STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH KERAJINAN DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF. Oleh MIRA NUR GANDANIATI H

1

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH KERAJINAN DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)

Oleh MIRA NUR GANDANIATI H24103044

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

2

ABSTRAK

Mira Nur Gandaniati, H24103044. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah Kerajinan dengan Pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Models, Desa Cikarawang, Kabupaten Bogor) dibawah bimbingan Mimin Aminah. Kontribusi yang telah diberikan UKM dalam pemulihan ekonomi nasional dengan jumlah usahanya yang menguasai sebanyak 99,98 % dari total usaha nasional, menyerap tenaga kerja sebanyak 99,77 % dari total angkatan kerja dan menyumbang 54,22% terhadap angka Produk Domestik Bruto, menuntut agar skala usaha ini lebih berkembang. Namun bukan hal yang mudah dalam mengembangkan usaha ini karena pada kenyataannya banyak permasalahan yang harus dihadapi oleh UKM baik kendala internal maupun eksternal. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (PAP) yang dimaksudkan agar diciptakan hasil bersama dari permasalahan yang ditetapkan bersama pada awal penelitian. Permasalahan yang dihadapi oleh UKM menurut pemilik usaha OAM adalah masalah pada setiap fungsi-fungsi manajemen. Oleh tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kondisi UKM OAM selama menjalankan usahanya, mengidentifikasi kekuatan; kelemahan; peluang dan ancaman UKM OAM serta merumuskan strategi pengembangan UKM OAM. Proses Penelitian diawali dengan pemetaan potensi desa, setelah itu dilakukan sosialisasi dan identifikasi potensi desa kemudian dilakukan pemilihan UKM. Perumusan masalah dilakukan bersama pihak UKM kemudian dilakukan tahap analisis data yang diawali dengan tahap pemasukan data dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE). Dilanjutkan dengan tahap pencocokan data dengan menggunakan Matriks Internal Eksternal (IE) dan juga Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Oppotunities, Threats. Tahap selanjutnya adalah pengambilan keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Seluruh tahapan ini tidak terlepas dari partisipasi pihak UKM. Data yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan menggunakan beberapa teknik PAR (teknik transek, penelusuran sejarah, future scenario, dan bagan urutan), Foccus Group Discussion (FGD), wawancara mendalam. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literatur, media cetak dan elektronik. Dari perhitungan faktor internal dan eksternal UKM OAM diperoleh nilai IFE sebesar 2, 587 dan EFE sebesar 2,747. Kekuatan utama yang dimiliki adalah produk yang dihasilkan berkualitas dan kelemahan utamanya adalah etos kerja dan disiplin karyawan masih kurang. Sementara itu, peluang utama untuk usaha ini adalah banyak memiliki relasi dan pelanggan dan ancaman utamanya adalah pesaing dari luar negeri terutama Cina. Berdasarkan matriks IE, UKM OAM berada pada sel V yang berarti UKM telah berada pada posisi internal yang kuat dan OAM cukup merespon peluang yang ada serta dapat menghindari ancaman. Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan matriks QSP dimana strategi yang memperoleh nilai TAS tertinggi adalah meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai sebesar 6,451.

3

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH KERAJINAN DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh MIRA NUR GANDANIATI H24103044

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

4

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH KERAJINAN DENGAN METODE PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh MIRA NUR GANDANIATI H24103044

Menyetujui, Agustus 2007

Ir. Mimin Aminah, MM Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian: 13 Juli 2007

Tanggal Lulus :

5

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Kota Bandung pada tanggal 04 Maret 1987. Penulis merupakan putri pertama dari tiga bersaudara pasangan Bapak Sumpena Amd. dan Ibu Dede Susilawaty, SPd. Penulis memulai pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Padasuka IV Bandung tahun 1991 dan lulus tahun 1997. ada tahun 1997 penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 14 Bandung dan kemudian menamatkan pendidikan menengah atas di Sekolah Menengah umum Negeri 10 Bandung pada tahun 2003. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2003 dan terdaftar sebagai mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif di berbagai kegiatan, diantaranya pada tahun 2004 menjadi Direktur Bagian Administrasi dan Kesekretariatan pada Himpunan Centre of M@najemen (COM@) dan juga menjabat sebagai Ketua Departemen

Sosial

dalam

kepengurusan

Organisasi

Mahasiswa

Daerah

Paguyuban Mahasiswa Bandung (PAMAUNG). Pada tahun 2005 penulis mengikuti kepengurusan Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM) sebagai sekretaris divisi Olahraga dan budaya dan menjadi dewan komisaris di COM@. Penulis juga aktif di berbagai kepanitiaan seperti dalam acara-acara seminar, olahraga dan fieldtrip, BGTC, X-JOBS, F@ME, TIF, TIKET, SEASON, dan kegiatan lainnya. Selain itu, penulis pernah menjadi Master of Ceremony (MC) dalam beberapa acara. Prestasi yang pernah diraih oleh penulis selama menjadi mahasiswa diantaranya juara I Lomba Karya Tulis Mahasiswa (LKTM) tingkat IPB, juara I lomba ”marketing game” se-Jawa Bali, semifinalis Perbanas Marketting Debat Competition (PMDC), juara harapan II mahasiswa berprestasi tingkat departemen, dan mengikuti berbagai perlombaan lain seperti LKTM bidang pendidikan, TRUST by DANONE, LKTM Lingkungan Hidup.

6

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum wr.wb Puji yang tak tehingga serta rasa Syukur penulis panjatkan ke-hadirat Allah SWT, Sang Mahapengasih dan penyayang yang telah memberikan cinta tak terhingga, nikmat yang tak pernah berujung, terimakasih atas berjuta kesempatan untuk selalu mensyukuri nikmat dan cobaan yang penuh dengan pelajaran berharga, dengan rahmat dan kasih sayang-Nya penyusunan skripsi yang berjudul Strategi

Pengembangan

Usaha

Kecil

Menengah

Kerajinan

dengan

Pendekatan Penelitian Aksi Partisipatif (Studi Kasus UKM Ozi Aircraft Model, Desa Cikarawang Kabupaten Bogor) dapat diselesaikan. Salawat serta salam semoga tetap tercurah kepada Rasulullah SAW, dengan suri tauladan yang beliau contohkan sehingga penulis mengistiqomahkan diri pada tuntunan yang benar. Penelitian ini merupakan salah satu program pemberdayaan masyarakat lingkar kampus yang diselenggarakan oleh Centre for International Forest Research (CIFOR) dan pihak Institut Pertanian Bogor (IPB). Pemberdayaan tersebut dilakukan di dua desa yaitu Desa Cikarawang dan Situ Gede. Adapun metode yang digunakan adalah Participatory Action Research (PAR) dengan maksud untuk menciptakan penelitian yang menghasilkan pembelajaran bagi pihak masyarakat dan pihak peneliti. Semoga karya tulis ini dapat bermanfaat bagi penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya. Penulis berharap seluruh mahasiswa dapat tetap rajin dalam bekerja, semangat dalam berusaha dan kreatif dalam berkarya. Sebagai rangkaian kata terakhir penulis menyadari bahwa dalam penyusunan karya tulis ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang dapat membangun penulis untuk selalu berkarya.

7

Penyusunan karya tulis ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada: 1. Ir. Mimin Aminah, MM selaku dosen pembimbing atas nasehatnasehatnya, atas segala waktu dan tenaga yang diberikan kepada penulis. 2. Wita Juwita Ermawati, S.TP, MM dan Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM atas kesediaannya sebagai dosen penguji pada sidang skripsi juga saran dan bimbingan yang menambah kesempurnaan skripsi. 3. Ibu Nesti Handayani dan Pak Eko terimakasih karena bapak dan ibu telah menjalankan amanah dengan sebaik-baiknya dan semoga dapat menjadi contoh untuk penulis dikemudian hari. 4. Mokhamad Najib, S.TP, MM atas kesediaannya menjadi satgas dalam seminar penulis, terimakasih atas pengertiannya. 5. Pihak Ozi Aircraft Model (OAM) yang telah bersedia bekerjasama, berkumpul bersama dan terimakasih atas saran, waktu, keterbukaan, keakraban dan kekeluargaan yang diberikan. Mudah-mudahan OAM terus berkembang dan memberikan manfaat bagi masyarakat sekitarnya. 6. Bapak Harto Alkarim, atas ijin melakukan penelitian di OAM, saran, waktu dan nasehat yang diberikan; untuk Ibu fatimah yang selalu memberikan keceriaan juga perhatiannya; kakak Rini, Ozi, Eki, Adi semoga Allah selalu melindungi kalian sekeluarga. 7. Keluarga tercinta Mamah, bapak, Neng Agis dan Ade Azmi tersayang, kemudahan perjalanan dalam hidup ini adalah berkat doa dari kalian, semangat ini ada ketika mengingat harapan kalian, kebahagiaan ini ada karena keikhlasan dan ketulusan kalian. Terimakasih atas jasa yang tak kan terbalaskan, cinta dan sayang yang sangat berharga. Semoga Allah selalu melindungi kita sampai akhirat kelak. 8. Pihak CIFOR yang telah memberikan dukungan dan bantuan kepada mahasiswa juga masyarakat. Para fasilitator (Pak Agus, Mas Yayan, Mas Anto, Bu Moira) terimakasih atas ilmu yang telah diberikan, Rifki dan Mas Bogel yang selalu siap sedia membantu penulis. Juga kepada

8

Leadership members, meski kita satu atap hanya beberapa hari jalinan persahabatan kita jangan pernah putus, reunian yuk! 9. Roni Faizal (paparon), terimakasih telah mengingatkan kebenaran dalam setiap kesalahan, memberikan kebahagiaan dalam setiap kesedihan, memberikan semangat dalam kelemahan, juga perhatian dan pengertian yang terdalam. 10. Milka Zohra, sahabat, kakak, juga guru bagi penulis. Terimakasih atas kasih yang tulus, doa yang dihantarkan, semangat bagi penulis yang tak pernah berujung, juga kebersamaan kita selama ini, semoga Allah selalu mempertemukan hati kita, amin. 11. Sahabat-sahabatku tercinta Ron’Z Family (Imel, Beti, Bayu), kebersamaan ini jangan sampai berakhir karena bersama kalian ada kesenangan, keceriaan, kesedihan, dan kasih sayang. Kenangan kita bersama tak kan pernah terlupakan, I Love You All............ 12. Teman satu perjuangan (Bayu, Meza, Adit, Dodo), hidup itu memang penuh perjuangan dan kita harus sabar menghadapinya. 13. Teman-teman manajemen 40, atas kebersamaan selama di bangku kuliah juga bantuan dan dukungan yang kalian berikan selama ini. 14. Ron’Z Collection Crew (paparon, Teh Na, Da Yon, Da eka, Doriva, teh Een) juga Ko Ping Ho Crew (Teh Anis, Mas Dirman, Yopi, Muis) terimakasih atas pengertian dan bantuan kalian. 15. Pochan Crew (Nka, Mili, Yus, Mili, Ika, Kodong, Lili, Maida, Vj, Yanti, Retno, Mba Yeye, Reni Purwo, Reni Jo, Isna, Lina, Reti, Cici, Putri) terima kasih atas komputernya, saran-sarannya, printernya, kamarnya, pengertiannya,

curhatannya,

makanannya,

tagihannya

juga

he..he..Pokoknya semuanya yang buat penulis betah nih di pochan. 16. Seluruh pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu terimakasih atas dukungannya, semoga dibalas setiap kebaikannya oleh Allah SWT.

Bogor, Agustus 2007

Penulis

9

DAFTAR ISI

Halaman RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ ii KATA PENGANTAR.................................................................................... vi DAFTAR ISI................................................................................................... ix DAFTAR TABEL .......................................................................................... xi DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xii I. PENDAHULUAN .......................................................................................

1

1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian...................................................................

1 4 5 6 6

II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................

7

2.1. Definisi Usaha Kecil Menengah ......................................................... 2.2. Manajemen Strategi ............................................................................ 2.3. Strategi ................................................................................................ 2.4. Penelitian Aksi Partisipatif.................................................................. 2.4.1. Definisi Penelitian Aksi Partisipatif........................................... 2.4.2. Teknik Penelitian Aksi Partisipatif ............................................ 2.5. Analisis Lingkungan ........................................................................... 2.6. Definisi Kerajinan ............................................................................... 2.7. Penelitian Terdahulu ...........................................................................

7 8 10 12 12 16 19 21 21

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................

23

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian........................................................... 3.2. Waktu dan Tempat Penelitian ............................................................. 3.3. Teknik Pengambilan Contoh............................................................... 3.4. Teknik Pengumpulan Data.................................................................. 3.5. Pengolahan dan Analisis Data.............................................................

23 25 25 25 26

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN................................................................

31

4.1. Proses Penelitian Aksi Partisipatif ...................................................... 4.2. Gambaran Umum Obyek Penelitian ................................................... 4.2.1. Lokasi UKM OAM .................................................................... 4.2.2. Sejarah UKM OAM ................................................................... 4.3. Analisis Lingkungan Internal.............................................................. 4.3.1. Aspek Produksi dan Operasi ...................................................... 4.3.2. Aspek Tenaga Kerja...................................................................

31 33 33 34 38 38 48

10

4.3.3. Aspek Pemasaran ....................................................................... 4.3.4. Aspek Keuangan ........................................................................ 4.4. Analisis Lingkungan Eksternal ........................................................... 4.4.1. Lingkungan jauh ........................................................................ 4.4.2. Persaingan Industri..................................................................... 4.5. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal........................................... 4.5.1. Identifikasi Faktor Internal......................................................... 4.5.2. Identifikasi Faktor Eksternal ...................................................... 4.6. Perumusan Strategi ............................................................................. 4.6.1. Tahap Pemasukan Data .............................................................. 4.6.2. Tahap Pencocokan Data............................................................. 4.6.3. Tahap Pengambilan Keputusan.................................................. 4.6. Aksi Bersama ......................................................................................

55 59 60 60 65 67 67 75 78 78 81 90 91

KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................................

96

1. Kesimpulan .................................................................................................. 2. Saran.............................................................................................................

96 97

DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................

98

LAMPIRAN.................................................................................................... 100

11

DAFTAR TABEL

No

Halaman

1. Angkatan Kerja, Pekerja dan Pengangguran 1997-2006 .............................

1

2. Jumlah dan Persentase Penduduk Miskin di Indonesia tahun 1997-2006 ...

2

3. Jumlah Tenaga Kerja Menurut Skala Usaha dan Pulau Tahun 2006...........

3

4. Perbedaan Convensional Research dan Participatory Research .................

16

5. Teknik-teknik PAR ......................................................................................

18

6. Sejarah UKM OAM .....................................................................................

36

7. Bahan Baku Utama Pembuatan Miniatur Pesawat.......................................

39

8. Bahan Baku Penunjang Pembuatan Miniatur Pesawat ................................

40

9. Peralatan dalam Pembuatan Miniatur Pesawat ............................................

41

10. Tenaga Kerja UKM OAM .........................................................................

49

11. Biaya Tenaga Kerja UKM OAM ...............................................................

53

12. Produk UKM OAM ...................................................................................

56

13. Tingkat Inflasi Indonesia ...........................................................................

63

14. Hasil Analisis Matriks IFE.........................................................................

79

15. Hasil Analisis Matriks EFE........................................................................

81

16. Hasil Analisis Matriks SWOT ...................................................................

89

17.Tabel Pesanan untuk Bengkel OAM...........................................................

93

18. Tabel Pesanan untuk Pimpinan UKM........................................................

93

12

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1. Model Dasar Manajemen Strategi................................................................

9

2. Langkah-Langkah dalam Participatory Action Research............................

14

3. Lingkungan Perusahaan ...............................................................................

19

4. Kerangka Pemikiran Penelitian....................................................................

24

5. Matriks Internal Eksternal............................................................................

29

6. Peta sejarah UKM OAM berdasarkan hasil FGD ........................................

37

7. Proses Pembuatan Miniatur Pesawat ...........................................................

46

8. Mekanisme Sistem Subkontrak....................................................................

52

9. Struktur Organisasi UKM OAM..................................................................

54

10. Hasil Matriks IE .........................................................................................

83

11. Struktur Organisasi hasil FGD...................................................................

92

13

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. Daftar Pertanyaan Wawancara..................................................................... 101 2. Daftar Pertanyaan Wawancara Terstruktur Pada Kelompok Subkontrak.... 105 3. Penentuan Bobot .......................................................................................... 108 4. Penentuan Bobot Faktor Strategik Internal UKM OAM ............................. 109 5. Hasil Pembobotan Faktor Internal UKM OAM........................................... 110 6. Penentuan Bobot Faktor Strategik Internal UKM OAM ............................. 111 7. Hasil Pembobotan Faktor Internal UKM OAM........................................... 112 8. Penentuan Rating ......................................................................................... 113 9. Penentuan Rating Faktor Strategik Internal UKM OAM ............................ 115 10. Hasil Penilaian Rating Faktor Internal UKM OAM .................................. 116 11. Penentuan Rating Faktor Strategik Eksternal UKM OAM........................ 117 12. Hasil Penilaian Rating Faktor Internal UKM OAM .................................. 118 13. Penentuan Strategi terpilih dengan QSPM................................................. 119 14. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Market Penetration dan Product Develoment................................................................................... 120 15. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Revitalisasi Manajemen Internal......... 122 16. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Memanfaatkan Kebijakan Pemerintah untuk Ekspansi Usaha ................................................................................ 124 17. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Pembenahan Mental, Sikap dan Kualitas Karyawan ..................................................................................... 126 18. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Mempertahankan Harga, Kualitas dan Pasar .................................................................................................... 128 19. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Peningkatan Penggunaan teknologi .... 130 20. Matriks QSPM ........................................................................................... 132 21. Proses Penelitian Aksi Partisipatif ............................................................. 134

14

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Krisis ekonomi yang melanda Indonesia pada tahun 1997 telah mengakibatkan jatuhnya ekonomi nasional khususnya usaha-usaha skala besar pada semua sektor termasuk industri, jasa dan perdagangan. Dampak lainnya adalah jumlah pengangguran dan tingkat kemiskinan yang semakin meningkat. Pada Tabel 1, dapat dilihat bahwa jumlah angkatan kerja Indonesia meningkat dari 89,23 juta orang pada tahun 1997 menjadi 106,39 juta orang pada bulan Agustus tahun 2006 dan angka pengangguran terbuka meningkat dari 4,18 juta orang menjadi 10,93 juta orang. Tabel 1. Angkatan Kerja, Pekerja, dan Pengangguran Terbuka1) : 1997-2006 Angkatan Kerja (Juta) (1) (2) 1997 89,23 1998 92,34 1999 94,85 2000 95,65 2001 98,81 2002 100,78 2003 102,75 2004 103,97 2005 105,80 Ags-2006 106,39 Sumber : BPS, 2006 Tahun

Bekerja (Juta) (3) 85,05 87,29 88,82 89,84 90,81 91,65 92,81 93,72 94,95 95,46

Pengangguran Terbuka Juta % (4) (5) 4,18 4,69 5,05 5,46 6,03 6,36 5,81 6,08 8,01 8,10 9,13 9,06 9,94 9,67 10,26 9,86 10,85 10,26 10,93 10,27

Dampak krisis moneter terhadap kemiskinan menurut hasil Survei Sosial Ekonomi Nasional (SUSENAS) pada Maret 2006, diperoleh angka kemiskinan sebanyak 39,05 juta jiwa atau 17,75 persen dari total 222 juta penduduk. Data kemiskinan tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.

1) Pengangguran Terbuka adalah bagian dari angkatan kerja yang tidak bekerja atau sedang mencari pekerjaan (baik bagi mereka yang belum pernah bekerja sama sekali maupun sudah pernah bekerja), atau sedang mempersiapkan suatu usaha, mereka yang tidak mencari pekerjaan karena merasa tidak mungkin untuk mendapatkan pekerjaan dan mereka memiliki pekerjaan tetapi belum mulai bekerja (http://www.datastatistik-indonesia.com)

15

Tabel 2. Jumlah dan Persentase Penduduk Miskin di Indonesia tahun 19972006 Jumlah Penduduk miskin Persentase penduduk miskin (juta) (%) Tahun Kota Desa Jumlah Kota Desa Jumlah 1997 9,42 24,59 34,01 13,39 19,78 17,47 1998 17,60 31,90 49,50 21,92 25,72 24,23 1999 15,64 32,33 47,97 19,41 26,03 23,43 2000 12,30 26,40 38,70 14,60 22,38 19,14 2001 8,60 29,30 37,90 9,76 24,84 18,41 2002 13,30 25,10 38,40 14,46 21,10 18,20 2003 12,20 25,10 37,30 13,57 20,23 17,42 2004 11,40 24,80 36,20 12,13 20,11 16,66 2005 12,40 22,70 35,10 11,37 19,51 15,97 Maret14,29 24,76 39,05 13,36 21,9 17,75 2006 Sumber : BPS, 2006 Ditengah keterpurukan akibat krisis moneter pada berbagai sektor ekonomi, Usaha Kecil Menengah (UKM) dapat bertahan bahkan dapat menjadi pemulih perekonomian. Usaha kecil menengah menjadi wahana yang baik bagi penciptaan lapangan pekerjaan yang produktif karena proses produksi dalam industri-industri berskala kecil dan menengah pada umumnya bersifat padat karya (Thee, 2001). Sampai saat ini, UKM masih memegang peranan penting dalam perbaikan perekonomian Indonesia, baik ditinjau dari segi jumlah usaha (establishment), segi penciptaan lapangan kerja, maupun dari segi pertumbuhan ekonomi nasional yang diukur dengan Produk Domestik Bruto (PDB). Kontribusi UKM terhadap negara selalu mengalami peningkatan. Hal ini dapat dilihat dari jumlah UKM yang menguasai unit usaha di Indonesia. Jumlah UKM di Indonesia pada tahun 2006 mencapai 48,945 juta unit usaha atau 99,98 persen dari total unit usaha di Indonesia. Selain itu, UKM dapat menyerap tenaga kerja sebanyak 85,4 juta orang tenaga kerja atau 96,18 persen dari total tenaga kerja nasional. Untuk kontribusi UKM terhadap PDB tahun 2006 adalah sebesar 53,33 persen atau sebesar Rp. 1.778,7 triliun dari total PDB tahun 2006 yang mencapai Rp. 3.338,2 triliun (BPS, 2006). Hasil yang telah diciptakan UKM selama pasca krisis moneter mengindikasikan bahwa kontribusi UKM terhadap negara ini sangat besar

16

terutama dalam menyerap tenaga kerja serta pemulihan ekonomi nasional. Penyerapan tenaga kerja berdasarkan unit usaha ini dapat dilihat pada Tabel 3. Soejoedono (2004) menyatakan bahwa tingginya angka penyerapan tenaga kerja UKM ini dikarenakan lokasi dan jumlah UKM menyebar di seluruh tempat di Indonesia Tabel 3. Jumlah Tenaga Kerja Menurut Skala Usaha dan Pulau tahun 2006 (dalam ribuan) Skala Usaha Pulau Total Mikro Kecil Menengah Besar Sumatera 5.616,8 1.927,2 338,3 661,9 8.544,2 Jawa 19.453,0 7.175,7 1.998,8 3.840,6 32.468,1 Bali dan Nusa 1.786,8 520,3 129,9 128,2 2.555,2 Tenggara Kalimantan 1.556,5 593,6 101,0 200,3 2.451,5 Sulawesi 2.332,7 564,9 92,2 111,5 3.101,3 Maluku dan Papua 465,1 139,3 22,3 46,9 673,5 Indonesia 31.210,9 10.911,1 2.682,4 4.989,4 49.793,8 Persentase 62,68 % 21,91% 5,39% 10,02% 100% Sumber : BPS, 2006 Salah satu sektor UKM yang dapat menjadi sumber pendapatan masyarakat dan menyerap lapangan pekerjaan adalah sektor kerajinan. Dalam sambutan Presiden pada acara pembukaan pameran kerajinan menyatakan bahwa potensi sentra kerajinan cukup besar dengan dibuktikan oleh jumlah tenaga kerja yang diserap mencapai 2,5 juta jiwa (Pikiran Rakyat, 2006). Disamping itu, produk kerajinan memiliki tingkat daya saing dan potensial menghasilkan devisa karena ekspor kerajinan cenderung meningkat dari tahun ke tahun dimana pada tahun 2004-2005 terjadi peningkatan ekspor kerajinan sebesar 4,06 % (http://web.bisnis.com) Ozi Aircraft Models (OAM) adalah salah satu UKM kerajinan yang menjadi kebanggaan Kabupaten Bogor. UKM ini menghasilkan kerajinan miniatur pesawat. Meski lokasi usaha ini sulit untuk di akses yaitu di Kampung Cangkrang Kabupaten Bogor, namun kontribusi yang diberikan kepada masyarakat desa sekitar cukup besar. Saat ini karyawan yang bekerja di OAM berjumlah 74 orang yang seluruhnya berasal dari wilayah sekitar tempat usaha didirikan, hal tersebut membuktikan bahwa UKM mampu menyerap tenaga kerja yang secara langsung akan mengurangi tingkat

17

pengangguran. Peranan yang diberikan oleh OAM dalam pemberdayaan masyarakat harus dipertahankan dengan mengembangkan usaha ini agar lebih maju, sehingga dengan tetap berdirinya usaha ini akan memberikan manfaat bagi masyarakat sekitar dan membantu mereka untuk memperoleh taraf hidup yang lebih baik. Meskipun peranan yang diberikan UKM terhadap masyarakat cukup besar, namun banyak permasalahan yang harus dihadapi UKM baik masalah internal maupun masalah eksternal yang perlu segera diantisipasi oleh UKM itu sendiri. Oleh karena itu, diperlukan suatu penelitian dengan pendekatan Participatory Action Research (PAR) agar permasalahan digali dan dipecahkan oleh pihak pengusaha itu sendiri sehingga diharapkan dapat meningkatkan kapasitas dan melakukan pembelajaran bersama antara pihak peneliti dan pihak yang diteliti. Menurut Effendy (1998), penelitian partisipatif merupakan suatu bentuk penelitian yang dilakukan secara bersama oleh peneliti dan pihak yang diteliti. Pola penelitian ini dinilai ideal bagi kedua belah pihak yang terlibat karena dapat menjadi media belajar sekaligus pemasyarakatan wawasan bersama. Melalui pendekatan PAR ini, permasalahan ditentukan secara bersamasama antara peneliti dan pihak yang diteliti. Permasalahan yang terjadi di OAM adalah masalah pada setiap fungsi manajemen yang terdiri dari masalah keuangan, sumber daya manusia, produksi operasi, pemasaran dan teknologi. 1.2. Perumusan Masalah Usaha Kecil Menengah terbukti memberikan kontribusi yang besar baik bagi masyarakat sekitar maupun bagi negara. Ozi Aircraft Models sebagai UKM yang berdiri di Kampung Cangkrang Kabupaten Bogor mampu menjadi sumber pendapatan masyarakat desa. Namun, selama perjalanan usahanya banyak masalah yang harus dihadapi oleh OAM baik internal maupun eksternal. Permasalahan dalam penelitian ini muncul dari pihak pengusaha dimana masalah yang harus dihadapi selama ini adalah masalah pada fungsifungsi manajemen. Masalah yang dihadapi pada produksi dan operasi yang menjadi masalah adalah kurangnya kontrol terhadap kualitas, kurangnya beberapa peralatan yang dapat memberi nilai tambah pada produk dan

18

kurangnya kontrol persediaan barang serta bahan baku; masalah pada keuangan adalah bercampurnya keuangan pribadi serta kurangnya keahlian dalam pengelolaan serta pencatatan untuk masalah keuangan; masalah dalam SDM adalah mental dan kualitas SDM masih kurang, masalah pemasaran adalah terjadi keterlambatan pengiriman barang pada pelanggan serta persaingan baik dalam harga maupun kualitas produk dengan pesaing dalam dan luar negeri. Dengan adanya kendala internal dan eksternal yang harus dihadapi oleh OAM akan mempersulit organisasi dalam mencapai visinya yang ingin memberdayakan masyarakat banyak. Maka untuk mengatasi permasalahan yang terjadi di OAM, diperlukan suatu strategi manajemen agar perusahaan dapat terus bertahan dan memberikan manfaat sosial ekonomi bagi masyarakat. Dari hal yang telah dikemukakan tersebut maka dapat disusun perumusan masalah yang akan diteliti sebagai berikut: 1. Bagaimana kondisi UKM Ozi Aircraft Models selama menjalankan usaha dengan turut berperan serta dalam pemberdayaan masyarakat? 2. Masalah apa saja yang dihadapi UKM Ozi Aircraft Models secara internal dan eksternal? 3. Strategi apa yang tepat dalam mengembangkan UKM Ozi Aircraft Models agar tetap bertahan dan tetap memberikan kontribusi pada masyarakat Kampung Cangkrang? 1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi kondisi UKM Ozi Aircraft Models selama menjalankan usahanya. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal UKM Ozi Aircraft Models. 3. Merumuskan strategi pengembangan UKM Ozi Aircraft Models.

19

1.4. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, diantaranya: 1. Pihak Ozi Aircraft Models untuk menciptakan pembelajaran bagi pihak UKM agar dapat meningkatkan kapasitas UKM. Selain itu, agar UKM belajar berkolaborasi dengan pihak luar. Pembelajaran ini khususnya dalam merumuskan suatu strategi manajemen. 2. Penulis dalam rangka membuka wawasan dan mempelajari segala hal di masyarakat terutama mengenai UKM dan penelitian partisipatif. Selain itu, untuk belajar berkolaborasi di masyarakat. 3. Pembaca untuk menambah wawasan mengenai penelitian manajemen strategi pada UKM, mengenai penelitian aksi partisipatif dan menjadi referensi untuk penelitian lebih lanjut. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan partisipatif mulai dari perumusan masalah, penetapan strategi yang terbaik hingga menjalankan beberapa aksi yang dapat dilakukan selama penelitian dalam rangka memperbaiki setiap masalah yang sedang dihadapi UKM. Pada penelitian ini tidak sampai pada tahap implementasi dan evaluasi strategi. Permasalahan dalam penelitian ini muncul dari pihak pengusaha sehingga hal-hal yang akan diteliti adalah berdasarkan keinginan pengusaha dan dengan dasar kolaborasi antara kedua belah pihak. Oleh karena itu dalam penelitian ini diperlukan suatu kerjasama, kemauan dan partisipasi dari pihak yang diteliti.

