SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor:
Mzdové účetnictví, daně a personalistika
Řízení zásob ve vybraném podniku BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Hana HANÁKOVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
prof. Ing. Iva ŽIVĚLOVÁ, CSc.
Znojmo, 2013
Poděkování Ráda bych tímto chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce prof. Ing. Ivě Živělové, CSc., za čas, který mi věnovala, za cenné rady a připomínky, které mi pomohly při zpracovávání práce. Dále mé poděkování patří zaměstnancům společnosti Altreva spol. s r.o. za jejich ochotu a vstřícnost při poskytování informací potřebných pro vypracovávání praktické část.
Abstrakt: Zásoby jsou součástí každého podniku, ať už se jedná o výrobu nebo obchod, proto je velmi důležité věnovat jejich řízení patřičnou pozornost. V případě výrobních firem, kdy finanční prostředky v zásobách patří mezi nejobjemnější kategorii, musí volit vhodný kompromis a optimální řešení tohoto problému. Cíl bakalářské práce je věnován charakteristice vybrané společnosti a současnému systému řízení zásob. Na základě provedených analýz jsou navrhnuty doporučení pro společnost, jak by mohla postupovat pro zefektivňování systému řízení zásob.
Klíčová slova: řízení zásob, metoda ABC, optimalizace velikosti dodávky, obrátka zásob, doba obratu zásob
Abstract: Inventories are part of each company, both trade and production ones and therefore it is very important to pay proper attention to their management. In case of production companies, when financial reserves in inventories are one of the biggest categories, it is necessary to choose a suitable compromise and optimal tools to handle the issue. The objective of the bachelor thesis is devoted to the characterization of a specific company and the current system on inventory management. On the basis of performed analysis, recommendations leading to higher efficiency of the inventory management system are proposed.
Key words: inventory management, ABC method, optimization of delivery volume, inventory rotation, inventory rotation time
Obsah 1
ÚVOD ............................................................................................................................ 8
2
CÍL A METODIKA PRÁCE ...................................................................................... 9
3
TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 10 3.1
3.1.1
Definice zásob a jejich účel ........................................................................... 10
3.1.2
Funkce zásob.................................................................................................. 11
3.1.3
Klasifikace zásob ........................................................................................... 12
3.1.4
Oceňování zásob ............................................................................................ 13
3.1.5
Náklady spojené se zásobami ........................................................................ 14
3.2
4
Teorie zásob .......................................................................................................... 10
Řízení zásob .......................................................................................................... 16
3.2.1
Cíl řízení zásob .............................................................................................. 17
3.2.2
Základní pojmy v řízení zásob ....................................................................... 18
3.2.3
Optimalizační přístup a modely řízení zásob ................................................. 19
3.2.4
Deterministický model ................................................................................... 20
3.2.5
Stochastický model ........................................................................................ 22
3.2.6
Moderní přístupy k řízení zásob .................................................................... 23
3.2.7
Efektivnost řízení zásob ................................................................................. 27
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 29 4.1
Charakteristika společnosti Altreva spol. s r.o. ..................................................... 29
4.1.1
Vznik a historie společnosti ........................................................................... 30
4.1.2
Cíl společnosti................................................................................................ 32
4.1.3
Organizační struktura společnost ................................................................... 32
4.1.4
Výrobní sortiment společnosti ....................................................................... 34
4.1.5
Zákazníci společnosti ..................................................................................... 34
4.1.6
Dodavatelé společnosti .................................................................................. 36
4.2
Řízení zásob ve společnosti .................................................................................. 37
4.2.1
Informační systém Helios .............................................................................. 37
4.2.2
Skladování ve společnosti .............................................................................. 38
4.2.3
Oceňování zásob ............................................................................................ 39
4.3
Analýza řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o. ............................................ 40
4.3.1
Metoda ABC .................................................................................................. 40
4.3.2
Optimalizace řízení zásob .............................................................................. 42
4.3.3 4.4
Hodnocení efektivnosti řízení zásob společnosti ........................................... 46
Návrhová část ........................................................................................................ 48
5
ZÁVĚR ....................................................................................................................... 52
6
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................... 54
7
SEZNAM TABULEK ................................................................................................ 57
8
SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................... 58
9
SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................... 59
10 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................... 60
1
ÚVOD
Podnik, který se chce v současné době udržet na trhu a dosahovat zisku, by se měl snažit o uspokojování potřeb svých zákazníků, s vynaložením co nejnižších nákladů. Nedílnou součást každého podniku jsou zásoby, ať už se jedná o jakýkoliv druh podnikání. Zásoby jsou jednou z nejméně likvidních částí oběžného majetku, proto by jim měla být v podniku věnovaná patřičná pozornost. Váží v sobě nejen značný objem finančních prostředků, ale zároveň s nimi vznikají podniku určité náklady.
Velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší, zejména kvůli co nejnižšímu objemu peněz, který je v nich vázán. Na druhé straně je však vhodné mít k dispozici co možná nejvíce zboží či materiálu pro zajištění dostatečné plynulosti výroby, pohotovost dodávek, pro co největší úroveň služeb a uspokojení potřeb zákazníků. Nepřehlédnutelným faktem jsou protikladné požadavky na výši zásob, vzhledem k tomu by vedení podniku či zodpovědní manažeři měli volit vhodný kompromis a optimální řešení tohoto problému.
Finanční prostředky podniku vložené do zásob představují mnohdy jednu z největších finančních položek podniku. Jednou z možností jak dosáhnout snížení nákladů na držení zásob a zvýšení zisku, může být vhodně zvolený způsob řízení zásob. Problematika řízení zásob zahrnuje činnosti spočívající v prognózování, analyzování, plánování, operativním řízení činností a kontrolních operací aplikované na jednotlivé druhy zásob nebo zásob jako celku. Vhodně zvolený způsob řízení zásob je možností pro úsporu jak finančních prostředkům vzhledem k minimalizaci nákladů na pořízení a udržení zásob, tak i ke zvýšení úrovně zákaznických služeb nebo k správnému uspořádání procesů uvnitř podniku, či usnadnění práce ve skladech.
8
2
CÍL A METODIKA PRÁCE
Zaměření mé bakalářské práce je na řízení zásob ve vybraném podniku. Cílem je analyzovat a zhodnotit současný stav řízení zásob a navrhnout možná zlepšení stávajícího systému řízení zásob, které by umožnily případnou úsporu nákladů.
Pro vypracování své bakalářské práce jsem si vybrala společnost Altreva spol. s r.o., která patří mezi největší výrobce kvalitního profesního oblečení v České republice. Byla založena v roce 1994 jako společný podnik předního evropského výrobce pracovních oděvů belgické firmy ALSICO a tradičního výrobce kvalitního oblečení výrobního družstva ODĚVA Třebíč.
V teoretické části bakalářské práce jsem se zaměřila na získání potřebných poznatků z odborné literatury, týkajících se především zásob, jejich řízení, optimalizace a efektivnost řízení zásob.
Praktická část bakalářské práce je věnována charakteristice společnosti Altreva spol. s r.o. Je zde popsána historie, výrobní sortiment firmy, zákazníci a dodavatelé. Následuje analýza současného systému řízení zásob, která dává konkrétní představu, řízení zásob ve společnosti. V bakalářské práci jsem se zaměřila na konkrétní skupinu zásob, kterou jsem pomocí metody ABC rozdělila dle významnosti do jednotlivých skupin. Na tuto skupinu položek jsem následně aplikovala výpočet optimálních velikostí dodávek zásob, výpočet délky dodávkových cyklů a jejich porovnání se současným stavem těchto hodnot. Dále jsem se zaměřila na hodnocení efektivnost řízení zásob společnosti za období 2010 – 2012, pomocí obrátky zásob a doby obratu zásob. K analýze a zhodnocení stavu řízení zásob ve
firmě jsem využila interní dokumentace společnosti a informace od pracovníků managementu. V závěru bakalářské práce jsou popsány výsledky analýz a doporučení pro firmu, jak postupovat pro zefektivňování systému řízení zásob.
9
3
TEORETICKÁ ČÁST
3.1
Teorie zásob
„Zásoby vznikají v důsledku časového a prostorového nesouladu mezi vznikem požadavku dané položky a disponibilitou této položky. Zjednodušeně řečeno, dodavatel nemůže vykrýt objednávku bez časového zpoždění a bez dodatečných nákladů přesně v okamžiku vzniku potřeby daného zboží, materiálu, polotovaru či výrobku.“ Z výše uvedeného můžeme tedy odvodit, že nelze zabezpečit plynulý chod provozu, výroby či obchodu bez toho, abychom mohli držet určitý objem zásob, který je ovlivněn nejen způsobem řízení zásob, ale i dalšími faktory, např. odvětvím ve kterém podnik působí, firemní a konkurenční strategie, provozní organizační strukturou, náklady na kapitál atd. (Kislingerová a kol., 2007, s. 470)
Velmi často je také v odborné literatuře uváděno, že zásoby jsou vlastně ve své podstatě ztrátové. Přesto je na první pohled jasné, že při jakékoliv výrobě se neobejdeme bez určitého objemu zásob. Z praxe je známo, že ve většině podniků dochází k pravidelnému zbavování se zásob, např. jednou za rok podniky vyhlásí totální snížení zásob. Pokud však nemají potřebné znalosti a neuplatňují vhodné metody řízení zásob, pak často dochází k značnému poklesu úrovně kvality zákaznického servisu. (Němec, 2006, s. 175)
3.1.1 Definice zásob a jejich účel Důvodem pořizování zásob v podniku, je zajištění normálního chodu podnikových činnosti, ať už se jedná o výrobu nebo obchod. Zásoby lze také chápat, jako část užitných hodnot, které byly nakoupeny nebo vyrobeny, ale ještě nedošlo k jejich spotřebě. Nejedná se pouze o hotové výrobky, ale jde také o zásoby surovin, základních a pomocných materiálů, paliv, polotovarů, nářadí, náhradních dílů, obalů a rozpracované výroby. (Kuncová, 2006, s. 317)
10
Štohl uvádí, že „zásoby patří do oběžného majetku tzn., jedná se o takové složky majetku, u nichž dochází k jednorázové spotřebě nebo se z příslušné činnosti získávají a přeměňují v jiné majetkové složky. “ (Štohl, 2010, s. 13)
Dle této definice do zásob patří: Materiál – což jsou předměty, které se slouží ke zhotovení výrobků. Zboží – jsou to movité věci nakupované za účelem prodeje. Výrobky – jsou předměty, které jsou vyráběny a následně prodány odběratelům. Nedokončená výroba – jsou produkty, které již prošly částečně výrobním procesem, ale již nejsou materiálem, ale ani hotovými výrobky. (Štohl, 2010, s. 21)
Podle Lamberta, Stocka a Ellrama slouží zásoby v podniku pěti účelům: 1) umožňují podniku dosáhnout úspor, založených na rozsahu výroby; 2) vyrovnávají poptávku a nabídku; 3) umožňují specializaci výroby; 4) poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu objednávky; 5) poskytují jakýsi nárazník mezi kritickými spoji v rámci distribučních kanálů. (Lambert, Stock, Elleram, 2005, s. 112)
3.1.2 Funkce zásob Zásoby v podniku plní následující funkce:
geografickou funkci - vzchází z toho, že místo výroby a spotřeby je ve většině případů rozdílné; na základě existence zásob lze provést optimalizaci výrobních kapacit z hlediska zdrojů surovin, energií a pracovníků;
vyrovnávací a technologickou funkci, ta zabezpečuje plynulost výrobního procesu v případě kapacitního nesouladu mezi jednotlivými výrobními operacemi, zásoby také umožňují shromažďování výroby v ekonomicky výhodném objemu dodávek, překlenují časové nesoulad výroby a spotřeby a do jisté míry umožňují překonat nepředvídatelné výkyvy na straně vstupu i výstupu procesu zásobování; 11
spekulativní funkci, která spočívá v úmyslném nákupu zásob před očekávaným zvýšením ceny, a to za účelem úspory nákladů nebo či dosažení zisku v případě jejich prodeje za vyšší cenu oproti ceně pořízení. (Sixta, Žižka, 2009, s. 62)
3.1.3 Klasifikace zásob Zásoby lze klasifikovat různými způsoby a podle mnoha kriterií. Jednou z možností členění zásob dle Sixty a Žižky je podle stupně zpracování: výrobní zásoby; zásoby rozpracované výroby; zásoby hotových výrobků; zásoby zboží. (Sixta, Žižka, 2009, s. 62) Další možností se zásoby dělí dle účetního hlediska do dvou hlavních skupin: zásoby nakupované; zásoby vlastní výroby. (Sixta, Žižka, 2009, s. 63)
Zásoby se podle teorie Lamberta, Stocka, Ellrama člení dle funkčního hlediska do následujících skupin: běžné zásoby jsou zásoby vznikající na základě doplňování prodaných nebo ve výrobě spotřebovaných zásob. Množství zásob odpovídá potřebě k pokrytí poptávky v podmínkách jistoty; zásoby na cestě jsou ty zásoby, které se nacházejí na cestě z jednoho místa do druhého. Jsou součástí běžných zásob, i když nejsou dostupné z hlediska prodeje nebo dodávky, dokud nedorazí do míst určení; pojistné či vyrovnávací zásoby se v podniku udržují nad rámec běžných zásob z důvodu nejistoty, vyrovnávají náhodné v poptávce nebo v celkové době doplnění zásob;
12
spekulativní zásoby jsou udržovány z jiného důvodu, než pro uspokojování běžné poptávky, např. nákup materiálu ve větším množství, než potřebujeme, pro získání množstevních slev, důvodem může být i předpokládaný růst cen nebo nedostupnost zboží, atd.; sezónní zásoby mají podobnost spekulativní zásoby, zahrnují zásoby nakoupené před začátkem nějakého specifického období. Příkladem jsou zemědělské produkty a sezónní zboží; mrtvé zásoby jsou zastaralé položky zásob, po kterých již po delší dobu nebyla zaznamenaná žádná poptávka, mohou vznikat jak z hlediska podniku jako celku nebo z hlediska jednoho skladovacího místa. (Lambert, Stock, Ellram, 2005, s. 116-120)
Další možné členění zásob podle Sixty a Žižky je dle použitelnosti: zásoby použitelné jsou položky, které se běžně spotřebovávají nebo prodávají; zásoby nepoužitelné jsou položky s nulovou šanci, že budou prodány nebo spotřebovány. Tyto zásoby vznikají v rámci změn ve výrobním programu, inovací výrobku, či chybným rozhodnutím o koupi nebo špatným odhadem budoucí poptávky. (Sixta, Žižka, 2009, s. 65)
3.1.4 Oceňování zásob Zásoby patří mezi oběžný majetek, nemají dlouhodobý charakter, jsou jeho nejméně likvidní části, proto by měla být oceňování zásob věnovaná dostatečná pozornost. Podle Martinovičové se „ceny zásob mění s kolísáním jejich tržní ceny, na základě předpisu je lze ocenit pořizovacími cenami nebo výrobními náklady → při poklesu tržní ceny je možno ocenění zásob snížit.“ (Martinovičová, 2006, s. 53)
Zásoby mohou být při výdeji oceňovány několika způsoby: a) ocenění podle průměrných cen – cena se vypočítává z aritmetického průměru pořizovacích cen všech dodávek; b) ocenění podle metody FIFO (First In – First Out) – vychází z předpokladu, že první cena pro ocenění přírůstku účtu zásob se použije jako první cena pro 13
ocenění úbytku zásob, tento způsob je možné využít při klesání ceny, protože vykazovaný zisk je nižší; c) ocenění podle metody LIFO (Last In – First Out) – vychází z předpokladu, že poslední cena pro ocenění přírůstku účtu zásob se použije jako první cena pro ocenění úbytku zásob; výhod tohoto způsobu se využívá při růstu cen, z důvodu zmírnění dopad inflace na zisk podniku; na základě daňových a účetních předpisů v ČR se nesmí používat. (Synek a kol., 2006, s. 132)
3.1.5 Náklady spojené se zásobami Pro zajištění plynulosti jednotlivých činnosti podniků, musí se vytvářet určité zásoby materiálu. Nejedná se jen o nákup zásob a skladování, do doby než budou spotřebovány nebo prodány. S udržováním zásob jsou spojené náklady, a to na pořízení a na skladování. V zásobách, jak už tady několikrát zaznělo, jsou vázané značné finanční prostředky, které by mohl podnik využit výnosnějším způsobem. Zásoby materiálu je proto třeba udržovat na takové úrovni, aby byla zabezpečený plynulý chod podniku, a celkové náklady s nimi spojené byly co nejnižší.
Dle Kummera má typ a výše zásob značný vliv na úspěch podniku. Proto by rozhodování o držení a velikosti zásob měly být věnovaná patřičná pozornost. Určujícím faktorem jsou náklady spojené se zásobami: náklady spojené s poklesem zásob, náklady na naskladnění a vyskladnění, náklady na skladovací prostory, náklady spojené s řízením skladu a výší zásob ve skladu, náklady na plánování stavu zásob na skladě. (Kummer, 2007, s. 55)
Dle teorie Sixty, Mačáta pojem nákladů spojených se zásobami lze definovat: „Náklady na udržování zásob jsou ty náklady, které souvisí s výší zásob na skladě. Skládají se z řady různých nákladových položek. Zkušenosti z praxe ukazují, že patří mezi největší náklady logistiky.“ (Sixta, Mačat, 2005, s. 99)
14
Také podle Martinovičové můžeme náklady spojené se zásobami rozdělit do těchto tří skupin: 1) Náklady na objednávku, dodávku a přejímku – zahrnují režijní náklady, které souvisí s pořízením a doplněním zásob. Mezi tyto náklady patří:
náklady na přípravu a umístění objednávky;
náklady na dopravu;
náklady na přejímku, kontrolu kvality, informační zpracování přijmu, uskladnění a zavedení do evidence;
náklady na administrativu v souvislosti s likvidací a úhradou faktur.
