Strategický management
6
Konkurenceschopnost firmy Konkurenční výhoda firmy Manažerský model konkurenceschopnosti a koncepce úspěchuschopnosti Podnikatelská fakulta VUT v Brně Brno 2007 Ing. Robert Zich, Ph.D. Fakulta podnikatelská VUT v Brně, Kolejní 2906/4, 612 00 Brno,
[email protected], Tel.: +420-541 143 757 Konzultace: místnost P637, Kolejní 2906/4 GO!
KONKURENCESCHOPNOST FIRMY “Chce-li firma uspět v současném konkurenčním prostředí konkurenci - musí být především konkurenceschopná.”.
Co s tím ale dál?
Čtyři + tři otázky... ⇒První - Co je to úspěch? ⇒Druhá - Co je to konkurence? ⇒Třetí - Co je to konkurenceschopnost? ⇒Čtvrtá - Co je to konkurenční výhoda? ⇒První doplňující - Jak dosáhnout konkurenceschopnosti? ⇒Druhá doplňující - Jaká je úloha managementu při budování konkurenceschopnosti? ⇒Třetí doplňující - Je vztah mezi konkurenceschopností a dosažením úspěchu?
Definice úspěchu Úspěch = X ? Spokojenost zákazníků? Zisk? Spokojenost zaměstnanců?
Hodnota pro vlastníky?
... dosažení předem definovaných cílů na požadované úrovni Poznámka: • Cílově orientovaný přístup - MBO principy ... Specific - Konkrétní Measurable - Měřitelné Attainable but challenging - Dosažitelné a inspirující Relevant and recorded - Relevantní a zaznamenané Time frame - Časově vymezené
“3D” Hodnocení úspěchu firmy Ekonomický Cíle vlastníků • cíle formulované zpravidla managementem na základě směru stanoveného vlastníkem
“3 dimenze úspěchu firmy”
Interní Vztahy se všemi interními stakeholdery • zaměstnanci, odbory atd. Interní rozvoj firmy • technologie, systém řízení atd.
Externí Vztahy se všemi externími stakeholdery • sociální odpovědnost • ethical and legal norms • etické a právní normy • atd.
Několik „3D“ otázek Otázka: • Je třeba aby byla firma hodnocena jako úspěšná ve všech třech rozměrech? Otázka: • Kdo vlastně bude hodnotit míru úspěchu? Otázka: • Jakou roli hraje požadovaná míra a měřítko úspěchu? Otázka: • Proč nespoléhat na universální kritéria například finanční, marketingová a pod.?
Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda - „tradiční pojetí“ ... ... konkurenceschopnost je tvořena konkurenčními výhodami … ... konkurenční výhoda je jádrem výkonnosti podniku na trzích, na kterých existuje konkurence … .... konkurenční výhoda dává výhodu před konkurenty (nákladová výhoda nebo diferenciace) … ... vyrůstá z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro zákazníky, a která převyšuje náklady na její vytvoření …
Tato definice je základ, ale poněkud konzervativní a těžkopádný ...
M.E. Porter
Zřejmě největší nevýhody pojetí založených na konceptu M.E. Portera: zpravidla nereflektují vývoj chápání konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod neberou v úvahu specifika podmínek v ČR - což je pochopitelně hlavně problém našich firem a nebude to až tak vadit zahraničním konkurentům ... nebo ne? nejsou dostatečně komplexní - například z hlediska rozvoje managementu
Pamatujete si tento rozvoj? Strukturální konkurenční výhody Rozvoj nejvýznamnějších konkurenčních výhod japonských firem Nízké mzdy
1950
Vysoká intenzita využití kapitálu
1960
Funkční konkurenční výhody
Specializace ekonomika velkého rozsahu
Flexibilní výroba - široká výrobková řada
1970 Ch. Coates
Efektivní řízení (1997)
Minimalizace času
Quality
1980
1990
Otázka: • Vidíte nějaké rozdíly mezi uvedenými výhodami?
