STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI UNTUK MEMBANGUN ORGANISASI YANG EFEKTIF

Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI UNTUK MEMBANGUN ORGANISASI YANG EFEKTIF Oleh Achmad Purwono Abstract In this uncertainty situation, the activity of organization became more unstable. Recruitment strategy has a strategic role to prepare future and visionary organization to be an effective work place. To prepare the effective organization a strategic recruitment created a strategic role as a beginning of future effective organization that can survive to deal with the dynamic of environment. According to create resilience of the organization strategic recruitment should be maintained with extra attention and using some alternative or option to make this as a basic activity to achieve future organization. Key words: recruitment, strategy, effective organization.

PENDAHULUAN Organisasi yang efektif tentu merupakan organisasi yang memikirkan kelanjutannya dimasa depan, dimana sasaran organisasi merupakan terjemahan dari misi visi yang ada dan mendapat komitmen penuh dari seluruh internal stakeholders untuk dicapai. Dari sisi organisasi yang harus dijabarkan diantaranya kejelasan visi dan misi, strategi yang akan dipakai untuk mencapai sasaran, disain struktur organisasi yang menjabarkan pembagian tugas untuk mencapai sasaran, disain sistem yang akan dipakai untuk menjalankan organisasi, sarana dan prasarana yang menjadi fasilitas bagi pencapaian sasaran, serta unsur sumber daya manusia atau pegawai yang didalamnya terdapat keterampilan atau kompetensi, penyebaran atau staffing di dalam struktur organisasi, dan gaya manajerial atau leadership yang dipakai untuk mencapai sasaran di dalam suatu tata nilai organisasi pada lingkup kegiatan yang spesifik. Masa depan organisasi sangat banyak ditentukan oleh aspek manusianya yang

benar-benar mampu menyesuaikan diri dengan dinamika lingkungan serta dapat melaksanakan tugas-tugas yang dituntut oleh setiap judul jabatan dalam struktur organisasi tersebut. Visi organisasi merupakan bagian yang sangat penting untuk menjadi driver bahwa organisasi tersebut mampu melaksanakan fungsinya untuk mencapai visi misi dan dapat dilaksanakan dengan baik. Pada prinsipnya organisasi mempunyai siklus untuk bisa mencapai visinya, yaitu situasi embryonic, tumbuh berkembang, dewasa dan maturity. Untuk itu peranan pegawai atau sumber daya manusia harus dikaitkan dengan siklus hidup organisasi tersebut, agar pada saatnya karyawan atau sumber daya manusia dapat menjalankan fungsinya secara efektif sesuai dengan karakteristik organisasi. Pada era Kabinet Pembangunan Indonesia Bersatu banyak dibuat organisasi pelaksana diluar kementrian atau lembagalembaga non kementerian yang diminta untuk bertanggung jawab atas fungsi tertentu yang dibutuhkan oleh pemerintah dalam rangka

Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN

33

VOL. 3, No.2, November 2009

mencapai sasaran pembangunan NKRI 5 tahun ke depan. Contoh ini merupakan suatu bentuk adanya siklus organisasi yang selalu dimulai dari embryonic dan akan tumbuh berkembang sesuai harapan, apalagi organisasi tersebut dipayungi dengan aspek hukum seperti peraturan pemerintah, bahkan ada yang memiliki payung hukum berupa Undang Undang. Pada umumnya agar setiap organisasi dapat diisi dengan pegawai yang memadai, dari awal perekrutan sampai mencapai masa purna bhakti pegawai, maka sebaiknya organisasi memiliki blue print dan memiliki rencana pengembangan SDM ke depan dan memiliki kejelasan alur karir (carrier track) yang dapat dilalui oleh pegawai untuk mencapai karir yang maksimal pada organisasi tersebut. Seringkali kondisi ini belum sempurna benar, karena hampir boleh dikatakan tidak semua organisasi memiliki rencana cetak biru perencanaan pegawai yang lengkap sebagai pedoman untuk merekrut pegawai, menyiapkannya untuk mengisi jenjang karir hingga melahirkan pemimpin karena dapat mengelola talenta yang dimiliki sehingga perekrutan sebenarnya menciptakan pemimpin organisasi dimasa depan. Dikaitkan dengan siklus organisasi, maka arus pegawai haruslah mengikuti pola jenjang karir yang berpola struktural maupun fungsional. Hal ini dilakukan karena organisasi memerlukan pegawai yang memadai, sehingga efektivitas organisasi dapat dicapai karena adanya kesesuaian antara potensi pegawai yang dikembangkan dapat memenuhi tuntutan jabatan struktural maupun jabatan fungsional. Pada prakteknya tidak semua calon pegawai yang direkrut siap untuk diantarkan ke jenjang karir tertinggi karena pada prakteknya ditengah jalan potensi yang ada tidak sesuai 34