2) Náklady na udržování, skladování a správu zásob – patří sem tyto náklady:
náklady vázanosti prostředků v zásobách, což jsou úroky z úvěru na zásoby;
náklady na skladování a správu zásob, souvisí s provozem skladu a evidencí zásob;
náklady z rizika, tyto náklady souvisí s vytvářením nevyužitelných zásob.
3) Náklady nedostatku – vznikají v době, kdy zásoba nestačí pokryt potřeby vnitropodnikových odběratelů. Zejména se jedná:
náklady vznikající přímo v nákupu, a to z důvodu rychlého zabezpečení náhradních dodávek;
náklady vznikající ve výrobě, v provozech nebo u vnitropodnikových spotřebitelů, důvodem bývají nevyužité kapacity nebo náhradní řešení situace;
náklady vznikající při prodeji, příkladem mohou být nesplněné závazky vůči odběratelům, ze ztráty zákazníků nebo ze změny pozice firmy na trhu.
„Velikost nákladů na skladování a náklady na neuspokojení spotřeby z pohotové zásoby se mění v závislosti na velikosti zásoby, přičemž náklady na skladování s rostoucí zásobou rostou, a ostatní druhy nákladů s rostoucí zásobou klesají. Protichůdný vývoj různých nákladů, jejichž velikost se mění v závislosti na velikosti zásoby, je podstatou problému optimální velikosti zásob. Je nutné tedy najít tak velikou zásobu, při níž součet nákladů,
15
které rostou nebo klesají v závislosti na jejich velikosti, dosáhne během určitého období (například roku) svého minima.“ (Martinovičová, 2006, s. 45)
Tyto náklady lze rozčlenit do následujících skupin: 1) náklady kapitálu - jsou nazývány také jako náklady příležitosti. Jedná se o oběžné prostředky vázané v zásobách, které by mohl podnik investovat jiným způsobem. Podniky si musí určit, jaká výnosnost vloženého kapitálu odpovídá obětování peněžních prostředků, které jsou vložené v zásobách; 2) náklady na služby – zahrnují daň z movitého majetku (pouze část co se týká zásob) a z pojištění, které podniky platí v důsledku držení zásob; 3) náklady na skladovací prostory – týkají se nákladů na skladovací prostory, rozeznáváme čtyři typy skladovacích kapacit: sklady v rámci výrobních závodů, veřejné sklady, smluvní sklady, sklady vlastněné podnikatelem; 4) náklady na znehodnocení zásob – obsahují náklady na morální opotřebení, na poškození, náklady způsobené krádeží nebo ztrátou, náklady na přemisťování zásob. (Lambert, Stock, Ellram, 2005, s. 153-159)
3.2 Řízení zásob Zásoby jsou hlavním činitelem spotřeby provozního kapitálu podniku. Při řízení stavu zásob je důležité, aby docházelo ke zvyšování rentability podniku, především prostřednictvím kvalitnějšího způsobu řízení zásob, podstatné je také předvídat dopady podnikových strategií na stav zásob a minimalizace celkových nákladů při současném uspokojování požadavků zákazníků. Klíčovým měřítkem efektivního řízení zásob je tedy dopad zásob na rentabilitu podniku, kterou může podnik zvyšovat buď snižováním nákladů, nebo přispíváním ke zvyšování prodeje. Snížit náklady spojené se zásobami lze, snížením počtu nevyřízených objednávek nebo urychlených dodávek, zbavení se zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje). Také efektivnější plánování zásob může omezit, či přímo vyloučit přesuny zásob mezi jednotlivými sklady a přesuny malých objemů zboží. Vhodně zvolený způsob řízení zásob 16
může nejen zvýšit schopnost kontroly a schopnost odhadu, jak se bude stav zásob měnit v návaznosti na politiku managementu podniku. (Němec, 2002, s. 182) Emmett uvádí: „ Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu.“ (Emmett, 2008, s. 43)
Potřeba zásob v podniku vyplývá především z časového nesouladu, který vzniká mezi:
nákupem a prodejem zboží,
dodávkou materiálu a jeho následnou spotřebou,
dokončením výrobku a jeho prodejem nebo,
vyplývá z technologického charakteru výroby či procesu poskytování služeb.
S řízením zásob jsou spojeny i následující činnosti, které můžeme blíže specifikovat jako: výběr vhodného dodavatele, analýzu kvality nakupovaného materiálu a zboží, regulaci stavu a struktury zásob, volbu vhodného způsobu financování, zjištění stavu nepotřebného či nadbytečného materiálu, výrobků a zboží, které jsou neprodejné. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 92)
3.2.1 Cíl řízení zásob Cílem řízení zásob je jejich udržování v takové výši, aby nedošlo k výkyvu či přerušení výroby, jakož i úplnost dodávek odběratelům, s tím že celkové náklady spojené se zásobami jsou co nejmenší. Proto hlavní otázkou při operativním rozhodování je „kdy a kolik objednat či zadat do výroby pro doplnění zásoby“, (Horáková, Kubát, 1998 s. 69) Podle Synka lze charakterizovat řízení zásob jako „soubor řídících činnosti (analýza, rozhodování, kontrola, hodnocení), jejichž smyslem je nalézt a zajistit takovou výši zásob jednotlivých materiálových druhů, aby byl zajištěn plynulý průběh výrobních procesů při optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce a přijatelném stupni rizika.“ (Synek, 2007, s. 220)
17
3.2.2 Základní pojmy v řízení zásob Důležitými pojmy v oblasti řízení zásob jsou tzv. řídící hladiny zásob. Jedná se o různě charakterizované a různými metodami stanovené úrovně zásob, sloužící k jejich kontrole, řízení a na operativní úrovni jako signalizační prvek. Řídící hladiny zásob mají v různých podnicích rozdílnou váhu a závaznost, jedná-li se o závaznost nejvyšší, můžeme hovořit o normách a metodě řízení zásob na základě normy.
Další důležité pojmy jsou:
zásoba maximální Zmax je maximální velikost zásoby dosažená v okamžiku dodávky;
zásoba minimální Zmin je minimální velikost zásoby, kdy pod touto úrovni zásob dochází k přerušení zásobovacího toku, jedná se tedy o zásobu rovnou nule;
zásoba pojistná Zpoj je zásoba, která se vytváří pro možnost vzniku rizika kolísání dodávek a jejich výše a poptávkou;
objednací zásoba Zobj jinak také označována jako zásoba signální, jedná se o zásobu v takové výši, při které je nutno vystavit objednávku, aby dodávka přišla v okamžiku dosažení minimální velikosti zásoby. (Kislingerová, 2007, s. 471-472)
Podle Synka se při normování zásob můžeme setkat s následujícími pojmy:
dodávkový cyklus (dodací cyklus čí interval dodávky) – jedná se o časový úsek mezi dvěma dodávkami, které následují bezprostředně za sebou, je vyjádřen ve dnech;
velikost dodávky – je výše dodaného množství dané položky zásob, je vyjádřena v hmotných měrných jednotkách. S velikostí dodávky souvisí i frekvence dodávek, což udává počet dodávek uskutečněných za určité období;
spotřeba nebo průměrná denní spotřeba – vyjadřuje skutečnou spotřebu za určité období, je vyjadřována v množství nebo v peněžních jednotkách;
dodací lhůta – je to časová lhůta od objednání k dodání, udává se v dnech, měsících nebo čtvrtletích;
objednací lhůta – časový úsek, který začíná předáním objednávky dodavateli a končí začátkem období, ve kterém dojde k dodání. (Synek, 2007, s. 215) 18
3.2.3 Optimalizační přístup a modely řízení zásob „Optimalizační přístup při řízení zásob je základním kriteriem minimalizace celkových nákladů na pořízení a udržování zásob v nejširším slova smyslu, přičemž se respektuje požadavek plného krytí předvídaných potřeb a s jistou mírou jistoty (rizikem) i odchylek v průběhu dodávek a čerpání zásob. Jak vyplývá z předchozího výkladu, za základní optimalizační kriterium se považuje nákladové kriterium.“ (Synek, 2006, s. 190)
Optimalizace řízení zásob probíhá v několika rovinách a fázích. Strategické řízení zásob je to soubor rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které podnik může z celkových volných finančních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané výši a struktuře. Operativní řízení zásob má zabezpečit udržování konkrétních druhů zásob v takové výši a struktuře, jak to odpovídá vnitřním potřebám s ohledem na náklady. Pro operativní řízení zásob má význam jejich klasifikace podle jejich funkčních složek. (Lukoszová, 2008)
V praxi se můžeme setkat se velkým počtem situací v oblasti řízení zásob, které jsou specifické, a na které byly vytvořeny různé modely řízení zásob. Tyto modely řízení zásob lze rozdělit podle různých kriterií. Jednou z možností je rozdělení dle způsobu určení výše poptávky (spotřeby) a délky pořizovací lhůty:
Deterministické modely, předpokladem je, že velikost poptávky a pořizovací lhůta je přesně známa.
Stochastické modely, vychází z pravděpodobnostního charakteru poptávky i pořizovací lhůty.
Z hlediska řešení jsou nejjednodušší deterministické modely, které předpokládají rozhodování za jistoty. Nicméně je patrné, že deterministické modely vycházejí ze značného zjednodušení reálné situace. Naproti tomu stochastické modely předpokládají rozhodování za rizika, to znamená, že jsou známy varianty, které vedou k výsledku s určitou pravděpodobností (Sixta a Žižka, 2009, s. 71).
19
3.2.4 Deterministický model Autorem tohoto modelu je prof. W. Baumol, proto je označován jako Baumolův model, v literatuře též uváděný jako model EOG (Economy Order Quantity). Podle Kislingerové má tento optimalizační model „za cíl stanovit optimální velikost dodávky qopt a tím, při dané délce stanoveného období T a plánované celkové spotřebě za totéž období Q, též optimální počet dodávek a dodávkový cyklus tc.“ (Kislingerová, 2007, s. 475)
Tento model je založen na existenci dvou skupin nákladů spojených se zásobami, a to nákladů na držení zásob ND a nákladů na doplnění zásob NDP. Tyto dvě skupiny nákladů jsou propojeny a zároveň si odporují, čím nižší jsou náklady na držení zásob, tím častěji musí podnik zásoby objednávat a tím vyšší jsou náklady na doplnění zásob a naopak.
Rovnice celkových nákladů CN:
Náklady na držení zásob ND lze spočítat: , kde q/2 je průměrná zásoba,
C1 - náklady na skladování jednoho kusu produktu. Náklady na doplnění zásob NDP lze spočítat: , kde Q je celková spotřeba skladované položky za sledované období, q - velikost dodávky v jednotkách (ks),
C2 - náklady spojení s jednou dodávkou zásob.
20
Celkové náklady lze vyjádřit:
Optimální velikost objednávky má tvar:
Z toho plyne, že výše celkových nákladů při optimální velikosti dodávky je:
(Kislingerová, 2007, s. 475-476)
Ze získaného tvaru pro optimální velikost objednávky lze odvodit následující veličiny: průměrná optimální zásoba………………qopt /2 optimální počet dodávek…………………Q/qopt dodávkový cyklus………………………..(qopt /Q) x počet dní (Kalouda, 2011, s.111)
Podle Jindřichovské a Blahy má Baumolův model tyto předpoklady: spotřeba zásob je plánovatelná. Předem víme, jaké množství spotřebujeme za určité období; objednávky potřebných zásob probíhají stejnoměrně během plánovacího období; okamžité vyřízení objednávek množství zásob a jejich doručení. (Jindřichovská, Blaha, 2001, s. 210-211)
21
Obrázek č. 1: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky
Zdroj: Kislingerová, 2007, s. 476
Tento optimalizační model je třeba přizpůsobit většině standardních situací, proto je nutné odstranění případného nesouladu mezi dobou objednávky a dodávky. Jedná se o prodlevu mezi vystavením objednávky a okamžikem dodávky, touto prodlevou jsme nuceni stanovit objednací hladinu zásob. Jakmile se stav zásob dostane na tuto úroveň, dochází k vystavení objednávky, pak od tohoto okamžiku do doby realizace dodávky uběhne dodací doba. Objednací hladinu zásob určíme, jako množství zásob odpovídající poptávce během dodací doby. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 100)
3.2.5 Stochastický model Tento model jinak také zvaný Miller – Orrův model vychází z předpokladu, že stav oběžných aktiv (zásob, peněžních prostředků) v podniku se v průběhu času mění velmi nepravidelně. Což je realističtější přístup, než u deterministických modelů.
Základním parametrem Miller – Orrova modelu je dolní hranice zásob DH (minimální množství, pojistná zásoba). Potom rozpětí R mezi dolní a horní hranicí HH je dáno vztahem:
22
Np - pořizovací náklady jedné jednotky, Ns - průměrné náklady skladování jedné jednotky.
Pak bod návratu BN, tedy úroveň zásob, kdy je nutno zásoby doplnit nebo je naopak transformovat do jiné, likvidnější majetkové formy (která nese zisk) je dán vztahem:
Tento model byl původně vytvořen v souvislosti s poptávkou po hotovosti, tedy po penězích. Jeho využití v řízení zásob je dáno analogií mezi penězi a zásobami jako oběžných aktiv podniku. (Kalouda, 2011, s. 111)
3.2.6 Moderní přístupy k řízení zásob O moderních přístupech k řízení zásob se hovoří již delší dobu, má to spojitost s vysokou mírou vázanosti peněžních prostředků v zásobách, což velmi zatěžuje podniky, neboť zásoby snižují možnost vázaný kapitál využít efektivněji.
Metoda ABC Dle Stroha lze metodu ABC definovat tak, že 20 % všech položek zásob odpovídá 80 % celkových investic vložených do zásob. Když budeme bádat dále, zjistíme, že 10 % všech položek zásob odpovídá 75 % investic, a 25 % položek činí 90 % celkových investic. Zbývajících 75 % položek odpovídá jen 10 % investic vložených do zásob. Důležité je, se zaměřit na 20 % položek zásob, které tvoří 80 % investic, tím pak můžeme rychleji řídit to, co je skutečně důležité. (Stroh, 2006, s. 170)
23
Tato metoda je vybudována na skutečnosti, že je velmi namáhavé a pracné věnovat vysokou pozornost všem druhům zásob a podrobně je sledovat jednotnými postupy a metodami. O tuto skutečnost se opírá systém diferencovaného řízení zásob, neboli metoda ABC, jinak také nazvána Parettova metoda, P-Q systém apod.
Podstatou této metody je rozčlenit všechny položky zásob do 3 skupin A, B, C podle jejich významu. Na každou skupinu je aplikován diferencovaný přístup k řízení zásob. Skupina A – jsou v ní „obsaženy položky s relativně vysokým podílem na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (60-80%) a zároveň s relativně malým podílem na celkovém počtu položek (5-20%).“ (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106) Skupina B – zahrnuje „podíl položek na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob zhruba odpovídá podílu na celkovém počtu položek (obvykle mezi 10-20%). (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106) Skupina C – zde „zůstávají všechny ostatní položky. Ty mají obvykle velmi malý podíl na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (5-20 %) při velkém podílu na celkovém počtu položek (60-80%). (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106) Vztah mezi podílem počtu druhů z celkového počtu a hodnotou zásob na celkové hodnotě je znázorněn na obrázků č. 2.
