Stratégiai tervezés és versenyképesség vállalati és nemzetközi szinten

Stratégiai tervezés és versenyképesség vállalati és nemzetközi szinten SZIE–KTK Menedzsment és Marketing Tanszék

Bálint János – Juhász Mária – Kocsis Márton

Stratégiai tervezés és versenyképesség vállalati és nemzetközi szinten Strategic competitiveness of firms and nations

2002.

A vállalati, ágazati és nemzeti versenyképesség nagyon összetett, komplex jelenség, amelynek középpontjában a stratégiai gondolkodás, elemzés és tervezés áll. Először stratégiai játékokon és játékos életstratégiákon keresztül mutatjuk be, hogy a gazdasági verseny mennyire más, mint a sportélmények alapján kialakult elképzelésünk a versenyről. Röviden bemutatjuk az üzleti-stratégiai tervezés és a versenystratégia alapvető módszereit,

a

szcenárió-elemzés,

a

konzisztens

jövőképek

néhány

alapelemét. Elemezzük a hagyományos és a modern erőforrások versenyképességet meghatározó szerepét. Bemutatjuk a véletlen, a pozitív visszacsatolás és a tudásipar szerintünk döntő jelentőségét a sikeres vállalkozásban. A tananyagban nem foglalkozunk az egyetemünkön külön marketing tantárgy keretében oktatott portfóliókkal, a BCG és GE mátrixok bemutatásával.

Minden témakör feldolgozása során bemutatjuk a nagybetűs kulcsszavakat tartalmazó vázlatot, amely célszerűen egyben a tanári előadás kivetíthető írásvetítő fóliája is.

D:\PROJCT\DOC\TDVERS.doc 1


Versenystratégia

Hogy stratégiára miért van szükség, azt jól megvilágítja az alábbi, Alice és a Macska (illetve Kosztolányi fordításában a Fakutya) között zajló párbeszéd Lewis Carroll: Alice Csodaországban című könyvéből:

– Lenne szíves megmondani, merre kell mennem? – Az attól függ, hová akarsz jutni. – Ó az egészen mindegy. – Akkor az is egészen mindegy, hogy merre mégysz.

A stratégiai cél nem lehet törékeny délibáb, hanem egy olyan világítótorony, amely távolról és közelről is jól látszik, mindig előttünk van, a napi munka útvesztőiben sem téveszthetjük szem elől, és biztos támasz a döntéseinkhez.



Véleménye szerint mi a különbség stratégia és taktika között? Van-e Önnek személyes stratégiája az életvitelére vagy a karrierjére vonatkozóan? Ismer-e nagy stratégákat és milyen tulajdonságaik miatt tartja sokra őket? Hallott-e róla, hogy sokan közülük a Skorpió jegyében születtek? Hol hiányoznak leginkább környezetünkből az életrevaló stratégiák?

Aki nem tervezi meg a jövőjét, annak nem is lesz jövője. (Ansoff)

Kudarckerülő

Sikerkereső

Félelem a kockázatvállalástól Bátor kockázatvállalás Múltorientáltság Jövőorientáltság Deduktív gondolkodás Innováció és rendszerszemlélet Szervezet központúság Emberközpontúság Pesszimizmus és komolyság Optimizmus és humor



Egy játékszerető matematikus (és melyik nem az) megpróbálta az élet keletkezését számítógéppel szimulálni. A "life" játékok az aminosavak, vagy a sejtek, stb. kolóniába kapcsolódási lehetőségeit mutatják be olyan egyszerű formában, mint a kockás papírra rajzolt torpedó játék. Bizonyos együttműködésre kész alakzatok túlélnek egy játékciklust, a magányos kockák elpusztulnak, mások megküzdenek a fennmaradásért, és még rengeteg változata van ennek a játéknak (1. ábra).

Méhkas

Jelzőlámpa

g- Pentomino

Kígyó

Tutaj

Pentadekatlon

Mindenevő

Béka

Óra

Makk

1. ábra Életjáték-alakzatok (Sigmund, 1995)



Biológiai stratégiák A darwinizmusban járatos hernyók kellemetlenül rossz ízűekké váltak, hogy megszabaduljanak a madarak zaklatásától. Ez náluk „húsbavágó” kérdés. A madarak azonban nem túl okosak, nehezen jegyzik meg, hogy melyik hernyó volt a rossz ízű a sok közül. A faj fennmaradása érdekében ezeknek a hernyóknak egy része elkezdett rendkívül feltűnő külsőt felvenni, hogy könnyen memorizálhatók legyenek. Mások a hagyományos viselkedéssel, mimikrivel kombinálták a nehezen emészthetőséget. Mindkét csoport próbálkozott a magányos és a csoportos (tömeges) életformával is.

Életstratégiák – "life" játékok Biológiai stratégiák ragadozó – parazita, rókák és nyulak szigete álcázás – utánzás (mimikri) – csalók – blöff rosszízű hernyók és fakúszó békák álcázott

feltűnő

magányos

csoportos



Vajon melyik a legéletrevalóbb kombináció? Van-e több kedvező stratégia is? Ha verbális logikával nehéz lenne eldönteni a kérdést, akkor rajzoljon fel egy logikai mátrixot. Ha ez sem elég, akkor adjon számértékeket a tulajdonságoknak; például egy mimikris hernyóból azonos napon tízet is meg kell ennie ugyanannak a madárnak, hogy rájöjjön a turpisság következetességére, míg egy páratlan színpompájú változatnál három találkozás is elég a maradandóan rossz emlékhez. A tömegesen élő rossz ízűekből tízszer könnyebb kóstolót venni, mint a magányosakból, és így tovább. Szárnyaljon a fantáziája !

A csalás stratégiái Klasszikus eset a vádlott párosé: Mindkettőt külön hallgatja ki a nyomozó, és mivel szó szerint hallgatnak, a következő ajánlatot teszi nekik a rendőr : "A társa úgyis vallani fog. Ha ő előbb törik meg, ismeri el a betörést és a maga szerepét (a te szerepedet) is, akkor ő egy év börtönnel megússza, mint segítőkész együttműködő a bűneset feltárásában, és te (egészen kis betűvel) pedig megkapod a magad tíz évét. Ha egyikőtök (kollektív tegezés) sem vall, akkor valahogy majd csak rátok sózatok két évet a korábbi ügyeitekért." (Az 5 + 5-ről többnyire hallgatnak.)

A tisztességes jogrend a beismerő vallomás kicsikarására az ilyen vádalkut természetesen nem ismeri el. Így ez a furfangos ajánlat valószínűleg valahol messze vidéken hangozhatott el, ahol a következő tehenes történet is játszódik, amely már igazi társadalmi csapda (Hankiss, 1979). A falu tehenes gazdái megállapodnak, hogy a legelők szűkössége miatt mindenki csak tíz tehenet hajthat ki naponta a közös legelőre. Néhány



dörzsölt fickó azonban elkezd több tehenet legeltetni, és amíg a többiek ezt nem veszik észre addig többlethasznot (= extraprofit, itt kezdődnek

Társadalmi csapdák I. Hankiss A fogoly dilemmája: – egyoldalú tagadás –

10 év

– kölcsönös beismerés –

5 év

– kölcsönös tagadás –

2 év

– egyoldalú beismerés –

1 év

egyensúlyi pont sikerkereső – kudarckerülő Bobby Fischer kétszemélyes állandó összegű játék kétszemélyes változó összegű "játék" ?

EGYÜTTMŰKÖDÉS



végre a várva várt gazdasági vonatkozások) vág zsebre. Egy-két többlet tehén meg sem kottyan a legelőnek, de amikor többen felfigyelnek a zseniális ötletre, és ahelyett, hogy szóvá tennék az ügyet, inkább maguk is ügyeskednek a “fű alatt” (vagy inkább fölötte), akkor túlsúlyba kerülhetnek a hátrányok. Pusztul a legelő, nem jut extraprofit az ügyeskedőknek, a tisztességes (vagy mulya) parasztok tehenei is éheznek, azaz személyes előnyökből közösségi (társadalmi) katasztrófa lesz.

Társadalmi csapdák II. Közlegelők Multiperson Prisoner's Dilemma N személyes változó összegű játék

Adófizetés paraszolvencia sorbanállás Iterated Prisoner's Dilemma

kooperál – dezertál – deviancia



Ez az általános társadalmi csapda sajnos nem kizárólagosan angolszász jelenség, még kimondottan kelet-közép európai változata is ismert. Soroljon föl számos (vagy számtalan) példát a hazai közlekedéstől, a parlamenten át a vállalati gazdálkodásig ! Próbáljon megoldást találni a vádlottak, a tehenesgazdák és a többiek számára ! Vannak-e optimális stratégiák a társadalmi csapdák kikerülésére ? Tanuljon pókerezni ! (Ha esetleg nem tudná, ez egy olyan kártyajáték, amelyben csalni vagy legalábbis blöffölni kötelező.)

Számítógépes stratégiák

Bobby Fischert, az ex sakkvilágbajnokot egyszer megkérdezték, hogy mi a titka a győzelmeinek. A válasz az volt, hogy nem a közönséget kell elkápráztatni

brilliáns

lépéskombinációkkal,

hanem

az

ellenfél

szempontjából kell a lehető legkellemetlenebbül játszani. Ha géniuszok ilyen

egyszerűnek

látják

az

optimális

stratégiát,

akkor

bugyuta

számítógépek is megpróbálkozhatnak vele. Robert Axelrod amerikai politológus számítógépes világversenyt hirdetett egyszerű stratégiák kidolgozására. Az eredményekről könyvet írt "A kooperáció evolúciója" címmel. (A tudományos zsargont aligha kell lefordítani.) Kutatási témája alapkérdését úgy fogalmazta meg, hogy egy csupa egoistából álló világban létrejöhet-e együttműködési készség az emberek között ? Szerinte mindennapos viselkedési problémánk, hogy saját stratégiánkat másokéhoz hogyan igazítsuk. Kedvesek legyünk-e minden alkalommal ahhoz, aki nekünk még soha egyetlen szívességet sem tett; hogyan viselkedjünk azzal, aki mindig becsapott minket, de a továbbiakban is rá vagyunk utalva különböző ügyeinkben ? A számítógép számára azonban konkrétabban kellett fogalmazni, és persze a főszereplőnek is egy komputernek kell lennie.



Robert AXELROD "A kooperáció evolúciója" Egy csupa egoistából álló világban lehet-e együttműködési készség az emberek között? Játék: Számítógép import Tajvanból BASIC, FORTRAN, 4 soros, 77 soros "Tit for Tat" újabb forduló: világverseny "Life" A. Rapaport

Egy baráti kör számítógépeket kíván importálni Tajvanból. A kereskedővel megállapodnak a havonkénti szállításban: minden hónap 15-én kell átutalniuk a gép árát, és a kereskedő aznap feladja postán a gépet. A barátok azonban gondolkodni kezdenek, hátha becsapja őket a tajvani ember, és nem is küldi el a komputert, viszont hátha akkor is elküldi, ha mi nem is fizetünk, és akkor lesz egy ingyen számítógépünk, és így tovább.

A játékelmélet ezt iterációs játéknak hívja. A programozási versenyre alig több mint egy tucat megoldás érkezett, a legrövidebb egy négysoros, a



leghosszabb

egy

77

soros

BASIC

program

volt.

