STRATEGI PENGEMBANGAN AGROWISATA PAGILARAN KECAMATAN BLADO KABUPATEN BATANG
MUHAMMAD ROSYID RIDHO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016
ii
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Agrowisata Pagilaran Kecamatan Blado Kabupaten Batang adalah benar karya saya dengan arahan dari pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor,
Agustus 2016
Muhammad Rosyid Ridho H34120010
iii
iv
ABSTRAK MUHAMMAD ROSYID RIDHO. Strategi Pengembangan Agrowisata Pagilaran Kecamatan Blado Kabupaten Batang. Dibimbing oleh WAHYU BUDI PRIATNA. Agrowisata Pagilaran merupakan sektor pariwisata yang menggabungkan unsur edukasi dengan rekreasi. Usaha agrowisata agar tetap berjalan dan berkembang serta mampu untuk berdaya saing dengan agrowisata lain maupun objek wisata lainnya maka perlu untuk melakukan pengembangan usaha. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui alternatif strategi pengembangan serta prioritas strategi yang sebaiknya dilakukan oleh agrowisata Pagilaran. Penelitian ini dilakukan dengan cara menganalisis faktor internal dan eksternal agrowisata Pagilaran untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Metode penentuan responden berdasarkan non probability sampling dengan teknik purposive sampling. Pengambilan data dilakukan pada bulan april hingga mei 2016. Data yang telah diperoleh dianalisis dengan tiga tahapan yaitu tahap input dengan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE, kemudian pada tahap pencocokan menggunakan matriks IE dan SWOT, serta pada tahap keputusan menggunakan analisis QSPM. Hasil dari penelitian ini diperoleh bahwa berdasarkan analisis matriks IFE dan EFE yang kemudian dianalisis dengan matriks IE menghasilkan posisi agrowisata Pagilaran saat ini berada pada sel II pada tahap tumbuh dan membangun. Analisis SWOT menghasilkan lima alternatif strategi bagi agrowisata Pagilaran. Analisis QSPM prioritas utama alternatif strategi pengembangan agrowisata Pagilaran yaitu mengembangkan inovasi terhadap konsep agrowisata Pagilaran. Kata kunci : Matriks SWOT, QSP Matriks, Strategi
ABSTRACT MUHAMMAD ROSYID RIDHO. Development Strategy Pagilaran Agrotourism District Blado, Batang. Supervised by WAHYU BUDI PRIATNA. Pagilaran Agrotourism is the tourism sector, which combines the elements of education and recreation. In order to sustain the business to continue going, growing and also to maintain its competitiveness, it is necessary to develop the business itself. This study is aiming to find the alternative development strategies and priority strategies which should be implemented by Pagilaran Agrotourism. This study is done by analyzing internal and external factors to discover the strengths, weaknesses, opportunities, and threats of Pagilaran Agrotourism’s business. The analysis was conducted using the methods of determining the research respondents based on non-probability sampling and purposive sampling technique. The data was retrieved on April 2016 until May 2016, which then was analyzed in three stages. The first phase is input phase using IFE matrix and EFE matrix, the second phase is matching phase using IE and SWOT, and the last stage is decision stage, using the QSPM analyzing. The result shown by IFE and EFE v
analysis which then were analyzed by IE matrix indicates that Pagilaran Agrotourism is currently on cell II in growing and building phase. SWOT analyzing is resulting five alternative strategies for Pagilaran Agrotourism, and from QSPM analyzing, the main priority of the alternative strategies is developing the concept innovation of Pagilaran Agrotourism itself. Keyword : QSP matrix, Strategy, SWOT matrix
vi
STRATEGI PENGEMBANGAN AGROWISATA PAGILARAN KECAMATAN BLADO KABUPATEN BATANG
MUHAMMAD ROSYID RIDHO
Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016 vii
viii
ix
x
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Topik yang dipilih dalam penelitian ini ialah strategi bisnis dengan judul Strategi Pengembangan Agrowisata Pagilaran Kecamatan Blado Kabupaten Batang. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr Ir Wahyu Budi Priatna, MSi selaku dosen pembimbing yang telah membimbing dan memberi saran untuk penulisan tugas akhir ini sampai selesai, Bapak Dr Ir Suharno, MAdev sebagai dosen penguji utama dan Ibu Etriya, SP MM sebagai dosen penguji akademik yang telah banyak memberi kritik dan saran yang membangun, Bapak Dr Ir Joko Purwono, MS sebagai pembimbing akademik yang telah banyak memberi bimbingan dan arahan selama masa perkuliahan serta saudari Firna Andriani Rahayu sebagai pembahas seminar hasil penelitian yang telah banyak memberikan kritik dan saran. Ucapan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Dian selaku pengelola agrowisata Pagilaran, Bapak Sutiyono selaku pengawas agrowisata Pagilaran, Bapak Nursito selaku perwakilan dari Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Batang, dan pengunjung agrowisata Pagilaran yang telah bersedia menjadi responden untuk penulisan karya ilmiah ini dan membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayah, Ibu, keluarga SNIMA, saudari Siti Nurhasanah, teman-teman Agribisnis 49, teman-teman Imapeka 49, atas segala doa dan dukungannya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat bagi pembaca.
