Pokud je odpověď ano chci doplnit do zřizovací listiny DČ, doplňte prosím tuto činnost do sešitu „DČ PO PK“ a do kolonky „Poznámky“ napište NOVÁ. b. Pokud je odpověď ano chci některou z doplňkových činností zrušit, napište prosím do kolonky „Poznámky“ – ZRUŠIT. Výstupy tohoto šetření budou využity pro tři hlavní účely: 1) identifikace možností zajištění sdílení služeb mezi PO navzájem, 2) identifikace možnosti společného zajištění některých činností ze strany jednotlivých PO, 3) stanovení ukazatelů v rámci vedení analytického účetnictví – definice možných oblastí měření nákladovosti Z dotazovaných PO KÚPK odpovědělo 79 PO. Z těchto 79 PO uvedlo celkem 17 PO, že nemají zájem žádnou z uváděných služeb jmenovaných v dotazníku využívat ani poskytovat (převážně se jednalo o Základní umělecké školy). Největší zájem v rámci společných služeb měly PO o zpracování žádostí o dotaci. O tuto službu mělo zájem 34 PO. Dále PO uváděly značný zájem o zpracování technické dokumentace pro projekt. Třetí nejčastěji zmiňovanou službou byly právní služby, kterých chtělo využívat 27 PO.


26

Zájem o využívání společných služeb. Služba Webhosting Tvorba a aktualizace internetových stránek IT hardwarová a softwarová podpora Speciální softwarová podpora Tiskové služby Připojení k internetu Bankovní služby Drobná údržba a opravy Správa budov, zařízení - Výtahy Správa budov, zařízení - Revize hromosvodů Správa budov, zařízení - Revize elekt. Zařízení Správa budov, zařízení - Revize komínů Správa budov, zařízení - Revize plynu Správa budov, zařízení - Revize hasících zaříz. Úprava areálu Personalistika Autoprovoz (Vozový park) Reklamní služby, marketing, tisk BOZP a PO Právní služby Informace o možnostech externího financování Zpracování žádostí o dotaci Řízení projektu Zpracování technické dokumentace k projektu Stavební dozor Školení řidičů Školení pro práci se zahradní technikou Likvidace nebezpečného odpadu

Možnost zajištění Kraj – KrÚ, Středisko služeb školám Středisko služeb školám, PO v DČ zařízení Kraj – KrÚ, Středisko služeb školám Kraj – KrÚ, Středisko služeb školám PO v DČ Kraj – KrÚ, Středisko služeb školám Centrální nákup PO v DČ Centrální nákup Centrální nákup Centrální nákup Centrální nákup Centrální nákup Centrální nákup PO v DČ Kraj-KrÚ Centrální nákup Centrální nákup, PO v DČ Centrální nákup Centrální nákup Kraj-KrÚ Kraj-KrÚ Kraj-KrÚ Centrální nákup Centrální nákup Centrální nákup, PO v DČ PO v DČ Centrální nákup, PO v DČ

Počet PO 6 9 11 2 9 8 3 7 12 22 20 17 17 20 9 0 4 7 23 27 14 34 26 31 23 14 9 19

Z tabulky vyplývá, že PO měly značný zájem dále například o řízení projektů, stavební dozor, BOZP a PO, revizi hasicích přístrojů, revizi elektronických zařízení a revizi hromosvodů. Naopak žádná PO neměla zájem o personalistiku a s minimálním zájmem se setkala i speciální softwarová podpora, bankovní služby a vozový park. Další část průzkumu se zaměřila na možnosti poskytování služeb ze strany PO v oblasti pokrytých doplňkovou činností. V rámci doplňkových činnost by pak PO rády poskytovaly hostinskou činnost a mimoškolní výchovu a vzdělávání, vedení kurzů, školení a lektorskou činnost. Pro tyto činnosti se


27

vyslovilo konkrétně 15 PO. Třetí nejčastější službou, kterou PO nabídlyk poskytování, byly ubytovací služby. Tyto služby nabízelo konkrétně 11 PO. Více viz následující tabulka. Seznam doplňkových služeb, které jsou PO ochotny poskytovat. Doplňková činnost holičství a kadeřnictví

Počet PO 2

hostinská činnost klempířství a oprava karoserií

15 3

kosmetické služby koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

1 2

malířství, lakýrnictví, natěračství masérské, rekondiční a regenerační služby

1 0

mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti nakládání s odpady (vyjma nebezpečných)

15 0

nákup a prodej drobných propagačních či upomínkových předmětů návrhářská, designérská, aranžérská činnost a modeling obráběčství oprava silničních vozidel

1 2 1 2

opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů pekařství a cukrářství pokrývačství a tesařství poradenská a konzultační činnost pořádá kulturně-historické zájezdy pro veřejnost pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí poskytování služeb pro rodinu a domácnost

2 1 1 2 2

poskytování služeb pro zemědělství, zahradnictví, rybníkářství, lesnictví a myslivost povrchové úpravy a svařování kovů a dalších materiálů praní, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového te1tilu a osobního zboží, příp. mandlování prádla pronájem a půjčování věcí movitých pronájem bytových a nebytových prostor v objektech předaných organizaci k hospodaření

0 1

provozování autoškoly provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu

3 0

provozování kulturních, kulturně vzdělávacích zařízení provozování směnárny provozování svatebních obřadů a dalších typů společenských oslav provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a organizování sportovní činnosti provozování vodovodů a kanalizací a příp. úprava a rozvod užitkové vody překladatelská a tlumočnická činnost příprava a vypracování technických návrhů, grafické a kreslířské práce přípravné a dokončovací stavební práce, specializované stavební činnosti

3 0 0 3 0 1 0 3


3 0

2 2 9

28

Doplňková činnost realitní činnost, správa a údržba nemovitostí reklamní a propagační činnost, marketing, mediální zastoupení restaurátorské práce silniční motorová doprava truhlářství, podlahářství ubytovací služby vedení účetnictví velkoobchod a maloobchod vodoinstalatérství, topenářství vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce výroba keramických výrobků výroba potravinářských a škrobárenských výrobků výroba tepelné energie a rozvod tepelné energie výroba te1tilií, te1tilních výrobků, oděvů a oděvních doplňků výroba, rozmnožování, distribuce, prodej, pronájem zvukových a zvukově-obrazových záznamů zámečnictví, nástrojařství zednictví zprostředkování obchodu a služeb

Počet PO 3 1 0 1 3 11 1 1 1 1 1 0 0 0 2 2 2 1

Z tabulky vyplývá, že PO měly zájem ještě kromě výše tří jmenovaných služeb nabízet ve větší míře pronájem bytových a nebytových prostor (převážně se jednalo o tělocvičny a sportovní hřiště). Nejvíce žádanou doplňkovou činností mezi ostatními PO KÚPK bylo malířství, natěračství a lakýrnictví. O tuto doplňkovou službu projevilo zájem celkem 13 PO. Dále mely PO zájem o poradenskou činnost a o mimoškolní výchovu a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti. Tyto služby jevilo zájem konkrétně 11 PO. Více viz následující tabulka. Zájem o využívání doplňkových činností ostatních PO. Služba holičství a kadeřnictví hostinská činnost klempířství a oprava karoserií kosmetické služby koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej malířství, lakýrnictví, natěračství masérské, rekondiční a regenerační služby mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti nakládání s odpady (vyjma nebezpečných) nákup a prodej drobných propagačních či upomínkových předmětů návrhářská, designérská, aranžérská činnost a modeling obráběčství oprava silničních vozidel


Počet PO 4 3 2 1 2 13 1 11 6 2 1 0 3

29

Služba

Počet PO

opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů pekařství a cukrářství

3 4

pokrývačství a tesařství poradenská a konzultační činnost

4 11

pořádá kulturně-historické zájezdy pro veřejnost pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí poskytování služeb pro rodinu a domácnost poskytování služeb pro zemědělství, zahradnictví, rybníkářství, lesnictví a myslivost povrchové úpravy a svařování kovů a dalších materiálů praní, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového te1tilu a osobního zboží, příp. mandlování prádla

5

pronájem a půjčování věcí movitých pronájem bytových a nebytových prostor v objektech předaných organizaci k hospodaření provozování autoškoly provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu provozování kulturních, kulturně vzdělávacích zařízení provozování směnárny provozování svatebních obřadů a dalších typů společenských oslav provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a organizování sportovní činnosti provozování vodovodů a kanalizací a příp. úprava a rozvod užitkové vody překladatelská a tlumočnická činnost příprava a vypracování technických návrhů, grafické a kreslířské práce přípravné a dokončovací stavební práce, specializované stavební činnosti realitní činnost, správa a údržba nemovitostí reklamní a propagační činnost, marketing, mediální zastoupení restaurátorské práce silniční motorová doprava truhlářství, podlahářství ubytovací služby vedení účetnictví velkoobchod a maloobchod vodoinstalatérství, topenářství vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce výroba keramických výrobků výroba potravinářských a škrobárenských výrobků výroba tepelné energie a rozvod tepelné energie výroba te1tilií, te1tilních výrobků, oděvů a oděvních doplňků výroba, rozmnožování, distribuce, prodej, pronájem zvukových a zvukově-obrazových záznamů zámečnictví, nástrojařství

1


3 1 2 0 3

0 1 2 4 0 0 2 0 6 3 5 1 3 5 6 6 3 0 0 8 3 1 1 0 2 4 0

30

Služba zednictví

Počet PO 8

Z tabulky vyplývá, že by měly PO zájem využívat například zednické služby, vodoinstalatérství a topenářství, nakládání s odpady, překladatelskou činnost, truhlářství, silniční dopravu. Navazující aktivitou při implementaci musí být nastavení parametrů dané služby, což bude realizováno ve spolupráci s jednotlivými typovými organizacemi.


31

Návrh interní dokumentace pro řízení PO Cílem této kapitoly je definovat základní východiska pro konstrukci interní dokumentace ze strany PK, která bude součástí řídící dokumentace a bude obohacena o další oblasti zapojené v návrhové dokumentaci. Struktura následujícího dokumentu obsahuje pouze základní východiska (ošetřeny jsou standardní oblasti úpravy) pro konstrukci směrnice a další části mohou být implementovány po odsouhlasení dílčích výstupů zakázky, které spočívají v katalogu služeb a doplňkových činností a zároveň v povinnosti jednotného výkaznictví prostřednictvím sledování vybraných indikátorů. Dokumentace by měla být doplněna o atributy projektového řízení, jehož výstupy jsou součástí části 5 projektu. V další fázi by tedy mělo následovat především: doplnění jednotlivých částí systému do řídící dokumentace, proškolení při práci s touto dokumentací.

-

Úvod 1.1

Plzeňský kraj (dále v textu kraj) v samostatné působnosti ve svém územním obvodu mimo jiné pečuje v souladu s místními předpoklady a s místními zvyklostmi o vytváření podmínek pro rozvoj sociální péče a pro uspokojování potřeb svých občanů. Jde především o uspokojování potřeby bydlení, ochrany a rozvoje zdraví, dopravy a spojů, potřeby informací, výchovy a vzdělávání, celkového kulturního rozvoje a ochrany veřejného pořádku (z. č. 127/2000 Sb.).

1.2

Kraj pro výkon činností ve své působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejich rozsah, struktura a složitost si vyžadují samostatnou právní subjektivitu, zřizuje příspěvkové organizace (z. č. 250/2000 Sb.) (dále v textu organizace) mj. v oblastech školství, kultury, zdravotnictví, sociálních věcí, dopravy příp. dalších. Tyto organizace vykonávají svou činnost v souladu s hlavním účelem, ke kterému byly zřízeny, a to v rozsahu stanoveném jim zřizovací listinou a těmito „Zásadami pro řízení příspěvkových organizací Plzeňského kraje“ (dále v textu Zásady).

1.3

Organizace jsou zřizovány Zastupitelstvem kraje (dále v textu Zastupitelstvo), které vydá o vzniku organizace zřizovací listinu. Zastupitelstvo dále rozhoduje o rozdělení, sloučení, splynutí nebo zrušení organizace a o stanovení závazných ukazatelů rozpočtu kraje vůči organizaci (z. č. 128/2000 Sb.).

1.4

Ostatní zřizovatelské funkce vůči organizacím zřízeným krajem vykonává Rada kraje (dále v textu Rada) v souladu s příslušnými ustanoveními z. č. 129/2000 Sb., o krajích, ve znění pozdějších předpisů, (dále v textu zákon o krajích) a dále v souladu se z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů, popřípadě v souladu s dalšími právními předpisy (např. z. č. 561/2004 Sb., školský zákon, ve znění pozdějších předpisů).


32

1.5

Z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů upravuje příspěvkovým organizacím:        

zřizování, změny a zrušení, ekonomické hospodaření, peněžní fondy (tvorbu a použití), stravování a stravovací služby, úvěry, půjčky a ručení, nákup na splátky, nákup cenných papírů, poskytování darů.

1.6

Organizace zřízené krajem mají postavení právnických osob se všemi právy a povinnostmi, které z tohoto postavení vyplývají, pravomocemi, působností i odpovědností danou obecně závaznými právními předpisy, zřizovacími listinami a jinými pokyny kraje.

1.7

Organizace samostatně hospodaří s peněžními prostředky a s majetkem v souladu s ustanoveními z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů, s jejich zřizovacími listinami a těmito Zásadami a dalšími pokyny kraje.

1.8

Metodické řízení a kontrolu organizací zabezpečují příslušné odbory plnící zřizovatelskou funkci (dále v textu rovněž zřizovatelský odbor), odbor ekonomický, odbor majetkový a útvar interního auditu Krajského úřadu Plzeňského kraje (dále v textu rovněž odbory) v souladu s působností, kterou jim stanoví Organizační řád Krajského úřadu Plzeňského kraje (dále v textu krajský úřad). Veškeré materiály, které organizace předává odborům, předkládá v písemné nebo elektronické podobě dle aktuálních pokynů příslušných odborů.

1.9

Veškeré materiály předkládané do Rady, které se týkají organizací kraje, musí být předkládány prostřednictvím vedoucího příslušného zřizovatelského odboru a musí být touto osobou podepsány.

1.10

Příslušné zřizovatelské odbory a odbor ekonomický krajského úřadu v souladu s náplní jejich činností:        

Zabezpečují plnění usnesení Zastupitelstva a Rady vůči organizacím. Metodicky řídí a kontrolují organizace. Podílí se na tvorbě krátkodobých i dlouhodobých věcných záměrů organizací. Zajišťují toky informací z oblasti státní správy a samosprávy mezi krajem a organizacemi. Předávají nebo informují organizace o metodických pokynech a opatřeních příslušných zřizovatelských orgánů státní správy. Analyzují a vyhodnocují činnost organizací. Zpracovávají návrhy řešení aktuálních problémů organizací vyplývajících z jejich vztahů ke zřizovateli. Plní další úkoly stanovené těmito Zásadami a dalšími pokyny kraje.

Pracovněprávní oblast a oblast odměňování


33

2.1

Rada v rámci zřizovatelské funkce ve vztahu k organizacím zřízeným krajem vykonává v souladu s příslušnými ustanoveními zákona o krajích v dané oblasti zejména tyto činnosti:

     2.2

Vypisuje výběrová řízení na obsazení míst ředitelů organizací. Jmenuje a odvolává ředitele organizací, tj. statutární orgány těchto organizací, kteří jsou současně zaměstnanci této organizace. Stanoví jejich měsíční tarifní plat, osobní ohodnocení, příplatky, příp. odměny. V případě platového postupu změnou platového stupně v rámci platové třídy bere toto na vědomí a stanoví nový měsíční tarifní plat. Stanoví výši náhrady škody, za níž odpovídá nebo spoluodpovídá ředitel organizace zaviněným porušením povinností při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s nimi. Povoluje zahraniční pracovní cestu řediteli organizace v rozsahu 3 a více dnů.

Ředitel organizace plní úkoly vyplývající mu z funkce statutárního orgánu organizace, ze zřizovací listiny, z úkolů uložených mu orgány kraje, těmito Zásadami a dalšími pokyny kraje. Ředitel školské organizace je dále povinen plnit povinnosti stanovené pracovním řádem pro zaměstnance škol a školských zařízení vydaným MŠMT pod č. j. 14269/2001 – 26 ze dne 16. 5. 2001, ve znění pozdějších pokynů MŠMT (uveřejněn ve Věstníku MŠMT sešit 5/2001). Ředitel organizace dále:



   

  2.4

Oznamuje vedoucímu zřizovatelského odboru svou nepřítomnost v zaměstnání z důvodů čerpání řádné dovolené, pracovní neschopnosti nebo jiné překážky v práci delší než 3 pracovní dny, s uvedením jména svého zástupce v případě, pokud jej nezastupuje jím určený stálý zástupce. Oznamuje vedoucímu zřizovatelského odboru svou nepřítomnost v zaměstnání z důvodů účasti na školení a na tuzemské pracovní cestě delší než 3 pracovní dny, s uvedením jména svého zástupce v případě, pokud jej nezastupuje jím určený stálý zástupce. Oznamuje vedoucímu zřizovatelského odboru změnu zástupce statutárního orgánu organizace, vedoucích pracovníků jmenovaných do funkcí statutárním orgánem, pracovníků pověřených zvláštními úkoly (např. BOZP apod.). Oznamuje vedoucímu zřizovatelského odboru vyhlášení volných dnů, dnů provozního volna apod., odpovídá za dodržování předpisů na úseku bezpečnosti práce a požární ochrany. Neprodleně oznamuje vedoucímu zřizovatelského odboru každou závažnou a mimořádnou událost dotýkající se činnosti organizace nebo jejich zaměstnanců (mj. závažné úrazy, epidemiologická opatření, značné škody na majetku, havárie, technologické nebo technické závady). Dává na vědomí vedoucímu zřizovatelského odboru organizační řád organizace (včetně organizační struktury) a každou jeho změnu, a to do 30 dnů od jeho vydání či provedení změny v případě, kdy organizační řád organizace nevydává Rada. Dává na vědomí vedoucímu zřizovatelského odboru výkon své jiné výdělečné činnosti ve smyslu § 75 zákoníku práce ve znění pozdějších předpisů, a to bez zbytečného odkladu.

Odpovědný radní Plzeňského kraje 

Bere na vědomí zahraniční pracovní cestu ředitele organizace kratší 3 dnů.


34

Hospodaření příspěvkových organizací 3.1

Hospodaření příspěvkových organizací se řídí: 

z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů, ročním rozpočtem nákladů a výnosů, ročním respektive víceletým plánem tvorby a čerpání peněžních fondů, schváleným odpisovým plánem, stanoveným způsobem usměrňování prostředků na platy, popřípadě jiným zvláštním právním předpisem.

    

Zřizovatelský odbor ve spolupráci s odborem ekonomickým provede 4x ročně po ukončení každého čtvrtletí s každou organizací rozbory hospodaření. Z rozborů odbor ekonomický vypracuje zápis. 3.2

Rozpočtový proces 3.2.1 Příspěvková organizace vypracovává na následující účetní období:     

návrh ročního rozpočtu ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického, vývoj výnosů a nákladů ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického, plán tvorby a čerpání peněžních fondů ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického, odpisový plán ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického, plán oprav a plán investic ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického.

Výše uvedené probíhá v termínech, které pro příslušné rozpočtové období stanoví odbor ekonomický. Za zpracování těchto podkladů odpovídá ředitel organizace. Aktuálními pokyny odboru ekonomického se v celém textu Zásad myslí např.: způsob a forma vypracování, datum odevzdání, podrobnější postup či obsah apod. 3.2.2 Zpracované podklady podle bodu 3.2.1 předkládá ředitel organizace odboru ekonomickému. Odbor ekonomický ve spolupráci s příslušným zřizovatelským odborem (v případě plánovaných nákladů na opravu nemovitého majetku či nákladů na investice do nemovitého majetku i ve spolupráci s odborem majetku a investic) vyhodnotí potřeby odvětví ve vztahu k rozpočtu kraje, návrh rozpočtu organizace zřizovatelské odbory, případně upraví a zřizovatelský odbor předá podklady do orgánů kraje v souhrnných částkách dle bodu 3.2.3 za každou organizaci samostatně ke schválení. 3.2.3 Zastupitelstvo v rámci rozpočtu kraje schvaluje závazný ekonomický vztah rozpočtu kraje k rozpočtům organizací, který je stanoven výší:    

příspěvku na provoz organizace, popřípadě účelového příspěvku na provoz, odvodu organizace do rozpočtu kraje, účelové investiční dotace do investičního fondu organizace.


35

3.2.4 Na základě návrhů zpracovaných organizacemi zřizovatelské odbory stanoví organizacím způsob usměrňování výše prostředků vynakládaných na platy a na odměny za pracovní pohotovost zaměstnanců, případně věcné ukazatele (výkonové ukazatele) vyjadřující záměr odvětví v daném roce. 3.2.5 Po schválení rozpočtu kraje hejtman kraje písemně oznámí organizaci stanovené závazné ekonomické ukazatele dle bodů 3.2.3 a 3.2.4 (materiál připraví odbor ekonomický). 3.2.6 Ředitel organizace v návaznosti na sdělený ekonomický vztah ke zřizovateli neprodleně zajistí zpracování aktualizace ročního rozpočtu organizace, upraví plán oprav a investic a odpisový plán, vše ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického. Všechny materiály budou předloženy odboru ekonomickému a po odsouhlasení i zřizovatelskému odboru. 3.2.7 Není-li schválen rozpočet kraje a z něho vyplývající závazné ekonomické vztahy k rozpočtům organizací před 1. lednem rozpočtového roku, řídí se rozpočtové hospodaření organizací do doby schválení rozpočtu kraje pravidly rozpočtového provizoria, které stanoví Zastupitelstvo. 3.2.8 Schválením rozpočtu kraje a ekonomických vztahů k rozpočtům organizací končí rozpočtové provizorium a uskutečněné výnosy a náklady v době rozpočtového provizoria se stávají výnosy a náklady rozpočtu organizace po jeho schválení na příslušné rozpočtové období. 3.2.9 O každé dotaci získané z jiného zdroje než od zřizovatele, která neprochází rozpočtem zřizovatele, organizace informuje zřizovatelský odbor, a to do 20 dnů od obdržení platné smlouvy či oznámení o schválení dotace. 3.3

Ekonomické hospodaření organizací 3.3.1 V rámci svého rozpočtu organizace hospodaří dle z. č. 250/2000 Sb. s ekonomickými prostředky získanými:      

z vlastní činnosti (hlavní i doplňkové), z rozpočtu zřizovatele (příspěvek na provoz, popř. účelová provozní dotace, účelová dotace na investice, ekonomický výpomoc), ze státního rozpočtu a státních fondů (účelové, systémové nebo individuální dotace), z fondů organizace, z darů od fyzických a právnických osob, ze zahraničí.

3.3.2 Pokud není v závazných ekonomických ukazatelích dle bodu 3.2.5 stanoveno jinak, příspěvek z rozpočtu zřizovatele na provoz organizace je přednostně určen k úhradě odpisů nehmotného a hmotného majetku, dále k úhradě nákladů souvisejících s její hlavní činností, nákladů neinvestiční povahy na opravy a údržbu dlouhodobého majetku, pokud organizace nemůže uhradit tyto náklady z jiných zdrojů, např.: 

z tržeb za vlastní výkony a prodej vlastního majetku,


36

 

z dotací poskytnutých ze státního rozpočtu a státních fondů na stanovený účel, z fondů organizace, atp.

3.3.3 Převody příspěvku na provoz z rozpočtu zřizovatele jsou během roku realizovány zpravidla rovnoměrně a zpravidla 12x v průběhu roku do výše schváleného ročního objemu. V odůvodněných případech může organizace požádat o úpravu měsíčních splátek příspěvku odbor ekonomický, který buď vyplatí určitou část příspěvku na provoz předem, nebo upraví výše a rozložení splátek, maximálně však do výše schváleného příspěvku na provoz. Zřizovatel se může od uvedeného vyplácení příspěvku na provoz odchýlit zejména v případě, kdy zdroje příjmové části rozpočtu zřizovatele nedosahují plánované výše. 3.3.4 Investiční dotace z rozpočtu zřizovatele do investičního fondu bývá zpravidla účelová, poskytovaná na konkrétní investiční akce. 3.3.5 Na realizaci investic čerpá organizace prostředky především z investičního fondu. Před zahájením financování investiční výstavby realizované organizací z prostředků investiční dotace zřizovatele si dohodne ředitel organizace s odborem ekonomickým platební kalendář vyplácení investiční dotace na účet organizace. 3.3.6 Účelové ekonomické prostředky ze státního rozpočtu a státních fondů poskytované přímo do rozpočtu organizace čerpá organizace v souladu se stanovenými podmínkami a účelem, ke kterému byly organizaci poskytnuty. O poskytnutí a čerpání těchto prostředků informuje ředitel organizace zřizovatelský odbor a odbor ekonomický. 3.3.7 Ekonomické prostředky poskytnuté do rozpočtu organizace z rozpočtu zřizovatele, ze státního rozpočtu a státních fondů na předem stanovený účel použití (tzn. účelové dotace) podléhají ročnímu vyúčtování, které předkládá ředitel organizace zřizovatelskému odboru a odboru ekonomickému. 3.3.8 Základem hmotné stimulace organizace je zlepšený výsledek hospodaření, který je vytvořen tehdy, jestliže skutečné výnosy hospodaření organizace jsou spolu s přijatým příspěvkem na provoz vyšší než její provozní náklady. Výsledek hospodaření samostatně za doplňkovou činnost musí být ziskový. 3.3.9 Rozdělení zlepšeného výsledku hospodaření provede organizace na základě jeho schválení v Radě. Organizace předloží návrh na rozdělení zlepšeného výsledku hospodaření ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického na zřizovatelský odbor. Pokud je výsledkem hospodaření organizace za příslušný rok ztráta, předloží organizace Radě zdůvodnění vzniku ztráty a návrh na vypořádání ztráty v následujícím účetním období. Pokud se výsledek hospodaření výrazně odchyluje od plánovaného rozpočtu, taktéž musí být písemně doloženo zdůvodnění. 3.3.10 Čerpání a tvorbu fondů může organizace provádět pouze v souladu se z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů.


37

3.3.11 V případě, že je k nějakému úkonu dle zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů, potřeba souhlasu zřizovatele, organizace předloží žádost o povolení v písemné podobě na odbor ekonomický. V případě, že je souhlas zřizovatele potřeba na základě jiných právních předpisů, předkládá organizace žádost v písemné podobě na zřizovatelský odbor. 3.4

Změny v rozpočtech organizací 3.4.1 Organizace je oprávněna v průběhu roku měnit svůj rozpočet, přičemž je povinna respektovat závazné i ostatní ukazatele stanovené zřizovatelem nebo zřizovatelskými odbory, např.: příspěvek na provoz, schválený odpisový plán a způsob usměrňování prostředků na platy, věcné ukazatele vyjadřující záměr příslušných odvětví v daném roce, atd. Změnu uvedených závazných ukazatelů schvaluje orgán, který jejich původní výši schvaloval. 3.4.2 Změny rozpočtu schvaluje ředitel organizace a zasílá je zřizovatelskému odboru současně s tabulkami čerpání rozpočtu, které jsou zasílány čtvrtletně, viz. bod 3.8. Změny rozpočtu v položkách a podpoložkách musí ředitel předem konzultovat se zřizovatelským odborem v následujících případech: - pokud se jedná o zásadní změnu položek ve vztahu k celkovému rozpočtu organizace, - pokud změna rozpočtu zásadně mění původní účely rozpočtu (tzn. obsahovou náplň položek). Změnou rozpočtu se myslí změny v jednotlivých položkách a podpoložkách schváleného rozpočtu při zachování vyrovnanosti (týká se hlavní činnosti), např. přesuny mezi položkami a podpoložkami při zachování celkových nákladů nebo výnosů; současné zvýšení nákladů a výnosů o stejnou částku (týká se hlavní činnosti). Změny rozpočtu doplňkové činnosti jsou v kompetenci ředitele organizace, přičemž musí být dodržena ziskovost doplňkové činnosti a sestavený rozpočet musí být v souladu s platnými právními předpisy (např. z. o dani z příjmů). Co je položkou a co podpoložkou, určuje odbor ekonomický ve svých aktuálních pokynech. 3.4.3 Provedené změny rozpočtu eviduje organizace i zřizovatelský odbor dle časové posloupnosti.

3.5.

Odpisový plán 3.5.1 Postup odpisování 

Organizace odpisují na základě z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů a řídí se obecně platnými právními předpisy. Dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek odpisují organizace minimálně čtvrtletně prostřednictvím účetních odpisů z ceny, ve které je oceněn v účetnictví (dále jen „pořizovací cena“). Výše účetních odpisů je stanovena na základě roční odpisové sazby z pořizovací ceny majetku. Roční odpisová sazba vyjadřuje průměrnou míru opotřebení majetku za rok.



Odpisování majetku budou organizace provádět minimálně čtvrtletně měsíčním účetním odpisem po celou dobu jeho odpisování, a to počínaje měsícem následujícím


38

po měsíci uvedení tohoto majetku do používání. Majetek se odpisuje jen do výše pořizovací ceny. 3.5.2 Stanovení ročních odpisových sazeb Roční odpisové sazby vycházejí z kvalifikovaného odhadu organizace, měly by vyjadřovat skutečné opotřebení např. ve vazbě na čas nebo na výkony. Zvolenou dobu odpisování by organizace v průběhu odpisování neměla bez závažných důvodů měnit. 3.5.3 Sestavení odpisového plánu Organizace jsou povinny sestavovat odpisový plán ve formě návrhu a předkládat jej ke schválení Radě:   

pokud byla krajem zřízena nová organizace, každý rok po schválení příspěvku na provoz a po rozpisu rozpočtu organizace, pokud organizace chce ze závažných důvodů změnit již schválený odpisový plán, a to dříve než neplánovaný majetek pořídí.

Návrh odpisového plánu předkládá organizace odboru ekonomickému, a to ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického. 3.6

Doplňková činnost 3.6.1 Organizace může provozovat doplňkovou činnost mimo svoji hlavní činnost, pro kterou byla zřízena, za předpokladu, že:      

Plní úkoly stanovené jí zřizovatelem ve své hlavní činnosti. Doplňková činnost navazuje na hlavní účel, k němuž byla organizace zřízena. jedná se o lepší využití hospodářských možností a odbornosti zaměstnanců. Tato činnost není ztrátová. Je vymezena zřizovatelem ve zřizovací listině. Organizace má příslušné oprávnění k podnikání, pokud je zvláštní předpisy vyžadují.

3.6.2 V případě realizace doplňkové činnosti organizace zabezpečí:     3.7

zpracování, evidenci a aktualizaci kalkulací cen výrobků a služeb poskytovaných v doplňkové činnosti, včetně návrhu rozpočtu (roční výhled), oddělené sledování doplňkové činnosti v účetnictví od hlavní činnosti organizace, organizace je povinna sledovat každou doplňkovou činnost zcela samostatně dle katalogu doplňkové činnosti pod předem definovanými číselníky, vymezení majetku, který organizace k doplňkové činnosti používá, stanovení odpovědné osoby za hospodaření s majetkem pro doplňkovou činnost.

Rozsah vedení účetnictví a předkládání účetních výkazů organizacemi Organizace je povinna vést účetnictví dle z. č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, dle vyhl. č. 505/2002 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení z. č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů, pro účetní jednotky, které jsou územními


39

samosprávnými celky, příspěvkovými organizacemi, státními fondy a organizačními složkami státu, ve znění pozdějších předpisů, dle Českých účetních standardů FZ03/2003. Ve vnitřním předpisu (směrnici) organizace stanoví použití účetních metod v organizaci v souladu s těmito předpisy.

Organizace předkládá zřizovateli účetní výkazy: rozvahu, výkaz zisku a ztráty a přílohu čtvrtletně dle vyhlášky č. 16/2001 Sb., o způsobu, termínech a rozsahu údajů předkládaných pro hodnocení plnění státního rozpočtu, rozpočtů státních fondů a rozpočtů územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů. Všechny organizace předkládají výkazy svému zřizovatelskému odboru. 3.8

Předkládání rozborů hospodaření organizacemi Organizace předkládá zřizovatelskému odboru následující rozbory hospodaření: Čtvrtletně, do 20. kalendářního dne po ukončení čtvrtletí, a to elektronicky nebo písemně ve formě dle aktuálních pokynů odboru ekonomického   

tabulku Přehled o plnění rozpočtu, tabulku Přehled o tvorbě a čerpání peněžních fondů, tabulku Krytí investičního fondu.

Ročně, do 28. 2. následujícího kalendářního roku za předchozí rok 

materiál Zpráva o činnosti a hospodaření příspěvkové organizace.

Rada pravidelně jedenkrát ročně projednává Zprávy o činnosti a hospodaření příspěvkových organizací a případně přijímá příslušná opatření k nápravě. Materiál do Rady připraví dle jednotné metodiky zřizovatelské odbory. 3.8.1 Obsahem Zprávy o činnosti a hospodaření příspěvkové organizace budou zejména následující údaje:  





plnění úkolů v oblasti hlavní činnosti organizace, plnění úkolů v personální oblasti (tzn. struktura a počty zaměstnanců ke konci sledovaného období, přírůstky a úbytky zaměstnanců za sledované období - podle struktury zaměstnanců, průměrné platové třídy, průměrné platy za sledované období - podle struktury zaměstnanců, dodržování bezpečnosti práce, pracovní úrazy za sledované období), plnění úkolů v oblasti hospodaření: - Přehled o plnění rozpočtu se zdůvodněním výrazných odchylek ve vývoji jednotlivých položek nákladů a výnosů ve vztahu k původnímu rozpočtu, - Přehled o tvorbě a čerpání peněžních fondů s případným komentářem k tabulce o pohybech na fondech, - přehled ekonomického majetku, a to s uvedením stavu na bankovních účtech, v pokladně a stavu cenin, přehled pohledávek a závazků se zdůvodněním případného neuhrazení závazků či pohledávek, s uvedením způsobu a stavu případného vymáhání,


40

     

přehled o dotacích ze státního rozpočtu, státních fondů a ze zahraničí (tzn. podrobný rozpis a informace o jejich čerpání), informace o probíhajících nebo v daném roce uskutečněných investičních akcích, popřípadě o stavebních úpravách, které nebyly investicí, přehled o autoprovozu (tzn. počty ujetých kilometrů vlastními vozy nebo vozy v nájmu či ve výpůjčce, využití vozidel, opravy, dovybavení apod.), nakládání s majetkem (tzn. podrobný rozpis pořízeného dlouhodobého hmotného i nehmotného majetku za sledované období i s oceněním, v případě velkých změn, zdůvodnění přírůstků a úbytků), vyhodnocení kontrolní činnosti za předchozí období dle stanoveného plánu, informace o výsledku inventarizace (tzn. vyčíslení inventarizačních rozdílů a způsob jejich vypořádání).

Výše uvedenou strukturu je možno dle požadavků Rady, případně jednotlivých zřizovatelských odborů doplňovat. Školské organizace dále v souladu s ustanovením § 10 odst. 3 zákona č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon), ve znění pozdějších předpisů, zpracovávají Výroční zprávu o činnosti školy a předkládají ji školské radě. Výroční zpráva o činnosti školy se zpracovává za období předcházejícího školního roku, s výjimkou základních údajů o hospodaření školy, a do 15. října se předkládá školské radě ke schválení. Po schválení školskou radou zasílá ředitel školy výroční zprávu do 14 dnů zřizovateli, nejpozději do 15. 11. a zveřejní ji na přístupném místě ve škole.

Hospodaření s majetkem 4.1

Vymezení majetku Organizace hospodaří s majetkem, který: 

  4.2

je ve vlastnictví zřizovatele: majetek, který byl organizaci předán krajem, jako jejím zřizovatelem, do správy k jejímu vlastnímu hospodářskému využití (dále jen majetek předaný do správy), tento majetek je vymezen ve zřizovací listině organizace a dále majetek, který pořídila sice příspěvková organizace, ale z prostředků od zřizovatele (metodický pokyn MFČR č.j. 124/43 515/2002), je ve vlastnictví organizace (majetek získaný z doplňkové činnosti, darem, děděním nebo na základě smluvních vztahů, popř. na základě zákona), je užíván na základě výpůjčky, nájmu nebo podnájemní smlouvy.

Povinnosti při nakládání s majetkem Organizace je povinna majetek předaný do správy a majetek ve vlastnictví organizace:   

vést v účetnictví a analytické evidenci, a to odděleně majetek předaný do správy a samostatně majetek, který je ve vlastnictví organizace, využívat hospodárně pro plnění hlavního účelu a předmětu činnosti, ke kterému byla zřízena, pečovat o jeho zachování a rozvoj, udržovat jej a provádět jeho opravy, chránit majetek před poškozením, ztrátou, zničením, odcizením nebo zneužitím, před neoprávněnými zásahy,


41



včas uplatňovat právo na náhradu škody, právo na vydání bezdůvodného obohacení, nároky z pojistných událostí apod., odepisovat v souladu s obecně platnými právními předpisy a odpisovým plánem schváleným Radou, každoročně provádět jeho inventarizaci.

 

Organizace je povinna majetek, který je ve vlastnictví zřizovatele, před jeho převodem na třetí osobu nabídnout zřizovateli. 4.3

Pravidla pro vyřazovaní majetku ve vlastnictví zřizovatele Majetek je organizacím zřizovatelem předáván do správy na základě z. č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění. 4.3.1 Vymezení pojmů Nepotřebný majetek je nepotřebný dlouhodobý hmotný majetek, nepotřebný dlouhodobý nehmotný majetek a nepotřebné zásoby. Pod pojmem nepotřebný majetek se rozumí: -

majetek neupotřebitelný,

-

majetek přebytečný.

