Strategické řízení ve vlastnicky řízeném podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu, podnikání a oceňování

Strategické řízení ve vlastnicky řízeném podniku Bakalářská práce

Autor:

Alik Batchayev Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Karel Preuss, CSc.

Duben 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně pod vedením PhDr. Karla Preusse, CSc. Veškeré literární prameny a informace, které jsem v práci použil, jsou uvedeny v seznamu literatury. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30. 4. 2013

Alik Batchayev

Poděkování

Rád bych poděkoval vedoucímu práce PhDr. Karel Preuss, CSc. nejen za konzultace při vedení práce, ale i za cenné rady a podnětné připomínky.

Anotace práce Práce se zabývá zkoumáním procesu strategického řízení, jeho jednotlivých části a jeho aplikace v ekonomickém prostředí Kazašské republiky. Na příkladu zkoumá podnikové prostředí Kazachstánu. Zabývá se charakteristikou patriarchálních prvků v ekonomice. Sleduje tradice, existující v Kazachstánu v současné době a jejích vliv na podnikové prostředí; obsah a průběh procesu strategického řízení vybrané kazašské společnosti. Ukazuje systém podnikových hodnot společnosti a jejich vliv na fungování firmy. Provádí vyhodnocení výkonnosti firmy na základě ekonomických výsledků a celkové vyhodnocení podnikového výkonu z hlediska stanovených cílů společnosti. Přináší návrhy možných opatření pro zlepšení vývoje podniku.

Klíčová slova Strategické řízení, patriarchální ekonomika, podniková kultura, styl řízení, tradice.

Annotation The thesis deals with the examination of the strategic management process, its individual parts and its application in the Republic of Kazakhstan economic environment. The example examines the corporate environment of Kazakhstan. It deals with the characteristics of the patriarchal elements in the economy. It follows the tradition existing in Kazakhstan at present and its impact on the business environment; the content and progress of the strategic management process in the selected Kazakh company. It shows the company's corporate value system and their impact on the functioning of the company. Thesis conducted an evaluation of the performance of the company on the basis of economic performance and overall evaluation of corporate performance in terms of the stated objectives of the company. It provides suggestions of possible measures to improve the development of the company.

Keywords Strategic management, patriarchal economy, corporate culture, management style, tradition.

Obsah Úvod ....................................................................................................................................... 1 Cíle práce a hypotéza.............................................................................................................. 3 A.

Teoretická část ................................................................................................................ 4 1

Předmět a obsah strategického řízení........................................................................... 4 1.1

Strategická analýza – SWOT................................................................................ 5

1.2

Strategická analýza – SNW .................................................................................. 6

1.3

Strategická analýza – STEP.................................................................................. 7

2

Vize a mise podniku .................................................................................................... 7

3

Formulace a výběr strategie ......................................................................................... 8

4

Implementace strategie .............................................................................................. 10

5

Strategická kontrola ................................................................................................... 11

6

Strategické plánování ................................................................................................. 12

7

Organizační řízení podniku ........................................................................................ 14

8

B.

7.1

Úrovně řízení podniku ........................................................................................ 19

7.2

Specifika postavení a úloha manažerů................................................................ 19

Podnikové prostředí v Kazašské Republice ............................................................... 22 8.1

Současné ekonomické systémy .......................................................................... 22

8.2

Patriarchální ekonomika ..................................................................................... 24

8.3

Malé a střední podniky ....................................................................................... 25

8.4

Vliv tradic na ekonomiku Kazachstánu .............................................................. 25

8.5

Vlastnické řízení podniku v tradičním prostředí ................................................ 26

Praktická část ................................................................................................................ 28 9

Výběr podniku ........................................................................................................... 28 9.1

Popis podniku ..................................................................................................... 28

10

9.2

Historie podniku ................................................................................................. 28

9.3

Ekonomické výsledky ........................................................................................ 30

9.4

Organizační struktura podniku ........................................................................... 33

9.5

Podniková kultura společnosti ............................................................................ 34

9.6

Strategické řízení podniku .................................................................................. 36

9.7

Funkce strategického řízení ................................................................................ 36

9.8

Postupy strategického řízení ............................................................................... 37

9.9

Perspektivy vývoje podniku ............................................................................... 39 Návrhy zlepšení efektivnosti firmy ........................................................................ 40

Závěr ......................................................................................................................................... 42 Seznam použité literatury a zdrojů ........................................................................................... 43 Literatura .................................................................................................................................. 43 Internetové zdroje ..................................................................................................................... 44 Jiné zdroje ................................................................................................................................. 45

Seznam obrázků Obrázek 1 – Integrovaný proces strategického řízení ........................................................... 5 Obrázek 2 – Formulace podnikové strategie ......................................................................... 8 Obrázek 3 – Postupy procesu strategického řízení .............................................................. 13 Obrázek 4 – Liniová organizační struktura ......................................................................... 15 Obrázek 5 – Štábní organizační struktura............................................................................ 16 Obrázek 6 – Maticová organizační struktura....................................................................... 17 Obrázek 7 – Funkční organizační struktura......................................................................... 18 Obrázek 8 – Divizní organizační struktura .......................................................................... 18

Seznam tabulek Tabulka 1 – Strategická SNW analýza .................................................................................. 7 Tabulka 3 – Charakteristika strategického řízení a strategického plánování ...................... 13 Tabulka 4 – Rozvaha „KPK“ ke dni 31.12.2006................................................................. 31 Tabulka 5 – Výkaz zisku a ztrát „KPK“ za rok 2006 .......................................................... 31 Tabulka 6 – Rozvaha „KPK“ ke dni 31.12.2012................................................................. 32

Tabulka 7 – Výkaz zisku a ztrát „KPK“ za rok 2012 .......................................................... 32 Tabulka 8 – Organizační struktura podniku ........................................................................ 34

Úvod V současné době kvůli rychlé se měnicímu okolí musí celá společnost pružně reagovat na přeměny vnějšího světa. Sféra podnikání není výjimkou.1 Nově vznikající podmínky hospodaření, vytvářené tržními reformami, vyžadují odpovídající způsob řízení. Tento problém není v rámci Eurasie charakteristický jen pro vyspělé evropské země, ale projevuje se i v rozvíjejících se zemích Asie. Tato bakalářská práce je zaměřena na zkoumání vlivu tradic a zvyků v kontaktu s moderními technologiemi a inovacemi na podnikatelskou sféru Kazachstánu. V důsledku rychlé transformace ekonomiky mladého státu, veškeré řídící funkce byly přeneseny z ministerstev a vládních agentur na samotné vlastníky podniků, včetně funkce strategického řízení a plánování. Na to ale nebyli připravení ani vedoucí firem, jejichž dřívějším úkolem bylo pouze zajišťování provozních činnosti podniku, ani vnitřní organizační složky společnosti. Hlavní rozdíl tržní ekonomiky od jiných spočívá v tom, že hospodaření nefunguje na bázi úkolů směřujících shora (od státních či jiných, např. stranických orgánů) dolů, ale na základě fungování trhu, poptávky spotřebitelů po určitém zboží v souladu s vlivem vnitřního a vnějšího prostředí na obchodní operace. Taková změna ekonomického paradigmatu byla pro Kazachstán velmi nečekaná – pro zemi, která byla založená na vládě starších, na tradicích a obyčejích. Po tak velkých změnách se postupně začala měnit jak celá podnikatelská sféra, tak i její jednotlivé části, včetně strategického řízení, o kterém právě budeme hovořit v této bakalářské práci. Idea strategického řízení je velmi odlišná od klasického výrobního plánování. Strategické řízení plní složitější úkoly výběru perspektivních činnosti firmy, přičemž bere v úvahu nejistou informaci o budoucích tržních podmínkách. Ty se soustavně mění a podnik, který je úspěšný dnes, může zítra ztratit svoje postavení na trhu. V posledních letech, mnohé podniky fungují v podmínkách strategických překvapení, ztráty kontroly nad vnějším prostředím, zpomalení růstu a omezenosti zdrojů. Strategické řízení je pro mnoho kazašských společností stále novým, neobvyklým, ale snahy o jeho využití jsou jevem, který se rychle vyvíjí. Jádrem tohoto typu řízení je strategie, založená na systému tržních vztahů, včetně vzájemně propojených ekonomických, právních a pracovních činností, které pomáhají zajistit tržní konkurenční výhodu subjektů podnikání.

1

PORTER, M. E.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. In Harvard Business Review, January-February 2011, pp. 63-77. ISSN 0017-8012.

1

Vytvoření a implementace racionálního strategického systému pro dosažení hlavních cílů společnosti jsou klíčovou součástí činnosti vrcholového managementu, který má za cíl zajistit konkurenceschopnost firmy a ekonomickou stabilitu v dlouhodobém horizontu. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části: teoretickou a praktickou. Teoretická část práce je zaměřena na zkoumání systému strategického řízení, podrobný popis jeho jednotlivých fází a zkoumání metod provádění strategické analýzy. Další text se zabývá zkoumáním podnikového prostředí Kazachstánu. Soustřeďuje se na prvky patriarchální ekonomiky a existující tradice, pokouší se zjistit, jaký mají vliv na podnikové prostředí. Zabývá se také vztahy vlastnických vztahů v podniku a jejich uplatňováním z hlediska zvyků, rozdělování pravomocí a dědictví. Na základě zjištěných informací práce zkoumá postavení manažerů v kazašských podnicích. Následovat bude praktická část práce, která se zaměřuje především na obsah a průběh procesu strategického řízení kazašské společnosti, která se zabývá obchodováním s kovovými výrobky. Toto odvětví bylo zvoleno z toho důvodu, že náleží k rychlým a dynamicky se vyvíjecím sférám podnikání, také z důvodu zájmu o práci v tomto oboru. Na začátku jsou uvedeny informace o podniku, jeho historie, organizační struktura. Jsou přiloženy ekonomické výsledky činnosti firmy pro ilustraci účinnosti jejího strategického řízení. Je popsán systém podnikových hodnot společnosti a jejich vliv na fungování firmy. Následuje celkové vyhodnocení podnikového výkonu z hlediska stanovených cílů a na konci se práce pokusí navrhnout možná pozitivní opatření pro lepší vývoj společnosti.

2

Cíle práce a hypotéza Hlavním cílem této bakalářské práce je zkoumání vlivu patriarchálního prostředí na utváření strategického řízení podniku v Kazachstánu. V teoretické části práce uvádíme definice strategického řízení podniku, jeho charakteristiky a specifika, popisujeme jednotlivé kroky procesu a jejich význam. Tyto informace budou dále využity k vyhodnocení stavu zvoleného podniku v praktické části této práce. Uvádíme výsledky zkoumání významu a zdrojů přežívajících patriarchálních vztahů v ekonomice Kazašské Republiky a vliv takového prostředí na podnik a proces jeho strategického řízení. Bakalářská práce vychází z hypotézy, že v podmínkách Kazachstánu, kde dosud existují silné patriarchální vztahy, je prostor pro využití strategického řízení menší, a hlavní metodou tvorby strategií zůstává její vytváření vedoucí osobnosti podniku. Další zkoumání a analýza mají za cíl prokázat nebo zamítnout tuto hypotézu pomocí detailního zkoumání informací z vybraného podniku.

3

A. Teoretická část 1 Předmět a obsah strategického řízení Podle Čipery „dlouhodobé plánování v tržních podmínkách je velice obtížným procesem, ale rovněž velmi důležitým pro firmu z hlediska stálého udržení konkurenční výhody“.2 Každá firma, která si přeje být úspěšná, měla by plnit proces strategického plánování pečlivě a včasně. A pro společnost by mělo být samozřejmosti, aby taktické a operativní plány navazovaly na plány strategické.3 Pro pochopení významu strategického řízení ve společnosti je nezbytné uvést jeho hlavní charakteristiky: •

Smyslem je určení a vyhodnocení cílů a strategií firmy.