20

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Definisi UKM Departemen Perindustrian RI pada tahun 1991 mendefinisikan industri kecil dan kerajinan adalah kelompok perusahaan yang dimiliki penduduk Indonesia dengan jumlah nilai aset kurang dari Rp. 600 juta diluar nilai tanah dan bangunan yang digunakannya. Mengacu pada Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995, kriteria usaha kecil adalah: 1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha), atau 2. Memiliki hasil penjualan paling banyak Rp. 1 miliar/tahun. 3. Dimiliki oleh Warga Negara Indonesia. 4. Berdiri sendiri bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung, maupun tidak lengsung dengan usaha menengah atau besar; dan 5. Terbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi. Sedangkan untuk kriteria usaha menengah menurut UU. No. 9 Tahun 1995 adalah: 1. Untuk sektor industri, memiliki total aset paling banyak Rp. 5 miliar, dan 2. Untuk sektor non industri, memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 600 juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 3 miliar. Bank Indonesia mengacu pada definisi yang sesuai dengan UU No. 9 tahun 1995 karena kriteria usaha kecil dan menengah dalam Peraturan Bank Indonesia yang berkaitan dengan pemberian Kredit Usaha Kecil (PBI No. 3/2/PBI/2001) merujuk pada UU tersebut. Menurut Inpres No. 10 tahun 1999, usaha menengah sebagai unit kegiatan yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp. 200 juta sampai maksimal Rp. 10 miliar (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha), milik Warga Negara Indonesia, berdiri sendiri dan bukan merupakan anak

21

perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha besar. Instansi lain seperti Depperindag juga mengeluarkan ketentuan mengenai industri skala kecil menengah

yang

(Kepmenperindag)

dituangkan No.

dalam

Keputusan

257/MPP/Kep/7/1997.

Definisi

Menperindag UKM

dalam

Kepmenperindag adalah suatu usaha dengan nilai investasi maksimal Rp. 5 miliar termasuk tanah dan bangunan. Sedangkan BPS membagi jenis UKM berdasarkan jumlah tenaga kerja, yaitu: 1. Kerajinan rumah tangga, dengan jumlah tenaga kerja dibawah 3 orang termasuk tenaga kerja yang tidak dibayar 2. Usaha Kecil, dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 5 – 9 orang 3. Usaha menengah, dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 20 -99 orang. Definisi UKM pada tingkat internasional dikeluarkan oleh World Bank yang membagi UKM ke dalam 3 jenis, yaitu: 1.Medium enterprise, dengan kriteria: a. Jumlah karyawan maksimal 300 orang b. Pendapatan setahun hingga sejumlah $ 15 juta, dan c. Jumlah aset hingga sejumlah $ 15 juta 2.Small enterprise, dengan kriteria: a. Jumlah karyawan kurang dari 30 orang b. Pendapatan setahun tidak melebihi $ 3 juta, dan c. Jumlah aset tidak melebihi $ 3 juta 3.Micro Commision, dengan kriteria: a. Jumlah karyawan kurang dari 10 orang b. Pendapatan setahun tidak melebihi $ 100 ribu, dan c. Jumlah aset tidak melebihi $ 100 ribu 2.2. Manajemen Strategi Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Seperti yang tersirat dalam definisi, fokus manajemen strategis terletak pada

22

memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses ini dapat dilihat pada bagan berikut: Identifikasi lingkungan

Penilaian Eksternal

Penilaian internal

Ancaman dan peluang

Kekuatan dan kelemahan

Formulasi Strategi

Pembuatan strategi

Tanggungjawab sosial

Implementasi Strategi

Evaluasi dan pemilihan strategi

Nilai-nilai manajerial

Implementasi strategi

Evaluasi dan pengawasan Gambar 1. Model Dasar Manajemen Strategi (David, 2002) Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi

23

strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau tidak. Tiga macam aktivitas untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang, mengukur prestasi dan mengambil tindakan korektif. Manajemen strategi didefinisikan oleh Hunger dan Wheelen (2003) sebagai serangkaian keputusan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Mulyadi (2001) mendefiniskan manajemen strategi sebagai suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Manajemen strategi menurut Glueck dan Jauch (1990) merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategi ialah suatu cara dengan jalan bagaimana para perencana strategi menentukan sasaran untuk membuat kesimpulan strategi. Menurut Dees dan Miller dalam Sulistyowati (2005), manajemen strategi adalah suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas, yaitu: analisis strategi, perumusan strategi dan implementasi strategi. 2.3. Strategi Strategi berasal dari kata yunani yaitu ”strategos” yang berarti jenderal. Menurut Steiner, George dan John B. Minner (1997) strategi adalah penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan

24

terpadu yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan (Glueck dan Jauch, 1990). Strategi merupakan alat yang paling penting untuk mencapai keunggulan bersaing sehingga suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada (Porter, 1995). Strategi merupakan pusat dan inti yang khas dari manajemen strategik yang mengacu pada perumusan tugas, tujuan, dan sasaran organisasi; strategi kebijakan dan program pokok untuk mencapainya dan metode yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa strategi telah diimplementasikan untuk mencapai tujuan akhir organisasi. Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran masa depan yang dituju oleh perusahaan. Rangkuti (2000) memberikan konsep mengenai strategi yang telah mengalami perkembangan yaitu: 1. Alat untuk mencapai tujuan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program, tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya (Chandler, 1962) 2. Alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada (Learned, Andrews, dan Guth, 1965) 3. Respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Argyris, 1985; Steiner dan Miner 1977; Mintzberg, 1979) 4. Alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter, 1985) 5. Kekuatan motivasi untuk stakeholder baik secara langsung atau tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan (Andrews, 1980; Chaffe, 1985)

25

6. Tindakan yang bersifat incremental (selalu meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi bukan dimulai dari apa yang terjadi (Hamel dan prahalad, 1995) 2.4. Penelitian Aksi Partisipatif (Participatory Action Research) 2.4.1. Definisi Penelitian Aksi Partisipatif (Participatory Action Research) Penelitian aksi (Action research) merupakan suatu bentuk penelitian yang dilakukan secara bersama oleh peneliti dan pihak yang diteliti.

Setiap

kegiatan

dimulai

dari

perencanaan,

pengaturan,

pelaksanaan, pengamatan, serta evaluasi hasil penelitian sedapat mungkin melibatkan pihak yang diteliti. Definisi metode penelitian tindakan dalam Nazir (2003) adalah suatu penelitian yang dikembangkan bersama-sama antara peneliti dan decision maker tentang variabelvariabel yang dapat dimanipulasikan dan dapat segera digunakan untuk menentukan kebijakan dan pembangunan. Peneliti dan decision maker bersama-sama

menentukan

masalah,

melaksanakan

program-program

membuat

tersebut.

desain

Penelitian

serta

tindakan

mengadakan rangka kerja penelitian empiris yang didasarkan pada observasi objektif pada masa sekarang untuk memecahkan masalahmasalah baru, serta praktis dan aktual dalam kegiatan-kegiatan kerja. Karena itu, penelitian tindakan mempunyai sifat lebih fleksibel, dan dapat mengorbankan kepentingan kontrol demi adanya inovasi dan bekerja dengan eksperimen. Menurut Nazir (2003) Tujuan dari penelitian tindakan adalah sebagai berikut : 1. Untuk memperoleh keterangan yang objektif dalam rangka membenarkan kebijakan atau kegiatan yang telah dibuat. 2. Untuk memberikan keterangan yang dapat digunakan sebagai dasar untuk kegiatan dan tindakan yang akan datang

26

3. Untuk membenarkan penundaan aksi, pengambilan tindakan atau mengambil tindakan apapun 4. Untuk menstimulasikan pekerja-pekerja pelaksanaan program ke arah yang lebih dinamis serta lebih menggiatkan implikasi dari berbagai alat untuk mencapai tujuan. Kesukaran pelaksanaan penelitian tindakan menurut Nazir (2003), dapat mencakup dua hal yaitu kesulitan dalam mengadakan evaluasi serta kesulitan dalam koordinasi antara peneliti dan pelaksanan kegiatan serta pelaksanaan program. Mitchell, dkk dalam Ansharuddin (2003) menyatakan bahwa secara keseluruhan pendekatan Penelitian aksi lebih memungkinkan terjadinya efisiensi dan keadilan karena dengan pendekatan pengelolaan partisipatif yang baik, aspirasi dari berbagai stakeholder yang berperan terwakili dalam berkontribusi untuk menyusun sebuah kebijakan. Dalam penelitian ini diperlukan suatu sikap yang harus timbul dari kesadaran pihak yang diteliti oleh karena itu, Beal dkk dalam Ansharuddin (2003) mengemukakan bahwa dalam penelitian partisipatif diperlukan adanya perilaku sosial dan kegiatannya akan dipengaruhi oleh unsur-unsur kepribadian tertentu seperti sikap, kemauan, keterampilan, ambisi dan suasana lingkungan. Sedangkan menurut Slamet (1984) dan Sumaryo (2000) dalam Ansharuddin (2003) untuk dapat berpartisipasi diperlukan kesempatan, kemauan dan kemampuan. Penelitian

aksi

adalah

suatu

penelitian

sistematis

yang

dilaksanakan bersama (kolektif), saling bekerja sama (kolaboratif), merupakan refleksi diri bersifat kritis dan dilaksanakan oleh pihak-pihak yang terlibat dalam penelitian tersebut (McCutcheon and Jung 1990). Suatu bentuk refleksi diri bersama (kolektif) oleh pihak-pihak yang terlibat dalam suatu situasi sosial dengan tujuan memperbaiki rasionalitas dan rasa keadilan dalam kehidupan sosial atau dalam pelaksanaan pendidikan mereka sendiri, sebagaimana pemahaman mereka terhadap praktek sosial itu sendiri dan situasi dimana praktek sosial itu dilakukan (Kemmis and McTaggert 1990)

27

Penelitian aksi bertujuan membantu baik pada kepedulian orangorang yang berada dalam situasi menghadapi permasalahan yang mendesak, maupun tujuan dari ilmu sosial itu sendiri melalui kerjasama alam sebuah kerangka kerja yang saling menguntungkan dan secara etis dapat diterima (Rapapport 1970 dikutip dalam McKernan 1991). Dalam definisi–definisi tersebut ada empat tema dasar : pemberdayaan pihakpihak yang terlibat, kerjasama melalui partisipasi, memperoleh pengetahuan, perubahan sosial. Proses yang harus dilalui peneliti untuk mencapai tema-tema tersebut adalah sebuah siklus penelitian aksi (action research) secara bertahap yang terdiri dari empat kegiatan utama yaitu: perencanaan, aksi, pengamatan dan refleksi (Zuber-Skerrit,1991).2 Siklus ini dapat terjadi berulang-ulang dan memungknkan untuk dilakukan perbaikan, hal ini dapat dilihat pada Gambar 2.

pengamatan

refleksi

perencanaan

Aksi/intervensi pemantauan

pemantauan

perencanaan

Aksi/intervensi

Masa yang akan datang

refleksi

Gambar 2. Langkah-langkah Participatory Action Research (Kusumanto, 2006) Proses ini dimulai dengan refleksi untuk mengidentifikasi masalahmasalah mendasar, peluang, dan pokok persoalan. Hasil refleksi itu kemudian diangkat sebagai faktor yang penting untuk dipertimbangkan dalam perencanaan, diikuti dengan tindakan nyata untuk mencapai tujuan pengelolaan. Pada saat membuat perencanaan, para pengelola juga harus merancang bagaimana mereka akan memantau apakah rencana tersebut dapat memenuhi tujuan dan apakah rencana itu efektif. (Kusumanto, 2006)

2) Dikutip dari bahan bacaan pelatihan dan lokakarya “Penelitian Aksi Partisipatif dalam Proses Kebijakan Pengelolaan dan Pengaturan Hutan”, Citeko, Bogor 29 juni-2 Juli, 2004

28

Enam belas prinsip Penelitian Aksi Partisipatif (Participatory Action Research) : 1.

Suatu pendekatan unuk memperbaiki praktek sosial dengan jalan merubahnya.

2.

Bergantung pada partsisipasi nyata.

3.

Kolaboratif.

4.

Membangun komunitas dengan sikap kritis-diri.

5.

Sebuah proses belajar yang sistematis.

6.

Melibatkan orang-orang dalam membangun teori mengenai paraktek sosial mereka sendiri.

7.

Mengajak orang-orang menempatkan praktek, ide-ide dan asumsi mereka mengenai institusi untuk diuji.

8.

Melibatkan pembuatan pencatatan.

9.

Mengajak partisipan memahami pengalaman mereka sendiri secara obyektif.

10. Sebuah proses politik. 11. Melibatkan pembuatan analisis kritis. 12. Dimulai dengan hal kecil. 13. Dimulai dengan siklus kecil. 14. Dimulai dengan kelompok kecil. 15. Memperbolehkan dan mengharuskan partisipan membuat catatan. 16. Memperbolehkan dan mengharuskan partisipan memberikan sebuah alasan yang memberi justifikasi kerja sosial (pendidikan) mereka kepada yang lain. Penelitian aksi berbeda dengan penelitian konvensional baik dari proses, hubungan peneliti dan pihak yang diteliti, maupun teknik penelitian. Perbedaan tersebut tertera pada Tabel 4.

29

Tabel 4. Perbedaan conventional research dan participatory research Kriteria Tujuan

Hasil riset

Conventional research Memperoleh informasi untuk didiagnosa, direncanakan dan dievaluasi Sesuai dengan yang ditentukan, lebih spesifik Objektif, standarisasi, seragam, linier, disusun untuk menguji hipotesis Menggali, ada jarak dengan subjek riset, hanya data dan data

Participatory research Memancing penduduk untuk mulai beraksi

lokal

Berkembang, berubah terusmenerus Pendekatan Fleksibel, berbeda-beda, disesuaikan, mendorong perubahan, iteratif, holistik Gaya operasi Memotivasi (memberi dorongan), partisipatif, fokus pada perkembangan orang Pembuat Eksternal, terpusat Penduduk lokal dengan atau keputusan tanpa fasilitator Metode/teknik Sangat terstruktur, ketepatan Buka-tutup, tatap muka, sorting, pengukuran, analisis statistik skorring, ranking Peranan Mengkontrol, memanipulasi, Perantara, fasilitator, peneliti expert, dominan, objektif mengawali, kemudian mengikuti Peran Contoh, sebagai target, responden Generator pengetahuan, peserta, penduduk pasif, reaktif aktif, kreatif local Kepemilikan Hasil untuk sendiri dan dikontrol Dimiliki oleh penduduk local hasil dari luar (akses terbatas) Output Laporan, publikasi, mungkin Peningkatan kapasitas dan peran perubahan kebijakan masyarakat setempat, pembelajaran setempat, mempengaruhi perubahan kebijakan

Sumber : Narayan (1996) 2.4.2. Teknik-teknik PAR Teknik-teknik PAR adalah alat-alat untuk melakukan kajian (keadaan) objek penelitian. Teknik ini diantaranya tertera pada Tabel 5. Teknik PRA dapat dilakukan pada tingkat individu maupun kelompok. Teknik ini bertujuan untuk memudahkan pencarian informasi dan jenis informasi yang dapat diperoleh dapat berupa informasi khusus, informasi umum maupun subtopik. Teknik yang terdapat pada Tabel 5 bukan merupakan teknik yang baku atau perlu dilakukan sesuai penjelasan, sebab teknik ini seringkali perlu disesuaikan dengan kebutuhan.

17

Tabel 5. Teknik-teknik PAR No

Nama Teknik

Ciri/Tanda

Penjelasan

Jenis Informasi

1

Teknik Penelusuran sejarah

Waktu

Teknik ini mengkaji suatu keadaan dari WAKTU ke WAKTU (waktu tidak dibatasi)

Informasi umum, usul,perkembangan waktu ke waktu

2

Teknik bagan kecenderungan dan Perubahan

Waktu

sama dengan No.1, ettapi ada patokan WAKTU (misal per lima tahun, per sepuluh tahun, dsb)

Perubahan-perubahan keadaan yang paling menonjol

3

Teknik Penyusunan Kalender Musim

Waktu

Sama dengan No.1, tetapi jarak waktu biasanya hanya selama 1 tahun musim

Pola kegiatan dilakukan

4

Teknik Sehari

Jadwal

Waktu

Sama dengan No.3, tetapi jarak waktu hanya 1 hari (24 jam)

Pola kegiatan per individu

5

Teknik Pembuatan Peta

Ruang

Teknik ini mengkaji keadaan suatu ruang.

Sumber daya, teknologi

masalah

6

Teknik Penelusuran (Transek)

Ruang

Sama dengan No.4, dilakukan untuk membahas wilayah dengan mengamati langsung ke lokasi

Sumber daya, teknologi

masalah

Desa

asaldari

yang

7

Teknik Kajian Lembaga-lembaga Desa

Sistem

Untuk mengkaji sistem organisasi desa, bagaimana lembaga desa mengatur kehidupan masyarakat

Fungsi, kegiatan-kegiatan, mafaat lembaga desa dalam kehidupan masyarakat.

8

Teknik Pembuatan Bagan Alur

Sistem

Untuk mengkaji sistem tertentu

Alur Produksi pemasaran

dan

Sistem pengelolaan 9

Teknik kajian Mata Pencaharian

Urutan

Biasanya mata pencaharian masyaakat diurutkan berdasar yang peling utama

Matapencaharian utama masyarakat, potensi pengembangan usaha.

10

Teknik Pembuatan Bagan Urutan (matriks ranking)

Urutan

Teknik serba guna untuk megurutkan berbagai hal yang akan diprioritaskan

Pilihan yeknologi baru, pilihan prioritas masalah, pilihan prioritas kegiatan, pilihan priotitas strategi

11

Teknik wawancara (wawancara semi terstruktur)

Individu

Teknik ini biasanya tidak dilakukan untuk wawancara kelompok

Pendapatan, kesejahteraan, harapan

Sumber : DRIYAMEDIA (1996)

18

2.5. Analisis Lingkungan Suatu usaha sebagai suatu sistem terkait dengan beberapa faktor lingkungan yang dapat mempengaruhi arah dan kebijkaan organisasi dalam mengelola usahanya. Secara umum lingkungan usaha terbagi atas dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal dan internal. Ilustrasi dari penyusun lingkungan perusahaan ditunjukkan oleh Gambar 3.

Lingkungan operasional Jauh • Posisi bersaing • Profil pelanggan • Reputasi dimata pemasok dan kreditor • Kemampuan menarik SDM Lingkungan internal Pemasaran, keuangan, produksi operasi, SDM, sistem informasi manajemen

Lingkungan industri • Ancaman pendatang baru • Posisi tawar pemasok • Posisi tawar pembeli • Ancaman produk subtitusi • Persaingan antar perusahaan di dalam industri

Lingkungan • • • • •

Ekonomi Sosial Politik Teknologi Ekologi

Gambar 3. Lingkungan Perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997) 1. Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling berkaitan, yaitu : lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan tertentu, yaitu : ekonomi, sosial, politik, teknologi dan ekologi. Lingkungan industri diklasifikasikan berdasarkan model lima kekuatan persaingan Porter, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi prospek perusahaan secaa lebih langsung, yaitu : ancaman masuknya pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok, ancaman produk.jasa subtitusi, dan persaingan diantara perusahaan yang sudah berada dalam industri. Sedangkan lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor yang

19

mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu : posisi bersaing perusahaan, profil pelanggan, reputasi perusahaan di mata pemasok dan kreditor, serta kemampuan menarik karyawan potensial dari pasar tenaga kerja. 2. Lingkungan Internal Lingkungan internal ditnjau dari sudut pandang fungsional perusahaan meliputi unsur : (1) Pasar dan pemasaran ; membahas aspek-aspek posisi produk di dalam pasar, yaitu : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran,

kegiatan

promosi,

harga

jual

produk,

komitmen

manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. (2) Keuangan dan akuntansi; membahas aspek-aspek dana operasional perusahaan, yaitu : kemampuan perusahaan untuk memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penenm modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akuntansi yang andal. (3) Produksi-operasi; membahas aspek-aspek efisiensi, efektivitas, dan produktivitas kegiatan perusahaan, yaitu: hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan pengendalian mutu. (4) Sumber daya manusia (SDM); membahas aspek-aspek perilaku positif di kalangan manajer dan karyawan perusahaan, yaitu: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta sistem imbalan. (5) Sistem informasi manajemen; membahas mengenai aspek-aspek software, hardware, dan brainware, serta input, process dan output

20

berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen. 2.6. Kerajinan Kerajinan tangan atau handicraft ditandai oleh penggunaan tangan, meski terdapat penggunaan beberapa alat. Pada umumnya produk kerajinan tidak dihasilkan sepenuhnya oleh mesin. Karya-karya kerajinan dapat dibedakan antara satu dengan yang lainnya baik berdasarkan teknik maupun bahannya. Dari segi bahan, kerajinan dapat dibedakan antara kayu, bambu, kulit, logam, batuan, tekstil, keramik, daun-daunan, kertas, belulang, tanduk, tulang dan lainnya yang mana setiap bahan tersebut memerlukan teknologi tersendiri dalam pengolahannya sebelum dibentuk. Adapun dari segi teknik pembentukannya terdapat berbagai cara seperti pahat, ukir, pewarnaan, sulam, tenun, batik, ikat, jahit, anyam, tempa, dan sebagainya. Dalam perkembangan pekerjaannya para pengrajin seringkali berkarya dengan membuat kombinasikombinasi baru, ataupun bahkan menemukan teknik-teknik baru. Penemuan ide baru tersebut diperoleh dari luar komunitinya, tetapi dapat pula berkembang dari dalam komunitinya. (Hernanda, 2006) 2.7. Penelitian Terdahulu Wardana (2006), melakukan penelitian dengan pendekatan penelitian aksi partisipatif (PAP) di Desa Karang Tengan Bogor yang merupakan salah satu lokasi produksi ubi kayu dan industri tapioka. Pengelolaan industri tersebut masih belum optimal sehingga dilakukan penelitian mengenai pengembangan Industri Tapioka. Tahapan penelitian ini terdiri dari tahap pra kondisi, tahap pengumpulan data, dan tahap validasi data. Tahap prakondisi dimulai dengan merancang proses dimana masyarakat terlibat dalam penelitian

ini.

Berikutnya,

sosialisasi

dilakukan

untuk

memberikan

pemahaman kepada masyarakat tentang tujuan penelitian serta manfaatnya bagi masyarakat. Hasil dari penelitian ini diperoleh strategi yang terpilih yaitu penggunaan teknologi yang efisien. Fansuri (2006), melakukan penelitian mengenai perumusan dan penerapan sistem akuntansi pada UKM dimana lokasi penelitiannya adalah

21

UKM OAM. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa UKM OAM telah menggunakan sistem akuntansi yang cukup layak untuk tingkat UKM. Akan tetapi pengelolaan keuangannya hanya terbatas pada transaksi keuangan tunai dan akun yang digunakan juga hanya beberapa akun sehingga masih banyak transaksi keuangan yang belum terwakili oleh akun yang ada. Transaski keuangan yang dicatat menurut penerimaan dan pengeluaran uang tunai yang dikelompokkan dalam akun yang sederhana. Jurnal yang digunakan juga masih terbatas pada pencatatan biaya-biaya dan arus kas perusahaan. Penelitian ini juga menghitung mengenai HPP produk UKM OAM dengan cara mengasumsikan pesanan adalah 100 unit. Biaya yang dihitung belum termasuk Biaya Tenaga Kerja dan biaya overhead. Dari hasil perhitungan diperoleh bahwa HPP untuk miniatur pesawat ukuran 65 cm adalah Rp.126.755, sedangkan ukuran 35 cm adalah Rp. 45.097,5 dan ukuran 15 cm adalah Rp. 26.768,7.

22

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Peranan UKM dalam penciptaan lapangan pekerjaan sangat besar karena jumlah usahanya yang banyak, selain itu UKM juga berperan dalam perbaikan ekonomi nasional. Peranan UKM tersebut menuntut usaha ini tetap bertahan oleh karenanya perlu dilakukan suatu usaha pengembangan UKM agar tetap memberikan kontribusi bagi masyarakat. Desa Cikarawang merupakan suatu kawasan didaerah Bogor yang memiliki jumlah penduduk sebesar 7205 orang (data potensi desa Cikarawang, 2006), dari banyaknya jumlah penduduk tersebut perlu adanya suatu lapangan pekerjaan yang dapat menyerap tenaga kerja dari masyarakat sekitar karena sebagian besar masyarakat memiliki tingkat pendidikan yang rendah. Oleh karena itu, dilakukan identifikasi potensi desa sekitar Cikarawang dengan menggunakan teknik transek. Selain itu juga dilakukan sosialisasi pada masyarakat sekitar desa Cikarawang. Tahap selanjutnya adalah menentukan UKM contoh yang memiliki kriteria memberikan kontribusi pada masyarakat sekitar. Di Desa Cikarawang terdapat suatu UKM kebanggaan Kabupaten Bogor karena produk yang dihasilkan sangat unik, dapat menyerap tenaga kerja dan memberikan kontribusi dalam pembangunan desa. UKM ini menghasilkan produk yang memiliki prospek yang baik karena segmen produk ini adalah kalangan menengah ke atas, bahkan pelanggan produk OAM mencapai ke benua Amerika dan Eropa. Peranan UKM terhadap masyarakat tidak terlepas dari berbagai kendala yang harus dihadapi. Dalam menghadapi masalah UKM perlu adanya suatu strategi untuk mempertahankan UKM ini agar tetap memberikan manfaat ekonomi dan sosial kepada masyarakat sekitar. Perumusan strategi ditentukan berdasarkan inisiatif dari pihak UKM dan kemudian dirumuskan bersama dengan peneliti. Strategi dipilih dengan menggunakan QSPM, sedangkan alternatif strategi disusun berdasarkan kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang telah diidentifikasi bersama. Setelah diperoleh berbagai

23

alternatif strategi kemudian dilakukan suatu aksi dari beberapa alternatif yang memungkinkan untuk dilakukan. Sementara itu, tetap dilakukan pemilihan strategi terbaik dengan menggunakan bagan urutan yang pada dasarnya memiliki konsep yang sama dengan matriks QSP. Dengan adanya strategi usaha tersebut diharapkan peranan UKM tetap ada bagi masyarakat. Kerangka pemikiran dari penelitian ini tertera pada Gambar Teknik Transek, Diskusi dan Wawancara

Sosialisasi dan Identifikasi potensi desa

Pengembangan UKM

Pemilihan UKM Peranan UKM: - Jumlah Usaha Banyak, 45 juta unit (99,9% dari pelaku usaha nasional) - Penyerapan Tenaga Kerja ;77,68 juta TK (96,77 % dari Total TK nasional) Pertumbuhan Ekonomi Nasional 54,22 % PDB diperoleh dari UKM (BPS,2006)

UKM OAM

Perumusan Masalah UKM

Identifikasi Lingkungan (IFE dan EFE)

Penentuan posisi UKM (Matriks IE)

Penentuan strategi alternatif (Matriks SWOT)

Strategi Terpilih (QSPM)

Beberapa Aksi dari Alternatif Strategi

Peningkatan Kapasitas (Pengetahuan, Pengalaman, pembelajaran)

: Alur Bagan : Proses Penelitian Aksi Partisipatif Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian

24

3.2. Waktu dan Tempat Penelitian Pemilihan lokasi tempat penelitian dilakukan bulan Februari dan pada bulan ini dilakukan prakondisi penelitian yaitu tahap perkenalan lokasi penelitian. Peneelitian dilakukam dari bulan februari sampai dengan bulan Mei. Tempat penelitian ini adalah UKM Ozi Aircraft Models yang terletak di kampung Cangkrang RT. 04/RW. 02 Desa Cikarawang Kabupaten Bogor. 3.3. Teknik Pengambilan Contoh Suatu sampel merupakan bagian dari populasi. Survei sampel adalah prosedur dimana hanya sebagian dari populasi yang diambil dan dipergunakan untuk menentukan sifat atau ciri yang dikehendaki populasi. Sampel yang diambil menggunakan non probability sample, yaitu purposive sampling berupa pengambilan sampel yang bersifat tidak acak, sampel yang dipilih berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tertentu. Pertimbangan yang diambil berdasarkan tujuan penelitian yaitu sebagai berikut: 1. UKM yang dijadikan contoh memiliki potensi dan prospek usaha yang baik 2. Memberikan manfaat dan peranan di masyarakat 3. Ikut berpartisipasi dalam pembangunan masyarakat Responden dalam penelitian ini adalah pemilik dan seluruh karyawan UKM OAM sebanyak 74 orang serta beberapa pihak terkait seperti Sekretaris desa, juga beberapa orang masyarakat. 3.4. Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara : 1. Teknik transek, peneliti mengamati langsung ke lokasi pedesaan dan menelusuri desa untuk mengetahui potensi dan kegiatan yang dilakukan masyarakat sekitar Desa Cikarawang. 2. Wawancara mendalam kepada pihak terkait yaitu pihak pengusaha, karyawan, masyarakat, lembaga pemerintah. Dalam wawancara mengkaji mengenai potensi desa, pendapatan karyawan, wawancara ke bagian keuangan, pemasaran, sistem kerja karyawan dan kesejahteraan karyawan.