Bogor, Agustus 2016
Muhammad Rosyid Ridho
xi
xii
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Analisis Faktor Internal dan Eksternal Perumusan Strategi Pengembangan Agrowisata KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Teoritis Visi Misi dan Tujuan Perusahaan Strategi Lingkungan Bisnis Konsep Manajemen Strategi Tujuan dan Manfaat Agrowisata Faktor-Faktor Kritis dalam Pengembangan Agrowisata Konsep Perumusan Strategi Kerangka Operasional METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Penentuan Sampel Metode Pengolahan dan Analisis Data GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN Profil Desa Keteleng Sejarah Desa Kondisi Geografi Demografi Keadaan Sosial Keadaan Ekonomi Profil Perusahaan Visi Misi dan Tujuan PT Pagilaran Profil Agrowisata Pagilaran Gambaran Umum Agrowisata Pagilaran Visi Misi dan Tujuan Agrowisata Pagilaran HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Lingkungan Agrowisata Pagilaran Gambaran Umum Konsumen
xv xv xv 1 1 3 5 5 5 5 6 8 9 9 9 10 10 11 15 16 17 18 19 20 20 21 21 21 28 28 28 29 29 29 29 30 31 32 33 33 34 34 34 xiii
Analisis Lingkungan Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi dan Operasi Sumber Daya Manusia Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Analisis Lingkungan Eksternal Politik, Pemerintahan, dan Hukum Ekonomi Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Teknologi Kekuatan Kompetitif Perumusan Alternatif Strategi Tahap Input Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis Matriks IFE Analisis Matriks EFE Tahap Pencocokan Data Analisis Matriks IE Analisis Matriks SWOT Tahap Pengambilan Keputusan SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
xiv
36 36 36 41 41 42 42 42 43 43 44 44 44 45 45 45 46 47 49 50 51 51 53 56 58 58 58 59 60 74
DAFTAR TABEL 1 Daya tarik pengunjung terhadap wisata di Jawa Tengah tahun 2009-2013 1 2 Daftar agrowisata di Jawa Tengah 2 3 Jumlah kunjungan wisatawan di objek wisata Kab. Batang tahun 2010-2013 4 4 Penilaian bobot faktor strategis internal dan eksternal perusahaan 23 5 Matriks external factor evaluation (EFE) 24 6 Matriks internal factor evaluation (IFE) 24 7 Penyusunan strategi dengan matriks SWOT 26 8 Matriks QSPM 28 9 Data kependudukan desa Keteleng 30 10 Gambaran umum konsumen agrowisata Pagilaran 35 11 Analisis matriks IFE agrowisata Pagilaran 50 12 Analisis matriks EFE agrowisata Pagilaran 51 13 Analisis SWOT agrowisata Pagilaran 54
DAFTAR GAMBAR 1 Kerangka operasional 2 Matriks internal-eksternal (IE) agrowisata Pagilaran
20 52
DAFTAR LAMPIRAN 1 Kuesioner gambaran umum perusahaan 2 Kuesioner penentuan faktor internal dan eksternal 3 Kuesioner penentuan bobot dan peringkat faktor utama internal dan eksternal 4 Struktur organisasi agrowisata Pagilaran 5 Hasil analisis QSPM 6 Dokumentasi
60 64 67 72 72 73
xv
xvi
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Pariwisata merupakan salah satu sektor yang dapat memengaruhi perkembangan perekonomian suatu wilayah. Setiap wilayah di Indonesia tentu memiliki potensi pariwisata yang cukup besar. Salah satu wilayah yang memiliki potensi pariwisata yang cukup besar yaitu Provinsi Jawa Tengah. Sektor pariwisata yang ada di Provinsi Jawa Tengah sangat beragam mulai dari wisata alam, wisata budaya, dan wisata religi. Dengan berbagai macam sektor pariwisata tersebut apabila dikelola dengan baik dapat menghasilkan dampak positif bagi perkembangan perekonomian suatu wilayah. Semakin banyaknya pengunjung yang datang maka akan semakin meningkat pula penerimaan yang diperoleh dan diharapkan mampu meningkatkan perekonomian suatu daerah atau wilayah yang bersangkutan. Jumlah wisatawan yang berkunjung ke tempat wisata yang berada di Jawa Tengah setiap tahunnya cenderung mengalami peningkatan, akan tetapi pada tahun 2012 mengalami penurunan kurang lebih sebesar 0.3% dari tahun sebelumnya untuk wisatawan mancanegara. Begitu juga dengan wisatawan nusantara yang mengalami penurunan pada tahun 2011, dengan angka penurunan sekitar 0.3% dari tahun sebelumnya. Berdasarkan data tersebut potensi pariwisata yang ada di Provinsi Jawa Tengah cukup besar dilihat dari jumlah kunjungan para wisatawan yang cenderung meningkat setiap tahunnya. Tabel 1 Daya tarik pengunjung terhadap wisata di Jawa Tengah tahun 2009-2013 Pengunjung Wisatawan Mancanegara (Foreign Guest) Wisatawan Nusantara (Domestic Guest) Jumlah
2009 303.519 (1.39%)
2010 317.805 (1.40%)
Tahun (jiwa) 2011 381.514 (1.70%)
21.515.598 (98.6%)
22.275.146 (98.5%)
21.838.351 (98.2%)
25.240.007 (98.6%)
29.430.609 (98.7%)
21.819.117
22.592.951
22.219.865
25.603.157
29.818.752
2012 363.150 (1.40%)
2013 388.143 (1.30%)
Sumber : Badan Pusat Statistik Provinsi Jawa Tengah (2015)
Seiring berjalannya waktu sektor pariwisata kini telah mengalami perkembangan dengan munculnya agrowisata. Agrowisata merupakan bagian dari objek wisata dengan memanfaatkan usaha pertanian (agro) sebagai objek wisata. Tujuannya adalah untuk memperluas pengetahuan, pengalaman rekreasi, dan hubungan usaha dibidang pertanian. Melalui pengembangan agrowisata yang menonjolkan budaya lokal dalam memanfaatkan lahan, diharapkan dapat meningkatkan pendapatan petani, dengan melestarikan sumber daya lahan serta memelihara budaya maupun teknologi lokal yang umumnya telah sesuai dengan kondisi lingkungan alaminya. Dengan adanya agrowisata, selain mendapatkan
2
