STRATEGICKÝ MANAGEMENT doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D

2011

Strategický management

MANAGEMENT

Roman Zuzák

STRATEGICKÝ MANAGEMENT doc. Ing. Roman Zuzák, Ph.D. 2011

CÍL PŘEDMĚTU • • • •

VÝZNAM Ý A POSTAVENÍÍ SM ZÁKLADNÍ POJMY POSTUP PŘI FORMULACI STRATEGIE STRATEGIE V GLOBÁLNÍM A O PROSTŘEDÍ OS MEZINÁRODNÍM • PROBLÉMY PŘI REALIZACI STRATEGIE

ZÁKLADNÍ LITERATURA • Z Zuzák, ák R R.: St Strategický t i ký management, t VŠEM, 2011 • Doporučená: • Keřkovský, Keřkovský M., M Vykypěl, Vykypěl O O.:: Stratgické řízení, Praha: C. H. Beck, 2002 • Sedláčková, Sedláčková H H.:: Strategická analýza analýza. Praha: C. H. Beck, 2000 • Zuzák, R.: Strategické řízení podniku, Praha: Grada (v tisku)

STRATEGIE • Stratagan – nečekaný zvrat, překvapující p , klam,, léčka,, past. p rozuzlení,, předstírání, • Starověké Řecko  t t strategos – vojevůdce, j ůd kt kterému é b bylo l svěřeno velení armády, strategia – vojevůdcovské umění.

VOJENSKÁ STRATEGIE • Literární prameny: Sun C C´(Sun (Sun Tse, Sun Tze) – asi 500 př. n. l. – čínský generál „O válečném umění“, umění“ „Jak vedu vojska na bojiště, to může pozorovat každý. Jak je zavádím do bitvy, odborníci vám vysvětlí. Ale jak vítězím, to ví jen má hlava“.

VOJENSKÁ STRATEGIE Sun C´: „Pět vláken spřádá osnovu. Z p plán p a rozplétáme p nich splétáme podstatu strategie. První se jmenuje Cesta druhé se jmenuje Nebe Cesta, Nebe, třetí se jmenuje Země, čtvrté se jmenuje Vojevůdce páté se jmenuje Metoda.“ Vojevůdce, Metoda “

CHARAKTER PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ

PODNIK JAKO OTEVŘENÝ SYSTÉM • SYSTÉM É • OTEVŘENÝ SYSTÉM • OKOLÍ PODNIKU • PODNĚTY Z OKOLÍ A REAKCE NA NĚ

Období Obd bí po roce

Stav okolí

Kritérium K ité i pro kupní rozhodování zákazníků á í

Zaměření podniků

1945

Obnova ekonomiky, deterministický, ohraničeně lineárně dynamický

Uspokojení základních potřeb po válečném období

Dodat na trh co nejvíce výrobků

1960

Hospodářský růst, deterministický, ohraničeně lineárně dynamický, ohraničená komplexnost p

Cena

Efektivnost výroby

1970

Od 1973 destabilizace, turbulentně dynamický, k komplexní l í

Cena a kvalita

Kvalita výrobků

1980

Hranice růstu, globalizace, společnost služeb, hyper turbulence

Cena, kvalita, výběr

Pružnost výroby

1990

Růst globalizace, virtualita, vytváření t ář í sítí, ítí hyper h konkurence, znalosti jako rozhodující faktor pro dosažení konkurenční výhody

Cena, kvalita, výběr, ýbě jedinečnost

Inovace výrobků

2000

Hyperglobalizace, Hyperglobalizace zhýčkaný zákazník, hyperkonzumní společnost

Cena, kvalita, Cena kvalita výběr, jedinečnost, hodnota pro zákazníka

Udržitelnost pozice nebo její zvýšení na trhu, boj o zákazníka

ZMĚNY • CHARAKTER ZMĚN Ě – 2. POL. 20. STOLETÍ  DISKONTINUITA  TURBULENCE U U C  CHAOS

ZMĚNY • HLAVNÍÍ FAKTORY ZMĚN Ě  GLOBALIZACE TRHŮ • Částečná liberalizace mezinárodního obchodu • Rozvoj dopravních prostředků, cest a komunikačních technologií • Sjednocení techn. standardů a norem • Angličtina • Vytváření obchodních bloků

ZMĚNY • HLAVNÍÍ FAKTORY ZMĚN Ě  Zintenzivnění konkurence  Růst výroby  Zvětšování podnikatelských subjektů  Nová podoba konkurence – superkonkurence,, hyperkonkurence superkonkurence

ZMĚNY • HLAVNÍÍ FAKTORY ZMĚN Ě Faktor času Nové výrobky a odvětví Distribuce výrobků Vliv státu

VÝVOJ PODNIKOVÉ STRATEGIE • P Podniková d ik á strategie t t i jako j k reakce k na změny ě v okolí  Podnikové P d ik é plánování lá á í (1945 (1945-1960) 1960)  Dlouhodobé plánování (1960-1973)  Strategické plánování (1960-1973)  Strategický management (1980-1995)  „Nový“ strategický management (1995-?)

DEFINICE STRATEGIE • Strategie je cestou jak dosáhnout podnikové cíle. p • T Taktika ktik – jednotlivé j d tli é kkroky k při ři realizaci li i strategie.

Proces strategického řízení Vymezení předmětu podnikání a formulace poslání podniku

Stanove ní cílů

Revidování podle potřeby

Revidování podle potřeby

Hodnocení a volba strategie

Vylepšení / změna podle potřeby

Zavádění a realizace strategie

Vylepšení / změna podle potřeby

Zhodnocení výsledků Analýza situace Iniciování opravných opatření

Návrat ke krokům 1,, 2,, 3 nebo 4

Cíle Cíle, očekávání, moc/síla Vnější prostředí

Zdroje a strategické možnosti Strategická analýza

Plánování a alokace zdrojů

Vymezení strategických možností

Evaluace možností

Formulace a výběr strategie

Výběr strategií

Implementace strategie

Řízení strategické změny

Organizační struktura

PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ • Situace Sit Pohled do budoucna Vidění souvislostí Strukturované myšlení

PRINCIPY STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ • Z předchozího vyplývá g  Formulace variantních strategií  Permanentnost procesu strategického řízení  Propojenost a systémové vidění  Kreativita  Interdisciplinarita  Riziko a faktor času  Zdroje.

PODNIKOVÉ CÍLE

ODPOVĚDNOST PODNIKU • Odpovědnost pouze k vlastníkům • Uspokojení zákazníků • Odpovědnost ke stakeholders • Corporate governance

ZÁJMOVÉ SKUPINY • Vymezení a význam zájmových skupin • Analýza zájmových skupin • Postup vůči zájmovým skupinám

POSLÁNÍ A VIZE PODNIKU • Použití v amerických společnostech, • „mission mission“ a „vision vision“ , • „povinná výbava“ strategického řízení od 80. let, • používaným ekvivalentem je podniková filozofie • oba pojmy se často zaměňují.

POSLÁNÍ PODNIKU • Formuluje účel a smysl existence p podniku, , • proč byl založen, • kým ký jje ttvořen ř (kdo (kd jjsme), ) • je jeho o cíle c e ((kam a s směřujeme). ě uje e)

POSLÁNÍ PODNIKU • Poslání: P lá í • jje veřejně j sdělováno a prezentováno p (cílem je pozitivní působení na okolí), • podává orientaci podniku a jeho hodnoty, • ovlivňuje a sjednocuje jednání a názory zaměstnanců, • je především pro vedení podniku cílem pro jeho naplňování.

POSLÁNÍ PODNIKU • Velká variabilita obsahu, obvykle:  odpovědnost za výrobky a služby,  vztah k zákazníkům,  vztah k dodavatelům,  vztah k zaměstnancům zaměstnancům,  vztah k dalším zájmovým skupinám,  sdílené hodnoty a etické zásady. zásady

POSLÁNÍ PODNIKU • Variabilita rozsahu: rozsahu několik vět, několik stránek.

VIZE • Požadavky na formulaci a realizaci vize  Orientační bod, ke kterému všichni směřují  Cíl top t managementu t a současně č ě závazek vůči zájmovým skupinám  Osobní touhy top managementu  Srozumitelnost Sro mitelnost pro všechny šechn  Přijmutí j všemi zaměstnanci

STRATEGICKÉ CÍLE • P Proč č jje nutné t é cíle íl stanovovat: stanovovat t t Poslání,, vize a záměry y jjsou vágní g a abstraktní a proto je nutné další p , upřesnění, strategické poslání by mohlo zůstat pouze na úrovni úmyslů úmyslů, jsou bodem, ke kterému podnik (lidé v něm) směř směřuje, je jsou měřítkem pro jejich naplnění.

STRATEGICKÉ CÍLE • Úrovně Ú ě podnikových d ik ý h cílů: ílů  globální (nadnárodní společnost)  podniku, podnik  částí podniku (divize),  výrobků a služeb služeb,  jednotlivých trhů  funkcionálních oblastí (marketing, (marketing výroba výroba, personální oblast, finance apod.),  etické, etické ekologické ekologické, image image, podnikové kultury atd.

STRATEGICKÉ CÍLE • Požadavky P ž d k na formulaci f l i podnikových d ik ý h cílů (SMART (SMART)):  stimulace ((Stimulating Stimulating))  vyjádřitelnost v měřitelných jednotkách (Measurable) Measurable)  přijmutí (Acceptable (Acceptable))  reálnost dosažení (Realistic (Realistic))  přesný a jednoznačný časový horizont ((krátkodobý, ý, dlouhodobý) ý) – (Timed Timed))

STRATEGICKÉ CÍLE • Požadavky P ž d k na formulaci f l i podnikových d ik ý h cílů  zvýšení  íž í snížení změna

STRATEGICKÉ CÍLE • Funkce formulace cílů:  rozhodovací  koordinační  motivační  informační  kontrolní

STRATEGICKÉ CÍLE • Cíle pro funkcionální oblasti:  zabezpečení zdrojů  výroba  marketing  finance  lidské zdroje  výzkum a vývoj

STRATEGICKÉ CÍLE  technologie  informační technologie

KONKURENČNÍ VÝHODA PODNIKU

KONKURENČNÍ VÝHODA • POJEM – dvě základní pojetí KV  dlouhodobá schopnost podniku vytvářet větší nebo konečnými zákazníky více vnímanou užitnou hodnotu,  dosahování nadprůměrné renty.