25

3. Pembuatan bagan urutan yang bertujuan untuk menentukan pilihan strategi, prioritas masalah, pilihan teknologi. 4. Focus Group Discussion (FGD), yaitu diskusi kelompok terfokus yang melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan dengan UKM (stakeholders), pada FGD ditujukan untuk memperoleh informasi mengenai harapan masa depan, solusi bersama untuk mengatasi masalah karyawan. 5. Teknik Penelusuran Sejarah untuk mengetahui perkembangan UKM OAM dari waktu ke waktu. 6. Kuesioner yang mengkaji mengenai sistem subkontrak, harapan kelompok serta saran kelompok untuk perusahaan. Pada bagian ini digunakan kuesioner karena jika dikumpulkan dalam kelompok dikhawatirkan terjadi bias informasi. Sedangkan data sekunder diperoleh dari informasi yang dipublikasikan oleh lembaga berkepentingan seperti DEPPERINDAG, Kantor kelurahan, media cetak, media elektronik, maupun literatur. Pengumpulan data dilakukan dengan cara partisipatif mulai dari perumusan masalah, setelah itu peneliti dan pihak yang diteliti mengerjakan secara bersama-sama solusi yang harus dijalankan. Data kuantitatif dilakukan pada tahap validasi data untuk membuktikan kebenaran data. Tahap validasi data dilakukan dengan menggunakan analisis Strength, Weaknesses, Opportunities, Treats (SWOT), matriks Intetrnal Eksternal (IE) dan untuk pemilihan strategi digunakan matriks Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM). 3.5. Pengolahan dan Analisis Data Proses penentuan strategi dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu tahap pengumpulan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan terakhir adalah tahap pengambilan keputusan (decision stage). Penjelasan dari proses penentuan strategi adalah: a. Tahap Pengumpulan Data Pada tahap ini, data yang diambil berkaitan dengan visi. Misi tujuaan organisasi, faktor internal organisasi, serta faktor eksternal organisasi. Data aspek internal organisasi digali dari beberapa fungsional dan dapat dikontrol oleh perusahaan seperti aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran,

26

sistem informasi dan teknologi, serta produksi/operasi. Sedangkan data dari aspek eksternal dikumpulkan untuk menganalisis peubah yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan seperti aspek ekonomi, sosial budaya, hukum, stabilitas politik, dan data eksternal lainnya. Hal ini penting, karena faktor eksternal akan berpengaruh secara tidak langsung terhadap UKM. Data tentang faktor intrenal akan dirumuskan dalam sebuah matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan data mengenai faktor eksternal akan dirumuskan dalam matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE). Tahapan kerja dalam merumuskan matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup peluang dan ancaman bagi perusahaan dan untuk aspek internal mencakup kekuatan dan kelemahan. 2. Menentukan bobot dari setiap critical success factors dengan skala yang lebih tinggi bagi yang mempunyai tingkat kepentingan tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors. 5. Menjumlahkan semua nilai untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Kriteria penilaian untuk EFE adalah skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancamanancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak

menghindari ancaman-ancaman eksternal.

27

Sedangkan kriteria penilaian untuk IFE adalah jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah dan jika nilai berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. b. Tahap Pencocokan Data Tahap pencocokan data merupakan tahap dimana terdapat usaha untuk mengkombinasilan antar sumber daya internal dengan peluang dan resiko yang terdapat pada faktor-faktor eksternal. Pada tahap ini akan digunakan perangkat berikut: 1) Analisis SWOT Analisis ini merupakan model untuk merumuskan alternatif startegi yang dikombinasikan dari data internal dan eksternal organisasi. Alternatif strategi tersebut ialah strategi kekuatan dan peluang (SO), kelemahan dan peluang (WO), kekuatan dan ancaman (ST), serta Kelemahan dan Ancaman (WT). Penjelasan dari strategi tersebut adalah sebagai berikut: 1.

Strategi SO : Strategi untuk mengerahkan segala kekuatan organisasi dalam merebut peluang yang terjadi di eksternal organisasi (strategi ofensif)

2. Strategi WO : Strategi untuk meminimalkan kelemahan dalam merebut peluang yang ada (strategi defensif atau konsolidasi) 3. Strategi WT : Strategi meminimalkan kelemahan agar terhindar dari ancaman eksternal (strategi diversifikasi) 4.

Strategi ST : Strategi ini diterapkan dengan mengerahkan seluruh kekuatan yang ada untuk mengatasi ancaman yang ada (Strategi diferensiasi)

2) Matriks IE Matriks IE menempakan suatu organisasi ke dalam 9 sel, yang didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Pada sumbu X matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 – 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 – 4,0 dianggap kuat. Demikian pula dengan sumbu Y, nilai 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi internal yang rendah, nilai

28

2,0 – 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 – 4,0 adalah tinggi. Penilaian tersebut lebih jelas tertera dalam Gambar 5. 4,0 Kuat (3,0-4,0)

3,0 Rataan (2,0- 2,99)

2,0 Lemah (1,0-1,99)

1,0

Tinggi 3,0-4,0

I (strategi intensif)

II (Strategi Intensif)

III (Hold danMaintain)

3,0 Sedang 2,0-2,99

IV (Strategi intensif

V (Hold and Maintain)

VI (Harvest dan Divestiture)

VII (Hold dan Maintain)

VIII (Harvest dan Divestiture)

IX (Harvest dan Divestiture )

2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0

Gambar 5. Matriks IE (Umar, 2003) c. Tahap Pengambilan Keputusan Pada tahap ini, strategi alternatif terbaik akan diputuskan melalui matriks QSP. Metode tersebut secara objektif menunjukkan strategi alternatif yang paling baik karena metode QSPM menggunakan masukan dari analisis tahap pertama yaitu tahap masukan dari analisis tahap pertama yaitu tahap masukan dan hasil analisis tahap pencocokan (David, 2002). Secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menetapkan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan (Umar, 2003). Beberapa langkah untuk mengembangkan QSPM adalah: 1. Membuat

daftar

peluang/ancaman

eksternal

kunci

dan

kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. 2. Memberi bobot pada setiap faktor internal dan eksternal 3. Memeriksa matriks-matriks pada tahap pencocokan dan mengenali strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.

29

4. Menentukan Nilai Daya Tarik atau Atractiveness Score (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik atau Total Atractiveness Score (TAS) 6. Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik (TAS). Jumlah TAS mengungkapkan strategi yang paling menarik dari masing-masing rangkaian alternatif.

30

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Proses PAR Proses yang dijalankan dalam penelitian ini adalah dimulai dengan perencanaan. Rencana awal dari penelitian ini adalah sosialisasi, identifikasi dan pemilihan terhadap usaha masyarakat yang akan dijadikan tempat penelitian. Pada tahap awal ini aksi yang dilakukan adalah mengunjungi kantor desa, mengadakan pertemuan dengan beberapa pemangku kepentingan dan perwakilan masyarakat Desa Cikarawang. Teknik yang digunakan adalah transek (penelusuran desa), wawancara mendalam dan melakukan diskusi bersama perwakilan masyarakat. Permasalahan yang dihadapi adalah komunikasi dan keterbukaan masyarakat yang masih kurang. Pembelajaran bagi mahasiswa adalah mahasiswa belajar membangun komunikasi dan interaksi yang baik dengan masyarakat. Selain itu, mahasiswa belajar mengenali lingkungan sekitar desa agar dapat mengadaptasikan dengan sikap dan kebiasaan masyarakat setempat. Pembelajaran bagi masyarakat adalah pembelajaran dalam membangun interaksi dengan pihak luar, serta mengajak masyarakat untuk turut mengidentifikasi potensi dan masalah di desa mereka. Hasil dari rencana ini adalah masyarakat menyambut dengan baik kedatangan mahasiswa dan diperoleh beberapa informasi baik dari masyarakat maupun dari data sekunder yang dipublikasikan oleh pihak desa dan pada akhirnya dilakukan suatu pemilihan pada salah satu potensi desa tersebut yaitu UKM miniatur pesawat OAM. Selanjutnya membuat kesepakatan jadwal dan kegiatan penelitian. Teknik yang dilakukan adalah diskusi dengan pemilik UKM. Adanya kesulitan dalam membuat kesepakatan waktu pembelajaran terutama dengan pihak karyawan karena akan mengganggu kinerja perusahaan. Pembelajaran bagi mahasiswa adalah melatih sikap dan mental mahasiswa, memacu kreatifitas untuk mengembangkan teknik pembelajaran yang tidak mengganggu karyawan, selain itu belajar membangun komitmen dan berkolaborasi dengan pihak UKM OAM. Pembelajaran bagi UKM adalah pembelajaran dalam

31

membangun komitmen dan berkolaborasi dengan pihak luar. Hasil yang diperoleh dari tahapan ini adalah waktu untuk berkumpul bersama karyawan, pemilik dan fasilitator disepakati setelah mendapatkan ijin dari pimpinan dan setelah disebarkan undangan kepada karyawan. Tahap perumusan masalah penelitian adalah suatu inti dari penelitian, pada tahap ini dilakukan teknik FGD dan wawancara mendalam. Aksi yang dilakukan dimulai dari teknik penelusuran sejarah UKM, kemudian future scenario dari pemilik dan karyawan. Kegiatan berjalan dengan lancar karena adanya sikap keterbukaan dari pemilik dan karyawan. Pembelajaran bagi mahasiswa adalah memfasilitasi penyusunan future scenario bersama UKM dan pembelajaran bagi UKM adalah menjadikan diskusi sebagai curah pendapat karyawan dan sekaligus penyelesaian masalah bersama berdasarkan pendapat seluruh pihak. Dari kegiatan ini diperoleh gambaran UKM yang diinginkan di masa yang akan datang dan diperoleh permasalahan yang perlu dicarikan solusi. Aksi penelitian bersama dilakukan untuk merumuskan strategi dalam menghadapi permasalahan yang dihadapi oleh UKM. Sebelum pada tahap perumusan strategi dilakukan analisis SWOT yang dirumuskan bersama karyawan dan juga pemilik dengan cara melakukan wawancara, diskusi, dan observasi. Terdapat beberapa kendala seperti adanya ketidakseriusan pihak karyawan ketika sedang berdiskusi. Dari tahapan ini diperoleh informasi mengenai lingkungan internal perusahaan, selanjutnya melakukan perhitungan untuk menetapkan bobot pada faktor internal dan eksternal. Dari hasil perhitungan bobot akan diperoleh faktor yang paling dianggap penting oleh pakar yang terdiri dari pemilik, keuangan dan administrasi, kepala produksi dan operasi, serta kepala pemasaran. Kemudian selanjutnya adalah memberikan penilaian terhadap faktor lingkungan disesuaikan dengan keadaan perusahaan saat ini. Tahap selanjutnya adalah merumuskan strategi alternatif yang dilakukan dengan cara diskusi bersama. Dari hasil alternatif strategi tersebut terdapat beberapa aksi yang dijalankan bersama antara pihak peneliti dan pihak yang diteliti untuk mendukung strategi yang telah dirumuskan

32

bersama. Secara rinci proses ini dapat dilihat pada Lampiran 21 dan aksi yang dijalankan bersama akan dijelaskan pada sub bab aksi bersama. 4.2. Gambaran Umum Obyek Penelitian Penelitian dilakukan di Desa Cikarawang wilayah Kabupaten Bogor Kecamatan Dramaga. Dari hasil identifikasi potensi desa diperoleh beberapa kegiatan masyarakat yang memiliki potensi namun perlu dipilih salah satu UKM yang akan diteliti sesuai dengan kriteria tempat penelitian. Adapun kriteria usaha yang dipilih peneliti dan sesuai dengan kriteria tempat penelitian adalah Usaha Kecil Menengah (UKM) Ozi Aircraft Models (OAM). UKM OAM dijadikan sebagai tempat penelitian karena usaha ini telah dapat menyerap banyak tenaga kerja yaitu sebesar 47,5 % dari jumlah angkatan kerja di kampung Cangkrang atau sebanyak 74 orang tenaga kerja UKM OAM berasal dari masyarakat sekitar. Selain itu, berdasarkan observasi awal didapatkan informasi dari masyarakat dan pejabat Desa Cikarawang bahwa UKM OAM banyak memberikan manfaat baik sosial maupun ekonomi kepada masyarakat sekitar seperti turut serta dalam pembangunan sarana dan prasarana Kampung Cangkrang, peduli terhadap masyarakat sekitar yang sedang membutuhkan, selalu berperan serta dalam kegiatan sosial seperti santunan anak yatim, janda dan sumbangan pada saat Idul Adha. Setelah dilakukan identifikasi dan pemilihan tempat penelitian kemudian dilakukan tahap sosialisasi. Sosialisasi penelitian dilakukan dihadapan para pemangku kepentingan desa, dosen dan masyarakat. 4.2.1. Lokasi UKM Ozi Aircraft Model (OAM) Data mengenai lokasi desa diperoleh dengan cara mengunjungi kantor desa dan mengadakan wawancara mendalam terhadap sekretaris Desa Cikarawang. Dari hasil wawancara tersebut diperoleh informasi mengenai kegiatan masyarakat Desa Cikarawang dan juga data mengenai potensi Desa Cikarawang. Usaha Kecil Menengah OAM terletak di Kampung Cangkrang Desa Cikarawang, Kecamatan Dramaga Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat dengan luas desa sebesar 226,56 ha. Batas wilayah desa

33

sebelah utara adalah Sungai Cisadane, sebelah selatan berbatasan dengan Sungai Ciapus, sebelah barat berbatasan dengan Ciaduan dan sebelah timur berbatasan dengan kelurahan Situ Gede. Adapun kondisi geografis desa ini, tanahnya berada pada ketinggian 700 m diatas permukaan laut dan merupakan dataran tinggi. Ditinjau dari administratif wilayah, Desa Cikarawang terbagi atas 3 dusun dan terdiri dari 7 Rukun Warga (RW) dan 32 Rukun Tetangga (RT) yaitu kampung Cangkrang yang meliputi RW.01 dan RW.02, Kampung Carang Pulang Tengah dan kidul yang terdiri dari RW.03 dan RW.04, dan yang ketiga adalah kampung Carang Pulang yang terdiri dari RW.05, RW.06 dan RW.07. Ozi Aircraft Model berlokasi di Kampung Cangkrang RT 04/ 02. Jarak dari desa ke Pusat Pemerintahan Kecamatan sejauh 5 km, jarak dari kota Administratif adalah 45 km, jarak dari ibukota Kabupaten adalah 40 km sedangkan jarak dari ibukota Propinsi adalah 135 km. Jumlah penduduk Desa Cikarawang adalah sebanyak 7205 orang dan untuk jumlah penduduk kampung Cangkrang adalah sebanyak 162 orang yang berumur 17 tahun hingga 57 tahun ke atas. Mata pencaharian masyarakat Desa Cikarawang adalah sebagai Pegawai Negeri Sipil, ABRI, pegawai swasta, pedagang, pertukangan, buruh tani, dan jasa. Untuk wilayah kampung Cangkrang, sebagian besar yaitu sebanyak 47,5 persen bekerja di UKM OAM. 4.2.2. Sejarah Usaha Kecil Menengah Ozi Aircraft Models Ozi Aircraft Models merupakan sebuah badan usaha perorangan yang bergerak di bidang kerajinan replika pesawat yang berbahan baku resin atau lebih dikenal dengan sebutan fibber glass. Usaha Kecil Menengah ini memproduksi miniatur pesawat terbang yang jenisnya sangat bervariasi mulai dari pesawat terbang tipe boeing atau pesawat penumpang yang jumlah pesanannya sangat banyak sampai pesawat jet, helikopter dan jenis pesawat lain tergantung pesanan dari konsumennya yang berada di dalam negeri bahkan sampai di luar negeri. Jika diklasifikasikan ke dalam skala usahanya OAM termasuk sebagai usaha

34

menengah karena menurut data Depperindag Kabupaten 2006, nilai investasi OAM lebih dari Rp. 200.000.000,- . Selain itu, berdasarkan kriteria jumlah tenaga kerja yang mengacu pada kriteria usaha menurut BPS, tenaga kerja di OAM adalah sebanyak 74 orang, sehingga dapat dikategorikan sebagai usaha menengah. Ozi Aircraft Models didirikan pada tahun 1986 di Jakarta. Usaha ini didirikan oleh bapak Harto Alkarim. Pada awalnya produksi replika pesawat masih dilakukan di rumah dan belum menjadi entitas bisnis. Kemudian lambat laun produk replika pesawat mendapatkan pangsa pasar untuk kalangan atas Jakarta. Produksi yang semula hanya dikerjakan di rumah dengan 2 sampai dengan 3 karyawan bertambah menjadi 12 karyawan, karena permintaan pasar cukup tinggi. Tahun 1990 hingga tahun 1996 merupakan awal puncak keberhasilan, ratusan pesanan per minggu diterima, omzet meningkat mencapai angka puluhan juta/bulan dan jumlah karyawan juga meningkat hingga mencapai 100 orang lebih. Menginjak tahun 1997 saat krisis moneter melanda, usaha OAM mulai mengalami guncangan, omzetnya

semakin

menurun

sehingga

mengakibatkan

adanya

pengurangan tenaga kerja dan OAM pindah ke Bogor. Tahun 2000, OAM mulai merintis kembali usahanya dengan mengikuti berbagai pameran kerajinan baik di dalam maupun di luar negeri yang diikutsertakan oleh Pemerintah Kabupaten Bogor. Selama mengikuti pameran, pemilik OAM bertemu dengan rekan dan pelanggan lamanya, sehingga permintaan terhadap produk OAM meningkat kembali. Pada tahun 2001, usaha mulai stabil kembali dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 74 orang dengan luas lahan kerja sebesar 38 m2. Sejarah pendirian usaha OAM melalui proses diskusi dan wawancara mendalam ini secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 6.

35

Tabel 6. Sejarah Usaha Ozi Aircraft Models Tahun Kejadian 1986 Usaha Ozi Aircraft Model pada awalnya berlokasi di Jakarta Pusat namun masih dikerjakan di rumah dan belum menjadi entitas bisnis dengan jumlah pekerja 2 sampai dengan 3 karyawan bertambah menjadi 12 karyawan karena permintaan pasar cukup tinggi. 1988 Pemilik memberikan pelatihan pada orang Bogor sebanyak 100 orang 1990-1996 Ratusan pesanan perminggu diterima, omzet mencapai puluhan juta per bulan, karyawan berjumlah 100 orang 1997 Terjadi krisis moneter yang mengguncang kinerja Ozi Aircraft Model, omzet menjadi menurun dan membuat tenaga kerja kembali menjadi pengangguran. Usaha Ozi Aircraft Model pindah ke Bogor. 2000 Ozi Aircraft Models bertemu dengan rekanan dan pelanggan lamanya di pameran yang diikutsertakan oleh Pemerintah Kabupaten Bogor 2001-2007 Usaha mulai stabil kembali dengan jumlah tenaga kerja sebanyak 70 orang dengan luas lahan kerja sebesar 38 m2 Sumber: Ozi Aircraft Models Hasil pemetaan sejarah usaha OAM juga dipaparkan pada saat FGD oleh salah seorang karyawan OAM yang sudah bekerja pada OAM dari awal usaha didirikan. Peta sejarah usaha tersebut tertera pada Gambar 6. Ozi Aircraft Models memperoleh bantuan dari PT. PUPUK KUJANG yang programnya dimulai pada tahun 2004. Melalui program tersebut OAM mendapat bantuan dana sebesar Rp. 28 juta dengan bunga 11% per tahun. Selain bantuan dana juga terdapat bantuan dalam hal manajemen pengelolaan usaha dan juga bantuan untuk promosi seperti melalui pameran yang dapat meraih konsumen baru. Dalam hal legalitas usaha, OAM telah terdaftar di Dinas Perindustrian dan Perdagangan (Depperindag) sehingga saat ini OAM sudah memiliki Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP), Tanda Daftar Perusahaan Perorangan (TDP), Nomor Induk Pendaftaran Industri Kecil, dan Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP).

36

1986 tempat usaha di Jakarta Pusat

1997 tempat usaha pindah ke Bogor Lahan kerja sempit (3x4 m2)

Permintaan meningkat 200 orderan

3000 orderan

Lahan kerja diperluas

Permintaan meningkat 3000 orderan

7000 orderan

Perubahan fasilitas 1997

2007

1 kompressor

4 kompressor

1 listrik

2 listrik

1 bensin

2 bensin

Perubahan jumlah tenaga kerja Peningkatan keahlian pekerja Gambar 6. Peta Sejarah OAM berdasarkan hasil FGD Dalam menjalankan usahanya, pemilik usaha OAM selalu memiliki visi dalam memberikan manfaat sosial dan ekonomi bagi masyarakat sekitar khususnya Kampung Cangkrang. Selain dapat memberdayakan

masyarakat

banyak,

usaha

ini

telah

berhasil

mendapatkan berbagai penghargaan dari kabupaten, kecamatan, maupun nasional. Salah satu piagam penghargaan yang diberikan oleh pemerintah Kabupaten Bogor adalah sebagai UKM berprestasi tingkat Kabupaten Bogor pada tahun 2005. Prestasi yang diciptakan Usaha OAM membuat para konsumen tetap setia, konsumen tersebut berasal dari perseorangan dan juga dari perusahaan maskapai penerbangan baik di dalam maupun di luar negeri. Hingga saat ini, pelanggan yang berasal maskapai penerbangan dalam negeri diantaranya Merpati, Sriwijaya Air,

37

Mandala, Bouroq, Lion Air, Batavia Air, Jatayu Air, Garuda Indonesia Airlines, dan Adam Air. Sedangkan pelanggan maskapai penerbangan luar negeri diantaranya Amerika, Inggris, Qatar, Germany, KLM, Japan Airlines (JAL), Singapore IA (SIA), Luthfansa, Saudi Arabia Airlines, Fly Emirate dan Cathay Pasific. Miniatur pesawat tersebut biasanya dijadikan souvenir untuk jenis pesawat yang berukuran kecil sedangkan untuk ukuran yang besar biasanya digunakan untuk acara seremonial maskapai tersebut atau dijadikan aksesoris di kantor pemasaran. 4.3. Analisis Lingkungan Internal Menurut Umar (2003), aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendak diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan, dalam mengamati lingkungan internal OAM peneliti menggunakan pendekatan fungsional yang terdiri atas: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan cara observasi yaitu pada bagian proses produksi, wawancara mendalam terhadap pemilik, mandor, staf administrasi dan beberapa orang karyawan. 4.3.1. Aspek Produksi dan Operasi Menurut Umar (2003), studi aspek teknis mengungkapkan kebutuhan apa yang diperlukan dan bagaimana secara teknis proses produksi akan dilaksanakan. Pada aspek ini akan dibahas mengenai bahan baku, bahan penolong, proses produksi, ruang produksi, peralatan yang digunakan dalam pembuatan miniatur pesawat dan pencatatan dalam bidang produksi operasi. a. Bahan baku Bahan baku dalam miniatur pesawat sangat menentukan kualitas produk kerajinan karena hampir seluruh bahan baku adalah bahan kimia sehingga kualitas bahan baku yang digunakan harus baik. Jika bahan baku yang digunakan kurang baik akan berpengaruh pada kualitas barang akhir. Dampak dari bahan kimia juga tidak dapat terlihat pada awal memproduksi barang, menurut karyawan biasanya kerusakan barang akibat reaksi bahan kimia yang tidak sempurna

38

terlihat setelah 2 sampai dengan 3 hari. Dalam mengantisipasi hasil yang kurang sempurna pada barang jadi, OAM memproduksi barang pesanan konsumen dalam jumlah lebih untuk mengganti setiap kerusakan yang terjadi agar tidak memerlukan waktu pengerjaan yang lebih lama. Bahan baku utama yang diperlukan dalam pembuatan miniatur pesawat adalah seperti yang tertera pada Tabel 7. Bahan baku diperoleh dari daerah sekitar Bogor dan Jakarta. Sistem pembelian bahan baku dilakukan saat persediaan barang di gudang habis. Menurut pekerja hal ini yang mengganggu kinerja karena jika bahan baku habis, mereka tidak akan berproduksi. Selain pekerja harus menunggu bahan baku yang harus dibeli, dengan belum diterapkan manajemen persediaan bahan baku akan menambah biaya terutama untuk transportasi karena harus membeli secara berulangulang. Tabel 7. Bahan Baku utama Pembuatan Miniatur Pesawat Bagian Cetakan Resin Mentega Silikon Mat Perban Bagian Cetak Mentah Resin Talk Katalis Pigmen Putih Pigmen Hitam Mat Bagian Finishing Amplas 60 Amplas 120 Amplas 240 Amplas 360 Autoglow + HDR Cat Dasar Siken + HDR Tinner Cobra Cat Putih Cat Abu-abu Cat Silver Cat Oplosan

Bagian Sablon m3 Spraymount Kertas Cetak Plastik Baju Cat Emas Cat Putih Cat Hitam Cat Silver Cat Hijau Cat Kuning Cat Merah Cat Biru tua Cat Biru Muda Cat Orange Cat Violet Pemasangan Stiker Spraymount Pernis Pembuatan Pustek Alumunium Gepeng 3 ml Alumunium Gepeng 5 ml Soda Api

Sumber : Ozi Aircraft Models, 2007 Setiap bagian produksi pada mulanya menggunakan bahan baku secara bersama-sama dan tidak ditetapkan harga untuk setiap

39

pemakaian.

Namun

sistem

tersebut

membuat

para

pekerja

menggunakan bahan baku secara boros. Oleh karena itu, pimpinan OAM mengeluarkan kebijakan baru bagi para pekerja untuk menerapkan sistem subkontrak. Sistem subkontrak menurut Unido dalam White dalam Rustiani (1996) adalah hubungan dimana terdapat sebuah perusahaan (pihak prinsipal) memberi pesanan kepada pihak lain (subkontraktor) untuk menghasilkan bagian-bagian, komponen-komponen, subassemblies atau assemblies untuk diintegrasikan ke dalam suatu produk yang akan dipasarkan oleh pihak prinsipal. Sistem subkontrak di UKM OAM terdiri dari beberapa kelompok dan setiap kelompok memiliki beberapa anggota. Adapun kelompok subkontrak ini akan dijelaskan pada aspek sumber daya manusia. Sistem perolehan bahan baku kelompok ini adalah dengan membeli bahan baku kepada perusahaan dan perusahaan membeli output yang dihasilkan kelompok tersebut apabila kualitas baik atau mengembalikan output apabila kualitas kurang baik. Sistem subkontrak yang dijalankan ini membuat bahan baku

menjadi

hemat

karena

setiap

kelompok

pekerja

bertanggungjawab pada bahan bakunya masing-masing. b. Bahan Penunjang Bahan penunjang menurut Mulyadi (2000) bahan penunjang adalah bahan yang tidak menjadi bagian produk jadi atau bahan meskipun mejadi bagian produk jadi tetapi nilainya relatif kecil. Bahan penunjang miniatur pesawat adalah seperti tertera dalam Tabel 8. Tabel 8. Bahan baku penunjang pembuatan miniatur pesawat No 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Biaya Penolong Lakban kecil Lakban besar Power Glue Lem Besi Lap Finishing Lap Sablon Ulano 4 Cuci Ulano 6-tutup Sterophoam

Sumber : Ozi Aircraft Models

40

c. Peralatan Peralatan yang digunakan dalam pembuatan miniatur pesawat harus menggunakan bantuan mesin karena untuk mempercepat proses produksi. Proses produksi yang menggunakan mesin diantaranya bagian finishing, pernis dan penyetelan. Peralatan yang diperlukan dalam pembuatan produk tertera pada Tabel 9. Tabel 9. Peralatan yang digunakan dalam pembuatan miniatur pesawat ALAT, MESIN DAN PERLENGKAPAN 1 mesin kompressor besar 2 mesin kompressor kecil 3 Spraygun 4 Molding 5 mesin bor duduk 6 mesin bor tangan 7 Gerinda duduk 8 Gerinda tangan 9 Exaust Fan 10 Mesin Potong 11 Mesin Profil 12 Mesin amplas 13 Catok 14 Kalit 15 Air Brush 16 Pisau grafis 17 Cetak Sablon 18 Mesin Bubut kayu PERLENGKAPAN 1 Isi Cater* 2 Gagang Cater* 3 Binder Klip besar* 4 Blinder Klip kecil* 5 Kuas 1 inc* 6 Kuas 1,5 Inc* 7 Kuas Lukis 4* 8 Kuas Lukis 6* 9 Kuas Lukis 8* 10 Kuas Lukis 12* 11 Screen 12 Orakal 13 Hair Dryer

Satuan Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set Set

Lsn Lsn Dus Dus Bh Bh Bh Bh Bh Bh Bh Bh Bh

jumlah 3 1 6 5 2 2 1 2 4 1 1 1 1 1 2 5 1 1 75 9 1

Ket : * jumlah perlengkapan tidak tentu

Sumber : Ozi Aircraft Models Peralatan yang dimiliki saat ini sepenuhnya berasal dari dana yang dimiliki oleh Ozi Aircraft Models. Sampai saat ini belum pernah ada lembaga

yang

membantu

memberikan

mesin

padahal

masih

41

dibutuhkan beberapa mesin lagi agar pekerjaan lebih cepat dan setiap pekerja tidak perlu menunggu giliran dalam menggunakan mesin. Mesin yang masih diperlukan seperti mesin sablon, mesin semprot (spraygun) untuk digunakan oleh kelompok subkontrak, serta penggantian beberapa mesin yang sudah usang. d. Proses Pembuatan miniatur pesawat Dalam menghasilkan miniatur pesawat diperlukan ketelitian dan kesabaran karena setiap sudut dan bagian miniatur harus sesuai dan tepat. Selain itu warna, ukuran dan bentuk harus mirip dengan aslinya. Adapun proses pembuatan minatur pesawat di OAM masih digunakan secara manual (handmade) meski ada beberapa bagian yang menggunakan mesin dan sudah ada beberapa jenis pesawat yang mulai menggunakan mesin pencetak (molding). Tahapan pembuatan miniatur pesawat secara manual adalah sebagai berikut: 1. Pembuatan Cetakan Pesawat yang dibuat di OAM bermacam-macam sehingga diperlukan bagian pembuat master cetakan miniatur atau model (prototype) yang sesuai dengan permintaan konsumen. Proses ini adalah penentu hasil produksi karena apabila pada tahap ini salah maka tahap berikutnya juga akan salah. Proses pada bagian ini adalah sebagai berikut: a) Siapkan model yang akan dijadikan master cetakan. b) Oleskan lilin pada bagian samping setengah bagian model terlebih dahulu (misalnya badan pesawat sebelah kiri) agar cetakan rata dan model tidak bergerak. c) Setelah lilin diratakan di sekeliling model yang akan dibuat, dioleskan mentega agar bahan tidak lengket. d) Siapkan silikon yang telah diaduk rata dengan katalis dengan perbandingan 1:5 dan kemudian oleskan pada model yang sudah dioleskan mentega.