dengan tuntutan pengembangan. Untuk itu diperlukan feedback untuk proses rekrutmen dan pengembangan yang ber-kelanjutan agar sesuai dengan tuntutan dari jabatan yang ada dan dapat menjadi tempat tumbuhnya karir karyawan dimasa depan. Permasalahan yang sering dihadapi adalah adanya ketidak konsistenan antara tuntutan jabatan dengan rekrutmen dan seleksi, sehingga pada saat pengembangan kandidat yang diperoleh tidak dapat maksimal dikembangkan dan memiliki dampak kesenjangan terhadap tuntutan jabatan pada organisasi. Dengan demikian efektivitas organisasi tidak dapat dicapai dengan pegawai yang telah direkrut tersebut ditambah dengan terlambatnya penyesuaian sistem organisasi dengan tuntutan dinamika lingkungan dan stakeholders yang menuntut kinerja organisasi. Pada kesempatan ini akan disampaikan alternative atau gagasan solusi strategik bahwa rekrutmen yang baik seharusnya dapat berbasis pada visi organisasi serta dapat dijadikan modal awal yang merupakan human capital yang dapat secara fleksibel dioptimalkan sejak rekrutmen hingga pengembangannya. Hal ini dilakukan untuk dapat mengisi tuntutan organisasi sesuai dengan perubahan yang berjalan dalam rangka merespon dinamika lingkungan dan mencapai sasaran dimasa depan. REKRUTMEN PEGAWAI DAN PERMASALAHANNYA Hal yang pertama sebelum dinyatakan bahwa rekrutmen yang dilakukan tidak memenuhi sasaran maka sering terjadi bahwa anatomi kegiatan dan karakteristik kegiatan



organisasi sering tidak dimaknai apa tugas pokok dan fungsinya, sehingga dapat dikenali kompetensi inti (core competence) organisasi tersebut secara spesifik. Pengenalan organisasi ini dalam aspek kompetensi yang dituntut agar ia dapat memerankan tugas pokok dan fungsinya umumnya harus dikaitkan dengan proses kegiatan utamanya dalam menghasilkan output atau kinerja serta manfaat yang diharapkan oleh lingkungan dan stakeholders. Pernyataan ini berarti bahwa anatomi organisasi merupakan dasar penetapan jenis pekerjaan dan pembagian yang diatur atau didisain berdasarkan proses kegiatan organisasi yang dapat mengilhami lahirnya struktur organisasi, serta menentukan spesifikasi setiap jabatan dan spesifikasi pemegang jabatan yang akan mengisi struktur tersebut, sehingga dapat dirumuskan kualifikasi karyawan yang akan direkrut. Hal ini disebabkan karena: 1. Manajemen tidak melakukan evaluasi organisasi secara kontinyu. 2. Manajemen melakukan perubahan namun melupakan karakteristik kegiatan organisasi atau bisnis yang dilakukan oleh organisasi tersebut, sehingga beberapa aktivitas yang didisain menjadi obsolete. 3. Pekerjaan mengubah struktur organisasi biasanya mendapat penolakan karena merusak kenyamanan pegawai yang sudah duduk pada struktur organisasi dan dirasa organisasi ini tidak perlu dirubah untuk mencapai sasarannya, padahal organisasi berkembang karena merespon tantangan dari lingkungan atau tuntutan stakeholders yang dinamis. 4. Organisasi dianggap tetap dan yang berubah hanya pemangku jabatannya saja, padahal struktur organisasi adalah jabaran dari strategi yang dipakai untuk mencapai sasaran organisasi secara