KONKURENČNÍ VÝHODA • Otázka: jak je možné, že jeden podnik ý vp porovnání s ostatními může být podniky (konkurenty v odvětví) dlouhodobě úspěšným? • Podnik musí mít něco výjimečného oproti konkurentům, ů co vede k dosažení KV. • Problém udržitelnosti KV

KONKURENČNÍ VÝHODA • Ricardo – diferenciální renta • Schumpeter - inovace

KONKURENČNÍ VÝHODA • P Porter t – poziční ič í přístup: ří t trvalá t lá konkurenční k k č í výhoda a z ní vycházející renta je dosažitelná působením v atraktivním odvětví a zaujmutí odpovídající pozice v něm efektivní realizací strategie (generické strategie) strategie). • Zdrojový přístup – vlastnosti zdrojů  Nelze je běžně získat  Nelze N l jje nahradit h dit  Nelze je napodobit

KONKURENČNÍ VÝHODA • Zdroje proto musí být výjimečné • Zdroje: hmotné např. technologie, budovy, pozemky, k nehmotné: e ot é po pověst, ěst, znalosti a ost a schopnosti lidí (lidské zdroje), značka, kapitál procesy, kapitál, procesy uspořádanost

KONKURENČNÍ VÝHODA • Klíčové kompetence – schopnost podniku y zdroje j k dosažení KV využít  dělení děl í klíč klíčových ý h kkompetencí t í  udržitelnost klíčových kompetencí  získání klíčových kompetencí

KONKURENČNÍ VÝHODA • Znalostní přístup • Znalosti  explicitní  tacitní  implicitní

KONKURENČNÍ VÝHODA • Řízení Ř znalostí a znalostní strategie • Podmínky pro řízení znalostí • Udržitelnost a transfer znalostí

UČÍCÍ SE ORGANIZACE • Vymezení pojmu • Učení jako zdroj pro dosažení KV • Postupy (Senge)  osobní mistrovství  mentální modely  sdílená vize  týmové učení  systémové myšlení

STRATEGICKÉ É ANALÝZY Ý

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Formulace strategie jako řešení špatně p strukturovaného problému  působení více faktorů  unikátnost ikát t problému blé  vícekriteriální ce te á opt optimum u  rozhodování za nejistoty  neznalost všech proměnných  nealgoritmizovatelné rozhodování

STRATEGICKÉ ANALÝZY  sociálněekonomická efektivnost  opakované rozhodnutí

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Předpověditelnost budoucnosti:  jevy předpověditelné s velkou pravděpodobností  jevy j pomalu l se měnící ě í í  je jevy yp předpověditelné edpo ěd te é po u určité č té době  obtížně předpověditelné nebo nepředpo ěditelné nepředpověditelné

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Problém • Analýzy vnějšího (externí) prostředí • Analýzy vnitřního (interního) prostředí

STRATEGICKÉ ANALÝZY • STRUKTURA ANALÝZ Ý VE STRATEGICKÉM ŘÍZENÍ  Globálního prostředí (makrookolí)  Mikrookolí Mik k lí + odvětví d ět í  Podniku od u

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Cíl analýzy globálního prostředí: prostředí:  Identifikace faktorů globálního prostředí  Identifikace Id tifik vývoje ý j těchto tě ht faktorů f kt ů  Identifikace de t ace možného o é o dopadu působení působe na podnik a podnikatelské prostředí  Identifikace dopadu dopad změn měn na podnikové podniko é zdroje a kompetence (schopnosti)

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Analýza A lý STEP STEP, PEST PEST, SLEPTE, SLEPTE PESTLE, PESTLE BPEST • SEGMENTY ANALÝZY  S –sociální  T – technický/technologický  E – ekonomický  P – politický  L – legislativní  E – životní prostředí  B - podnikatelský

STRATEGICKÉ ANALÝZY • PEST – doplňující analýzy: MAP – rozkládá ji do tří fází Monitorování – identifikace faktorů Analýza – dosavadního působení a to ů faktorů Predikce – perspektivní analýza (vývoj)

STRATEGICKÉ ANALÝZY • PEST – doplňující analýzy: ETOP – Enviromental Threat and Opportunity Profile – dělí vlivy na  neutrální t ál í příležitosti p e tost hrozby

SCÉNÁŘE • Selhání S lhá í prognóz ó • Vazba na analýzu globálního prostředí • Průkopníkem společnost Royal Dutch/Shell /S • Hledání variant budoucího vývoje

SCÉNÁŘE • Postup P t zpracování á í scénářů: é ářů  Sběr informací  Identifikace hnacích (hybných) sil  Rozlišení věcí, na ovlivnitelné a neovlivnitelné  Určení 7-9 počátečních „mini scénářů“  Redukce scénářů na 2-3  Zpracování scénářů  Identifikování vyplývajících problémů

STRATEGICKÉ ANALÝZY MIKROOKOLÍ • Analýzy odvětví • Vymezení odvětví Charakteristika odvětví Hybné síly v odvětví

ANALÝZY KONKURENTŮ Analýza ý konkurentů  Strategické mapy

F

Vysoká

A D A

E

CENOVÁ ÚROVEŇ

C B

Nízká

Národní

Evropský TRH

Celosvětový

PORTERŮV MODEL POTENCIÁLNÍ NOVÍ KONKURENTI

DODAVATELÉ

KONKURENTI V ODVĚTVÍ Ě (konkurenční ring) Rivalita mezi konkurujícími si podniky

SUBSTITUTY

ODBĚRATELÉ

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Porterův model pěti sil • Cíl a použití Současní konkurenti Potenciální noví (budoucí) konkurenti Zákazníci (odběratelé) Dodavatelé Substituty

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Identifikace konkurenční pozice podniku – vychází p y zp předchozích analýz ý Analýza A lý strategických t t i ký h skupin k i – na základě strategické mapy

STRATEGICKÉ ANALÝZY • BENCHMARKING

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Analýzy vnitřního prostředí podniku Cíl analýz Identifikace klíčových příležitostí a hrozeb

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Analýza zdrojů Fyzické zdroje Lidské zdroje Finanční zdroje Zdroje nemateriální povahy

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Analýza klíčových faktorů úspěchu

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Analýza hodnotového řetězce Primární aktivity Podpůrné aktivity Analýzy HŘ a klíčové kompetence Řešení aktivit na základě analýzy HŘ - Nákladová efektivita - Efektivita přidané hodnoty

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Analýza kritických faktorů úspěchu Pro každé odvětví jsou charakterické ukazatele úspěšnosti C zákazník Co ák ík požaduje ž d j a jjak k jjsme schopni ho uspokojit Jaké máme schopnosti k jeho uspokojení

STRATEGICKÉ ANALÝZY • Portfoliové analýzy Princip a použití Nedostatky analýz Analýzy BCG, Mc Kinsey (GE), s životním cyklem

VYSOKÝ

HVĚZDY DOJNÉ KRÁVY

OTAZNÍKY PSI

RŮST TRHU

NÍZKÝ

VYSOKÝ

TRŽNÍ Ž PODÍL

NÍZKÝ

Vysoká

SELEKTIVNÍ

ROZVOJ

UDRŽENÍ VEDOUCÍ

ROZVOJ

PROSTŘEDNICTVÍM

POZICE

INVESTIC

Atraktivita trhu

(např. vybranými

(např. bojem o vedoucí

(např. maximalizací

aktivitami)

pozici na trhu)

investic)

OMEZENÁ EXPANZE

SELEKCE/ORIENTACE

SELEKTIVNÍ

NA ZISK

ROZVOJ

(např. vyhledáváním

(např. obranou,

(např. velkými

možností expanze

investicemi do segmentů

investicemi

s nízkým rizikem)

s nízkým

do atraktivních

rizikem)

segmentů)

ORIENTACE

OBRANA/PŘESUN

NA ZISK

ZAMĚŘENÍ

DESINVESTICE (např. snižováním

(např. obranou

fixních nákladů –

v nejrentabilnějších

(např. koncentrací

prodejem budov, strojů)

segmentech)

na atraktivní

Nízká

segmenty)

Vysoký

Nízký Relativní podíl na trhu

Fáze vývoje

silná

Konkurenční pozice podniku průměrná

slabá

Vývoj

D

B

Růst

Rozvinutí

C Dospělost/zralost

Pokles/zánik

A

STRATEGICKÉ ANALÝZY • SWOT analýza Silné stránky (strenghts) Slabé stránky (weaknesses) Příležitosti (opportunities) Hrozby (threats)

STRATEGICKÉ ANALÝZY • SWOT Výhody a nevýhody Praktické použití • Kauzální analýza silných a slabých stránek Matice příčin a důsledků

FORMULACE STRATEGIÍ

FORMULACE STRATEGIÍ • Proč je nutné formulovat strategie variantně • Metody M t d pro nalezení l í strategických t t i ký h variant i t • Informační podpora • Zvýšení efektivnosti metod

FORMULACE STRATEGIÍ • Kritéria pro výběr varianty, která bude p implementována:  přípustnost  proveditelnost p o ed te ost  vhodnost

FORMULACE STRATEGIÍ přijatelnost  pro zájmové skupiny  návratnost  riziko • Závěrečné rozhodnutí o variantě

VÝBĚR STRATEGIÍ • Vícekriteriální optimum

A1 X1 X2 . . . . . . . . . Xp

A2 . . . . . . . . . . . . . . . . Ak

y11 y12 . . . . . . . . . . . . . . . . y1k y21 y22 . . . . . . . . . . . . . . . . y2k

yp1 yp2 . . . . . . . . . . . . . . . . . ypk

VÝBĚR STRATEGIÍ • Metoda prostého nebo váženého p stanovení pořadí • P Poznámka á k – existují i t jí různé ů é metody t d rozhodování, jejichž znalost se u zkoušky ze strategického managementu nevyžaduje

TYPOLOGIE STRATEGIÍ

TYPOLOGIE STRATEGIÍ • Význam typologií • Základní členění ve vazbě na konkurenty Of Ofenzivní i í Neutrální eut á Defenzivní

TYPOLOGIE STRATEGIÍ • ANSOFFOVA TYPOLOGIE STRATEGIÍÍ

ET

NT

Strategie pronikání p na trh Strategie rozvoje trhu

Strategie j rozvoje výrobku Diverzifikační strategie

Strategie pronikání na trh – ET + EV • Předpoklady Př d kl d - podnik zná trh, - výrobek i podnik je na trhu zaveden zaveden, - zákazníci budou výrobek kupovat ve větším množství množství.

Strategie pronikání na trh – ET + EV • Rizika - chybná analýza vývoje trhu, - nasycenost trhu trhu, - změna zákaznických preferencí, - vstup nového konkurenta na trh trh.

Nejnižší j míra rizika

Strategie rozvoje výrobku – ET + NV • Předpoklady - podnik je na trhu zavedený - těží z dobré d b é pověsti ě ti a úspěšnosti ú ěš ti stávajícího výrobku -předpokládá obdobnou úspěšnost u nového ové o vý výrobku ob u

Strategie rozvoje výrobku – ET + NV Rizika - trh nebude ochoten akceptovat nový výrobek

Průměrná míra rizika

Strategie rozvoje trhu - NT + EV Předpoklady -jestliže j tliž je j výrobek ý b k úspěšný na dosavadním trhu, tak bude úspěšným na trhu novém

Strategie rozvoje trhu - NT + EV Rizika

- nový trh má odlišné spotřebitelské, kulturní aj. j zvyklosti kl ti a potřeby tř b - konkurence - kupní síla apod. Průměrná míra rizika

IGOR ANSOFF • Pojem synergie • Druhy synergií • Efekt synergie • Vliv na výběr strategie

Diversifikační strategie Nový výrobek na nový trh – největší p z nového trhu nejsou j riziko,, protože zkušenosti, podnik a výrobek nejsou na něm zavedeni zavedeni.