Legnagyobb

meglepetésre a legrövidebb és legegyszerűbb program győzött, szerzője A. Rapaport ismert játékpszichológus. A program neve "Tit for Tat", szószátyár fordításban "ahogy te velem, úgy én veled". Elmélete roppant egyszerű: mindaddig együttműködni, amíg a másik nem csal, majd ezután mindig azt tenni, amit a partner az előző menetben tett. Axelrod elégedetlen volt az eredménnyel és újabb fordulót hirdetett az egész világnak. 62 program érkezett be a világ legismertebb szakértőitől, de egy tízéves fiútól is, FORTRAN és BASIC nyelveken. A legrafináltabb 152 soros volt, a legrövidebb: a "Tit for Tat". A programok többsége a mesterséges intelligencia és a valószínűségelmélet legújabb kutatási elvein alapult. A győztes ismét a négy soros "Tit for Tat". Ez ellentmondott a számítógépes sakkozásból származó tengernyi tapasztalatnak, de itt alapvetően másról van szó. Ahogy Bobby Fischer is mondta, a sakkozók abszolút ellenfelek, és egymás számára a legkellemetlenebbül játszanak. Ezekben a játékos és mindennapi helyzetekben (mint a két vádlott, a tehenesgazdák és a tajvani komputer-beszerzés) azonban nem kizárólagos a résztvevők ellentéte. Itt bizonyos mértékű együttműködés is szükséges, sőt néha elegendő is a kölcsönös előny eléréséhez. A beküldött programok többsége viszont – hibásan – a csalásra koncentrált, mert igaz ugyan, hogy a túl becsületest kizsákmányolják, de az ellenfél hibáit sem szabad túlzottan vagy örökké megtorolni, jóvátétel után jár a megbocsátás. Axelrod végső szabályai a következők: 1.

Ne légy irigy a másik sikerére !

2.

Ne csalj elsőként !

3.

Viszonozd az együttműködést !

4.

Azonnal torold meg a csalást !

5.

Ne próbálj meg túl furfangos lenni !



A többség a csalásra koncentrált. A túl becsületest kizsákmányolják. Nem szabad örökké megtorolni. Jóvátétel után jár a megbocsátás.

1. Ne légy irigy a másik sikerére ! 2. Ne csalj elsőként ! 3. Viszonozd az együttműködést ! 4. Azonnal torold meg a csalást ! 5. Ne próbálj meg túl furfangos lenni !

Végső összecsapásként Axelrod kombinálta a programjait a "Life" játékkal. A programok teljes körmérkőzéseken egymás ellen küzdöttek, a győztesek szaporodtak, a vesztes stratégiák kiváltak a küzdelemből. 2000 forduló után egy játék uralta a világot: a "Tit for Tat". A történet és a TurboPascal nyelvre átírt programok a szerző említett könyvén kívül a Chip

című

folyóirat

1988/9.

számában

is

megtalálhatók,

illetve

megrendelhetők. Az előnyök és hátrányok mátrixát azonban külön irodalmazás nélkül is felrajzolhatjuk; mondjuk a sikeres együttműködés legyen 3 pont, a kölcsönös csalás 1, az egyoldalú sikeres csalás pedig hozzon a csalónak 10, a vesztesnek 0 pontot.



Személyes stratégiák, karrier Egy világszerte olvasott folyóirat karrier különszámának címlapja egy poszter volt, rajta egy tűzpiros bokszkesztyű vázaként szerepelt és benne egy csokor gyönyörű virág. A kép életre szóló tanítása az volt, hogy néha elkerülhetetlen egy kemény ökölcsapás, de többnyire egy szál virág is megteszi. Parkinson és Parkinsonné törvényeiből vagy a sokkal régebbi, de rengeteget utánzott Carnegie könyvből sok hasonlót tanulhatunk az egyes élethelyzetek ügyes megoldásához. Mewes szerint ez inkább taktika, az élethez és a karrierhez viszont stratégia kell. Wolfgang Mewes számos világlapban hirdeti, hogy "Az Ön stratégiája hibás". Rossz stratégiával tanulhat, dolgozhat, alkothat az ember amennyit csak akar: ezzel csak a kudarcélményeit fokozza, és hosszú távon teljesen sikertelen lesz. Ha viszont megtalálja a helyes stratégiát, akkor gyorsan sikeres ember lesz, megszűnik a frusztráltsága, nő a motivációja azaz belső hajtóereje, fokozódik az optimizmusa, a bátorsága, a vonzereje és a tettrekészsége (mindez értelemszerűen érvényes a vállalatokra is). Jobb stratégiával az átlagos képességű ember lefőzi a zsenit, a kisvállalkozás a nagyot, Dávid Góliátot. Mewes az elveit – talán az eladhatóság érdekében – meglehetősen misztikusan ismerteti (vagy inkább

hallgatja

el);

találmányát

EKS-nek,

energo-kibernetikus

stratégiának nevezi. Hirdetéseiből azért annyi kiderül, hogy a kibernetikai tanokat

a

Liebig

féle

növekedési

elvekkel,

Mayer/Helmholtz

energiatörvényével és Darwin evolúciós elméletével ötvözi.

A szűk keresztmetszet "A szűk keresztmetszetek alapvető tétele értelmében minden gazdasági és társadalmi folyamat eredményességét szűk keresztmetszeteik határozzák meg. Mindazok a tevékenységek (operációk), amelyek a szűk keresztmetszeteket tágítják, hatékonyak és a folyamatok eredményességét fokozzák. Azok a tevékenységek azonban, amelyek nem a szűk ke-



resztmetszetekre hatnak, a folyamatok eredményességét nem befolyásolják, csak kárba veszett időt, pénzt és fáradságot jelentenek." A szűk keresztmetszet csak egy szemléletes hasonlat, amellyel a természeti, gazdasági és társadalmi folyamatok legérzékenyebb – azok sebességét és eredményességét meghatározó – pontjait, szakaszait jelöljük. Rokon a lenini leggyengébb láncszem vagy a hálótervezés kritikus útvonal fogalmaival, de talán azoknál általánosabb jelentésű. Talán az angol bottleneck a legszemléletesebb megfogalmazás. Minél bonyolultabb és minél kevésbé szemléletes egy probléma, annál nehezebb a szűk keresztmetszet megkeresése. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy többnyire nemcsak egy szűk keresztmetszet korlátoz egy folyamatot, hanem egyidejűleg vagy váltakozva több is, illetve az egyik megszüntetésekor egy alig tágabb veszi át annak helyét (Liebig dézsája). A valóságban tehát elemző módszerek szükségesek a szűk keresztmetszetek megtalálásához és szorosságuk vizsgálatához (Linear Response and Plateau model). A személyes problémáknál, a karrierépítésnél a legjobb módszer az őszinte szembenézés.



Az üzleti-stratégiai tervezés Az üzleti-stratégiai tervezés egyszerű alapelve, hogy minden vállalkozásnak legyen jól definiált küldetése, célja és feladata. Tudnunk kell, hogy kik és mik vagyunk, melyik üzletágban és piacon dolgozunk. Nagy vagy több lábon álló vállalatoknál mindennek nem az egészre, hanem egy-egy stratégiai-üzleti egységre kell vonatkoznia.

Üzleti - Stratégiai tervezés Mission – küldetés – cél – feladat – ki és mi vagyok ? – melyik üzletágban és piacon ? – mi a célom, feladatom ?

SBU – stratégiai üzleti egység

célok – részcélok – objectives



Még nincs egységes nevezéktan, sokan idegen nyelvű kifejezéseket használnak, de a szakemberek többsége betartja a hármas tagozódást a célokban. Érték, vízió, misszió, üzenet, krédó, filozófia, jövőkép, mission statement, vision, Leitbild, Grundsatz; mindegyik megfogalmazás megfelel a célnak.

OUR VISION OF OUR COMPANY In the 1990s, the Drogheda Plant will be a recognised leader in the field of concentrate manufacture with optimum standards of performance.

THE MISSION OF OUR COMPANY To fulfill our vision, our Mission is to ensure absolute continuity of supply of the highest quality product and service in the most cost-effective manner.

OUR LONG TERM OBJECTIVES In achieving our Mission, we will require: 1. A highly professional and committed workforce 2. The highest quality standards 3. Absolute reliability of service 4. Optimum cost-effectiveness of operations



Néhány példa az önmeghatározásra, amelyek közül a legmeglepőbb, hogy valaki a konkurenciájával definiálja a saját céget.

MS: egy PC minden íróasztalon és minden otthonban. Nike: a cég nem sportcipőkkel, hanem életérzéssel kereskedik. Canon: Győzd le a Xeroxot ! Honda: Mi leszünk a második Ford. BA: Az emberek jönnek először. Amer Nielsen Research: We grow with you ! Együtt növekszünk ! In Hungary we grow dynamically, together with our clients.

fogyasztók – tulajdonosok – munkatársak Air: utasok – részvényesek – alkalmazottak

Cél: vezéreszme az önálló döntésekhez, Lapítsd le a piramist!



A stratégiai üzleti egységek többnyire teljesen természetes módon elkülönülnek a vállalaton belül. Ha mégis meg kell húznunk a határokat, akkor az alábbi szempontsor vezetheti a “határrevíziót”.

SBU = SGF = SÜE = stratégiai üzleti egység –

elkülönült termékszortiment,

–

elkülönült fogyasztói kör, ügyfél- és/ vagy vevőkör,

–

földrajzi elkülönülés,

–

meghatározott konkurencia,

–

függetlenség az anyavállalattól,

–

döntési szabadság,

–

kimutatható eredményesség.



Porter “öt erő” modellje A piaci helyzet megtartásához, új piacok meghódításához vagy új termékek piacra viteléhez alapvetően az alábbi szükséges: – az önismeret, azaz a saját vállalkozás, a saját képességek és lehetőségek alapos ismerete, – a versenytársak erős és gyenge pontjainak az ismerete, – a piac működésének áttekintő és a részletekre is kiterjedő ismerete. Ennek feldolgozására a versenystratégiai gondolkodás és tervezés hívei Porter amerikai közgazdász öttényezős modelljét használják, amely egy egyszerű elemzési séma a piacon uralkodó öt erő jellemzésére (2. ábra).