Příklady charakteristik firmy, které by mohly vytvořit udržitelnou konkurenční výhodu: • zaměření na zákazníka, hodnota pro zákazníka • výjimečná kvalita výrobku • rozsáhlá smlouva o distribuci • hodnota značky a reputace firmy • výrobní technologie umožňující dosahovat nízkých nákladů • patenty a autorská práva • vládou ochraňovaný monopol • výjimeční zaměstnanci a manažerský tým http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_advantage
Definice konkurenceschopnosti ... konkurenceschopnost je významným faktorem posilujícím schopnost firmy dosahovat úspěchu tvořená konkurenčními výhodami. Je-li dostatečná, pak umožňuje firmě konkurovat. existuje více typů konkurenčních výhod (strukturální a funkční), které mění svůj význam pro úspěšnost a rozvoj konkurenceschopnosti v závislosti na měnících se podmínek na trhu tzv. pseudo konkurenční výhody představují faktory, které nevytvářejí konkurenceschopnost, ale mohou firmě pomoci při dosahování úspěchu management je kritickým faktorem ovlivňujícím rozvoj konkurenceschopnosti je třeba rozvíjet jak vnitřní tak vnější prvky konkurenceschopnosti
„MANAŽERSKÝ MODEL K-sti“ MANAGEMENT Prvky: Plánování - Organizování - Stimulace - Kontrola
KONKURENCESCHOPNOST FIRMY
Funkční konkurenční výhody
Strukturální konkurenční výhody
Externí složka
Interní složka Funkce: Výrobní - Technická - Obchodní - Personální - Ekonomická
MANAGEMENT
Strukturální konkurenční výhody: založeny zpravidla na jednom faktoru dílčí charakter, neprovázané s ostatními přednostmi, často rozvíjené pouze v rámci jednoho oddělení založeny jsou nejčastěji na: • vlastnictví majetku - technologie apod. • vlastnictví zdrojů - přírodní zdroje • dříve dosaženém úspěchu - podíl na trhu • finanční výhodě - nízké náklady apod. nejsou zpravidla rozvíjeny v rámci jednotlivých aktivit managementu relativně snadno napodobitelné zpravidla operují s kvantifikovatelnými ukazateli a faktory vytváří nutný základ konkurenceschopnosti
Funkční konkurenční výhody: obvykle vyplývají z více faktorů a jsou takto i chápány jsou obvykle provázány v rámci fungování firmy založeny jsou nejčastěji na schopnostech lidí, respektive na „schopnostech firmy“ jsou cíleně rozvíjeny v rámci jednotlivých aktivit managementu relativně obtížně se napodobují - rozvíjeny jsou na základě komplexu schopností, který je v každé firmě jiný představují to, v čem se firmy mohou z pohledu konkurenceschopnosti výrazně odlišit jejich přesná kvantifikace a kvantifikace přínosů, je často poměrně obtížná
Konkurenční výhody rozvíjené na základě disponibilních zdrojů
Schopnosti ... Kompetence
„4“
Nenahraditelné
Hodnotné
Vzácné
Majetek ...
Hmotné a nehmotné zdroje
Neimitovatelné
Udržitelná konkurenční výhoda
Základní kompetence
Základní pravidla pro praktický rozvoj konkurenceschopnosti firmy: zapojení managementu do tvorby konkurenceschopnosti rozvoj vnitřních i vnějších složek konkurenceschopnosti růst významu funkčních konkurenčních výhod neznamená, že strukturální výhody jsou bezvýznamné tvoří nutný základ vždy budou existovat firmy snažící se dosahovat úspěchu spíše na základě jiných faktorů než na vlastní konkurenceschopnosti význam konkurenceschopnosti zřejmě roste spolu s přibližováním se dokonalé konkurenci - neplatí to však 100% je třeba analyzovat, zda je firma schopna dosáhnout takové úrovně konkurenceschopnosti aby uspěla „úspěchuschopnost“
VYMEZENÍ VÝZNAMU KONKURENCESCHOPNOSTI VE VZTAHU K ÚSPĚCHU Otázky: … jsou „neúspěšné“ firmy vždy „nekonkurenceschopné“? … jsou „úspěšné“ firmy vždy „konkurenceschopné“? Odpověď: Zřejmě ne!
