Strategický scénář rychlého rozvoje podnikatelského subjektu LOGIKA HODNOTOVÉ INOVACE Níže uvedený scénář představuje ve své podstatě specifickou formu procesu strategického řízení, který autor považuje za klíčový podnikový proces určující jednoznačně dynamiku rozvoje organizace. Po jeho prostudování si pozorný čtenář uvědomí některé důležité rysy širší dimenze re-engineeringového myšlení. Vědecký výzkum zkoumání rozhodujících faktorů rychle rostoucích společností z hlediska objemu tržeb a zisku potvrdil jednu důležitou hypotézu, že totiž zásadní iniciační vliv na dynamiku rozvoje firmy má způsob strategického myšlení vrcholového manažerského týmu. Všichni manažeři rychle rostoucích společností – nezávisle na odvětví – popsali něco čemu W. Cham Kim a Renée Mauborgne (1996) začali říkat strategie / myšlení hodnotové inovace. Pro pochopení myšlenkového paradigma hodnotové inovace je důležité porovnání konvenčního myšlení versus hodnotová inovace v pěti základních strategických dimenzích viz. Tabulka č. 1 uvedená níže.
Tabulka 1 Konvenční strategické myšlení versus logika hodnotové inovace Pět dimenzí strategie
Konvenční myšlení
Předpoklady odvětví
Předpoklady odvětví jsou dány
Strategické zaměření
Zákazníci
Majetek, schopnosti a dovednosti
Nabídka výrobků a služeb
Myšlení hodnotové inovace
Předpoklady odvětví mohou být změněny. Společnost by měla vytvářet a Soutěžení není cílem. Společnost udržovat konkurenční výhodu. by se měla zaměřit na takové Záměrem je zvítězit nad soupeři. kvalitativní inovační posuny, aby mohla dominovat trhu. Společnost by si měla zachovat a rozšířit bázi zákazníků další segmentací a přizpůsobováním se trhu. Měla by se zaměřit na rozdíly ve vnímání užitné hodnoty. Společnost by měla rozmnožovat vlastní majetek a rozvíjet své schopnosti a dovednosti. Tradiční odvětvové hranice determinují výrobky a nabízené služby společnosti. Záměrem je maximalizovat užitnou hodnotu portfolia společnosti.
Hodnotoví inovátoři se zaměřují na majoritu zákazníků a ochotně část zákazníků opouští. Soustřeďují se na společně výhodné klíčové zdroje užitné hodnoty. Společnost není pevně vázaná tím, co již má. Musí si klást otázku: „Co bychom dělali, kdybychom začínali znovu?“ Hodnotoví inovátoři hledají komplexní řešení uspokojování potřeb a přání zákazníků, i když to vyžaduje překročení tradičních hranic odvětvové nabídky.
Rozdíl mezi společnostmi vyplynul ze zásadně rozdílného přístupu k volbě podnikatelské strategie. Nejméně úspěšné společnosti zvolily konvenční přístup: jejich strategickému myšlení dominovala myšlenka být v čele soutěže. Vlastní strategické záměry formulovaly na základě systematického benchmarkingu a v rámci odvětvové logiky. Naproti tomu rychle rostoucí společnosti se příliš nestaraly o to, co dělají nebo jak bojují jejich konkurenti. Místo toho se snažily prostřednictvím strategického myšlení hodnotové inovace o zcela nový, nesrovnatelný hodnotový posun. Vtip, eleganci a ekonomický efekt tohoto nového způsobu /paradigma/vzoru strategického myšlení, včetně názorné tvorby nové hodnotové křivky přehledně dokumentuje případová studie francouzského hotelového řetězce Accor. Manažeři Accoru při formulaci série hodnotových skoků museli zodpovědět následující otázky: 1. Které zdarma poskytované služby lze vyloučit? 2. Které faktory odvětví by měly být zredukovány pod současnou úroveň hotelového standardu? 3. Které faktory by se měly zvýšit nad současnou úroveň? 4. Které faktory by měly být nově vytvořeny? Odpovědi na výše uvedené otázky určují velikost rozchodu společnosti s konvenčním myšlením v odvětví a lze je vyjádřit hodnotovou křivkou, která představuje grafické vyjádření relace chování společnosti na základě klíčových faktorů úspěchu hotelového odvětví. Vrcholový management hotelového řetězce Accor se zaměřil na to, co zákazníky spojuje tj. kvalitní lůžka a dobře zvukově izolované pokoje.