dinamis. 5. Uraian jabatan sangat mudah usang, apalagi dalam situasi sekarang bahwa lingkungan banyak menuntut organisasi untuk lebih adaptif dan bisa mencapai sasarannya sesuai dengan lingkup kegiatan yang ditanganinya. 6. Organisasi seharusnya lentur, sehingga setiap perubahan lingkungan dampak terhadap tuntutan jabatan yang ada harus disempurnakan dan dilengkapi dengan updating atau penyesuaian kompetensi pemegang jabatan yang ada apabila organisasi ini ingin selalu dapat luwes menyesuaikan diri dengan lingkungan luar yang sangat dinamis dan berubah cepat. Pada prakteknya struktur organisasi lebih bersifat kaku dan ketika berubah berdampak pada kesisteman dan memerlukan penataan yang lebih hati-hati. Dari uraian di atas jelas diartikan bahwa perumusan kebutuhan pegawai baik jumlah maupun kualitasnya pasti akan dituntut berubah bila dibandingkan dengan tuntutan lingkungan yang seharusnya dapat diterjemahkan pada tuntutan jabatan serta struktur organisasi yang dipilih atas dasar penjabaran dari strategi organisasi untuk merespon perubahan lingkungan. Sekali lagi, nilai-nilai yang ada pada organisasi banyak bertumpu pada kepastian atau spesifikasi tuntutan jabatan yang sangat dinamis dan membutuhkan kompetensi pegawai yang harus disesuaikan dengan kebutuhan tuntutan jabatan serta mengalami suatu perubahan yang berkelanjutan serta menuntut pengelolaan sumber daya manusia yang tidak bisa lagi statis. Dalam rangka menetapkan permasalahan perekrutan telah disampaikan, perekrutan adalah sebuah proses untuk mengadakan sumber daya manusia yang


35


berpotensi untuk dikembangkan menjadi suatu kegiatan penting dan dilakukan dalam rangka menyiapkan kemampuan pegawai atau sumber daya manusia yang disiapkan untuk mengalami perubahan dalam rangka menjalankan kegiatan organisasi. Beberapa catatan yang cukup penting dalam melihat permasalahan proses perekrutan sumber daya manusia dalam organisasi dapat dilihat sebagai berikut : 1. Kesulitan perumusan jabatan dan kesulitan pemenuhan kompetensi pegawai untuk mengisi tuntutan jabatan yang berubah setiap saat. Kesulitan ini sangat terasa terutama pada perubahan lingkungan yang menuntut perubahan organisasi sehingga kandidat eksternal maupun internal organisasi dirasakan sangat sulit untuk sesuai dengan jabatan yang ada dan merupakan suatu kegiatan yang sangat penting untuk menjalankan fungsi organisasi. Sementara itu audit posisi kompetensi SDM yang dimiliki seringkali tidak dapat dipetakan dengan baik mengingat seringkali ditemui alat-alat atau metode assessment yang tidak bisa menghasilkan penilaian secara akurat. Hal ini menyebabkan profil kompetensi yang dimiliki setiap karyawan tidak meng-gambarkan kemampuan yang sebenarnya, sehingga masih diperlukan upaya memperbaiki atau menyempurnakannya yang memakan waktu yang cukup panjang. Sebagai suatu contoh bahwa perubahan pengetahuan bisa dilakukan dengan pelatihan, namun perubahan keterampilan dan perilaku memerlukan proses yang tidak segera diperoleh hasilnya. Namun hal ini merupakan suatu tuntutan sikap profesionalisme yang sangat sulit untuk dipenuhi dan banyak organisasi yang 36