GENERICKÉ É STRATEGIE PORTER

Nižší náklady

Odlišení

Celý trh Nákladové

Odlišení

vedení Cílový trh

Zaměření Tržní segment

GENERICKÉ STRATEGIE • Nákladové vedení (nízké náklady) • Princip • Cesty k dosažení KV • Problémy a rizika

GENERICKÉ STRATEGIE Diferenciace (odlišení) - Zákazník ho musí ocenit/akceptovat a zaplatit za ní více - Musí M í být jedinečná j di č á - Musí us být dosaženo dosa e o dynamiky dy a yd difer. e v čase - Rizika Ri ika

TYPOLOGIE STRATEGIÍ • GENERICKÉ É STRATEGIE Hybridní strategie-propojení strategie propojení nízké ceny s diferenciací

GENERICKÉ STRATEGIE Zaměření - segment trhu (cílená y) diferenciace nebo nízké náklady) A lý segmentu Analýza t

Diversifikační strategie • Přidání Přidá í d další lší aktivity kti it k dosavadním d d í • Situace:  Omezení růstu  Atraktivnost odvětví  Volný kapitál  Rozložení rizika  Uplatnění klíčových komepetencí  Synergie

Diversifikační strategie • SOUSTŘEDNÁ Ř Á – vztah k aktivitám • HORIZONTÁLNÍ – stejní zákazníci • SMÍŠENÁ – bez vztahu • DIVESTICE - opak

VERTIKÁLNÍ INTEGRACE • PROGRESIVNÍÍ – vstup do odběratelského odvětví • ZPĚTNÁ – vstup do dodavatelského odvětví • CÍL – dosažení efektu z prodloužení hodnotového řetězce a/nebo eliminace vyjednávací schopnosti dodavatelů/odběratelů

ZPĚTNÁ INTEGRACE • Dodavatel není spolehlivý • Dodavatel nemá dostatečné kapacity • Dodavatel je drahý

PROGRESIVNÍ INTEGRACE • Odběratel nemá kapacitu • Odběratel nemá manažerské schopnosti h ti • Není schopen dostát svým závazkům

STRATEGIE ZE SWOT ANALÝZY FAKTORY OKOLÍ PŘÍLEŽITOSTI ((OPPORTUNITIES))

HROZBY ((THREATS))

SILNÉ STRÁNKY (STRENGTHS)

STRATEGIE SO

STRATEGIE ST

SLABÉ STRÁNKY (WEAKNESSES)

STRATEGIE WO

STRATEGIE WT

PODNIKOVÉ FAKTORY

STRATEGIE MODRÉHO OCEÁNU • Rudé a modré oceány • Hodnotová inovace • Realizace strategie modrého oceánu

STRUKTURA A STRATEGIE

STRUKTURA a STRATEGIE • Následuje struktura strategii nebo strategie g strukturu?

STRUKTURA a STRATEGIE • „Doporučené“ Doporučené“ vnitropodnikové y struktury  Funkcionální  Divizionální Di i i ál í  Maticová at co á  Procesní

STRUKTURA a STRATEGIE • MEZIPODNIKOVÉ STRUKTURY • Trend • Vazby • Cíl  Získání zdrojů a kompetencí  Synergie, úspory z rozsahu  Vyjednávací síla  Rozložení rizika

STRUKTURA a STRATEGIE • H Holding ldi (holdingové (h ldi é uspořádání řádá í podniků) je postavení samostatných právních subjektů, ů kde jeden z nich (matka) majetkově ovládá druhé (dcery, případně vnučky). • Podstatou odstatou holdingu o d gu nejsou ejsou pouze pou e vlastnické vztahy, ale řídící vztahy mezi společností vlastnící majoritní podíly a dalšími společnostmi.

STRUKTURA a STRATEGIE

Schéma klasického holdingu matka dcera A vnučka A1

vnučka A2

dcera B vnučka B1

dcera C vnučka C1

vnučka C2

STRUKTURA a STRATEGIE • Typy T holdingů h ldi ů jsou j založeny y na úloze matky yv holdingu a rozsahu řídících vztahů k dcerám. • Finanční holding – úloha matky je malá a je soustředěna pouze na držení držení, správu a kontrolu účastí v jednotlivých dcerách a případné majetkové přesuny podle výnosnosti.

STRUKTURA a STRATEGIE • Řídící Ř holding strategický – soustřeďuje se na celkovou strategii holdingu a nezabývá se operativními činnostmi nebo jen ve vymezeném rozsahu, operativní – zasahuje do téměř všech oblastí činnosti dcer.

STRUKTURA a STRATEGIE • VZNIK HOLDINGU  Zakládáním společností  Akvizicí  Koupí podílů  Založením zdola  Vytvořením právního subjektu z vnitropodnikového útvaru KONCERN

STRUKTURA a STRATEGIE • STRUKTURY ZALOŽENÉ NA SPOLUPRÁCI • Obecné důvody pro spolupráci podnikatelských p ý subjektů: j  zkrácení dodacího cyklu a snižování nákladů, nákladů  koncentrace (zdrojů, kapacit apod.),  přístup ke znalostem (výměna informací, zkušeností),

STRUKTURA a STRATEGIE  zvýšení účinnosti (sdružení kapitálu, p ), znalostí apod.),  rozdělení rizika,  převzetí ř tí vzoru (modelového ( d l éh chování). h á í)

STRUKTURA a STRATEGIE • Spolupráce S l á a strategie t t i – hledání hl dá í odpovědi na otázky:  Proč spolupracovat?  Jaké nároky si spolupráce vyžaduje?  Co je třeba pro úspěch spolupráce udělat?  Jak se od sebe jednotlivé způsoby spolupráce liší z hlediska metody a účelu?

STRUKTURA a STRATEGIE  Jaké jsou náklady a přínosy spolupráce? p p  Kdo jaké náklady ponese a komu připadne jaký efekt?  Jaké budou požadavky na informační infrastrukturu pro spolupráci?

STRUKTURA a STRATEGIE • RIZIKA  Kulturní rozdíly  Duševní vlastnictví  Zklamání partnerů  Rozdíly v růstu  Zneužití pozice  Problémy partnera

STRUKTURA a STRATEGIE • SNÍŽENÍ ÍŽ Í RIZIKA  Vzájemným poznáním  Smluvní ošetření spolupráce  Stanovení pravidel pro spolupráci  Formulace cílů a strategie  Identifikace potenciálních rizik

STRUKTURA a STRATEGIE • TYPY ALIANCÍ Z HLEDISKA JEJICH ZAMĚŘENÍ  Sdílení činností  Sdílení zdrojů  Využití duševních práv  Využití ž í odbytových ý kanálů áů  Spolupráce p p s konkurenty y  Vzájemné využívání znalostí

STRUKTURA a STRATEGIE Princip Joint venture B

A

C

STRUKTURA a STRATEGIE • Ef Efekt kt ze založení l ž í JV (kromě (k ě obecných b ý h efektů) vyplývajících z aliancí): obejití protekcionářských omezení, sdílení nákladů nákladů, lepší možnosti kontroly (např. využití duševních práv apod.), apod ) rozložení rizika, zainteresovanost obou partnerů (než p při p p prodeji j licence), ), např.

STRUKTURA a STRATEGIE  druhá strana má důležitá aktiva, která potřebuje p j firma získat (např. ( p odbytový y ý kanál, kapitál, technologii, duševní vlastnictví vlastnictví, zdroje s určitými vlastnostmi, výrobek atd.).

STRUKTURA a STRATEGIE • Problémy P blé – specifické ifi ké a obecné: b é kdo bude mít majoritu?, j , legislativa (např. určuje majoritu), změna cílů cílů, zájmů zájmů, jednání u partnera partnera, nesplnění očekávání, nereálná očekávání, č á á í kulturní odlišnosti partnerů, p , změna původního partnera.

STRUKTURA a STRATEGIE • Princip sítí – nejednotná terminologie  volné spojení podnikatelských subjektů různé velikosti a právních forem,  někdy ěkd bývá bý á jjeden d čl člen d dominantním, i t í  spojení spoje je časo časově ě a věcně ěc ě omezené, o e e é,  využívá klíčové kompetence jednotli ých účastníků. jednotlivých účastníků

STRUKTURA a STRATEGIE • Zvláštní forma sítě - franchising

STRUKTURA a STRATEGIE • VIRTUÁLNÍ Á Í PODNIK  princip  význam  předpoklady pro efektivní fungování

STRUKTURA a STRATEGIE • VIRTUÁLNÍ Á Í PODNIK

STRUKTURA a STRATEGIE • VIRTUÁLNÍ Á Í PODNIK

STRUKTURA a STRATEGIE • Klastry – jsou sítě podnikatelských subjektů j v rámci regionů g současně s institucemi terciární sféry, především vyššími školami. školami

STRUKTURA a STRATEGIE • Cílem klastru je  celkově podpořit rozvoj regionu,  podpořit inovační a výzkumné aktivity,  zlepšit výsledky podnikání zapojených subjektů, subje tů,  zapojit výzkumný a vědecký potenciál škol umožnit škol, možnit jim aplikaci v praxi pra i a zpětný zdroj poznatků a financí,

STRUKTURA a STRATEGIE  zvýšit exportní možnosti,  přilákat do regionu další investory (především pro náročnější aktivity).

STRUKTURA a STRATEGIE • FÚZE Ú – princip • Formy – (podle OZ) – splynutí, sloučení

FÚZE Varianta A splynutí A

B

C

STRUKTURA a STRATEGIE FÚZE Ú Varianta B sloučení A

B

B

STRUKTURA a STRATEGIE • Kdy podniky fúzují - když chtějí zvětšit svou sílu, - spojením svých aktiv (každý má aktiva, kt á druhému která d hé chybějí) h bějí) dosahují d h jí synergického efektu, - jeden se dostal do finančních potíží, ale má jiná hodnotná aktiva aktiva,

STRUKTURA a STRATEGIE - snížení daní, - diverzifikace do nového odvětví, - prodloužení hodnotového řetězce ( tikál í iintegrace), (vertikální t ) - osob osobní a ambice b ce manažerů a a e ů a/ a/nebo ebo vlastníků, - využití žití volných olných finančních prostředků - nákladová synergie, y g , úspory p y z rozsahu.

