STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH: STUDI KASUS DI SENTRA KERAJINAN BAMBU (SKB) PUTRA HANDICRAFT KOTA TASIKMALAYA
MOH FERRY PRIHARDIPUTRA
DEPARTEMEN HASIL HUTAN FAKULTAS KEHUTANAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH : STUDI KASUS DI SKB (SENTRA KERAJINAN BAMBU) PUTRA HANDICRAFT KOTA TASIKMALAYA
MOH FERRY PRIHARDIPUTRA
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Kehutanan pada Fakultas Kehutanan Institut Pertanian Bogor
DEPARTEMEN HASIL HUTAN FAKULTAS KEHUTANAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012
RINGKASAN
MOH. FERRY PRIHARDIPUTRA. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah: Studi Kasus di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft Kota Tasikmalaya. Dibimbing oleh BINTANG C.H. SIMANGUNSONG. Kota Tasikmalaya dikenal sebagai sentra kerajinan nasional, salah satunya kerajinan bambu. Hampir seluruh kerajinan bambu di Tasikmalaya dihasilkan oleh unit usaha kecil menengah (UKM) yang memerlukan strategi dalam menjalankan usahanya untuk memecahkan berbagai permasalahan yang saat ini sering dihadapi. Analisis Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Hasil analisis SWOT kemudian digunakan untuk menentukan strategi yang akan dikembangkan oleh perusahaan beserta prioritasnya menggunakan proses hierarki analitis (AHP). Enam faktor internal yang menjadi kekuatan SKB Putra Handicraft yaitu produknya telah banyak dikenal dan bermutu, promosi terus menerus, pemberian kredit dan pembayaran lancar, peralatan lengkap dan workshop yang baik, dukungan pemerintah serta loyalitas pembeli. Lima faktor kelemahan yaitu manajemen keuangan belum profesional, pegawai perusahaan belum menguasai bahasa asing (Inggris), tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku, belum adanya visi dan misi tertulis serta belum memiliki outlet di luar kota. Sedangkan empat faktor eksternal berupa peluang yaitu mekanisasi proses produksi, permintaan produk parket lantai bambu, tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu serta peluang mendapatkan sertifikasi produk. Tiga faktor ancaman yaitu banyak munculnya perusahaan baru, minat penerus perajin semakin menurun dan pasokan bahan baku semakin berkurang. UKM SKB Putra Handicraft merupakan usaha yang lemah dan menghadapi tantangan besar, sehingga memerlukan strategi yang meminimumkan kelemahan agar dapat menghindari ancaman. Alternatif strategi terpilih sebagai prioritas yaitu peningkatan kemampuan bagi staf dan keterampilan untuk perajin, serta pembuatan identitas perusahaan dengan bantuan tenaga kerja yang kreatif.
Kata kunci: usaha kecil menengah (UKM), kerajinan bambu, analisis SWOT, proses hierarki analitis.
SUMMARY
MOH FERRY PRIHARDIPUTRA. E24070060. A Development Strategy of Small Medium Enterprise: a Case Study at Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft in Tasikmalaya. Under Supervision of BINTANG C.H. SIMANGUNSONG. The City of Tasikmalaya has been known as a national handicraft center, one of them is bamboo handicraft. Bamboo handicraft produced by small medium scale enterprises, that need strategy due to many challanges recently. Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) analysis used to determine internal and external factors that affected enterprise. Then, its result used to choose stretegy as well as its priority which use to develop the enterprise using Analytical Hierarchy Process (AHP). Six internal SKB’s factors for strengths are well known and qualified products, continous promotions, smooth circulation of credit acceptance and payment, well condition of workshop and tools, government supports and loyality of buyers. Whereas SKB weaknesses are unprofessional management system, lack of foreign language (English) ability, doesn’t has own bamboo plantation as its source of raw materials, inavailability of vision and mission and doesn’t has representative outlet outside Tasikmalaya. In the other hand, four external factors as opportunities are mechanization on production processes, demand of bamboo parquete product, the availability of govenrment contribution of bamboo waste processor machines and sertification of product and process. Whereas three external threats are the appearance of new competitiors, declining interest of youth craftsman and decreasing of bamboo potency. SKB Putra Handicraft is a weak enterprise and againts many threats, so it needs a startegy that minimize its weaknesses to avoid threats. Priorities of development strategy choosen are ability and skills improvement of staff and craftman and company identity making by creative worker.
Keywords: small medium enterprise, bamboo handicraft, SWOT analysis, Analytical Hierarchy Process (AHP).
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah: Studi Kasus di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft Kota Tasikmalaya adalah benar-benar hasil karya saya sendiri dengan bimbingan dosen pembimbing dan belum pernah digunakan sebagai karya ilmiah pada perguruan tinggi atau lembaga manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Maret 2012
Moh Ferry Prihardiputra NRP E24070060
Judul Skripsi
: Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah: Studi Kasus di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft Kota Tasikmalaya
Nama
: Moh Ferry Prihardiputra
NIM
: E24070060
Menyetujui: Dosen Pembimbing,
Ir. Bintang C.H. Simangunsong, M.S. Ph.D NIP. 1963 0413 198703 1 004
Mengetahui: Ketua Departemen Hasil Hutan Fakultas Kehutanan IPB
Dr. Ir. I Wayan Darmawan, M.Sc NIP. 1966 0212 199103 1 002
Tanggal Lulus:
UCAPAN TERIMAKASIH Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, atas segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan skripsi ini. Penulis juga hendak mengucapkan terimakasih kepada: 1.
Ibunda tercinta E. Kusnawati yang telah memberikan dukungan dan doa sepanjang raga ini bernafas, kakak-kakak beserta suami masing-masing (Teh Tety&A Acep, Teh Ade Dini&Kang Dik, Teh Detry&A Ivan, Teh Wulan&A Rudi) serta adik satu-satunya yang paling rewel, Azkia Yuni Syafira.
2.
Dosen pembimbing Bapak Ir. Bintang C.H. Simangunsong, MS. PhD. yang telah dengan sabar memberikan bimbingan berupa ilmu, petunjuk dan motivasi.
3.
Ketua sidang Bapak Prof. Dr. Ir. Fauzi Febrianto, MS. dan Bapak Dr. Ir. Nyoto Santoso, MS. sebagai dosen penguji dari Departemen Konservasi Sumberdaya Hutan dan Ekowisata untuk ilmu dan masukan yang diberikan kepada penulis.
4.
Bapak Dedi Abdul Muis beserta keluarga dari Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft.
5.
Keluarga besar yang berada di Ciamis dan Tasikmalaya.
6.
Sahabat-sahabat di Tasik dan sekitarnya Widya, Elin, Aris, Fahmi Abdurrahman, Fahmi Fahrizal, Gilang, Ega.
7.
Sahabat-sahabat lorong 10 Asrama C3 tahun 2007 Solihin, Erwan, Dipta, Sriyo, Rizki AB, Rizki, Anas.
8.
Teman seperjuangan kelompok PKL Tarakan Iftor, Harisfan, Ika N dan Fetri.
9.
Teman-teman satu bimbingan Ridha Putra dan Renato, serta Sofiyan di perpustakaan Ekind.
10. Teman-teman satu kelas Mardiyanto, Angga, Mukhlas, Hafidz, Reza, Wina, Ria, Diah, Dina, Resti, Yunirma dan seluruh THH44 yang tidak dapat disebutkan satu per satu. 11. Teman-teman IFSA LC IPB Dinar, Rama, Ulfah, Nizar, Febri, Ajeng, Aya, Fitri, Rizka, Ka Afwan, Ka Ika S, Ka Iffa dan seluruh IFSA Family. I love you all, thanks for enriching my life. 12. Teman-teman seperjuangan dan sepermainan Annisa Morinda, Puspa dan Adam dan Mega Haditia. 13. Teman-teman Himalaya A Diar, A Ary, Neng Gina, Ulfah, Dede H, Dede Yulias, Teh Iyis dan semua keluarga Himalaya IPB. 14. Teman-teman TPB kelas B25, Koran Kampus dan Duta Lingkungan 2010. 15. Teman-teman satu kost mulai dari Pondok Assalam, Pink House, Yellow house (Haikal dan Robby) serta Wisma Novita (Roy, Ramli, Nona). 16. Dosen-dosen Departemen Hasil Hutan atas ilmu yang telah diberikan, staff dan keluarga besar DHH.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor, Jawa Barat pada tanggal 15 Februari 1988 sebagai anak kedua dari pasangan Oom Somadiharja (Alm.) dan Enong Kusnawati, SPd. Penulis memulai pendidikan formal di SDN Panglayungan dan lulus pada tahun 2001, kemudian melanjutkan di SMPN 2 Tasikmalaya dan lulus pada tahun 2004. Jenjang SMA ditempuh pada tahun 2004 hingga pada tahun 2007 di SMA Negeri 1 Tasikmalaya. Pada tahun 2007 penulis lulus seleksi masuk IPB jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis memilih Mayor Teknologi Hasil Hutan, Departemen Hasil Hutan, Fakultas Kehutanan. Selama menuntut ilmu di IPB, penulis aktif di sejumlah organisasi kemahasiswaan dan kepanitiaan yakni sebagai anggota dan pengurus Organisasi Mahasiswa Daerah (OMDA) Tasikmalaya/Himalaya tahun 2008-2009, reporter Koran Kampus IPB (2008), staf Divisi Internal Himpunan Mahasiswa Hasil Hutan (2009-2010), staf Human Resources Development International Forestry Students Association (IFSA) Local Committee IPB (2008-2009) dan Vice Director IFSA LC IPB (2009-2010), panitia KOMPAK DHH 2009 dan staf Programming Division The 37th International Forestry Students Symposium (IFSS) 2009 Indonesia. Penulis juga pernah meraih beberapa penghargaan seperti Juara 2 Presenter Berita Journalistic Fair 2008, Juara 3 English News Presenter Dormitory English Club 2008, Duta Lingkungan Fakultas Kehutanan 2010 dan menjadi delegasi dalam The 1st IFSA Asian Regional Meeting 2010 Taiwan. Penulis melakukan Praktik Kerja Lapang di pabrik kayu lapis PT. Intracawood Manufacturing, Tarakan, Kalimantan Timur. Untuk memperoleh gelar Sarjana Kehutanan IPB, penulis menyelesaikan skripsi dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah: Studi Kasus di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft Kota Tasikmalaya dibimbing oleh Ir. Bintang C.H. Simangunsong, MS. PhD.
KATA PENGANTAR
Penulis memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT atas segala curahan rahmat dan kasih sayang-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Topik yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan pada Bulan Agustus dan November 2011 adalah Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah: Studi Kasus di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft Kota Tasikmalaya. Penulis mengucapkan terimakasih kepada Bapak Ir. Bintang C.H. Simangunsong, MS. PhD. selaku pembimbing. Selain itu, penghargaan penulis disampaikan pula kepada Bapak Dedi Abdul Muis beserta keluarga dari SKB Putra Handicraft yang telah mengizinkan penulis melaksanakan penelitian di UKM miliknya. Ungkapan terimakasih juga disampaikan kepada ibu, Kakakkakak beserta adik tercinta, seluruh keluarga serta rekan-rekan atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Maret 2012
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman KATA PENGANTAR .......................................................................................... i DAFTAR TABEL ................................................................................................. ii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ iii DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... iv BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1 1.2 Tujuan................................................................................................. 2 1.3 Manfaat............................................................................................... 2 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya ..................................... 2.2 Manajemen Strategis ........................................................................... 2.3 Analisis SWOT ................................................................................... 2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP) ..................................................
3 4 6 7
BAB III METODOLOGI 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian ............................................................. 9 3.2 Jenis dan Cara Pengumpulan Data ...................................................... 9 3.3 Analisis Data ....................................................................................... 9 BAB IV KONDISI UMUM PERUSAHAAN 4.1 Sejarah Berdiri ..................................................................................... 22 4.2 Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja ................................................ 23 4.3 Proses Produksi ................................................................................... 24 4.4 Jenis Produk ........................................................................................ 31 4.5 Aspek Keuangan ................................................................................. 31 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan ........................................... 34 5.2 Strategi Pengembangan UKM SKB Putra Handicraft ........................ 45 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan.......................................................................................... 48 6.2 Saran .................................................................................................... 49 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 50 LAMPIRAN .......................................................................................................... 52
ii
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Kriteria Usaha Kecil dan Menengah .............................................................. 3 2. Skala banding secara berpasangan ................................................................. 8 3. Jenis, data, cara pengumpulan dan sumber data ............................................ 10 4. Matriks kekuatan dan kelemahan ................................................................... 12 5. Matriks peluang dan ancaman ....................................................................... 13 6. Matriks perkalian faktor internal-eksternal .................................................... 14 7. Matriks SWOT ............................................................................................... 16 8. Matriks perbandingan antar kriteria ............................................................... 17 9. Matriks perbandingan antar pilihan untuk setiap kriteria .............................. 18 10. Random Index (RI) ......................................................................................... 19 11. Matriks kekuatan dan kelemahan (IFE) UKM SKB Putra Handicraft .......... 37 12. Matriks peluang dan ancaman (EFE) UKM SKB Putra Handicraft .............. 40 13. Perkalian faktor internal-eksternal ................................................................. 41 14. Matriks SWOT UKM SKB Putra Handicraft ................................................ 43 15. Prioritas alternatif strategi pengembangan ..................................................... 46
iii
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Tiga elemen strategis ..................................................................................... 4 2. Kuadran analisis SWOT ................................................................................ 14 3. Model proses hierarki analisis ....................................................................... 20 4. Struktur organisasi SKB Putra Handicraft ..................................................... 23 5. Alur proses pembuatan kerajinan ................................................................... 25 6. Pengirisan bambu yang telah dipotong per ruas ............................................ 26 7. Penjemuran bambu ......................................................................................... 27 8. Perbedaan produk kerajinan yang tidak diputihkan dan diputihkan .............. 28 9. Proses penganyaman ...................................................................................... 28 10. Merek cat yang digunakan dan hasil pewarnaan ........................................... 29 11. Proses pengilatan dan bahan pengilat yang digunakan .................................. 30 12. Proses pereraban ............................................................................................ 30 13. Pengepakan dan pengiriman produk .............................................................. 31 14. Berbagai produk kerajinan bambu SKB Putra Handicraft ............................. 32
iv
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Tata Waktu Pelaksanaan Penelitian ............................................................... 53 2. Daftar Isian Kuesioner ................................................................................... 54 3. Ahli UKM dan Kehutanan sebagai Sumber Data Primer AHP ..................... 55 4. Matriks Hasil AHP ......................................................................................... 56
1 BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Bambu merupakan salah satu hasil hutan bukan kayu yang telah lama di manfaatkan oleh masyarakat Indonesia sebagai bahan baku peralatan rumah tangga. Di wilayah Jawa Barat, berbagai jenis perabotan seperti tempat nasi (boboko), kipas (hihid), topi petani atau caping (dudukuy) hingga tangga (taraje) memakai bambu sebagai bahan baku utama. Seiring perkembangan zaman, pemanfaatan bambu pun mengalami perluasan, salah satunya menjadi bahan baku aneka produk kerajinan. Beraneka kerajinan bambu seperti rak majalah atau koran, kotak tisu, vas bunga, tirai hingga laundry box dihasilkan dan menjadi salah satu cinderamata yang bernilai estetika tinggi. Menurut hasil Sensus Pertanian 2003 (ST03) yang dilakukan oleh Badan Pusat Statistik, di Indonesia tercatat sekitar 4,73 juta rumah tangga yang menguasai tanaman bambu dengan populasi yang dikuasai mencapai 37,93 juta rumpun atau rata-rata penguasaan per rumah tangganya sebesar 8,03 rumpun. Dari total sebanyak 37,93 juta rumpun tanaman bambu, sekitar 27,88 juta rumpun atau 73,52% diantaranya adalah merupakan tanaman bambu yang siap tebang. Sementara itu, potensi bambu di Kabupaten Tasikmalaya menempati areal 7.464,89 hektar dengan perkiraan produksi mencapai 2.985.957 batang bambu dengan jenis yang paling banyak bambu tali (Budiaman 2005). Kabupaten dan Kota Tasikmalaya merupakan wilayah yang sejak dahulu terkenal sebagai salah satu sentra kerajinan nasional, yaitu kerajinan bambu. Hampir seluruh kerajinan bambu di Tasikmalaya dihasilkan oleh unit usaha kecil menengah (UKM). Berbagai kendala dan permasalahan kerap ditemui oleh UKM dalam menjalankan usahanya, seperti kesulitan memperoleh modal, kesulitan mendapatkan bahan baku, manajerial yang masih sederhana, dan permasalahan dalam mendapatkan pasar dan memasarkan produk.
