STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AYAM PETELUR JANTAN PADA UD MANGESTONI PUTRI POULTRY SHOP DI DESA GADINGSARI KECAMATAN SANDEN KABUPATEN BANTUL
SKRIPSI
AHMAD ABDUL WASIUDIN H34077002
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
RINGKASAN AHMAD ABDUL WASIUDIN. Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Skripsi. Departemen Agribisnis. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. (Di Bawah bimbingan NARNI FARMAYANTI) Peran strategis peternakan adalah sebagai penyumbang terhadap PDB nasional, rata-rata kontribusi peternakan terhadap PDB nasional adalah 2 persen. Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS, (2) menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS, dan (3) menganalisis strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS. Penelitian ini dilakukan di peternakan unggas petelur jantan Mangestoni Putri PS Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Waktu Penelitian dilakukan selama bulan Desember 2010 hingga Januari 2011. Responden penelitian adalah pemilik Mangestoni Putri PS, anggota mitra Mangestoni Putri PS dan Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Penelitian ini menggunakan matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSP. Faktor internal yang menjadi kekuatan utama adalah dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat dengan nilai 0,417, sedangkan yang menjadi kelemahan utama adalah nilai FCR peternakan Mangestoni Putri PS 2,2 dengan nilai 0,205. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama Mangestoni Putri PS adalah hari-hari libur panjang sekolah dan libur akhir tahun dengan nilai 0,363, sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah Bencana alam seperti letusan Gunung Merapi tahun 2010 dengan nilai 0,194. Matriks IFE yang didapat adalah 2,833, sedangkan matriks EFE adalah 2,671. Hasil tersebut menempatkan Posisi Mangestoni Putri PS pada matriks IE berada di kuadran V (hold and maintain), pada kuadran ini strategi yang tepat digunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar berupa mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti, sedangkan strategi pengembangan produk berupa memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor.
Hasil matriks SWOT menghasilkan empat strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Pertama mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti dengan nilai TAS sebesar 7,578, kedua menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli dengan nilai TAS sebesar 6,510, ketiga memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor dengan nilai TAS sebesar 6,119, dan keempat menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien dengan nilai TAS sebesar 6,341. Strategi prioritas berdasarkan hasil analisis QSPM dengan nilai tertinggi adalah mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AYAM PETELUR JANTAN PADA UD MANGESTONI PUTRI POULTRY SHOP DI DESA GADINGSARI KECAMATAN SANDEN KABUPATEN BANTUL
AHMAD ABDUL WASIUDIN H34077002
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011
Judul Skripsi
: Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul
Nama
: Ahmad Abdul Wasiudin
NIM
: H34077002
Menyetujui, Pembimbing
Ir. Narni Farmayanti, M.Sc NIP. 19630228 199003 2 001
Mengetahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN 'HQJDQ LQL VD\D PHQ\DWDNDQ EDKZD VNULSVL VD\D \DQJ EHUMXGXO ³Strategi Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul´ DGDODK NDU\D sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, November 2011
Ahmad Abdul Wasiudin H34077002
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bekasi pada tanggal 31 Agustus 1985. Penulis adalah anak keenam dari sembilan bersaudara dari pasangan Bapak Almarhurm M. Abbas Said dan Ibunda Idoh Rabian. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Sukadarma Kabupaten Bekasi pada tahun 1998 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2001 di SLTPN 1 Sukatani Kabupaten Bekasi. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMAN 1 Sukatani Kabupaten Bekasi diselesaikan pada tahun 2004. Penulis diterima pada Program Diploma Teknologi dan Manajemen Produksi Benih Ikan, Departemen Budidaya Perairan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2004. Penulis melanjutkan pendidikan SI di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008. Selama mengikuti pendidikan, penulis tercatat sebagai pengajar mata pelajaran Matematika Bisnis Manajemen di SMK Wikrama Bogor tahun 2008sekarang.
KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Allah SWT. atas segala rahmat dan karuniaNya sehingga
penulis
dapat
menyelesaikan
skripsi
yang berjudul
³Strategi
Pengembangan Usaha Ayam Petelur Jantan pada UD Mangestoni Putri Poultry Shop di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden KabupateQ%DQWXO´. Penelitian ini bertujuan menganalisis strategi
yang tepat untuk
pengembangan usaha ayam petelur jantan di Mangestoni Putri Poultry Shop. Penulis menyadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun demikian, penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, November 2011 Ahmad Abdul Wasiudin
UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT. penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1.
Ir. Narni Farmayanti, M.Sc selaku dosen pembimbing skripsi atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2.
Ir. Popong Nurhayati, MM selaku pembimbing akademik sekaligus sebagai dosen penguji utama yang telah memberikan kritik dan masukan tentang prinsip kemitraan agribisnis untuk perbaikan skripsi ini.
3.
Dra. Yusalina, MSi. Selaku dosen penguji Komisi Pendidikan yang dengan terbuka memberikan masukan, koreksi, dan sarannya.
4.
Rahmat Yanuar, SP, MM sebagai dosen evaluator pada saat kolokium atas kesediannya memberikan kritik, saran, maupun arahan guna kesempurnaan kajian ini.
5.
Seluruh dosen dan staf kependidikan Departemen Agribisnis.
6.
Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
7.
Galih Adi Nugoho A.Md. pemilik Mangestoni Putri Poultry Shop atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
8.
Mas Nanang anggota mitra ternak Mangestoni Putri PS yang telah bersedia memberikan informasi tentang kemitraan ternak Mangestoni Putri PS.
9.
Bapak Ifan Afzar Penyuluh Peternakan di Kabupaten Bantul, yang telah bersedia memberikan informasi tentang peternakan ayam di Kabupaten Bantul.
10. Sekretariat Agribisnis yang telah membantu dan memudahkan penulis untuk kolokium, seminar dan sidang. 11. Ibu Ustadzah Jubaedah dan Ustad Usman yang banyak memberikan semangat dan doa untuk menyelesaikan skripsi ini. 12. Silvi Ervina dan Mustika Prajna yang telah meminjamkan buku-buku strategi untuk penulisan skripsi ini. 13. Atrex yang bersedia bekerjasama untuk menjadi pembahas pada seminar.
14. Ibu Ir. Itasia Dina Sulvianti, M.Si. selaku Kepala SMK Wikrama Bogor yang telah banyak memberi motivasi. 15. Tim Matematika Wikrama Bogor, Bu Irma, Bu Iin, Bu Sri, Pa Catur dan Pa Dede yang bersedia membantu dan menggantikan penulis mengajar selama izin. 16. Bu Tri TU Wikrama yang telah memberikan banyak izin dari sekolah untuk penulisan skripsi ini. 17. Mang Teguh, Mang Amri, Mang Farid, Mang Arifin, Mas Wahyu, yang telah direpotkan dipinjam laptop dan printernya untuk skripsi ini. 18. Tomy, Anca, dan Adi Akhmadi teman seperjuangan yang saling memberikan motivasi untuk menyelesaikan skripsi ini. 19. Teman-teman seperjuangan dan teman-teman Agribisnis program ekstensi mayor minor angkatan 3, 4 dan 5 atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, terima kasih atas bantuannya. 20. Guru-guru dan Santri Pondok Pesantren Nurul Imdad Bogor, Guru-guru dan Staf di SMK Wikrama Bogor.
Bogor, November 2011 Ahmad Abdul Wasiudin
DAFTAR ISI Halaman DAFTAR TABEL .........................................................................
xiii
DAFTAR GAMBAR .....................................................................
xiv
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................
xv
I
PENDAHULUAN ................................................................. 1.1 Latar Belakang ................................................................... 1.2 Perumusan Masalah .......................................................... 1.3 Tujuan Penelitian .............................................................. 1.4 Manfaat Penelitian ............................................................ 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................
1 1 7 7 8 8
II
TINJAUAN PUSTAKA ........................................................ 2.1 Penelitian Strategi Pengembangan Usaha .........................
10 10
III KERANGKA PEMIKIRAN ................................................. 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................ 3.1.1 Strategi ..................................................................... 3.1.2 Manajemen .............................................................. 3.1.3 Manajemen Strategis ................................................ 3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan ................. 3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE ............................... 3.1.6 Matriks QSP (QSPM) ............................................. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ....................................
14 14 14 14 16 19 25 26 27
IV METODOLOGI PENELITIAN ........................................... 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................ 4.2 Jenis dan Sumber Data ..................................................... 4.3 Metode Penentuan Responden ......................................... 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................ 4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................. 4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE ................................. 4.4.3 Analisis Matriks IE .................................................. 4.4.4 Analisis Matriks SWOT ........................................... 4.4.5 Analisis Matriks QSP (QSPM) ................................
30 30 30 30 31 31 31 34 35 36
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................... 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ............................ 5.2 Visi Misi dan Tujuan Perusahaan .................................... 5.3 Lokasi dan Tata Letak Perusahaan ................................... 5.4 Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan .............. 5.5 Aspek Sumberdaya Perusahaan ........................................ 5.5.1 Karyawan ................................................................. 5.5.2 Kepemilikan Peralatan ............................................. 5.5.3 Aspek Permodalan ...................................................
39 39 40 41 42 46 46 48 48
VI HASIL DAN PEMBAHASAN ..............................................
50
6.1 Analisis Lingkungan Perusahaan ...................................... 6.1.1 Analisis Lingkungan Internal ................................... 6.1.1.1 Budaya Mangestoni Putri PS ........................ 6.1.1.2 Manajemen ................................................... 6.1.1.3 Pemasaran .................................................... 6.1.1.4 Keuangan ..................................................... 6.1.1.5 Produksi/Operasi .......................................... 6.1.1.6 Sumberdaya Manusia ................................... 6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal ................................ 6.1.2.1 Politik ........................................................... 6.1.2.2 Ekonomi ....................................................... 6.1.2.3 Sosial ............................................................ 6.1.2.4 Teknologi ..................................................... 6.1.2.5 Lingkungan .................................................. 6.1.3 Analisis Lingkungan Industri ................................... 6.1.3.1 Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis ...... 6.1.3.2 Potensi Masuknya Pesaing Baru .................. 6.1.3.3 Potensi Pengembangan Produk Pengganti ... 6.1.3.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ............ 6.1.3.5 Kekuatan Tawar Menawar Konsumen ......... 6.1.4 Evaluasi Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal 6.1.4.1 Evaluasi Faktor Lingkungan Internal ........... 6.1.4.2 Evaluasi Faktor Lingkungan Eksternal ........ 6.2 Perumusan Strategi ............................................................ 6.2.1 Posisi Perusahaan ..................................................... 6.2.2 Alternatif Strategi .................................................... 6.2.3 Prioritas Strategi Pengembangan ............................
50 50 50 51 53 54 55 56 56 57 59 62 64 65 65 66 66 67 68 69 70 70 70 71 75 76 83
VII KESIMPULAN DAN SARAN ............................................. 7.1 Kesimpulan ....................................................................... 7.2 Saran ..................................................................................
85 85 85
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................
86
LAMPIRAN ...................................................................................
88
DAFTAR TABEL Nomor
Halaman
1. Pembagian Sektor Menurut Bentuk Usaha dan Sistem Produksi Unggas Versi PSEKP ............................................
3
2. Produksi Daging Ayam Nasional Tahun 2005-2009 ...........
4
3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal .......
32
4. Analisis Matriks IFE ............................................................
33
5. Analisis Matriks EFE ...........................................................
34
6. Matriks QSP .........................................................................
37
7. Kelompok Mitra Peternak Mangestoni Putri PS ...................
44
8. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Pakan ...................
46
9. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Peternakan Ayam ..
47
10. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Kesehatan Ayam ...
47
11. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal Mangestoni Putri PS ..................................................................................
70
12. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Mangestoni Putri PS ..................................................................................
71
13. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ...........
72
14. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal .......
74
15. Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSP pada Mangestoni Putri PS ..............................................................
84
DAFTAR GAMBAR Nomor
Halaman
1.
Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi ....................
18
2.
Kerangka Operasional Penelitian ......................................
28
3.
Matriks IE .........................................................................
35
4.
Matriks SWOT ..................................................................
36
5.
Struktur Organisasi Mangestoni Putri PS ..........................
42
6.
Pola Kemitraan Kerjasama Operasional Agribisnis ..........
45
7.
Posisi Matriks Internal Eksternal Mangestoni Putri PS .....
75
8.
Hasil Matriks SWOT .........................................................
77
DAFTAR LAMPIRAN Nomor
Halaman
1. Surat Izin Mendirikan Bangunan Usaha Pakan Ternak Mangestoni Putri PS Tahun 2010 .......................................
89
2. Surat Izin Gangguan Usaha Pakan Ternak Mangestoni Putri PS Tahun 2010 ....................................................................
90
3. Aturan Kerjasama Kemitraan Mangestoni Putri PS Tahun 2010 .....................................................................................
91
4. Program Vaksinasi Peternakan Mangestoni Putri PS Tahun 2010 ......................................................................................
92
5. Data Peternakan Ayam Petelur Jantan di Mangestoni Putri PS Bulan Juni-Juli 2010 .....................................................
93
6. Daftar Rumah Makan Ny. Suharti ......................................
95
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ..........................
96
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal .........................
99
9. Penilaian Rating Faktor Strategis Internal ..........................
102
10. Penilaian Rating Faktor Strategis Eksternal ........................
103
11. Desain Pola Produksi Ayam Pejantan di Mangestoni Putri PS 2011 ...............................................................................
104
I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Kontribusi sektor peternakan terhadap produk domestik bruto (PDB) nasional antara tahun 2004-2008 rata-rata mencapai 2 persen. Data tersebut menunjukkan peternakan memiliki kontribusi terhadap PDB nasional, walaupun angka yang ditunjukkan kecil tetapi secara umum PDB peternakan mengalami peningkatan sebesar 20 persen pertahun antara tahun 2004-2007. (BPS 2010). Selain berkontribusi terhadap PDB nasional peran strategis pembangunan sub sektor peternakan adalah berkontribusi dalam hal peningkatan ketahanan pangan nasional guna menjamin ketersediaan pangan yang berasal dari hewani. Peran industri perunggasan sebagai tulang punggung sangat dominan, pada aspek
hulu melibatkan
industri
pakan, obat-obatan dan alat, pada aspek
budidaya (on farm) sebagai penyedia lapangan kerja dan aspek hilir mendukung pengembangan industri pemotongan, pengolahan dan kegiatan distribusi. Industri perunggasan
merupakan
tulang
punggung
pembangunan
peternakan. Kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008.
Perubahan struktur tersebut disebabkan produksi daging
unggas yang semakin meningkat sejalan dengan peningkatan industri perunggasan nasional. Sementara itu, industri sapi potong yang masih mengandalkan industri peternakan rakyat dengan dukungan pihak industri belum mampu mengimbangi permintaan daging sapi domestik, kontribusinya menurun tahun 70-an menjadi 16 persen dari 54 persen pada tahun 2008. Fenomena yang terjadi adalah laju peningkatan daging unggas lebih tinggi dibandingkan laju peningkatan produksi daging sapi. Artinya dengan teknologi yang semakin meningkat pada industri perunggasan menyebabkan terjadi transformasi produksi dari dominasi sapi ke dominasi unggas (Ditjennak 2010). Komoditas unggas mempunyai prospek pasar yang sangat baik karena didukung oleh karakteristik produk unggas yang dapat diterima oleh masyarakat Indonesia yang sebagian besar muslim, dengan harga relatif murah dengan akses yang mudah diperoleh. Komoditas ini merupakan pendorong utama penyediaan protein hewani nasional, sehingga prospek yang sudah bagus ini harus 1
dimanfaatkan untuk memberdayakan peternak di pedesaan melalui pemanfaatan sumberdaya secara lebih optimal. Masalah yang dihadapi agribisnis peternakan unggas adalah penyediaan bahan baku pakan industri, di mana sebagian besar bahan baku pakan ternak penting harus diimpor, impor jagung mencapai 45 persen, bungkil kedelai 95 persen, tepung ikan 91 persen, serta tepung tulang dan vitamin/feed additive hampir 100 persen impor. Kondisi yang ada pakan unggas 50 persen komponennya terdiri dari jagung, dalam kurun waktu 5 tahun (2004-2009) mengalami dinamika yang cukup signifikan. Dalam perkembangannya maka impor jagung mencapai puncaknya pada tahun 2006 yaitu sebesar 1,5 juta ton dari kebutuhan 3,7 juta ton (Ditjennak 2010). Kondisi ini yang membuat dinamika bisnis perunggasan nasional sensitif terhadap kondisi lingkungan eksternal antara lain harga bahan baku pakan yang sebagian besar masih diimpor sehingga kondisi ini membuat fluktuasi harga DOC (day old chicken) dan harga ayam setiap waktu. Hal ini membuat para peternak skala kecil tidak efisien dalam berproduksi walaupun struktur agribisnis sektor ini sudah terbentuk dengan kuat mulai dari hulu sampai ke hilir. Secara umum unggas yang dibudidayakan di Indonesia adalah ayam buras dan ayam ras. Pengembangan ayam buras (bukan ras) atau yang umum dikenal ayam kampung terkendala dengan produksi yang rendah. Ayam ras baik pedaging maupun petelur umumnya diusahakan dengan skala komersial kemitraan, skala menengah dan skala komersial dengan mengandalkan pakan yang sebagian impor serta didukung dengan input-input produksi yang memadai untuk skala industri. Industri peternakan ayam ras pedaging dan petelur adalah industri yang memiliki struktur industri yang kuat, dengan didukung oleh industri pakan, bibit, sarana kesehatan ternak dan industri budidaya yang telah mapan. Usaha unggas di Indonesia secara garis besar terbagi dalam dua bagian, usaha pembibitan dan usaha pemeliharaan. Kegiatan pemeliharaan unggas pada umumnya hanya dilakukan secara sambilan dengan cara pemeliharaan yang sederhana, unit pemeliharaan kecil, dan tanpa program produksi yang jelas. Bagi penduduk pedesaan, unggas berfungsi untuk membantu menambah pendapatan keluarga. Unggas dijadikan sebagai tabungan hidup yang dapat dijual dengan
2
mudah jika keluarga membutuhkan uang tunai. Klasifikasi sektor perunggasan menurut Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (PSEKP) seperti yang ditunjukan pada Tabel 1. Tabel 1. Pembagian Sektor Menurut Bentuk Usaha dan Sistem Produksi Unggas Versi PSEKP Pembibitan
Skala Usaha
Usaha Pemeliharaan
Sektor A
Sektor B
Pembibitan
Komersial
Sekor E
Sektor C
Sektor D
Komersial Menengah >30.000 ekor
Komersial Skala Kecil Mandiri Bermitra <30.000 <30.000 ekor ekor
Backyard (non profit)
Komponen Agribisnis Modal
Industri, inti, komersial, Terintegrasi penuh Sendiri
Terintegrasi sebagian Sendiri
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Sendiri
Sendiri
Kerjasama
Pakan
Sendiri
Sendiri
Beli
Beli
Kerjasama
DOC
Sendiri
Sendiri/Beli
Beli
Beli
Kerjasama
Pemasaran hasil Sistem Pemeliharaan Intensif Semi Intensif Ekstensif Produksi DOC PS&FS DOC komersial Grower layer Ternak hidup Karkas Telur konsumsi Telur tetas
Sendiri
Sendiri
Pedagang
Sendiri
Kerjasama
Tidak ada Tidak ada Sendiri /Beli Sendiri
Ya -
Ya -
Ya -
Ya -
Ya -
Ya Ya
Ya Ya
Tidak Tidak/Ya
Tidak Tidak
Tidak Tidak
Tidak Tidak
Tidak Tidak
Ya Tidak Ya Ya
Ya Tidak Ya Ya
Ya Ya Ya Ya
Tidak Ya Tidak Ya
Tidak Ya Tidak Ya
Ya Ya Tidak Ya
Ya
Tidak
Tidak
Tidak/Ya
Tidak
Tidak
>100.000 ekor
1-100 ekor
Sumber: Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian (2010) Tabel 1 menunjukkan bahwa ukuran besar kecilnya usaha dalam peternakan unggas ditentukan oleh skala usaha dan integrasi usaha antara subsistem hulu dan on farm. Skala usaha yang kecil akan sulit bertahan dalam usaha peternakan unggas, karena harga-harga input produksi seperti pakan dalam peternakan unggas fluktuatif dari waktu ke waktu. Pakan dalam peternakan unggas mengambil porsi 65 persen dari biaya produksi. Model yang tepat bagi usaha skala kecil adalah bermitra dengan pemilik modal. Pada umumnya
3
kemitraan yang berlaku adalah pemilik modal akan menyediakan DOC, pakan, obat-obatan dan vaksin,
sedangkan operasionalnya dilakukan oleh pemilik
kandang dengan pengawasan dan pemantauan dari pemilik modal. Kendala sistem kemitraan adalah sistem kemitraan yang terkadang tidak adil bagi pemilik kandang. Produksi daging ayam nasional mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Berdasarkan Tabel 2, terhitung mulai tahun 2005-2009 mengalami peningkatan. Jika dirinci berdasarkan jenis ayam, terjadi penurunan produksi daging ayam buras dari tahun 2007-2008 disebabkan oleh dilaksanakannya legislasi perunggasan dengan memusnahkan unggas terutama ayam buras dan itik untuk menghindari dampak flu burung. Hasil penelitian di Wilayah Jakarta yang dilakukan oleh Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan bahwa pelaksanaan legislasi perunggasan berdampak pada penurunan skala usaha ayam buras sebesar 60 persen dan itik sebesar 50 persen di Jakarta (PSEKP 2008). Penurunan juga terjadi pada daging ayam layer pada tahun 2008. Akan tetapi, penurunan tersebut tidak mempengaruhi produksi daging ayam nasional secara keseluruhan, karena terjadi saling substitusi antara jenis ayam. Daging ayam petelur bersubstitusi dengan ayam buras. Jadi rendahnya produksi daging ayam petelur dapat digantikan dengan daging ayam buras. Ayam layer pedaging terdiri dari ayam petelur betina afkir dan ayam petelur jantan. Tabel 2. Produksi Daging Ayam Nasional Tahun 2005-2009 Ayam Ras Ayam Ayam Ras Ayam Buras (ton) Tahun Pedaging (ton) Layer (ton) 1 2 3 2005 301.427 779.108 45.193 2006 341.254 861.263 57.631 2007 294.889 942.786 58.162 2008 273.546 1.018.734 57.274 2009 282.692 1.016.876 59.073 Sumber: Ditjennak (2010) dan PT Jafpa Comfeed Indonesia (2008)
Total (ton) 1+2+3 1.125.728 1.260.148 1.295.837 1.349.554 1.358.641
Peningkatan produksi ayam secara tidak langsung akibat dari peningkatan laju pertumbuhan penduduk setiap tahun dan peningkatan pendapatan masyarakat. Pendapatan masyarakat yang meningkat kebutuhan proteinnya pun meningkat dan
4
daging ayam merupakan penyedia bahan protein yang murah dibandingkan dengan daging sapi sehingga banyak diminati. Ayam petelur jantan memiliki prospek yang sama dengan ayam ras lainnya seperti broiler dan ayam petelur. Pada subsistem hulu ayam petelur jantan didukung oleh ketersediaan pakan komersial dan DOC sama halnya dengan ayam broiler, pada on farm didukung oleh ketersediaan sumber daya yang masih potensial, pada sub sistem ini usaha peternakan ayam petelur jantan diharapkan dapat menyerap tenaga kerja, pada sub sistem hilir banyak rumah makan dan restoran yang menyediakan menu dengan bahan baku ayam. Kecilnya jumlah produksi ayam layer pedaging nasional disebabkan oleh peternak lebih menyukai memelihara ayam dengan masa panen yang lebih singkat, masa panen ayam petelur jantan lebih panjang dibandingkan dengan ayam broiler. Masa panen ayam broiler untuk kebutuhan konsumsi antara 30-40 hari, sedangkan masa panen ayam petelur jantan antara 40-60 hari. Masa panen yang singkat lebih disukai oleh peternak karena perputaran uang lebih cepat, peternak lebih cepat menikmati hasil usahanya untuk kebutuhan dan kelangsungan hidup keluarganya. Ayam petelur jantan saat ini dijadikan produk substitusi untuk ayam kampung karena tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran. Berdasarkan penjelasan di atas industri peternakan masih memiliki peluang yang besar untuk dikembangkan. Terdapat beberapa peluang bagi terciptanya pasar yang lebih luas untuk produk-produk peternakan. Uniknya, peluang-peluang tersebut masih sangat potensial meskipun pendapatan dan jumlah penduduk perkotaan Indonesia konstan1. Kontribusi DI Yogyakarta terhadap produksi daging ayam layer 5 persen dari produksi daging ayam layer nasional. DI Yogyakarta rata-rata menghasilkan 2.815,1 ton daging pada tahun 2004-2008. Kabupaten Bantul rata-rata 1
Wiyono IE. 1 Oktober 2007. Peluang dan Tantangan Industri Peternakan. Charoen Pokphand: 1-4 5
berkontribusi 1 persen dari produksi daging nasional dengan menghasilkan ratarata 718,2 ton pada tahun 2004-2008 (KPP Bantul 2009). Pembangunan ekonomi nasional sedang dan akan menghadapi berbagai perubahan fundamental yang berlangsung dengan cepat dan perlu kesiapan dari para pelakunya. Perubahan fundamental yang
pertama terjadi di tingkat
internasional yaitu proses globalisasi dengan perdagangan bebas dunia sebagai salah satu motor penggeraknya. Perubahan fundamental kedua terjadi di dalam negeri, yaitu berlangsung transformasi struktur perekonomian nasional dan peningkatan pendapatan masyarakat yang diikuti oleh perubahan pola konsumsi masyarakat (Kartasasmita 1996). Struktur ekonomi yang sedang mengalami transisi ke arah industrial memberikan dampak positif terhadap pertumbuhan PDB nasional, rentang waktu 2004-2008 terjadi peningkatan PDB nasional dari tahun ke tahun dengan rata-rata peningkatan sebesar 20 persen. Peningkatan tersebut memberikan pengaruh positif terhadap peningkatan pendapatan masyarakat, tahun 2008-2010 rata-rata pendapatan masyarakat DI Yogyakarta meningkat sebesar 3 persen (BPS 2010). Peningkatan pendapatan secara langsung akan mempengaruhi pola konsumsi, produk-produk unggas terutama telur dan daging ayam masih merupakan sumber protein hewani daging yang utama, dan terlihat adanya tren kenaikan konsumsi daging dan telur ayam seiring terjadinya perbaikan pendapatan. Walaupun ratarata konsumsi daging ayam nasional tahun 2005-2009 masih kecil yakni 0,3 kg per bulan tetapi kontribusi daging unggas terhadap produksi daging nasional semakin meningkat dari 20 persen pada tahun 70-an menjadi 65 persen (1.403,6 ribu ton) pada tahun 2008 (Ditjenak 2010). Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) adalah usaha peternakan ayam petelur jantan yang berlokasi di Desa Gadingsari Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Usaha ini berdiri pada September 2007, saat ini memiliki produksi 6.000 ekor setiap dua minggu dan termasuk dalam usaha skala kecil komersial yang melaksanakan kemitraan. Usaha yang dilakukan Mangestoni merupakan satusatunya peternakan yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden dan
memiliki
tujuan
jangka
pendek,
menengah
dan
panjang
untuk
mengembangkan usahanya.