STRUKTURA a STRATEGIE • Problémy:  vznik monopolu, dominantního postavení na trhu,  nesplnění l ě í očekávání č ká á í a předpokladů, ř d kl dů  od odlišnosti š ost v podnikové pod o é kultuře, u tu e, systémech řízení, informačních systémech procesů apod. systémech, apod ,

STRUKTURA a STRATEGIE • negativní vliv na image – propouštění, p apod. • integrace procesů

IMPLEMENTACE STRATEGIE

IMPLEMENTACE STRATEGIE • ZMĚNY Ě  Inkrementální  Radikální Omezujícím faktorem je člověk

IMPLEMENTACE STRATEGIE • Model změny • Kurt Lewin Rozmrazení Přechod k novému stavu Znovuzmrazení

IMPLEMENTACE STRATEGIE • Podniková kultura  VYMEZENÍ POJMU  PK JAKO LIMITUJÍCÍ FAKTOR  KONFLIKTY

IMPLEMENTACE STRATEGIE • SHORA DOLŮ Ů • ZDOLA NAHORU • SHORA DOLŮ A ZPĚT NAHORU

IMPLEMENTACE STRATEGIE • OTEVŘENÁ KOMUNIKACE • ZÍSKÁNÍ KLÍČOVÝCH PRACOVNÍKŮ • VÝKONOVÝ POTENCIÁL • ORGANIZOVÁNÍ

IMPLEMENTACE STRATEGIE • STRATEGICKÝ PLÁN  Seznam opatření p ap potenciálních problémů  Návaznost kroků a etap etap, vyjádřit graficky  Přiřadit délku realizace  Určit odpovědnost

IMPLEMENTACE STRATEGIE  Stanovení dílčích cílů  Koordinace činností  Stanovení potřeby zdrojů

Strategická kontrola

Strategická kontrola • P Proč č jje nutné t é provádět ádět strategickou t t i k kontrolu:  Předpoklady za nichž byla strategie přijata p j  Strategické analýzy  Změny  Zájmové skupiny

Strategická kontrola  Podnikový potenciál  Nezvládnutí implementace

Strategická kontrola • Cíle strategické kontroly – zjištění  Dodržování plánu implementace  Dosahování (dílčích) cílů  Změn ve vnějším prostředí  Stav a vývoj strategického potenciálu

Strategická kontrola • OPATŘENÍ Ř Í  Odstranění příčiny  Úpravy plánu  Přeformulování cílů  Odstoupení od strategie

STRATEGICKÁ KONTROLA • Nástroje  systém včasného varování  finanční analýza  strategický controlling  Balanced scorecard

Strategická kontrola PERSPEKTIVA

PŘÍKLADY UKAZATELŮ

STRATEGICKÉ CÍLE (zpravidla v procentech za určité období)

Finanční perspektiva Přínos (hodnota) pro vlastníka (investora), naplnění jeho očekávání

Výrazné zvýšení ziskovosti, snížení nákladů, zvýšení obratu, růst

-

EVA celkový obrat obrat na určitém trhu podíl (určitých) nákladů

Zákaznická perspektiva Přínos (hodnota) pro zákazníka uspokojením jeho požadavků dosáhnout finančních cílů

Zvýšení tržního podílu v segmentu, snížení počtu reklamací, zvýšení počtu návštěv zákazníka (věrnosti), zvýšení obratu v cenově vyšším segmentu

-

počet reklamací počet prodejních kontaktů obrat v segmentu spokojenost zákazníků

Perspektiva potenciálů Zdroje, které jsou schopny reagovat na současné a budoucí výzvy (zejména učení se)

Zvýšení inovačního potenciálu ve všech oblastech (výrobky, marketing, prodej, technologie), využití klíčových kompetencí, motivace pracovníků, změny v podnikové kultuře -

inovační změny hodnocení pracovníků prostřednictvím assessmentu výstupy ze spolupráce s univerzitou spokojenost pracovníků (snížení odchodu klíčových pracovníků)

Procesní perspektiva Rekonfigurace procesů, vnitřní změny

Interní orientace na zákazníky, synergický efekt, zvýšení míry klíčových technologií -

benchmarking s konkurenčními výrobci iniciace synergie zavedení procesního řízení definice klíčových kompetencí a jejich rozvoj

GLOBÁLNÍ Á Í STRATEGIE

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Globální podnik – je aktivní mimo prostoru bez vlastní zemi ve světovém p omezení a zvládá  využití globální efektivnosti  aktivní a rychlé přemísťování inovací  flexibilitu a schopnost reakce

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Co vede k volbě globální strategie  omezenost národního trhu  vysoké fixní náklady nebo náklady na vývoj ý j  dosa dosahování o á vyšších yšš c ce cen  zdroje

GLOBÁLNÍ STRATEGIE  umístění a vyšší zhodnocení kapitálu  uplatnění klíčových kompetencí a duševního vlastnictví  dosahování d h á í globální l bál í konkurenční k k č í výhody  rozložení rizika

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Globální hybné síly a faktory - nutnost jjejich j identifikace – zejména j  Národní kultura  Globální Gl bál í trhy th  Ekonomické o o c é faktory a to y  Vládní zásahy a legislativa  Globální konkurence

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Národní kultura  Obchodní jednání  Marketingové postupy  Podniková kultura (Hofstedova (Hofstedova studie)

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Hofstede  vzdálenost moci  individualismus a kolektivismus  maskulinita a feminita  vyhýbání se nejistotě

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Globální trhy  Globální zákazníci  Globální výrobky  Globální značky

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Ekonomické faktory  Úspory z rozsahu  Nízké náklady na suroviny a dopravu  Nízká cena pracovní síly

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Vládní zásahy a legislativa  Vytváření velkých celků  Větší vliv státu

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Globální konkurence  Identifikace odlišností národních trhů a z toho t h plynoucí l í volba lb strategie t t i  Podle možností využívání globálních strategií. strategií

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • METODA „4C“ – používá se při rozhodování,, zda se zaměřit na lokální nebo globální trh  t vstoupit it na nový ý trh th používat pou at g globální obá nebo ebo lokální o á st strategie ateg e

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • METODA „4C“ se zaměřuje na: y ((Customers))  Zákazníky - Odlišnosti v potřebách a marketingu  Národní specifika (Country) ( y) - kultura, společenské normy, obchodní politika a technické standardy  Konkurence (Competition) - míra konkurence, provázanost činností  Náklady (Costs) - úspory z rozsahu, dopravní náklady

GLOBÁLNÍ STRATEGIE Multilokální strategie  Odlišení podle trhů Regionální strategie  Vyhledávání regionů (bloků zemí), zemí) kde se hledají zdroje, umísťuje výroba, po ží á stejný marketing používá

GLOBÁLNÍ STRATEGIE Transnárodní  Ek. efektivnost z globálních operací při vyhledávání lokální výhody  Mezinárodní e á od  Koncentrace vytváření hodnotového řetě ce a centrali řetězce centralizace ace řízení ří ení

GLOBÁLNÍ STRATEGIE • Globální strategie podle Portera:     

globální nákladové vedení globální odlišení globální zaměření chráněné trhy přizpůsobení se specifikům země

Management změn Richard Machan

Obsah přednášek • 1. blok 12.30-15.30 – Případová studie 1 – Fáze pozitivně vnímané změny (D. Conner) – Teoret.-metod. základy – Systémy a změny

• 2. blok 9.00-16.00 – Manag. změn v ek. Organismu – Inovace a invence

– – – – – – – –

Lewinův model změn Případová studie 2 8 kroků změny (J. Kotter) Rozhodování o změně a inovaci Zásady manag. změny Případová studie 3 Lidský prvek ve změně – rezistence Případová studie 4

2

Obsah přednášek • 3. blok 12.30-15.30 – Management projektu změny – Případová studie 5 Renault-Nissan – Měření změn – Případová studie 6

3

Literatura – – – –

F. Kovář, K. Hrazdilová, Management změny J. Kotter, Vedení procesu změny M. Toman, Řízení změn E. Cameron, M. Green, Making Sense of Change Management – D. Conner, Managing at the Speed of Change

4

ZMĚNA

„Jediná konstanta je změna“ P. Drucker

„Ne Ti nejsilnější, ani Ti nejinteligentnější přežijí, jsou to Ti, kteří se nejlépe přizpůsobí změně“ Ch. Darwin

5

Management změn Cíl předmětu • Poskytnutí informací a znalostí v oblasti důležité disciplíny managementu, jež patří k jádru manažerských dovedností a znalostí.

ZMĚNA • Je to proces, nikoli událost • Transformace / metamorfóza • Je to přechod mezi body A a B – Lineárně? – Spirálovitě!

• Je tvořena lidmi, následně organizacemi • Je to vysoce osobní a emoční zkušenost pro ty, kdo jsou do ní začleněni 7

Východisko řízení změny Chceme řešit určitý problém. Typy problémů: • příležitost • ohrožení • porucha

Change management - strukturovaný proces a soubor nástrojů

- řízení lidské stránky procesu zavádění změn a inovací

9

Project a Change managment Project management

Change managem ent

Změna

10

Management změny Project management • Řízení zavádění projektů • Zavádění inovací do systému • Technické aspekty • Manažersko-technické řízení

Change management • • • • • • •

Strategická práce Potřeba nového projektu Vydefinování projektu Oznámení projektu Řízení dopadu na lidi Práce s rezistencí Leaderovský způsob vedení 11

Případová studie 1 • Modelový příběh změny • Na příběhu poznáme základní pravidla a fáze pozitivní změny podle D. Connera (Managing at the Speed of Change)

12

Fáze pozitivní změny Pesimismus

KRIZE

II. Informovaný pesimismus

I. Neinformovaný optimismus

III. Realismus s nadějí IV. Informovaný optimismus V. Dokončení Čas

13

Teoreticko-metodologické základy managementu změny Prof. Kovář • Cíl tématu: - aplikace poznatků obecné teorie systémů - termodynamiky otevřených a uzavřených systémů

Objektivní realita

Prof. Kovář

Svět – objektivní realita, ve které se nacházíme je naplněna objekty různé podoby. Dělení objektů podle základní klasifikace: • Existující, Neexistující (jen v mysli) Klasifikace objektů podle vzniku: • Přírodní, Umělé

Složky objektů

Prof. Kovář

U každého objektu objektivní reality lze definovat 3 složky: • Substance - látka, ze které je objekt tvořen • Uspořádanost - vymezení jeho struktury, tvaru, organizace jeho subsystémů a prvků apod. • Procesy - soubory činností přetvářejících vstupy na výstupy vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka

Systémový přístup

Prof. Kovář

• Podmínkou vymezení systému je stanovení účelu. • umožňuje na určitém objektu zkoumat pouze a jenom ty vlastnosti, které odpovídají našemu zájmu a účelu zkoumání.

Systémový přístup

Prof. Kovář

• Systém - účelově definovaná množina prvků a množina vazeb mezi nimi, které společně určují vlastnosti celku.

• Navedení systému je podmíněno: – vymezením objektu, na který je systém naváděn – vymezením účelu, kterým chceme objekt zkoumat

Druhy systémů

Prof. Kovář

Základní třídění podle: • • • •

Vazby k okolí – otevřené, uzavřené Vztahu k realitě – abstraktní, konkrétní Chování v čase – statické, dynamické Způsobu chování a) systémy s cílovým a bez cílového chování b) systémy adaptivní a neadaptivní c) systémy deterministické (chování je jednoznačně určeno) a stochastické (více variant chování při témže stavu systému) • Původu – přirozené, umělé • Obsahu – hmotné, nehmotné, informační

Význam systémového přístupu Prof. Kovář

Systémový – holistický přístup • Obrací se zde vztah mezi celkem a částí • Vlastnosti částí mohou být poznány pouze z poznání celku • Systém je jako předivo vztahů na různých úrovních

Entropie

Prof. Kovář

• Entropie vyjadřuje neuspořádanost objektu • Každý uzavřený systém samovolně směřuje ke stále vzrůstající neuspořádanosti - chaosu, k veličině zvané entropie • Entropie systému: Je mírou neuspořádanosti systému: čím je entropie větší, tím je uspořádanost systému menší a naopak. Entropie=0 – uspořádanost Entropie=1 - chaos

Termodynamika

Prof. Kovář

Popisuje dynamické chování reálných systémů v čase, jejich vzájemné interakce včetně interakce s okolím. • Vše probíhá v životních cyklech (nic živého se nevrátí do svého zrodu) – i reálné sociálně-ekonomické systémy. • Biologické a sociálně-ekonomické systémy mají důležitý společný znak – nevratnost procesů – životní cykly.

Základy termodynamiky

Prof. Kovář

Termodynamické systémy:  Izolované  Uzavřené (vyměňují to k energie s okolím)  Otevřené (vyměňují s okolím energetické a hmotnostní toky a výkony)

Základní termodynamické zákony • První zákon termodynamiky:

Prof. Kovář

– Zákon zachování hmoty: • ke změně hmoty systému může dojít pouze přítokem nebo odtokem hmoty z nebo do okolí. • Celková hmota nemůže vznikat, ani zanikat, mění jen své formy.