•

Důležitým faktorem je konkurenceschopnost podniku.

•

Základem strategického řízení je podniková strategie.

•

Cíle mají celopodnikový význam a platnost.

•

Důraz se klade na pružnou reakci na dramatické změny zejména vnějšího prostředí.

Strategii rozumíme cílevědomou činnost, opírající se o vybraný model chování organizace v určitém časovém období.4 Můžeme říci, že jejím základem je perspektiva, vize sdílená subjekty a pracovníky organizace, především jejím vrcholovým managementem. Proto by se měla opírat o kolektivní mysl a být zdrojem společného jednání. Stanovení cílů je klíčovou částí strategického řízení. Přístup je dán metodou „SMART“, která určuje potřebné vlastnosti strategických cílů. „SMART“ znamená: •

Stimulating ⇒ stimulace cílů pro dosažení nejlepších výsledků;

•

Measurable ⇒ cíle by měly být měřitelné;

2

http://www.gist.cz/download/pdf/gist.pdf, [cit. 2013-02-16].

3

BOWMAN, C. Strategický management. Praha, Grada Publishing, 1996. 147 s. ISBN 80-7169-230-1.

4

Pokud Mintzberg hovoří o „emerging strategies“, které vznikají vhodným jednáním ve vhodné situaci, aniž by byly výsledkem cílené strategie, nelze takové jednání chápat jako strategickou činnost (MINTZBERG, H. A KOL. Strategy Bites Back: It Is Far More, and Less, than You Ever Imagined. Upper Saddle River (NJ) : Pearson Prentice Hall, 2005. S. 8 a násl. ISBN 0-13-185777-0.)

4

•

Acceptable ⇒ musí být akceptovatelné i ze strany toho, kdo je bude plnit;

•

Realistic ⇒ cíle by měly být dosažitelné;

•

Timed⇒ musí být přesně určené z časového hlediska

Nástrojem strategického řízení je podniková strategie, která stanovuje cíle a určuje kroky k jejich dosažení. Samotný proces tvorby strategie je strukturovaný, skládá se z několika dílčích kroků: vytvoření základní ideje strategie, zformování sdílené vize, formulace strategie, její evaluace, implementace a následná kontrola.

Obrázek 1 – Integrovaný proces strategického řízení

Zdroj: Dědina; Cejthamr5

Obrázek ukazuje optimální strukturu procesu strategického řízení, včetně rozkladu na dílčí součásti. Specifický význam má analýza situace, která zahrnuje vnitřní i vnější podmínky vytvářené strategie6. Spolu s výchozí ideou a posláním podniku tvoří oporný bod tvorby strategie.

1.1 Strategická analýza – SWOT SWOT analýza zkoumá nejen samotný podnik, ale také okolní prostředí, hodnotí všechny faktory, které mohou mít vliv na konečnou volbu cílů firmy. Výhoda analýzy je v tom, že bere 5

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 184 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

6

Tento proces chápe Preuss jako „informační zajištění strategie“ (l.c. PREUSS, K.; GORDEEVA, A.Strategické řízení v organizacích zdravotních a sociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. S. 55 ISBN 978-80-86433-56-1.)

5

v úvahu jak vnitřní, tak vnější prostředí a posuzuje vztahy mezi nimi. Výsledkem analýzy jsou 4 strategie, ze kterých lze zvolit tu nejvhodnější po doplnění potřebných údajů. S – strengths – silné stránky

W – weaknesses – slabé stránky

T – threats– hrozby

O – opportunities – příležitosti

Základní strategie: 1.

WT strategie – minimalizace slabých stránek a ohrožení z vnějšího prostředí;

2.

WO strategie – minimalizace slabých stránek, maximalizace příležitostí;

3.

ST strategie – maximalizace silných stránek, minimalizace ohrožení;

4.

SO strategie – využití silných stránek pro maximalizaci příležitostí – optimální strategie, na kterou by se měl zaměřovat každý podnik.

1.2 Strategická analýza – SNW Po provedení SWOT analýzy některé firmy využívají tzv. SNW analýzu, která zkoumá silné stránky (strength), neutrální stránky (neutral), slabé stránky (weakness). Na rozdíl od maticové SWOT analýzy, SNW rovněž bere v úvahu ukazatel tržního průměru (n). Hlavním důvodem přidání neutrální strany je skutečnost, že často pro výhru konkurenčního boje stačí, když se konkrétní organizace ve srovnání se všemi svými konkurenty nachází na všech klíčových pozicích (kromě jedné)ve stavu N, a pouze na jedné pozici ve stavu S.

Strategické pozice a charakteristiky

Kvalitativní hodnocení S

Obecná strategie Podniková strategie konkrétních odvětví Organizační struktura Obecné finanční postavení Konkurenceschopnost produktů Distribuce Informační technologie Vůdčí schopnosti Úroveň výroby Úroveň marketingu Obchodní značka 6

N

W

Strategické pozice a charakteristiky

Kvalitativní hodnocení S

N

W

Vzdělání personálu Jméno firmy Vztahy s orgány vlády Vztahy s odbory Inovace a výzkum Poprodejní servis Vnitropodniková kultura Strategické aliance Tabulka 1 – Strategická SNW analýza

Zdroj: Arutunova7

Takovým způsobem, strategická analýza vnitřního prostředí organizace by měla systematická, jak z hlediska pokrytí všech konstrukčních prvků a procesů organizace, také z hlediska analytických nástrojů.

1.3 Strategická analýza – STEP Strategická STEP analýza spočívá ve vyhodnocování 4 typu faktorů pro formování strategie: Společenské, Technologické, Ekonomické, Politické; a je založena na zodpovězení tří otázek: 1.

Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik?

2.

Jaké jsou možné účinky těchto faktorů?

3.

Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůležitější?

Pro tuto bakalářskou práce jsou velice důležité faktory společenské, neboli souvisejí s životním stylem, demografií, mobilitou obyvatelstva, které mají vliv i na formování patriarchálního prostředí v Kazachstánu.

2 Vize a mise podniku Po vypracování strategické analýzy a určení pozice podniku vůči okolí je potřebné určit vizi a misi podniku. Vizí společnosti lze chápat jako dlouhodobý směr podniku. Vize by měla 7

ARUTUNOVA, D.V. Стратегический менеджмент[Strategický management]. Taganrog : 2010. 122 s. Dostupná ke stažení z WWW: http://www.twirpx.com/file/567049/

7

vyjadřovat budoucí postavení podniku na trhu, měla by být jasná pro všechny členy firmy, kterých se tato vize dotýká, a které jsou cílovou skupinou dané vize. Misí se rozumí poslání firmy, které tvoří například etické nebo společenské hodnoty. Pro správné pochopení vizí a misí podniku jsou velmi důležité jejich znění a formulace. Sdělení by mělo být jednoduché, srozumitelné a dobře zapamatovatelné i pro osoby, které se nevyznají v odborné podnikové problematice.

3 Formulace a výběr strategie Při formulaci jsou důležitá stanovena kritéria, podle kterých se následně volí optimální podniková strategie. Měla by být rozpracována na funkční činnosti. Podnik nesmí zapomenout ani na upřesnění využití zdrojů a jejich alokaci.

Obrázek 2 – Formulace podnikové strategie

Zdroj: Dědina; Cejthamr

8

Samo formování strategie společnosti musí začít úvahou o potřebné změněn a jejím charakteru, od kterých se odvíjí základní myšlenka strategie. Spolu s misí společnosti a již zmíněnou analýzou situace tvoří základ pro podnikovou vizi. Je důležité, aby tuto strategickou vizi sdílel vrcholový management.

8


8

Po formování vize následuje příprava formulování vlastní strategie, která se skládá ze tří částí: •

Vytváření alternativ.

•

Porovnání a hodnocení alternativ.

•

Výběr závazné alternativy. Vytváření strategických alternativ

Generování alternativ spočívá v navrhování postupu pro řešení problému. Obvykle se skládá z určení rámce problému, vytváření určitého souboru strategických alternativ a pak z jeho následného zúžení do přijatelného počtu. Porovnání a hodnocení strategických alternativ V této fázi by měly být veškeré alternativy rozděleny do tří skupin: jasné, kreativní a nemyslitelné alternativy. Jasné alternativy jsou založeny na současné vizi podniku a vznikají obvykle drobnými úpravami nynějších strategií. Kreativní strategie obsahují nové přístupy k řešení problému, a proto vyžadují použití odlišných přístupů, než dosud. Důležité je opustit stereotypy a zkušenosti z minulosti. Nemyslitelné alternativy představují zásadní rozpor se současnými plány firmy. Pravděpodobnost přijetí takových strategií je velmi nízká. Porovnání uvedených strategií by mělo probíhat podle 4 kritérií: přijatelnost, vhodnost, realizovatelnost, poskytnutí výhody. Použít lze i sofistikovanější metody, jako jsou postupy hodnocení strategií a jejich alternativ „ex-ante“ navržené Preussem9. Výběr alternativy Výběr mezi alternativami, které jsou v souladu s výše popsanými kritérií, je možné uskutečnit pomocí různých rozhodovacích metod. Jejich použití závisí na použitých metodách třídění nebo hodnocení a na vlastních zkušenostech managementu. Samotný výběr závazné alternativy závisí především od základních záměrů a vize managementu nebo vlastníků.

9

PREUSS, K. Evaluation of Business Strategies “Ex-Ante“. In: Вiсник Української академії банківської справи, 2(25)/2008. 86-91 s., ISSN sine.

9

4 Implementace strategie „Vynikající provedení skvělé strategie je nejlepším kritériem hodnocení kvality řízení a nejspolehlivější podmínkou úspěchu společnosti“ A. A. Thompson; A.J. Strickland; J.Thompson10 Implementace je realizace zvolené strategie v praxi. Pro tuto fázi tvoří důležitou část vhodný komunikační plán a optimální organizační struktura podniku (samozřejmě, jenom pokud předmětem strategie není změna této struktury). Strategii rozumíme systém dlouhodobých cílů rozvoje organizace a způsobů jejích dosažení, sjednaný mezi majiteli a manažeři firmy. Tím pádem, dokument s názvem „strategie“, který neobsahuje kvalitativní a kvantitativní cíle organizace a konkrétní způsoby dosažení těchto cílů, není strategii. Strategické řízení se používá ve firmách jíž od 40. let 20. století, ale stále ani organizace vyspělých Evropských zemí v naprosté většině případu nejsou schopny sestavit strategie správně, a taktéž ji důsledně zrealizovat. Podle prezidenta a generálního ředitele společností „Renault“ a „Nissan“ Carlose Ghosn, „pouze 5% potřebné práce spočívá ve zpracování strategického plánu, a dalších 95% činí samotný proces její implementace“11. Dále uvádím statistická data profesora Roberta Kaplana, jednoho z tvůrců systému Balanced Scorecard, která se týkají míry realizace strategií v zahraničí12: •

10% firem úspěšně realizují strategie;

•

90% podniků se nedaří implementovat strategie;

•

5% zaměstnanců více méně rozumí strategii společnosti;

•

25% manažerů jsou odměňováni v případě úspěšné realizace strategie;

•

85% výkonných ředitelů utrácejí na projednání strategie nejvíce jednu hodinu měsíčně;

•

60% organizací nejsou schopny spojit strategie a rozpočet.

Studie Harvardské Školy Byznysu společnosti Global-1000 ukazují, že realizace strategie ve firmách se uskutečňuje s nedostačující efektivnosti:

10

Thompson, A.A.; Strickland, A.J.; Thompson, J. Strategic Management.11th ed. New York : McGraw-Hill Companies, 1999. 1088 s. ISBN 978-0-07-3037-14-1.