ilmu mengenai pertanian didapatkan pula rekreasi alam, sehingga terdapat dua keuntungan yang diperoleh jika berkunjung ke agrowisata. Maka pengembangan agrowisata menjadi cukup penting karena dari agrowisata tersebut bisa menggabungkan antara sisi edukasi dan rekreasi, yang bermanfaat untuk masyarakat dan generasi muda khususnya agar lebih mengenal dunia pertanian. Kebutuhan akan tempat wisata dari masyarakat yang cukup besar untuk liburan memungkinkan sektor agrowisata untuk lebih mengembangkan usaha dalam bidang agribisnis, selain itu juga menghasilkan produk-produk pertanian yang memiliki keunikan dan daya tarik tersendiri. Aset utama untuk menarik kunjungan wisatawan adalah keaslian, keunikan, kenyamanan dan keindahan alam. Oleh karena itu faktor kualitas lingkungan menjadi modal penting yang harus tersedia, terutama bagi wilayah yang dimanfaatkan untuk dijelajahi wisatawan. Saat ini semakin banyak objek wisata alam atau agrowisata yang bermunculan dibandingkan dengan beberapa waktu lalu. Objek wisata alam yang muncul tidak hanya merupakan hasil kreasi manusia, tetapi juga banyak yang muncul sebagai hasil pemanfaatan kembali dari objek wisata alam yang sudah ada. Seiring dengan semakin banyaknya objek wisata, tingkat persaingan dalam industri pariwisata ini juga semakin tinggi. Tingkat persaingan objek wisata alam juga terjadi di Jawa Tengah, hal ini didukung dari potensi alam dan budaya yang melimpah di provinsi ini. Hal tersebut dapat dilihat dari banyaknya wisata alam atau agrowisata yang berada di Jawa Tengah pada tabel berikut. Tabel 2 Daftar agrowisata di Jawa Tengah No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Agrowisata Agrowisata Teh Tambi Agrowisata Teh Kaligua Perkebunan Teh Kemuning Agrowisata Salak Pondoh Agrowisata Tlogo (kopi, karet) Kampoeng Kopi Banaran Agrowisata Kebun Teh Pagilaran Plantera Fruit Paradise Wisata Agro Perkebunan Buah Naga Agrowisata Durian Agrowisata Sapi Perah Agro Petik Sayur Agrowisata Kebun Semugih
Lokasi Wonosobo Bumiayu Karanganyar Yogyakarta Semarang Semarang Kabupaten Batang Kendal Yogyakarta Semarang Boyolali Magelang Pemalang
Kabupaten Batang merupakan salah satu daerah yang berada di Provinsi Jawa Tengah. Sektor pariwisata yang berkembang di Kabupaten Batang salah satunya yaitu agrowisata Pagilaran, namun agrowisata yang berada di Kabupaten tersebut belum begitu dikenal oleh masyarakat luas meskipun potensi yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ini cukup besar. Sehingga hal tersebut sangat potensial untuk mengembangkan agrowisata Pagilaran dan diharapkan dapat meningkatkan perekonomian khususnya di wilayah Kabupaten Batang dengan
3
peningkatan jumlah kunjungan wisatawan baik wisatawan domestik maupun mancanegara. Agrowisata Pagilaran terletak di Kecamatan Blado, Kabupaten Batang. Agrowisata Pagilaran merupakan perkebunan teh yang dikelola oleh pihak Swasta yang dapat dijadikan sebagai sarana edukasi bagi masyarakat umum sesuai dengan tujuan perusahaan. Adanya agrowisata Pagilaran dapat memberikan dampak positif untuk masyarakat umum melalui pengenalan terhadap dunia pertanian. Dengan berbagai macam fasilitas yang tersedia saat ini memungkinkan konsumen menjadi tertarik karena kondisi lingkungan yang membuat mereka nyaman. Dengan banyaknya agrowisata yang sudah memiliki kualiatas baik serta sudah memiliki daya tarik dibenak konsumen tidak menutup kemungkinan bahwa agrowisata Pagilaran juga tidak kalah bersaing dengan agrowisata-agrowisata tersebut apabila agrowisata mampu memanfaatkan potensi-potensi wisata yang dimiliki. Perumusan Masalah Persaingan dalam kegiatan bisnis merupakan hal yang sering terjadi. Persaingan bisnis yang sehat akan sangat berpengaruh terhadap jalannya suatu usaha atau bisnis tersebut, karena persaingan usaha yang sehat dapat memberikan dampak positif bagi para pelaku usaha yang saling bersaing. Sehingga dapat menimbulkan upaya – upaya peningkatan efisiensi, produktivitas, dan kualitas produk yang dipasarkan. Kompetisi persaingan untuk menarik konsumen lebih banyak dilakukan dengan memberikan pelayanan yang baik dan senyaman mungkin. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potogan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun. Sehingga apabila suatu perusahaan ingin berdaya saing tinggi maka perlu untuk memiliki keunggulan kompetitif dalam perusahaan tersebut. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif akan memiliki daya saing yang kuat sehingga memungkinkan untuk dapat memenangkan kompetisi. Tabel 2 memperlihatkan berbagai jenis agrowisata yang berada di wilayah Jawa Tengah. Dari berbagai macam agrowisata tersebut baik agrowisata Pagilaran maupun agrowisata yang lainnya semuanya memiliki berbagai kesamaan dalam konsep usaha yang dijual. Kesamaan tersebut diantaranya yaitu setiap agrowisata memiliki lahan atau kebun sebagai daya tarik wisata dan juga pabrik sebagai tempat pengolahannya. Selain itu juga masing-masing agrowisata memiliki fokus utama yaitu sebagai wisata edukasi bagi para pengunjung. Namun jika dilihat dari segi keunikan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran dibandingkan agrowisataagrowisata di Jawa Tengah sampai sejauh ini agrowisata Pagilaran belum memiliki keunikan tersendiri. Sehingga agrowisata sangat perlu untuk memiliki keunggulan kompetitif agar dapat berdaya saing dengan agrowisata-agrowisata di Jawa Tengah.