Proč? úspěch v podnikání je ovlivňován mnoha faktory, které leží „mimo“ firmu konkurence má odlišné charakteristiky na jednotlivých trzích a v jednotlivých oborech úroveň etiky podnikání - nižší úroveň s sebou nese růst významu faktorů, které často nemají mnoho společného s konkurenceschopností využívání prostředků jako jsou vládní podpory, či dotace je obtížné konkurovat těmto firmám „pouze“ na základě vlastní konkurenceschopnosti atd.
Koncepce „úspěchuschopnosti“
KONKURENCESCHOPNOST FIRMY Interní složka
„Nekonkurenceschopné“ faktory: • nelegální praktiky • neetické praktiky • „akceptovatelné“ praktiky
Úspěchuschopnost firmy
Externí složka
Funkční konkurenční výhody
Strukturální konkurenční výhody
MANAGEMENT
... schopnost firmy dosahovat cíle na požadované úrovni.
Akceptovatelné výhody Jde o poměrně širokou skupinu výhod. K nejčastěji využívaným výhodám patří vládní pomoc, ochrana trhu, přirozený monopol, spolupráce se silnějším partnerem, náhodný úspěch apod. V žádném případě nejde o to tyto výhody odmítat a mohou přinášet firmě značný užitek. Obvykle ovšem nevytváří udržitelnou konkurenceschopnost firmy. To vyplývá zejména z faktu, že do určité míry přispívají k dosažení úspěchu spíše tím, že obchází a eliminují konkurenci. Navíc jsou obvykle založeny na externích faktorech, které firma nemá pod kontrolou. Jejich využití nemusí být problémem za předpokladu, že si je firma těchto rizik vědoma a snaží se získanou pozici využít k postupnému rozvoji vlastní konkurenceschopnosti.
Nezařaditelné výhody (neidentifikované) Zdánlivě jde o kategorii, která nemá praktické uplatnění. Ve skutečnosti jsou dva hlavní důvody proč může být výhodné je brát v úvahu. Pro praktické použití může být výhodné pokud do této kategorie firma zařadí výhody, u kterých se není jista jakého jsou charakteru. Druhým případem je situace kdy firma není vůbec schopna identifikovat faktory, které vedly k často neočekávanému úspěchu. Tato skupiny výhod tak může představovat jakousi černou skříňku, kterou je třeba z hlediska konkurenceschopnosti firmy podrobit podrobnější analýze. Snahou by mělo být analyzovat její obsah co nejdříve.
Výhody plynoucí z nerespektování etických a právních norem Tato skupina výhod představuje specifickou a pochopitelně velice citlivou oblast. Z čistě pragmatického hlediska mohou tyto faktory firmě skutečně přinést výhodu a pomoci ji dosáhnout úspěchu. Je pochopitelné, že tento přístup nelze považovat za obecně přijatelný nebo dokonce doporučený. Důležité ovšem je, že existují firmy, které jsou ochotny takové chování využívat. To je mimo jiné také jeden z důvodů, proč by firmy měly tyto faktory identifikovat. Navíc je pochopitelné, že faktory nelegální anebo neetické na jednom trhu mohou být na jiném trhu přijatelné, případně dokonce nutné. Rozdíly v chápání etiky i právních aspektů mohou být značné.