Majetek neupotřebitelný Jedná se o movitý a nemovitý majetek, který pro své opotřebení nebo poškození, zastarání technických a funkčních vlastností nebo nepřiměřenou nákladnost provozu a nehospodárnost nemůže již sloužit svému účelu. Majetek přebytečný Jedná se o movitý a nemovitý majetek, který organizace trvale nepotřebuje k plnění své činnosti. 4.3.2 Postup a pravidla vyřazování majetku O vyřazení majetku rozhoduje ředitel organizace, který je povinen dodržet následující postup:    

V případě neupotřebitelného majetku ředitel organizace zabezpečí vypracování odborného posudku (např. o neopravitelnosti, vysokých nákladech na provoz apod.) a nabídkové šetření se neprovádí. V případě přebytečného majetku zabezpečí ředitel organizace nabídkové šetření u zřizovatele a u organizací zřízených taktéž krajem. Nabídkové šetření nemusí být realizováno v případech, kdy je z charakteru věci zřejmé, že není k účelu krajských organizací ani úřadu upotřebitelná, pokud s tímto vysloví souhlas zřizovatelský odbor. Pokud není ze strany organizací a krajského úřadu o daný majetek zájem a je-li realizován úplatný převod nepotřebného majetku na jinou právnickou nebo fyzickou osobu, zabezpečí ředitel organizace zjištění ceny obvyklé. Znalecký posudek bude vypracován pouze za předpokladu vyššího výtěžku z úplatného převodu majetku, než je


42

 

obvyklá cena znaleckého posudku. V ostatních případech je možno použít znaleckého posudku vypracovaného na ocenění movitého majetku stejného druhu a přibližně stejného stáří. Pokud takový posudek není k dispozici, může být cena stanovena kompetentním zaměstnancem organizace. Účetním podkladem k vyřazení nepotřebného majetku bude buď smlouva, nebo doklad o likvidaci majetku. Ke každému vyřazení bude vypracován vyřazovací protokol, jehož náležitosti stanovuje odbor majetkový a který bude odboru majetkovému doručen před uskutečněním prodeje či likvidace. Protokoly budou součástí inventarizace za příslušný rok, ve kterém došlo k vyřazení.

Naložení s nepotřebným vyřazovaným majetkem organizace se realizuje:    

vynětím majetku ze správy organizace a předáním zřizovateli, vynětím ze správy a následným svěřením majetku do správy jiné organizace, prodejem, fyzickou likvidací (např. rozbití, spálení).

V případě prodeje majetku ve vlastnictví zřizovatele jsou prostředky takto získané příjmem zřizovatele. V případě prodeje majetku ve vlastnictví organizace je výtěžek příjmem organizace. Na žádost organizace může zřizovatel rozhodnout jinak.

4.3.3 Převod majetku zpět na zřizovatele nebo na jinou organizaci V případě zájmu zřizovatele nebo ostatních organizací kraje o nepotřebný nabízený majetek organizace, bude tento majetek navržen zřizovatelským odborem na vyvedení ze správy. Do doby vydání dodatku ke zřizovací listině bude uzavřena mezi zřizovatelem a organizací nebo mezi organizacemi smlouva o výpůjčce. 4.4

Pravidla pro vyřazovaní majetku ve vlastnictví organizace Vyřazování je v kompetenci ředitele organizace, doporučuje se podpůrné použití výše uvedeného postupu v bodu 4.3.

4.5

Inventarizace majetku a závazků 4.4.1. Inventarizace majetku a závazků je podstatnou součástí průkaznosti účetnictví, tzn., pokud organizace neprovede řádně inventarizaci, je její účetnictví neprůkazné. Inventarizací organizace ověřuje, zda skutečný stav majetku a závazků odpovídá stavu v účetnictví. Provedení inventarizace majetku a závazků je povinen zabezpečit ředitel organizace. Inventarizace se provádí na základě z. č. 563/1991 Sb., o účetnictví, v platném znění. 4.4.2 Organizace inventarizuje veškerý majetek, který eviduje ve své účetní evidenci, včetně majetku zřizovatele, který jí byl předán do správy. 4.4.3 Inventarizaci vyhlašuje Rada a příkaz k inventarizaci vydává hejtman kraje. Příkaz hejtmana a případné metodické pokyny k inventarizaci doručí organizacím odbor majetkový.


43

4.4.5 V případě zjištění inventarizačních rozdílů organizace navrhne jejich vypořádání a vždy před provedením vypořádání informuje odbor ekonomický. 4.4.6 Informaci o výsledku inventarizace majetku zahrne ředitel organizace do zprávy o činnosti organizace následně projednané Radou, viz bod 3.8.1.

Kontrola 5.1 Ředitel organizace je povinen zavést v jím řízené organizaci systém finanční kontroly dle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, v platném znění a prováděcí vyhlášky MF ČR č. 416/2004 Sb., v platném znění. Ředitel je povinen vydat interní směrnici Systém finanční kontroly. 5.2

Hlavní cíle finanční kontroly: 

Prověřovat dodržování obecně závazných právních předpisů a opatření vydaných orgány kraje při hospodaření s veřejnými prostředky. Zajistit ochranu veřejných prostředků proti rizikům, nesrovnalostem nebo jiným nedostatkům způsobeným zejména porušením právních předpisů, nehospodárným, neúčelným a neefektivním nakládáním s veřejnými prostředky nebo trestnou činností. Zajistit včasné a spolehlivé informování vedoucích zaměstnanců o nakládání s veřejnými prostředky, o prováděných operacích a o jejich průkazném účetním zpracování tak, aby vedoucí zaměstnanci mohli svoji činnost směřovat ke splnění stanovených úkolů s omezením příp. vyloučením výše uvedených rizik. Zajistit hospodárné, účelné a efektivní vynakládání veřejných prostředků při zajištění a provádění stanovené činnosti.

 



5.3

Systém finanční kontroly u organizací bude zabezpečen:  

veřejnosprávní kontrolou, zavedením vnitřního kontrolního systému organizace, který zahrnuje: - řídící kontrolu, - interní audit.

5.3.1 Veřejnosprávní kontrola V souladu s ustanovením § 9 odst. 1 zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, v platném znění, kraj kontroluje hospodaření organizací ve své působnosti. Veřejnosprávní kontrola zahrnuje ekonomickou kontrolu skutečností rozhodných pro hospodaření s veřejnými prostředky (kontrola hospodárnosti, efektivnosti, účelnosti, kontrola dodržování právních předpisů, hodnocení přiměřenosti a účinnosti vnitřního kontrolního systému organizace). Je prováděna veřejnosprávní kontrola: 

předběžná (kontrola podkladů pro připravované operace před jejich uskutečněním, před přidělením finančních prostředků),


44

 

průběžná (kontrola při čerpání finančních prostředků, jedná se o ověřování, zda jsou dodržovány stanovené podmínky a postupy), následná (kontrola po vyúčtování operací a prověřuje se, zda údaje o hospodaření s veřejnými prostředky jsou věrně zobrazeny a podchyceny, zda provedené operace jsou v souladu s právními předpisy, schválenými rozpočty atp. a zda splňují kritéria hospodárnosti, účelnosti a efektivnosti).

Veřejnosprávní kontrola je prováděna pověřenými zaměstnanci kraje. 5.3.2 Vnitřní kontrolní systém Řídící kontrola 



finanční kontrola zajišťovaná odpovědnými vedoucími zaměstnanci jako součást vnitřního řízení organizace při přípravě operací před jejich schválením, při průběžném sledování uskutečňovaných operací až do jejich konečného vypořádání a vyúčtování a následném prověření vybraných operací v rámci hodnocení dosažených výsledků a správnosti hospodaření, kontrolní činnost vykonávají vedoucí zaměstnanci na všech stupních řízení, tato činnost je nedílnou součástí jejich řídící funkce a vyplývá z obecně závazných předpisů, zejména ze zákoníku práce, z pracovního a organizačního řádu organizace.

Ředitel organizace je povinen zajistit v jím řízené organizaci funkční předběžnou, průběžnou a následnou řídící kontrolu v souladu s ustanovením § 26 a § 27 zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, v platném znění a v souladu s platnou prováděcí vyhláškou. Interní audit Výkon interního auditu může být nahrazen u příspěvkových organizací výkonem veřejnosprávní kontroly. Ředitel organizace odpovídá za vytvoření, funkčnost a účinnost systému vnitřní kontroly organizace. Ředitel organizace je povinen každoročně sestavovat Plán kontrolní činnosti. K zajištění fungování vnitřního kontrolního systému je povinen ředitel organizace stanovit postupy a pravidla pro včasné podávání informací o výskytu závažných nedostatků a o přijatých opatřeních k nápravě a jejich plnění. K tomu je nezbytné, aby ředitel organizace stanovil rozsah odpovídajících pravomocí a odpovědností vedoucích a ostatních zaměstnanců včetně úplného a přesného vymezení povinností ve vztahu k jimi plněným úkolům tak, aby bylo zabezpečeno:    

hospodárné, efektivní a účelné nakládání s veřejnými prostředky, oddělení pravomocí a odpovědnosti při přípravě, schvalování, provádění a kontrole operací, zejména ve vztahu k výběrovým řízením, uzavírání smluv, vzniku závazků, platbám a vymáhání pohledávek, jasné definování pracovních postupů a náplní činností ve vztahu k hospodaření s veřejnými prostředky, zabudování kontrolních mechanismů do vnitřních předpisů organizace s tím, že o všech operacích a kontrolách bude proveden záznam a vedena příslušná dokumentace,


45



vyhodnocování přijatých opatření.

5.4 Organizace jsou v souladu se zákonem č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, ve znění pozdějších předpisů a platnou prováděcí vyhláškou MF ČR povinny zpracovat roční zprávu o ekonomické kontrole ve zkráceném rozsahu a tuto zprávu předat dle pokynů kraje (nejpozději do 30. ledna následujícího roku) v písemné i elektronické podobě na útvar interního auditu.

Pravidla pro financování reprodukce dlouhodobého majetku Pravidla určují postup organizací při pořizování dlouhodobého majetku (ne drobného), při technickém zhodnocení a opravách dlouhodobého majetku za účasti prostředků z rozpočtu zřizovatele, z krajského rozpočtu, ze státního rozpočtu, ze státních fondů a z fondů EU. 6.1.

Žádost o účelovou investiční dotaci 6.1.1 Žádost o účelovou investiční dotaci z rozpočtu zřizovatele V probíhajícím rozpočtovém roce předkládá organizace pro následující rok žádost o účelovou investiční dotaci (dále v textu dotace) nebo příspěvek na opravy z rozpočtu zřizovatele, obojí současně s předložením návrhu rozpočtu na následující rok. Plán investic je schvalován současně se schvalováním rozpočtu na následující rok. Žádost o dotaci nebo příspěvek na havárii, která se má odstranit neprodleně v již probíhajícím roce, předkládá organizace ihned po vzniku potřeby formou písemné žádosti (forma žádosti dle pokynů zřizovatelského odboru). Havárií se rozumí takový stav, kdy může dojít k ohrožení života nebo zdraví lidí nebo hrozí-li nebezpečí škody velkého rozsahu. Na havárii mohou být poskytnuty jen prostředky na výdaje, které jsou nezbytné k odstranění příčiny havárie a bezprostředních následků škod. 6.1.2 Žádost o účelovou investiční dotaci z jiných zdrojů Pokud organizace žádá o dotaci ze státního rozpočtu, státních fondů, krajského rozpočtu nebo z EU, musí zřizovatele se žádostí seznámit před jejím odesláním v následujících případech:  

Pokud je k poskytnutí dotace organizaci nutná spoluúčast, která není na daný rok rozpočtově plánována. Pokud je pravděpodobné, že nositelem (příjemcem) dotace žádaný správce dotace pověří zřizovatele, nikoliv žádající organizaci.

V ostatních případech organizace doručí zřizovatelskému odboru kopii žádosti o dotaci. V případě schválení dotace organizace doručí do 5 pracovních dnů zřizovatelskému odboru kopii rozhodnutí nebo smlouvu o poskytnutí dotace. 6.1.3 Evidence investičních akcí Každá organizace eviduje všechny své investiční akce včetně všech rozhodujících dokumentů.


46

Investice na nemovitém majetku Příspěvková organizace, která investici provedla zašle po ukončení akce na majetkový odbor základní údaje o investici: z materiálu musí být zřejmé, kdo akci provedl, na které nemovitosti a konečná cena investice. Odbor majetku a investic vede evidenci investic na nemovitém majetku provedených příspěvkovými organizacemi v této zjednodušené podobě. (Tentýž materiál zašle příspěvková organizace na vědomí zřizovatelskému odboru a odboru ekonomickému). Investice do movitého majetku Příspěvková organizace, která investici provedla zašle po ukončení akce na zřizovatelský odbor údaje o investici: z materiálu musí být zřejmé, kdo akci provedl, o jakou investici se jedná a konečná cena investice. Zřizovatelský odbor vede evidenci investic na movitém majetku provedených příspěvkovými organizacemi v této zjednodušené podobě.

Závěrečná ustanovení Ustanovení těchto Zásad se nepoužijí v případech, kdy je některá oblast či činnost upravena speciálním právním předpisem. Aktualizaci těchto Zásad koordinuje …………… na základě podnětů věcně příslušných odborů. Tyto Zásady byly schváleny na …. zasedání Rady kraje konaném dne …... Tímto dnem nabývají platnosti. Zásady nabývají účinnosti dnem …………


47

Příručka ředitele PO Cílem této kapitoly je specifikace struktury dokumentu, který je vytvářen jako nástroj ředitele PO a bude obsahovat veškeré informace potřebné pro zavedení zaměstnance při jeho nástupu na pozici ředitele. Cíle příručky ředitele PO: -

Definuje povinnosti ředitele PO Tvoří manuál pro řešení nestandardních situací ředitele PO Pomáhá řediteli PO při jeho adaptaci v pozici

Vzhledem ke skutečnosti, že není finalizována vize řízení PO, bude tato dokumentace průběžně vznikat v době implementace ostatních výstupů definovaných ve výstupní dokumentaci návrhové části. Dokument bude vznikat tak, aby byl co nejvíce trvalý a nepodléhal častým aktualizacím. Aktualizace dokumentu bude vázána především na změny vyvolané politickým cyklem a nikoli na změny vyvolané dynamikou legislativního procesu. Kapitoly a části dokumentu, které budou podléhat aktualizacím, budou vymezeny v poslední kapitole, která se bude věnovat popisu aktualizace příručky.

Vymezení hlavních pojmů Cílem kapitoly je popis použitých pojmů a to jak ve vazbě na nastavený systém řízení PO, tak s odkazem na standardní situace ředitele PO.

Práva a povinnosti ředitele PO Obsahem kapitoly bude procesní model řízení PO a hlavních činností zajišťovaných ředitelem PO a to nejen ve vztahu ke kraji jako ke zřizovateli, ale především ve vztahu k jeho povinnostem směrem do organizace, kterou řídí. Bude se jednat o standardizovaný postup společných povinností ředitele PO bez rozdílu typu organizace a segmentu, kam patří.

Řízení společné identity PO Cílem kapitoly je potřeba motivace ředitele k realizaci opatření zaměřených na propagaci jednotné identity skupiny organizací sdružených Plzeňským krajem. Toto opatření je předstupněm identifikace ředitele PO s korporátní identitou a dalším rozvojem spolupráce jednotlivých organizací.

Způsoby a formy řízení PO Obsahem kapitoly budou explicitně vymezené řídící mechanismy užitné ze strany kraje směrem k PO. Rozsah a struktura kapitoly se může měnit a to především s odkazem na větší či menší autonomii organizace.


48

Řízení vize a mise PO Každá z organizací by měla mít stanovenu vizi a identifikovány měřitelné ukazatele pro její naplňování. Cílem kapitoly bude tedy popis jak zpracovat vizi a jak stanovovat a následně vyhodnocovat požadavky na její naplňování včetně stanovení vybraného indikátoru pro danou oblast. Indikátory budou stanoveny na úrovni struktury katalogu veřejných služeb.

Životní situace ředitele PO Cílem kapitoly je popis nejčastějších a zároveň ojediněle řešených situací, které ve funkci mohou ředitele PO potkat. Bude se jednat spíše o popis nestandardních situací, které daný ředitel příliš často neřeší. Tuto kapitolu musí iniciovat zástupci zřizovatelských odborů a následně její rozšíření bude konzultováno s vybranými řediteli PO.

Šablony závazné dokumentace PO Každá z organizací musí disponovat určitou sadou interní dokumentace. Některá je povinná ze zákona a některá je doporučená, nebo explicitně vyžadovaná ze strany zřizovatele. Cílem této kapitoly není pouze sestavit seznam základní požadované legislativy, ale zároveň půjde i o vytvoření základní sady dokumentace PO v jednotném vzhledu, struktuře a obsahu. Struktura dokumentace bude stanovena jako povinná a obsah doporučený.

Metodika aktualizace příručky Cílem kapitoly je identifikace procesu aktualizace příručky včetně popisu iniciace změny ze strany PO. Zároveň bude kapitola obsahovat náchylnost jednotlivých části na aktualizaci a doporučení, co sledovat, aby byla zjednodušena iniciace operativních změn dokumentu.


49

Téma 1. 1.1

Iniciace vzniku organizace Rozhodnutí o zřízení (založení)

Dle zákona č. 129/2000 Sb. – o krajích §35 odst. (2) písmeno j) je zastupitelstvu kraje vyhrazeno: „ ... zřizovat a rušit příspěvkové organizace a organizační složky kraje; k tomu schvalovat jejich zřizovací listiny,“. Před samotným schválením vzniku organizace musí dojít k identifikaci potřeby existence organizace, a to především na základě společenské objednávky. Souběžně s tím musí být známa alespoň VIZE existence organizace a způsob jejího dosažení, až na základě reálných podkladů může dojít ke vzniku organizace a pro tuto činnost je jmenovaný speciální tým, jehož cílem je vytvoření veškerých podkladů pro vznik organizace. Před samotným zřízením organizace musí vždy dojít ke zpracování strategie organizace a finančního výhledu organizace, což jsou dva pro organizaci závazné dokumenty při jejím dalším rozvoji. Struktura informací potřebných pro rozhodnutí o vzniku organizace: -

Účel zřízení – kvantifikace poptávky Velikost poptávky Cílová skupina/příjemce služby Náklady na investice – zprovoznění organizace Náklady na zajištění provozu organizace Zajištění nákladů na službu Příjmy organizace

2.

VZNIK

2.1

Zřizovací (zakládací) listina

Dle zákona č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů § 27 odst. (2), který zní: „Zřizovatel vydá o vzniku příspěvkové organizace zřizovací listinu, která musí obsahovat: a) Úplný název a sídlo zřizovatele, b) název, sídlo příspěvkové organizace a její osoby poskytnuté správcem základního registru osob; název musí vylučovat možnost záměny s názvy jiných příspěvkových organizací, c) vymezení hlavního účelu a tomu odpovídajícího předmětu činnosti, d) označení statutárních orgánů a způsob, jakým vystupují jménem organizace, e) vymezení majetku ve vlastnictví zřizovatele, který se příspěvkové organizaci předává k hospodaření (dále jen "svěřený majetek"), f) vymezení práv, která organizaci umožní, aby se svěřeným majetkem mohla plnit hlavní účel, k němuž byla zřízena; zejména se uvedou práva a povinnosti spojené s jeho plným efektivním a ekonomicky účelným využitím, s péčí o jeho ochranu, rozvoj a zvelebení, podmínky pro jeho případnou další investiční výstavbu, dále pravidla pro výrobu a prodej zboží, pokud jsou předmětem činnosti organizace, práva a povinnosti spojená s případným pronajímáním svěřeného majetku jiným subjektům a podobně, g) okruhy doplňkové činnosti navazující na hlavní účel příspěvkové organizace, kterou jí zřizovatel povolí k tomu, aby mohla lépe využívat všechny své hospodářské možnosti a odbornost svých zaměstnanců; tato činnost nesmí narušovat plnění hlavního účelu organizace a sleduje se odděleně, h) vymezení doby, na kterou je organizace zřízena.“ Při vzniku organizace je klíčové zpracovat i soupis svěřeného majetku, který tvoří přílohu zřizovací listiny. Organizace je následně s tímto majetkem oprávněna nakládat v souladu s vnitřní


50

Téma dokumentací zřizovatele. Do zřizovací listiny lze zařadit i jiné náležitosti (skutečnosti) dle rozhodnutí zřizovatele, klíčová je však jejich stabilita, aby nedocházelo k její neustálé aktualizaci. 2.2

Jmenování ředitele – JMENOVACÍ DEKRET

Dle zákona č. 129/2000 Sb. – o krajích §59 odst. (1) písmeno i) je radě kraje vyhrazeno mimo jiné jmenování a odvolávání jejich ředitelů a stanovení jejich platu a odměn. Jmenování probíhá na základě doporučení výběrové komise, která je složena ze zaměstnanců KÚPK a zástupců PK. Dle zákona č. 262/2006 Sb. – zákoník práce, § 34 jsou náležitosti smlouvy následující: (1) Pracovní smlouva musí obsahovat a) druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, b) místo nebo místa výkonu práce, ve kterých má být práce podle písmene a) vykonávána, c) den nástupu do práce. (2) Není-li v pracovní smlouvě sjednáno pravidelné pracoviště pro účely cestovních náhrad, je pravidelným pracovištěm místo výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě. Jestliže je však místo výkonu práce sjednáno šířeji než jedna obec, považuje se za pravidelné pracoviště obec, ve které nejčastěji začínají pracovní cesty zaměstnance. (3) Zaměstnavatel je povinen uzavřít pracovní smlouvu písemně. (4) Jedno vyhotovení písemné pracovní smlouvy je zaměstnavatel povinen vydat zaměstnanci. V oblasti školství je tento proces upraven odlišně a řídí se § 166 zákona č. 561/2004 Sb., školský zákon Ředitele školské právnické osoby jmenuje do funkce zřizovatel na základě jím vyhlášeného konkursního řízení. Zřizovatel podle věty první paragrafu plní funkci orgánu nadřízeného zaměstnavateli v oblasti pracovněprávních vztahů. Ministerstvo stanoví prováděcím právním předpisem náležitosti vyhlášení konkursního řízení, složení konkursních komisí pro posuzování uchazečů o jmenování do funkcí uvedených v odstavci 2, pravidla pro sestavování, činnost a rozhodování těchto konkursních komisí. Paragraf dále upravuje možnosti odvolání ředitele organizace z funkce. Jmenování ředitele upravuje rovněž zákon č. 250/2000 Sb. rozpočtových pravidlech územně samosprávných celků v § č. 27.

2.3

Přidělení IČ

Identifikační čísla přiděluje právnickým osobám zapsaným do obchodního rejstříku, zahraničním osobám a organizačním složkám zahraničních osob, nadacím a nadačním fondům a obecně prospěšným společnostem rejstříkový soud, školským právnickým osobám a veřejným výzkumným institucím Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy. Pro registraci školské právnické osoby k přidělení IČ je nutná návštěva odpovědného pracoviště ČSÚ, telefonický dotaz nebo zaslání písemné žádosti o přidělení IČO do ČSÚ. Pro Plzeňský kraj toto zajišťuje Odbor statistického zpracování Plzeň, oddělení správy registrů, Slovanská alej 36, 317 62 Plzeň. Pro registraci je nutné rozhodnutí zakladatele o zřízení. Příslušné identifikační číslo bude písemně oznámeno žadateli do 10-ti dnů po obdržení jeho žádosti. 2.4

Přidělení DIČ

DIČ se přiděluje po získání IČO - své unikátní identifikační číslo. DIČ přiděluje po zaregistrování subjektu správce daně, což je finanční úřad. DIČ je důležité zejména pro identifikaci subjektu při odvodu jeho daně. DIČ je zároveň identifikačním číslem pro plátce DPH. DIČ musí každý plátce DPH uvádět na všech dokladech. Subjekty, neplátci DPH, své DIČ uvádějí pouze ve styku s finančním úřadem, nikde jinde se uvádět nedoporučuje. 2.5

Oznamovací povinnost zřizovatele

Zřizovatel je povinen do 15 dnů od zřízení PO oznámit tuto skutečnost v povinném rozsahu


51

Téma ústřednímu věstníku ČR ve správě MSp. 2.6

Nájemní smlouva

V případě, že prostory, kde je činnost organizace realizována, nejsou ve vlastnictví zřizovatele a organizaci dána k užívání, uzavírá organizace nájemní smlouvu s jiným subjektem a za tuto službu je povinna zaplatit adekvátní cenu. Uzavírání nájemních smluv musí vždy proběhnout se souhlasem zřizovatele. Nájemní smlouva se řídí zákonem č. 40/1964 Sb. – občanský zákoník, Část osmá Závazkové právo, Hlava sedmá: Nájemní smlouva. Případně lze postupovat dle zákona č. 116/1990 Sb. o nájmu a podnájmu nebytových prostor. Velmi rozšířenou formou pronájmu nemovitosti je smlouva o výpůjčce dle zákona č. 40/1964 Sb. § 659 – 662. 2.7

Obchodní rejstřík - zápis (jiný rejstřík)

Při vzniku organizace je nutné ji zapsat do obchodního rejstříku, případně je toto možné i u již existující organizace. Obchodní rejstřík vede krajský soud pro subjekty, které mají své sídlo v obvodu tohoto krajského soudu. Nemají-li organizace své sídlo, je pro ně příslušný soud podle místa podnikání; nemá-li podnikatel ani místo podnikání, je k vedení Obchodního rejstříku příslušný soud podle místa bydliště podnikatele. V první etapě dochází ke zřízení společnosti a v druhé etapě dochází k jejímu vzniku jako právnické osoby, a to ke dni jejího zápisu do obchodního rejstříku. Samotné zřízení společnosti neznamená její právní existenci. V období mezi svým zřízením a vznikem společnost nemá právní subjektivitu (nemůže nabývat práva a povinnosti, a to ani vlastním jednáním, ani jednáním jiných osob) a neexistují ani její orgány. Společníci společnosti jsou jenom v postavení zakladatelů, ne společníků. Základní údaje: Skutečnosti zapisované v části základní údaje se dokládají: a) b) c) d)

rozhodnutí o zřízení příspěvkové organizace zřizovací listina příspěvkové organizace oprávnění k doplňkové činnosti listina osvědčující právní důvod užívání místností, v nichž je umístěno sídlo příspěvkové organizace, a to výpis z katastru nemovitostí ne starší 3 měsíců osvědčující vlastnické právo k prostorám, do nichž zřizovatel nebo příspěvková organizace umístila své sídlo, a pokud není vlastníkem, souhlas (spolu)vlastníka těchto prostor, nebo správce zmocněného k udělení souhlasu s umístěním sídla a zmocnění tohoto správce e) doklad o přidělení identifikačního čísla f) kopie rozhodnutí správního úřadu vydaného podle zvláštního zákona s vyznačenou doložkou právní moci. Statutární orgán: Skutečnosti zapisované v části statutární orgán se dokládají: a) rozhodnutím o jmenování nebo odvolání statutárního orgánu b) písemným prohlášením, z něhož plyne souhlas zapisované fyzické osoby se zápisem nebo změnou zápisu do obchodního rejstříku; podpis na prohlášení musí být úředně ověřen; nebo c) veřejnou listinou, z níž plyne souhlas této osoby s jejím zápisem do obchodního rejstříku. d) Čestné prohlášení statutárního orgánu podle § 38l obchodního zákoníku Návrh na zápis společnosti do obchodního rejstříku musí být podán na speciálním formuláři, který je k dispozici na serveru www.justice.cz. Náležitosti návrhu na zápis společnosti do obchodního rejstříku a listiny dokládané budou uvedeny níže, u jednotlivých forem obchodních společností.


52

Téma Soudní poplatek za zápis společnosti do obchodního rejstříku činí 5.000,- Kč. Rejstříkový soud musí dodržet obecnou lhůtu pěti pracovních dnů k provedení zápisu společnosti do obchodního rejstříku. Ode dne zápisu společnosti do obchodního rejstříku – tedy ode dne vzniku společnosti, začínají společnostem plynout následující lhůty:   

8 dnů k zaregistrování u správy sociálního zabezpečení za předpokladu, že organizace má zaměstnance 8 dnů k zaregistrování u zdravotních pojišťoven za předpokladu, že organizace má zaměstnance 30 dnů k zaregistrování u finančního úřadu (registrace k vybraným daním) Školy a školská zařízení mají povinnost zapsat se do Rejstříku škol a školských zařízení, který je veden Krajským úřadem Plzeňského kraje. Zápis koordinuje dotčený referent zřizovatelského odboru, který má danou organizaci na starosti. Žádost o zápis školy nebo školského zařízení do rejstříku škol a školských zařízení pro následující školní rok se podává u krajského úřadu příslušného podle sídla právnické osoby, která bude vykonávat činnost školy nebo školského zařízení, do 30. září. V případě škol a školských zařízení, jejichž rejstřík vede ministerstvo, krajský úřad postoupí žádosti souhrnně se svým vyjádřením ministerstvu do 30. listopadu. Účinností zápisu školy a školského zařízení do rejstříku škol a školských zařízení vzniká právnické osobě, která vykonává činnost školy nebo školského zařízení, právo poskytovat vzdělávání a školské služby. Žádost o zápis školské právnické osoby do rejstříku školských právnických osob se podává zároveň se žádostí o zápis školy nebo školského zařízení do rejstříku škol a školských zařízení, a to za podmínek a postupem stanoveným výše pro zápis do rejstříku škol a školských zařízení. Školská právnická osoba – má 2 fáze vzniku: 1) zřízení (1 zřizovatel – zřizovatelská listina, více zřizovatelů – zřizovatelská smlouva) 2) vznik – zápisem do rejstříku ŠPO a také do rejstříku škol a školských zařízení ŠPO se nezapisuje do obchodního rejstříku Pro zápis do rejstříku ŠPO je nutné doložit:  zřizovací listinu nebo zřizovatelskou smlouvu  jmenovací listinu ředitele ŠPO  jmenovací listiny členů rady ŠPO  čestné prohlášení o neprobíhajícím insolvenčním řízení 2.8

Živnostenský úřad - ŽL (oprávnění)

O živnostenský list případně koncesní listinu (podle druhu činnosti) může organizace žádat jak při svém vzniku, tak při rozšíření činností, které zajišťuje. Podle § 3 odst. 3 písm. y) zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů, není živností „činnost organizací zřízených podle zvláštních právních předpisů vykonávaná v souladu s účelem, pro nějž byly zřízeny“, čímž se rozumí „hlavní činnost“


53

Téma příspěvkových organizací podle § 27 odst. 1 zákona č. 250/2000 Sb. Pro získání živnostenského oprávnění je nutné mít:  vyplněný jednotný registrační formulář, který je k dispozici na http://www.mpo.cz/ nebo přímo na živnostenském úřadě  je-li odpovědný zástupce státním příslušníkem členského státu Evropské unie (včetně státních příslušníků jiných smluvních států Dohody o Evropském hospodářském prostoru a Švýcarska, jejich rodinných příslušníků, osob s postavením dlouhodobě pobývajícího rezidenta a jejich rodinných příslušníků, kterým byl povolen dlouhodobý pobyt na území ČR), výpis z evidence trestů nebo rovnocenný doklad vydaný příslušným soudním nebo správním orgánem tohoto státu nebo členského státu posledního pobytu (je-li členským státem posledního pobytu Česká republika, živnostenský úřad si sám vyžádá výpis z evidence Rejstříku trestů). Pokud stát takový doklad nevydává, odpovědný zástupce předkládá čestné prohlášení o bezúhonnosti, učiněné před notářem nebo orgánem členského státu, jehož je občanem, nebo před notářem nebo orgánem členského státu posledního pobytu (ne starší 3 měsíců). Tento doklad může být nahrazen dokladem o uznání odborné kvalifikace, pokud se jím prokazuje i splnění podmínky bezúhonnosti  doklad o tom, že právnická osoba byla zřízena nebo založena, pokud se nezapisuje do obchodního či obdobného rejstříku nebo pokud ještě zápis nebyl proveden, anebo doklad o tom, že právnická osoba je zapsána do obchodního či obdobného rejstříku, pokud již byl zápis proveden. Výpis z obchodního či obdobného rejstříku nesmí být starší než 3 měsíce  doklad prokazující právní důvod pro užívání prostor, v nichž má právnická osoba na území České republiky sídlo, nebyl-li již tento doklad přiložen při zápisu do obchodního rejstříku nebo jiné evidence a není-li již ohlašovaná adresa do obchodního rejstříku nebo jiné evidence zapsána  prohlášení odpovědného zástupce, že souhlasí s ustanovením do funkce. Podpis na prohlášení musí být úředně ověřen, neučinil-li odpovědný zástupce prohlášení osobně před živnostenským úřadem  doklad prokazující odbornou způsobilost odpovědného zástupce, pokud to zákon vyžaduje  doklad o zaplacení správního poplatku Ne všechny druhy podnikání lze provozovat na základě živnostenského listu. Některé v Zákoně č. 455/1991 Sb, o živnostenském podnikání vyjmenované oblasti podléhají přísnějším podmínkám. Organizace, která chce podnikat v uvedených oblastech, musí požádat o vydání koncesní listiny. Obecně mezi koncesované živnosti patří ty, kde je zvýšené bezpečnostní, zdravotní nebo hospodářské riziko a stát si tak chce ponechat nad nimi určitý nadstandardní dohled. Živnosti koncesované jsou uvedeny v příloze číslo 3 živnostenského zákona. Organizace musí vyplnit Žádost o koncesi. K žádosti doloží doklady prokazující jeho odbornou způsobilost. Tu podá na příslušném živnostenském úřadě. Příslušnost k živnostenskému úřadu se posuzuje podle místa trvalého bydliště žadatele. Organizace má také možnost ustanovit odpovědného zástupce. V tom případě doloží doklady, které prokazují odbornou a jinou způsobilost této osoby. K podané žádosti se vyjadřují dotčené orgány státní správy. Například v případě žádosti o vydání koncese na provozování střelnic je to Ministerstvo vnitra ČR. Podrobnosti jsou uvedeny v § 53 živnostenského zákona. Živnostenský úřad by měl rozhodnout o vydání koncese do 60 dnů ode dne podání žádosti. 2.9

Zřízení účtu u banky


54

Téma Zřízení účtu u banky je v kompetenci ředitele organizace, který následně své číslo účtu nahlásí na zřizovatelský odbor. Je nutné splnění následujících podmínek:     

Předložení průkazu totožnosti osob, které mohou jednat za společnost. Předložení výpisu z obchodního rejstříku. Předložení dokladu opravňujícího k podnikatelské činnosti (v případě koncesní listiny musí obsahovat doložku o nabytí právní moci). Originál nebo ověřenou kopii dokladů osvědčující vznik resp. existenci právnické osoby a aktuální způsob jednání statutárního orgánu. Účet může založit jednatel společnosti uvedený v zakladatelské smlouvě či listině.

2.10

Finanční úřad – přihláška

Dle zákona o správě daní a poplatků je každý poplatník, který získá oprávnění k podnikatelské činnosti nebo začne provozovat jinou samostatnou výdělečnou činnost, povinen do 30 dnů podat přihlášku k registraci u místně příslušného správce daně. Místně příslušným správcem daně je finanční úřad odpovídající sídlu právnické osoby. Nelze-li správce daně podle běžných pravidel určit, je jím Finanční úřad pro Prahu 1. Přihláška k registraci je formulář, jehož prostřednictvím se právnická osoba registruje u finančního úřadu. Přihláška je různá pro fyzické a právnické osoby a můžete ji získat na jakémkoliv finančním úřadu. Formulář je určen k registraci ke všem daním s výjimkou:   

daně z přidané hodnoty, daně spotřební, daně z nemovitosti.

K přihlášce k registraci je nutno doložit zejména tyto doklady:    

kopie výpisu z obchodního rejstříku, kopie rozhodnutí rejstříkového soudu o zápisu do obchodního rejstříku, kopie smlouvy s bankou o zřízení a vedení bankovního účtu, kopie všech živnostenských listů.

Registraci k ostatním daním podléhá konzultaci se zřizovatelským odborem. 2.11

OSSZ - přihláška

Pro přihlášení k daňové povinnosti lze využít Jednotný registrační formulář složený z těchto částí: 1. 2. 3. 4.

Základní část (formát A3), Ohlášení živnosti/žádost o koncesi pro právnické osoby (pro ŽÚ), Přihláška k daňové registraci pro právnické osoby (pro FÚ), Přihláška k registraci k dani z přidané hodnoty (pro FÚ) – jednotný formulář pro fyzické a právnické osoby, 5. Příloha k přihlášce k registraci – Odštěpné závody a provozovny (pro FÚ) – jednotný formulář pro fyzické a právnické osoby, 6. Přihláška k registraci pro plátcovy pokladny (pro FÚ) – jednotný formulář pro fyzické a právnické osoby, 7. Hlášení volného pracovního místa nebo jeho obsazení (pro ÚP) – jednotný formulář pro fyzické a právnické osoby. Při registraci organizace je klíčové rozlišovat její velikost, která následně specifikuje požadavky na zajištění rozsahu a strukturu registrační dokumentace a následně i informačních povinností. 2.12

Zdravotní pojišťovna (-y) – přihláška


55

Téma Při přijetí nového zaměstnance do pracovního poměru, je nutné tuto skutečnost do osmi dnů ohlásit na příslušné zdravotní pojišťovně. Všechny změny, týkající se zaměstnanců (nástup, odhlášení při ukončení pracovního poměru, skutečnosti rozhodné pro platby pojistného státem, např. přiznání důchodu) se oznamují na tiskopise Hromadné oznámení zaměstnavatele (do osmi dnů od data změny). Povinnosti na zdravotní pojišťovně při zaměstnávání pracovníků upravuje:  

Zákon č. 592/1992 Sb., o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění a Zákon č. 48/1997 Sb., o veřejném zdravotním pojištění.