4
Tingkat persaingan bisnis agrowisata yang berada di wilayah Kabupaten Batang relatif kecil dikarenakan belum ada pesaing usaha yang sejenis dengan agrowisata Pagilaran namun agrowisata Pagilaran memiliki pesaing yang cukup banyak di Jawa Tengah. Oleh karena itu agrowisata Pagilaran harus terus untuk melakukan pengembangan terhadap usahanya agar dapat berdaya saing dengan objek wisata lainnya. Di Kabupaten Batang sendiri terdapat lima objek wisata, yang sangat potensial salah satunya yaitu agrowisata Pagilaran yang dikelola oleh pihak Swasta. Agrowisata Pagilaran menempati posisi kedua setelah wisata pantai sigandu yang dilihat dari jumlah kunjungan para wisatawan setiap tahunnya. Tabel 3 Jumlah kunjungan wisatawan di objek wisata Kab. Batang tahun 20102013 Keterangan Pantai Sigandu Agrowisata Pagilaran Pantai Ujung Negoro Kolam Renang Bandar THR Kramat
2010 302.989 62.997 33.801 21.236 3.242
Tahun 2011 286.310 71.700 37.246 17.729 3.406
2012 266.968 79.600 42.788 14.563
2013 222.804 84.600 36.693 9.318
2.572
3.456
Sumber : Badan Pusat Statistik (2014)
Berdasarkan Tabel 3 dapat disimpulkan bahwa jumlah wisatawan yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran setiap tahunnya cenderung mengalami peningkatan. Hal tersebut sangat baik apabila agrowisata tersebut dapat senantiasa mempertahankan kondisi yang sangat potensial dengan jumlah kunjungan wisatawan yang selalu meningkat. Namun agrowisata Pagilaran ini juga harus melihat bagaimana persaingan yang terjadi di wilayah sekitarnya, apabila agrowisata Pagilaran tidak dapat bertahan atau meningkatkan kualitasnya maka agrowisata Pagilaran tidak dapat bersaing dengan objek wisata lainnya. Dibandingkan dengan tempat wisata lainnya agrowisata ini memiliki tren yang positif dimana jumlah kunjungan wisatawan yang selalu mengalami peningkatan dibandingkan dengan tempat wisata lainnya yang setiap tahunnya cenderung stabil, namun dari jumlah pengunjung wisatawan yang berkunjung ke tempat wisata yang berada di Kabupaten Batang ini agrowisata Pagilaran masih memiliki selisih jumlah wisatawan yang sangat signifikan dengan tempat wisata Sigandu Beach. Jumlah kunjungan wisatawan ke agrowisata Pagilaran masih lebih rendah dibandingkan pantai Sigandu. Agrowisata Pagilaran memiliki potensi yang cukup besar untuk dapat senantiasa meningkatkan jumlah wisatawan yang berkunjung dengan fasilitasfasilitas yang dimiliki, yang dapat dikembangkan lagi agar mampu menarik konsumen sekaligus meningkatkan daya saing baik dengan tempat wisata yang berada di wilayah Kabupaten Batang maupun daya saing dengan tempat wisata yang berada di wilayah Jawa Tengah. Dengan demikian, agrowisata Pagilaran perlu untuk merumuskan strategi pengembangan agrowisata yang tepat. Dengan tujuan agar dapat meningkatkan jumlah wisatawan yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran serta dapat meningkatkan daya saing agrowisata di tingkat lokal maupun di tingkat Jawa
5
Tengah itu sendiri. Berdasarkan pemaparan tersebut maka dapat dikemukakan perumusan masalah yang akan dianalisis dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut : Bagaimana strategi pengembangan agrowisata Pagilaran yang harus dilakukan agar dapat meningkatkan jumlah wisatawan yang berkunjung serta diketahui oleh masyarakat secara keseluruhan dan juga dapat meningkatkan daya saing dengan tempat wisata lainnya ? Tujuan Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal dalam melakukan pengembangan agrowisata Pagilaran 2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, kelemahan serta peluang ancaman 3. Merumuskan dan mengurutkan prioritas alternatif strategi pengembangan agrowisata Pagilaran Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan agrowisata Pagilaran yang tepat untuk perkembangan usaha. Penelitian ini hanya sampai kepada tahap formulasi strategi. Penelitian ini juga hanya terfokus untuk meneliti di bagian agrowisata tanpa melibatkan perusahaan. Untuk tahap aplikasinya diserahkan kembali kepada pihak pengambil keputusan dibagian agrowisata dan hal tersebut merupakan wewenang perusahaan. Penelitian ini juga hanya menganalisis data berdasarkan perspektif responden dari internal bagian agrowisata Pagilaran sebagai pengambil keputusan, dan responden di luar perusahaan hanya orang-orang tertentu yang memahami objek tersebut.