2 Pengelola UKM di Tasikmalaya memerlukan strategi dalam menjalankan usahanya untuk memecahkan berbagai permasalahan seperti yang diuraikan di atas. Strategi tersebut juga diperlukan agar UKM semakin bertahan dalam situasi persaingan dengan produk dari daerah bahkan negara lain. Untuk mendapatkan strategi pengembangan perusahaan yang tepat diperlukan berbagai langkah dalam mengidentifikasi posisi dan kondisi usahanya. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor-faktor yang menjadi ancaman, peluang, kekuatan dan kelemahan. Penelitian ini akan dilaksanakan di UKM Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft. Pemilihan SKB Putra Handicraft adalah karena perusahaan tersebut merupakan pelopor kerajinan bambu di Kota Tasikmalaya dan seperti UKM pada umumnya belum memiliki strategi pengembangan usaha. 1.2 Tujuan Penelitian ini bertujuan untuk : 1.
Mengidentifikasi lingkungan internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan.
2.
Mengidentifikasi lingkungan eksternal organisasi yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
3.
Mengidentifikasi posisi dan kondisi usaha.
4.
Memberikan alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan.
1.3 Manfaat Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada usaha kecil menengah dibidang kerajinan, khususnya pada Sentra Kerajinan Bambu Putra Handicraft maupun pengusaha kerajinan lain di wilayah Kabupaten atau Kota Tasikmalaya untuk dapat merumuskan strategi manajemen usaha demi tercapainya industri kerajinan yang berdaya saing tinggi. Selain itu, penelitian ini bermanfaat sebagai sarana pembelajaran bagi penulis.
3 BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Usaha Kecil Menengah di Kota Tasikmalaya Departemen Perindustrian pada tahun 1991 mendefinisikan usaha kecil dan kerajinan sebagai kelompok perusahaan yang dimiliki penduduk Indonesia dengan jumlah nilai aset kurang dari Rp. 600 juta diluar nilai tanah dan bangunan yang digunakannya. Deskripsi mengenai kriteria usaha kecil menengah, dari berbagai lembaga mulai dari aset yang dimiliki, laba yang diperoleh, tenaga kerja dan bentuk usaha, disajikan pada Tabel 1. Tabel 1 Kriteria Usaha Kecil dan Menengah Lembaga Pembuat Kriteria
Pemerintah (Undang-Undang No. 20 tahun 2008)
Biro Pusat Statistik
World Bank
Usaha Kecil
Usaha Menengah
1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 500.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
1.
Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 10.000.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 2.500.000.000
2.
Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2.500.000.000 sampai dengan paling banyak Rp. 50.000.000.000 per tahun
Jumlah tenaga kerja sebanyak 5-19 orang
Jumlah tenaga kerja sebanyak 2099 orang
1. Jml karyawan kurang dari 30 orang
1. Jumlh karyawan maksimal 300 orang
2. Pendapatan setahun tidak lebih dari US$ 3 juta, dan
2. Pendapatan setahun hingga sejumlah US$15 juta, dan
3. Jumlah aset tidak melebihi US$ 3 juta
3. Jumlah aset hingga sejumlah US$ 15 juta
Sumber: Anonim (2008) & Rahmana (2008)
Menurut Taufiq (2004) pentingnya peranan UKM terutama karena kemampuannya menyerap tenaga kerja serta sifatnya yang fleksibel terhadap gejolak ekonomi, sehingga keberadaan UKM dipandang berperan penting dalam
4 struktur ekonomi suatu negara. Oleh karena itu pengembangan serta menumbuhkan daya saing UKM menghadapi fenomena globalisasi menjadi prioritas dari banyak negara. Banyaknya
UKM
di
Kota
Tasikmalaya
berdasarkan
data
Dinas
Perindustrian dan Perdagangan Provinsi Jawa Barat tahun 2007 adalah 9.373 unit dengan jumlah tenaga kerja 70.997 orang dan nilai investasi sebesar Rp. 107,9 triliun. Nilai investasi ini merupakan nilai tertinggi di Provinsi Jawa Barat. Sentra kerajinan UKM di Kota Tasikmalaya yang berbahan baku bambu terkonsentrasi di wilayah Kecamatan Mangkubumi.
2.2 Manajemen Strategis Manajemen stratejik (strategis) adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat cocok dengan lingkungannya, atau dengan kata lain, organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungannya baik yang bersifat internal maupun eksternal (Dirgantoro 2001). Sementara itu Siagian (2008) menyatakan manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Secara garis besar terdapat tiga elemen besar yang membentuk manajemen stratejik. Ketiga elemen tersebut dapat dilihat dalam Gambar 1. Manajemen Strategis Analisis lingkungan -
-
Internal eksternal
Penetapan visi misi tujuan
Strategi
Gambar 1 Tiga elemen strategis.
5 2.2.1 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan dilakukan dengan tujuan utama adalah untuk melihat kemungkinan-kemungkinan peluang (opportunity) yang bisa muncul serta kemungkinan-kemungkinan ancaman (threat) yang bisa terjadi akibat perubahanperubahan lingkungan bisnis atau industri maupun lingkungan internal organisasi. Analisis
juga dilakukan terhadap kekuatan
(strengths) dan kelemahan
(weaknesses) yang ada dalam organisasi untuk melihat seberapa besar organisasi dapat memanfaatkan peluang yang ada atau mengantisipasi ancaman dan tantangan yang muncul (Dirgantoro 2001).
2.2.2 Penetapan Visi, Misi dan Tujuan Menetapkan visi dimaksudkan untuk memberikan arah tentang akan menjadi apa organisasi atau perusahaan dimasa yang akan datang. Sedangkan misi lebih spesifik lagi dibandingkan visi. Misi lebih menekankan tentang produk yang diproduksi, pasar yang dilayani, dan hal-hal lain yang secara spesifik berhubungan langsung dengan bisnis. Tujuan atau objective lebih kepada penetapan target secara spesifik dan sedapat mungkin terukur yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan untuk suatu jangka waktu tertentu (Dirgantoro 2001). Secara hierarki visi berada paling atas, sedangkan misi lebih memperjelas atau merupakan turunan dari visi dan secara lebih detail lagi target yang ingin dicapai dinyatakan sebagai tujuan.
2.2.3 Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dalam ketentaraan. Apabila kita translasikan kedalam bisnis dapat dikatakan bahwa strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang tentang sumber daya di dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasi kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan di dalam pasar.
6 Strategi dibentuk oleh dua elemen dasar yaitu tujuan jangka panjang dan sumber keunggulan. Tujuan jangka panjang diartikan sebagai pengembangan jangka panjang dan menetapkan komitmen untuk mencapainya. Sedangkan sumber keunggulan adalah pengembangan pemahaman tentang pemilihan pasar dan pelanggan oleh perusahaan yang menunjukan cara terbaik untuk berkompetisi dengan pesaing di dalam pasar (Dirgantoro 2001). Secara sederhana, kedua hal tersebut dinyatakan dalam sebuah definisi singkat oleh Michael Porter dari Harvard sebagai sebuah kombinasi akhir yang ingin dicapai perusahaan dan bagaimana untuk mencapai tujuan akhir.
2.3 Analisis Strength, Weakness, Oportunity and Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah salah satu alat, cara, dan instrumen dalam mengambil suatu keputusan terutama keputusan strategis agar organisasi dapat mengemban misi, program, tujuan, dan sasaran organisasi dengan tepat. Analisis SWOT merupakan salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. Keampuhan tersebut terletak pada kemampuan melakukan analisis strategis, kemampuan memaksimalkan peranan faktor kekuatan, dan pemanfaatan peluang, sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi (Siagian 2008). Secara umum menurut Gaspersz (2003), berdasarkan data bisnis yang ada, analisis SWOT dapat dilakukan terhadap aspek-aspek berikut : 1. Sumber daya keuangan (modal kerja, arus kas, kemudahan untuk memeroleh pembiayaan) 2. Fasilitas fisik (lokasi, infrastruktur, fasilitas transportasi) 3. Kemampuan manajemen dan karyawan (pengetahuan teknis, usia, pengalaman, keterampilan) 4. Pasar (harga produk dibandingkan dengan pesaing, pangsa pasar, permintaan pasar, lokasi pasar) 5. Proses produksi (berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian produksi dan manajemen produksi)
7 6. Informasi yang tersedia (sumber informasi, ketersediaan informasi) 7. Sumber pemasok (kuantitas, harga, kualitas bahan baku, kecukupan bahan baku) 8. Lingkungan sosial (kondisi sosial penduduk, kecenderungan) 2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP) Analytical Hierarchy Process atau proses hierarki analitis adalah suatu model yang memberikan kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini dirancang untuk menampung sifat alamiah manusia ketimbang memaksa ke cara berfikir yang mungkin justru berlawanan dengan hati nurani. PHA merupakan proses yang ampuh untuk menanggulangi berbagai persoalan politik dan sosio-ekonomi yang kompleks (Saaty, 1993). Sedangkan menurut Dermawan (2005) hierarki melibatkan proses identifikasi variabel atau elemen suatu masalah, mengelompokan setiap variabel menjadi satu kumpulan yang bersifat sama dan mengatur kumpulan variabel pada tingkatan yang berbeda-beda. Model proses analitis berjenjang (analytical hierarchy process) merupakan salah satu model pengambilan keputusan dan perencanaan strategis. Ciri khas dari model ini adalah penentuan skala prioritas atas alternatif pilihan berdasarkan suatu proses analitis secara berjenjang, terstruktur atas variabel keputusan. Variabel untuk menentukan prioritas keputusan dijabarkan menjadi tiga tingkat yaitu tujuan akhir yang angin dicapai pada tingkat paling atas. Lalu beberapa kriteria yang membantu dalam menentukan pilihan pada tingkat kedua. Serta pilihan-pilihan yang tersedia sebagai alternatif prioritas pada tingkat ketiga. Para ahli yang representatif dengan masalah yang akan diputuskan, turut dilibatkan untuk menentukan nilai atau bobot kriteria dan pilihan hingga pada akhirnya didapatkan keputusan prioritas.
8 Model AHP merupakan metode perbandingan atas alternatif solusi yang didasarkan pada konsep matriks. Nilai atau bobot yang dimasukan kedalam matriks AHP dapat berupa skala 1 sampai 9 atau skala 0,1 sampai 1,9. Nilai-nilai tersebut harus menunjukan nilai kepentingan relatif satu elemen terhadap elemen lain dengan melihat faktor perbandingannya. Untuk skala 1 sampai 9 biasanya dipakai untuk mendapatkan gambaran tingkat preferensi terhadap sesuatu. Masing-masing nilai dapat dilihat penjelasannya dalam Tabel 2. Tabel 2 Skala banding secara berpasangan Kepentingan
Definisi
1
Kedua elemen sama pentingnya
3
Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainnya
5
Elemen yang satu sangat penting ketimbang elemen yang lainnya
7
Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yang lainnya
9
Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen yang lainnya
2,4,6,8
Kebalikan
Nilai-nilai diantara dua pertimbangan yang berdekatan Nilai kebalikan
Penjelasan Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya telah terlihat dalam praktik Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktifitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i.
Sumber: Saaty (1993)
Tiga tahapan AHP dalam penyusunan prioritas, yaitu dekomposisi dari masalah, penilaian untuk membandingkan elemen-elemen hasil dekomposisi dan sintesis dari prioritas. Langkah pertama yaitu membagi permasalahan yang akan dikaji menjadi tiga bagian utama (dekomposisi masalah) yang terdiri dari tujuan, kriteria untuk meraih tujuan dan pilihan yang ada untuk meraih tujuan. Langkah selanjutnya yaitu membandingkan antar kriteria dan antar pilihan untuk masingmasing kriteria. Sehingga didapat masing-masing bobot untuk menentukan prioritas. Tahap terakhir yaitu sintesis penilaian yang menjumlahkan bobot yang diperoleh setiap pilihan pada masing-masing kriteria setelah diberi bobot dari kriteria tersebut.
9 BAB III METODOLOGI
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Sentra Kerajinan Bambu (SKB) Putra Handicraft, Jl. AH Nasution, Kampung Situ Beet, Kelurahan Cipari, Kecamatan Mangkubumi, Kota Tasikmalaya. Penelitian ini berlangsung pada bulan Agustus dan November 2011. Tata waktu pelaksanaan penelitian selengkapnya disajikan dalam Lampiran 1.
3.2 Jenis dan Cara Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua bagian yaitu data primer dan sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh dari wawancara, kuesioner, pengukuran dan pengamatan langsung. Sedangkan data sekunder merupakan data hasil kutipan dari literatur. Secara lebih lengkap mengenai jenis, data yang diambil, cara pengumpulan serta sumber data dapat dilihat pada Tabel 3. Data primer berupa nilai preferensi dari tujuan dan strategi alternatif pengembangan perusahaan, diperoleh secara langsung dari para ahli terkait, yaitu Dinas Koperasi UKM Perindustrian dan Perdagangan, Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan, ASEPHI Tasikmalaya serta Perum Perhutani KPH Tasikmalaya melalui pengisian kuesioner.
3.3 Analisis Data Analisis Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Hasil analisis SWOT ini kemudian digunakan untuk menentukan strategi yang akan dikembangkan oleh perusahaan beserta prioritasnya menggunakan teknik proses hierarki analitis atau Analytical Hierarchy Process (AHP).
10 Tabel 3 Jenis, data, cara pengumpulan dan sumber data Analisis SWOT
Jenis Data Primer
Cara Pengumpulan Data
Sumber Data
Proses produksi dan peralatan yang digunakan
Pengamatan langsung
Perusahaan
Jenis dan jumlah unit sumberdaya yang tersedia
Pengamatan langsung dan pengukuran
Perusahaan
Kebutuhan bahan baku dan harga beli
Wawancara dan pengamatan langsung
Perusahaan
Besar upah kerja, jumlah tenaga kerja, waktu kerja
Wawancara dan pengamatan langsung
Perusahaan
Tujuan, visi dan misi
Wawancara
Perusahaan
Faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, nilai bobot dan rating masing-masing faktor
Wawancara
Manajemen perusahaan atau ahli dibidang yang bersangkutan
Gambaran umum perusahaan
Pengutipan
Profil perusahaan
Jenis produk yang dihasilkan
Pengutipan
Katalog produk
Primer
Pilihan Strategi dari para stakeholders
Wawancara dan kuesioner
Manajemen perusahaan dan para ahli
Sekunder
Referensi kriteria pilihan strategi pengembangan usaha
Pengutipan
Para ahli dan sumber terpercaya yang berkaitan dengan penelitian
Sekunder
AHP
Data yang diambil
10
11 3.3.1 Analisis SWOT Faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dimasukan ke dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE) seperti yang terlihat dalam Tabel 4. Faktor-faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman dimasukan ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE) seperti yang terlihat dalam Tabel 5. tahap-tahap yang dipakai dalam penyusunan IFE dan EFE adalah : 1. Menentukan faktor-faktor internal organisasi 5-10 faktor yang terbagi ke dalam faktor kekuatan dan kelemahan. Sedangkan untuk faktor eksternal terbagi ke dalam peluang dan ancaman (kolom1). 2. Memberi bobot terhadap faktor tersebut antara 0,0 (tidak penting) – 1,0 (sangat penting). Pembobotan menunjukan relatif tingkat kepentingan faktor tersebut untuk kesuksesan perusahaan. Jumlah semua bobot harus 1,0 (kolom 2). Besarnya bobot setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara. 3. Memberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses faktor kritikal tersebut untuk menunjukan kondisi perusahaan yang bersangkutan dalam merespon faktor-faktor tersebut. Untuk matriks IFE baik kekuatan maupun kelemahan, 4=kekuatan/kelemahan paling utama, 3=kekuatan/kelemahan biasa, 2=kekuatan/kelemahan minor, dan 1=kekuatan/kelemahan paling rendah. Untuk matriks EFE baik peluang maupun ancaman, 4=respon tinggi, 3=respon diatas rata-rata, 2=respon rata-rata, dan 1=respon kurang (kolom3). Besarnya rating setiap faktor diperoleh dari kesepakatan beberapa informan dan penulis sesuai dengan hasil wawancara. 4. Kalikan bobot dengan rating untuk memperoleh skor pembobotan (kolom 4). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberi komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6. Jumlahkan skor pembotan untuk masing-masing variabel untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis baik eksternal maupun internal. Total skor ini selanjutnya dimasukan ke dalam matrik internaleksternal untuk melihat strategi yang akan diterapkan.