Při registraci organizace je klíčové rozlišovat její velikost, která následně specifikuje požadavky na zajištění rozsahu a strukturu registrační dokumentace a následně i informačních povinností. 2.13

Pojištění

Pojištění majetku je realizováno centrálně a za jeho pojištění odpovídá Plzeňský kraj, který uzavírá smlouvu s makléřem a veškerá likvidace pojistných událostí jde přes něj. Ředitel organizace má následně povinnost všechny vzniklé pojistné události hlásit na Odbor majetku. Ředitel organizace je dále povinen zajistit zákonné pojištění odpovědnosti zaměstnavatele - pokud zaměstnavatel zaměstnává alespoň jednoho zaměstnance, je ze zákona pojištěn pro případ své odpovědnosti za škodu způsobenou zaměstnanci při pracovním úrazu nebo nemocí z povolání. Zákonné pojištění se tedy vztahuje na všechny zaměstnavatele, a to bez ohledu na počet zaměstnanců, netýká se pouze organizačních složek státu. Je li organizaci svěřeno osobní vozidlo, je statutární zástupce povinen zajistit uzavření smlouvy o povinném ručení a havarijní pojištění (komplexní pojištění vozidla). Za ostatní pojištění včetně jeho rozsahu zodpovídá ředitel organizace samostatně. 2.14

Přihlášky k odběru služby

Do této kapitoly spadají přihlášky k: -

Odběru energií, vody atp. Rozhlasu a televizi Telefonu

Ve všech výše uvedených případech je zástupce organizace povinen se přihlásit k odběru. Organizace může, tyto služby poptá prostřednictvím centrálního nákupu. Výjimkou jsou ty služby, které jsou již centrálně zajišťované, a u těch automaticky postupuje prostřednictvím Centrálního nákupu. 2.15

Rozhlas, televize – přihláška

Přihlášení lze provézt dvojím způsobem:  

u České pošty na určeném kontaktním místě, jejímž prostřednictvím bude rozhlasové poplatky platit u Českého rozhlasu, kde bude platit rozhlasové poplatky přímo Českému rozhlasu. V tomto případě se přímý poplatník může přihlásit prostřednictvím online formuláře nebo zašle vyplněnou a podepsanou přihlášku na adresu Českého rozhlasu.

Právnické osoby, podnikající fyzické osoby (a rovněž organizační složky státu) platí rozhlasový poplatek z každého rozhlasového přijímače, včetně rozhlasového přijímače v automobilu. 2.16

Telefon – přihláška

Za tuto činnost si odpovídá statutární zástupce, který však pro tyto účely kontaktuje Centrální nákup, který zajistí dohodu s potenciálním dodavatelem ve vazbě na zajištění nejlepších podmínek na trhu. Lze doporučit zvolení stejného poskytovatele telekomunikačních služeb jak pro zřizovatele, tak pro příspěvkové organizace.


56

Téma 2.17

Informační systém - síť, internet, docházkový systém

Veškeré informační systémy a způsob jejich implementace podléhá schválení odboru informatiky KÚPK. Pro tyto účely vznikne Informační strategie organizace, která popíše potřeby v oblasti ICT. Co se týče internetu, ten bude zajištěn centrálně prostřednictvím skupiny PK a za jeho zprovoznění a připojení uživatele odpovídá odbor informatiky KÚPK. Po schválení Informační strategie opět odpovídá za implementaci ICT Odbor informatiky, který celý proces na přání ředitele organizace koordinuje. 2.18

Vnitřní orientační systém

Vnitřní orientační systém musí odpovídat požadavkům na typ organizace. Minimálně bude u vstupu umístěn seznam všech relevantních organizačních součástí organizace, nebo míst, kam by se měla dotčená osoba dostat. Následně musí být u každé místnosti být uveden buď účel určení, nebo jména osob, které v nich jsou. Z orientačního systému musí být patrné, kde a co klient organizace najde. Je li budova členěna do více budov a pater, tak toto souhrnné označení je vyžadováno i v nich. 2.19

Vnitřní předpisy obecné

Organizace jsou povinny vést níže uvedenou strukturu vnitřních předpisů. Pro tento účel je potřeba rozlišit jednotlivé segmenty. Návrh struktury vnitřního dokumentu tvoří přílohu tohoto manuálu. 2.19.1 Organizační řád 2.19.2 Organizačně funkční schéma 2.19.3 Pracovní řád 2.19.4 Mzdový předpis (Platový řád) 2.19.5 Spisový a skartační řád, oběh dokladů 2.19.6 Podpisový řád 2.19.7 Požární řád a Požární poplachová směrnice 2.19.8 Směrnice o Bezpečnosti práce 2.19.9 Vnitřní kontrolní systém 2.20

Vnitřní předpisy specifické pro oblast školství

2.20.1 Organizační struktura školy 2.20.2 Plán práce na školní rok 2010/11 2.20.3 Plán personálního rozvoje pedagogických pracovníků 2.20.4 Plán kontrolní činnosti pro školní rok 2.20.5 ICT plán školy pro školní rok 2.20.6 Metodický návod k jednotnému vedení třídních knih 2.20.7 Vnitřní směrnice pracovní režim učitele 2.20.8 Vnitřní směrnice pro čerpání dovolené a neplaceného volna 2.20.9 Vnitřní směrnice pro školní výlety


57

Téma 2.20.10 Vnitřní směrnice přiznávání osobních příplatků 2.20.11 Vnitřní směrnice sazby stravného 2.20.12 Vnitřní směrnice pro vypočet přesčasových a neúvazkových hodin 2.20.13 Vnitřní směrnice jednací řád Pedagogické rady 2.20.14 Řády odborných učeben 2.20.15 Školní řády v členění dle formy studia 2.20.16 Klasifikační řád dle formy studia 2.20.17 Stipendijní řád 2.20.18 Kolektivní smlouva 3.

PROVOZOVÁNÍ A ROZVOJ

3.1 3.1.1

Řízení a plánování Plán činnosti

Ředitel organizace zpracovává a následně každý rok aktualizuje strategii organizace pro následující rok. Strategie musí být konstruována do tří úrovní: krátkodobé (roční), střednědobé (tříleté) a dlouhodobé (více jak tříleté) cíle. Strategie stanoví cíle v oblasti investic, provozu, managementu. Strategie je součástí hodnocení ředitele organizace. Za její strukturu odpovídá a stanovuje ji zřizovatelský odbor a za obsah ředitel organizace. Minimální požadavky na strukturu strategie jsou uvedeny ve Strategii řízení ZZO. 3.1.2

Porady (zápisy)

Statutární zástupci organizací zajistí interní porady s maximálním rozestupem v délce jednoho měsíce. Toto nemusí být naplněno v odůvodnitelných případech. Z každé porady bude vyhotoven zápis, který bude dostupný dotčeným zaměstnancům organizace. Na poradě se definují úkoly, které se do zápisu zanesou a jsou následně kontrolovány. Mimo zápisy z porad vede organizace zápisy i z jednání s jinými organizacemi, nebo z jednání realizovaných v rámci projektů spolufinancovaných z EU. Všechny zápisy musí být vedeny na jednom místě, aby je bylo možné následně dohledat. 3.1.3

Komunikace se zřizovatelem (Usnesení, úkoly)

Prvotní komunikace se zřizovatelem probíhá pouze mezi organizací a zřizovatelským odborem. V případě stížností může tato komunikace směřovat na nadřízené vedení zřizovatelských odborů. V oblastech, kde je potřeba zapojení dalších odborů, vznese zástupce organizace požadavek přes zřizovatelský odbor, který v relevantním případě neprodleně osloví další dotčené odbory a dojde k vytvoření pracovní skupiny, která daný požadavek vyřeší společně. Mezioborové záležitosti mohou být řešeny jak liniově, tak projektově. Obdobně pravidla komunikace platí i ze strany Plzeňského kraje, kdy jednotlivé odbory, pokud potřebují s organizací komunikovat, učiní tak se zřizovatelským odbore, pokud se zřizovatelský odbor s iniciátorem komunikace směrem k organizaci nedohodnou jinak. Komunikace může probíhat všemi formami. Organizace má náhled do usnesení rady a zastupitelstva a ostatní informace jsou dostupné prostřednictvím portálu PO.


58

Téma 3.1.4

Kontrolní činnost (interní audit)

Ředitel organizace zpracuje interní předpis upravující zavedení vnitřního kontrolního systému a zároveň vytvoří směrnici k provádění vnitřní kontrolní činnosti, která upravuje systém dle podmínek zákona 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě, kde je stanoven např. příkazce operace, správce rozpočtu a hlavní účetní. Na každý rok by měl být ředitelem školy zpracován plán kontrolní činnosti a o uskutečněných kontrolách pořízen písemný záznam. Veškeré informace ke kontrole, nastavení kontrolního systému a kontrolních mechanismů upravuje Metodický pokyn ředitele Krajského úřadu Plzeňského kraje č. 1/2007 NASTAVENÍ, PROVÁDĚNÍ, UDRŽOVÁNÍ A PROVĚŘOVÁNÍ VNITŘNÍHO KONTROLNÍHO SYSTÉMU V PŘÍSPĚVKOVÝCH ORGANIZACÍCH PLZEŇSKÉHO KRAJE 3.1.5

Vnitřní normy a předpisy – vydávání, změny a rušení

Vydávání veškerých vnitřních norem a předpisů je v kompetenci ředitele organizace a to minimálně v rozsahu stanoveném kapitolou č. 1. Pro tyto účely může využít organizace šablony zpracované zřizovatelem. Statutární zástupce organizace odpovídá za aktualizaci vnitřních předpisů a obecné předpisy se musí vztahovat na všechny zaměstnance až ne relevantní výjimky. 3.1.6

Řízení kvality

Vedení organizace společně se zřizovatelskými odbory stanovuje vhodné ukazatele pro standardy kvality. Standardy kvality se řídí relevantními požadavky na zajištění služby. 3.1.7

Výroční zpráva

Organizace zpracovává dle pokynů zřizovatelského odboru případně v souladu s požadavky zákona upravujícího její činnost každý rok výroční zprávu. 3.1.8

Řízení ochrany životního prostředí

Organizace postupuje dle nejlepšího vědomí a je povinna respektovat principy udržitelného rozvoje včetně povinnosti zajistit nastavení odpadového hospodářství. 3.1.9

Veřejné zakázky

Oblast veřejných zakázek se řídí vnitřním předpisem Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2011, o zadávání veřejných zakázek 3.2

Ekonomika a finance

Ředitel organizace případně jím pověřený zaměstnanec organizace: 1. 2. 3. 4.

odpovídá za činnost a hospodaření odpovídá za vedení účetnictví schvaluje účetní závěrky vydává individuální řídící akty (příkazy, rozhodnutí, individuálně uložené úkoly, plánovací akty, cestovní zprávy, osobní popisy práce aj.). Jedná se např. o příkazy ředitele účetní jednotky (ÚJ), kterým jsou uloženy jednorázové úkoly. 5. vydává vnitřní předpisy ÚJ a provádí jejich aktualizaci vždy k začátku nového účetního období, při organizačních změnách, při změně pravidel obecně platných předpisů, při změně účetních postupů nebo při změně způsobu realizace některých činností (doplňková činnost


59

Téma ap.). Vnitřní předpisy vyplývají v prvé řadě ze zákonných předpisů a v druhé řadě z vnitřních potřeb příslušné ÚJ. Posláním směrnic je rozpracovat některé oblasti činností do takových podrobností, jak to vyžaduje potřeba plnění funkcí ÚJ a jejích organizačních prvků. 3.2.1

Účetnictví

Organizace vede účetnictví průkazně a pro tuto činnost může využít organizaci ze skupiny PK Středisko Služeb Školám, vlastní kapacity, nebo jinou levnější variantu, než je zajištění výše uvedenou formou. V této oblasti organizace zpracovává především následující vnitřními předpisy, které vyplývají z ustanovení zákona č. 563/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů, jsou zejména:         

      

  

oběh účetních dokladů v ÚJ (§ 6 a 11 zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví - ZÚ) podpisová oprávnění osob jednající jménem ÚJ (§ 11, 12, 30, 33 odst. 4 ZÚ) dohody o hmotné odpovědnosti za majetek uzavřené se zaměstnanci podle ZP seznam účetních knih, číselných symbolů a jiných symbolů a zkratek použitých v účetnictví (§ 8 odst. 3 a § 13 ZÚ) způsob podepisování účetních dokladů a stanovení odpovědných osob (§ 11 ZÚ) účtový rozvrh (přehled syntetických a analytických účtů včetně podrozvahových účtů - § 14 ZÚ, § 76 - 78 vyhl. 410/2009 Sb., ČÚS č. 701) odpisový plán pro reprodukci dlouhodobého majetku (§ 28 ZÚ), stanovení způsobu odpisování (rovnoměrné, zrychlené) podle § 31 a 32 zákona o daních z příjmů postupy účtování o zásobách, DHM a DNM v ÚJ, evidence majetku rozhodnutí ÚJ ve věci drobného dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku a definování způsobu vedení tohoto majetku (stanovení hranice pro vedení na rozvahových účtech, stanovení hranice pro vedení na podrozvahových účtech – § 11 a § 14 vyhl. č. 410/2009 Sb., účtová třída 0) způsoby oceňování (§ 24 až § 28 ZÚ) stanovení druhů materiálu účtovaného při nákupu přímo do spotřeby v případech, kdy se vedou zásoby způsobem „A“ – účtová třída 1 stanovení norem přirozených úbytků zásob podle charakteru zásob - účtová třída 1 stanovení postupu rozpouštění pořizovacích nákladů u zásob a zboží - účtová třída 1 zásady pro časové rozlišování výdajů, nákladů, výnosů a příjmů u jednotlivých druhů časového rozlišení - vyhl. 410/2009 Sb., ZÚ, účtová třída 3 stanovení zásad pro klíčování nákladů a výnosů při realizaci hospodářské činnosti – účtová třída 5 a 6 druhy rezerv, zásady pro jejich tvorbu a čerpání a pro ověřování oprávněnosti jejich zůstatku – § 67 vyhl. č. 410/2009 Sb., § 26 ZÚ, zákon č. 593/1992 Sb., o rezervách pro zjištění základu daně z příjmů, ve znění pozdějších předpisů, účetní záznamy (knihy) a forma jejich vedení při použití prostředků výpočetní techniky (průkaznost) - § 33, § 33 a, § 34 ZÚ harmonogram účetních závěrek v průběhu roku a roční účetní závěrky - § 18 a 19 ZÚ postup při inventarizaci majetku a závazků včetně odpovědnosti - § 6, 29 a 30 ZÚ


60

         

3.2.2

Téma způsob úschovy účetních písemností a ostatních dokumentů - § 31 a 32 ZÚ forma organizace a zaměření vnitroorganizačního účetnictví způsob stanovení okamžiku uskutečnění účetního případu způsob používání devizových kurzů – vyhl. 410/2009 Sb., § 24 odst. 9 ZÚ stanovení norem pro poskytování náhrad za ochranné pomůcky, mycí a čisticí prostředky, nářadí - § 6 odst. 7 a 8 zákona o DP používání motorových vozidel a zajištění dopravy zásady pro poskytování závodního stravování – vyhl. č. 84/2005 Sb. stanovení pracovněprávních nároků zaměstnanců podle ZDP směrnice (zásady)o používání FKSP podle vyhl. č. 114/2002 Sb. směrnice pro pokladní službu (způsob provozování pokladny, rozsah činnosti, denní limit pokladní hotovosti, způsob a periodicita inventarizace pokladny, základní podmínky zabezpečení ap.).

Daňové záležitosti

Za správu daní a vedení evidence o jednotlivých daních, včetně jejich výše je odpovědný statutární zástupce organizace, který k tomu může pověřit některého ze zaměstnanců. Podklady pro registraci daně jsou uvedeny části věnované vzniku organizace. 3.2.3

Komunikace s bankou

Za komunikaci s bankou je odpovědný statutární zástupce, který může v některých oblastech tuto kompetenci svěřit některému ze zaměstnanců organizace. 3.2.4

Rozpočet a příspěvek

Hospodaření organizace se řídí prostřednictvím jejího rozpočtu sestavovaného každý rok v souběhu s přípravou rozpočtu zřizovatele. Organizace pro potřeby přípravy rozpočtu spolupracuje se zřizovatelským odborem. V případě potřeby může dojít k iniciaci rozpočtové změny, která upravuje výši rozpočtu. Rozpočet a rozpočtové změny jsou schvalovány zastupitelstvem (změna závazného ukazatele) respektive radou kraje. Příspěvková organizace hospodaří s peněžními prostředky získanými vlastní činností a s peněžními prostředky přijatými z rozpočtu svého zřizovatele. Dále hospodaří s prostředky svých fondů, s peněžitými dary od fyzických a právnických osob, včetně peněžních prostředků poskytnutých ze zahraničí. Příspěvková organizace dále hospodaří:  s dotací na úhradu provozních výdajů, které jsou nebo mají být kryty z rozpočtu Evropské unie, včetně stanoveného podílu státního rozpočtu na financování těchto výdajů,  s dotací na úhradu provozních výdajů podle mezinárodních smluv, na základě kterých jsou České republice svěřeny peněžní prostředky z finančního mechanismu Evropského hospodářského prostoru, z finančního mechanismu Norska a programu švýcarsko-české spolupráce. Pokud se neinvestiční prostředky nespotřebují do konce kalendářního roku, převádějí se do rezervního fondu jako zdroj financování v následujících letech a mohou se použít pouze na stanovený účel. V rezervním fondu se tyto zdroje sledují odděleně. Prostředky, které na stanovený účel nebyly použity, podléhají finančnímu vypořádání se státním rozpočtem za rok, ve kterém byl splněn účel, na který byla dotace poskytnuta.


61

Téma Zřizovatel poskytuje příspěvek na provoz své příspěvkové organizaci zpravidla v návaznosti na výkony nebo jiná kritéria jejích potřeb. Pokud příspěvková organizace vytváří ve své doplňkové činnosti zisk, může jej použít jen ve prospěch své hlavní činnosti; zřizovatel může organizaci povolit jiné využití tohoto zdroje. Příspěvkové organizaci může její zřizovatel uložit odvod do svého rozpočtu, jestliže:  její plánované výnosy překračují její plánované náklady, a to jako závazný ukazatel rozpočtu,  její investiční zdroje jsou větší, než je jejich potřeba užití podle rozhodnutí zřizovatele, nebo  porušila rozpočtovou kázeň. 3.2.5

Výkaznictví

Organizace čtvrtletně vykazuje informace z účetních záznamů směrem k MFČR v rámci "Centrálního systému účetních informací státu". Pro potřeby tvorby a vyhodnocování rozpočtu nebo nákladů na pořízení vybraných výrobků a služeb může zřizovatel stanovit nejen jiný termín pro sledování údajů z účetnictví, ale i jiný rozsah požadované informace. Tato skutečnost je upravena Strategií řízení zřizovaných a zakládaných organizací. 3.2.6

Správa majetku a investic – (pořizování, opravy, převody)

Oblast nakládání s majetkem se řídí Směrnicí Rady Plzeňského kraje č. 2/2011, pro nakládání s nemovitým majetkem Plzeňského kraje. 3.2.7

Inventarizace

Organizace vede seznamy veškerého majetku a vede záznamy o jeho změně. 3.3 3.3.1

IT Pořizování a správa HW

Pořizování HW je v kompetenci organizace. Správu HW si organizace zajišťuje vlastními silami, nebo k tomu může využít služeb Odboru informatiky KÚPK, SSŠ nebo externího subjektu. Veškeré pořizování HW na základě požadavků od organizace zajistí centrální nákup, nebo bude pořízeno prostřednictvím elektronického tržiště. 3.3.2

Pořizování a správa SW

Pořizování IS pro provozní účely podléhá koordinaci ze strany Odboru informatiky KÚPK. Správu IS si organizace zajišťuje vlastními silami, nebo k tomu může využít služeb Odboru informatiky KÚPK, SSŠ nebo externího subjektu. SW pro přímou práci organizace pořizuje organizace dle vlastních požadavků, nad 60 tis. na základě koordinace se zřizovatelským odborem. Veškeré pořizování SW na základě požadavků od organizace zajistí centrální nákup, nebo bude pořízeno prostřednictvím elektronického tržiště. 3.3.3

Správa a údržba sítě

Správu a údržbu sítě zajistí organizace vlastními kapacitami, dodávkou služeb od externího subjektu, nebo dodávkou služeb od jiné organizace ze skupiny PK. Základním předpokladem je pak zajištění optimálních nákladů na zajištění této služby. 3.4 3.4.1

Provoz Nakupování (materiál, zázemí)

Organizace se řídí předpisem Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2011, o zadávání veřejných


62

Téma zakázek. U vybraných komodit, které jsou součástí elektronického tržiště, postupuje při pořizování společně s ostatními organizacemi a zřizovatelem. U nákupu ostatních služeb či ostatního zboží postupuje dle principu dobrého hospodáře. Nakupování a relevance vynaložených finančních prostředků je následně předmětem kontroly. 3.4.2

Opravy strojů a zařízení

Organizace zajišťuje průběžně opravy strojů a zařízení. Pro tyto účely využijí jak interní kapacity, tak kapacity externích dodavatelů. Organizace mají povinnost vybírat z databáze poskytovatelů služeb uvedené v elektronickém tržišti. Pokud tam není zařazen relevantní subjekt, mohou jej poptat na trhu v souladu s předpisem Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2011, o zadávání veřejných zakázek 3.4.3

Obchodní činnost – prodej a nákup služeb, subdodávky

Prodej a nákup služeb se řídí stávající legislativou. Odlišnost je dána pouze u služeb, které jsou poskytovány mezi organizacemi, kdy dochází k jejich přímému poptávání. U organizací, které využívají služeb jiných organizací v DČ je princip stejný jako u externích subjektů a řídí se celkovou výhodností poptávané služby. U služeb, které jsou poskytovány v rámci HČ se organizace řídí vnitřní dokumentací zřizovatele a úhrada služby probíhá v rámci rozpočtového procesu. Více upravují Pravidla pro poskytování služeb PK. 3.4.4

Skladování

Organizace vede záznamy o skladových zásobách a zpracovává pravidla pro vedení skladové evidence, a to minimálně ve struktuře formulářů pro evidenci skladových zásob. Zároveň je organizace povinná zohlednit případná specifika skladovaných předmětů v souladu s platnými právními předpisy. 3.4.5

Zásoby

Organizace je vede prokazatelně záznamy o zásobách, zároveň je nutné. Zajistit hospodárné nakládání se zásobami. 3.5

Služby

Cílem kapitoly je specifikace doporučených možností na zajištění vybraných služeb. Tato specifikace vychází z možnosti zajistit služby prostřednictvím ostatních organizací zřizovaných Plzeňským krajem. Seznam těchto služeb je uveden na internetových stránkách kraje na odkazu:………………. Základním východiskem pro financování služeb je jejich hospodárnost. ORGANIZACE NEMUSÍ ZAJIŠŤOVAT VŠECHNY NÍŘE UVEDENÉ SLUŽBY. 3.5.1

Ochrana a ostraha

Tuto službu zajišťuje organizace především prostřednictvím vlastních kapacit, případně prostřednictvím kapacit externího dodavatele. 3.5.2

Úklid

3.5.2.1 Vnitřní Vnitřní úklid primárně zajistí subjekt vlastními kapacitami, případně prostřednictvím externího dodavatele. 3.5.2.2 Vnější Vnější úklid primárně zajistí subjekt vlastními kapacitami, případně prostřednictvím externího dodavatele. Zde je možnost využití služeb ze strany jiné organizace skupiny PK.


63

Téma 3.5.3

Stravování

V relevantních případech zajistí subjekt vlastními kapacitami, následně preferuje možnost zajištění organizací ze skupiny PK a v poslední řadě zajistí dodavatelsky od externího subjektu. 3.5.4

Praní

Zajistí primárně jinou organizací skupiny PK, vlastními kapacitami, případně externím dodavatelem. 3.5.5

Údržba

3.5.5.1 Provozní údržba (elektro, zámečnická, stavební) Organizace zajistí vlastními kapacitami, jinou organizací ze skupiny PK, případně dodavatelsky externím subjektem. 3.5.5.2 Revize (elektrospotřebiče, plynová zařízení, hromosvody, komíny) Organizace zajistí službu jinou organizací ze skupiny PK, případně dodavatelsky externím subjektem, nebo vlastními kapacitami. 3.5.6

Autodoprava

V relevantních případech zajistí jinou organizací ze skupiny PK, případně dodavatelsky externím subjektem, nebo vlastními kapacitami. 3.5.7

Právní služby

Organizace zajistí vlastními kapacitami, jinou organizací skupiny PK, nebo externím subjektem. 3.6 3.6.1

Personalistika Personální administrativa

3.6.1.1 Osobní evidence zaměstnanců Každá organizace vede složku zaměstnance, která musí obsahovat minimálně:       

Jméno, příjmení, titul. Datum a místo narození. Rodinný stav. Státní občanství. Adresa trvalého pobytu. Telefon, e-mail Rodné číslo.

Dokumentace ve složce zaměstnance:      

Pracovní smlouva. Potvrzená přihláška OSSZ (v případě nástupu plného nebo invalidního důchodce, poživatele předčasného starobního důchodu potvrzena ohlašovací povinnost). Přihlášení ke zdravotní pojišťovně. Doklad o rozvázání pracovního poměru, včetně kopie potvrzení o zaměstnání (tzv. zápočtový list), případný pracovní posudek (byl-li na zaměstnance na jeho žádost vypracován). Doklady o předchozím pracovním poměru (potvrzení o zaměstnání, pracovní posudek). Údaje o dosažené kvalifikaci (fotokopie příslušných vysvědčení, osvědčení či diplomů, nebo výpisy z nich), údaje o školeních a přezkušování (u profesí, pro něž jsou tyto povinnosti stanoveny právními předpisy), údaje o získané praxi.


64

 

     

Téma Údaje o zdravotní způsobilosti k výkonu práce, tj. příslušné lékařské posudky (pokud zaměstnanec pobírá důchod - druh důchodu, číslo rozhodnutí o pobírání důchodu). Mzdový list je součástí mzdové evidence, který kromě údajů o hrubém a čistém příjmu, zákonných srážkách atd. obsahuje údaje o osobách, na něž zaměstnanec uplatňuje daňový odpočet (nezdanitelné částky příjmu). Rodné listy vyživovaných dětí Evidence pracovní doby, včetně časových údajů o práci přesčas pro účely sledování limitů. Evidenční list důchodového pojištění. Přihlášení k dani z příjmů. Doklad od soudu, který nařídil výkon soudního rozhodnutí srážkami ze mzdy(exekucí). Přijatá a vydaná potvrzení o zaměstnání (zápočtové listy), podklady pro jejich zpracování a údaje mzdové evidence je nutno archivovat. Podle zákona o účetnictví se údaje o mzdách vztahující se k důchodové evidenci mají archivovat 20 let. Právníci doporučují, aby doklady mzdové evidence byly archivovány až do doby odchodu do důchodu. 3.6.2

Vznik změny a skončení pracovního poměru

Činnosti související se vznikem, změnou a skončením pracovního poměru jsou v kompetenci ředitele organizace, který tyto skutečnosti případně komunikuje s odborovou organizací. Tato oblast je upravena především zákoníkem práce. V oblasti školství je následně upravena školským zákonem. 3.6.3

Vydávání dokladů a potvrzení

Organizace je v souladu se svým posláním povinna na vlastní odpovědnost vydávat doklady a potvrzení. Kopie dokladů a potvrzení poskytuje rovněž na vyžádání zaměstnance, kterého se vyžádané doklady dotýkají. 3.6.4

Rozbory a statistika

Organizace v pravidelných intervalech poskytuje statistické údaje ostatním organizacím veřejné správy a svému zřizovateli. Tyto údaje může poskytovat zřizovateli i na vyžádání mimo stanovené termíny. 3.6.5

Vzdělávání zaměstnanců

Organizace dbá o udržování a zvyšování kvalifikace svých zaměstnanců. Pro tyto účely je povinna vést plán vzdělávání u všech relevantních zaměstnanců. 3.6.6

Hodnocení zaměstnanců (standardizace hodnocení – aspekty)

Vedení organizace provádí každý rok prokazatelně hodnocení zaměstnanců, od kterého se odvíjí výše nenárokové složky platu a výše mimořádných odměn. O hodnocení zaměstnance musí existovat záznam. 3.6.7

Odměňování zaměstnanců

3.6.7.1 Základní (tarifní) Odměňování zaměstnanců se řídí dle příslušných předpisů dle odvětví. Organizace zařadí zaměstnance do třídy dle nejvyšší náročnosti jím vykonávané práce a do stupně dle odpracovaných let. 3.6.7.2 Pohyblivé (odměny, příplatky) Pohyblivé (nenárokové složky) se odvíjí od periodického ročního hodnocení zaměstnance, stejně jako výše mimořádných odměn.


65

Téma 3.6.7.3 Nepeněžní Nepeněžní motivace zaměstnanců záleží na zvážení vedení organizace. Primárně jde o kariérní růst, vzdělávání, mimořádné činnosti nad rámec standardní činnosti. 3.6.8

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci

Za řízení BOZP a PO je odpovědní koordinátor bezpečnosti organizace (alternativní pojmenování), který je v této činnosti odpovědný přímo řediteli organizace. Jako možnou inspiraci může organizace využít vnitřní dokument KÚPK SYSTÉM ŘÍZENÍ BEZPEČNOSTI KRAJSKÉHO ÚŘADU PLZEŇSKÉHO KRAJE Vnitřní systém organizace pokrývá následující oblasti:            

Identifikace a hodnocení rizik Kategorizace prací včetně projednání Směrnice o organizaci, řízení a kontrole bezpečnosti práce Vypracování traumatologického plánu a podkladů pro první pomoc Vypracování záznamů o úrazech …. Vypracování lhůtníku lékařských prohlídek ……… Stanovení OOPP Vypracování MPBP pro dopravu, pro provoz a používání elektrických zařízení, údržby ploch v prostoru organizace Návrh školení BOZP zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců, dokumentace o školeních, školení řidičů referentů apod. Zpracování směrnice pro organizaci a řízení na úseku PO Začlenění provozovaných činností z hlediska požárního nebezpečí je nutné zpracovat i z toho důvodu, protože bez začlenění není možno řádně zapracovat podmínky do Směrnice Dokumentace jako je požární poplachová směrnice, evakuační plány, požární řády je nedílnou součástí Směrnice pro organizaci a řízení

Povinnosti zaměstnavatele plynoucí ze zákoníku práce (§ 102 až § 105)        

vytvářet bezpečné a zdravotně nezávadné pracovní podmínky, vyhledávat, posuzovat a hodnotit rizika možného ohrožení bezpečnosti a zdraví zaměstnanců, informovat o nich zaměstnance; provádět opatření k odstranění těchto rizik a k ochraně zaměstnanců, provozovat stroje, zařízení a technologie odpovídající současným požadavkům na zajištění BOZP, zřizovat potřebná ochranná zařízení, již instalovaná udržovat v účinném stavu, resp. zlepšovat jejich účinnost, seznamovat zaměstnance s právními a ostatními předpisy BOZP, pravidelně ověřovat znalosti těchto předpisů a vyžadovat a kontrolovat jejich dodržování, poskytovat zaměstnancům k bezplatnému užívání potřebné osobní ochranné pracovní prostředky dle nařízení vlády č. 495/2001 Sb., nepřipustit, aby zaměstnanec vykonával zakázané práce a práce, jejichž náročnost by neodpovídala jeho schopnostem a zdravotní způsobilosti, bezodkladně zjišťovat a odstraňovat příčiny vzniku pracovních úrazů a nemocí z povolání.

3.6.8.1 Periodická školení (kompletní BOZP proces) Školení BOZP je možné podle charakteru rozdělit na: 

Vstupní školení BOZP při nástupu do zaměstnání, seznamuje zaměstnance s právními a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, které musí


66

 

Téma zaměstnanec při práci dodržovat a s platným pracovním řádem zaměstnavatele. Vstupní a periodické školení BOZP se provádí u všech zaměstnanců. Periodické školení BOZP se provádí k ověřování znalostí a obsahuje nové poznatky BOZP. Školení se provádí také tehdy, dojde-li ke změně pracovních podmínek, zákonů, vyhlášek, norem apod. Speciální školení BOZP se provádí pro určité profese, jako jsou např. revizní technici el. zařízení, obsluha kotelen, jeřábníci, řidiči, výškoví specialisté apod.

Základní (vstupní) školení je určeno pro nové zaměstnance po nástupu do zaměstnání. Každý nový zaměstnanec musí být prokazatelně seznámen s předpisy a zásadami BOZP se zaměřenými na konkrétního pracoviště a práce, kterou bude nastupující zaměstnanec vykonávat. Vstupní (základní) školení BOZP povinně absolvují:     

všichni zaměstnanci nově přijatí do pracovního poměru zaměstnanci nově přijatí do vedlejšího pracovního poměru, zaměstnanci pracující na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, žáci zaměstnávaní v rámci výchovy k povolání, jiné osoby nastupující do pracovního poměru u zaměstnavatele ke krátkodobé výpomoci (tzv."brigádníci"), všichni zaměstnanci zaměstnavatele, kteří z různých důvodů měli přestávku v zaměstnání nepřetržitě v trvání více než 12 měsíců, zaměstnanci jiných zaměstnavatelů, kteří na pracovištích zaměstnavatele konají dočasně práce na smlouvu apod., popř. i jiné osoby zdržující se s vědomím zaměstnavatele na jeho pracovištích či v prostorách jinak veřejně nepřístupných. Toto školení se provede v omezeném rozsahu současně se školením o požární ochraně.

Všechna školení končí ověřením znalostí (ústním pohovorem, písemným testem nebo komisionální zkouškou). Účelem zkoušky je ověřit znalosti zaměstnanců získané v jednotlivých druzích školení BOZP a tím prokázat jejich způsobilost k výkonu práce. O provedeném školení BOZP je třeba vést zápis, který má obsahovat:     

místo konání školení, datum školení, osnovu, časový rozsah, podpis s ověřením znalostí proškoleného zaměstnance a podpis školitele.

3.6.8.2 Riziková pracoviště


67

Téma Rizikové pracoviště se stanovuje: • na návrh zaměstnavatele • z podnětu orgánu ochrany veřejného zdraví (OOVZ) • na základě měření koncentrací a intenzit faktorů provedených akreditovanou nebo autorizovanou osobou (laboratoří) • měření nemá být starší než 1 rok Měřitelné ukazatele definující rizikové pracoviště: • prach • chemické látky • hluk • vibrace • neionizující záření a elektromagnetická pole • fyzická zátěž • pracovní poloha • zátěž teplem • zátěž chladem • psychická zátěž • zraková zátěž • práce s biologickými činiteli • práce ve zvýšeném tlaku vzduchu Konkrétní podmínky pro stanovení rizikovosti pracoviště upravuje celá řada zákonů: • (§37 a následující zákona č. 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví) • Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č.432/2003 Sb. (k zákonu o ochraně veřejného zdraví) – 4 kategorie • Nařízení vlády č. 178/2001 Sb. - podmínky, hyg. Požadavky • Zákon č. 18/1997 – „atomový zákon“ – ionizující záření • Nařízení vlády č. 480/2000 – neionizující záření • Nařízení vlády č. 502/2000 – hluk, vibrace 3.6.8.3 Pracovní úrazy Podle zákoníku práce se pracovním úrazem rozumí poškození zaměstnance na zdraví nebo jeho smrt, ke kterým došlo při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s nimi. Jako pracovní úraz se posuzuje též úraz, který zaměstnanec utrpěl pro plnění pracovních úkolů. 3.6.8.4 Mapa rizik Prevencí rizik se rozumí všechna opatření, která mají za cíl předcházet rizikům, snižovat je na přijatelnou úroveň a realizovat účinná preventivní opatření k jejich odstranění. Podmínkou účinné a účelné prevence rizik je znát rizika vyplývající z vykonávaných činností v rámci organizace a porozumět jejich příčinám. Proto je zaměstnavatel povinen vyhledávat rizika, zjišťovat jejich příčiny a zdroje a přijímat příslušná opatření. Organizace s 26 - 500 zaměstnanci, může zajišťovat úkoly v prevenci rizik sama. Pokud organizace zaměstnává více než 500 zaměstnanců, zajišťuje úkoly v prevenci rizik vždy jedna nebo více odborně způsobilých osob. Postup pro hodnocení rizik spočívá v provedení následujících kroků  Vymezení pracovního systému, kde budeme provádět hodnocení rizik.  Vyhledání (identifikace) nebezpečí.  Stanovení/ocenění rizik.  Hodnocení rizik.  Odstranění/omezení rizik (tzn. přijetí opatření k odstranění nebo omezení rizik).