Michael Porter "Five Forces" modellje lehetséges új

belépők

riválisok a versenyben

alapanyagok

RING

szállítók

forgalmazók vásárlók

helyettesítő termékek előállítói Bálint J. M M Tanszék KÉE-KK nyomán

2. ábra Michael Porter “Five Forces” modellje



Ring: A központi mezőben – sporthasonlattal a ringben – folyik a versenytársak mérkőzése a piaci részesedésért és az ezzel szorosan összefüggő jövedelmezőségért. Néha ez a harc elég lagymatag, mert a piac esetleg nem elég vonzó, de sokszor vérre megy, és csak az erősebb, a jobb, a gyorsabb marad életben, a többiek kiszorulnak a piacról. A verseny a tömegtermékek (gabona, mosópor stb.) esetében lehet csak árharc, máskor a reklámok versengenek, mert a termékek között alig van érzékelhető különbség. Újabban gyakori versenytényező a termék, a csomagolás- vagy az előállítási technológia környezetbarát volta. Az igazi éles és kifinomult versenyben kulcsfontosságú lesz az innováció, a termék újdonsága és a hozzá kapcsolódó szolgáltatások. A ringben folyó mérkőzés eredménye nagymértékben attól függ, hogy milyen a versenytársak alkuereje vagy más szóval alkupozíciója a másik négy tényezővel; a szállítókkal, a vevőkkel, a helyettesítő termékekkel és az új belépőkkel szemben. Nézzük most ezeket – az ábrán is feltüntetett tényezőket – külön-külön: Szállítók: A szállítók, alapanyag előállítók, bedolgozók alkuereje attól függ, hogy mennyire fontosak számunkra. Olyasmit szállítanak-e, amit magunk is elő tudnánk állítani, csak kényelmesebb megvenni, vagy éppen ellenkezőleg nélkülözhetetlenek számunkra és nem helyettesíthetők semmivel. Esetleg megtorolhatnák, ha áttérnénk egy másik beszállítóra, vagy olyan jelentéktelenek vagyunk számukra, hogy észre sem veszik jelenlétünket a vevőik között. Számunkra persze az lenne az előnyös, ha a szállítóink számára a legfontosabb partner lennénk, aki megkülönböztetett figyelmet és kiszolgálást érdemel, és a versenytársainkkal nem is állnának szóba vagy csak a mi engedélyünkkel. A valóságban ritkán álmodozhatunk ilyesmiről, meg kell alkudnunk a normális, sokszor ingadozó, de kiegyensúlyozott erőviszonyokon alapuló üzleti kapcsolatokkal. D:\PROJCT\DOC\TDVERS.doc 20


Versenyerők Michael PORTER modellje

Lehetséges belépők új belépők fenyegetése

Szállítók

A szállítók alkupozíciója

Versenytársak

RING

A vevők alkupozíciója

Verseny a már működő vállalatok között

Vevők

Helyettesítő termékek vagy szolgáltatások fenyegetése

Bálint J. M M Tanszék KÉE-KK nyomán

Helyettesítő termékek

3. ábra Michael Porter “Five Forces” modellje – 2

Vevők: A vevők, vásárlók, forgalmazók alkupozíciója nagyjából a tükörképe az előzőnek. A hatalommal rendelkező vevőink lefölözhetik a hasznot, diktálhatják az árakat és a mennyiséget, kijátszhatják egymással szemben a termelőket. A nagy kereskedelmi hálózatok azt szeretik, ha a termelő teljesen kiszolgáltatott helyzetben van, és csak rajtuk keresztül képes értékesíteni. Fordított helyzetben, ha egy keresett termék egyetlen vagy kis számú előállítói vagyunk, és megválaszthatjuk a forgalmazóinkat vagy dönthetünk a közvetlen értékesítés mellett, akkor a mi alkuerőnk a kedvezőbb. Helyettesítő termékek:



A helyettesítő termékek és előállítóik nagyon veszélyesek lehetnek, és sajnos hajlamosak vagyunk homokba dugni a fejünket és nem érzékelni a fenyegetést. Például a műanyag – vagy a kissé szebben hangzó elnevezéssel – selyemvirágok meghódították a lakásokat, a vendéglátóhelyeket és a temetőket, pedig a kertészek sokáig azt hitték, hogy az élő virágot semmi nem helyettesítheti. A kertészek veszítettek, bár rajtuk is múlik, hogy feladják-e a küzdelmet. A helyettesítő termék persze nem csak kívülről, hanem a szakmán belülről is jöhet, ilyen az élő virág esetében a száraz virág. Ritkább eset, de előfordulnak váratlan helyettesítések is. Meglepő – bár így utólag teljesen logikus – holland tapasztalat, hogy az uzsonna alma legfőbb konkurense nem a körte vagy a banán, hanem a csomagolt édesség.

Michael Porter "Five Forces" modellje konkurencia elemzés lehetséges új versenytársak

költségelemzés alapanyagok szállítók bedolgozók

riválisok a versenyben

stratégia

piackutatás terjesztők

RING

vásárlók

helyettesítő termékek előállítói

nyitott szem a világra Bálint J. M M Tanszék KÉE-KK nyomán

4. ábra Michael Porter “Five Forces” modellje – 3



Új belépők: Az új belépők fenyegetése akkor veszélyes, ha nagyon vonzó a piac és nincsenek vagy csekélyek a belépési korlátok. Azonban ez többnyire nem így van, a legtöbb termékhez kell a termelési tapasztalat, a korábban szerzett beszállítói és vevői kapcsolatok, nagy az indulási tőkeigény. Ha ez sem elég a tülekedők távoltartására, akkor be szokták vetni az állami és kamarai szabályozás ismert trükkjeit, a létszám-, vám-, adó- és hitelkorlátozást. A barátságos eszközök közül a leghatékonyabb belépési akadály a gyors innováció, azaz a termék és a technológia állandó korszerűsítése.

Sikeres versenystratégiák Valószínűleg nagyon sokféle sikeres versenystratégia van, de a tapasztalt szakértők szerint ez alapvetően három (vagy négy) csoportba sorolható.

Állítólag csak 3 féle alapvető stratégiai van: –

piacvezető, költségcsökkentő,

–

különbözőségen alapuló,

–

rés (niche) stratégia.

4. – a követő



Lee A. Iacocca, a híres Ford és Chrysler menedzser jelmondata kettőre szűkíti a lehetőségeket, de ez logikus, hiszen a világ legnagyobb autógyárai nem követhetnek különbözőségen alapuló vagy rés stratégiákat.

Lee A. Iacocca Chrysler Corp.

"Az autóiparban vagy elsőnek kell lenni, vagy az elsőt kell követni, vagy félreállni az útból."



A verseny területei: –

ár

–

új termék

–

javított termék

–

környezetbarát termék

–

környezetbarát csomagolás

–

szélesebb termékválaszték

–

"technical sophistication"

–

költségtakarékos előállítás

–

környezetbarát előállítás

–

szerviz szolgáltatások

–

promóció

–

garancia szolgáltatások

–

styling, design

A ringben a verseny számos területen folyhat, de itt mi csak a legizgalmasabbat, az árharcot elemezzük. A Porter-féle alkuerők érzékeltetésére válasszunk példának két üzleti területet. A gyógyszeripar és a légi utaztatás megegyezik abban, hogy mind a négy irányú erő egyformán erősen befolyásolja a ringben folytatott küzdelmüket. Eltérnek azonban az erőviszonyok, az alkupozíció, a tárgyalóerő terén.



A szállítók a gyógyszeripar számára egyszerű, nagy mennyiségben és könnyen

előállítható,

alapanyagokat

azonos

kínálnak.

Ennek

paraméterekkel az

a

rendelkező

következménye,

hogy

jelentéktelen, pótolható szerepet töltenek be, erejüket felőrli az egymással vívott árharc. A légitársaságok szállítói lényegesen jobb helyzetben vannak, hiszen nem pótolhatók minden esetben. A repülőgépek

egyeduralkodó

óriás

cégek

termékei,

valamint

a

légitársaság szempontjából a reptér is szállító. A vevők ereje is fordítottan hat a két szektorra. A gyógyszergyárak agresszív

reklámjaikkal

elérték,

hogy

a

fogyasztók

szemében

termékeik nem egymás konkurensei. A gyógyszerfogyasztók pedig rugalmatlanul reagálnak az árváltozásokra. Tehát a vevő itt háttérbe szorul. De nem így az utazó. Nagyon sok légitársaság kínálja ugyanazt az utat, ugyanoda, azonos költségekkel és közel azonos áron. A konkurenciaharc talán itt a legnagyobb. A helyettesítő termékek terén megint a gyógyszergyártóknak kedvezőbb a helyzete. Egyes gyógyszerek egyszerűen nem pótolhatóak mással. Ezzel szemben a légiközlekedést állandóan sakkban tartják az egyre kényelmesebb és gyorsabb vonatok, kompok és a páratlanul olcsó autóbuszok. A lehetséges új versenytársak fellépése osztja meg csak igazán az érvényesülés esélyét. Hiába vonzó piac az egészségügy, a gyógyszerek összetétele óriási licencdíjakkal és folyamatos állami szabályozással védett. Egy-egy új hatóanyag kifejlesztésére és megfelelő (általában több évig tartó) tesztelésére csak a már biztos alapokra szert tett nagyvállalatoknak van esélye. Új légitársaságok alakulása és régi óriások

megszűnése,

kettészakadása

pedig

már

mindennapos

eseménynek számít, hiszen tőkéjük jó része saját szállítóik kezében marad.



A tapasztalati görbe A tanulási vagy tapasztalati görbe (experience curve) négy ábrája a piaci árverseny legkegyetlenebb pillanatáig vezet el. Az első változat (5. ábra) a remény ábrája: ilyet álmodik magának a piacra lépő új vállalkozó.

5. ábra

6. ábra

Tapasztalati görbe – 1


7. ábra

8. ábra





Azt reméli, hogy a gyártási, termelési tapasztalatok nyomán az összes előállított mennyiség növekedésével csökkennek a költségei, a terméke ára viszont lassabban csökken, mert talán nincs vagy csak gyenge a konkurencia. A második (6. ábra) változat már lehetne realitás, amely szerint az önköltség csökken ugyan, de az árcsökkenés párhuzamosan követi, hiszen a vonzó, nyereséges piacon igen nagy a konkurencia. A harmadik (7. ábra) változatban a konkurencia vagy a példaként választott vállalkozó saját elhatározásból letöri az árat, hogy egyedül érvényesülhessen az árharcban, csak az ő termékét vegyék az olcsósága miatt. Az akció csak rövid ideig lehet sikeres, mert alkalmazkodni lehet hozzá, de egyik versenytárs sem hal bele a játékba. A negyedik változat (8. ábra) a halálos játszma, a shake-out, magyarul kirostálás, kirázás. Itt az árat az egyik konkurens a saját és az ágazat önköltsége alá szorítja, és addig tartja az ott, amíg a többiek tönkremennek. Ha a kezdeményező élve kerül ki a játszmából, akkor tartós piacvezető lehet. Persze mindig van rá esély, hogy a kezdeményező is belepusztul a halálos játékba, és esetleg az egyik konkurense lesz győztes, aki a legnagyobb tartalékokkal rendelkezik.

Szakértői becslések alapján a költségcsökkenés forrása az alábbiak szerint alakul (keretes rész): A maradék részre egyelőre nincs magyarázat.



Tanulási – tapasztalati görbe

Experience curve –

a munkatermelékenység növekedése a jobb munkaszervezés eredményeként

–

gépesítés, automatizálás, "kihozatali" ará-

20 %

nyok javítása –

a termék vagy az eljárás fejlesztése, innováció, funkció- és értékelemzés

–

10 %

30 %

alkalmazkodás a környezethez, termőhely,

?%

fajta, technológia

SWOT-analízis A

már

számos

tankönyvben

is

ismertetett

SWOT

(Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats) TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses,

Strengths)

vagy

GYELV

(Gyengeségek,

Erősségek,

Lehetőségek, Fenyegetések) analízist különösebb magyarázat nélkül csak a következő öt felsorolásban mutatjuk be.



SWOT Analysis Belső

Strengths

–

Weaknesses

–

Erősségek Gyengeségek

Külső

Opportunities

–

Lehetőségek

Threats

–

Fenyegetések



Strengths

– Erősségek

Kiemelkedő szakértelem és hozzáértés Megfelelő pénzügyi források Jó adottságok a versenyhez A vevők jó véleménye Elismert piacvezető szerep Meggyőző stratégia Piaci védettség a nagy versenytársaktól Megfelelő technológia Költségelőnyök Innovációs képességek Képzett menedzsment Egyéb?



Weaknesses

–

Gyengeségek

Nincs világos stratégiája Alárendelt a piaci helyzete Hiányos a felszereltsége Gazdaságtalan a termelése Gyenge a menedzserei felkészültsége Hiányos a szakértelme Belső működési problémák Gyenge versenyképesség K + F elmaradottsága Nagyon szűk termékskála Rossz piaci hírnév Átlag alatti marketingtevékenység Pénzügyi nehézségek Egyéb?