6
1.2 Perumusan Masalah Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya usaha peternakan ayam yang membudidayakan ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi dan misi yang tertulis, tetapi memiliki perencanaan jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang. Rencana jangka pendek perusahaan ini adalah menambah populasi ayam petelur jantan, rencana jangka menengah adalah memperluas area pemasaran dan rencana jangka panjangnya adalah membuka cabang usaha baru. Saat ini Mangestoni Putri PS dihadapkan pada situasi eksternal yang merupakan karakteristik dari usaha peternakan unggas yaitu perubahan harga input-input produksi seperti harga DOC, harga pakan, dan harga jual ayam. Selain itu Mangestoni Putri PS juga bersaing dengan 11 pemasok ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Rumah makan Ny. Suharti menerapkan sistem terpusat dari Yogyakarta untuk pasokan ayam ke 16 cabangnya selama masih bisa dipenuhi dari Yogyakarta. Jika dari Ny. Suharti Yogyakarta tidak cukup untuk memenuhi cabang-cabangnya baru diperkenankan untuk mengambil pasokan ayam yang berada sesuai wilayah cabang bersangkutan. Situasi tersebut di atas menuntut perhatian Mangestoni Putri PS untuk melakukan langkah-langkah strategis sehingga perubahan-perubahan yang terjadi dan peluang-peluang yang ada menjadi hal yang dapat dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS. Berdasarkan uraian di atas mengenai kondisi Mangestoni Putri PS menarik mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ini untuk kemudian memformulasikan strategi pengembangan yang tepat untuk keberlangsungan usaha Mangestoni Putri PS.
1.3 Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: 1.
Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS.
7
2.
Menganalisis alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usahaternak ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS.
3.
Menganalisis strategi
yang menjadi prioritas dalam pengembangan
usahaternak ayam petelur jantan yang sesuai dengan Mangestoni Putri PS.
1.4 Manfaat Penelitian Berdasarkan tujuan tersebut, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk pihak-pihak yang berkepentingan seperti: 1.
Hasil dari penelitian ini dapat dimanfaatkan perusahaan sebagai bahan informasi terkini dan bahan evaluasi terhadap strategi yang sedang dilaksanakan.
2.
Penulis dapat menerapkan teori-teori manajemen strategis yang sudah didapatkan
dalam
perkuliahan
untuk
menganalisis
permasalahan-
permasalahan terkini yang terjadi dalam dunia pertanian secara umum dan peternakan secara khusus. 3.
Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk penelitianpenelitian sejenis. Khususnya untuk studi kasus peternakan ayam petelur jantan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dibatasi hanya meneliti tentang strategi pengembangan usaha ayam petelur jantan di Mangestoni Putri PS Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul dan tahap manajemen strategis hanya pada tahap perumusan strategi. Ayam petelur jantan termasuk ke dalam ayam ras. Ayam ras terdiri dari dua jenis, yaitu ayam pedaging (broiler) dan ayam petelur (layer). Ayam broiler dipelihara dengan tujuan khusus mendapatkan dagingnya, sehingga dada ayam broiler lebih besar dibandingkan dengan pinggulnya, lama pemeliharaan ayam 30-32 hari dapat mencapai bobot karkas 900-1.000 gram. Ayam layer adalah ayam yang dipelihara khusus untuk menghasilkan telur, sehingga pinggul ayam layer lebih besar dibandingkan porsi badan lainnya. Dengan bentuk tubuh seperti itu, ayam ini dapat menghasilkan telur lebih banyak dan efisien. Sedangkan ayam petelur jantan adalah ayam layer yang ketika
8
ditetaskan berjenis kelamin jantan sehingga tidak dapat menghasilkan telur, awalnya ayam ini dibuang. Setelah ada yang mencoba untuk memanfaatkanya dengan diternak ternyata rasa ayam ini memiliki kesamaan dengan ayam kampung lokal dan peternakan ayam pejantan berkembang sampai sekarang. Ayam petelur jantan memiliki masa pemeliharaan yang lebih lama dibandingkan dengan ayam broiler, bobot karkas 700-800 gram dapat dicapai dengan masa pemeliharaan 40-60 hari. Ayam ini memiliki keunggulan tahan terhadap penyakit, secara relatif harga jual yang lebih tinggi dari ayam broiler, dan bobot panen dapat diatur dengan pengaturan protein pakan untuk menyesuaikan dengan keadaan pasar. Ayam petelur jantan umumnya dipasok ke rumah makan atau restoran, dengan tekstur dan rasa yang menyerupai ayam kampung.
9
II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penelitian Strategi Pengembangan Usaha Penelitian tentang strategi pengembangan usaha sudah banyak dilakukan. Pada komoditas peternakan, Melani (2009) meneliti pada usaha telur puyuh di Kabupaten Bogor, Linawati (2009) meneliti pada usaha ayam arab petelur di Kabupaten Bogor, Sembiring (2009) meneliti pada usaha ayam broiler di Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta, Ikhsan (2009) meneliti pada usaha peternakan domba di Kabupaten Bogor. Keempat penelitian tersebut meneliti strategi pengembangan usaha pada komoditas yang berbeda dan juga berbeda lokasi penelitian. kesamaan dari keempat penelitian tersebut adalah pada alat analisis yang dipakai, keempat penelitian tersebut menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Hasil penelitian Melani (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan memiliki nilai terbesar adalah pemimpin perusahaan yang kompeten dalam bidang peternakan telur puyuh dan berjiwa wirausaha, faktor kelemahan dengan nilai terbesar adalah kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan pasar, peluang yang dimiliki adalah permintaan yang meningkat dan ancaman yang dihadapi adalah merebaknya penyakit puyuh. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif strategi antara lain mempertahankan harga jual produk yang bersaing dan mempertahankan kualitas produk serta pelayanan yang baik kepada konsumen, menjalin kerjasama dengan perbankan
untuk
dapat
meningkatkan
kapasitas
produksi
perusahaan,
meningkatkan kontrol kepada peternak mitra dengan membuat kontrak tertulis mengenai standar produk, meningkatkan upaya pemasaran produk melalui kegiatan promosi dan memberikan identitas produk dengan pemberian merek pada kemasan dus dan peti, melakukan upaya pencegahan penyakit dan mengelola limbah serta kotoran puyuh serta meningkatkan keamanan di lingkungan peternakan dan menjaga hubungan baik dengan pelanggan/konsumen, pemasok, mitra, dan warga lingkungan sekitar. Hasil penelitian Linawati (2009) menyatakan kekuatan utama yang dimiliki oleh peternakan Trias Farm adalah menghasilkan produk yang berkualitas, kelemahan utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah belum 10
mampu memenuhi semua permintaan konsumen, peluang terbesar berasal dari pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan serta ancaman utama yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm adalah kenaikan tingkat inflasi. Hasil analisis SWOT, strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk, mempertahankan loyalitas pelanggan, memperkuat modal dengan bekerjasama dengan pihak pemerintah maupun swasta, meningkatkan SDM melalui
pendidikan
dan
pelatihan,
meningkatkan
kapasitas
produksi,
pengembangan produk dengan melakukan modifikasi produk yang telah ada, mengatur sistem manajemen produksi dengan baik, dan mempererat kerjasama dengan subsistem hulu dan hilir. Hasil penelitian Sembiring (2009) menyatakan alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis Matriks SWOT adalah mempertahankan kualitas produk, meningkatkan jumlah produksi, melakukan perekrutan karyawan, membentuk kemitraan, meningkatkan manajemen kandang, menjalin hubungan dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku kontinu, dan pendekatan dengan konsumen. Hasil penelitian Ikhsan (2009) menyatakan faktor kekuatan utama dengan nilai terbesar pada usahaternak domba Agrifarm adalah pakan yang melimpah dan modal yang berasal dari investor, faktor kelemahan utama dengan nilai terbesar yang dimiliki oleh usahaternak domba Agrifarm adalah pencatatan yang masih sederhana, faktor peluang utama dengan nilai terbesar yang harus dimanfaatkan oleh usahaternak domba Agrifarm yaitu sistem maparoh yang lebih murah, sedangkan faktor ancaman utama dengan nilai terbesar adalah masuknya pemain dari luar daerah. Hasil analisis matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi meningkatkan kapasitas produksi guna memenuhi permintaan pasar, meningkatkan nilai tambah dengan menjual produk siap olah (karkas, daging), menjalin kontrak kerjasama dengan pengusaha jasa aqiqah, restoran, maupun penjual sate, perbaikan manajemen dan administrasi dengan menggunakan tenaga manajer yang tidak terikat kerja, memperluas pasar dengan meningkatkan promosi melalui teknologi dan jaringan kampus, dan menjalin kerjasama dengan pesaing dalam hal penyediaan bakalan dan promosi.
11
Hasil analisis Matriks IE pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) menempatkan perusahaan berada di kuadran V dan jenis strategi yang tepat untuk dilaksanakan adalah strategi pertahankan dan pelihara berupa penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sedangkan pada penelitian Linawati (2009) dan Sembiring (2009) menempatkan perusahaan pada kuadaran IV dan jenis strategi terbaik yang dapat diterapkan adalah strategi tumbuh dan bina. Salah satu strategi yang bisa diterapkan oleh perusahaan adalah integrasi ke depan (mempererat kerjasama dengan pemasok bahan baku) dan integrasi ke belakang (mempererat kerjasama dengan distributor/pelanggan), selain itu strategi pengembangan produk. Hasil analisis Matriks QSP keempat penelitian tersebut menempatkan urutan strategi meningkatkan kualitas produk sebagai strategi pertama pada penelitian Linawati (2009) dan menempatkan strategi meningkatkan kualitas produk pada urutan kedua pada penelitian Melani (2009) dan Sembiring (2009). Sedangkan pada penelitian Ikhsan (2009) menempatkan strategi menjalin kerjasama dengan stakeholder sebagai strategi pertama. Penelitian ini memiliki kesamaan dengan keempat penelitian di atas, kesamaan tersebut berdasarkan pada alat analisis yang dipakai. Keempat peneliti, Melani, Linawati, Sembiring dan Ikhsan menggunakan alat analisis yang sama yaitu matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Perbedaanya terletak pada komoditas dan lokasi penelitian. Komoditas yang akan diteliti pada penelitian ini adalah ayam petelur jantan, dan lokasi penelitian di UD Mangestoni Putri PS yang terletak di Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Perbedaan lain dari penelitian ini dengan penelitian keempat penelitian di atas adalah pada tujuan penelitian. pada penelitian Melani (2009) dan Ikhsan (2009) tujuan yang dicapai dari penelitiannya ada dua. Tujuan penelitian Ikhsan yaitu Menganalisis lingkungan internal dan eksternal usahaternak domba Agrifarmdan merumuskan strategi pengembangan bisnis usahaternak domba Agrifarm. Tujuan dari penelitian Melani (2009) yaitu menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi Peternakan Puyuh Bintang Tiga serta faktor internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan Peternakan Puyuh Bintang Tiga dan merumuskan alternatif strategi
12
dan menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha dari hasil analisis internal dan eksternal perusahaan tersebut. Sedangkan tujuan dari penelitian Linawati (2009) ada tiga, sama dengan penelitian ini. Pertama mengindentifikasi faktorfaktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dihadapi oleh peternakan Trias Farm, kedua merumuskan alternatif strategi bagi peternakan Trias Farm berdasarkan faktor eksternal dan internal perusahaan, dan ketiga menentukan prioritas strategi yang tepat untuk diimplementasikan oleh peternakan Trias Farm dalam mengembangkan usahanya.
13
III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi $NDUNDWDµVWUDWHJL¶EHUDVDOGDULEDKDVD<XQDQL\DLWXµVWUDWHJRV¶6WUDWHJRV berasal dari kata stratos yang berarti militer dan kata ±ag yang berarti memimpin. Dengan demikian, strategi berarti memimpin dalam (dunia) militer (Yoshida 2004). Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005) mendefinisikan strategi adalah rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Sedangkan arti strategis adalah berhubungan, bertalian, berdasar strategi. Menurut Sumarni dan Soeprihanto (1993) strategi merupakan program yang luas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yaitu bagaimana perusahaan akan melaksanakan misinya. Suatu strategi akan menetapkan arah yang terjadi dari berbagai tujuan dan membimbing penggunaan sumber daya yang diperlukan. Ketepatan waktu adalah masalah yang perlu diperhatikan dalam strategi. Strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Sasaran tahunan adalah patokan jangka pendek yang harus dicapai oleh organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka panjang. Seperti sasaran jangka panjang sasaran tahunan harus dapat diukur, kuantitatif, menantang, realistik, konsisten, dan mempunyai prioritas (David 2002).
3.1.2 Manajemen Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Suatu proses adalah adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer, tanpa memperdulikan kecakapan atau keterampilan khusus mereka, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan (Stoner diacu dalam Handoko 1999).
14
Perencanaan berarti bahwa para manajer memikirkan kegiatan-kegiatan mereka sebelum dilaksanakan. Berbagai kegiatan ini biasanya didasarkan pada berbagai metode, rencana atau logika, bukan hanya atas dugaan atau firasat. Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan sumber daya-sumber daya manusia dan material organisasi. Kekuatan suatu organisasi terletak pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam mencapai suatu tujuan. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin
efektif
pencapaian
tujuan-tujuan
organisasi.
Pengkoordinasian
merupakan bagian vital pekerjaan manajer. Pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan, memimpin dan mempengaruhi para bawahan. Manajer tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas esensial melalui orang-orang lain. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan secara paling baik. Pengawasan berarti para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer harus membetulkan. Menurut Handoko (1999) manajemen dibutuhkan oleh semua organisasi, karena tanpa manajemen, semua usaha akan sia-sia dan pencapaian tujuan akan lebih sulit. Ada tiga alasan utama diperlukan manajemen: 1. Untuk mencapai tujuan. Manajemen dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan pribadi. 2. Untuk
menjaga
keseimbangan
di
antara
tujuan-tujuan
yang saling
bertentangan. Manajemen dibutuhkan untuk menjaga keseimbangan antara tujuan-tujuan, sasaran-sasaran dan kegiatan-kegiatan yang saling bertentangan dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam organisasi, seperti pemilik dan karyawan, maupun kreditur, pelanggan, konsumen, supplier, serikat kerja, assosiasi perdagangan, masyarakat dan pemerintah. 3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas. Suatu kerja organisasi dapat diukur dengan banyak cara yang berbeda. Salah satu cara yang umum adalah efisensi dan efektivitas.
15
3.1.3 Manajemen Strategis Menurut Hunger dan Wheelen (1996) manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan perusahaan, perumusan strategis (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategis, dan evaluasi serta pengendalian. Manajeman strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lebih lanjut Hunger dan Wheelen (1996) memaparkan kebijakan bisnis berorientasi pada manajemen umum dan cenderung melihat ke dalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktivitas fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan aset perusahaan secara efisien. Dengan demikian, kebijakan bisnis lebih menekankan pada perumusan arahan umum yang dapat digunakan untuk pencapain misi dan tujuan perusahaan dengan lebih baik. Menurut Yoshida (2004) manajemen strategis adalah pendekatan yang sistematik untuk mencpai tujuan organisasi melalui proses perencanaan yang matang guna menyelaraskan kapabilitas internal organisasi dengan peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis yang dimasukinya. Proses perencanaan yang matang ini tercermin dalam tahapan Definisi lain manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan untuk merumuskan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi
keputusan
lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga: perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David 2002). Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan
16
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan;
impelmentasi
strategi
termasuk
mengembangkan
budaya
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi, dan mengambil tindakan yang korektif. Menurut Wibisono (2011), visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan, visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti: imagible (dapat dibayangkan), desirable (menarik), feasible (realistis dan dapat dicapai), focused (jelas), flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan), dan communicable (mudah dipahami). Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan, dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya dan pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture). Menurut David (2002) visi merupakan pernyataan perusahaan yang menjelaskan keadaan perusahaan yang diharapkan pada masa yang akan datang. Visi perusahaan diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Menurut David (2002) pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi cakupan dari operasi perusahaan dalam istilah produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.
17
Sasaran dapat ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai sebuah organisasi dengan melakukan misi dasarnya. Sasaran perlu untuk keberhasilan organisasi karena menyatakan arah; membantu dalam evaluasi; menciptakan sinergi; mengungkapkan prioritas; memfokuskan koordinasi; dan menyediakan dasar untuk perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, dan mengendalikan aktivitas secara efektif. Sasaran harus menantang, dapat diukur, konsisten, pantas, dan jelas. Mengenali misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada merupakan titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan mungkin bahkan mendikte tindakan tertentu. Manfaat prinsip dari manajemen strategis adalah membantu organisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional pada pilihan strategis. Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukan pada Gambar 1. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat dipakai semua ukuran organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi. TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks Profil
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Persaingan
(EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks
Matriks Strategic
Matriks Boston
Matriks Internal-
Matriks Grand
Strengths-
Position and
Consulting Group
Eksternal (IE)
Strategy
Weaknesses-
Action Evaluation
(BCG)
Opportunities-
(SPACE)
Threats (SWOT) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 1. Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi Sumber: David (2002)
18
Tahap satu meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap dua memfokuskan pada menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Tahap tiga menggunakan satu macam teknik yaitu Quantitave Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi dari tahap satu untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam tahap dua. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik.