Základní termodynamické zákony Prof. Kovář

• Druhý zákon termodynamiky Zákon růstu entropie: neuspořádanost – chaos izolovaného systému buď zůstává stejný nebo narůstá – nikdy se nemůže zmenšovat (pokud je systém v rovnováze). Tyto jevy udržují přirozený chod událostí – jde o přírodní zákon Zákon růstu entropie předpovídá dominantní směr průběhu přírodních procesů.

Entropie

Prof. Kovář

Entropie je vyjádřením neuspořádanosti objektu Entropie v managementu - vyjádření míry neuspořádanosti objektu Je dána úrovní uspořádaností substance, “uspořádanosti“ a procesů. Entropie  Interní  Externí Sloučení interní a externí entropie je vymezeno jako celková úroveň entropie určitého objektu.

Entropie

Prof. Kovář

Fylogenetická - představuje v určitém čase nejdokonaleji uspořádanou podobu určitého objektu a má vždy hodnotu 0. Je ovlivňována inovacemi. - jde o vývoj celého druhu (odvětví) – např. automobilky Ontogenetická - představuje úroveň uspořádanosti zcela konkrétního objektu stejného druhu ve stejném čase. Je podmíněna změnami. - dovoluje srovnávat dva a více objektů stejného druhu ve stejném čase dle míry uspořádání (BMW – Mercedes - Volvo) -

Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář

• Změnu v nejobecnějším pojetí je možno charakterizovat jako přechod jakéhokoli objektu z jedné podoby do podoby jiné. •   

Změny samovolné, cílené (řízené) podnětné, elementární, komplexní inkrementální, transicionální

Druhy změn 1 • Samovolné – Pod vlivem sil a vlivů

• Cílené – řízené – Výsledek vědomé lidské činnosti s přípravou a prosazením změny

29

Druhy změn 2 Malá změna (elementární) Velká změna (komplexní) – Povrchová – Drobné snížení počtu zaměstnanců (přirozený odchod) – Změna rozdělení zdrojů – Drobná změna postupu v procesu

– Ve všech prvcích struktury – Jde do podstaty – Změna definice cílů organizace – Změna stylu vedení (nový GŘ) – Změna vize a mise – Změna typu podnikání

30

Druhy změn 3 Růstová změna

Fundamentální změna

(inkrementální)

• Malé změny • Velké změny • Postupný přechod ze • Je to změna strategická, starých procesů k novým vizionářská a transformační (transicionální) • Evoluční • Revoluční • V dlouhodobé – Extenzivní, dramaticky perspektivě zasahuje lidi ovlivňuje budoucí aktivity jen okrajově – Změny pracovních metod a procesů, plány pro obměnu pracovního prostředí, zavádění nových produktů…

organizace, často je příčinou velkých turbulencí

31

Druhy změn 4 • Aktivní změna

– Já ji chci – Já ji vyhlašuji – Já ji dělám – Proaktivita – Commitment

• Pasivní změna

– Já jí trpím – Já ji musím / měl bych ji akceptovat – Jsem do ní zahrnutý – Reaktivita – Rezistence 32

Pojetí změny a její klasifikace Prof. Kovář

• Z hlediska vlivu změn na vývojové tendence organizace lze zaznamenat:

 Udržovací změny  Změny znamenající dosažení parity s konkurencí  Změny zlomového charakteru

Řízení změny a inovace

Prof. Kovář

• Řízení změny – jedna z forem lidské aktivity, jejímž posláním je příprava a prosazování změn • Změna: přechod z jedné úrovně uspořádanosti, substance nebo procesů do úrovně jiné – vyšší nebo nižší jako výsledku samovolného vývoje nebo vývoje řízeného. • Cílená – řízená změna je výsledkem lidské aktivity, jejímž posláním je příprava a prosazování změn a definujeme ji jako řízení.

Řízení změny a inovace

Prof. Kovář

• Management jako subsystém řízení vkládá do vztahu řídící subjekt - řízený objekt na místo regulátora další lidský subjekt, který potom v závislosti na podobě manažerského stylu řídícího subjektu ovlivňuje chování objektu řízení.

• Posláním manažera je zadržovat nebo napravovat rostoucí entropii řízeného objektu.

Inovace a jejich pojetí

Prof. Kovář

Inovace - „uskutečnění jakékoli absolutně nové změny, která je nová z pohledu celosvětového měřítka.“ Vztah inovace a změny Inovace je absolutní novinka v globálním systémovém rámci Změna je pouze relativní novinka

Inovace a jejich pojetí Prof. Kovář

Vztah inovace a změny - Každá inovace je současně změnou a to i kvalitativní - Ne každá změna, a to i kvalitativní, je inovací. Přenášení daného řešení dále je vymezeno jako difuse inovace a probíhá již pouze v podobě změny. V rámci ekonomiky založené na znalostech je role, kterou inovace hraje, považována za podstatnou.

Efekt změny a inovace

Prof. Kovář

Samovolné i řízené změny a inovace jsou spojeny se vznikem efektu. • Efekt - změněný účinek – souvisí s účelem daného objektu, ve kterém změna nebo inovace probíhá – má podobu změněných funkcí objektu – nebo změna užitých zdrojů na využívání funkčnosti v naturální podobě nebo peněžním vyjádřením.

Efekt změny a inovace Prof. Kovář

Efekt změny jakéhokoli objektu je dán: a) b)

Změnou jeho funkčnosti, kterou je naplňován účel existence objektu. Objemem, kvalitou a strukturou zdrojů, které je nutno vynaložit na dosahování funkčnosti objektu.

Toto současně vyjadřuje souborné hodnotící kritérium pro hodnocení změny a inovace.

Informace pro management změny

Prof. Kovář

• Pro management je důležitá práce s informacemi • Objektivní informovanost Představuje v daném čase existující sumu informací (poznatků), která o stavu objektivní reality a objektů v ní se nacházejících je známa.  Neurčitost – nulový stav informovanosti o určitém objektu  Určitost – plná informovanost o určitém objektu

Informace pro management změny Prof. Kovář

Charakter informací tvoří obsah objektivní informovanosti dělíme jej na: a)

Informace subjektivního charakteru - suma informací, které daný stav světa interpretují nepravdivě

b)

Informace objektivního charakteru - informace jsou relativně objektivního charakteru - subsystém – objektivní fakticita

Informace pro management změny Prof. Kovář

Paradigma Vyjadřuje úroveň akceptovaného poznání v určitém čase.

Posun paradigmatu probíhal v důsledku rozvoje lidského poznání, zpřesňování vědění o objektivní realitě a jejích objektech.

Síly ke změně Vnější síly

Vnitřní síly

Ekonomické

Organizační struktura

Politické

Produkty

Sociální Technologické

Technologické úkoly

Konkurenční

Lidé

Fyzické – málo zdrojů

Nové nápady a vize

43

Systémy a změny Organizační metafory Organizace jako politický systém

Organizace jako organizmus

Organizace jako stroj Organizace jako vír a transformace 44

Stroj Charakteristika • Rutinní operace • Dobře definovaná struktura a prac. pozice • Procesy a standardy jsou definované

Proces změny • Cíl změny dává autorita • Velká rezistence managementu i pracovníků • Změna musí být velmi dobře plánovaná a kontrolovaná

45

Politický systém Charakteristika • Každý patří dovnitř politiky organizace • Pro činnost potřebuješ získat něčí podporu • Musíš vědět, kdo je silnější, kdo je kolem něj • „Politická mapa“ je nadřazena organizační struktuře • Koalice je důležitější než tým

Změna • Změna musí být podporována mocnou osobou • Čím větší podpora tím lépe • Z politické mapy rozpoznat kdo změnou získá a kdo ztratí • Vytvářet nové koalice a získávat zdroje 46

Organizmus Charakteristika • Živý adaptativní a otevřený systém • Neexistuje jedna nejlepší cesta řízení organizace • Klíčem k úspěchu je tok informací mezi různými částmi systému • Co nejlépe sladit vztahy mezi jednotlivci, týmem a org. potřebami

Změna • Změny jsou odpovědí na vnější podmínky • Jedinci i týmy potřebují si být vědomi nutnosti změny • Reakce na změnu je možné předem odhadnout • Participace a psychologická podpora jsou nutnou strategií pro úspěch 47

Vír Charakteristiky

Změna

• Komplexnost, chaos, paradox • Řád vystupuje z chaosu • Přirozená schopnost sebe-obnovy • Není pravidlo příčiny a důsledku • Klíčové napětí je nejdůl. pro nové způsoby • Formální struktura je jednou z mnoha částí

• Změna nemůže být řízena, ale vzniká • Manažer je zcela součástí systému • Napětí a konflikty jsou nejdůl. rysem vznikající změny • Manažeři umožňují lidem změnit náhledy a zaměření na důležité rozdíly 48

Management změny v ekonomickém Prof. Kovář organismu Cíl tématu: Seznámení se s poznatky, adekvátní významu změn a inovací v podnicích a jejich řízení a managementu na úrovni nároků současnosti a budoucnosti.

Paradigma managementu změny Prof. Kovář

1. Princip 

Změna substance, uspořádanosti objektu a procesů v něm probíhajících je jádrem managementu změny.

2. Princip  

Ekonomické procesy probíhají v čase a prostoru. Časová dimenze představující trajektorii pohybu ekonomického organismu v čase, představuje definiční znak prezentovaného pojetí managementu změny.

Podnik jako ekonomický organismus Prof. Kovář

Ekonomický organismus - systém, spojený s vnějším prostředím prostřednictvím vstupu a výstupu - četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře než při jeho propojení s okolím. Podnik je vymezen jako živoucí systém a životaschopný objekt, kde probíhají změny a inovace tak, aby přinášely optimální komplexní efekt.

Podnik jako ekonomický organismus

Prof. Kovář

Prvky a vazby ekonomického organismu tvoří v souhrnu jeho činitele. Prvky  Pracovníci  Suroviny, materiály  Stroje, zařízení, budovy

Vazby, vztahy    

Energie (resp. energetická vazba) Technologie (resp. technologická vazba) Organizace Konstrukce výrobků / služeb

Uspořádanost ekonomického organismu a relativní stupeň komplexnosti Prof. Kovář Relativní stupeň komplexnosti  Vyjadřuje jak daleko je určitý systém vzdálen od stavu totální neuspořádanosti (představované rovnováhou zániku – smrti).  úroveň daného konkrétního systému v porovnání s nejvyšší v daném čase dosaženou úrovní  informace pro možnou formulaci jeho strategického vývoje a pro identifikaci změn pro další vývoj.

Uspořádanost ekonomického organismu a Prof. Kovář relativní stupeň komplexnosti

Relativní stupeň komplexnosti  Vyjadřuje stav vnitřní uspořádanosti daného systému v konfrontaci s uspořádaností vnějšího prostředí a je vyjadřován prostřednictvím vnitřní a vnější entropie.

Uspořádanost ekonomického organismu a Prof. Kovář relativní stupeň komplexnosti Vnitřní entropie vyjadřuje úroveň uspořádanosti vnitřní struktury daného systému. Vnější entropie je vyjádřením úrovně uspořádanosti vnějšího prostředí.