Opportunities – Lehetőségek Új piacok vagy szegmensek Más vagy új vevőcsoportok Termékskála bővítési lehetőség Rokon termékek előállítása Helyettesítő termékek előállítása Vertikális integráció Nyugalom a RING-ben Gyors piacbővülés Konjunkturális üzleti ciklusok Egyéb?



Threats

– Fenyegetések

Új versenytársak belépése Helyettesítő termékek belépése Lassú piaci növekedés Akadályozó kormánypolitika Növekvő verseny Recessziós üzleti ciklusok A beszállítók erősebb nyomása A vevők erősebb nyomása Fogyasztói szokások változása Kedvezőtlen demográfiai változás Egyéb?



A szűk keresztmetszeti tényezők Mások a szűk keresztmetszeti tényezők, a fejlődést, kibontakozást akadályozó problémák pontos feltárását tartják fontosnak. Egy ilyen – szinte minden régi intézményre jellemző – felsorolást tartalmaz a következő lista:

Gondok, szűk keresztmetszetek –

csökkenő pénzügyi források,

–

a kölcsönös bizalom és tisztelet hiánya,

–

csekély kockázatvállalási hajlam,

–

sok az emlékezés, kevés a jövőkép,

–

az új lehetőségeket problémának látjuk,

–

a szervezetet a tehetetlenség mozgatja,

–

a céljaink, feladataink nem világosak,

–

a közösségi és egyéni célok nem esnek egybe,

–

a törzsgárda és a “jöttmentek” konfliktusa.



Szabályozottság és káosz Ha a rendet összehasonlítjuk a káosszal, akkor először mindig a rend a szimpatikusabb, csupa vonzó fogalomra asszociálunk.

REND szerkezet világosság tisztaság meghatározottság bizalom

KÁOSZ zűrzavar sötétség pusztítás félelem bizonytalanság

Második nekifutásra már biztos változna a helyzet, a káoszelmélet ismeretében pedig talán meg is fordulna a dolog.



REND

KÁOSZ

szerkezet

zűrzavar

világosság

sötétség

tisztaság

pusztítás

meghatározottság

félelem

bizalom

bizonytalanság

sterilitás unalom zártság

kreativitás szórakozás innováció

A szabályozottság lehet nagyon jó dolog. Talán a szabályok emelték ki az embert az állati sorból, a konvenciók és intézmények, a formális és informális kötöttségek teszik elviselhetővé az életet.



Szabályozottság A történelem előtt: – önző egyének gyilkos versenye, – "az élet magányos, szegényes, csúnya, állatias és rövid"

A vad(keleti) kapitalizmusban: – egyéni haszonmaximalizálás, én és a szabadpiac

konvenciók és intézmények formális szabályok – informális kötöttségek

Eredetileg bizonyára minden szabálynak volt értelme. Egy útkereszteződésben az áthaladási elsőbbségről dönthetnénk többségi szavazással, árveréssel stb., a legegyszerűbb mégis a közlekedési szabályozás. A tudomány szerint a döntési mechanizmus a tranzakciós költségektől függ, az esemény súlyának, a résztvevők számának és az ismétlődés gyakoriságának függvényében. Szerintünk itt is a szűk keresztmetszet a döntő, az esetleges hiba következményei: életveszélyes



helyzetekben még a meggyőződéses individualisták is inkább a szabályozottságot választanák.

Példa: útkereszteződés szavazás – piac – aukció – diktatúra – konvenció A politika nem tudomány, Ohm törvényét nem szavazással döntötték el. A politikai döntés csupa bizonytalanság.

esemény súlya – résztvevők száma – ismétlődés gyakorisága

tranzakciós költségek az esetleges hiba következményei QWERTY - Greenwich etikett – gyémánttőzsde KRESZ – vásár-nap – hét – naptár precedens – szokásjog "a metrikus lábra való áttérés" Európai Unió – holland veiling



Sok esetben rég elfelejtettük a szabályozás okát és értelmét, a szabályok zöme teljesen irracionálisnak tűnik. Néha azt hisszük, hogy ismerjük az értelmét, pedig aligha. A QWERTY-ről sokan hiszik, hogy a gyors gépírást lehetővé tevő billentyűkiosztást jelenti, pedig pont fordítva van: azért találták ki, hogy a első, karos írógépeken lassabban írjanak, nehogy összeakadjanak az egymást keresztező karok. Azóta ezer módosító javaslat született, de egyiknek sem sikerült az áttörés, győzött a hagyomány. Ugyanilyen irracionális rendszer az Európai Unió agrárpolitikája, a CAP, amit

most

tanulunk,

ahelyett,

hogy

a

kitalálói

is

elfelejtenék

(WEINSCHENCK, 1994). A sikerre törő versenyzőnek a szabályokat ismernie kell, de az igazi úttörők többnyire felrúgják a konvenciókat. Sokszor belebuknak, néha győznek, de olyankor új korszak kezdődik. Társadalmak esetében – különösen térségünkben – viszont rosszabb a helyzet. Sok az okafogyott szabályozás, megmerevedik a társadalom, lelassul a fejlődés. Sajnos gyakori az elvtelenség és a doktrínerség keveredése, ahelyett, hogy elvszerűek és pragmatikusak lennénk. Társadalomtudósaink szerint rangkórosak, halogatók és problémakerülők vagyunk.



Megmerevedő társadalom – elmaradt innováció – okafogyott szabályozás elvszerűség – elvtelenség Orbán Viktor

doktrínerség – pragmatizmus A magyar középosztály nem vállalkozói típusú, hanem államfüggő hivatalnoki, ranglista-központú, nem gazdasági teljesítmény orientált.

Pató Pál úr kísérletek Elmarad az őszinte szembenézés a problémával.

A merev társadalmi és gazdasági környezetben bizonyos mértékig az innovátoroknak is alkalmazkodniuk kell. Az új eszmék sokszor divatos és formális köntösben, személytelen, tárgyszerű megközelítésben jobban eladhatók, mint a valóság. Ennek veszélye persze, hogy a konzervatív



szemléletet is konzerváljuk, még az igényünket is elveszítjük a friss áruk és eszmék iránt.

Ha nagyon muszáj, akkor divatköntösben: – jó tanár és jó diák helyett kreditrendszer, – innovatív mérnöki munka helyett értékelemzés, – jó minőségű munka helyett TQM = minőség menedzsment, – környezetvédelem helyett KIR = BS 7750/ISO 9001 szabvány

tárgyszerű (személytelen, formális) megközelítés



A véletlen és a káosz A gazdálkodás üzleti sikerességében biztos, hogy óriási szerepe van a szakmai és a gazdasági hozzáértésnek valamint a számtalanszor emlegetett pénz - pénz - pénznek. Mégis szilárd meggyőződésünk, hogy a véletlen események és a káosz legalább olyan fontos szerepet játszanak benne. Az inercia, az időzítés és a véletlenek szerepét versenystratégiai modellbe ágyazva, a káosz-kutatás legújabb eredményeit is felhasználva és a pozitív visszacsatolás kiemelkedő jelentőségét bizonyítva mutatjuk be.

A véletlen szerepe az üzleti sikerben Ha menedzsereket kérdeznek:

– pénz - pénz - pénz, – szakmai hozzáértés, – gazdálkodási szakértelem, – kapcsolatok, – állami beavatkozás.

a véletlen szerepe D:\PROJCT\DOC\TDVERS.doc 43


Az elmúlt századok fizikai világképe – amely az ökológiára és az ökonómiára is jócskán kisugárzott – két alapvető paradigmán nyugszik. A teljes kauzalitás elvén, azaz ok és okozat tiszta megkülönböztethetőségén, és a determinizmuson, azaz azonos körülmények között azonosan bekövetkező események előrejelezhetőségén. Ez az eleinte az égi mechanikára – például a bolygók pályán lévő helyzetének pontos meghatározására – jól illeszkedő tudományos világkép ma már a csillagászatban is megingott; a Pluto mozgását Kepler harmóniát sugárzó törvényei csak közelítőleg magyarázzák, és napjainkra közismert a kilencedik bolygó kaotikus oszcillációja. Az élő természetre és a gazdaságra azonban valószínűleg sosem volt igaz és használható nyugvópont a két fenti paradigma. Az életben nincsenek azonos körülmények és azonosan ismétlődő események. Elismerjük, hogy a mindennapokon az eseményeket az inercia, a tehetetlenség mozgatja, de a fontos dolgok, a változások a különleges napokon történnek, azok gyakran a véletlentől függenek, és történhetnének, alakulhatnának egészen másképpen is.



– káoszkutatás zűrzavar, rendetlenség, kreativitás, innováció, biológiában szelekciós előny a kedvező mutációnak,

– kauzalitás, determinizmus, — kauzális lánc — cirkuláris kauzalitás,

hajlamosító tényezők kiváltó okok párhuzamos jelenségek,

– szükségszerű és véletlen reneszánsz és ipari forradalom, Jánossy Ferenc: Az akkumulációs lavina egyensúlyból kibillen(t)és kis energiával, Soros György, pénzpiac, társadalom.



Az okot és az okozatot gyakran nem csak tudatlanságunk miatt nem tudjuk határozottan elkülöníteni; sokkal inkább cirkuláris kauzalitásról kellene beszélnünk, ahol ok és okozat között kölcsönhatás van, mégpedig többnyire nem közvetlenül, hanem kauzális láncokon át visszacsatolva, tyúk és tojás örök körforgásában. Ha a teljes ok-okozati kör nem is fedezhető fel mindig, minimum-programként feltétlenül ajánljuk a hagyományos merev kapcsolat feltételezésének feloldását az alábbi hármas csoportra: – hajlamosító tényezők, – közvetlen kiváltó okok, – párhuzamos jelenségek. A hajlamosító tényezők az események kiváltásában szerepet játszó faktorok, amelyek együttese, sőt együttállása megteremti a feltételeket az esemény valamikori bekövetkezéséhez. A közvetlen kiváltó okok önmagukban nem elegendőek a változáshoz, de érett szituációban ezek az utolsó cseppek a pohárban vagy más hasonlattal a versben szereplő kilazult patkószegek.

A szög miatt a patkó elveszett, a patkó miatt a ló elveszett, a ló miatt a lovas elveszett, a lovas miatt a csata elveszett, a csata miatt az ország elveszett. Máskor verd be jól a patkószeget ! Angol népdal, Károlyi Amy fordítása



A párhuzamos jelenségek a szűkebben vett ok-okozati kapcsolaton kívül álló események, de ugyanakkor következnek be, és esetleg azonos háttérváltozók játszanak szerepet a kiváltásukban. A legfontosabb tudnivalónk a fenti hármasról, hogy ha nem is tudjuk minden esetben biztosan megkülönböztetni őket, legalább ne keverjük a tényezőket. A kéntartalmú tüzelőanyagok okozta savas esők biztos, hogy szerepet játszanak az erdőpusztulás kialakulásában a hajlamosító tényezők között, de aligha azonosak a közvetlen kiváltó okokkal, amelyek talán máig is csak feltételezettek.

Az

élővizek

elsavanyodása

viszont

bizonyosan

csak

párhuzamos jelensége az erdőpusztulásnak, és feltehetőleg a savas eső az egyik közös háttérváltozó.