Měřítko úspěchu Měřítko konkurenceschopnosti
Prodej 1000 jednotek
Prodej 1000 jednotek
Cena: 100
Cena: 200
Ostatní faktory
Potenciál úspěchuschopnosti
VÝROBEK A Cena: 100
Trh Potenciál trhu: 1300 jednotek
150 na jednotku
Žádná
Vládní pomoc
Úspěchuschopnost založená na vládní pomoci
Úspěchuschopnost založená na vlastní konkurenceschopnosti ÚSPĚCH FIRMY A “Prodej: 300 jednotek”
<
ÚSPĚCH FIRMY B “Prodej: 1000 jednotek”
VÝROBEK B Cena: 50
“350 jednotek” Část potenciálního úspěchu firmy A, o kterou přišla kvůli pseduo konkurenčním výhodám firmy B “Žádné jednotky” Část potenciální úspěchu firmy A, o kterou přišla kvůli konkurenceschopnosti firmy B
Nákupní kritéria: • cena • koupit co nejdříve
Otázka: • Jaká výhoda je využita?
Koncepce úspěchuschopnosti Jak ji využít? “Success-ability conception”
Postup aplikace koncepce úspěchuschopnosti Čtyři základní kroky aplikace identifikace využívaných východy a jejich důležitosti „Matice potenciálu úspěchuschopnosti“
hodnocení releventnosti přístupu
„Matice relevantnosti“
hodnocení možnosti rozvíjet a ovlivňovat zvolené faktory
„Matice možnosti rozvoje“
hodnocení přístupu z pohledu hodnoty pro zákazníka a schopnosti konkurence nabízet podobné výhody
„Matice CV - CV“
„Matice potenciálu úspěchuschopnosti" Dva důležité kroky: Preference managementu „Konkurenční" nebo “Pseudo-konkurenční" výhody Význam vybraných výhod „Jaký je jejich přínos pro dosahovaný úspěch?"
Základní hodnocení "Basic Matrix of the Success-Ability Potential"
Velký
Význam pro dosahovaný úspěch Malý Úspěchuschopnost založená na pseudokonkurenčních výhodách
Úspěchuschopnost založená na konkurenceschopnosti
Preferované výhody
Celkové hodnocení Preferované výhody
„Complete Matrix of the Success-Ability Potential"
Význam pro dosahovaný úspěch
100 Nejdůležitější
80 Jedna z důležitých
Profil úspěchuschopnosti firmy
60 Nutný základ
40
Potenciálně použitelné
20
Neužitečné Nelegální
Neetické
Rozvoj pouze „úspěchuschopnosti“
Nezařaditelné
Akceptovatelné Strukturální konkurenční výhody
Nejasná oblast
Rostoucí tendence zakládat úspěch firmy na pseudo-konkurenčních výhodách
Funkční konkurenční výhody
Rozvoj konkurenceschopnosti Rostoucí tendence zakládat úspěch firmy na konkurenčních výhodách
„Matice relevantnosti“ V čem je problém? Pokud nabízíte nízkou cenu zákazníkům očekávajícím vysokou kvalitu ... Pokud nabízíte nízkou mzdu zaměstnancům očekávajícím osobní rozvoj ... Pokud respektujete etické normy na trhu, který je neuznává ... Podstatné je nekrmit tygra mrkví ...
Základní hodnocení
Pseudo konkurenční výhody
Konkurenční výhody
Preferované faktory Potenciál úspěchuschopnosti
Vysoký Nízký
Význam pro trh
Vysoký Nízký
Význam pro dosahovaný úspěch
"Matrix of the Relevancy"
Mimo Konkurenceschop konkurenceschopnost nsot
Možné faktory Charakter tržního prostředí
Celkové hodnocení
"Matrix of the Relevancy"
100
Nejdůležitější
Extra náročné prostředí ...
80 Jedna z důležitých
60 Nutný základ
Ne pouze ekonomická konkurence
Ekonomicky pojímaná konkurence
40
Potenciálně použitelné
Nezapomenout ...