68

Téma  

Pravidelné hodnocení rizik. Projednání zjištěných rizik se zaměstnanci. 3.6.9

Sociální program

3.6.9.1 Zdravotní péče V případě potřeby zajistí pravidelné zdravotní prohlídky zaměstnanců dle jejich zařazení v organizaci. Organizace může rovněž požadovat preventivní prohlídky zaměstnanců. 3.6.9.2 Doprava do zaměstnání Zaměstnavatel může v případě potřeby zajistit dopravu zaměstnance do zaměstnání, případně může zaměstnanci upravit pracovní dobu charakteru dojíždění a časům příjezdu po vzájemné dohodě. 3.6.9.3 Stravování - stravenky Zaměstnavatel zajistí zaměstnancům možnost stravování. Pokud zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům stravování může jej zajišťovat vlastními kapacitami. Zaměstnavatel může zaměstnanci přispívat na stravenky. 3.6.9.4 Dovolená Zaměstnanec má právo na čerpání dovolené v rozsahu stanoveném pracovní smlouvou. 3.6.9.5 Penzijní připojištění Zaměstnavatel může přispívat zaměstnanci na penzijní připojištění z FKSP. 3.6.9.6 Životní pojištění Zaměstnavatel může přispívat zaměstnanci na životní pojištění z FKSP. 3.6.10 Spolupráce s odbory 3.6.10.1

Komunikace

Povinnosti zaměstnavatele vůči odborům definuje Zákon č.262/2006 Sb., zákoník práce (v platném znění) 

Zaměstnavatel musí zajistit rovné zacházení se zaměstnanci a dodržovat zákaz jakékoli diskriminace zaměstnanců. (mimo jiné nesmí diskriminovat členy odborové organizace)



Zaměstnavatel musí seznamovat zaměstnance s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy.



Zaměstnavatel je povinen předkládat odborové organizaci ve lhůtách s ní dohodnutých zprávy o nově vzniklých pracovních poměrech.



Jestliže zaměstnavatel zaměstnance převádí na jinou práci, než odpovídá pracovní smlouvě, a zaměstnanec s takovým opatřením nesouhlasí, může jej zaměstnavatel převést jen po projednání s odborovou organizací. Projednání není třeba, pokud celková doba převedení nepřesáhne 21 pracovních dnů v kalendářním roce.



Výpověď nebo okamžité zrušení pracovního poměru je zaměstnavatel povinen předem projednat s odborovou organizací.



S jinými případy rozvázaní pracovního poměru je zaměstnavatel povinen seznámit odborovou organizaci ve lhůtách s ní dohodnutých.



Před dáním výpovědi jednotlivým zaměstnancům je zaměstnavatel povinen o svém


69

Téma záměru včas, nejpozději 30 dnů předem, písemně informovat odborovou organizaci nebo radu zaměstnanců; rovněž je povinen informovat o 

Dobu čerpání dovolené určuje zaměstnavatel podle rozvrhu čerpání dovolené, vydaného s předchozím souhlasem odborové organizace tak, aby si zaměstnanec mohl dovolenou vyčerpat zpravidla vcelku a do konce kalendářního roku, ve kterém právo na dovolenou vzniklo, pokud v tomto zákoně není dále stanoveno jinak.



Zaměstnavatel může v dohodě s odborovou organizací určit hromadné čerpání dovolené, jestliže je to nutné z provozních důvodů; hromadné čerpání dovolené nesmí činit více než 2 týdny a u uměleckých souborů 4 týdny. Určení hromadného čerpání dovolené z jiných, než provozních důvodů, není možné.



Odborová organizace spolurozhoduje se zaměstnavatelem, který podle zvláštního předpisu vytváří fond kulturních a sociálních potřeb, o přídělu do tohoto fondu a o jeho čerpání.



Zaměstnavatel je povinen umožnit zaměstnancům konání voleb zástupců zaměstnanců. Volby se konají v pracovní době. Nedovolují-li to provozní možnosti zaměstnavatele může se volba uskutečnit i mimo pracoviště.



Zaměstnavatel je povinen na svůj náklad vytvořit zástupcům zaměstnanců podmínky pro řádný výkon jejich činnosti, zejména jim poskytovat podle svých provozních možností v přiměřeném rozsahu místnosti s nezbytným vybavením, hradit nezbytné náklady na údržbu a technický provoz a náklady na potřebné podklady.



Jestliže u zaměstnavatele působí rada zaměstnanců nebo zástupce pro oblast bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a začne u něj působit odborová organizace, plní zaměstnavatel stanovené povinnosti vůči všem zástupcům zaměstnanců, nedohodnou-li se mezi sebou a zaměstnavatelem o jiném způsobu součinnosti.



Působí-li u zaměstnavatele více odborových organizací, je zaměstnavatel povinen v případech týkajících se všech nebo většího počtu zaměstnanců, kdy tento zákon nebo zvláštní právní předpisy vyžadují informování, projednání, souhlas nebo dohodu s odborovou organizací, plnit tyto povinnosti vůči všem odborovým organizacím, nedohodne-li se s nimi na jiném způsobu informování, projednání nebo vyslovení souhlasu.



Zaměstnavatel je povinen informovat odborovou organizaci o vývoji mezd nebo platů, průměrné mzdy nebo platu a jejich jednotlivých složek včetně členění podle jednotlivých profesních skupin, není-li dohodnuto jinak,



Zaměstnavatel je povinen projednat s odborovou organizací





ekonomickou situaci zaměstnavatele,



množství práce a pracovní tempo (§ 300)



změny organizace práce,



systém odměňování a hodnocení zaměstnanců,



systém školení a vzdělávání zaměstnanců,



opatření k vytváření podmínek pro zaměstnávání fyzických osob, zejména mladistvých, osob pečujících o dítě mladší než 15 let a pracovního prostředí, organizování sociálních, kulturních a tělovýchovných potřeb zaměstnanců,



další opatření týkající se většího počtu zaměstnanců,

Zaměstnavatel, u kterého působí odborová organizace, může vydat nebo změnit


70

Téma pracovní řád jen s předchozím písemným souhlasem odborové organizace, jinak je vydání nebo změna neplatné.  

Zaměstnavatel nesmí vyžadovat od zaměstnance informace, které bezprostředně nesouvisejí s výkonem práce a s pracovněprávním vztahem uvedeným v § 3 větě druhé. Nesmí vyžadovat informace zejména o členství v odborové organizaci Způsob a výši náhrady škody je zaměstnavatel povinen projednat bez zbytečného odkladu s odborovou organizací a se zaměstnancem.

3.6.10.2

Kolektivní vyjednávání – kolektivní smlouva

Kolektivní smlouva upravuje práva zaměstnanců v pracovněprávních vztazích (např. mzdová nebo platová práva), nemůže však ukládat povinnosti jednotlivým zaměstnancům. Odborová organizace uzavírá kolektivní smlouvu také za zaměstnance, kteří nejsou odborově organizováni. Působí-li u zaměstnavatele více odborových organizací, jedná zaměstnavatel o uzavření kolektivní smlouvy se všemi odborovými organizacemi. Kolektivní smlouva může být uzavřena na dobu určitou nebo na dobu neurčitou s výpovědní dobou v délce 6 měsíců, která začíná prvním dnem měsíce následujícího po doručení písemné výpovědi účastníku kolektivní smlouvy. Kolektivní smlouvu je možné vypovědět nejdříve po uplynutí 6 měsíců od data její účinnosti. Je-li ukončení doby podle věty první vázáno na splnění podmínky, musí kolektivní smlouva obsahovat také údajo nejzazší době její účinnosti. Kolektivní smlouva musí být uzavřena písemně a podepsána účastníky na téže listině, jinak je neplatná. Účastníci kolektivní smlouvy jsou povinni s obsahem kolektivní smlouvy seznámit zaměstnance nejpozději do 15 dnů od jejího uzavření.

3.6.11 Vozový park Ředitel organice nebo jím pověřený zaměstnanec zpracuje pravidla pro provoz vozového parku a následně dohlíží na jejich naplňování a zodpovídá za jejich aktuálnost. 3.7 Předpisy PK, KÚPK, které se vztahují na činnost PO

1. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 2/2008 - Pravidla čerpání investičních prostředků Plzeňského kraje 2. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2009 - Systém řízení procesu přípravy a realizace projektů Plzeňského kraje spolufinancovaných z fondů a programů Evropské unie 3. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2008 o hospodaření s movitým majetkem Plzeňského kraje svěřeným do správy příspěvkovým organizacím a o nakládání s pohledávkami 4. Směrnice S - 3/2008 - Výkon kontrolní činnosti prováděné Krajským úřadem Plzeňského kraje 5. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2011, o zadávání veřejných zakázek 6. Jednací řád Rady Plzeňského kraje 7. Jednací řád Zastupitelstva Plzeňského kraje 8. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2010 - o poskytování ICT služeb právnickým osobám zřizovaným nebo zakládaným Plzeňským krajem 9. Směrnice Rady Plzeňského kraje č. 1/2003 o povolování služebních pracovních cest a dovolené ředitelům příspěvkových organizací Plzeňského kraje vyjma škol a školských zařízení 4.

UKONČENÍ ČINNOSTI


71

Téma 4.1 Rozhodnutí o ukončení činnosti Rozhodnutí o ukončení činnosti vzejde od zřizovatele na základě změny ve společenské poptávce po službách, pro který byla daná organizace založena. Tato skutečnost musí být dostatečně podložena prostřednictvím vstupní analýzy a musí být zpracován závazný plán ukončení činnosti organizace, který zpracovává zřizovatelský odbor společně se zástupci organizace.Zřizovatel musí rovněž rozhodnout, zda dojde ke zrušení organizace ve formě nástupnictví nebo k likvidaci společnosti bez právního nástupce. U právního nástupnictví pak přechází práva a povinnosti na nástupnickou organizaci (zřizovatel určí, co přejde na nástupnickou organizaci a co na zřizovatele). V druhé variantě pak práva a povinnosti přechází na zřizovatele.

4.2 Ukončení (výpověď) všech smluvních vztahů Součástí ukončení činnosti organizace je pasport veškerých smluvních vztahů, u kterých je to možné zajistit jejich ukončení´. U smluvních vztahů, které lze ukončit v delším časovém horizontu, který přesahuje existenci organizace, převezme smluvní vztahy zřizovatel nebo nástupnická organizace. 4.3 Vypořádání pracovně právních vztahů (ÚP) Za vypořádání pracovně právních vztahů je odpovědný statutární zástupce organizace případně osoba pověřená jejím vedením. Zaměstnavatel je zde povinen respektovat ustanovení zákoníku práce. Pokud se jedná o hromadné propouštění, nahlásí tuto skutečnost krajské pobočce Úřadu práce. Organizace se při propouštění řídí paragrafy č. 52, 62, 67 zákoníku práce. 4.4 Vypořádání vztahů s orgány a institucemi (odhlášky OSSZ, FÚ, ZP a další) Radou kraje určení zaměstnanec se při zániku organizace spojí s dotčenými institucemi a zjistí, zda jsou vypořádány veškeré závazky, ty případně vypořádá a podle instrukcí každé z organizací zajistí ukončení činnosti. 4.5 Vypořádání závazků a pohledávek s obchodními partnery Radou kraje určení zaměstnanec provede pasport všech závazků a pohledávek a provede jejich vypořádání. Pokud vypořádání není možné, tak zaměstnanec zástupce zajistí kompletní dokumentaci k závazkům a pohledávkám, kterou následně předá nástupnické organizaci nebo zřizovateli. 4.6 Převody, prodej nebo likvidace majetku po provedené inventarizaci Radou kraje určení zaměstnanec ve spolupráci se zřizovatelem inventarizaci veškerého majetku, který je následně převeden buď nástupnické organizaci, nebo zřizovateli, který rozhoduje o jeho případném prodeji, darování, převedení atp. 4.7 Archivace a skartace dokumentů Radou kraje určení zaměstnanec zpracuje souhrn veškeré dokumentace, která musí být dle spisového a skartačního řádu nadále dostupná, zajistí její kompletaci a předá zřizovateli, nebo nástupnické organizaci. 4.8 Výmaz z obchodního rejstříku K zániku společnosti dochází v důsledku právní moci rozhodnutí o výmazu. Výmaz právnické osoby bez likvidace    

jmění zanikající společnosti přechází na právního nástupce v důsledku fúze, převodu jmění, rozdělení. návrh na výmaz podává zanikající právnická osoba, jejím jménem tak činí její statutární orgán (jeho zmocněnec) podpis osoby podávající návrh musí být úředně ověřen správní poplatek


72

Téma 4.9 Další informování o nástupnictví 4.9.1

Ukončení činnosti směrem k obchodním partnerům

Při ukončení činnosti statutární zástupce případně pověřená osoba informuje všechny obchodní partnery a další instituce, se kterými přišla organizace do styku o ukončení činnosti a nástupnictví.


73

Katalog služeb – základní informace Cíl katalogu služeb Cílem katalogu je definice pojmu veřejná služba, zajištění popisu hlavních požadavků na proces řízení rozvoje či útlumu konkrétní služby prostřednictvím nastavení sady pravidel a vytvoření základní sady dokumentace, která tuto práci kraji jako zřizovateli jednotlivých organizací usnadní. Veřejná služba je v tomto pojetí jedním z možných nástrojů pro řízení rozsahu a struktury činností ze strany Plzeňského kraje, které zajišťuje prostřednictvím zřizovaných a zakládaných organizací. Dílčí cíle Katalogu -

optimalizovat rozsah a strukturu organizací v segmentu veřejné služby a poskytnout pro tuto činnost vhodné nástroje, identifikovat hlavní pravidla pro potřeby zajištění funkčnosti veřejných služeb, identifikovat relevanci a potřebnost konkrétní veřejné služby, vytvořit sadu nástrojů a postupů pro potřeby průběžného řízení rozsahu a struktury veřejných služeb.

Doplňkově je do dokumentu zařazena analýza struktury doplňkových činností zajišťovaných organizacemi Plzeňského kraje s cílem optimalizovat rozsah doplňkové činnosti a zároveň zajistit prostředí pro její rozvoj. Dílčí cíle analýzy doplňkových činností: -

definovat rozsah a vytvořit databázi možných poskytovatelů DČ, zjednodušit způsob vedení DČ, zajistit hospodárnost a udržování aktuální situace v oblasti řízení DČ.

Výše uvedené cíle sledují hlavní cíl, který je zaměřen na zvýšení celkové efektivity řízení rozsahu a struktury činností zajišťovaných Plzeňským krajem prostřednictvím jím zřizovaných a zakládaných organizací.

Hlavní pojmy Veřejná služba: jedná se o soubor činností směřujících k uspokojení veřejné potřeby v rámci vybraných kategorií veřejné služby. Veřejné služby jsou popsány v rámci jednotlivých Karet veřejné služby a jejich soubor následně tvoří katalog veřejných služeb. Kategorie veřejné služby: Veřejná služba

Struktura veřejné služby pro PK

Školství

speciální školství


74

Veřejná služba

Struktura veřejné služby pro PK střední školství volnočasová zařízení stravovací zařízení ubytovací zařízení vyšší odborné školství ostatní školská zařízení

Kultura a cestovní ruch

živá kultura muzejnictví podpora cestovního ruchu

Sociální služby

terénní péče pobytová zařízení kombinované

Zdravotnictví

lůžková péče ambulantní péče záchranná služba

Doprava

veřejná doprava správa a údržba komunikací

Doplňková činnost: jedná se o činnosti, které mohou být příspěvkovou organizací realizovány na základě pověření v rámci zřizovací listiny nad rámec hlavní činnosti. Tyto činnosti jsou realizovány pouze nástavbově a využívají dočasně volných kapacit organizace.

Účel katalogu Na základě informací uvedených v jednotlivých kartách veřejné služby je možné realizovat celou řadu činností, které se váží na optimalizaci rozsahu služeb poskytovaných Plzeňským krajem prostřednictvím jím zřizovaných a zakládaných organizací. Katalog je tedy soubor jednotlivých karet veřejné služby. Obsah katalogu: -

specifikace určení jednotlivých částí karet veřejné služby,


75

-

vymezení procesů v oblasti řízení katalogu veřejných služeb, vymezení procesů v rámci řízení karet veřejné služby.

Využití katalogu: -

definice základních podmínek pro potřeby řízení ZO, vymezení podkladů pro řízení ZO, řízení struktury a rozsahu činností zajišťovaných ZO, stanovení odpovědnosti za zajišťování vybraných služeb ze strany ZO.

Vzhledem ke způsobu využití katalogu veřejných služeb, byl tento doplněn o analýzu a návrh na optimalizaci Doplňkových činností realizovaných jednotlivými organizacemi. Struktura hlavních činností, struktura doplňkových činností, definice skupin pro potřeby rozlišení veřejných služeb jsou součástí příloh, které jsou následně reálným a užitným výstupem této části plnění. Zároveň je součástí materiálu návrh na zajištění řízení výstupů prostřednictvím IS, jelikož v papírové podobě není možné zajistit aktuální stav dokumentů a maximální využitelnost výstupů.

Hierarchie jednotlivých katalogů Cílem této kapitoly je popsat základní funkční vazby mezi jednotlivými prvky systému řízení rozsahu a struktury činností ZO. Základní schéma je uvedeno na dalším obrázku.


76

Obrázek: Základní schéma vymezení činností ZO

Vize - záměr existence ZO

Hlavní činnost

Hlavní činnost

VEŘEJNÁ SLUŽBA

Hlavní činnost

Doplňková činnost

Hlavní činnost


PODPŮRNÉ SLUŽBY A POSKYTOVÁNÍ VOLNÝCH KAPACIT Doplňková činnost


ZZO obsahující výše definované činnosti


77

Výše uvedený obrázek demonstruje skutečnost, že: 1) Nejprve musí existovat společenská potřeba existence organizace 2) Následně musí organizaci být definována přesně hlavní činnost, pro tyto účely pak může sloužit karta veřejné služby. 3) Následně musí dojít k popisu podpůrných činnost, které organizace musí zajišťovat. 4) Dále dojde k vytvoření popisu možností dalšího rozvoje ZO s odkazem na volné zdroje, které mohou být alokovány na uspokojení poptávky po jí nabízených službách. Tyto činnosti mohou být zajišťovány formou doplňkové činnosti. 5) Bude ustavena ZO, která dostane do vínku výše uvedené činnosti, které budou prostřednictvím individualizovaných katalogů veřejných služeb a doplňkových činností průběžně revidovány a stejně tak bude obhajována relevance organizace jako takové.


78

Karta veřejné služby a její struktura Cílem této kapitoly je definice potřebnosti jednotlivých položek katalogu a specifikace jejich určení a využití. Každá z popisných položek je specifikována v následující struktuře: - proč položku vyplňovat, - co je jejím obsahem, - jaké jsou podklady pro její vyplnění, - jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování Po prostudování této kapitoly bude uživatel schopen nejen s katalogem pracovat, ale i jej aktualizovat a případně naplňovat jej novými kartami. Soubor karet veřejné služby tvoří přílohu č. 1 tohoto dokumentu. Tabulka: Karta veřejné služby 1. Veřejná služba SPECIÁLNÍ ŠKOLSTVÍ 2. Související právní předpisy 2.1 Hlavní zákon Zde se jedná o vymezení zákona, který tuto službu definuje a pojmenovává. Jedná se o nejvyšší právní předpis, který dává kraji povinnost, nebo mu doporučuje, aby zajistil pokrytí tohoto segmentu. 2.2 Ostatní zákony Jedná se o soubor dalších právních předpisů, které obsahují úpravu dané oblasti. 2.3 Vyhlášky Jedná se o soubor veškerých dalších právních předpisů, které obsahují úpravu dané oblasti. 2.4 Definice nutnosti zajištění služby Zde je popsáno, co dává zákon jako povinnost kraji jako zřizovateli zajišťovat. 3. Zákazník veřejné služby 3.1 Obsah kategorie 3.1.1 Předpoklady Jedná se o vymezení základních předpokladů a klasifikace zákazníka veřejné služby. 3.1.2 Očekávání Zde se jedná o popis požadavků zástupců cílové skupiny na zajištění služby. 3.1.3 Další perspektiva Definice dalších možností rozvoje služby. 3.1.4 Velikost cílové skupiny Identifikace možné poptávky po zajištění služby a kvantifikace struktury klientů – Přesný popis cílové skupiny. počet 4. Garant veřejné služby Kdo hierarchicky zodpovídá za zajišťování služby. Zde by mělo dojít k vymezení kompetencí jednotlivých subjektů, které za realizaci dané služby odpovídají. 5. Poskytovatel veřejné služby Obsahem bude přehled všech poskytovatelů veřejné služby z řad organizací kraje. 6. Zajištění distribuce


79

6.1 Poptávka po veřejné službě Analýza potřebnosti služby prostřednictvím vymezení požadavku na její zajištění. Toto by mělo být realizováno každý rok a nemusí se jednat o místní šetření. 6.2 Forma poskytování 6.2.1 Přímá forma poskytování Zde je popsána alternativa zajištění veřejné služby prostřednictvím přímé distribuce ze strany organizace, stejně tak je zde popsána forma doručení výstupu objednateli. 6.2.2 Jiná forma poskytování Obsahem je buď alternativní způsob zajištění veřejné služby, nebo jasné vymezení jiných způsobů poskytnutí veřejné služby. 6.3 Komunikace Zde jsou popsány informační a komunikační toky mezi zřizovatelem a dalšími organizacemi. 7. Způsob financování Cílem kapitoly je definice jasných pravidel pro stanovení výše a struktury rozpočtu organizace včetně identifikace veškerých potřebných zdrojů pro potřeby jejího rozvoje. Je možné zde popsat i externí zdroje financování vyjma standardní rozpočet kraje. 8. Kontrola a sankce 8.1 Požadavky na kvalitu a rozsah služeb 8.1.1 Požadavky na kvalitu služeb Cílem položky je jasně definovat standardy kvality veřejné služby. Musí se jednat o měřitelné ukazatele. 8.1.2 Požadavky na rozsah služeb Mimo stanovení kvalitativních kritérií je nutné stanovit i požadavky na rozsah zajištění služby. Zde se jedná především o podobný institut, jako jsou kapacity každé konkrétní organizace. 8.2 Indikátory a způsoby měření Obsahem je stanovení ukazatelů, které ve dvou úrovních zprostředkovávají hodnocení výkonu a kvality činnosti organizace. Jedna úroveň je zjednodušená a operativní na základě zkrácené periody a jedna je komplexní na základě periody dlouhodobější. 9. Zpětná informační vazba Popis způsobu přenosu hodnocení směrem k zástupcům ZO – dopady plnění nebo neplnění požadavků na kvalitu nebo výkony. 10. Funkční zapojení služby v rámci procesů organizace a interní dokumentace Popis základního vymezení služby v dokumentaci skupiny kraje a vymezení odpovědnosti jednotlivých organizačních jednotek. 11. Alternativní způsob zajištění 11.1 Soukromý sektor Soukromá zařízení Cílem je popis alternativního zajištění služby soukromým sektorem a to pokud by se do této aktivity nepustil kraj jako takový. 11.2 Jiný zřizovatel Jiný zřizovatel střední školy mimo soukromníka a PK Cílem je popis alternativního zajištění služby ostatními možnými poskytovateli a to pokud by se do této aktivity nepustil kraj jako takový.


80

Související právní předpisy Proč položku vyplňovat – je klíčové, aby existoval stále aktuální přehled právních předpisů, který je určující pro stanovení rozsahu a kvality každé konkrétní veřejné služby. Zajištění aktuálnosti bude garantováno z úrovně jednotlivých zřizovatelských odborů a sledováno prostřednictvím jednotlivých organizací. Co je obsahem – obsahem je mimo přehled veškerých relevantních právních předpisů i výtah z právních pramenů, které zadávají povinnost zajišťovat službu případně kým a v jakém rozsahu. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplňování jsou právní předpisy na národní úrovni. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – pro rozhodování je klíčová část zaměřená na stanovení požadavku na zajištění služby. Zde je prostor pro rozhodování, zda kraj jako takový musí vůbec konkrétní službu zajišťovat či ne. Jedná se o první bod pro rozhodování, zda službu zajistit a případně v jakém rozsahu.

Zákazník veřejné služby Proč položku vyplňovat – bez vymezení poptávky a požadavků klienta na službu není možné stanovit jasný rozsah a pravidla poskytování. U služeb, které nejsou dány kraji ze zákona, je toto klíčové pro rozhodování o relevanci služby a u služeb, které jsou dány kraji zákonem, je to o definici rozsahu zajišťované služby. Co je obsahem – obsahem je popis cílové skupiny, jejich specifik, velikosti a potřeb. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění jsou výkonové výkazy z organizací, populační křivka a statistická data obsahující strukturu a počet občanů dle určitého atributu, který je cílové skupině přiřazen. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – jak již bylo naznačeno v úvodu tato část, slouží pro potřeby stanovení velikosti poptávky po zajištění služby a zároveň dává odpověď na relevanci a případný rozsah služeb, který musí být zásadně podvolen reálné poptávce.

Garant veřejné služby Proč položku vyplňovat – dává jasnou odpověď na hierarchii služby v systému veřejné správy a ukazuje, jak je v něm zasazena a kdo má odpovědnost za její celkovou koordinaci. Obsahem mohou být rovněž kontakty na konkrétní zaměstnance. Co je obsahem – obsahem je organizační vymezení na prvním stupni v rámci kraje, krajského úřadu, soustavy organizací PK a organizační vymezení druhého stupně zaměřené na sladění lokalizace veřejné služby v systému veřejné správy jako celku.


81

Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění je interní dokumentace na úrovni skupiny PK a právní prameny na úrovni ČR – vymezující kompetence jednotlivých zapojených subjektů. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – tato část nedává návod na optimalizaci ani na řízení rozsahu služeb, ale definuje odpovědnost na zajištění služby, proto se jedná o podpůrnou část, která je však klíčová pro jasné stanovení rolí jednotlivých subjektů.

Poskytovatel veřejné služby Proč položku vyplňovat – dává jasný přehled o všech poskytovatelích veřejné služby. Alternativně je možné doplnit ke každému ze subjektů jeho stručnou specifikaci. Co je obsahem – obsahem je v minimální verzi pouze seznam všech poskytovatelů veřejné služby z řad ZO. V druhé úrovni pak je možné strukturovat data o jednotlivých organizacích, aby bylo možné rozpoznat specifika jednotlivých organizací. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem k vyplnění je seznam ZO a jejich stručná charakteristika. Při individualizaci dat bude nutné zajistit realizaci přímých rozhovorů dotazníků atp. Existuje rovněž možnost vytvoření databáze jednotlivých ZO. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – cílem práce by měla být schopnost vytvořit si představu o celém segmentu a o jednotlivých organizacích. Neexistují speciální požadavky na zajištění funkčnosti systému.

Zajištění distribuce Proč položku vyplňovat – mimo vymezení organizace služby je nutné popsat, jakým způsobem bude propagována a doručována směrem ke konečnému uživateli. Jedná se o vymezení jednoho ze standardů služby a to způsob jejího přenosu ke konečnému uživateli. Co je obsahem – obsahem je popis komunikačních a distribučních vazeb mezi jednotlivými organizacemi skupiny kraje a zároveň mezi organizacemi a vybranými subjekty na úrovni kraje jako konzumenty služby. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – zde musí být vytvořen standard z centrálního místa, tedy by mělo dojít ke vzniku jednotné komunikační strategie, která však zohlední segmentovou skladbu. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – klíčové bude prvotní rozhodnutí při nastavení pravidel komunikace. Nejedná se o výstupní část, ale část podpůrnou. Na druhou stranu je zde více než na celkové strategii patrné, že každá z organizací potřebuje trochu jinou komunikační strategii.


82

Způsob financování Proč položku vyplňovat – jedná se o nejdůležitější položku, jelikož ukazuje, nejen kolik finančních prostředků veřejná služba stojí, ale především, jak na tuto činnost můžu finanční prostředky získat a jaký finanční model je pro zajištění funkčnosti ZO funkční. Co je obsahem – obsahem jsou finanční data z rozpočtu v členění na provozní výdaje, zajištění hlavní činnosti a dále toto může být členěno na podskupiny. Zároveň je obsahem přehled možností externího zajištění financování služby. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – rozpočet organizace a databáze finančních příležitostí. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – pro potřeby rozhodování je možné tuto část využít ve vazbě na finanční samostatnost veřejné služby. Za zachování nezměněných podmínek je možné rozhodovat na základě finančního vyjádření o existenci, nebo neexistenci služby.

Kontrola a sankce Proč položku vyplňovat – samotné stanovení pravidel nestačí, ale je potřeba rovněž hlídat a kontrolovat jejich dodržování, proto je součástí karty i část věnována kontrolám. Cílem této položky je stanovení pravidel pro kontrolu veřejné služby včetně stanovení způsobu její provedení, objektu kontroly a ukazatelů, které budou předmětem kontroly. Co je obsahem – především se jedná o stanovení jasných ukazatelů zaměřených na kontrolu činností organizací, vymezení způsobu jejich vyhodnocení a zároveň definice procesů hodnocení. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění je stanovená indikátorová soustava pro sledování efektivity a kvality jednotlivých veřejných služeb. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – cílem zde není rozhodovat o existenci služby, ale především o setrvání vedení organizace, o správnosti jejího směřování, o relevanci výstupů dle jednotlivých oblastí. Při sledování výkonnostních ukazatelů však již zcela jistě může docházet k rozhodování o relevanci veřejné služby, nebo o existenci jedné konkrétní organizace.

Zpětná informační vazba Proč položku vyplňovat – jedná se stále o aplikaci systému pro hodnocení kvality a efektivity zajišťované služby, jejímž obsahem je popis způsobu přenosu informací o relevanci zajištění služby směrem k ZO. Co je obsahem – Obsahem je popis procesu vyhodnocení efektivity a kvality veřejné služby. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění je samotná položka a je možné případně čerpat z komunikační strategie.


83

Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – obsah je pouze pro účely řízení organizací a jejich koordinaci. Vzhledem ke skutečnosti, že se jedná o primárně procesní popis, nedojde k dopadu této části na stanovení rozsahu a kvality služby.

Funkční zapojení služby v rámci procesů organizace a interní dokumentace Proč položku vyplňovat – vyplňovat proto, aby bylo možné stanovit odpovědnost jednotlivých složek systému a jasně vymezit úpravu oblasti prostřednictvím interních normativních aktů. Co je obsahem – obsahem je především popis zapojení jednotlivých subjektů v rámci interních procesů skupiny vždy v souladu se zajištěním konkrétní veřejné služby, včetně vymezení interní dokumentace. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění je organizační schéma, interní dokumentace úřadu atp. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – pro potřeby rozhodování o službě a její struktuře je tato část klíčová ve vazbě na celkové zasazení služby do struktury skupiny kraje.

Alternativní způsob zajištění Proč položku vyplňovat – je klíčové zpracovat alespoň základní varianty substituce služby zajišťované krajem prostřednictvím jiného subjektu a podívat se na dopad varianty do celého systému řízení ZO. Co je obsahem – obsahem je základní soubor pozitiv a negativ zajištění služby vybranými okruhy subjektů, pokud je tato skutečnost relevantní, jelikož u některých služeb nemusí skutečnost jiného než vlastního zajištění v úvahu. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplňování je veškerá související legislativa, finanční statistiky a další podklady potřebné pro identifikaci podmínek pro zajištění služby ze strany jiného subjektu, než subjektu z řad organizací kraje. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – pokud z porovnání vyplývá závěr, že lze zajistit poskytování služby jiným subjektem, než je kraj efektivněji bude sloužit tato sekce jako podklad pro redefinici zapojení služby v rámci procesů organizace.


84

Karta/Katalog doplňkové činnosti (DČ) Na základě identifikace doplňkových činností jednotlivých PO byla vytvořena tzv. karta doplňkové činnosti. Ta slouží jako výchozí nástroj pro rozhodování o dané DČ ve vazbě na nákladovost či ziskovost, rozšíření či omezení rozsahu jejího provozování apod. Soubor karet doplňkové činnosti pak vystupuje jako Katalog doplňkové činnosti. Tento katalog tvoří rovněž přílohu tohoto dokumentu (viz příloha č. 2 – Katalog doplňkové činnosti). V současné době jsou karty doplňkové činnosti popsány globálně, což je dáno především skutečností, že individualizovaná data nejsou sbírána a tedy není možné zajistit jejich využitelnost. Do budoucna je však klíčové zajistit sledování vybraných ukazatelů u všech DČ a tomu přizpůsobit i strukturu dat sbíraných z organizací a podpořit tento nástroj centrálně provozovaným analytickým nástrojem. Možnosti využití Katalogu DČ: -

měření efektivity DČ, sdílení znalostí v oblasti DČ, sdílení kapacit mezi organizacemi a využití DČ jako nástroje pro řízení dodávek vybraných služeb.

Tabulka: Karta doplňkové činnosti pořadové číslo DČ

KARTA DOPLŇKOVÉ SLUŽBY

1. Doplňková činnost název DČ 2. Organizace provozující tuto DČ Celkový počet PO x  jednotlivé PO Plzeňského kraje poskytující danou DČ  … 3. Celkový rozpočet Není vyplněno – bude upraveno individuálně pro každou z organizací. Jedná se o vyplnění celkového rozpočtu organizace. Cílem je stanovení ukazatele pro poměr finančního vyjádření HČ/DČ. 4. Příjmy z doplňkové činnosti Není vyplněno – bude doplněno na základě nastavení sledování příjmů z konkrétní doplňkové činnosti každé organizace. Alternativně bude využita tabulka řízení DČ. 5. Výdaje na doplňkovou činnost Není vyplněno – bude doplněno na základě nastavení sledování výdajů z konkrétní doplňkové činnosti každé organizace. Alternativně bude využita tabulka řízení DČ. 6. Personální kapacity potřebné pro výkon doplňkové činnosti Není vyplněno - zde se uvádí přepočtený počet zaměstnanců PO alokovaných na DČ. 7. Zdroje potřebné pro výkon doplňkové činnosti  další vybavení, bez kterého by nemohla být tato činnost realizována,  …


85

8. Další možnosti rozvoje doplňkové činnosti – identifikace organizace Není vyplněno – tato kolonka slouží pro rozvoj a další směřování DČ. Bude vyplňována ze strany konkrétní organizace ve vazbě na relevanci a potřebnost rozvoje, nebo útlumu DČ. 9. Další možnosti rozvoje doplňkové činnosti – identifikace externí subjekt Není vyplněno – tato kolonka slouží pro rozvoj a další směřování DČ. Bude vyplňována ze strany PK případně ostatních subjektů (analýzy poptávky po zajištění DČ) konkrétní organizace ve vazbě na relevanci a potřebnost rozvoje, nebo útlumu DČ. 10. Identifikace požadavků na podporu rozvoje doplňkové činnosti  předpoklady, které musí být naplněny pro rozvoj v oblasti doplňkové činnosti,  … 11. Socioekonomický přínos  cílem ukazatele je definovat společenskou potřebnost činnosti,  … 12. Identifikace dalších zapojených subjektů - spolupráce  spolupráce s ostatními organizacemi při výkonu doplňkové činnosti,  … 13. Identifikace dalších zapojených subjektů - konkurence Zde je cílem identifikovat subjekty, které při provozování dané doplňkové služby stojí v pozici konkurentů PO, poskytujících danou službu.

Karta doplňkové služby: -

dává přehled o DČ realizované jednotlivými organizacemi, umožňuje využívat služby poskytované v rámci DČ mezi jednotlivými organizacemi zřizovanými krajem („produktový list“), umožňuje řídit efektivitu a finanční náročnost DČ, umožňuje rozhodovat o relevanci DČ na jednotlivých organizacích nebo v rámci jejich sítě, dává informace o dalším rozvoji DČ v rámci organizace nebo jejich sítě.

V rámci výše uvedené karty a katalogu doplňkových činností nejsou vyplněny položky 3 – 6, 8, 9, 11 a 14. Tyto části nejsou v současné době vyplněny především s ohledem na skutečnost, že není možné získat potřebná data, ale tato data doporučujeme do budoucna sbírat. Důvody pro sběr jednotlivých dat jsou uvedeny v další části textu. Ad3) Cílem sledování tohoto ukazatele je stanovení poměru mezi celkovým rozpočtem organizace a rozpočtem na výkon DČ. Tento ukazatel slouží především pro účely ostatních ukazatelů, jako je vytíženost zaměstnanců a stanovení struktury rozpočtu organizace včetně řízení jeho efektivity a benchmarkingu obdobných DČ mezi sebou. Ad4 a Ad5) Díky zavedení analytického účetnictví nám následně systém pro řízení DČ umožní odděleně evidovat a hodnotit příjmovou a výdajovou stránku DČ. Cílem je zajistit měření finanční výhodnosti DČ. Ad6) Cílem této položky karty bude stanovení potřebných personálních kapacit na zajištění DČ, kdy v současné době stejně jako u výše uvedených informací není možnost tuto skutečnost vysledovat na jednotlivé DČ.


86

Ad8 a Ad9) Tyto kolonky mají na základě podnětů od organizace, která je nositelem DČ, externího subjektu nebo kraje zprostředkovávat v určitých (ideálně ročních) intervalech informaci o potřebě rozvoje nebo útlumu veřejné služby. Ad 13) Obsahem bude přehled všech PO, které vstupují do zajišťování dotčené DČ. V dalším textu uvádíme popis vybraných položek karty dle struktury použité u popisu karty veřejné služby.

Celkový rozpočet Proč položku vyplňovat – jedná se o pomocný ukazatel, který nám klasifikuje poměr DČ k celkovým nákladům organizace. Tyto náklady pak nemusí být zadávány přímo do karty DČ, ale stačí, pokud budou zavedeny v datovém skladu. Co je obsahem – obsahem jsou dvě částky ve vyjádření celkových příjmů a výdajů organizace. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro plánování je zpracovaný rozpočet nebo rozpočtový výhled dané organizace a podkladem pro vyhodnocení je závěrečný účet organizace. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – jedná se o poměrový ukazatel, který bude vztažen ke každé organizaci ve dvou rovinách. První je poměr celkový rozpočet a jedna DČ a druhý je celkový rozpočet a všechny DČ kumulativně.

Příjmy z doplňkové činnosti Proč položku vyplňovat – pro určení efektivity DČ je nutné stanovit rovněž pravidla pro vykazování příjmů a nákladů, aby bylo možné zhodnotit její hospodárnost. Tato se v současné době sleduje příliš globálně. Co je obsahem – obsahem je soubor všech příjmů z DČ. Této skutečnosti musí být uzpůsobeno analytické účetnictví. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění je účetnictví organizace na základě vedení analytických účtů, které je lokalizováno v datovém skladu. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – s obsahem je možné pracovat v několika rovinách a to v poměru příjmy x výdaje a příjmy a celkový rozpočet.