Más a helyzet, ha magunk vagyunk vagy lehetnénk az események alakítói. Ilyenkor nagyon előnyös lenne észrevenni, hogy "helyzet" van, azaz a hajlamosító tényezők számunkra kedvező együttállása bekövetkezett. A kedvező pillanatot megérezve, a számunkra fontos eseményt viszonylag kis energiával magunk is kiválthatjuk, ha helyes az időzítés. Ha mindezt elmulasztjuk vagy rosszul időzítjük, amint ez gyakran előfordul az életben, az üzletben, a politikában, akkor az elszalasztott lehetőségeinkről beszélhetünk, ami NOVÁKY és SZENTGYÖRGYI (1993) szerint a korszak egyik hazai sajátossága. A káosz a BAKOS-féle (1989) idegen szavak szótárában a teljes zűrzavart, fejetlenséget, rendetlenséget és összevisszaságot jelenti illetve a görög mitológiában a világ létrejöttét megelőző ősállapotot, sőt a magyar nyelvi hagyományoknak megfelelően – mint az idegen szavak többségének – még pejoratív értelme is van. A társadalom és a gazdaság komplexitását a képzetlen vagy a világ egyszerűségében szilárdan hívő emberek sajnos valamiféle káoszként fogják fel (TAMÁS, 1994), és ez pánikreakciókat vált ki belőlük. Védekezésként előítéletekhez és sztereotípiákhoz menekülnek, régi rendre és vasfegyelemre vágynak, átlátható alá- és fölérendeltséget, tiszta hierarchiát kívánnak; a dolgok állandó jogi



újraszabályozását, szervezeti és működési szabályzatokat (SZMSZ) vagy különböző autóknak is egyenlő közökkel, szabályos vonalakkal fölfestett parkolókat követelnek, ahelyett, hogy megismernék és megtanulnák kezelni a valóban egyre összetettebbé váló környezetüket. A káosz-kutatók szerint viszont a káosz egyáltalán nem valami rossz dolog, hanem a világ legmindennapibb alapállapota, amely ugyan gyakran zavar minket, pedig megpróbálhatnánk az esetleges előnyeit kihasználni és értékelhetnénk a kreativitást segítő hatását. A káosz GASSMANN és FINARDI (1992) szerint is kreatív, és pontosan azt a szabadságot és játékteret adja meg az alkotó és újító embernek, amely az egyébként gyakran túlszabályozott rendszerekben nem állna rendelkezésre. Biológiai értelemben pedig a kedvező mutáció kapja meg a káoszban azt a szelekciós előnyt, amely terjedéséhez, hódításához és esetleges győzelméhez vezethet.

Negatív és pozitív visszacsatolás A pozitív visszacsatolás jelensége a hagyományos közgazdasági szemléletmóddal ellentétes megfigyelésen alapszik; elnevezése a csökkenő hozadék törvényére jellemző negatív visszacsatolással ellentétes tulajdonságára utal. A matematikailag is megalapozott, BRIAN ARTHUR (1990) nevéhez fűződő gazdasági elmélet segítségével feltárhatók azok a mechanizmusok, amelyek révén apró, véletlenszerű események döntenek egy ágazat vagy egy technológiai irányzat fejlődésének sorsáról. Ezek a néha csak pillangószárny rezdülésnyi effektusok, amelyeket szerencsés véletlennek vagy jó időzítésnek nevezünk, sokszor már a kezdeteknél eldöntik a versenyt, minden racionális versenyelőny illetve ennek utólagos felfedezhetősége nélkül.



– negatív és pozitív visszacsatolás Beta – VHS, PAL – SECAM – NTSC – HDTV, IBM – Apple, Sony Betamax – Matsushita VHS - Steve Jobs – Stephen Wozniak

CWI – IBM 852 magyar ékezetes betűs kódtábla, McDonald's – Burger King, PC-DOS, Microsoft, eladási szándék, MS-DOS, Windows, Digital Research, DR-DOS, Novell-DOS, pillangóeffektus, kondenzációs mag, termesztési körzet kialakulás, agglomerációs előny, Silicon Valley, Johnny Appleseed.

– üzleti siker esettanulmányok, kertgazdasági vállalkozók.

IBM és Apple számítógépek vagy a háttérben álló Intel és Motorola processzorok induláskori vetélkedése a világpiacért tipikus pozitív vissza– csatolás: minél többet adnak el a kezdet kezdetén az egymással inkompatibilis rendszerek valamelyikéből, annál valószínűbb, hogy az újabb vásárló és kereskedő már az elterjedtebb rendszert választja.



Negatív visszacsatolásra, azaz egy állandó kiegyenlítődési folyamatban valamilyen egyensúlyi helyzet kialakulására jó példa a McDonald's, Burger King és Wendy's vetélkedése; ezek nem egymást kizáró rendszerek, csak konkurensek. Az ügyfél hűsége nem szükségszerű; akár a törzsvendég is váltogathatja naponta a hamburgerét. Itt a kezdeti sűrűségtől függetlenül a jobbiknak is van esélye a hódításra. Vegyes példa a PC-DOS, MS-DOS, DR-DOS és a Windows operációs rendszerek vetélkedője a személyi számítógépek fölötti világuralomért. Kezdetben sokan azt hittük, hogy a PC-DOS a "nagy kék" sajátja, de azután kiderült, hogy Microsoft (MS) azt soha nem adta el az IBM-nek. Először megpróbálta ugyan, de a páratlan helyzetet fel nem ismerő mammutvállalat visszautasításán jogosan megsértődve, később már ő nem volt hajlandó megválni a nem túlságosan korszerű, de kulcsfontosságú, számára monopol helyzetet teremtő terméke tulajdonjogától. A Digital Research, a korábbi sikeres CP/M fejlesztő sokkal jobb, kompatibilis operációs rendszert alkotott; normál versenyben a DR-DOS lesöpörte volna a piacról a technikailag túl korai, de kereskedelmileg szükségszerű szabványosítással örök koravénségre ítélt MS terméket. A Microsoft azonban számítástechnikai gyengéit marketing kiválósággal kiegyenlítve mindent megtett a későbbi szándékos inkompatibilitásért és végül a Windows sikeréért. DR fel- nem, de eladta operációs rendszerét; a mára még kiválóbb termék Novell-DOS néven hálózatokat kezel.

Brian Arthur a pozitív visszacsatolás jelenségét a csúcstechnológiák elterjedéséhez köti, és ennek megfelelően szemléltető példái is elektronikai (VHS - Beta videó) és modern autóipari vetélkedőkön alapulnak. Szerintünk viszont a jelenség sokkal általánosabb; eszmék, ideológiák, sőt

a

hatalom

terjeszkedésében

is

könnyen

megfigyelhető.

A

legkézenfekvőbb példák sem a technika és a műszaki fejlődés területén adódnak, hanem a mindennapi gazdasági életben, az üzleti sikerben vagy éppen a KÉZDY - SZEGŐ (1993) -féle siker(telenség) titkában. Bizonyosak vagyunk benne, hogy nem csak a Szilícium völgy, hanem az



ismert iparvidékek (ZEITLIN, 1994), Johnny Appleseed almáskertjei és a magyar kertgazdaság híres termesztési körzetei is így alakultak ki. Valószínű ugyan, hogy a körzet megszületésében a termőhely természeti viszonyai voltak az elsődlegesek, de a további fejlődéshez és a kialakuláshoz már szükség volt a pozitív visszacsatolásra, ahogy ezt BUSCH, HÖRMANN és STORCK (1974) a német kertészeti termőtájakra, más szóhasználattal, de egyértelműen azonos logikával részletesen kifejtette. Hörmann a fenti műben bizonyítja, hogy a német faiskolai körzetek kezdetben véletlenszerűen jöttek létre, és később a Storck által agglomerációs

előnynek

nevezett

hatásra

kezdtek

növekedni.

SZELEKOVSZKY (1993) a gondolkodásmód és a szemlélet átformálását tartja fontosnak a körzeti fejlődés elindításához. Amint ezt saját kunhegyesi megfigyeléseim is alátámasztják, valamilyen kondenzációs magra is szükség van, – mint a jégeső-képződéshez és az elhárításhoz – ami ebben a mezővárosban maga az idézett polgármester illetve az ő korszerű szemlélete és fáradhatatlan lendülete.

9. ábra Johnny Appleseed Nem kívánjuk részletesen kifejteni a pozitív visszacsatolás elméletéből fakadó gyakorlati következtetéseket, csak jelezni szeretnénk a legfontosabbakat. Az egyik a (mező)gazdaság támogatás-igényével kapcsolatos: a negatív



visszacsatolással jellemezhető területeken nincs jobb támogatás, mint az élni hagyás és a kiszámíthatóság, azaz a biztonságosan szabályozott gazdasági helyzet megteremtése. A pozitív visszacsatolású esetekben viszont nagyon is érdemes beavatkozni, támogatni, szabályozni sőt kiugrásra serkenteni. A legizgalmasabb lehetőség az alapvető pályamódosítás. A kaotikus rendszer nem tart egyetlen egyensúlyi állapot felé, hanem éppen az a

jellemzője,

hogy

végtelenül

sokféle

jövőváltozat

alakulhat

ki.

WEINSCHENCK (1994) szerint a nyugat-európai és a német agrárpolitikában éppen eljött az idő a lényegi változtatáshoz. Nem a meglévő agyontoldozottfoldozott mezőgazdasági támogatási rendszert (CAP) kell tovább finomítgatni, hanem rá kell állni az új, ökológiai pályára. Az élelmiszer túltermelést és a munkanélküliséget nem további szubvenciókkal kell korlátozni, hanem kizárólag az ökológiai gazdálkodásra átálló üzemeknek kellene meghatározott célú és legfeljebb öt év időtartamú átállási segélyt adni. Weinschenck szerint ez jelentené a józan észhez való gyakorlati visszatérést. A magyar mezőgazdaság nagyfokú támogatásáról még álmodoznunk sem érdemes, hiszen hazánkban az ipar és a szolgáltatás – ami Nyugat-Európában a szubvenciók forrását megtermeli – nálunk még az agrár-ágazatnál is gyengébb helyzetben van.

A marxizmus szükségszerűség és véletlen párosának értelmezése ebben az elméletben másképpen súlyozódik, és a véletlen kap nagyobb jelentőséget. Nemcsak maga az esemény, hanem annak időzítése is; a kritikus pillanat, amely néha maga az egyszeri lehetőség, és esetleg csak egy megérzés alapján éppen alkalmas a kedvező vagy kedvezőtlen egyensúlyi helyzet kibillentésére. Talán ez lehet a válasz JÁNOSSY (1979) izgalmas nyomozására is, aki úgy találta, hogy a kapitalizmus kialakulásának minden feltétele adott volt a reneszánsz végén, kétszáz évvel a teljes változást hozó ipari forradalom előtt. Alighanem csak a pillangóeffektus hiányzott. "Ha a kapitalizmus gátszakításához elengedhetetlenül szükséges előfeltételeket bizonyos mennyiségű tőke meglétére, valamint a tudomány és a technika minimálisan szükséges színvonalára korlátozzuk, rejtély marad, hogy az ipari forradalom miért váratott magára több mint két évszázadot



azután, hogy Németországban például már megvolt a Fuggerek, Itáliában a Mediciek tőkéje, párosulva Leonardo da Vinci zseniális technikájával." — írja Jánossy: Az akkumulációs lavina megindulása című tanulmányában.