3.1.4 Analisis Faktor Lingkungan Perusahaan Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengevaluasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2002) semua perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Lingkungan internal merupakan kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan dengan memantau pelaku-pelaku dalam lingkungan internal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan agar mencapai tujuan perusahaan. Setiap unit usaha perlu memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan secara periodik. Kekuatan adalah kemampuan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan perusahaan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Aspek-aspek internal perusahaan pada umumnya terbagi dalam beberapa bagian yaitu : manajemen, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan pemasaran. 1. Manajemen Fungsi manajemen bertujuan untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dalam memperbaiki kualitas keputusan yang terdiri atas lima aktivitas dasar diantaranya adalah perencanaan, pengorganisasian, pemberi motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. 2. Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
19
kekuatan dan kelemahan suatu organisasi merupakan hal yang penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan, yaitu keputusan investasi sebagai alokasi dan realisasi modal, keputusan pendanaan (pembiayaan) sebagai penentu struktur modal terbaik bagi perusahaan, dan keputusan dividen sebagai penentu jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. 3. Produksi dan Operasi Fungsi produksi dan operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Manajemen produksi dan operasi terdiri atas beberapa fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. 4. Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran bertujuan untuk mengetahui kondisi pasar dengan baik, sehingga produk dan jasa yang dipasarkan sesuai dengan keinginan konsumen yang dituju. 5. Penelitian dan pengembangan Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan penelitian dan pengembangan, akan tetapi banyak
juga
perusahaan
yang
mengandalkan
aktivitas
penelitian
dan
pengembangan untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat (David 2002). Pengamatan
manajemen
terhadap
lingkungan
eksternal
untuk
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang mungkin terjadi. Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan. Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis dan
20
memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen 1996). Lingkungan eksternal merupakan kondisi diluar perusahaan yang bersifat dinamis dan tidak dapat dikendalikan. Suatu perusahaan harus memiliki sistem intelijen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terkait. Lingkungan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga perusahaan dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan utama pengamatan lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Lingkungan eksternal selain memberikan peluang bagi perusahaan juga dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat dari tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan dengan memburuknya penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran bertahan. Menurut David (2002), kekuatan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori besar yaitu : 1. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung pada daya tarik potensial dari suatu perusahaan. Kondisi ekonomi yang baik akan berdampak baik bagi suatu usaha, begitu juga sebaliknya. Suatu negara hendaknya dapat membantu dengan mempertahankan dan meningkatkan kondisi perekonomian negara guna membantu masyarakat dalam menjalankan bisnis. Dampak yang dihasilkan dari kondisi ekonomi dapat terjadi apabila suku bunga, inflasi, harga-harga produk, produktivitas, dan tenaga kerja. Sebagai pemasar yang harus diperhatikan adalah penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Suatu organisasi kecil dan besar yang berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan
21
variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Variabel demografi dan lingkungan dalam pemasaran dapat lihat pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah dan negara yang berbeda, distribusi umur, bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, karakteristik, dan pergerakan regional. Sosial dan budaya dapat mempengaruhi masyarakat membentuk keyakinan, nilai dan norma. 3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum Pemerintahan dalam suatu negara adalah pembuat peraturan utama, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Sejumlah keputusan pemasaran sangat dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. Lingkungan itu dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Walaupun kadang-kadang peraturan hukum dapat menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Untuk perusahaan dan industri baru yang tergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal (David 2002) 4. Kekuatan Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi bahan baku, produk, jasa, pasar, pemasok, pesaing, pelanggan, distributor, proses produksi produk dengan jasa perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan.
Kemajuan
teknologi
dapat
menciptakan
pasar
baru
yang
menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. Perubahan teknologi dapat mengurangi hambatan biaya antar perusahaan, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam ketrampilan teknis, serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dalam perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik dari keunggulan saat ini, hal ini didukung dengan pengetahuan yang mendalam mengenai penggunaan teknologi yang dipakai.
22
5. Kekuatan kompetitif Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak perusahaan, terutama dalam hakikat persaingan. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu perusahaan terdapat pada lima kekuatan pesaing, diantaranya adalah : a. Ancaman Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagi pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru masuk kedalam suatu industri yang disebut dengan hambatan masuk diantaranya adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, modal yang dibutuhkan, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independent dan peraturan pemerintah. Disamping berbagai hambatan masuk, pendatang baru terkadang memasuki suatu bisnis dengan produk yang berkualitas tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar. Tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar untuk memonitor strategi pendatang baru dan membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. b. Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri dapat bersaing dengan produk pengganti, walaupun karakternya berbeda barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Keberadaan produk pengganti menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Kompetisi yang berasal dari produk pengganti dapat meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk pengganti dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk pengganti adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk pengganti, dan dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
23
c. Persaingan di Antara Perusahaan Sejenis Persaingan dalam industri sangat mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Tingkat persaingan mempengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang digunakan, dan hambatan keluar industri. Persaingan dapat meningkat ketika pelanggan berpindah merek dengan mudah, ketika biaya tetap tinggi, produk mudah rusak, serta ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin insentif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa hal dapat membuat suatu perusahaan menjadi tidak menarik. d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (konsumen) Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan pesaing melalui kekuatan yang mereka miliki. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, sehingga konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesoris hingga tingkat yang lebih tinggi. e. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok. Kekuatan tawar menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Pemasok juga dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau mengurangi kualitas produk ataupun servis. Pemasok atau produsen sering kali memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian mempengaruhi profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal dimasukan dalam matriks matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) yang
24
merupakan tahap pertama atau tahap input dalam tahap perumusan strategis. Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini (David 2002). Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2002).
3.1.5 Matriks SWOT dan Matriks IE Tahap kedua dalam perumusan strategis adalah tahap pencocokan, salah satu analisisnya menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. matriks SWOT merupakan
alat
pencocokan
yang
penting
yang
membantu
manajer
mengembangkan empat strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan matriks SWOT. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) SWOT harus mengidentifikasi kompetensi langka (distinctive competence) perusahaan-yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang mereka gunakan. Kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap sekumpulan kapabilitas inti (core capabilities)-kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Penggunaan kompetensi langka perusahaan secara tepat (kapabilitas inti) akan memberi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Hunger dan Wheelen (1996) metode SWOT mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Hal ini mendorong manajer strategis untuk menciptakan baik strategi-strategi pertumbuhan maupun pengurangan. Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan berbagai bagian dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, bagian yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar,
25
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal) mungkin paling tepat untuk semua bagian ini. Kedua, bagian yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan stratgei pertahankan dan pelihara, penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. Ketiga, bagian umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE (David 2002).
3.1.6 Matriks QSP (QSPM) Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif merupakan tahap tiga dari kerangka kerja analitik merumuskan strategi. Teknik ini secara sasaran menunjukan strategi alternatif terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil mencocokan dari analisis tahap dua untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, dan matriks SWOT menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David 2002). Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukan dalam QSPM, dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi relatif terhadap yang lain. Misalnya, satu set strategi mungkin termasuk dalam diversifikasi konsentrik, horisontal dan konglomerat, sedangkan set lain mungkin memasukan masalah sediaan dan penjualan sebuah bagian untuk memperoleh modal yang diperlukan. Kedua set strategi ini sama sekali berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam satu set.
26
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Saat ini Mangestoni putri PS dapat memproduksi 6.000 ekor ayam petelur jantan setiap dua minggu dengan bobot rata-rata 0,7-0,8 kg per ekor. Mangestoni Putri PS saat ini merupakan satu pemasok ayam petelur jantan diantara 11 pemasok Rumah Makan Ny Suharti Yogyakarta, target yang ingin dicapai Mangestoni Putri PS saat ini adalah memasok 500 ekor setiap hari ke rumah makan Ny. Suharti. Selain itu target lainnya adalah memenuhi permintaan ayam di Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan Jakarta. Dan daerah pemasaran baru yaitu Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Kondisi saat ini terkait dengan tujuan jangka pendek dan jangka menengah perusahaan yaitu menambah jumlah populasi dan memperluas daerah pemasaran. Kondisi lain Mangestoni Putri PS adalah dihadapkan pada fluktuasi hargaharga input produksi terutama harga DOC dan harga pakan, fluktuasi harga jual ayam. Selain itu, Mangestoni Putri PS juga harus bersaing dengan 11 pemasok ayam di rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Sehingga perlu bagi Mangestoni Putri PS untuk mengenali kekuatan dan kelemahan internal dan mengenali peluang dan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, akan dapat memberikan gambaran posisi perusahaan saat ini. Sehingga dengan mengetahui kondisi
lingkungan
internal
dan
eksternal,
minimal
perusahaan
dapat
mempertahankan kondisi yang sudah ada seperti jalur pemasaran, kelompok mitra, dan ketersediaan input-input produksi. Kondisi ideal yang diinginkan tentunya harus lebih baik dari saat ini seperti tujuan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaaan akan menunjukkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis matriks IFE dan EFE akan didapatkan faktor-faktor kunci lingkungan internal dan eskternal dari Mangestoni Putri PS untuk pengembangan usaha. Dengan analisis matriks SWOT akan didapatkan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Strategi tersebut mungkin merupakan strategi yang sebelumnya tidak terpikirkan oleh pemiliki Mangestoni
27
Putri PS sehingga berguna bagi pengembangan usaha ayam petelur jantan yang sedang dijalankan. Fluktuasi harga input produksi, fluktuasi harga output, pesaing pemasok di rumah makan Ny. Suharti
Tujuan Mangestoni Putri PS - Tujuan Jangka Pendek: Menambah populasi ayam pejantan - Tujuan Jangka Menengah: Memperluas pemasaran - Tujuan Jangka Panjang: Membentuk cabang usaha selain peternakan
Analisis Lingkungan Internal -Budaya Perusahaan -Sumber Daya -Manajemen -Pemasaran -Keuangan -Produksi
Analisis Lingkungan Eksternal - Politik - Sosial - Ekonomi - Lingkungan - Teknologi - Pesaing
Faktor-faktor penentu k l
Faktor-faktor penentu
Alternatif-alternatif strategi
Posisi perusahaan
Prioritas strategi Rekomendasi Strategi Pengembangan Mangestoni Putri PS Implementasi Evaluasi
Gambar 2. Kerangka Operasional Penelitian
28
Analisis matriks IE yang inputnya berasal dari matriks IFE dan EFE akan menempatkan posisi Mangestoni Putri PS pada satu sel diantara sembilan sel yang tersedia, pada tiap sel akan menghasilkan strategi tertentu. Strateginya antara lain: strategi tumbuh dan bina (growth and build), strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), dan strategi panen atau divestasi (harvest or divest). Alat analisis terakhir adalah matriks QSP akan mengurutkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. Tahap selanjutnya dalam manajemen strategis adalah tahap implementasi strategi dan evaluasi strategi, dalam implementasi strategi hal yang dilakukan antara lain menciptakan struktur organisasi yang efektif, memanfaatkan sistem informasi. Evaluasi strategi akan mencocokan tujuan usaha ini dengan apa yang sedang dijalankan saat ini.
29
IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian analisis strategi pengembangan usaha di lakukan di Mangestoni Putri Poultry Shop, Desa Gadingsari, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Pengambilan lokasi tersebut didasarkan pada Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternakan ayam yang memelihara ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Desember 2010 sampai Januari 2011.
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan wawancara langsung pemilik Mangestoni Putri PS Bapak Galih Adi Nugroho dan Anggota kemitraan Mangestoni Putri PS Bapak Nanang. Sedangkan Bapak Ifan Afzar di Dinas Peternakan Kabupaten Bantul dijadikan responden untuk pengisian pembobotan lingkungan eksternal. Data sekunder diperoleh melalui buku teks yang terkait, jurnal, skripsi, dan internet. Instrumen yang digunakan adalah kuisioner yang disusun sesuai keperluan penelitian dengan referensi penelitian terdahulu tentang manajemen strategi perunggasan
dan
disesuaikan
dengan
penelitian
strategi
pengembangan
peternakan ayam petelur jantan.
4.3 Metode Penentuan Responden Responden yang digunakan dalam penelitian ini judgement sample. Menurut Nazir (2009) judgement sample adalah pemilihan individu dari populasi tidak didasarkan atas pertimbangan pribadi. Responden yang dijadikan sumber data dalam penelitian ini adalah pemilik Mangestoni Putri PS, peternak mitra Mangestoni Putri PS, Dinas Peternakan Kabupaten Bantul. Alasan pemilihan sampel adalah bahwa pemilik, anggota mitra dan Dinas Peternakan mempunyai informasi tentang perkembangan Mangestoni Putri PS dan lingkungan eksternal mengenai politik, ekonomi, budaya, demografi, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, serta pesaing. 30
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data 4.4.1 Analisis Lingkungan Perusahaan Data lingkungan internal dan eksternal akan diolah dengan metode non statistik yaitu alat analisis Matriks IFE, EFE, SWOT, IE dan QSPM untuk menjawab tujuan penelitian dan menguji hipotesis yang telah dirumuskan. Tahap awal dalam pengolahan analisis data ini adalah mendeskripsikan hasil pengamatan lingkungan internal dan eksternal perusahaan berdasarkan kuisioner dan hasil penelusuran pustaka.
4.4.2 Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan . sedangkan, matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1. Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. Identifikasi faktor eksternal organisasi dilakukan dengan mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki organisasi. Identifikasi faktor internal dengan mendaftarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi.
Dalam
penyajiannya, daftar kekuatan terlebih dahulu ditulis, kemudian daftar kelemahan. Daftar harus spesifik menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Data bersifat eksternal berasal dari wawancara atau kuesioner dengan pihak yang mengetahui keadaan organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut sebagai faktor penentu eksternal dan internal yang akan diberikan bobot dan rating. 2. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode pairwise comparison atau metode perbandingan 31
berpasangan. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) (Tabel 3). Menurut Firdaus dan Afendi (2008) metode pairwise comparison untuk mendapatkan tingkat kepentingan relatif antar alternatif pada setiap faktor. Artinya, dalam skala ini dua obyek dipresentasikan di hadapan responden, kemudian responden diminta untuk memilih salah satu obyek yang sesuai dengan kriteria tertentu. Penentuan bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2 dan 3. 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal dan Eksternal Faktor Penentu
A
B
C
D
«
Total
Bobot
A B C D « Total Sumber : Firdaus, Afendi (2008)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diperoleh pada setiap faktor berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktorfaktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi, tanpa mempedulikan apakah faktor tersebut kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Ai
Xi n
Xi i 1
32
Dimana : Ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,...,n n = jumlah variabel Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobot ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matrik IFE-EFE. 3. Menentukan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor, skala nilai peringkat untuk kekuatan dan kelemahan yang digunakan yaitu : 1 = sangat lemah 3 = kuat 2 = lemah
4 = sangat kuat
Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang dan ancaman skala yang digunakan yaitu: 1 = sangat rendah, respon kurang
3 = tinggi, respon diatas rata-rata
2 = rendah, respon sama dengan rata-rata
4 = sangat tinggi, respon superior
Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, juga berdasarkan pada kondisi
perusahaan.
Menurut
David
(2002),
rating
(peringkat)
menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada (company-based). 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 4 dan 5.
Tabel 4. Analisis Matriks IFE Faktor Kunci Internal Kekuatan : Kelemahan : Total Sumber : David (2002)
Bobot
Rating
Bobot x Rating
33
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0 ± 4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,0 ± 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0 ± 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.
Tabel 5. Analisis Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal Peluang : Ancaman : Total Sumber : David (2002)
Bobot
Rating
Bobot x Rating
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 ± 4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0 ± 2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, (1,0 ± 1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.4.3 Analisis Matriks IE Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu Matriks IE. Matriks ini berupa pemetaan skor total matriks IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbuy pada Matriks IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu-x menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat bagian unit bisnis yang lebih detail. Matriks IE dapat mengindentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE, Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi strategi utama, yaitu :
34
1. Strategi tumbuh dan bina (growth and build), yang berada pada sel I, II dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal). 2. Strategi mempertahankan dan memelihara (hold and maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe bagian ini. 3. Strategi panen atau divestasi (harvest or divest), yang berada pada sel VI, VIII, IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi. 4.
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT Kuat 3,0 ± 4,0 4,0 Tinggi 3,0±4,0
3,0
Rata-rata 2,0 ± 2,99 2,0
Lemah 1,0 ± 1,99 1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Sedang 2,0±2,99
2,0 Rendah 1,0± 1,99
1,0 Gambar 3. Matriks IE Sumber: David (2002) 4.4.4 Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Gambar 4). Langkahlangkah yang diperlukan untuk menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut: 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan.
35
3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi SO.
Selalu dibiarkan
KEKUATAN-S
KELEMAHAN-W
kosong
Daftar kekuatan
Daftar kelemahan
PELUANG-O
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Daftar peluang
Menggunakan kekuatan untuk
Mengatasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
memanfaatkan peluang
ANCAMAN-T
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Daftar ancaman
Menggunakan kekuatan untuk
Meminimalkan kelemahan
menghindari ancaman
dan menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2002) Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan dapat memberikan hasil yang maksimal. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan di tahap dua adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan memilih mana yang terbaik.
4.4.5 Analisis Matriks QSP (QSPM) Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling 36
cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM dapat dilihat pada Tabel 6. Ada enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu : 1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matrik SWOT. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks EFE dan IFE. 3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. 4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS). 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores ± TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS). 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Tabel 6. Matriks QSP Faktor-Faktor Sukses Strategi
Bobot
Strategi I
Alternatif Strategi Strategi II Strategi III
Strategi IV
AS
AS
AS
TAS
TAS
AS
TAS
TAS
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Sumber : David (2002) Keterangan : AS = Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik) TAS = Total Attractiveness Scores (Total Nilai Daya Tarik)
37
Besaran total nilai dalam QSPM matrik inilah yang menjadi informasi quantitatif yang menjadi dasar bagi perumusan strategi pemasaran. Rumus strategi dengan demikian menjadi rumusan hasil akhir dari penelitian ini.
38
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Mangestoni merupakan nama yang sudah dikenal luas oleh masyarakat di Kecamatan Sanden Kabupaten Bantul. Pemilik dari Mangestoni adalah Suharto atau lebih dikenal dengan Mbah Harto, Mangestoni dalam bahasa Jawa memiliki arti merestui. Mangestoni banyak bergerak dalam beberapa bidang usaha, usaha yang saat ini sedang dijalankan antara lain: foto copy, toko besi, bengkel las, toko kelontong, swalayan, transportasi, angkutan, perahu penangkap ikan, peternakan unggas petelur, perkebunan kopi, perkebunan coklat, perkebunan vanili, perkebunan merica, pertanian padi, perikanan budidaya air tawar, dan toko sepeda. Nama Mangestoni kemudian diwariskan kepada anak-anaknya, kepada anak laki-laki diberikan nama Mangestoni Putra sedangkan bagi anak perempuan diberikan nama Mangestoni Putri. Mangestoni bagi masyarakat di Kecamatan Sanden memiliki peran sebagai penyerap tenaga kerja, karena karyawan yang direkrut oleh Mangestoni adalah masyarakat sekitar yang memiliki moral yang baik, pengangguran yang memiliki banyak tanggungan keluarga dan memiliki sikap yang bertanggung jawab. Mangestoni Putri Poultry Shop (PS) merupakan miliki keluarga Galih Adi Nugroho dan Dwi Lestari Nugrahawati, Dwi Lestari Nugrahawati adalah putri dari Suharto Pemilik Mangestoni sedangkan Galih Adi Nugroho adalah putra Sujadi pembudidaya ikan teladan nasional pemilik Rindu Alam Farm yang membudidayakan ikan gurame di Glempang, Cilacap. Mangestoni Putri PS saat ini adalah usaha dagang pakan ternak ayam dan usaha peternakan ayam petelur jantan yang melakukan kemitraan. Mangestoni Putri PS didirikan tahun 2007 oleh Galih Adi Nugroho dan Dwi Lestari Nugrahawati. Secara struktural Mangestoni Putri PS berdiri dengan modal sendiri, hubungan dengan
Mangestoni hanya
karena Dwi Lestari Nugrahawati adalah putri dari Suharto. Galih Adi Nugroho memiliki latar belakang pendidikan diploma tiga perikanan budidaya, pendiri Mangestoni Putri PS lebih memilih dunia peternakan unggas dibandingkan dengan perikanan berdasarkan siklus perputaran aliran kas dalam peternakan unggas lebih cepat dan menguntungkan dibandingkan dengan perikanan budidaya.
39
Bisnis peternakan unggas layer pedaging dalam jangka waktu 60 hari sudah dapat dipanen. Pemilik berpendapat secara garis besar produk pertanian memiliki dua karakteristik, yang pertama produk pertanian yang pada saat waktu tertentu harus dipanen, seperti cabai. Cabai jika tidak dipanen pada saat waktunya dipanen akan busuk dan harga jualnya turun bahkan mungkin tidak akan terjual di pasaran. Yang kedua produk pertanian yang panennya dapat disesuaikan dengan tujuan agar harga jualnya mendapatkan harga jual yang diinginkan contohnya ayam petelur jantan, ayam petelur jantan bobot panennya dapat diatur dengan mengatur pemberian pakan untuk menyesuaikan bobot permintaan pasar
5.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Mangestoni Putri PS tidak memiliki visi, misi dan tujuan secara tertulis. Hal ini umumnya ditemui pada usaha-usaha kecil. Hasil wawancara dan rumusan analisis penulis bahwa visi dari Mangestoni Putri PS adalah menjadi usaha peternakan yang bermartabat, menghasilkan ayam petelur jantan yang berkualitas serta memberikan pelayanan yang terbaik. .DOLPDW WHUDNKLU ³PHPEHULNDQ SHOD\DQDQ\DQJWHUEDLN´PHUXSDNDQDGRSVLSHPLOLNGDULPRWWR,3%³PHQFDULGDQ PHPEHUL \DQJ WHUEDLN´ 'HQJDQ SHOD\DQDQ \DQJ WHUEDLN SHODQJJDQ DNDQ PHUDVD puas. Misi merupakan pernyataan tentang tujuan operasional organisasi yang diwujudkan dalam produk dan pelayanan, sehingga dapat mengikuti irama perubahan zaman bagi pihak-pihak yang berkepentingan bagi masa mendatang. Sebagai penjabaran dari Visi yang ditetapkan di atas, pernyataan misi mencerminkan tentang segala sesuatu yang akan dilaksanakan untuk pencapaian Visi tersebut. Dengan adanya pernyataan Misi organisasi, maka akan dapat dijelaskan mengapa organisasi eksis dan apa maknanya pada masa yang akan datang. Adapun misi Mangestoni Putri PS untuk mencapai visinya adalah sebagai berikut: 1. Menggunakan DOC dan pakan yang berkualitas 2. Menerapkan sistem kemitraan yang adil antara pemilik modal dan kelompok mitra
40
3. Memberikan konsultasi kepada para peternak unggas ayam sekitarnya 4. Memberdayakan masyarakat sekitarnya dengan merekrut sebagai karyawan. Tujuan yang ditetapkan Mangestoni Putri PS adalah tujuan jangka pendek, jangka menengah dan tujuan jangka panjang. Tujuan jangka pendek adalah menambah populasi ayam petelur jantan, tujuan jangka menengah adalah memperluas daerah pemasaran dan tujuan jangka panjang adalah membuka cabang usaha baru.
5.3. Lokasi dan Tata Letak Perusahaan Secara geografis Kecamatan Sanden terletak antara 07º44'04" - 08º00'27" Lintang Selatan dan 110º12'34" - 110º31'08" Bujur Timur. Kecamatan Sanden berbatasan langsung dengan Samudera Hindia di sebelah selatan, sebelah timur berbatasan dengan Kecamatan Kretek, sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Srandakan dan sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Pandak. Secara garis besar lokasi Mangestoni Putri PS terbagi kepada tiga bagian, yang pertama adalah kantor administrasi, gudang pakan ternak dan rumah tempat tinggal pemilik dengan luas tanah 490 m2, ketiganya terletak di Dusun Sanden, Desa Murtigading, Kecamatan Sanden, Kabupaten Bantul. Kedua adalah lokasi peternakan ayam petelur jantan yang terletak di Dusun Wonoroto, Desa Gadingsari. Ketiga adalah lokasi para peternak mitra yang tersebar di Kerangean, Kalimundu, Tegal Layang, Sanden dan Ndagan. Wilayah Kecamatan Sanden memiliki lahan-lahan yang cocok untuk usaha peternakan unggas, seperti perbukitan, pesisir pantai, dan lahan-lahan marjinal. Wilayah seperti itu akan mendukung untuk usaha peternakan unggas, karena umumnya wilayah seperti perbukitan, pesisir pantai, dan lahan-lahan marjinal jauh dari pemukiman. Lahan-lahan tersebut belum sepenuhnya dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS, para peternak mitra Mangestoni Putri PS masih menggunakan kandang-kandang yang dekat dengan rumah tempat tinggal. Walaupun ada perbedaan bau kotoran antara ayam petelur jantan dan ayam broiler, bau kotoran ayam petelur jantan lebih ditolerir (baunya tidak menyengat) dibandingkan dengan ayam brolier. Walaupun demikian tetap saja menjadi masalah jika kandang dekat atau bersebelahan dengan rumah tempat tinggal,
41
karena kotoran ayam tersebut akan menimbulkan penyakit dan menimbulkan bau tidak sedap untuk lingkungan sekitarnya.