Výdaje na doplňkovou činnost Proč položku vyplňovat – pro potřeby stanovení relevance doplňkové činnosti je třeba uvažovat o nejhůře vyrovnaném rozpočtu, a aby mohl být tento sledován, je nutné stanovit i výdajovou stránku a její sledování. Co je obsahem – obsahem je soubor všech výdajů z DČ. Této skutečnosti musí být uzpůsobeno analytické účetnictví.


87

Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění je účetnictví organizace na základě vedení analytických účtů, které je lokalizováno v datovém skladu. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – pokud je z porovnání závěr, že lze zajistit poskytování služby jiným subjektem, než je kraj efektivněji bude sloužit tato sekce jako podklad pro redefinici zapojení služby v rámci procesů organizace.

Personální kapacity pro výkon doplňkové činnosti Proč položku vyplňovat – se zajištěním DČ velmi úzce souvisí personální kapacity a u mnoha organizací je struktura i rozsah DČ závislá na konkrétní znalosti zaměstnance, proto je klíčové mít identifikovány volné kapacity. Co je obsahem – obsahem je jmenný seznam zaměstnanců včetně jejich přepočtu úvazku na DČ. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podklady budou zpracovány od každé jednotlivé organizace na základě jednorázového sběru dat. Následně by měl systém opět komunikovat s datovým skladem. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – jedná se o podpůrný indikátor, který ukazuje na možnost čerpání finančních prostředků.

Zdroje potřebné pro výkon doplňkové činnosti Proč položku vyplňovat – cílem vyplnění položky je sumarizovat veškeré materiálně-technické zdroje potřebné pro výkon DČ. Toto je realizováno za účelem vedení přehledu o náročnosti DČ na technické zajištění a řízení vybavenosti jednotlivých organizací. Co je obsahem – obsahem je taxativní seznam všech nástrojů potřebných pro zajištění realizace DČ včetně dalších předpokladů pro řízení technického řešení. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem je pasport vybavení, který musí zajistit zástupce konkrétní organizace. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – jedná se o podklad, který slouží zřizovateli pro rozhodování o reprodukci majetku potřebného na zajištění výkonu DČ.

Další možnosti rozvoje doplňkové činnosti Proč položku vyplňovat – tuto položku bude vyplňovat jak organizace, tak externí subjekt a to především pro potřeby zajištění rozvoje DČ nebo její selekce z katalogu a z poskytování. Co je obsahem – obsahem je pouze požadavek na rozšíření DČ nebo na její zrušení, případně vznik nové včetně zdůvodnění jejího zapojení a identifikaci požadavků na potřebné zdroje. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro vyplnění by měla být buď poptávka, nebo technologický rozvoj.


88

Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – obsah bude sloužit pro rozhodování kraje potažmo zřizovatelského odboru pří iniciaci nové doplňkové činnosti.

Socioekonomický přínos Proč položku vyplňovat – jedná se o podklad – nefinanční vyjádření k řízení relevance existence doplňkové činnosti. Tato položka je důležitá v případě, že nebude vhodně vycházet finanční přínos realizované činnosti. Co je obsahem – obsahem je popis důvodů, proč realizovat danou doplňkovou činnost aniž by generovala zisk. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem pro zpracování je zdůvodnění PO, nebo jiného subjektu, že služba je poskytována na základě veřejného zájmu. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – obsah je podkladem pro jednání mezi krajem a PO o relevanci zajišťované služby.

Identifikace dalších zapojených subjektů - spolupráce Proč položku vyplňovat – jedná se o přehled subjektů, které mohou v rámci synergie zvýšit kvalitu a efektivitu DČ zajišťované služby nebo produktu. Co je obsahem – obsahem je seznam organizací, které mohou a přispívají k výše uvedenému kritériu. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem je seznam organizací dle doplňkové činnosti. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – s podkladem pracuje především PO, která jej využívá pro síťování organizací, které mohou přispět ke zvýšení kvality a efektivity DČ.

Identifikace dalších zapojených subjektů - konkurence Proč položku vyplňovat – cílem je získat přehled o subjektech, které si vzájemně v rámci DČ konkurují na úrovní kraje. Co je obsahem – jedná se o jmenný seznam všech organizací poskytujících stejné služby. Jaké jsou podklady pro její vyplnění – podkladem je seznam PO dle DČ. Jak pracovat s obsahem a jek jej využít pro potřeby rozhodování – výstupem může být optimalizace sítě DČ, aby nedocházelo k překrývání v jejím poskytování a vzájemné konkurenci mezi jednotlivými organizacemi, což negeneruje dostatečný finanční přínos směrem k jednotlivým PO, ale i celému systému.


89

Řízení Katalogu veřejných doplňkové činnosti

služeb

a

Katalogu

Základní řídící schéma Cílem této kapitoly je popsat základní řídící mechanismy zaměřené na koordinaci politik zajišťovaných Plzeňským krajem prostřednictvím ZO. V dalším textu je popsána rámcová odpovědnost jednotlivých skupin rolí a rolí jako takových. Tento dokument nenahrazuje řídící normu se zaměřením na řízení ZO, ale slouží pro potřeby vymezení hlavních kompetencí při správě Katalogů. Obrázek: Základní řídící schéma

Zastupitelstvo kraje

Rada kraje

Správce strategie

Zástupce ředitele pro oblast řízení ZZO

Vedoucí zřizovatelského odboru






Vedoucí oddělení

Vedoucí oddělení

Vedoucí oddělení

Referent X

Referent X

Referent X

Odbor kontroly

Interní audit

Řídící výbor

Kontrolní mechanismus

Zřizovatelské odbory

Servisní podpra včetně analytické činnosti

Komise rady

Ředitel ZO

Ředitel ZO

Ředitel ZO

THP ZO

THP ZO

THP ZO

Servisní jednotka interní KrÚ

Zřizované organizace

Servisní jednotka externí skupina KrV Servisní jednotka Externí dodavatel Servisní podpora

Vymezení odpovědnosti dle jednotlivých skupin rolí: 1) Správce strategie – je složen ze zástupců volených orgánů a odpovídá za stanovení rozsahu poskytovaných veřejných služeb. Mezi jeho hlavní pracovní náplň spadá:


90

zadání vize, mise, strategie ve vazbě na směřování jednotlivých veřejných služeb, zadání zpracování podpůrných analýz se zaměřením na nastavení systému směřování ZO, - schvalování rozhodnutí zaměřených na koncepční opatření směrem k ZO, - schvalování podpůrných vstupů pro potřeby řízení ZO (zřizovací listiny, řídící právní akty, rozpočet atp. Řídící výbor – je složen z vedoucích zaměstnanců zřizovatelských odborů a zastřešen zástupcem ředitele úřadu pro oblast ZO. Mezi jeho hlavní pracovní náplň spadá: - koordinace aktualizace podkladů pro potřeby řízení ZO (především se jedná o aktualizaci katalogů), děje se formou mimořádných požadavků. - sestavování reportů a prezentace výstupů směrem ke Správci strategie, - koordinace sestavení cílů pro potřeby rozvoje daného segmentu a zpracování podkladů pro tvorbu strategie města. Zřizovatelské odbory – mají na starosti koordinaci jednotlivých ZO a mezi jejich odpovědnost patří především: - odpovědnost za aktuálnost karet, - zpracování podkladů pro řízení koncepce ZO, - zpracování podkladů pro potřeby rozhodování jednotlivých složek systému. Zřizované organizace – zajišťují naplňování strategie kraje v oblasti na něj přenesených kompetencí. Směrem k jednotlivým katalogům zajišťuje především: - podklady pro řízení aktuálnosti katalogu, - zasílání požadavků na aktualizaci katalogu. Kontrolní mechanismus – jedná se o servisní tým, který dohlíží nad naplňováním jednotlivých cílů stanovených katalogy. Směrem k jednotlivým katalogům zajišťuje především: - kontrolu plnění indikátorů, - kontrolu plnění rozpočtu, - kontrola plnění procesů. Servisní podpora – jedná se o skupinu subjektů, která zajišťuje věcnou i formální podporu směrem ke skupině kraje ve vybraných oblastech. Jedná se o zřizovatelské odbory, externí dodavatele a vybrané organizace. Mezi jejich kompetence bude patřit především: - zpracování analytických a koncepčních materiálů zaměřených na cílení veřejných služeb, - podpora při metodickém výkladu se zaměřením na naplňování vybraných činností, zaměřených na řízení jednotlivých ukazatelů (ekonomika, strategie, lidské zdroje). -

2)

3)

4)

5)

6)

Proces správy Katalogu veřejných služeb a Katalogu doplňkových činností Role

Činnost

Ředitel organizace, Iniciace změny katalogu Vedoucí zřizovatelského odboru, Rada kraje

Popis činnosti Iniciace změny katalogu může být způsobena celou řadou faktorů. Bude se jednat především o následující impulzy: -


Změna legislativy Změna podmínek pro výkon DČ/VS Změna koncepce v oblasti směřování

91

Role

Činnost

Popis činnosti kraje Samotná iniciace změny proběhne prostřednictvím požadavku, který bude lokalizován na úrovni IS pro správu jednotlivých katalogů a bude postoupena směrem k řídícímu výboru. Po prostudování záměru na provedení změny dojde k jejímu zadání pro potřeby dalšího zpracování. Směrem k dotčenému odboru, který má na starosti dotčený resort. Pokud se bude jednat o změnu mezi resorty, tak bude vytvořena pracovní skupina pro potřeby tvorby změny.

Řídící výbor

Schválení konceptu změny

Řídící výbor

Zadání změny

Zřizovatelský odbor/Skupiny odborů

Zpracování koncepce změny


Příprava materiálů pro volené Výstupem činnosti budou zpracované orgány kraje materiály do rady kraje.


Podání materiálů

Rada kraje

Schválení koncepce změny a Cílem činnosti je legitimizovat změnu k její akceptaci, nebo odmítnutí. Toto na zadání jejího zpracování základě podkladů od zapojených subjektů zajišťuje


Zpracování změny katalogu

zpracování


konceptu Na základě zpracované změny dojde k jejímu zadání pro potřeby rozpracování. Konceptem změny projektu je myšleno především její zdůvodnění, popis její relevance a zajištění složení oponentních týmů.

Prostřednictvím podkladů pro usnesení orgánů města musí být zajištěn kompletní popis podmínek pro změnu a její zdůvodnění

Na základě podkladů je zpracován a doplněn formulář změny katalogu. Toto je opět v gesci zřizovatelského odboru, nebo pracovní skupiny složené z jejich

92

Role

Činnost

Popis činnosti zástupců

Řídící výbor

Oponentura změny katalogu

Oponenturu změny provádí dotčené PO na základě zaslání návrhu na úpravu katalogu. Oponentura probíhá formou zápisů o provedených návrzích na úpravu a je zaslána zpět zpracovateli změn katalogu.


Zapracování změny katalogu

Změna je zapracována na základě vypořádání připomínek a akceptace navržených změn katalogu. Změna a odpovědnost za její provedení bude zaznamenána na záznamu pro řízení verzí katalogu.


Zpracování podkladů schválení změny katalogu

pro Na základě zapracované změny dojde k vytvoření průvodního materiálu pro potřeby schválení změny ve volených orgánech kraje.

Rada kraje

Schválení změny katalogu

Schválení změny bude zaznamenáno v rámci evidence usnesení a bude zohledněno ve správě verzí katalogu.


Zapracování změny do katalogu

Bude provedena finální změna katalogu.


Zveřejnění katalogu

aktualizovaného Po provedení finální změny katalogu dojde k jeho zveřejnění v elektronickém katalogu

IS/ Zřizovatelský Upozornění uživatelů odbor/Skupiny uveřejnění změny katalogu odborů


na Elektronický katalog automaticky upozorní dotčené subjekty o provedené změně.

93

Optimalizační opatření Plzeňský kraj je v současnosti mimo jiné zřizovatelem 12 příspěvkových organizací (PO) v oblasti sociálních věcí, 13 PO v oblasti kultury a 93 PO v oblasti školství. Tyto organizace poskytují v rámci svých hlavních předmětů činnosti veřejné služby různého typu. Mimoto však většina z nich provozuje rovněž činnosti doplňkové (DČ), kterými v rámci podmínek stanovených zákonem může získávat dodatečné finanční prostředky do svého rozpočtu. Rozložení těchto činností podle jednotlivých PO je uvedeno v příloze č. 1 této analýzy. Co se týče výše zmíněných (celkem 118) příspěvkových organizací, bylo na základě analýzy jejich zřizovacích listin identifikováno 53 průřezových typů doplňkových činností, které tyto PO provozují. Jejich výčet je následující: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

holičství a kadeřnictví hostinská činnost klempířství a oprava karoserií kosmetické služby koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej malířství, lakýrnictví, natěračství masérské, rekondiční a regenerační služby mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti nakládání s odpady (vyjma nebezpečných) nákup a prodej drobných propagačních či upomínkových předmětů návrhářská, designérská, aranžérská činnost a modeling obráběčství oprava silničních vozidel opravy ostatních dopravních prostředků a pracovních strojů pekařství a cukrářství pokrývačství a tesařství poradenská a konzultační činnost pořádá kulturně-historické zájezdy pro veřejnost pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí poskytování služeb pro rodinu a domácnost poskytování služeb pro zemědělství, zahradnictví, rybníkářství, lesnictví a myslivost povrchové úpravy a svařování kovů a dalších materiálů praní, žehlení, opravy a údržba oděvů, bytového textilu a osobního zboží, příp. mandlování prádla pronájem a půjčování věcí movitých pronájem bytových a nebytových prostor v objektech předaných organizaci k hospodaření provozování autoškoly provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu provozování kulturních, kulturně vzdělávacích zařízení provozování směnárny


94

30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

provozování svatebních obřadů a dalších typů společenských oslav provozování tělovýchovných a sportovních zařízení a organizování sportovní činnosti provozování vodovodů a kanalizací a příp. úprava a rozvod užitkové vody překladatelská a tlumočnická činnost příprava a vypracování technických návrhů, grafické a kreslířské práce přípravné a dokončovací stavební práce, specializované stavební činnosti realitní činnost, správa a údržba nemovitostí reklamní a propagační činnost, marketing, mediální zastoupení restaurátorské práce silniční motorová doprava truhlářství, podlahářství ubytovací služby vedení účetnictví velkoobchod a maloobchod vodoinstalatérství, topenářství vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce výroba keramických výrobků výroba potravinářských a škrobárenských výrobků výroba tepelné energie a rozvod tepelné energie výroba textilií, textilních výrobků, oděvů a oděvních doplňků výroba, rozmnožování, distribuce, prodej, pronájem zvukových a zvukově-obrazových záznamů a výroba nenahraných nosičů údajů a záznamů 51. zámečnictví, nástrojařství 52. zednictví 53. zprostředkování obchodu a služeb Výše uvedená struktura DČ vychází ze slučování některých doplňkových činností se společným charakterem do jedné skupiny. Popis sloučení struktury DČ je uveden v následující části textu. Sloučená kategorie DČ Pořadové číslo 8.

Název DČ mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti mimoškolní výchova a vzdělávání, pořádání kurzů, školení, včetně lektorské činnosti


95

Sloučená kategorie DČ Pořadové číslo 24.

Název DČ pronájem a půjčování věcí movitých

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ půjčování a pronajímání movitých věcí pronájem a půjčování věcí movitých


Název DČ pronájem bytových a nebytových prostor v objektech předaných organizaci k hospodaření

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ pronájem bytových prostor pronájem nebytových prostor a dlouhodobého hmotného majetku bezplatné zapůjčení spravovaných objektů ke konání charitativních akcí a akcí sponzorovaných partnerů organizace z titulu příslušných sponzorských smluv dočasný nejdéle roční pronájem nevyužitých prostor ve svěřených objektech, činnost nájemce při tom nesmí být v rozporu s kulturním a vzdělávacím posláním organizace pronájem bytových a nebytových prostor v objektech předaných organizaci k hospodaření krátkodobé pronájmy svěřených prostor


Název DČ reklamní a propagační činnost, marketing, mediální zastoupení

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ reklamní a propagační činnost


96

reklamní činnost, marketing, mediální zastoupení


Název DČ ubytovací služby

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ provozování ubytovny ubytovací služby


Název DČ velkoobchod a maloobchod

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím specializovaný maloobchod velkoobchod, maloobchod


Název DČ vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce

Výchozí kategorie DČ před sloučením Název DČ kopírování tisk a vazba publikací prodej publikací vydavatelské činnosti, polygrafická výroba, knihařské a kopírovací práce


97

Hlavní činnost Předmětem této kapitoly je popis optimalizačních opatření zaměřených na zefektivnění a úpravu hlavních činností zajišťovaných organizacemi zřizovanými krajem. Návrh těchto opatření je součástí přílohy č. 3: Návrh optimalizace HČ a DČ. Vymezení oblastí změn: -

selekce HČ do skupin podle jednotlivých veřejných služeb, selekce HČ a narovnání jejich struktury podle podobnosti a jejich relevance dle klasifikace HČ/DČ.


98

Informační strategie Strategická vize a cíle Zajištění poskytování ICT služeb Plán implementace změn Kodex školitele

Úvod Informační strategie je specifickou strategií, která pokrývá konkrétní, tematicky vymezenou oblast života organizace, zaměřenou na informace, na informatiku (jako službu) a na informační a komunikační technologie (jako nástroj).

Zaměření Informační strategie Informační strategie je strategií Plzeňského kraje. Pojem „kraj“ je přitom možné chápat ve více rovinách: 





Kraj jako region, jako vymezené území se specifickým obyvatelstvem, společností, ekonomikou, kulturou, infrastrukturou, životním prostředím a přírodními podmínkami, historií, legislativou atd. Celý region podléhá určité dynamice a vývoji, cílevědomou a záměrnou snahu o vývoj určitým pozitivním směrem můžeme označovat jako rozvoj regionu nebo regionální rozvoj. Kraj jako veřejnoprávní korporace a samosprávný subjekt, který disponuje majetkem, má legislativou určeny konkrétní cíle a omezující podmínky, ale zároveň také vymezen prostor pro svobodné a samostatné rozhodování a jednání, do něhož spadá i možnost zakládat a zřizovat další organizace. Z hlediska rozvoje lze mluvit o rozvoji a zlepšování chodu kraje jako instituce či korporace. Kraj jako úřad, který je jednak nástrojem samosprávy (tedy kraje v předchozím smyslu), ale také zároveň článkem veřejné správy a kromě toho plní úkoly státní správy v přenesené působnosti. A pak je možné mluvit o rozvoji a zlepšování chodu krajského úřadu.

Není-li proto výslovně uvedeno jinak, je výraz „kraj“ v Informační strategii chápán ve všech těchto rovinách.

Soulad s globální strategií Cíle i záměry Informační strategie byly navrhovány tak, aby byly co nejvíce v souladu s globální strategií kraje a jejími globálními cíli a záměry a aby dosahování globálních cílů podporovaly a napomáhaly mu. Vize a cíle Informační strategie Plzeňského kraje byly stanoveny na základě externích koncepčních dokumentů EU, ČR a kraje, dále na základě znalosti aktuálních strategických projektů probíhajících na KÚ PK a konečně po zhodnocení trendů a v neposlední řadě i na základě zkušeností zpracovatele. Informační strategie navazuje na Program rozvoje Plzeňského kraje z roku 2008, který jako globální cíl rozvoje Plzeňského kraje stanovil „Zvýšit kvalitu života obyvatel Plzeňského kraje“ a definoval následující specifické cíle: 

Udržet postavení Plzeňského kraje z hlediska ekonomické výkonnosti v rámci ČR (zlepšit kvalitu pracovních příležitostí)

Informační strategie

100

   

Zkvalitnit podmínky pro život, vzdělání a práci v Plzeňském kraji Zlepšit technickou vybavenost sídel a jejich vazby Eliminovat hlavní problémy a rizika v životním prostředí Dosáhnout trvale udržitelný rozvoj venkova

Přitom určil jako prvky akcelerace inovaci, informační společnost a učící se společnost. Tato Informační strategie se snaží tyto cíle a prvky akcelerace maximálně podpořit. Informační strategie je také plně v souladu se národní strategií Smart Administration.

Vztah k eGovernment strategii Plzeňského kraje Dokument eGovernment strategie Plzeňského kraje vznikl v roce 2010 a soustředil se na významné eGovernment projekty, s důrazem na projekty financované z operačních programů IOP a OP LZZ Evropské unie. Tato Informační strategie výrazně přesahuje rozsah a záběr eGovernment strategie a na úrovni dokumentu eGovernment strategii kraje nahrazuje. Přitom v plném rozsahu zachovává směrování, stanovené eGovernment strategií a přebírá opatření, která v ní byla stanovena.

Vztah k Informační koncepci KÚ Plzeňského kraje Informační koncepce KÚ PK vznikla v roce 2008 jako povinný dokument, požadovaný novelizovaným zákonem č. 365/2000 Sb. a jeho prováděcími vyhláškami. V této podobě bude Informační koncepce i nadále zachována jako samostatný dokument, jehož cíle, požadavky a procesy jsou v souladu s Informační strategií a budou takto i nadále udržovány při aktualizaci obou dokumentů.


101

Vize Informační strategie Na základě povinností vyplývajících z legislativy, potřeb, rozvojových záměrů a strategických rozhodnutí úřadu, dále na základě nejnovějších trendů a zkušeností byla definována globální vize IST, která zní:

Chceme pro kraj řídit a poskytovat ICT služby ve špičkové kvalitě, vstřícně a efektivně. Zajišťujeme rozvoj a správu dostupných, bezpečných a optimalizovaných ICT nástrojů a služeb pro efektivní a transparentní výkon veřejné správy a poskytování veřejných služeb na území kraje. Podporujeme vyvážený rozvoj Plzeňského kraje s důrazem na získávání a stálé zvyšování znalostí všech, kteří tyto technologie využívají nebo chtějí využívat. Chceme docílit stavu, kdy kvalitní informace jsou vedením kraje požadovány a běžně využívány pro koncepčně řízený a vyvážený rozvoj kraje a kdy informatika je vnímána jako strategická aktivita kraje. Chceme být v oblasti informačních technologiích špičkou mezi kraji a z této pozice ovlivňovat vývoj tak, aby rozumně navržený a realizovaný eGovernment byl přínosem pro občany i pro veřejnou správu.

kvalitní informace – použitelné jsou jen takové informace, které jsou pravdivé, aktuální, úplné, z důvěryhodného a známého zdroje, v potřebné míře detailu, zasazené do odpovídajícího kontextu, poskytnuté včas a správně interpretované. ICT nástroje musí takové informace pomoci získat, uchovat a vyhodnotit beze ztráty jejich kvality. koncepčně řízený a vyvážený rozvoj Plzeňského kraje – rozvoj regionu by měl být založený na strategii, opírající se o dlouhodobé koncepce jednotlivých oblasti, které budou po všech stránkách vyvážené. To by mělo mimo jiné minimalizovat šanci, že bude upřednostněna některá oblast na úkor jiné jen proto, že pro rozhodování nebyly k dispozici správné informace nebo nástroje pro jejich získání vhodné ICT nástroje a služby – využít informační a komunikační technologie všude tam (a jen tam) kde jejich nasazení bude mít přínos – přinese zefektivnění činností, zlevní provoz, zvýší Informační strategie

102

transparentnost či bezpečnost veřejné správy nebo jiným významným způsobem přispěje ke zvýšení kvality života v regionu efektivita a transparentnost výkonu veřejné správy – poskytování veřejných služeb, ať už na úrovni strategického rozhodování o budoucnosti regionu, tak na úrovni běžné operativy výkonu správních činností musí být zajišťováno co nejefektivněji a průhledně; dostupnost kvalitních informací a vhodných ICT nástrojů v tomto procesu hraje klíčovou roli, byť podstatná je i ochota a schopnost tyto informace a nástroje využívat k řízení veřejných služeb – tomu chce informatika vyjít vstříc, aktivně s uživateli komunikovat o jejich potřebách a poskytovat dostatečné vzdělávání a osvětu v tomto směru


103

Prioritní oblasti 











Strategické řízení kraje – tato oblast se zaměřuje na podporu strategického rozhodování a řízení kraje. Cíli a opatřeními v této oblasti sledujeme především zlepšení informační podpory vedení kraje při stanovování strategického směrování kraje a dlouhodobých koncepcí. Uživatelé, kteří připravují podklady pro vedení kraje, musí vědět, jaké informace mají k dispozici a umět s nimi v IS kraje pracovat, aby si informace sami vyhledávali a aktivně je vyžadovali. Chceme podpořit vnímání toho, že informatika je neopominutelná součást strategických rozvojových aktivit kraje. Výkon veřejné správy a veřejné služby – v této oblasti jde především o podporu vnitřní operativy kraje, především krajského úřadu a organizací kraje. Cíle a opatření zde směřují k zajištění vhodných nástrojů pro podporu každodenních činností tak, aby byly vykonávány maximálně efektivně a transparentně. Důraz je kladen na standardizaci a napřímení komunikačních a řídících procesů, jejich elektronizaci tam, kde to má význam a na zamezení duplicitních činností. eGovernment a informační společnost – je oblast, která staví na zlepšení a zjednodušení vzájemné komunikace mezi veřejnou správou a občanem a na rozvoji informační společnosti. Všechny plánované cíle a iniciativy této oblasti zlepšují procesy řízení ICT a vedou k poskytování vyšší kvality, rozsahu a přívětivosti služeb na jedné straně, a na zvyšování úrovně informační a ICT gramotnosti široké veřejnosti na straně druhé. Velkou pozornost věnujeme podpoře eGovernmentu školství a zdravotnictví. ICT infrastruktura – tato oblast v sobě zahrnuje komplexní sadu cílů a iniciativ zajišťující řízený strategický rozvoj infrastruktury na základě standardizovaných procesů. Nosným tématem této oblasti pro následující období je rozvoj krajské komunikační infrastruktury a vybudování Technologického centra kraje. Řízení ICT a IS kraje – hlavními tématy této oblasti pro další období jsou tři „S“: o Strategie – zaměříme se více na poskytování ICT služeb organizacím kraje a pro region obecně a tomu je potřeba přizpůsobit i strategii rozvoje a řízení těchto služeb. Klíčové je správné nastavení strategie a její udržení a řízení v průběhu času. o Standardizace – postupně zavedeme vybrané procesy ITIL a změníme přístup k uživatelům – od „provozu aplikací“ přejdeme k „poskytování služeb“. Budeme klást větší důraz na efektivitu a transparentnost a na větší standardizaci procesů provozu a rozvoje. o Stabilita - rychlý rozvoj eGovernmentu na úrovni kraje i státu, nedávno podpořený dotačními tituly z operačních programů EU přinese velké změny pro informatiky i uživatele. Naší snahou bude zvládnout proces postupného vstřebání těchto změn při udržení kvality poskytovaných ICT služeb minimálně na stávající úrovni. Stabilizace personálního složení a organizační struktury informatiky je pro tento úkol zásadní. Informační management – podstatnou výzvou v této oblasti je zlepšení spolupráce informatiky s uživateli a jejich větší zapojení do rozvoje informačního systému kraje. Chceme dosáhnout stavu, kdy se uživatelé budou podílet na řízení IS kraje a budou cítit zodpovědnost


104

za jeho informační obsah a funkcionalitu. K tomu je nutné adekvátně nastavit proces efektivního a přátelského vzdělávání a osvěty uživatelů.


105

Strategické cíle Aby naplnil svoji vizi v prioritních oblastech, Plzeňský kraj si v oblasti informační strategie stanovil následující strategické cíle:

Tyto cíle jsou podrobněji rozpracované v následujících kapitolách.


106

Oblast 1. Strategické řízení kraje Pro tuto oblast byly definovány následující strategické cíle: Zajistit kvalitní a dostupné informace pro strategické rozhodování a řízení kraje V současné chvíli stávající vrcholové vedení kraje až na výjimky nezná informační možnosti IS kraje a proto je pro své rozhodování často ani nepožaduje nebo si informace dohledává jinde. Datový sklad, který by měl sloužit jako jednotné místo uložení kvalitních, vyčištěných dat sice existuje, ale je postaven na zastaralé technologii a obsahuje jen menší část dat, která by byla potřebná pro uspokojování informačních potřeb vedení a pro provádění analýz. V mnoha oblastech chybějí dlouhodobější koncepce směrování, které by byly postavené na informacích a znalostech stávajícího či minulého stavu. Cílem je zlepšit podporu jednotlivých úrovní vedení kraje (od úrovně vedoucích odborů výše) tak, aby každý člen vedení měl k dispozici kvalitní a spolehlivé informace, které potřebuje pro správné strategické řízení a rozhodování. To umožní vyšší efektivnost přidělování omezených zdrojů, které má kraj k dispozici (finančních, personálních, majetku). Budou proto nastaveny, případně optimalizovány procesy zjišťování a uspokojování informačních potřeb a požadavků vedení kraje. Informační systém kraje bude budován tak, aby evidoval potřebné informace v jejich kontextu včetně vazeb mezi nimi ve formě a kvalitě, které umožní jejich vytěžování. Hlavními nástroji, které poslouží k naplnění tohoto cíle, jsou manažerský informační systém a geografický informační systém, využité nad moderním datovým skladem kraje, obsahujícím dostatečné množství kvalitních informací. Ruku v ruce s tím musí jít i aktivní osvěta, aby vedení kraje o těchto informacích a nástrojích vědělo a aktivně je vyžadovalo. K tomu je nezbytné, aby vznikl koncepčně analytický útvar, primárně určený pro informační podporu vrcholového vedení kraje. Udržet a dále posilovat pozici informatiky jako součásti strategických rozvojových aktivit kraje V současné době je odbor informatiky v mnoha oblastech vnímán jako významný partner do diskuze o obecných strategických tématech kraje. Tuto pozici si informatika na Plzeňském kraji dlouhodobě úspěšně buduje. Stále se však bohužel nejedná o běžnou, standardní věc, a to ani ve srovnání s jinými obdobnými úřady. Přitom důležitost a vliv informačních a komunikačních technologií téměř ve všech oblastech lidského života stouply natolik, že se stávají životně důležité, v přeneseném i doslovném významu. Forma samostatného odboru a zastoupení v Radě Plzeňského kraje (v osobě náměstka pro oblast informatiky) jsou již dnes určitou garancí, že informatika bude přítomna na většině diskuzí o strategii rozvoje kraje.


107

Cílem je tuto pozici si udržet a dále posilovat, protože jsou stále oblasti, kde informatika není přizvána k diskuzi o koncepci, ačkoli se pak významnou měrou podílí na realizaci. Prostředkem k naplnění tohoto cíle je především komunikace, osvěta a prezentace úspěchů informatiky Plzeňského kraje, a to jak dovnitř krajského úřadu a organizací kraje, tak navenek, především směrem k ostatním subjektům veřejné správy v kraji a laické i odborné veřejnosti. Informatika by také měla významnější měrou přispět při příští aktualizaci Programu rozvoje Plzeňského kraje, ve kterém by informační a komunikační technologie měly získat své místo, odpovídající jejich významu ve dnešním světě.

Oblast 2. Výkon veřejné správy a veřejné služby Podpořit informovanost, komunikaci a spolupráci na úrovni kraje nasazením vhodných centrálních ICT nástrojů a informačních systémů Tento cíl je primárně zaměřen primárně na zlepšení výměny informací a spolupráci kraje se svými zřizovanými organizacemi, sekundárně pak na komunikaci a prezentaci kraje a jeho organizací vůči ostatním subjektům a veřejnosti tak, aby byla zlepšena informovanost všech stran a podpořila se spolupráce a komunikace. Do budoucna bude také kladen větší důraz na dobré řízení veřejných služeb, které kraj přímo poskytuje nebo jejichž poskytování zajišťuje, umožňuje či ovlivňuje. Nezbytnou podmínkou pro to, aby mohly být služby poskytovány transparentně a efektivně, je zapojení vhodných nástrojů, které jednak poskytování služby umožní či podpoří (zrychlí, zlevní = efektivita) a jednak nad nimi zajistí lepší dohled a měřitelnost (transparentnost). K tomu mají sloužit především vhodné ICT nástroje, v čele s informačním systémem Plzeňského kraje a jeho portálem. Obecně půjde o růst významu a počtu centrálně provozovaných ICT nástrojů a služeb. Významnou roli zde bude hrát i nově budované technologické centrum kraje a nově budovaná krajská komunikační infrastruktura CamelNET. Pokračovat v rozvoji kvalitního, spolehlivého a bezpečného informačního systému krajského úřadu Rozvoj a investice do IS KÚPK by měly probíhat koncepčně na základě jasné dlouhodobé strategie se zohledněním veškerých vazeb a využitím maximálních dosažitelných synergických efektů. Tento cíl proto klade větší důraz na to, aby rozvoj IS kraje probíhal vyváženě ve všech třech jeho hlavních dimenzích IS, kterými jsou úroveň technologií (architektura IS a míra jeho integrace), úroveň dat (kvalita informačního obsahu a jeho integrita) a úroveň užívání (míra využívání IS, ale i schopnost uživatelů jej využívat). Tento cíl je zaměřen hlavně dovnitř krajského úřadu, na jeho operativu. Naplnění tohoto cíle znamená lepší podporu každodenních činností krajského úřadu a jeho procesů. Jedná se především o procesy operativního rozhodování a schvalování, podporu vykonávaných agend, ale i o zlepšení vnitřních podpůrných procesů z oblasti podpory provozu organizace.


108

Prioritami tohoto cíle je zefektivnění a větší provázanost především ekonomických procesů a dále napojení IS KÚPK na základní registry. Důležitým vedlejším efektem naplnění tohoto cíle je získání nových nebo zkvalitnění stávajících zdrojů operativních dat, která následně slouží pro strategické rozhodování a řízení kraje. Tento cíl úzce souvisí s financováním provozu a rozvoje informačního systému, kde bude dále pokračovat snaha o nalezení optimálního poměru mezi náklady a užitnou hodnotou (přínosem) tak, aby provoz IS byl dlouhodobě udržitelný. Bude také kladen větší důraz na bezpečnost a spolehlivost IS KÚPK. Budou zavedeny nebo revidovány bezpečnostní procesy a dojde k jasnějšímu oddělení některých rolí, a to nejen formálně, ale i fakticky.

Oblast 3. eGovernment a informační společnost Aktivně se podílet na strategii rozvoje rozumného eGovernmentu v ČR, hájit zájmy územních samospráv Tento cíl zahrnuje předpoklad aktivní účasti na celkovém dění, kdy Plzeňský kraj je vnímán jako jeden z hlavních leaderů eGovernmentu za územní samosprávu, kdy by si měl dlouhodobě udržet pozici iniciátora a koordinátora aktivity napříč kraji s cílem být názorovou protiváhou centrálním orgánům. Dále je součástí tohoto cíle snaha o ovlivňování strategického směru i rychlosti rozvoje eGovernmentu v rozumných mezích tak, aby výsledkem byl zvládnutelný rozvoj takového eGovernmentu, který je budován koncepčně, má dlouhodobě smysl a přínos a je realizovatelný a udržitelný. Musí být citlivě vyvážena rychlost a plynulost nasazování eGovernmentu, aby nedocházelo k zahlcení ani na straně veřejné správy, ani na straně občanů. Krja bude aktivně prosazovat potřeby samospráv v rámci oficiálních platforem a udržovat informační povědomí regionálních politiků o aktuální situaci. Na případné nesystémové kroky státu bude kraj lépe reagovat koordinovaným postupem AKČR a SMO U tohoto cíle je obzvlášť důležité udržet informační a komunikační technologie pouze v poloze nástrojů k plnění jiných cílů a odolat pokušení povýšit jejich nasazení za cíl sám o sobě. Rozvíjet kvalitní a přívětivé služby eGovernmentu v regionu Cíl směřuje k rozvoji služeb eGovernmentu, které bude kraj poskytovat v jednotlivých oblastech. Oblastí, kterou je nutné obzvláště podpořit, je zdravotnictví. V oblasti zdravotnictví je velkým úkolem nebližších let sjednocování a elektronizace komunikace, jak mezi zdravotnickými zařízeními navzájem, tak s pacienty. Důraz bude kladen především na podporu urgentní medicíny, v souladu se snahou o sjednocení operačního řízení složek IZS na republikové úrovni.


109

Zvyšovat ICT gramotnost a podporovat vzdělávání veřejnosti Tento cíl je zaměřen na celkovou podporu ICT gramotnosti tak, aby veřejnost služby eGovernmentu mohla a chtěla využívat a aby po nich aktivně volala. Především v oblasti školství, jehož dopad na ICT gramotnost je nejsilnější, je potřeba zlepšit situaci s vybavením především středních škol moderní ICT technikou a zvrátit trend, které v posledních letech odsunul Plzeňský kraj na poslední místo v počtu PC na jednoho studenta střední školy. To umožní mimo jiné posílit používání nových metod, postupů a předmětů ve výuce a podpoří tak úspěšnost absolventů na trhu práce. Zároveň je nutné především na mladé lidi více působit osvětou a vštěpovat jim základy e-bezpečnosti. Vzdělávání v rámci tohoto cíle má být zaměřeno na veřejnost a její schopnost a ochotu využívat elektronické služby a informační zdroje.