42

e) Tempelkan perban pada model yang telah diberi silikon kemudian tempelkan serat fiber (fibber glass) dan oleskan resin agar cetakan kuat. f) Setelah diberi resin, model tersebut dikeringkan. g) Buat cetakan untuk setengah bagian model lagi (badan pesawat sebelah kanan) dengan tahapan yang sama. h) Setelah itu lepaskan lilin yang menempel pada seluruh bagian model, kemudian model dikeringkan dengan cara dijepit oleh binderclip. i) Setelah dikeringkan, model dikeluarkan dan cetakan siap untuk digunakan oleh bagian cetak mentah. 2. Bagian Cetak Mentah Pada bagian ini dilakukan proses pembuatan model pesawat yang akan dibuat dengan menggunakan master cetakan dari bagian pembuat master cetakan. Proses yang dilakukan pada bagian ini adalah sebagai berikut: a) Campurkan talk, resin, dan katalis sesuai dengan takaran yang telah ditentukan. b) Oleskan campuran bahan kimia tersebut ke dalam cetakan dengan menggunakan koas, tunggu hingga kering lalu pasangkan serat fiber (fibber glass) yang telah dibentuk sesuai dengan bentuk cetakan. c) Oleskan resin yang telah dicampur dengan katalis dengan menggunakan koas. d) Pasangkan cetakan sehingga membentuk pesawat yang utuh, jepit dengan binderklip dan keringkan di bawah sinar matahari selama 5 menit. 3. Finishing Bagian finishing merupakan bagian paling rumit karena harus merapikan pekerjaan yang telah dibuat oleh bagian cetak mentah. Barang yang dihasilkan oleh bagian cetak mentah belum sempurna,

43

barang yang dihasilkan masih kasar sehingga harus dihaluskan di bagian finishing. Proses pada bagian ini adalah: a) Barang yang dihasilkan di bagian cetak mentah belum mulus sepenuhnya biasanya masih terdapat sisa-sisa fiber disekeliling model pesawat yang dicetak. Oleh karena itu, perlu dibersihkan dan dihaluskan dengan menggunakan amplas. Amplas yang digunkaan juga bermacam-macam mulai dari amplas 12, 24 dan 36, kemudian setelah diamplas dibersihkan dengan air dan terus digosok hingga mulus. b) Setelah diamplas, kemudian pesawat di rapihkan dengan menutupi bagian yang masih berlubang, kemudian amplas kembali dan diberi cat dasar, kemudian diberikan cat warna sesuai dengan pesanan. 4. Sablon Miniatur pesawat yang dihasilkan masih polos belum terdapat nama airlines, jenis pesawat maupun aksesoris yang mirip dengan pesawat sesungguhnya. Oleh karena itu, pada bagian sablon dilakukan proses pembuatan stiker berupa stiker jendela pesawat, nama pesawat, logo pesawat, jenis atau aksesoris lainnya yang diinginkan oleh pelanggan. Adapun proses pembuatan sablon ini adalah sebagai berikut: a) Siapkan screen yaitu tempat cetakan sablon. b) Siapkan gambar yang sudah didesain oleh bagian desain model seperti jendela, logo airlines, bendera negara dan bahan lain yang dibutuhkan sesuai pesanan. c) Oleskan ulano pada screen sesuai dengan skala yang akan dibuat, setelah itu keringkan dengan hairdryer. d) Tempelkan kertas yang sudah diceak oleh bagian desainer di atas screen. e) Tutup dengan gabus dan diatas gambar tutup dengan kaca. f) Keringkan di bawah sinar matahari selama 3-5 menit.

44

g) Akan tampak gambar pada screen sesuai dengan cetakan yang sudah disiapkan. h) Setelah itu dibersihkan dengan spraygun untuk menghilangkan kotoran dan debu. i) Setelah cetakan pada screen selesai, maka proses sablon dapat dilakukan pada kertas stiker kemudian diserahkan pada bagian pemasangan stiker. 5. Pemasangan Stiker Stiker yang dihasilkan pada bagian sablon kemudian diserahkan kepada bagian pemasangan stiker. Pada bagian pemasangan stiker diperlukan ketelitian karena stiker yang ditempel pada bagian pesawat sisi kiri harus sama dengan bagian sisi kanan. Oleh karena itu, tenaga kerja pada bagian ini mayoritas adalah perempuan. Proses pemasangan stiker ini adalah sebagai berikut: a) Stiker yang sudah dibuat oleh bagian sablon diberi spraymount agar menempel pada pesawat yang sudah diserahkan oleh bagian finishing. b) Pemasangan

stiker

menggunakan

pisau

grafis

dengan

menggosokan stiker ke bagian pesawat yang perlu diberi stiker. 6. Pernis Pada tahap ini dilakukan pengecatan pada hasil akhir produk agar produk lebih tampak mengkilap dan menghilangkan debu-debu yang menempel pada miniatur. 7. Penyetelan Pesawat yang sudah dipernis masuk ke bagian penyetelan yang tugasnya menyesuaikan ukuran badan dan sayap pesawat kemudian di beri nomor sesuai dengan pasangannya. 8. Pengepakan Proses ini adalah prose akhir sebelum barang sampai ke tangan konsumen. Barang yang telah dibuat dikemas ke dalam kardus yang didalamnya terdapat gabus agar poduk tidak mudah pecah atau patah.

45

Proses pada bagian ini adalah: a) Menyiapkan kardus sesuai dengan ukuran pesawat. b) Menyiapkan gabus yang telah dibentuk untuk tempat produk pesawat yang dibuat. c) Memasukan produk yang sudah jadi sesuai dengan nomor yang ditulis pada bagian penyetelan. Pembuatan miniatur pesawat untuk jenis yang kecil biasanya selesai selama 3 hari, sedangkan untuk yang sedang selama satu minggu, untuk pesawat yang besar selama minimal 10 hari dan maksimal 2 minggu dan untuk pesawat yang sangat besar mencapai satu bulan. Proses produksi yang dijalankan di OAM sudah terstruktur hanya

karena

menggunakan

cara

manual

sehingga

waktu

pengerjaannya lama. Proses pembuatan miniatur pesawat secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 7. Pembuatan Cetakan

Cetak Mentah

Desain gambar

Finishing

Pembuatan Stiker

Pemasangan Stiker

Pernis

Penyetelan

Pengepakan

Pemasaran Gambar 7. Proses Pembuatan Miniatur Pesawat

Quality Control

46

e. Ruang Produksi Dalam melakukan proses produksi diperlukan ruang yang baik, nyaman dan kondusif bagi para pekerja. Ruang produksi OAM terletak tidak jauh dari rumah pemilik yaitu berada tepat depan rumah pemilik. Ruang yang digunakan sebesar 38 m2 yang terdiri dari ruang dalam dan luar. Ruang dalam biasanya digunakan untuk bagian pengecatan warna, penyetelan, sablon, pemasangan stiker, pernis, administrasi, gudang serta showroom miniatur pesawat. Bagian luar dipergunakan oleh bagian finishing, pembuat cetakan dan cetak mentah. Ruang produksi yang digunakan saat ini belum sebanding dengan jumlah karyawan yang berjumlah 74 orang sementara ruang produksi hanya mampu menampung sebanyak kurang lebih 30 orang. Hal ini menyebabkan karyawan membawa pekerjaannya ke rumah masingmasing, sehingga pengawasan kurang dan akan berpengaruh pada hasil akhir produk. Selain lahan yang kurang luas, karyawan juga merasa kurang nyaman bekerja di ruang produksi karena adanya kebisingan yang berasal dari mesin kompresor yang mengganggu pendengaran karyawan. Dengan adanya keterbatasan ruangan ini menyebabkan sulitnya pemberdayaan masyarakat yang lebih banyak menyerap tenaga kerja. f. Sistem pencatatan bagian produksi operasi Terdapat beberapa pencatatan pada bagian produksi operasi yang digunakan

untuk

memberikan

informasi

mengenai

hal

yang

berhubungan dengan bagian ini. Adapun pencatatan tersebut antara lain pencatatan persediaan bahan baku, kartu persediaan barang jadi, kertu persediaan barang dalam proses, pencatatan penerimaan barang dari bagian cetak mentah, bagian pemasangan stiker, bagian pustek, bagian sablon, bagian penyetelan, bagian pernis, bagian finishing. Selain itu juga terdapat data pengambilan bahan baku untuk kelompok pekerja subkontrak. Pencatatan tersebut selama ini dijalankan dengan rapi dan sangat baik oleh bagian administrasi.

47

4.3.2. Aspek Tenaga Kerja Karyawan yang bekerja di OAM seluruhnya berasal dari daerah sekitar tempat usaha didirikan. Jumlah karyawan yang dimiliki saat ini adalah sebanyak 74 orang. Dalam proses perekrutan karyawan pemilik OAM tidak memberikan persyaratan tertentu, karena visi dari OAM adalah pemberdayaan masyarakat sehingga setiap orang yang membutuhkan pekerjaan dan mempunyai tanggung jawab juga kemauan untuk menjalankan usaha di OAM maka diperbolehkan untuk menjadi

karyawan.

Secara

teoritis

Usaha

OAM

tidak

mempertimbangkan efisiensi tenaga kerja, namun pemilik usaha berpendapat

bahwa

dengan

memberikan

pendapatan

pada

karyawannya yang lebih banyak maka pemilik akan mendapatkan yang lebih banyak lagi. Latar belakang karyawan untuk bekerja di OAM adalah selain untuk memenuhi kebutuhan hidup, dari hasil FGD dipaparkan oleh beberapa orang karyawan bahwa mereka bekerja di OAM memperoleh gaji yang cukup, dekat dengan rumah sehingga tidak perlu mengeluarkan biaya untuk transportasi dan makan, selain itu adanya kebebasan yang diberikan oleh pemilik seperti dalam hal pakaian, dan suasana bekerja nyaman. Bagi karyawan baru biasanya terdapat suatu pelatihan, namun di OAM karyawan baru berlatih dengan cara on the job training (belajar saat bekerja). Terutama untuk kelompok subkontrak, mereka memiliki ketua yang bertanggung jawab terhadap produktivitas anggotanya sehigga pelatihan dilakukan di kelompoknya masing-masing. Pada awal pendiriannya, pemilik OAM pernah memberikan pelatihan pembuatan miniatur pesawat kepada beberapa orang pemuda daerah kampung Cangkrang. Namun, karena adanya pengambilan tenaga kerja oleh pesaing maka karyawan lama berkurang. Setelah itu digantikan oleh generasi baru sehingga diberikan pelatihan ulang oleh pemilik UKM kepada generasi baru tersebut.

48

Tenaga kerja di OAM mayoritas laki-laki yaitu sebanyak 67 orang (90,55 %) dan mereka rata-rata adalah pemuda. Tenaga kerja perempuan hanya sebanyak 7 orang (9,45%) dari seluruh karyawan OAM.

Pekerja

wanita

biasanya

ditempatkan

dibagian

yang

membutuhkan ketelitian dan kerapihan seperti bagian pemasangan stiker, bagian administrasi dan bagian keuangan. Beberapa bagian produksi menggunakan tenaga kerja borongan atau biasa disebut dengan subkontrak. Kelompok borongan ini disebut subkontrak karena setiap kelompok memiliki kebijakan masing-masing dalam mengatur kelompoknya misalnya seperti peraturan gaji, waktu kerja, pembagian tugas kelompok dan hal lain yang diperlukan dalam kelompok. Sistem subkontrak sebenarnya akan memberikan keuntungan bagi masyarakat maupun perusahaan. Menurut Hashida (1989) dan Watanabe (1986) dalam Rustiani, pola-pola produksi subkontrak secara prinsip mempunyai tujuan-tujuan yang sangat ekonomis, yakni untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses produksi dan pola ini dapat menekan biaya produksi. Sedangkan dampak subkontrak terhadap masyarakat adalah terciptanya keuntungan sosial karena masyarakat memperoleh peluang terhadap pelayanan-pelayanan yang ada seperti kredit, pelatihan, dan pembinaan. Pada dasarnya subkontrak membantu masyarakat yang memiliki kesulitan modal, keterbatasan keahlian, dan kesulitan dalam menembus pasar yang luas. Rincian jumlah tenaga kerja tersebut tertera dalam Tabel 10. Tabel 10. Tenaga Kerja di UKM OAM No Bagian Produksi 1 Pembuatan Cetakan 2 Cetak Mentah 3 Finishing 4 Sablon 5 Stiker 6 Pernis 7 Penyetelan 8 Bagian Dalam Sumber: Ozi Aircraft Models

Jumlah tenaga kerja 1 orang 9 orang 18 kelompok borongan 1 kelompok borongan 2 kelompok borongan 1 orang 1 orang 6 orang

49

Kelompok subkontrak di UKM OAM sebanyak 21 kelompok borongan yang terdiri dari bagian finishing, sablon dan pemasangan stiker. Anggota kelompok dari masing-masing kelompok adalah sekitar 2 sampai dengan 4 orang. Adapun sistem yang dijalankan oleh kelompok ini adalah mulai dari pemerolehan bahan baku sampai dengan pembagian kompensasi kelompok. Setiap kelompok borongan memiliki ketua yang diberikan tanggungjawab untuk mengatur kelompok. Sebelum mereka memproduksi suatu barang, ketua memperhitungkan jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang ditetapkan oleh pimpinan OAM. Setelah itu, mereka membeli bahan baku kepada OAM dengan sistem utang (kasbon). Sistem subkontrak yang dijalankan saat ini pada awalnya bertujuan agar adanya penghematan pemakaian bahan baku, tanggjung jawab yang lebih tinggi terhadap pekerjaannya dan juga untuk lebih banyak menyerap tenaga kerja. Pada kenyataannya kelompok subkontrak ini memang memberikan dampak dalam penghematan bahan baku dan penyerapan tenaga kerja namun untuk tanggungjawab pekerjaan beberapa kelompok masih belum memiliki komitmen yang tinggi terhadap pekerjaannya. Masih terdapat anggota maupun ketua kelompok yang menjadikan pekerjaannya di OAM sebagai usaha sampingan. Alasan mereka menjadikan usaha ini sampingan adalah karena penghasilan dari OAM saja tidak dapat mencukupi kebutuhan hidup mereka. Sebenarnya sistem ini sangat baik untuk meningkatkan komitmen karyawan apabila sistem yang diterapkan perusahaan jelas dan tegas seperti misalnya dengan membuat sistem reward and punishment (penghargaan dan hukuman) kepada setiap kelompok subkontrak. Sebagai salah satu contohnya adalah perusahaan Toyota yang juga menjalankan sistem subkontrak, induk perusahaan memberikan penghargaan berupa penambahan jumlah produksi apabila kelompok tersebut memiliki prestasi yang baik. Penilaian prestasi tersebut dapat dilihat dari ketepatan waktu, kualitas pekerjaan dan

50

komitmen. Sementara untuk hukuman yang diberikan misalnya seperti pengurangan jumlah produksi kepada kelompok yang memberikan hasil sebaliknya. Sistem subkontrak yang dijalankan di OAM selama ini adalah setiap

kelompok

pekerjaannya.

diberikan

kebebasan

untuk

menjalankan

Untuk mengetahui informasi mengenai sistem

kelompok subkontrak di OAM telah dilakukan wawancara terstruktur kepada setiap ketua kelompok subkontrak. Adapun daftar wawancara ini dapat dilihat pada Lampiran 2. Sistem subkontrak yang dijalankan di OAM adalah sebagai berikut: a. Proses pembentukan kelompok Kelompok dibentuk oleh masing-masing karyawan tidak ada campur tangan dari perusahaan dalam menentukan jumlah kelompok, menentukan ketua dan anggota. Selain itu, proses pembelajaran dilakukan dengan cara on the job training yaitu setiap karyawan baru dapat belajar dari kelompoknya pada saat bekerja. b. Proses subkontrak Jumlah produksi kelompok ditentukan oleh pimpinan OAM. Setelah pimpinan menentukan jumlah produksinya, kemudian ketua kelompok subkontrak mengambil bahan baku kepada bagian administrasi dengan memperhitungkan jumlah produksi yang akan dikerjakan. Proses Perolehan bahan baku kelompok adalah sebagai berikut : 1 Bahan baku diperoleh dari perusahaan. 2 Sistem pembeliannya dengan cara kasbon (utang) terlebih dahulu kepada perusahaan. 3 Sistem pembayarannya dilunasi setelah para karyawan memperoleh upah. Upah yang mereka terima telah dipotong untuk melunasi pembayaran bahan baku yang digunakan oleh masing-masing kelompok.

51

Proses dalam kelompok subkontrak dapat dilihat pada Gambar 8. Ketua kelompok

Pencatatan

Proses produksi

Ketua kelompok

Penyetoran barang jadi

Bagian pembelian

Pergudangan

Pemeriksaan

Penggajian

Pembelian bahan

Pelunasan bahan baku

Gambar 8. Mekanisme Sistem Subkontrak Gambar 8 berlaku juga untuk proses pembelian peralatan, mulai dari proses pengajuan alat yang diminta sampai dengan pelunasan alat. Adapun beberapa bahan penolong yang diberikan oleh perusahaan seperti lem, aibon, dan bahan penolong lainnya yang tidak memakan biaya terlalu banyak dalam proses produksi. Dalam sistem subkontrak pada umumnya induk perusahaan memberikan bantuan baik secara teknis maupun non teknis kepada kelompok. Bantuan OAM kepada kelompok subkontraknya adalah sebagai berikut: a. Bantuan pemeriksaan dan pengawasan kualitas b. Pemeriksaan dan pengawasan proses produksi c. Pelatihan pembuatan produk baru d. Evaluasi dan penilaian hasil kerja Sedangkan Bantuan non teknis yang diberikan perusahaan kepada kelompok adalah adanya kasbon (utang) bahan baku sebagai modal produksi kelompok. Metode bantuan teknis yang pernah diberikan diantaranya buku panduan, diskusi, pelatihan dari pimpinan, bantuan pengiriman teknisi, pengawasan proses produksi. Masalah yang harus dihadapi kelompok subkontrak dalam bekerja diantaranya: 1. Bahan baku dari induk perusahaan telat 2. Harga jual ke perusahaan kurang tinggi padahal harga bahan baku semakin tinggi.

52

3. Pembayaran barang telat. 4. Permasalahan antara barang dari cetak mentah dan bagian finishing Terdapat beberapa harapan dari karyawan berdasarkan hasil wawancara terstruktur diantaranya, karyawan menginginkan harga jual ke perusahaan semakin tinggi dan selalu menyesuaikan dengan harga bahan baku. Karyawan juga meminta pembayaran barang lebih lancar dan terdapat bonus bagi karyawan yang berprestasi, diadakan pelatihan untuk produk baru, diberikan hiburan di dalam ruang kerja seperti radio, perusahaan lebih memperhatikan kesehatan karyawan karena bahan baku sebagian besar adalah bahan kimia misalnya seperti pemberian susu satu gelas setiap hari kepada karyawan, keluhan setiap karyawan agar lebih diperhatikan, perusahaan juga sebaiknya memberikan target waktu kepada setiap karyawan agar pekerjaan lebih cepat, tercantum papan harga jual ke perusahaan agar memperjelas harga barang. Kompensasi yang diberikan pada karyawan adalah berdasarkan output yang dihasilkan dan hal ini berlaku juga bagi kelompok borongan yang mana gaji dihitung berdasarkan hasil yang diperoleh dari kelompok borongan dikalikan dengan upah per unit barang dan berdasarkan jenis dan tingkat kerumitan pekerjaannya. Adapun upah yang diberikan berdasarkan skala pesawat yang dihasilkan untuk setiap bagian produksinya adalah sebagai berikut: Tabel 11. Biaya Tenaga Kerja Bagian Produksi Bagian Cetakan Cetak Mentah Finishing Stiker Sablon Penyetelan Pernis Pustek Alumunium

Kecil 10000 850 7200 1250 1200 1000 1200 1500

Sedang 22500 1500 13500 2500 4200 2000 2500 1500

Besar 30000 6500 33000 4000 4050 2500 5000 3000

Sumber : Ozi Aircraft Models Struktur organisasi OAM masih struktur organisasi yang lama dimana para pekerja yang diberi tanggungjawab pada bagian produksi tertentu sudah tidak bekerja lagi di OAM karena adanya pengambilan

53

tenaga kerja oleh pesaing, struktur organisasi tersebut tertera pada Gambar 9. PEMIMPIN PERUSAHAAN HARTO AL KARIM

STAF ADMINISTRASI

BENDAHARA

PEMASARAN

PENGAWAS PRODUKSI KEPALA GUDANG

BAGIAN PRODUKSI

DESAIN GAMBAR

PEMBUAT CETAKAN

CETAK GAMBAR

PENGEPAKAN

PEMBORONG

Gambar 9. Struktur Organisasi Ozi Aircraft Models Waktu bekerja normal karyawan adalah 9 jam dengan waktu istirahat selama

1 jam. Pekerjaan dimulai dari pukul 08.00 dan

berakhir pukul 17.00, istirahat pukul 12.00 sampai dengan 13.00 untuk waktu sembahyang dan makan siang. Apabila pesanan banyak biasanya terdapat kerja lembur dengan tambahan uang lembur sebesar Rp. 10.000/orang. Namun, uang lembur yang diberikan perusahaan selama ini tidak efektif karena banyak karyawan yang berpura-pura mengisi waktu lembur padahal hanya ingin mendapatkan uangnya saja dan jika sudah tidak diawasi karyawan kembali ke rumahnya.

54

Ketidakjujuran karyawan tersebut contohnya dilakukan dengan menyalakan lampu di ruang produksi agar pemilik beranggapan mereka sedang melakukan kerja lembur, padahal setelah diperiksa tidak ada orang yang bekerja. Rendahnya mental yang dimiliki oleh karyawan OAM ini, dapat menjadi salah satu penghambat perusahaan ini untuk lebih maju, diperlukan waktu yang lama dalam mengubah sikap dan mental seseorang. Sehingga diperlukan pembinaan mental yang lebih intensif kepada karyawan. Kegiatan pembinaan mental yang telah

dijalankan

perusahaan

adalah

dengan

mengikutsertakan

karyawan dalam pengajian di Kampung yang dilaksanakan setiap malam senin. Selain itu, untuk menjalin kebersamaan saat ini pemilik OAM telah membentuk tim sepakbola yang anggotanya adalah karyawan OAM. 4.3.3. Pemasaran Kotler (1999) mendefinisikan pemasaran sebagai proses sosial dimana manusia baik individu maupun kelompok mendapatkan apa yang

dibutuhkan

dan

diinginkan

dengan

menciptakan

dan

mempertukarkan nilai dengan individu kelompok lainnya. Pemasaran kerajinan minatur pesawat dilakukan oleh bagian pemasaran. Adapun bauran pemasaran UKM OAM adalah sebagai berikut: a. Produk (Product) Jika

digolongkan

kedalam

jenis

barang

berdasarkan

elastisitasnya, miniatur pesawat merupakan produk yang inelastis dimana jika ada kenaikan atau penurunan barang tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap jumlah barang yang diminta. Tidak semua orang menyukai miniatur dan tidak semua kalangan mampu untuk membelinya karena produk ini bukan kebutuhan pokok yang mengharuskan setiap orang mengkonsumsinya. Adapun miniatur pesawat yang dihasilkan terdapat berbagai jenis, ukuran dan tipe. Produk OAM ini dapat dilihat pada Tabel 12.

55

Tabel 12. Produk UKM OAM TIPE BOEING No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Tipe B 727-200 B 737-200 B 737-200 B 737-200 B 737-300 B 737-300 B 737-300 B 737-400 B 737-400 B 737-400 B 737-800 B 737-800 B 737-800 B 737-900 B 747-400 B 747-400 B 747-400 B 757-200 B 787-80

Skala 1 : 120 1 : 200 1 : 100 1 : 70 1 : 200 1 : 100 1 : 70 1 : 200 1: 100 1 : 70 1 : 200 1 : 100 1 : 70 1 : 100 1 : 400 1 : 200 1 : 100 1 : 150 1 : 150

Ukuran 38,5 cm 16 cm 32 cm 45 cm 16 cm 32 cm 46 cm 17 cm 34 cm 50 cm 19 cm 38 cm 56 cm 42 cm 16 cm 34 cm 68 cm 36 cm 33 cm

TIPE AIRBUS No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Tipe A 330-200 A 330-200 A 330-200 A 330-300 A 330-300 A 330-300 A 310 A 310 A 320 A 320 A 319 A 340-600 A 380

Skala 1 : 400 1 : 200 1 : 100 1 : 400 1 : 200 1 : 100 1 : 75 1 : 200 1 : 150 1 : 100 1 : 150 1 : 200 1 : 200

Ukuran 16 cm 32 cm 64 cm 17 cm 34 cm 66 cm 50 cm 24 cm 25 cm 38 cm 23 cm 37 cm 34 cm

TIPE FOKKER No 1 2 3 4 5

Tipe Fokker 27 Fokker 28 Fokker 50 Fokker 100 Fokker 100

Skala 1 : 80 1 : 80 1 : 70 1 : 100 1 : 70

Ukuran 32 cm 38 cm 44 cm 36 cm 54 cm

56

Lanjutan Tabel 12. TIPE HELLICOPTER No 1 2 3 4 5 6 7

Tipe Enstrom 408 B Bell 205 Hueey Bell 412 Bell 430 MI 2 –plus MI 35 P BO 105

Skala 1 : 30 -

Ukuran 30 cm 44 cm 44 cm 41 cm 40 cm 44 cm 30 cm

TIPE MILITARY AIRPLANE No 1 2 3 4 5

Tipe Mig 29 Fulcrum Su 27 flanker B 1 B Lancer B 2 Spirit F 117 Nighthawk

Skala 1 : 48 1 : 48 1 : 100 1 : 48 1 : 100

Ukuran 38 cm 44 cm 40 cm 21 cm 39 cm

Sumber : Ozi Aircraft Models b. Harga (Price) Harga yang ditawarkan kepada agen dan eceran berbeda. Kisaran harga dari mulai pesawat yang berukuran kecil hingga sangat besar untuk agen adalah Rp. 70.000,- sampai dengan Rp. 400.000,-. Harga yang ditawarkan untuk eceran adalah Rp. 125.000,- sampai dengan Rp. 650.000,-. c. Tempat Distribusi (Place) Proses distribusi dilakukan melalui agen (leverensir) dari maskapai penerbangan baik dari dalam maupun luar negeri. Selain itu, terdapat showroom yang terdapat di Bogor, Bali dan Mangga Dua Square Jakarta. d. Promosi (Promotion) Proses promosi saat ini dilakukan melalui media massa, media elektronik, dan pameran. Promosi melalui media massa diantaranya dengan menggunakan majalah yaitu majalah dirgantara angkasa. Selain melalui media massa, promosi juga dilakukan di media elektronik yaitu internet. Ozi Aircraft Models mempromosikan produknya melalui website gratis, website yang digunakan adalah www.alibaba.com dengan kata kunci Airplane model. Selain itu,

57

website lainnya adalah google dengan kata kunci Oziaircraft. Dengan diterapkannya promosi melalui internet, maka OAM menerima pesanan melalui electronic mail (email) terutama untuk pelanggan luar negeri sehingga dapat memudahkan transaksi dan menghemat biaya pemesanan. Promosi langsung dilakukan dengan cara mengikuti berbagai pameran kerajinan baik di dalam maupun di luar negeri. Biasanya pameran ini difasilitasi oleh Pemerintah tingkat Kabupaten, tingkat Kecamatan ataupun Tingkat Propinsi untuk pameran besar seperti International Handicraft Trade Fair (INACRAFT). Selain difasilitasi oleh pemerintah, pameran juga difasilitasi oleh perusahaan pembina UKM seperti dalam hal UKM OAM adalah PT. PUPUK KUJANG dan PT. ANTAM sebagai BUMN. Fasilitas yang diberikan ini adalah berupa penyediaan stand pameran secara gratis, pemberian akomodasi terutama untuk pameran yang diadakan di luar kota dan luar negeri. Alat promosi lainnya adalah dengan cara menggunakan brosur yang didalamnya terdapat mecam-macam kerajinan pesawat yang dapat diproduksi serta alamat UKM OAM. Segmentasi dari produk yang dihasilkan OAM adalah untuk kalangan menengah ke atas. Biasanya konsumen yang membeli produk ini adalah kolektor (orang yang hobi mengoleksi kerajinan), travel agent, dan maskapai penerbangan. Adapun pelanggan dari maskapai penerbangan berasal dari dalam dan luar negeri. Pelanggan dari dalam negeri diantaranya Merpati, Sriwijaya Air, Mandala, Bouroq, Lion Air, Batavia Air, Jatayu Air, Garuda Indonesia Airlines, dan Adam Air. Sedangkan pelanggan luar negeri diantaranya KLM, Japan Airlines (JAL), Singapore IA (SIA), Luthfansa, Saudi Arabia Airlines, Fly Emirate dan Cathay Pasific. Miniatur pesawat tersebut biasanya dijadikan souvenir untuk pesawat yang kecil sedangkan untuk ukuran yang besar digunakan untuk acara seremonial maskapai tersebut. Merek dari produk OAM sudah sangat dikenal terutama dikalangan pemerintahan, pejabat, maupun leveransir (perantara). Merek yang

58

dimiliki terbangun dari tawaran publikasi berbagai media yaitu media elektronik dan media massa. Publikasi tersebut ditawarkan secara langsung dan tanpa biaya. Penawaran tersebut juga berasal dari media dalam negeri dan luar negeri sehingga hal ini dapat memperluas pasar. 4.3.4. Keuangan Permodalan OAM berasal dari pada awalnya berasal dari dana pribadi. Namun, saat ini OAM melakukan pinjaman kredit pada beberapa Bank. Selain itu, terdapat bantuan dari perusahaan yang membina UKM OAM yaitu PT. PUPUK KUJANG. Pencatatan keuangan sudah rapi dimana terdiri dari laporan kas, neraca laba rugi, catatan beban operasional, catatan bahan baku, catatan pinjaman, catatn penjualan. Pencatatan ini dilakukan oleh bagian keuangan dan administrasi. Pencatatan dilakukan setiap hari dan direkapitulasi selama sebulan sekali untuk laporan ke pimpinan dan setahun sekali untuk laporan keuangan tahunan. UKM OAM sudah menggunakan sistem akuntansi meskipun masih terbilang sederhana. Namun yang menjadi permasalahan pencatatan adalah terjadinya double counting dimana pencatatan dipegang oleh dua orang. Selain itu, bendahara OAM adalah istri dari pimpinan OAM sehingga terkadang terjadinya pencampuran uang usaha dengan usang keluarga. Permasalahan lain adalah tidak adanya kas karena dalam penjualan produk tidak dipisahkan antara uang modal (Harga Pokok Produksi) dengan keuntungan yang sebenarnya. Pada penelitian sebelumnya pernah dilakukan perhitungan HPP untuk produk berdasarkan ukuran panjangnya namun perhitungan tersebut belum mempertimbangkan biaya tenaga kerja dan biaya overhead. Adapun akun yang sudah diklasifikasikan oleh pihak UKM antara lain: 1. Biaya bahan baku 2. Biaya Alat tulis kantor 3. Biaya Ongkos Kirim 4. Biaya Transportasi 5. Biaya telepon

59

6. Biaya lain-lain 7. Biaya Gaji 8. Kasbon pemborong 9. Buku kas Sedangkan jurnal yang telah dipergunakan adalah: 1. Jurnal pemasukan kas Akun yang dipergunakan dalam jurnal ini adalah kas (debet), piutang, penjualan, serta pinjaman bank (kredit) 2. Jurnal pengeluaran kas Akun yang diguankan dalam jurnal ini adalah bahan, biaya ATK, biaya ongkos kirim, biaya transportasi, biaya gaji, kasbon atau pelunasan, piutang karyawan, telepon dan listrik, utang usaha, biaya lain-lain. Pada dasarnya seluruh transaksi keuangan perusahaan sudah tercatat dengan baik, namun masih saja terjadi kekeliruan pencatatan karena hilangnya bukti pembayaran atau barang pesanan tidak dilaporkan. Selisih antara jumlah pencatatan dan jumlah riil biasanya masuk ke dalam keperluan pemilik. 4.4. Analisis lingkungan eksternal Dalam merumuskan strategi untuk perusahaan, diperlukan analisis mengenai lingkungan eksternal karena lingkungan ini menentukan kebijakan yang akan ditetapkan. Lingkungan eksternal yang akan dianalisis terdiri dari dua aspek yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh terdiri dari demografi, kebijakan pemerintah, keondisi ekonomi, kondisi sosial dan budaya serta teknologi. Sedangkan lingkungan industri mengacu pada 5 kekuatan persaingan menurut Porter yaitu ancaman masuk pendatang baru, persaingan dalam industri, ancaman produk subtitusi, kekuatan tawarmenawar pembeli dan kekuatan tawar menawar pemasok.