5.4. Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hirarki dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Mangestoni Putri PS tidak memiliki struktur organisasi secara tertulis dan secara umum struktur organisasi di Manggetoni Putri PS adalah antara pemilik, karyawan dan anggota mitra. Secara struktural organisasi Mangestoni Putri PS ada empat bagian, bagian pertama bagian pakan, kedua bagian peternakan ayam, ketiga bagian kesehatan ayam dan ketiga bagian kemitraan.
Pemilik Mangestoni Putri Poultry Shop (Galih AN)
Bagian Pakan (Parjiman)
Bagian Peternakan Ayam (Samin)
Bagian Kesehatan (Jati)
Bagian Kemitraan (Galih AN)
Gambar 5. Struktur Organisasi Mangestoni Putri PS Sumber: Mangestoni Putri PS (2011) Struktur organisasi di Mangestoni Putri PS tergolong kedalam struktur organisasi garis, ciri dari struktur organisasi garis adalah kekuasaan mengalir secara langsung dari atas ke bawahan dan setiap bagian menjalankan semua fungsinya. Di Mangestoni Putri PS tidak hanya bagian yang menjalankan fungsinya tetapi pemiliknya juga tidak jarang harus menguasai fungsi-fungsi di setiap bagian, hal tersebut mengharuskan pimpinan memiliki kecakapan atau keterampilan dan berpengetahuan luas. Kekurangan dari struktur organisasi garis antara lain: pertumbuhan fungsi garis tanpa perkembangan fungsi staf akan
42
membebani tanggung jawab administratif secara berlebihan, sulit untuk memperoleh dan melatih karyawan yang serba bisa, tidak adanya spesialisasi menyebabkan tugas yang berat bagi para petugas sehingga kurang efisien, dan kurangnya kerjasama di antara masing-masing bagian. Sedangkan kelebihan dari struktur organisasi garis adalah: garis tanggungjawab dan wewenang yang langsung bersifat sedehana serta mudah dimengerti, disiplin dan pengawasan dipermudah karena jelasnya saluran perintah, keputusan dapat dibuat lebih cepat, jika digunakan secara tepat dapat memiliki fleksibilitas terhadap perubahan keadaan, pimpinan dapat lebih cepat dalam mengambil keputusan sebab tidak perlu membicarakannya dengan orang lain, pimpinan dapat lebih cepat dalam memberikan perintah sebab perintah tersebut dapat diberikan langsung pada bawahan, menghemat biaya sebab pengawasan dari berbagai kegiatan hanya dilakukan oleh seorang saja. Selama ini Mangestoni Putri PS bertumpu pada satu orang yaitu pemiliknya baik dalam hal keputusan maupun wewenang, hal ini akan menjadi sulit ketika pimpinan dibutuhkan tetapi tidak ada ditempat, selain itu desain seperti itu akan membuat struktur organisasi tidak efisien dan efektif karena membebankan semua keputusan dan wewenang kepada satu orang. Apalagi jika skala usaha Mangestoni Putri PS bertambah semakin besar pekerjaan dan masalah pun akan bertambah, jika skala usaha Mangestoni Putri PS semakin besar pemilik harus bisa mempercayai fungsi-fungsi organisasi kepada bagiannya. Single fighting yang dilakukan pemilik itu terjadi karena pemilik memegang prinsip ³SHUFD\DNHSDGDRUDQJODLQDGDODKEDLNWHWDSLPHQJHFHNDWDXPHODNXNDQVHQGLUL MDXKOHELKEDLN´ Di sisi lain prinsip tersebut memiliki arti pemilik mengendalikan mutu dari Mangestoni Putri PS. Selain memiliki kandang yang terletak di Dusun Wonoroto, Mangestoni Putri PS memiliki aset peternak mitra yang bergabung dengan Mangestoni Putri PS. Sampai saat ini Mangestoni Putri PS berkembang dengan memiliki tujuh kelompok peternak mitra (Tabel 7). Bagian kemitraan ini dikelola oleh pemiliknya sendiri yaitu Galih Adi Nugroho, tugas dari bagian ini adalah melakukan pengawasan terhadap jalannya pemeliharaan ayam. Dari sekian peternak mitra Mangestoni Putri PS hanya Nanang yang sudah memiliki pengetahuan dan skill
43
tentang beternak ayam, enam yang lainnya adalah para peternak pemula yang sama sekali belum mempunyai pengetahuan dan skill tentang beternak ayam. Hal itu terlihat dari produksi enam peternak mitra yang lain yang memiliki produksi ayam yang rendah. Alasan dari pemilik Mangestoni Putri PS melakukan kerjasama dengan para peternak pemula adalah mempertimbangan dua hal yaitu komitmen dan kejujuran. Pengetahuan dan keterampilan tentang beternak ayam akan secara langsung dapat diperoleh dengan terjun langsung dalam pemeliharaan ayam, tetapi komitmen dan kejujuran sulit dipelajari dan diperoleh dalam waktu yang singkat. Karena dalam melakukan kerjasama antara satu pihak dan pihak yang lain komitmen dan kejujuran merupakan kunci keberhasilan.
Tabel 7. Kelompok Mitra Peternak Mangestoni Putri PS Usia No Nama Profesi Lain Lokasi (tahun) Nanang
1
35
Penjual Telur
Tegal
Kapasitas Produksi (ekor)
(ekor)
3.500
3.000
Layang
2
Sugiharjo
46
Kepala Dusun
Ndagan
5.000
1.000
3
Pur
25
Petani Padi
Kerangean
1.500
700
Eko
38
Supir
Tegal
5.000
2.000
10.000
2.000
4
Layang
5 6
Sukir
45
Lurah
Ndagan
Hanan
28
Pembudidaya
Kalimundu
2.000
500
Sanden
4.000
600
31.000
9.800
Ikan
7
Saridal
45
Kepala Dusun
Total Sumber: Mangestoni Putri PS (2011)
Walaupun kerjasama kemitraan antara Mangestoni Putri PS dan mitra kerjanya tidak dengan kontrak, tetapi kerjasama tersebut memiliki aturan. Berikut adalah tujuh poin pola kerjasama Mangestoni Putri PS dengan mitra: 1. Mitra kerja menyediakan kandang, peralatan kandang, tenaga kandang, lampu emergency 4, serta tanki semprot.
44
2. Mitra kerja dilarang memelihara hewan unggas jenis lain selain yang dimitrakan. 3. Mangestoni Putri PS menyediakan permodalan (DOC, pakan, obat, vaksin, listrik, sekam, gas) yang berkaitan dengan kegiatan peternakan. 4. Apabila kegiatan peternakan mendapatkan keuntungan, maka keuntungan tersebut dibagi sama besar antara Mangestoni Putri PS dengan meitra kerja setelah dipotong 2,5 persen untuk zakat. 5. Apabila kegiatan peternakan mengalami kerugian maka kerugian tersebut dibagi sama besar antara Mangestoni Putri PS dengan mitra kerja. 6. Mitra kerja harus mentaati program pemeliharaan yang diberikan oleh Mangestoni Putri PS. 7. Segala kegiatan yang tidak mengacu atau mentaati program pemeliharaan yang telah diberikan oleh Mangestoni Putri PS dan tanpa sepengetahuan Mangestoni Putri PS di luar tanggung jawab Mangestoni Putri PS.
Kelompok Mitra
Lahan Sarana Teknologi
Perusahaan Mitra
Biaya Modal Teknologi Manajemen
Gambar 6. Pola kemitraan Kerjasama Operasional Agrbisnis Sumber: Sumardjo, Sulaksana dan Aris (2004) Status mitra di Mangestoni Putri PS adalah bagian eksternal, karena mitra tidak diberi upah. Berdasarkan hasil wawancara dengan pemilik Mangestoni Putri
45
PS dan studi refrensi, penulis menggolongkan kemitraan yang berlaku di Mangestoni Putri PS tergolong dalam pola Kemitraan kerjasama Operasional Agribisnis (KOA). KOA merupakan pola hubungan bisnis yang dijalankan oleh kelompok mitra dan perusahaan mitra. Kelompok mitra menyediakan lahan, sarana, dan tenaga kerja, sedangkan pihak perusahaan mitra menyediakan biaya, modal manajemen, dan pengadaaan sarana produksi untuk mengusahakan atau membudidayakan suatu komoditas pertanian. Disamping itu, perusahaan mitra juga sering berperan sebagai penjamin pasar produk. Dalam KOA terdapat kesepakatan tentang pembagian hasil dan dan risiko dalam usaha komoditas pertanian yang dimitrakan (Sumardjo, Sulaksana dan Aris 2004).
5.5. Aspek Sumberdaya Perusahaan 5.5.1. Karyawan Berdasarkan struktur organisasi analisis penulis, secara garis besar karyawan yang dibawahi pemiliknya adalah bagian pakan, bagian peternakan ayam, bagian kesehatan ayam dan bagian kemitraan. Bagian pakan terdiri dari 4 karyawan, seperti yang tertera pada Tabel 8. Tabel 8. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Pakan No Nama Umur (tahun) Lama Kerja (tahun)
Pendidikan
1
Parjiman
35
3
SD
3
Basyari
29
3
SD
2
June
30
2
SD
4
Agus
38
2
SD
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011) Tugas dari bagian pakan umumnya adalah pekerjaan dalam bentuk fisik, yaitu mengangkut pakan ke truk yang akan dibawa ke tempat pembeli pakan, satu orang dari keempat orang tersebut bertugas sebagai sopir truk yang mengangkut pakan. Selain itu ada juga yang pekerjaannya bukan dalam bentuk fisik yaitu konsultasi para pembeli pakan perihal beternak unggas, seperti pertanyaan seputar beternak unggas, penyakit yang terjadi pada unggas, pemberian pakan, dosis vaksin, dosis obat, dosis vitamin, dan lain-lain seputar beternak unggas. Tugas
46
konsultasi selama ini hanya dilakukan oleh pemilik, keempat karyawan yang di bagian pakan belum bisa melakukan tugas tersebut. Bagian yang kedua adalah bagian peternakan ayam, di bagian ini ada tiga orang karyawan. Tugas di bagian ini adalah memelihara ayam petelur jantan yang berlokasi di Dusun Wonoroto, Desa Gadingsari. Tiga orang karyawan tersebut tinggal di mess karyawan yang disediakan oleh pemiliknya. Tabel 9. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Peternakan Ayam No Nama Umur (tahun) Lama Kerja (tahun)
Pendidikan
1
Eko
20
4
SD
2
Sarianto
23
4
SD
3
Samin
25
4
SD
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011) Kapasitas kandang di lokasi peternakan ini adalah 30.000 ekor ayam petelur jantan, kandang di lokasi ini terdiri dari empat blok kandang ayam dengan masing-masing kapasitas 7.500 ekor ayam. Dengan memperhatikan pola ternak kandang tidak sepenuhnya diisi dengan 30.000 ekor ayam dalam sekali siklus, tetapi hanya 15.000 ekor ayam. Untuk silkus kedua dengan waktu dua minggu kandang diisi kembali dengan 15.000 ekor ayam. Jadi Mangestoni Putri PS memiliki pola ternak dengan panen setiap dua minggu sekali. Tabel 10. Karyawan Mangestoni Putri PS Bagian Kesehatan Ayam Lama Kerja (tahun) Pendidikan No Nama Umur (tahun) 1
Jati
28
3
S1
2
Azis
24
1
S1
Sumber: Mangestoni Putri PS (2011) Bagian yang ketiga adalah bagian kesehatan ayam yang bertugas memantau kondisi kesehatan ayam dan mencegah agar ayam terhindar dari penyakit-penyakit yang menyerang ayam. Kedua karyawan di bagian ini memiliki latar belakang pendidikan kedokteran hewan Universitas Gajah Mada, keduanya tinggal di tempatnya masing-masing.
47
5.5.2. Kepemilikan Peralatan Untuk menunjang pelaksanaan kegiatan usaha dagang pakan dan peternakan ayam diperlukan peralatan dan infrastruktur untuk memudahkan operasional usaha Mangestoni Putri PS. Infrastruktur dan peralatan yang dimiliki oleh Mangestoni Putri PS antara lain: gudang pakan, kantor adminsitrasi, kandang ayam berkapasitas 30.000 ekor ayam yang dilengkapi dengan mess karyawan, bangunan listrik, instalasi dan genset, sumur dan reservoir, tempat makan tabung, tempat minum gallon, kawat untuk gantungan, layar kandang, tabung gas, regulator, selang LPG, alat pemanas, mesin sprayer untuk cuci kandang, dua mobil truk, dan dua motor bebek.
5.5.3. Aspek Permodalan Modal awal Mangestoni Putri PS yang digunakakan untuk menjalankan usaha ayam petelur jantan adalah modal sendiri Rp 100.000.000,00. Dalam menggunakan modalnya, pemilik Mangestoni Putri PS menjalankan strategi dengan memanfaatkan tenggat waktu yang diberikan oleh pabrik pakan yaitu jangka waktu pembayaran tiga minggu. Dengan menjalankan strategi seperti itu pemilik Mangestoni Putri PS dapat memelihara ayam dengan modal Rp 200.000.000,00
walaupun
modal
yang dimiliki
sebenarnya
adalah
Rp
100.000.000,00. Komposisi modal untuk usaha peternakan ayam secara garis besar terbagi dalam tiga bagian, 60 persen modal untuk pakan, 33 persen untuk DOC, dan 7 persen untuk vaksin, obat-obatan, vitamin, listrik, sekam, gas, dan vaksinator. Dengan adanya jangka waktu pembayaran tiga minggu yang diberikan oleh pabrik pakan, posisi Mangestoni Putri PS sangat diuntungkan sekali. Dengan begitu produksi
ayam
dapat
ditingkatkan
walaupun
modal
terbatas
dengan
memanfaatkan tenggat waktu tersebut. Masa panen ayam petelur jantan adalah 4060 hari, kebutuhan modal pada 1-14 hari pertama untuk memelihara ayam adalah 25 persen, hari ke 15-28 kebutuhan modal mencapai 35 persen, hari ke 29-49 kebutuhan modal semakin besar yaitu mencapai 40 persen. Pada hari ke 1 dan 22 pabrik pakan mengirimkan pakan, dengan jangka waktu pembayaran selama tiga minggu jatuh temponya adalah pada hari ke 21 dan 43. Selama rentang hari ke 22-
48
43 Mangestoni Putri PS menggunakan pakan pabrik yang belum dibayar atau uang perusahaan, ketika jatuh tempo pada hari ke 43 ayam sudah bisa dipanen dan Mangestoni Putri PS sudah bisa membayar pakan yang dikirim pada hari ke 22. Dengan begitu Mangestoni Putri PS dapat memelihara ayam lebih banyak dengan memanfaatkan waktu jatuh tempo tiga minggu yang diberikan oleh pabrik pakan.
49
VI HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1. Analisis Lingkungan Perusahaan Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal merupakan variabel utama yang menjadi salah satu acuan dasar dalam perumusan strategi perusahaan atau organisasi. Tujuan mempelajari lingkungan perusahaan adalah untuk menentukan faktor-faktor apa saja dalam lingkungan yang akan menjadi kekuatan dan kelemahan terhadap pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan/organisasi, dan menentukan apa saja fakor lingkungan yang akan memberikan peluang dan ancaman dalam mencapai tujuan perusahaan/organisasi. 6.1.1. Analisis Lingkungan Internal 6.1.1.1. Budaya Mangestoni Putri PS Mangestoni Putri PS merupakan peternakan ayam petelur jantan dengan izin usaha berupa usaha dagang. Mangestoni merupakan peternakan satu-satunya yang membudidayakan komoditas ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden. Nama Mangestoni Putri PS merupakan nama warisan keluarga yang diberikan kepada anak perempuan yaitu Dwi Lestari Nugrahawati. Mangestoni Putri PS di Kecamatan Sanden memilki posisi strategis di masyarakat sekitar, karena Mangestoni termasuk Mangestoni Putri PS memberdayakan masyarakat sekitar dengan merekrutnya menjadi karyawan. Persayaratan yang ditetapkan oleh pemilik Mangestoni Putri PS untuk menjadi karyawan adalah jujur dan melaksanakan shalat lima waktu. Pemilik beranggapan jika karyawannya jujur dan melaksanakan shalat lima waktu akan bekerja dengan benar dan paham akan kewajiban-kewajibannya. Bentuk lain pemberdayaan masyarakat sekitar adalah kerjasama kemitraan dengan masyarakat yang memiliki sarana prasarana kandang ayam tetapi memiliki keterbatasan modal untuk menjalankan usaha peternakannya. Sistem kemitraan yang diterapkan oleh Mangestoni Putri PS memiliki keunikan dengan sistem kemitraan peternakan yang diterapkan pada umumnya. Mangestoni Putri menyediakan DOC, pakan, obat-obatan dan vaksin sedangkan kandang dan kebutuhan operasional lainnya disediakan oleh pihak mitra kerja. Hasil penjualan panen ayam akan dipotong oleh biaya-biaya yang dipakai mitra kerja, hasil
50
tersebut dipotong zakat 2,5 persen, kemudian hasilnya dibagi sama besar antara Mangestoni Putri PS dan mitra kerja. Jika terjadi kerugian, kerugian akan dibagi rata sama besar antara Mangestoni Putri PS dengan mitra kerja. Mangestoni Putri PS lebih memilih dunia peternakan unggas dibandingkan dengan perikanan berdasarkan siklus perputaran aliran kas dalam peternakan unggas lebih cepat dan menguntungkan dibandingkan dengan perikanan budidaya. Bisnis peternakan unggas layer pedaging dalam jangka waktu 60 hari sudah dapat dipanen. Pemilik berpendapat secara garis besar produk pertanian memiliki dua karakteristik, yang pertama produk pertanian yang pada saat waktu tertentu harus dipanen, seperti cabai. Cabai jika tidak dipanen pada saat waktunya dipanen akan busuk dan harga jualnya turun bahkan mungkin tidak akan terjual di pasaran. Yang kedua produk pertanian yang panennya dapat disesuaikan dengan tujuan agar harga jualnya mendapatkan harga jual yang diinginkan contohnya ayam petelur jantan, ayam petelur jantan bobot panennya dapat diatur dengan mengatur pemberian pakan untuk menyesuaikan bobot permintaan pasar. Selain itu, ayam petelur jantan merupakan ayam yang memiliki daya tahan yang tinggi terhadap penyakit dibanding ayam broiler dan juga ayam ini mudah dibudidayakan.
6.1.1.2. Manajemen Manajemen yang diterapkan di Mangestoni Putri PS adalah top down dimana pengambilan keputusan semuanya ditentukan oleh pemilik Mangestoni Putri PS yaitu Galih Adi Nugroho. Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Perencanaan terdekat yang telah dan akan dilakukan oleh Mangestoni Putri PS antara lain mengatur pola ternak produksi ayam dengan panen ayam petelur jantan dengan panen 500 ekor setiap hari untuk memenuhi pasokan rutin ke rumah makan Ny Suharti di Yogyakarta. Memperluas daerah pemasaran ayam petelur jantan untuk mengantisipasi turunya permintaan dan turunnya harga yang diakibatkan kondisi alam yang tidak menentu, daerah yang akan dan telah menjadi daerah pemasaran selanjutnya selain Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan
51
Jakarta adalah Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Dan ketiga adalah memotong rantai pemasaran ayam petelur jantan, awalnya rantai pemasaran yang saat ini dihadapi oleh Mangestoni Putri PS adalah produsen-broker-rumah pemotongan ayam-konsumen, rencana dalam waktu dekat Mangestoni Putri PS adalah bekerjasama dengan rumah pemotongan ayam untuk menjamin pemasaran ayam dan meminimalisir kerugian harga jual. Pemilik memillih berkerjasama dengan rumah pemotongan ayam dan tidak membangun rumah pemotongan ayam karena untuk kondisi saat ini bekerjasama lebih memungkinkan daripada membangun rumah pemotongan ayam sendiri. Struktur organisasi di Mangestoni Putri PS tergolong kedalam struktur organisasi garis, ciri dari struktur organisasi garis adalah kekuasaan mengalir secara langsung dari atas ke bawahan dan setiap bagian menjalankan semua fungsinya. Fungsi pengorganisasian yang dilakukan oleh Mangestoni Putri PS adalah penginstruksian semua tugas-tugas kepada karyawan dan peternak mitra sesuai tugasnya masing-masing dan memastikan semua tugas-tugas tersebut berjalan sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan seperti pengiriman pakan, DOC, obat-obatan dan vaksin kepada peternak-peternak mitra oleh karyawan, dan setiap dua minggu panen ayam petelur jantan untuk pasokan Ny Suharti dan untuk daerah pemasaran lain seperti Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, Jakarta, Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Fungsi pengarahan yang dijalankan oleh Mangestoni Putri PS adalah briefing kepada karyawan dan peternak mitra ketika akan produksi dan panen. Dengan briefing tersebut dapat meminimalisir kesalahan-kesalahan pada waktu operasional kerja di lapangan, melahirkan alternatif-alternatif solusi terhadap kemungkinan-kemungkinan tidak terduga dan juga pendelegasian tugas-tugas kepada karyawan. Fungsi pengawasan dilaksanakan untuk memperbaiki, mengendalikan dan mencegah hal-hal yang tidak sesuai dengan visi, misi dan tujuan Mangestoni Putri PS, bentuk fungsi pengawasan yang dilakukan oleh Mangestoni Putri PS adalah pemilik Galih Adi Nugroho yang melakukan kontrol dengan mengecek langsung ke kandang peternakan-peternakan mitranya. Dengan pengecekan langsung tersebut pemilik akan mengetahui masalah-masalah yang sebenarnya dihadapi
52
saat itu dan menyelesaikan hal tersebut dengan melakukan tindakan-tindakan yang tepat. Selain itu pemilik Mangestoni akan menindak tegas kepada peternak mitra yang tidak mengikuti aturan atau prosedur budidaya ayam yang telah diterapkan Mangestoni dengan cara menginstruksikan peternak mitranya untuk mengikuti aturan yang telah ditetapkan dan membebankan kerugian kepada peternak mitra yang tidak mengikuti aturan yang telah ditetapkan.