11

http://www.mckinsey.com/features/leading_in_the_21st_century/carlos_ghosn.

12

Výzkum Harvard Business School z roku 2005 - www.cfin.ru.

10

•

93% zaměstnanců nespojuje výsledky své práce se strategickými cíli společnosti;

•

Zásadní rozpočet 73% firem je spojen se zajištěním každodenních činností podniku, ne s jeho strategickými cíli;

•

Pouze 24% manažerů jsou motivováni k dosažení strategických cílů společnosti;

•

Pouze 18% vnitropodnikových rozvojových programů jsou zaměřené na splnění strategie společnosti;

•

Pouze10% společností úspěšně realizují strategie a dosahují svých cílů.

Studie společnosti Renaissance Worldwide společně s časopisem CFO mezi 200 nejúspěšnějšími zahraničními společnostmi ukázaly vysokou mírou nesouladu činností manažerů a firemních strategií13: •

Méně než 40% manažerů střední úrovně a 5% zaměstnanců nižší úrovně jasně rozumí strategii společnosti a jednají na základě této strategie;

•

Pouze 50% vedoucích pracovníků, 20% středních manažerů a 10% zaměstnanců nižší úrovně vykonávají svou činnost a využívají systému odměňování se záměrem na realizace firemní strategie;

•

45% manažerů neztrácejí ani minutu času na diskusi a strategické rozhodování, 85% manažerských týmů utrácí na to méně než jednu hodinu za měsíc;

•

50% firem budují systém hodnocení pouze na základě finanční výkonnosti podniku.

Z těchto dat plyne neradostný závěr, že po uplynutí 30 let z odhalení strategického řízení, ani polovina podniku není schopná tento proces správně provést a dosáhnout požadovaných výsledků.

5 Strategická kontrola Po implementaci strategie by měla vždy následovat kontrola, která zahrnuje hodnocení výsledků realizované strategie. Pro tuto fázi je nezbytná zpětná vazba, která ukazuje, jestli byla zvolená správná strategie, nebo naopak, nevhodná. V případě, že postup byl špatný, je posílán signál pro nápravu situace. Kontrolují se také jednotlivé kroky procesu, zda všechno probíhalo tak, jak mělo.

13

www.cfin.ru.

11

Strategické řízení je velmi důležitý proces, protože zahrnuje podstatná rozhodnutí vedoucích firmy a top managementu. V současné době je patrné, že úspěšné strategické řízení a realizace strategického plánu závisí na několika významných faktorech. Kromě využití formálních modelů, postupu a metod závisí také na kulturních a sociologických aspektech jak v organizaci, tak i celkově v ekonomice. Nejdůležitějším krokem strategického řízení je samotná realizace strategie. V následující kapitole bych se zaměřil na významné faktory při implementaci strategie a na účinnost strategického řízení jako celku.

6 Strategické plánování Strategické řízení je často zaměňováno se strategickým plánováním. Strategické plánování je založeno na předpokladu, že současné trendy v podnikatelském prostředí lze extrapolovat do budoucnosti. V tomto případě je možné jednoduše určit hlavní parametry dlouhodobého plánu, sestavit rozpočet a na jeho základě vypočítat jiné potřebné složky. Takto vytvořený plán lze rozdělit na kratší časová období: rok, čtvrtletí, měsíc. Nicméně, základní předpoklad neměnnosti vývoje podnikatelského prostředí platil jenom pro éru masové výroby a odbytu14. V současné době, která je charakterizována rychlými a často nepředvídatelnými změnami podnikatelské sféry, více vyhovuje ideologie strategického řízení, která je založena na předpokladu, že nelze spolehlivě předvídat dlouhodobé trendy. Nestabilita a nepředvídatelnost faktorů životního prostředí vedly ke vzniku strategického managementu jako nástroje pro dosažení dlouhodobé konkurenční výhody. Strategický plán se nyní stává základním taktickým opatřením, sledujícím „rozkrokování“ strategie v čase. Srovnávací charakteristiky strategického plánování a strategického řízení jsou uvedeny v následující tabulce.

Charakteristiky

Strategické plánování

Strategické řízení

Spočítat výsledky činnosti v dlouho- Zajistit Cíl

dlouhodobou

konkurenční

dobém horizontu a identifikovat výhodu zdroje Maximalizace zisku

Kompenzace slabých stránek společnosti, využití její silných stránek a

Hlavní úkol

příležitosti vnějšího prostředí

14

A i tehdy jen podmíněně.

12

Charakteristiky

Strategické plánování Optimální využití zdrojů

Strategické řízení Dosažení shody s nejistým a nestabilním podnikatelským prost-

Způsob dosažení cíle

ředím Deterministické Nástroje

matematické SWOT analýza, maticová analýza

modely různého stupně obtížnosti a detailizace

Vztah k podnikatelskému prostředí Kritéria krátkodobé

Parametry podnikatelského prost- Nejdůležitější faktor pro zvolení ředí – výchozí data pro výpočty

strategie

Rentabilita

Odolnost proti změnám podnikatelského prostředí

účinnosti Přístup k personálu

Jeden ze zdrojů společnosti

Nejdůležitější a definující zdroj

Tabulka 2– Charakteristika strategického řízení a strategického plánování

15

Zdroj: topknowledge

Strategické řízení kromě strategického plánování zahrnuje problémy a otázky, spojené s realizací strategie a strategickou kontrolou. Následující obrázek zobrazuje postupy a jednotlivé kroky systému strategického řízení.

Obrázek 3– Postupy procesu strategického řízení

15

http://www.topknowledge.ru

13

Zdroj: Shamgunov16

7 Organizační řízení podniku Proces organizování v podniku hraje velice důležitou roli – vymezuje vzájemné vztahy útvarů, skupin, jednotlivců a prostředků při plnění určitých cílů firmy. Tento proces obvykle probíhá v několika fázích:17 •

Stanovení a uspořádání určitých činností;

•

Stanovení a zajištění racionálního rozdělení úkolů;

•

Seskupování úkolů potřebných pro dosažení stanovených cílů;

•

Stanovení a přiřazení rolí útvarům a konkrétním lidem;

•

Zabezpečení horizontální a vertikální koordinace útvarů, lidí, zdrojů a prováděných činností.

Podle typu úkolů, počtu zaměstnanců a požadovaných cílů podnik si volí určitou organizační strukturu. Ty struktury se klasifikují podle několika hledisek18. Mezi základní charakteristiky patří bezesporu určení rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami podniku a sdružování činností, které tvoří hlavní obsahovou náplň organizačních jednotek. Specifický problém představují podniky přímo vlastnicky řízené.19 Organizační struktury podniku se klasifikují i podle několika doplňkových charakteristik, jako je například: •

Míra centralizace, popř. decentralizace rozhodovací pravomoci;

•

Počet podřízených organizačních prvků pod vrcholovým managementem;

•

Počet hierarchií řízení;

•

Strmost, resp. plochost organizační struktury;

•

Časová stabilita, dočasná nebo relativní.

16

SHAMGUNOV, R.N. Система стратегического управления [Systém strategického řízení]. Dostupné z http://www.youtube.com/watch?v=MoAPPTwTGa0, [cit. 2012-12-08]. 17 18

19

www.miras.cz. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 203 s. ISBN 978-80-247-3348-7. WOODS, A.; JOYCE, P. Owner-Managers and the Practice of Strategic Management. In International Small Business Journal. May 2003, Vol. 21 Issue 2, p181-194. ISSN 0266-2426; SCHULZE, W.S.; LUBATKIN, M.H.; DINO, R.N.; BUCHHOLTZ, A.K. Agency Relationships in Family Firms: Theory and Evidence. In Organization Science, Vol. 12, No. 2, March-April 2001, pp. 99-116. ISSN 1526-5455.

14

Podle úrovně a specifika rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami společnosti rozlišujeme organizační struktury těchto typů: •

Liniové;

•

Štábní;

•

Kombinované – liniově štábní, funkční, maticové, projektové struktury.

V následující části své práce stručně uvedu charakteristiky jednotlivých struktur, popíšu jejich shodné a odlišné rysy a přiložím grafy, znázorňující uspořádaní jednotlivých prvků organizačních systémů. Liniová organizační struktura Liniová struktura se vyskytuje v malých podnicích do 50 zaměstnanců. V tomto systému existuje pouze jeden řídící stupeň, který je zpravidla reprezentován vlastníkem podniku. V případě většího počtu zaměstnanců vedoucí nebude schopen zvládnout všechny své podřízené a tím pádem jeho řízení se stává neúčinným. Liniová struktura má přímou přikazovací pravomoc a linioví vedoucí mají největší pravomoc a odpovědnost.


Obrázek 4 – Liniová organizační struktura Štábní organizační struktura

Štábní útvary hrají především pomocnou roli a slouží k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových vedoucích a jim podřízených podnikových jednotek. Vazby takového typu se vyskytují mezi vlastním štábem liniových vedoucích a liniovými vedoucími nebo mezi odbornými vedoucími a liniovými vedoucími. Do štábu obvykle patří odborníci z nejrůznějších odvětví. Zpravidla jsou znalosti těchto specialistů v příslušných oblastech velmi hluboké, avšak nemají dostatečně aktuální a přesný přehled o celkové podnikové situaci.

20


15

Štábní organizační struktura nemůže existovat samostatně, musí být vždy kombinována se strukturou liniovou, funkční nebo jinou, neboli slouží pouze jako pomocník při organizačním řízení společnosti.

Obrázek 5 – Štábní


organizační struktura

Maticová organizační struktura Maticová struktura je kombinaci funkčního a předmětného přístupu k rozdělení práce v organizaci. Má v sobě silné stránky liniově štábní struktury a cílově programové principy řízení. V tomto případě východiskem tohoto modelu jsou dvě skupiny útvarů: funkční a cílové. Funkční útvary mají na starosti činnosti např. z odvětví výzkumu, výroby, marketingu, kdyžto úkolové útvary se zabývají řešením cílových programů společnosti. Účastníci maticových týmu jsou podřízené jak vedoucím samotných projektů, tak i svému funkčnímu vedoucímu.

21


16


Obrázek 6 – Maticová organizační struktura

Funkční organizační struktura Hlavní myšlenkou funkční organizační struktury je seskupení pracovníku s podobnými úkoly, znalostmi a schopnostmi do jedné skupiny. Taková organizace zaměstnanců umožňuje vedoucímu úseku jednoduše kontrolovat celý útvar, prostřednictvím toho, že vedoucí jednotlivých oddělení mu budou hlásit výsledky své práce. Funkční struktura se běžně vyskytuje mezi středně velkými podniky. Tento model většinou má centralizovaný model rozhodování, soustředěný na nejvyšší úrovni organizace. Vedoucí manažeři kromě všeho řeší případné sporné situace mezi jednotlivými řediteli útvarů.23

22

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 211 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 23 SCHEIN, E.H.Organizational Culture and Leadership. 3rd ed., San Francisco : John Wiley and Sons, 2004. S. 54 ISBN 0-78-7975-97-4

17

Obrázek 7 – Funkční organizační struktura


Divizní organizační struktura Divizní organizační struktura se volí v případě větších podniků v důsledku snížení výkonu funkční organizace. Taková situace může nastat, jestliže: •

Jedná se o větší podnik;

•

Jedná se o konglomerát výrobků;

•

Podnik se nachází v dynamicky se měnicím okolí;

•

Má na starosti nečekané úkoly a aktivity.

Pokud se podnik postavil výše popsaným problémům, funkční vedoucí pravděpodobně nejsou schopni plně kontrolovat své útvary. Top management musí řešit čím dál, tím víc konfliktu, které vznikají přesouváním odpovědnosti mezi vedoucími útvarů. Takové situace velmi obtěžuje vrcholový management a v takové situaci je dobrým řešením zavedení divizní organizační struktury.