selalu mencari solusi termasuk upaya mencoba-coba membuat alternative terobosan, seperti outsourcing, aliansi strategik atau mengembangkan metode coaching yang didisain khusus. 2. Tuntutan jabatan yang sulit dipenuhi karena penyesuaian dengan dinamika perubahan lingkungan. Pada kenyataannya jabatan yang dirumuskan dengan baik adalah jabatan dengan kondisi tuntutan jabatan yang diperbaharui sesuai dengan tuntutan lingkungan. Namun pada prakteknya tuntutan jabatan dipenuhi oleh pemangku jabatan dengan upaya yang sangat berat, yaitu setiap saat melakukan pemutakhiran kompetensi dan selalu tidak pas dengan kebutuhan. Hal ini bisa saja diterima karena perubahan tuntutan jabatan merupakan suatu keharusan, dimana tuntutan tersebut merupakan bentuk tuntutan jabatan yang terkini. Sementara itu tidak semua organisasi dengan sigap dapat menyikapi tuntutan yang baru ini dan siap untuk melakukan perubahan dengan cepat, pada saat itu pemangku jabatan pun tidak mudah memperbaiki kemampuannya untuk menyesuaikan dengan posisi terakhir. Jadi tidak heran apabila tuntutan jabatan tidak dapat segera dipenuhi mengingat kedua aspek tuntutan jabatan dan tuntutan kompetensi pemangku jabatannya memiliki kelembaman untuk dirubah dalam waktu singkat. Situasi ini merupakan gambaran tantangan yang cukup berat untuk memikirkan proses pengembangan SDM dari tahap perekrutan hingga sampai pada implementasi serta pengembangan potensi karyawan untuk mencapai karir maksimumnya di masa depan.



3. Visi organisasi dan penyiapan pegawai Telah diketahui bahwa visi organisasi merupakan suatu rumusan kondisi dimasa depan dari organisasi secara utuh, didalamnya dinyatakan posisi strategik yang akan dicapai dalam bidang kegiatan yang sangat spesifik dan menjadi citra reputasi yang didisain dapat direalisasikan di masa depan. Sementara itu visi organisasi harus dikaitkan dengan upaya pencapaiannya, yaitu berbentuk strategi organisasi yang diikuti dengan disain struktur organisasi yang akan menggambarkan bagaimana membagi tugas dan secara sinergi mencapai sasaran organisasi di masa depan secara bertahap. Kekuatan visi memang mengajak anggota organisasi untuk membayangkan masa depan tempat mereka bekerja dengan kondisi jauh lebih baik dari situasi saat ini. Salah satu dimensi yang ada yaitu reputasi yang ingin dicapai serta citra yang akan diwujudkan harus dapat menjadi kenyataan dan ini semua merupakan kerja nyata dari sistem yang ada, sarana penunjang serta kemampuan pegawai yang dapat merealisir kegiatannya menuju kinerja yang diharapkan. Pada kenyataannya visi organisasi seringkali tidak dapat dicerna oleh seluruh karyawan dengan asumsi bahwa visi adalah konsumsi pimpinan puncak saja. Sosialisasi visi organisasi sudah sering dilakukan dengan berbagai cara, namun pada kenyataannya visi tersebut tidak memiliki dampak manfaat jangka pendek bagi pegawai. Hal ini membuat visi sulit diterjemahkan untuk dilaksanakan dalam bentuk rencana aksi atau tindakan yang merupakan jabaran arah masa depan perusahaan.