6.1.1.3. Pemasaran Daerah pemasaran yang saat ini sedang dan akan menjadi target pasar ayam petelur jantan Mangestoni Putri PS adalah rumah makan Ny Suharti, kontrak dengan rumah pemotongan ayam, Yogyakarta, Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, Jakarta, Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Situasi politik, ekonomi dan alam yang tidak menentu mempengaruhi kegiatan pemasaran ayam petelur jantan, ketika peristiwa gunung merapi bereaksi pada Nopember dan Desember 2010 permintaan terhadap ayam turun dan ayam-ayam Mangestoni Putri PS tidak laku di Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, Jakarta, akibatnya harga jual ayam turun dan pemilik Mangestoni Putri PS mencari daerah pemasaran ke tempat lain walaupun harga jualnya turun dan di bawah BEP, daerah yang menjadi tujuannya adalah Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen. Dengan begitu untuk saat ini dan selanjutnya Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen merupakan target pasar baru untuk Mangestoni Putri PS. Pembeli ayam yang akan membeli di Mangestoni Putri PS diperkenankan untuk mengecek langsung ke kandang yang akan dipanen, pada saat itu juga dipertemukan antara pemilik Mangestoni Putri PS dan pembeli untuk memastikan kepada pembeli perihal ayam yang akan dibeli dari segi kualitasnya dan juga untuk memastikan bahwa pihak Mangestoni Putri PS tidak menanggung risiko kematian ayam setelah ayam dalam perjalanan menuju tempat pembeli. Karena antara pembeli dan Mangestoni Putri PS sudah sepakat akan kesehatan ayam yang akan dibelinya. Walapun pembeli tidak datang ke kandang yang akan dipanen tetap saja risiko kematian ayam pada saat perjalanan ditanggung oleh pembeli. Dan pada saat itu juga dipertemukan antara peternak mitra, pemilik Mangestoni
53
Putri PS dan pembeli untuk transparansi harga antara peternak mitra dan Mangestoni putri PS. Prioritas pasar yang didahulukan oleh Mangestoni Putri PS adalah rumah makan Ny Suharti Yogyakarta yang merupakan pelanggan tetap dengan target 500 ekor per hari, selanjutnya adalah Purwokerto, Tasikmalaya, Bandung, dan Jakarta dengan jatah 4.000 ekor per dua minggu. Cilacap, Purbalingga, Banyumas dan Kebumen merupakan prioritas ke tiga. Pasar di daerah-daerah diutamakan kepada daerah yang harga jual ayamnya lebih tinggi dibandingkan dengan daerah-daerah lain. Informasi harga yang didapat oleh Mangestoni Putri PS adalah informasi dari broker-broker di daerah melalui telepon seluler. Kondisi Mangestoni Putri PS saat ini, belum bisa memenuhi permintaan pasar. Target yang ingin dicapai yaitu 500 ekor ayam setiap hari yang dipasok ke Ny. Suharti belum sepenuhnya rutin dapat dilakukan Mangestoni Putri PS. Ny. Suharti akan membuka bagi pemasok lain yang dapat memenuhi kebutuhan ayam sesuai kriteria yang ditetapkan oleh Ny. Suharti. Dalam hal ini, Mangestoni Putri PS harus dapat memaksimalkan kapasitas kandang anggota mitranya yang belum dapat dimanfaatkan sepenuhnya. Kapasitas kandang mitra kerja dapat mencapai 31.000 ekor ayam, tetapi baru mampu untuk memproduksi 9.800 ekor ayam.
6.1.1.4. Keuangan Modal awal Mangestoni Putri PS yang digunakakan untuk menjalankan usaha ayam petelur jantan adalah modal sendiri Rp 100.000.000,00. Dalam menggunakan modalnya, pemilik Mangestoni Putri PS menjalankan strategi dengan memanfaatkan tenggat waktu yang diberikan oleh pabrik pakan yaitu jangka waktu pembayaran tiga minggu. Dengan menjalankan strategi seperti itu pemilik Mangestoni Putri PS dapat memelihara ayam dengan modal Rp 200.000.000,00
walaupun
modal
yang dimiliki
sebenarnya
adalah
Rp
100.000.000,00. Mangestoni Putri PS merupakan salah satu unit usaha dari serangkaian unit besar Mangestoni di Kecamatan Sanden. Mangestoni bergerak dalam usaha foto copy, toko besi, bengkel las, toko kelontong, swalayan, transportasi, angkutan, perahu penangkap ikan, peternakan unggas petelur, perkebunan kopi,
54
perkebunan coklat, perkebunan vanili, perkebunan merica, pertanian padi, perikanan budidaya air tawar, dan toko sepeda. Dengan demikian, kendala keuangan pada Mangestoni Putri PS akan mudah diatasi dengan banyaknya cabang usaha yang digeluti Mangestoni, karena Mangestoni merupakan usaha warisan keluarga. Walaupun secara ikatan organisasi Mangestoni Putri PS terpisah dengan Mangestoni pusat. Sedangkan untuk penggajian karyawan di Mangestoni Putri PS Rp 600.000,00 per bulan dengan makan setiap hari kerja di Mangestoni Putri PS, karyawan akan mendapatkan tambahan ketika panen sebesar Rp 8,00 per kg ayam. Dibandingkan dengan UMR (upah minimum regional) DI Yogyakarta tahun 2010 adalah Rp 750.490 upah minimum sebanding dengan upah di Mangestoni Putri PS. Pencatatan keuangan di Mangestoni Putri PS dilakukan secara manual dengan buku pencatatan, pemilik tidak menggunakan komputerisasi dalam pencatatan keuangan karena untuk saat ini pencatatan manual dengan buku pencatatan sudah mencukupi untuk kerapian administrasi. Tetapi untuk saat yang akan datang tidak menutup kemungkinan jika buku catatan sudah tidak lagi mencukupi untuk administrasi keuangan akan digunakan sistem komputerisasi. Sistem penjualan yang diterapkan Mangestoni Putri PS kepada pembeli ayam adalah tunai, pemilik tidak ingin menanggung risiko gagal bayar dikemudian hari yang akan mengakibatkan kerugian usaha pakan dan usaha ayamnya dengan pembayaran kredit. Sedangkan penjualan input-input produksi kepada para peternak adalah kredit. Peternak mitra akan melunasi pembelian input-input produksi ketika ayam yang dipeliharanya dipanen. Pendapatan yang diterima peternak mitra adalah hasil penjualan ayam dikurangi pembelian inputinput dari Mangestoni Putri PS, hasil tersebut dipotong pajak 2,5 persen, kemudian dibagi dua sama besar antara Mangestoni Putri PS dan peternak mitra.
6.1.1.5. Produksi/operasi Produksi pada ayam petelur jantan dan ayam broiler secara umum sama hanya berbeda masa panen, panen ayam petelur jantan masa panennya 40-60 hari. Salah satu kendala yang belum diatasi pada peternakan Mangestoni Putri PS
55
adalah tingkat FCR (Food Convertion Rasio) atau rasio konversi pakan menjadi daging. FCR di peternakan Mangestoni Putri PS adalah 2,2 (Lampiran 5), artinya 2,2 kg daging yang dikonsumsi akan menghasilkan 1 kg daging. Begitu pula dengan nilai IP (Index Performance) yang diperoleh pada peternakan Mangestoni Putri PS adalah 120 (Lampiran 5). Nilai tersebut di bawah standar umum yaitu 300, IP merupakan tolak ukur keberhasilan peternakan ayam. Nilai IP dipengaruhi FCR dan umur panen ayam sebagai pembagi dari SR dikali dengan total bobot, semakin rendah FCR dan semakin singkat umur pemeliharaan nilai IP akan semakin tinggi. Sebaliknya semakin tinggi FCR dan semakin panjang masa pemeliharaan nilai IP semakin rendah.
6.1.1.6. Sumberdaya Manusia Sumberdaya manusia yang dimiliki oleh Mangestoni Putri PS untuk mencapai visi, misi dan tujuan terdiri dari karyawan Mangestoni Putri PS sendiri dan peternak mitra yang bergabung dengan Mangestoni Putri PS. Jumlah karyawan yang dimiliki Mangestoni Putri PS adalah sembilan orang yang terbagi dalam ketiga bagian. Bagian pertama adalah bagian pakan dengan jumlah karyawan empat orang, bagian kedua adalah bagian peternakan ayam dengan jumlah karyawan tiga orang, dan bagian ketiga adalah bagian kesehatan dengan jumlah karyawan dua orang. Karyawan pada bagian pakan dan peternakan ayam semuanya hanya berpendidikan sekolah dasar sedangkan pada bagian kesehatan berpendidikan strata satu. Untuk melaksanakan tugas pada bagian pakan dan bagian peternakan ayam tidak perlu memerlukan keahlian khusus, jenis pekerjaannya hanya pekerjaan yang hanya menuntut kekuatan fisik saja sedangkan pada bagian kesehatan memerlukan keahlian khusus dalam bidang kedokteran hewan. Oleh karena itu, karyawan yang direkrut orang yang memiliki kompetensi di bidangnya.
6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis ini ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang dapat memberikan pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap kelangsungan perusahaan Mangestoni Putri PS. Analisis ini dilakukan dengan
56
membuat daftar mengenai berbagai peluang yang menguntungkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Faktor-faktor eksternal utama yang harus diperhatikan adalah lingkungan umum yang mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial dan teknologi. 6.1.2.1. Politik Kebijakan pemerintah merupakan hal yang paling utama yang harus diperhatikan dalam mengeluarkan kebijakan terkait dengan usaha yang dijalankan sehingga pihak perusahaan dapat mengantisipasi jika kebijakan yang dikeluarkan akan menyulitkan manajemen perusahaan. Suatu kebijakan yang dikeluarkan pemerintah akan berdampak buruk bagi perusahaan jika kebijakan tersebut bertentangan dengan arah pencapaian yang ingin diraih oleh pihak perusahaan. Semua pelaku bisnis mengharapkan suatu kebijakan yang dikeluarkan akan memberikan pengaruh yang lebih baik. Upaya yang ditempuh pemerintah untuk membantu usaha-usaha kecil khususnya dalam bidang budidaya ayam ras pedaging agar mereka mampu memanfaatkan peluang dan sekaligus untuk memecahkan masalah yang dihadapi, dilaksanakan melalui pengembangan kebijakan di sektor-sektor pemerintah, moneter dan di sektor riil. Kebijakan di sektor pemerintah yang erat kaitannya dengan tujuan untuk mendorong dan mendukung pengembangan usaha kecil budidaya ayam ras pedaging diantaranya adalah Keppres No. 22 Tahun 1990 tentang pembinaan usaha peternakan ayam ras, UU Tentang Usaha Kecil No. 9 Tahun 1995, PP No 7 Tahun 2007 tentang tentang impor dan atau penyerahan barang kena pajak tertentu yang bersifat strategis yang dibebaskan dari pengenaan pajak pertambahan nilai. Keppres No. 22 Tahun 1990 tentang pembinaan usaha peternakan ayam ras jika dilaksanakan sesuai dengan instruksi presiden akan memberikan dampak yang positif bagi dunia perunggasan nasional terutama para peternak yang masih skala kecil. Tujuan dari keppres tersebut adalah meningkatkan kesempatan berusaha, ekspor, mewujudkan peternakan ayam ras yang maju, efisien, tangguh dan kesejahteraan rakyat peternak. Selain itu keppres tersebut mengutamakan dan lebih berpihak kepada peternakan rakyat, perorangan, kelompok maupun koperasi. 57
Dengan begitu dari sisi pemerintah memberikan dukungan yang positif untuk terciptanya iklim usaha peternakan unggas yang baik. UU Tentang Usaha Kecil No. 9 Tahun 1995 merupakan upaya pemerintah untuk membantu usaha kecil yang merupakan tulang punggung perekonomian nasional,
melalui
undang-undang
tersebut
pemerintah
membantu
untuk
menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan usaha kecil agar menjadi usaha yang tangguh dan mandiri. Program lain dari isi undang-undang tersebut antara lain memetakan lahan untuk pertanian dalam arti luas yaitu pencadangan lahan pertanian bagi usaha kecil dalam pembangunan pertanian. PP No 7 Tahun 2007 tentang tentang impor dan/atau penyerahan barang kena pajak tertentu yang bersifat strategis yang dibebaskan dari pengenaan pajak pertambahan nilai. Produk-produk pertanian yang dibebaskan pajak menurut peraturan pemerintah tersebut antara lain komoditi perkebunan, hortikulutra, tanaman pangan, peternakan, hasil hutan dan produk perikanan dan kelautan. Unggas ayam termasuk didalamnya dibebaskan pajak baik kepada produsen ayam maupun konsumen ayam. Dampak dari pembebasan pajak tersebut adalah peternak tidak memiliki kekhawatiran terhadap potongan pajak yang rencana awalnya akan diberlakukan pada produk-produk pertanian termasuk produk-prouk pertanian seperti ayam. Dengan diberlakukannya potongan pajak terhadap produk petani akan mengakibatkan posisi peternak semakin sulit. Pengenaan pajak pertanian pada peternak akan mengakibatkan harga di tingkat produsen menjadi tertekan. Daya beli komoditas pertanian memiliki nilai yang rendah. Dengan demikian posisi tawar-menawar produk pertanian juga rendah. Hal ini diikuti pula oleh posisi peternak yang lemah pula. Ketika petani menjual harga produknya pada kondisi normal petani akan kehilangan sedikit insentifnya akibat petani ikut menanggung pajak yang dikenakan sehingga meskipun harga yang dilakukan tinggi, namun petani justru mengalami kerugian
akibat
harus menyetor pajak kepada
pemerintah. Pada kondisi ekstrim bahwa konsumen tidak membeli komoditas pertanian dengan harga tinggi tersebut dan memilih harga sebelum pajak, maka akibatnya petani juga mengalami kerugian dan pada akhirnya akan menjual dengan harga rendah
dan menanggung sendiri pajak tersebut. Pemberlakuan
58
pajak terhadap produk pertanian akan menurunkan kesejahteraan peternak yang pada akhirnya akan menurunkan keinginan untuk beternak. Sedangkan kebijakan pemerintah di sektor moneter yang erat kaitannya dengan upaya-upaya pengembangan usaha kecil pada umumnya, khususnya yang berkaitan pula dengan pengembangan usaha kecil dibidang budidaya ayam ras pedaging, salah satu diantaranya adalah berupa kebijakan yang dikembangkan secara berkesinambungan dalam bidang perkreditan yang sesuai dan cocok dengan kebutuhan masyarakat usaha kecil. Sedangkan kebijakan pemerintah di sektor riil salah satu diantaranya adalah berupa pelaksanaan Program Kemitraan Terpadu (PKT). Melalui bentuk hubungan kemitraan antara usaha kecil dengan usaha besar ini, maka bilamana ditinjau dari sisi perbankan, tingkat kelayakan bisnis usaha kecil budidaya ayam ras pedaging dapat ditingkatkan. Dengan demikian untuk mendapatkan bantuan kredit semakin terjamin. Bagi pemiliki modal (inti) program kemitraan terpadu dapat memberikan keuntungan, dengan mengalihkan sebagian dari kegiatan produksi ayam ras pedaging kepada anggota mitra melalui PKT justru menyebabkan inti cenderung dapat lebih mengkonsentrasikan kepada penyediaan pasokan dan juga dalam hal pembelian, pengolahan dan penjualan produk. Bilamana inti yang telah berpengalaman kuat dalam usaha peternakan ayam ras pedaging bermitra secara vertikal dengan mitranya, maka kemitraan usaha ini juga akan berdampak positif kepada kedua belah pihak. Khususnya bagi inti, dalam kondisi bermitra dengan para mitra, pada gilirannya inti mampu menekan biaya-biaya. Dengan dikembangkannya dasar-dasar keunggulan bisnis melalui PKT, maka keseluruhan industri peternakan ayam ras pedaging akan memiliki kemampuan untuk bersaing dengan ayam ras pedaging beku yang mungkin akan masuk dari luar negeri.
6.1.2.2. Ekonomi Kondisi
perekonomian
mempunyai
peran
yang
penting
dalam
mempengaruhi jalannya suatu usaha, baik usaha yang berskala besar maupun usaha skala kecil. Dalam sektor perunggasan kondisi perekonomian yang sangat tidak menunjang akan membuat peternak-peternak mandiri kesulitan, yang masih
59
bertahan hanya peternak yang bermodal besar atau yang mengikuti pola kemitraan dengan perusahaan besar. Variabel-variabel ekonomi yang mempengaruhi usaha perunggasan antara lain: inflasi dan kurs rupiah. Kondisi perekonomian yang lesu akan mengakibatkan inflasi. Inflasi (inflation) adalah gejala yang menunjukkan kenaikan tingkat harga umum yang berlangsung terus menerus. Didasarkan pada faktor-faktor penyebab inflasi maka ada tiga jenis inflasi yaitu: 1) inflasi tarikan permintaan (demand-pull inflation), 2) inflasi desakan biaya (cost-push inflation) dan 3) inflasi karena pengaruh impor (imported
inflation). Inflasi tarikan
permintaan (demand-pull inflation) atau inflasi dari sisi permintaan (demand side inflation) adalah inflasi yang disebabkan karena adanya kenaikan permintaan agregat yang sangat besar dibandingkan dengan jumlah barang dan jasa yang ditawarkan. Karena jumlah barang yang diminta lebih besar dari pada barang yang ditawarkan maka terjadi kenaikan harga. Inflasi desakan biaya (cost-push inflation) atau inflasi dari sisi penawaran (supply side inflation) adalah inflasi yang terjadi sebagai akibat dari adanya kenaikan biaya produksi yang pesat dibandingkan dengan tingkat produktivitas dan efisiensi, sehingga perusahaan mengurangi supply barang dan jasa. Peningkatan biaya produksi akan mendorong perusahaan menaikkan harga barang dan jasa, meskipun mereka harus menerima resiko akan menghadapi penurunan permintaan terhadap barang dan jasa yang mereka produksi. Sedangkan inflasi karena pengaruh impor adalah inflasi yang terjadi karena naiknya harga barang di negara-negara asal barang itu, sehingga terjadi kenaikan harga umum di dalam negeri (Amir 2010). Inflasi yang terjadi dalam dunia perunggasan Indonesia adalah inflasi desakan biaya dan inflasi karena pengaruh impor. Input-input produksi dalam usaha peternakan ayam bersifat fluktuatif terhadap harga, kondisi yang demikian membuat iklim usaha yang tidak kondusif bagi peternak kecil. Perubahan harga pada DOC terjadi pada selang waktu yang pendek yaitu harian, sedangkan perubahan harga pada pakan terjadi mingguan. Harga DOC dalam peternakan ayam mengambil porsi sebesar 33 persen dari biaya produksi sedangkan pakan 60 persen dari biaya produksi. Kenaikan harga DOC dan pakan akan membuat peternak kesulitan karena akan meningkatkan biaya produksi. Pada kondisi inflasi
60
tidak hanya barang dan jasa tertentu yang mengalami kenaikan tetapi secara umum barang dan jasa mengalami kenaikan. Inflasi yang tidak diiringi dengan perbaikan pendapatan masyarakat akan membuat sulit peternak. Pada kondisi inflasi peternak harus menaikan harga ayam sebagai konsekuensi logis dari kenaikan biaya produksi, dengan naiknya harga ayam permintaan akan menurun karena masyarakat menghadapi hal serupa yaitu kenaikan secara serentak pada barang-barang kebutuhan rumah tangga. Dengan demikian ada dua kemungkinan yang dihadapi oleh peternak, ayam yang tidak laku atau ayam dijual dengan harga di bawah BEP (break even point), keduanya mengakibatkan kerugian bagi peternak. Inflasi yang terjadi karena pengaruh impor adalah kenaikan harga bahan baku pakan yaitu jagung dan kedelai. Jagung dan kedelai saat ini diimpor dari Amerika Serikat, dengan naiknya harga pakan yang disebabkan naiknya bahan baku dari negara asal pengimpor dan lemahnya nilai tukar rupiah terhadap dolar akan menyebabkan naiknya biaya produksi peternak yang pada akhirnya akan berdampak secara langsung pada naiknya harga ayam di pasaran, dengan naiknya harga ayam di pasaran akan menyebabkan turunya permintaan yang akan mengakibatkan kerugian di pihak peternak. Krisis moneter tahun 1997 yang melanda Indonesia yang ditandai dengan melemahnya nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika membawa dampak negatif terhadap dunia perunggasan di tanah air. Dua hal yang menyebabkan terpuruknya industri perunggasan di saat krisis, yakni: pertama, menurunnya daya beli masyarakat terhadap produk unggas yang tidak hanya ditandai menurunnya pendapatan masyarakat, akan tetapi juga disebabkan karena meningkatnya harga produk unggas, dan kedua, meningkatnya biaya produksi yang disebabkan meningkatnya harga pakan yang merupakan 70 persen dari biaya produksi. Akibatnya,
perunggasan
rakyat
(berskala
kecil)
terpuruk
dikarenakan
ketidakmampuannya untuk berproduksi lagi (Sjaf 2010). Menurut Dirjen Peternakan krisis yang berkepanjangan di Indonesia telah mengakibatkan industri perunggasan, khususnya ayam ras terpuruk.
Dari produksi 15 juta ekor per
minggu sebelum krisis moneter menjadi 4 juta ekor per minggu saat krisis, demikian pun dengan jumlah peternak yang semula 15.938 peternak sebelum
61
krisis menjadi 3.312 peternak saat krisis yang masih melakukan usaha budidaya, terdapat ± 12.626 peternak yang tidak dapat melanjutkan usahanya. Salah satu penyebabnya adalah tingginya harga pakan dan sapronak ayam ras saat itu (Ditjennak 1998). Variabel lain yang mempengaruhi peternakan ayam antara lain pendapatan. Pendapatan masyarakat DI Yogyakarta dalam rentang waktu 20092010 mengalami peningkatan sebesar tiga persen (BPS 2010). Peningkatan pendapatan secara langsung akan mempengaruhi pola konsumsi, produk-produk unggas terutama telur dan daging ayam masih merupakan sumber protein hewani daging yang utama, dan terlihat adanya tren kenaikan konsumsi daging dan telur ayam seiring terjadinya perbaikan pendapatan. Tetapi di sisi lain, rata-rata konsumsi daging ayam nasional tahun 2005-2009 masih kecil yakni 0,075 kg per minggu. masyarakat Indonesia mengalokasikan pendapatannya untuk membeli rokok tiga kali lebih besar dibandingkan dengan anggaran untuk membeli susu, telur dan daging. Kampanye sadar gizi yang dilakukan secara konsisten, terarah, dan melibatkan semua pemangku kepentingan di sektor peternakan diharapkan mampu memicu adanya perubahan dari lebih banyak rokok ke lebih banyak protein hewani. Kesuksesan kampanye sadar gizi ini berpotensi untuk meningkatkan konsumsi daging ayam perkapita masyarakat Indonesia.