A háborút követõ helyreállítási periódus jellegzetes alakulásának vázlatos rajza

F E

B

D

A

C

Idő AF AB BC CE -

EF-

a gazdasági fejlődés trendvonala a termelés alakulása a háború kitöréséig a termelés háború-okozta visszaesése a termelés alakulása a helyreállítási periódus folyamán, éspedig: CD - a háború előtti szint eléréséig DE - a tremdvonal eléréséig A termelés alakulása a helyreállítási periódus befejeződése után

10. ábra A háborút követő helyreállítási periódus jellegzetes alakulásának vázlatos rajza

(Jánossy, 1966) JÁNOSSY (1966) trendvonalainak mindenhatóságában és szakmastruktúrájának alapvető fontosságában az első olvasás óta hittünk, nézeteinek elfogadásában csak az a pesszimista következtetésünk akadályozott, hogy a trendvonalak között valószínűleg nincs átjárhatóság. A káosz-elmélet és a pozitív visszacsatolás ismeretében viszont ez mégsem lehetetlen; a jelenleg lassabban fejlődő országnak vagy ágazatnak is van lehetősége pályamódosításra.



A pozitív visszacsatolás elméletének a PORTER (1990) -féle versenystratégiai modellbe való ágyazására egy gyémántosan sokszögű ábra

segítségével vállalkozunk, amelyben csoportosítottuk a legfontosabb és részletesebb kifejtésre is szoruló tényezőket (11. ábra).

A versenystratégia fontosabb tényezői Porter modellje nyomán

Véletlen Egyesúly Káosz

Munka, -bér, -morál Infrastruktúra Termőhely

Vállalati stratégia Konkurenciaharc Rizikóvállalás

Kutatás, képzés Szaktanácsadás Információ

"knowledge management"

Szolgáltatások Beszállítók Kapcsolódó ágazatok

Összehangoltság Szinergia Pozitív visszacsatolás Cirkuláris kauzalitás Kereseti tényezők Piac igényessége Minőségbiztosítás

Állam Terméktanács Kamarák


11. ábra A versenystratégia fontosabb tényezői (Porter modellje nyomán) STORCK (1993) "puha" sikertényezőknek nevezi a természeti és gazdasági erőforrások mellett korábban elhanyagolhatónak tűnő jó együttműködést a kutatók, oktatók és szaktanácsadók valamint a beszállítók, termelők és értékesítők között, ezek szervezeti, informatikai és infrastrukturális hálózati kapcsolatait. SZABÓ (1993) szerint a "knowledge management", azaz a tudásipar az a kombinatív fantázia, amely a már meglévő és megszokott termelési tényezőkből valami egészen új és eredeti komplex



rendszert hoz létre (mint ahogy a McDonald's sikerének sem az a titka, hogy föltalálta a zsemlébe rakott fasírtot).

TUDÁSIPAR knowledge management –

kombinatív fantázia, jigsaw puzzle = mi-hova

–

szabadalom, szabvány, inkompatibilitás,

–

komplexitás, kritikus elem visszatartása,

–

gyorsaság, véletlen, szerencsés időzítés,

–

szinergia, pozitív visszacsatolás.

A tudásipar kreatív szakemberének a puzzle (jigsaw puzzle = mi-hova?) építő éleslátásával és türelmével kell felépítenie a még soha nem látott (jövő)képet. Szabadalmaztatással, szabványosítással, mesterséges inkompatibilitással, egy kritikus elem saját kézben tartásával, esetleg magával a komplexitás fokával kell megteremtenie a pozitív visszacsatolás szituációján keresztül, más versenytársak kizárásával, saját monopolhelyzetét.



Munkakultúra –

magyar jellem – vállalkozói hajlandóság,

–

alattvalói attitűd, sérelmi politizálás, borúlátó mentalitás,

–

lokális szolidaritás – globális gyanakvás,

–

kudarckerülő – sikerkereső,

–

bizonyosság – bizonytalanság – kockázat,

–

tisztesség – Rotschild – második millió,

–

üzleti döntések racionalitása,

–

együttműködési készség teljes hiánya,

–

tudásipar, knowledge management,

–

kombinatív fantázia, jigsaw puzzle = mi-hova

–

szabadalom, szabvány, inkompatibilitás,

–

komplexitás, kritikus elem visszatartása,

–

szerencsés időzítés, pozitív visszacsatolás.

A gyémánt sarkain továbbhaladva, a munkakultúra az egyik legizgalmasabb pont. A munkaerő mennyisége és minősége, a bér és a hozzá kapcsolódó járulékok költsége, a munkaidő és a munkaerkölcs döntő kritériumok lehetnek egy vállalkozás, egy település, egy termelési körzet vagy egy egész ország versenyképességének meghatározásában. LENGYEL (1993) szerint nem megalapozott az általános vélekedés a magyar jellem és a vállalkozói hajlandóság ellentétéről. GOMBÁR (1993) szerint a ma-



gyar politikai kultúrának nagy általánosságban három jellemzője van: az alattvalói attitűd, a sérelmi politizálásra való hajlam és a nagyon erős borúlátó mentalitás. Az alattvalói magatartásba persze a lázadás is beletartozik, de az építő gondolkodás és az önálló polgári vállalkozói magatartás sajnos nem. A sérelmi politizálás egyik sajnálatos bizonyítéka az agrárpolitika szinte teljes alárendelése a kárpótlás intézményének. A pesszimista és gyanakvó beállítottságunk következménye a kudarckerülő életstratégiák elterjedtsége és a sikerkeresők hiánya. A lokális szolidaritás és a globális gyanakvás együttese kétségbeejtően leszűkíti az üzleti bizalom körét és katasztrofálisan kitágítja társadalmi csapdák (HANKISS, 1979) körének lehetőségeit. Ugyanide tartozik az üzleti tisztesség kérdése is, amelyre a hazai általános vélekedés szerint a HEIMER (1993) által idézett Rotschild báró mondása érvényes, miszerint a második milliót már tisztességesen is megkeresheti az ember. HELMICH (1993) kétségbe vonja az üzleti döntéseink racionalitását, szerinte rövidlátók vagyunk, kedveljük a bizonyosságot és elutasítjuk a bizonytalanságot. Minél újszerűbb helyzetbe kerülünk, annál nagyobb valószínűséggel hibázunk. DANYI (1993) szerint számítógépes DSS = decision support system, az ami segíthet az új szituációk elemzésében és a helyes döntésben. Ez összefoglalóan is nagyon szomorú kép önmagunkról, amit még kiegészít a régóta ismert kelet-európai betegség; az együttműködési készség szinte teljes hiánya.



BONIFERT Mária:

Interjú TAMÁS Pállal,

az MTA Konfliktuskutató Intézetének igazgatójával. = Élet és Irodalom. 1995./2.

Konfliktustűrő-e a magyar? konfliktusmegoldó – konfliktuselemző Nincsenek problémamegoldó mintáink, csak rossz minták: –

előbb mindig a nagy dolgokat akarjuk rendezni, "Ha majd nálunk is lesz igazi piacgazdaság ...."

–

túlzottan individuális cselekvési minták, "segíts magadon, nem számíthatsz senkire ..."

–

szimbolikus cselekvések, pótcselekvések, bármi, csak érdekes, elterelő és elodázó legyen,

–

szerepjátszó politikusok, a bölcs király, politikai Grimm-mesék.



BITSCH (1993) kvantitatív elemzései a német kertészeti üzemek sikertényezőinek keresésében nagyon izgalmasak, de számunkra értékelhető eredményt nem hoztak; azaz nem találtak olyan termesztő üzemi paramétereket (pl. üzemméret, képzettség, marketing aktivitás, pénzügyi mutatók, stb.), amelyek egyértelmű összefüggést vagy ok-okozati kapcsolatot mutatnának az üzleti sikerrel. SCHENK (1992) valószínűleg ebből vonja le azt a következtetést, hogy a siker kulcsát máshol kell keresni. Szerinte a kertészeti üzem szervezeti formája, munkamegosztási rendszere a döntő, amely kedvező esetben kiküszöbölheti a kognitív stresszhatásokat. Az a prosperáló üzem, ahol a vezető rendelkezik a kreativitáshoz szükséges szabad idővel; a szervezet tehermentesíti a napi feladatok és részben az üzemre zúduló információs áradat azonnali feldolgozása alól. Számunkra hihető az elmélet, bár meg kell jegyeznünk, hogy ez logikailag következmény is lehet, nemcsak hajlamosító tényező. PETERSON-CLARK-JANSSEN és STOVER (1991) tizenhat amerikai családi farmgazdaságban végzett, sikertényezőket kereső kutatásai viszont annál eredményesebbek voltak; a szerzők a siker számos kulcsát vélték felfedezni, amelyek közül a legfontosabbak: –

mindannyian családi segítséggel indultak, de nagyon korán a teljes felelősséget is viselték;

–

mindannyian növelték a megművelt földterületüket vásárlással vagy bérlettel;

–

mindegyik házaspár alacsony adósságszinttel gazdálkodott és konzervatív volt pénzügyekben;

–

mindannyian gondosan könyvelték a farm gazdasági eseményeit;

–

mindegyik házaspár rugalmasnak és az új dolgokra fogékonynak tartotta önmagát;

–

egy pár kivételével határozott céljaik voltak, a farm-célok megelőzték a családi ügyeket;

–

minden pár az átlagosnál magasabb iskolai végzettségű volt;



–

majdnem mindannyian egészségesek voltak, a testi adottságaik nem hátráltatták a munkát;

–

többségük a gazdálkodás és a függetlenség szeretete miatt lett farmer;

–

mindannyian részesei valamilyen kormánytámogatásnak, és azt egyelőre szükségesnek tartják;

–

a párok többsége kész a kockázatvállalásra, de a hazardírozás távol áll tőlük;

–

a feleségek többsége mindenkor kész részt vállalni bármelyik munkaterületen;

–

a döntéseiket közösen hozzák, a feleség a tanácsadó és a prioritások meghatározója.

Az elmélet oktathatósága érdekében mezőgazdasági és kertészeti vállalkozókról egy sor gazdasági esettanulmányt készítettünk, amelyek alkalmasak a véletlen események, a versenystratégia és a pozitív visszacsatolás tanulmányozására

Mezőgazdasági illúziók A magyar mezőgazdák többé-kevésbé szilárd meggyőződése, hogy természeti és társadalmi erőforrások tekintetében kompetitív (divatosabban, de nem egészen szabatosan komparatív) előnyeink vannak, és ezek kedvezően befolyásolják távlati versenyképességünket az európai piacokon. Az általánosan elterjedt nézet szerint legfontosabb versenyelőnyeink a 2000 napfényes óra és az ezzel kapcsolatos kedvező termőhelyi viszonyokból fakadó kiemelkedő termékminőség valamint az olcsó munkaerő miatti kedvezőbb költségek. De valóságosak-e ezek az előnyök ? A 2000 napfényes óra az egész Mediterránban általános; a termőhelyi viszonyaink lehetnének jók, ha a kiválasztás nem a tűrőképesség, hanem az optimum alapján történt volna; a kiváló termékminőségünk inkább illúzió, mint valóság; az állítólag olcsó munkaerőből pedig csak az



alacsony bér az igaz, a rárakódó terhek és a gyengébb termelékenység sajnos többnyire kiegyenlítik a különbséget.

Állítólagos vagy remélt komparatív előnyeink a nemzetközi versenyképességben: –

2000 napfényes óra,

–

olcsó munkaerő,

–

kedvező termőhelyi viszonyok,

–

kiváló termékminőség,

–

stb.