12 Tabel 4 Matriks kekuatan dan kelemahan Faktor internal
Bobot
Rating
Skor pembobotan
Komentar
Kekuatan / Strengths 1. Produk SKB telah banyak dikenal dan bermutu 2. Promosi yang dilakukan terus menerus 3. Pemberian dan pembayaran kredit yang lancar 4. Memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya 5. Mendapatkan dukungan dari pemerintah 6. Kesetiaan pembeli (loyalitas) Total Kelemahan / weaknesses 1. Manajemen keuangan masih belum profesional 2. Pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing (Inggris), sehingga ekspor tidak bisa dilakukan secara langsung 3. Tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku 4. Belum adanya visi dan misi yang tertulis 5. Belum memiliki outlet di luar kota
1,00
Si
Total Sumber: Data penelitian pendahuluan
1,00
Wi
12
13 Tabel 5 Matriks peluang dan ancaman Faktor eksternal
Bobot
Rating
Skor pembobotan
Komentar
Peluang / Opportunities 1. Mekanisasi dalam proses produksi (mesin pemotong dan pembelah bambu) 2. Adanya permintaan produk parket lantai bambu 3. Tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat 4. Peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO) Total Ancaman / Threats 1. Banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara 2. Minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang 3. Pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin
1,00
Oi
Total Sumber: Data penelitian pendahuluan
1,00
Ti
13
14 Setelah mendapatkan masing-masing skor untuk setiap faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (kesempatan dan ancaman), langkah selanjutnya adalah memasukan skor pembobotan kedalam matriks perkalian SWOT untuk melihat situasi atau posisi perusahaan. Masing-masing skor dikalikan sehingga didapatkan hasil total untuk menentukan posisi perusahaan atau organisasi dalam kuadran SWOT. Berikut adalah matriks perkalian skor faktor internal dan eksternal. Tabel 6 Matriks perkalian faktor internal-eksternal Si Si.Oi Si.Ti
Oi Ti
Wi Wi.Oi Wi.Ti
Setelah masing-masing didapatkan hasil perkaliaannya, skor yang paling tinggi menunjukan posisi organisasi berada yang akan menentukan strategi yang terbaik untuk dikembangkan. Strategi yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson (1997) berkaitan dengan kuadran SWOT dapat dilihat pada Gambar 2.
Opportunity (-,+) Ubah strategi, mendukung strategi dengan orientasi putar balik
Weaknes s
(+,+) Progresif, mendukung strategi yang agresif
Strength (-,-) Strategi bertahan, mendukung strategi defensif
(+,-) Diversifikasi, mendukung strategi diversiifikasi
Threat Gambar 2 Kuadran analisis SWOT.
15 Melalui kuadran SWOT memberikan empat kemungkinan posisi yang ditempati oleh organisasi. Pertama kuadran (+,+), yang menandakan organisasi sebagai kuat dan berpeluang. Rekomendasi yang diberikan adalah progresif, artinya
organisasi
dalam
kondisi
prima dan mantap sehingga
sangat
dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. Kuadran kedua (+,-), yang menandakan organisasi sebagai kuat namun menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah diversifikasi strategi, artinya organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi sejumlah tantangan berat, sehingga diperkirakan roda organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Kuadran ketiga (-,+), yang menandakan organisasi sebagai lemah namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah ubah strategi, artinya organisasi disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya, sebab strategi lama sangat sulit untuk dapat menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki kinerja organisasi. Kuadran keempat (-,-), yang menandakan organisasi sebagai lemah dan menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategis yang diberikan adalah strategi bertahan, artinya kondisi internal organisasi yang lemah yang dihadapkan pada situasi eksternal yang sulit menyebabkan organisasi berada pada pilihan dilematis. Strategi ini dipertahankan sambil terus membenahi diri. Matriks SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson seperti yang tercantum dalam Tabel 7 menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi organisasi atau perusahaan yang dihadapkan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi SO, strategi WO, strategi ST dan strategi WT. Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal organisasi 2. Tentukan faktor-faktor ancaman organisasi 3. Tentukan faktor-faktor kekuatan organisasi
16 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan organisasi 5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO 6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO 7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST 8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. Strategi SO dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi ST adalah stretegi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi WO diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. Strategi WT didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif, berusaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7 Matriks SWOT IFAS (Internal Strategic Factor Analysis Summary)
Strengths (S)
Weakneses (W)
Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktorfaktor kelemahan internal
Strategi SO
Strategi WO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimlkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Strategi ST
Strategi WT
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
EFAS (External Strategic Factor Analysis Summary)
Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Threats (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal Sumber: Pearce & Robbinson (1997)
17 3.3.2 Analytical Hierarchy Process (AHP) Metode AHP memecah suatu situasi yang kompleks kedalam bagian-bagian komponennya, menata bagian tersebut kedalam suatu hierarki, memberikan nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang relatif pentingnya suatu variabel dan mensistesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. Keharusan memberi nilai numerik pada setiap variabel masalah membantu para pengambil keputusan untuk mempertahankan pola-pola fikiran yang kohesif dalam mencapai suatu kesimpulan. Selain itu, adanya konsensus dalam pengambilan keputusan kelompok memperbaiki konsistensi pertimbangan dan meningkatkan keandalan AHP sebagai alat pengambilan keputusan (Saaty 1993). Berikut adalah langkah-langkah dalam proses hierarki analitik: 1. Persoalan yang akan dikaji dan dicari alternatif pemecahan yang diinginkan didefinisikan. 2. Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajerial menyeluruh (dari tingkat puncak sampai tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan). 3. Membuat matriks banding berpasangan (pairwise compparison matrix) untuk kontribusi atau pengaruh setiap elemen yang relevan atas setiap kriteria yang berpengaruh yang berada setingkat di atasnya. Dalam matriks ini pasanganpasangan elemen dibandingkan dengan suatu kriteria di tingkat yang lebih tinggi. Matriks ini memiliki satu tempat untuk memasukan suatu bilangan yang menunjukan nilai dominasi (bilangan bulat) satu hal yang dibandingkan dan satu tempat lain untuk memasuki nilai kebailkannya. Contoh matriks perbandingan disajikan dalam Tabel 8 dan Tabel 9. Tabel 8 Matriks perbandingan antar kriteria Kriteria (CR) CR1 CR2 CR3 CR4 Sumber: Saaty (1993)
CR1 1
CR2
CR3
CR4
1 1 1
18 Tabel 9 Matriks perbandingan antar pilihan untuk setiap kriteria CR1 Pilihan (OP)1 OP2 OP3 OP4 Sumber: Saaty (1993)
OP1 1
OP2
OP3
OP4
1 1 1
4. Semua perbandingan antar kriteria dan antar pilihan didapatkan dengan melakukan korespondensi terhadap sumber yang kompeten. 5. Setelah semua data banding berpasangan terkumpul, prioritas alternatif dicari dan konsistensinya diuji. 6. Komposisi secara hierarki disintesis untuk membobotkan vektor-vektor priorotas itu dengan bobot kriteria-kriteria, dan semua entri proritas terbobot yang bersangkutan dengan entri prioritas dari tingkat bawah berikutnya dijumlahkan. Hasilnya adalah vektor prioritas menyeluruh untuk tingkat hierarki paling bawah. Jika hasilnya ada beberapa buah, boleh diambil nilai rata-rata geometriknya. 7. Konsistensi dievaluasi untuk seluruh hierarki dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hierarki itu harus 10% (0,1) atau kurang. Jika tidak, mutu informasi itu harus diperbaiki, baik dengan cara membuat pertanyaan ketika membuat pembandingan berpasangan. Jika tindakan ini gagal memperbaiki konsistensi, ada kemungkinan persoalan ini tak terstruktur secara tepat, yaitu elemen-elemen sejenis tidak dikelompokan dibawah suatu kriteria yang bermakna. Maka kita perlu kembali ke langkah 2, meskipun mungkin hanya bagian-bagian persoalan dari hierarki itu yang perlu diperbaiki. Berikut adalah rumus perhitungan konsistensi : Indeks Konsistensi (Consistency Index/CI)
Keterangan : CI : Consistency Index / konsistensi indeks λ max : Akar ciri/rata-rata nilai rasio n : Banyaknya dimensi masing-masing matriks
19 Rasio Konsistensi (Consistency Ratio/CR)
Keterangan : CR : Consistency Ratio / konsistensi rasio CI : Consistency Index / indeks konsistensi RI : Random Index Tabel 10 Random Index (RI) n RI
1 0
2 0
3 0,58
4 0,90
5 1,12
6 1,24
7 1,32
8 1,41
9 1,45
10 1,49
Sumber: Saaty (1980) dalam Padmowati (2009)
Tabel 10 memperlihatkan besarnya nilai random index dari banyaknya subjek (dimensi) yang dikaji dalam suatu penelitian. Penelitian ini menggunakan empat dimensi yang dikaji, baik untuk kriteria maupun alternatif strategi pengembangan. AHP akan menganalisis suatu problem yang kompleks dan tak terstruktur dengan mengkomposisi dan mensintesis secara hierarki problem tersebut dengan input utama yang didasarkan atas persepsi para ahli dibidang yang bersangkutan untuk menentukan pengambilan keputusan. Hierarki permasalahan tesebut akan dibagi kendala tiga tingkat yaitu tujuan (goal), kriteria (criteria) dan alternatif pilihan (options). Tujuan pengembangan suatu usaha adalah untuk memperoleh keuntungan dan tetap menjalankan usahanya sehingga dapat bersaing dengan perusahaan lain. Kriteria untuk mencapai tujuan tersebut dapat diperoleh dengan menanyakan pendapat pemilik perusahaan maupun para ahli dari dinas terkait atau akademisi. Pada akhirnya alternatif pilihan strategi pengembangan yang telah diperoleh melalui analisis SWOT di cocokan dengan persepsi pemilik perusahaan untuk dipilih mana yang akan dikembangkan. Ketiga level hirarki inilah yang selanjutnya dinilai dengan pendekatan AHP. Berikut adalah contoh model pendekatan AHP (Gambar 3).
20 UKM SKB Putra Handicraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi
Keuntungan /Laba
Perbaikan Sistem Manajemen
Keterampilam & Kesejahteraan Perajin
Budidaya Bambu
Produktivitas Kerajinan
Berkembangnya Pasar
Peningkatan kemampuan dan keterampilan
Dokumentasi Perusahaan
Gambar 3 Model proses hierarki analisis. Keterangan-keterangan elemen penyusun hierarki : Tujuan : UKM SKB Putra Handyraft yang berkembang dan berdaya saing tinggi. Kriteria : 1. 2. 3. 4.
Keuntungan atau laba yang cukup besar. Meningkatnya keterampilan dan kesejahteraan pengrajin. Produksi kerajinan yang stabil hingga mengalami peningkatan. Berkembangnya pasar hingga mencapai pasar luar negeri atau ekspor.
Alternatif Strategi Pengembangan : 1.
Perbaikan sistem manajemen perusahaan. Seperti UKM pada umumnya, sistem manajemen perusahaan di UKM SKB Putra Handycraft masih sederhana, yaitu secara kekeluargaan. Sistem ini memang berjalan baik, namun terkadangan masih terdapat tumpang tindih pekerjaan. Perbaikan sistem manejemen akan meningkatkan efisiensi serta produktivitas hasil kerajinan, karena setiap tugas akan dijalankan sesuai pembagiaannya.
2.
Mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan modal dan lahan yang dimiliki. Saat ini kondisi yang sering dihadapi perusahaan adalah semakin sulitnya memperoleh bahan baku bambu di tempat terdekat dengan lokasi pengrajin berada, sehingga bambu harus diperoleh dari daerah yang lebih jauh dengan harga yang lebih tinggi pula. Pemanfaatan lahan yang dimiliki pemilik usaha dengan budidaya bambu dirasa mampu menjawab tantangan kesulitan bahan baku. Karena selama ini bambu yang diperoleh cenderung tumbuh alami, bukan hasil budidaya. Jika dalam industri kayu sudah dapat
21 mengandalkan kayu HTI, maka industri kerajinan bambu pun sudah pantas untuk mencoba budidaya bambu sebagai pasokan bahan baku. 3.
Peningkatan kemampuan bahasa asing untuk pegawai/staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin. Meningkatkan kemampuan pegawai dalam bahasa asing terutama Bahasa Inggris diyakini dapat memperlancar proses perdagangan dengan pembeli dari luar negeri (Ekspor) secara langsung tanpa melalui perantara. Sementara itu, strategi meningkatkan keterampilan para perajin terutama dalam hal desain dan penggunaan alat dan mesin penunjang proses produksi dirasa akan melancarkan proses produksi sehingga produk kerajinan pun mengalami peningkatan baik dari segi kuantitas maupun kualitas.
4. Mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan memakai jasa tenaga kerja yang kreatif. Saat ini perusahaan belum memiliki unsur pembangun usaha terutama untuk visi, misi dan tujuan. Seperti kebanyakan UKM, hal tersebut masih sebatas ungkapan yang belum dibukukan dan disatukan dengan identitas dan dokumentasi lain perusahaan.
22 BAB IV KONDISI UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Berdiri Sentra Kerajinan Bambu berdiri sejak zaman penjajahan Jepang pada tahun 1933 yang dipelopori oleh Samri bin Widatma. Pengembangan kerajinan berlanjut ke anak Samri bin Widatma, yakni Oman Abdurohman pada tahun 1970. Lalu berlanjut ke anak dari Oman Abdurohman yaitu Abdulah pada tahun 1982 dengan modal pertama usaha saat itu sebesar Rp. 70.000. Pada tahun 1992 H. Abdulah mendapatkan Penghargaan UPAKARTI dari Persiden RI saat itu, H.M Soeharto. Ini merupakan penghargaan atas keberhasilan H. Abdulah dalam mengembangkan kerajinan bambu menjadi bidang usaha yang sangat menjanjikan. Pengembangan lebih lanjut tahun 2004 di serahkan ke anak H. Abdulah, yaitu Dedi Abdul Muiz yang mendirikan anak perusahaan bernama SKB (Sentra Kerajinan Bambu) Putra Handicraft dengan sasaran pasar ekspor. SKB Putra Handicraft selalu aktif mengikuti berbagai pameran diantaranya: 1.
Tahun 2004 pameran di Singapura yang dibina oleh BUMN Angkasa Pura II.
2.
Tahun 2006 pameran serta studi banding di Taiwan oleh BKPM Indonesia.
3.
Tahun 2007 pameran di Macau dan Hongkong yang dibina oleh BUMN BNI (Bank Negara Indonesia).
4.
Tahun 2008 Pameran di PPE (Pameran Produk Exsport) Indonesia yang berlangsung di Jakarta serta di fasilitasi oleh Pemerintah Daerah Dinas Industri dan Perdagangan Kota Tasikamalaya. Dari hasil mengikuti pameran-pameran tersebut, SKB mendapatkan pasar
lokal maupun mancanegara. Untuk pasar lokal terdapat di beberapa kota di Indonesia seperti Jakarta, Tangerang, Bekasi, Bandung, Solo dan Yogya. Sedangkan untuk pasar ekspor yaitu Singapura, Australia, Dubai (Uni Emirat Arab), Kuwait dan Arab Saudi.