Sebagai contoh kata menjadi “Organisasi Modern” sangat sulit dijabarkan apakah ia merupakan organisasi yang memanfaatkan teknologi informasi tanpa merubah tata nilai atau organisasi yang mengikuti kriteria masa kini seperti memiliki kantor yang bagus atau logo yang baik saja. Sementara itu menjual visi harus merupakan kegiatan yang kontinyu dan dapat dijabarkan dalam format matriks dalam setiap kegiatan atau pembagian tugas dalam organisasi yang mencerminkan kata modern dengan kondisi situasional. Disisi lain contoh kata “modern” seringkali harus berhadapan dengan penghematan, namun banyak organisasi yang diminta oleh stakeholders justru menyiapkan atau menciptakan lapangan kerja baru yang kesimpulannya tidak efisien dan betul-betul padat karya. Jadi kata “modern” memiliki kata tanya yang sangat mendasar, yaitu apa kriteria modern tersebut dilihat dari sisi implementasi organisasi secara nyata. Uraian ini dimaksudkan untuk menggambarkan bahwa visi organisasi sering memiliki interpretasi yang tidak terfokus yang akhirnya menjadi masalah ikutan karena sering terjadi salah tafsir dan membuat arah organisasi berubah haluan. Akibat dari situasi ini dapat digambarkan pula bahwa penyiapan pegawai sejak rekrutmen menjadi harus fleksibel atau luwes sehingga bisa juga membingungkan para pegawai karena arah masa depan yang ingin dicapai bisa saja diubah karena dinamika lingkungan dan karyawan organisasi mengalami dampaknya untuk dituntut lebih adaptif. 4. Proses rekrutmen pegawai dan hasil yang diperoleh.


37


Rekrutmen bukanlah hal yang sederhana, hal ini merupakan rentetan kegiatan yang cukup kompleks dan sulit dilakukan secara konsisten. Sebagai contoh ketika pada tahap mengundang calon pegawai untuk jumlah jabatan tertentu, yang terjadi seringkali jumlah pelamar sangat banyak dan menjadi kegiatan yang sangat menyita perhatian, serta seringkali mengurangi ketelitian rekrutmen. Situasi ini seringkali juga menjadikan organisasi seakan-akan hanya ingin memperoleh hasil rekrutmen yang baik, namun pada proses rekrutmennya sendiri tidak menunjukkan kegiatan yang memiliki kriteria yang cukup ketat sehingga banyak hal sering diberi toleransi sehingga hal-hal kecil dimasa datang sering menjadi bibit permasalahan potensial yang memiliki dampak bagi organisasi sangat menyulitkan, sehingga efektivitas organisasi tidak dapat dipenuhi. Perekrutan seperti ini seringkali menambah masalah bagi organisasi dan menuntut perbaikan strategi perekrutan agar calon yang diperoleh dapat menjadi bibit pegawai yang akan dikembangkan sepanjang karir perusahaan termasuk ketika merekrut dari jenjang yang berbeda-beda. Untuk itu permasalahan ini harus dapat diselesaikan dengan kepastian kriteria namun cukup luwes untuk disesuaikan dengan tuntutan jabatan, sehingga kegiatan yang dipikirkan dapat dipenuhi dari proses rekrutmen yang telah visioner dipertimbangkan untuk bisa berubah, dan disesuaikan dengan visi organisasi di masa depan.