6.1.2.3. Sosial Permintaan besar bagi para peternak ayam adalah pada saat hari-hari besar keagamaan, liburan sekolah dan libur bersama. Dalam menyambut
hari-hari
besar keagamaan nasional hampir semua masyarakat Indonesia merayakannya, mengingat mayoritas penduduk Indonesia adalah penduduk yang beragama yang terdiri dari agama Islam, Kristen Katolik, Protestan, Hindu dan Budha. Dengan kemajemukan masyarakat Indonesia memeluk agama tersebut maka masing-masing agama mempunyai hari-hari besar keagamaan yang dirayakan oleh pemeluknya. Perayaan hari-hari besar keagamaan tersebut tidak lepas dengan kebutuhan
akan
konsumsi
makanan
yang
salah
satu
bahan
bakunya
bersumber dari komoditi ternak. Sebagaimana kita ketahui bahwa kebutuhan makanan yang bersumber dari komoditi ternak pada umumnya jarang di
62
konsumsi secara rutin oleh masyarakat golongan bawah mengingat kebutuhan akan konsumsi makanan yang berasal dari ternak khususnya daging sangat sulit dijangkau harganya dan merupakan prestise bagi masyarakat yang mengkonsumsi. Pada hari-hari besar keagamaan Harga komoditi ternak khususnya daging ayam, daging sapi dan telur ayam tersebut terus merangkak naik. Permintaan kebutuhan makanan tersebut meningkat tajam seperti terlihat pada perayaan keagaaman umat muslim pada waktu menjelang puasa, diwaktu puasa, lebaran dan Idul adha dimana harga tersebut naik secara tidak wajar. Kenaikan tersebut merupakan efek psikologis dari pedagang yang juga ingin ikut merayakan hari-hari besar tersebut untuk meraup keuntungan setahun sekali. Kenaikan tersebut
hampir
merata
diseluruh
propinsi Indonesia karena mayoritas
penduduk Indonesia hampir 80 persen adalah pemeluk agama Islam
yang
tentunya membawa dampak kenaikan harga tersebut secara nasional di Indonesia. Perayaan lain yang membawa dampak terhadap kenaikan harga komoditi peternakan adalah pada waktu hari Natal dan Tahun Baru yang selalu dirayakan oleh umat Nasrani, sedangkan perayaan hari raya Imlek, galungan dan kuningan yang biasanya dirayakan oleh umat Budha dan Hindu
kurang
membawa dampak yang signifikan terhadap kenaikan harga komoditi tersebut. Hari-hari libur panjang sekolah juga permintaan akan ayam meningkat karena masyarakat pada umumnya banyak yang sudah merencanakan rencana liburannya di tempat-tempat liburan yang akan ditujunya, meningkatnya kunjungan masyarakat di tempat-tempat liburan/ wisata akan meningkatkan juga belanja untuk konsumsinya, begitu juga konsumsi ayam pada saat liburan meningkat. Selain hari-hari besar keagamaan dan hari libur sekolah, variabel eksternal lain yang berpengaruh terhadap usaha peternakan ayam adalah jumlah penduduk Indonesia yang terus meningkat dari tahun ke tahun. Berdasarkan data BPS tahun 2010 penduduk DI Yogyakarta meningkat sebesar satu persen dalam rentang waktu 2007-2010. Peningkatan jumlah penduduk akan berdampak pada peningkatan konsumsi, protein sebagai indikator konsumsi antara lain diwakili oleh daging ayam. Dengan demikian peningkatan jumlah penduduk akan mendorong pada peningkatan permintaan daging ayam.
63
6.1.2.4. Teknologi Pesatnya perkembangan teknologi dan informasi saat ini secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi pada semua aspek kehidupan termasuk jalannya sebuah bisnis atau usaha. Bisnis atau usaha yang tidak mengikuti tren teknologi dan informasi yang berkembang saat ini akan berdampak kepada kesehatan usaha bisnis tersebut. Teknologi dan informasi yang terkait dengan bisnis perunggasan antara lain penggunaan teknologi pada operasional produksi. Penggunaan teknologi dan informasi pada Mangestoni Putri PS antara lain penggunaan DOC yang berkualitas bebas pullorum berasal dari PT Multibreeder Adirama Indonesia dan Charoen Pokhpand Indonesia, penggunaan pakan dengan protein 21-33 persen dari PT Japfa Comfeed Indonesia dan PT Multiphala Agrinusa, penggunaan obat-obatan dan vaksin dari Charoen Pokhpand Indonesia dan PT Japfa Comfeed Indonesia, desinfeksi kandang sebelum digunakan atau pada saat digunakan. Teknologi kandang yang diterapkan di Mangestoni Putri PS adalah kandang tertutup untuk menjaga suhu didalam kandang, terutama pada masa awalawal pemeliharaan ayam. Pada masa awal pemeliharaan ayam suhu kandang harus terjaga untuk menjaga suhu tubuh ayam, jika penutupan kandang kurang membantu dalam meningkatkan suhu didalam kandang dapat dibantu dengan alat pemanas. Posisi kandang harus mendapatkan sinar matahari yang merata, jika hanya beberapa titik kandang yang mendapatkan sinar matahari ayam akan berkumpul pada titik yang mendapatkan sinar matahari tersebut. Hal tersebut, akan menyebabkan ayam menumpuk pada satu titik dan dapat menyebabkan kematian pada ayam. Kepadatan kandang pada awal-awal pemeliharaan harus diatur sampai masa menjelang panen. Luas kandang pemeliharaan disesuaikan dengan jumlah populasi ayam yang dipelihara. Untuk awal-awal pemeliharaan kandang dibagi menjadi empat ruangan, tempat pemeliharaan sementara satu ruangan yang mendapatkan sinar matahari yang merata. Tempat pemeliharaan yang terlalu padat akan menyebabkan kematian pada ayam, sedangkan kandang yang terlalu luas akan mengakibatkan ayam banyak berlari sehingga pakan yang dikonsumsi tidak
64
terkonversi menjadi daging. Setelah ayam mulai tumbuh besar ruangan sekatsekat dibuka disesuaikan dengan kepadatan ayam.
6.1.2.5. Lingkungan Secara geografis Kecamatan Sanden terletak antara 07º44'04" - 08º00'27" Lintang Selatan dan 110º12'34" - 110º31'08" Bujur Timur. Kecamatan Sanden berbatasan langsung dengan Samudera Hindia di sebelah selatan, sebelah timur berbatasan dengan Kecamatan Kretek, sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Srandakan dan sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Pandak. Wilayah Kecamatan Sanden memiliki lahan-lahan yang cocok untuk usaha peternakan unggas, seperti perbukitan, pesisir pantai, dan lahan-lahan marjinal. Wilayah seperti itu akan mendukung untuk usaha peternakan unggas, karena umumnya wilayah seperti perbukitan, pesisir pantai, dan lahan-lahan marjinal jauh dari pemukiman. Di wilayah ini akses jalan ke desa-desa dapat dilalui oleh kendaraan besar seperti truk, kondisi ini akan memudahkan pengangkutan ayam dari kandang ke tujuan penjualan maupun pengangkutan pakan ke kandang. Satu hal yang perlu diwaspadai oleh para pelaku bisnis adalah bahwa daerah ini berjarak 80 km dengan gunung merapi, Gunung ini sangat berbahaya karena menurut catatan modern mengalami erupsi (puncak keaktifan) setiap dua sampai lima tahun sekali. Yang terbaru adalah erupsi November 2010, walaupun Kecamatan Sanden tidak termasuk dalam radius berbahaya tetapi terkena dampaknya yaitu terdengar suara gemuruh yang membuat panik warga dan hewan peternakan, hujan kerikil, pasir dan abu vulkanik yang dapat membahayakan warga. Dampak dari itu semua bagi jalannya peternakan ayam adalah turunnya permintaan ayam.
6.1.3. Analisis Lingkungan Industri Sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan porter yaitu: persaingan di antara perusahaan yang sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar dari penjual/pemasok dan kekuatan tawar- menawar dari pembeli/konsumen.
65
6.1.3.1. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis Munculnya peternak baru yang mengusahakan produk yang sejenis akan meningkatkan intensitas persaingan, strategi yang dijalankan Mangestoni Putri PS dapat berhasil jika strategi tersebut memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh peternak pesaingnya. Hal ini berdampak pada posisi Mangestoni Putri PS di pasar dan market share yang dikuasainya, sehingga Mangestoni Putri PS harus mampu merumuskan strategi sehingga dapat mengantisipasi strategi yang dijalankan oleh pesaingnya. Strategi yang dijalankan, hendaknya mengacu pada keunggulan yang dimiliki oleh Mangestoni Putri PS. Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternak yang mengusahan ayam petelur jantan, peternak±peternak di Kabupaten Bantul umumnya mengusahakan ayam petelur dan ayam broiler pedaging, dari segi pasar ayam petelur jantan memiliki pasar tersendiri dengan ayam petelur dan ayam brolier pedaging. Peternak yang beternak ayam petelur jantan di Kabupaten Bantul antara lain Pak Joko 3.000 ekor, Lestari Farm 15.000 ekor, Membangun Deso Farm 30.000 ekor, Migunani Farm 20.000 ekor, sisanya adalah peternak-peternak kecil dibawah 500 ekor. Sedangkan peternak ayam broiler umumnya melakukan kemitraan. Pesaing di rumah makan Ny. Suharti sebagai pemasok antara lain: Wahyu, Noto, Tijan, Wardiyo, Heri, Giman, Titin, Wawik, Surono, Hardi, dan Anjar. Sebagai rumah makan yang sudah lama berdiri dan memiliki banyak pelanggan Ny. Suharti memerlukan pasokan ayam yang kontinyu untuk kebutuhan seharihari di Yogyakarta maupun untuk cabang-cabangnya di daerah (Lampiran 6). Yang perlu dilakukan Mangestoni Putri PS adalah menentukan perencanaan produksi untuk melayani pasokan ke Ny. Suharti terutama untuk puasa, Idul Fitri dan hari libur sekolah.
6.1.3.2. Potensi Masuknya Pesaing Baru Masuknya peternak unggas ayam yang lain dalam industri peternakan ayam dengan mudah akan meningkatkan intensitas persaingan dalam industri peternakan ayam tersebut. Pesaing yang dihadapi Mangestoni Putri PS adalah peternak di Kecamatan Sanden dan peternak di luar Kecamatan Sanden.
66
Walaupun banyak hambatan, peternak baru kadang-kadang masuk dalam industri dengan produk ayam yang berkualitas, harga lebih rendah, FCR yang lebih rendah dan tenaga pemasaran yang handal. Untuk itu dibutuhkan strategi untuk mengidentifikasi peternak baru yang potensial masuk pasar, memonitor peternak baru yang menjadi pesaing, melakukan serangan balasan jika diperlukan. Hambatan penghalang masuk dalam suatu industri mencakup skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya untuk berpindah (switching cost), akses ke saluran distribusi, indenpendensi ukuran kerugian biaya, kebijakan pemerintah. Hambatan masuk dalam usaha peternakan unggas di Kecamatan Sanden adalah skala ekonomi, diferensiasi produk dan kebutuhan modal. Umumnya peternak unggas di Kecamatan Sanden beternak ayam petelur dan broiler pedaging, yang mengusahakan ayam peterlur jantan hanya Mangestoni Putri PS. Tercatat peternak ayam petelur di Kabupaten Bantul antar lain: Pak Joko 3.000 ekor, Lestari Farm 15.000 ekor, Membangun Deso Farm 30.000 ekor, Migunani Farm 20.000 ekor, sisanya adalah peternak-peternak kecil dibawah 500 ekor. Sedangkan peternak ayam broiler umumnya melakukan kemitraan. Berdasarkan informasi di atas Mangestoni Putri PS merupakan satu-satunya peternak yang mengusahakan ayam petelur jantan, dengan begitu Mangestoni Putri PS leader dalam usaha ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden.
6.1.3.3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industri karena batas atas pada hargaharga perusahaan dalam suatu industri berpengaruh secara signifikan laba. Produk pengganti atau substitusi adalah produk yang dapat menggantikan fungsi produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Adanya produk pengganti membuat pihak pengambil keputusan menjadi lebih jeli dan peka dalam memasarkan produknya terkait harga yang ditetapkan. Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti yang lebih murah dapat mengakibatkan beralihnya
67
konsumen ke produk lain yang dapat menggantikan produk sejenis. Tekanan yang dihadapi oleh Mangestoni Putri PS akibat adanya produk pengganti tidak secara signifikan dirasakan karena ayam petelur jantan sendiri merupakan produk substitusi dari ayam kampung dan ayam broiler, tetapi memungkinkan konsumen beralih ke jenis lain yang bukan termasuk sebagai produk substitusi seperti ikan dan daging sapi.
6.1.3.4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok input produksi dalam dunia perunggasan mempunyai posisi tawar yang kuat, karena pemasok DOC dan pakan dalam dunia perunggasan jumlahnya sedikit sedangkan jumlah peternak yang memerlukan DOC dan pakan jumlahnya banyak dan kebanyakan usaha ternak skala kecil. Pemasok untuk DOC antara lain Charoen Pokphand Group, Multibreeder, Cibadak ISF, Galur Palasari, Malindo, Hybro Indonesia, Wonokoyo, Missouri, Cipendawa dan Siered Produce. Sedangkan pemasok untuk pakan ternak unggas antara lain Charoen Pokphand, Japfa Comfeed, Sierad Produce, CJ Feed, Gold Coin, dan Sentra Profeed. Dengan demikian bargaining position peternak unggas kecil lemah bila dibandingkan dengan pemasok, pemasok dapat mengendalikan harga DOC dan pakan sesuai dengan situasi bisnis yang dihadapinya tetapi bagi peternak unggas kecil posisinya hanya sebagai penerima harga, baik itu harga yang berpihak kepada peternak maupun merugikan peternak itu sendiri. Pemasok Mangestoni Putri PS untuk DOC adalah Charoen Pokhpand Indonesia dan PT Multibreeder Adirama Indonesia, pemasok pakan ternak unggas adalah PT Japfa Comfeed Indonesia dan PT Multiphala Agrinusa, sedangkan obat-obatan dan vaksin dipasok dari Charoen Pokhpand Indonesia dan PT Japfa Comfeed Indonesia. PT Multibreeder Adirama Indonesia dan PT Multiphala Agrinusa merupakan anak perusahaan dari PT Japfa Comfeed Indonesia. Pemasok-pemasok tersebut merupakan pemain lama dalam dunia perunggasan yang memiliki produk berkualitas untuk menjaga konsumennya agar tidak berpindah ke perusahaan lain. Pemasok DOC, pakan, obat-obatan dan vaksin memperkuat diri dengan melakukan strategi intergrasi ke depan dan strategi diversifikasi konsentrik.
68
Sejumlah produsen besar seperti Sierad Produce, Charoen Pokphand Indonesia, Japfa Comfeed Indonesia, telah mengembangkan pola kemitraan dengan menjalin kerjasama dengan perternakan rakyat. Perusahaan besar tesebut menyiapkan dana awal untuk membuka usaha peternakan rakyat, produsen memberi fasilitas pemeliharaan dan sapronak (sarana produksi peternakan) seperti bibit DOC, pakan, obatan-obatan, vitamin. Sedangkan. tugas sebagai peternak hanyalah mengusahakan agar anak ayam (DOC) tetap sehat dan panen tepat waktu.
6.1.3.5. Kekuatan Tawar Menawar Konsumen Produk dari Mangestoni Putri PS adalah ayam petelur jantan yang dijadikan substitusi ayam kampung, ayam petelur jantan dan ayam kampung memiliki konsumen tersendiri yaitu warung-warung makan yang menyediakan menu ayam seperti warung makan Ny Suharti, Mbo Berek yang umumnya konsumen pelanggannya adalah menengah ke atas. Konsumen menengah ke atas memiliki posisi tawar yang kuat karena mereka lebih mengutamakan kualitas dibandingkan harga. Konsumen mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas barang atau jasa yang lebih baik dan memainkan peranan untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Jika pelanggan membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar konsumen merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Kualitas produk dan pelayanan, informasi produk, jumlah pembeli, serta kemudahan beralih ke produk pesaing adalah beberapa variabel yang berpengaruh terhadap kekuatan tawar-menawar konsumen ayam petelur jantan. Kualitas produk yang diberikan, kemudahan informasi yang didapat oleh konsumen serta ketersediaan produk menjadi kekuatan utama perusahaan. Konsumen saat ini lebih memperhatikan kualitas dan harga yang ditawarkan sehingga kedua hal tersebut penting untuk diperhatikan. Untuk menarik minat konsumen dan rela membayar lebih, maka Mangestoni Putri PS menggunakan input-input produksi yang berkualitas dari pabrik yang sudah terpercaya keunggulannya seperti Charoen Pokhpand Indonesia dan PT Japfa Comfeed Indonesia.
69
6.1.4. Evaluasi Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal Tahap selanjutnya untuk menentukan penyusunan strategi di Mangestoni Putri PS adalah indentifikasi faktor-faktor yang termasuk dalam peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. 6.1.4.1. Evaluasi Faktor Lingkungan Internal Faktor-faktor lingkungan internal yang berpengaruh pada operasional kegiatan yang dijalankan oleh Mangestoni Putri PS ada 12 faktor strategis, 7 kekuatan dan 5 kelemahan. Perincian faktor-faktor tersebut seperti disajikan pada Tabel 11. Tabel 11. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Internal Mangestoni Putri PS No Faktor-Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan Sudah memiliki pemasok input-input produksi 1 ¥ (DOC, pakan, vitamin dan vaksin) Ayam petelur jantan/produk memiliki sifat 2 tahan terhadap penyakit dan teknologi ¥ budidayanya mudah dikuasai Mangestoni Putri PS menggunakan input-input 3 produksi (DOC dan pakan) yang berkualitas ¥ dalam peternakan ayam petelur jantan Nama Mangestoni sudah banyak dikenal 4 masyarakat sekitar dan mempunyai bargaining ¥ position yang kuat di Kecamatan Sanden Dukungan modal Mangestoni Putri PS yang 5 ¥ kuat 6 Mangestoni Putri PS memiliki kemitraan ¥ Pionir dalam budidaya ayam petelur jantan di 7 ¥ Kecamatan Sanden 8 FCR > 1 yaitu 2,2 ¥ 9 Indeks performance \DLWX120 ¥ 10 11 12
Kapasitas produksi kandang belum maksimal dimanfaatkan Masa panen ayam petelur jantan relatif lama yaitu 40-60 hari Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan pasar
¥ ¥ ¥
6.1.4.2. Evaluasi Faktor Lingkungan Eksternal Faktor-faktor lingkungan eksternal yang berpengaruh pada operasional kegiatan yang dijalankan oleh Mangestoni Putri PS ada 14 faktor strategis, 8 70
peluang dan 6 ancaman. Perincian faktor-faktor tersebut seperti disajikan pada Tabel 12. Tabel 12. Evaluasi Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Mangestoni Putri PS Peluang Ancaman No Faktor-faktor Strategis Eksternal Peraturan Pemerintah No.7/2007 tentang 1 ¥ pembebasan pajak terhadap produk pertanian Hari-hari besar keagamaan seperti menjelang 2 ¥ Puasa, Puasa, Idul Fitri, Idul Adha, dan Natal 3 Liburan sekolah dan libur akhir tahun/ tahun baru ¥ Peningkatan jumlah penduduk DI Yogyakarta rata4 ¥ rata satu persen per tahun (2007-2010) Peningkatan pendapatan masyarakat DI 5 Yogyakarta rata-rata setiap tahun tiga persen ¥ (2009-2010) Infrastruktur jalan yang memadai di Kabupaten 6 ¥ Bantul Wilayah Kecamatan Sanden yang cocok untuk 7 peternakan ayam yaitu perbukitan, pesisir dan ¥ lahan-lahan marjinal Rumah Makan Ny. Suharti memiliki beberapa 8 ¥ cabang Bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 9 ¥ 2010 10 Cuaca buruk dan ketidakpastian musim ¥ Tingkat rata-rata inflasi tiap tahun 7,961 (200411 ¥ 2010) 12 Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar ¥ Daya beli masyarakat terhadap daging ayam rata13 rata 0,93 persen dari pengeluaran untuk makanan ¥ (2005-2009) Pesaing lama maupun baru sebagai pemasok di 14 ¥ Rumah Makan Ny. Suharti 6.2. Perumusan Strategi Hasil perhitungan matriks IFE (Tabel 13) menunjukan secara rata-rata responden yaitu Pemilik Mangestoni Putri PS dan anggota mitra lebih memperhatikan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki Mangestoni Putri PS dibandingkan dengan kelemahan yang dimiliki, hal itu terlihat dari nilai kekuatan dan kelemahan yang dihasilkan. Total nilai kekuatan adalah 2,082 sedangkan nilai kelemahan adalah 0,751 sehingga total nilai kekuatan dan kelemahan adalah 2,833. Faktor internal kekuatan yang memiliki nilai terbesar yaitu dukungan
71
modal Mangestoni Putri PS yang kuat dengan nilai 0,417. Dukungan modal merupakan hal utama dalam setiap usaha, Mangestoni Putri PS menggunakan modal sendiri untuk menjalankan usaha ayamnya. Keuntungan modal mandiri adalah penggunaan diatur sesuai dengan keperluan dan tidak mempunyai beban bayar jatuh tempo yang telah ditentukan oleh pemberi pinjaman. Dengan sokongan modal yang kuat Mangestoni Putri PS dapat bekerjasama dengan pemasok-pemasok input produksi dan juga dapat membentuk kemitraan dengan penduduk setempat.