Schéma 1 Komparace hodnotové křivky hotelu Formule 1
Manažeři Accoru museli tedy zapomenout na dosavadní existující pravidla, zvyklosti a tradice odvětví. Museli zodpovědět zásadní otázku, tj. co by dělali, kdyby společnost Accor začínala úplně znova? Hotelové pokoje ve Formule 1 jsou vybaveny pouze nezbytnými věcmi – žádné knihovničky, stoly, nebo dekorace. Místo šatníků jen pár polic a věšáků na uložení věcí. Jednotlivé pokoje jsou modulové bloky vytvořené přímo ve výrobním podniku. Je to jediný způsob, jak vyrobit levně a s vysokou kvalitou dobře zvukově izolované pokoje. Ekonomický efekt této hodnotové inovace umožnil společnosti výrazně rozšířit vlastní trh a úspěšně expandovat do dalších evropských států. Obvyklá cena 150 FRF tj cca 750.- Kč za noc pro dvě dospělé osoby a dítě byla mimořádně příznivá. Co je pro nás zvláště poučné, je skutečnost, že výrazný hodnotový posun byl realizován na bázi běžně dostupných technologií! Každá hodnotová inovace na platformě produktu časem vyčerpá svůj potenciál růstu. Znamená to snad pro podnik nutnost zapojit se do odvětvového soutěžení v rámci daného
souboru klíčových faktorů úspěchu? Této evidentní pasti dalšího dynamického rozvoje se můžete vyhnout návaznou hodnotovou inovací tentokrát na platformě služeb (údržba, zákaznický servis, záruky na výrobek, školení pro distributory a maloobchodníky atd.). Další možností hodnotové inovace je platforma dodávky zahrnující logistiku a distribuční cesty. Konkrétní obsah jednotlivých platforem se bude měnit v závislosti na odvětví a dotčené společnosti. Dobrým příkladem může být historie návratu společnosti Compaq Computers na trh viz. schéma 2. Schéma 2 Filosofie hodnotové inovace společnosti Compaq (dnes patří do společnosti Hewlett Packard)
Koncem roku 1989 uvedla společnost Compaq na trh svůj první server SystemPro, který byl navržen pro práci pod pěti síťovými operačními systémy-SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare, DOS a mnoha aplikačními programy. Tento server korespondoval s odvětvovými standardy. Později Compaq zjistil, že zákazníci využívají pouze malou část nabízené pracovní kapacity serveru. Po důkladném průzkumu skutečných potřeb širokého spektra zákazníků uvedla společnost Compaq v roce 1992 na trh radikálně zjednodušený server ProSignia, který byl optimalizovaný pro práci pod operačním systémem NetWare, včetně dvojnásobného výkonu ( v komparaci se SystemPro) dále pro práci se soubory a tisky, a to vše za pouhou třetinu původní ceny. Compaq tak dosáhl výrazné hodnotové inovace redukcí celkové aplikační kompatibility, která ve svých důsledcích umožnila výrazné snížení výrobních nákladů. Po určité době se hodnotové křivky konkurentů začali podobat hodnotové křivce Compaqu. Společnost, ale přišla včas s novou hodnotovou inovací, uskutečněnou tentokrát na platformě servisu. Compaq si všiml, že 90% zákaznických nákladů tvoří náklady na servis sítí a pouze 10% tvoří náklady na vlastní hardware. Výsledkem přeskupení zdrojů společnosti bylo uvedení serveru ProLiant 1000, který nabídl uživatelům dva inovační softwarové produkty. První z nich, SmartStart umožňuje rychlou a spolehlivou instalaci a konfiguraci serveru vůči uživatelskému prostředí. Server tak lze využívat již prvý den po instalaci. Druhý softwarový produkt Insight Manager umožňuje uživateli preventivně ošetřit možné poruchy serveru. Tato hodnotová inovace realizovaná na platformě služeb umožnila společnosti další tržní expanzi. Později Compaq zjistil, že řadě zákazníků chybí dostatečný prostor pro uložení přístrojového vybavení, včetně kabelových přípojek. Následně realizoval opět hodnotovou inovaci na platformě produktu spočívající v dodávce vertikální stavebnicové konstrukce umožňující spolehlivé umístění serveru a návazných přístrojů na relativně malém prostoru, včetně potřebných kabelových přípojek. Tím zisky společnosti opět vzrostly a její hodnotová křivka se opět vzdálila od křivek jejích konkurentů. Další připravovaná hodnotová inovace, tentokrát na platformě distribuce by měla dramaticky redukovat čas potřebný na vyřízení objednávky. Doba potřebná od přijetí objednávky od zákazníka až po dodání požadovaného serveru na místo instalace (doba cyklu) by měla být zkrácena na pouhých 48 hodin.
Pamatujte, že jak se zákazníci a technologie mění, tak každá platforma vytváří nové příležitosti. Přesně jako dobrý farmář střídá plodiny, dobrý hodnotový inovátor mění své platformy. Literatura PALÁN JOSEF F. Strategický scénář rychlého rozvoje podnikatelského subjektu: Logika hodnotových inovací. In: PALÁN JOSEF F. et al. Moderní řízení podniku. Praha: Verlag Dashöfer, 2001. kap. 5.7. ISBN 80-86229-11-4. KIM CHAN W., MAUBORGNE RENÉE. Strategie modrého oceánu – Umění vytvořit si svrchovaný tržní prostor a vyřadit tak konkurenty ze hry. Praha: Management Press, 2005. ISBN 80-7261-128-3.