USULAN STRATEGIK 38

Dari situasi yang ada di atas, maka secara sistemik dapat digambarkan bahwa rekrutmen merupakan sebuah proses yang harus dimulai dari : 1. Kepastian masa depan organisasi sesuai visi yang ditetapkan serta mendapatkan komitmen arah yang jelas, sehingga pola rekrutmen dapat diselaraskan dengan posisi tertinggi dari jabatan yang dapat diraih oleh para kandidat. Pada prakteknya tidak seluruh organisasi memiliki rencana strategik yang dijabarkan hingga tahapan perjalanan struktur organisasi, sehingga sulit menggambarkan tuntutan kompetensi jabatan karena memandang masa depan yang cukup jauh seringkali merupakan asumsi yang pada prakteknya asumsi tersebut tidak betul sehingga organisasi harus berubah sesuai dengan jangka menengah pendek yang masih dapat dijangkau dengan berpikir planning yang masih memiliki dimensi waktu dan mudah untuk dibayangkan. Untuk itu agar rekrutmen ini efektif maka sebaiknya organisasi menyiapkan blueprint yang berisi tahapan-tahapan masa depan organisasi yang ingin dicapai secara visioner namun bukan utopia dan dapat digambarkan menjadi kriteria tuntutan jabatan serta struktur organisasi yang bisa diberi karakter dan dapat diukur. Sebagai contoh besarnya lingkup organisasi apakah memiliki perluasan wilayah pelayanan, atau kedalaman pelayanan bahkan beban tugas yang diproyeksikan, serta dapat diukur untuk ditetapkan sebagai masukan perumusan spesifikasi jabatan dimasa depan. 2. Struktur organisasi biasanya sering berubah-ubah, sehingga diperlukan suatu kepastian perubahan yang dijadikan koridor untuk menetapkan spesifikasi



pegawai dimasa depan dan dapat disiapkan dari jenis calon pegawai yang direkrut saat ini. Minimal kriteria masa depan dari jabatan yang ada pada organisasi masa depan sudah dapat diproyeksikan, sehingga tuntutan kompetensi masa depan tersebut dapat dijadikan orientasi atau kriteria memperoleh pegawai baru. Pada kegiatan ini hal yang perlu dilakukan adalah sekali lagi manajemen harus dapat mengidentifikasikan tuntutan jabatan pada organisasi di depan dan diproyeksikan pada kebutuhan kriteria rekrutmen saat ini. Hambatan yang sering dihadapi adalah terjadinya kelumpuhan analisis untuk melihat masa organisasi di depan yang sering tidak pernah digambarkan perjalanannya dalam bentuk roadmap perubahan organisasi dari posisi saat ini hingga posisi masa depan sesuai dengan rencana strategi yang disusun oleh organisasi. 3. Kesiapan mengikuti program pengembangan pegawai yang berorientasi membangun kompetensi masa depan. Strategi ini nampaknya merupakan hal yang sulit untuk dilaksanakan, padahal apabila organisasi sudah memiliki blueprint yang jelas, maka logikanya bahwa roadmap atau tahap pencapaiannya dapat digambarkan menjadi suatu langkahlangkah nyata untuk dapat diikuti dengan baik. Hal yang jarang dilakukan bahwa kompetensi dimasa depan sulit diramal atau diperkirakan saat ini. Hal ini sudah dapat dipikirkan apabila organisasi telah memiliki paradigma prinsip-prinsip perencanaan yang harus mengeksplorasi masa depan dengan keberanian dengan

menggambarkan tuntutan perubahan di masa depan atau harapan para stakeholders. Dengan demikian, maka spesifikasi jabatan masa depan sudah dapat dicoba dipenuhi secara bertahap oleh programprogram pendidikan yang menyiapkan kompetensi masa depan. Sebagai contoh, adanya analisis terhadap kebijakan organisasi masa depan yang dapat membantu menggambarkan tuntutan apa saja yang dapat tercipta atau dituntut oleh kondisi lingkungan yang akan datang dan dapat dijabarkan dalam bentuk potensi kompetensi yang akan dijadikan kriteria rekrutmen bagi pengadaan pegawai baru. 4. Pemantauan proses pengembangan pegawai dan kesiapan untuk mengisi jabatan. Kegiatan ini seringkali lupa dilakukan, mengingat ada alasan bahwa umumnya organisasi tidak memiliki sistem informasi sumber daya manusia yang memadai. Situasi saat ini adanya perubahan paradigma bahwa pegawai merupakan mitra strategik organisasi tidak lagi hanya berfungsi sebagai sumber daya organisasi seperti layaknya mesin, sumber daya manusia, atau metoda pelaksanaan organisasi yang kita kenali. Untuk itu, memikirkan pemantauan pegawai yang baru direkrut untuk dipantau pengembangannya merupakan bagian penting, agar efektivitas organisasi dapat dipenuhi dengan pengembangan karyawan sejak tahap rekrutmen hingga puncak karir yang maksimal dapat dilakukan sesuai potensi pegawai yang dimilikinya. Himbauan ini sebetulnya merupakan konsekuensi logis yang sering dilupakan bahwa perjalanan pegawai sering tidak dipikirkan sebagai human resources Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN 39