TINJAUAN PUSTAKA Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Faktor-faktor eksternal perusahaan dibagi menjadi dua yaitu analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Analisis lingkungan jauh perusahaan merupakan bagian dari lingkungan eksternal yang terdiri dari faktor – faktor yang pada dasarnya berada jauh atau terlepas dari perusahaan, tetapi dapat memengaruhi perusahaan yang meliputi faktor politik, ekonomi, sosial-budaya dan teknologi. Sedangkan analisis lingkungan industri perusahaan merupakan lingkungan industri yang berada di sekitar usaha, yang mempunyai pengaruh langsung terhadap operasional perusahaan, meliputi ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli dan tingkat persaingan (Wardhany 2002; Roganda 2003; Ernaldi 2010; Safitri 2012; dan Kastoyo 2013). Faktor-faktor internal dari suatu perusahaan merupakan faktor yang dapat memengaruhi kinerja perusahaan yang berada di dalam lingkup perusahaan itu
6
sendiri. Faktor internal dari perusahaan tersebut meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen (Wardhany 2002; Roganda 2003; Ernaldi 2010; Safitri 2012; dan Kastoyo 2013). Berdasarkan hasil penelitian terdahulu maka dapat disimpulkan bahwa dalam melakukan identifikasi faktor eksternal perusahaan maupun faktor internal perusahaan dapat dilihat dari beberapa aspek. Faktor-faktor eksternal meliputi aspek politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi, serta tingkat persaingan dengan menggunakan teori porter yang meliputi ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawarmenawar pembeli, dan tingkat persaingan antar perusahaan atau usaha. Sedangkan untuk melakukan identifikasi faktor-faktor internal dapat dilihat dari aspek manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Berdasarkan penelitian Ernaldi (2010) yang termasuk kedalam kekuatan agrowisata yaitu memiliki panorama alam yang indah, lokasi wisata yang strategis, lokasi wisata yang luas terdiri dari berbagai macam objek wisata, memiliki fasilitas penginapan, kafe, sarana olahraga serta fasilitas outbound, mempunyai pabrik pengolahan teh sebagai objek wisata, dan harga tiket yang tergolong murah. Sedangkan pada penelitian Safitri (2012) yang menjadi kekuatan dalam penelitian agrowisata yang ada disana meliputi perusahaan telah melakukan perencanaan berupa penetapan target pengunjung minimal naik sebesar 10% dibandingkan tahun sebelumnya, maksud, tujuan, dan perencanaan wisata agro tambi terinformasikan kepada seluruh pengelola, terdapat langkah-langkah peningkatan motivasi karyawan, fasilitas terkelola dengan baik, lay out wisata agro efektif. Menurut hasil penelitian Kastoyo (2013) yang menjadi kekuatan agrowisata tersebut yaitu fasilitas dan rangkaian kegiatan yang disediakan untuk pengunjung menarik, lokasi agrowisata yang luas dan kondisi alam yang mendukung, memiliki banyak varian produk olahan susu yang diperdagangkan, memiliki banyak aset, objek wisata yang memiliki produk unik, pengelola berhubungan langsung dalam pemberian pelayanan kepada pengunjung, pengunjung dapat langsung ke pabrik keju. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu (Ernaldi 2010; Safitri 2012; kastoyo 2013) maka dapat disimpulkan bahwa dari masing-masing agrowisata, yang menjadi kekuatannya yaitu dari kondisi alam atau keindahan alam yang dimiliki dari masing-masing agrowisata tersebut. Kemudian, selain dari keindahan alamnya yang menjadi kekuatan dari masing-masing agrowisata, lokasi yang strategis, luas, dan mudah dijangkau juga menjadi kekuatan dari masing-masing agrowisata. Kekuatan agrowisata yang lainnya yaitu dari segi fasilitas-fasilitas yang dimiliki. Sehingga diperkirakan agrowisata Pagilaran akan menghasilkan kekuatan-kekuatan yang serupa dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Kelemahan dalam agrowisata bukit baros Kastoyo (2013) meliputi sistem manajemen agrowisata tersebut, kemampuan pengunjung dalam mengakses lokasi agrowisata bukit baros, harga masuk yang bervariasi, promosi yang belum efektif, rendahnya jumlah SDM dan keterampilan yang dimiliki, pengelolaan informasi
7
mengenai kunjungan agrowisata bukit baros. Menurut penelitian Safitri (2012) kelemahannya yaitu belum terdapat target pasar yang jelas dan spesifik, strategi promosi yang dilakukan sendiri belum efektif, belum terdapat sistem pengalokasian keuangan yang sistematis, belum memiliki fasilitas penelitian dan pengembangan sendiri. Sedangkan menurut Ernaldi (2010) kelemahan dari objek yang diteliti yaitu promosi yang belum intensif dan gencar, kurangnya pengawasan terhadap lokasi wisata dan objek-objek wisata yang ada, potensi wisata alam dan lokasi wisata yang ada belum dioptimalkan secara maksimal, belum tersedianya pendataan pemesanan tempat dengan sistem komputerisasi, dan belum tersedianya sistem pemesanan melalui internet. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu (Ernaldi 2010; Safitri 2012; Kastoyo 2013) maka dapat disimpulkan bahwa dari masing-masing agrowisata, yang menjadi kelamahannya yaitu dari segi promosi. Promosi dari masing-masing agrowisata masih belum dilakukan dengan maksimal. Sehingga diperkirakan agrowisata Pagilaran akan menghasilkan kelemahan yang serupa dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Peluang yang ada menurut Ernaldi (2010) yaitu kecenderungan keinginan konsumen untuk beralih ke wisata alam, jumlah wisatawan yang terus bertambah terutama pada saat-saat libur panjang, kecenderungan masyarakat untuk melakukan acara pertemuan atau acara kumpul keluarga diluar kota, perkembangan teknologi dapat memudahkan transaksi, infrastruktur serta akses jalan yang bagus serta mudah. Menurut Safitri (2012) peluang yang ada yaitu pertumbuhan ekonomi masyarakat, loyalitas konsumen tinggi, ketersediaan tenaga kerja, tren wisata, sikap masyarakat yang mendukung adanya agrowisata tersebut, akses yang mudah, pengelolaan sampah di wilayah sekitar, dukungan Pemerintah, perkembangan teknologi. Hasil penelitian Kastoyo (2013) menyatakan bahwa peluang yang ada yaitu semakin tingginya pendapatan masyarakat, wisata sudah menjadi suatu kebutuhan, memanfaatkan kerjasama dengan perusahaan media, Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu (Ernaldi 2010; Safitri 2012; Kastoyo 2013) maka dapat disimpulkan bahwa dari masing-masing agrowisata, yang menjadi peluangnya yaitu dari segi jumlah wisatawan yang semakin meningkat. Hal tersebut dikarenakan wisata sudah menjadi kebutuhan bagi masyarakat. Selain jumlah wisatawan yang semakin meningkat dari segi pertumbuhan ekonomi masyarakat juga menjadi salah satu peluang dari masingmasing agrowisata. Sehingga diperkirakan agrowisata Pagilaran akan menghasilkan peluang yang serupa dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Ancaman yang harus dihadapi pada objek penelitian Kastoyo (2013) yaitu ketidakstabilan perekonomian, terjadinya bencana dan gangguan alam, tingginya tingkat kemacetan, sarana dan prasarana untuk menuju agrowisata tersebut, pengaruh hari libur terhadap kunjungan, tingginya tingkat persaingan agrowisata didaerah tersebut, hambatan masuk dalam usaha pariwisata yang relatif rendah. Hasil penelitian Safitri (2012) menyebutkan bahwa ancaman yang dihadapi yaitu tingkat inflasi di Jawa Tengah, curah hujan yang tinggi di lokasi agrowisata, terjadinya gangguan alam dan bencana, penyebaran penyakit teh, tingkat persaingan dengan agrowisata di Jawa Tengah. Sedangkan ancaman dari hasil penelitian Ernaldi (2010) yaitu konsumen memiliki keleluasan untuk mencari dan berkunjung ke objek wisata lain, banyaknya agrowisata yang mulai bermunculan, perkembangan usaha agrowisata lain yang sangat pesat dan memiliki ciri khas