20
Neužitečné Nelegální
Neetické
Nezařaditelné Akceptovatelné
Mimo konkurenceschopnost
Strukturální
Konkurenceschopnost
Charakteristika konkurenčního prostředí Kompletní hodnocení potenciálu úspěchuschopnosti
Funkcionální
Celkové hodnocení 100
100
The most important
Business Environment Character
80
One of the important
The most important
Company Success-Ability Profile
80
One of the important
60
60
Necessary base
Necessary base
40
40
Possibly usable
Possibly usable
Useless
Useless
20
20
Illegal
"Company" view
Unethical Impossible to classify
Acceptable Structural comp. adv.
Out of Competitiveness
Functional comp. adv.
Competitiveness
Characteristic of the Business Environment Complete Success-Ability Potential
"Market" view
„Matice možnosti rozvoje“ Otázkou je ... Jaká je role firmy v dosahovaném úspěchu? Pokud si koupíte los a vyhrajete, pak jste velice úspěšní ...
... faktem ovšem je, že v zásadě nemáte žádnou možnost takto dosažený úspěch řídit!
Schopnost řídit - rozvíjet a kontrolovat využívané výhody
Celkové hodnocení
"Matrix of the Manageability"
Absolutní
Pod kontrolou Vysoká
Průměrná
Potenciální riziko
Nízká
Mimo kontrolu Žádná Nelegální
Neetické
Nezařaditelné
Mimo konkurenceschopnost
Akceptovatelné
Strukturální
Funkcionální
Konkurenceschop nost
Základní hodnocení se stupnicí „Vysoká-Nízká“ versus „Pseudokonkureční - Konkureční“ lze pochopitelně rovněž využít
Outsourcing výhody ...
Dr. F.L. RIEGER bydlel v době sněmu ... v sousedním domě
"CI & CV Matrix" Dav důležité pohledy
"CI" - Schopnost konkurentů napodobit - Competitors Imitation "CV" - Hodnota pro zákazníka - Customer Value
Vysoká
Schopnost konkurentů nabízet tutéž nebo podobnou výhodu
Vysoká
Nízká
Nízká
Hodnota pro zákazníky kterou výhoda přináší
Hodnocení některých specifických strategií s využitím koncepce úspěchuschopnosti
Otázkou je ...
„Kdo bude příštím vítězem?“
Pokud zvažujeme využívání pseudo-konkurenčních výhod lze se rozhodovat mezi třemi variantami:
Neetické ...
Akceptovatelné ... •Vládní pomoc
Ilegální ...
•Schopnosti jiné firmy •Monopolní pozice •Náhodný úspěch
„Vládní pomoc“ Revitalizace ... program české vlády Hlavní cíl: ... zachránit vybrané strojírenské podniky Jak? ... posílit jejich konkurenceschopnost Výsledek? ... lost money ... great success
Jestliže chcete naplnit vodou vanu plnou děr...
... Je opravdu dobrou variantou použijete-li více vody? ... skutečně ji dáte k dispozici více peněz?
Jestliže chcete zachránit firmu se špatným managementem a plnou „děr“ ...
„Schopnosti jiné firmy“ Jeho očekávání ...
Vašich očekávání ...
Nejsem-li dost silný, mohu žádat o pomoc někoho silnějšího?
Samozřejmě že můžete, ale otázkou a potenciálním problémem je riziko
První stádium ... a nabízí mu veškerou svou kapacitu Tato nabídka je přijata za určitých podmínek ... • kvalita • veškerá kapacita • dodavatelé • žádný vývoj
Slabá firma hledá silnějšího partnera ...
Druhé stádium • jistota plateb • jistota objednávek • šance přežít
Třetí stádium
pomalá ztráta „kontaktu s realitou“ • žádný marketing • žádný výzkum a vývoj • žádné obchodní kontakty • žádné nové zkušenosti • minimální šance přežít samostatně apod.
Čtvrté stádium
Partner odchází ...