23 4.2 Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja Sentra Kerajinan Bambu merupakan perusahaan keluarga yang memiliki satu anak usaha, yaitu Sentra Kerajinan Bambu Putra Handicraft. Baik SKB maupun SKB Putra Handicraft memiliki satu struktur organisasi seperti yang tertuang dalam Gambar 4. Ketua saat ini diduduki oleh Bapak Dedi Abdul Muiz yang merupakan generasi ketiga dari keluarga pendiri usaha Sentra Kerajinan Bambu. Ketua Dedi Abdul Muiz
Sekretaris Noneng Nuraeni
Bidang Litbang Hj. Ecin & Dedi Abdul Muiz
Bidang Produksi dan Teknologi Toni
Bendahara Nena Nuerelah
Bidang Promosi dan Pemasaran Darmawan
Anggota Perajin
Gambar 4 Struktur organisasi SKB Putra Handicraft. Tenaga kerja atau perajin saat ini berjumlah 44 orang dengan terbagi menjadi dua sistem yaitu borongan dan permanen. Tenaga kerja permanen rutin membuat aneka produk kerajinan walaupun tanpa pesanan. Sedangkan tenaga kerja borongan digunakan saat ada pesanan produk dalam jumlah banyak dan waktu yang cukup sedikit. Kebanyakan perajin merupakan ibu rumah tangga beserta anaknya (perempuan) yang telah memperoleh kemampuan membuat produk kerajinan dari orang tua mereka. Mereka merupakan keluarga pengrajin yang telah lama bekerja sebagai perajin bambu dan mengumpulkannya pada SKB secara turun temurun. Kendala
yang
sering
dihadapi
perusahaan
adalah
perajin
sering
menyetorkan barangnya tidak tepat waktu. Hal ini mengakibatkan keterlambatan pengiriman barang terhadap pembeli. Selain itu, perajin terkadang meminta modal untuk membuat kerajinan berkali-kali melebihi kesepakatan pembayaran modal untuk bahan baku. Hal ini dikarenakan modal sering digunakan untuk kebutuhan
24 perajin sehari-hari seperti untuk keperluan sembako. Kendala lainnya yaitu bahan baku yang semakin sulit diperoleh dari daerah sekitar perajin akhir-akhir ini (Kecamatan Mangkubumi). 4.3 Proses Produksi Bahan baku utama produk kerajinan bambu adalah bambu dari wilayah Singaparna yang letaknya tidak terlalu jauh dari lokasi perajin, namun berada di Kabupaten Tasikmalaya (sekitar 20 km), sehingga memerlukan tambahan biaya transportasi bahan baku. Bambu yang digunakan adalah bambu yang segar sehingga mudah dikerjakan dan dibentuk. Bambu dibeli saat ada pesanan atau order produk, sehingga bambu tetap segar dan mudah diolah. Bambu yang kering akan sulit untuk dikerjakan oleh perajin. Bahan lain yang digunakan dalam produksi kerajinan bambu adalah pewarna atau cat, pengawet, zat pengilat (melamic dan arpus) serta minyak tanah. Pengawet juga digunakan untuk menghindari dari serangan organisme pelapuk seperti jamur dan serangga. Cat digunakan untuk mewarnai hasil kerajinan sesuai dengan spesifikasi produk. Sedangkan melamic dan aprus digunakan untuk mengilatkan produk jadi. Proses pembuatan kerajinan bambu secara rinci disajikan pada Gambar 5.
25 Penanganan bahan baku
Pemotongan
Pengirisan
Penjemuran
Pengawetan
Penjemuran
Pemutihan
Penjemuran
Penganyaman
Penganyaman
Pewarnaan
Finishing Pengilatan
Pereraban
Pengepakan dan pengiriman
Gambar 5 Alur proses pembuatan kerajinan.
26 4.3.1
Penanganan bahan baku Proses penanganan bahan baku hanya berupa pemotongan cabang dan daun
bambu yang masih menempel pada batang. Biasanya proses ini dilakukan oleh suami-suami perajin. Alat yang digunakan berupa golok. Setelah bambu hanya berupa batangnya maka siap untuk memasuki proses pembuatan aneka produk kerajinan. 4.3.2
Pemotongan Bahan baku yang digunakan adalah bambu yang masih segar, belum
dijemur setelah dilakukan penebangan dan penanganan. Bambu yang digunakan adalah yang telah dikenal oleh masyarakat lokal sebagai awi tali atau bambu tali (Gigantolochloa apus Kurz). Rata-rata panjang bambu adalah 10 meter, dipotong berdasarkan ruasnya dengan menggunakan golok. Panjang ruas rata-rata biasanya mencapai 30 cm. 4.3.3
Pengirisan Ruas bambu yang telah terpotong kemudian diiris menggunakan pisau,
sesuai kebutuhan bahan untuk proses selanjutnya. Bentuk dan ukurannya berbeda. Ada yang pipih dengan ukuran tebal 0,1-0,2 mm dan lebar 2-3 cm untuk bahan anyaman dan bagian pegangan (produk parsel, hantaran seserahan, picnic box) dan ada ukuran seperti batang lidi tipis hingga tebal untuk kerangka beberapa jenis produk kerajinan (tirai, tudung saji, laundry box).
Gambar 6 Pengirisan bambu yang telah dipotong per ruas.
27 4.3.4
Penjemuran Penjemuran terbagi menjadi dua. Pertama yaitu proses penjemuran bambu
yang telah selesai di potong maupun di iris. Proses ini bertujuan mengeringkan bambu sebelum memasuki proses selanjutnya. Penjemuran dilakukan tidak lebih dari sehari, agar bambu tidak menjadi terlalu kering dan susah (kaku) untuk dianyam. Penjemuran kedua dilakukan setelah mengalami proses pengawetan, pemutihan maupun pewarnaan. Penjemuran dilakukan secara manual yaitu dengan menjemurkannya dibawah sinar matahari. Waktu yang dibutuhkan untuk proses ini biasanya selama satu hari penuh dari pagi hingga sore hari.
(A) (B) Gambar 7 Penjemuran bambu (A) Sebelum dianyam dan (B) Setelah pewarnaan. 4.3.5
Pengawetan Proses pengawetan ada yang dilakukan saat langkah awal sebelum
penganyaman maupun setelah menjadi produk. Hal ini disebabkan oleh ketersediaan bahan pengawet. Namun pada umumnya proses pengawetan lebih banyak dilakukan setelah produk jadi karena bahan pengawet tersedia banyak di gudang dan dilakukan oleh tenaga dibidang finishing yang terbiasa melakukan proses pengawetan. Bahan pengawet yang digunakan tergolong masih sederhana yaitu berupa lentre atau Hidrogen peroksida (H2O2) dicampur air.
28 4.3.6
Pemutihan Proses pemutihan dilakukan untuk mencerahkan warna bambu. Hal ini
tergantung permintaan dari pembeli, terutama pembeli dengan pesanan produk dengan kisaran harga yang tinggi. Namun pada umumnya hampir semua bambu yang diputihkan diperuntukan bagi produk ekspor. Proses pemutihan dilakukan dengan cara dicelupkan pada campuran air dan H2O2 yang juga mempunyai fungsi sebagai bahan pengawet sementara.
(A)
(B)
Gambar 8 Perbedaan produk kerajinan yang (A) Tidak diputihkan dan (B) Diputihkan.
4.3.7
Penganyaman Penganyaman merupakan proses inti pembuatan kerajinan bambu.
Keterampilan menganyam biasanya diperoleh secara turun temurun dalam suatu keluarga. Hampir semua produk kerajinan terbentuk dengan proses anyaman seperti tissue box, cake box, picnic box, tempat parcel dingga kemasan makanan khas untuk dodol.
Gambar 9 Proses penganyaman.
29 4.3.8
Finishing Proses finishing terdiri dari beberapa tahapan dan dijelaskan sebagai
berikut: 4.3.8.1 Pewarnaan Proses pewarnaan terbagi menjadi dua yaitu dengan kuas (pengecatan) dan dengan spray gun (pelaburan). Pengecatan dilakukan untuk produk ekspor sedangkan pelaburan dilakukan untuk produk lokal. Warna disesuaikan dengan pesanan ataupun trend yang sedang berlaku. Cat yang digunakan yaitu cat kayu.
(A)
(B)
Gambar 10 (A) Merek cat yang digunakan dan (B) Hasil pewarnaan. 4.3.8.2 Pengilatan Proses ini dilakukan dengan tujuan untuk membuat hasil akhir produk kerajinan terlihat mengkilat. Bahan yang digunakan yaitu campuran bensin dan arpus untuk produk lokal dan melamic untuk produk ekspor. Perbedaan lainnya terdapat pada harga masing-masing bahan, melamic lebih mahal namun memiliki hasil yang lebih baik dibandingkan dengan campuran arpus dan bensin. Selain itu, waktu kering melamic lebih cepat dibandingkan dengan campuran arpus dan bensin. Melamic yang digunakan biasanya bermerek Impra. Cara melaburkan bahan pengilat dilakukan dengan kuas.
30
(A)
(B)
Gambar 11 (A) Proses pengilatan dan (B) Bahan pengilat yang digunakan. 4.3.8.3 Pereraban Pereraban yaitu proses menghilangkan buluh-buluh bambu yang masih nampak pada produk akhir. Prosesnya berupa pembakaran produk akhir di atas api sedang yang bersumber dari kompor gaz. Hal yang perlu diperhatikan adalah proses pembakaran dilakukan secara cepat, dengan catatan bulu bambu telah terbakar atau tidak nampak. Jangan sampai digunakan api terlalu besar dengan waktu pembakaran yang terlalu lama karena akan membakar produk.
Gambar 12 Proses pereraban. 4.3.9 Pengepakan dan Pengiriman Proses pengepakan hanya dilakukan dengan menumpuk produk akhir dan menalikannya. Pengiriman produk dilakukan dengan mobil bak terbuka untuk lokasi pembeli dalam kota dan Kabupaten Tasikmalaya. Sedangkan untuk luar kota menggunakan jasa kereta api.
31
(A)
(B)
Gambar 13 (A) Pengepakan dan (B) Pengiriman produk. 4.4 Jenis Produk Produk kerajinan yang dihasilkan oleh SKB Putra Handicraft adalah tetenong atau cake box, kotak laundry, picnic box, tudung saji, tempat parsel, boboko atau bakul nasi atau shut rice, pot bunga, rak majalah hingga tirai. Beberapa contoh produk kerajinan bambu SKB Putra Handicraft dapat dilihat dalam Gambar 14. Harga untuk masing-masing produk beragam mulai dari Rp. 10.000 hingga Rp. 150.000. Desain dan bentuk produk-produk ini dapat disesuaikan dengan selera pembeli. 4.5 Aspek Keuangan Modal yang digunakan saat awal berdirinya usaha Sentra Kerajinan Bambu pada tahun 1982 yaitu sebesar Rp. 70.000. Perusahaan (SKB Putra Handicraft) memberikan modal kepada perajin untuk membeli bambu. Besarnya modal yaitu seperempat hingga setengah dari uang muka yang didapat pihak SKB. Harga bambu berkisar antara Rp. 8.000 – Rp. 10.000 per lenjer (batang)nya. Saat ini omset perusahaan mencapai Rp. 40-60 juta per bulannya atau Rp. 500-600 juta per tahun. Untuk pendapatan perajin atau upah jumlahnya tidak menentu. Namun kisarannya sebesar Rp. 30.000 – Rp. 50.000 per hari atau Rp. 600.000 – Rp. 1.000.000 per bulannya.
32
Tudung saji
Keranjang parsel dan hantaran
Bakul nasi (boboko)
Picnic box
Kotak tisu
Showroom tampak depan
Gambar 14 Berbagai produk kerajinan bambu SKB Putra Handicraft.
Harga jual kerajinan untuk pasar lokal yang berlaku di SKB yaitu harga jual pengrajin ditambahkan dengan laba yang diinginkan berkisar 15%. Hal ini pun mengalami penurunan yang semula 20-25% beberapa tahun lalu dikarenakan semakin banyaknya pesaing. Sedangkan untuk pasar ekspor harga yang berlaku yaitu ditambah dengan laba yang diinginkan 20%. Penurunan besarnya laba yang diinginkan pun berlaku pada pasar ekspor karena saingan dari produsen dari luar
33 negeri terutama China. Sistem pembayaran yang berlaku pada penjualan ekspor yaitu pembeli membayar DP sebesar 30%. Biaya yang diterima pihak SKB dapat mengalami penurunan jika terdapat barang reject atau rusak saat sampai di pihak pembeli. SKB pernah mendapatkan bantuan mesin pencacah kertas dari pemerintah Kota Tasikmalaya untuk menghasilkan kertas daur ulang sebagai salah satu bahan penolong produk kerajinan. Saat ini SKB memeroleh bantuan kredit yang besarnya berkisar 10-100 juta rupiah untuk periode 5 tahun. Bank yang menjadi mitra kredit usaha SKB adalah Bank Negara Indonesia (BNI).
34 BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1 Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Data primer mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan diperoleh melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan. Fakta-fakta yang diperoleh kemudian diklasifikasikan ke dalam tabel IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factors Evaluation) dan dalam komponenkomponen analisis SWOT dianalisis.
5.1.1 Analisis Matriks IFE dan EFE Hasil analisa matriks IFE diperoleh nilai untuk faktor kekuatan yaitu 3,044 dan nilai untuk faktor kelemahan yaitu 3,075. Hasil ini menunjukan bahwa UKM SKB Putra Handicraft memiliki kelemahan yang sedikit lebih besar jika dibandingkan dengan kekuatannya. Faktor-faktor kelemahan tersebut adalah manajemen keuangan yang belum profesional, kurangnya penguasaan bahasa Inggris bagi staf/pegawai, sulitnya bahan baku, belum adanya visi dan misi, serta belum memiliki outlet di luar kota. Dari segi manajemen, saat ini manajemen dan pembukuan keuangan masih belum profesional, dalam arti perusahaan masih melakukan pembukuan secara sederhana oleh anggota keluarga yang memang menjadi bendahara dalam struktur kepengurusan usaha ini. Selain itu, staf perusahaan hanya sedikit yang dapat menguasai bahasa asing terutama bahasa Inggris sebagai penunjang kegiatan promosi dan perdagangan hasil kerajinan ke luar negeri (ekspor). Seperti telah di sebutkan sebelumnya bahwa, SKB Putra Handicraft aktif mengikuti berbagai kegiatan promosi termasuk ke luar negeri, sehingga kemampuan berbahasa asing akan sangat menunjang kelancaran usaha. Saat ini hasil kerajinan yang diekspor tidak dilakukan secara langsung ke pembeli di luar negeri, tapi melalui penyalur atau agen yang berada di Jakarta. Pemilik usaha telah mencoba mengikuti pelatihan bahasa asing yang pernah diadakan oleh Pemerintah Kota Tasikmalaya dan Universitas Siliwangi sebagai bentuk dukungan bagi perkembangan UKM,
35 namun program tersebut tidak berkelanjutan sehingga output yang diharapkan tidak tercapai. Kelemahan vital lainnya yang ada pada UKM SKB Putra Handicraft adalah belum memiliki visi, misi dan tujuan perusahaan. Perusahaan sebelumnya mempunyai ketiga komponen ini, namun tidak secara jelas dinyatakan dengan baik sebagai identitas perusahaan. Sedangkan dalam sebuah usaha komponen visi, misi dan tujuan adalah hal penting yang harus dimiliki. Sehingga untuk saat ini SKB Putra Handicraft hanya mempunyai tujuan agar usaha tetap berjalan dan perajin dapat memperoleh penghasilan dengan memproduksi kerajinan. Kelemahan lain yang dirasa cukup berpengaruh terhadap kelangsungan usaha SKB Putra Handicraft adalah ketersediaan bahan baku bambu yang semakin menipis di daerah terdekat dengan pengrajin. Hal ini mulai dirasakan pada tahun 2000-an ketika saat itu bahan baku yang biasanya didapatkan dari daerah yang cukup dekat dengan rumah perajin mulai berkurang. Hal ini diperparah dengan banyaknya lahan tempat tumbuhnya bambu dikonversi menjadi perumahan. Sehingga untuk mendapatkan bambu perajin harus membeli dari daerah Singaparna atau pun Manonjaya yang berada di Kabupaten Tasikmalaya. Hal ini tentu membuat harga beli bahan baku mengalami kenaikan, terutama dari segi transportasi. Belum mempunyai outlet di luar kota pun dirasa sebagai suatu kelemahan, jika hal ini dapat diatasi maka akan sangat bermanfaat dalam memperluas pasar terutama di daerah yang memiliki banyak pelanggan seperti di Bandung. Terlebih lagi, kehadiran outlet di luar kota akan sangat efektif sebagai sarana pengenalan produk. Sedangkan kekuatan yang dimiliki oleh SKB Putra Handicraft yaitu produk SKB yang telah banyak dikenal dan bermutu, promosi yang dilakukan terus menerus, pemberian dan pembayaran kredit yang lancar, memiliki peralatan yang lengkap dan workshop yang baik keadaannya, mendapat dukungan pemerintah serta kesetiaan pembeli. Produk kerajinan SKB Putra Handicraft telah banyak dikenal tak lepas dari nama besar Sentra Kerajinan Bambu yang telah berdiri sejak 70 tahun yang lalu.