Obrázek č. 2: Schéma rozdělení dle metody ABC
Zdroj: Synek, 2006, s. 163
24
Pro rozdělení do skupin může být použito i jiných kriterií, obvykle to bývají: podíl na tržbách, podíl na zisku, obtížnost zásobování, zastupitelnost, nebo důsledky nedostatku. (Kislingerová, 2007, s. 486)
Tuto metodu lze uplatnit i na více skupin př. ABCD. Skupin by mělo být tolik, aby bylo dosaženo efektivního a správného rozdělení zásob podniku. Diferencovaný přístup k výše uvedeným skupinám spočívá v tom, že skupinám A a D věnujeme vysokou pozornost, provádí se nejpřesnější optimalizační výpočty. U materiálu skupiny B můžeme použít určitá zjednodušení, a u skupiny C můžeme použít kvalifikovaný odhad. Tento diferencovaný přístup umožňuje efektivní řízení zásob, lze ho uplatnit nejen v operativním řízení zásob, ale také při zásobovací strategii, při opatřování zásob. (Martinovičivá, 2006, s. 47-48)
Metoda Just in Time U této metody se nejedná o uzavřený soubor pravidel, nýbrž o jakousi filosofii, která bývá dotvořena na podmínky konkrétního podniku. Tato metoda se začala uplatňovat v Japonsku později v USA a západní Evropě, jedná se o moderní přístup. (Kislingerová, 2007, s. 490) Metoda Just in Time zabezpečuje, aby veškeré suroviny, materiály, polotovary potřebné k výrobě, šly přímo od dodavatele do výrobního procesu bez skladování. Dodávky jsou uskutečňovány přesně před zahájením výroby a pohybují se systematicky z pracoviště na pracoviště v celém podniku. Hotové výrobky jsou odváděny na sklad, kde ihned expedovaný, dle požadavků zákazníků. Ve výrobě jsou ponechány minimální pojistné zásoby, aby nedocházelo k narušení plynulosti výroby. Snížením zásob dochází k snížení vázanosti finančních prostředků kapitálu, snížením nákladů spojených se skladováním, udržováním zásob a manipulací – tyto náklady musí být větší než případné náklady na dopravu. Malé dávky materiálu a výrobků umožňují včasné odhalení případných vad 25
v jakosti výrobku, s tím souvisí nižší náklady na zmetky a opravu vad. Jednoznačně se snižují náklady na kontrolu jakosti. (Martinovičová, 2006, s. 48-49) Metoda Just in Time vyžaduje určité podmínky pro správné fungování: 100% spolehlivost dodavatelů, na včasné a kvalitní dodávky, dostupnost dopravní infrastruktury a služeb, spolehlivost dopravců dodávat s přesností a frekvencí na určité místo, v neposlední řadě také rychlá reakce logistického řetězce na vzniklé poruchy, které by mohly způsobit případné zpoždění ve výrobě, lze tomu předejít nejen správnou organizací, schopnostmi a dovednostmi zaměstnanců. (Kislingerová, 2007, s. 490)
Outsorcing ve skladování Jednou z dalších forem optimalizace zásobovacího procesu je využívání ukladatelských skladů, které jsou většinou distribučního charakteru. Jedná se o pronájem skladu nezávislou společnosti, který si pronajímají různé podniky, nepodílí se na žádných skladovacích operacích, pouze řídí vyskladňování pomocí informačních systémů, požadavky odesílají elektronickou cestou. Zboží je vlastnictvím firem, mají v něm tedy vázané finanční prostředky, ale náklady na skladování tvoří smluvní částka placená za skladovací služby. Je to jedna z možných cest v řadě podniků k úspoře celkových nákladů spojených se zásobováním.(Kislingerová, 2007, s. 491)
Konsingnační sklady Nejedná se o klasickou formu skladu, ale o specifickou obchodní nabídku mezi dodavatelem a odběratelem, která poskytuje možnost minimalizace stavu zásob. Podstata spočívá v tom, že dodavatel si u svého odběratele zřídí sklad, který si v případě vzniku potřeby může položky zásob kdykoli odebrat. Obvykle zde není smluvní povinnost odebrané položky zásob zaplatit ihned při odběru, většinou je naopak ve smlouvě dohodnuta určitá doba splatnosti. Také je zde možná varianta, kdy sklad patří odběrateli a zásoby v něm uložené vede dodavatel. Ten v tomto případě může, ale nemusí odběrateli platit. Výhoda konsignačních skladů je podobná jako u metody Just on Time, s tím rozdílem, že nutnost zásob nezmizela, ale stará se o ně dodavatel. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 108) 26
3.2.7 Efektivnost řízení zásob „Výše zásob a způsoby jejich řízení mají přímý vliv na rentabilitu podniku a na potřebu disponibilních finančních zdrojů. Jak podnik využívá tento faktor ke své prosperitě, je jednou z klíčových otázek, kterou si pokládá i finanční manažer firmy. Aby mohl učinit relevantní závěr, potřebuje ukazatel, který vychází z dostupných dat, zobrazuje podstatu zkoumaného problému a zároveň je pokud možno mezipodnikově srovnatelný.“ Mezi nejčastěji používané ukazatele v oblasti hodnocení efektivnosti řízení zásob jsou obrátka zásob a doba obratu zásob. (Kislingeriová, 2007, s. 491)
Podle Synka ukazatel obrátek zásob udává počet obrátek za sledované období (obvykle za rok). Dělíme-li 360 počtem obrátek zásob, získáme dobu obratu zásob ve dnech. Zájem podniků je zvyšování počtu obrátek, a tím pádem zkrácení doby obratu. Což obvykle vede k zvýšení zisku, tedy ke snížení potřebného kapitálu při dosahování stejného zisku. (Synek, 2007, s.344)
Obrátka zásob OZ udává počet, kolikrát se zásoby během jednoho roku spotřebují a doplní, nejběžnějším obdobím je rok.
Náklady na prodané zásoby = náklady na prodané výrobky +náklady na prodané zboží + náklady výroby + spotřeba materiálu
Ukazatele pro jednotlivé druhy zásob: Obrátka materiálu = Spotřeba materiálu/Průměrný stav materiálu Obrátka výrobků = Náklady na prodané výrobky/Průměrný stav výrobků Obrátka zboží = Náklady vynaložené na prodané zboží/Průměrný stav zboží Obrátka nedokončené výroby = Náklady výroby/Průměrný stav nedokončené výroby. 27
Ukazatel OZ se často přepočítává také ze vztahu:
Tento výraz udává, kolikrát se daná zásoba během období zaplatí z tržeb.
Doba obratu zásob DOZ je průměrná doba od nákupu materiálu do prodeje výrobku, udává se v kalendářních dnech.
Ukazatele doby obratu dílčích skupin: Doba obratu materiálu = (360 x Průměrná zásoba materiálu během roku)/ /Spotřeba materiálu Doba obratu zboží = (360 x Průměrná zásoba zboží během roku) /Náklady na prodané zboží Doba obratu výrobku =(360 x Průměrná zásoba výrobků během roku)/ /Náklady na prodané výrobky Doba obratu nedokončené výroby - (360 x Průměrná zásoba nedokončené výroby během roku)/Náklady vlastní výroby
I tento ukazatel bývá často používán v podobě:
Ukazatel informuje o počtu dnů, za které se zásoby průměrně vrátí prostřednictvím tržeb. (Kislingeriová, 2007, s. 492-494)
28
4 PRAKTICKÁ ČÁST 4.1
Charakteristika společnosti Altreva spol. s r.o.
Společnost ALTREVA spol. s r.o. se sídlem v Třebíči patří mezi největší výrobce kvalitního profesního oblečení v České republice. Společnost se zabývá výrobou a prodejem pracovního oblečení, mezi zákazníky společnosti patří nejvýznamnější tuzemské i zahraniční firmy, které kladou mimořádný důraz na kvalitu pracovního oblečení a spolehlivost veškerých dodavatelských služeb. (Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit.10.4.2013)
Obchodní jméno: Alreva spol. s r. o.
Předmět podnikání: výroba oděvů, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní a mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence, výroba elektřiny.
Společníci:
BERPHINA, Belgické království, obchodní podíl: 80% ODĚVA, výrobní družstvo, Třebíč, obchodní podíl: 20%
Základní kapitál společnosti: 19 159 000,- Kč. (Zdroj: Interní materiály společnosti)
V současné době společnost zaměstnává 187 pracovníku, z tohoto počtu je 7 řídících, 51 technicko-hospodářských a 129 výrobních pracovníků.
29
4.1.1 Vznik a historie společnosti Společnost Altreva spol. s r.o. byla založena 19. 5. 1994. Vznikla vyčleněním jednoho ze závodů výrobního družstva Oděva. Společníky byla belgická společnost N.V. ALSICO S.A. a Oděvy, výrobní družstvo. V počátcích se společnost potýkala s řadou problémů týkajících se nedostatku pracovních sil, nízké produktivity práce, špatného personálního obsazení v řídících funkcích a rozdílných názorů mezi českými a belgickými pracovníky, přestože tyto problémy zdárně vyřešili, skončilo hospodaření společnosti v letech 19941996 ztrátou. Během let 1997 a 1998 došlo ke zvýšení počtu společníků o belgické společnosti BP Consultants, S.A. a NEW GENERATION NV. Hlavními zákazníky společnosti jsou především průmyslové prádelny Lindström (Finsko) a Ecotex (ČR). V roce 1999 již společnost začala vykazovat zisk. Došlo ke změně výrobního programu, zvýšení počtu dělníků, optimalizaci vytvářených střihových poloh, zvýšení produktivity práce ve výrobě a stříhárně. Z důvodů nedostatečných skladovacích prostorů došlo k rozšíření skladu hotových výrobků a skladu materiálu. V roce 2000 dochází k nárůstu množství vyrobených kusů, společnost získala nového zákazníka Salesianer-Mietex Rakousko. Během tohoto roku společnost pořídila systém pro modelování, stupňování a polohování střihů CAD systém – Lectra a systém pro řízení výroby a obchodu od firmy Berco, společnost začala provádět účetní audit. (Musilová, 2003, 28-31) V roce 2001 společnost rozšířila předmět podnikání o činnost účetních poradců a vedení účetnictví. Došlo k nárůstu počtu zákazníků o pobočky prádelen Lindström v Anglii, Saleianer-Mietex na Slovansku a Chorvatsku. I přestože v následujících letech 2002- 2003 došlo k navýšení počtu pracovníků ve výrobě a rozšíření výrobních kapacit, byl nárůst prodeje kusů výrobků natolik vysoký, že nebylo možné veškerou produkci realizovat ve společnosti Altreva spol. s r.o, a proto byla část výroby realizovaná formou práce ve mzdě ve firmě Betatex Prešov, Padrnosová Kojetice a ve v. d. Oděva Třebíč. Společnost rozšířila okruh odběratelů ze skupiny Lindström, a to o Německo a Litvu a také navazuje první kontakt s prádelnami Chrištov Vyškov a Bardusch Polsko. V roce 2004 společnost začala vyvíjet vlastní kolekce pracovních oděvů pro potravinářství, zdravotnictví a pro průmysl. Cílem tvorby těchto kolekcí bylo rozšíření odbytu výrobků tzv. přímý prodej, na který se společnost zaměřila. V tomto roce byl také navázán nový 30
kontakt s prádelnou Blurent ve Slovinsku. Společnost pořídila ekonomický a informační systém Helios pro kompletní řízení podnikových obchodních, výrobních procesů a účetnictví. V letech 2005-2006 je část výroby opět realizovaná formou práce ve mzdě ve firmě Betatex Prešov, Padrnosová Kojetice, Krez Třebíč, a ve v. d. Oděva Třebíč. V roce 2007 společnost získala certifikát ČSN EN ISO 9001:2001 pro návrh, vývoj, výrobu oděvů a textilních výrobků, což společnosti otevřelo možnosti účastnit se výběrových řízení. V tomto roce také došlo ke spolupráci s dalšími prádelnami HTS, Pevi. V roce 2008 dochází k realizaci části výroby u subdodavatelů z ČR a rovněž na Ukrajině. V tomto roce společnost stal držitelem certifikátu ČSN EN ISO 14001:2005, který potvrzuje shodu systému environmentálního managementu pro návrh, vývoj, výrobu oděvu a textilních výrobků a pro výrobu a prodej osobních ochranných prostředků. V roce 2009 vlivem celosvětové krize došlo k znatelnému poklesu tržeb společnosti, nasledně došlo k propouštění pracovníků. Společnost se zaměřila na úsporu nákladů a na aktivní vyhledávaní nových zákazníků. Tento rok byla zřízena organizační složka na Slovensku, která se zabývá obchodní činností. Koncem tohoto roku došlo ke změně skladby společníku pouze na 2, a to na společnost BERPHINA, Kluisbergen z Belgie a Oděva, výrobní družstvo z Třebíče. Během roku 2010 sice společnost dosáhla mírného nárůstu zisku, i přesto došlo k opětovnému propouštění pracovníků. Z důvodu předpokládaného zdražení cen bavlny na světových trzích, byla společnost nucena promítnout toto zvýšení do cen výrobků a také učinit řadu cenových jednání s dlouholetými obchodními partnery. Obchodní a marketingové aktivity společnosti se zaměřily na získávání nových možností prodeje v zemích jižní a východní Evropy, především Ruska a ostatních zemí bývalého Sovětského svazu. V roce 2011 byla založena nová společnost Altreva- Ukraine ltd., která se zabývá výrobou a prodejem pracovních oděvů na Ukrajině a Rusku. Společnost si zřídila internetový obchod, pro prodej pracovních oděvů. Z důvodů neustále rostoucího tlaku asijských výrobců oděvů na starající zákazníky, byla společnost nucena uskutečnit řadu obchodních jednání, s cíle udržet objem dodávaných 31
výrobků dlouholetým zákazníkům. V současné době společnost věnuje pozornost jednáním s novými potencionálními zákazníky z Ruska a Ukrajiny, se kterými již během minulých let navázala kontakty. Cílem společnosti je oslovit tyto zákazníky natolik, aby se stala jejich hlavními dodavateli profesních oděvů určených pro průmyslové praní. (Výroční zprávy společnosti Altreva spol. s.r.o., 2000 – 2011)
4.1.2 Cíl společnosti Na základě toho, že je společnost držitelem certifikát ČSN EN ISO 9001:2001 a certifikátu ČSN EN ISO 14001:2005 má stanovený dlouhodobý cíl firmy, ze kterého vychází cíle jednotlivých procesů. Cíle procesů jsou stanoveny na období 1 roku. Cíl firmy i procesů obsahují požadavky k zlepšování jakosti ve vztahu k zákazníkům a zlepšování výkonnosti a ekonomických výsledků. Mezi dlouhodobé cíle společnosti patří pokračování a rozšíření spolupráce s mateřskou firmou v Belgii, vytvářet podmínky pro vybudování sítě zákazníků nejen v EU, ale v i zemích východní Evropy, především Ruska a ostatních zemích bývalého Sovětského svazu. Kvalitou výrobků si zajistit stálý okruh zákazníků, hledat nové možnosti uplatnění i ve speciálních oborech, např. zdravotnictví, armáda atd. Cílem společnosti je také zlepšování vztahu k zákazníkům, a to především na základě včasných dodávek kvalitních pracovních oděvů z prověřených materiálů od renomovaných firem. Společnost klade důraz také na dosahování co možná nejvyšších ekonomických výsledků firmy, zvyšování odborné úrovně pracovníků. A v neposlední řadě také efektivní uplatňování systému managementu jakosti a ochrany životního prostředí a zajišťování zdrojů pro jeho prohlubování a další rozvoj. (zdroj: Interní materiály společnosti)
4.1.3 Organizační struktura společnost Organizační struktura vyjadřuje členění společnosti do organizačních úseků a jejich další dělení na pracovní úseky, přičemž je přesně specifikován rozsah působnosti, odpovědnosti a pravomoci jednotlivých úseků. Také je stanoven tok informací a kompetence jednotlivých úseků v celkové organizační struktuře společnosti.
32
Obrázek č. 3: Organizační struktura společnosti Altreva spol. s r.o.
valná hromada
jednatel
logistický úsek sklad HV a zboží nákup sklad materiálů Sklad látek Sklad drobné přípravy
výrobní úsek
ekonomickopersonální úsek
modelárna
personalistik technologie
PVIS
PVE
technický úsek
úsek řízení jakosti
údržba úklid
hlavní kontrola
a a mzdy střihárna
finanční účtárna
šicí linky
celní odbavení
dokončení
stravování doprava režijní sklad
kontrola
PO a BOZP
opravy strojů
ostraha
Procotex
Prodej
referenti prodeje Zdroj: Interní materiály společnosti
33
4.1.4 Výrobní sortiment společnosti V současné době společnost vyrábí více než 600 000 kusů pracovního oblečení ročně, mezi nabízené výrobky patří kalhoty, kalhoty s laclem, košile, pláště, overaly, zástěry, šaty, vesty, kombinézy, zimní bundy, blůzy, tuniky. Pracovní oděvy, které společnost nabízí, jsou určené pro různé profese, jako je zdravotnictví, služby, obchod, strojírenský průmysl, farmaceutický průmysl, hotely a restaurace, čisté provozy. Pro některé typy provozu musí pracovní oděvy splňovat zákonné požadavky na certifikaci výrobků dle příslušných ČSN EN. Certifikace oděvů probíhá v České republice ve VÚBP Praha, TZÚ Brno, ale i zahraničí. Ze skupiny certifikovaných oděvů může společnost nabídnout oděvy antistatické, ESD, nehořlavé, svářečské, kyselinovzdorné, ohnivzdorné, ochranné reflexní a speciální oděvy určené pro čistá prostředí. Na základě vlastního vývoje a výrobních kapacit společnost navrhuje, vyrábí a dodává pracovní oblečení střihově, velikostně a barevně přizpůsobené konkrétním požadavkům jednotlivých zákazníků. Nabízené oděvy jsou vyráběny z vysoce kvalitních tuzemských nebo dovozových tkanin, a to v různém poměru složení bavlna/polyester, které oděvům zaručuje mimořádně dlouhou životnost, stálost barev a tvaru, snadnou údržbu a zároveň i splnění náročných podmínek pro průmyslové čištění. (Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit.10.4.2013) Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o. je v příloze č. 1.
4.1.5 Zákazníci společnosti V evidenci společnosti je vedeno kolem 800 zákazníků, z čehož výrobky během roku 2012 odebralo kolem 100 z nich. Mezi hlavní zákazníky společnosti patří firmy z různých odvětví z celé České republiky, EU i mimo ni. Odběrateli jsou převážně průmyslové prádelny, ale také různé společnosti zabývající se obchodem, hotelnictvím, průmyslem i zdravotnictvím, různé státní i neziskové organizace, společnosti zabývající se velkoobchodem i maloobchodem, a v neposlední řadě také soukromé osoby. Rozložení zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012 je uvedeno v grafu č.1. Celkové tržby za prodané výrobky v roce 2012 činily 247 601 571,-Kč.