8
tertentu, hambatan masuk dalam bisnis atau usaha agrowisata yang relatif rendah, intensitas persaingan yang reatif tinggi. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu (Ernaldi 2010; Safitri 2012; Kastoyo 2013) maka dapat disimpulkan bahwa dari masing-masing agrowisata, yang menjadi ancamannya yaitu tingkat persaingan dikarenakan semakin banyak agrowisata-agrowisata yang mulai bermunculan. Selain tingkat persaingan kondisi alam atau gangguan dari alam juga menjadi ancaman dari masing-masing agrowisata. Sehingga diperkirakan agrowisata Pagilaran akan menghasilkan ancaman yang serupa dengan penelitian-penelitian sebelumnya. Dalam mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, serta peluang dan ancaman memiliki tingkat perbedaan dari masing-masing objek yang dijadikan sebagai tempat penelitian. Setiap objek penelitian memiliki tingkat keunikannya masingmasing dan hal tersebut dapat dijadikan sebagai faktor kekuatan dari objek tersebut. Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan suatu objek dapat dilakukan dengan melihat hasil identifikasi faktor-faktor internal perusahaan sehingga dari identifikasi tersebut dapat dikelompokkan faktor mana yang menjadi kekuatan perusahaan serta kelemahan perusahaan. Sedangkan untuk menentukan atau melihat peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan dapat dilihat melalui identifikasi faktor-faktor eksternal. Dengan mengidentifikasi faktor-faktor eksternal maka perusahaan dapat melihat peluang serta ancaman yang akan dihadapi. Analisis Faktor Internal dan Eksternal Ernaldi (2010) dalam penelitiannya pada analisis faktor internal perusahaan dengan menggunakan matriks IFE menghasilkan total skor kekuatan untuk agrowisata sebesar 2.1499 dan untuk total skor kelemahannya sebesar 0.6768. Dari hasil tersebut dapat dilihat bahwa untuk nilai total skor kekuatannya lebih besar dibandingkan dengan kelemahannya. Total skor matriks IFE diperoleh sebesar 2.867. Yang menjadi kekuatan utama dalam penelitian ini yaitu panorama alam yang indah dengan skor 0.3807 dan yang menjadi kelemahan utamanya yaitu kurang pengawasan terhadap lokasi wisata dan objek-objek wisata yang ada dengan skor 0.1688. Sedangkan pada penelitian Safitri (2012) nilai total tertimbang matriks IFE sebesar 2.8864. Nilai total skor untuk kekuatannya sebesar 2.2943 dan nilai total skor untuk kelemahannya sebesar 0.5923. Yang menjadi kekuatan utama dalam penelitian ini yaitu fasilitas terkelola dengan baik dengan skor 0.2618 dan yang menjadi kelemahan utamanya yaitu belum melakukan riset pasar secara langsung kepada pengunjung dan masyarakat dengan skor 0.1059. Dari kedua hasil penelitian tersebut dapat dilihat bahwa total skor kekuatan pada masing-masing agrowisata lebih tinggi dari pada total skor kelemahannya. Dan yang menjadi kelemahan utama dan kekuatan utama dari masing-masing agrowisata juga berbeda tergantung pada kondisi internal dari perusahaan terkait. Penelitian Safitri (2012) pada analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE menghasilkan nilai total tertimbang sebesar 3.3287. Nilai skor peluang yang terbesar adalah sebesar 0.2369 yaitu penetapan hari libur nasional sedangkan untuk ancaman nilai skor terbesar adalah sebesar 0.2653 yaitu terjadinya bencana dan gangguan alam. Sedangkan pada penelitian Ernaldi (2010) nilai total skor EFE adalah sebesar 2.8773. Nilai skor peluang terbesar adalah
9
sebesar 0.3785 yaitu infrastuktur serta akses jalan yang bagus dan untuk nilai ancaman terbesar adalah sebesar 0.2733 yaitu intensitas persaingan dalam bisnis. Pada kedua penelitian tersebut dapat dilihat bahwa nilai total skor matriks EFE untuk penelitian Safitri lebih besar daripada nilai total skor pada penelitian Ernaldi, keduanya juga memiliki perbedaan dalam nilai dari skor peluang yang terbesar dan nilai ancaman yang terbesar. Sehingga diperkirakan agrowisata Pagilaran juga akan memiliki nilai atau skor yang berbeda dan kekuatan serta kelemahan utamanya juga berbeda dengan agrowisata lain tergantung dengan kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan saat ini. Perumusan Strategi Pengembangan Agrowisata Berdasarkan penelitian Ernaldi (2010) bahwa strategi melakukan promosi lebih aktif dan gencar serta strategi menambah fasilitas penginapan dan fasilitas lainnya merupakan strategi yang diprioritaskan atau diutamakan dibandingkan alternatif strategi yang lainnya. Menurut penelitian Safitri (2012) bahwa strategi yang dirumuskan yaitu menambah fasilitas baru di lingkungan wisata, meningkatkan loyalitas pengunjung, menciptakan sistem manajerial, menciptakan kegiatan promosi dan pemasaran yang lebih efektif, menciptakan fasilitas penelitian dan pengembangan, menjalin kemitraaan dengan objek wisata di wonosobo, dinas pariwisata dan kebudayaan serta agen wisata. Menurut Kastoyo (2013) berdasarkan hasil penelitiannya menyatakan bahwa strategi yang dirumuskan yaitu meningkatkan promosi melalui media cetak, media elektronik yang lebih efektif, serta membuat paket khusus yang telah ditentukan demi meningkatkan pelayanan, menjalin hubungan dengan objek wisata yang lain di Kabupaten Sukabumi, Dinas Pariwisata Kebudayaan Pemuda dan Olahraga, serta kerjasama dengan agen wisata, dalam menciptakan paket wisata, menambah fasilitas outbond yang baru, meningkatkan mutu pelayanan dan dan kualitas dari fasilitas agrowisata dengan ciri khas yang ada, menerapkan pelatihan dan pengembangan SDM, menciptakan sistem manajemen yang jelas dan pengelolaan informasi agrowisata sebagai bagian dari bahan evalusi agrowisata. Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu pada dasarnya agrowisata yang berada di Jawa Barat maupun yang berada di Jawa Tengah sama-sama dalam penelitiannya masih perlu untuk melakukan promosi lebih gencar lagi seperti pada penelitian (Ernaldi 2010; Safitri 2012; Kastoyo 2013). Selain itu juga pada penelitian-penilitan sebelumnya lebih untuk menyarankan penambahan fasilitas yang menjadi penunjang daya tarik pengunjung agrowisata tersebut seperti pada penelitian (Ernaldi 2010; Safitri 2012; Kastoyo 2013). Sehingga diperkirakan agrowisata Pagilaran ini akan menghasilkan rumusan strategi yang serupa dengan penelitian-penelitian yang sudah dilakukan.
KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Teoritis Kerangka pemikiran teoritis digunakan untuk mencapai kebenaran deduktif dengan menarik kesimpulan dari pernyataan-pernyataan yang bersifat umum.
10
Pernyataan umum tersebut berupa teori yang telah diakui kebenarannya oleh kalangan ilmiah. Kerangka pemikiran teoritis disusun untuk menunjukkan keterkaitan antara teori yang dijadikan sebagai acuan dengan penelitian yang akan dilakukan. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan Setiap perusahaan senantiasa mempunyai cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar jati dirinya jelas, yaitu citra nilai dan kepercayaan perusahaan. Menurut Purwanto (2006), visi perusahaan adalah citra nilai dan kepercayaan ideal. Dengan kata lain, visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberi arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan agar setiap tindakan yang dilakukan senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Selanjutnya untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan perusahaan yang menjadi pernyataan usaha dari perusahaan, pernyataan usaha ini disebut misi perusahaan. Menurut David (2009), misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Sedangkan menurut Daft (2007) dalam Safitri (2012), misi merupakan penjelasan yang dinyatakan secara umum tentang skala usaha dan operasi yang membedakan organisasi dengan organisasi lain dibidang yang sama. Isi dari pernyataan misi sering berfokus pada pasar dan pelanggan serta mengidentifikasi usaha dibidang yang diinginkan. Sejumlah pernyataan misi menggambarkan karakteristik perusahaan, seperti nilai perusahaan, kualitas produk yang dihasilkan, fasilitas lokasi, dan perilaku terhadap karyawan. Menurut David (2009) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan organisasional karena tujuan menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, serta pengontrolan. Tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk tiap-tiap divisi. Strategi Menurut David (2009) strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya untuk menjalankan kegiatan usaha dalam jumlah yang besar. Strategi memiliki konsekuensi multifungsional dengan memperhatikan faktor eksternal dan internal yang dihadapi. Craig dan Grant (1996) dalam Safitri (2012) menjelaskan bahwa strategi yang berhasil mampu mengombinasikan empat karakteristik utama dalam pendekatan analisis strategi, yaitu: sasaran, pemahaman lingkungan, penilaian sumberdaya dan kemampuan, serta penerapan yang efektif. Menurut David (2009), perencanaan strategis memiliki pengertian yang sama dengan manajemen strategis yaitu seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
11
lintas fungsional yang membantu sebuah organisasi mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, pengetahuan mengenai kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, menentukan alternatif-alternatif strategi yang paling menguntungkan bagi organisasi dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan jangka panjang. Langkah selanjutnya adalah penerapan strategi dengan cara menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang telah ditetapkan dapat dijalankan dengan benar. Penerapan strategi merupakan tindakan aksi dari manajemen strategis. Penerapan strategi mengharuskan karyawan dan manajer melaksanakan strategi yang telah dirumuskan secara benar. Penilaian strategi merupakan tahap akhir dari manajemen strategis. Hal ini dilakukan untuk memperbaharui strategi di masa yang akan datang, karena berbagai faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga aktivitas utama penilaian strategi yaitu peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang mendasari ditetapkannya sebuah strategi, pengukuran kinerja dan pengambilan langkah korektif. Lingkungan Bisnis Setiap perusahaan atau kegiatan usaha, baik yang berskala besar, menengah, maupun kecil akan berinteraksi dengan lingkungannya. Lingkungan itu sendiri sering mengalami perubahan yang sangat cepat, sehingga perusahaan harus dapat menyesuaikan dengan lingkungan di sekitarnya. Perusahaan yang dapat mengikuti perubahan lingkungan akan mengalami kemajuan, sedangkan perusahaan yang tidak dapat mengikuti perubahan yang terdapat di lingkungan sekitarnya, maka perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran. Lingkungan perusahaan (Business Environment) adalah kekuatan-kekuatan yang memengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan. Pengertian lain tentang lingkungan diungkapkan oleh Robbins dan Coulter (1999) bahwa lingkungan merujuk pada lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar perusahaan tersebut dan secara potensial memengaruhi kinerja perusahaan. Para ahli mengelompokkan lingkungan perusahaan menjadi dua, yaitu lingkungan langsung dan tidak langsung. Beberapa penulis mengelompokkan lingkungan perusahaan menjadi lingkungan makro dan mikro. Dalam hal ini akan dijelaskan pembagian lingkungan perusahaan yang membagi lingkungan perusahaan menjadi dua, yaitu lingkungan eksternal dan internal. 1. Lingkungan Eksternal Sebuah perusahaan harus dapat melihat dan menganalisis lingkungan eksternal perusahaan yang dapat memengaruhi jalannya perusahaan tersebut, karena perusahaan yang dapat berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya akan mempermudah dalam merealisasikan misi perusahaannya. Faktor eksternal perusahaan adalah berbagai faktor yang berada diluar kendali perusahaan dan memberikan peluang, ancaman, serta kendala yang harus dihadapi oleh perusahaan dalam lingkungan bersaingnya.