Tabel 13. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal Faktor Internal Bobot Rating Kekuatan Sudah memiliki pemasok input-input produksi 0.110 3.5 (DOC, pakan, vitamin dan vaksin) Ayam petelur jantan/produk memiliki sifat tahan terhadap penyakit dan teknologi budidayanya 0.063 3.0 mudah dikuasai Mangestoni Putri PS menggunakan input-input produksi (DOC dan pakan) yang berkualitas dalam 0.100 3.5 peternakan ayam petelur jantan Nama Mangestoni sudah banyak dikenal masyarakat sekitar dan mempunyai bargaining 0.076 3.5 position yang kuat di Kecamatan Sanden Dukungan modal Mangestoni Putri PS yang 0.104 4.0 kuat Mangestoni Putri PS memiliki kemitraan 0.080 3.5 Pionir dalam budidaya ayam petelur jantan di 0.057 3.5 Kecamatan Sanden Jumlah Kelemahan FCR > 1 yaitu 2,2 0.102 2.0 Indeks performance \DLWX120 0.100 2.0 Kapasitas produksi kandang belum maksimal 0.072 1.5 dimanfaatkan Masa panen ayam petelur jantan relatif lama yaitu 0.066 2.0 40-60 hari Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan 0.070 1.5 pasar Jumlah Total
Total 0.384 0.188
0.351
0.265 0.417 0.278 0.199 2,082 0.205 0.201 0.108 0.133 0.105 0,751 2,833
72
Faktor kelemahan yang menjadi faktor yang berpengaruh adalah nilai FCR yang lebih dari satu. FCR yang tinggi merupakan indikator bagi keberhasilan peternakan ayam. Tingkat FCR yang tinggi menunjukan bahwa peternakan tersebut belum efisien dalam manajemen pakan, tingginya FCR semakin menambah biaya variabel dalam usaha tersebut. Sehingga akan menurunkan penerimaan, karena biaya pakan merupakan biaya terbesar dalam usaha peternakan ini. Hasil perhitungan matriks EFE (Tabel 14) menunjukan responden lebih memperhatikan faktor-faktor peluang yang dapat dimanfaatkan untuk kepentingan Mangestoni Putri PS dibandingkan dengan ancaman yang dihadapi, hal itu terlihat dari nilai peluang yang lebih tinggi dibandingkan dengan nilai ancaman yang diperoleh. Nilai peluang adalah 1,717 sedangkan nilai ancaman adalah 0,997. Berdasarkan nilai peluang dan ancaman yang diperoleh, peluang-peluang yang ada belum sepenuhnya dapat dimanfaatkan dengan optimal oleh Mangestoni Putri PS diantaranya hari-hari libur panjang sekolah dan libur akhir tahun. Oleh karena itu, Mangestoni Putri PS harus bisa memanfaatkan peluang hari-hari libur panjang sekolah dan libur akhir tahun dengan meningkatkan produksi ayamnya pada waktu tersebut, hal ini bukan berarti mengabaikan faktor peluang yang lain tapi berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE faktor eksternal yang harus didahulukan untuk dijadikan pedoman dalam mengambil keputusan produksi adalah faktor peluang yaitu liburan sekolah dan libur akhir tahun atau tahun baru dengan nilai 0,363. Hal ini berarti Mangestoni Putri PS harus mengetahui waktu hari-hari libur tersebut tiba, di daerah mana saja yang potensi permintaan pada saat hari-hari libur tersebut tinggi dan juga harus bisa memperkirakan seberapa besar permintaannya agar dapat diatur pola produksi yang diterapkan di Mangestoni Putri PS. Pada saat liburan sekolah sekarang ini tempat-tempat wisata seperti Daerah Istimewa Yogyakarta menjadi tujuan untuk wisata liburan, dengan meningkatnya wisatawan yang berkunjung ke DI Yogyakarta permintaan ayam pada restoran atau warung-warung makan di DI Yogyakarta juga turut mengalami peningkatan. Hal tersebut menjadi peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Mangestoni Putri PS untuk meraih keuntungan untuk kemajuan usahanya. Oleh karena itu, Mangestoni Putri PS perlu mempunyai perencanaan produksi yang
73
tepat untuk menghadapi datangnya waktu liburan yang mengakibatkan naiknya permintaan ayam.
Tabel 14. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal Faktor Eksternal Bobot Rating Peluang Peraturan Pemerintah No.7/2007 tentang 0.058 1.5 pembebasan pajak terhadap produk pertanian Hari-hari besar keagamaan seperti menjelang 0.082 4 Puasa, Puasa, Idul Fitri, Idul Adha, dan Natal Liburan sekolah dan libur akhir tahun/ tahun 0.091 4 baru Peningkatan jumlah penduduk DI Yogyakarta rata0.070 2.5 rata satu persen per tahun (2007-2010) Peningkatan pendapatan masyarakat DI Yogyakarta 0.070 2.5 rata-rata setiap tahun tiga persen (2009-2010) Infrastruktur jalan yang memadai di Kabupaten 0.063 2.5 Bantul Wilayah Kecamatan Sanden yang cocok untuk peternakan ayam yaitu perbukitan, pesisir dan 0.063 2.5 lahan-lahan marjinal Rumah Makan Ny. Suharti memiliki beberapa 0.091 3 cabang Jumlah Ancaman Bencana alam seperti letusan gunung merapi 0.065 3 tahun 2010 Cuaca buruk dan ketidakpastian musim 0.065 2.5 Tingkat rata-rata inflasi tiap tahun 7,961 (20040.066 2.5 2010) Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar 0.066 2 Daya beli masyarakat terhadap daging ayam ratarata 0,93 persen dari pengeluaran untuk makanan 0.065 2 (2005-2009) Pesaing lama maupun baru sebagai pemasok di 0.087 2 Rumah Makan Ny. Suharti Jumlah Total
Total 0.087 0.330 0.363 0.175 0.175 0.158 0.158 0.272 1.717 0.194 0.161 0.165 0.132 0.129 0.173 0.954 2.671
Sedangkan faktor eksternal yang berupa ancaman yang berpengaruh besar pada saat penelitian terhadap kegiatan operasional Mangestoni Puti PS berdasarkan perhitungan matriks EFE adalah bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010, peristiwa tersebut berdampak pada penurunan permintaan
74
ayam petelur jantan di wilayah sekitar gunung merapi yang terkena dampak fisik maupun psikologis, dampak lanjutan dari turunnya permintaan adalah turunnya harga ayam petelur jantan di bawah BEP yang mengakibatkan kerugian pada Mangestoni Putri PS. Nilai faktor eksternal bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010 merupakan faktor ancaman dengan nilai terbesar yakni 0,194.
6.2.1. Posisi Perusahaan Berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE dan EFE, nilai total IFE yang diperoleh 2,833 dan matriks EFE nilai yang diperoleh 2,671. Dengan nilai tersebut menempatkan posisi Mangestoni Putri PS di kuadran V dalam matriks eksternal dan internal (Gambar 6). Strategi yang cocok untuk dijalankan Mangestoni Putri PS adalah pertahankan dan pelihara (hold and maintain), strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang dapat dilakukan untuk kuadran ini.
TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
4,0
Kuat 3,0 ± 4,0 3,0
Rata-rata 2,0 ± 2,99 2,0
Lemah 1,0 ± 1,99 1,0
Tinggi 3,0±4,0
3,0
Growth & build
Growth & build
Hold & maintain
Sedang 2,0±2,99
2,0
Growth & build
Hold & maintain
Harvest/ divest
1,0
Hold & maintain
Harvest/ divest
Harvest/ divest
Rendah 1,0± 1,99
Gambar 6. Posisi Matriks Internal Eksternal Mangestoni Putri PS Strategi penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk ayam petelur jantan yang sudah ada saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini dapat dijalankan dengan cara Mangestoni Putri PS mengatur pola produksi ayam petelur jantan untuk memenuhi pasokan ayam ke rumah makan Ny. Suharti Yogyakarta. Rumah
75
makan Ny. Suharti merupakan rumah makan yang sudah lama berdiri dan memiliki produk yang melekat kuat pada pelanggan setianya. Selain itu, rumah makan Ny. Suharti memiliki 16 cabang yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera (Lampiran 6). Rumah makan Ny. Suharti tidak terpatok terhadap pemasok tertentu saja, rumah makan Ny. Suharti akan menjalin kerjasama dengan pihak yang dapat memenuhi permintaan ayam sesuai dengan spesifikasinya yaitu ayam yang memiliki bobot 7-9 ons per ekor. Oleh karena itu, rumah makan Ny. Suharti harus mengatur pola produksi agar dapat memenuhi pasokan ke Ny. Suharti. Strategi pengembangan produk adalah mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Pada produk ayam Mangestoni Putri PS strategi yang dapat dijalankan adalah memproduksi ayam dengan bobot panen 7-9 ons per ekor. Bobot tersebut merupakan standar umum yang ditetapkan oleh restoran atau rumah makan. Umumnya, restoran atau rumah makan tidak akan mengambil ayam yang memiliki bobot lebih dari 7-9 ons. Ayam dengan bobot 7-9 ons memilki harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan ayam yang memiliki bobot lebih dari 7-9 ons per ekor. Karena, perhitungan di rumah makan menggunakan satuan ekor dalam transaksinya, bobot ayam yang berbeda-beda akan dikenakan dengan harga yang sama. Bobot ayam 7-9 ons maupun yang lebih akan memiliki harga sama. Jadi, ayam yang memiliki bobot 7-9 ons per ekor memiliki harga yang lebih tinggi dibandingkan dengan ayam yang memiliki bobot lebih dari 7-9 ons per ekor. Dampak dari memproduksi ayam dengan bobot 7-9 ons per ekor dibandingkan dengan memproduksi ayam dengan bobot lebih dari itu adalah adanya kenaikan penjualan bagi Mangestoni Putri PS. Karena, harga ayam yang di pasok ke restoran atau rumah makan berbanding terbalik dengan bobotnya. Bobot ayam yang rendah memiliki harga yang tinggi dan sebaliknya.
6.2.2. Alternatif Strategi Analisis
SWOT
berdasarkan
lingkungan
internal
dan
eksternal
menghasilkan enam alternatif strategi sebagai berikut:
76
Gambar 7. Hasil Matriks SWOT
PELUANG (O) 1. Peraturan Pemerintah No.7/2007 tentang pembebasan pajak terhadap produk pertanian 2. Hari-hari besar keagamaan seperti menjelang Puasa, Puasa, Idul Fitri, Idul Adha, dan Natal 3. Liburan sekolah dan libur akhir tahun/ tahun baru 4. Peningkatan jumlah penduduk DI Yogyakarta rata-rata satu persen per tahun (2007-2010) 5. Peningkatan pendapatan masyarakat DI Yogyakarta rata-rata setiap tahun tiga persen (20092010) 6. Infrastruktur jalan yang memadai di Kabupaten Bantul 7. Wilayah Kecamatan Sanden yang cocok untuk peternakan ayam yaitu perbukitan, pesisir dan lahan-lahan marjinal 8. Rumah Makan Ny. Suharti memiliki beberapa cabang ANCAMAN (T) 1. Bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010 2. Cuaca buruk dan ketidakpastian musim 3. Tingkat rata-rata inflasi tiap tahun 7,9 (2004-2010) 4. Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar 5. Daya beli masyarakat terhadap daging ayam rata-rata 0,9 persen dari pengeluaran untuk makanan (2005-2009) 6. Pesaing lama maupun baru sebagai pemasok di Rumah Makan Ny. Suharti
KEKUATAN (S) 1. Sudah memiliki pemasok inputinput produksi (DOC, pakan, vitamin dan vaksin) 2. Ayam petelur jantan/produk memiliki sifat tahan terhadap penyakit dan teknologi budidayanya mudah dikuasai 3. Mangestoni Putri PS menggunakan input-input produksi (DOC dan pakan) yang berkualitas dalam peternakan ayam petelur jantan 4. Nama Mangestoni sudah banyak dikenal masyarakat sekitar dan mempunyai bargaining position yang kuat di Kecamatan Sanden 5. Dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat 6. Mangestoni Putri PS memiliki kemitraan 7. Pionir dalam budidaya ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden STRATEGI SO 1. Mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti (S1, S2, S3, S5, S6, O2, O3, O4, O8)
KELEMAHAN (W) 1. FCR > 1 yaitu 2,2 2. Indeks performance \DLWX120 3. Kapasitas produksi kandang belum maksimal dimanfaatkan 4. Masa panen ayam petelur jantan relatif lama yaitu 40-60 hari 5. Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan pasar
STRATEGI ST 1. Menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli (S1, S4, S6, T1, T3, T6)
STRATEGI WT 1. Menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien (W1, W2, W4, T1, T2, T3, T4, T6)
STRATEGI WO 1. Memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor (W1, W2, W4, O8)
77
1. Strategi Strengths-Opportunities (SO) a. Mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti Menerapkan strategi meningkatkan produksi ayam petelur jantan dengan pola produksi ternak yang tepat akan dapat memenuhi permintaan ayam petelur jantan pada saat yang tepat dan sesuai dengan kuantitas yang dibutuhkan. Karena pelaku agribisnis saat ini tidak hanya mementingkan kualitas ayam tetapi juga ketepatan waktu dalam hal ketersediaan ayam pada saat yang dibutuhkan dan jumlah yang dibutuhkan harus menjadi perhatian para peternak Mangestoni Putri PS. Dengan tersebarnya peternak ayam petelur jantan di daerah Blitar, Salatiga, Boyolali dan Malang, merupakan ancaman bagi Mangestoni Putri PS. Pelanggan/ pembeli Mangestoni Putri PS dapat beralih ke peternak-peternak Blitar, Salatiga, Boyolali dan Malang jika tidak dapat memenuhi kebutuhan ayam petelur jantan pada waktu dibutuhkan. Mangestoni Putri PS harus menentukan pola produksi yang sesuai dengan hari-hari keagamaan dan hari-hari libur sekolah, karena pada hari-hari tersebut permintaan akan daging ayam meningkat. Mangestoni Putri PS harus dapat memaksimalkan sumber daya yang dimiliki seperti kapasitas kandang yang dimiliki oleh para peternak mitra. Dengan menerapkan pola ternak yang tepat Mangestoni Putri PS dapat mengatur panen setiap hari untuk memenuhi pasokan ke rumah makan Ny. Suharti (Lampiran 11).
2. Strategi Strengths-Threats (ST) a. Menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli Peternak mitra, pembeli/ pelanggan tetap dan pemasok merupakan aset untuk keberlanjutan usaha Mangestoni Putri PS. Untuk keberlangsungan usaha, Mangestoni Putri PS perlu menjaga hubungan baik yang sudah terjalin dengan ketiga mitra kerja tersebut dengan kerjasama yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Kesolidan jaringan kerja akan mampu membentengi Mangestoni Putri PS dari ancaman eksternal yang tidak bisa dikendalikan seperti inflasi, fluktuasi nilai tukar mata uang, bencana alam, cuaca buruk, dan kelangkaan DOC.
78
Peternak mitra yang sudah ada harus dikontrol, dibina dan dijadikan sebagai partner kerja yang satu sama lain saling membutuhkan. Ketidakpuasan peternak mitra terhadap kerjasama yang dilakukan Mangestoni Putri PS akan mengakibatkan keluarnya peternak mitra dari keanggotaan kemitraan Mangestoni Putri PS dan bahkan dapat mengakibatkan kerugian yang lebih besar seperti menjual ayam tanpa sepengetahuan pemilik. Pembeli/ pelanggan yang sudah ada seperti rumah makan Ny Suharti Yogyakarta harus dipenuhi permintaan ayamnya sesuai dengan kuantitas dan kualitasnya. Karena rumah makan Ny Suharti memiliki pemasok sepuluh pemasok lain yang juga memenuhi kebutuhan ayam rumah makan Ny Suharti, dengan begitu bargaining position Mangestoni Putri PS terhadap rumah makan Ny Suharti lemah, ketidakpuasan rumah makan Ny Suharti terhadap produk Magestoni Putri PS dapat mengakibatkan keluarnya Mangestoni Putri PS dari daftar pemasok ayam rumah makan Ny Suharti. Sama halnya dengan pembeli/ pelanggan, bargaining position pemasok terhadap Mangestoni Putri PS kuat. Karena karakteristik pemasok dalam industri perunggasan adalah beberapa gelintir perusahaan besar yang menguasai dan melayani jumlah peternak yang banyak dan juga setiap perusahaan pemasok melakukan strategi intergrasi ke depan dan strategi diversifikasi konsentrik yang memperkuat posisi pemasok lebih kuat dibandingkan dengan para peternak yang menggunakan produkproduk dari pemasok tersebut. Keterlambatan pembayaran pakan
dalam tenggat
waktu yang telah disepakati dapat mengakibatkan Mangestoni Putri PS kehilangan pasokan yang dibutuhkan.
3. Strategi Weakness-Opportunities (WO) a. Memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor Harga ayam yang dipasok ke restoran dan rumah makan berbanding terbalik dengan bobotnya. Bobot rendah akan dikenakan harga yang tinggi, sebaliknya bobot yang tinggi akan dikenakan harga yang rendah. Perbedaan bobot ayam akan dikenakan harga yang sama. Di restoran dan rumah makan penjualan ayam
79
menggunakan satuan ekor. Hal tersebut dilakukan pembeli mempertimbangkan dua hal, pembeli tidak ingin rugi dan bobot yang dikehendaki konsumen rumah makan adalah dengan bobot yang sedang yaitu 7-9 ons per ekor. Dengan menggunakan satuan ekor pembeli akan mendapatkan ayam bobot besar dan bobot kecil dengan harga yang sama. Sedangkan dari sisi produsen dapat memberikan keuntungan yaitu mendapatkan harga yang lebih tinggi dan dapat mempersingkat masa pemeliharaan. Dampak dari harga yang diterima tinggi dan mempersingkat masa pemeliharaan adalah akan menambah penerimaan bagi Mangestoni Putri PS dan secara tidak langsung akan meningkatkan populasi ayam yang dipelihara. Mempersingkat masa pemeliharaan akan berdampak pada pemotongan biaya-biaya seperti biaya obat, biaya vaksin, biaya pakan dan biaya opersional lainnya.
4. Strategi Weakness-Threats (WT) a. Menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien Budidaya peternakan yang menerapkan manajemen ternak yang baik akan menjadikan peternakan berjalan sesuai dengan tujuan yang dicapai yaitu peternakan yang menguntungkan. Manajemen diperlukan untuk usaha peternakan dengan populasi yang tinggi maupun peternakan dengan populasi yang rendah. Manajemen dalam peternakan secara garis besar ada empat: manajemen pemeliharaan, manajemen pengobatan, manajemen pakan, dan manajemen kandang. Manajemen awal pemeliharaan unggas terbagi dua, manajemen Pre Chick In meliputi, 1) Biosekuriti yang ketat. Biosekuriti ketat adalah kunci menekan penularan penyakit dari periode sebelumnya. 2) Persiapan peralatan dan perlengkapan kandang. Manajemen Chick In meliputi, 1) Lakukan penimbangan, penghitungan serta penyeleksian kualitas DOC. Sampel DOC yang akan ditimbang sekitar 10-20 persen. Bobot badan DOC yang tidak sesuai standar breeder (di atas atau di bawah standar) dipisahkan untuk selanjutnya dipelihara dan diberi perlakuan tersendiri. 2) Nutrisi. Sediakan air gula 2-5 persen (20-50 gram dalam 1 liter air minum) untuk mengganti energi yang hilang dari tubuh ayam dengan segera. Ada baiknya air minum tersebut hangat (20-240C). Hal ini untuk mencegah cold shock atau ayam trauma meminum
80
air minum karena suhu air terlalu dingin. Bersamaan dengan itu, berikan pula pakan. Selain sebagai sumber nutrisi, pemberian pakan dini akan memacu perkembangan dan pemanjangan usus. Pemberian yang sedikit demi sedikit akan lebih baik daripada sekaligus dalam satu kali pemberian. 3) Modifikasi Lingkungan. Pada 1-3 jam setelah chick in, lakukan pemeriksaan suhu litter apakah sudah nyaman atau belum. Salah satu teknik mendeteksinya ialah melihat kondisi kaki DOC. Jika litter terlalu panas, kaki DOC akan kemerahan dan terlihat pecah-pecah terutama di kuku dan telapak kaki. DOC yang mengalami hal ini biasanya akan berkumpul jauh dari brooder. Sebaliknya jika litter terlalu dingin, kaki DOC akan teraba dingin (dibanding suhu tubuh kita). Konsumsi pakan dari DOC yang kedinginan atau kepanasan juga akan menurun karena DOC cenderung diam dan meringkuk. 4) Kesehatan. Hal yang tidak kalah penting setelah ayam chick in ialah memperhatikan faktor kesehatan sebagai faktor pendukung. Manajemen pengobatan pada peternakan unggas meliputi, 1) Pemberian obat sesuai dengan jenis penyakit yang menyerang. Setiap obat mempunyai efek yang berbeda dan spesifik terhadap setiap penyakit. Pemilihan obat yang tepat menjadi tahapan pertama yang menentukan keberhasilan pengobatan. 2) Obat yang diberikan mampu mencapai lokasi kerja atau organ sakit. Obat yang diberikan harus mampu mencapai target organ, lokasi kerja atau organ sakit sehingga obat bisa berkerja secara tepat dan optimal. 3) Obat tersedia dalam kadar yang cukup. Obat akan menghasilkan efek pengobatan yang optimal saat konsentrasi atau kadarnya di dalam tubuh ayam mencapai kadar minimum atau Minimum Inhibitory Concentration (MIC). Sebelum obat mencapai kadar MIC, obat tidak akan bekerja menghasilkan efek pengobatan. 4) Obat berada dalam waktu yang cukup. Secara alami, kadar obat di dalam tubuh akan berkurang dalam jangka waktu tertentu. Ada parameter penting yang berhubungan dengan kecepatan eliminasi obat, yaitu waktu paruh. Manajemen pakan pada peternakan unggas meliputi, 1) Peralatan. Kualitas tempat pakan dan air minum mempengaruhi tingkat konsumsi, oleh karena itu peralatan yang digunakan harus terbuat dari bahan yang tidak beracun, warnanya menarik, tahan terhadap panas dan asam, mudah dibersihkan dan tidak mudah pecah.
81
2) Instalasi tempat pakan dan air minum. Instalasi tempat pakan dan air minum mempengaruhi tingkat munculnya penyakit dan konsumsi. 3) Kualitas pakan dan air minum. Kualitas pakan sebelum diberikan harus diketahui secara jelas. Kualitas fisik pakan minimal tidak kadaluarsa, tidak apek, tidak berkutu dan tidak berjamur. Selain kualitas fisik, kualitas kimia juga perlu diketahui, seperti kandungan protein, lemak, abu, serat, Ca, P, asam amino dan vitamin. Selain itu perlu menerapkan sistem FIFO (First In First Out), yaitu pakan yang pertama masuk dalam gudang maka digunakan yang pertama. Pakan bentuk pellet lebih tahan lama daripada bentuk mess. Pakan pellet bagus digunakan < 30 hari setelah diproduksi, lebih dari itu cenderung akan mengalami kerusakan. 4) Teknik pemberian pakan dan air minum. Teknik pemberian yang tepat akan memberikan tingkat efisiensi pakan, yaitu pakan habis tanpa ada yang tercecer. Sehingga secara tidak langsung biaya pakan dapat ditekan. Strategi yang dilakukan adalah memperhatikan waktu, frekuensi, jumlah pemberian, kondisi tempat pakan dan tempat minum, serta kondisi lingkungan. Secara alamiah ayam makan sebelum matahari terbenam dan sebelum matahari terbit. Oleh karena itu porsi pemberian pakan hendaknya dilebihkan pada waktu tersebut (pagi ± 30±40 persen, malam ± 60-70 persen). Kondisi lingkungan yang panas akan mengurangi konsumsi pakan, sehingga pada siang hari kegiatan pemberian pakan tidak dilakukan atau dipuasakan. Manajemen kandang setelah panen meliputi, 1) Mengeluarkan dan membersihkan sisa kotoran (feses dan sisa litter). Sisa kotoran ayam, baik berupa feses, sisa litter, bulu maupun debu hendaknya dikeluarkan dari kandang. Setelah itu, lakukan penyemprotan air bertekanan dengan memakai jetspray. 2) Penyemprotan desinfektan. Penyemprotan desinfektan bertujuan membasmi bibit penyakit yang masih tersisa di dalam kandang, baik di lantai maupun udara kandang. Penanganan kandang kotor tidak hanya dilakukan pada kandangnya saja, tetapi juga peralatan dan lingkungan kandang. Peralatan kandang seperti tempat pakan, tempat minum, tirai, brooder peralatan yang lainnya dibersihkan, kondisi lingkungan kandang juga perlu diperhatikan. Rumput atau semak-semak yang tumbuh di sekitar kandang harus dikontrol jangan sampai tumbuh secara liar karena bisa menjadi tempat
82
persembunyian nyamuk, lalat maupun insekta lainnya. Selokan dibersihkan sehingga aliran airnya lancar. Genangan air diselokan akan menjadi media yang cocok untuk perkembangan nyamuk yang menjadi agen atau vektor penularan penyakit malaria like atau malaria unggas. Saat ditemukan kerusakan pada salah satu bagian kandang tersebut perlu segera dilakukan perbaikan. Kondisi tanah di bawah kandang yang berperan menyerap air dari feses juga perlu diberikan perlakuan khusus, seperti penambahan kapur. Selain membunuh bibit penyakit, penambahan kapur ini juga dapat mengembalikan pH tanah menjadi netral dan juga meningkatkan daya serap tanah terhadap air.