Alaposabban vizsgálva a termőhely és a termesztési körzet kérdését meg kell állapítanunk, hogy a magyar mezőgazdaság és a kertészet termesztési körzetei többnyire véletlenszerű kiválasztással, az optimumtól gyakran nagyon távoli tolerancia alapján születtek. Botanikai hasonlattal élve; a növénytudós Soó Rezső megfigyelte, hogy a közép-európai gyepeket alkotó fűfélék vízigénye alig tér el egymástól. A homokpusztán élő sovány csenkesz és a mocsárban élő nád nem a vízgazdálkodási optimumukban különböznek egymástól, hanem a szárazság- illetve víztűrő-képességükben. Sajnos az ország mezőgazdasági termőterületének felosztódása az egyes növénykultúrák között is ugyanígy történt; a termesztett növények nem az optimális, hanem a még tolerált termőhelyre D:\PROJCT\DOC\TDVERS.doc 61


kerültek.

Termesztési körzet a kertészetben –

természeti viszonyok, optimum vagy tolerancia (Soó)?

–

kondenzációs mag,

–

szerencsés véletlen(ek),

–

agglomerációs előny,

–

pozitív visszacsatolás.

Sokszor csupán egy apró véletlenen múlott, hogy hol alakult ki az azóta esetleg híressé vált termőtáj. Az egyik neves gyümölcstermesztő körzet története például egy tanítónak a faluba településével kezdődött, aki értett a baracktermesztéshez. A környezetről azóta kiderült a korlátozott alkalmasság, versenyelőnynek maradt a szakértelem. Mindez nem hazai specialitás, a hasonló jelenséget BUSCH-HÖRMANN-STORCK (1974) már korábban tudományosan bizonyították a híres németországi faiskolákra. A nagy amerikai almatermelő körzetek is a kétszáz éve élt vándor kertész, Johnny Appleseed csavargásai nyomán születtek. Ellenpéldaként csak a legkirívóbbakat említve; Hollandiában kevés a termőföld és nagyon szigorúan szabályozzák a gazdálkodást, Izraelben alig van víz, Kaliforniában biztos minden nagyon drága, mégis a világ legfejlettebb



kertkultúrái alakultak ki ezekben az államokban. Az apró véletlen persze nem elég egy egész termesztési körzet kialakulásához, az csak egy "kondenzációs magot" képez, ami a pillanatnyi lehetőséget hordozza magában. Az első kertészt vagy mezőgazdát követi a többi, mert jobb együtt küszködni a helyi viszonyokkal. Azután odaszoknak a kereskedők, megnyílik egy gazdabolt, egy képzett szakember elkezd szaktanácsot adni, azaz fokozatosan kifejlődnek az agglomerációs előnyök. Ha ezek egyre jobban felerősítik egymást, akkor már pozitív visszacsatolásról beszélhetünk és kialakul a termőtáj. Biztos, hogy a

kedvező termőhelyi viszonyok is az erősítő tényezőkhöz tartoznak, de a tapasztalat azt bizonyítja, hogy legtöbbször a tűrhető termőhely és a toleráns mezőgazdasági kultúra is elegendő volt. Bizonyára sokszor végződött ez a folyamat vetéléssel is, azaz valamelyik tényező hiányzott, az agglomerációs előnyök nem hatottak, a termesztők együttműködés helyett csak marakodtak, a visszacsatolás negatív volt, és a termőtáj nem született meg, így nem is nagyon tudunk róla.

Hagyományos és modern versenyelőnyök Az igazi gond azonban nem a szuboptimális termőhely, hanem HOVÁNYI (1993) szerint az a tény, hogy ma már nem a természet, a tőke, a technika és a tapasztalat hagyományos négyese az igazán meghatározó versenyképességi tényező. Sokkal inkább a kreativitás és az innovációs készség, az információ-kezelés és az irányítási rendszer fejlettsége, valamint mindenek fölött és a tapasztalatok szerint minden más által helyettesíthetetlenül az együttműködési készség, amely egész KeletEurópában hiánycikk, de ránk különösen jellemző a viccbéli "Dögöljön meg a szomszéd lova is!". Az e téren mutatkozó hiányosságaink jelentős versenyhátránnyá összegződnek.



Hagyományos erőforrások:

természet - tőke - techn. - ember a 4 régihez még 6 "i" is kell Hoványi nyomán

információ szervezés: a gyorsabb és megbízhatóbb információ,

innovációs képesség: több, mint az emberek újító hajlama,

irányítási rendszer: tervezés, döntés, szervezés, motiválás,

illeszkedés a hálózatokba: integráció, fejlesztés, know-how,

immateriális értékek: goodwill, arculat, PR, hírnév,

idő és időzítés: az elszalasztott és a megnyert idő,

A másik elterjedt illúzió, hogy képesek vagyunk kiválasztani az úgynevezett "perspektivikus" termékeket, amelyeknek távlatilag is lesz jól fizető piaca, vagy azokat a különleges, de kis volumenű termékeket, amelyek sokaságára "szinte korlátlan a piac". Szerintünk sajnos egyik állítás sem igaz. A nagy, perspektivikus, korábban stratégiainak is nevezett termékek, mint a gabona, a hús és egyéb alapvető élelmiszerek néha tényleg nagyon vonzó exportcikkek, de a keresletük általunk befolyásol-



hatatlanul nagy méretű piacokon ingadozik, többnyire számunkra kedvezőtlenül. A kellemes kivételek közé tartozik, ha a hazai termésingadozás kizökken a nemzetközi ritmusból, és a mások rossz évjárata, a mi legalább közepesünkkel találkozik, ami tíz évben, ha egyszer fordul elő. Erre a forgandó szerencsére azonban nem lehet gazdaságot alapozni. Az apró termékek sokaságát termelni már sokkal vonzóbb koncepció. A siker valószínűsége ugyanis lényegesen nagyobb, mint tízből az egy, és az esetleges kudarc szinte mindig csak néhány termékre szorítkozik, így nemzetgazdasági szinten elviselhető, az érintettek vesztesége pedig kompenzálható. A korlátlan piac persze badarság, hiszen csak apró résekről van szó, amelyek az esetleg sikeres offenzíva után hamar telítődnek. Ezek után jogos a kérdés, hogy akkor mit termeljünk a magyar mezőgazdaságban. Szerintünk csak egyetlen eladható termék van vagy lesz a jövőben a világ piacain, mindegy, hogy mezőgazdaságról vagy iparról van-e szó, és ez az emberi elme terméke. Korszerűbben vagy divatosabban, ahogy már említettük, ezt hívják "knowledge management"nek

vagy

tudásiparnak.

E

kreatív

tevékenység

eredményeként

versenyképes lehet bármi, amelyben eredeti ötlet, komplex termékként vagy még inkább szolgáltatásként piacképesen valósul meg. Nézzünk egy szélsőséges példát: egy marketing szakember feltette magának a logikus kérdést, hogy a hálóban árult, földdel szennyezett, márka és fajtanév nélküli krumpli, miként lehet ilyen formában élelmiszer. Elkezdett termeltetni speciálisan sütésre, főzésre, salátának való fajtákat, méretre válogatás után tisztára mosta, "újrapapír" zacskóba előre csomagolta a burgonyát, ráírta a termelő nevét, a felhasználás módját, néhány újszerű receptet, dicsérte a termelés és a csomagolás környezetbarátságát, a termék egészségességét, és megnyerte a piaci csatákat. Kár, hogy mindez

először

nem

itthon

történt,

pedig

a

krumplink

és

a

szürkeállományunk meglett volna hozzá.



A versenyképesség tényezői –

nagyon összetett, komplex jelenség,

–

kaotikus és cirkuláris kauzalitás,

–

hatás – kauzális lánc – ok-okozat,

–

kis vezérlő impulzusokkal stabilizálható vagy az egyensúlyból kibillenthető.

A vállalati, az ágazati és a nemzetközi versenyképesség (PORTER 1990) nagyon összetett, komplex jelenség, amelyben okot és okozatot igen nehéz megkülönböztetni. A már-már közhely számba menő, évtizedes gazdasági alapigazságokról is kiderül, hogy a dolgok nem úgy működnek, sőt éppenséggel pontosan fordítva. Néhány mindennapos összefüggést említve például; az infláció és a munkanélküliség nem mutatja az elvárható ellentétes mozgást, az inflációellenes gazdasági akciókat fokozott értékvesztés követi; és a magyarázat a lakosság inflációs várakozása, azaz a feltételezett okozat hat vissza az általunk vélt okra. "A jövő visszaveti árnyékát a jelenre." A tipikus eset persze nem egyszerűen az ok és okozat felcserélődése. A folyamatokat sokkal inkább a kauzális lánc, a kaotikus és cirkuláris kauzalitás (körkörös ok-okozati kapcsolat) jellemzi.



Éppen ezért nagyon nehéz megtalálni a megfelelő beavatkozási pontokat. Hatást ugyan bármely ponton ki lehet váltani, de az elsülhet visszafelé is, vagy elenyészhet a nagy tehetetlenségben. Pedig, ha nyerni vagy legalább javulni akarunk a versenymezőnyben, akkor ki kell erőltetnünk a változásokat.

Jó és rossz egyensúly: –

borotvaél és állóvíz,

–

szerencsés véletlenek,

–

készülni kell,

–

a kis előnyök összegzése, szorzása,

–

a legkisebb hátrány is érdemes a felszámolásra,

–

pozitív visszacsatolás.

A káosz-elmélet (BRIAN, 1990) szerint ez nem reménytelen, mert nagy rendszerek – a megfelelő pillanatban – kis vezérlő impulzusokkal is kibillenthetők az egyensúlyukból. Nem mindegy azonban, hogy jó vagy rossz egyensúlyról, (SWAAN, 1994) borotvaélről vagy állóvízről van-e szó; az utóbbi mélypontjáról ugyanis nagyon nehéz feljönni. Ehhez már biztosan kellenek felkészülten várt szerencsés véletlenek, pontos időzítés, a kis előnyök összegzése vagy még inkább szorzódása és a pozitív



visszacsatolás, az önerősítő folyamatok. A rossz egyensúlynál, mint például a "kis pénz, kis foci" a hátrányok, a jónál a közösségi előnyök dominálnak;

a

borotvaélen

táncolni

kell,

a

mély

állóvízbe

mindig

visszacsúszhat a kimászni szándékozó. A magyar gazdasági életben biztosan megtalálható mindegyik változat, de az elmaradottságunkból való kitörési

kísérletek

leginkább

a

rossz

állóvízből

kecmergéshez

hasonlítanak. Stratégiai terv nélkül, önerőből és tetszőleges pillanatban a vállalkozás reménytelen. Kell hozzá a koncepció, az állami vagy más külső segítség, valamint a tökéletes időzítés, a számunkra kedvező véletlen jelenségek felismerése és kihasználására. Ezt persze gyakorolni is kell. Edzésként, állandó készenléti és karbantartó tevékenységként ajánlható, hogy a legkisebb versenyhátrány felszámolásáért is érdemes folyamatosan küzdeni, naponta tenni valamit. A szinte szükségszerűen és ismétlődően bekövetkező kudarcokból pedig kötelező tanulnunk. A piac — a hiedelmekkel ellentétben — magától nem eléggé serkenti az elmaradott gazdaságot, az államnak is be kell avatkoznia. Ma ezt többnyire jogalkotással és új intézmények létrehozásával teszi, ami vitathatatlanul fontos, de nem meghatározó a vállalkozások életében. A működési szabályok alapján nehéz lenne megismerni egy rendszer működését, azok legfeljebb a határokat és a kereteket jelölik ki. A vállalkozások élete és működése sokkal inkább öntörvényű, belülről vezérelt, korábban tanult mintákat követ, a bennük megtestesülő tudás hallgatólagos jellegű, nehezen leírható és iskolában alig tanítható. Pénzzel viszont befolyásolható. A mezőgazdasági támogatás forrása a fejlett országokban a jól működő ipar és a szolgáltatás, a célja pedig elsősorban politikai, vagy több jóindulattal fogalmazva a táj és a vidéki környezet fenntartása. Nálunk az ipar aligha lehet pénzforrás, hiszen maga is támogatásra szorul, a cél viszont sokkal fontosabb, mert egy alig funkcionáló gazdaságban legalább a mezőgazdaság működjön, ami viszont a táplálkozásunkat és a kiskertünket leszámítva is minden negyedik polgárt érint.