34
Graf č.1: Rozděleni zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012
Rozdělení dle podílu na tržbách za rok 2012 Podíl na tržbách v % 63,92%
19,42% 6,56%
2,79%
2,01%
1,63%
1,44%
2,21%
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů
Mezi nejdůležitější zákazníky společnosti patří především: Salesianer Miettex – jedná se o průmyslovou prádelnu s centrálou v Rakousku, která nabízí pronájem prádla a textilií, a to především pracovní oděvy pro průmysl, obchod, hotelnictví i zdravotnictví. Podíl na tržbách za odebrané výrobky společnosti tvoří téměř 64%, což činí 158 091 538,- Kč. Tomuto zákazníkovi je garantováno držení skladové zásoby mezi domluvenými hodnotami minima a maxima, aby výrobky mohly být dodány okamžitě po obdržení objednávky zákazníkovi. Společnosti Altreva spol. s r.o. dodává pravidelně výrobky do poboček v Rakousku, Maďarsku, Chorvatsku, České republice, Slovinsku a Slovensku. Lindström – opět se jedná o průmyslovou prádelnu, která nabízí servisní pronájem pracovních oděvů. Společnost Lindström má hlavní centrálu ve Finsku. Podíl na společnosti v závislosti na tržbách za odebrané výrobky tvoří 19,42%, to je 48 074 567,Kč. Výrobky jsou dodáváný pravidelně do poboček ve Finsku, Slovenku, Maďarsku, Bulharsku, Německu, Velké Britanii, Lotyšsku, Estonsku, Švédsku, Polsku, Rumunsku, Litvě a České republice. Initial Ecotex – jedná se o společnost, které je poskytován servis pracovních oděvů, servis hygienických produktů a čistících rohoží. Od společnosti odebrala za rok 2012 pracovní oděvy, jejichž podíl na tržbách činí 6,56%, to je 19 249 627,- Kč. 35
4.1.6 Dodavatelé společnosti Společnost Altreva spol. s r.o. má značný počet dodavatelů, za rok 2012 jich je evidováno kolem 100. Od dodavatelů jsou odebírané materiály nezbytné k výrobě pracovních oděvů a k jejich balení, jedná se o základní materiál - látky, drobnou přípravu a obalový materiál. Za základní materiály – látky - jsou považovány tkaniny v metráži, úplet, či rouno. Jsou to materiály, jejichž vlastnosti jsou garantovány dodavatelem v materiálovém listu. Drobná příprava jsou všechny ostatní materiály a výrobky, které jsou součástí hotového výrobku např. nitě, zipy, suché zipy, knoflíky, druky, šle, gumy, loga, etikety, výšivky, přezky, lemovací proužky, tkalouny. Požadované vlastnosti jsou garantovány referenční štítek s referenčním vzorkem. Obalové materiály jsou kartony, PE pytle, PE folie. Přehled nejvýznamnějších dodavatelů společnosti je uveden v tabulce níže (tabulka č.1). Jedná se o dodavatele, kteří mají nejvyšší podíl na vložených finančních prostředcích do zásob materiálu za rok 2012.
Tabulka č.1: Nejvýznamnější dodavatelé společnosti Altreva spol. s r.o.. Název dodavatele
Země původu dodavatele
Druh odebíraného materiálu
Kettelhack Textilfabrik
Německo
Látky
LAUFFENMUHLE GmbH
Německo
Látky
Velká Británie
Látky
SCHÜMER GmbH & Co.
Německo
Látky
Morito (Europe) B.V.
Holandsko
Druky kovové, plastové, knoflíky
POXLEITNER-TEXTIL
Německo
Šle
Carrington Viyella exports, ltd.
KLOPMAN INTERNATIONAL SpA
Itálie
Látky
UTEXBEL, N.V.
Belgie
Látky
ALSICO N.V.
Belgie
COATS CZECHO spol. s r. o.
Česká republika
YKK Czech spol.s r.o.
Česká republika
Ten Cate Protect
Holandsko
Druky kovové, etikety, guma, knoflíky, látky, loga, nitě, obaly, přazky, tkalouny, zipy, suché zipy, Druky kovové, etikety, nitě, přazky, zipy, suché zipy Druky kovové, knoflíky, zipy, suché zipy Látky
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů 36
Aby byl vytvořen přehled o kvalitě jednotlivých dodavatelů, pracovníci nákupu vedou záznamy o reklamacích dodavatelům. Zde jsou zaznamenávány reklamace a stížnosti vůči dodavatelům z různých důvodů a způsob jejich řešení. Tak je vytvořena matice, která dává přehled o skutečné kvalitě dodávek, dodržování termínů, množství apod. jednotlivých dodavatelů. Výslednou srovnatelnou hodnotou je počet reklamací a stížností vztažených na jednu dodávku za rok.
4.2 Řízení zásob ve společnosti Tato kapitola popisuje současný stav řízení zásob ve společnosti Altreva spol. s r.o.. Řízení zásob ve společnosti je na poměrně přijatelné úrovni. Za celý úsek logistiky, a tím i proces řízení zásob má, odpovědnost vedoucí logistického úseku, který má pod sebou pracovníky nákupu a pracovníky skladů. Příčinu přijatelné úrovně stavu řízení zásob shledávám v tom, že společnost má zavedený systém řízení jakosti. Zavedením tohoto systému musí vedoucího logistického úseku plnit požadavky k neustálému zlepšování efektivnosti jak celého úseku, tak systému řízení zásob. Součásti je také stanovování cílů procesu řízení zásob, odstraňování a předcházení neshod, jsou prováděny pravidelně analýzy údajů a dat získávaných sledováním klíčových oblastí a využíváním dalších metod k odhalování příležitostí pro zlepšování.
4.2.1 Informační systém Helios K plánování a řízení zásob je využíván ekonomický a účetní informační systém Helios Orange. Tento systém umožňuje komplexní řešení veškerých činnosti ve společnosti, od sledování účetnictví, majetku, skladového hospodářství, prodejních a nákupních objednávek, technické přípravy výroby a řízení výroby a v neposlední řadě sledování manažerských výstupů pro hodnocení prodeje, zákazníků a firmy jako celku. Tento typ informačního systému je přizpůsoben přímo na míru potřebám a požadavkům společnosti. Informační systém Helios poskytuje podporu v procesu řízení zásob tím, že umožňuje automatický výpočet spotřeby jednotlivých položek zásob nejvhodnější metodou, rozbory struktury zásob a rozdělení podle různých kritérií, přehledné sledování vstupů, výstupů a průběhů zásob, spotřeb a nákupů, podporuje hodnocení kritických položek, umožňuje vyhodnocovat výkonnostní parametry dodavatelů a automatické vytváření objednávek.
37
4.2.2 Skladování ve společnosti Společnost disponuje svými vlastními skladovacími prostory, které jsou umístěny v areálu společnosti. Jedná se o čtyři typy skladu. Současná kapacita skladů je dostačující a umožňuje plynulý chod celé výroby i expedici hotových výrobků. V případě, kdy skladové prostory určené pro skladování látek jsou nedostačující, využívá společnost pronájem skladových prostor v městské části Borovina v Třebíči. Ve skladech se používá systém skladování FIFO, což znamená, že nejstarší výrobky, přijatý materiál nebo příprava jsou vyskladňovány jako první.
Sklad hotových výrobků, zboží – je umístěn v prostorách přízemí hlavní budovy, v úrovni vysokozdvižné rampy. Součástí skladu je expedice, skladovací plocha je 669,69 m2. Ve skladu hotových výrobků a zboží pracuje 5 pracovníků. Za zboží jsou považovány výrobky, které jsou nakupovány a dále prodávány, jsou na ně našívány loga, etikety s čárovým kódem nebo aplikován potisk. Sklad hotových výrobků je používán převážně ke skladování skladových modelů, což jsou modely, u kterých je zákazníkovi Salesianer Miettex garantováno držení skladové zásoby mezi domluvenými hodnotami minima a maxima, aby mohl být dodán okamžitě po obdržení objednávky zákazníka. Většina vyráběných výrobků se nedrží skladem, šije se na základě vystavení expedičního příkazu referentem prodeje bezprostředně po obdržení objednávky zákazníka, následně je objednávka zadána do systému Helios, je vystaven výrobní příkaz, po vyrobení, dochází ke svozu hotových výrobků do skladu, kde dojde k balení a uskladnění do regálu a přejímka do systému Helios, následně dochází k tisku plánu expedice. Každý výrobek je opatřen číslem výrobního příkazu, které je natištěno na etiketě a všité do výrobku. Podle čísla výrobního příkazu dochází k rozdělování výrobků, balení a vychystávání do kartonu, označení a zalepení kartonů, paletování a nakládka, expedice výrobků probíhá každý den. Sklad látek – tento sklad je umístěn v bývalých prostorách garáží, v úrovni pozemní komunikace, skladovací plocha je 202,47 m2. Látky jsou skladovány na paletách v regálech, palety jsou uskladňovány v několika patrech, manipulace s nimi probíhá pomoci vysokozdvižného paketovacího vozíku. Za obsluhu skladu jsou odpovědní 2 pracovníci, kteří provádějí přejímku dodaných látek a jejich vydávání do výroby. Při přejímce a před uložením látek do regálu, musí být každá role řádně označená čárovým kódem, kódem materiálu, registračním číslem s informací o umístění v regálu pro udržování systému skladování FIFO, veškeré informace o pohybu látek jsou 38
zaznamenávány do systému Helios. Ověřování kvality nakupovaných látek se provádí na stříhárně. Sklad drobné přípravy - je umístěn v prostoru se skladem HV, v úrovni vysokozdvižné rampy v přímé návaznosti na sklad hotových výrobků, velikost skladovací plochy je již uvedena v ploše skladu hotových výrobků, Ve skladu drobné přípravy pracují 3 pracovníci, kteří provádějí přejímku dodávek drobené přípravy, její vychytávání do výroby dle výrobních příkazů a zaznamenávání pohybu drobné přípravy do systému Helios. Zásoby drobné přípravy jsou systémově uskladněny a uloženy na určenou pozici v regálu. Před uložením do regálu je každá jednotka (krabice, cívka, sáček) řádně označena kódem materiálu, registračním číslem. Ověřování kvality nakupovaných zásob drobné přípravy se provádí přímo ve výrobě. Sklad obalového materiálu – je umístěn v prostorách u skladu látek a skladu hotových výrobků a zboží, v úrovni vysokozdvižné rampy, skladovací plocha činí 157,30 m2. Zde je umístěna zásoba obalového materiálu. Tyto zásoby nepokryjí celkovou kapacitu skladu, proto volné kapacity jsou využívány jako sklad látek.
Příjem a výdej zásob a výrobků probíhá ve skladech manuálně, vzhledem k tomu dochází k občasné chybovosti zaviněné lidským faktorem především při výdeji, a to jak u položek drobné přípravy tak výrobků. Ve skladu látek je tato chybovost minimalizovaná používáním čárových kódu, kterým je každá role při příjmu opatřena. Tato chybovost může zapříčinit problémy při výrobě výrobků nebo může vést až k reklamacím zákazníků.
4.2.3 Oceňování zásob Nakupované zásoby materiálu, do kterých je zahrnován základní materiál – látky, drobná příprava, obalový materiál, jsou ve společnosti oceňovány pořizovací cenou. Zásoby materiálu stejného druhu jsou vedeny na skladě cenou váženého aritmetického průměru z pořizovacích cen. Náklady spojené s pořízením nakupovaných zásob např. clo, poštovné, doprava, balné se účtují do analytiky k příslušnému účtu zásob a jsou rozpouštěny do nákladů dle výdeje zásob do spotřeby. Zásoby vlastní výroby – nedokončená výroba se oceňuje v kalkulovaných přímých nákladech materiálu a v kalkulovaných přímých mzdách
39
dle fáze, ve kterých se nedokončená výroba nachází. Hotové výrobky jsou oceňovány v kalkulovaných přímých nákladech materiálu a přímých mezd.
4.3 Analýza řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o. Tato kapitola bude věnovaná analýze řízení zásob ve společnosti Altreva spol. s r. o., k analýze budu využívat poznatky z teoretické části práce.
4.3.1 Metoda ABC Společnost Altreva spol. s r.o. skladuje zásoby materiálu, do kterých jsou zahrnuty látky, drobná příprava a obalový materiál. Počet celkových skladových položek se pohybuje kolem 3000. Vzhledem k tomu, že je velmi namáhavé i časově náročné, a tím značné neefektivní věnovat se všem položkám jednotlivě, je nezbytně nutné vyčlenit druh položek dle významnosti. Způsobem, kterým lze tento problém vyřešit je metoda ABC. Její aplikace je podrobněji popsána v teoretické části bakalářské práce.
Po dohodě s jednatelkou společnosti jsem se zaměřila na aplikaci této metody na sklad látek, ve kterém je vázán nejvyšší podíl finančních prostředků, který činí téměř 80% z celkové hodnoty skladovaného materiálu. Společnost Altreva spol. s r.o. za rok spotřebovala materiál, tedy látky v celkové hodnotě 83 678 398,- Kč, jedná se o 552 položek látek. Položky se liší svou hodnotou na spotřebě za rok, což je také použito jako základní kritérium pro rozdělení položek do jednotlivých skupin.
Z podkladů, které jsem získala od vedoucího logistického úseku, jsem si vypočítala hodnotu spotřeby jednotlivých položek v Kč za rok, a to z množství spotřeby jednotlivých položek a ceny za metr. Tuto hodnotu roční spotřeby v Kč jsem přepočítala na procenta. Následně jsem vypočítala hodnotu kumulované roční spotřeby v procentech. Vypočítané hodnoty jsem zpracovala do tabulky a rozdělila jednotlivé položky do skupin podle významnosti.
40
Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC je uvedeno v příloze č. 2. Vzhledem k velkému počtu položek látek uvádím pouze souhrnný výsledek této metody (tabulka č.2).
Tabulka č. 2: Souhrnný výsledek metody ABC Skupina
Počet položek
Podíl počtu položek v %
Hodnota roční spotřeby v Kč
Podíl roční spotřeby v %
A
55
10
65 174 100
77,9
B
110
20
14 657 015
17,5
C
387
70
3 847 283
4,6
Celkem
552
100
83 678 398
100
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů
Jak je z tabulky zřetelně patrné, do skupiny A je zařazeno 55 položek z celkových 552, což činí 10 % z celkového počtu položek. Hodnota roční spotřeby těchto položek látek obsahuje hodnoty 65 174 100,- Kč, což představuje 77,9 % z celkové hodnoty roční spotřeby látek, a proto by této skupině položek měla být věnovaná největší pozornost.
Ve skupině B je zařazeno 110 položek, jedná se o 20% z celkového počtu. Tyto položky jsou pro společnost středně významné. Hodnota celkové roční spotřeby těchto položek je 14 657 015,- Kč, tato hodnota se podílí 17,5 % na roční spotřebě.
Skupina C zahrnuje zbývajících 387 položek zásob látek, na celkovém počtu položek mají 70 % podíl. Z celkového podílu roční spotřeby tvoří tyto položky pouze 4,6 %, což je hodnota 3 847 283,-. Na základě tohoto zařazení do skupiny C, může být těmto položkám věnovaná nejmenší pozornost.
V grafu č. 2 je názorně uvedena klasifikace zásob metodou ABC, a to dle podílu na počtu položek a v grafu č. 3 dle podílu na roční spotřebě.
41
Graf č. 2: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na počtu položek
Podíl počtu položek v % 10% 20%
70%
A
B
C
Zdroj: vlastní zpracování
Graf č. 3: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na roční spotřebě
Podíl roční spotřeby v % 4,6%
17,5%
77,9%
A
B
C
Zdroj: vlastní zpracování
4.3.2 Optimalizace řízení zásob Pro podnik, který se zabývá výrobní činností a vyrábí takové množství pracovních oděvů, jako je společnost Altreva spol. s r.o., je nezbytné udržovat stav zásob materiálu na takové 42
úrovni, aby nedocházelo k narušení nebo dokonce přerušení výroby. V teoretické části práce jsem se již zmiňovala o optimalizačním přístupu k řízení zásob. Účelem tohoto přístupu řízení zásob je stanovit optimální velikost dodávky tak, aby bylo možno minimalizovat celkové náklady spojené se zásobami. Podstatné jsou i výpočty optimální velikosti dodávek a délky dodávkového cyklu. Pro vypočet těchto ukazatelů jsem si zvolila Baumolův optimalizační model, i přestože vychází ze značného zjednodušení reálné situace.
Výpočty pro optimalizaci zásob budou aplikovány na položky materiálu zařazených dle metody ABC do skupiny A, vzhledem k velkému počtu, jsem zvolila prvních 20 položek, tedy položky s nejvyšší významností. Předpokladem pro výpočty jsou informace o nákladech na skladování jedné měrné jednotky a náklady spojené s jednou dodávkou zásob. To se ukázalo být dost problematické, protože tyto náklady se ve společnosti vůbec nesledují a neevidují.
Náklady na skladování ve skladě materiálu jsme po dohodě s jednatelkou společnosti, dle informací vedoucích technického úseků a účtárny, vyčíslili na celkovou částku 674 954,Kč za rok, což zahrnuje náklady na energie, pojištění, manipulační techniku a mzdy, které tvoří největší položku z celkových nákladů a to 60%. Celkové náklady se skladováním jsem vypočítala na částku 0,649 Kč/MJ/rok. Výši nákladů na dodávku, nelze přesně určit. Důvodem je to, že dodavatelé náklady na dopravu nikde neuvádí, na fakturách je uvedená pouze celková cena včetně dopravy. Někteří dodavatelé umožňují množstevní slevy, při odebrání určitého množství, čehož společnost v některých případech využívá. Po dohodě s jednatelkou společnosti a odpovědným pracovníkem nákupu, který má přehled o všech dodavatelích, byla stanovena výše nákladů na dopravu odhadem 600 Kč. Tato částka zahrnuje pouze náklady na administrativu, na přípravu a zadání objednávky, přejímku, kontrolu dodávky atd..
Pro výpočet optimální velikosti dodávky budu vycházet z údajů celkové roční spotřeby zásob materiálů z roku 2012. Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a dodávkou, je uveden v příloze č. 3, kde je uvedená celková spotřeba sledovaných položek v za rok, cena za měrnou jednotku, měrná jednotka, celková spotřeba 43
za rok v Kč, frekvence objednávek, dodávkový cyklus ve dnech, průměrná denní spotřeba, náklady na skladování a náklady na dodávku.
Výpočet optimální velikosti dodávky vybraných položek materiálu je v tabulce č. 3, kde jsou pro srovnání uvedena i průměrná velikost dodávky a doporučení zda navýšit nebo snížit velikost dodávky vzhledem k vypočítané optimální velikosti.