36 Sehingga dari segi kualitas produk, SKB Putra Handicraft yang sebagian besar merupakan produk estetis pun tidak kalah dengan produk SKB yang pada umumnya merupakan produk rumah tangga. Hal ini berkorelasi positif terhadap respon pelanggan yang setia menggunakan produk hasil SKB Putra Handicraft, walau telah banyak bermunculan produsen kerajinan yang baru. Selain itu, pihak pemberi kredit (bank) pun tidak menyulitkan dalam proses pemberian kredit usaha. Kekuatan SKB Putra Handicraft juga bertumpu pada promosi yang dilakukan secara terus menerus. Hal ini merupakan salah satu dukungan dari pemerintah Kota Tasikmalaya dan juga instansi terkait yang membantu promosi produk SKB Putra Handicraft. Selain dukungan berupa promosi, pemerintah Kota pun memberikan dukungan lain seperti bantuan mesin-mesin dan berbagai macam pelatihan. Saat ini mesin yang telah ada yaitu pencacah kertas, yang bisa dimanfaatkan untuk memproduksi bahan penolong kerajinan, dan yang terbaru saat ini sedang dalam tahap lelang yaitu mesin pemotong bambu. Peralatan dan mesin yang dimiliki cenderung lengkap dan tersedia di bengkel/workshop yang keadaannya terjaga dengan baik. Matriks Kekuatan dan Kelemahan atau Internal Factor Evaluaton (IFE) UKM SKB Putra Handicraft yang telah dijelaskan di atas dapat dilihat dalam Tabel 11.
37 Tabel 11 Matriks kekuatan dan kelemahan (IFE) UKM SKB Putra Handicraft Kekuatan
Bobot
Rating
Skor
Komentar
1.
Produk SKB telah banyak dikenal dan bermutu
0,200
3
0,600
SKB menjadi pelopor berdirinya produk kerajinan bambu dan telah dikenal luas secara kualitas
2.
Promosi yang dilakukan terus menerus
0,156
4
0,622
Hampir tiap tahun mengikuti pameran kerajinan
3.
Pemberian dan pembayaran kredit yang lancar
0,178
3
0,533
Pembayaran kredit selalu tepat waktu, kunci SKB tetap dipercaya oleh kreditor
4.
Memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya
0,133
3
0,400
Peralatan, mesin dan bahan untuk memproduksi kerajinan terjaga dengan baik di bengkel milik SKB dan SKB Putra Handicraft
5.
Mendapat dukungan pemerintah
0,111
2
0,222
Dukungan pemerintah berupa pembinaan, pelatihan desain, pameran baik dari tingkat kota, provinsi maupun pusat
6.
Pembeli loyal
0,222
3
0,667
Pembeli terutama lokal sudah menjadi langganan sejak awal SKB berdiri.
Total
1,000
Kelemahan
Bobot
Rating
Skor
0,250
3
0,750
Hampir semua posisi dalam struktur organisasi perusahaan merupakan keluarga.
0,225
4
0,900
Ekspor dilakukan tidak langsung melalui agen penyalur
0,200
3
0,600
Bahan baku bambu semakin sulit diperoleh didaerah sekitar pengrajin. Visi, misi dan tujuan perusahaan belum dibukukan secara tertulis. Dahulu sempat memiliki dokumen tertulis tersebut namun hilang. Outlet luar kota dirasa bermanfaat dalam memperlebar pasar didaerah tujuan pembeli langganan.
1. 2. 3.
Manajemen keuangan masih belum profesional Pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing (Inggris) Tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku
3,044
4.
Belum adanya visi dan misi yang tertulis
0,150
2
0,300
5.
Belum memiliki outlet di luar kota
0,175
3
0,525
Komentar
Total 1,000 3,075 Sumber: Bobot dan skor dari responden (pemilik perusahaan); skor = perkalian bobot dan skor
37
38
Sedangkan hasil analisa matriks EFE untuk faktor peluang mempunyai nilai sebesar 3,025 dan faktor ancaman sebesar 3,370. Hal ini berarti SKB Putra Handicraft memiliki faktor ancaman yang lebih besar dibanding peluang yang dimilikinya. Faktor-faktor ancaman bagi SKB Putra Handicraft yaitu banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini baik dari dalam maupun luar negeri, minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang dan pasokan bahan baku yang semakin menipis. Saat ini, pesaing SKB Putra Handicraft mulai bermunculan, baik dari dalam Kota dan Kabupaten Tasikmalaya serta kota lain seperti Cilacap dan Yogyakarta, hingga mancanegara terutama dari China. Produk dari China banyak membanjiri pasar kerajinan dalam negeri dengan harga jual produk yang murah. Hal tersebut dikarenakan produk kerajinan China diproduksi dalam jumlah banyak dengan bantuan mesin. Ancaman selanjutnya datang dari perajin, terutama minat generasi penerus perajin yang semakin menurun. Memang selama ini mayoritas perajin merupakan ibu rumah tangga yang tinggal disekitar kediaman pemilik SBK Putra Handicraft, menurunkan keterampilannya kepada anak-anak mereka, terutama anak perempuan. Namun kondisi yang saat ini terjadi adalah banyak anak para perajin ingin memiliki pekerjaan yang tetap, tidak hanya sebagai ibu rumah tangga yang mempunyai pekerjaan sampingan sebagai pengrajin. Hal ini dapat diatasi dengan berbagai pilihan strategi seperti pelatihan desain dan teknis hingga pemberian seragam kepada perajin sehingga pekerjaan sebagai perajin tidak lagi dianggap sebagai pekerjaan sampingan saja. Ancaman terbesar yang saat ini sering dihadapi yaitu ketersediaan bahan baku. Mulai awal tahun 2000, kesulitan bahan baku terutama karena pasokan di daerah sekitar pengrajin semakin berkurang. Sehingga untuk mendapatkan bambu, pengrajin harus mencari hingga ke daerah Kabupaten Tasikmalaya dan Ciamis. Hal ini mengakibatkan ongkos untuk pembelian bahan baku naik terutama karena transportasi. Hal ini masih terkait dengan faktor kelemahan SKB Putra Handicraft yang tidak memiliki kebun bambu sebagai sumber pemenuhan bahan baku,
39 sehingga untuk kegiatan produksi masih harus mengandalkan bambu yang tumbuh secara alami di kebun atau lahan orang lain. Sementara itu faktor peluang yang dimiliki SKB Putra Handicraft adalah mekanisasi dalam proses produksi, adanya permintaan produk parket lantai bambu, tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat, dan peluang dalam mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO). Mekanisasi dalam proses produksi menjadi sebuah peluang karena saat ini kebutuhan akan hasil kerajinan yang tepat waktu semakin mendesak, terutama di musim puncak seperti lebaran, natal, tahun baru serta imlek. Melihat keadaan produksi kerajinan di negara lain terutama China, mekanisasi dalam proses produksi dapat meningkatkan output barang dan keuntungan. Sehingga saat ini pemerintah Provinsi Jawa Barat tengah mengadakan lelang untuk pengadaan mesin pemotong bambu. Saat ini juga terdapat mesin bantuan pemerintah yang dapat mengolah limbah hasil produksi menjadi lebih bermanfaat, misalnya pulp untuk campuran kertas bahan penolong kerajinan. Namun keberadaan mesin ini belum dimanfaatkan secara optimal. Mekanisasi juga akan sangat bermanfaat terutama dalam produksi produk selain kerajinan, salah satunya lantai parket yang tengah dalam proses pengembangan. Perusahaan pernah mencoba memproduksi lantai parket bambu namun secara manual. Sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang masuk ke perusahaan. Adanya permintaan akan produk ini menjadi peluang untuk melebarkan usaha dengan menambah jenis produk. Hal lain yang menjadi peluang bagi SKB Putra Handicraft adalah mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO). Hal ini akan meningkatkan nilai produk SKB Putra Handicraft terutama bagi pembeli potensial dari luar negeri. Jika peluang ini dimanfaatkan, maka tak dipungkiri SKB Putra Handicraft akan menjadi UKM bersertifikasi pertama di Tasikmalaya. Sehingga manfaat langsung dan tidak langsung akan mudah didapat perusahaan. Tabel 12 menyajikan tabel Matriks Faktor Peluang dan Ancaman (EFE) dari UKM SKB Putra Handicraft selengkapnya.
40 Tabel 12 Matriks peluang dan ancaman (EFE) UKM SKB Putra Handicraft Peluang 1. 2. 3.
4.
Mekanisasi dalam proses produksi Adanya permintaan produk parket lantai bambu Tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat Peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO)
Total
2. 3.
Rating
Skor
Komentar
0,294
3
0,882
0,265
4
1,059
Mekanisasi dapat berupa pemotongan dan pembelahan bambu Permintaan ini pernah ditanggapi dengan dibuatnya parket bambu,namun secara manual
0,235
2
0,471
Berupa mesin pencacah bambu yang bisa menjadi campuran pembuat kertas bahan penolong kerajinan
0,206
3
0,618
Trend sertifikasi dan standarisasi dirasa menjadi peluang yang akan membawa dampak positif bagi perusahaan
1.000 Ancaman
1.
Bobot
Banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara Minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang Pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin
3,029
Bobot
Rating
Skor
0,370
4
1,481
0,333
3
1,000
0,296
3
0,889
Komentar Pesaing umumnya berasal dari Cilacap dan Yogyakarta serta China yang produknya cenderung murah karena diproduksi dalam jumlah banyak dan dengan bantuan mesin Anak para pengrajin lebih menginginkan pekerjaan formal yang tetap Sumber kebun bambu di Kecamatan Mangkubumi semakin menipis
Total 1,000 3,370 Sumber: Bobot dan skor dari responden (pemilik perusahaan); skor = perkalian bobot dan skor
40
41 Setelah semua faktor internal dan eksternal dalam matriks IFE dan EFE, maka diperoleh pula hasil perkalian masing-masing skor dalam matriks perkalian faktor internal-eksternal (Tabel 13). Nilai tertinggi merupakan hasil perkalian antara faktor internal kelemahan dan faktor ekstenal ancaman yaitu sebesar 10,363 (cetak tebal). Hal ini menunjukan bahwa UKM SKB Putra Handicraft merupakan uasaha yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Sehingga rekomendasi strategis yang akan menjadi prioritas pengembangan adalah strategi bertahan, yakni strategi yang telah ada dipertahankan sembari memperbaiki diri. Perbaikan diri
perusahaan
dapat
berupa
penyegaran
dan
perbaikan
manajemen,
menghasilkan produk baru dan inovatif hingga meningkatkan kemampuan pengrajin dan kapasitas produksi. Tabel 13 Perkalian faktor internal-eksternal
O 3,029
S 3,044 9,220
W 3,075 9,314
T 3,370 10,258 10,363 Sumber: Hasil perkalian total skor
Stretegi yang terpilih adalah strategi yang berupaya untuk meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Kelemahan utama yang dimiliki adalah dari segi manajemen atau pengelolaan usaha. Hal mendasar yang dapat dilakukan pertama kali adalah yang dengan kembali menyusun komponen berupa visi, misi dan tujuan usaha, lalu membukukannya dalam sebuah identitas tertulis perusahaan. Selain itu harus ada pula kejelasan status usaha, apakah berbentuk CV, PT atau bentuk lain. Dari segi kepengurusan, harus ada upaya penyegaran dan perbaikan sistem manajemen perusahaan. Menempatkan staf atau tenaga yang sesuai antara kemampuan dan tugas yang diembannya, atau menerapkan prinsip the right man on the right place. Hal ini dapat dimulai secara perlahan misalnya dengan menempatkan karyawan
yang mempunyai
keahlian kesekretariatan dan
pembukuan serta mengerti akan penggunaan aneka perangkat yang menunjang (menulis surat, mesin tik, komputer). Selain itu dapat pula dengan memberikan pelatihan
bahasa
asing
terutama
bahasa
Inggris,
kesekretariatan
dan
42 kebendaharaan seperti pemahaman mengenai Microsoft Office Word, Excel maupun program lain seperti adobe photo shop, internet dan e-mail. Pemilihan tenaga karyawan ini bisa saja memanfaatkan anak-anak para pengrajin yang sudah memasuki usia produktif dan memiliki daya pembelajaran yang cepat. Pada umumnya minat mereka menurun untuk mengikuti jejak orang tuanya sebagai pengrajin karena mendambakan pekerjaan formal yang tetap. Sehingga hal ini dapat mempertemukan solusi akan kelemahan dan ancaman yang dihadapi SKB Putra Handicraft saat ini. Strategi pengembangan selanjutnya yaitu mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan lahan yang dimiliki oleh SKB Putra Handicraft. Selama ini kebutuhan bahan baku didapat dari bambu yang tumbuh secara alami di kebun milik orang lain. Sistem budidaya seperti dalam Hutan Tanaman industri bisa mulai diterapkan dengan memanfaatkan lahan yang dimiliki pemilik usaha. Karena selama ini, modal berupa lahan dimanfaatkan dalam bentuk peternakan dan budidaya perikanan. Sehingga budidaya bambu diharapkan akan mengatasi kelemahan dan ancaman bahan baku bambu yang semakin sulit didapatkan di sekitar pengrajin. Strategi yang dapat dijalankan untuk meminimalkan kelemahan yang terakhir yaitu meningkatkan keterampilan pengrajin terutama dalam hal desain dan mekanisasi. Desain menjadi sangat penting untuk ditingkatkan karena saat ini trend bentuk dan model kerajinan yang dimintai sangat cepat berubah. Jika pengrajin tidak cepat menanggapi hal ini, produk kerajinan SKB Putra Handicraft akan mengalami keterbelakangan dari segi model yang bisa menyebabkan tergerus dalam persaingan. Sedangkan kemampuan mekanisasi sangat berguna untuk memanfaatkan mesin-mesin yang telah dan akan ada yang merupakan bantuan dari berbagai instansi pemerintah. Sangat disayangkan apabila mesin yang telah diberikan pemerintah sebagai bantuan tidak sesuai spesifikasinya dan tidak dimanfaatkan sama sekali. Sehingga pihak manajemen harus sudah bisa menyiapkan skenario terburuk bila mesin yang akan datang tidak sesuai harapan, namun masih dapat digunakan untuk penggunaan lain.