Obrázek 8 – Divizní organizační struktura


24

DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 214 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 25 DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 218 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

18

7.1 Úrovně řízení podniku Řízení podniku je velmi složitý proces, který se skládá z několika složek: organizování, plánování, personalistika, vedení a kontrola. Každou z těchto činností je potřeba plnit na jednotlivých úrovních tak, aby společnost dosahovala stanovených cílů.26 Ve struktuře podniku se rozlišují tři úrovně řízení: top (vrcholový) management, střední management a nižší (liniový nebo operativní) management. Každá z těchto úrovní plní určité povinnosti. Vrcholová úroveň Tato úroveň řízení má strategický charakter, stanovuje základní cíle podniku v delším časovém horizontu. Řídí ale také taktická opatření, reagující na změny situace a aktuální potřeby podniku. O strategické řízení firmy se opírají nižší úrovně řízení27. Střední úroveň Úlohou středního managementu je převážně operativní, zčásti také taktické řízení, zejména určení konkrétních postupů a prostředků, vedoucích k dosažení cílů, stanovených vrcholovým vedením, a tím pádem i k realizaci podnikové strategie. Řeší se cíle krátkodobé, někdy i střednědobé, většinou od 1 roku do 3 let. Nižší úroveň Nejnižší úroveň je zaměřena na operativní a výrobní, které zahrnuje detailní řešení problémů v kratším časovém horizontu. Řeší především rozdělení úkolů jednotlivým zaměstnancům, sledování plnění těchto úkolů, efektivity jejich činnosti atd.

7.2 Specifika postavení a úloha manažerů Naznačení strategie podniku je bezpochyby nejdůležitějším úkonem vlastníků či manažerů firmy, který má rozhodující vliv na určení postavení společnosti na trhu v budoucnu. Je základem pro jakékoliv další rozhodování, plánování a realizaci dílčích a navazujících cílů. Strategie, a tím pádem i strategické cíle, jsou nadřazeny všem činnostem a oddělením uvnitř společnosti. Jsou rovněž základem pro plány a koncepce jednotlivých útvarů podniku. Při 26

ŘEZÁČ, J. Moderní management: manažer pro 21. století. Brno : Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80251-1959-4.

27

DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179-603-4.

19

stanovování finančních, obchodních, marketingových a dalších cílů, manažer musí vycházet z podnikové strategie, a také přizpůsobovat krátkodobé cíle firmy cílům strategickým (které jsou taktéž nejdelšími z časového hlediska). Strategií se rozumí jasně definovaný proces, pomocí kterého se charakterizuje aktuální stav podniku v důležitých pro firmu oblastech, a který současně označuje, jak se dá za určitých podmínek dosáhnout stanovených strategických cílů. Tento proces probíhá prostřednictvím tzv. strategických scénářů, které ve své podstatě představují posloupnost kroků a činností pro veškerá podniková oddělení, které jsou stanoveny za neurčitosti budoucích okolností. Takové aktivity obvykle obsahuje strategický plán, který je primárním dokumentem pro veškeré úrovně strategického řízení. Strategii je téměř vždy připravována v době, kdy neznáme všechny možné budoucí alternativní situace a tím pádem nelze vyznačit silné a slabé stránky jednotlivých scénářů. V praxi se nezřídka vyskytuje situace, že strategické plány jsou chápány chybně, bývají někdy pleteny s plány operativními. Strategie není detailním plánem „chování“ společnosti, ale ukázkou směru, kam se podnik dlouhodobě pohybuje. Detaily nám udávají plány operativní, které nejsou důležité pro tuto bakalářskou práci. Mezi funkce vrcholového vedení v procesu strategického řízení patří: 1. Hloubkové studium životního prostředí, cílů a vypracování strategie. Vyjasnění povahy určitých cílů. Vysvětlení podnikových cílů a strategie zaměstnancům firmy. 2. Rozhodnutí o využití dostupných zdrojů společnosti. 3. Rozhodnutí o organizační struktuře. 4. Nezbytné změny v podniku. 5. Revize strategického plánu v případě nepředvídaných okolností. Změny, které se konají v průběhu realizace strategie, se nazývají strategické změny. Restrukturalizace organizace může probíhat ve formě radikální transformace, mírné konverze, běžných změn nebo drobných změny. Výběr organizační struktury závisí na velikosti a rozmanitosti firmy, její geografické polohy, využívaných technologií, přístupu k organizaci ze strany manažerů a zaměstnanců, dynamice životního prostředí a současné realizované strategii organizace.

20

Pro uskutečnění změn ve firmě je potřeba zanalyzovat a předpovědět s jakým odporem se může podnik setkat. Při plánování změn je třeba snížit na minimum odpor a stanovit status quo nového postavení společnosti. Mezi styly provedení změn rozlišujeme změny: konkurenční, sebelikvidace, kompromisní, přizpůsobení a spolupráce. Úkolem kontroly je zjistit, zda se implementace strategie povede k realizaci stanovených cílů. Každá firma, která by chtěla efektivně podnikat, by měla dodržovat následující pravidla a plnit určité kroky, které pomohou zajistit dobrý výkon společnosti. Cíle, strategie a plány organizace by měly být srozumitelně sdělené zaměstnancům s cílem získat od nich pochopení toho, čím se společnost vůbec zabývá. Pokud informace byla donesená správně, firma může očekávat neformální zapojení pracovníků do procesu realizace strategie a také vyvolá určitou stupeň odpovědnosti za své činnosti, které přispívají (resp. nepřispívají) splnění firemních cílů. Vedoucí má zajistit včasné přijetí všech potřebných zdrojů pro realizaci strategie, mít u sebe plán implementace strategie v podobě konkrétních cílů a způsobů dosažení každého jednotlivého cíle. V procesu realizace strategie každá úroveň vedení řeší svůj konkrétní úkol, které jsou poté poskytnuté vrcholovému vedení.28

28

BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Moc, vliv, autorita. Praha : Management Press, 2001. S. 36 ISBN 80-7261-053-8.

21

8 Podnikové prostředí v Kazašské Republice 8.1 Současné ekonomické systémy V současné době se ve světovém hospodářství obecně rozlišují čtyři základní ekonomické systémy: tradiční (zvykový), tržní, příkazový a smíšený. Každý z nich má své zvláštní charakteristické rysy. Dále jenom krátce zdůrazníme jejich důležité vlastnosti. Tradiční ekonomický systém Tradiční ekonomika je založena na tradici, dědí se z generace na generaci. Tyto zvyky určují jaké zboží a služby vyrábět, pro koho a jakým způsobem. Seznam statků a technologie výroby a distribuce jsou založeny na obyčejích daného státu. Ekonomické role ve společnosti jsou taktéž dány dědičností a kastami. Společenské zvyky mají silný vliv na výrobu a směnu statků. Tento typ ekonomiky je dnes ve své čisté a původní formě zachován pouze v některých méně rozvinutých zemích, kam technický pokrok proniká velice obtížně. Charakteristické rysy ekonomik tradičního typu jsou podrobně popsány v kapitole 8.2. Tržní ekonomický systém Tržní hospodářství se vyznačuje soukromým vlastnictvím zdrojů a využitím trhů a cen s cílem koordinovat a řídit hospodářskou činnost. Co, jak a pro koho vyrábět definuje trh prostřednictvím mechanismu nabídky a poptávky. V tržním systému materiální zdroje se nacházejí ve vlastnictví fyzických osob. Výrobci mají tendenci produkovat výrobky, které uspokojí potřeby spotřebitelů a zároveň přinesou největší zisk. Spotřebitel sám rozhoduje, který výrobek koupit a kolik peněz za to zaplatit. V tržním ekonomickém systému existuje snaha vyrábět produkty za nižší cenu, než u konkurentů a tím pádem i cíl prodat více kvůli příznivé ceně. Tuto skutečnost podporuje využití technického pokroku a různých metod řízení. Otázka „pro koho?“ vyrábět rozhoduje ve prospěch spotřebitelů s nejvyššími příjmy. V takovém ekonomickém systému, vláda nezasahuje do ekonomiky. Jejím úkolem je chránit soukromé vlastnictví a zřízení práva k usnadnění fungování svobodných trhů.

22

Hlavními rysy tržní ekonomiky jsou: •

Soukromé vlastnictví;

•

Podnikatelská svoboda volby;

•

Soutěž;

•

Spoléhání se na tržní systém;

•

Omezená úloha státu. Příkazový ekonomický systém

Příkazová nebo plánovaná ekonomika je opakem tržního hospodářství. Je založena na státním vlastnictví všech významných zdrojů. Proto veškera ekonomická rozhodnutí jsou uskutečněná centrálními vládními agenturami. Takový ekonomický systém představuje národní hospodářství jako jeden velký podnik, v němž jsou dokonale propojeny útvary, proto neexistují nečekané ztráty, jako v tržní ekonomice. V příkazovém modelu je všechno přesně naplánováno dopředu, a odpovědi na otázky „co, jak, pro koho“ se bude vyrábět, jsou jasně definovány „ze shora“. Ústřední plánovací orgán určuje veškeré detaily, týkající se výroby, včetně alokace zdrojů. Smíšený ekonomický systém Dnes není možné hovořit o přítomnosti ani jednoho ze tří systému řízení v čisté formě. Ve většině moderních vyspělých zemí už dávno existuje model smíšeného hospodářství, který v sobě spojuje prvky všech tří ekonomických systémů. Smíšená ekonomika spočívá v kombinaci regulačních úloh státu a ekonomické svobody výrobců. Zaměstnavatelé a pracovníci se pohybují mezi různá odvětví a průmysly podle svého vlastního uvážení, a ne vládních pokynů. Stát uplatňuje antimonopolní, sociální, fiskální (daňovou) a další hospodářské politiky, za jejichž pomoci do určité míry přispívá k hospodářskému růstu a zvyšování životní úrovně země. V současné době ekonomika většiny světových státu je smíšena. Samozřejmě, každá země využívá jeden hlavní ekonomický systém, ale prvky a charakteristiky jiných systému se mohou vyskytovat, a obvykle jsou přítomné. Například, bývalý Sovětský svaz se držel z větší části přesně prováděné příkazové ekonomiky, ale do jisté míry se také opíral na tržní ekonomiku a politiku soukromého vlastnictví. Po jeho rozpadu členské státy a sousední země jako

23

Kazachstán, Rusko, Čína se vystavily reformám, aby své ekonomické systémy proměnily na moderní tržní ekonomiku.

8.2 Patriarchální ekonomika Jedním z typů ekonomických systémů je tradiční nebo patriarchální hospodářství, které představuje takový systém, v němž tradice a zvyky určují způsoby využití zdrojů. Pro státy s tradiční ekonomikou jsou charakteristické existencí různých forem řízení, na základě rozdílných forem vlastnictví. V mnoha případech jsou zachovány společenské formy vlastnictví. Tradiční ekonomický systém předcházel všem ostatním systémům, které existují v současné době. Jeho vliv je patrný v jakémkoliv jiném ekonomickém systému současnosti, včetně ekonomik rozvinutých zemí. Míra uchování prvků tohoto systému je ovšem velmi různá. Tradiční ekonomika je založena na tradici, dědících se z generace na generaci. Tyto tradice určují, jaké zboží vyrábět a jaké služby nabízet, pro koho a jakým způsobem. Produkce, technologie výroby a distribuce jsou založeny na obyčejích dané země. Veškeré ekonomické role ve společnosti jsou dány dědičností a příslušnosti určité sociální třídě. Základní ekonomická rozhodnutí v patriarchálním hospodářství jsou přijímána různě v závislosti na situaci, ale ve většině případů malými skupinami lidí (rada starších) nebo jednou osobou (hlavou rodiny, kmene). Tradiční ekonomika je založena na zaostalé technologie. Použití moderních principu a šíření nových informací jsou zadržované převládajícími ve společnosti tradicemi a zvyky. Jelikož tradice jsou pro Kazachstán velice důležité, patriarchální ekonomika pořád není historií, a používá se i v současné době. Tradiční hospodářství má jak silné, tak i slabé stránky. Mezi výhody patriarchální ekonomiky patří stabilita, předvídatelnost, kvalita výstupů. Hlavními nevýhodami jsou nepružná reakce na vnější vlivy, absence pokroku a zlepšení. Pro tradiční ekonomiku jsou charakteristické následující rysy: •

Velmi primitivní technologie;

•

Prevalence ruční práce;

•

Řešení všech klíčových ekonomických otázek v souladu se zvyky;

•

Organizace a řízení hospodářského života podle rozhodnutí rady.