60

4.4.1. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh dianalisis untuk mengantisipasi keadaan yang mungkin terjadi di luar yang diharapkan karena lingkungan ini tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Lingkungan jauh ini terdiri dari: 1. Potensi pasar Dalam menjalankan suatu usaha, faktor ini dapat menjadi penentu baik untuk dijadikan sebagai tenaga kerja ataupun untuk dijadikan sebagai pasar karena masyarakat yang akan menjadi konsumen dari produk yang dihasilkan. Pasar untuk produk miniatur pesawat adalah kalangan tertentu seperti kolektor atau juga orang yang sering bepergian menggunakan pesawat yang biasanya dijadikan sebagai kenang-kenangan. Jika ditinjau dari konsumen produk OAM, maka mayoritas konsumen adalah wisatawan baik domestik maupun mancanegara. Selain itu, biasanya orang yang menjadi kolektor dan wisatawan yang bepergian dengan menggunakan pesawat terbang berasal dari kalangan menengah ke atas. Pada bulan Maret tahun 2007, jumlah wisatawan mancanegara (wisman) yang berkunjung ke Indonesia meningkat mencapai angka 1.001.697 orang yang berarti meningkat 14,21 persen dibanding jumlah wisman pada tahun 2006 sebesar 877.039 orang. Kenaikan ini tertinggi berada di pintu masuk Makasar diikuti Ngurah Rai. Selain berpotensi bagi konsumen mancanegara, produk OAM juga berpotensi bagi konsumen yang sering bepergian menggunakan jalur udara, adapun jumlah penumpang domestik hingga bulan Maret 2007 mencapai 6,12 juta orang atau menurun 9,69 persen dibanding periode yang sama tahun lalu sebesar 6,78 juta orang. Jumlah penumpang angkutan udara ke luar negeri (internasional) baik menggunakan penerbangan nasional maupun asing mencapai 1,42 juta orang yang berarti naik 15,76 persen dibandingkan jumlah penumpang pada periode yang sama tahun sebelumnya sebesar 1,22 juta orang. Penumpang tertinggi

61

terdapat di Bandara Soekarno-Hatta diikuti Ngurah Rai-Bali. (BPS, 2007) Dari data yang telah dipaparkan diatas, dapat diperoleh informasi bahwa pasar yang potensial untuk dijadikan sebagai tempat distribusi adalah melalui jalur-jalur pintu masuk yang selalu mengalami peningkatan yaitu Bandara Soekarno-Hatta dan Ngurah Rai. 2. Kebijakan Pemerintah Pada bulan Februari 2007 Bupati Bogor mengadakan kunjungan ke berbagai UKM untuk menampung aspirasi dari para pengusaha UKM. Salah satu kunjungan tersebut adalah ke UKM OAM. Hal ini menjadi peluang bagi UKM OAM untuk menyalurkan keinginannya untuk mengembangkan UKMnya. Selain itu, terdapat Rencana anggaran Pembangunan (RAB) yang salah satu program pembangunannya adalah memberikan bantuan dana hibah kepada UKM di Kabupaten Bogor. Dukungan pemerintah terhadap UMKM juga diantaranya pemerintah akan menciptakan lapangan kerja baru sebanyak 3,5 juta lapangan pekerjaan dari sektor UMKM. Program ini dibicarakan dalam Rapat Koordinasi Terbatas (RKT), dimana program yang akan dijalankan adalah berupa pemberian kredit atau modal kepada UKM dengan cara yang paling mudah dan dengan tingkat bunga yang rendah dan diberikan subsidi bunga. Selain dari segi permodalan, pemerintah juga akan membantu dalam pemasaran dengan memberikan bimbingan teknis. Terutama untuk produk kerajinan yang selama ini semakin bersaing, akan dikembangkan pasarnya baik di dalam maupun di luar negeri. Seperti yang telah dilakukan pemerintah selama ini dalam pemasaran produk kerajinan Indonesia seperti INACRAFT, IBECS, SMESCO dan pameran lain yang diselenggarakan oleh pemerintah. Dari segi permodalan, Bank Indonesia pada tahun 2007 akan menyalurkan kredit kepada UMKM sebesar Rp 87,2 trilyun, dimana sebesar Rp 10,96 trilyun untuk kredit investasi dan Menteri Koperasi

62

dan UKM mengemukakan bahwa pemerintah akan mempersiapkan dana penjaminan kurang lebih Rp 1,4 trilyun. 3. Kondisi Ekonomi Kondisi

ekonomi

merupakan

faktor

yang

penting

dalam

menjalankan usaha, termasuk pada UKM OAM karena produk ini sudah menjaring pasar hingga ke luar negeri sehingga nilai dolar sangat menentukan. Selain berguna untuk memperhitungkan harga yang disesuaikan dengan nilai rupiah terhadap dolar, kondisi ekonomi juga berpengaruh ada harga bahan baku. Tabel 13. Tingkat Inflasi Bulan Tahun Maret 2007 Februari 2007 Januari 2007 Desember 2006 November 2006 Oktober 2006 September 2006 Agustus 2006 Juli 2006 Juni 2006 Mei 2006 April 2006 Maret 2006 Februari 2006 Januari 2006 Desember 2005 November 2005 Oktober 2005 September 2005 Agustus 2005

Tingkat Inflasi 6.52 % 6.30 % 6.26 % 6.60 % 5.27 % 6.29 % 14.55 % 14.90 % 15.15 % 15.53 % 15.60 % 15.40 % 15.74 % 17.92 % 17.03 % 17.11 % 18.38 % 17.89 % 9.06 % 8.33 %

Sumber : www.bi.go.id Kondisi ekonomi Indonesia pada kuartal I tahun 2007 menurut Departemen Keuangan mengalami pertumbuhan yang mencapai 6 %. Peningkatan laju pertumbuhan ekonomi tersebut didorong oleh perbaikan kinerja investasi, ekspor barang dan jasa serta konsumsi masyarakat. Hal tersebut mendorong membaiknya daya beli masyarakat dan aktivitas ekonomi. Nilai inflasi juga mendukung daya beli

63

masyarakat. Tingkat inflasi pada Maret 2007 masih pada level satu digit yaitu 6,52% (Bank Indonesia, 2007). Sedangkan menurut departemen Keuangan pada bulan April 2007 terjadi deflasi sebesar -0,16% sehingga laju inflasi (IHK) kumulatif hingga April 2007 turun menjadi 1,74%. Data inflasi yang diperoleh terdapat pada Tabel 13. 4. Kondisi Sosial dan Budaya Pada dasarnya seni sangat digemari oleh banyak orang. Namun, dalam hal kerajinan miniatur pesawat hanya diminati oleh beberapa orang yang hobi mengkoleksi kerajinan miniatur. Antusias masyarakat Indonesia pada produk kerajinan dapat terlihat pada jumlah pengunjung pameran kerajinan INACRAFT yang diadakan di Jakarta Convention Centre JCC) pada bulan April 2007 yang berjumlah sebanyak 200.000 pengunjung dan pembeli dari luar negeri kurang lebh 1000 pembeli yang meliputi importir, trader, perhotelan, Art Gallery, Departemen store, Distributor, pengumpul atau kolektor, pejabat pemerintah, kalangan swasta, Kadin, Perwakilan negara-negara asing di Indonesia, perwakilan dagang Internasional serta pengunjung umum. 5. Teknologi Teknologi dalam pembuatan miniatur pesawat banyak dihasilkan oleh negara pesaing UKM OAM yaitu Cina. Teknologi yang mereka gunakan adalah mesin injection. Mesin ini mencetak miniatur langsung dan bahan baku miniatur pesawatnya terbuat dari plastik. Mesin ini dapat mencetak miniatur dalam waktu yang cepat dan jumlah yang banyak serta hasil yang baik. Harga mesin pencetak ini rata-rata adalah Rp.75.000.000,-. Saat ini UKM OAM ingin berpindah menggunakan mesin injection karena akan terdapat pesanan rutin setiap termin dari beberapa maskapai penerbangan Indonesia sehingga diperlukan waktu pengerjaan yang lebih cepat agar konsumen merasa puas dan tetap loyal terhadap produk UKM OAM. Teknologi yang sedang berkembang saat ini adalah penjualan melalui internet. Teknologi ini mempermudah dan menghemat biaya

64

transaksi dan saat ini UKM OAM telah menerapkan teknologi ini dalam memasarkan produknya. 4.4.2. Persaingan Industri Menurut Porter dalam melihat kondisi eksternal, hal yang perlu diperhatikan adalah : 1. Pesaing di dalam industri Pesaing UKM OAM berasal dari dalam dan luar negeri. Pesaing di dalam negeri hampir terdapat di setiap Pulau Indonesia terutama di Pulau Jawa yang terletak di Jakarta, Yogyakarta, Surabaya, dan pesaing terdekat berdasarkan lokasi terdapat di daerah Parung Bogor. Pesaing luar negeri yang paling dekat adalah Cina, terutama dalam hal penawaran harga. Dalam menghadapi pesaing di dalam negeri, jika ditinjau dari segi

kualitasnya

produk

UKM

OAM

memiliki

keunggulan

dibandingkan pesaing lainnya. Hal ini terbukti dari pesanan dari berbagai

maskapai

penerbangan

di Indonesia. Menurut hasil

wawancara dengan salah seorang agen pemasaran UKM OAM, produk UKM OAM lebih menghasilkan miniatur yang sesuai dengan bentuk pesawat aslinya, sebagai contohnya adalah pada bagian bentuk kepala pesawat Airbus dan Boeing. Selain kualitasnya, keunggulan produk UKM OAM juga menawarkan harga bersaing dan terbilang murah jika dibandingkan pesaingnya. Bahkan dalam menghadapi persaingan, UKM OAM berani bersaing dalam hal harga dengan pesaing luar negerinya yaitu Cina. Pada awal tahun 2007 UKM OAM memenangkan tender dari Garuda Indonesia sebanyak 5000 unit karena harga yang ditawarkan UKM OAM lebih rendah dari harga yang ditawarkan oleh Cina. 2. Ancaman pendatang baru Pendatang baru dalam industri akan menyebabkan perebutan pangsa pasar dan menuntut perusahaan untuk terus berinovasi dan mempertahankan kualitasnya. Namun, dalam memasuki industri

65

penghasil miniatur pesawat banyak sekali hambatan masuk yang harus dihadapi diantaranya dalam memproduksi miniatur secara manual diperlukan keterampilan khusus dan kreatifitas yang tinggi. Selain itu, skala ekonomi cukup besar dengan modal yang yang besar pula. Hal lain yang perlu diperhatikan dalam memasuki industri ini adalah pasar karena pelanggan tidak akan berpindah kepada pendatang baru jika produk yang dihasilkan tidak berkualitas dan harga yang ditawarkan tinggi dan untuk mencapai keunggulan tersebut diperlukan biaya yang tinggi. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok bahan baku UKM OAM terdapat di daerah sekitar Bogor dan Jakarta. Pemasok UKM OAM tidak hanya satu tapi terdiri dari beberapa pemasok. Harga yang ditawarkan pemasok untuk bahan baku tertentu tergantung pada kondisi pasar sehingga tidak ada penawaran antara kedua belah pihak. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli Pembeli produk UKM OAM memiliki daya tawar yang cukup tinggi terutama bagi leveransir maskapai penerbangan. Mereka biasanya akan mengambil penawaran dengan harga yang paling rendah karena pesanan yang ditawarkan juga dalam jumlah yang banyak. Jadi, pembeli memiliki keuatan tawar menawar apabila pesanan dalam jumlah yang banyak dan kekuatan tawar menawar pembeli kecil apabila memesan dalam jumlah yang sedikit. 5. Produk subtitusi Jika dilihat dari karakteristik produknya, miniatur pesawat tidak memiliki produk subtitusi karena keinginan konsumen terhadap produk ini adalah mutlak. Terkecuali jika ditinjau dari bahan bakunya yaitu antara miniatur pesawat yang terbuat dari fibber, plastik dan kayu. Biasanya harga yang ditawarkan dengan bahan baku plastik dan kayu lebih murah dibandingkan dengan bahan baku fibber.

66

4.5. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal UKM OAM Identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dirumuskan bersama dengan pihak yang diteliti yaitu pemilik dan karyawan. Identifikasi dilakukan dengan cara diskusi dan wawancara mendalam. Hasil dari perumusan faktor internal dan eksternal tersebut adalah sebagai berikut: 4.5.1. Identifikasi Faktor internal a. Kekuatan Industri 1) Merek dan Produk sudah dikenal masyarakat luas Keunikan produk yang ditawarkan oleh UKM OAM menjadi ketertarikan bagi media untuk mempublikasikan produknya.

Dengan

adanya

publikasi

yang

juga

menguntungkan bagi pihak UKM karena tidak memerlukan biaya yang tinggi dalam promosi membuat produk dan UKM ini dikenal oleh masyarakat luas. Terutama untuk penayangan program di TV yang dapat menjangkau masyarakat dalam jumlah yang besar. 2) Produk yang dihasilkan berkualitas Dalam pembuatan miniatur, penilaian konsumen akan tertuju pada kesamaan produk miniatur dengan objek asli. Untuk karakteristik pembuatan miniatur dengan menggunakan tangan (handmade), produk OAM dapat menciptakan bentuk miniatur pesawat sesuai dengan aslinya. 3) Harga yang ditawarkan bersaing Harga merupakan hal yang sangat sensitif bagi konsumen. Termasuk untuk produk UKM OAM, jika harga yang ditawarkan tinggi maka produk ini tidak akan dapat bersaing di pasar. Oleh karena itu, UKM OAM berani memberikan penawaran harga murah apabila pesanan terutama dari maskapai penerbangan dalam jumlah yang banyak. Penetapan harga tersebut sebenarnya tidak efisien karena UKM OAM belum memperhitungkan Harga Pokok Produksi (HPP) barang

67

setiap unit. Selama ini pemilik hanya memerhitungkan harga dan keuntungan berdasarkan perkiraan dan perasaan (feeling). Sehingga belum pernah dilakukan perhitungan HPP secara aktual. Namun, menurut pemilik UKM OAM, kerugian tersebut dapat tertutupi oleh jumlah produksi yang banyak sehingga biaya dapat ditekan. 4) Tempat distribusi strategis Tempat distribusi sangat penting dalam memasarkan suatu produk. Jika sistem dan tempat distribusi semakin strategis, maka akan mudah memasuki pasar. Tempat distribusi yang strategis untuk produk miniatur pesawat adalah tempat-tempat wisata, kolektor miniatur, dan Bandara. Dalam mendistribusikan produknya, UKM OAM telah memiliki showroom yang sangat strategis yaitu Jakarta dan Bali.

Pengelolaan

showroom

dialkukan

dalam

bentuk

kerjasama dengan salah satu agen yang pernah memasarkan produknya. Jadi, pengelolaan showroom di Jakarta yang tepatnya berlokasi di Mangga dua Square diserahkan pada orang kepercayaan dengan sistem konsinyasi. Distribusi di Jakarta juga dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan pihak outlet yang terletak di bandara. Outlet tersebut adalah Batik keris dan Galeri Keris. Selain itu juga untuk memperluas pasar, pihak manajemen Mangga Dua Square mengikuti klub travel

agar

memudahkan

jaringan

pasar

dan

dapat

diikutsertakan dalam pameran-pameran travel. Distribusi di Bali juga terbilang strategis karena banyak wisatawan baik domestik maupun mancanegara. Tempat distribusi akan semakin strategis apabila UKM OAM memiliki showroom di pintu-pintu masuk wisatawan seperti bandara yang banyak dikunjungi oleh wisatawan. Sebagai contoh adalah Bandara Polonia di Medan dan Makasar

68

karena berdasarkan data BPS, bandara tersebut merupakan pintu masuk yang sering dikunjungi oleh para wisatawan. 5) Pimpinan Tegas dan Kreatif Pada dasarnya, miniatur pesawat yang dihasilkan UKM OAM adalah produk utama. Disamping memproduksi miniatur pesawat, UKM OAM juga dapat memproduksi miniatur lainnya sebagai contoh miniatur mobil dan miniatur lain sesuai dengan pesanan pelanggan. Namun, untuk pembuatan produk selain miniatur pesawat biasanya dikerjakan langsung oleh pimpinan UKM OAM dan melibatkan juga beberapa karyawan yang kompeten. Kreatifitas yang dimiliki pimpinan UKM OAM membuat usaha ini semakin maju. Sikap kreatif juga ditunjukkan dalam memimpin usaha dimana setiap masalah di UKM OAM terutama masalah baik internal maupun eksternal diselesaikan dengan berbagai cara dan ide. Sikap tegas pemimpin juga dibutuhkan dalam mengelola suatu perusahaan. Ketegasan di UKM OAM dibutuhkan untuk mengendalikan sikap dan mentak karyawan yang masih rendah. 6) Lokasi dekat dengan Pemasok Kedekatan lokasi dengan pemasok mempengaruhi pada tingkat persediaan bahan baku. Semakin dekat lokasi dengan pemasok akan semakin mudah dalam hal persediaan bahan baku. Lokasi pemasok bahan baku UKM OAM adalah Jakarta, Bogor dan Sukabumi. 7) Keahlian staf administrasi Administrasi digunakan sebagai arsip baik untuk dijadikan sebagai informasi pada pihak internal maupun pihak eksternal. Dalam sebuah UKM, administrasi di UKM OAM sangat rapi dan teratur. Setiap pencatatan baik keuangan, persediaan bahan baku dan persediaan barang jadi tercatat dengan baik. Staf administrasi memiliki tingkat pendidikan yang sesuai dengan bidangnya saat ini yaitu berasal dari Diploma

69

Kesekretariatan. Selain disebabkan oleh kesesuaian bidang, pada bagian administrasi juga pernah mendapatkan pelatihan dari pendamping UKM yang merupakan salah satu program pemerintah dalam memberikan bantuan teknis pada UKM. 8) Penerapan E-commerce Pemasaran di internet (e-commerce) sangat membantu untuk menjangkau pasar yang lebih luas. Penerapan ecommerce UKM OAM dikelola oleh Divisi pemasaran yang memiliki keterampilan dan keahlian dalam teknologi dan berkomunikasi. Keahlian yang dimiliki oleh bagian pemasaran ini sangat membantu terwujudnya suatu transaksi. b. Kelemahan Industri 1) Rendahnya Sikap dan Mental Karyawan Karyawan UKM OAM seluruhnya berasal dari warga sekitar tempat usaha didirikan. Bahkan, beberapa orang karyawan merupakan keluarga dekat pemilik. Banyak sekali contoh sikap dan mental karyawan yang kurang baik selama bekerja di UKM OAM, seperti dalam hal ketidakjujuran, mengutamakan materi, kurang bertanggungjawab, bahkan tingkat loyalitas dan komitmen juga kurang. Salah satu contoh sikap dan mental karyawan kurang adalah pada saat pengambilan karyawan oleh pesaing. Karyawan UKM OAM dijanjikan akan dibayar mahal oleh pesaing apabila bersedia untuk bekerja di tempat pesaing tersebut. Hal itu, menyebabkan beberapa karyawan senior UKM

OAM

yang

sudah

dipercaya

oleh

pimpinan,

mengundurkan diri dari UKM OAM. Contoh lainnya adalah pengambilan bahan baku dan hasil produksi antar kelompok subkontrak dan menjadikan pekerjaan di UKM OAM sebagai sampingan. Sikap dan mental yang rendah ini akan mempengaruhi kinerja dan produktivitas UKM OAM.

70

2) Kualitas Karyawan Kurang Sebagian besar karyawan UKM OAM merupakan lulusan Sekolah Dasar (SD). Namun, terdapat beberapa lulusan Sekolah Menengah Pertama (SMP), STM, Diploma dan Sarjana. Lulusan yang termasuk lebih tinggi ditempatkan pada bidang yang sesuai dengan kemampuan mereka, seperti lulusan diploma ditempatkan pada bidang kesekretariatan, beberapa lulusan SMA dan STM ditempatkan pada bagian pemasaran dan desain gambar. 3) Manajemen Keuangan Belum Teratur Sistem pencatatan keuangan di UKM OAM sebenarnya sudah rapi mulai dari faktur pembelian, faktur penjualan, terdapat laporan laba rugi, dan terdapat laporan arus kas. Namun,

pencatatan

tersebut

dikendalikan

oleh

bagian

administrasi dan bendahara. Bendahara di UKM OAM ini adalah istri dari pemilik UKM OAM dan keuangan dikelola oleh bendahara. Pencatatan dilakukan oleh dua orang sehingga sering terjadi kekeliruan perhitungan. Selain itu, karena pemegang keuangan adalah bendahara yang juga sebagai istri dari pimilik UKM OAM maka sering terjadi percampuran keuangan antara uang usaha dan uang pribadi. 4) Manajemen Persediaan Barang dan bahan baku belum teratur Bahan baku dibeli pada saat dibutuhkan. Tidak ada perhitungan untuk mengantisipasi kekurangan bahan baku. Sehingga, pada saat bahan baku habis, tenaga kerja harus menunggu atau tidak bekerja sampai bahan baku tersedia. Keterlambatan bahan baku ini akan mempengaruhi pada keterlambatan pengerjaan barang dan pengiriman pada konsumen. Selain adanya ketidakefisienan dalam hal waktu, hal ini juga berpengaruh pada biaya transportasi yang semakin tinggi.

71

5) Kurangnya Pengawasan Proses produksi dan Kualitas Kontrol terhadap kualitas hanya dilakukan pada saat penyerahan barang jadi kepada bagian pengawas atau pemilik. Barang dari bagian cetak mentah diserahkan kepada bagian pengawas cetak mentah untuk diperiksa, kemudian diserahkan pada bagian finishing. Setelah itu, barang jadi dari bagian finishing diserahkan pada pengawas bagian finishing. Jika barang yang dihasilkan bagus maka dilanjutkan pada bagian finishing akhir. Namun jika barang yang dihasilkan kurang bagus maka diserahkan kembali untuk dilakukan pengerjaan ulang. Kurangnya kontrol kualitas ini, adalah dikarenakan pengawasan

tidak

secara

intensif.

Selain

itu,

bagian

pengawasan kurang peka terhadap kesalahan pada produk. Terlebih lagi, apabila jumlah yang dihasilkan sagat banyak, sedangkan bagian pengawasan hanya 2 orang dan bagian pengawasan juga memiliki pekerjaan sendiri di bagian finishing akhir sehingga tidak fokus pada pengawasan kualitas. 6) Struktur Perusahaan Tidak Berjalan dengan Baik Struktur perusahaan di UKM OAM masih berupa struktur lama yang belum mengalami pembaharuan. Orang-orang yang ditempatkan pada struktur lama sudah keluar dari perusahaan karena di ambil oleh pesaing untuk dijadikan karyawan. Karyawan yang bekerja di OAM saat ini adalah generasi baru, mereka masih dalam tahap pembelajaran dan belum sempat membentuk struktur baru dengan penempatan orang-orang baru. Meski masih ada beberapa yang ditugaskan sesuai dengan kedudukan mereka dalam organisasi, setiap orang belum menjalankan tugasnya masing-masing. 7) Etos Kerja dan disiplin Karyawan kurang Karyawan UKM OAM diberikan kebebasan dalam bekerja baik pakaian, tempat pengerjaan dan tidak sulit untuk bekerja

72

di UKM OAM karena dengan modal kemauan dan tanggung jawab pimpinan akan menerima sebagai karyawan. Namun, kebebasan yang diberikan kepada karyawan selama ini, membuat etos dan disiplin kerja karyawan kurang. Sebagai contoh, jam masuk dan keluar kerja tidak sesuai dengan peraturan. Karyawan terkadang datang terlambat dan pulang cepat. 8) Tingkat Keamanan di Perusahaan Kurang Setiap orang luar yang berkunjung ke UKM OAM bebas keluar masuk dan melakukan wawancara atau melihat proses yang dilakukan karyawan. Karyawan UKM OAM juga akan dengan mudah memberikan informasi pada orang luar. Hal ini yang menyebabkan dieksploitasinya beberapa karyawan UKM OAM yang sudah lama bekerja dan kompeten. Pada awalnya, orang luar tersebut bermaksud untuk membeli produk OAM, namun

intensitas

kunjungan

semakin

sering

dan

mengintimidasi karyawan untuk bergabung sebagai karyawan dan dijanjikan gaji lebih besar. Beberapa karyawan yang diintimidasi keluar dan pidah bekerja bersama orang luar yang saat ini menjadi pesaing UKM OAM di daerah Bogor. Oleh karena itu, sebaiknya tingkat keamanan terutama informasi harus lebih dijaga oleh pihak UKM OAM. 9) Kontrol Perusahaan Sulit Stuktur organisasi perusahaan yang terdiri dari banyak divisi, menyulitkan pimpinan untuk mengontrol perusahaan. Terlebih

lagi

rendahnya

mental

dan

sikap

karyawan

menyulitkan pimpinan dalam mengelola SDM yang lebih baik. 10) Lahan Kerja Kurang Luas dan kurang nyaman Jumlah tenaga kerja yang bekerja di UKM OAM tidak sebanding dengan lahan kerja yang ada. Saat ini jumlah tenaga kerja adalah sebanyak 74 orang dan lahan kerja sebesar 38 m2. Kurangnya lahan kerja yang dimilik UKM OAM membuat

73

karyawan terutama bagian finishing untuk mengerjakan di rumah mereka. Terdapat juga karyawan yang membuat tempat kerja sendiri di lahan sekitar bengkel OAM dengan membuat terpal atau semacam saung produksi untuk kelompok masingmasing. Selain dikarenakan lahan yang kurang luas, kondisi tempat kerja juga terlalu bising oleh mesin kompresor sehingga pekerja lebih memilih bekerja di rumah. Pekerjaan yang dibawa ke rumah karyawan sangat beresiko karena memungkinkan terjadinya ketidakjujuran karyawan, tidak adanya pengawasan sehingga kualitas dapat menurun. 11) Teknologi Minimal Teknologi yang dimiliki UKM OAM jika dibandingkan dengan pesaing dalam negeri masih termasuk unggul, namun masih diperlukan beberapa mesin untuk mengganti mesin lama yang sudah hampir usang karena terjadinya depresiasi. Selain itu, diperlukan mesin injection (mould) untuk mempercepat proses produksi dan untuk mengungguli pesaing dari luar negeri karena pesaing Cina sudah menggunakan mesin. Penggunaan teknologi ini tidak akan mengurangi manfaat sosial dan ekonomi pada warga sekitar UKM OAM karena akan tetap dibutuhkan tenaga kerja yang lebih banyak apabila pesanan semakin bertambah. 12) Tidak adanya perhitungan Harga Pokok Produksi secara Aktual Informasi mengenai belum diketahui HPP ini diperoleh saat diskusi dengan pemilik UKM OAM. Selama ini, HPP barang hanya diperkirakan tanpa perhitungan aktual sehingga tidak dapat diprediksikan keuntungan yang diperoleh. Keuntungan yang diperoleh menurut bendahara adalah kelebihan dari penerimaan

setelah

dikurangi

beban-beban

yang

telah

dikeluarkan. Padahal nilai keuntungan tersebut belum bersih sepenuhnya karena harus masih dikurangkan dengan beban

74

penyusutan, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead yang seharusnya diposkan dalam kas. 13) Keterlambatan Waktu Pengiriman Faktor

yang

mempengaruhi

keterlambatan

waktu

pengiriman ini adalah teknologi manual, faktor cuaca, keterlambatan bahan baku, ketidakjelasan perintah dari atasan dan pengawasan yang kurang. 4.5.2. Identifikasi Faktor Eksternal a. Peluang industri 1) Memiliki banyak relasi dan Pelanggan Perjalanan usaha selama 20 tahun, membuat UKM OAM memiliki banyak relasi dan pelanggan. Relasi yang terjalin selama ini adalah dengan pihak pemerintah, pihak maskapai penerbangan, agen, seniman dan pengusaha. Relasi di bidang pemerintahan

mempermudah

dalam

birokrasi

UKM

ini,

sedangkan relasi seniman karena pada awalnya pemilik UKM OAM adalah seniman. Banyaknya relasi dari pemilik UKM OAM membuat pelanggan juga semakin banyak. 2) Ketersediaan Sumber Daya Manusia Lokasi UKM OAM berada di sebuah Desa yang memiliki SDM yang perlu diserap sebagai tenaga kerja karena sebagian besar dari mereka menempuh pendidikan yang masih rendah. 3) Kebijakan pemerintah Banyak program pemerintah yang berhubungan dengan pemberdayaan UKM terutama UKM yang menghasilkan produk yang unik. UKM OAM merupakan UKM unggulan di Kabupaten Bogor sehingga memiliki peluang untuk dipriorutaskan dalam hal bantuan materi maupun teknis. Selain itu, peluang lain dari pemerintah adalah pameran kerajinan yang mengikutsertakan produk setiap propinsi maupun daerah. Hal ini dapat memperluas pasar dan meningkatkan angka permintaan dan penjualan produk UKM OAM.