Oblast 4. ICT infrastruktura Vybudovat fungující technologické centrum ICT služeb kraje a regionální komunikační infrastrukturu veřejné správy Vybudováním páteřní sítě CamelNET, propojující všechna významné lokality v kraji a vybrané další obce, a zprovozněním technologického centra (TC) kraje jako privátního cloudu, poskytujícího služby primárně pro organizace kraje a sekundárně pro veřejnou správu na území kraje, získá kraj silné ICT nástroje a možnost poskytovat nové typy ICT služeb pro své území. Budou-li správně využity, pomohou tyto nové služby zlepšit fungování veřejné správy a zavést moderní technologie i do odlehlých koutů regionu, což ve svém důsledku pomůže zlepšit atraktivitu a konkurenceschopnost regionu pro obyvatele i investory a tím ovlivnit nepříznivou profesní a územní nerovnováhu nabídky a poptávky na trhu práce a případně snížit výrazné disparity v území, především v příhraničí. To však bude možné až po plném zprovoznění TC kraje a dosažení minimálního nezbytného pokrytí území konektivitou CamelNET, neboť se jedná o dlouhodobé investice do infrastruktury, která se začne vyplácet až od dosažení určité kritické hranice penetrace a kde návratnost investic je dlouhodobou záležitostí výrazně za horizontem této informační strategie, který je cca 5 let. Hlavním cílem pro toto období je proto dosáhnout stav, kdy ke krajské komunikační infrastruktuře CamelNET je připojena většina krajem řízených organizací, z toho všechny označené jako prioritní, páteřní síť je rozvedena do všech 15 obcí ORP a vybrané další obce v kraji a jsou postupně připojovány další lokality a k síti, kdy technologické centrum kraje funguje, jeho služby jsou využívány krajskými organizacemi i obcemi, tyto služby jsou hodnoceny uživateli jako přínosné a poptávka po nich roste.


110

Vedlejším, nicméně důležitým souvisejícím cílem je dosáhnout stavu, kdy provoz této celé infrastruktury je po započítání dosažených úspor na konci období je finančně vyrovnaný nebo jen minimálně ztrátový a nefinanční přínosy výrazně převyšují případnou finanční ztrátu.

Oblast 5. Řízení ICT a IS kraje Zlepšit transparentnost a efektivitu informatiky kraje, zaměřit se na poskytování ICT služeb V současné době není možné jednoduše zjistit náklady na poskytování konkrétní ICT služby bez nákladné a dlouhotrvající analýzy. Informační strategie si proto klade za cíl tento stav změnit. Prvním krokem je zavedení řízení prostřednictvím služeb. Ruku v ruce s tím musí jít podrobnější sledování nákladů, které bude možné přiřadit ke konkrétní službě nebo službám. Ve výsledku by měla být známá cena za poskytování dané služby a způsob, jakým odhadnout změnu nákladů při změně způsobu provozování služby, zavedení nové služby nebo jejím vyřazení. Dále musí být kladen větší důraz na efektivitu interních procesů informatiky. Nástrojem pro to by měl být ITIL – knihovna dobrých praxí (a dnes již „de facto“ standard) řízení informatiky, který by měl být postupně zaveden do praxe. Tento cíl zahrnuje mimo jiné i postupné sjednocení informatiky krajem řízených organizací minimálně na úrovni strategického zastřešení, metodického řízení a koordinace. V rámci naplnění tohoto cíle se informatika kraje musí soustředit na to podstatné, prioritní, co bude vždy zajišťovat interně vlastními silami, a zvážit do jaké míry outsourcovat to ostatní. Znamená to pečlivě vyvažovat tlak na snižování nákladů a personálních stavů proti požadavkům na maximální rychlost, kvalitu, dostupnost a bezpečnost informačního systému a poskytovaných ICT služeb. To je stav, který nemůže být dosažen trvale, protože musí reagovat na měnící se podmínky. Naplněním tohoto cíle je proto spíše zajištění, aby efektivně fungoval proces tohoto vyvažování. Tento cíl se vztahuje především na informatiku krajského úřadu, nicméně do jisté míry platí i pro informatiku kraje jako celku vč. krajem řízených organizací. Posílení koordinace, metodického vedení a standardizace ICT kraje Tento cíl zahrnuje postupné sjednocení vybraných oblastí informačního systému pro kraj a jeho organizace, minimálně na úrovni metodického řízení a koordinace. Cílem kraje není centralizovat kompletní informační systém a poskytování ICT služeb – je doporučeno, aby organizace kraje zůstaly do značné míry autonomní, a to nejen v oblasti ICT. Je však vhodné, aby se informatika organizací kraje rozvíjela koordinovaně podle jednotné koncepce. Vhodným nástrojem k tomu jsou ICT standardy kraje, které stanoví nepodkročitelné minimum vybraných významných ukazatelů ICT organizací.


111

Oblast 6. Informační management Podpořit informační management a aktivní spolupráci s uživateli jako partnery informatiky Pro uživatele a pro manažery především není informatika cílem, ale efektivním prostředkem, který má umožnit, usnadnit, zhospodárnit a především zkvalitnit jejich jednání a rozhodování a uspokojit jejich informační potřeby. Informační management není jen o využití ICT, ale o práci s informacemi a související změnou myšlení. Informační management je možné chápat jako vrstvu řízení, která musí respektovat jak primární potřeby manažerského pohledu, tak i návazné hospodárné zajištění tomu odpovídajících informačních procesů. Aby byly využity veškeré možnosti informačního systému a ICT nástrojů, nestačí pouze, aby uživatelé byli obeznámeni s jejich možnostmi a vyškoleni v jejich používání, ale musí se na jejich rozvoji aktivně podílet. Jedině tak může být zajištěno, že informační systém bude budován podle jejich potřeb. To znamená především intenzivní komunikaci a spolupráci informatiky a uživatelů na pravidelné bázi. Bude zlepšen vnitřní marketing informatiky a osvěta směrem k uživatelům, aby ti znali svá práva a své povinnosti a věděli o možnostech, které informační systém kraje nabízí. Také nabídka služeb, které informatika nabízí, musí být formulována tak, aby byla srozumitelná pro uživatele. Uživatelé musí převzít svůj díl zodpovědnosti za věcnou funkcionalitu a datový obsah aplikací a aktivně se podílet na rozvoji informačního systému. Školení musí mít vhodnou formu i obsah tak, aby byla u všech uživatelů lépe zajištěna znalost aplikací, které potřebují ke své práci, a aby existovala pravidla v případě neznalosti některého uživatele. Nejde zde jen o počítačovou, ale především informační gramotnost uživatelů (uživatelé umí využívat informace). Klíčoví uživatelé si také musí více uvědomit náklady, které poskytování ICT služeb v dané kvalitě stojí, aby mohli lépe posoudit potřebnost té které služby a jejích požadovaných parametrů. Zlepšit proces vzdělávání a osvěty uživatelů Tento cíl má za úkol zlepšit proces vzdělávání uživatelů jak v jejich obecných ICT znalostech a schopnosti používat výpočetní techniku, tak ve specifických znalostech práce s konkrétní částí informačního systému kraje. Aby toho bylo možné dosáhnout, je navržena realizace následujících kroků a opatření, vedoucích k naplnění tohoto cíle     

sjednocení vzdělávání a školení přes celý KÚPK na úroveň odboru informatiky Sjednotit a zlepšit obecný dohled nad školeními KÚPK Zavedení rolí garanta školení, organizátora školení a školitele Stanovení jednotných pravidel vzdělávání KÚPK Stanovení standardů uživatelských znalostí jednotlivých aplikací


112



Zavedení přezkoušení ICT znalostí s možností nařídit školení, případně i odebrat přístup do IS kraje nebo jeho subsystému v případě prokázaného vážné či opakované neznalosti práce s ním

Významnou složkou tohoto cíle je osvěta o nabízených ICT službách, která musí probíhat častěji a intenzivněji. Vzdělávání v rámci tohoto cíle má být zaměřeno především na zaměstnance KÚPK a jejich schopnost a ochotu využívat IS kraje.


113

Forma zajištění poskytování ICT služeb v kraji Tato kapitola posuzuje vhodné formy zajištění ICT služeb pro území kraje (především KÚ a ZZO) na organizační, personální, procesní a technické úrovni. Hodnoceny byly následující varianty: 1. 2. 3. 4.

Plně decentralizovaná varianta Decentralizovaná varianta s centrální koordinací Centralizovaná varianta Dodavatelská varianta (outsourcing)

Plně decentralizovaná varianta Varianta víceméně zachovává stav v roce 2010, před tím než odbor informatiky začal poskytovat služby některým ZZO kraje, kdy je organizacím kraje ponechána plná samostatnost a svéprávnost při volbě zajištění ICT služeb s tím, že na úrovni kraje nejsou zřizovány ICT služby, které by byly organizacím nabízeny. Je ještě více posílena stávající oddělenost informatiky krajského úřadu od informatiky kraje. Organizace zřízené či založené krajem si zajišťují ICT služby zcela samostatně, bez jakékoli koordinace. Dlouhodobě úsporná varianta, která však přinese výrazné snížení stávajícího standardu a riziko skrytých vícenákladů v budoucnosti.

Silné stránky interní analýza -

velmi nízké (nulové) přímé realizační náklady na dosažení varianty mírné snížení průběžných provozních nákladů minimální změny v řízení zjednodušení řízení ICT na úrovni kraje mírné snížení personálního stavu na odboru informatiky mírné snížení investic do některých projektů -

-

Slabé stránky interní analýza varianta je v rozporu se současným směřováním kraje (mírná centralizace vybraných oblastí) neumožňuje naplnit strategickou vizi prakticky ztráta kontroly kraje nad ICT ve svých organizacích i nad rozvojem informatiky v kraji musí nově vzniknout útvary informatiky u organizací, pro které jsou ICT služby zajišťovány odborem informatiky KÚPK (růst personálních, provozních i investičních výdajů v těchto organizacích) problém s udržitelností některých projektů, dotovaných z IOP výzvy č. 08

Příležitosti

Hrozby

externí analýza

externí analýza

(nebyly identifikovány žádné významné)


-

růst skrytých nepřímých nákladů postupné utlumení pozice Plzeňského kraje 114

-

jako jednoho z lídrů eGovernmentu zmařené investic ve výši minimálně několika desítek milionů Kč zhoršení služeb a kvality vzdělávání (zastarávání HW a SW)

Decentralizovaná varianta s centrální koordinací Jedná se víceméně o stávající stav, se zavedením vyšší míry centrální koordinace, metodického řízení a standardizace úrovně u vybraných technologií a ICT služeb. Bude posílena centrální koordinační a metodická role kraje, vlastní zajištění ICT služeb bude ponecháno decentralizované. Varianta vychází ze současného stavu, kdy stále ponechává velkou míru autonomie organizací, nicméně zavádí určitou minimální úroveň koordinace z centrální úrovně, spojenou s větším tlakem na dosažení nepodkročitelného minima úrovně ICT, který je primárně vytvářen pozitivní motivací a nabídkou vybraných centrálních služeb (podpora těch, kdo chtějí dodržovat standard). Jedná se o rozumný kompromis mezi centralizovanou a decentralizovanou variantou. Snaha o maximální možné výhody částečného sjednocení řízení ICT při zachování nízkých výdajů a pozitivních efektů decentralizace (nezabíjí iniciativu na straně organizací).


-

nízké přímé realizační náklady na dosažení varianty (vyšší než u plně decentralizované varianty) větší kontrola nad průběžnými provozními náklady větší kontrola nad kvalitou zajišťovaných ICT služeb v kraji vyvážené řízení ICT na úrovni kraje na udržitelné úrovni minimální zasahování do kompetencí ředitelů krajských organizací projekty, dotované z IOP výzvy č. 08 jsou v souladu s touto variantou Příležitosti externí analýza

-

-

náklady na ICT služby se postupně sníží, protože se projeví pozitivní přínosy centrální koordinace a standardizace posilování „společného ducha“ v rámci informatiky kraje – zlepšení komunikace při správně natavených centrálních


Slabé stránky interní analýza nelze využít všech úspor a synergií, které by umožnila vyšší míra centralizovaná varianta mírné navýšení personálního stavu a investic odboru informatiky

Hrozby externí analýza

neochota některých organizací kraje ke spolupráci i na této koordinační úrovni neochota kraje adekvátně podpořit koordinaci a standardizaci finančně či personálně způsobí celkové zhoršení situace namísto jejího zlepšení

115

pravidlech maximální možné výhody při zachování nízkých výdajů („hodně muziky za málo peněz“)

Centralizovaná varianta V této variantě budou ICT služby pro krajský úřad a všechny organizace kraje zajištovány centrálně z jednoho místa, tj. včetně nákupu HW a SW a zajištění jeho správy a provozu IS organizací. Tento objem služeb již nemůže pokrývat odbor KÚ, tato varianta předpokládá servisní organizaci zřízenou nebo založenou krajem. ICT služby bude tato organizace primárně zajišťovat vlastními silami, pouze některé vybrané služby může zajišťovat doplňkově prostřednictvím dodavatelů. Odbor informatiky v této variantě nezanikne zcela, ale bude značně redukován a stane se především tvůrcem koncepce a zadavatelem práce pro uvedenou organizaci. Vzhledem k počtu uživatelů a jejich rozmístění se nejedná o příliš výhodnou variantu – hrozí další znevýhodnění organizací, které byly v oblasti ICT nadprůměrné a těch, umístěných v okrajových částech regionu (růst lokálních disparit). Porovnání vhodnosti právních forem centrální organizace Při zpracování návrhu variant byly posouzeny dvě možnosti podle právní formy subjektu, který by kraji poskytoval ICT služby: 



Obchodní společnost umožňuje lepší ohodnocení zaměstnanců a tím i možnost získání kvalitnějších zaměstnanců s vyššími mzdovými požadavky. Je vhodnější v podstatě jen v případě, že by měla své služby poskytovat ve větší míře jiným subjektům než KÚ a ZZO kraje. Příspěvková organizace je vhodnou formou ve všech ostatních případech – je jednodušší na administraci, její služby nemusí KÚ a organizace kraje soutěžit (pokud jsou poskytovány jako hlavní činnosti této organizace), její činnosti de facto nepodléhají zdanění a je více pod kontrolou kraje.

Proto byla dále uvažována příspěvková organizace jako doporučená vhodnější varianta. Varianta vhodná v případě, že kraj bude chtít sjednotit zajišťování ICT služeb v kraji. Vyžaduje vysoké náklady na realizaci i následný provoz. Vzhledem k velmi rozdílné povaze jednotlivých ZZO kraje a jejich geografického rozmístění jde o poměrně nevýhodnou variantu. Vhodná je pro záchranu případného špatného stavu ICT v kraji, pokud by tento stav nastal.


sjednocení ICT vybavení, úspory objemu kontrola nad provozními náklady


z

-

Slabé stránky interní analýza vysoké náklady na dosažení i udržení citelné navýšení personálního stavu a investic pro některé organizace kraje bude krok zpět – potírá invenci, specifika

116

-

-

standardizovaná kvalita zajišťovaných ICT služeb v kraji Jednotný informační systém kraje -

není v souladu s projekty hrazenými z IOP problematická vratnost provedených změn nový administrativní aparát horší pozice nové servisní organizace v komunikaci s ostatními subjekty a v přístupu k informacím

Příležitosti

Hrozby

externí analýza

externí analýza

varianta umožňuje využití synergických efektů nová organizace může služby nabízet jako doplňkovou hospodářskou činnost je možné snadněji částečně outsourcovat vybrané činnosti a služby -

-

neochota vedení kraje adekvátně podpořit centralizaci zmaří většinu možných přínosů neochota organizací kraje ke spolupráci pasivita až odchod některých informatiků organizacím nebude ponížen provozní příspěvek větší riziko korupčního jednání „odosobnění“ povede k menší motivaci šetřit nevhodně zvolená kombinace ředitel nové organizace – vedoucí OIT povede k ochladnutí vztahů podpora růstu lokálních disparit (Plzeň vs. okrajové oblasti)

Dodavatelská varianta (outsourcing) Varianta je podobná předchozí variantě s tím rozdílem, že jako poskytovatel služeb bude vybrán jeden podnikatelský subjekt, vzešlý z veřejné zakázky, který zajistí všechny ICT služby dodavatelsky, ať už vlastními silami, nebo prostřednictvím subdodavatelů jako jejich koordinátor. I v této variantě musí být zachován odbor informatiky, kromě jiného i jako zadavatel práce a dohled nad plněním služeb. Varianta byla vyhodnocena jako nejméně vhodná ze všech posuzovaných. Nevýhody centralizované varianty jsou zde umocněny očekávaným komerčním přístupem dodavatele služeb, který bude proto vyžadovat pevné vedení.

Silné stránky interní analýza (proti centralizované variantě) -

Slabé stránky interní analýza (proti centralizované variantě)

větší operativnost – kraj se může soustředit na svůj „core business“ není nutné navyšovat personální náklady -


s ohledem na geografické rozmístění uživatelů a jejich počet jde o všestranně nevýhodné uspořádání faktická nevratnost provedených změn stále musí zůstat nemalá část OIT jako kontrola ochrana informací si vyžádá vícenáklady vyšší cena služeb (musí zahrnout i zisk) 117

Příležitosti

Hrozby

externí analýza

externí analýza

(proti centralizované variantě) -

IS není tolik přizpůsoben potřebám kraje

Příležitost pro detailnější nákladů na ICT = větší kontrola Příchod externího know-how

(proti centralizované variantě) rozkrytí -

bezpečnostní rizika velké riziko korupčního jednání špatně napsaná smlouva rozvoj IS bude dodavatelem tlačen do oblastí jeho zájmu, obchodně nezajímavé oblasti budou potlačeny

Výsledné doporučení Jakákoli masivnější centralizace ICT služeb by podle všech zkoumaných pohledů nepřinesla v současné chvíli významnější pozitivní efekty. Přínosy, které nabízí, by byly poměrně draze vykoupeny nutností masivních investic v řádech desítek milionů. Minimální koordinace a standardizace na úrovni kraje je ovšem nutná, pokud mají být investice do ICT služeb řízeny a pokud má být zlepšena nebo alespoň udržena jejich kvalita. Proto byla jako nejvhodnější doporučena decentralizovaná varianta s centrálními prvky. Ta umožní optimální poměr nákladů, které je kraj ochoten investovat a kvality v míře, kterou kraj považuje za přínosnou. Zajištění ICT formou odboru KÚ ve vhodné kombinaci s omezeným využitím outsourcingu pro vybrané provozní ICT služby směrem do území bylo pro tuto chvíli potvrzeno jako ideální. Poskytování ICT služeb odboru informatiky pro organizace kraje by mělo pokračovat v nastaveném směru. U Centrálního nákupu a Správy a údržby silnic se poskytování těchto služeb jeví jako krok správným směrem, u Zdravotnického holdingu je doporučeno zvážit, zda by vzhledem ke specifikům zdravotnictví a vzhledem k jejich právní formě (obchodní společnost) neměly být ICT služby zajištěny jiným způsobem. Případné rozšíření pro další organizace by mělo nastat jen tam, kde to dává smysl a kde bude vůle organizace tyto služby odebírat. Bude-li někdy v budoucnu požadováno větší sjednocení, lze v budoucnu přejít k centralizované variantě. Postupné navyšování počtu centrálně provozovaných IS a ICT služeb zajišťovaných krajem, které se děje již nyní a je de facto nevyhnutelné, k této variantě pomáhá směřovat, není však nutné ani doporučené ji zvolit dokud její přínosy nepřeváží nad jejími nevýhodami a náklady na realizaci. Z analýzy zároveň vyplynulo jasné doporučení vyhnout se variantě komerčního outsourcingu ICT služeb v plném rozsahu. Outsourcing je vhodné využívat jen podpůrně pro pečlivě vybrané služby, které to umožní. Outsourcing by neměl být využíván pro ICT služby, které jsou z pohledu kraje kritické pro jeho fungování.


118

Zavedení procesu řízení a poskytování ICT služeb Jedním ze záměrů Odboru informatiky KÚPK a prostředkem pro dosažení stanovených cílů je postupné zavedení procesů podle doporučení knihovny či rámce ITIL, resp. normy ISO 20000, který představuje ucelený a všeobecně respektovaný zdroj informací o poskytování ICT služeb. Aktuálně není účelem dosáhnout certifikace dle této normy, úkolem je však postupná příprava na možnou certifikaci v budoucnu. Přechod na procesní model řízení informatiky a poskytování ICT služeb představuje strategické rozhodnutí, které se týká celého úřadu, nikoliv jen odboru informatiky KÚPK. Současně je nutné podotknout, že samotné zavedení jakékoliv metodiky, standardu, rámce, či doporučení nepředstavuje automaticky zvýšení kvality poskytovaných služeb – každou metodiku je nutné vhodně implementovat v prostředí konkrétní organizace a upravit dle aktuálních a budoucích požadavků. Míra naplnění stanovených cílů tedy primárně závisí na způsobu implementace navržených změn, nikoliv jen na zavedení určité zvolené metodiky, standardu, rámce, či jiného doporučení. V oblasti návrhu systému řízení a poskytování ICT služeb je cílem zejména:   

zpřesnit sledování nákladů na poskytované služby, umožnit jejich přeúčtování uživatelským útvarům (procesům) a umožnit tak detailnější posuzování nákladů IS/ICT, připravit podmínky pro srovnání s eventuálním outsourcingem informatických služeb, jasnější vymezení zodpovědností jednotlivých rolí za konkrétní činnosti.

Přechod na procesní model řízení informatiky Přechod z funkčně hierarchického řízení na procesní model řízení informatiky a poskytování ICT služeb představuje strategické rozhodnutí, které se týká celého úřadu, nikoliv jen Odboru informatiky KÚPK. Tento přechod nepředstavuje pouze implementaci změn v oblasti technologické, procesní a organizační, ale celkovou změnu v myšlení lidí – právě tato oblast je jednou z nejobtížnějších a představuje jeden ze základních faktorů úspěchu. Zejména se jedná o zavedení „kultury služeb“, kdy veškeré činnosti vykonávané Odborem informatiky pro ostatní odbory či oddělení KÚPK, zřizované organizace, obce a veřejnost představují plnění konkrétní ICT služby. Odbor informatiky je tedy nutné vnímat jako poskytovatele ICT služeb, nikoliv jen jako poskytovatele technologií. Důvody vyššímu využití procesního řízení informatiky a přechodu k řízení na bázi služeb:     

vyšší efektivita vykonávaných činností, lepší měřitelnost a zdůvodnitelnost činností vykonávaných Odborem informatiky KÚPK, lepší zdůvodnitelnost opatření prováděných vedením Odboru informatiky KÚPK, lepší měřitelnost nákladů na poskytované ICT služby, lepší porovnatelnost s informatikou jiných úřadů či institucí.

Obecně je možné každý přechod provést pomaleji s postupným zaváděním dílčích (menších) změn nebo rychle prostřednictvím velkých (rozsáhlých) změn. Současně jsou s realizací každé změny spojena určitá rizika. S ohledem na možnosti a požadavky KÚPK navrhujeme postupný přechod na


119

procesní model řízení informatiky a poskytování ICT služeb. Důvody pro zvolení postupného přechodu jsou následující:   

minimalizace rizik – možnost ověření na několika procesech, není nutné implementovat či modifikovat všechny procesy současně, maximalizace přínosů – je možné zaměřit se primárně na vybrané kritické procesy, možnost realizace některých dílčích opatření pro okamžité přínosy.

Variantu rychlého přechodu a realizaci velkých změn nedoporučujeme z těchto důvodů:   

typicky vysoké náklady na realizaci změn, typicky vysoké riziko neúspěchu vyplývající z provádění velkých změn, typicky velmi obtížná realizace velkých změn za běhu.

Navrhovaný postup přechodu na procesní model řízení informatiky a poskytování ICT služeb zahrnuje tyto základní kroky:     

Vytvoření katalogu služeb – jak pro služby poskytované externě, tak pro služby poskytované interně. Doplnění SLA a indikátorů, stanovení způsobu měření služeb. Definice vybraných ICT procesů, specifikace rolí. Vazby mezi různými procesy. Naplnění rolí konkrétními pracovníky, namapování na organizační strukturu Odboru informatiky KÚPK.

Uvedený postup přechodu k procesnímu řízení informatiky představuje hlavní kroky, které budou realizované v průběhu implementační fáze tohoto projektu. Detailněji jsou jednotlivé body popsány v následujících kapitolách tohoto dokumentu. Základní principy procesního řízení:   

ukotvení procesního řízení v organizačním řádu; propojení liniového a procesního řízení; vlastnictví procesů: o o o o



hierarchie procesních rolí: o o



zavedení institutu vlastnictví procesů, nalezení správných vlastníků, akceptace vlastnictví, ukotvení řízení procesů: vlastník procesu, manažer procesu;

stanovení procesních týmů, mapování procesních rolí do organizační struktury;

měření procesů: o o o

stanovení metrik, vlastnictví metrik, vyhodnocování metrik.


120

Procesní role a zodpovědnosti Procesní přístup k řízení popisuje vstupy a výstupy jednotlivých procesů, činnosti, role, metriky a vztahy mezi procesy. U každé činnosti v rámci procesu musí být definováno, kdo je za co zodpovědný – pro tento účel se využívají tzv. procesní role, kde každá role je přiřazena jednomu pracovníkovi nebo skupině pracovníků. Současně je možné – i typické – že určitý pracovník vykonává více rolí současně. Každá procesní role vykonávající určitou činnost musí mít:    

požadované schopnosti, odpovídající pravomoci, příslušnou zodpovědnost, technologickou podporu, tzn. softwarové a hardwarové nástroje.

Aktuálně nejsou v rámci Odboru informatiky KÚPK pro většinu procesů formálně definované činnosti, procesní role a konkrétní zodpovědnosti – např. ve formě tzv. RACI matice nebo jiným vhodným způsobem – což není optimální stav. Dílčím cílem návrhové části je tedy definice zodpovědností ve formě RACI matice pro ty ICT procesy, které budou v rámci tohoto projektu implementované či modifikované. Pro vybrané procesy je vytvořena tabulka, která v záhlaví obsahuje v řádcích jednotlivé činnosti procesu a ve sloupcích role (nikoliv konkrétní pracovníky) zapojené do průběhu procesu. V těle RACI tabulky jsou pak požadovaným rolím přiřazeny typy zodpovědností za konkrétní činnosti. Typy zodpovědností za jednotlivé činnosti v rámci procesu jsou následující: R – Zodpovědný (Responsible)

Role, která vykonává požadovanou činnost pro splnění úkolu. Pro jednu činnost je typicky přiřazena jedna role s tímto typem zodpovědnosti. Obvykle se jedná o standardní procesní role, nikoliv o řídící pracovníky. V rámci Odboru informatiky KÚPK to budou zejména pracovníci se zařazením „Informatik“ apod. A – Schvalující (Accountable, Approving Authority)

Role, která je zodpovědná za správné a úplné dokončení úkolu. Tato role „Schvalující“ deleguje činnosti na role s typem zodpovědnosti „Zodpovědný (Responsible)“ a garantuje jejich splnění. Pro každou činnost musí být definována právě jedna role s tímto typem zodpovědnosti. Obvykle se jedná o řídící pracovníky, vlastníky procesu apod. V rámci Odboru informatiky KÚPK to bude zejména „Vedoucí odboru“ či „Vedoucí oddělení“. C – Konzultován (Consulted)

Role, která má potřebné odborné znalosti a poskytuje rady a konzultace. Komunikace je tedy obousměrná. Obvykle se jedná o řídící pracovníky, architekty apod. V rámci Odboru informatiky KÚPK to budou zejména „Vedoucí oddělení“. I – Informován (Informed)

Role, která je informována o průběhu a dokončení úkolu. Komunikace je typicky jednosměrná. Obvykle se jedná o projektové manažery, bezpečnostní manažery, auditory apod.


121

Katalog služeb Seznam ICT služeb poskytovaných Odborem informatiky KÚPK bude sloužit jako základ budoucího katalogu služeb realizovaného v implementační části tohoto projektu. Katalog služeb bude vytvořen a následně udržován v aplikaci Help Desk. Katalog služeb je popis portfolia (nabídky) služeb poskytovatele včetně vlastností, kvality, dalších podmínek poskytnutí a ceny jednotlivých služeb. Katalog služeb představuje jednotný zdroj informací o všech dohodnutých službách. Při tvorbě katalogu služeb je vhodné zvolit správnou úroveň detailu a srozumitelnosti popisu služeb. V souvislosti s katalogem služeb je nutné zajistit jeho průběžnou údržbu a aktualizaci tak, aby katalog vždy obsahoval přesné informace o všech poskytovaných službách a odpovídal tak skutečnému stavu. Katalog služeb bude obsahovat především aktuálně provozované služby, rovněž ale i služby vyřazené (dále nenabízené) a služby nově připravované (které zatím nejsou v provozu). Katalog služeb se dělí na dvě části, resp. existují dva pohledy:  

katalog služeb pro business (Business Service Catalogue), tj. pro uživatele úřadu, ZZO atd., technický katalog služeb (Technical Service Catalogue), určený pro vnitřní potřebu Odboru informatiky KÚPK.

Katalog služeb pro business představuje zákaznický pohled na katalog služeb. Obsahuje informace o všech ICT službách poskytovaných zákazníkům. Technický katalog služeb představuje pohled poskytovatele či dodavatele služeb. Obsahuje informace o všech ICT službách poskytovaných zákazníkům včetně vazeb na podpůrné služby, sdílené služby, komponenty a konfigurační položky nutné pro podporu dodávky služby. Jedná se o rozšíření katalogu služeb pro business, které však není součástí zákaznického pohledu. Navrhovaný katalog ICT služeb bude obsahovat:   

veškeré ICT služby poskytované všem typům zákazníků; služby aktuálně provozované, vyřazené i nově připravované; dvě části: o o



katalog služeb pro business (Business Service Catalogue), technický katalog služeb (Technical Service Catalogue);

odpovídajícím způsobem definovaná SLA.

Navrhované položky katalogu služeb pro business (Business Service Catalogue):      

jméno služby, revize služby, popis služby, typ služby (informační / aplikační / infrastrukturní / podpůrná / rozvojová / smíšená), stav služby (aktuálně provozovaná / vyřazená / nově připravovaná), eskalační kontakty,


122

   

cena za službu, způsob financování, dopad na organizaci (úřad), priorita z pohledu organizace (úřadu), SLA.

Navrhované položky technického katalogu služeb (Technical Service Catalogue):     

ID služby, podpůrné služby (vazba na další interní podpůrné služby nebo externí služby), manažer služby, reporty o službě, návaznost na konfigurační položky (může vyžadovat integraci s konfigurační databází).

Vzhledem k povaze úřadu je nutné katalog služeb pro business (Business Service Catalogue) zakotvit ve vnitřních předpisech KÚPK. Pouze vnitřní předpisy mohou upravovat, jaké služby může Odbor informatiky KÚPK poskytovat, kdo může tyto služby čerpat (ostatní odbory/oddělení, zřizované organizace, veřejnost…) a jaké jsou podmínky a parametry těchto služeb. Naopak technický katalog služeb (Technical Service Catalogue) není vhodné zveřejňovat formou interních předpisů, jedná se o informace pro vnitřní potřebu Odboru informatiky KÚPK jakožto poskytovatele ICT služeb. Cílem v implementační fázi bude:     

implementace příslušné funkcionality v rámci aplikace Help Desk (viz kapitola 0), vytvoření finálního katalogu ICT služeb dle navrhované struktury, naplnění katalogu služeb pro business (Business Service Catalogue), naplnění technického katalogu služeb (Technical Service Catalogue), zakotvení katalogu služeb pro business (Business Service Catalogue) ve vnitřních předpisech KÚPK.

Typy, strukturování a granularita ICT služeb Typy ICT služeb Typy ICT služeb se dělí podle předmětu služby na těchto pět základních kategorií:     

infrastrukturní služby – předmětem je provoz ICT infrastruktury (SW/HW), aplikační služby – předmětem je funkcionalita softwarové aplikace, informační služby – poskytovatel dodává zákazníkovi požadované informace nebo data, podpůrné služby – doprovodné služby (analýzy, konzultace, školení apod.), služby rozvoje – předmětem je vývoj či dodávka nového software nebo ICT infrastruktury.

Strukturování ICT služeb Obecně existuje několik možností, jak strukturovat ICT služby:  

služby odpovídají struktuře business procesů a činností organizace, služby odpovídají struktuře aplikačního software potřebného pro zajištění ICT služeb,


123



služby odpovídají organizační struktuře a typům uživatelů.

Tabulka 1 – Pozitivní a negativní aspekty různých variant strukturování služeb Služby odpovídají Struktuře business procesů a činností organizace

Pozitivní aspekty Značná provázanost s předmětem činnosti organizace. Menší závislost na aplikační architektuře, možná návaznost na SOA.

Negativní aspekty Složitější účtování a reporting, pokud určitá konfigurační položka podporuje více služeb a tím i business procesů. Možné duplicity v rámci obsahu jednotlivých služeb.

Struktuře aplikačního software potřebného pro zajištění ICT služeb

Snadná definice služby, snadnější účtování a reporting, přímá návaznost na ICT zdroje (např. podle jednotlivých SW produktů), minimální duplicity v rámci obsahu jednotlivých služeb.

Jedná se o pohled poskytovatele služby či dodavatele aplikace – nikoliv o pohled zákazníka služby. Větší závislost organizace na konkrétních technologiích a dodavatelích.

Organizační struktuře a typům uživatelů

Služba reflektuje potřeby a požadavky různých typů zákazníků. Návaznost na organizační strukturu, menší počet různých služeb pro konkrétního zákazníka.

Složitější účtování a reporting. Možné duplicity v rámci obsahu jednotlivých služeb. Změny v organizační struktuře ovlivňují strukturu poskytovaných služeb.

Při návrhu služeb a tvorbě katalogu služeb byly uvažovány různé varianty strukturování ICT služeb. Jednotlivé varianty strukturování služeb mají své pozitivní a negativní aspekty, jak uvádí tabulka 1. Návrh způsobu strukturování ICT služeb zajišťovaných Odborem informatiky KÚPK: 

Služby odpovídají struktuře aplikačního software potřebného pro zajištění ICT služeb: o



Služby odpovídají struktuře business procesů a činností organizace: o



Navržená varianta – aktuálně se jedná o nejjednodušší možnost pro implementaci, která nepředstavuje zásadní technologické, procesní a personální změny.

Tato varianta není doporučená – KÚPK není procesně řízená organizace, implementace by byla velmi náročná, reporting a sledování nákladů na úrovni business procesů není aktuálně požadováno. Tato varianta není v současné době aplikovatelná.

Služby odpovídají organizační struktuře a typům uživatelů: o

Tato varianta není doporučená – jednalo by se o příliš velkou granularitu služeb, což by neumožňovalo detailnější reporting a sledování nákladů. To není v souladu s cíli Odboru informatiky KÚPK, kdy jedním z požadavků je naopak umožnit detailní sledování nákladů.

Granularita služeb Možné způsoby definice služeb: 



Jemná granularita – představuje větší množství menších služeb, služby obvykle neobsahují procesní logiku a jsou do značné míry samostatné. Řízení většího počtu jemně strukturovaných služeb je obvykle obtížnější a nákladnější. Hrubá granularita – představuje menší množství větších služeb, služby obvykle obsahují procesní logiku a další závislosti. Řízení menšího počtu hrubě strukturovaných služeb je obvykle snazší a méně nákladné.

Při návrhu vhodné granularity ICT služeb byla zvažována tato kritéria:


124

  

potřeby uživatelů (zákaznický pohled), požadavky Odboru informatiky KÚPK na míru detailu při sledování nákladů, průřezově obdobná granularita pro všechny ICT služby.

Shrnutí k problematice návrhu ICT služeb Úvodní návrh katalogu ICT služeb vychází z těchto závěrů: 



 

služby odpovídají struktuře aplikačního software a dalších poskytovaných činností (dodavatelský pohled) – tato varianta je v současnosti nejjednodušší pro implementaci, ostatní varianty nejsou aktuálně vhodné či přínosné, u služeb je využita spíše jemná granularita, katalog tedy obsahuje větší množství menších služeb, což umožňuje detailní reporting a sledování nákladů – celkově však větší počet služeb přináší vyšší nároky na jejich řízení, aktuálně katalog služeb neobsahuje žádné smíšené služby, tj. menší množství větších balíčků služeb, služby nebudou vázány na business procesy KÚPK.

Návrh základních parametrů SLA a metrik Tato kapitola obsahuje obecný přehled základních parametrů SLA a metrik jejich měření. Detailní návrh SLA pro jednotlivé ICT služby bude předmětem implementační fáze tohoto projektu. Návrh bude proveden především s ohledem na možnost centralizace poskytování některých služeb. Pro případ decentralizace mohou parametry SLA sloužit jako požadovaný minimální standard ICT služeb. Základním principem při definici SLA pro jednotlivé služby je měřitelnost jednotlivých charakteristik – tzn., že není vhodné v SLA uvádět takové metriky, které není možné následně měřit, nejlépe automatizovaně. U služeb poskytovaných Odborem informatiky KÚPK budou charakteristiky SLA měřeny prostřednictvím aplikace Help Desk, která se stane centrální aplikací pro evidenci služeb. Důvody, proč není detailní návrh SLA vytvořen již v průběhu návrhové části tohoto projektu, jsou následující:   

aktuálně není k dispozici aplikační podpora pro evidenci katalogu služeb – ta bude obsažena v aplikaci Help Desk a je předmětem jednoho z navržených opatření popsaných v kapitole 0, aktuálně není vytvořen platný katalog všech ICT služeb poskytovaných Odborem informatiky KÚPK, mj. i z výše uvedeného důvodu neexistence aplikační podpory, modul SLA pro aplikaci Help Desk se v současné době vyvíjí – aktuálně tedy není možné detailně stanovit, jaké charakteristiky bude možné měřit a není tak možné provést detailní návrh SLA pro veškeré ICT služby.