Vývojový proces ekonomického organismu Prof. Kovář

Podstatou vývojového procesu ekonomického organismu jsou změny jeho reálných prvků a vztahů mezi nimi. Změny jsou výsledkem:  působení přírodních sil a vlivů  cílevědomého působení člověka

Realizace změn:  kvantitativních  kvalitativních

Poznání a jeho formy Prof. Kovář

Poznání probíhá ve dvou základních formách: a) Empirické zdrojem je bezprostřední praxe b) Teoretické Od bezprostřední praxe oddělená činnost 

Zdrojem lidského poznání jsou smysly a rozum.



Empirické a teoretické poznání objektivní reality tvoří zpravidla jednotu poznávacího procesu.

Poznání a jeho formy Prof. Kovář

Poznatky tvoří ve svém souhrnu vědění, znalosti. Poznatky:  Sdělované (explicitní)  Nesdělované (implicitní)  Vědeckého charakteru  Technického charakteru

Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář

 Změny, které splňují podmínku absolutní novosti, jsou definovány jako inovace.  Změny ve struktuře vědění vymezíme jako invence.

Invence je kvalitativní změna struktury vědění sociálního systému, nebo jeho prvku – lidského subjektu. Invence:  pozitivní  negativní

Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář

•

absolutní invence – Změny ve struktuře celosvětového vědění – změny, které mění kvalitu celosvětového vědění.

• Relativní invence – změna struktury vědění v daném sociálním systému – probíhá na základě difúze již existujícího vědění v jiných systémech, popř. světového vědění nebo i poznatků vytvořených z vnitřních zdrojů poznání daného systému, které však již jinde existují.

Invence jako změna ve struktuře vědění Prof. Kovář

• Rozvoj poznání má různé motivace. Invence:  Gnoseologické  Aplikačního charakteru - invence výrobního charakteru

Měření změny a inovace

Prof. Kovář

Změny jednotlivých faktorů ekonomických organismů se měří pomocí řádu změny (inovace). 0. - nultý řád změny proces regenerace (obnova a udržování statu quo) 1. - změna prvního řádu změna intenzity vazby mezi jeho prvky (zvýšení rychlosti výr. zařízení) 2. - změna druhého řádu prostá kvantitativní změna (větší množství zařízení)

Měření změny a inovace Prof. Kovář

3. - změna třetího řádu skupina adaptačních změn (úpravy výr. zařízení – lépe využívá suroviny) představuje nejjednodušší kvalitativní změny činitelů ekonomického organismu

4. - změna čtvrtého řádu - nástup nové varianty - skupina změn vyznačujících se novou kombinací již známých vlastností a parametrů výrobku - změna nefunkčních parametrů

Měření změny a inovace

Prof. Kovář

5. - změna pátého řádu - nástup nové generace při zachování původní koncepce - mění se funkční parametry (zdokonalování funkčního spalovacího motoru) 6. - změna šestého řádu - koncepční změna - nástup nového druhu (různé koncepce spalovacího motoru) 7. - změna sedmého řádu - existence nového principu - principiální změna znamená převrat ve výrobní struktuře (nejde již o spalovací motor, ale o elektromotor)

Měření invencí

Prof. Kovář

Původnost vědění měříme stupněm invence. 0. - nultý stupeň invence - akceptace, tj. převzetí určitého poznatku beze změny - stupeň tvůrčí aktivity tvůrčího subjektu je zde nulový 1. - první stupeň invence - dochází k napodobení – imitaci řešení – již existujících v jiných systémech, jsou používána ke stejným účelům

Měření invencí

Prof. Kovář

2. - druhý stupeň invence - analogie s oblastmi, které nejsou příbuzné z hlediska obsahu dané invence 3. - třetí stupeň invence - představuje absolutní invenci Invence 0. stupně jsou vždy invencemi relativními, směrem k vyššímu stupni invence vzrůstá i stupeň absolutní novosti.

Konkrétní podoba invencí Prof. Kovář

a) Objev pouze absolutní vědecká invence b) Vynález je vyřešení technického problému, bývá zpravidla absolutní technickou invencí c) Zlepšovací návrh bývá zpravidla relativní invencí d) Užitný vzor vyřešení vnější úpravy výrobku, které je nové a použitelné v průmyslové výrobě

Zdroje invencí       

Výzkum a vývoj Licence Průmyslová špionáž Technická pomoc Vědeckotechnické informace Vědeckotechnické akce Vzdělávací soustava

Prof. Kovář

Řízení změn Druhy modelů řízení změn

Lewin - Analýza silového pole Dobré PR

Málo času Board to chce

Hnací síly Příležitost na trhu Zjednodušení

V I Z E

Jsme zvyklí…

Rezistence

Zaměstnanci tomu neporozumí 71

Lewin - Model změny Lewin 1951

• Zjistit status quo • Dát vizi • Motivovat pro změnu • Zvýšit síly pro změnu • Snížit odpor

1. Rozmrazení

2. Posun • Implementace změn • Začleňovat lidi • Monitorovat proces

• Učinit změnu permanentní • Ustanovit nové normy • Odměňovat kýžené výsledky

3. Zamrazení

72

8 kroků změny – J. Kotter 1. • Vytvoření pocitu naléhavosti 2. • Sestavení vůdčího týmu 3. • Vytvoření vize a strategie 4. • Komunikace vize a získávání stoupenců 5. • Posilování ostatních k jednání podle vize 6. • Vytváření rychlých vítězství 7. • Upevňovat zlepšení a podpora dalších změn 8. • Zakotvit dosažené změny do firemní kultury 73

Případová studie 2 • Průběh změn ve 3 velkých společnostech

74

1. Vědomí naléhavosti - Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí - Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí

- Co pomáhá: • Ukazujte druhým potřebnost změny (použijte pravdivé informace a data) • Nikdy nepodceňujte sebeuspokojení, hněv a strachu 75

Princip řízení změny

Existence bolesti

• Dodáme kritické množství informací • Současný nebo možný stav

Lék

• Ukážeme, že máme řešení vize • Pracujeme s emocemi lidí

Dávkování

• Umíme lék aplikovat • Komunikujeme plán implementace 76

ŘÍZENÍ ZMĚNY jako ŘÍZENÍ BOLESTI Změna je permanentní proces. Změny jsou všude kolem nás a v nás. Nelze se jim úspěšně vyhnout.

Kdo řídí změnu, řídí bolest druhých lidí.

BOLEST

LÉK Dávat informace a vizi

Každá změna je tak velká, za jak velkou ji já a lidé osobně považuji.

Vnímat emoce lidí

77

Kdy se měníme? +

Příležitost

potřeba T/E/€

_

čas

čas

Budoucí problém

Problém Současný

Budoucí problém

78

2. Sestavení vůdčího týmu - Vytvořte tým, která má schopnost vést proces změny - Jasný leader týmu

Co pomáhá: • Ukazujte entusiasmus a commitment • Vytvářejte důvěru a týmovou práci 79

Sestavení vůdčího týmu - koalice • Tým musí mít 4 základní znaky – Dostatečné pravomoci • Klíčoví hráči i z LM a ze zaměstnanců

– Zkušenosti • Různé úhly pohledu, vědomosti, národnosti

– Důvěryhodnost • Lidé s dobrou pověstí ve firmě – zaměstnanci je berou vážně

– Leadership • Osvědčení lídři usměrňují celý proces • Velmi důležitý bod

Role ve změně Sponzor změny Advokát změny

Agent změny

Agent změny

Agent změny

Management

Advokát Cílová skupina - hvězda týmu 81

3. Vytvoření vize a strategie Formulujte hodnoty Vytvořte správnou vizi a strategii

Co pomáhá: • Snažte se vidět možné budoucnosti • Jasná vize - vyjádřena v 1 minutě nebo napsána na 1 stránku 82

Vize • Představuje určitý obraz budoucnosti • Má vysvětlující komentář proč se o ni snažit • 3 účely vize: – Vyjasnění směru – Motivuje lidi k vykročení i přes bolest – Pomáhá koordinovat jednání různých lidí

Tvorba vize Co je naše srdeční záležitost

Co nám dává zisk

VIZE

V čem jsme nejlepší

84

Vize, strategie, plány… • Vedení vytváří – Vizi – smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti firmy – Strategii – cesty, jak vize dosáhnout

• Řízení (MM) vytváří – Plány – specifické kroky a časové harmonogramy pro realizaci strategie – Rozpočty – plány převedené do finančních ukazatelů a cílů

4. Komunikace vize Vizi a strategii změny je důležité dobře sdělovat

Co pomáhá: • Udržujte jednoduchou a srdečnou (emotivní) komunikaci a ne technickou • Mluvte o ni v každé příležitosti • Znejte emoce svých lidí • Oslovujte obavy, strach, zmatek, vztek 86

Prvky efektivní komunikace vize • Jednoduchost – bez odborné terminologie a bez balastu

a) „Odstraněním byrokracie posílíme pravomoci zaměstnanců v první linii…“ b) „Zrušíme některá pravidla a nařízení a dáme zaměstnancům více volnosti, aby mohli dělat pro zákazníky to, co je potřeba“

Prvky efektivní komunikace vize • Metafory a příklady a) „Potřebujeme si udržet výhody plynoucí z velkého objemu a přitom omezit byrokracii a zrychlit rozhodovací procesy…“ b) „Přestaneme se chovat jako sloni a staneme se tyranosaurem rexem (T-rex), který chrání své klienty“ Obraz firmy v oblasti elektroniky přesně vystihnul situaci. Obraz pomohl překonat strach ze změn. 88

Prvky efektivní komunikace vize • Různé prostředky a kanály – Shromáždění, zpravodaje, plakáty, neformální schůzky

• Opakování – Znovu a znovu, pár slov při každém rozhovoru

• Vedení příkladem • Vysvětlování nesouladů • Naslouchání 89

5. Posilujte jednání podle vize - Efektivně odstraňovat překážky blokující činnost. - Posilovat pravomoci - delegovat - Uvádět systém a procesy v soulad s vizí. - Zajistit výcvik pro zaměstnance - Upravit infor. a personální systémy s vizí - Vypořádat se s manažery, kteří podrývají potřebné změny 90

6. „Vytvářejte“ rychlá vítězství První vítězství posilují pomocníky ve změně. Velká vize potřebuje podporu krátkodobých výsledků.

Co pomáhá: • Zviditelňujte: – První úspěchy - vytvářejí důvěru. – Jednoznačné výsledky, které jasně souvisí se změnou – Úspěchy viditelné pro co největší množství lidí. – Úspěchy, jež oslovují silné hráče jejichž podporu potřebujete nebo ji ještě nemáte. 91

7. Využití výsledků pro další změny Zavádějte další dílčí změny dokud se vize nestane skutečností Provázanost prvků ve firmě vede k nutnosti dalších dílčích změn

Co pomáhá: • Hledejte cesty jak zvyšovat pocit naléhavosti • Omezujte zbytečné vzájemné závislosti prvků (snižovat byrokracii) 92

Využití výsledků pro další změny • Vedení ze strany nej šéfů – Zaměřit se na udržování jasného cíle a posilování naléhavosti

• Práce středního managementu – Zajišťovat vedení konkrétních projektů a řízení jejich průběh

• Více pomoci – Zapojovat do projektů další lidi, zaučovat a povyšovat nové pracovníky 93

8. Zakotvěte změny do firemní kultury Změny musí být pevně zakotvené ve firemní kultuře a nové postupy práce musí být nezvratné

Co pomáhá: • Nejste hotovi, dokud změny nezapustí pevně kořeny

94

Obvyklé chyby (John Kotter) • Přílišné sebeuspokojení a arogance • Neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici osobností na prosazení změny • Podcenění síly vize • Nedostatečná komunikace vize • Překážky blokující novou vizi • Neschopnost podpořit krátkodobá vítězství • Příliš brzké ukončení • Nezakotvení ve firemní kultuře 95

Případová studie 3 • Renault - Nissan

Rozhodování o změně (3. kapitola) Cíl tématu: Zaměřit se na kvalitu rozhodování, na které potom závisí, jak kvalitní plánování, organizování, vedení a kontrola změny a inovace budou a jaké efekty přinesou.