75

4) Jumlah wisatawan dan penumpang pesawat Meningkatnya jumlah wisatawan pada tahun 2007 dapat menjadi peluang pasar yang sangat baik untuk produk UKM OAM. Selain itu, kenaikan jumlah penumpang pesawat pada tahun 2007 juga dapat membuat pesanan dari maskapai penerbangan bertambah karena konsumen semakin banyak. Isu mengenai kecelakaan pesawat tidak akan mempengaruhi jumlah produk miniatur pesawat yang dipesan, justru sebaliknya saat isu tersebut berkembang banyak pelanggan yang memesan miniatur maskapai penerbangan yang mengalami kecelakaan. 5) Kondisi Ekonomi Stabil Tingkat inflasi yang rendah berpengaruh pada daya beli masyarakat yang semakin tinggi. Namun, mungkin untuk pelanggan luar negeri menguatnya nilai rupiah akan membuat harga semakin tinggi. Peluang terbesar untuk pelanggan UKM OAM terdapat di dalam negeri sendiri sehingga kondisi ekonomi yang stabil dapat memperbaiki kinerja keuangan UKM OAM. 6) Kurangnya Ancaman dari produk pengganti Produk kerajinan miniatur pesawat tidak memiliki produk subtitusi. Setiap orang yang ingin membeli miniatur pesawat mutlak untuk membelinya karena berhubungan dengan kemauan konsumen. Konsumen mungkin hanya berpindah bahan baku dari bahan fibber ke bahan plastik atau kayu. 7) Hambatan Masuk Industri Hambatan masuk ke dalam industri miniatur pesawat termasuk tinggi karena dibutuhkan modal yang sangat besar terutama

untuk

pembelian

mesin.

Selain

itu,

proses

pembuatannya sulit ditiru karena menggunakan banyak bahan baku tertentu. Keahlian dan kreatifitas juga diperlukan dan tidak semua orang memiliki jiwa kreatifitas yang tinggi. Pasar untuk produk ini juga hanya tertentu karena sulit untuk mendapatkan

76

kepercayaan dari konsumen apalagi konsumen yang berbentuk perusahaan seperti maskapai penerbangan. b. Ancaman Industri 1) Pesaing dari luar negeri Pesaing utama UKM OAM adalah pesaing luar negeri yang sudah menggunakan teknologi yang canggih sehingga dapat menghasilkan kualitas yang baik dan harga yang murah. Pada dasarnya, produk OAM termasuk bersaing, karena pengerjaan menggunakan tangan maka hasilnya berbeda dengan hasil dari mesin. Hal ini menjadi ancaman yang sangat berat bagi OAM jika OAM tidak dapat mempertahankan kualitas dan menekan harga. 2) Pesaing dari dalam negeri Pesaing UKM OAM di dalam negeri terdapat dibeberapa tempat di Indonesia seperti AWANCRAFT dari Yogyakarta, TJCRAFT dari Yogyakarta, SMARTCRAFT dari Surabaya, dari Samarinda, dan dari pesaing terdekatnya yang berlokasi di Parung dan Jakarta. Namun, jika ditinjau dari kualitasnya produk OAM memiliki keunggulan dibandingkan pesaingnya yang berada di dalam negeri. Ancaman pesaing dalam negeri adalah terhadap penguasaan pangsa pasar. 3) Cuaca Faktor

cuaca

merupakan

factor

yang

tidak

dapat

diprediksikan oleh manusia. Cuaca mempengaruhi proses produksi pembuatan miniatur pesawat karena terdapat beberapa proses produksi yang membutuhkan energi matahari, misalnya seperti bagian sablon dalam pembuatan cetakan sablon, pengeringan cat, pengeringan di bagian cetak mentah dan pembuat cetakan. 4) Inflasi Faktor kenaikan setiap harga barang akan mempengaruhi daya beli masyarakat dan pengeluaran untuk pembelian bahan

77

baku. Jika terjadi kenaikan sedikit saja pada harga barang maka akan berpengaruh pada biaya produksi. 5) Kekuatan tawar Menawar Pembeli Pembeli yang memesan dalam jumlah yang banyak seperti maskapai penerbangan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi. Oleh karena itu, dalam menghadapi pembeli ini harus menggunakan

orang

yang

mampu

berkomunikasi

dan

bernegosiasi dengan baik. 6) Kekuatan tawar Menawar Pemasok Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi karena terdapat bahan baku yang sulit dicari sehingga secara tidak langsung pihak UKM OAM harus mengikuti harga yang ditetapkan oleh pemasok. 4.6. Perumusan Strategi 4.6.1. Tahap Pemasukan Data Dalam melakukan pembobotan, dilakukam dengan cara wawancara terstruktur terhadap pemilik UKM OAM, bagian administrasi, bagian produksi dan operasi dan bagian pemasaran. a. Matriks IFE Pemberian bobot dan penilaian terhadap factor internal dan eksternal dirumuskan dalam sebuah matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks mengenai factor internal dapat dilihat pada Tabel 14. Pada tabel diperoleh total nilai IFE untuk UKM OAM adalah sebesar 2,587. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi yang kuat karena nilai yang diperoleh lebih dari rata-rata nilai IFE yaitu sebesar

2,5.

Selama

menjalankan

usahanya

perusahaan

telah

menjalankan strategi yang baik dan dapat meminimalisasi kelemahan UKM.

78

Tabel 14. Hasil Analisis Matriks IFE Faktor Strategis Internal A. Kekuatan

No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce Jumlah A B. Kelemahan Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum ada memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman

Jumlah B Total IFE (A+B)

Bobot* (a)

Rating* (b)

Skor (c=a x b)

0,048

3,25

0,156

0,051 0,043 0,048 0,051 0,051 0,048 0,038 0, 378

3,25 3 3 3 3 3,25 2,75

0,165 0,129 0,144 0,153 0,153 0,156 0,104 1, 161

0,051 0,051

2,75 2,5

0,140 0,127

0,051 0,048

2 2,5

0,102 0,120

0,048 0,045 0,045 0,048 0,048 0,046 0,048 0,045

2,25 2,25 2 2,25 2,25 2,25 2,5 2,25

0,108 0,101 0,090 0,108 0,108 0,103 0,12 0,101

0,048

2

0,096

0,622 1,000

1,426 2,587

Kekuatan utama yang dimiliki oleh UKM OAM adalah Produk yang dihasilkan berkualitas. Hal ini jelas merupakan keunggulan suatu produk karena kualitas produk akan memberikan nilai tambah bagi poduk tersebut. Kekuatan lain adalah merek dan produk sudah dikenal oleh masyarakat luas, keahlian staf administrasi, pemimpin yang tegas dan kreatif, lokasi yang dekat dengan pemasok, harga yang ditawarkan cukup bersaing dan sudah diterapkannya pemasaran melalui internet (ecommerce).

79

kelemahan utama UKM OAM adalah kurangnya etos kerja dan kedisplinan karyawan. Faktor ini akan mempengaruhi kinerja dan produktivitas perusahaan. Kelemahan lainnya yang memiliki skor terendah sampai tertinggi adalah keterlambatan pengiriman produk kepada konsumen, struktur perusahaan yang tidak berjalan, lahan kerja yang kurang luas, manajemen keuangan yang belum teratur, control terhadap perusahaan yang sulit, tingkat kemanan perusahaan kurang, pengawasan kualitas yang kurang, teknologi yang masih minim, manajemen persediaan barang yang belum teratur, kualitas sumber daya manusia dan sikap juga mental karyawan yang kurang. b. Matriks EFE Pembobotan dan penilaian terhadap faktor eksternal dirumuskan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). Matriks EFE tertera pada Tabel 15. dan ditunjukkan bahwa total nilai EFE adalah sebesar 2,747. Nilai tersebut menunjukkan bahwa UKM OAM sudah cukup memanfaatkan peluang yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya. Namun usaha yang dilakukan belum sepenuhnya optimal sehingga UKM OAM seharusnya lebih memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan mencari strategi untuk menghindari ancaman. Peluang utama usaha ini adalah UKM OAM memiliki banyak relasi dan pelanggan. Hubungan yang terjalin antara UKM OAM dan pelanggan harus lebih diperkuat agar konsumen tetap loyal pada UKM OAM. Oleh karena itu, produk yang dihasilkan harus lebih berkualitas, harga tetap bersaing dan waktu pengiriman lebih cepat agar konsumen merasa lebih puas. Peluang lain yang dapat dimanfaatkan oleh UKM OAM adalah kondisi ekonomi yang stabil, ketersediaan SDM yang banyak, peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat, hambatan masuk industri yang tinggi, dan kebijakan pemerintah seperti mengikuti pameran yang diikutsertakan oleh pemerintah. Ancaman yang paling utama dan sulit untuk diatasi adalah pesaing luar negeri. Hal ini sangat jelas akan menjadi ancaman terutama dalam hal penawaran kualitas, harga dan pelayanan yang diberikan akan

80

menjadi pertimbangan konsumen dalam memilih produk. Ancama lainnya adalah faktor cuaca, kekuatan menawar pembeli, inflasi, kekuatan menawar pemasok dan pesaing dalam negeri. Tabel 15. Hasil analisis matriks EFE No Faktor Strategis Eksternal A. Peluang

Bobot*

Rating*

Skor

(a)

(b)

(c=a

x

b) 1 2 3 4 5 6 7

Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi Jumlah A

0,083

3,75

0,311

0,07 0,079 0,075

3 2 2,5

0,21 0,158 0,188

0,079 0,07

2,75 3

0,217 0,21

0,075

2,5

0,188

0,531

1,482

B. Ancaman 1 2 3 4 5 6

Pesaing dari luar negeri (Cina) Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi Jumlah B Total EFE (A+B)

0,075 0,079 0,083 0,087 0,07 0,075

2,5 3 2,5 2,5 3 3

0,169 0,237 0,208 0,218 0,21 0,225

0,469

1,266

1,000

2,747

4.6.2. Tahap Pencocokan Data a. Matriks IE Dalam menentukan strategi yang akan ditetapkan, perlu diketahui posisi perusahaan terlebih dahulu. Dari hasil analisis IFE diperoleh nilai sebesar 2,587 dan hasil analisis EFE diperoleh nilai 2,747. Untuk mengetahui posisi perusahaan, maka nilai yang diperoleh tersebut dimasukan ke dalam matriks Internal dan Eksternal (IE) yang memiliki 9 sel. Berdasarkan Gambar 10. diperoleh hasil bahwa UKM OAM

81

berada pada sel V, namun hampir menuju sel I, II dan IV. Hal ini menandakan bahwa UKM OAM berada pada posisi internal yang kuat dan cukup merespon peluang yang ada serta dapat menghindari ancaman industri. Posisi industri V, paling baik dikendalikan dengan strategi hold dan Maintain. Strategi yang pada umumnya digunakan adalah strategi market penetration dan Product Development. Market penetration merupakan strategi yag berusaha untuk meningkatkan market share suatu produk melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Misalnya dengan menambah tenaga penjual dengan bekerjasama pada agen-agen di maskapai penerbangan, menambah lokasi distribusi di tempat yang strategis seperti Bandara yang banyak dijadikan pintu masuk oleh para wisatawan dan memaksimalkan pemasaran melalui internet untuk menjangkau pasar lebih luas. Selain itu, membuat UKM sebagai tempat “study tour” bagi pelajar, agar generasi baru dapat melihat kerajinan buatan negerinya sendiri serta dapat menanamkan rasa kecintaannya terhadap kerajinan dalam negeri khususnya untuk miniature. Strategi product development merupakan strategi yang bertujuan agar

perusahaan

dapat

meningkatkan

penjualan

dengan

cara

meningkatkan atau memodifikasikan produk yang ada saat ini. Pengembangan produk ini juga dapat dilakukan dengan memproduksi pesawat antik atau pesawat militer yang bersejarah, miniatur mobil, motor atau miniatur lain yang memang selama ini pernah diproduksi namun jika terdapat pesanan tertentu. Selain itu, agar dapat tetap mempertahankan segmen kalangan menengah

ke

atas

dapat

dilakukan

dengan

cara

membuat

aeromodelling, membuat pesawat rakitan. Untuk menembus konsumen segmen menengah ke bawah UKM OAM dapat membuat produk yang menjangkau segmen bawah seperti asbak yang berbentuk pesawat, bros pilot, gantungan kunci pesawat. Pemilik UKM OAM sebenarnya memiliki visi untuk menambah lini produknya, namun karena adanya

82

keterbatasan modal sehingga hal tersebut masih belum dapat dilaksanakan. Total nilai faktor internal = 2,587 4,0

Kuat

3,0

Rataan

2,0

Lemah

1,0

II I

Tinggi

3,0 Total Nilai Sedang Faktor Eksternal= 2,747 2,0 Rendah

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

1,0

Gambar 10. Hasil Matriks IE b. Matriks SWOT Pada matriks SWOT akan dirumuskan dan ditetapkan beberapa strategi alternatif yang kemudian akan dipilih strategi yang terbaik diantara alternatif tersebut. Alternatif strategi yang dirumuskan di UKM OAM ini berdasarkan keputusan antara pemilik, karyawan dan peneliti. Strategi dibentuk ke dalam 4 sel yaitu SO, ST, WO dan WT. Adapun alternatif strategi tersebut dapat dilihat pada Tabel 16. 1. Strategi SO Kekuatan OAM adalah bauran pemasaran untuk produk UKM OAM yang cukup baik. Dengan menggunakan kekuatan pasar tersebut maka untuk memanfaatkan peluang, OAM dapat melakukan market penetration dan product development. Dalam memperluas pasar dapat dilakukan dengan penerapan e-commerce yang lebih gencar, memanfaatkan kedatangan berbagai pihak dari media sebagai ajang promosi, mengikuti perkembangan pameran kerajinan, dan tetap beriklan di majalah khusus dirgantara. Promosi lain yang sebaiknya dilakukan adalah dengan memasang iklan di majalah kerajinan yang saat ini banyak diterbitkan. Selain itu, dengan

83

menjadikan UKM sebagai ajang belajar bagi para generasi baru untuk memotivasi kreatifitas dan mencintai kerajinan buatan negeri sendiri. Strategi pengembangan produk berdasarkan hasil future scenario dengan pemilik UKM, produk yang ingin dikembangkan dalam waktu dekat adalah miniatur pesawat klasik. Selain bermanfaat bagi UKM, dengan dibukanya lini produk baru tersebut diharapkan akan lebih bayak tenaga kerja yang dapat diserap. Hal lain yang dapat dilakukan adalah dengan membuat miniatur selain pesawat. UKM OAM sering mendapatkan pesanan seperti miniatur mobil, prototype mobil atau miniatur lain sesuai dengan pesanan konsumen. Namun, sebagian besat konsumen tidak mengetahui jika UKM OAM dapat memproduksi miniatur lain selain pesawat. Oleh karena itu, langkah yang diperlukan adalah sosialisasi mengenai produk selain miniatur pesawat. Pengembangan produk lainnya juga dapat dilakukan yaitu dengan memproduksi produk yang dapat dijangkau untuk kalangan menengah yang jumlahnya lebih banyak dari kalangan atas. Produk yang dapat diproduksi adalah seperti asbak pesawat, gantungan kunci pesawat, bros pesawat. Dalam memasuki konsumen kalangan atas juga dapat dilakukan dengan memproduksi aeromodelling dan pesawat rakitan. Dalam pembuatan produk baru tersebut, pemilik UKM sudah memiliki kemampuan dalam membuatnya namun belum dapat dijalankan karena kapasitas baik waktu atau tenaga yang dimiliki pemilik tidak cukup. Dalam pembuatan lini baru ini, dibutuhkan kembali modal untuk pembangunan lahan kerja, penambahan jumlah mesin, peralatan dan perlengkapan, pembelian bahan baku dan biaya persiapan lainnya. Oleh karena itu, diperlukan bantuan modal baik untuk pembangunan maupun penyediaan mesin dan peralatan yang dibutuhkan. Cara atau aksi yang dapat dilakukan untuk menjalankan

84

strategi ini adalah dengan mengajukan diri untuk menjadi mitra binaan perusahaan besar atau mengajukan dana kepada pemerintah. 2. Strategi WO a. Revitalisasi manajemen internal. Permasalahan UKM OAM, sebenarnya lebih banyak terletak di internal perusahaan. Seperti contoh dalam hal SDM, Produksi Operasi, Keuangan. Dalam mengatasi masalah SDM terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu: 1. Pemilik harus lebih selektif dalam memilih SDM dan menempatkan SDM sesuai dengan kemampuan karyawan bukan berdasarkan kemauan karyawan. 2. Membuat peraturan bersama antara karyawan dan pemilik dan dalam peraturan tersebut harus terdapat sanksi bagi karyawan yang melanggarnya. 3. Membenahi struktur organisasi dan menetapkan tugas yang harus dilakukan secara bersama-sama antara karyawan dan pimpinan agar merasa lebih memiliki tanggungjawab bersama. Dalam mengatasi permasalahan Produksi dan Operasi hal yang dapat dilakukan adalah: 1. Harga

yang

ditawarkan

OAM

ke

pasar

belum

memperhitungkan HPP secara aktual, oleh karena itu pada penelitian ini dilakukan perhitungan aktual. Berdasarkan inisiatif dari beberapa karyawan, maka perhitungan dilakukan dengan cara membagi jenis pesawat ke dalam 3 ukuran yaitu kecil, sedang dan besar. Hasil perhitungan ini merupakan suatu kolaborasi antara beberapa karyawan di beberapa divisi dan peneliti. Dari hasil perhitungan aktual diperoleh hasil bahwa HPP untuk ukuran kecil Rp. 85.600,-; Sedang sebesar Rp. 124.450,- ; dan besar sebesar Rp. 277.800,-. 2. Pelatihan dan pendampingan untuk mengatur persediaan bahan baku dan semua hal yang berhubungan dengan produksi operasi.

85

3. Menggunakan pengawas yang lebih fokus dalam mengontrol kualitas dan proses produksi. Dalam masalah pengawasan, pemilik tertarik pada sistem Gugus Kendali Mutu (GKM). 4. Membuat tabel pesanan untuk mengetahui pelaanggan yang lebih dahulu memesan untuk mengurangi waktu keterlambatan pengiriman. 5. Memperjelas dan mempertegas sistem subkontrak dengan membuat peraturan bersama mengenai sistem subkontrak, membentuk sistem reward dan punishment bagi setiap kelompok subkontrak. Misalnya seperti membuat kartu evaluasi kelompok, dengan catatan terdapat beberapa faktor penilaian dan jika faktor tersebut terus meningkat maka pemberian pengerjaan barang semakin banyak dan semakin berkurang jika sebaliknya. Hal yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah keuangan adalah pendampingan dan pelatihan manajemen keuangan dan salah satu caranya dapat dilakukan dengan internalisasi sistem akuntansi di UKM OAM. b. Memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan 1. Mengadakan pelatihan pada karyawan yang bertujuan untuk meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan terhadap perusahaan, seperti dengan mengadakan outbond yang diisi dengan pelatihan dan berbagai permainan yang bermakna, Achievement Motivation Training (AMT), pelatihan untuk meningkatkan kreatifitas karyawan. 2. Mempererat hubungan antar karyawan, misalnya dengan mengadakan

Company

Gathering

setiap

sebulan

sekali,

membentuk tim sepak bola dan hal ini sudah berjalan selama tahun 2007, meningkatkan kegiatan pengajian, mengadakan evaluasi bersama dan rekreasi bersama untuk menghilangkan kejenuhan karyawan.

86

c. Memperluas lahan dengan memanfaatkan kebijakan pemerintah dalam rangka pemberdayaan masyarakat. 3. Strategi ST Dalam menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancamannya, UKM OAM harus lebih mempertahankan pasar, kualitas produk dan harga agar tetap dapat bersaing. Misalnya dengan membentuk tim survei eksternal untuk melihat pesaing dari segi harga yang ditawarkan di pasar dalam negeri dan luar negeri, produk terbaru yang ditawarkan, atau survei faktor eksternal lain seperti keadaan ekonomi, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, survei pemasok untuk mendapatkan harga yang lebih murah. Selian itu, untuk mengatasi masalah penawaran yang tinggi dari konsumen dan pemasok maka dalam negosiasi perusahaan harus mengirimkan orang yang pandai berkomunikasi dan bernegosiasi. Hal lain yang dibutuhkan oleh pihak UKM adalah pelatihan ekspor impor untuk mempermudah jalur barang ke luar negeri karena selam

ini

hanya

pengiriman

barang

keluar

negeri

masih

menggunakan pembayaran seperti biasa melalui rekening. 4. Strategi WT Strategi dalam menutupi kelemahan untuk menghindari ancaman merupakan strategi yang sulit. Ancaman paling berat yang harus dihadapi adalah pesaing luar negeri yang mana keunggulan pesaing adalah penggunaan teknologi sehingga harga yang ditawarkan rendah dengan kualitas yang baik. Oleh karena itu, untuk mengungguli pesaing maka UKM OAM harus memiliki teknologi yang canggih dan didukung oleh peralatan yang mencukupi. Misalnya

dengan

menggunakan

mesin

injection

(mould),

penambahan beberapa mesin di ruang produksi dan peralatan yang masih kurang mencukupi. Adapun mesin yang dimiliki oleh UKM OAM seperti yang tertera pada Tabel 6.

87

Jumlah mesin yang masih belum tersedia di UKM OAM adalah mesin sablon dan perlu adanya tambahan beberapa jenis mesin injection untuk jenis pesawat tertentu yang jumlah pesanannya banyak. Selain itu juga, masih diperlukan mesin spraygun (mesin semprot) untuk masing-masing kelompok subkontrak karena dana yang mereka miliki hanya cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup dan tidak ada alokasi dana untuk membeli peralatan kelompok. Selama ini, hanya terdapat beberapa kelompok yang memiliki mesin semprot sehingga kelompok yang tidak memiliki mesin semprot harus meminjam dari kelompok tersebut. Mesin lain yang masih diperlukan adalah mesin kompressor, saat ini mesin kompressor ang dimiliki adalah sebanyak 4 unit, dan masih diperlukan 2 unit lagi untuk memudahkan setiap karyawan baik individu maupun kelompok dalam mengerjakan proses produksi tanpa harus menunggu giliran. Penjelasan dari hasil matriks SWOT yang telah dipaparkan sebelumnya dapat dilihat pada Tabel 16.

88

Tabel 16. Matriks SWOT Analisis Internal

Kekuatan (S): 1.Merek dan produk dikenal masyarakat luas 2.Produk yang dihasilkan berkualitas 3.Harga yang ditawarkan bersaing 4.Tempat distribusi strategis 5.Lokasi dekat dengan pemasok 6.Keahlian staf administrasi 7. Penerapan e-commerce 8.Pimpinan tegas dan kreatif

Analisis Eksternal Peluang (O) : Strategi SO : 1 Memiliki banyak Market Penetration pelanggan dan relasi 2 Ketersediaan SDM Product Development 3 Kebijakan Pemerintah 4 Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat 5 Kondisi ekonomi stabil 6 Kurang ancaman dari produk pengganti 7 Hambatan masuk industri tinggi Ancaman (T) : 1 Pesaing dalam dan luar negeri 2 Cuaca 3 Inflasi 4 Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi 5 Kekuatan tawar menawar pemasok

Strategi WO : dan Revitalisasi

Manajemen

Internal Memanfaatkan

kebijakan

pemerintah terutama untuk dalam hal pemberdayaan masyarakat Memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan Strategi WT :

Strategi ST : Mempertahankan

Kelemahan (W) : 1.Mental SDM kurang 2.Kualitas SDM kurang 3.Manajemen Keuangan tidak teratur 4.Manajemen Persediaan bahan baku kurang teratur 5.Pengawasan kualitas kurang 6.Struktur Perusahaan kurang berjalan 7.Etos kerja dan disiplin kurang 8.Tingkat kemanan perusahaan kurang 9. Kontrol perusahaan sulit 10.Lahan Kerja kurang luas 11. Teknologi minim 12.Belum memperhitungkan HPP 13. Keterlambatan waktu pengiriman

pasar, Meningkatkan penggunaan

produk dan harga agar tetap teknologi bersaing dalam industri

89

4.6.3. Tahap Pengambilan Keputusan Pengambilan keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM yang bertujuan untuk mengevaluasi alternatif strategi yang paling menarik untuk dijalankan. Beberapa alternatif strategi yang telah dirumuskan adalah: 1. Market Penetration dan Product Development 2. Revitalisasi Manajemen Internal 3. Memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan 4. Memanfaatkan kebijakan pemerintah terutama untuk dalam hal pemberdayaan masyarakat 5. Mempertahankan pasar, produk dan harga agar tetap bersaing dalam industri 6. Meningkatkan penggunaan teknologi Berdasarkan QSPM yang dapat dilihat pada lampiran 20 diperoleh nilai TAS tertinggi adalah meningkatkan penggunaan teknologi dengan nilai sebesar 6,451; sedangkan alternatif strategi lain yang memiliki nilai TAS tertinggi sampai terendah adalah revitalisasi manajemen internal dengan nilai sebesar 6,249, mempertahankan kualitas dan harga agar tetap bersaing dalam industri dengan nilai 6,116, memperluas pangsa pasar dan mengembangkan produk dengan nilai 6,106, memanfaatkan kebijakan pemerintah dengan nilai 5,647, dan terakhir adalah memperbaiki mental, sikap dan kualitas karyawan dengan nilai 5, 616. Penggunaan teknologi merupakan faktor yang sangat penting karena dapat menekan biaya sehingga menurunkan harga dan memperbaiki kualitas. Hal ini juga dapat mengungguli pesaing luar negeri yang sudah menggunakan teknologi canggih. Dengan penggunaan teknologi ini tidak akan mengurangi jumlah tenaga kerja karena masih dibutuhkan tenaga kerja dalam hal finishing awal dan finishing akhir. Teknologi yang dibutuhkan adalah dalam hal penggunaan mesin seperti mesin injection. Saat ini UKM OAM sudah memiliki 5 buah mesin injection yang modalnya berasal dari pinjaman bank, namun sangat

90

diharapkan mesin tersebut merupakan hibah dari pemerintah ataupun pihak institusi lain yang ingin membantu perkembangan UKM. Selain mesin injection yang berharga rata-rata 75 juta rupiah, mesin lain yang dibutuhkan seperti mesin sablon untuk mempermudah proses pembuatan stiker, mesin bor saat ini hanya memiliki 1 buah dan dibutuhkan 3 buah agar tidak terjadi perebutan dalam proses pengerjaan barang, mesin spraygun (mesin semprot) untuk setiap kelompok borongan yang berharga

Rp

300.000,-.