Tabulka č. 3: Optimální velikost dodávky vybraných položek Spotřeb MJ za rok
Průměrná denní spotřeba
Optimální velikost dodávky
Průměrná velikost dodávky
Ind. Convoy
85 563
238
12578
2 445
+
Comfortec Twill White
74 749
208
11757
9 344
+
100 658
280
13643
4 195
+
Ind. Royal box
77 132
215
11943
2 755
+
KS 52 Proban Royal box
19 375
54
5986
1 938
+
Kora Stretch White
28 703
80
7286
3 190
+
3 930
11
2696
1 310
+
Alsifor I White
17 500
49
5689
1 945
+
Alba 2 Hospital blue 207
35 408
99
8092
3 935
+
Alsiclean 2000 Green
18 403
52
5834
3 680
+
3 246
10
2450
1 623
+
Ind. Sailor blue
26 598
74
7013
1 478
+
Alba 2 Jade 255
28 857
81
7305
4 123
+
Ind. New Empire red
20 625
58
6176
825
+
Ind. Graphite
22 391
63
6435
1 178
+
Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton)
7 075
20
3617
896
+
Megatec 250N HY Royal box
6 294
18
3412
2 098
+
Megatec-K F.R Sailor Pro
4 250
12
2804
850
+
Diva R.C. White
9 526
27
4197
1 191
+
Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE
1 590
5
1715
398
+
Název materiálu
Sbm. White
Nomex III BV9120 Royal Blue
Marlan 460 Convoy
+/-
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů
Jak je z výsledku v tabulce č. 3 jasně patrné v současné době žádná velikost dodávky neodpovídá optimálnímu množství, mělo by dojít k navýšení velikosti dodávky. 44
Z výsledku vyplývá, že dochází k neoptimálnímu vytížení skladových prostor a všech pracovníků, kteří se na objednání a příjmu dodávky podílejí. Jak je též z výsledků tabulky jasně zřetelné, rozdíl mezi velikostmi optimální průměrné dodávky jsou značné, v tomto případě je důležité zamyslet se nad otázkou kapacity skladových prostor společnosti.
Dále jsem se zabývala otázkou optimálního počtu dodávek, který se vypočítá jako podíl spotřebovaného množství za rok a velikosti dodávky. Výsledky jsou uvedené v tabulce č.4, opět jsou zde pro srovnání uvedené i další údaje o současném stavu počtu dodávek.
Tabulka č. 4: Optimální počet dodávky vybraných položek
Název materiálu
Spotřeb MJ za rok
Optimální velikost dodávky
Optimální počet dodávek
Současná frekvence dodávek
Ind. Convoy
85 563
12578
7
35
Comfortec Twill White
74 749
11757
7
8
100 658
13643
8
24
Ind. Royal box
77 132
11943
7
28
KS 52 Proban Royal box
19 375
5986
4
10
Kora Stretch White
28 703
7286
4
9
3 930
2696
2
3
Alsifor I White
17 500
5689
4
9
Alba 2 Hospital blue 207
35 408
8092
5
9
Alsiclean 2000 Green
18 403
5834
4
5
3 246
2450
2
2
Ind. Sailor blue
26 598
7013
4
18
Alba 2 Jade 255
28 857
7305
4
7
Ind. New Empire red
20 625
6176
4
25
Ind. Graphite
22 391
6435
4
19
Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton)
7 075
3617
2
5
Megatec 250N HY Royal box
6 294
3412
2
3
Megatec-K F.R Sailor Pro
4 250
2804
2
5
Diva R.C. White
9 526
4197
3
8
Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE
1 590
1715
1
4
Sbm. White
Nomex III BV9120 Royal Blue
Marlan 460 Convoy
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů
45
Z tabulky výše lze snadno porovnat počty dodávek, rozdíl mezi optimálním počtem a skutečným počtem dodávek je u některých položek značný. Největší rozdíly jsou u položek Ind.Convoy, kde je rozdíl 28 dodávek za rok, u materiálu Ind. New Empire red a Ind. Royal box je tento rozdíl 21 dodávek za rok. Jsou tu i položky, u kterých tento rozdílení není až tak veliký jako např. Comfortec Twill White, Nomex III BV9120 Royal Blue nebo Megatec 250N HY Royal box. U položky Marlan 460 Convoy je počet dodávek optimálního množství a skutečný počet dodavek stejný. Nejčastěji by měli být dodávány materiály Ind. Convoy, Comfortec Twill White, Sbm. White a Ind. Royal box, počet dodávek u první položky je 8 a u ostatních 7 dodávek, protože se jedná o materiály, ze kterých jsou nejčastěji výrobky vyráběny.
4.3.3 Hodnocení efektivnosti řízení zásob společnosti Na výnosnost podniku má přímý vliv výše zásob a zvolený způsob řízení. Každý dobrý finanční manažer podniku by se tímto problémem měl zabývat z důvodu vázanosti značných finančních prostředků v zásobách. K výsledku umožňujícímu adekvátní vyhodnocení efektivnosti řízení zásob v podniku se používají ukazatele obrátkovosti zásob a doba obratu zásob, které měří, jak efektivně je podnik schopen hospodařit. Ukazatel obrátkovosti zásob je číslo, které udává počet obrátek - kolikrát se přemění zásoby v ostatní formy oběžného majetku. Ukazatel doby obratu zásob nám udává, za jak dlouho tedy za kolik dní jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Obecně lze konstatovat, že čím vyšší ukazatel obratovost zásob a kratší doba obratu, tím lépe pro rentabilitu podniku.
Tyto ukazatele jsem použila pro analýzu efektivnosti řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o., zaměřila jsem se na období od roku 2010 – 2012, potřebné údaje k výpočtům ukazatelů jsem získala z analytických a syntetických účtů společnosti a informací od vedoucích úseku Logistiky a Účtárny. Společnost zaznamenává pouze položky zásob materiálů, výrobků a nedokončené výroby. Položku zásob zboží společnost zahrnuje do nedokončené výroby, protože zboží je dále zušlechťováno. Výpočty ukazatelů jsou blíže popsány v teoretické části bakalářské práce.
Podrobné měsíční údaje stavu zásob za sledovaného období jsou uvedeny v příloze č. 4, ze kterých jsem spočítala průměrné stavy jednotlivých druhů a celkových zásob. Výsledky 46
těchto výpočtů jsou uvedeny níže v tabulce č. 5 a v tabulce č. 6. uvádím položky nákladů a tržeb za sledované období.
Tabulka č. 5: Jednotlivé druhy zásob a jejich průměrné stavy za rok 2010 - 2012 Průměrná výše zásob během roku 2010
Průměrná výše zásob během roku 2011
Průměrná výše zásob během roku 2012
Zásoby celkem
20 339 466
39 779 743
31 880 113
Materiál
20 255 320
39 671 603
31776743
84 147
108 141
103370
Částka v tis. Kč za rok 2010
Částka v tis. Kč za rok 2011
Částka v tis. Kč za rok 2012
77 765
110 346
107 081
Náklady vydaných zásob vlastní výroby
256 623
339 522
346 248
Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb
180 537
257 200
259 909
Druh zásob
Výrobky a nedokončená výroby
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů
Tabulka č. 6: Položky nákladů a tržeb za roky 2010 – 2012 Položka nákladů Spotřeba materiálu
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních dokladů
Z údajů v tabulkách č.5 a č.6 jsem spočítala obrátku a dobu obratu zásob u všech druhů zásob, celkové zásoby jsem propočítala s použitím celkových nákladů i tržeb. Výsledky jsou uvedené v tabulky č. 7.
Tabulka č. 7: Výsledky výpočtů ukazatelů efektivnosti řízení zásob 2010 Druh zásob Materiál Výrobky a nedokončená výroby Zásoby celkem (náklady) Zásoby celkem (tržby)
2011
2012
Obrátka
Doba obratu
Obrátka
Doba obratu
Obrátka
Doba obratu
3,84
93,8 dnů
2,78
129,5 dnů
3,37
106,8 dnů
3049,72
0,118 dnů
3139,64
0,1147 dnů
3349,61
0,1075 dnů
16,44
21,9 dnů
11,31
31,8 dnů
14,16
25,4 dnů
8,88
40,5 dnů
6,47
55,7 dnů
8,15
44,2 dnů
Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů 47
Jak je z výsledků v tabulce patrné, nejkratší doba obratu zásob je u výrobků a nedokončené výroby, což se ve výrobním podniku předpokládá a opačný výsledek by poukazoval na problémy s prodejností výrobků. Doba obratu zásob ve výrobcích a nedokončené výroby roce 2010 byla 0,118 dne, v roce 2011 mírně klesla na 0,1147 dnů, v roce 2012 se opět snížila na 0,1075 dnů.
U zásoby materiálu byla v roce 2010 doba obratu zásob 93,8 dnů, což je doba, která vyjadřuje, za jak dlouho (za kolik dní) jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. V roce 2011 došlo k prodloužení této doby o 35,7 dnů, což bylo způsobeno tím, že ve společnosti došlo k razantnímu navýšení nákladů na spotřebu materiálu o 96% o proti loňskému roku. Toto navýšení bylo způsobeno tím, že společnost nakoupila velké množství materiálu do reservy, před tím než došlo k prudkému zdražení cen bavlny na světových trzích. V roce 2012 byla doba obratu zásob 106,8 dnů. Došlo k poklesu o 22,7 dnů, protože byla již částečně spotřebovaná zásoba materiálu z roku 2011.
U celkové zásoby, kdy k výpočtu byly použité náklady na prodané zásoby, byla v roce 2010 doba obratu zásob 21,9 dnů, v roce 2011 vzrostla na 31,8 dnů a v roce 2010 opět poklesla na 25,4 dnů. U výpočtu doby obratu celkových zásob při použití tržeb, byla doba obratu v roce 2010 40,5 dnů, v roce 2011 se doba prodloužila o 15,2 dnů a v roce 2011 se doba obratu zkrátila na 44,2 dny. Příčina vzrůstu a opětovného poklesu doby obratu zásob, je obdobná jako u zásob materiálu.
4.4 Návrhová část V práci jsem analyzovala současný stav řízení zásob ve společnosti, k tomu jsem využila několik možnosti:
Metoda ABC Metodu ABC jsem použila na základě doporučení jednatelky společnosti na zásoby materiálu – látek. Pro vypracování jsem měla kompletní údaje o stavu zásob získané z 48
informačního systému. Metoda ABC umožnila rozdělit materiály dle významnosti do skupin, nejvýznamnější skupina podle podílu na roční spotřebě zahrnuje 55 položek, z tohoto počtu jsem následně vybrala 20 položek, které jsem dále analyzovala. Tato metoda je vhodným vodítkem pro společnost Altreva spol. s r.o. zjistit u ostatních zásob, jako je drobná příprava, které položky jsou nejvýznamnější z hlediska spotřeby.
Optimalizace řízení zásob Pro optimalizaci řízení zásob jsem použila Baumolův model. Tento model má nevýhodu v tom, že se jedná jednoznačně o deterministickou poptávku, kterou známe předem a déle je předpokladem, že spotřeba probíhá spojitě stále stejným tempem.
Vypočítala jsem optimální velikost dodávky a optimální počet dodávek na vybraných položkách určených metodou ABC. Výsledky jsem porovnala se současným průměrným stavem velikosti a počtu dodávky, čímž jsem zjistila, že u všech položek je nutné podstatné navýšení velikosti dodávky, a tím pádem snížení jejich počtu. Podstatné je zmínit se o tom, že společnost náklady spojené se skladováním i náklady na dodávku vůbec nesleduje a neeviduje. Proto byly po dohodě s jednatelkou náklady na dodávku pouze odhadnuty a náklady na skladování přibližně propočítány.
Pro společnost by bylo vhodné se zaměřit na sledování nákladů spojených se skladováním a rovněž se pokusit zjistit náklady spojené s jednou dodávkou, aby bylo možné zjistit přesněji optimální množství dodávky.
Vzhledem k tomu, že rozdíly byly u některých položek značně výrazné, předpokládám, že i přes skreslené informace mají mé výsledky určitou vypovídací schopnost. Na základě toho by společnost měla uvažovat o optimalizace velikosti dodávek, čímž by mohla dosáhnout úspor nákladů. Samozřejmě zde vyvstává problém, zda společnost by při takovém navýšením množství materiálu měla dostačující kapacitu skladu, zda by nemusela vybudovat další skladovací prostory nebo pronajmout, čímž by došlo k navýšení nákladů. Další otázkou je, že pokud společnost navýší velikost dodávek, dojde k zvýšení finančních prostředků vázaných v zásobách, které by společnosti mohla využít jiným způsobem. 49
Společnost by měla vzít veškeré tyto skutečnosti v úvahu a dále je podrobněji analyzovat, a na základě toho se rozhodnou co je pro ni nejvýhodnější.
Hodnocení efektivnosti řízení zásob K hodnocení efektivnosti řízení zásob jsem použila ukazatele obrátku zásob a dobu obrat zásob. Analýzu jsem zaměřila na období od roku 2010 – 2012, potřebné údaje k výpočtům ukazatelů jsem získala z analytických a syntetických účtů společnosti.
Z analýzy vyplynulo, že nejkratší doba obratu zásob je u výrobků a nedokončené výroby. Jelikož se jedná o výrobní společnost vyrábějící okolo 600 000 výrobků ročně, dá se tento výsledek očekávat, opačný výsledek by poukazoval na problémy s prodejností výrobků. Nejnižší doba obratu u zásob materiálu byla v roce 2010 a to 93,8 dnů. Během roku 2011 vykazovala doba obratu prodloužení o 35,7 dnů, oproti roku 2010, což bylo způsobeno tím, že ve společnosti došlo k razantnímu navýšení skladovaného materiálu. Toto navýšení bylo způsobeno tím, že společnost nakoupila velké množství materiálu do reservy, před tím než došlo k prudkému zdražení cen bavlny na světových trzích. V loňském roce došlo k částečnému poklesu o 22,7 dnů, protože byla již část zásob materiálu spotřebovaná. Je předpoklad, že během letošního roku se společnost přiblíží k stavu roku 2010. I přes tuto skutečnost je možno uvést, že doby obratu zásob materiálu je vysoká, což je způsobeno velkými zásobami, které zvyšují vázanost peněžních prostředků v nich, důležité je neustále dobu obratu zásob materiálů snižovat.
V ukazateli doby obratu celkových zásob společnost vykazuje přijatelnou hodnotu, ale to je způsobeno tím, že doba obratu výrobků a nedokončené výroby je velmi nízká a tím se kompenzuje vysoká doba obratu zásob. Doporučením pro firmu je pokusit se snížit dobu obratu zásob, snížením finančních prostředků vázaných v zásobách. Možností jak snížit množství skladovaných zásob, je aby společnost provedla analýzu jednotlivých druhů zásob, kterou by zjistila množství položek s dlouhodobě nulovou spotřebou, tedy mrtvých zásob. Tyto zásoby se následně může pokusit využít ve vlastní výrobě nebo nabídnout k odkupu za zvýhodněné ceny jiným firmám, další možností je tyto zásoby darovat různým chráněným dílnám nebo odepsat.
50
Další návrh na zlepšení Při zjišťování informací o řízení zásob ve společnosti jsem narazila na problém, který se týká občasné chybovosti při výdeji zásob do výroby a při expedici výrobků, která bývá způsoben lidským faktorem. Tato chybovost je ve skladu látek minimalizovaná používáním čárových kódu, kterým je každá role při příjmu opatřena. Pro snížení chybovosti bych navrhovala zavést čárové kódy na sklad hotových výrobků, kdy by se na výrobky po zabalení do foliového obalu začaly tisknout čárové kódy. Pro sklad drobné přípravy je vzhledem k charakteru skladovaných položek, tato možnost těžko realizovatelná. Možností minimalizace chybovosti je zvýšení kontroly při vychystávání drobné přípravy dle výrobních příkazů a následné kontroly mistrovými jednotlivých výrobních linek před začátkem výroby.
51
5 ZÁVĚR Každý podnik je nucen mít ve větším či menším množství zásoby, věnovat se jejich řízení a rozhodovat, o tom co je pro něj z hlediska jejich výše výhodné a co nikoli. Pokud bude objednávat velké množství zásob, dosáhne sice plynulého chodu výroby, bude uspokojovat v plné míře potřeby svých zákazníků, může využívat množstevní slevy u dodavatelů. Ale z druhého pohledu, může dojít k navýšení některý nákladů spojených se skladováním, tím že bude nucen zvětšit kapacitu skladů, nebo využít pronájmu. Také finanční prostředky vložené do velkého množství zásob by mohl podnik využít lépe. A naopak pokud bude držet zásoby na nízké úrovni, může docházet k přerušování výroby, nedodržování termínů a v nejhorším případě odlivu zákazníků. Proto vedení podniku či zodpovědní manažeři by měli volit vhodný kompromis.
Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat současný systému řízení zásob ve vybraném podniku a navrhnout taková doporučení, která by vedla k zefektivnění systému řízení zásob ve společnosti.
Na základě informací od vedení společnosti, interních dokumentů a firemních podkladů jsem pomocí metody ABC rozdělila konkrétní zásoby dle významnosti do jednotlivých skupin. Na vybrané položky této skupinu, jsem následně aplikovala výpočet optimálních velikostí a počet dodávek zásob tak, aby došlo k snížení nákladů na minimum. Následně jsem výsledky porovnala se současným stavem těchto hodnot. Dále jsem se pomocí ukazatelů obrátky zásob a doby obratu zásob zaměřila na zhodnocení efektivnost řízení zásob společnosti za sledované období 2010 – 2012.