43 Strategi yang akan menjadi prioritas ini beserta strategi lainnya yang telah didapatkan berdasarkan keempat faktor UKM SKB Putra handicraft dapat dilihat dalam Tabel 14 Matriks SWOT. Tabel 14 Matriks SWOT UKM SKB Putra Handicraft Kekuatan 1. Produk SKB telah banyak dikenal dan bermutu 2. Promosi yang dilakukan terus menerus 3. Pemberian dan pembayaran kredit yang lancar 4. Memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya 5. Mendapatkan dukungan dari pemerintah 6. Pembeli loyal
Kelemahan 1. Manajemen keuangan masih belum profesional 2. Pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing (Inggris), sehingga ekspor tidak bisa dilakukan secara langsung 3. Tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku 4. Belum adanya visi dan misi yang tertulis 5. Belum memiliki outlet di luar kota
Peluang 1. Mekanisasi dalam proses produksi (mesin pemotong dan pembelah bambu) 2. Adanya permintaan produk parket lantai bambu 3. Tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat 4. Peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO)
Strategi SO : - Optimalisasi potensi UKM untuk mengembangkan usaha di bidang lain (Parket bambu) ( S5, O1, O2) - Meningkatkan keterampilan pengrajin melalui pelatihan dengan bantuan pemerintah (S3, S4, S6, O3)
Strategi WO : - Evaluasi dan perbaikan sistem manajemen (W1, W2, W5, O4) - Memaksimalkan peran sebagai anggota ASEPHI sehingga memperoleh bantuan dan informasi seperti informasi penggunaan mesin, sistem manajemen yang baik dan menambah jaringan dengan mitra di berbagai wilayah di Indonesia (W3,W6, O1, O3, O4)
Ancaman 1. Banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara 2. Minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang 3. Pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin
Strategi ST : - Menguatkan image sebagai UKM kerajinan pertama dengan kualitas utama (S1, S5, S6, T1, T2) - Melakukan inovasi produk dengan mengikuti trend produk terkini(S3, S4, S5,T2) - Meningkatkan fasilitas bagi kesejahteraan pengrajin(S3, T2) - Menggaet pihak potensial untuk budidaya bambu sebagai pemenuhan bahan baku dan bentuk usaha baru yang menjanjikan (S3, S5, T3)
Strategi WT : - Memperbaiki sistem manajemen perusahaan (W1, W2, W4, T1) - Mengusahakan budidaya bambu dengan memanfaatkan lahan yang dimiliki (W3, T3) - Mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan memakai jasa tenaga kerja yang kreatif (W4, W5, T2) - Meningkatkan kemampuan bahasa asing (pegawai/staf); keterampilan desain dan produksi (pengrajin) (W2, T1, T2)
Analisis internal
Analisis eksternal
Sumber: Hasil penyusunan strategi SWOT
44 Dapat kita lihat pula dalam Tabel 13 bahwa hasil perkalian antara faktor internal kekuatan dengan faktor eksternal ancaman memiliki nilai yang tidak terlalu jauh beda dengan hasil perkalian tertinggi. Hal ini menunjukan pula bahwa perusahaan kuat namun menghadapi tantangan besar. Kekuatan perusahaan dapat dipahami dari lamanya perusahaan telah berdiri. Namun berbagai ancaman yang saat ini dihadapi harus mendapat perhatian dan disikapi untuk mencari solusinya. Sehingga perusahaan akan sulit berkembang jika hanya bertumpu pada strategi lama. Diversifikasi strategi
akan mendukung strategi bertahan yang menjadi
prioritas bagi perusahaan. Berbagai kekuatan yang ada seperti kualitas produk yang telah dikenal dan bermutu harus terus dipertahankan bahkan ditingkatkan. Sehingga image sebagai usaha kerajinan bambu yang pertama dan utama di Kota Tasikmalaya pun dapat kembali diraih. Promosi produk pun harus terus dilakukan dengan mengikuti berbagai acara promosi baik yang dilakukan pemerintah maupun instansi terkait. Dengan adanya Asosiasi Produser dan Eksportir Kerajinan Tasikmalaya yang baru setahun berdiri, diharapkan promosi dapat lebih intensif, terutama dengan cabang asosiasi di seluruh Indonesia. Sehingga pasar lokal diharapkan dapat berkembang. Seiring berkembangnya kemajuan teknologi informasi, promosi pun dapat dilakukan dengan bantuan media sosial mulai dari pembuatan situs perusahaan atau blog, promosi via situs asosiasi, pemerintah kota maupun provinsi, facebook hingga twitter yang akan turut menggairahkan perekonomian kreatif negeri. Alternatif lain yang dapat dilakukan adalah dengan menggaet pihak potensial seperti Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan maupun Perum Perhutani Tasikmlaya untuk mendirikan sistem budidaya bambu. hal ini dapat menjawab tantangan sulitnya mendapatkan bahan baku bambu terutama di wilayah Kota Tasikmalaya yang lokasinya masih relatif dekat dengan keberadaan para perajin.
45 5.2 Strategi Pegembangan UKM SKB Putra Handicraft Proses respondensi kuesioner menghasilkan prioritas dari empat alternatif strategi yang akan dikembangkan. Pengisian kuesioner dilakukan terhadap responden yang merupakan pemegang kepentingan (stake holders) dibidang UKM kerajinan bambu dan kehutanan. Stake holders tersebut beserta masing-masing jumlah respondennya yaitu Dinas Koperasi UKM Perindustrian dan Perdagangan (3 orang), Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan (2 orang), Association of Exporter and Producer Handicraft Indonesia (ASEPHI) Tasikmalaya (1 orang) serta Perum Perhutani KPH Tasikmalaya (4 orang). Sehingga jumlah responden sebanyak sembilan orang. Melalui uji konsistensi diperoleh beragam tingkat konsistensi pada setiap hasil repondensi. Lampiran 3 menunjukan mengenai sumber dari data primer yaitu lingkungan, nama serta jabatan para stake holders di bidang UKM dan kehutanan. Setelah melalui proses penjajagan pada penelitian pendahuluan dan studi literatur, maka ditentukan empat kriteria berkembangnya suatu UKM. Keempat kriteria tersebut yaitu keutungan atau laba yang diperoleh, keterampilan serta kesejahteraan pengrajin, produksi hasil kerajinan dan pemasaran hasil kerajinan. Kriteria yang paling banyak dipilih yaitu keterampilan dan kesejahteraan pengrajin oleh empat responden. Hal ini dianggap penting karena keterampilan dan kesejahteraan pengrajin akan menentukan hasil kerajinan yang akan diikuti oleh kriteria lain seperti produktivitas kerajinan, meningkatnya keuntungan dan pasar yang akan berkembang. Sedangkan untuk alternatif strategi pengembangan terdiri dari Perbaikan sistem manajemen perusahaan, budidaya bambu sebagai bahan baku, pembuatan identitas perusahaan yang sesuai standar dan peningkatan kemampuan pegawai terutama dalam bahasa asing dan keterampilan para perajin. Hasil perbandingan antar kepentingan selengkapnya dapat dilihat dalam lampiran 4. Jika melihat nilai konsistensi semua responden, hanya ada dua reponden yang memiliki kekonsistensian yang baik sehingga dapat data yang di dapat dari kedua responden tersebut dapat dipercaya dan dipertanggung jawabkan. Kedua
46 responden terebut
yaitu Bapak Hendarwan
yang merupakan penyuluh
perindustrian dan perdagangan Dinas KUKM Perindustrian dan Perdagangan serta Bapak Arif Rahman Gumilar pelaksana pada bidang kehutanan Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan. Tabel 15 Prioritas alternatif strategi pengembangan Alternatif Strategi Pengembangan
Tabel Skor Kepentingan Responden 1
Responden 2
Rata-rata Geometrik
Perbaikan sistem manajemen
0,1320
0,2262
0,1728
Budidaya bambu Peningkatan kemampuan dan keterampilan Pembuatan dokumentasi dan profil perusahaan
0,2209
0,1899
0,2048
0,3487
0,2863
0,3160
0,2984
0,2976
0,2980
Sumber: Hasil sintesis AHP
Berdasarkan total skor kepentingan yang disajikan dalam Tabel 15, Responden pertama, Hendarwan memilih kriteria produksi hasil kerajinan sebagai kriteria yang paling penting dan peningkatan kemampuan pegawai terutama dalam bahasa asing dan keterampilan desain dan produksi untuk para perajin sebagai strategi pengembangan yang diprioritaskan. Dalam urusan perindustrian dan perdagangan, kriteria nilai hasil produksi selalu dipantau sebagai salah satu indikator kondisi suatu usaha. Data yang diperoleh dari Dinas KUMKM Perindustrian dan Perdagangan, diantara delapan komoditi unggulan Kota Tasikmalaya, kerajinan anyaman bambu mempunyai nilai produksi terendah kedua yaitu sebesar Rp. 4.983.106.000 pada tahun 2008 dan tidak mengalami peningkatan dari tahun sebelumnya. Peningkatan kemampuan pegawai terutama dalam bahasa asing dan keterampilan desain dan produksi untuk para perajin mejadi prioritas strategi pengembangan yang dipilih. Seringnya SKB Putra Handicraft mengikuti berbagai pameran dan ajang promosi mutlak memerlukan kemampuan bahasa asing yang baik untuk memperlancar perdagangan hasil produksi terutama dengan pembeli luar negeri. Selain itu, keterampilan perajin pun harus diprioritaskan demi
47 menjaga dan meningkatkan mutu kerajinan yang telah dipercaya pelanggannya. Sehingga pelanggan tidak akan beralih ke produsen kerajinan lain yang menawarkan harga yang lebih murah dan model yang lebih variatif. Sedangkan Bapak Arif memilih keterampilan dan kesejahteraan perajin serta produksi hasil kerajinan sebagai kriteria utama berkembangnya UKM. Alternatif strategi yang dipilih adalah pembuatan identitas perusahaan yang sesuai standar. Selain produski hasil kerajinan, kriteria keterampilan dan kesejahteraan perajin dinilai penting juga untuk diperhatikan. Hal ini tidak lain karena perajin yang akan menetukan banyaknya produksi hingga keuntungan yang akan dicapai. Jika kesejahteraan perajin diperbaiki, maka tidak mustahil kinerjanya pun akan meningkatkan nilai produksi sehingga keuntungan pun akan meningkat. Identitas perusahaan sangatlah penting ditengah persaingan yang begitu ketat saat ini. Terlebih jika ingin mendapatkan sertifikasi proses maupun produk dan memasuki pasar luar negeri. Sehingga komponen seperti visi, misi dan tujuan perusahaan mutlak dimiliki kembali oleh SKB Putra Handicraft. Status atau bentuk usaha pun perlu diperjelas oleh SKB Putra Handicraft. Nilai rata-rata geometrik menunjukan prioritas alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan. Nilai tertinggi merupakan strategi prioritas utama yaitu, peningkatan kemampuan bahasa asing untuk pegawai/staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin. Prioritas strategi berikutnya yaitu mengumpulkan dokumentasi dan membuat profil perusahaan dengan memakai jasa tenaga
kerja yang kreatif, diikuti oleh strategi mengusahakan budidaya
bambu dengan memanfaatkan modal dan lahan yang dimiliki serta strategi Perbaikan sistem manajemen perusahaan.
48 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian ini kesimpulan yang diperoleh adalah sebagai berikut : 1.
Enam faktor internal yang menjadi kekuatan SKB Putra Handicraft yaitu produknya yang telah banyak dikenal dan bermutu, promosi yang dilakukan terusn menerus, pemberian kredit dan pembayarannya yang lancar, memiliki peralatan yang lengkap, dan workshop yang baik keadaannya, mendapatkan dukungan dari pemerintah dan pembeli yang loyal. Sedangkan lima faktor internal kelemahan yaitu manajemen keuangan masih belum profesional, pegawai perusahaan umumnya belum menguasai bahasa asing (Inggris), tidak memiliki kebun bambu sendiri sebagai sumber bahan baku, belum adanya visi dan misi yang tertulis dan belum memiliki outlet di luar kota.
2.
Lima faktor ekternal yang berupa peluang yaitu mekanisasi dalam proses produksi (mesin pemotong dan pembelah bambu), adanya permintaan produk parket lantai bambu, tersedia mesin bantuan pemerintah untuk mengolah limbah bambu menjadi lebih bermanfaat, peluang mendapatkan sertifikasi produk dan proses (ISO), dan tersedianya ASEPHI sebagai asosiasi yang menjembatani pengrajin dan pemerintah. Sedangkan tiga faktor eksternal berupa ancaman yaitu banyaknya perusahaan baru yang memasuki bisnis ini, baik dari dalam negeri maupun mancanegara, minat generasi penerus pengrajin yang semakin berkurang dan pasokan bahan baku semakin menipis di daerah sekitar pengrajin.
3.
Dari hasil analisa faktor-faktor internal dan eksternal, UKM SKB Putra Handicraft merupakan usaha yang lemah dan menghadapi tantangan besar. Hal ini dikarenakan kelemahan yang dimiliki lebih besar dari kekuatan serta menghadapi ancaman yang cukup besar, sehingga memerlukan strategi yang dapat meminimumkan kelemahan agar dapat menghindari ancaman. Hasil analisa SWOT menempatkan UKM SKB Putra Handicraft berada pada kuadran empat.
4.
Alternatif strategi terpilih yaitu peningkatan kemampuan bahasa asing bagi staf serta keterampilan desain dan produksi untuk pengrajin, serta pembuatan identitas perusahaan yang sesuai standar dengan bantuan tenaga kerja yang kreatif sebagai prioritas strategi pengembangan.
49 6.2 Saran Saran yang diajukan dalam penelitian ini adalah : 1.
Memperbaiki sistem manajemen perusahaan, mulai dari menyediakan komponen penting seperti visi, misi dan tujuan yang merupakan identitas mendasar perusahaan, penentuan status atau bentuk usaha dan peningkatan kemampuan dan kinerja staf atau karyawan.
2.
Meningkatkan keterampilan pengrajin dalam hal desain dan penggunaan mesin-mesin yang akan membawa pada peningkatan produk hasil kerajinan dan efektivitas produksi, sehingga kesejahteraan pengrajin dapat tercapai.
3.
Menerapkan budidaya bambu untuk pemenuhan bahan baku kerajinan. UKM SKB Putra Handicraft dapat menggandeng pemerintah dan para ahli dalam budidaya bambu dalam hal ini. Sehingga permasalahan sulitnya bahan baku dapat diatasi dimasa yang akan datang.
50 DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2008. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 tahun 2008 Tentang Usaha Mikro, kecil dan menengah. Jakarta. BPS. 2004. Potensi Hutan Rakyat Indonesia 2003. Jakarta : Pusat Inventarisasi dan Statistik Kehutanan Departemen Kehutanan & Direktorat Statistik Pertanian, BPS. Budiaman A., Mulyana S., Kuswantoro DP. 2005. Kajian Potensi Usaha Bambu Rakyat di Kabupaten Tasikmalaya. Di dalam: Optimalisasi Peran Litbang dalam Menunjang Ragam Pemanfaatan Hutan Rakyat dan Kemakmuran Rakyat. Prosiding Seminar Sehari; Tasikmalaya, 6 Desember 2005. hlm 1. Dermawan R. 2005. Model Kuantitatif Pengambilan Keputusan & Perencanaan Strategis. Bandung : Alfabeta. Dinas KUMKM Perindustrian Perdagangan. 2008. Potensi Industri dan Perdagangan Kota Tasikmalaya Tahun 2008. Tasikmalaya: Dinas Koperasi, Usaha Mikro Kecil dan Menengah, Perindustrian Perdagangan Kota Tasikmalaya. Dinas Perindustrian dan Perdagangan Jawa Barat. 2007. Jawa Barat Dalam Angka. Bandung : BPS Jawa Barat. Dirgantoro C. 2001. Manajemen Stratejik. Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia. Gaspersz V. 2003. Sistem Manajemen Kerja Terintegrasi. Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. Padmawati RdLE. 2009. Pengukuran Index Konsistensi dalam Proses Pengambilan Keputusan Menggunakan Metode AHP. Di dalam: Seminar Nasional Informatika 2009. Yogyakarta, 23 Mei 2009. Hlm 3. Pearce JA , Robinson RB. 2009. Stretegic Management : Formulation, Implementation and Control. New York : McGraw-Hill Companies. Rahmana A. 2008. Keragaman Definisi UKM di Indonesia. http://infoukm.wordpress.com/2008/08/11/keragaman-definisi-ukm-diindonesia/#more-13 [14 Februari 2012] Saaty TL. 1980. The Analytical Hierarchy Process. New York: Mc Graw Hill.
51 Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Setiono L, penerjemah; Peniwati K, editor. Jakarta : PT Gramedia. Terjemahan dari: Decision Making for Leaders: The Analytical Hierarchy Process for Decission in Complex World. Siagian S. 2008. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara. Taufiq M. 2004. Entrepreneurial Economic Development Strategy. Bandung : Pusat Inkubator Bisnis ITB.
LAMPIRAN
53 Lampiran 1. Jadwal Pelaksanaan Penelitian Waktu 19 Agustus 2011
Kegiatan Orientasi perusahaan Memeroleh data & informasi perusahaan :
20, 22 - 25 Agustus 2011
-
Identitas, sejarah perusahaan & hirarki
-
Visi, misi, tujuan
-
Bahan baku & proses pembuatan, jenis produk
-
Aspek sosial ekonomi (tenaga kerja, aliran produk, mitra bisnis, hasil usaha)
26 – 27 agustus 2011
Mengidentifikasi faktor internal perusahaan (strength & weakness)
5 – 6 September 2011
Mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan (Opportunity & threats)
7 – 9 September 2011
Melengkapi data dan informasi
18, 21 - 22 November 2011
Menyebarkan surat permohonan korespondensi ke Dinas dan ASEPHI
23 November 2011
Mencari data terkait UKM Bambu ke BPS Kota Tasikmalaya dan Dinas KUMKM Perindustrian Perdagangan
23 – 28 November 2011
Korespondensi Kuesioner skoring AHP
01 Desember 2011
Korespondensi Kuesioner skoring AHP
54 Lampiran 2. Daftar Isian Kuesioner Nama
:................................................................................................
Jabatan
:................................................................................................
Instansi
:................................................................................................