24

Tradiční ekonomika brzdí technologický pokrok, protože je ve své podstatě v rozporu s ekonomickým způsobem života, náboženskými a kulturními hodnoty společnosti. I když patriarchální ekonomický systém je charakteristický pro starověké a středověké společnosti, v současné době existují jeho prvky řadě států, zejména orientovaných na tradiční formy zemědělství. Dnes ani jeden stát nemá zcela tradiční ekonomický systém řízení, ale některé jeho vlastnosti jsou součásti vedení ve mnoha zemích, a Kazachstán není výjimkou.

8.3 Malé a střední podniky Malé a střední podniky tvoří základ stabilní ekonomiky a občanské společnosti, na jejím vývoji závisí blahobyt jakéhokoliv státu. Z toho hlediska ani Kazachstán není výjimkou. Malé a střední podniky nejen hrají obrovskou sociální roli v podpoře hospodářské činnosti většiny obyvatelstva, ale také tvoří významné daňové příjmy pro stát. V současné složité ekonomické situaci právě malé a střední podniky mohou působit jako tržní stabilizátor, a proto by měly mít nárok na podporu ve formě dávek a dotací ze strany státu. Světové zkušenosti ukazují, že v případě, že se stát chce rychle a stabilně rozvíjí, jeho sociálně-ekonomické programy by měly zahrnovat i opatření pro podporu malých a středních podniků. Ve vyspělých zemích podíl malých a středních podniků tvoří 40% až 90% hrubého domácího produktu (HDP). Takže je přirozené, že vlády těchto států dávají přednost podpoře tohoto odvětví. Co se týká podpory MSP, Kazachstán se pohybuje v souladu s celosvětovými trendy, ale podíl těchto podniků na celkové ekonomice státu je velmi odlišný od světových kritérií.

8.4 Vliv tradic na ekonomiku Kazachstánu Národní ekonomická kultura je komplexním systém historických postojů a norem, přesvědčení a hodnot souvisejících s hospodářskou (ekonomickou) sférou. Národní ekonomická kultura se tvořila v průběhu historie pod vlivem jak přírodních faktorů (klimatických, geopolitických podmínek, atd.), tak neformálních institucí dané společnosti. Tato kultura má své osobní charakteristiky, které pak ovlivňují tvorbu charakteru a vývoj takových neformálních institucí, jako jsou hospodářské tradice, státní ekonomická mentalita. Národní ekonomická kultura je základem národního hospodářství a představuje kombinace modelů, metod, technik a pravidel hospodářského života a činností jedince i celého státu. Hospodářské tradice jsou součástí národní kultury a výsledkem sociálních a ekonomických 25

zkušeností a norem chování. Tradice se neustále a postupně vytvářely v každé lidské společnosti pod vlivem sociálně-ekonomických, kulturních a environmentálních faktorů, na základě sublimace praktických zkušeností generací, z nichž každá přinášela něco nového v závislosti na měnící se realitu. Kazašská Republika je státem se silnými společenskými tradicemi. Za existence Sovětského Svazu byl ale vyvíjen velký tlak na jejich úplnou likvidaci. Během sedmdesáti let Kazašské Sovětské Republiky se hodně tradic ponořilo do zapomnění. Po získání nezávislosti Kazachstánu přišlo období tzv. národního oživení, které znamenalo změnu kulturního, sociálního, ekonomického paradigmatu29. V dnešní době se obyvatelstvo snaží získat zpět ztrácené tradice, alespoň částečně, a to ve všech sférách, včetně ekonomiky a podnikání. Tím pádem, patriarchální ekonomika v současné době zažívá své druhé narození.

8.5 Vlastnické řízení podniku v tradičním prostředí Pro tradiční ekonomiku je charakteristické, že sociální role jsou určovány dědičnosti a zvyky. Malé a střední podniky se pod vlivem patriarchální ekonomiky často nacházejí pod vedením jedné osoby (hlavy rodiny) a jeho rodilých příslušníků. Veškerá klíčová rozhodnutí ve firmě jsou přijímána samostatně, bez účasti a rad pracovníků střední a nižší úrovni. Patriarchální ekonomický systém je netržním systémem. Smyslem je, že zboží a služby jsou produkovány pro osobní použití v rámci jedné hospodářské jednotky. Kromě toho, důležitou charakteristikou je existence malých podniku v osobním vlastnictví, které obvykle slouží jako základ pro vytvoření a rozvoj malé komoditní výroby (představují např. řemeslníky a farmy). Tradiční ekonomika má různé stimulující páky, které podporují ekonomický rozvoj podniku, většinou v podobě finančních pobídek. Taková forma motivace je spojena s potřebou uspokojení základních životních potřeb. S převahou malovýroby jsou hybnými silami následující ekonomická páka: přebytek příjmů nad výdaji. Samozřejmě vzhledem k tomu, že tradiční ekonomika je založena na osobní práci vedoucích firmy, výše těchto příjmů není příliš vysoká. Kazachstán není zaostalým státem z hlediska ekonomického rozvoje, ale rysy tradičního hospodářství se pořád projevují ve sféře podnikání. Následující rysy tradičního ekonomického systému jsou typické pro Kazašskou Republiku:

29

V mnohém je srovnatelné s národním obrozením malých evropských národů (cf. HROCH, M. Obrození malých evropských národů. Praha : Univerzita Karlova, 1971. 115 s. ISBN sine.)

26

•

Existence zakořenělých kast a tříd, zvyků, tradic, kulturních a náboženských hodnot;

•

Lokální uzavřenost výroby;

•

Dominantní postavení státu při rozdělování národního důchodu.

27

B. Praktická část Praktická část bakalářské práce se zaměřuje na zkoumání určitého podniku s hlediska způsobu jeho řízení, možností vývoje. Po důkladném zkoumání společnosti nabídne i další možnosti jejího rozvoje.

9 Výběr podniku Pro tuto práce byl vybrán podnik TOO „KazPromKompleks“30, zabývající se velkoobchodem a maloobchodem na trhu kovů a metalů. Tato firma byla zvolena z toho důvodu, že autorův zájem se soustřeďuje na odvětví obchodování s kovy a chtěl by se v budoucnu pokusit uplatnit v této oblasti. Kromě toho, tato společnost je dobře reprezentuje to, jak lze během několika let z malého podniku vytvořit velkou národní firmu.

9.1 Popis podniku Společnost „KazPromKompleks“ TOO byla zřízená dne 17.03.2004 jako družstvo s ručením omezeným31. Družstvo s ručením omezeným v Kazachstánu je hospodářskou společnosti, založenou jedním nebo více právními a/nebo fyzickými osobami, základní kapitál se rozděluje do určitých podílů, které jsou specifikovány v ustavujících dokumentech. Na základě zákona N220-1 Republiky Kazachstán „o družstvech s ručením omezeným a dodatečným“ se dne 22 dubna 1998, takové družstvo má obchodní název, který by vždy měl obsahovat slova družstvo s ručením omezeným“ nebo zkratku TOO32. Společnost se zabývá obchodováním s kovy ve velkoobchodních a maloobchodních rozměrech. Po dvou letech úspěšného fungování na trhu, změnilo se sídlo firmy, kvůli čemu se konala opětovná registrace podniku dne 7.6.2006.

9.2 Historie podniku Společnost „KazPromKompleks“ TOO funguje v odvětví kovového obchodování od roku 2004. Po restrukturalizaci firmy dne 6.3.2006 byly definovány nové strategie a ustanoveny takové cíle, které dovolily společnosti dosáhnout úrovně jedné z největších firem v Severový-

30

Případná zkrátka „KPK“ Družstvo s ručením omezeným – tovarishestvo s ogranichennoj otvetstvennostju, zkratka TOO 32 www.elger.ru/archives/1060 31

28

chodním regionu republiky a dostat se do seznamu pěti vedoucích kovových obchodníků v Kazachstánu. Podnik se zabývá velkoobchodem a maloobchodem kovů. Výběr činností v této oblasti je spojen s vysokou atraktivitou podnikání v odvětví, s tempem růstu spotřeby a odbornými znalosti akcionářů. Vzhledem k tomu, že Kazašská republika je mladým nezávislým státem, důležitým faktorem v jeho stanovení je stavebnictví, které silně závisí na dodávkách kovových výrobků. Společnost vždy bere v úvahu charakteristiky a potřeby zákazníků, prodávají série produktů ze skladu a také přijímají objednávky na zakázkovou výrobu. „KazPromKompleks“ nakupuje kovové výrobky přímo od výrobců, jako Magnitogorský Metalurgický kombinát, Čeljabinský metalurgický kombinát, Uralská rourová továrna, Pervouralská nová rourová továrna, Obchodní dům „TMK“ atd., a tak poskytuje celou řadu služeb pro zákazníky v primárním zpracování kovů, kvůli možnostem kovové základny firmy. Individuální přístup k zákazníkům je v podniku samozřejmosti. V počátcích svého fungování v roce 2006, společnost „KazPromKompleks“ měla pouze 10 zaměstnanců, sortiment výrobků v té době činil 6 položek a produkce byla umístěná na skladovací ploše 400 m2. V následujícím roce obrat společnosti činil 35 000 tun válcované oceli, a úložný prostor byl rozšířen na 1000 m2. Individuální přístup zaměstnanců ke každému klientovi, pružné ceny a vysoká úroveň služeb „KazPromKompleks“, si vysloužili uznání zákazníků. To vedlo k otevření první pobočky v Aktobe v roce 2007. Rok poté, v roce 2008, byla zřízena druhá pobočka ve městě Pavlodar. V roce 2009 roční obrat firmy činil více než 86 000 tun jakostních a rourových výrobků. Klientela společnosti představuje více než 3000 firem v Kazachstánu. Stabilní vztahy s továrnami – producenty výrobků, a vlastní obchodní zařízení podniku umožňují „KazPromKompleksu“ být jediným mezičlánkem mezi výrobcem a koncovým spotřebitelem kovových výrobků, a také dodat jakýkoliv objem produkce ve stanovené lhůtě. Hned od svého vzniku společnost udržuje pozice spolehlivého partnera, pro kterého zájmy zákazníků jsou hlavní prioritou. K pátému výročí společnosti obrat firmy dosáhl 120.000 tun kovu ročně a počet zaměstnanců vzrostl na téměř 70 lidi. V roce 2011 společnost udělala další krok vstříc klientům: byla otevřena nová pobočka v Šymkentu pro zákazníky z jižní části státu. Provoz a činnosti pobo-

29

ček jsou úspěšně řízené z centrální kanceláře a proto úroveň služeb, nabízených zákazníkům na pobočkách, plně odpovídá vysokým firemním standardům. Po celou dobu svého fungování si firma klade za cíl zlepšit služby, nabízené zákazníkům, zvýšit efektivitu interakce vnitropodnikových útvarů, rozšířit sortiment nabízených produktů, zvýšit počet dodavatelů. Všechno úsilí společnosti je zaměřeno na efektivní splnění i těch nejsložitějších přání klienta.