Přehled parametrů SLA a metrik Základní charakteristiky SLA společných pro většinu ICT služeb:   

provozní doba služby, dostupnost služby (v rámci provozní doby), maximální doba realizace/dodání služby,


125



řešení incidentů: o o o o

o



způsob zaslání incidentu (primárně Help Desk, případně jiné způsoby, např. faxem, poštou, datovou schránkou atd.), časová dostupnost technické podpory, způsob počítání lhůt SLA, klasifikace incidentů, např.:  Vysoká = problémy zabraňující provozu systému, provoz systému nebo jeho části je zastaven,  Střední = závady způsobující problémy, ale umožňující provoz systému, provoz systému nebo jeho části je omezen, nicméně činnosti mohou pokračovat určitou dobu náhradním způsobem,  Nízká = provoz systému nebo jeho části je závadou ovlivněn, může však pokračovat jiným způsobem, např. organizačními opatřeními apod.; reakční doby dle klasifikace problému:  od převzetí incidentu (nikoliv od odeslání incidentu),  doba vyřešení incidentu;

metriky podle typu služby.

Metriky specifické pro aplikační služby:

  

dostupnost (%), doba odezvy aplikace, míra využití aplikace (snaha identifikovat a redukovat případy, kdy uživatelé mají přístup, příp. jsou pořízeny licence, k aplikacím, které pak dlouhodoběji nevyužívají).

Metriky specifické pro služby typu školení:

   

počet účastníků (prezenční listina), spokojenost účastníků se školením, spokojenost účastníků s lektorem, hodnocení školení z pohledu lektora.

Na základě dat z procesu správy incidentů je dále možné provádět analýzy o dopadu školení na snížení počtu incidentů vztahujících se k příslušné službě (např. aplikaci apod.). Další typy metrik:



technologické metriky: o o o o

 

výkon, dostupnost, spolehlivost, počet výpadků,

procesní metriky (KPI…), metriky služeb.


126

Metriky služeb, zejména v návaznosti na Help Desk:

        

míra využití služby, počet incidentů/požadavků, nevyřešené incidenty porušující SLA (klíčové pro sledování), doba reakce na incident/požadavek, doba vyřešení incidentu/požadavku (typicky na změnu střední složitosti), počet eskalovaných incidentů/požadavků, podíl neakceptovaných řešení incidentů/požadavků ze strany uživatelů, spokojenost se službou, spotřeba výpočetních kapacit dle jednotlivých ICT služeb.

Vyspělost řízení ICT procesů Přínosy zavedení vyššího stupně zralosti procesů jsou obecně následující:     

zvýšení produktivity, kvality a výkonu procesů, procesy jsou více opakovatelné, předvídatelné a řiditelné, nižší stupně zralosti představují spíše improvizaci namísto řízeného procesu, snižování neefektivity procesů, např. v podobě zbytečně se duplikujících činností, lepší možnosti plánování, menší riziko nedodržení plánu.

Tabulka 2 popisuje navrženou úroveň zralosti (vyspělosti) řízení ICT procesů na Odboru informatiky KÚPK. Pro každý z uvedených procesů je uvedena:   

současná úroveň zralosti, navržená cílová úroveň zralosti v rámci tohoto projektu, navržená cílová úroveň zralosti, kterou by bylo vhodné v budoucnu dosáhnout.

Cílové stavy zralosti (vyspělosti) řízení ICT procesů byly zvoleny s ohledem na:   

potenciální přínosy dosažení určitého stupně zralosti, charakter konkrétního ICT procesu, reálné možnosti pro implementaci navrhovaných změn v prostředí KÚPK.

Při návrhu cílového stavu bylo nutné respektovat skutečnost, že není přínosné a reálné snažit se o dosažení maximálního stupně zralosti pro všechny procesy – přílišné zaměření na definování procesů napříč celým odborem (či organizací) ne vždy přispívá k jejich lepšímu řízení, naopak to může v některých případech zpomalovat jejich rozvoj. Z výše uvedených důvodů byl návrh cílového stavu rozdělen na dvě části:  

úroveň, které by mělo být dosaženo v kratším časovém horizontu, v rámci implementační fáze tohoto projektu, úroveň, které by mělo být dosaženo v delším časovém horizontu, po skončení implementační fáze tohoto projektu.


127

Tabulka 2 – Návrh cílového stavu vyspělosti řízení ICT procesů ICT proces

Současná úroveň dle CMM -

Cílová úroveň dle CMM 2

Úroveň dle CMM do budoucna 4

Správa katalogu služeb (Service Catalogue Management)

-

2

2

Správa úrovní služeb (Service Level Management) Správa incidentů (Incident Management) Správa požadavků (Service Request Management)

2 2

3 3 3

3 3 3

Nasazování změn (Release Management) Řízení změn (Change Management)

2 2

3 3

3 3

Správa problémů (Problem Management) Řízení architektury ICT (ICT Architecture Management)

2 2

2 2

3 2

Správa financí (Financial Management) Správa portfolia služeb (Service Portfolio Management) Správa požadavků (Demand Management)

2 -

2 -

4 -

2

2

2

Správa kapacit (Capacity Management) Správa dostupnosti (Availability Management) Správa kontinuity (Continuity Management)

2 2 2

2 2 2

4 4 2

Správa bezpečnosti informací (Information Security Management)

3

3

3

Řízení dodavatelů (Supplier Management) Správa konfigurace (Configuration Management)

2 2

2 2

2 2

Správa znalostí (Knowledge management) Plánování a podpora přechodu (Transition Planning and Support)

2 -

2 -

2 2

Ověření a testování služby (Service Validation and Testing)

-

-

2

Vyhodnocení (Evaluation) Správa událostí (Event Management)

2

2

2 2

Správa přístupů (Access Management) Provádění požadavků (Request Fulfillment) Správa provozu ICT (ICT Operations Management)

2 2 2

2 2 2

2 2 2

Technická správa (Technical Management) Správa aplikací (Application Management)

2 2

2 2

2 2

Procesy realizace jednotlivých ICT služeb

Dílčí opatření k dosažení požadovaného stupně zralosti (vyspělosti) řízení ICT procesů:

 

definice procesů (činnosti, procesní role, zodpovědnosti, mapování na organizační strukturu), definice měření procesů (klíčové indikátory, metriky, způsob měření, vyhodnocování atd.),

Návrh změn ICT procesů Tato kapitola obsahuje přehled ICT procesů v souladu s doporučením knihovny či rámce ITIL, resp. normy ISO 20000, a návrh změn u vybraných procesů. Cílem není současná implementace všech informatických procesů dle této normy – na základě závěrů z kapitoly 0, s ohledem na možná rizika a potenciální přínosy, byl zvolen pomalejší přechod k procesnímu řízení informatiky s postupným zaváděním dílčích (menších) změn. Informační strategie

128

Popis jednotlivých procesů obsahuje:   

stručný popis účelu každého procesu, u procesů, které budou v rámci návrhové části implementovány či modifikovány – návrh změn, činností, procesních rolí, zodpovědností, mapování na organizační strukturu atd. u procesů, které nebudou v rámci návrhové části implementovány či modifikovány – stručný popis současného stavu a důvody, proč proces nebude implementován.

Správa katalogu služeb (Service Catalogue Management) Účelem řízení katalogu služeb je poskytovat jednotný zdroj konzistentních informací o všech poskytovaných službách, včetně plánovaných služeb a zrušených služeb. Tyto informace musejí být dostupné všem oprávněným rolím (pracovníkům). V souvislosti s katalogem služeb je nutné zajistit jeho průběžnou údržbu a aktualizaci tak, aby katalog vždy obsahoval přesné informace o všech poskytovaných službách a odpovídal tak skutečnému stavu. Tato oblast zahrnuje zejména:

     

údržbu katalogu služeb pro business a technického katalogu služeb, návaznosti technického katalogu služeb na jednotlivé konfigurační položky, zveřejňování katalogu služeb (optimálně elektronicky), zakotvení do vnitřní legislativy kraje, řízení přístupových práv ke katalogu služeb, úpravu struktury katalogu služeb.

Činnosti:

   

definice služeb, tvorba a údržba katalogu služeb, zařazování a vyřazování služeb, zakotvení v rámci vnitřní legislativy kraje.

Role:



manažer katalogu služeb (vlastník procesu).

Tabulka 3 – RACI matice – Správa incidentů Činnost – Role Definice služeb

Manažer katalogu služeb I

Vedoucí odboru informatiky A

Tvorba a údržba katalogu služeb

R

A

Zařazování a vyřazování služeb

R

A

Zakotvení v rámci vnitřní legislativy kraje

Vedoucí oddělení R

C

A, R

R – Zodpovědný (Responsible); A – Schvalující (Accountable); C – Konzultován (Consulted); I – Informován (Informed)


129

Tabulka 4 - Mapování na organizační strukturu – Správa incidentů Procesní role

Pozice v org. struktuře

Org. jednotka

Jméno příjmení

Manažer katalogu služeb

Informatik

Oddělení metodiky a projektů egovernmentu

Tomáš Švarc

Správa úrovní služeb (Service Level Management) Service Level Management zahrnuje definici, monitoring, vyhodnocování a řízení úrovně dodávaných ICT služeb. Služby se poskytují na základě předem dohodnutých obchodních a technických podmínek (SLA), ve kterých je specifikován rozsah a úroveň jednotlivých služeb. Tato oblast zahrnuje zejména:     

vytvoření vhodné struktury poskytovaných ICT služeb, vytvoření nového katalogu ICT služeb, který bude obsahovat veškeré zajišťované ICT služby pro všechny zákazníky (včetně interních), stanovení SLA pro jednotlivé ICT služby a jejich zakotvení do vnitřní legislativy kraje, vytvoření metrik pro měření úrovně poskytování ICT služeb, návrh metodiky vyhodnocování plnění stanovených strategických cílů.

Významnou roli má v tomto procesu garant aplikace/agendy/služby, který představuje zástupce zákazníka (úřadu). Jednotliví garanti formulují požadavky a očekávání zákazníka (úřadu), komunikují při tvorbě SLA a podílejí se na schválení SLA. Činnosti:

       

zjišťování, vyjednávání, dokumentování a odsouhlasení SLA pro nové nebo změněné služby (definování parametrů služeb), zjišťování, dokumentování a odsouhlasení OLA pro nové nebo změněné služby (definování parametrů služeb), monitorování a reportování výkonnosti a kvality služeb, porovnávání oproti SLA, měření a zvyšování spokojenosti uživatelů, revize SLA, revize OLA, hodnocení služeb ve spolupráci se zákazníky, návrhy na zlepšení služeb.

Role:

  

Vlastník procesu, Service Level Manager, garant aplikace/agendy/služby.


130

Tabulka 5 – RACI matice – Správa úrovní služeb Činnost – Role

Vlastník procesu

Service Level Manager

Garant aplikace/agendy/služby C

Zjišťování, vyjednávání, dokumentování a odsouhlasení SLA pro nové nebo změněné služby (definování parametrů služeb)

A

R

Zjišťování, dokumentování a odsouhlasení OLA pro nové nebo změněné služby (definování parametrů služeb)

A

R

Monitorování a reportování výkonnosti a kvality služeb, porovnávání oproti SLA

A

R

Měření a zvyšování spokojenosti uživatelů

A

R

C

Revize SLA Revize OLA Hodnocení služeb ve spolupráci se zákazníky Návrhy na zlepšení služeb

A A A

R R R

C

A

R

C

C


Tabulka 6 – Mapování na organizační strukturu – Správa úrovní služeb Procesní role Vlastník procesu

Pozice v org. struktuře Vedoucí odboru

Org. jednotka Odbor informatiky

Jméno příjmení Václav Koudele


Vedoucí oddělení

Oddělení správy serverů a sítě

Jiří Lohr

Service Level Manager Service Level Manager

Vedoucí oddělení Vedoucí oddělení

Oddělení aplikací a databází Oddělení geografických informačních systémů

Norbert Szabó Michal Souček


Vedoucí oddělení


Eliška Pečenková

Garant aplikace/agendy/služby

Pověřený pracovník úřadu

Správa incidentů (Incident Management) Správa incidentů je klíčový proces Help Desku, jehož cílem je rychlá obnova dostupnosti ICT služeb, minimalizace důsledků způsobených výpadky v dodávce služeb a reakce na požadavky uživatelů. Účelem je zajistit, aby poskytované ICT služby splňovaly kvalitu podle dohodnutých SLA. Aktivity spojené s tímto procesem se týkají především řešení závad na infrastruktuře, řešení problémů s aplikacemi, řešení problémů reportovaných uživateli prostřednictvím podpůrných služeb první a druhé úrovně Help Desku a reakcí na žádosti o plnění služby či servisní zásah. Proces správy incidentů je popsán v kapitole 0.


131

Správa požadavků (Service Request Management) Proces zahrnuje správu uživatelských požadavků, které nejsou incidenty. Tato oblast představuje:  

požadavky na dodávku/plnění standardních služeb, prostředek pro řízení obecných požadavků, komentářů, stížností apod. k poskytovaným službám.

Jednotlivé činnosti a procesní role se částečně překrývají s procesem správy incidentů – kromě realizace požadavků, která je zajištěna prostřednictvím procesu řízení změn. Proces správy požadavků je popsán v kapitole 0. Správa problémů (Problem Management) Správa problémů je proaktivní proces, jehož cílem je snižování počtu opakovaných incidentů. Toho se dosahuje zkoumáním příčin problému, nalezením známé chyby a navržením trvalého řešení. Proces napomáhá k tomu, aby Odbor informatiky KÚPK implementoval dlouhodobá řešení. Tento proces je úzce svázán s procesy správy incidentů a správy požadavků na služby. Proces správy problémů je popsán v kapitole 0. Řízení změn (Change Management) Řízení změn je proces zajišťující pokud možno rychlou a efektivní realizaci změn s cílem minimalizovat počet incidentů reportovaných na základě těchto provedených změn. Veškeré významné změny by měly být prováděny standardním a řízeným způsobem umožňujícím minimalizovat negativní dopady na kvalitu poskytovaných ICT služeb. Řízení změn je jediný ICT proces zajišťující jejich realizaci – z tohoto důvodu je důležitost tohoto procesu velmi významná. Proces řízení změn je popsán v kapitole 0. Nasazování změn (Release Management) Tento proces zajišťuje implementaci změn do stávajícího IS/ICT prostředí organizace. V procesu nasazování změn jsou do stávajícího IS/ICT prostředí implementovány schválené a realizované změny z procesu řízení změn. Nejčastěji se jedná o nasazení nových verzí software a hardware v rámci informačního systému KÚPK a infrastruktury kraje. Realizace a implementace každé změny má dva aspekty – technické a organizační. Při implementaci většiny změn je typicky nutná spolupráce několika oddělení Odboru informatiky KÚPK. Proces řízení změn je popsán v kapitole 0. Řízení architektury ICT (ICT Architecture Management) Proces řízení architektury umožňuje plánování strategie a architektury ICT. Úkolem tohoto procesu je nalézt soulad mezi potřebami kraje a oblastí ICT tak, aby Odbor informatiky KÚPK mohl plnit


132

stanovené cíle. V průběhu procesu jsou přijímána strategická rozhodnutí o dalším rozvoji ICT v rámci kraje. Je zde řešena celková koncepce informačního systému kraje, použité technologie, služby atd. V současné době je tento proces částečně realizován na úrovni vedení Odboru informatiky KÚPK a vedení jednotlivých oddělení – chybí zde však role architekta, který by prováděl většinu činností tohoto procesu a podílel se na strategickém rozvoji informačního systému kraje. Role ICT architekta nebude realizována vytvořením nové pracovní pozice – řízení ICT architektury kraje bude probíhat v týmu složeném z vedoucích příslušných oddělení Odboru informatiky KÚPK a externích spolupracovníků (konzultantů). Cílem je poskytnout jak potřebné znalosti IS/ICT kraje a současně využít znalostí externích dodavatelů zejména v oblasti nových ICT technologií a trendů. Činnosti:

        

hledání souladu mezi požadavky kraje a oblastí ICT, stanovení rozpočtu na ICT, definování vizí a cílů v oblasti ICT, tvorba strategického plánu v oblasti ICT, návrh ICT služeb, provádění strategických analýz, definování architektury ICT, výběr technologií pro zajištění ICT, výběr služeb pro zajištění ICT.

Role:

 

Vlastník procesu, ICT architekt.


133

Tabulka 7 – RACI matice – Řízení architektury ICT Činnost – Role

Vlastník procesu

ICT architekt

Vedoucí oddělení

Hledání souladu mezi požadavky kraje a oblastí ICT Stanovení rozpočtu na ICT Definování vizí a cílů v oblasti ICT

A, C

R

C

A, R

I

I

Tvorba strategického plánu v oblasti ICT

A, C

R

C

Návrh poskytovaných ICT služeb

A, C

R

C

Provádění strategických analýz

A

R

Definování architektury ICT

A, I

R

C

Výběr technologií pro zajištění ICT

A

R

R

Výběr služeb pro zajištění ICT

A

R

R

A, R


Tabulka 8 – Mapování na organizační strukturu – Řízení architektury ICT Procesní role

Pozice v org. Struktuře

Org. Jednotka

Jméno příjmení

Vlastník procesu ICT architekt

Vedoucí odboru Vedoucí oddělení

Odbor informatiky Oddělení správy serverů a sítě

Václav Koudele Jiří Lohr

ICT architekt

Vedoucí oddělení

Oddělení aplikací a databází

Norbert Szabó

ICT architekt

Vedoucí oddělení

Michal Souček

ICT architekt

Informatik

Oddělení geografických informačních systémů Oddělení aplikací a databází

ICT architekt

Externí subjekt

Jaroslav Antoš

Správa financí (Financial Management) Proces správy financí zajišťuje řízení finančních zdrojů používaných pro zajištění ICT služeb. V prostředí KÚPK se jedná zejména o sledování a vyhodnocování nákladů na tyto služby. Cílem tohoto procesu je poskytovat informace o skutečných nákladech na jednotlivé ICT služby tak, aby bylo následně možné efektivněji využívat potřebné zdroje. V rámci tohoto dokumentu není proces správy financí podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současném stavu není možné detailně sledovat náklady na jednotlivé ICT služby, náklady je možné sledovat spíše jako celek.


134

Bez vhodně nastaveného nákladového modelu nemůže tento proces poskytovat relevantní informace o skutečných nákladech. Navrhujeme věnovat se procesu správy financí až po dokončení implementační fáze tohoto projektu, tzn. až poté, co bude v rámci Odboru informatiky zaveden model umožňující detailní sledování nákladů na jednotlivé ICT služby. Správa portfolia služeb (Service Portfolio Management) Proces správy portfolia služeb není aktuálně v rámci Odboru informatiky KÚPK implementován. Důvodem je skutečnost, že v současné době není informatika řízena procesně, ICT není poskytováno formou služeb a neexistuje katalog všech poskytovaných ICT služeb. Přechod na procesní model řízení a informatiky a poskytování ICT služeb je předmětem tohoto projektu. Vzhledem k tomu, že v rámci tohoto návrhu je problematika portfolia služeb zjednodušena na úroveň katalogu služeb (viz kapitola 0), je tato oblast řešena prostřednictvím procesu správy katalogu služeb popsaným v kapitole 0 – implementace procesu správy portfolia není z tohoto důvodu nutná. Správa požadavků (Demand Management) Účelem procesu správy požadavků je zajistit dostatečnou kapacitu ICT služeb tak, aby byly uspokojeny potřeby KÚPK a kraje (ZZO, obcí, veřejnosti). V rámci tohoto dokumentu není proces správy požadavků podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa požadavků v rámci Odboru informatiky KÚPK řešena způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům.

Správa kapacit (Capacity Management) Proces správy kapacit zajišťuje dostupnost požadovaných zdrojů pro zajištění ICT služeb na základě aktuálních a budoucích potřeb při současně co nejnižších nákladech na tyto zdroje. V rámci tohoto dokumentu není proces správy kapacit podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je plánování kapacit dostatečně zajištěno na úrovni vedoucích jednotlivých oddělení Odboru informatiky KÚPK.


135

Správa dostupnosti (Availability Management) Cílem tohoto procesu je zajištění dostupnosti ICT služeb na základě požadavků a potřeb KÚPK při současně co nejnižších nákladech na tyto služby. Tato oblast zahrnuje návrh:   

dostupnosti služeb, spolehlivosti služeb, bezpečnosti služeb.

V rámci tohoto dokumentu není proces správy dostupnosti podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa dostupnosti služeb dostatečně zajištěna na úrovni vedoucích jednotlivých oddělení Odboru informatiky KÚPK.

Správa kontinuity (Continuity Management) Úkolem tohoto procesu je zajistit pokračování poskytování ICT služeb na základě dohodnutých úrovní poskytování služeb (SLA) v případě výpadku či havárie (např. infrastruktury apod.). Správa kontinuity zahrnuje:    

analýzu a plánování rizik, přípravu krizových plánů pro zajištění obnovy služeb, snižování dopadů při výpadku či havárii, snižování zranitelnosti jednotlivých aktiv.

V rámci tohoto dokumentu není proces správy kontinuity podrobněji rozpracován z následujících důvodů:    

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa kontinuity dostatečně zajištěna na úrovni vedoucích jednotlivých oddělení Odboru informatiky KÚPK, zejména pak v rámci Oddělení správy serverů a sítě, aktuálně není vytvořen katalog všech ICT služeb, který by zahrnoval informace o dopadu služby a prioritě z pohledu organizace (úřadu) – tyto informace jsou vstupem pro proces správy kontinuity.

Navrhujeme věnovat se procesu správy kontinuity až po dokončení implementační fáze tohoto projektu, tzn. až poté, co bude v rámci Odboru informatiky vytvořen a pravidelně udržován katalog všech ICT služeb včetně definice SLA a dalších potřebných informací.


136

Správa bezpečnosti informací (Information Security Management) Cílem tohoto procesu je zajistit efektivní správu bezpečnosti informací v rámci všech poskytovaných ICT služeb. Účelem je zajistit:   

dostupnost – informace jsou v případě potřeby vždy dostupné a využitelné, důvěrnost – informace jsou poskytnuty pouze oprávněným subjektům, integritu – informace jsou úplné, přesné a chráněné vůči neautorizovaným změnám.

V rámci tohoto dokumentu není proces správy bezpečnosti informací podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa bezpečnosti informací služeb a prosazování bezpečnostní politiky zajišťováno vedoucím Oddělení správy serverů a sítě, bezpečnostní dokumentace existuje a je pravidelně udržována.

Určitým nedostatkem současného stavu je skutečnost, že existující bezpečnostní dokumentace není plně dodržována. Z tohoto důvodu je nutné:  

provést revizi a redukci bezpečnostní dokumentace, zajistit dodržování této bezpečnostní dokumentace.

Řízení dodavatelů (Supplier Management) Cílem procesu řízení dodavatelů je zajistit, aby jejich dodávky odpovídaly požadavkům zákazníka (který je dále poskytovatelem služby pro další zákazníky). S jednotlivými dodavateli je nutné uzavírat příslušné smlouvy, kontrolovat plnění těchto smluv a řešit případné problémy. V rámci tohoto dokumentu není proces řízení dodavatelů podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je řízení dodavatelů v rámci Odboru informatiky KÚPK řešeno způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům; řízení dodavatelů je rozděleno mezi jednotlivá oddělení podle předmětu plnění – v tomto ohledu mají vedoucí příslušných oddělení poměrně značné kompetence a pravomoci.

Správa konfigurace (Configuration Management) Proces správy konfigurace řeší strukturu a vzájemné vazby konfiguračních položek. Pro tyto účely se využívá tzv. konfigurační databáze, která by měla poskytovat aktuální, přesné a konzistentní informace o jednotlivých prvcích ICT infrastruktury. Data z této databáze jsou zdrojem pro další ICT


137

procesy, zejména pak pro procesy související s problematikou Help Desku. Konfigurační databáze je v rámci KÚPK částečně reprezentována aplikací „Operativní evidence“. V rámci tohoto dokumentu není proces správy konfigurace podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa konfigurace v rámci Odboru informatiky KÚPK řešena způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům.

Správa znalostí (Knowledge Management) Cílem procesu správy znalostí je zajistit, aby příslušní pracovníci Odboru informatiky KÚPK měly ve správnou dobu k dispozici potřebné znalosti tak, aby mohly podporovat poskytované ICT služby. Dobře fungující správa znalostí přispívá ke snižování nákladů na poskytované ICT služby a současně ke zvyšování kvality těchto služeb (např. nedostatečná informační podpora první úrovně Help Desku vede k častější hierarchické i funkční eskalaci incidentů, což představuje vyšší náklady Odboru informatiky KÚPK na uživatelskou podporu a prodlužování doby řešení incidentů). V rámci tohoto dokumentu není proces správy znalostí podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa znalostí v rámci Odboru informatiky KÚPK řešena způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům; správa znalostí je rozdělena mezi jednotlivá oddělení Odboru informatiky KÚPK a jsou za ni zodpovědní vedoucí těchto oddělení.

V souvislosti s navrhovanými opatřeními v oblasti uživatelské podpory popsanými v kapitole 0 bude nutné zajistit odpovídající podporu a správu znalostí zejména pro pracovníky první úrovně Help Desku – to bude primárně zajištěno vytvořením nové znalostní báze a zajištěním její pravidelné údržby. Plánování a podpora přechodu (Transition Planning and Support) Cílem procesu plánování a podpory přechodu je efektivní realizace služeb v návaznosti na strategické cíle, včetně identifikace, správy a kontroly rizik spojených s přechodem služeb do provozu. Efektivní proces plánování a podpory přechodu je nezbytný zejména pro ty poskytovatele služeb, u kterých dochází k velmi častým změnám a uvolňováním nových služeb do provozu – z tohoto důvodu není v rámci Odboru informatiky KÚPK navržena implementace tohoto procesu, změny v oblasti poskytovaných ICT služeb zde nejsou příliš časté.


138

Ověření a testování služby (Service Validation and Testing) Cílem procesu ověření a testování služby je potvrdit, že nově zavedená či změněná služba podporuje požadavky KÚPK či kraje, včetně dohodnutých SLA. Tento proces není aktuálně v rámci Odboru informatiky KÚPK implementován. Důvodem je skutečnost, že v současné době není informatika řízena procesně, ICT není poskytováno formou služeb a neexistuje katalog všech poskytovaných ICT služeb. Přechod na procesní model řízení a informatiky a poskytování ICT služeb je předmětem tohoto projektu. Vyhodnocení (Evaluation) Cílem procesu vyhodnocení je ověření relevantnosti nové či změněné služby a vhodnosti pro nasazení do provozu. Tento proces není aktuálně v rámci Odboru informatiky KÚPK implementován. Důvodem je skutečnost, že v současné době není informatika řízena procesně, ICT není poskytováno formou služeb a neexistuje katalog všech poskytovaných ICT služeb. Přechod na procesní model řízení a informatiky a poskytování ICT služeb je předmětem tohoto projektu. Správa událostí (Event Management) Proces správy událostí generovaných jednotlivými komponentami informačního systému kraje umožňuje sledovat požadované události a definovat akce, které mají být těmito událostmi spuštěny. Zejména je důležité zaměřit se na nestandardní události v systému. Proces správy událostí úzce souvisí s problematikou monitoringu a proaktivního problem managementu, kde je cílem identifikovat problémy dříve, než je budou reportovat uživatelé jako incidenty. V prostředí KÚPK se v současnosti jako monitorovací nástroj využívá open source řešení Nagios. Aktuálně nastavený systém monitoringu svým rozsahem pokrývá potřeby Odboru informatiky KÚPK. Určitým nedostatkem současného stavu je skutečnost, že zpracování událostí ze systému Nagios probíhá pouze manuálně. Pro zvýšení efektivity navrhujeme částečnou automatizaci procesu správy událostí. Navrhujeme úpravu e-mailových zpráv zasílaných systémem Nagios tak, aby obsahovala webový odkaz, pomocí kterého bude možné na základě příslušné události založit incident – jedná se tedy o integraci se systémem Help Desk. Pracovník, který příslušnou událost zpracovává, má možnost rozhodnout, zda z přijaté zprávy vygeneruje incident v Help Desk systému či nikoli – celý proces je tedy navržen jako poloautomatický. Plná automatizace není možná, protože každá nestandardní zpráva nemusí vždy představovat existenci problému (resp. následně vznik incidentu). Správa přístupů (Access Management) Účelem procesu správy přístupů je řídit oprávnění jednotlivých uživatelů tak, aby tito uživatelé měli přístup k potřebným ICT službám a současně se zamezilo v přístupu neautorizovaným uživatelům. V rámci tohoto procesu se pracuje s identitou uživatelů, uživatelskými právy, zajišťuje se ověřování identity a oprávnění, přidělování a odebírání oprávnění a sledování přístupů.


139

Pro částečné zefektivnění tohoto procesu je v kapitole 0 navrženo dílčí opatření spočívající v rozšíření stávající funkcionality aplikace Help Desk, ve které bude modul Operativní evidence doplněn o evidenci údajů o způsobu autentizace uživatelů aplikací. Provádění požadavků (Request Fulfillment) Proces provádění požadavků se zabývá řešením požadavků od uživatelů, které nejsou incidenty. Jedná se zejména o:     

požadavky na plnění služby, požadavky na informaci, požadavky na standardní změnu, stížnosti na služby, apod.

V rámci tohoto dokumentu není proces provádění požadavků podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, modifikace se týká procesu správy požadavků na služby, na který proces provádění požadavků přímo navazuje.

Správa provozu ICT (ICT Operations Management) Cílem procesu správy provozu ICT je provádět údržbu infrastruktury potřebné pro poskytování ICT služeb v rámci dohodnutých SLA. Tento proces zahrnuje především řízení provozu ICT, provádějí rutinních provozních úloh a monitoring. V rámci tohoto dokumentu není proces správy provozu ICT podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa provozu ICT zajišťována prostřednictvím Oddělení správy serverů a sítě a je řešena způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům.

Technická správa (Technical Management) Cílem procesu technické správy je plánování, implementace a údržba ICT infrastruktury. Součástí tohoto procesu je rovněž zajištění požadovaných zdrojů a odborného personálu. V rámci tohoto dokumentu není proces technické správy podrobněji rozpracován z následujících důvodů:


140

  

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je technická správa zajišťována prostřednictvím Oddělení správy serverů a sítě a je řešena způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům.

Správa aplikací (Application Management) Cílem procesu správy aplikací je plánování, implementace a údržba softwarového vybavení pro podporu ICT služeb (nejedná se však o vývoj aplikací). Součástí tohoto procesu je rovněž zajištění požadovaných zdrojů a odborného personálu. V rámci tohoto dokumentu není proces správy aplikací podrobněji rozpracován z následujících důvodů:   

v průběhu analytické fáze nebyly identifikovány problémy ani požadavky na modifikaci tohoto procesu, zavedení vyšší úrovně zralosti (např. dle CMM modelu) není přínosné ani není požadováno, v současnosti je správa aplikací zajišťována prostřednictvím Oddělení aplikací a databází a je řešena způsobem odpovídajícím aktuálním požadavkům.

Měření a vykazování služeb (Service Measurement and Reporting) Proces měření a vykazování služeb spadá do oblasti neustálého zlepšování služeb (Continual Service Improvement). Tento proces není aktuálně v rámci Odboru informatiky KÚPK implementován. Důvodem je skutečnost, že v současné době není informatika řízena procesně a ICT není poskytováno formou služeb, resp. přechod na procesní model řízení a informatiky a poskytování ICT služeb je předmětem tohoto projektu. Implementaci procesu měření a vykazování služeb navrhujeme provést později, po úspěšném dokončení implementační fáze projektu – v současné době není možné tento proces realizovat. V této souvislosti dále navrhujeme více se věnovat otázce zralosti (vyspělosti) procesů, která s problematikou neustálého zlepšování velmi úzce souvisí.

Návrh optimalizace interních procesů krajského úřadu Procesy řešené mimo aplikaci Helpdesk Příprava rozpočtu Aplikace Rozpočet obsahuje funkcionalitu pro přípravu rozpočtu přímo v této aplikaci tak, že správci odvětvových rozpočtů (SOR) na odborech by mohli návrhy doplňovat přímo do ní namísto tvorby a zasílání excelových tabulek, jak se děje nyní. Elektronizace tohoto procesu zvýší jeho efektivitu a přehlednost. Navrženo jako změna k realizaci již pro přípravu rozpočtu na rok 2012, vyžaduje proškolení pracovníků ekonomického odboru a všech SOR.


141

Podání návrhu na rozpočtové opatření Tento proces je zatím zpracováván v písemné formě a chybí zde aplikační podpora. Zakládání žádosti o rozpočtové opatření přímo v aplikaci Rozpočet a její napojení na workflow zvýší přehlednost a rychlost zpracování tohoto procesu. Bude nutno stanovit metodiku práce a propojit aplikace Rozpočet a Helpdesk kvůli workflow.

Objednávky, faktury, platební poukazy Schvalovací procesy pro tyto účetní doklady má obecně dobrou aplikační podporu, nicméně je velmi složitý a mnohými uživateli nepochopený. V procesech chybí vazba na evidenci smluvních partnerů a u faktur a platebních poukazů na evidenci smluv, kterou je potřeba doplnit, aby bylo možné sledovat celý případ z účetního hlediska, kontrolovat plnění smluv a také kvůli účtování o závazcích a plánování cashflow. Je také doporučeno přehodnotit množství schvalovacích kroků nad rámec zákonných požadavků, především u dokladů s nižší hodnotou – zvýšení limitu u některých schvalovacích pozic (především ZŘO/ředitel a FIN) přinese zrychlení celého procesu a sníží zatížení především u vrcholových manažerských pozic. Důraz by měl být postupně přenesen z operativní kontroly každé objednávky na kontrolu dodržování pravidel a metodik, které je nutné předtím stanovit. U platebních poukazů doporučujeme co nejdříve nastavit pravidla tak, aby byly zadávány do aplikace již v okamžiku, kdy je požadavek známý a ne až těsně před datem proplacení. To umožní lepší plánování cashflow.

Tvorba návrhu usnesení Tvůrce návrhu usnesení musí mít možnost přidat k vytvářenému návrhu příznak, zda se týká organizací kraje a kterých (na úrovních všechny/všechny z dané oblasti/vybrané konkrétní). Je doporučeno také doplnit vazbu na evidenci smluv (u usnesení, odkazujících na smlouvu nebo její návrh). Zadávání veřejných zakázek V průběhu analýzy (od 1. dubna 2011) vstoupila v platnost nová směrnice, která významně změnila tento proces. Byly zvýšeny kompetence Centrálního nákupu, příspěvkové organizace. Zároveň byl spuštěn informační systém eZAK, který eviduje a administruje veřejné zakázky. V této chvíli je zatím předčasné změnu procesu hodnotit a zasahovat do něj, je nutné aby se nejprve nový stav dostal do praxe a stabilizoval. Doporučujeme sledovat dopady této změny a provést případnou korekci koncem roku 2011. Jedním z předpokládaných doporučení je integrace systému eZAK s ostatními částmi IS KÚPK, především s ekonomickými agendami a datovým skladem kvůli plánování cashflow.


142

Elektronizované podpůrné procesy v aplikaci Helpdesk Hlášení problémů a požadavků na informatiku Podle názvosloví ITIL jsou tímto procesem KÚPK řešeny jak incidenty, tak problémy. Toto není v souladu s doporučeními ITIL, do budoucna je proto doporučeno tyto procesy oddělit. Není to však současná priorita, vzhledem k velikosti odboru informatiky jako poskytovatele ICT služeb i krajského úřadu jako jejich majoritního odběratele. Pro řešení problém na odboru informatiky bude zaveden katalog služeb, které poskytuje OIT KÚPK. Helpdesk podpora bude důsledně rozdělena na dvě úrovně L1 a L2 – první úroveň (L1) bude primárním místem komunikace s uživateli, druhá úroveň (L2) incidenty řeší. Tím se zabrání hlcení řešitelů L2 incidenty, které jsou již známé nebo mohou být řešeny úrovní L1. Pro toto rozdělení Helpdesku KÚPK je zapotřebí vytvořit znalostní bázi pro úroveň podpory L1. Aplikační podpora pro znalostní bázi je již v rámci aplikace Helpdesk (resp. Operativní evidence) připravena, obsahuje však jen zlomek informací a není aktualizována. Dále je navrhováno sledování času, stráveného řešením incidentů a problémů. To poskytne lepší přehled o pracovním vytížení jednotlivých řešitelů a pomůže zefektivnit jejich práci. V rámci těchto změn budou nastaveny požadované úrovně služeb (SLA) ke všem službám, poskytovaným odborem informatiky. Podrobněji je proces popsán v dokumentu Studie proveditelnosti v kap. 4. Požadavky na interní vzdělávání Procesy týkající se interních školení budou významněji změněny. Více je uvedeno v dokumentu Studie proveditelnosti, kap. 5. Požadavky na rozpočtovou změnu Jak již bylo uvedeno výše, je navrhována změna procesu tak, aby požadavky na změny rozpočtu a na rozpočtová opatření byly zadávány jednotlivými správci odvětvového rozpočtu na odborech přímo do aplikace Rozpočet, stávající workflow by bylo na Rozpočet napojeno a pouze by se na požadavek v této aplikaci odkazovalo. Konkrétní způsob provedení vyžaduje ještě další analýzu v detailu, který je za hranicí možností tohoto dokumentu. Projekty, úkoly a zápisy z projektů Problematika projektů a projektového řízení na KÚPK bude řešena novou aplikační logikou, sjednocenou pro celý KÚPK. V rámci této změny bude provedena i změna zadávání a plnění úkolů, tak aby bylo možné na jednotlivé úkoly a projekty vykazovat čas strávený činností na těchto úkolech a projektech. V této chvíli probíhá upřesňování požadavků, konkrétní specifikace změn bude stanovena v implementační fázi


143

Návrh změn organizační struktury a personálního obsazení Uvedené úpravy organizační struktury a personálního obsazení byly navrženy:  

na základě výsledků analytické části projektu, s cílem personálně zajistit další změny navrhované v rámci tohoto dokumentu.