Důkladnou analýzou byly zjištěny některé možnosti, které by vedly k možnému zlepšení řízení zásob ve společnosti. První doporučení se týká využití metody ABC u ostatních zásob, u kterých tato metoda nebyla v bakalářské práci použita, jednotlivé položky drobné přípravy. Další doporučení se týká optimalizace řízení zásob, kdy by bylo pro společnost vhodné se zaměřit na sledování nákladů spojených se skladováním a rovněž se pokusit zjistit náklady spojené s jednou dodávkou, aby bylo možné zjistit přesnější optimální množství dodávky, které by mohlo vest k možnému zefektivnění současného stavu, podle 52
kterého by se společnost mohla řídit. Analýza efektivnosti řízení zásob poukázala na vysoké zásoby, které společnost drží, proto bylo navrhnuto snížení doby obratu zásob, snížením finančních prostředků vázaných v zásobách tím, že společnost podrobnou analýzou zjistí množství položek s dlouhodobě nulovou spotřebou, které se následně pokusí spotřebovat, prodat, darovat nebo odepsat. Poslední doporučení se týká chybovosti při výdeji zásob do výroby a při expedici výrobků. Možností pro snížení chybovosti ve společnosti je zavedení čárových kódů na skladě hotových výrobků a zboží a na skladě drobné přípravy zvýšení kontroly při vychystávání drobné přípravy dle výrobních příkazů a následné kontroly mistrovými jednotlivých výrobních linek před začátkem výroby.
53
6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Odborné publikace: EMMETT, Stuart. Řízené zásob - jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3 JINDŘICHOVSKÁ, Irena; LAHA, Zdenek Sid. Podnikové finance. 1. vyd. Praha: Management Press, 2001.318 s. ISBN 80-7261-025-2. KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2011.299s. ISBN 978-80-7380-315-5.
KISLINGEROVÁ, Eva a kol. Manažerské finance. 2. vyd. Praha: CH. BECK, 2007.745 s. ISBN 978-80-7179-903-0.
KUBÁT, Jiří.; HORÁKOVÁ, Helena. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting s.r.o., 1998.236 s. ISBN 80-85235-55-2.
KUMMER, Sebastian. Logistikmanagement I und II. 1. vyd. Wien: Facultas Verlags- und Buchhandels AG, 2007. 461 s. ISBN: 3-7910-9214-6
LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Logistika případové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Brno: CP Books, 2005.589 s. ISBN 80-251-0504-0.
MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2006.184 s. ISBN 80-86851-50-8.
54
MRKVIČKA, Josef; STROUHAL, Jiří. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: Institut certifikace účetních, a.s., 2009.365 s. ISBN 978-80-86716-62-6. NĚMEC, František. Výrobní logistika. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita., 2002.247 s. ISBN 80-7248-375-7.
SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005.315 s. ISBN 80-251-0573-3.
SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika metody používané pro řešení logistických projektů. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2009.238 s. ISBN 978-80-251-2563-2.
STROH, Michael B. A practical guide to transportation and logistics. 3. vyd. New Jersey: Logistics Network Dumont, 2006. 284 s. ISBN 0-9708115-1-9.
SYNEK, Miroslav a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009.452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.
SYNEK, Miroslav a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006.475 s. ISBN 80-7179-892-4.
ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví 2010 - 1. díl. pro střední školy a veřejnost. 11. vyd. Tiskárna Havlíčkův Brod, a.s., 2010.155 s. ISBN 978-80-87237-23-6.
ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví 2010 - 2. díl. pro střední školy a veřejnost. 11. vyd. Tiskárna Havlíčkův Brod, a.s., 2010.214 s. ISBN 978-80-87237-24-3.
55
Bakalářské práce: MUSILOVÁ, Hana. Studie způsobu racionalizace organizačních struktur podniků konfekční a oděvní výroby. Prostějov, 2003.43 s., 2. Bakalářská práce. Technická univerzita v Liberci, Fakulta textilní, Katedra technologie a řízení konfekční výroby v Prostějově. Vedoucí bakalářské práce Mgr. Lubomír Štajnar.
Elektronické zdroje: Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit. 10. 4. 2013. Dostupné z: http://www.altreva.cz/pracovni-odevy.html
LUKOSZOVÁ, Xenie. Směry zlepšování procesu v podnikovém nákupu. Logistika online. 2008, č. 2 cit. 18. 12. 2012. Dostupný z: http://logistika.ihned.cz/c1-22971410smery-zlepsovani-procesu-v-podnikovem-nakupu
KUNCOVÁ, Martina. Možnosti využití kvantitativních metod a simulací při řízení zásob v dodavatelských řetězcích. Statistika online. 2006, č. 4 cit. 1. 1. 2013. Dostupný z: http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf06c4/kuncova.pdf
Ostatní zdroje: Interní materiály společnosti Výroční zprávy Altreva spol. s.r.o., (2000 – 2011)
56
7 SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Nejvýznamnější dodavatelé společnosti Altreva spol. s r. o. Tabulka č. 2: Souhrnný výsledek metody ABC Tabulka č. 3: Optimální velikost dodávky vybraných položek Tabulka č. 4: Optimální počet dodávky vybraných položek Tabulka č. 5: Jednotlivé druhy zásob a jejich průměrné stavy za rok 2010 - 2012 Tabulka č. 6: Položky nákladu a tržeb za roky 2010 – 2012 Tabulka č. 7: Výsledky výpočtů ukazatelů efektivnosti řízení zásob
57
8 SEZNAM OBRÁZKŮ
Obrázek č. 1: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky Obrázek č. 2: Schéma rozdělení dle metody ABC
58
9 SEZNAM GRAFŮ
Graf č. 1: Rozdělení zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012 Graf č. 2: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na počtu položek Graf č. 3: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na roční spotřebě
59
10 SEZNAM PŘÍLOH
Příloha č. 1: Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o Příloha č. 2: Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC Příloha č. 3: Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a dodávkou Příloha č. 4: Údaje o stavu zásob za sledovaného období 2010 - 2012
60
Příloha č. 1: Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o.
Pracovní blůza
Pracovní kalhoty
Pracovní kalhoty s laclem
Pracovní overal
Kuchařský rondon
Operační tunika
Sesterská blůza
Lékařský plášť
Pracovní košile
Pracovní zástěra
Příloha č. 2: Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC
Reg. číslo
Název 1
Hodnota roční spotřeby v Kč
3340069 2152000
Ind. Convoy Comfortec Twill White
5 154 101 4 972 137
6,159416 5,941960
6,159416 12,101376
A A
3341000 3340560 1050560 2188000
Sbm. White Ind. Royal box KS 52 Proban Royal box Kora Stretch White
4 683 739 4 436 118 2 912 947 2 782 223
5,597310 5,301389 3,481122 3,324900
17,698686 23,000075 26,481197 29,806097
A A A A
1220560 5271000 3508530 4331366 8171069 3340580 3508339 3340260
Nomex III BV9120 Royal Blue Alsifor I White Alba 2 Hospital blue 207 Alsiclean 2000 Green Marlan 460 Convoy Ind. Sailor blue Alba 2 Jade 255 Ind. New Empire red
2 568 008 2 209 883 1 831 616 1 698 782 1 646 973 1 575 999 1 472 150 1 419 970
3,068902 2,640924 2,188876 2,030132 1,968218 1,883400 1,759295 1,696937
32,874999 35,515923 37,704799 39,734930 41,703149 43,586549 45,345843 47,042780
A A A A A A A A
3340035
Ind. Graphite Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton) Megatec 250N HY Royal box
1 350 250
1,613618
48,656399
A
1 334 559
1,594866
50,251265
A
1 280 915
1,530759
51,782024
A
Megatec-K F.R Sailor Pro Diva R.C. White Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE Sbm. Super white Linstat Cleanroom Vert Nil Linstat Cleanroom Pale Grey Ind. Black Ind. Bottle green PDP KG 282 Blue/White Ind. Mole grey PDP UTB 1230 Blue/White Woody Tencel 190 Charcoal grey 72002 Nomex III BV9120 Dark Blue Teredo White Linstat Negastat 125 White Relax 125 Black Startec 180 Griffin Ind. White SuperMAINE Mole grey Relax 200 White Snow
1 234 848 1 115 333
1,475708 1,332880
53,257732 54,590612
A A
1 082 579
1,293738
55,884350
A
976 617 960 518 948 145 876 432 873 772 832 738 795 847 752 911
1,167107 1,147868 1,133082 1,047381 1,044203 0,995165 0,951078 0,899767
57,051458 58,199326 59,332408 60,379789 61,423991 62,419156 63,370235 64,270002
A A A A A A A A
727 109
0,868933
65,138935
A
596 747 596 686 594 526 503 037 475 388 474 595 470 839 468 655
0,713144 0,713070 0,710489 0,601155 0,568113 0,567165 0,562677 0,560067
65,852079 66,565149 67,275638 67,876793 68,444906 69,012071 69,574749 70,134816
A A A A A A A A
6006580 7800560 7805578 5253000 1232580 3426000 4372500 4372025 3340020 3340380 3339758 3340040 3402758 4008090 1220570 3378000 4340000 2185020 7305035 3340000 5330040 2186004
Hodnota roční spotřeby v %
Kumulativní roční spotřeba v %
Skupina
5024515
Kristina K296 Middle Blue 5620 Reb.shirt14078 Des.6720(Uni) Black 1902 Marlan 460 Orange Tricot PES Halb weiss Ind. Super white Qual. 7834 Satin White Megatec 250N HY New Empire Red Tricot Black Patron FR Aquamarine
467 201
0,558329
70,693145
A
432 161
0,516455
71,209600
A
418 524 395 913 395 544 388 707
0,500158 0,473137 0,472696 0,464525
71,709758 72,182895 72,655590 73,120115
A A A A
380 806
0,455083
73,575198
A
378 629 372 165
0,452481 0,444756
74,027678 74,472434
A A
363 082 353 517 325 598
0,433902 0,422471 0,389106
74,906336 75,328806 75,717912
A A A
314 580
0,375939
76,093852
A
3340565 3508511 3522574
New Arena Bottle green Relax 245 White Tomboy Marine 309 Reb.shirt14078 Des.6797(Uni) Sky blue 1504 Ind. Como blue Alba 2 Light Blue 152 Relax 245 Marine 43554
307 486 305 885 300 566
0,367462 0,365549 0,359192
76,461313 76,826862 77,186054
A A A
1050065 3341560 5210382 5256000
KS 52 Proban Graphite Sbm. Royal box Troy Pine green Allegro R.C. White
294 833 291 213 289 742 288 258
0,352341 0,348014 0,346256 0,344483
77,538395 77,886410 78,232666 78,577149
A A B B
STAS560 4372038 4372529 7999000
Aspo uni Royal Linstat Cleanroom Elephant Grey Linstat Cleanroom Atlantis Blue Fleece White
287 468 275 049 274 401 259 745
0,343539 0,328697 0,327924 0,310409
78,920688 79,249386 79,577309 79,887718
B B B B
4008000 3341500 5262580 3558129 3341260 7305000
259 611 257 898 256 727 247 820 236 207 234 840
0,310249 0,308202 0,306802 0,296158 0,282280 0,280646
80,197967 80,506169 80,812971 81,109129 81,391409 81,672055
B B B B B B
229 591
0,274373
81,946428
B
3340581 1242040 4336515 3378324
Woody Tencel 190 White Sbm. Aqua New Arena Sailor blue Qual. TFJ918 Hi Vis Yellow Sbm. New empire red Startec 180 White Luminex 270 Hydrofoil H.V. Yellow Ind. Super Sailor blue Nomex Comfort 265i Neo Grey Alsistrong Light blue Teredo Aqua marine 139
227 835 220 897 211 207 209 804
0,272275 0,263983 0,252403 0,250727
82,218703 82,482687 82,735089 82,985816
B B B B
3340370 5262561 3352020 4360000 6006000 3408000 6006511
Ind. Kelly green New Arena Royal Box Ind. Gemat Black 150g Cleantec White Qual. 7607 Sanfor White (cotton) KG 308 White Qual. 7607 Sanfor Light blue
209 626 200 984 200 209 197 203 195 297 194 981 193 562
0,250513 0,240186 0,239260 0,235668 0,233390 0,233012 0,231316
83,236330 83,476516 83,715775 83,951443 84,184833 84,417845 84,649162
B B B B B B B
3295019 8171167 1164006 3425000 5289000 7800260 1164020 55LL575 5262380 3522000 3353580 3295521
3702129
(cotton) 6303129 3341069
Marko AT320FC HV Yellow Sbm. Convoy
190 395 187 190
0,227532 0,223702
84,876694 85,100396
B B
7304000 3340025 1083069 2185000
Tele-Stat Plus White Ind. Pale grey Tina Dark Grey 927 Relax 125 White
174 088 172 378 171 576 167 266
0,208044 0,206000 0,205042 0,199892
85,308440 85,514440 85,719483 85,919375
B B B B
1083560 3353560 5210003 3341324
Tina Royal Box 535 Tomboy Bugatti 268 Troy White 002 Sbm. Aqua Marine
166 975 166 899 165 533 157 243
0,199544 0,199453 0,197821 0,187914
86,118919 86,318372 86,516193 86,704106
B B B B
3558160 3340555 5202069 3349040
Qual. TFJ918 Hi Vis Orange Ind. Azzurro Atlas Convoy 352 Dynamite Mole grey
156 655 152 191 151 111 146 877
0,187211 0,181876 0,180586 0,175525
86,891317 87,073193 87,253778 87,429304
B B B B
3486580 3459996 5262069 5202561
Chelsea Sailor Blue Stresemann Black New Arena Convoy Atlas Bugatti 268
144 168 143 751 143 693 143 521
0,172288 0,171790 0,171720 0,171515
87,601592 87,773382 87,945102 88,116617
B B B B
5210040 2135515 3378500 3340280
Troy Mole grey Charlotte Light blue Teredo Eau-De-Nil 140 Ind. Smokeberry
139 277 134 994 132 739 129 022
0,166443 0,161324 0,158630 0,154188
88,283061 88,444385 88,603015 88,757203
B B B B
3521089
Relax 215 Lava Challenger FR 5000 Proban Mole grey Cotton Club Navy Olympic 245 Pale grey Challenger Como blue Rebecca14107 Des.5866(Stripe) Grey 1807 Voering T11341 (Podšívka) PES Black Ind. Fire engine red Art. 2705 FR Red (Pyrovatex+Teflon) Coverstat 250 Sailor blue Crossover Petrol Blue Linstat Negastat 125 Atlantis blue Sbm. Light blue Ind. Charcoal Ind. Sulphor Fleece PrimaPollar Royal box 388
127 701
0,152609
88,909812
B
126 986
0,151754
89,061566
B
124 262 119 075 118 403
0,148500 0,142301 0,141497
89,210066 89,352367 89,493864
B B B
114 960
0,137383
89,631247
B
114 480
0,136810
89,768057
B
114 072
0,136322
89,904378
B
113 315
0,135417
90,039795
B
112 370 111 859
0,134288 0,133677
90,174083 90,307761
B B
110 512
0,132067
90,439828
B
107 801 106 690 106 562
0,128828 0,127500 0,127347
90,568655 90,696156 90,823503
B B B
105 391
0,125947
90,949450
B
Tricot 18PE White
102 759
0,122802
91,072252
B
5050040 5105570 5308025 5250565 3356882 1840020 3340270 6021260 7802580 2150525 4340529 3341515 3340090 3340125 10FM560 TRPTE999 -110CM
8079000
KW 8650 VILENE WHITE (X!TREME) Tricot Royal box
102 284
0,122235
91,194487
B
100 132
0,119662
91,314149
B
98 361
0,117547
91,431696
B
98 339
0,117521
91,549216
B
3522020
Tele-Stat Plus Petrol Blue Nomex Comfort BV170 Royal blue fin. 1237 Relax 245 Black
97 997
0,117111
91,666328
B
3352069 3341020 3352560 2151515
Ind. Gemat Convoy 150g Sbm. Black Ind. Gemat Royal box 150g Comfortec Satin 215 Light blue
97 912 94 338 93 811 93 342
0,117010 0,112738 0,112109 0,111549
91,783338 91,896076 92,008185 92,119734
B B B B
3340465
93 117
0,111280
92,231013
B
92 616
0,110681
92,341695
B
3378046