9.3 Ekonomické výsledky Ekonomické výsledky činnosti podniku jsou velice důležitým aspektem fungování firmy. Vlastníky, resp. manažeři organizace věnují značnou pozornost sledování výsledků hospodaření, neboli jeho výše charakterizuje účinnost využití podnikového kapitálu. Kromě toho, ekonomické výsledky ukazují kvalitu práce vedoucích podniku, zda se firma řídí správně, zda se pohybuje požadovaným směrem, a zda se dosahují stanovené cíle. Roční hospodářský výsledek firmy je výchozím bodem pro strategické řízení podniku v následujících obdobích. Představuje také nezbytnou informace pro potenciální investory v případě potřeby půjčení kapitálu. Z ekonomických výsledků plynou i daňové povinnosti podniku vůči státu. Můžeme shrnout, že výsledky hospodaření firmy jsou nejdůležitějším podkladem pro zjištění úrovně finančního zdraví a stability organizace. Pro tuto bakalářskou práce je nezbytné uvést ekonomické výsledky zkoumané společnosti „KazPromKompleks“, neboli bez nich není možné posoudit, zda se firma rozvije, či se naopak směřuje k úpadku. Pomocí těchto ukazatelů budeme schopni vyhodnotit účinnost vedení podniku a jeho strategického řízení. Pro lepší pochopení situace v podniku, dále uvádím ekonomické výsledky z roků 2006 a 2012. Data z roku otevření firmy bohužel nebyly k dispozici, proto použiji rok 2006 jako výchozí bod společnosti, neboli se v tomto roce uskutečnily velké změny ve firmě, podrobněji popsané v kapitolách 9.1. a 9.2.

Rozvaha společnosti „KazPromKompleks“ TOO kde dni 31.12.2006 AKTIVA PASIVA 33 Kč 1 200 Vlastní kapitál Dlouhodobý majetek 59 600 Základní kapitál Oběžná aktiva 33

Tady a dále používáme měnový kurz 100 KZT = 13,302 CZK dle kurzu ČNB ze dne 29.03.2013

30

Kč 3 800 68

Rozvaha společnosti „KazPromKompleks“ TOO kde dni 31.12.2006 -106 Zisk minulých období 3860 Hospodářský výsledek (+ / -) 53 200 Cizí kapitál 53 200 Závazky 0 Bankovní úvěry 60 800 Celkem 60 800 Celkem Tabulka 3 – Rozvaha „KPK“ ke dni 31.12.2006 Zdroj: KazPromKompleks Rozvaha podniku je nejdůležitější části účetní závěrky firmy, který zobrazuje tzv. stavové veličiny (platné k určitému okamžiku). Tento finanční výkaz vypovídá o výši podnikových aktiv a udává, jaká část těchto aktiv bude financována ve skutečnosti podnikatelskou činnosti, a jakou část si podnikatel půjčí. Rozvaha je nezbytným dokumentem nejen účetní závěrky, ale také má velký význam pro finanční plánování. Z rozvahy společnosti je patrné, že větší část aktiv firmy je financována cizím kapitálem. Výhodou cizích zdrojů je nižší cena, než je cena vlastního kapitálu. Avšak firma by měla dávat pozor, neboli při velké zadluženosti a finanční nestabilitě, věřitelé zvyšují cenu svých zdrojů, a tím pádem výhoda půjčeného kapitálu se začíná přeměňovat do nevýhody. VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT ZA OBDOBÍ 1.1.2006 – 31.12.2006 Kč Tržby za prodané výrobky 283 732 Náklady na prodané výrobky 269 232 Přirážka k nákladům 731 Přidaná hodnota 0 Mzdové náklady 9 045 Zisk před zdaněním 5 454 Čistý zisk 3 818 Čistý zisk po úroky a zdanění 0 Tabulka 4 – Výkaz zisku a ztrát „KPK“ za rok 2006 Zdroj: KazPromKompleks Výkaz zisku a ztráty (neboli výsledovka) ukazuje, jakého hospodářského výsledku společnost dosáhla za určité sledované období. Tento výkaz je povinnou součásti účetní závěrky. Z výsledovky lze získat informace o hospodaření společnosti, velikosti tržeb, nákladů v základním členění a výši zisku. 34

34

SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. 4 vyd. Praha :C.H. Beck, 2006. 475 s. ISBN 8071798924.

31

Z výkazu zisku a ztrát je vidět, že firma přináší zisk, avšak ne moc velký. To je ale jasné, neboli v roce 2006 existovala na trhu pouhých dva roky, a jenom půl roku pod svým novým názvem. Dále pro srovnání uvádím výsledky hospodaření za rok 2012, který vypovídá o tom, že se firma vyvíjí a začíná být stále efektivnější. Rozvaha společnosti „KazPromKompleks“ TOO kde dni 31.12.2012 AKTIVA PASIVA Kč Kč Dlouhodobý majetek 190 751 Vlastní kapitál 193 012 Oběžná aktiva 1 417 328 Základní kapitál 68 Zisk minulých období 113 998 Hospodářský výsledek (+ / -) 78 946 Cizí kapitál 1 415 067 Závazky 888 441 Bankovní úvěry 526 626 Celkem 1 608 079 Celkem 1 608 079 Tabulka 5 – Rozvaha „KPK“ ke dni 31.12.2012 Zdroj: KazPromKompleks VÝKAZ ZISKU A ZTRÁT ZA OBDOBÍ 1.1.2012 – 31.12.2012 Kč Tržby za prodané výrobky Náklady na prodané výrobky Přirážka k nákladům Přidaná hodnota Mzdové náklady Zisk před zdaněním Čistý zisk

6 902 009 6 744 114 27 7 582 51 479 98 834 78 946

Čistý zisk po splátce úvěrů Tabulka 6 – Výkaz zisku a ztrát „KPK“ za rok 2012

0 Zdroj: KazPromKompleks

Z rozvahy z roku 2012 je vidět, že i když společnost „KazPromKompleks“ pořád má větší podíl cizího kapitálu, než vlastního, část aktiv financuje ziskem z minulého období a hospodářským výsledkem období běžného. Výsledovka ukazuje, že firma přináší mnohem větší zisk, než tomu bylo na začátku podnikání v roce 2006. Samozřejmě bez hlubšího zkoumání nemůžeme s jistotou říct, že firma prosperuje, ale účetní výkazy o tom svědčí.

32

9.4 Organizační struktura podniku Společnost „KazPromKompleks“ má divizní organizační strukturu35. I když se v případě této společnosti nejedná o velký podnik, takový způsob organizace byl zvolen z několika důvodů: •

Divizní struktura značně snižuje zatížení vrcholového vedení podniku;

•

Určitá úroveň decentralizaci přispívá k tomu, že jednotlivé útvary zčásti rozhodují sami, což je dobrou motivaci pro pracovníky, ale odpovídají za svojí práce také sami, což zvyšuje jejich odpovědnost;

•

Vyšší pravomoci a odpovědnost redukují fluktuaci mezi zaměstnanci;

•

Vedoucí divizi dobře znají potřeby zákazníků a přizpůsobují svůj sortiment jejich potřebám;

•

Divizní systém způsobuje pružnější reakce na rychle se měnící okolí.

Kvůli tomu, že společnost „KazPromKompleks“ má tři pobočky, vedení se rozhodlo pro divizní organizační strukturu. Každá pobočka je přizpůsobena určitým specifickým potřebám zákazníků jednotlivých regionů, které se významně liší. V poslední době Kazachstán zažívá velmi dynamické změny, a divizní struktura je v tomto případě dobře zvoleným modelem. V roce 2004 firma se skládala pouze z pěti pracovníků, v roce 2013 se jejich počet zvýšil na 85 lidí: osm z nich jsou ve vrcholovém vedení, ostatní pracují v osmi útvarech podniku.

Útvar a počet pracovníků Vrcholový management 8 pracovníků

Právní oddělení 1 pracovník

Finanční oddělení 7 pracovníků Oddělení prodeje 20 pracovníků

Činnosti pracovníků útvarů Útvar ovládá finanční a hospodářské činnosti společnosti, vypracovává strategický plán podniku a úkoly pro ostatní útvary, zabývá se kontrolou interakce všech oddělení podniku. Útvar se podílí na rozvoji a úpravě normativních aktů podniku, kontroluje, jestli smlouvy jsou v souladu s právními předpisy Kazašské republiky, předkládá návrhy a snaží se řešit případné problémy, zastupuje zájmy společností v oblasti soudnictví, veřejné správy a dalších organizací při projednání právních otázek. Útvar se zabývá vedením účetnictví v souladu s právními předpisy Kazašské republiky, vede daňovou a statistickou evidenci pro regulační úřady, plánuje rozpočet, má za úkol vedení finančního řízení, vnitřní kontrolu, provedení finanční a ekonomických analýz. Útvar má na starosti prodej zboží, vyhledávání zákazníků, zkoumání, monitorování a analýza trhu kovových výrobků.

35

Pro podrobnější popis struktury viz kapitolu 1.6.

33

Útvar a počet pracovníků Oddělení nákupu 2 pracovníky Logistické oddělení 12 pracovníků Celní oddělení 1 pracovník

IT oddělení 1 pracovník Oddělení zásobování 33 pracovníků

Činnosti pracovníků útvarů Útvar řídí zásoby produkce na skladě, zabývá se prognózováním, průzkumem a analýzou trhu, uzavírá smlouvy s dodavateli na dodávku produkce. Útvar nakupuje zboží, kontroluje pohyb zásob na skladě, realizuje dodávky. Útvar připravuje podklady pro celní odbavení, sestavuje nákladní listy a kalkuluje výše poplatků, připravuje průběžné a závěrečné zprávy, provádí konzultaci s agenty z dovozu a se zaměstnanci z jiných oddělení. Útvar se zabývá instalaci, konfiguraci a údržbou softwaru, poskytováním antivirové ochrany a bezpečnosti informací uchovávaných v počítačových databázích společnosti, provádí konzultace a pomáhá uživatelům softwaru. Útvar připravuje zboží k prodeji, zpracovává dokumentace a zajišťuje expedice ze skladu, kontroluje nedotčenost zboží.

Tabulka 7 – Organizační struktura podniku

Zdroj: KazPromKompleks36

9.5 Podniková kultura společnosti Obchodní vztahy v Kazašské republice mohou pro Evropany nebo Američany připadat velmi neobvyklými, neboli, jak již bylo zmíněno výše, Kazachstán je státem tradici. Většinu nových obchodních vztahů zakládají muži mezi sebou. To platí jak pro vnitrostátní kontakty, tak i pro kontakty s mezinárodními partnerskými organizacemi. Společnost „KazPromKompleks“ je na rozdíl od jiných firem Kazachstánu mnohem vyspělejší. Podnik byl založen dvěma ženami, ale pozice generálního ředitele firmy, a tím pádem i veškera ekonomická a strategická rozhodnutí, patří muži. Na území Kazachstánu žijí dvě různé etnické skupiny: jižní a severní. Obyvatelé z jižní části státu respektují rodinné vztahy, role může jako hlavy rodiny, ženy jako hospodyně, váží si pevných přátelských vztahů. Mezi nedostatky této etnické skupiny patří záludnost a vysoká úroveň korupce. V severní části státu žije více lidí ruské národnosti, než Kazachů. Proto význam rodiny tady není tak velký, jako v jižní části a tím pádem následovník nemá takovou závažnost, ať už se jedna o rodinné nebo obchodní vztahy. V severní části Kazachstánu se neklade tak velký důraz na roli ženy jako hospodyňky a výraz „business woman“ už nepovzbuzuje negativní reakce společenství. Avšak to, že vedoucí pozice ve firmách ve většině případů patří mužům, se nemění ani tady. Samozřejmě, existují výjimky, ale organizační 36

Data pro tabulku byla zjištěna během osobního pohovoru s generálním ředitelem společnosti „KazPromKompleks“.