Strategie rozhodování o změně Před vlastním rozhodnutím se provádí:  Analýza současného stavu a budoucího vývoje systému, tzv. interní analýza  Analýza prostředí, tzv. externí analýza Strategie rozvoje:  ofenzivní  defenzivní

Kritéria rozhodování a)

Rozdělení podle stupně nezbytnosti



Absolutní kritérium Rozlišovací znak, kterému musí vyhovovat každá posuzovaná alternativa (varianta)



Relativní kritérium znak, kterému nemusí vyhovovat každá posuzovaná alternativa (varianta) a kterým se posuzuje stupeň její účelnosti nebo nutnosti

Kritéria rozhodování b)

Rozdělení podle povahy účasti v rozhodování Hodnotící kritérium rozlišovací znak, který je vyjádřen v podobě orientovaného ukazatele nebo měřítka hodnotící kritérium se může stát za určitých okolností kritériem výběrovým (preferenčním)

Hodnocení úkolů a akcí na změnu Hodnocení vyžaduje analýzu faktorů:

        

Vědecké a technické zdroje Směr a proporcionalita výzkumné činnosti Doba trvání výzkumu Stálost podmínek Postavení ekonomického organismu Obchodní faktory Výrobní faktory Finanční faktory Ochrana výsledků výzkumu

Výběr úkolů a akcí pro změnu Je nejdůležitější etapou rozhodovacího procesu. Rizika při výběru:  Daná změna (inovace) nemusí být úspěšná.  Při úspěchu nemusí dosažené výsledky vždy zaručit očekávaný přínos.  Zamítnutá změna (inovace) se může ukázat jako úspěšná z hlediska efektů.  Při úspěšném řešení úkolu nemusí získané výsledky zapadat do oblasti působnosti podniku.

Zásady managementu změny Sedm zásad (pravidel) pro řízení inovačního procesu: 1. Zásada kontinuity vývoje ekonomického organismu - zásada vychází z vývoje systému, který směřuje k neuspořádanosti - na základě poznání neuspořádanosti identifikuje objekt změny - co by se mělo změnit nebo inovovat

Zásady managementu změny 2. Zásada horizontálního řetězení změny

- řeší se uspořádanost vnitřní struktury firmy - jak změnu provést - změna všech činitelů ekonomického organismu by měla být provedena na úroveň změny podnětné

Zásady managementu změny 3. Zásada vertikálního řetězení změny - zabývá se uspořádaností vnitřní struktury ekonomického organismu a jeho činitelů - Týká se kvalitativní úrovně, kvantity a intenzity vazeb - Změna principu – koncepce – fčních par. – nefčních par.

4. Zásada progrese - řeší aspekt „jak“ měnit, a to z pohledu úrovně a frekvence změny tak, aby byl naplněn princip paradigmatu managementu změny ve smyslu dávkování frekvence a úrovně změny, aby přinášely optimální efekt

Zásady managementu změny 5. Zásada rozhodné krátké doby - znamená, že změna všech činitelů daného systému proběhne v relativně krátkém časovém rozpětí - tato zásada souvisí s plánovací funkcí managementu změny - má-li být komplexní změna provedena do určitého okamžiku, musí být změny ukončeny v termínu, který je dán změnou podnětnou

Zásady managementu změny 6. Zásada akčního rádiu změny nebo inovace - řeší „kdo“ by měl změnu (inovaci) připravit a provést, tj. delegování kompetence, odpovědnosti a pravomoci 7. Zásada vhodného okamžiku změny nebo inovace - zabývá se hledáním odpovědi na otázku „kdy“ by změna (inovace) měla být provedena

Zásady managementu změny Základní problém managementu změny: Nalezení vhodného okamžiku, kdy provést změnu. Vedle ekonomické životnosti objektu, který je předmětem změny, je nutné brát v úvahu ještě jeho životnost fyzickou a morální. Fyzická životnost – takový časový interval, ve kterém dané řešení objektu plní jeho užitnou funkci Morální životnost - takový časový úsek, ve kterém daná úroveň řešení objektu není překonána úrovní vyšší

Zásady managementu změny Vhodný okamžik pro změnu (inovaci) objektu - je spojen s hledáním jeho životnosti ekonomické, je-li dominantní kritériem rozhodováním hledisko ekonomické. Je-li změna uskutečněna dříve, než nastane vhodný okamžik, dochází ke ztrátám, a to pro nedostatečné využití staré kvality. Je-li provedena později, dochází opět ke ztrátám, a to pro nedostatečně využití nové kvality nového objektu.

Lidský prvek ve změně Rezistence – commitment

110

RESISTENCE NEBO COMMITMENT? Odpor (resistence) Skrytý (neřiditelný, zpravidla klíčový faktor při neúspěchu)

Oddanost (commitment) Oddanost věci Vůle přinášet oběti

Otevřený (řiditelný, kontrolovatelný) 111

Reakce na negativní změnu Aktivita Vztek

Vyjednávání

Zkoušení Popírání

Deprese

Čas

Uzavření se

112

Řízení rezistence • • • • •

Identifikovat potřeby a strachy Rozdělit informování v čase Vysvětlit výsledky a vliv změn Dávat osobní pohledy Ukazovat důvěru a respekt

115

8 kroků k vytvoření commitmentu • Přípravná fáze 1. Kontakt 2. Vědomí změny

• Fáze přijetí

• Fáze commitmentu 6. Adopce 7. Institucionalizace 8. Internalizace

3. Pochopení 4. Pozitivní vnímání 5. Instalace 116

Případová studie 4 • „Jak tady něco změnit?“

117

Měření změn • Měříme jak lidé vnímají změnu – dotazníky • Neměříme samotný projekt • Výsledky: zjistíme silná a slabá místa – Silná místa – o co se můžeme opřít – Slabá místa – co je nutné posílit

• Workshop: vypracování strategie k posílení slabých míst 124

Měření změn - dotazník • Škála rezistence (odporu) vůči změně – Rezistence vzrůstá, když: • (Zakroužkujte číslo na škále, které vystihuje vaše mínění. Jednička znamená, že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno nad jedničkou, desítka že zcela souhlasíte s tím, co je napsáno na opačném konci. Zvolte číslo, které pravdivě vyjadřuje Váš názor.)

125

Měření změn • 1. Smysl Klientské péče nám není jasný. •

Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče.

• souhlasím • 1 2

3

4

5

6

7

8

nesouhlasím 9 10

• 2. Střední manažeři a zaměstnanci nevidí přínosy a potřebu zavést Klientskou péči. •

Dokonce i když naprosto chápou zdůvodnění Klientské péče vedením, mohou mít jiný úhel pohledu a nemusí souhlasit s potřebou jejího zavedení.

• Souhlasím • 1 2

3

4

5

6

7

8

nesouhlasím 9 10

126

Výsledky (příklad) 1 • 1. Smysl klientské péče není jasný. • Na naší pobočce nevidíme smysl zavádění klientské péče. • souhlasím nesouhlasím • 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Na naší pobočce nevidíme smysl a potřebu zavést Klientskou péči. 10 8 6 4 2 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 127

Výsledky (příklad) 2 • 7. Zaměstnanci se obávají, že nebude k dispozici odpovídající podpora pro klientskou péči. Nové vybavení, zjednodušení procesů, vytvoření více času, vzdělávání atd. Souhlasím nesouhlasím 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pracovníci pobočky se obávají, že nedostanou dostatečnou podporu pro realizaci Klientské péče.

8 6 4

Řady1

2 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 128

Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní (4. kapitola) Změny v podnikatelském prostředí – jsou důsledkem změny způsobu řízení podniků - z funkčního na procesní přístup.

Problém: Při realizaci nových řešení, při přechodu na nové organizační uspořádání je nutné překonat obavy z nových skutečností.

Změna funkčně řízeného podniku na podnik procesní Způsoby aktivizace pracovníků cestou změny organizačního uspořádání ve firmě: • • • •

Autonomní pracovní skupiny (APS) Kroužky kvality (QCC – Quality Control Circles) Cílové skupiny Podnikatelské jednotky (SBU – Strategic Business Unit)

Autonomní pracovní skupiny Představují: • moderní formu organizace práce, která nemusí znamenat zásadní změny organizačních struktur podniku • základní článek výroby, řeší určitý komplexní úkol, 15-20 lidí • plná odpovědnost za vykonanou práci • práce se rozděluje uvnitř skupiny • APS vedou k: • • •

rozšíření dispozičního prostoru pro členy skupiny, k obohacování práce k pocitu vyšší samostatnosti a odpovědnosti za vykonávanou práci.

• APS se neustavují dle funkcí, ale předmětně podle výrobku nebo zakázky.

Kroužky kontroly kvality QCC – možná forma aktivizace pracovníků, orientace na problémy: • • • • • •

snižování vadnosti, zvyšování kvalitativních parametrů zdokonalování technologických postupů snižování výrobních nákladů zlepšování bezpečnosti práce 5-10 lidí z jednoho pracoviště prostředek seberealizace pracovníků

Cílové skupiny • Využití je účelové, cílem je řešení složitých či rizikových problémů a po dosažení tohoto cíle se rozpouštějí. • Tým má za úkol řešit určitý problém s vymezením (naznačením) očekávaného cílového stavu. • neformálnost • tolerantnost v diskuzi • minimalizace administrativy

Charakteristickým rysem řízení týmů je metoda založená na řízení podle cílů.

Podnikatelské jednotky SBU – Strategic business unit • SBU je relativně samostatná část většího organizačního celku, má velkou pravomoc i zodpovědnost • základním posláním SBU je „podnikat v podniku“ – vytvářet záměrně příležitosti Podnikavost: • vnitřní – využívání vnitro organizačních příležitostí • vnější – objevovat, vytvářet příležitosti, které vznikají z aktivní součinnosti s okolním světem

Funkční (operační) management -

počátek spojován s A. Smithem charakteristická strmá pyramida organizační struktury princip sdružování činností jasně vymezené pravomoci a odpovědnosti direktivní řízení rozhodujícím činitelem je výroba a kapitál

Procesní horizontální struktury Procesní management - reakce na změnu vyvolanou vývojem techniky a informačních technologií - nové požadavky – větší svoboda rozhodování a odpovědnost zaměstnanců - umožňuje spojit dílčí operace do podnikových procesů, preferuje týmovou práci, měkké metody řízení a plochou organizační strukturu

Srovnání funkčního a procesního řízení Funkční řízení

Procesní řízení

Základní princip

Dělba práce

Integrace činností

Základní stavební jednotka

Dílčí operace

Proces

Charakter výroby

Hromadná

Variantnost

Základní aktivum

Kapitál

Znalosti

Řízení

Hierarchické

Laterální – napříč útvary

Vztah k podřízeným

Kontrola, příkazy

Empowerment, koučování

Ukazatele podniku

Ekonomická analýza

Analýza procesů 137

Přechod z funkčního na procesní řízení Proces – soubor činností přetvářejících vstupy na výstupy a vytvářejících tak hodnotu pro zákazníka Postup – metodologie: a) Seznámení se s principy procesního řízení b) Sestavení transformačního týmu c) Trénování práce s procesy d) Příprava ukazatelů e) Seznámení pracovníků se změnou f) Výběr pracovníků g) Praktický souběh obou systémů h) Formální změna organizační struktury

Přechod z funkčního na procesní řízení Přechod – dvě stránky:  Technická (procesy a systémy)  Lidská Lidský faktor Existence možných chyb – nepochopení charakteru změn, kterou musí projít lidský faktor. Nutný postupný přechod, překonání starých stereotypů.