Ind. Khaki Comfortec Satin 215 Yellow LabDip Teredo Hospital grey 124
91 773
0,109674
92,451368
B
3485570 3347560 3349465 5253515
Ind. Hydrofoil 2 Navy Utopia Gemat Royal box 100g Dynamite Khaki Diva R.C. Blue
91 673 91 592 91 541 88 594
0,109555 0,109457 0,109396 0,105874
92,560923 92,670380 92,779775 92,885649
B B B B
3378380 4340570 3545758 3378260
Teredo Bottle green 303 Linstat Negastat 125 Dark blue PDP 4359NEO Blue/White Teredo Red 531
85 451 85 307 85 033 84 658
0,102118 0,101946 0,101619 0,101170
92,987767 93,089714 93,191332 93,292503
B B B B
1083000 5205000 7306040 4340515
Tina White Presto Plus 3029 White Tomstat Mole grey 294 Linstat Negastat 125 Light Blue
83 497 82 345 79 131 78 851
0,099783 0,098406 0,094566 0,094231
93,392286 93,490691 93,585257 93,679488
B B B B
3371000 52LL090 5255560 3558035 5330380 3340170
KG 317 (Borne) White SV3021 Charcoal Bravo 5 Royal Box Qual. TFJ918 Grey 9542 SuperMAINE Bottle green Ind. New Seville orange Prošev 3341260 (SBM Empire red) rouno 100 - OBOUSTR. SV3021 White Dynamite Sailor blue Troy Marine (Navy 321) Challenger FR 5000 Proban Empire red Cotton Club HV Orange Dynamite Black Costal (Cordura) Black Sbm. Graphite Patron FR Seville Orange Art. 11385 Oxford Carmine Red
77 752 76 231 74 763 74 405 69 389 69 335
0,092918 0,091100 0,089346 0,088918 0,082924 0,082859
93,772405 93,863505 93,952851 94,041769 94,124693 94,207551
B B B B B B
66 247
0,079168
94,286720
B
66 200 66 051 65 239
0,079113 0,078934 0,077964
94,365832 94,444766 94,522730
B B B
64 710
0,077332
94,600062
B
64 337 63 055 60 385 60 011 59 793 57 506
0,076886 0,075355 0,072163 0,071716 0,071456 0,068723
94,676949 94,752303 94,824466 94,896181 94,967637 95,036360
B B B B B B
1164560 7304525 1225558
2151106
33PP260 52LL000 3349580 5210570 5050260 5105160 3349020 1602020 3341035 55LL170 3537263
3378515 1242258
52 270 51 888
0,062465 0,062009
95,098825 95,160834
B B
51 591
0,061654
95,222488
B
3344025 1083382 5255515
Teredo Sky 112 Nomex Comfort 265i Warm red Qual. 8125 Sanfor Dess 8253 Black/White stripe Concept Pale grey Tina Dark green 687 Bravo 5 R.C. Blue
50 490 50 194 49 778
0,060338 0,059984 0,059487
95,282827 95,342811 95,402298
B B B
1121000 1083580 1251570 3250854
Twill (Pontella) 180 White Tina Dark blue 508 Sandwash Antistatic Marine Blue Art. 13353 Blue/White Stripe
49 777 49 129 48 870 48 845
0,059486 0,058712 0,058402 0,058372
95,461784 95,520496 95,578898 95,637270
C C C C
3371380 1615280 3605160 4311000
KG 317 Bottle green Qual. 324A Burgundy 1006 Polaris H.V.Orange Micron 1 Pes + Carbon White
48 275 48 230 45 505 44 429
0,057691 0,057637 0,054381 0,053095
95,694961 95,752598 95,806979 95,860074
C C C C
3341040 3591570 7304560 3353069 3558561
Sbm. Mole grey Grizzly 93696/Foreman Navy Tele-Stat Plus Royal box Tomboy Convoy 352 Qual. TFJ918 Blue 3083 Prošev CLO-STAR 120 gr/m2 (150 cm) + P103 in colour 129 Harvard Ind. Navy Challenger FR 5000 Proban Sailor Blue Tricot Graphite KG 317 China red Sbm. Sailor blue Dynamite Bottle green Tina Red 325 Challenger Mole grey Fleece PrimaPollar Convoy 688 Trevira K4149 CS/CARBON Purpleblue Cotton Club Begonia Alsistrong White Bravo 5 Menthe Sbm. Tan Ind. Postman Podšívka P103 in colour Black Megatec 300N HY Mole grey Dynamite Charcoal Teredo St. Johns grey 118 3111PB Proban Vat Bottle SV3021 Graphite
44 181 44 016 43 098 42 812 42 800
0,052798 0,052601 0,051504 0,051163 0,051148
95,912873 95,965474 96,016978 96,068141 96,119289
C C C C C
42 739
0,051075
96,170365
C
42 579
0,050885
96,221249
C
42 513
0,050806
96,272055
C
40 964 40 721 39 818 39 669 39 583 38 112 37 609
0,048954 0,048664 0,047585 0,047407 0,047303 0,045546 0,044944
96,321009 96,369673 96,417258 96,464665 96,511968 96,557514 96,602458
C C C C C C C
37 001
0,044218
96,646676
C
36 725 35 615 35 328 34 586 34 581 34 506 34 136 33 336 33 175 32 994 32 914
0,043888 0,042561 0,042219 0,041332 0,041327 0,041237 0,040795 0,039838 0,039646 0,039429 0,039334
96,690565 96,733126 96,775344 96,816676 96,858003 96,899240 96,940035 96,979873 97,019519 97,058948 97,098283
C C C C C C C C C C C
6035801
10PR570 3340570 5050580 1164035 3371260 3341580 3349380 1083260 5250040 10FM069 4317627 5105224 4336000 5255320 3341405 3340050 1848020 7806040 3349090 3378048 1051380 52LL035
10PR021
Prošev CLO-STAR 100 gr/m2 (150 cm) + P103 in colour Black New Arena New Empire red Micron 1 Pes + Carbon Light blue Sbm. Petrol blue 3111PB Proban Maroon
32 390
0,038708
97,136990
C
31 799
0,038001
97,174992
C
31 609
0,037775
97,212766
C
31 557 30 950
0,037713 0,036987
97,250479 97,287466
C C
30 670
0,036652
97,324118
C
30 580
0,036544
97,360663
C
2150000
Rouno 150g/m2 Tarote T Sbm. PRT MS0666 New empire red Crossover White
30 304
0,036215
97,396878
C
5255581 3352380 3341025 3341380
Bravo 5 Sailor blue Ind. Gemat Bottle green 150g Sbm. Pale grey Sbm. Bottle green
29 914 29 371 27 808 27 767
0,035749 0,035099 0,033232 0,033183
97,432627 97,467726 97,500958 97,534141
C C C C
5207069
27 759
0,033173
97,567315
C
27 314
0,032642
97,599957
C
1164000
Challenger 2000 Convoy KS 52 Proban Bottle green Torber Tricot White
27 266
0,032584
97,632541
C
3341465 5202570 3333525 3341125
Sbm. Khaki Atlas Marine 309 Basalt Petrol Sbm. Sulphor
27 144 26 781 26 720 26 420
0,032438 0,032005 0,031932 0,031573
97,664979 97,696984 97,728916 97,760489
C C C C
5262000 1205560 3352000 3349560
New Arena R.C.Bianco Nomex III BV111 Royal box Ind. Gemat White 150g Dynamite Royal box
26 415 26 349 26 274 26 188
0,031567 0,031489 0,031399 0,031296
97,792056 97,823545 97,854943 97,886239
C C C C
1051560
3111PB Proban Royal Box Voering T11341 (Podšívka+rouno) PES Gemat White 200g Presto Plus 3029 Black Rouno 100g/m2 Tarote T Relax 125 Swiss red Concept Black Allegro New empire red Teredo Lilac 111 Alba 2 Magenta 492 Alba 2 White 002 Dynamite Convoy Tricot Lindström Red Comfortec Satin 215 White Rebecca14107 Des.6111(Fine Stripe) Light blue 1514 Rebecca14107 Des.5573(Uni) Light Blue 1514 Utopia New empire red
26 135
0,031232
97,917472
C
25 830
0,030868
97,948340
C
25 269 25 267 25 212 24 763 24 339 24 243 23 855 23 481 22 903 22 761 21 828
0,030197 0,030196 0,030129 0,029594 0,029086 0,028972 0,028508 0,028061 0,027370 0,027200 0,026085
97,978537 98,008733 98,038862 98,068456 98,097542 98,126513 98,155021 98,183082 98,210453 98,237653 98,263738
C C C C C C C C C C C
21 803
0,026056
98,289794
C
21 041
0,025145
98,314939
C
21 024
0,025124
98,340063
C
5262260 4311515 3341525 1051295 STTE999 3350827
1050338
1871000 5205020 STTE2999 2185260 3344020 5256260 3378620 3508247 3508003 3349069 1176260 2151000 3358850 3304515 3346260
3378507 1161260 3349260
Teredo Peacock 214 Condor D (Voering) Red Dynamite New Empire Red
20 958 20 749 20 732
0,025046 0,024796 0,024776
98,365109 98,389906 98,414682
C C C
3341370
Sbm. Kelly green RebeccaK14957 Des.5866(Stripe) Yellow 1216 Rebecca14107 Des.5866(Stripe) Grassgreen 1681 Rebecca14107 Des.5573(Uni) Lilac 1407 Tricot Lindström Fire engine red
20 690
0,024725
98,439407
C
20 114
0,024038
98,463445
C
19 649
0,023482
98,486927
C
19 516
0,023323
98,510249
C
19 460
0,023256
98,533505
C
Bravo 5 New empire red Tomboy Saffron 370 Ind. Spruce green Linstat Protector 150 Elephant Grey Challenger FR 5000 Proban Royal box Tomstat White
18 769 18 589 18 441
0,022430 0,022215 0,022038
98,555935 98,578150 98,600188
C C C
18 171
0,021715
98,621904
C
17 185
0,020536
98,642440
C
16 641
0,019887
98,662327
C
Concept Petrol blue
16 387
0,019583
98,681911
C
Tricot 18PE Black
16 306
0,019486
98,701397
C
Scala FR Bottle green Arena Sailor blue Rebecca14107 Des.5573(Uni) Grassgreen 1681 Utopia Pale grey Atlas Scan Red 424
16 286 16 068
0,019462 0,019202
98,720860 98,740061
C C
15 866
0,018961
98,759022
C
15 425 15 159
0,018434 0,018116
98,777456 98,795573
C C
Wita uni st Sbm. PRT MS0555 Primrose Rebecca14107 Des.5866(Stripe) Lilac 1407 Tricot Bottle green Teredo Black 506 Challenger Graphite Olympic 300 Lava Concept Super White Sbm. Hospital blue Voering T11341 (Podšívka+rouno) PES Gemat Black 200g Rebecca14107 Des.5573(Uni) Grey 1807 Bravo 5 R.C. White Weber (Cordura) White
15 142 14 921
0,018096 0,017831
98,813668 98,831500
C C
14 836
0,017730
98,849230
C
14 617 14 256 14 222 13 774 13 546 13 514
0,017468 0,017037 0,016995 0,016461 0,016188 0,016151
98,866698 98,883735 98,900731 98,917192 98,933379 98,949530
C C C C C C
13 320
0,015919
98,965449
C
13 046
0,015590
98,981039
C
12 887 12 874
0,015401 0,015385
98,996439 99,011825
C C
Tricot Negastat Antistatisch Wit
12 753
0,015241
99,027066
C
Ind. Primrose Art. 71901 fine stripe Ligh Lila /
12 264 11 824
0,014656 0,014131
99,041722 99,055853
C C
3511814 3356837 3304624 1176270 5255260 3353143 3340385 4339038 5315560 7306003 3344525 TRPTE020 -110CM 5295380 5251580 3304350 3346025 5202265 STWI999 3350814 3356862 1164380 3378020 5250035 5201069 3344005 3341530 1871020 3304025 5255000 1617000 TRPC999110CM 3340140 2160862
White TRPES004 2185025
Tricot 100% PES superweiss Relax 125 Pale grey
11 456 10 823
0,013690 0,012934
99,069543 99,082477
C C
3375854 3249020 3371580 3341090
Stripe 1242 Blue/white ST1175 Black KG 317 Sailor blue Sbm. Charcoal
10 682 10 665 10 633 10 514
0,012765 0,012745 0,012707 0,012565
99,095242 99,107987 99,120694 99,133259
C C C C
1176580 10LL039 5250150 4331515
Tricot Lindström Sailor Blue SN226 Grey Challenger Sun orange Alsiclean 2000 Light blue
10 293 10 194 10 146 10 001
0,012301 0,012183 0,012124 0,011951
99,145560 99,157743 99,169867 99,181819
C C C C
6037035
Somax 245 Grey 9561 Osnovní úplet OST289 (síťovina) černý
9 930
0,011867
99,193685
C
9 921
0,011856
99,205541
C
Tricot Black
9 912
0,011845
99,217387
C
Teredo New Lime 208 Sbm. Seville orange Rebecca14107 Des.5866(Stripe) Light blue 1514 Condor D (Voering) White Olympic 245 Swiss red Voering T11341 (Podšívka) PES White Challenger Bottle green KG 317 Black Viking Red
9 611 9 598
0,011485 0,011470
99,228872 99,240342
C C
9 519
0,011375
99,251717
C
9 487 9 205
0,011338 0,011000
99,263055 99,274055
C C
9 185
0,010977
99,285032
C
9 137 9 110 9 077
0,010920 0,010887 0,010848
99,295952 99,306838 99,317686
C C C
9 063 9 025 8 880
0,010830 0,010785 0,010612
99,328516 99,339301 99,349914
C C C
8 846
0,010572
99,360485
C
5253530 3558066 3333038 TRP4F160 3341270 3371040 5018521
Challenger Convoy Rongo Black Atlantic Uni Tricot Cherry Red Prošev ASPO Royal + rouno 60g + ASPO Royal - OBOUSTR. Diva Hospital blue Qual. TFJ918 Dark Grey 9663 Basalt Elephant Tricot 4F H.V.Orange Sbm. Fire engine red KG 317 Mole grey Topas Deluxe 6720 Blue
8 726 8 660 8 634 8 579 8 375 8 258 8 151
0,010429 0,010349 0,010318 0,010252 0,010009 0,009869 0,009740
99,370914 99,381262 99,391580 99,401832 99,411842 99,421710 99,431451
C C C C C C C
6022000 1176565 1018560 3353003 5012802 5107571 2107000
Tivo White Tricot Lindström Como blue BD 148 Royal Blue Tomboy White 002 Stripe 44104 Black Brooklyn Blue Denim Gabardine 2633 White
8 071 7 933 7 868 7 783 7 740 7 489 7 401
0,009645 0,009480 0,009402 0,009301 0,009250 0,008949 0,008844
99,441096 99,450576 99,459979 99,469279 99,478529 99,487479 99,496323
C C C C C C C
STSX020 TRPTE202 0-120CM 3378343 3341170 3356850 1161000 5308260 1840000 5250380 3371020 3590260 5250069 1825020 1837270 12DP545
3485035 1176160 1164260
Ind. Hydrofoil 2 Graphite Tricot Lindström HiVis Orange Tricot Empire red
7 386 7 171 7 167
0,008827 0,008570 0,008565
99,505150 99,513720 99,522285
C C C
5207167
7 164
0,008561
99,530846
C
6 947
0,008303
99,539149
C
3344565
Challenger 2000 Rig Orange Art. 73327 Stora Enso red/white/grey Concept Como blue
6 947
0,008302
99,547451
C
3341268 5250560 5105999 4350519
Sbm. Rusty Red Challenger Royal box Cotton Club White Ostendia Hydrofiel Iceblue
6 897 6 884 6 586 6 489
0,008242 0,008227 0,007870 0,007755
99,555693 99,563920 99,571791 99,579545
C C C C
6402593
6 307
0,007537
99,587082
C
5 989
0,007157
99,594240
C
5250555
TECASAFE XA 9004 Dark Blue Art. 11205 Stripe Black dess 14839 Challenger New Azzurro
5 928
0,007084
99,601324
C
1083150 5012803 3353265 1237000
Tina Orange 276 Stripe 44104 White Tomboy Scan Red 424 Leoben White
5 856 5 745 5 672 5 549
0,006999 0,006865 0,006778 0,006631
99,608322 99,615187 99,621965 99,628597
C C C C
1063000 1176020 3341280 3341555
Triplure PC 41 White Tricot Lindström Black Sbm. Smokeberry Sbm. New azzurro
5 481 5 397 5 351 5 201
0,006550 0,006450 0,006395 0,006215
99,635146 99,641596 99,647992 99,654207
C C C C
3341550 3371370 5255069 3309560
Sbm. Blade blue KG 317 Kelly green Bravo 5 Convoy Gneis Bugatti royal
5 083 4 771 4 686 4 662
0,006075 0,005702 0,005600 0,005571
99,660282 99,665983 99,671583 99,677154
C C C C
3340490 5010000 1176040
Ind. Brown Vienna (PD W909) Brush White Tricot Lindström Mole grey Sbm. PRT CS0666 New Empire red Prošev 3408000 + rouno 150gr + 1161000 podélně 10cm Arena New Empire red Ind. Gemat Empire red 150g Ind. Gemat Graphite 150g Rebecca14107 Des.5573(Uni) Rasberry 1359 Utopia Black Marlan 310 Convoy SN226 Orange Tina Grey 956 Qual. 1119 Grey Luminex C1 H.V. Orange Art. 11005 Check
4 600 4 537 4 513
0,005497 0,005422 0,005393
99,682651 99,688072 99,693466
C C C
4 461
0,005332
99,698797
C
4 409
0,005268
99,704066
C
4 334 4 270 4 259
0,005180 0,005103 0,005090
99,709246 99,714348 99,719438
C C C
4 170
0,004983
99,724422
C
4 033 3 916 3 914 3 888 3 831 3 726 3 686
0,004820 0,004680 0,004678 0,004647 0,004578 0,004453 0,004405
99,729241 99,733921 99,738599 99,743245 99,747823 99,752276 99,756681
C C C C C C C
2129927
3465992
3524827 34DP000 5251260 3352260 3352035 3304245 3346020 7319069 10LL171 1083035 3496031 5281160 3453750
Blue/Green/White 3353040 3341457
Tomboy Mole grey 294 Sbm. Coco beige
3 662 3 519
0,004376 0,004205
99,761057 99,765262
C C
1164570 5308580 4372000 1061000
Tricot Marine (Nautic) Olympic 245 Marine Linstat Cleanroom White Triplure Sofix White
3 507 3 468 3 458 3 336
0,004191 0,004145 0,004132 0,003986
99,769453 99,773598 99,777730 99,781716
C C C C