34

struktura společnosti „KazPromKompleks“ vypovídá o tom, že i dynamicky se rozvijící moderní podniky v zásadě dodržují principy fungování dané společnosti. Co se týká kultury podniku, „KPK“ dodržuje některá důležitá pravidla, aby se mohla stát jedničkou na trhu kovových výrobků. Základními firemními hodnoty jsou: Kompetence a profesionalita Výsledek činnosti „KazPromKompleks“ musí být bezchybným z profesionálního hlediska. Pracovníci „KPK“ by měli mít kvalitní vysokoškolské vzdělání, praxe v oboru, schopnost rozhodovat odpovědně a promyšleně. Firma nejen stanoví úkoly, ale také vytváří příznivé podmínky pro vývoj zaměstnanců, zlepšení jejich pracovních znalostí a dovedností, dává prostor pro seberealizace, a možnost rozvoje kariéry. „KazPromKompleks“ si váží určitých charakteristik svých pracovníků, jakožto: •

Orientace na dosažení strategických cílů podniku;

•

Profesionalita ve své činnosti a snaha si pořád zvyšovat svojí profesionální úroveň;

•

Vlastní iniciativa a aktivnost při splnění pracovních povinnosti;

•

Disciplína a odpovědnost. Čestnost a bezúhonnost

Tyto vlastnosti jsou základem úspěšného fungování společnosti, hlavními kritérií její image. Odpovědnost Odpovědnost je garanci kvality služeb společnosti. „KPK“ je zodpovědný před svými zákazníky nejen z hlediska zákona, ale také z hlediska právních vztahů, tradici obchodování a mravních principů. Transparentnost „KazPromKompleks“ se usiluje o maximální transparentnost a dostupnost pravdivých informací o společnosti, nabízených službách, dosažených výsledkách činnosti. Společnost má za cíl včas informovat své akcionáře a partneři o současném stavu podniku.

35

Úcta k lidské osobnosti Zaměstnanci a partneři „KPK“ mají vždy právo na spravedlivé zacházení bez ohledu na pohlaví, rasu, jazyk, politické názory, náboženské vyznání, etnické a kulturní identitu.

9.6 Strategické řízení podniku Strategické řízení podniku je založeno na lidském kapitálu, který tvoří základ pro jakoukoliv organizaci. Pomocí procesu strategického řízení se výrobní činnost orientuje na poptávku spotřebitelů, nechybí pružná reakce na vnější okolí a veškeré změny, z toho plynoucí, jsou provedeny včasné. Takové postupy umožňují podniku dosáhnout konkurenční výhody, ustálit nebo i zlepšit svoji pozici na trhu v dlouhodobém horizontu a při tom plnit své stanovené předem cíle.

9.7 Funkce strategického řízení Jednou z funkcí strategického řízení je strategické plánování, což představuje proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování je základem pro všechna manažerská rozhodování. Funkce organizace, motivace a kontroly jsou orientované na vypracování strategických plánů. Strategické plánování je jasným způsobem posouzení cílů a směřování podniku. Tento systém umožňuje akcionářům a vedení společnosti určit směr a tempo rozvoje podniku, nastínit globální trendy na trhu, zjistit, jaké organizační a strukturální změny jsou potřebné pro úspěšnou budoucnost společnosti a pro dosažení konkurenční výhody. Až do nedávné doby, strategické plánování bylo výsadou velkých mezinárodních korporací. Situace se však začala měnit, a podle posledních průzkumů, stále více středních podniku začínají využívat strategické plánování pro svoji činnost. V poslední době se Kazašská republika rozvije čím dál, tím dynamičtěji. Jelikož není úplně jasné, jaké změny vnějšího okolí čekají sféru podnikání za několik let, spousta kazašských firem v současnosti preferuje krátkodobé strategické plánování. Společnost „KazPromKompleks“ také pro svoji činnost využívá krátkodobého plánování, avšak svoje strategické cíle má naplánované na 10 let, a to až do roku 2017. Tento rok bude velmi důležitým pro celé území z několika důvodů. Za prvé se v Kazachstánu bude konat mezinárodní veletrh EXPO-2017, který se stane „scénou“ pro prezentaci nejnovějších technických a technologických úspěchů. Tato expozice je považována za nejdůležitější světovou událost po 36

Olympijských hrách a Mistrovství světa ve fotbalu. Za druhé se v roce 2017 očekává vnitrostátní krize, která pravděpodobně vyvolá snížení poptávky po produkci firmy. Ve společnosti „KazPromKompleks“ rozhodují o veškerých úlohách strategického řízení generální ředitel a ředitel firmy společně. Na jejich rozhodnutí mají velký vliv vnitrostátní změny a také samozřejmě i změny ve světové ekonomice. Společnost „KazPromKompleks“ patří do seznamu pěti největších obchodníků s kovovými výrobky v Kazachstánu. Dlouhodobým strategickým cílem „KPK“ je stát se úplnou jedničkou na tomto trhu a do roku 2017 zvýšit poptávku po své produkci minimálně o 65%. Tyto cíle jsou velmi realistické, neboli s každým rokem zájem o kovovou produkci v Kazachstánu roste, a kvůli provedení veletrhu EXPO se poptávka po metalických dílech vzrostla několikanásobně. Klíčovými faktory pro dosažení dlouhodobých cílů jsou: •

Neustálé zvýšení efektivnosti ve všech oblastech;

•

Inovativní přístup k rozvoji společnosti;

•

Zvýšení transparentnosti;

•

Zachování vysokých standardů správy a řízení;

•

Vysoká úroveň sociální odpovědnosti;

•

Přísné dodržování vnitrostátních a mezinárodních právních norem pro životní prostředí a průmyslovou bezpečnost.

9.8 Postupy strategického řízení Proces strategického řízení podniku zahrnuje odpovědi na otázky: jaké by měly být cíle organizace a co by měla organizace a její členy udělat pro splnění těchto cílů. Společnost „KazPromKompleks“ se před zahájením strategického řízení snaží vyřešit následující tři otázky: 1. V jakém stavu se organizace nyní nachází? Manažeři nejdřív vyhodnotí silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby pro něj v důležitých oblastech, jako jsou finance, marketing, výroba, výzkum a vývoj, lidské a materiální zdroje, atd., aby mohli určit skutečné možnosti firmy. 2. V jakém směru se organizace chce pohybovat? Při posuzování takových příležitostí a hrozeb ve svém prostředí, například konkurence, právní předpisy, zákazníky, 37

politické a ekonomické podmínky, sociální a kulturní změny, atd., organizace si naznačuje své cíle a faktory, které by mohly bránit jejich dosažení. 3. Jakým způsobem organizace plánuje dosáhnout cílů? Její vedoucí upřesní, co by měli členy organizace dělat pro dosažení cílů firmy. Právě pomocí procesu plánování, vedení organizace se usiluje o stanovení hlavní oblasti činnosti a rozhodování, které zajistí jednotnost cílů pro všechny členy společnosti. „KazPromKompleks“ pro účely strategického řízení používá tzv. strategický plán neboli projekt. Tento dokument obsahuje konečné cíle společnosti a jednotlivé postupy, jak se jich dá dosáhnout. Složité cíle jsou rozloženy do jednotlivých úkonů, které splňuje určitá podniková divize. Každý splněný úkol přispívá k řešení problému, a řešení každého problému přibližuje firmu k dosažení cílů organizace. Strategický plán odpovídá na následující otázky: 1. Co je třeba udělat? 2. Kdy se to bude dělat? 3. Kdo to bude dělat? 4. Kde se to bude dělat? 5. Co je k tomu potřeba? Odpovědi na tyt otázky jsou velmi důležité, neboli dosažení cílů organizace závisí na příspěvku každého jejího člena. Proces strategického plánování poskytuje jednotu účelu pro členy organizace, zvyšuje efektivitu jejich práce, což vede ke zvýšení produktivity podniku, jako celku. Z tohoto důvodu, plánování je zásadním úkolem pro zlepšení účinnosti práce společnosti, a firma „KazPromKompleks“ nepodceňuje význam tohoto procesu. Pro danou firmu je strategické řízení jedním z nejdůležitějších prvků úspěchu firmy: 1. Pokud soubor pracovních činností odráží řešení úkolu a soubor úkolů odráží hlavní cíle firmy, dobře připravený strategický plán poskytuje prostředky k dosažení podnikových cílů. Plánování je způsobem vytváření vazby mezi stanovením cílů a komplexnějším plánem pro jejich realizace. 2. Plánování vyhodnocuje praktické možnosti pro dosažení cílů. To je jediný způsob formální předpovědi budoucích problémů a příležitostí. 3. Plánování usnadňuje nalezení lepších a účinnějších způsobů dosažení cílů organizace. 4. Plánování identifikuje a určuje oblasti možných problémů a nečekaných důsledků.

38

5. Plánování poskytuje základ pro zhodnocení nákladů a přípravu rozpočtů, harmonogramů a zdrojů. 6. Plánování je základem pro kontrolu. Aby kontrola byla účinná, musí být úzce spojena s plánováním. Tato vazba je velmi důležitá pro zajištění efektivnosti procesu řízení jako celku. Výkonná kvantitativní metoda její realizace je sestavení grafů, harmonogramů a rozpočtu. 7. Plánování pomáhá určit, jaké pracovní interakce a vztahy jsou potřeba. Vzhledem k tomu, že proces slouží k vytváření cíle, pomáhá vybudovat jednotu společných účelů v rámci organizace. 8. Plánování umožňuje identifikovat nečekané události, které společnost musí vzít v úvahu při dosažení cílů. Formální plánování pomáhá snížit riziko při rozhodování.

9.9 Perspektivy vývoje podniku Trh obchodování s kovovými výrobky je velmi dynamicky se vyvíjecím odvětvím. Spotřeba kovů v Kazachstánu se čím dál, tím rychleji roste. Jak jsem jíž zmiňoval, z důvodu konání veletrhu EXPO 2017 se poptávka po metalu zvyšuje už teď a očekává se další značný nárůst během následujících pár let. V roce 2012 spotřeba kovů ve státě činila 2,2 milionů tun ročně. Pomocí marketingových a strategických výpočtů a matematického modelování specialisty vytvořili plán, podle kterého by měla spotřeba metalu do roku 2017 vzrůst zhruba o dalších 65% a bude činit 3,3 miliony tun. Rychle se rozvíjející odvětví stavebnictví, konání EXPO 2017, existence významných ložisek zemního plynu, jako je Kashagan, vytvářejí příznivé podmínky pro rozvoj sféry obchodování s metaly jako celku, jednotlivých podniku, i celého státu. Dalším důvodem pro nárůst spotřeby kovů, a tím pádem i pozitivní vývoj tohoto odvětví, je politika státu, která se týká zvýšení transparentností podniků, týkající se zejména jejích finančních výkazů. Takové opatření vlády by mělo vést k větší jistotě investorů, neboli budou mít přesnější informace o tom, do čeho investují. Kazachstán se usiluje o dosažení takové pozice na trhu obchodování s kovy, jakou v dnešní době mají Čína a Indie. Tyto státy dosáhly takového úspěchu díky investování zahraničních subjektu do těžby domácích surovin. Vláda Kazašské Republiky přijala jíž zmíněná opatření právě proto, aby se zvyšoval přítok peněz ze zahraničí. Na základě mnou popsaných informací, společnost „KazPromKomplex“ má velmi příznivé podmínky pro podnikání, které by jí měly zajistit pozitivní budoucí rozvoj. Pokud bude

39

spotřeba kovů ve státě vyvíjet předpokládaným směrem, „KPK“ by měla splnit své strategické plány ohledně dosažení vedoucí pozice ve svém odvětví. Na tomto místě bych se chtěl vrátit ke stanovené hypotéze. Zněla takto: v podmínkách Kazachstánu, kde pořád existují silné patriarchální vztahy, je prostor pro využití strategického řízení menší, a hlavní metodou tvorby strategií zůstává její vytváření vedoucí osobnosti podniku. Tuto hypotézu prokážu nebo zamítnu na základě údajů, zjištěných v průběhu zkoumání společnosti „KazPromKompleks“. V takto vyspělém podniku, jako „KazPromKompleks“, se pořád vyskytují zbytky a ozvěny patriarchální ekonomiky. Kazachstán se v současné době snaží zcela postoupit do systému tržní ekonomiky, ale ten proces už trvá delší dobu a určitě to ještě zabere nějaký čas. Lze říct, že po osamostatnění Kazachstánu jeho podniková sféra zažila své „druhé narození“ a začala se měnit k lepšímu. Ale co se týká procesu strategického řízení, je pořád něčím novým a neobvyklým. Některé podniky z vyspělých zemí už dávno vytvořily speciální útvary, které mají na starosti proces strategického řízení. Ale Kazachstán je od toho ještě daleko. Zatím procesem tvoření strategie se zabývá vedení společnosti, ve většině případů bez ohledu na zaměstnance nižších úrovní. Na základě zjištěných údajů lze jednoznačně prokázat hypotézu.