6.2.3. Prioritas Strategi Perusahaan Hasil diskusi dengan pemilik Mangestoni Putri PS diperoleh empat strategi yang berpengaruh pada Mangestoni Putri PS untuk dikembangkan. Alternatif strategi yang menjadi pilihan yaitu: 1.
Mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti
2.
Menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli
3.
Memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor
4.
Menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien Pilihan prioritas alternatif strategi sesuai dengan total nilai daya tarik atau
TAS (Total Attractiveness Score). Hasil rata-rata penilaian matriks QSP terhadap enam strategi pilihan dapat dilihat pada Tabel 15. Alternatif strategi yang menjadi prioritas untuk dilaksanakan oleh Mangestoni Putri PS adalah mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti nilai TAS yang diperoleh sebesar 7,578, diikuti dengan strategi menjalin hubungan baik dengan pemasok, anggota mitra, dan pembeli dengan nilai TAS sebesar 6,510, strategi yang ketiga adalah menerapkan manajemen budidaya ternak yang efektif dan efisien dengan nilai TAS yang diperoleh adalah 6,341, dan prioritas strategi yang keempat adalah memproduksi ayam dengan bobot 7-9 ons per ekor dengan nilai TAS yang diperoleh adalah 6,119.
83
Tabel 15. Prioritas Strategi Berdasarkan Matriks QSP pada Mangestoni Putri PS Strategi Faktor Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Bobot Kunci AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan 1 0.110 4 0.439 4 0.439 4 0.439 4 0.439 Kekuatan 2 0.063 3 0.188 4 0.250 4 0.250 4 0.250 Kekuatan 3 0.100 3 0.301 2 0.201 4 0.402 4 0.402 Kekuatan 4 0.076 4 0.303 4 0.303 4 0.303 4 0.303 Kekuatan 5 0.104 4 0.417 4 0.417 4 0.417 4 0.417 Kekuatan 6 0.080 4 0.318 4 0.318 4 0.318 4 0.318 Kekuatan 7 0.057 4 0.227 4 0.227 4 0.227 4 0.227 Kelemahan 1 0.102 4 0.409 4 0.409 4 0.409 4 0.409 Kelemahan 2 0.100 4 0.402 2 0.201 1 0.100 1 0.100 Kelemahan 3 0.072 4 0.288 2 0.144 1 0.072 1 0.072 Kelemahan 4 0.066 4 0.265 3 0.199 3 0.199 3 0.199 Kelemahan 5 0.070 4 0.280 3 0.210 3 0.210 3 0.210 Peluang 1 0.058 4 0.231 4 0.231 4 0.231 4 0.231 Peluang 2 0.082 3 0.247 4 0.330 3 0.247 3 0.247 Peluang 3 0.091 3 0.272 4 0.363 2 0.181 3 0.272 Peluang 4 0.070 4 0.280 3 0.210 3 0.210 3 0.210 Peluang 5 0.070 4 0.280 4 0.280 4 0.280 4 0.280 Peluang 6 0.063 4 0.253 4 0.253 4 0.253 4 0.253 Peluang 7 0.063 4 0.253 4 0.253 3 0.190 3 0.190 Peluang 8 0.091 4 0.363 4 0.363 3 0.272 3 0.272 Ancaman 1 0.065 4 0.258 2 0.129 3 0.194 3 0.194 Ancaman 2 0.065 4 0.258 2 0.129 3 0.194 3 0.194 Ancaman 3 0.066 4 0.264 2 0.132 1 0.066 2 0.132 Ancaman 4 0.066 4 0.264 2 0.132 1 0.066 2 0.132 Ancaman 5 0.065 4 0.258 2 0.129 2 0.129 2 0.129 Ancaman 6 0.087 3 0.260 3 0.260 3 0.260 3 0.260 7.578 6.510 6.119 6.341
84
VII KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan 1.
Faktor internal yang menjadi kekuatan utama adalah dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat, sedangkan faktor kelemahan utama adalah nilai FCR peternakan Mangestoni Putri PS lebih dari satu yaitu 2,2. Faktor eksternal yang menjadi peluang utama Mangestoni Putri PS adalah hari-hari libur panjang sekolah dan libur akhir tahun, sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah Bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010.
2.
Strategi yang tepat untuk diterapkan Mangestoni Putri PS berdasarkan matriks IE posisi perusahaan ada di
sel V yaitu pertahankan dan pelihara.
Strategi yang tepat pada sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi penetrasi pasar berupa mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti, sedangkan strategi pengembangan produk berupa memproduksi ayam dengan bobot 7 ± 9 ons per ekor 3.
Strategi prioritas yang dapat diterapkan berdasarkan hasil analisis QSPM dengan nilai tertinggi adalah mengatur produksi ayam dengan pola produksi ternak yang tepat untuk memenuhi pasokan ke Ny Suharti.
7.2. Saran 1.
Mengestoni perlu mengembangkan riset untuk menekan nilai FCR.
2.
Mengoptimalkan keberadaan mitra kerja untuk membantu target dan tujuan Mangestoni Putri PS.
3.
Mangestoni Putri PS perlu memiliki informasi kebutuhan ayam rumah makan Ny. Suharti baik yang di pusat yaitu Yogyakarta maupun cabang lainnya yang tersebar di Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Kutoarjo dan Sumatera. Untuk menyusun pola produksi yang diterapkan di Mangestoni Putri PS.
DAFTAR PUSTAKA Amir A. 2010. Pengaruh Inflasi dan Pertumbuhan Ekonomi Terhadap Pengangguran di Indonesia. Jambi: Fakultas Ekonomi, Universitas Jambi. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2009. Perkembangan Beberapa Indikator Utama sosial-Ekonomi Indonesia Oktober 2009. Jakarta: Direktorat Jenderal Peternakan. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2010. Perkembangan Beberapa Indikator Utama sosial-Ekonomi Indonesia Agustus 2010. Jakarta: Direktorat Jenderal Peternakan. [BPS] Badan Pusat Statistik Kabupaten Bantul. 2008. Kecamatan Sanden dalam Angka 2006/2007. Sanden: Koordinator Statistik Kecamatan Sanden. David FR. 2002. Manajemen Strategis Konsep Edisi Ketujuh. Sindoro A, penerjemah; Jakarta: Prenhalindo. Terjemahan dari: Concepts of Strategic Management [DEPDIKNAS] Departemen Pendidikan Nasional. 2005. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka. [DITJENNAK] Direktorat Jenderal Peternakan. 2010. Pedoman Umum Restrukturisasi Perunggasan melalui Pengembangan Budidaya Unggas Di Pedesaan (Village Poultry Farming). Jakarta: Direktorat Jenderal Peternakan. Firdaus M, Afendi FM. 2008. Aplikasi Metode Kuantitatif Terpilih untuk Manajemen dan Bisnis. Bogor: IPB Press. Handoko TH. 1999. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta. Hunger JD, Wheelen TL. 1996. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah; Yogyakarta: Andi Yogyakarta. Terjemahan dari: Strategic Management 5 th Edition. Ikhsan M. 2009. Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Domba Agrifarm Desa Cihideung Udik Kecamatan Ciampea Kabupaten Bogor Jawa Barat. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. [JAPFA]. 2008. Laporan Tahunan 2008: Industri Perunggasan. Jakarta: Japfa Comfeed Indonesia. Kartasasmita G. 1996. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Kesempatan dan Tantangan dalam Proses Transformasi Global dan Nasional. Di Dalam Seminar Nasional dalam rangka HUT ke -20 HIPPI; Jakarta, 26 Sep 1996. 86
Linawati. 2009. Formulasi strategi pengembangan usaha ayam arab petelur di Trias Farm Kabupaten Bogor, Jawa Barat. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Melani S. 2009. Analisis strategi pengembangan usaha telur puyuh (kasus: Peternakan Puyuh Bintang Tiga/PPBT, Kecamatan Cibungbulang, Kabupaten Bogor. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Nazir M. 2009. Metode Penelitian. Bogor: Ghalia Indonesia. [PSEKP] Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan Pertanian. 2008. Alternatif dan Kebijakan: Pengendalian Wabah AI pada Usaha Peternakan Ayam Skala Kecil di Indonesia. Jakarta: Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan. Rachmina D, Burhanuddin. 2008. Panduan Penulisan Proposal dan Skripsi. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Sembiring MB. 2009. Analisis strategi pengembangan usaha ayam broiler UD janu putro Sleman Daerah Istimewa Yogyakarta. [skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Sjaf S. 2010. Kajian Sosiologi Ekonomi Perunggasan. Bogor: Institut Pertanian Bogor. Sumardjo, Sulaksana J, Aris W. 2004. Teori dan Praktik Kemitraan Agribisnis. Depok: Penebar Swadaya. Sumarni M, Soeprihanto. 1993. Pengantar Bisnis (Dasar-dasar Ekonomi Perusahaan) Edisi Ketiga. Yogyakarta: Liberty. Wibisono D. 2011. Manajemen Kinerja Korporasi dan Organisasi: Panduan Penyusunan Indikator. Jakarta: Erlangga. Yoshida DT. 2004. Arsitektur Strategik: Sebuah Solusi Meraih Kemenangan dalam Dunia yang Senantiasa Berubah. Jakarta: Elex Media Komputindo.
87
LAMPIRAN
88
Lampiran 1. Surat Izin Mendirikan Bangunan Usaha Pakan Ternak Mangestoni Putri PS 2010
89
Lampiran 2. Surat Izin Gangguan Usaha Pakan Ternak Mangestoni Putri PS 2010
90
Lampiran 3. Aturan Kerjasama Kemitraan Mangestoni Putri PS 2010
91
Lampiran 4.Program Vaksinasi Peternakan Mangestoni Putri PS 2010
92
Lampiran 5. Data Peternakan Ayam Petelur Jantan di Mangestoni putri PS Bulan Juni-Juli 2010 Biaya Jumlah (Rp) 15.400.000 27.640.000 2.735.000 45.775.000 SR
Uraian DOC Pakan Lain-lain Total Uraian
Presentase 34 60 6
Jumlah (ekor)
Total ayam awal Total ayam panen SR = 98 % Deplesi = 2 %
4.100 4.006
Pakan Uraian 1 karung pakan Jumlah karung Total Pakan Uraian Bobot satu ekor DOC Bobot total DOC Bobot total panen Populasi total panen Bobot panen per ekor FCR = 2,2
Jumlah
Satuan 50 kg 117 karung 5.850 kg
FCR Jumlah 0,035 140 2.855 4.006 0,7
Umur Panen Umur Sebenarnya (hari) Umur Konversi (hari) 48 24 48 24 50 25 56 28 68 34 48 24 52 26 58 29 Total Populasi = 4.006 ekor Rata-rata Umur Panen Sebenarnya = 54 hari Rata-rata Umur Panen Konversi = 27 hari Index Performance (IP) IP = 120 Sumber : Mangestoni Putri PS (2010)
Satuan kg kg kg ekor kg
Populasi (ekor) 690 690 466 100 114 570 864 512
93
Rumus Perhitungan FCR
Rumus Perhitungan IP
Keterangan : Perhitungan IP yang digunakan adalah perhitungan IP pada ayam brioler. Oleh karena itu, umur panen pada ayam petelur jantan perlu dikonversi ke umur panen ayam broiler. Dengan asumsi umur panen ayam petelur jantan dua kali umur panen ayam broiler.
94
Lampiran 6. Daftar Rumah Makan Ny. Suharti No Rumah Makan Ny. Suharti 1 Ayam Goreng Ny. Suharti Yogyakarta (Pusat) 2 Ayam Goreng Ny.Suharti Tendean 3 Ayam Goreng Ny. Suharti 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ayam Goreng Ny. Suharti Bekasi Ayam Goreng Ny. Suharti Bintaro Ayam Goreng Ny. Suharti Cawang Ayam Goreng Ny. Suharti Cilandak Ayam Goreng Ny. Suharti Cipaganti Ayam Goreng Ny. Suharti Kebon Jeruk Ayam Goreng Ny. Suharti Lodaya Ayam Goreng Ny. Suharti Kutoarjo Ayam Goreng Ny. Suharti Jati Nangor Ayam Goreng Ny. Suharti Riau Ayam Goreng Wahid Hasim Ayam Goreng Semarang Ayam Goreng Serpong Ayam Goreng Tomang
Ny.
Suharti
Ny.
Suharti
Ny.
Suharti
Ny.
Suharti
Alamat Jl.Adisucipto 208, Yogyakarta ± Yogyakarta Jl Kapt. Tendean 13 , Wolter Monginsidi - Jakarta Selatan Jl. KH. Noer Ali, Bekasi Selatan ± Bekasi Jl.H.M.Joyomartono No.45, Bekasi Timur ± Bekasi Jl.Kesehatan No.2, Bintaro - Jakarta Selatan Jl. Dewi Sartika No. 237, Cawang Jakarta Timur Jl.Cilandak KKO No.3, Cilandak Jakarta Selatan Jl.Cipaganti 171, Cipaganti ± Bandung Jl.Pesanggrahan No.15A, Kebon Jeruk Jakarta Barat Jl. Lodaya No.1, Lengkong ± Bandung Jl.Raya Kutoarjo KM.4, Kutoarjo Jl. Raya Jati Nangor No.242, Outer Bandung ± Bandung Jl.Riau No. 38 ± 40, Pekanbaru Sumatera Tengah Jl.Wahid Hasim No.51, Sabang - Jakarta Pusat Jl. Siliwangi 576, Semarang Lainnya ± Semarang Jl.Raya Serpong Ruko SR1 No.26 ± 27, Serpong ± Tangerang Jl. Tomang Raya No.54, Tomang Jakarta Barat
95
Lampiran 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal. Keterangan : A. Sudah memiliki pemasok input-input produksi (DOC, pakan, vitamin dan vaksin) B. Ayam petelur jantan/produk memiliki sifat tahan terhadap penyakit dan teknologi budidayanya mudah dikuasai C. Mangestoni Putri PS menggunakan input-input produksi (DOC dan pakan) yang berkualitas dalam peternakan ayam petelur jantan D. Nama Mangestoni sudah banyak dikenal masyarakat sekitar dan mempunyai bargaining position yang kuat di Kecamatan Sanden E. Dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat F. Mangestoni Putri PS memiliki kemitraan G. Pionir dalam budidaya ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden H. FCR > 1 yaitu 2,2 I. ,QGHNVSHUIRUPDQFH\DLWX120 J. Kapasitas produksi kandang belum maksimal dimanfaatkan K. Masa panen ayam petelur jantan relatif lama yaitu 40-60 hari L. Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan pasar
96
Responden 1 Pemilik Mangestoni Putri PS, Galih Adi Nugroho Faktor Kunci A B C D E F A 3 3 2 2 2 B 1 1 2 1 1 C 1 3 3 3 2 D 2 2 1 1 2 E 2 3 1 3 2 F 2 3 2 2 2 G 1 2 1 1 1 1 H 2 3 2 2 2 2 I 2 3 2 2 2 2 J 1 2 2 2 1 2 K 1 2 1 2 1 2 L 2 2 2 2 1 2
G 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2
H 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1
I 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 1
J 3 2 2 2 3 2 1 3 3 2 2
K 3 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2
L 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2
Total 27 16 26 21 27 24 14 27 27 19 17 19 264
Bobot 0,102 0,061 0,098 0,080 0,102 0,091 0,053 0,102 0,102 0,072 0,064 0,072 1
97
Responden 2 Anggota Mitra Mangestoni Putri PS, Nanang B C D E F Faktor Kunci A A 3 3 3 2 3 B 1 1 2 1 2 C 1 3 3 3 2 D 1 2 1 1 2 E 2 3 1 3 3 F 1 2 2 2 1 G 1 2 1 1 1 2 H 1 3 2 2 2 3 I 1 3 2 2 2 3 J 1 2 2 3 1 2 K 1 2 1 2 1 2 L 2 2 1 2 1 2
G 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2
H 3 1 2 2 2 1 1 2 1 1 1
I 3 1 2 2 2 1 1 2 1 2 1
J 3 2 2 1 3 2 2 3 3 2 2
K 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2
L 2 2 3 2 3 2 2 3 3 2 2
Total 31 17 27 19 28 18 16 27 26 19 18 18 264
Bobot 0,117 0,064 0,102 0,072 0,106 0,068 0,061 0,102 0,098 0,072 0,068 0,068 1
98
Lampiran 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Keterangan : A. Peraturan Pemerintah No.7/2007 tentang pembebasan pajak terhadap produk pertanian B. Hari-hari besar keagamaan seperti menjelang puasa, puasa, idul fitri, idul adha, dan natal C. Liburan sekolah dan libur akhir tahun/ tahun baru D. Peningkatan jumlah penduduk DI Yogyakarta rata-rata satu persen per tahun (2007-2010) E. Peningkatan pendapatan masyarakat DI Yogyakarta rata-rata setiap tahun tiga persen (2009-2010) F. Infrastruktur jalan yang memadai di Kabupaten Bantul G. Wilayah Kecamatan Sanden yang cocok untuk peternakan ayam yaitu perbukitan, pesisir dan lahan-lahan marjinal H. Rumah Makan Ny. Suharti memiliki beberapa cabang I. Bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010 J. Cuaca buruk dan ketidakpastian musim K. Tingkat rata-rata inflasi tiap tahun 7,961 (2004-2010) L. Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar M. Daya beli masyarakat terhadap daging ayam rata-rata 0,93 persen dari pengeluaran untuk makanan (2005-2009) N. Pesaing lama maupun baru sebagai pemasok di Rumah Makan Ny. Suharti
99
Responden 1 Pemilik Mangestoni Putri PS, Galih Adi Nugroho Faktor Kunci A B C D E F G A 1 1 1 1 2 2 B 3 2 2 2 3 3 C 3 2 2 2 3 3 D 3 2 2 2 2 2 E 3 2 2 2 2 2 F 2 1 1 2 2 2 G 2 1 1 2 2 2 H 3 2 2 3 3 3 3 I 2 2 1 2 2 2 2 J 2 2 1 2 2 2 2 K 2 1 1 2 2 2 2 L 2 1 1 2 2 2 2 M 2 2 1 2 2 2 2 N 3 2 2 3 3 3 3
H 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
I 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3
J 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3
K 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3
L 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3
M 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3
N 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1
Total 20 31 34 25 25 22 22 36 23 23 22 22 23 36 364
Bobot 0,055 0,085 0,093 0,069 0,069 0,060 0,060 0,099 0,063 0,063 0,060 0,060 0,063 0,099 1
100
Responden 3Ifan Afzar, Dinas Peternakan Kabupaten Bantul Faktor Kunci A B C D E F G A 1 1 2 2 2 2 B 3 2 2 2 3 3 C 3 2 2 2 3 3 D 2 2 2 2 2 2 E 2 2 2 2 2 2 F 2 1 1 2 2 2 G 2 1 1 2 2 2 H 3 2 2 2 2 2 2 I 2 2 1 2 2 2 2 J 2 2 1 2 2 2 2 K 2 2 2 2 2 2 2 L 2 2 2 2 2 2 2 M 2 2 1 2 2 2 2 N 3 2 2 2 2 2 2
H 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2
I 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2
J 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2
K 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
L 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
M 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2
N 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Total 22 29 32 26 26 24 24 30 24 24 26 26 24 27 364
Bobot 0,060 0,080 0,088 0,071 0,071 0,066 0,066 0,082 0,066 0,066 0,071 0,071 0,066 0,074 1
101
Lampiran 9. Penilaian Rating Faktor Strategis Internal Kekuatan A Sudah memiliki pemasok input-input produksi (DOC, pakan, vitamin dan vaksin) Ayam petelur jantan/produk memiliki sifat tahan terhadap penyakit dan teknologi budidayanya mudah B dikuasai Mangestoni Putri PS menggunakan input-input produksi (DOC dan pakan) yang berkualitas dalam C peternakan ayam petelur jantan Nama Mangestoni sudah banyak dikenal masyarakat sekitar dan mempunyai bargaining position yang D kuat di Kecamatan Sanden E Dukungan modal Mangestoni Putri PS yang kuat F Mangestoni Putri PS memiliki kemitraan G Pionir dalam budidaya ayam petelur jantan di Kecamatan Sanden Kelemahan I FCR > 1 yaitu 2,2 J Indeks performance \DLWX120 K Kapasitas produksi kandang belum maksimal dimanfaatkan L Masa panen ayam petelur jantan relatif lama yaitu 40-60 hari M Kapasitas produksi belum memenuhi permintaan pasar
Rating R1 R2 4 3
Rata-rata 3,5
3
3
3,0
4
3
3,5
4
3
3,5
4 4 4
4 3 3
4,0 3,5 3,5
2 2 2 2 2
2 2 1 2 1
2,0 2,0 1,5 2,0 1,5
102
Lampiran 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Peluang A B C D E F G H F G H I J K
Peraturan Pemerintah No.7/2007 tentang pembebasan pajak terhadap produk pertanian Hari-hari besar keagamaan seperti menjelang puasa, puasa, idul fitri, idul adha, dan natal Liburan sekolah dan libur akhir tahun/ tahun baru Peningkatan jumlah penduduk DI Yogyakarta rata-rata satu persen per tahun (2007-2010) Peningkatan pendapatan masyarakat DI Yogyakarta rata-rata setiap tahun tiga persen (2009-2010) Infrastruktur jalan yang memadai di Kabupaten Bantul Wilayah Kecamatan Sanden yang cocok untuk peternakan ayam yaitu perbukitan, pesisir dan lahanlahan marjinal Rumah Makan Ny. Suharti memiliki beberapa cabang Ancaman Bencana alam seperti letusan gunung merapi tahun 2010 Cuaca buruk dan ketidakpastian musim Tingkat rata-rata inflasi tiap tahun 7,961 (2004-2010) Fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dolar Daya beli masyarakat terhadap daging ayam rata-rata 0,93 persen dari pengeluaran untuk makanan (2005-2009) Pesaing lama maupun baru sebagai pemasok di Rumah Makan Ny. Suharti
Rating R1 R2 1 2 4 4 4 4 2 3 2 3 3 2
Rata-rata 1,5 4 4 2,5 2,5 2,5
3
2
2,5
4
2
3
3 3 2 2
3 2 3 2
3 2,5 2,5 2
2
2
2
2
2
2
103