Penggunaan

spraygun

adalah

menjadi

tanggungan karyawan borongan dan sebagian besar dari mereka karena tidak memiliki sistem kelompok yang terstruktur sehingga tidak terdapat kas kelompok dan sulit untuk mengeluarkan penghasilannya dalam membeli peralatan kelompok termasuk untuk spraygun. Mesin kompresor yang dibutuhkan sebanyak 6 unit dan saat ini UKM OAM memiliki 4 unit. 4.7. Aksi Bersama Dengan mengacu pada kebutuhan UKM maka terdapat beberapa aksi yang dilakukan bersama untuk mendukung setiap alternatif strategi yang telah dirumuskan bersama, aksi tersebut diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Membuat struktur organisasi bersama Dari hasil diskusi diperoleh informasi bahwa struktur OAM masih merupakan struktur lama dan karyawan yang ditugaskannya juga sudah tidak bekerja lagi di OAM. Berdasarkan inisiatif dari pemilik, maka dibuat kembali struktur organisasi baru secara bersama-sama. Namun, belum ditetapkan karyawan yang akan menduduki setiap jabatan yang terdapat pada struktur organisasi. Struktur organisasi ini penting untuk memperjelas deskripsi tugas setiap bagian dan juga untuk mempermudah koordinasi baik antara atasan dan karyawan atau sesama karyawan. Struktur yang tertera pada Gambar 11 dibuat berdasarkan keinginan dari pemilik dengan disertai pembelajaran bersama. Struktur tersebut tidak begitu jauh berbeda dari struktur sebelumnya. Refleksi setelah pembuatan struktur ini kurang baik karena struktur baru tersebut tidak langsung disosialisasikan kepada karyawan dan belum ada penempatan orang dalam

91

setiap jabatan. Alasan pimpinan belum dapat mensosialisasikannya karena masih beranggapan bahwa karyawan sedang berada dalam tahap penempaan pada pekerjaan yang belum terbiasa bagi mereka karena sebagian besar karyawan OAM masih baru. PIMPINAN

BENDAHARA

SEKRETARIS

PEMASARAN

KEPALA GUDANG

BAGIAN PRODUKSI

DESAIN GAMBAR

SABLON

PEMBUAT CETAKAN

FINISHING

PENGEPAKAN

CETAK METAH

PENYETELAN

STIKER

Gambar 11. Struktur Organisasi Hasil Diskusi 2. Pembuatan Tabel Pesanan Salah satu permasalahan dalam pemasaran adalah sering terjadinya keterlambatan pengiriman barang kepada konsumen karena pimpinan tidak konsisten dengan perintahnya. Pimpinan merasa tidak konsisten karena pimpinan tidak mengetahui pesanan yang harus diprioritaskan sesuai dengan waktu pemesanan. Selain itu, pesanan juga dikendalikan oleh bagian pemasaran yang seringkali tidak menginformasikan kepada pimpinan. Adanya permasalahan tersebut diakibatkan oleh data pesanan yang tidak jelas sehingga pimpinan dan karyawan juga tidak mengetahui pesanan yang harus didahukukan. Oleh karena itu, untuk meminimalisir keterlambatan pengiriman barang kepada konsumen. Adapun tabel pesanan yang dibuat berdasarkan inisiatif dan proses kolaboratif adalah sebagai berikut:

92

Tabel 17. Tabel Pesanan untuk di Bengkel Ozi Aircraft Model: No Tgl

Pemesan

Jenis Barang Airlines Type

Jmlh Tgl

Skala

Penerima

Ket

selesai

Tabel 18. Tabel Pesanan untuk Pimpinan UKM: No Tgl Pemesan Jenis barang AL Tipe Skl

Jml Harga/ Total unit

Pem

Tgl Ket

harga bayaran sls

Tabel diatas terbagi menjadi dua yang dibuat atas dasar keinginan pemilik, tabel 17 dipergunakan untuk di bengkel pesawat OAM dan Tabel 18 dipergunakan untuk dijadikan catatan pimpinan. Tabel pesanan dibuat disebuah papan yang akan ditempatkan di dalam ruang produksi. Pembuatan tabel dilakukan bersama antara karyawan dan pihak peneliti. 3. Perhitungan HPP secara aktual Permasalahan yang paling pokok juga adalah perusahaan tidak mengetahui HPP. Padahal, HPP sangat diperlukan untuk memberikan taksiran harga agar dapat memberikan margin keuntungan bagi perusahaan. Pemilik dan karyawan hanya dapat mengestimasi HPP berdasarkan pengalaman dan perasaan. Perhitungan HPP dilakukan berdasarkan pertimbangan beberapa karyawan yaitu dengan cara membagi produk ke dalam ukuran yaitu kecil, sedang dan besar. Perhitungan tidak dilakukan secara total output per bulan karena penggunaan bahan baku untuk setiap jenis pesawat dipergunakan secara bersama-sama sehingga akan kesulitan untuk memperoleh data bahan baku dari karyawan. Perhitungan HPP dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan pada setiap bagian produksi pesawat yang dapat dihasilkan oleh setiap bahan baku jika pemakaiannya sampai habis untuk masing-masing ukuran pesawat. Dari hasil wawancara dan observasi bagian proses produksi diperoleh HPP untuk

93

pesawat yang berukuran kecil sebesar Rp. 85.600,-; Sedang sebesar Rp. 124.450,- ; dan besar sebesar Rp. 277.800,-. Setelah dilakukan perhitungan aktual, hasil HPP tersebut diserahkan kepada bagian administrasi, bendahara dan pemilik sebagai pengambil keputusan dalam perusahaan. 4. Pengajuan proposal untuk Musyawarah Rancangan Anggaran Pembangunan (MUSREMBANG) tahun 2008 kepada Depperindag. Keunggulan dari OAM salah satunya adalah memiliki banyak relasi termasuk di Pemerintahan Kabupaten Bogor. Kendala OAM untuk mengungguli pesaingnya adalah teknologi yang masih minim dan lahan produksi yang kurang luas. Proposal ini bertujuan untuk menindaklanjuti proposal yang pernah diajukan kepada Wakil Bupati Bogor namun pihak Pemerintah Kabupaten belum dapat berpartisispasi dalam pemberian dana kepada UKM OAM. Proposal berisi mengenai pengajuan dana untuk perluasan hanggar kerja dan pemberian dana untuk peningkatan teknologi. Proposal dibuat berdasarkan hasil kolaborasi bersama, adapun dana yang diajukan adalah sebanyak Rp. 675.000.000,-. 5. Melakukan future scenario karyawan dan pemilik serta mengevaluasi kinerja karyawan OAM. Melakukan Focus Group Discussion untuk mengetahui keinginan seluruh pihak yang bekerja di OAM. Keinginan ini sangat diperlukan karena akan mencerminkan sebuah visi. Adapun keinginan pimpinan terhadap karyawan adalah adanya perubahan sikap dan mental karyawan dalam bekerja untuk lebih bertanggungjawab, komitmen dan tetap loyal. Selain itu, pimpinan juga mengharapkan bantuan dari institusi manapun untuk menambah julah mesin yang sudah berumur cukup tua. Keinginan pimpinan lebih jauh adalah menjadikan OAM lebih maju sehingga dapat menyerap lebih banyak tenaga kerja dan dapat memberdayakan masyarakat banyak. Keinginan karyawan terhadap pemilik dan UKM OAM adalah mereka menginginkan agar usaha miniatur pesawat lebih maju dan berjalan lancar. Selain membicarakan mengenai harapan-harapan karyawan dan pemilik, FGD ini juga bertujuan untuk mengklarifikasi permasalahan teknis

94

produksi yang kualitasnya semakin menurun. Banyak produk yang rusak dan harus dilakukan pekerjaan ulang yang akan mengeluarkan biaya tambahan. Menurut bagian finishing permasalahan rusak dan kesulitan barang adalah berasal dari bagian cetak mentah. Pengerjaan bagian cetak mentah tidak rapih sehingga banyak menyita waktu dan tenaga untuk bagian finishing. Dari hasil diskusi terdapat beberapa solusi yang diajukan yaitu: 1. Membuat tim kerja kelompok borongan yang didalamnya terdiri dari bagian finishing dan bagian cetak mentah sehingga setiap bagian memiliki tanggungjawab terhadap kelompoknya. Namun, solusi tersebut kurang dapat diterima oleh karyawan karena harus memulai dari awal dalam pencarian anggota. 2. Memilih pekerja bagian cetak mentah secara lebih selektif, namun pernyataan ini juga kurang disetujui oleh pimpinan karena dapat menghambat kebebasan orang untuk bekerja dan hal tersebut dapat menghilangkan arti pemberdayaan masyarakat. 3. Menggunakan pengawas harian khusus untuk bagian cetak mentah, solusi ini juga tidak dapat diteima karena tidak ada yang hanya ingin menjadi pengawas tanpa melakukan pekerjaan lain yang hasilnya lebih jelas. 4. Mengontrol kualitas bagian cetak mentah setiap harinya sehingga dapat terlihat kekurangannya oleh pimpinan. Hal ini mengharuskan bagian cetak metah untuk memberikan outputnya setiap hari kepada pimpinan dan pimpinan yang akan turun langsung sebagai pengontrol kerja bagian cetak mentah. Solusi terbaik untuk permasalahan ini adalah sebaiknya pimpinan membentuk suatu tim borongan yang terdiri dari bagian cetak dan finishing sehingga setiap orang dapat merasa memiliki tanggungjawab dalam kelompok. Bagian cetak mentah akan berusaha bekerja dengan baik agar kelompoknya dapat menghasilkan produk dalam jumlah banyak begitupun bagian finishing akan membantu bagian cetak mentah agar produk yang dihasilkan tidak menyulitkan di bagian finishing. Proses penelitian PAR yang dijalankan secara lebih ringkas tertera pada Lampiran 21.

95

V. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan a. Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, UKM OAM memiliki kekuatan utama berupa produk yang dihasilkan berkualitas. Sedangkan kelemahan utamanya adalah kurangnya etos kerja dan disiplin karyawan. Nilai dari matriks IFE adalah 2,587 yang berarti perusahaan memiliki potensi yang kuat serta telal mengoptimalkan kekuatan dengan baik. Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, diperoleh nilai EFE adalah sebesar 2,747 yang menunjukkan bahwa UKM OAM sudah cukup baik dalam memanfaatkan peluang serta menghindari ancaman. Peluang utama usaha ini adalah memiliki banyak pelanggan dan relasi sedangkan ancaman utamanya adalah pesaing luar negeri. b. Hasil analisis IFE dan EFE kemudian dirumuskan dalam matriks IE yang menunjukkan bahwa posisi UKM OAM berada pada sel V. Pada kuadran ini UKM OAM dapat melakukan strategi hold dan maintain dengan melakukan market penetration dan product development. Pada matriks SWOT dirumuskan beberapa alternatif strategi yaitu market penetration dan Product Development; revitalisasi manajemen internal; pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan; memanfaatkan kebijakan pemerintah untuk ekspansi usaha; mempertahankan harga, kualitas dan pasar; meningkatkan penggunaan teknologi. c. Pada Matriks QSP diperoleh prioritas strategi dengan nilai tertinggi yaitu peningkatan penggunaan teknologi. Adapun teknologi yang dibutuhkan untuk menghadapi pesaing adalah penggunaan mesin injection (mould), mesin sablon serta adanya penambahan dan penngantian mesin yang sudah usang seperti untuk mesin kompressor dan mesin bor. Beberapa aksi yang yang dilakukan bersama adalah pembuatan struktur bersama, pembuatan tabel pesanan bersama, pengajuan proposal ke Musrembang, perhitungan HPP dan melakukan future scenario untuk mengetahui keinginan

96

karyawan dan pemilik di masa yang akan datang serta mengevaluasi kinerja dan merumuskan solusi bersama. 2. Saran a. Perusahaan harus tetap menjalin kerjasama dan hubungan yang baik dengan relasi dan pelanggan serta stakeholder lain agar memudahkan jaringan dan mendapatkan informasi dari pihak luar dengan cara memberikan pelayanan terbaik. b. Perusahaan harus lebih tegas terhadap karyawan dengan membuat peraturan bersama untuk dijalankan di perusahaan agar karyawan lebih disiplin.

Namun,

perusahaan

juga

harus

tetap

memperhatikan

kesejahteraan karyawan dan mendengarkan setiap keluhan karyawan agar mereka merasa menjadi bagian dari UKM OAM. Selain itu, perlu dilakukan pelatihan yang dapat membina sikap, mental dan tanngung jawab serta meningkatkan kapasitas pengetahuan dan pengalaman karyawan. c. Kualitas produk tetap dipertahankan dan harus lebih baik dan dilakukan inovasi produk, dalam mencapai kualitas produk yang baik diperlukan Quality Control yang lebih fokus dan memiliki kriteria mutu atau standar mutu yang ditetapkan perusahaan disesuaikan dengan harapan pelanggan agar dapat mengalahkan pesaing. d. Tetap memperhatikan perkembangan teknologi agar tidak kalah dari pesaing dan mempertahankan penggunaan teknologi internet sebagai media pemasaran.

97

DAFTAR PUSTAKA

Ansharuddin, M. 2003. Respons Komunitas Nelayan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Perikanan Partisipatif. Tesis. Pascasarjana. Institut Petanian Bogor. Basuno, dkk. 2005. Laporan akhir pemberdayaan masyarakat secara partisipatif melalui kaji tindak (action research) di Provinsi Jawa Barat. Pusat Penelitian dan Pangembangan Sosial Ekonomi Pertanian. David, F. R. 2002. Manajemen Strategis. Alih bahasa Alexander Sindoro. PT. Prenhallindo, Jakarta. Effendy, L. 1998. Penelitian Partisipatif Pengendalian Ulat Bawang Merah dengan SeNPV di Desa Dukun Waringin, Wanasari, Brebes. Tesis pada program Pascasarjana Institut Pertanian Bogor, Bogor. Fansuri, A. H. 2006. Analisis Perumusan dan Penerapan Sistem Akuntansi Pada Usaha Kecil Menengah (Studi kasus UKM Ozi Aircraft Model Bogor). Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Hunger, J. D dan T. L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategik. Andi, Yogyakarta. Jauch, L. R. Dan Glueck W.F. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan edisi ketiga. Erlangga, Jakarta. Kusumanto, dkk. 2006. Belajar Beradaptasi Bersama-sama Mengelola Hutan di Iindonesia. Centre for Internastional Forest Research, Bogor. Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat kontemporer untuk pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba, Jakarta. Mulyadi. 2000. Akuntansi Biaya. Edisi 5. Yogyakarta : Aditya Medya Mulyono, M. 2004. Makalah pelatihan dan lokakarya Penelitian Aksi Partisipatif dalam Proses Kebijakan Pengelolaan dan Pengaturan Hutan. CIFOR, Bogor. Narayan, D. 1996. What is Participatory Research?. Washington, D.C. Reprinted with permission from the World Bank. Nazir, M. 2003. Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Pearce dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Terjemahan. Bina Rupa Aksara, Jakarta.

98

Porter, M. E. (1995). Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan. Erlangga, Jakarta. Rustiani, dkk. 1996. Usaha Rakyat dalam Pola Desentralisasi Produksi Subkontrak. Yayasan AKATIGA, Bandung. Umar, H. 2003. Strategic Management in Action. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Soejoedono, A. R dan Tiktik S. 2002. Ekonomi Skala Kecil/Menengah dan Koperasi. Ghalia Indonesia, Bandung. Steiner, G. A and J. B. Minner. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen edisi 2. Erlangga, Jakarta. Sulistyowati, R. 2004. Rancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT. Fastfood Indonesia, Tbk. Skripsi. Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Thee, K, dkk. 2001. Dinamika Usaha Kecil dan Menengah. Pusat Penelitian Ekonomi Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia, Jakarta. Wardana, K. B. 2006. Strategi Pengembangan Industri Kecil Tapioka di Desa Karang Tengah Bogor. Skripsi. Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Studio Driya Media Bandung untuk Konsorsium Pengembangan Dataran Tinggi Nusa Tenggara. Berbuat Bersama Berperan Setara Acuan Penerapan Participatory Rural Appraisal. 1996. DriyaMedia, Bandung. http://perpustakaan.bappenas.go.id/pls/kliping/data_access.show_f ile_clp?v_filename=F16537/Koperasi.htm [21 April 2007) http://perpustakaan.bappenas.go.id/pls/kliping/data_access.show_fi le_clp?v_filename=F19102/Kemiskinan%20dan%20Pengangguran .htm [21 April 2007] http://www.ekonomirakyat.org/edisi_9/artikel_1.htm 2007] http: //www.bi.go.id. [10 April 2007] http: //www.data-statistik.com [10 April 2007] http://www.bisnis.com [20 Juli 2007]

[20

April

99

LAMPIRAN

100

Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara

Identitas pemilik Nama

:

Tempat tanggal lahir

:

Agama

:

Alamat Rumah

:

Alamat Tempat usaha

:

Pendidikan terakhir

:

Pelatihan yang telah diikuti

:

Pengalaman

:

Keterampilan

:

Bakat/hobi

:

Kegiatan Sosial

:

MANAJEMEN •

Nama UKM

:

•

Nama Pemilik/Pimpinan UKM

:

•

Bidang Usaha

:

•

Jumlah Karyawan/Tenaga Kerja

:

•

Tahun pendirian usaha

:

•

Sejarah pendirian usaha

:

Identitas UKM 1. Apa latar belakang bapak mendirikan usaha miniatur pesawat (UKM Ozi Aircraft Model)? 2. Sejak kapan bapak menjalankan usaha Ozi Aircraft Model? 3. Usaha apa yang bapak jalankan sebelumnya? 4. Bagaimana prospek usaha Ozi Aircraft Model? 5. Apa manfaat ekonomi yang dihasilkan oleh usaha Ozi Aircraft Model? 6. Apa manfaat sosial yang diberikan oleh Ozi Aircraft Model?

101

Lanjutan Lampiran 1.

7. Apakah ada pihak yang membantu dalam mendirika usaha ini? Siapa saja pihak tersebut? 8. Siapa pesaing usaha Ozi Aircraft Model baik lokal maupun internasional? 9. Apa alasan mendirikan usaha Ozi Aircraft Model di desa Cikarawang, kampung Cangkrang? 10. Apa kelebihan dari produk yang dihasilkan oleh Ozi Aircraft Model? Permodalan 1. Bagaimana perolehan modal usaha? 2. Berapa modal yang dibutuhkan dalam usaha inii? 3. Bagaimana pengelolaan keuangan yang dilakukan oleh Ozi Aircraft Model? 4. Berapa nilai aset yang dimiliki saat ini? Sumber Daya Manusia: 1. Berapa jumlah tenaga kerja dalam usaha Ozi Aircraft Model? 2. Berapa rataan jam kerja per hari? 3. Bagaimana siklus kerja di Ozi Aircraft Model? 4. Berapa besarnya upah yang diberikan kepada karyawan Ozi Aircraft Model? 5. Bagaimana cara pembayaran upah? 6. Dari mana tenaga kerja berasal? 7. Bagaimana sistem perekrutan tenaga kerja? 8. Apakah terdapat pelatihan yang diberikan kepada pekerja? 9. Apakah ada pekerja yang memiliki pekerjaan lain? 10. Apaka terdapat perlindungan terhadap tenaga kerja? bentuknya? 11. Apa masalah yang terdapat pada tenaga kerja? 12. Bagaimana cara mengatasinya selam ini? 13. Bagaimana bagan/strukur organisasi Ozi Aircraft Model? 14. Apakah terdapat pelatihan bagi karyawan?

Bagaimana

102

Lanjutan Lampiran 1.

Perolehan input 1. Dari mana bahan baku diperoleh? 2. Siapa yang menjadi pemasok bahan baku? 3. Apakah pemasok tetap atau terdapat banyak pemasok? 4. Bagaimana sistem manajemen persediaan bahan baku? 5. Berapa rataan pengeluaran bahan baku setiap bulannya? 6. Bagaimana harga yang ditawarkan pemasok bahan baku? 7. Dari mana memperoleh informasi harga bahan baku? 8. Bagaimana sistem penyimpan bahan baku? Produksi 1. Apa saja bahan baku utama dari produk miniatur pesawat? 2. Apa saja bahan baku penunjang dari produk yang dihasilkan? 3. Berapa kapasitas produksi yang dihasilkan? 4. Bagaimana perkembangan jumlah produksi? 5. Berapa produksi tertinggi dan nilai produksi terendah? 6. Bagaimana sistem produksi yang dijalankan (persediaan barang atau berdasarkan pesanan)? 7. Berapa jam kerja UKM per hari, hari kerja dalam satu bulan? 8. Apa saja peralatan yang digunakan dalam pembuatan barang? 9. Bagaimana tahap-tahap proses produksi dalam menghasilkan produk? Berapa orang tenaga kerja yang diperlkan untuk mengerjakan setiap bagian produksi dan berapa lama waktu yang diperlkan untuk mengerjakan setiap fungsi produksi? 10. Masalah apa yang menjadi kendala dalam proses produksi (bahan baku, tenaga kerja, modal dan peralatan)? 11. Bagaimana cara perolehan bahan baku? 12. Bagaimana manajemen persediaan bahan baku yang dilakukan?

103

Lanjutan Lampiran 1. Pemasaran output 1. Jenis pesawat apa saja yang dihasilkan oleh Ozi Aircraft Model? 2. Bagaimana distribusi yang dijalankan Ozi Aircraft Model untuk memasarkan produknya? 3. berapa harga jual yang diterapkan oleh Ozi Aircraft Model? Apakah harga jual tersebut saam untuk semua jenis konsumen atau ada perbedaan? Jika ada, berapa kisarannya? 4. Promosi apa yang dilakukan oleh Ozi Aircraft Model? Sebutkan kegiatan dan media promosinya? 5. Bagaimana sistem penyerahan barang kepada konsumen? 6. Bagaimana cara pemesanan dan pembayaran yang dilakukan oleh konsumen? II. Daftar wawancara kepada pihak lembaga pemerintahan di desa Cikarawang 1. Apa saja potensi ekonomi yang dimiiki oleh desa Cikarawang? Sektor apa saja yang dijalankan oleh masyarakat? 2. Berapa Jumlah penduduk desa Cikarawang? 3. Apa yang menjadi mata pencaharian masyarakat? 4. Apakah

terdapat

dukungan

terhadap

para

pelaku

usaha

di

masyarakat?berupa apa? 5. Manfaat apa yang diberikan oleh Ozi Aircraft Model kepada masyarakat dan pembangunan desa?

104

Lampiran 2. Daftar Pertanyaan wawancara terstruktur untuk kelompok subkontrak KARAKTERISTIK KELOMPOK SUBKONTRAK Nama Ketua Kelompok

:

Nama Anggota kelompok

: 1. 2. 3. 4.

Bagian Produksi

:

Jumlah Produksi/minggu

:

Kapan kelompok ini mulai kontrak dengan Ozi Aircraft Models ?

A. Tempat Kerja Kelompok Dimana kelompok mengerjakan proses produksi? Bagaimana sistem tempat yang dijadikan ruang produksi? B. Peralatan yang dimiliki Kelompok 1. Dari mana peralatan kelompok diperoleh? a. Dipinjamkan perusahaan, Apa syarat-syarat peminjamannya? Apakah terdapat batas waktu peminjaman? b.Dibeli sendiri Darimana asal pembelian peralatan kelompok? Bagaimana sistem pembelian? Bagaimana sistem pembayaran? c. Siapa yang memberi? Apa persyaratan pemberian peralatan pada suatu kelompok? C. Bahan Baku Kelompok 1. Dari mana bahan baku diperoleh? 2. Bagaimana sistem pembelian bahan baku? 3. Bagaimana sistem pembayarannya? 4. Bagaimana proses perolehan bahan baku dimulai dari pengambilan sampai dengan pembayaran?

105

Lanjutan Lampiran 2.

D. Biaya apa saja yang harus dikeluarkan kelompok setiap minggu: a. Biaya Listrik

: Rp.

b. Biaya bahan baku

: Rp.

c. Biaya Tenaga kerja

: Rp.

d. Biaya bahan penolong

: Rp.

e. Biaya peralatan

: Rp.

f. Biaya penyusutan

: Rp

g. Biaya lain-lain………………: Rp. E. Berapa nilai dari penjualan hasil produksi per minggu? F. Bantuan teknis apa yang diberikan oleh perusahaan kepada kelompok? a. Pemeriksaan/ pengawasan kualitas b. Pemeriksaan/ pengawasan proses produksi c. Pelatihan pembuatan produk baru d. Evaluasi/ penilaian hasil kerja G. Bantuan non teknis apa yang diberikan perusahaan? Berapa kali bantuan teknis diberikan oleh perusahaan kepada kelompok? Kapan bantuan teknis tersebut diberikan? Siapa yang memberikan bantuan teknis? H. Metode bantuan teknis apa yang diberikan oleh perusahaan kepada kelompok? a. Buku panduan pembuatan produk terbaru b. Diskusi c. Pelatihan d. Pengiriman teknisi e. Pengawas produksi I. Bagaimana hasil bantuan teknis yang diberikan perusahaan kepada kelompok? a. Tidak memecahkan masalah b. Memecahkan masalah tetapi butuh waktu yang lama c. Memecahkan dan memperbaiki masalah

106

Lanjutan Lampiran 2.

J. Sistem Penggajian Kelompok a. Dasar untuk menetapkan gaji pada kelompok? Siapa penentu kebijakan gaji di dalam kelompok? Besarnya gaji rata-rata per orang setiap minggu? b. Kapan gaji diberikan kepada kelompok? c. Bagaimana sistem penggajian mulai dari pengambilan gaji sampai pada penyerahan kepada kelompok? K. Kapan kelompok menghubungi/melapor kepada perusahaan : L. Bantuan apa yang kelompok inginkan?.............................................................. Dari siapa bantuan tersebut diinginkan?.............................................................. Kapan bantuan tersebut dibutuhkan?................................................................... M. Permasalahan apa saja yang terjadi pada kelompok selama bekerja di Ozi Aircraft Models? a. Masalah produksi b. Masalah organisasi c. Masalah keuangan d. Masalah pemasaran e. Masalah informasi f. Masalah lainnya N. Saran untuk pengembangan kelompok demi kemajuan usaha Ozi Aircraft Model?

107

Lampiran 3. Penentuan Bobot

PENENTUAN BOBOT

Tujuan: Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun eksternal industri, yaitu dengan cara memberikan bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan pada UKM Ozi Aircraft Model di desa Cikarawang, Kabupaten Bogor.

Petunjuk Umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan dengan wawancara mendalam terhadap responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yang sudah tercantum dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.

Petunjuk khusus: 1. Aletrnatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategik internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah: 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa 4 = penting 5 = sangat penting 2. Penentuan bobot masing-masing pandang masing-masing responden terhadap faktor-faktor strategik internal dan eksternal yang telah ditinjau.

108

Lampiran 4. Penentuan bobot faltor strategik internal UKM Ozi Aircraft Models No

Faktor Internal Kekuatan

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce Kelemahan Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum ada memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman

Bobot 1

2

3

4

5

109

Lampiran 5. Hasil pembobotan faktor internal UKM OAM No 1 2 3 4 5 6 7 8

Faktor Internal Kekuatan Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce

Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

R1 5

Bobot R3 5 5

Rataan 4

4,75

Nilai Bobot 0,048

R4

5

5

5

5

5

0,051

5

4

4

4

4,25

0,043

5 5 5

4 5 5

5 5 5

5 5 5

4,75 5 5

0,048 0,051 0,051

5 2

5 4

4 4

5 5

4,75 3,75

0,048 0,038

Total R1

Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman

R2

5

5

5

5

0,378 Nilai Bobot 0,051 5

5

5

5

5

5

0,051

5

5

5

5

5

0,051

5

4

5

5

4,75

0,048

5

4

5

5

4,75

0,048

5

4

4

5

4,5

0,045

5

5

3

5

4,5

0,045

5

4

5

5

4,75

0,048

5 5 5 5

4 4 5 4

5 5 5 5

5 4 4 4

4,75 4,5 4,75 4,5

0,048 0,046 0,048 0,045

5

5

4

5

4,75

0,048

Total Total

R2

R3

R4

Rataan

0,622 1,000

110

Lampiran 6. Penentuan bobot faktor strategik eksternal UKM Ozi Aircraft Model No

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5

Bobot

Faktor Eksternal Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi Ancaman Pesaing dari luar negeri (Cina) Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

1

2

3

4

5

111

Lampiran 7. Hasil pembobotan faktor internal UKM OAM No 1 2 3 4

5 6 7

Faktor Eksternal peluang R1 4 Memiliki banyak pelanggan dan relasi 4 Ketersediaan SDM 5 Kebijakan pemerintah 4 Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang 5 Kondisi ekonomi stabil 4 Kurangnya ancaman dari produk pengganti 5 Hambatan masuk industri tinggi

Bobot R2 R3 5 5

R4 5

Rataan 4,75

Nilai Bobot 0,083

4 4 4

4 5 4

4 4 5

4 4,5 4,25

0,07 0,079 0,075

4 4

4 4

5 4

4,5 4

0,079 0,07

4

4

4

4,25

0,075

Total 1 2 3 4 5 6

Ancaman 5 Pesaing dari luar negeri 5 Pesaing dalam negeri 5 Cuaca 5 Inflasi 4 Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi 4 Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi Total Total

0,531 5 5 5 5 3

4 5 5 5 5

3 3 4 5 4

4,25 4,5 4,75 5 4

0,075 0,079 0,083 0,087 0,07

5

4

4

4,25

0,075 0,469 1,000

112

Lampiran 8. Penentuan Rating

PENENTUAN RATING

Tujuan : Untuk mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategik internal maupun ekstenal industri yaitu melelui pemberian rating terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan keberhasilan UKM Ozi Aircraft Model.

Petunjuk umum: 1. Pengisian kuesioner dilakukan dengan cara wawancara mendalam terhadap responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban 4. Responden berhak untuk menambahkan atau mengurangi hal-hal yag sudah tercantum dalam kuesioner ini, dengan alasan yang jelas dan kuat. 5. Responden dapat memiliki pandangan berbeda mengenai suatu faktor dalam kuesioner ini, dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan, jika disertai dengan alasan yang kuat.

Petunjuk Khusus: 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategik internal (kekuatan) dan eksternal (peluang) yang bersifat positif adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat

113

Lanjutan Lampiran 8.

Sedangkan untuk faktor-faktor strategik internal (kelemahan) dan faktor strategik eksternal (ancaman) yang bersifat negatif adalah sebagai berikut: 1 = sangat sulit diatasi 2 = sulit diatasi 3 = mudah diatasi 4 = sangat mudah diatasi 2. Penentuan rating merupakan pandangan masing-masing responden terhadap kemampuan kegiatan usaha Ozi Aircraft Model dalam menghadapi faktorfaktor internal dan eksternal.

114

Lampiran 9. Penentuan rating faktor strategik internal UKM Ozi Aircraft Model No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Faktor Internal Kekuatan Merek dan produk sudah dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi baik Penerapan e-commerce Kelemahan Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen kas belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum diketahui Harga Pokok Produksi Keterlambatan Waktu Pengiriman

Rating 1

2

3

4

115

Lampiran 10. Hasil penilaian rating faktor internal UKM OAM No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Faktor Internal Kekuatan Merek dan produk dikenal masyarakat luas Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian Staf Administrasi Penerapan e-commerce

Kelemahan Mental Sumber Daya Manusia rendah Kualitas Sumber Daya Manusia kurang Manajemen keuangan belum teratur Manajemen Persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan Harga Pokok Produksi Keterlambatan waktu pengiriman

Rating R1 R2 R3 3 3 4

R4 3

Rataan Rating (R1-R4/4) 3,25

3

3

4

3

3,25

3

3

3

3

3

3 2 2

3 4 3

3 3 4

3 3 3

3 3 3

3 2

4 3

3 3

3 3

3,25 2,75

2

4

2

3

2,75

2

4

2

2

2,5

2

2

2

2

2

3

3

2

2

2,5

2

3

2

2

2,25

2

3

2

2

2,25

2

2

2

2

2

2

3

2

2

2,25

2 2 3 2

3 2 2 2

2 3 3 3

2 2 2 2

2,25 2,25 2,5 2,25

2

2

2

2

2

116

Lampiran 11. Penentuan rating faktor strategik eksternal UKM Ozi Aircraft Model No

1 2 3 4 5 6 7

Faktor Eksternal Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi Ancaman

1 2 3 4 5 6

Pesaing luar negeri (Cina) Pesaing dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

Rating 1

2

3

4

117

Lampiran 12. Hasil penilaian rating faktor internal UKM OAM No 1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6

Faktor Eksternal Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan SDM banyak Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan penumpang pesawat terbang Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi Ancaman Pesaing luar negeri (Cina) Pesaing dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar-menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

Rating R1 R2 R3 4 3 4

R4 4

Rataan Rating (R1-R4/4) 3,75

3

3

3

3

3

1 3

2 1

2 3

3 3

2 2,5

3 3

2 3

3 3

3 3

2,75 3

3

2

3

2

2,5

3 3 4 4 3

2 3 1 1 3

2 3 2 2 3

2 3 3 3 3

2,25 3 2,5 2,5 3

3

3

3

3

3

118

Lampiran 13. Kuesioner penelitian penentuan strategi terpilih dengan QSPM PENENTUAN STRATEGI TERPILIH

Alternatif strategi yang dirumuskan bersama adalah; 1.

Strategi market penetration dan product development

2.

Strategi revitalisasi manajemen internal

3.

Strategi pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan

4.

Strategi dalam memanfaatkan kebijakan pemerintah untuk ekspansi usaha

5.

Strategi mempertahankan harga, kualitas dan pasar.

6.

Strategi meningkatkan penggunaan teknologi

Nilai untuk ketertarikannya adalah sebagai berikut: 1 = tidak menarik 2 = cukup menarik 3 = menarik 4 = sangat menarik

119

Lampiran 14. Hasil penilaian terhadap strategi market penetration dan product development No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Strategi Market Penetration dan Product Development R1 R2 R3 R4

SWOT Kekuatan Merek dan Produk masyarakat

Rataan

dikenal 1

3

4

3

2.75

Produk yang dihasilkan berkualitas

3

4

4

3

3.5

Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi Penerapan e-commerce

4 2 1 2 2 2

4 4 3 3 4 3

4 4 3 4 4 4

3 3 4 3 4 4

3.75 3.25 2.75 3 3.5 3.25

4 3 4

3 3 3

4 4 4

3 4 3

3.5 3.5 3.5

4 4 4 4

3 3 3 3

4 4 4 4

3 3 3 3

3.5 3.5 3.5 3.5

2 3 4 3 4 4

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3

3 3.25 3.5 3.25 3.5 3.5

2 3 1

2 3 1

4 4 4

3 3 4

2.75 3.25 2.5

Kelemahan Mental SDM rendah Kualitas SDM rendah Manajemen keuangan belum teratur Manajemen persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan HPP Keterlambatan waktu pengiriman

2 3

1 1

3 3

4 4

2.5 2.75

6 7

Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan banyak SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi

3 4

1 3

4 4

3 3

2.75 3.5

1 2

Ancaman Pesaing dari luar negeri Pesaing dari dalam negeri

4 4

3 3

4 4

4 3

3.75 3.5

1 2 3 4 5

120

Lanjutan Lampiran 14.