Partner přebírá vaši firmu ...
kam? ... východ a Čína ... vlastní firma Vaše firma končí ... Vaše firma se stává jednou z dílen ...
Český obuvnický průmysl 80
Výroba Export
milióny párů 10
Import 1989
Export z:
2001 Průměrná cena dovozu [EUR ]
Turecko
1,67
Čína
2,53
Hong Kong
3,80
Polsko
6,74
Slovensko
8,70
Itálie
16,22
Portugalsko
32,54
Průměrná exportní cena české obuvi 10,22 EUR
„Monopolní pozice“ Pokud jste jediní na trhu ... ... zákazníci se váš produkt - pokud ho potřebují nebo chtějí - obvykle koupí! ale pokud ne ...
-
-
„Náhodný úspěch“ Jsem vítězem loterie ...! ... a co má být?
Micro Mobility System a mikrokoloběžka
Strojírenské a elektrotechnické podniky v ČR
Současná konkurenceschopnost strojírenských firem v ČR 70%
kvalita
50%
kvalifikovaná pracovní síla
46%
spokojenost zákazníků
44%
krátké dodací lhůty
40%
jméno firmy
29%
schopnosti managementu
27%
široká výrobková řada
25%
nízká cena
17%
strategie firmy značka výrobku
15%
výrazně odlišný výrobek ve srovnání s konkurencí
15%
práce managementu
14%
nízké náklady jako takové
14%
nízké mzdové náklady
14% 10%
podíl na trhu monopolní postavení firmy jiné nemáme žádnou významnou konkurenční výhodu
0%
5% 2% 7% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Strukturální konkurenční výhody % firem uvádějící konkurenční výhodu jako nejvýznamnější
Konkurenční výhoda
Všechny firmy
Malé firmy
Střední firmy
Velké firmy
nízká cena strategie firmy
25% 17%
32% 14%
24% 21%
21% 16%
značka výrobku výrazně odlišný výrobek ve srovnání s konkurencí nízké mzdové náklady nízké náklady jako takové podíl na trhu
15% 15%
11% 11%
13% 24%
21% 11%
14% 14% 10%
7% 21% 14%
16% 13% 5%
18% 11% 11%
Funkční konkurenční výhody % firem považujících výhodu za nejvýznamnější
Konkurenční výhoda
Vše
kvalita kvalifikovaní zaměstnanci spokojenost zákazníků krátké dodací lhůty jméno firmy schopnosti managementu široká výrobková řada práce managementu
70% 50% 46% 44% 40% 29% 27% 14%
Malé
61% 18% 68% 46% 32% 14% 18% 11%
Střední
84% 61% 45% 55% 50% 37% 29% 18%
Velké
63% 63% 32% 32% 37% 32% 32% 13%
Obtížně zařaditelné "výhody" % firem uvádějící konkurenční výhodu jako nejvýznamnější
Konkurenční výhoda jiné monopolní postavení firmy nemáme žádnou významnou konkurenční výhodu
Všechny
2% 5% 7%
Malé firmy
4% 4% 11%
Střední firmy
3% 11% 3%
Velké firmy
0% 0% 8%
Rozsah konkurenčních výhod Netříděný soubor
Střední firmy
21% 14% 7%
14%
13%
20%
11% 2%
1
2
3
4
5
6
7
8
3% 2% 9
10
10%
1% 11
24%
20%
0
11%
8%
8%
5%
5%
0%
0%
3
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
25% 21%
15% 11% 7% 7% 10% 5%
2
1
20%
8% 8%
1
3%
0%
5% 0
5%
30%
16% 8%
5%
25%
15% 10%
3% 3%
11%
Malé firmy
Velké firmy 25%
5%
18%
16% 13%
15%
6% 7%
0
24%
25%
4
5
6
7
8
9
0
1
2
14% 7% 4%
3
4
5
6
7
4%
8
9
KONEC