Navrhované změny jsou rozděleny na tři oblasti:   

pracovní pozice, které budou řešeny jinak kapacitně, pracovní pozice, které budou řešeny jinak kompetenčně, nově vytvořené pracovní pozice.

Tabulka 9 – Pracovní pozice, které budou řešeny jinak kapacitně Zařazení Informatik

Oddělení Oddělení aplikací a databází

Jméno Jaroslav Antoš

Právník

Popis Tato pozice je jako jediná zodpovědná za rozvoj aplikace Help Desk a Operativní evidence – vzhledem k rozvojovým požadavkům na tuto aplikaci plynoucích ze závěrů návrhové části tohoto projektu, bude kapacitně posílen vývoj aplikace Help Desk vytvořením nové pracovní pozice nebo částečným outsourcingem. Tato pozice již byla vyřešena vytvořením a obsazením pozice dalšího právníka na Odboru informatiky KÚPK.

Oddělení Jarmila Pechátová metodiky a projektů egovernmentu Tabulka 10 – Pracovní pozice, které budou řešeny jinak kompetenčně Zařazení

Oddělení

Jméno

Popis

Referent na úseku vzdělávání v oblasti IT


Jiřina Balejová

Tato pozice bude řešena úpravou Help Desku, zejména pak větším oddělením první a druhé úrovně uživatelské podpory.


Oddělení Jana Dobrá metodiky a projektů egovernmentu Tabulka 11 – Nově vytvořené pracovní pozice

Tato pozice bude řešena úpravou Help Desku, zejména pak větším oddělením první a druhé úrovně uživatelské podpory.

Zařazení

Oddělení

Jméno

Popis

Informatik

Oddělení geografických informačních systémů

Jana Stehlíková

Bude vytvořena nová pracovní pozice tak, aby bylo možné oddělit problematiku datových skladů od ostatních činností (GIS, portály, grafika apod.). Přínosem by rovněž byla větší spolupráce s oddělením aplikací a databází, zejména pak při rozvoji datového skladu.

Informatik


Rostislav Mikulecký

Bude vytvořena nová oddělená pracovní pozice projektového manažera pro ZZO – stávající pozice informatika bude zajišťovat pouze uživatelskou podporu pro příslušné ZZO.

Náklady na poskytování ICT služeb Způsob sledování nákladů navržený v této kapitole řeší zejména následující nedostatky současného stavu identifikované v průběhu analytické části projektu: Informační strategie

144



Nemožnost sledovat náklady na poskytování ICT služeb: o o



z pohledu jednotlivých služeb, tzn., jaké jsou náklady na poskytování určité konkrétní služby; z pohledu zákazníků služeb, tzn., jaké jsou náklady na poskytování všech služeb určitému zákazníkovi (uživateli, oddělení, odboru, organizaci atd.).

Personální náklady lze sledovat pouze jako celek – není zaveden systém vykazování práce.

Z několika možných variant byla zvolena metoda sledování nákladů podle poskytovaných služeb (tzv. Service Based Costing). Tento způsob je mj. v souladu s cílem Odboru informatiky KÚPK přejít na procesní model řízení informatiky orientovaný na služby. Veškeré náklady se v tomto modelu přiřazují konkrétním ICT službám – náklady, které nelze jednoznačně přiřadit se rozpočítávají podle určité zvolené metody (rozvrhové základny) mezi více služeb. Opatření pro zlepšení finančního řízení poskytování ICT služeb Pro zlepšení finančního řízení poskytování ICT služeb jsou navržena zejména tato opatření:      

vytvoření kompletního katalogu ICT služeb pro všechny typy zákazníků (viz kapitola 0), návrh vhodné struktury ICT služeb tak, aby bylo možné snadněji účtovat a reportovat (viz kapitola 0), návrh vhodného způsobu vykazování práce zaměstnanců tak, aby bylo možné přiřadit personální náklady k jednotlivým ICT službám (viz kapitola 0), návrh modelu pro sledování nákladů na poskytované ICT služby včetně vhodné metody pro rozpočítávání společných nákladů mezi více služeb (viz kapitola 0), návrh vhodné metodiky pro započítávání nákladů, implementace vhodného nástroje pro reporting.

Návrh způsobu vykazování práce zaměstnanců Pro zajištění možnosti sledování personálních nákladů bude v rámci aplikace Help Desk implementována nová funkčnost umožňující vykazování odpracovaného času zaměstnanců. Základní principy navrhovaného řešení: 

Sledování nákladů (včetně personálních) bude rozděleno na náklady vztahující se k: o o

 

službám, projektům.

Nebude se vykazovat 100 % odpracovaného času – nevykázaný čas, tj. nepřiřazené náklady, budou rozpočítány mezi ostatní služby a projekty na základě zvolené rozvrhové základny. Vzhledem ke skutečnosti, že personální náklady nejsou hrazeny z rozpočtu Odboru informatiky KÚPK a není znám plat jednotlivých pracovníků, bude se při kalkulaci vycházet pouze ze dvou údajů, vždy za určité období (typicky jeden rok apod.): o o

celkové personální náklady Odboru informatiky KÚPK, průměrná mzda na Odboru informatiky KÚPK.


145



Systém vykazování práce by měl být dostatečně podrobný, aby bylo možné sledovat personální náklady ve vztahu k poskytovaným službám a projektům – současně by ale neměl být příliš detailní, aby vykazování nepředstavovalo přílišnou administrativní zátěž pracovníků.

Návrh modelu pro sledování ICT nákladů Způsob kalkulace a sledování ICT nákladů znázorňuje obrázek 1. Základní principy navrhovaného řešení jsou následující: 

Sledované entity: o o o o o o o



Náklady budou primárně rozděleny na: o o o

 

  



služby, projekty, nepřiřazené náklady.

Nepřiřazené náklady budou rozpočítány mezi ostatní služby a projekty na základě zvolené rozvrhové základny. Navržený model rozvrhové základny je rozpočítávání nepřiřazených nákladů v poměru podle počtu odpracovaných (vykázaných) hodin na jednotlivé služby či projekty. Nákladový model však musí umožňovat změnu rozvrhové základny na základě budoucích potřeb Odboru informatiky KÚPK. Nákladový model bude rovněž kalkulovat s náklady na interní a sdílené služby. Reporting bude umožňovat agregaci a filtrování podle výše uvedených sledovaných entit, sledovat bude možné náklady vztažené k těmto entitám a odpracovanou (vykázanou) dobu. V rámci reportingu bude možné definovat tzv. kontrolingové objekty, které reprezentují jednu či více služeb/projektů. Tímto způsobem bude možné definovat požadovanou míru detailu v reportech a současně částečně vyřešit problém s rozpočítáváním nákladů u interních a sdílených služeb. Příklad definice kontrolingových objektů znázorňuje obrázek 2. Reporting bude poskytovat dva typy přehledů: o o



služba, aplikace, školení, projekt, uživatel (oddělení, odbor), informatik (oddělení), majetek.

včetně fixních nákladů, bez fixních náklů (např. náklady na technologické centrum apod.) – fixní náklady jsou v některých případech irelevantní.

Vstupní data (tzn. výkazy práce, provozní náklady apod.) budou primárně čerpána z aplikace Help Desk.


146

 

Kalkulace ICT nákladů a reporting budou realizovány v rámci datového skladu a nadstavbových aplikací typu MIS či Business Intelligence. Pro realizaci tohoto opatření bude vytvořena zadávací dokumentace na veřejnou zakázku, v rámci které bude provedena detailní analýza, návrh a implementace celého řešení, včetně potřebných integračních vazeb.


147

Průměrná hodinová mzda:  průměr za OIT [Kč/hod.]

Výkaz práce:  datum  odpracovaný čas [hod.]  uživatel(é)

Personální náklady: (odprac. čas x prům. mzda)  datum  částka [Kč]

Materiální náklady:  datum  částka [Kč]  uživatel(é)

Nevykázané pers. Náklady (celkové - vykázané nákl.)  období  částka [Kč]

Náklady - nelze přiřadit:  období  částka [Kč] Náklady - projekt:  období  částka [Kč]

Náklady na externí služby:  datum  částka [Kč]  uživatel(é) Náklady – interní služba:  období  částka [Kč]

Help Desk

Rozpočítání nepřiřazených nákladů mezi služby a projekty: (v poměru podle zvolené rozvrhové základny)  období  částka [Kč]

Náklady – služba:  období  částka [Kč]

Datový sklad

Náklady – interní služba:  období  částka [Kč] Obrázek 1 – Nákladový model


148

Kontrolingový objekt 2

Kontrolingový objekt 1

Náklady – služba: (např. aplikace)  období  částka [Kč]

Náklady – interní služba: (např. server)  období  částka [Kč]

Náklady – služba: (např. aplikace)  období  částka [Kč]

Obrázek 2 – Kontrolingový objekt


149

Způsob poskytování uživatelské podpory V oblasti poskytování uživatelské podpory je cílem:   

snížit celkové vytížení pracovníků Help Desku, připravit podmínky pro případný outsourcing první úrovně Help Desku, podpora pro zavedení ICT služeb.

Procesy pro zajištění uživatelské podpory Obrázek 3 znázorňuje vazby mezi jednotlivými procesy uživatelské podpory a současně vazby na další související informatické procesy.

Správa událostí

Help Desk

Požadavek

Incident

Dohled

Incident

Správa incidentů

Správa požadavků

Zpráva

Problém

Informace o konfiguraci

Správa konfigurací

Informace o řešení

Správa problémů

Požadavek na změnu

Řízení změn Požadavek na změnu

Informace o změně

Obrázek 3 – Vazby mezi procesy

Správa incidentů (Incident Management) Správa incidentů je klíčový proces Help Desku, jehož cílem je rychlá obnova dostupnosti ICT služeb, minimalizace důsledků způsobených výpadky v dodávce služeb a reakce na požadavky uživatelů. Účelem je zajistit, aby poskytované ICT služby splňovaly kvalitu podle dohodnutých SLA. Aktivity spojené s tímto procesem se týkají především řešení závad na infrastruktuře, řešení problémů


150

s aplikacemi, řešení problémů reportovaných uživateli prostřednictvím podpůrných služeb první a druhé úrovně Help Desku a reakcí na žádosti o plnění služby či servisní zásah. Činnosti:

        

záznam incidentů a požadavků na služby, kategorizace incidentů a žádostí na služby, prioritizace incidentů a požadavků na služby, úvodní diagnostika, eskalace incidentů (v rámci procesu nebo hierarchicky), řešení incidentů a požadavků na službu, informování uživatelů o průběhu řešení, konečné řešení incidentů, uzavírání incidentů a požadavků na služby.

Role:

  

incident manager (vlastník procesu), první úroveň podpory, druhá úroveň podpory.

Tabulka 12 – RACI matice – Správa incidentů Činnost – Role Záznam incidentů a požadavků na služby

Incident manager A, I

První úroveň podpory R

Kategorizace incidentů a žádostí na služby

A

R

Prioritizace incidentů a požadavků na služby

A

R

Úvodní diagnostika Eskalace incidentů

A A, I

R R

Řešení incidentů a požadavků na službu

A

R, I

Informování uživatelů o průběhu řešení Konečné řešení incidentů Uzavírání incidentů a požadavků na služby

A

R

A

R, I

A, I

R

Druhá úroveň podpory

R, C

R


Tabulka 13 – Mapování na organizační strukturu – Správa incidentů Procesní role Incident manager

Pozice v org. struktuře Vedoucí oddělení

Jméno příjmení Eliška Pečenková


Org. jednotka Oddělení metodiky a projektů egovernmentu Oddělení metodiky a projektů egovernmentu

První úroveň podpory První úroveň podpory



Jiřina Balejová

Druhá úroveň podpory

Pověřený pracovník Odboru informatiky KÚPK


Jana Dobrá

151

Součástí procesu správy incidentů je rovněž stanovení způsobu a pravidel eskalace nevyřešených incidentů. V rámci tohoto návrhu budou implementovány dva typy eskalací:

 

 

eskalace při překročení časového limitu, pokud incident nepřešel do jednoho z finálních stavů – zejména se jedná o případy, kdy dochází k porušení SLA, eskalace po definovaném počtu provedených změn řešitele incidentu – cílem je informovat o incidentech, u kterých dochází k opakovanému předávání mezi první a druhou úrovní uživatelské podpory, eskalační mechanizmy budou implementovány v rámci aplikace Help Desk, výše uvedené parametry eskalace bude možné v rámci aplikace Help Desk definovat zvlášť pro různé typy incidentů (pro každou službu) – nejedná se tedy o globální parametry platné pro všechny typy incidentů (pro všechny služby).

Správa požadavků (Service Request Management) Proces zahrnuje správu uživatelských požadavků, které nejsou incidenty. Tato oblast představuje:  

požadavky na dodávku/plnění standardních služeb, prostředek pro řízení obecných požadavků, komentářů, stížností apod. k poskytovaným službám.

Jednotlivé činnosti a procesní role se částečně překrývají s procesem správy incidentů – kromě realizace požadavků, která je zajištěna prostřednictvím procesu řízení změn. Správu požadavků provádí tým Help Desku, plnění požadavků pak příslušné realizační týmy. Vytvoření odděleného týmu pro správu požadavků od týmu pro správu incidentů je vhodné pouze u organizací, kde je počet požadavků velmi vysoký – z tohoto důvodu nebude v rámci Odboru informatiky KÚPK oddělena správa požadavků od správy incidentů, což mj. dokládají i aktuální průměrné počty reportovaných incidentů a požadavků na služby:  

průměrný počet incidentů za den: 10, průměrný počet požadavků za den: 6.

Činnosti:

   

schválení požadavku, schválení financí, řešení požadavku, uzavření požadavku.

Role:

  

incident manager (vlastník procesu), první úroveň podpory, řešitel požadavku.


152

Tabulka 14 – RACI matice – Správa požadavků Činnost – Role Schválení požadavku

Incident manager A

První úroveň podpory I

Schválení financí Řešení požadavku

A A

I I

Uzavření požadavku

A, I

R

Řešitel požadavku

Vedoucí oddělení R

Vedoucí odboru R

R

R

R


Tabulka 15 – Mapování na organizační strukturu – Správa požadavků Procesní role Řešitel požadavku

Pozice v org. struktuře Org. jednotka Pověřený pracovník Odboru informatiky KÚPK

Jméno příjmení

Správa problémů (Problem Management) Správa problémů je proaktivní proces, jehož cílem je snižování počtu opakovaných incidentů. Toho se dosahuje zkoumáním příčin problému, nalezením známé chyby a navržením trvalého řešení. Proces napomáhá k tomu, aby Odbor informatiky KÚPK implementoval dlouhodobá řešení. Tento proces je úzce svázán s procesy správy incidentů a správy požadavků na služby. V současné době nemá proces správy problémů softwarovou podporu, např. prostřednictvím aplikace Help Desk. V rámci tohoto projektu není navrhována úprava aplikace Help Desk ani nasazení jiného nástroje pro podporu správy problémů. Důvodem pro zachování stávajícího stavu je zejména skutečnost, že aktuálně nejsou často reportovány opakující se incidenty, tj. případy, kdy jeden problém způsobí reportování většího počtu souvisejících incidentů. V rámci procesu správy incidentů tedy nebude implementována činnost „izolace incidentů“. Větší aplikační podpora této oblasti není aktuálně v prostředí Odboru informatiky KÚPK přínosná. Proces správy problémů bude rozšířen o činnost „vytváření záznamů známých chyb“ v nově navrhovaném modulu znalostní báze. Tato úprava úzce souvisí s požadovaným větším oddělením první a druhé úrovně uživatelské podpory, kdy pro efektivní práci pracovníků první úrovně uživatelské podpory je nutné vytvoření a pravidelná údržba databáze známých chyb. Činnosti:

    

detekce problémů, diagnostika a hledání příčin problémů, vytváření záznamů známých chyb, konečné řešení problémů, uzavírání problémů a známých chyb.

Role:

 

problem manager (vlastník procesu), řešitel problému.


153

Tabulka 16 – RACI matice – Správa problémů Činnost – Role

Problem manager

Řešitel problému

Detekce problémů Diagnostika a hledání příčin problémů

A A

R R

Vytváření záznamů známých chyb

A

R

Konečné řešení problémů Uzavírání problémů a známých chyb

A A, I

R R

Vedoucí oddělení

Vedoucí odboru

I

I (jen významné problémy)


Tabulka 17 – Mapování na organizační strukturu – Správa problémů Procesní role


Org. jednotka

Jméno příjmení

Problem manager

Vedoucí oddělení


Jiří Lohr

Problem manager Problem manager




Problem manager

Vedoucí oddělení


Eliška Pečenková

Řešitel požadavku

Pověřený pracovník Odboru informatiky KÚPK

Řízení změn (Change Management) Řízení změn je proces zajišťující pokud možno rychlou a efektivní realizaci změn s cílem minimalizovat počet incidentů reportovaných na základě těchto provedených změn. Veškeré významné změny by měly být prováděny standardním a řízeným způsobem umožňujícím minimalizovat negativní dopady na kvalitu poskytovaných ICT služeb. Řízení změn je jediný ICT proces zajišťující jejich realizaci – z tohoto důvodu je důležitost tohoto procesu velmi významná. Proces řízení změn zahrnuje:

   

řízení žádostí o změnu, schvalování změn, plánování změn, řízení realizace změn.

Činnosti:

     

zpracování požadavků na změnu, odhad možných dopadů (posouzení náročnosti, nároky na zdroje, přínosy, rizika apod.), schvalování změn, plánování a koordinace změn, koordinace obnovy do původního stavu (pokud změna selhala), řízení urgentních změn.


154

Role:

   

vlastník procesu, manažer změn, schvalovatel změn, schvalovatel urgentních změn (podmnožina role „schvalovatel změn“).

Tabulka 18 – RACI matice – Řízení změn Činnost – Role

Vlastník procesu

Manažer změn

Zpracování požadavků na změnu

A

R

Odhad možných dopadů Schvalování změn

A A

I I

Plánování a koordinace změn

A

R

Koordinace obnovy do původního stavu (pokud změna selhala)

A

R

Řízení urgentních změn

A

R

Schvalovatel změn

Schvalovatel urgentních změn

Vedoucí oddělení I

R R

R R

I

I

C

I


Tabulka 19 - Mapování na organizační strukturu – Řízení změn Procesní role


Org. jednotka

Jméno příjmení

Vlastník procesu Manažer změn

Vedoucí odboru Vedoucí oddělení

Odbor informatiky Oddělení správy serverů a sítě

Václav Koudele Jiří Lohr

Manažer změn Manažer změn




Manažer změn

Vedoucí oddělení


Eliška Pečenková

Schvalovatel změn

Vedoucí oddělení


Jiří Lohr

Schvalovatel změn Schvalovatel změn



Schvalovatel změn

Vedoucí oddělení

Schvalovatel urgentních změn Schvalovatel urgentních změn

Vedoucí odboru

Oddělení aplikací a databází Oddělení geografických informačních systémů Oddělení metodiky a projektů egovernmentu Odbor informatiky

Vedoucí oddělení


Jiří Lohr


Vedoucí oddělení


Norbert Szabó


Vedoucí oddělení

Oddělení geografických informačních systémů

Michal Souček


Vedoucí oddělení


Eliška Pečenková

Eliška Pečenková Václav Koudele

Typ změny bude rozlišován v několika stupních takto:


155







standardní – opakující se změny, se kterými nejsou obvykle spojena velká rizika, které mají malý dopad a náklady na jejich realizaci jsou malé (např. instalace standardní aplikace, dodání zařízení, změna přístupových práv, dodání spotřebního materiálu apod.) – tyto změny jsou považovány za předschválené (viz příslušné aktivity v RACI matici), normální – oproti standardním změnám jedná se o změny, které se obvykle často neopakují, jsou s nimi spojená určitá rizika, jejich dopad může být větší a obvykle jsou větší i náklady na jejich realizaci (např. úprava funkcionality určité aplikace apod.) – změny procházejí běžným schvalovacím workflow, závažná – kritická změna, která se musí řešit přednostně a obvykle rychle, celkově může mít značný dopad.

Kategorie změny bude rozlišována rovněž v několika stupních:   

málo významná, významná, velmi významná.

Nasazování změn (Release Management) Tento proces zajišťuje implementaci změn do stávajícího IS/ICT prostředí organizace. V procesu nasazování změn jsou do stávajícího IS/ICT prostředí implementovány schválené a realizované změny z procesu řízení změn. Nejčastěji se jedná o nasazení nových verzí software a hardware v rámci informačního systému KÚPK a infrastruktury kraje. Realizace a implementace každé změny má dva aspekty – technické a organizační. Při implementaci většiny změn je typicky nutná spolupráce několika oddělení Odboru informatiky KÚPK. Činnosti:

     

plánování nasazení změny, návrh a konfigurace změny, akceptace a schválení změny, implementace změny, testování změny, uzavření změny.

Role:

 

Release manager (vlastník procesu), nasazování změn (fyzicky změnu instaluje).

Tabulka 20 – RACI matice – Nasazování změn Činnost – Role

Release manager

Plánování nasazení změny

A, R


Nasazování změn

Vedoucí oddělení správy serverů a sítě

Vedoucí oddělení aplikací a databází

Vedoucí oddělení geografických informačních systémů

I

I

I

156

Návrh a konfigurace změny

A, R

C

C

C

Akceptace a schválení změny

A, R

C

C

C

Implementace změny Testování změny

A, I A, I

Uzavření změny

A, R

I

I

I

R R


Tabulka 21 – Mapování na organizační strukturu – Nasazování změn Procesní role Release manager

Pozice v org. struktuře Vedoucí oddělení

Org. Jednotka Oddělení správy serverů a sítě

Jméno příjmení Jiří Lohr

Release manager Release manager




Nasazování změn

Pověřený pracovník odboru informatiky KÚPK / externí dodavatel

Detailněji bude proces nasazování změn formalizován v průběhu implementační fáze tohoto projektu.

Aplikační podpora Aplikace Help Desk Stávající aplikace Help Desk, která je využívána na KÚPK bude upravena dle následujících návrhů změn, které byly stanoveny na základě předchozí analýzy. Zásadní změnou v aplikaci bude zavedení a udržování katalogu služeb Odboru informatiky KÚPK. V tomto katalogu služeb budou evidovány všechny služby, které Odbor informatiky KÚPK poskytuje. Na tyto služby budou navázány jednotlivé aplikace, kdy na jednu službu bude navázána jedna aplikace. Některé aplikace nebudou na služby navázány, protože se jedná o aplikace, které uživatelé nevyužívají přímo. Stávající aplikace Help Desk pokrývá nástroje pro Incident management a Request management, Problem management zatím není v této aplikaci řešen. Podpora Problem managementu zatím nebyla identifikována jako přínosná vzhledem k nízkému počtu opakujících se incidentů stejného typu. Za těchto okolností by softwarová podpora Problem managementu přinesla spíše více zátěže na zaměstnance Odboru informatiky KÚPK a navýšila požadavky na administrativu. Problémy lze evidovat jako podincidenty a lze k nim vykazovat čas, potřebný k jejich řešení, stejně jako k incidentům. Cílem je tedy připravit do budoucna aplikaci Help Desk na implementaci podpory Problem managementu. Aplikace Help Desk bude propojena na Datový sklad KÚPK. Díky této vazbě bude možné lépe vykazovat čas zaměstnanců odboru Informatiky KÚPK, vytvářet reporting nad časem a náklady provozu odboru Informatiky KÚPK přes služby, incidenty, projekty a zaměstnance odboru Informatiky KÚPK. Vykazováním času zaměstnanců Odboru informatiky KÚPK se zabývá další navrhovaná změna.


157

Tato změna nastaví způsob vykazování času zaměstnanců Odboru informatiky KÚPK. Vykazování času bude probíhat ve dvou rovinách. V první rovině bude vykazován čas strávený řešením incidentů, požadavků a problémů (podincidentů) nahlášených v aplikaci Help Desk. Řešitel bude při každé změně stavu incidentu, požadavku nebo problému zadávat čas strávený nad řešením daného incidentu, požadavku nebo problému, přímo v aplikaci Help Desk. Čas, který bude takto evidován v aplikaci Help Desk bude dále předáván do datového skladu KÚPK a zde budou tyto hodnoty dále zpracovávány. Druhou rovinou vykazování času bude vykazování času strávených při práci na projektech KÚPK. Tato práce na projektech bude zadávána formou úkolů a zodpovědný pracovník za tento úkol bude k tomuto úkolu v aplikaci Help Desk vykazovat čas strávený plněním daného úkolu, podobně jako při řešení incidentů, požadavků a problémů v aplikaci Help Desk. Z těchto dvou zdrojů bude možné vykázat zhruba 60 – 70 % práce zaměstnanců odboru Informatiky. Veškeré kalkulace a sestavy výkazů práce budou prováděny v datovém skladu KÚPK. V aplikaci Help Desk budou tyto údaje pouze zadávány a evidovány. Tato evidence pomůže odboru Informatiky lépe sledovat náklady na poskytování jednotlivých služeb, provoz aplikací a celkový chod odboru. Další změnou, díky které bude možné lépe sledovat náklady na provoz ICT KÚPK je lepší evidence spotřebního a dalšího materiálu ve skladu KÚPK, který je využíván pro podporu ICT na KÚPK. Nyní jsou evidovány pouze kusy jednotlivých položek. Tato evidence bude rozšířena o cenu položky, datum nákupu, místo uskladnění a dále se tyto položky provážou s fakturami, aby bylo možné přesně určit, k jaké faktuře a ceně se vydaná položka váže. Funkcionalita aplikace Help Desk bude v této souvislosti rovněž rozšířena o možnost upozorňování na blížící se vyčerpání limitu skladových zásob u vybraných komodit s cílem zajistit včasné objednání potřebného množství nových zásob. Dalším požadavkem bylo zvážit outsourcing první úrovně podpory Help Desku KÚPK. Na základě provedené analýzy navrhujeme zatím podporu úrovně podpory L1 a L2 Help Desku KÚPK oddělit. Nyní nejsou tyto dvě úrovně Help Desku rozlišeny, ale pro efektivnější podporu uživatelů je tento krok velmi důležitý. Tato změna do budoucna přinese úsporu času řešitelům na úrovni podpory L2 a připraví základ pro budoucí možnost outsourcingu úrovně L1 Help Desku KÚPK. Aby bylo možné oddělit úrovně L1 a L2 je nezbytné vytvořit knowledge base pro řešení známých incidentů, požadavků a problémů, a tuto knowledge base dále udržovat a aktualizovat. Pro správnou údržbu a aktualizaci knowledge base je nezbytné definovat osoby zodpovědné za tyto činnosti. Díky knowledge base bude možné, aby úroveň podpory L1 helpdesku lépe rozlišovala a třídila jednotlivé incidenty a požadavky a zefektivnila práci úrovně podpory L2 helpdesku KÚPK. V aplikaci Help Desk není nastavena eskalace nevyřešených incidentů a požadavků. Tyto eskalace je třeba nastavit dle předem definovaných SLA k jednotlivým službám nebo aplikacím. V rámci eskalací by mělo být správně nastaveno kdy a za jakého stavu incidentu se bude tento incident eskalovat výše a kolikrát může být incident předán mezi řešiteli, než bude eskalován, tak aby se zamezilo předávání incidentu několikrát mezi stejnými řešiteli.


158

V rámci této změny je zapotřebí ke každé službě nadefinovat správné SLA. Pokud budou SLA nadefinovány špatně, může dojít k jejich častému porušování nebo naopak k častému oddalování řešení incidentů, požadavků nebo problémů. Zvláštní pozornost je třeba věnovat nastavení SLA pro rozvojové požadavky. Rozvojové požadavky mohou být delšího trvání (např. několik měsíců). Po celou tuto dobu je tento požadavek označen jako nevyřešený a mohlo by zde dojít k porušování SLA. Proto je nutné zavést nové označení pro rozvojové požadavky nebo citlivě nastavit SLA. Jednotlivá SLA k službám a aplikacím poskytovaným Odborem informatiky KÚPK budou nastavena v implementační fázi projektu. Modul Operativní evidence Do aplikace Help Desk, modulu Operativní evidence, budou doplněny následující údaje pro každou aplikaci (nikoliv službu):         

garant aplikace (jméno, odbor/oddělení), datum nasazení aplikace (vznikne nová položka „nasazení“ aplikace), fáze životního cyklu (implementace/testovací provoz, produkční provoz, ukončený vývoj, vyřazeno z užívání), typ uživatelů využívajících aplikaci (zaměstnanci, ZZO, spolupracující subjekty, veřejnost), jak často je aplikace využívána, SLA (v současné době implementace již probíhá), závislost na dalších komponentách, další požadavky a omezení (síťová konektivita, speciální HW jako např. GPS, mobilní zařízení, scanner další), autentizace (žádná, AD, IMS, přímá autentizace v rámci aplikace).

Výše uvedené změny představují rozšíření stávající funkčnosti aplikace Help Desk. Přínosem navrhovaných úprav (rozšíření) je větší podpora a následně zefektivnění činností (procesů) využívajících údaje z modulu Operativní evidence.


159

Vzdělávání v oblasti managementu

IS/ICT

a

v informačním

Shrnutí a cíle v oblasti vzdělávání:      

Potřeba sjednocení vzdělávání a školení přes celý KÚPK – srovnat na úroveň Odboru informatiky KÚPK. Provádět obecný dohled nad školením KÚPK. Zavedení rolí garanta aplikace, organizátora školení, garanta školení a role školitele – viz níže. Stanovení jednotných pravidel vzdělávání KÚPK, stanovení povinností a zodpovědností rolí garanta aplikace, organizátora školení, garanta školení a role školitele. Stanovení standardů uživatelských znalostí jednotlivých aplikací – viz níže. Zavedení přezkoušení znalostí ICT.

Podrobný popis některých bodů Přenést zodpovědnost za rozvoj funkcionality aplikací IS PK na garanty aplikací z útvarů, do jejichž odbornosti aplikace spadá. Cílem je rozdělit zodpovědnost za obsahovou a metodickou stránku aplikace (aplikace „dělá to co má“, je správně používána, její funkcionalita je v souladu s legislativou a potřebami uživatelů, …) od té technické (aplikace jde spustit, „nepadá“, je pravidelně zálohovaná, bezpečná, …). U každé aplikace bude stanoven útvar (odbor či oddělení, výjimečně příspěvková organizace), který odpovídá za obsahovou správnost a metodiku práce s danou aplikací. Na daném útvaru bude vybrán garant aplikace, který bude tuto činnost za útvar zastřešovat, bude partnerem pro jednání technickému správci – informatikovi, který má danou aplikaci za odbor informatiky na starost. I nadále bude zachována pozice superuživatele jakožto osoby s hlubokou odbornou znalostí aplikace, která z toho titulu může mít přístup k rozšířené funkcionalitě, pomáhá ostatním uživatelům a případně pomáhá garantovi aplikace v případě, že superuživatel a garant aplikace jsou různé osoby. Garant aplikace je zodpovědný za zpracování a aktualizaci metodiky práce s danou aplikací, zodpovídá za rozvoj aplikace po věcné stránce, podílí se na rozhodování o změnách aplikace. Zastupuje požadavky uživatelů vůči odboru informatiky. Účastní se jednání s dodavateli aplikace. Jedná se o řídící roli, garantem aplikace by měla být osoba s právem rozhodovat (ideálně vedoucí pozice). Je vhodné, nikoli však nezbytné, aby měl garant aplikace zároveň velmi dobrou znalost aplikace (byl superuživatel). Je důležité pokrýt primárně u hlavních aplikací, využívaných napříč úřadem. Přenést zodpovědnost za věcnou náplň školení na garanty školení z útvarů (odborů/organizací), do jejichž odbornosti školení spadá. Zastřešení školení dané věcné oblasti: Informační strategie

160

  

organizace školení za danou oblasti – stanovení termínů, zajištění prostor a podmínek, tvorba a aktualizace školících materiálů, osnov školení, řízení školitelů.

V ideálním případě je u školení aplikace shodný s garantem aplikace; pokud není, garant školení s garantem aplikace úzce spolupracuje:  

nad metodikou využívání aplikace (procesní využívání aplikace pro úřad), uživatelskými dokumenty, společné udržování aktuálnosti školicích materiálů a metodiky využívání aplikace.

Pokud školení provádí jiní školitelé, garant školení komunikuje se školiteli a řídí je, vůči nim zodpovídá především za:     

organizaci kurzů (dohoda se školitelem na termínu kurzu, předání seznamu účastníků), zpracování aktuálních školicích materiálů a jejich předání školitelům, proškolování školitelů a za informování školitelů o všech změnách ve školené oblasti, dohled nad průběhem a kvalitou školení, dodržování pravidel a kodexu školitele, vyhodnocení zpětné vazby od účastníků.

Garant školení spolupracuje s první úrovní podpory Help Desk:  

pokud Help Desk identifikuje neznalost uživatele (opakující se dotazy na základní funkcionalitu aplikace), hlásí je garantovi školení, garant školení (po dohodě s garantem aplikace?) na základě tohoto návrhu navrhne řešení (nabídne uživatelům absolvování kurzu, případně problém eskaluje garantovi aplikace).

Garant školení udržuje a zlepšuje kvalitu školení – na základě zjištěných opakujících incidentů na Help Desku doplňuje a upravuje metodiku školení. Přenést zodpovědnost za správu učebny na organizátora školení.

Zajištění koordinace termínu obsazenosti IT učebny s garanty školení, blokování učebny dle domluvy s garanty školení. Provádění vyhodnocování a stanovení závěrů z Hodnocení spokojenosti absolventů školení. Předání výsledků garantovi školení příslušné věcné oblasti. Hodnocení spokojenosti probíhá elektronickou cestou, je jednotné pro všechny kurzy školení a probíhá (prioritně) anonymně. Sjednotit, příp. zlepšit kvalitu školení – forma i obsah:

      

aktuálnost školicích materiálů, informovanost školitelů, alespoň část školení bude přítomna osoba, schopná zodpovědět dotazy na metodiku práce a odbornou problematiku (typicky garant školení osobně), školení metodiky používání aplikace pro konkrétní úsek/odbor – u aplikací, kde to je vhodné, zavedení zpětné vazby ze školení (vyhodnocuje organizátor školení), zavedení povinného testu na závěr kurzu, stanovení a dodržování kodexu školitele (viz Kodex školitele).


161

Sjednotit procesy vypisování školení, zodpovědnosti rolí, možnost eskalace v případě problému (jak školitel, tak účastník):

  

viz předchozí bod o garantovi školení, navíc zavést možnost eskalace pokud garant školení neplní svoje povinnosti, formální zastřešení oblasti vzdělávání pod odborem KŘE, Odbor informatiky KÚPK může odebrat přístup do aplikace na základě požadavku garanta aplikace nebo první úrovně Help Desk.


162

Kodex školitele Kodex školitele KÚPK je závazný pro všechny školitele, kteří ho respektují a dodržují. Dokument upravuje veškerá etická pravidla jednání a vystupování v rámci školení KÚPK. Účelem kodexu je podporovat žádoucí standardy chování interních školitelů KÚPK. Odbornost:       

zvyšuje si svoji odbornost v oboru, ve kterém provádí školení i v oborech souvisejících, aktivně rozvíjí svoji odbornost, znalosti a dovednosti, předává účastníkům kurzu nejnovější poznatky a zkušenosti, školí pouze téma, se kterým je seznámen garantem školení, poskytuje nezávislé, nezaujaté, kompetentní a odborně kvalifikované stanoviska, pociťuje profesní odpovědnost za výsledky školení, výrazně pracuje s praktickými zkušenostmi.

Nestrannost/respekt účastníků kurzu:     

sleduje zájem klienta a jedná tak, aby chránil důstojnost a lidská práva účastníků, nezneužívá svého postavení a svých znalostí k manipulaci účastníků, neupřednostňuje vlastní zájmy před potřebami účastníků, udržuje a rozvíjí vztahy s účastníky na základě důvěry a respektování různých názorů, vystupuje s dostačenou mírou slušnosti, porozuměním a ochotou vůči účastníkům.

Kvalita:        

provádí vzdělávání dle svého nejlepšího vědomí a svědomí s cílem maximálního vzdělávání uživatelů, snaží se o maximální možnou transparentnost při vzdělávání, dostaví se v dostatečném časovém předstihu před začátkem kurzu, věnuje přípravě na každý kurz dostatek času, dodržuje časový harmonogram kurzu, dodržuje metodiku kurzu dle předaných instrukcí garantem školení, vhodně, čistě upraven a oblečen způsobem, který je adekvátní výkonu školení a odpovídá vážnosti instituce KÚPK, přistupuje k výuce tvořivě, motivačně a zábavně a vede účastníky k aktivitě a vlastní tvořivosti.

Týmový přístup:   

pracuje jako člen lektorského týmu, respektuje a využívá zkušenosti a poznatky svých kolegů, předává svým kolegům své vlastní poznatky a zkušenosti.

Loajalita:


163

    

dbá na dobré jméno instituce KÚPK, zachovává kulturu instituce KÚPK, prezentuje instituce KÚPK svými znalostmi a dovednostmi, vystupuje slušně a spolehlivě, dodržuje dohodnuté termíny, chrání interní materiály před případným zneužitím.

Mlčenlivost:  

respektuje duševní vlastnictví kolegů i účastníků, zachovává mlčenlivost o citlivých údajích, které se během školení dozvěděl.


164

STRATEGIE ZEFEKTIVNĚNÍ FUNGOVÁNÍ ÚŘADU

Recommend Documents