Az állam szerepe: negatív visszacsatolásnál – békén hagyni, pozitív visszacsatolásnál – támogatni, serkenteni.

– a pénz vékony szétterítése, demokrácia – hitel a legjobb vállalkozóknak, piac, aukció – (túl)szabályozottság, mutatórendszer – célzott támogatás az önmagán is segítőnek, siker Az állami serkentésnek három kipróbált módja van. Az első a teljesen demokratikus elvű, amely szerint szinte minden vállalkozás hozzájuthat

a támogatáshoz, egységes, mindenkire érvényes elvek alapján. Ennek a legfőbb hátránya a kevés pénz vékony és biztosan hatástalan terítése, szétkenése. A második mód a vállalkozók versenyeztetése a hitellehetőségért, amely versengést többnyire nem a szolid szakértő vállalkozás nyeri meg, hanem a pénzt visszafizetni soha nem szándékozó szélhámosság. A harmadik mód az alaposan szabályozott mutatórendszer,



azaz a bürokrácia, amely elég jól egyesíti az első kettő hátrányait, és alkalmazásával a profi pályázó bűvészek viszik el a pénzt, érdekérvényesítő képességüktől függően, esetleg még a pályázati kiírást is, számukra kedvezően befolyásolva. Szerintünk az egyetlen járható út a célzott támogatás az árutermelő versenyszférában dolgozó, az önmagán

is segítő, igazán sikerkereső vállalkozónak vagy programnak. Az ő kiválasztásuk az igazi vezetői feladat, melynek a felelősségét kevesen vállalják, és amely sajnos nagyon csábít a korrupcióra, de amíg a pénz a legszűkebb keresztmetszeti tényező, addig azt kell hatékonyan felhasználni. Az esetleg – de nem szükségszerűen – korrumpálódott vezetőt pedig le lehet cserélni. Az alkalmas és döntésképes vezető viszont éppen az ilyen helyzetben tudna kibontakozni és bizonyítani. Ha már tudjuk, hogy milyen célt kell támogatni, akkor a következő lépés, hogy lehetőleg a teljes kauzális láncot feltárjuk, és ha szükséges, akár minden elemére hassunk. Nehogy úgy járjunk, mint az elmaradott térséget

felvirágoztatni

szándékozó

autópályával,

amelyre

a

megépüléskor kaput állítunk a szegény ember távoltartására. Vagy mezőgazdasági

példával

élve;

a

drágán

megszerzett

öntözővíz

legrosszabb hasznosítása, ha patakként a sivatagba vezetjük, ahol elenyészik, ahelyett, hogy minden növény tövéhez juttatnánk egy kicsit, ahogy ezt a modern csepegtető öntözők teszik. Változásokat elérni csak a szándék nagyon pontos megfogalmazásával, állandó célkövetéssel, egyszerre több kritikus ponton beavatkozva lehet, így sem biztosan, mert sokszor tévedhetünk, és mindig lesznek, akik betartanak. A beavatkozáshoz felhasználható három megállapítás a káoszelméletből (BRIGGS-PEAT,

1990):

Minél

összetettebb

egy

rendszer,

annál

messzebb kerülnek egymástól térben és időben is az okok és okozatok. Egy rendszer tartós megváltoztatásához meg kell változtatnunk annak szerkezetét. A rendszerekben csak nagyon kevés olyan beavatkozási pont van, amelyeken keresztül az egész rendszer viselkedését tartósan



meg tudjuk változtatni.

Minél összetettebb egy rendszer, annál messzebb kerülnek egymástól térben és időben is az okok és okozatok. Egy rendszer tartós megváltoztatásához meg kell változtatnunk annak szerkezetét. A rendszerekben csak nagyon kevés olyan beavatkozási pont van, amelyeken keresztül az egész rendszer viselkedését tartósan meg tudjuk változtatni.

Szcenárió, jövőkép A versenyképes gazdaság számára a stratégiai tervezés szakértői szerint elengedhetetlen kellék a szcenárió elemzéssel készült jövőkép. Kialakításához feltétlenül szükséges a jelenlegi helyzet alapos, tényeken alapuló ismerete, az ezekből kialakított konzisztens, nem ellentmondásos elemeket

tartalmazó

jövőkép-változatok

felvázolása.

Az

objektív

elemeken kívül persze becsülni kellene hozzá a világ általános gazdasági trendjeit, a bekövetkező eseményeket és a véletleneket. Amit a



legnehezebb előrejelezni, az lehet a legfontosabb: az önbeteljesítő hiedelmek és várakozások.

Szcenárió elemzés trendek események véletlenek

Jövőképek

Időtartam

Jelen

Jövő


12. ábra Szcenárió

A nyugati világ rabja egy illúziónak. Annak, hogy a magánérdek szabad követése elvezet a közérdekhez; a gazdasági optimumhoz, az egyensúlyhoz. A valóságban azonban nincs ilyen egyensúly. A piaci folyamatok jórészt a szereplők önbeteljesítő hiedelmei és várakozásai szerint alakulnak. Az így gerjesztett kilengéseknek nincsen gyakorlati határuk… Soros



A világ változásainak legnagyobb mozgatóerői és kihívásai Herman de BOON szerint:

13. ábra A változások hajtóerői

A világ számos országát ismerő holland mezőgazdasági és világkereskedelmi szakértő szerint a magyar gazdaság esélyei a következőképpen alakulnak. A “++” a nagyon jó, a “–-” a nagyon gyenge versenyképességet jelenti.



COMPETITIVENESS Herman de Boon versenyképességi becslése

Geography Climate Supplies Labour Capital Infrastructure Home market Network Government

Földrajzi fekvés Éghajlat Eszköz-ellátottság Munkaerő Tőke Infrastruktúra Hazai piac Hálózatok kormány

++ + -+ --+/-



IRODALOMJEGYZÉK Bacskay Z. (Szerk.): Ökonómiai elemzési Mezőgazdasági Kiadó. Budapest, 1984.

módszerek

a

mezőgazdaságban.

Bahnmüller, H. – Schürmer, E.: Wirtschaftlichkeitsrechnung und Betriebsplanung im Gartenbau. Verlag Eugen Ulmer. Stuttgart, 1978. Bakos F. (Szerk.): Idegen szavak és kifejezések szótára. Akadémiai Kiadó. Budapest, 1989. Brian Arthur, W.: Positive Feedbacks in the Economy. = Scientific American. 1990./2. Briggs, J. – Peat, D. F.: Die Entdeckung des Chaos. Carl Hanser Verlag. München– Wien, 1990. Burgerné Gimes A.: Az élelmiszer-termelés gazdaságtana. Mezőgazdasági Kiadó – Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest, 1980. Busch, W. – Hörmann, D. M. – Storck, H.: Standortorientierung des Gartenbaues. Institut für Gartenbauökonomie der Technischen Universiät Hannover, 1974. Carlsson, M. – Schürmer, E.: Gärtnerische Betriebslehre. Verlag Paul Parey. Berlin – Hamburg, 1976. Danyi P.: Döntéselemzők. = Figyelő. 1993./38. Dimény I. (Szerk.): A kertgazdaság vállalati alapjai. Mezőgazdasági Kiadó. Budapest, 1983. Gassmann, F. – Finardi, M.: Chaos – nicht unterdrücken, sondern nutzen? = Neue Zürcher Zeitung. Forschung und Technik. 1992. Fernausgabe Nr. 28. Gombár Cs. – Kozák M.: A pofon vágott cselédlánytól a nagy átalalkulásig. = Figyelő. 1993./32. Hankiss E.: Társadalmi csapdák. Gyorsuló idő. Magvető Kiadó. Budapest, 1979. Hartmann, M.: Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit des deutschen Ernährungsgewerbes. = Agrarwirtschaft. 1993./6. Heimer Gy.: Partra vetett vállalkozók. = HVG. 1993./31. Helmich D.: Döntési csapdák. A racionalitás igézetében. = Figyelő. 1993./38. Hoványi G: Vállalatvezetési koncepciók és módszerek többdimenziós válsághelyzetben. = Közgazdasági Szemle. 1993./10. Jánossy F.: A gazdasági fejlődés trendvonala és a helyreállítási periódusok. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. 1966. Jánossy F.: Az akkumulációs lavina megindulása. Gyorsuló idő. Magvető Kiadó. Budapest. 1979. Kézdy É. – Szegő I.: A siker(telenség) titka. = Figyelő. 1993./33. Lengyel Gy. – Kozák M.: Van-e vállalkozói küszöb? = Figyelő. 1993./38. Nováky E. – SzentgyörgyI Zs.: Káosz és előrejelezhetőség. A kiesett patkószögtől az elveszett királyságig. = Magyar Hírlap. 1993./244. Peterson, S. – Clark, V. – Janssen, L. – Stover, R.: Putting it together: Keys to success in farming. A Joint Project Report; South Dakota State University, Brookings, S.D. - Rural Technology Partnership, St. Paul, MN. 1991. Porter, M. E.: The Competitive Advantage of Nations. London. 1990. Sigmund, K.: Az élet játékai. Akadémiai Kiadó. Budapest, 1995. Storck, H.: Neue Chancen für den marktnahen Anbau? = Agrarwirtschaft. 1993./8-9.



Swaan, W. Tudás, tranzakciós költségek és a transzformációs válság. = Közgazdasági Szemle. 1994./10. Szabó K.: Az iparágak feletti iparág. = Figyelő. 1993./49. Szelekovszky I.: Átalakuló Kunhegyes. =Magyar Mezőgazdaság. 1993./35. Tamás P.: Csontváz a szekrényben. = HVG. 1994./13. Weinschenck, G.: Rückkehr zu den Prinzipien praktischer Vernunft. = Agrarwirtschaft. 1994./2. Zeitlin, J.: Ipari körzetek és regionális megújulás. = Közgazdasági Szemle. 1994./1.



Tartalomjegyzék: VÁLLALATI ÉS NEMZETKÖZI VERSENYKÉPESSÉGHIBA! A KÖNY COMPETITIVENESS OF FIRMS AND NATIONS

1

VERSENYSTRATÉGIA

2

Biológiai stratégiák

5

A csalás stratégiái

6

Számítógépes stratégiák

9

Személyes stratégiák, karrier

13

A szűk keresztmetszet

13

AZ ÜZLETI-STRATÉGIAI TERVEZÉS

15

Porter “öt erő” modellje

19

Sikeres versenystratégiák

23

A tapasztalati görbe

27

SWOT-analízis

29

A szűk keresztmetszeti tényezők

35

SZABÁLYOZOTTSÁG ÉS KÁOSZ

36

A véletlen és a káosz

43

Negatív és pozitív visszacsatolás

48

Mezőgazdasági illúziók

60

Hagyományos és modern versenyelőnyök

63

Szcenárió, jövőkép

71

IRODALOMJEGYZÉK

75




Stratégiai tervezés és versenyképesség vállalati és nemzetközi szinten

Recommend Documents