10 Návrhy zlepšení efektivnosti firmy V této části bych uvedl návrhy pro možné zlepšení efektivnosti firmy „KazPromKomplex“. Ale než to udělám, je potřeba zjistit, s jakými problémy se společnost během své činnosti potkává. Mezi ty nejdůležitější bych zařadil tyto skutečnosti: 1. Tradice a zvyky státu mají obrovský vliv na podnikovou kulturu, chování zaměstnanců a fungování firmy jako celku 2. Rozdělení země do dvou etnických skupin s odlišnými morálními hodnotami, nářečím, politickými a náboženskými názory 3. Nízká kvalifikace pracovníků 4. Nedostatek nových technologií. První dva problémy jsou velmi úzce spojeny. Jelikož po velice dlouhou dobu Kazachstán byl státem tradicí, je velmi těžko zcela odstranit jejich vliv na lidi, a tím pádem i na podnikovou sféru. Pořád se mohou vyskytovat problémy, týkající se postavení mužů a žen ve firmě, jejích rozhodovacích pravomocí apod. Z důvodu odlišnosti etnických skupin státu se ve firmě 40

často vznikají nedorozumění kvůli rozdílným dialektům, normám chování. Tyto dva závažné problémy je možné vyřešit, např. pomocí různých školení, seminářů, teambuildingů, kde by zaměstnanci byli schopni lépe poznat jeden druhého a zbavili by se případných nedorozumění. Problém nízké kvalifikace pracovníků je také možné vyřešit pomocí školení a rekvalifikačních kurzů. Existují různorodé výměnné pobyty, stáže, které by pomohly zlepšit nejen úroveň vzdělání zaměstnanců, ale také jejich komunikační schopnosti, popřípadě i jazykové znalosti, což by nakonec mohlo přispět k výkonnosti firmy, zlepšit její pozice na trhu a vytvořit dobrou pověst. Co se týká zastaralých technologií, tak v současné době už to není až tak velkým problémem, neboli „KazPromKomplex“ již několik let těsně spolupracuje se zahraničními firmami. Z těchto partnerských vztahů přebírá nejen zakázky, ale také informace o novinkách tohoto odvětví, včetně nových technologií.

41

Závěr Žádná organizace nemůže úspěšně fungovat v konkurenčním prostředí, pokud nemá jasně definované orientační body, směry, které určují, čeho by firma chtěla dosáhnout svými aktivitami. Právě určení směru, definování cílů a způsobů jejích dosažení má na starosti strategické řízení. Hlavním úkolem tohoto procesu je vytvořit dlouhodobý plán firmy – strategii, která by měla brát v úvahu rychle se měnicí podmínky vnějšího prostředí. Dalším úkolem strategického řízení je vytváření nezbytných předpokladů pro úspěšnou realizaci strategie. Implementace strategie zahrnuje provedení strategických změn v organizaci, transformace jej do stavu, ve kterém se firma bude dobře připravena k realizaci strategii a samotnou implementace. Tato bakalářská práce je zaměřena na zkoumání procesu strategického řízení v podmínkách zastaralé patriarchální ekonomiky Kazachstánu. Uvádí charakteristiky a jednotlivé kroky procesu strategického řízení, jeho odlišnosti od strategického plánování. Popisuje nezbytné fáze tohoto procesu, včetně roli vedoucích společnosti a zaměstnanců. Praktická část práce je věnována obsahu a průběhu procesu strategického řízení kazašské společnosti, podnikající na trhu s kovovými výrobky. Na základě zjištěných informací o podniku, jeho historii, organizační struktuře a ekonomických výsledcích vyhodnotím výkonnost firmy z hlediska stanovených cílů. Pokoušíme se také odhadnout budoucí možný vývoj společnosti v závislosti na měnicím se podnikovém prostředí a navrhnout určitá opatření pro zlepšení efektivnosti firmy a odstranění nepříznivých vlivů patriarchátu. Nakonec bylo možno vyhodnotit hypotézu, kterou jsme si položili na začátku této práce, a mohli jsme ji prokázat. V současné době podnikatelské prostředí funguje na jednom důležitém principu: kdo vlastní informace, ten vlastní svět. Strategie samozřejmě neposkytuje přesnou a pravdivou informace o budoucím vývoji vnějšího okolí, ale uděluje předpověď, která pomáhá podnikateli připravit určitý plán postupu pro různé nečekané situace a tím pádem dosáhnout stanovených firemních cílů nezávisle na okolí. Takže lze jednoznačně stanovit, že v moderním světě proces strategického plánování je naprosto nezbytný pro vybudování úspěšné organizace.

42

Seznam použité literatury a zdrojů Literatura [1] ARUTUNOVA, D.V. Стратегический менеджмент [Strategický management]. Taganrog, 2010, 122s. Dostupná ke stažení z WWW: [2] http://www.twirpx.com/file/567049/ [3] BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Moc, vliv, autorita. Praha : Management Press, 2001. 126 s. ISBN 80-7261-053-8. [4] BOWMAN, C. Strategický management. Praha : Grada Publishing, 1996. 147s. ISBN 807169-230-1. [5] COLE, G.A. Management: Theory and practice. London : DB Publications, 1993, 463s. ISBN1844800881. [6] DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. Praha : C.H. Beck, 2001. 256 s. ISBN 80-7179603-4. [7] DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. [8] DIGMAN, L.A. Strategic Management: Concepts. Decisions, Cases. Plano : Business Publications, 1986.962 s. ISBN 0-256-03256-4. [9] DONNELLY, J.H. A KOL. Management. Praha :Grada Publishing, 1997. 821 s. ISBN 807169-422-3. [10] HROCH, M. Obrození malých evropských národů. Praha : Univerzita Karlova, 1971. 115 s. ISBN sine. [11] HRON J.; TICHÁ I.; DOHNAL J. Strategické řízení. Skriptum ČZU v Praze. 3. vyd. Praha : ČZU, 1998, 266 s. ISBN 80-213-0625-4. [12] MAKAROVA, E. Традиционная економика [Tradiční ekonomika]. 2011. Dostupný z WWW: http://fb.ru/article/4008/traditsionnaya-ekonomika, [cit. 2013-02-20]. [13] MINTZBERG, H.

A KOL.

Strategy Bites Back: It Is Far More, and Less, than You Ever

Imagined. Upper Saddle River (NJ) : Pearson Prentice Hall, 2005. 284 s. ISBN 0-13185777-0. [14] NIKOLAEVA, L.A.; CHERNAYA, I.P. Економическая теория [Ekonomická teorie]. Moskva : Ekoperspektiva, 2009. 637 s. ISBN 978-5937630100 [15] PORTER, E. M. Konkurenční strategie. Praha : Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-12-0. 43

[16] PORTER, M. E.; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. In Harvard Business Review, January-February 2011, pp. 63-77. ISSN 0017-8012. [17] PREUSS, K. Evaluation of Business Strategies “Ex-Ante”. In Вiсник Української академії банківської справи, 2(25)/2008. 86-91 s., ISSN sine. [18] PREUSS, K.; GORDEEVA, A.Strategické řízení v organizacích zdravotních asociálních služeb. Brno : Econ publishing, 2012. 246 s. ISBN 978-80-86433-56-1. [19] ŘEZÁČ, J. Moderní management: manažer pro 21. století. Brno : Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4. [20] SHAMGUNOV, R.N. Система стратегического управления [Systém strategického řízení]. Dostupné z http://www.youtube.com/watch?v=MoAPPTwTGa0, [cit. 2012-1208]. [21] SCHEIN, E.H.Organizational Culture and Leadership. 3rd ed., San Francisco : John Wiley and Sons, 2004. 464 s., ISBN 0-78-7975-97-4. [22] SCHULZE, W.S.; LUBATKIN, M.H.; DINO, R.N.; BUCHHOLTZ, A.K. Agency Relationships in Family Firms: Theory and Evidence. In Organization Science, Vol. 12, No. 2, MarchApril 2001, pp. 99-116. ISSN 1526-5455. [23] SYNEK, M.

A KOL.

Podniková ekonomika. 4 vyd. Praha :C.H. Beck, 2006.475s. ISBN

8071798924. [24] THOMPSON, A.A.; STRICKLAND, A.J.; THOMPSON, J. Strategic Management.11th ed. New York : McGraw-Hill Companies, 1999. 1088 s. ISBN 978-0-07-3037-14-1. [25] WOODS, A.; JOYCE, P. Owner-Managers and the Practice of Strategic Management. In International Small Business Journal. May 2003, Vol. 21 Issue 2, p181-194. ISSN 0266-2426.

Internetové zdroje [1]

Teorie podnikového řízení, Ing. Josef Čipera, MBA, 2001. Dostupný z WWW: http://www.gist.cz/download/pdf/gist.pdf, [cit. 2013-03-15].

[2]

Малый и средний бизнес в Казахстане [Malé a střední podniky v Kazachstánu]. In Международный деловой журнал КАЗАХСТАН [Mezinárodní business časopis KAZAKHSTAN] č. 5/6, 2008. Dostupný z WWW: http://www.investkz.com/journals/ 58.html, [cit. 2013-02-17].

[3]

Стратегическое планирование – новый взгляд на системy [Strategické plánování – nový pohled na systém] In КАЗАХСТАНСКА ПРАВДА [KAZAKHSTANSKA

44

PRAVDA] ze dne 13.05.2010. Dostupný z WWW: http://kazpravda.kz/c/1273698936, [cit. 2013-01-20]. [4]

www.cfin.ru, [cit. 2013-03-07].

[5]

http://www.mckinsey.com/features/leading_in_the_21st_century/carlos_ghosn, [cit. 2013 -03-22].

[6]

www.miras.cz, [cit. 2013-03-16].

[7]

http://www.topknowledge.ru, [cit. 2013-03-16].

Jiné zdroje [1]

Encyklopedický slovník ekonomie a práva. http://dic.academic.ru/, [cit. 2013-03-07].

[2]

Oficiální portál pro podnikání a export. http://www.businessinfo.cz/, [cit. 2013-03-12].

[3]

Finance podniku a investice. http://financy.biz/, [cit. 2013-03-27].

[4]

Oficiální stránky společnosti „KazPromKompleks“. http://www.kazprom.biz.

[5]

Osobní pohovor s generálním ředitelem společnosti „KazPromKomplex“ Islamgaleevym Armanem Khasanovichem.

45

Strategické řízení ve vlastnicky řízeném podniku

Recommend Documents