flow yang bisa menimbulkan masalah potensial. Masalah-masalah yang sering diangkat banyak yang bersifat tersendatnya cash flow, padahal tidak lancarnya human resources flow juga merupakan bagian atau issue strategic yang harus disiapkan penanganannya sehingga pemikiran proaktif terhadap strategi rekrutmen harus dapat dilakukan dengan sebaik mungkin. 5. Alternatif pola pengadaan pegawai. Beberapa yang sering diketahui bahwa proses rekrutmen selalu dimulai dengan orientasi organisasi sebagai pusat perhatian, sehingga bentuknya adalah memberi pengumuman peluang untuk bekerja diperusahaan sebagai sosial marketing bagi pengadaan pegawai. Proses kreatif sering tidak dilakukan dengan rutin, padahal sebagai contoh memberikan beasiswa terhadap mahasiswa yang memiliki potensi baik bisa dijadikan opsi penyiapan rekrutmen pegawai dengan syarat organisasi telah memiliki blueprint yang memiliki penjabaran kebutuhan pegawai di masa depan secara terukur. Alternatif lain bisa saja dilakukan dengan membangun sebuah lembaga sertifikasi kompetensi semacam lembaga yang memberikan legitimasi terhadap kompetensi yang berbahasa inggris seperti TOEFL dan GMAT. Lembaga ini bisa merupakan sebuah lembaga seperti OTO Bappenas sehingga organisasi tidak perlu melakukan rekrutmen sendiri, bahkan hanya menyeleksi sertifikasi kemampuan seseorang yang diberikan oleh lembaga akreditasi lembaga tersebut dan memiliki tingkat signifikasi yang baik. Sebagai contoh, ada tingkatan sertifikasi kemampuan misalnya jenjang D1, D2, D3, 40

S1 atau S2 yang secara spesifik menggambarkan kemampuannya untuk kurun waktu tertentu saja. Dengan kata lain seorang kandidat mempunyai surat sertifikasi kelaikan kompetensi dengan tingkat atau rating tertentu dalam bentuk angka atau nilai yang diperoleh dari syarat kelulusan akreditasi tersebut. Bahkan lembaga ini bisa saja berfungsi sebagai bank informasi kandidat pegawai yang dapat nantinya memberikan informasi kepada organisasi yang membutuhkan baik pemerintahan maupun swasta. Bila perlu jenis kompetensi yang diuji merupakan disiplin spesifik untuk bidang kegiatan, misalnya ketekhnikan (sipil, arsitek, mesin dll.) atau aspek manajerial (keuangan, manajemen, akuntansi, studi pembangunan, sumber daya manusia, MIS/IT, dll.). Gambaran strategi ini merupakan usulan bahwa kompetensi yang diukur bisa saja berstandar nasional sehingga dapat menjadi umpan balik penyelenggara pendidikan tinggi untuk menyetarakan kurikulumnya dengan pasar tenaga kerja yang nyata dan memiliki ukuran yang jelas. Hal-hal di atas merupakan pemikiran untuk mengatasi permasalahan rekrutmen agar dapat mengantarkan organisasi lebih efektif pada setiap tahap atau siklus kehidupan organisasi tersebut dan secara adaptif karyawan yang direkrut memiliki kesiapan dan ketangguhan untuk berubah menyesuaikan diri dengan tuntutan jabatan yang dimiliki organisasi hari ini maupun dimasa-masa akan datang. PENUTUP