Perbandingan antar kriteria pengembangan UKM Laba Perajin Laba 1 Pengrajin 1 Produksi Ekspor
Produksi
Ekspor
1 1
Perbandingan pilihan strategi pengembangan UKM dalam kriteria “Keuntungan atau laba yang cukup besar (Laba)” Laba Manajemen Budidaya Keterampilan Profil Manajemen 1 Budidaya 1 Keterampilan 1 Profil 1 Perbandingan pilihan strategi pengembangan UKM dalam kriteria “Meningkatnya keterampilan dan kesejahteraan pengrajin (Perajin)” Perajin Manajemen Budidaya Keterampilan Profil Manajemen 1 Budidaya 1 Keterampilan 1 Profil 1 Perbandingan pilihan strategi pengembangan UKM dalam kriteria “Produksi kerajinan yang stabil hingga mengalami peningkatan (Produksi)” Produksi Manajemen Budidaya Keterampilan Profil Manajemen 1 Budidaya 1 Keterampilan 1 Profil 1 Perbandingan pilihan strategi pengembangan UKM dalam kriteria “Berkembangnya pasar hingga mencapai pasar luar negeri (Ekspor)” Ekspor Manajemen Budidaya Keterampilan Profil Manajemen 1 Budidaya 1 Keterampilan 1 Profil 1 Tasikmalaya, ................................ Responden
(.....................................................)
Lampiran 3. Ahli UKM dan Kehutanan sebagai Sumber Data Primer AHP Lingkungan/Instansi
Dinas Koperasi UKM Perindustrian dan Perdagangan Kota Tasikmalaya
Dinas Pertanian Perikanan dan Kehutanan Kota Tasikmalaya
Association of Exporters and Producers of Indonesian Handicraft (ASEPHI) Tasikmalaya
Nama
Jabatan
Agus Supriyadi Hendarwan Sulastri Ningsih
Penyuluh Perindag Pertama Penyuluh Perindag Madya Kepala Seksi UMKM Industri Agro
Arif Rahman Gumilar, S.Hut YengYeng, S.Hut, MT
Pelaksana Pelaksana
Ogi Yogaswara
Ketua
Ida Widaningsih Hasan Ali
Staff PHBM Kepala Sub Seksi Perencanaan & Tanaman Kepala Urusan Agroforestry, Ekowisata & Jasa Lingkungan
Perum Perhutani KPH Tasikmalaya Ika Surtika
55
Lampiran 4. Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Dis. KUMKM, Perindustrian dan Perdagangan - Agus Supriyadi) Pairwise comparison among criteria Laba Pengrajin Produksi Ekspor
Laba 1
Perajin 1/7
Produksi 1/9
Ekspor 1/2
0.0526
7 9 2
1 1/7 1/6
7 1 1/8
6 8 1
0.3684 0.4737 0.1053
Keterampilan 5 1/3 1 1/7
Profil 3 1/3 7 1
Normalized Matrix 0.0984 0.0135 0.6885 0.0984 0.1148
0.8499 0.1214 0.0152
Rata Baris /Bobot
0.0323
0.0492
Product 0.2022
Ratio 4.1105
0.3871 0.5161 0.0645
0.5735 0.3024 0.0749
3.4841 1.4264 0.3067
6.0753 4.7170 4.0930
CI
0.2497
2.6534 0.3932 1.6885 0.6150
5.0392 4.3760 5.7277 4.1773
CI
0.2767
1.5214 0.6220 3.7061 0.2072
6.6452 4.1755 6.4380 4.4606
CI
0.4766
1.5792 0.7521 1.4542 0.4813
4.2465 4.2722 4.2954 4.2385
CI
0.0877
1.2536 0.1791 0.8594 2.4659 CI
4.2377 4.2377 4.2531 5.3622 3.1893
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Manajemen 1 1/3 1/5 1/3
Budidaya 3 1 3 3
0.5357 0.1786 0.1071 0.1786
0.3000 0.1000 0.3000 0.3000
0.7721 0.0515 0.1544 0.0221
0.2647 0.0294 0.6176 0.0882
0.4681 0.0899 0.2948 0.1472
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
1 1/7 9 1/4
7 1 5 1/7
1/9 1/5 1 1/7
4 7 7 1
Keterampilan 1 1 1 1/5
Profil 3 1 5 1
Budidaya
Keterampilan
Profil
7 1 7 7
1 1/7 1 7
1 1/7 1/7 1
0.3182 0.0455 0.3182 0.3182
0.0962 0.0137 0.8660 0.0241
0.5326 0.0761 0.3804 0.0109
0.0764 0.1376 0.6878 0.0983
0.2105 0.3684 0.3684 0.0526
0.2289 0.1490 0.5757 0.0465
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Manajemen 1 1/3 1 1/3
Budidaya 3 1 1 1
0.3750 0.1250 0.3750 0.1250
0.5000 0.1667 0.1667 0.1667
0.3125 0.3125 0.3125 0.0625
0.3000 0.1000 0.5000 0.1000
0.3719 0.1760 0.3385 0.1135
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor
Manajemen
Manajemen 1 Budidaya 1/7 Keterampilan 1 Profil 1 Determining best alternatif strategi
matrix of scores Perajin Produksi 0.2289 0.3719 0.1490 0.1760 0.5757 0.3385
Ekspor 0.2958 0.0423 0.2021
overall scores 0.2889 0.1463 0.4622
Profil
0.1472
0.0465
0.4599
0.1027
0.1135
0.1094 0.0156 0.1094 0.7656
0.4375 0.0625 0.0625 0.4375
0.2958 0.0423 0.2021 0.4599
CR(CI/RI) 0.2774
4.8300
0.3074
5.4298
0.5296
4.2632
0.0975
4.5227
3.5437
56
Manajemen Budidaya Keterampilan
Laba 0.4681 0.0899 0.2948
0.3182 0.0455 0.3182 0.3182
λ maks 4.7490
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Dis. KUMKM, Perindustrian dan Perdagangan - Hendarwan) Pairwise comparison among criteria Laba Pengrajin Produksi Ekspor
Laba
Perajin
Produksi
Ekspor
1 5 3 2
1/5 1 3 1
1/3 1/3 1 1
1/2 1 1 1
Normalized Matrix 0.0909 0.4545 0.2727 0.1818
0.0385 0.1923 0.5769 0.1923
0.1250 0.1250 0.3750 0.3750
0.1429 0.2857 0.2857 0.2857
Rata Baris /Bobot
Product
Ratio
λ Maks
CR (CI/RI)
0.0993 0.2644 0.3776 0.2587
0.4074 1.1455 1.7274 1.0993
4.1025 4.3326 4.5748 4.2492
4.3148
0.1166
CI
0.1049
0.8536 1.2071 0.8536 1.2071
4.1207 4.1220 4.1207 4.1220
3.1013
0.0449
CI
0.0404
0.6869 1.1690 1.3738 0.8310
4.0634 4.0579 4.0634 4.0581
2.0354
0.0225
CI
0.0202
0.4612 0.8194 1.6192 1.3096
4.0506 4.1863 4.2740 4.2029
2.0771
0.0661
CI
0.0595
0.0050
0.0223
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
1 1 1 2
1 1 1/2 1
1 2 1 1
1/2 1 1 1
0.2000 0.2000 0.2000 0.4000
0.2857 0.2857 0.1429 0.2857
0.2000 0.4000 0.2000 0.2000
0.1429 0.2857 0.2857 0.2857
0.2071 0.2929 0.2071 0.2929
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
1 2 2 1
1/2 1 1 1
1/2 1 1 1/2
1 1 2 1
0.1667 0.3333 0.3333 0.1667
0.1429 0.2857 0.2857 0.2857
0.1667 0.3333 0.3333 0.1667
0.2000 0.2000 0.4000 0.2000
0.1690 0.2881 0.3381 0.2048
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
1 3 3 2
1/3 1 3 2
1/3 1/3 1 1
1/2 1/2 1 1
0.1111 0.3333 0.3333 0.2222
0.0526 0.1579 0.4737 0.3158
0.1250 0.1250 0.3750 0.3750
0.1667 0.1667 0.3333 0.3333
0.1139 0.1957 0.3788 0.3116
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
1
1/2
1/3
1/5
0.0909
0.0769
0.1250
0.0741
0.0917
0.3711
4.0462
1 3 2
1/3 1 1
1/2 1 1
0.1818 0.2727 0.4545
0.1538 0.4615 0.3077
0.1250 0.3750 0.3750
0.1852 0.3704 0.3704
0.1615 0.3699 0.3769
0.6567 1.5064 1.5284 CI
4.0670 4.0723 4.0551 0.0200
Produksi 0.1139 0.1957 0.3788 0.3116
Ekspor 0.0917 0.1615 0.3699 0.3769
overall scores 0.1320 0.2209 0.3487 0.2984
Budidaya 2 Keterampilan 3 Profil 5 Determining best Alternatif strategi
Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Laba 0.2071 0.2929 0.2071 0.2929
matrix of scores Perajin 0.1690 0.2881 0.3381 0.2048
57
Manajemen
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (ASEPHI Tasikmalaya - Ogi Yogaswara) Pairwise comparison among criteria Laba
Perajin
Laba 1 3 Pengrajin 1/3 1 Produksi 5 3 Ekspor 1/5 1/5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Manajemen 1 7 Budidaya 1/7 1 Keterampilan 1 7 Profil 1/3 3 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya
Produksi
Ekspor
1/5 1/3 1 1/9
5 5 9 1
0.1531 0.0510 0.7653 0.0306
0.4167 0.1389 0.4167 0.0278
0.1216 0.2027 0.6081 0.0676
0.2500 0.2500 0.4500 0.0500
Rata Baris /Bobot 0.2353 0.1607 0.5600 0.0440
Keterampilan 1 1/7
Profil 3 1/3
0.4038 0.0577
0.3889 0.0556
0.4375 0.0625
0.2647 0.0294
1 1/7
7 1
0.4038 0.1346
0.3889 0.1667
0.4375 0.0625
Keterampilan
Profil
Product
Ratio
λ Maks
CR (CI/RI)
1.0492 0.6457 2.6146 0.1854 CI
4.4585 4.0193 4.6687 4.2149 0.1135
4.3404
0.1261
0.3737 0.0513
1.5337 0.2083
4.1038 4.0621
4.1281
0.0474
0.6176 0.0882
0.4620 0.1130
1.9858 0.4574 CI
4.2985 4.0481 0.0427 4.8165
0.3024
4.7342
0.2719
4.2669
0.0989
Normalized Matrix
Manajemen
1
5
1/7
5
0.1190
0.3571
0.0852
0.5357
0.2743
1.3426
4.8948
Budidaya
1/5
1
1/5
1/3
0.0238
0.0714
0.1193
0.0357
0.0626
0.2682
4.2864
Keterampilan
7
5
Profil 1/5 3 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi Manajemen Budidaya
1
3
0.8333
0.3571
0.5966
0.3214
0.5271
3.1680
6.0100
1/3
1
0.0238
0.2143
0.1989
0.1071
0.1360
0.5543 CI
4.0749 0.2722
Keterampilan
Profil
Manajemen
1
1
1/5
5
0.1389
0.0833
0.1346
0.3750
0.1830
0.9538
5.2130
Budidaya Keterampilan
1 5
1 7
1/7 1
1/3 7
0.1389 0.6944
0.0833 0.5833
0.0962 0.6731
0.0250 0.5250
0.0858 0.6190
0.3946 2.9203
4.5971 4.7180
1
0.0278
0.2500
0.0962
0.0750
0.1122
0.4948 CI
4.4085 0.2447
Profil 1 1/5 1 1
0.4167 0.0833 0.0833 0.4167
0.3571 0.0714 0.2143 0.3571
0.6818 0.0455 0.1364 0.1364
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
0.4420 0.0657 0.1866 0.3057
2.0092 0.2774 0.7777 1.2627 CI
4.5454 4.2240 4.1675 4.1310 0.0890
Ekspor 0.4420 0.0657 0.1866
Profil
0.3057
0.1130
0.1360
0.1122
overall scores 0.2539 0.0731 0.5483 0.1247
58
Profil 1/5 3 1/7 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Keterampilan Manajemen 1 5 5 Budidaya 1/5 1 1/3 Keterampilan 1/5 3 1 Profil 1 5 1 Determining best Alternatif strategi Matrix of scores Laba Perajin Produksi Manajemen 0.3737 0.2743 0.1830 Budidaya 0.0513 0.0626 0.0858 Keterampilan 0.4620 0.5271 0.6190
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Perum Perhutani KPH Tasikmalaya - Hasan Ali) Pairwise comparison among criteria Laba Perajin Produksi Ekspor Laba 1 1 1/9 1/9 0.0500 Pengrajin 1 1 1/7 1/7 0.0500 Produksi 9 7 1 1/7 0.4500 Ekspor 9 7 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Manajemen 1 5 Budidaya 1/5 1 Keterampilan 1/7 1 Profil 1 1/3 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Manajemen 1 5 Budidaya 1/5 1 Keterampilan 1 1 Profil 1/5 1/5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi
Normalized Matrix 0.0625 0.0135 0.0625 0.0173 0.4375 0.1212
0.0795 0.1023 0.1023
Rata Baris /Bobot 0.0514 0.0580 0.2777
Product 0.2084 0.2366 1.2338
Ratio 4.0554 4.0783 4.4425
7
1
0.4500
0.4375
0.8481
0.7159
0.6129
3.4255 CI
5.5893 0.1805
Keterampilan 7
Profil 1
0.4268
0.6818
0.7609
0.1000
0.4924
2.8395
5.7669
1 1 1/5
3 5 1
0.0854 0.0610 0.4268
0.1364 0.1364 0.0455
0.1087 0.1087 0.0217
0.3000 0.5000 0.1000
0.1576 0.2015 0.1485
0.9031 1.1720 0.7337 CI
5.7302 5.8160 4.9407 0.5211
Keterampilan 1 1 1
Profil 5 5 5
0.4167 0.0833 0.4167
0.6944 0.1389 0.1389
0.3125 0.3125 0.3125
0.3125 0.3125 0.3125
0.4340 0.2118 0.2951
2.0833 0.8889 1.2361
4.8000 4.1967 4.1882
1/5
1
0.0833
0.0278
0.0625
0.0625
0.0590
0.2472 CI
4.1882 0.1144
Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
Manajemen
1
1/3
1
3
0.1875
0.1250
0.3125
0.2500
0.2188
0.9167
4.1905
Budidaya
3
1
1
3
0.5625
0.3750
0.3125
0.2500
0.3750
1.6042
4.2778
Keterampilan
1
1
1
5
0.1875
0.3750
0.3125
0.4167
0.3229
1.3333
4.1290
Profil
1/3
1/3
1/5
1
0.0625
0.1250
0.0625
0.0833
0.0833
0.3458
4.1500
CI
0.0623
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Manajemen 1 5 Budidaya 1/5 1 Keterampilan 1 Profil 1 Determining best Alternatif strategi Laba
Keterampilan 1 1
Profil 1 1
0.3125 0.0625
0.6250 0.1250
0.2500 0.2500
0.2500 0.2500
0.3594 0.1719
1.6875 0.7125
4.6957 4.1455
1 1
1 1
0.3125 0.3125
0.1250 0.1250
0.2500 0.2500
0.2500 0.2500
0.2344 0.2344
1.0000 1.0000 CI
4.2667 4.2667 0.1145
matrix of scores Perajin Produksi
Ekspor
overall scores
1 1
Manajemen
0.4924
0.434
0.2188
0.3594
0.3315
Budidaya Keterampilan Profil
0.1576 0.2015 0.1485
0.2118 0.2951 0.059
0.3750 0.3229 0.0833
0.1719 0.2344 0.2344
0.2299 0.2608 0.1778
λ Maks 4.5414
CR (CI/RI) 0.2005
5.5634
0.5791
4.3433
0.1271
4.1868
0.0692
4.3436
0.1273
59
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Perum Perhutani KPH Tasikmalaya - Ida Widaningsih) Pairwise comparison among criteria
Laba Pengrajin
Product
Ratio
λ Maks
1.4510 0.5200
5.2762 4.4936
4.9770
CR (CI/RI) 0.3618
0.4510
0.7549 2.4215 CI
4.7684 5.3697 0.3257 6.4661
0.9134
4.0605
0.0224
4.4398
0.1629
4.4569
0.1692
Perajin
Produksi
Ekspor
1 1
1 1
1 1/2
2 1/9
0.2857 0.2857
0.0769 0.0769
0.1333 0.0667
0.6040 0.0336
1 5
1/5 1
0.2857 0.1429
0.1538 0.6923
0.1333 0.6667
0.0604 0.3020
0.1583
Produksi 1 2 Ekspor 1/2 9 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya
Normalized Matrix