Management projektu změny (5.) • • • •

co je projekt změny a inovace jak se projekt změny řídí jak se projekty změny klasifikují studie proveditelnosti

Definiční znaky projektu změny a) „jednorázový“ charakter projektu projekt je jedinečnou činností s unikátními a přesnými cíli, určený pouze pro jednu příležitost a směřuje k dosažení specifických výsledků

b)

neopakovatelný vytvoření něčeho nového – inovace, nebo v uskutečnění změny

c)

omezené trvání projektů po dosažení přesně definovaného cíle projekt končí a jeho konečný produkt se začleňuje do běžného života

Definiční znaky projektu změny d)

kontinuum projektu

   

Pevně dané – Jasné je co a jak. Polopevné – Jasné je co, není jasné jak. Poloflexibilní – Jasné je jak, není jasné co. Flexibilní – Ani co, ani jak není jasně dané.

e) projekty jsou charakterizovány „novostí“ Jedinečnost projektu znamená, že je spojen s něčím novým.

f) kontext projektu Projekt je formulován, hodnocen, vytvořen a realizován v rámci svého kontextu (prostředí), kterým je přímo či nepřímo ovlivňován.

Klasifikace projektů změny Kategorie projektů dle složitosti:  jednoduchý  speciální  komplexní Druhy projektů dle aplikační oblasti:  spojené s výstavbou  výzkumné a vývojové  technologické  organizační

Průběh projektu změny (inovace) Průběh projektu Je sled jednotlivých etap, kterými projekt prochází, počínaje koncepcí až po dokončení, případně včetně užívání a disponování.

Průběh projektu změny (inovace) Posloupnost kroků řešení projektu změny (inovace):         

studie příležitosti – opportunity study předběžná studie proveditelnosti – prefeasibility study studie proveditelnosti – feasibility study vlastní projekt kontrakt realizace uvedení do provozu předání provozování

Investiční struktura projektu změny Z pohledu investování a strategického rozvoje, založeného na vyšších řádech inovací má význam uspořádání projektu do tří fází: 1. 2. 3.

fáze předinvestiční – zadávací fáze investiční – plánovací fáze užívání - realizační

Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze předinvestiční – zadávací - Fáze průzkumu vhodnosti a reálnosti investování, nebo možností provedení inovace vyššího řádu. - Tato fáze je konečným rozhodnutím o investování. - Je nejdůležitější částí celého projektu. Etapy:  Studie příležitosti  Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti  Studie proveditelnosti

Investiční struktura projektu změny a inovace Fáze investiční – plánovací Období investování (finančních prostředků) nebo období přípravy a realizace vyšší inovace. Jmenování hl. manažera projektu Podrobné implementační plány, časové parametry Výběrová řízení a projektová dokumentace Realizace projektu Start up – zkušební provoz, ověřování, předání k užívání

Investiční struktura projektu změny Fáze užívání - realizační -

Provoz - užívání produktů a výstupů Konečné zhodnocení dosažení cílů projektu Analýza dat o výsledcích a průběhu projektu Předávají se výsledky do užívání.

149

Investiční struktura projektu změny Studie proveditelnosti - Dokumentuje přípravu vybraného podnikatelského projektu a poskytuje podklady pro investiční rozhodnutí. - Součástí je i šetření rizik a hodnocení jejich dopadů na předmětný projekt. Dokumentace zahrnuje:  Cíle projektu ve věcném a ekonomickém vyjádření a v čase.  Řešení, tj. strukturu, způsob a postup provedení a zásady provozování.  Lokalizaci v krajině, včetně získání rozhodnutí z příslušných správních řízení.

Investiční struktura projektu změny Struktura obsahové náplně studie proveditelnosti:          

Analýza trhu a obchodní strategie Výrobní program, volba technologie a kapacity výrobní jednotky Materiálové vstupy a energie, voda, odpady Umístění výrobní jednotky Technické řešení projektu, technologie a výrobní zařízení, stavební část investičního projektu Požadavky na pracovníky (lidské zdroje) Organizace a řízení Investiční náklady projektu Plán realizace projektu Finanční a ekonomická analýza projektu

Plánování, organizování, vedení a kontrola projektu změny (6.) • • • •

jak se projekty změny plánují jaké organizační struktury se používají jak probíhá vedení lidí jak probíhá kontrolní činnost

153

Plánování projektu změny  Co je cílem realizace projektu a které činnosti jej tvoří.  U každé činnosti je třeba definovat: - dobu jejího trvání - předpokládané náklady na její realizaci - požadavky na technické, materiálové a personální zajištění - uvést seznam činností, které musí být provedeny dříve než začne její realizace, tj. seznam bezprostředně předchozích činností  Sestrojení síťového grafu (grafické vyjádření projektu).

Síťové grafy Síťový graf - Grafické zobrazení projektu, které navzájem spojuje projektové činnosti a události s cílem zobrazit jejich vzájemné závislosti. - Každá činnost nebo událost má vzájemné vazby s předcházejícími, následujícími a souběžnými činnostmi nebo událostmi.

Metoda kritické cesty  Deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle trvání následných úkolů a jejich vztahů  Z celkového trvání projektu počítá časové rezervy jednotlivých úkolů a identifikuje, které úkoly jsou kritické  Základní metoda pro časové hodnocení projektových plánů a modelů

Analýza kritické cesty Základem této techniky je koncepce kritické cesty: tj. pořadí činností, které musí být provedeny včas, aby mohl být celý projekt včas realizován.

Analýza kritické cesty je účinným nástrojem stanovení odhadu času a určení závislostí a kritických cest v rámci projektů. Nevýhoda – zdroje (nereálnost dostupnosti všech zdrojů)

Analýza kritické cesty Pravidla:  Každý projekt je řadou činností s určitou potřebou času.  Činnosti jsou na sobě závislé. Před ukončením jedné nemůže začít další.  Závislé činnosti jsou propojeny operačními uzly. Uzly nevyžadují čas nebo zdroje, představují stav projektu v daném okamžiku.  Každá řada závislých činností propojených uzly je cestou.  Projekty jsou zahájené jediným, počátečním uzlem a končí jediným závěrečným uzlem.  Kritická cesta je ta, na které závisí načasování projektu.

Kritický řetězec Kritický řetězec - moderní metoda projektového řízení, vychází z tzv. teorie omezení – TOC (Theory of Constraints). TOC zavádí měřitelný firemní ukazatel, tzv. průtok.

Průtok = výnos z prodeje výrobku (služby) – množství prostředků investovaných na počátku firemního řetězu

Kritický řetězec Prvotním cílem kritického řetězce je sestavit takový plán, který by zajistil co nejrychlejší průběh práce na projektu. Omezení bránící firmě v růstu:  Technická (výroba, stroje)  Kreativita, nápady  Firemní kultura  Finanční hotovost

Klíčovou myšlenkou TOC je, že výše průtoku je omezována jedním úzkým místem firemního systému.

Kritický řetězec TOC zdůrazňuje, že základním posláním firmy je generování peněz (v současnosti i budoucnosti). Nutné je sledovat hlavní ekonomické ukazatele. Zabezpečení jejich požadovaných hodnot v reálném dynamicky se měnícím prostředí - zásady: 1. Jsou definovány srozumitelné metriky pro podporu tvorby reálných ekonomických ukazatelů:

  

průtok – generování peněz za vše co bylo zhotoveno a prodáno zásoby – nakoupený materiál, rozpracované výrobky, neprodaná produkce provozní náklady – náklady na přeměnu zásob na průtok

Kritický řetězec Je to zejména maximalizace průtoku spolu s minimalizací zásob a provozních nákladů, které maximalizují výše uvedené hlavní ekonomické ukazatele. 2. V podniku je v daném okamžiku jen jedno omezení, které brání v dosahování maximalizace průtoku. Kontrola nákladů a ochrana výkonů jsou dvě základní podmínkyTOC. Pro řízení těchto složek je důležité najít nejslabší místo.

Plánování v podmínkách kritického řetězce Cílem kritického řetězce je sestavit plán zajišťující co nejrychlejší průběh práce na projektu – bez ohrožení nákladů a kvality práce. Orientace je na konečný termín ukončení projektu, ne plnění termínů jednotlivých částí. 1. Identifikace kritické cesty projektu. 2. Oproštění délky trvání jednotlivých činností od časů, které představují jištění konkrétní činnosti před rušivými vlivy. 3. Snížení velikosti vytvořené společné časové rezervy na polovinu.

Plánování v podmínkách kritického řetězce 4. Zajištění ochrany činností na kritické cestě před negativními vlivy činností na nekritických cestách. 5. Analýza komplexní sítě. Nutné získat představu o základních prioritách v projektu, o časových rezervách, jejich relativní velikosti k délce trvání projektu, zajistit informační systém pro budoucí monitoring. 6. V celém projektu je nutné předávání činností ihned po jejím dokončení a včasná mobilizace navazujících zdrojů. Centrálním tématem je řízení nejistoty. 7. Kritický řetězec výrazně zkracuje projektové časy a zvyšuje pravděpodobnost dokončení všech projektů na čas, bez omezování původních specifikací a s dodržením rozpočtu.

Leader ve změnách • Zavádění změn a inovací není technický proces • Jde z 80% o práci s lidmi • Změny se nedaří ze 70% kvůli špatné práci s lidmi • Management změn patří do strategického řízení • Pro změny je nutný leader 165

1. Transakční management Manažer poskytuje

Zaměstnanec poskytuje

166

2. Transformační leadership Naplňuje potřeby druhých Vede emočně

Rozvíjí nástupce

167

Leader ve změnách Transakční manažer • Pracuje uvnitř organizační kultury • Potřebuje okamžité výsledky • Vede projekty, rozděluje práci, determinuje procesy • Řeší problémy • Řídícím nástrojem jsou manažerské dovednosti

Transformační leader • Mění organizační kulturu • Dívá se vpředu, tvoří dlouhodobé vize • Dává strategické cíle • Deleguje, dává odpovědnost, vede k samostatnosti • Dohlíží na řešení problémů, učí jak s problémy zacházet • K vedení lidí používá své charisma a lidi respektuje 168

Nástroje transformačního leadera Vize Intelektuální stimulace

Individualizovaný respekt

Charisma

Inspirativní vedení

169

Případová studie 6 • Analýza filmu • „Neúplatní“

Hodně štěstí ve změnách Richard Machan

Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166 [email protected]

www.vsem.cz