3378570 3340530
Teredo Navy 321 Ind. Hospital blue Voering T11341 (Podšívka+rouno) PES Gemat White 100g Concept New empire red VLISELINE 9023 non-woven WHITE New Arena Charcoal Nomex III BV111 Tonic blue Olympic 245 Bugatti royal Qual. TFJ918 White 0079 Sbm. PRT FS0888 Kelly green Ind. Guess Brown Leoben Plus Grey KG 317 Royal box Sbm. Brown Lyon White Megatec 300N HY Royal box
3 200 3 152
0,003824 0,003766
99,785541 99,789307
C C
3 111
0,003718
99,793025
C
3 075
0,003675
99,796700
C
3 037
0,003629
99,800329
C
3 016 2 927 2 871 2 856 2 843 2 794 2 767 2 729 2 720 2 695 2 632
0,003604 0,003498 0,003431 0,003413 0,003397 0,003339 0,003307 0,003261 0,003251 0,003221 0,003145
99,803933 99,807432 99,810863 99,814276 99,817674 99,821013 99,824319 99,827580 99,830831 99,834052 99,837197
C C C C C C C C C C C
Vlizelín - bílý Pique 3015 White 60x60T Black
2 585 2 580 2 544
0,003089 0,003083 0,003040
99,840286 99,843370 99,846410
C C C
Tricot Super White 004
2 528
0,003021
99,849431
C
Sbm. Blue shadow Ind. Blade blue Sbm. Negastat Grid Royal box Novacid Convoy Marko AT320FC Red KS 52 Proban Bottle green - Jade
2 516 2 512 2 460 2 410 2 331 2 318
0,003007 0,003002 0,002940 0,002881 0,002786 0,002770
99,852438 99,855440 99,858380 99,861261 99,864047 99,866817
C C C C C C
Tricot 18PE Dark blue
2 284
0,002730
99,869547
C
Gabardine 2633 50-50 Yellow Marko AT320FC Grey Concept Navy Ind. Ultramarine blue Marko AT320FC Orange Ind. Sun Orange Extra Porotex IMP - dark blue
2 259 2 210 2 204 2 165 2 148 2 146 2 010
0,002700 0,002641 0,002634 0,002587 0,002567 0,002564 0,002403
99,872246 99,874887 99,877521 99,880108 99,882675 99,885239 99,887642
C C C C C C C
1870000 3344260 4605000 5262090 1205592 5308560 3558000 3351835 3340477 6018090 3371560 3341490 6007000 7806560 LEPE999 5001000 1255020 TRPL00490CM 3341593 3340550 7302560 1330069 6303258 1050339 TRPTE570 -110CM 2107125 6303056 3344570 3340541 6303169 3340150 10PO580
STTE4999 1164565
Rouno 80g/m2 VILENE Tricot Como blue Rebecca14107 Des.5866(Stripe) Raspberry 1359 Check (qual. 1241) G9GA Green/Yellow/White Teredo Maroon 519
1 982 1 948
0,002368 0,002329
99,890010 99,892339
C C
1 923
0,002298
99,894637
C
1 893
0,002263
99,896900
C
1 826
0,002183
99,899082
C
Sbm. Melon Sbm. Como blue Ind. High Visibility Yellow 153005 Hydrofoil Teredo Biscuit 143 Somax 245 Black Alsisandwash II Marine Blue Nomex Comfort BV 190 Royal box Osnovní úplet OST232 (síťovina) Red Linstat Negastat 125 Pale grey
1 758 1 751
0,002101 0,002092
99,901183 99,903275
C C
1 652
0,001974
99,905250
C
1 632 1 628 1 455
0,001950 0,001945 0,001739
99,907200 99,909145 99,910884
C C C
1 452
0,001735
99,912619
C
1 442
0,001724
99,914343
C
1 435
0,001715
99,916057
C
1 426
0,001704
99,917761
C
1 395
0,001667
99,919428
C
1 389 1 355 1 347 1 315 1 302
0,001660 0,001620 0,001610 0,001571 0,001556
99,921088 99,922708 99,924318 99,925889 99,927445
C C C C C
1 293
0,001546
99,928990
C
3378565 1164170 3704160
Bravo 5 Pale grey Osnovní úplet OST232 (síťovina) bílá Concept White Arena Bottle green KIM K280 White 9000 Olympic 245 Irish green Fleece Black Osnovní úplet OST232 (síťovina) Black Teredo Como blue 258 Tricot Seville Orange Warntec 270 HV Orange
1 256 1 240 1 231
0,001501 0,001481 0,001471
99,930492 99,931973 99,933444
C C C
7302000 3252560 3309140 10PO020 1087560 6034000 5282129 6018153
Sbm. Negastat Grid White Qual. 9065 Blue 95447 Gneis Amber Extra Porotex IMP - black Flameshield 2 Royal Box KARSTEN K255 White 9000 Warntec SC H.V. Yellow Leoben Plus Orange
1 204 1 194 1 190 1 190 1 121 1 108 1 068 1 066
0,001439 0,001426 0,001423 0,001422 0,001339 0,001324 0,001276 0,001274
99,934883 99,936309 99,937732 99,939154 99,940493 99,941817 99,943093 99,944367
C C C C C C C C
3558580 5250580 1018000 1825260 3296000
Qual. TFJ918 Dark Blue 3636 Challenger Sailor blue BD 148 White Rongo Empire red ST3040 White Rebecca14107 Des.5573(Uni) Royal blue 1566
1 066 1 061 1 049 1 040 1 037
0,001274 0,001267 0,001254 0,001243 0,001239
99,945641 99,946908 99,948162 99,949405 99,950644
C C C C C
1 006
0,001203
99,951847
C
3356826 3471741 3378295 3341153 3341565 3485129 3378460 6037020 1867570 1224560 STSX4260 4340025 5255025 STSX4999 3344000 5251380 6033000 5308370 10FL020 STSX4020
3304545
7319167
999
0,001194
99,953041
C
970
0,001159
99,954199
C
3309515 6032000 3341620 3378628
Marlan 310 Orange Challenger FR 5000 Proban Bottle green Gneis Light blue KAI K262 White 9000 Sbm. Iride Teredo Purple 491
965 957 956 949
0,001154 0,001144 0,001142 0,001134
99,955353 99,956497 99,957639 99,958774
C C C C
3249515 1828000 7801148 5306000
ST1175 Sky blue Tricot Charmeuse 1828 White Megatec 360N HY Rig orange Olympic 215 White
904 904 900 882
0,001080 0,001080 0,001075 0,001055
99,959854 99,960934 99,962009 99,963064
C C C C
3378233 1074000 5282160 3327030
Teredo Rosita 216 KAT 1242 White Warntec SC H.V. Orange Square 3577 uni Light Grey
858 826 814 724
0,001025 0,000987 0,000972 0,000865
99,964089 99,965076 99,966048 99,966913
C C C C
1083125 3249556 LEPE2999 3249258 7800040 1825570 3351882 1869515 3522497 1018040 1114000 3309406 1825038 5255360 5262025 1139515
Tina Yellow 125 ST1175 Blue Žíněnka - krytí V241A0 ST1175 Lingonberry Red Megatec 250N HY Mole grey Rongo Navy Sbm. PRT FS0400 Pale grey Ecomed Hydrofoob Light blue Relax 245 Chocolate BD 148 Mole grey Chemstat 929 (1114) White Gneis Sand Rongo Grey 82 Bravo 5 Shamrock New Arena Pale grey Vektron 8200 Light blue Sbm. PRT MS0333 Pale (Petrol) blue Sbm. PRT MS0888 Kelly green Alsihard ST7018 Royal Box
713 695 681 675 672 657 617 597 586 574 568 566 550 548 521 516
0,000852 0,000830 0,000814 0,000806 0,000803 0,000785 0,000737 0,000713 0,000700 0,000686 0,000678 0,000676 0,000658 0,000655 0,000622 0,000617
99,967765 99,968596 99,969409 99,970215 99,971018 99,971803 99,972541 99,973254 99,973954 99,974640 99,975319 99,975995 99,976653 99,977308 99,977931 99,978548
C C C C C C C C C C C C C C C C
475
0,000568
99,979115
C
446 442
0,000532 0,000528
99,979648 99,980176
C C
Gneis Irish green Sbm. Navy Teredo Deep Navy 425 Marko AT320FC Arcelor Convoy Prima Petrol blue Alsicot Hydrof Green AR Rentex Diva Buckhingham Rebecca14107 Des.5573(Uni) Black 1902 Charlotte R.C.Bianco
436 433 427
0,000521 0,000517 0,000511
99,980697 99,981214 99,981725
C C C
423
0,000506
99,982231
C
414 406 404
0,000495 0,000485 0,000483
99,982726 99,983211 99,983694
C C C
396
0,000474
99,984167
C
394
0,000471
99,984638
C
5050380
3350852 3350835 3298560 3309370 3341570 3378581 6303069 5254525 1158378 5253560 3304020 2135000
5250370 5251040 3341505
Challenger Kelly green Arena Mole grey Sbm. Blissful blue ALSIPROOF HYDROFOOB AFW.T15 GREEN Stripe 1242 Red/White Concept Royal box
393 377 374
0,000470 0,000450 0,000447
99,985108 99,985558 99,986005
C C C
372
0,000444
99,986450
C
366 354
0,000438 0,000423
99,986888 99,987311
C C
1051069 TRPTE560 -110CM 2135268
3111PB Proban Convoy
352
0,000421
99,987732
C
Tricot 18PE Royal Blue
340
0,000407
99,988139
C
Charlotte Rusty Red
337
0,000403
99,988542
C
10FH160 5250260 STTE3999 3701129
Fleece HV Orange Challenger New Empire red Rouno 200g/m2 Tarote T Luminex 310 WOR H.V. Yellow
333 299 287 284
0,000398 0,000357 0,000343 0,000340
99,988940 99,989297 99,989640 99,989980
C C C C
5248410 3333382 3333570 3344032
Qual. 7187 Beige Basalt Evergreen Basalt Marine Concept Storm grey
273 264 264 257
0,000327 0,000316 0,000315 0,000307
99,990307 99,990623 99,990938 99,991244
C C C C
5251560 3340457 5105269 3249366
Arena Royal box Ind. Coco beige Cotton Club Brick red ST1175 Sage green
253 251 251 241
0,000303 0,000300 0,000300 0,000288
99,991547 99,991847 99,992147 99,992436
C C C C
5202144 1051020 3595000 4606035
Atlas Saffron 370 3111PB Proban Black Python FC Winter White 016 VLISELINE 1043 Graphite
234 223 219 212
0,000280 0,000267 0,000261 0,000254
99,992715 99,992982 99,993243 99,993497
C C C C
5254150 3704255 3309133
Prima Sun Orange Warntec 270 HV Red Gneis Sunshine Elmosa Flanel Cream/Orange/Navy SBM. Negastat Grid Aqua Teredo Sherwood 317 Prošev 1083000 Tina White + rouno 150gr + 1161000 podélně 10cm Tomstat Navy 321 Rebecca14107 Des.5866(Stripe) Rose 1332 Sbm. Prissy pink Proban Secan Plus 6622 Grey Basalt Bugatti Royal Teredo Hospital blue 207 Basalt Raven Gneis Chocolate
212 212 211
0,000254 0,000253 0,000252
99,993751 99,994004 99,994256
C C C
209
0,000250
99,994505
C
207 206
0,000247 0,000247
99,994753 99,994999
C C
200
0,000239
99,995238
C
192
0,000230
99,995468
C
185
0,000222
99,995690
C
183 181 179 176 166 158
0,000218 0,000216 0,000214 0,000210 0,000199 0,000188
99,995908 99,996125 99,996339 99,996549 99,996747 99,996936
C C C C C C
1221378 3375825 3344560
10EL756 7302500 3378370 10DP000 7306570 3356821 3341220 1085040 3333560 3378530 3333090 3309497
4350377 5262040 3704129
Ostendia Hydrofiel D. Green New Arena Mole Grey Warntec 270 HV Yelow
148 143 138
0,000176 0,000171 0,000164
99,997112 99,997283 99,997447
C C C
2190007 5602169 3341027 3299312
Cooltex 1 Satin White Securisteel 345 Orange Sbm. Virtual Grey Ibiza 3080 Green
137 136 130 127
0,000164 0,000163 0,000155 0,000152
99,997611 99,997774 99,997929 99,998080
C C C C
5201270 1847570 5602067 5250025
Olympic 300 Regency Red Fleece Stern Marine 138 Securisteel 345 Grey Challenger Pale grey
127 116 106 103
0,000152 0,000138 0,000126 0,000124
99,998232 99,998370 99,998497 99,998620
C C C C
1064000 4100000 1176000 1809000
Triplure art. 826.938 White Vliseline Thermo White Tricot Lindström White Gauze PES White
101 98 77 77
0,000121 0,000117 0,000092 0,000092
99,998741 99,998858 99,998950 99,999042
C C C C
1083380 3341140
Tina Bottle Green 668 Sbm. Primrose Osnovní úplet OST232 (síťovina) SV. ŠEDÁ Basalt Pale grey Sbm. Vert Anis Gneis Apple Gneis Swiss red Coverstat 250 Royal Box A-MOVE White Luminex 270 Hydrof H.V. Orange Sbm. Guess Brown Norino Kreta blue (6162022) Tina Black 999 Alsihard ST7018 Navy
75 72
0,000090 0,000086
99,999131 99,999217
C C
70
0,000084
99,999301
C
65 62 59 57 55 55
0,000078 0,000074 0,000070 0,000068 0,000066 0,000065
99,999379 99,999453 99,999523 99,999591 99,999657 99,999722
C C C C C C
49
0,000059
99,999781
C
40 39 26 22
0,000048 0,000046 0,000031 0,000027
99,999829 99,999875 99,999906 99,999933
C C C C
Teredo Daffodil 102 Teredo Sun 316 Osnovní úplet OST289 (síťovina) tm. šedý Asia 4607 Stripe Violet KS 52 Proban Red
18 18
0,000021 0,000021
99,999954 99,999975
C C
10
0,000012
99,999987
C
9 2
0,000011 0,000002
99,999998 100,000000
C C
STSX4030 3333025 3341344 3309322 3309260 7802560 1877000 3702160 3341477 1401507 1083020 3298570 3378140 3378147 STSX035 5019862 1050265
Příloha č. 3: Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a dodávkou
Položka
Spotřeb MJ za rok
Cena MJ v Kč
MJ
Celková spotřeba za rok v Kč
Frekvence dodávek za rok
Délka dodacího cyklu ve dnech
Průměrná denní spotřeba
Náklady na skladování Kč/MJ/den
Náklady na dodávku v Kč
Ind. Convoy
85 563
60,24
m
5 154 101
47
8
237,68
0,649
600
Comfortec Twill White
74 749
66,52
m
4 972 137
13
28
207,64
0,649
600
100 658
46,53
m
4 683 739
35
10
279,61
0,649
600
Ind. Royal box
77 132
57,51
m
4 436 118
35
10
214,25
0,649
600
KS 52 Proban Royal box
19 375
150,35
m
2 912 947
13
28
53,81
0,649
600
Kora Stretch White
28 703
96,93
m
2 782 223
15
24
79,73
0,649
600
3 930
653,43
m
2 568 008
5
72
10,91
0,649
600
Alsifor I White
17 500
126,28
m
2 209 883
9
40
48,61
0,649
600
Alba 2 Hospital blue 207
35 408
51,73
m
1 831 616
15
24
98,35
0,649
600
Alsiclean 2000 Green
18 403
92,31
m
1 698 782
5
72
51,12
0,649
600
3 246
507,40
m
1 646 973
4
90
9,02
0,649
600
Ind. Sailor blue
26 598
59,25
m
1 575 999
23
11
73,88
0,649
600
Alba 2 Jade 255
28 857
51,02
m
1 472 150
11
33
80,16
0,649
600
Ind. New Empire red
20 625
68,85
m
1 419 970
40
9
57,29
0,649
600
Ind. Graphite
Sbm. White
Nomex III BV9120 Royal Blue
Marlan 460 Convoy
22 391
60,30
m
1 350 250
34
11
62,20
0,649
600
Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton)
7 075
188,63
m
1 334 559
8
45
19,65
0,649
600
Megatec 250N HY Royal box
6 294
203,50
m
1 280 915
3
120
17,45
0,649
600
Megatec-K F.R Sailor Pro
4 250
290,58
m
1 234 848
9
40
11,81
0,649
600
Diva R.C. White
9 526
117,08
m
1 115 333
24
15
26,46
0,649
600
Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE
1 590
680,95
m
1 082 579
4
90
4,42
0,649
600
Příloha č. 4: Údaje o stavu zásob za sledovaného období 2010 - 2012 2010 leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
průměr
zásoby
18351980
20635351
19917238
17849083
19309576
18787366
20395458
20552441
22318599
20619665
20362785
24974055
20339466
materiál nedokončená výroba
18258821
20547541
19829464
17768825
19232179
18711051
20322399
20472153
22234612
20525802
20273949
24887044
20255320
33245
26678
36766
30247
25755
29644
35831
44538
45889
52751
43397
44104
37404
59 914
61 132
51 008
50 011
51 642
46 671
37 228
35 750
38 098
41 112
45 439
42 907
46743
na konci měsíce
výrobky
2011 leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
průměr
zásoby
27899993
33121811
41301597
41825220
45723494
45116765
42700743
41934523
41512393
40766565
38528935
36924877
39779743
materiál nedokončená výroba
27804711
33017739
41184625
41715355
45611994
44997435
42588719
41835435
41402095
40656471
38420423
36824230
39671603
36018
41949
55995
55766
59578
57636
45849
55654
57796
57714
59605
43810
52281
59 264
62 123
60 977
54 099
51 922
61 694
66 175
43 434
52 502
52 380
48 907
56 837
55860
na konci měsíce
výrobky
2012 leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
průměr
zásoby
37406986
33585691
33978049
33205695
30612462
30001326
30801723
29880623
31814666
30812407
29048434
31413295
31880113
materiál nedokončená výroba
37289501
33466131
33867603
33100633
30504775
29904259
30706265
29785680
31724196
30715646
28948157
31308075
31776743
57661
58730
45951
51302
53852
48281
49495
55110
50245
58483
59534
56067
53726
59 824
60 830
64 495
53 760
53 835
48 786
45 963
39 833
40 225
38 278
40 743
49 153
49644
na konci měsíce
výrobky