Rata Baris /Bobot 0.2750 0.1157
Laba
Keterampilan
Profil
Manajemen
1
5
1/9
1
0.0893
0.4464
0.0481
0.1250
0.1772
1.4170
7.9966
Budidaya Keterampilan
1/5 9
1 5
1/5 1
5 1
0.0179 0.8036
0.0893 0.4464
0.0865 0.4327
0.6250 0.1250
0.2047 0.4519
1.1615 3.2363
5.6752 7.1611
1
1
0.0893
0.0179
0.4327
0.1250
0.1662
0.8363 CI
5.0314 0.8220
Keterampilan 1/2
Profil 5
Profil 1 1/5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Manajemen 1 1
0.2381
0.3125
0.1852
0.3125
0.2621
1.0627
4.0552
Budidaya
1
1
1
5
0.2381
0.3125
0.3704
0.3125
0.3084
1.2467
4.0429
Keterampilan Profil
2 1/5
1 1/5
1 1/5
5 1
0.4762 0.0476
0.3125 0.0625
0.3704 0.0741
0.3125 0.0625
0.3679 0.0617
1.5088 0.2493
4.1011 4.0429
CI
0.0202
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi
Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
Manajemen
1
1/5
1
9
0.1406
0.0854
0.3125
0.4091
0.2369
1.0170
4.2930
Budidaya Keterampilan
5 1
1 1
1 1
7 5
0.7031 0.1406
0.4268 0.4268
0.3125 0.3125
0.3182 0.2273
0.4402 0.2768
2.2244 1.1846
5.0537 4.2794
Profil
1/9
1/7
1/5
1
0.0156
0.0610
0.0625
0.0455
0.0461
0.1907
4.1332
CI
0.1466
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Manajemen 1 1/2 Budidaya 2 1 Keterampilan
1
Profil 9 Determining best Alternatif strategi
Profil 1/9 1/3
0.0769 0.1538
0.0909 0.1818
0.2500 0.2500
0.0455 0.1364
0.1158 0.1805
0.4882 0.7997
4.2153 4.4302
1
1
1
0.0769
0.1818
0.2500
0.4091
0.2295
1.0000
4.3581
3
1
1
0.6923
0.5455
0.2500
0.4091
0.4742
2.2876 CI
4.8240 0.1523
Produksi 0.2369 0.4402 0.2768 0.0461
Ekspor 0.1158 0.1805 0.2295 0.4742
overall scores 0.1688 0.2431 0.3142 0.2740
matrix of scores Perajin 0.2621 0.3084 0.3679 0.0617
60
Manajemen Budidaya Keterampilan Profil
Laba 0.1772 0.2047 0.4519 0.1662
Keterampilan 1 1
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Perum Perhutani KPH Tasikmalaya - Ika Surtika) Pairwise comparison among criteria Laba Perajin Produksi Ekspor Laba 1 1/5 1/3 5 0.1087 Perajin 5 1 Produksi 3 1/4 Ekspor 1/5 7 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Manajemen 1 3 Budidaya 1/3 1 Keterampilan 4 1/5 Profil 1 1/5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Manajemen 1 1/3 Budidaya 3 1 Keterampilan 3 3 Profil 1 5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi Manajemen Budidaya Manajemen 1 1 Budidaya 1 1 Keterampilan 1/5 7 Profil 1 1/3 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Manajemen 1 1 Budidaya 1 1 Keterampilan 3 5 Profil
1/5
Normalized Matrix 0.0237 0.0294
0.7925
Rata Baris /Bobot 0.2386
Product 2.2522
Ratio 9.4408
λ Maks 8.2322
CR (CI/RI) 1.5675
5.9437
0.7199
4.7114
0.2634
4 1 6
1/7 1/6 1
0.5435 0.3261 0.0217
0.1183 0.0296 0.8284
0.3529 0.0882 0.5294
0.0226 0.0264 0.1585
0.2594 0.1176 0.3845
1.9774 0.9622 2.9532 CI
7.6244 8.1831 7.6803 1.4107
Keterampilan 1/4
Profil 1
0.1579
0.6818
0.0380
0.1000
0.2444
1.5580
6.3743
5 1 1/3
5 3 1
0.0526 0.6316 0.1579
0.2273 0.0455 0.0455
0.7595 0.1519 0.0506
0.5000 0.3000 0.1000
0.3848 0.2822 0.0885
2.3200 1.6024 0.5040 CI
6.0282 5.6775 5.6948 0.6479
Keterampilan 1/3 1/3
Profil 1 1/5
0.1250 0.3750
0.0357 0.1071
0.1250 0.1250
0.3125 0.0625
0.1496 0.1674
0.6577 0.7988
4.3980 4.7716
1 1
1 1
0.3750 0.1250
0.3214 0.5357
0.3750 0.3750
0.3125 0.3125
0.3460 0.3371
1.6339 1.6696 CI
4.7226 4.9536 0.2371
Keterampilan 5 1/7 1 6
Profil 1 3 1/6 1
0.3125 0.3125 0.0625 0.3125
0.1071 0.1071 0.7500 0.0357
0.4118 0.0118 0.0824 0.4941
0.1935 0.5806 0.0323 0.1935
0.2562 0.2530 0.2318 0.2590
1.9271 1.3193 2.0973 1.9902 CI
7.5208 5.2142 9.0487 7.6851 1.1224
7.3672
1.2471
Keterampilan 1/3 1/5 1
Profil 5 9 1/7
0.1923 0.1923 0.5769
0.1406 0.1406 0.7031
0.0391 0.0234 0.1172
0.3302 0.5943 0.0094
0.1755 0.2377 0.3517
1.7060 2.5995 2.1003
9.7182 10.9373 5.9723
9.5900
2.0704
7
1
0.0385
0.0156
0.8203
0.0660
0.2351
2.7583
11.7320
CI
1.8633
1/9
Determining best Alternatif strategi matrix of scores Laba
Perajin
Produksi
Ekspor
overall scores
Manajemen
0.2444
0.1496
0.2562
0.1755
0.1947
Budidaya Keterampilan
0.3848 0.2822
0.1674 0.346
0.2530 0.2318
0.2377 0.3517
0.2564
Profil
0.0885
0.3371
0.259
0.2351
0.3195 0.2294
61
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Dis. KUMKM Perindustrian dan Perdagangan - Sulastri Ningsih) Pairwise comparison among criteria
Laba Pengrajin
Product
Ratio
λ Maks
0.8630 2.5177
4.6717 5.0984
4.8713
0.1000 0.1000
0.1847 0.4938 0.2054 0.1160
CR (CI/RI) 0.3227
0.9744 0.5767 CI
4.7432 4.9716 0.2904
0.0789 0.3947 0.3947 0.1316
0.5435 0.0217 0.3261 0.1087
0.1795 0.2717 0.3099 0.2389
1.4746 1.8862 2.1959 1.7365 CI
8.2131 6.9423 7.0858 7.2702 1.1259
7.3778
1.2511
0.1071 0.1071 0.0357
0.1923 0.5769 0.1923
0.4487 0.0128 0.4487
0.2652 0.2523 0.2473
1.9407 1.2930 1.7725
7.3188 5.1241 7.1670
7.1392
1.1627
0.0625
0.7500
0.0385
0.0897
0.2352
2.1041 CI
8.9469 1.0464
Profil 7
0.3182
0.1875
0.3750
0.5000
0.3452
1.4566
4.2199
4.2456
0.0910
1/3
3
0.3182
0.1875
0.1250
0.2143
0.2112
0.9072
4.2946
1 1/3
3 1
0.3182 0.0455
0.5625 0.0625
0.3750 0.1250
0.2143 0.0714
0.3675 0.0761
1.5747 0.3183 CI
4.2849 4.1831 0.0819
Keterampilan 1
Profil 1/5
0.1364
0.2143
0.3182
0.0789
0.1869
0.8252
4.4139
4.4311
0.1597
1/7 1 1
1/3 1 1
0.0455 0.1364 0.6818
0.0714 0.5000 0.2143
0.0455 0.3182 0.3182
0.1316 0.3947 0.3947
0.0735 0.3373 0.4023
0.3181 1.4409 1.8947 CI
4.3287 4.2715 4.7103 0.1437
Perajin
Produksi
Ekspor
1 1
1 1
1/3 5
1 7
0.1667 0.1667
0.4268 0.4268
0.0455 0.6818
0.1000 0.7000
1 1
1 1
0.5000 0.1667
0.0854 0.0610
0.1364 0.1364
Keterampilan
Profil
1/5 1 1 1/3
5 1/5 3 1
0.0758 0.5303 0.3788 0.0152
0.0200 0.1400 0.1400 0.7000
Keterampilan 1 3 1
Profil 5 1/7 5
0.3125 0.3125 0.3125
1/5
1
Keterampilan 1
Produksi 3 1/5 Ekspor 1 1/7 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba
Manajemen
Budidaya
Manajemen 1 1/7 Budidaya 7 1 Keterampilan 5 1 Profil 1/5 5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Manajemen 1 1 Budidaya 1 1 Keterampilan 1 1/3 Profil 1/5 7 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi Manajemen Budidaya Manajemen 1 1 Budidaya
Rata Baris /Bobot
Laba
1
1
Keterampilan 1 3 Profil 1/7 1/3 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Manajemen 1 3 Budidaya 1/3 Keterampilan 1 Profil 5 Determining best Alternatif strategi
1 7 3 matrix of scores
Normalized Matrix
Perajin
Produksi
Ekspor
overall scores
Manajemen Budidaya
0.1795 0.2717
0.2652 0.2523
0.3452 0.2112
0.1869 0.0735
0.2567 0.2267
Keterampilan Profil
0.3099 0.2389
0.2473 0.2352
0.3675 0.0761
0.3373 0.4023
0.2940 0.2226
62
Laba
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Dis. Pertanian Perikanan dan Kehutanan, Arif Rahman, S.Hut) Pairwise comparison among criteria Laba Perajin Produksi Ekspor Laba 1 1/3 1/5 1 0.1000 Pengrajin 3 1 1 5 0.3000
Normalized Matrix 0.1316 0.0789 0.3947 0.3947
0.1000 0.5000
Rata Baris /Bobot Product 0.1026 0.4172
Ratio 4.0650
λ Maks 4.0656
CR (CI/RI) 0.0243
0.3974
1.6158
4.0662
Produksi 5 1 Ekspor 1 1/5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Manajemen 1 1 Budidaya 1 1 Keterampilan 3 5 Profil 1 5
1 1/3
3 1
0.5000 0.1000
0.3947 0.0789
0.3947 0.1316
0.3000 0.1000
0.3974 0.1026
1.6158 0.4172 CI
4.0662 4.0650 0.0219
Keterampilan 1/3 1/5 1 1
Profil 1 1/5 1 1
0.1667 0.1667 0.5000 0.1667
0.0833 0.0833 0.4167 0.4167
0.1316 0.0789 0.3947 0.3947
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
0.1735 0.0979 0.4060 0.3226
4.2033 4.2622 4.2822 4.3127 0.0884
3.2364
0.0982
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Manajemen 1 5 Budidaya 1/5 1
0.7293 0.4171 1.7385 1.3914 CI
Keterampilan 1 1/5
Profil 1 1/5
0.3125 0.0625
0.3125 0.0625
0.3125 0.0625
0.3125 0.0625
0.3125 0.3125
0.3125 0.3125
0.3125 0.3125
0.3125 0.3125
4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 0.0000
0
1 1
1.2500 0.2500 1.2500 1.2500 CI
2.0000
1 1
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
0.1281 0.3406 0.2406 0.2906
0.5338 1.5125 1.0000 1.2563 CI
4.1659 4.4404 4.1558 4.3226 0.0904
2.1673
0.1004
0.3250 0.1917 0.2417 0.2417
1.3833 0.7833 1.0000 1.0000 CI
4.2564 4.0870 4.1379 4.1379 0.0516
0.0129
0.0573
Keterampilan 1 5 Profil 1 5 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Manajemen
Budidaya
Keterampilan
Profil
Manajemen Budidaya
Produksi
1 5
1/5 1
1 1
1/3 1
0.1000 0.5000
0.0625 0.3125
0.2500 0.2500
0.1000 0.3000
Keterampilan Profil
1 3
1 1
1 1
1 1
0.1000 0.3000
0.3125 0.3125
0.2500 0.2500
0.3000 0.3000
Keterampilan 1 1
Profil 1 1
0.3000 0.1000
0.5000 0.1667
0.2500 0.2500
0.2500 0.2500
1 1
1 1
0.3000 0.3000
0.1667 0.1667
0.2500 0.2500
0.2500 0.2500
matrix of scores Perajin Produksi
Ekspor
overall scores
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Manajemen 1 3 Budidaya 1/3 1 Keterampilan Profil
1 1
1 1
Determining best Alternatif strategi Laba 0.1735
0.3125
0.1281
0.3250
0.2262
Budidaya
0.0979 0.4060
0.0625 0.3125
0.3406 0.2406
0.1917 0.2417
0.1899 0.2863
0.3226
0.3125
0.2906
0.2417
0.2976
Keterampilan Profil
63
Manajemen
Lampiran 4 (lanjutan) Tabel Matriks Hasil AHP Strategi pengembangan UKM SKB Putra Handicraft (Dis. Pertanian Perikanan dan Kehutanan, Yengyeng, S.Hut, MT) Pairwise comparison among criteria Laba Perajin Produksi Ekspor Normalized Matrix Laba 1 1/7 1/7 5 0.0658 0.0926 0.0225 Pengrajin 7 1 5 5 0.4605 0.6481 0.7883 Produksi 7 1/5 1 5 0.4605 0.1296 0.1577 Ekspor 1/5 1/5 1/5 1 0.0132 0.1296 0.0315 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Laba Laba Manajemen Budidaya Keterampilan Profil Manajemen 1 5 1/7 5 0.1190 0.6944 0.0610 Budidaya 1/5 1 1 5 0.0238 0.1389 0.4268 Keterampilan 7 1 1 5 0.8333 0.1389 0.4268 Profil 1/5 1/5 1/5 1 0.0238 0.0278 0.0854 Pairwise comparison among Alternatif strategi on Perajin Perajin Manajemen Budidaya Manajemen 1 5 Budidaya 1/5 1 Keterampilan 1 5 Profil 1/5 1/5
Keterampilan 1 1/5 1 1/5
Profil 5 5 5 1
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Produksi Produksi Manajemen Budidaya Manajemen 1 1/5 Budidaya 5 1 Keterampilan 5 3 Profil 1/5 1/5
Keterampilan 1/5 1/3 1 1/5
Profil 5 5 5 1
0.0893 0.4464 0.4464 0.0179
Profil 1 1/5 1 1
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
Ekspor 0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
overall scores 0.3123 0.1881 0.4249 0.0748
0.4464 0.0893 0.4464 0.0179
0.0455 0.2273 0.6818 0.0455
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
0.4167 0.0833 0.4167 0.0833
0.1154 0.1923 0.5769 0.1154
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
0.3125 0.3125 0.3125 0.0625
0.2967 0.2255 0.4279 0.0499
0.3125 0.3125 0.3125 0.0625
0.3125 0.3125 0.3125 0.0625
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
0.3981 0.1421 0.3981 0.0618
0.1407 0.2946 0.5044 0.0603
0.3125 0.0625 0.3125 0.3125
Product 0.5362 3.0372 1.5350 0.2474 CI
Ratio 4.3466 5.4986 5.7909 4.1781 0.3178
λ Maks 4.9535
CR (CI/RI) 0.3532
1.7347 0.9621 2.9799 0.2399
5.8459 4.2662 6.9642 4.8110
5.4718
0.5451
CI
0.4906
1.8155 0.6101 1.8155 0.2494
4.5607 4.2932 4.5607 4.0386
4.3633
0.1346
CI
0.1211
0.6020 1.4675 2.3931 0.2482
4.2797 4.9810 4.7442 4.1168
4.5304
0.1965
CI
0.1768
1.2500 0.2500 1.2500 1.2500 CI
4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 0.0000
4.0000
0
64
Pairwise comparison among Alternatif strategi on Ekspor Ekspor Manajemen Budidaya Keterampilan Manajemen 1 5 1 Budidaya 1/5 1 1/5 Keterampilan 1 5 1 Profil 1 5 1 Determining best Alternatif strategi matrix of scores Laba Perajin Produksi Manajemen 0.2967 0.3981 0.1407 Budidaya 0.2255 0.1421 0.2946 Keterampilan 0.4279 0.3981 0.5044 Profil 0.0499 0.0618 0.0603
0.4167 0.0833 0.4167 0.0833
0.3125 0.3125 0.3125 0.0625
Rata Baris /Bobot 0.1234 0.5524 0.2651 0.0592
65