Dari uraian di atas, ternyata rekrutmen merupakan suatu aktivitas awal dari sebuah siklus panjang dari pengembangan sumber daya manusia yang mengikuti urutan seperti pengembangan, pengalokasian pegawai, penetapan imbal jasa, penilaian prestasi sampai dengan penyiapan untuk memasuki purna bhakti yang siap menghadapi kondisi bekerja di usia senja atau menghadapi purna bhakti dini. Untuk itu manajemen yang bertanggung jawab melakukan rekrutmen harus dapat menyiapkan bahwa kandidat yang direkrut harus juga siap menghadapi persaingan untuk menempati jabatan dalam jenjang karir dan siap mengikuti program pengembangan pegawai yang berdasarkan atas kebutuhan serta potensi yang dimiliki setiap kandidat yang terpilih sebagai karyawan baru. Perlu juga organisasi melakukan antisipasi terhadap proses pengembangan pegawai dalam hal ini misalnya para pegawai memiliki masalah potensial yang bisa mengganggu kelancaran pengisian posisi atau jabatan dikarenakan ditengah jalan mengalami kondisi yang tidak memungkinkan. Karena sasaran akhir adalah efektivitas organisasi yang harus dimulai dari tahap strategi rekrutmen, maka sebaiknya jangan sampai terjadi kesalahan menerima pegawai, sehingga pada saat pertumbuhan organisasi para pegawai yang direkrut tidak bisa memenuhi tuntutan jabatan walaupun sudah diupayakan mengikuti pelatihan berjenjang atau profesi yang akan memperkaya kompetensi pegawai yang bersangkutan. Sebagai akhirul kata, maka suatu organisasi yang baik dan memikirkan efektivitas organisasi hari ini dan masa depan, harus memiliki kejelasan blueprint pengembangan sumber daya manusianya dan dilengkapi dengan tahapan-tahapan sebagai salah satu bentuk proyeksi kebutuhan pegawai yang

nantinya tergambarkan pada tuntutan pegawai dalam organisasi dimasa depan.


41


DAFTAR PUSTAKA Jeffrey A. Mello, Towson University, Strategic Human Resource Management, Thomson, South-Western, 2006. Henry Mintzberg, Mintzberg on Management, Inside Our Strange World of Organizations, The Free Press A Division of Macmillan, Inc. New York, 1989. Tony Davis, Talent Assessment, Mengukur Menilai dan Menyeleksi Orang-orang Terbaik dalam Perusahaan, Gower Publishing Limited, 2009 (Terjemahan Penerbit PPM), Cetakan I, 2009. Ian Taylor, Measuring Competency for Recruitment and Development, Panduan Assessment Center dan Metode Seleksi, Cetakan I 2008, Penerbit PPM. Sahala P. Sinurat, Langkah Tepat Melakukan Rekrutmen dan Seleksi, Penerbit Erlangga, 2008.

42

Emron Edison, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Penerbit Alfabeta Bandung, 2009. R. Palan Ph.D., Competency Management, Te kn ik Me n g imp le me n ta sika n Manajemen SDM Berbasis Kompetensi untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi, Penerbit PPM, 2007. Alain Mitrani, Murray Dalziel and David Fitt, HayGroup, Competency Based Human Resource Management, ValueDriven Strategies for Recruitment Development and Reward, Kogan Page Limited, London, 1992. Supriadi Legino, Menjawab Tantangan Reformasi Birokrasi, Kepemimpinan Transformasional dan Oragnsiasi Lateral, Indonesia Press, Jakarta, 2009.


STRATEGI REKRUTMEN PEGAWAI UNTUK MEMBANGUN ORGANISASI YANG EFEKTIF

Recommend Documents