SWOT

No

Strategi Market Penetration dan Product Development

Rataan

3

Cuaca

1

1

3

2

1.75

4

Inflasi Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

4

1

3

3

2.75

3

3

4

3

3.25

2

3

3

4

3

5 6

121

Lampiran 15. Hasil Penilaian terhadap Strategi Revitalisasi Manajemen Internal No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3

SWOT Kekuatan Merek dan Produk masyarakat

Revitalisasi manajemen internal R1 R2 R3 R4

Rataan

dikenal 2

3

3

3

2.75

Produk yang dihasilkan berkualitas

1

4

3

4

3

Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi Penerapan e-commerce

1 3 1 1 1 1

4 4 3 4 4 3

3 3 3 4 1 3

3 3 4 3 4 4

2.75 3.25 2.75 3 2.5 2.75

1 1 1

4 4 4

3 3 3

3 4 3

2.75 3 2.75

1 1

3 3

3 3

3 3

2.5 2.5

1 1

3 3

3 3

3 3

2.5 2.5

1 1 3 2 1 1

2 2 2 1 3 4

3 3 3 3 3 3

2 3 3 3 3 3

2 2.25 2.75 2.25 2.5 2.75

2 2 3

4 3 3

3 3 3

3 3 3

3 2.75 3

2 3

4 4

3 3

4 4

3.25 3.5

3 2

4 4

3 3

3 3

3.25 3

4 4 1

4 4 1

3 3 3

4 3 2

3.75 3.5 1.75

Kelemahan Mental SDM rendah Kualitas SDM rendah Manajemen keuangan belum teratur Manajemen persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan HPP Keterlambatan waktu pengiriman Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan banyak SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi Ancaman Pesaing dari luar negeri Pesaing dari dalam negeri Cuaca

122

Lanjutan Lampiran 15.

No

SWOT

4

Inflasi Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

5 6

Revitalisasi manajemen internal

Rataan

3

1

3

3

2.5

1

4

3

3

2.75

2

4

3

3

3

123

Lampiran 16. Hasil penilaian terhadap strategi memanfaatkan kebijakan pemerintah untuk ekspansi usaha Rataan No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

SWOT Kekuatan Merek dan Produk masyarakat

Memanfaatkan Kebijakan Pemerintah R1 R2 R3 R4 dikenal 4

4

4

3

3.75

Produk yang dihasilkan berkualitas

1

3

4

3

2.75

Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi Penerapan e-commerce

2 2 1 1 2 2

4 4 3 3 2 4

4 4 4 4 4 4

4 4 4 3 4 4

3.5 3.5 3 2.75 3 3.5

2 1 1

2 3 4

4 4 4

3 4 3

2.75 3 3

1 1 1 1

4 4 4 4

3 3 3 3

3 3 3 3

2.75 2.75 2.75 2.75

1 1 1 3 1 1

4 1 4 1 3 3

3 3 3 3 3 3

3 3 3 3 3 3

2.75 2 2.75 2.5 2.5 2.5

3 2 3

2 3 4

4 4 3

3 3 3

3 3 3.25

4 3

3 4

3 4

4 4

3.5 3.75

4 4

3 4

4 4

3 3

3.5 3.75

Kelemahan Mental SDM rendah Kualitas SDM rendah Manajemen keuangan belum teratur Manajemen persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan HPP Keterlambatan waktu pengiriman Peluang

1 2 3 4 5 6 7

Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan banyak SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi

124

Lanjutan Lampiran 16.

No

SWOT Kekuatan

2 3 4 5 6

Pesaing dari dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

Memanfaatkan Kebijakan Pemerintah R1

R2

R3

Rataan

R4

4 1 3

4 1 1

4 4 3

3 2 3

3.75 2 2.5

3

2

4

4

3.25

2

3

4

3

3

125

Lampiran 17. Hasil penilaian terhadap strategi pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan UKM OAM No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 2 3 4 5 6 7

Pembenahan mental, sikap dan kualitas karyawan R1 R2 R3 R4

SWOT Kekuatan Merek dan Produk masyarakat

Rataan

dikenal 3

4

4

3

3.5

Produk yang dihasilkan berkualitas

3

4

4

3

3.5

Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi Penerapan e-commerce

3 2 2 1 1 2

4 4 3 4 2 3

4 4 4 4 4 4

3 4 4 3 4 4

3.5 3.5 3.25 3 2.75 3.25

1 1

3 4

4 4

3 4

2.75 3.25

1

4

4

4

3.25

1 3

2 2

4 4

3 3

2.5 3

1 1

2 2

3 3

3 3

2.25 2.25

1 1 2 1 1 1

2 1 2 1 4 2

3 4 3 4 4 3

3 3 3 3 3 3

2.25 2.25 2.5 2.25 3 2.25

4 2 3

3 3 4

4 4 4

3 3 3

3.5 3 3.5

4 3

4 4

4 4

4 4

4 3.75

4 4

3 3

3 4

3 3

3.25 3.5

Kelemahan Mental SDM rendah Kualitas SDM rendah Manajemen keuangan belum teratur Manajemen persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan HPP Keterlambatan waktu pengiriman Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan banyak SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi

126

Lanjutan Lampiran 17.

No 1 2 3 4 5 6

SWOT Ancaman Pesaing dari luar negeri Pesaing dari dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

Pembenahan mental, Sikap dan kualitas karyawan

Rataan

4 4 1 3

2 3 1 1

4 4 4 3

4 3 2 3

3.5 3.5 2 2.5

3

3

4

3

3.25

2

4

4

3

3.25

127

Lampiran 18. Hasil penilaian terhadap strategi mempertahankan harga, kualitas dan pasar No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1 2 3

4 5 6 7

SWOT Kekuatan Merek dan Produk dikenal masyarakat Produk yang dihasilkan berkualitas Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi Penerapan e-commerce Kelemahan Mental SDM rendah Kualitas SDM rendah Manajemen keuangan belum teratur Manajemen persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan HPP Keterlambatan waktu pengiriman Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan banyak SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi

R1

Pertahanan harga, kualitas dan pasar R2 R3 R4

Rataan

1

3

2

4

2.5

3

4

3

4

3.5

2 1 1 2 1 2

4 3 3 2 2 3

2 2 3 4 1 4

3 4 4 3 3 4

2.75 2.5 2.75 2.75 1.75 3.25

3 3

2 2

4 4

3 4

3 3.25

1

4

4

4

3.25

2 1

3 3

3 4

3 3

2.75 2.75

3 3

3 3

4 4

3 3

3.25 3.25

4 3 1 1 1

3 1 3 1 2

4 4 3 3 4

3 3 4 4 3

3.5 2.75 2.75 2.25 2.5

2

4

3

3

3

2 2 1

2 2 3

4 4 3

4 3 4

3 2.75 2.75

2 2

4 4

3 4

4 4

3.25 3.5

2

4

3

3

3 2.75

3

2

3

3

128

Lanjutan Lampiran 18.

No 1 2 3 4 5 6

SWOT Ancaman Pesaing dari luar negeri Pesaing dari dalam negeri Cuaca Inflasi Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

Pertahanan harga,kualitas dan pasar R1 R2 R3 R4 2 3 3 2 3 3 1 1 3 2 1 3

Rataan 4 3 2 3

3 2.75 1.75 2.25

2

2

3

3

2.5

2

2

3

4

2.75

129

Lampiran 19. Hasil Penilaian Terhadap Strategi Peningkatan Penggunaan Teknologi No 1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

SWOT Kekuatan Merek dan Produk masyarakat

Peningkatan Penggunaan Teknologi R1 R2 R3 R4

Rataan

dikenal 2

4

3

3

3

Produk yang dihasilkan berkualitas

4

4

3

4

3.75

Harga yang ditawarkan bersaing Tempat distribusi strategis Pimpinan tegas dan kreatif Lokasi dekat dengan pemasok Keahlian staf administrasi Penerapan e-commerce

3 1 1 1 4 1

4 4 3 4 4 2

3 3 3 4 4 3

4 4 4 3 4 4

3.5 3 2.75 3 4 2.5

1 2 1

4 4 4

3 4 4

3 4 4

2.75 3.5 3.25

3 2 1 1

4 4 4 4

4 4 4 4

3 3 3 3

3.5 3.25 3 3

1 1 2 4 1 4

4 4 4 4 4 4

3 4 3 4 4 3

3 3 3 3 4 3

2.75 3 3 3.75 3.25 3.5

3 2 2

4 4 4

4 4 3

3 3 3

3.5 3.25 3

Kelemahan Mental SDM rendah Kualitas SDM rendah Manajemen keuangan belum teratur Manajemen persediaan barang belum teratur Pengawasan kualitas kurang Struktur perusahaan kurang berjalan Etos kerja dan disiplin kurang Tingkat keamanan perusahaan kurang Kontrol perusahaan sulit Lahan kerja kurang luas Teknologi minim Belum memperhitungkan HPP Keterlambatan waktu pengiriman

3 3

4 4

3 4

4 4

3.5 3.75

6 7

Peluang Memiliki banyak pelanggan dan relasi Ketersediaan banyak SDM Kebijakan pemerintah Peningkatan jumlah wisatawan dan jumlah penumpan pesawat Kondisi ekonomi stabil Kurangnya ancaman dari produk pengganti Hambatan masuk industri tinggi

4 4

3 4

4 4

3 3

3.5 3.75

1 2 3

Ancaman Pesaing dari luar negeri Pesaing dari dalam negeri Cuaca

4 4 4

4 2 1

4 4 4

4 3 2

4 3.25 2.75

1 2 3 4 5

130

Lanjutan Lampiran 19.

No 4 5 6

SWOT Inflasi Kekuatan tawar menawar pembeli tinggi Kekuatan tawar menawar pemasok tinggi

Peningkatan Penggunaan Teknologi

Rataan

2

1

3

3

2.25

3

4

3

3

3.25

2

3

3

3

2.75

131

Lampiran 20. Matriks QSPM IFE/EFE Kekuatan 1 2 3 4 5 6 7 8 Kelemahan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Bobot 0.048 0.051 0.043 0.048 0.051 0.051 0.048 0.038

AS 2.75 3.5 3.75 3.25 2.75 3 3.5 3.25

S1 TAS 0.132 0.1785 0.16125 0.156 0.14025 0.153 0.168 0.1235

AS 2.75 3 2.75 3.25 2.75 3 2.5 2.75

S2 TAS 0.132 0.153 0.11825 0.156 0.14025 0.153 0.12 0.1045

AS 3.75 2.75 3.5 3.5 3 2.75 3 3.5

S3 TAS 0.18 0.14025 0.1505 0.168 0.153 0.14025 0.144 0.133

AS 3.5 3.5 3.5 3.5 3.25 3 2.75 3.25

S4 TAS 0.168 0.1785 0.1505 0.168 0.16575 0.153 0.132 0.1235

AS 2.5 3.5 2.75 2.5 2.75 2.75 1.75 3.25

S5 TAS 0.12 0.1785 0.1183 0.12 0.1403 0.1403 0.084 0.1235

AS 3 3.75 3.5 3 2.75 3 4 2.5

S6 TAS 0.144 0.19125 0.1505 0.144 0.14025 0.153 0.192 0.095

0.051 0.051 0.051 0.048 0.048 0.045 0.045 0.048 0.048 0.046 0.048 0.045 0.048

3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3.5 3 3.25 3.5 3.25 3.5 3.5

0.1785 0.1785 0.1785 0.168 0.168 0.1575 0.1575 0.144 0.156 0.161 0.156 0.1575 0.168

2.75 3 2.75 2.5 2.5 2.5 2.5 2 2.25 2.75 2.25 2.5 2.75

0.14025 0.153 0.14025 0.12 0.12 0.1125 0.1125 0.096 0.108 0.1265 0.108 0.1125 0.132

2.75 3 3 2.75 2.75 2.75 2.75 2.75 2 2.75 2.5 2.5 2.5

0.14025 0.153 0.153 0.132 0.132 0.12375 0.12375 0.132 0.096 0.1265 0.12 0.1125 0.12

2.75 3.25 3.25 2.5 3 2.25 2.25 2.25 2.25 2.5 2.25 3 2.25

0.14025 0.16575 0.16575 0.12 0.144 0.10125 0.10125 0.108 0.108 0.115 0.108 0.135 0.108

3 3.25 3.25 2.75 2.75 3.25 3.25 3.5 2.75 2.75 2.25 2.5 3

0.153 0.1658 0.1658 0.132 0.132 0.1463 0.1463 0.168 0.132 0.1265 0.108 0.1125 0.144

2.75 3.5 3.25 3.5 3.25 3 3 2.75 3 3 3.75 3.25 3.5

0.14025 0.1785 0.16575 0.168 0.156 0.135 0.135 0.132 0.144 0.138 0.18 0.14625 0.168

132

Lanjutan Lampiran 20. Matriks QSPM Peluang

Bobot

S1

S2

S3

S4

S5

S6

1 2 3 4 5 6 7

0.07 0.079 0.075 0.079 0.07 0.075

AS 3.25 2.5 2.5 2.75 2.75 3.5

TAS 0.2275 0.1975 0.1875 0.21725 0.1925 0.2625

AS 2.75 3 3.25 3.5 3.25 3

TAS 0.1925 0.237 0.24375 0.2765 0.2275 0.225

AS 3 3.25 3.5 3.75 3.5 3.75

TAS 0.21 0.25675 0.2625 0.29625 0.245 0.28125

AS 3 3.5 4 3.75 3.25 3.5

TAS 0.21 0.2765 0.3 0.29625 0.2275 0.2625

AS 2.75 2.75 3.25 3.5 3 2.75

TAS 0.1925 0.2173 0.2438 0.2765 0.21 0.2063

AS 3.25 3 3.5 3.75 3.5 3.75

TAS 0.2275 0.237 0.2625 0.29625 0.245 0.28125

1 2 3 4 5 6

0.075 0.079 0.083 0.087 0.07 0.075

3.75 3.5 1.75 2.75 3.25 3

0.28125 0.2765 0.14525 0.23925 0.2275 0.225

3.75 3.5 1.75 2.5 2.75 3

0.28125 0.2765 0.14525 0.2175 0.1925 0.225

4 3.75 2 2.5 3.25 3

0.3 0.29625 0.166 0.2175 0.2275 0.225

3.5 3.5 2 2.5 3.25 3.25

0.2625 0.2765 0.166 0.2175 0.2275 0.24375

3 2.75 1.75 2.25 2.5 2.75

0.225 0.2173 0.1453 0.1958 0.175 0.2063

4 3.25 2.75 2.25 3.25 2.75

0.3 0.25675 0.22825 0.19575 0.2275 0.20625

Ancaman

6.24925

5.64775

6.10675

6.1165

5.6165

6.45125

133

Lampiran 21. STRATEGI PENGEMBANGAN UKM DENGAN PENDEKATAN PENELITIAN AKSI PARTISIPATIF STUDI KASUS : UKM OZI AIRCRAFT MODEL , DESA CIKARAWANG BOGOR Perencanaan 1 -

-

Sosialisasi, Identifikasi Potensi Ekonomi, dan Pemilihan UKM Sosialisasi kepada masyarakat

Identifikasi potensi ekonomi desa

Metode/Aksi

-

-

(1) Kunjungan ke kantor desa, (2) Pertemuan dengan perwakilan kelompok tani yang ada di Desa Cikarawang serta tokoh dan wakil masyarakat wawancara dan analisa data sekunder

-

-

-

-

Pemilihan UKM

-

Mendatangi 2 calon UKM untuk melakukan wawancara mendalam dan observasi

Pembelajaran bagi Mahasiswa

Permasalahan

-

Sebagian masyarakat kurang antusias karena beranggapan mahasiswa hanya menjadikan mereka sebagai obyek penelitian

-

Pada saat wawancara, informasi yang diberikan kadang kurang jelas atau kurang lengkap Data sekunder yang tersedia juga kurang lengkap dan kurang informatif sehingga dilakukan observasi langsung Ada kendala psikologis ketika mendatangi pemilik UKM miniatur pesawat karena bersikap skeptis terhadap kegiatan penelitian mahasiswa

-

-

-

-

-

Pembelajaran bagi Masyarakat

Mahasiswa belajar bersosialisasi dengan masyarakat Mahasiswa belajar membangun komunikasi yang baik

-

Mahasiswa belajar melakukan wawancara yang baik sehingga informasi yang diperoleh bisa jelas dan lengkap Mahasiswa belajar mengetahui karakter, sikap, budaya dan lingkungan sekitar desa.

-

Mahasiswa belajar membangun komunikasi personal dengan berbagai tipikal individu yang berbeda Mahasiswa belajar untuk melakukan analisa dan membuat pilihan dengan dasar pertimbangan yang jelas

-

-

Output/Refleksi

Masyarakat dapat lebih mengenal peneliti (mahasiswa), memahami maksud dan tujuannya sehingga diharapkan bisa terjalin kerjasama yang baik Masyarakat belajar berinteraksi/berkomunikasi dan berbagi informasi dengan pihak luar (mahasiswa) Masyarakat mencoba mengenali dan mengingat potensi di desanya

-

Masyarakat belajar membangun komunikasi personal dengan pihak luar sehingga wawasan dan pengetahuannya juga bisa berkembang

-

-

-

-

Masyarakat akhirnya menyambut baik kedatangan, maksud dan tujuan mahasiswa dalam melakukan penelitian Perlunya proses assessment lebih lanjut untuk mengidentifikasi potensi ekonomi desa Diperoleh daftar potensi ekonomi desa Diperoleh daftar pilihan 2 UKM tempat penelitian yaitu UKM miniatur pesawat dan UKM dodol Perlunya identifikasi secara terfokus di 2 UKM dimaksud untuk menentukan pilhan UKM yang akan diteliti

Berdasarkan kriteria (1) penyerapan tenaga kerja, (2) keunggulan/keunikan produk, dan (3) prospek pasar, dipilih UKM miniatur pesawat Ozi Aircraft Model sebagai lokasi penelitian Perlu dibuat kesepakatan antara mahasiswa dan UKM tentang jadwal dan kegiatan penelitian yang akan dilakukan

134

Perencanaan 2

Membuat kesepakatan jadwal dan kegiatan penelitian

Metode/Aksi -

Diskusi dengan pemilik dan karyawan

Menentukan kesepakatan waktu berkumpul secara intensif antara karyawan, pemilik dan peneliti untuk kontrak belajar

3 -

Merumuskan masalah penelitian Merumuskan future scenario dengan pemilik

Diskusi dengan pemilik dan karyawan

-

Wawancara mendalam

Permasalahan

Pembelajaran bagi Mahasiswa

-

Output/Refleksi

Tidak ada

-

Mahasiswa belajar membuat komitmen dan berkolaborasi dengan UKM dalam melakukan riset

-

UKM belajar membuat komitmen dan berkolaborasi dengan mahasiswa dalam melakukan riset

-

Disepakati jadwal dan kegiatan riset selama 10 hari mahasiswa menginap di tempat UKM. Untuk jadwal sesudahnya akan ditentukan kemudian sesuai kebutuhan kedua belah pihak

Tidak ada kesepakatan waktu dari awal karena beberapa kendala seperti adanya perbedaan waktu senggang antara karyawan dan pemilik Waktu berkumpul dikhawatirkan akan mengganggu kinerja perusahaan Waktu senggang hanya pada malam hari dan biasanya karyawan serta pemilik memiliki kegiatan lain di lingkungan masyarakat seperti pengajian, dan kegiatan lainnya.

-

Melatih sikap dan mental mahasiswa Memacu kreatifitas untuk mencoba mengumpulkan karyawan dan pemilik serta mencari cara untuk melakukan penelitian yang tidak mengganggu kinerja perusahaan.

-

Karyawan dan pemilik belajar membagi waktu mereka agar dapat melakukan pertemuan antara karyawan, pemilik dan peneliti.

-

Waktu untuk FGD dapat terlaksana setelah mendapa ijin dari pemilik dan memberikan undangan kepada karyawan pada hari yang ditentukan bersama.

-

UKM belajar membuat perencanaan dengan metode future scenario

-

Dari kegiatan ini diperoleh gambaran UKM yang diharapkan di masa yang akan datang dan dapat digali masalahmasalah yang perlu dicari

-

-

Pembelajaran bagi Masyarakat

Tidak ada, pemilik sudah bersikap lebih terbuka dan kooperatif

-

135

Perencanaan

Metode/Aksi

Permasalahan

Pembelajaran bagi Mahasiswa

Pembelajaran bagi Masyarakat

Output/Refleksi -

-

Merumuskan future scenario dengan karyawan

-

Curah pendapat

-

Tidak ada, karyawan bersikap terbuka dan kooperatif

-

Mahasiswa belajar memfasilitasi penyusunan future scenario bersama UKM

-

UKM belajar membuat perencanaan dengan metode future scenario

-

4. -

Aksi penelitian bersama Analisis SWOT untuk bagian SDM dan merumuskan strategi bersama

-

Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi

-

Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.

-

-

Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian SDM, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

-

-

Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian SDM, sehingga mampu mengenali SDM mereka dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama

-

Solusinya disepakati untuk merumuskan bersama strategi pengembangan usaha ke depan. Sehingga masalah penelitian yang diangkat adalah ’Bagaimana strategi pengembangan usaha?’ Diharapkan dari penelitian ini dapat dirumuskan strategi untuk mengantarkan perusahaan mencapai masa depan yang diharapkan Dari kegiatan ini diperoleh gambaran UKM yang diharapkan di masa yang akan datang dari sudut pandang karyawan, dan dapat digali masalahmasalah yang perlu dicari solusinya. Secara umum, keinginan masa depan karyawan tidak berbeda jauh dengan keinginan pemilik Disepakati untuk segera melakukan rencana aksi penelitian bersama Dari hasil analisis SWOT untuk bagian SDM ini antara lain disimpulkan adanya kelemahan berupa kurangnya komitmen/tanggung jawab karyawan, hubungan yang kurang harmonis antar karyawan, loyalitas karyawan rendah karena tidak ada kontrak kerja, dan keputusan pemilik sering berubah sehingga membingungkan karyawan, kualitas karyawan masih kurang, etos kerja dan displin karyawan masih rendah

136

Perencanaan

Metode/Aksi

Permasalahan

Pembelajaran bagi Mahasiswa

Pembelajaran bagi Masyarakat berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

Output/Refleksi -

-

Dengan memperhatikan kelemahan diatas juga aspek lainnya, dirumuskan strategi yaitu: Peningkatan dan perbaikan mentak, sikap dan kualitas karyawan untuk meningkatkan loyalitas, tanggungjawab dan komitmen karyawan Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) Membuat kriteria SDM yang dibutuhkan untuk penempatan setiap divisinya agar kemampuan dan pekerjaan sesuai (2) membuat peraturan bersama antara karyawan dan pemilik untuk mendisiplinkan karyawan dengan membuat reward dan punishment bagi mereka. (3) Mengadakan pelatihan seperti peltihan kepemimpinan, kreatifitas, pelatihan standar mutu, pelatihan motivasi dan tanggung jawab dan dapat dikemas dalam sebuah outbond agar tidak membosankan. (4) membuat kesepakatan program kebersamaan yang dijalankan secara rutin mingguan, bulanan atau tahunan seperti pengajian untuk kegiatan mingguan, sepakbolauntuk kegiatan bulanan dan rekreasi untuk kegiatan tahunan.

137

Perencanaan -

Analisis SWOT untuk bagian produksi dan operasi serta merumuskan strategi bersama

Metode/Aksi

Permasalahan

-

-

Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi

-

Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.

Pembelajaran bagi Mahasiswa -

-

Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian produksi dan operasi, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

Pembelajaran bagi Masyarakat -

-

Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian produksi dan operasi, sehingga mampu mengenali produksi dan operasi mereka dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

Output/Refleksi -

-

Dari hasil analisis SWOT untuk bagian produksi dan operasi ini disimpulkan adanya kelemahan yang menonjol berupa tidak ada quality and process control, terutama untuk kelompok pemborong (subkontrak), tidak adanya pengawasan kerja pada karyawan, serta tidak ada skedul produksi yang jelas, belum memperhitungkan HPP secara aktual, belum ada manajemen persediaan barang, lahan kerja tidaksesuai dengan banyaknya jumlah tenaga kerja, teknologi minim. Dengan memperhatikan kelemahan diatas juga aspek lainnya, dirumuskan strategi yaitu: (1)Perbaikan dalam hal pengawasan proses dan kualitas barang (2) peningkatan aspek lingkungan kerja Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) Melaklukan perhitungan HPP secara aktual (2) menerapkan fokus kontrol kualitas dengan menerapkan konsep GKM atau pengontrolan kualitas lainnya (3) merancang spesifikasi standar mutu yang baik untuk miniatur pesawat. (4) membuat tabel pesanan untuk memperjelas schedule produksi dan mengurangi keterlambatan waktu pengiriman (5) penerapan manajemen persediaan barang dengan melakukan pelatihan dalam

138

Perencanaan

Metode/Aksi

Permasalahan

Pembelajaran bagi Mahasiswa

Pembelajaran bagi Masyarakat

Output/Refleksi hal manajemen persediaan barang ataupun bahan baku. (6) perluasan lahan produksi sebesar 200 m2 dengan bangunan 2 lantai agar dapat menampung seluruh karyawan, hal ini dilakukan dengan mengajukan permohonan bantuan danan kepada pemerintah dan pihak perusahaan yang membina UKM OAM. (7) penambahan julah mesin injection seharga 400 juta untuk mesin baru dan 200 juta untuk mesin bekas, penambahan jumlah kompressor dan mengganti mesin yang rusak sebanyak 1 unit, penggunaan mesin sablon 1 unit, mesin bor 1 unit.

-

Analisis SWOT untuk bagian keuangan serta merumuskan strategi bersama

-

Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi

-

Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.

-

-

Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian keuangan, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

-

-

Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian keuangan, sehingga mampu mengenali bagian keuangan dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

-

-

-

Dari hasil analisis SWOT untuk bagian keuangan ini disimpulkan adanya kelemahan yang menonjol yaitu tidak adanya pemisahan antara uang pribadi dan perusahaan, serta kurangnya kemampuan akuntansi dari bagian keuangan. Dengan memperhatikan kelemahan diatas juga aspek lainnya, dirumuskan strategi yaitu: Internalisasi dan pendampingan untuk penerapan sistem akuntasi Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) Pelatihan sistem akuntansi(2) pelatihan dalam pemisahan pemasukan dan pengeluaran (3) pelatihan pemisahan keuangan dengan manajemen kas

139

Perencanaan

Metode/Aksi

Permasalahan

-

-

-

Analisis SWOT untuk bagian pemasaran serta merumuskan strategi bersama

Wawancara mendalam dengan pemilik dan karyawan, observasi dan diskusi juga observasi dan wawancara mendalam ke showroom Ozi Aircraft Model di Jakarta.

-

Ketika diwawancara secara personal, karyawan kadang bersikap kurang serius Pemilik, karena hubungan personal yang dekat dengan mahasiswa, seringkali menjadi bias.

Pembelajaran bagi Mahasiswa -

-

Mahasiswa belajar melakukan praktek analisis SWOT secara langsung ke UKM khususnya untuk bagian pemasaran, sehingga memberikan pengalaman dan ketrampilan baru Mahasiswa belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

Pembelajaran bagi Masyarakat -

-

Pemilik dan karyawan belajar untuk menganalisis usaha mereka secara sistematis, khususnya untuk bagian pemasaran, sehingga mampu mengenali bagian pemasaran dengan baik dan diharapkan bisa merancang strategi yang lebih baik UKM belajar merumuskan strategi bersama berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan

Output/Refleksi -

Dari hasil analisis SWOT untuk bagian pemasaran ini disimpulkan bahwa perusahaan telah mempunyai cukup banyak kekuatan, namun ada beberapa kelemahan yang perlu mendapat perhatian yaitu delivery kurang memuaskan karena kurang tepat waktu dan kemasan kurang menarik, segmen pasar masih hanya untuk orang- orang tertentu atau kalangan menengah atas.

-

Dengan memperhatikan beberapa aspek kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dirumuskan strategi yaitu: market penetration dan product development Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1)membuat kesepakatn produk lain yang dapat diproduksi atau plasma baru (2) mendirikan plasma baru denganmengajukan dana kepada pihak perusahaan yang membina UKM OAM dengan maskud untuk menambah kembali lapangan pekerjaan. (3) menampung kritik dan saran dari pelanggan sehingga dapat diketahui keunggulan dan kelemahan produk agar dapat terusa berinovasi sesuai dengan keinginan pelanggan. (4) pelatihan mekanisme dan sistem ekspor impor agar dapat emmperluas pasar dengan mudah.

-

140

Perencanaan

Metode/Aksi

-

-

Analisis hubungan kerja perusahaan dengan subkontrak

-

Wawancara mendalam dengan subkontrak. Wawancara ini mengacu pada kuesioner yang telah disiapkan oleh mahasiswa dan pemilik FGD-pemilik-subkontrakmahasiswa

Permasalahan

Pembelajaran bagi Mahasiswa

-

-

Kesulitan dalam mencari waktu yang tepat untuk FGD karena faktor kesibukan kerja, sehingga waktu pelaksanaan FGD tidak optimal

Mahasiswa belajar mengenai hubungan kerjasama dengan sistem subkontrak pada UKM miniatur pesawat

Pembelajaran bagi Masyarakat -

UKM belajar mengkaji hubungan kerjasama subkontrak secara lebih komprehensif, mengenali dengan lebih baik masalahmasalahnya dan mencari solusi bersama atas masalah yang terjadi

Output/Refleksi -

-

-

Dari hasil analisis diketahui ada masalah yang cukup menonjol yaitu lemahnya koordinasi antar bagian, khususnya bagian cetak dan finishing. Selain itu terdapat pula masalah keterlambatan pembayaran. Sehingga diperlukan pembenahan dengan merancang beberapa strategi sebagai berikut: Membuat sistem dan struktur subkontrak secara lebih jelas, tegas dan terarah. Melakukan rencana aksi bersama yaitu (1) membuat kontrak kerja dengan para kelompok subkontrak (2) menyususn peraturan untuk subkontrak (3) membuat kesepakatan waktu penyerahan barang, hukuman dan penghargaan yang akan diberikan pada setiap kelompok subkontrak (4) merumuskan harapan para kelompok sukontrak baik dalam hal bantuan teknis maupun non teknis