12
Menururt Pearce dan Robinson (1997) dalam Kastoyo (2013), faktor– faktor yang memengaruhi lingkungan eksternal perusahaan yaitu lingkungan jauh (makro), dan lingkungan industri (mikro). a. Lingkungan Jauh (makro) Menurut David (2009), analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sehingga dengan adanya peluang akan didapat keuntungan, sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Kekuatan faktor – faktor eksternal dapat dibagi menjadi empat kategori atau yang disebut dengan analisis lingkungan jauh, yaitu: i. Politik, Pemerintah, dan Hukum Menurut Kotler dan Amstrong (2004) dalam Kastoyo (2013), lingkungan politik terdiri dari perundang-undangan, badan Pemerintah, dan kelompokkelompok yang berpengaruh yang memengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu di masyarakat tertentu. Menurut David (2009), faktor-faktor politik, Pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan kecil maupun besar. Perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak Pemerintah atau subsidi dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal. ii. Ekonomi Menurut Kotler dan Amstrong (2004) dalam Kastoyo (2013), lingkungan ekonomi merupakan faktor-faktor yang memengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen. Para pemasar harus memberikan perhatian yang penuh pada tren-tren utama dan pola pengeluaran konsumen di dalam suatu pasar. Menurut David (2009), kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat memengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau Negara adalah ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, serta harga produk dan jasa. iii. Sosial, Budaya, dan Lingkungan Kecenderungan sosial dan budaya yang terjadi akan membentuk cara hidup, pekerjaan, memproduksi, dan mengkonsumsi dari suatu masyarakat. Menurut David (2009), perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Menurut Kotler dan Amstrong (2004) dalam Kastoyo (2013), lingkungan budaya terdiri dari institusi dan kelompok lain yang memengaruhi nilai dasar, cara pandang, preferensi, dan perilaku masyarakat. Lingkungan sosial dapat membentuk kepercayaan dan nilai dasar dari masing - masing individu. Karakteristik budaya dapat memengaruhi pembuatan keputusan pemasaran iv. Teknologi Menurut Kotler dan Amstrong (2004) dalam Kastoyo (2013), lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan peluang produk dari pasar baru. Menurut David (2009), kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
13
pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, dan perubahan proses biaya kompetitif dalam suatu industri. b. Lingkungan Industri (mikro) Menururt Pearce dan Robinson (1997) dalam Kastoyo (2013), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen – komponen yang secara implikatif memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya. Menurut Porter (1991) suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri, yaitu: i. Kemungkinan masuknya pesaing baru Kemungkinan masuknya pesaing baru akan meningkatkan intensitas persaingan antar perusahaan. Hambatan masuknya pesaing baru dalam memasuki suatu bisnis yaitu dengan menghasilkan produk berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Oleh karena itu, diperlukan untuk memonitor strategi pesaing baru, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. ii. Kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok yang kuat antara lain: (1) didominasi oleh sedikitnya perusahaan dan terkonsentrasi lebih baik daripada industri di tempat mereka menjual produknya, (2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi atau terdapat biaya pengalihan, (3) pemasok tidak bersaing dengan produkproduk lain dalam industri, (4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kedepan ke industri pembelinya, (5) industri bukan pelanggan penting bagi pemasok. iii. Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen Pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang semakin besar jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, memegang informasi tentang produk dan harga, serta memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk. iv. Potensi pengembangan produk substitusi Ancaman produk substitusi terjadi jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendiferensiasikannya. Produk pengganti yang secara strategi layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, (2) dihasilkan oleh industri yang memiliki laba tinggi. v. Persaingan antar perusahaan sejenis Persaiangan antar perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan dilakukan dengan penurunan harga, peningkatan kualitas,
14
menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. 2. Lingkungan Internal Menurut David (2009), identifikasi atau analisis lingkungan internal perusahaan akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Lingkungan internal yang dapat diidentifikasi adalah manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Hunger and whelen menyatakan bahwa disebut kekuatan apabila perusahaan memiliki faktor lingkungan internal (manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen) yang lebih kuat dan berbeda daripada pesaingnya. Hal ini akan menandakan bahwa perusahaan memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain dan dengan kekuatan ini, perusahaan dapat mengembangkan kegiatan operasionalnya. Sedangkan disebut kelemahan apabila faktor lingkungan internal (manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia dan sistem informasi manajemen) yang dimiliki oleh perusahaan tidak lebih baik dibandingkan perusahaan lain. Hal ini menandakan bahwa pesaing dapat mengerjakan hal tersebut dengan lebih baik sehingga menjadi kelemahan bagi perusahaan. a. Manajemen Menurut David (2009), fungsi manajemen terdiri dari lima bagian yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengontrolan. Perencanaan berkaitan dengan semua aktivitas yang terkait dengan masa depan seperti kegiatan peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi dan pengembangan kebijakan. Pengorganisasian berkaitan dengan semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Sementara pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen sumber daya manusia yang berkaitan dengan tingkat upah, perekrutan, fasilitas kerja dan lain – lain. Aktivitas kelima dalam aspek manajemen adalah pengendalian atau kontrol. Kegiatan ini mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual sama dengan hasil yang diharapkan. b. Pemasaran David (2009), pemasaran dapat digambarkan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan barang dan jasa. Menurut Kotler (2005), terdapat empat macam bauran pemasaran yaitu produk, harga, distribusi, dan promosi. Apabila produk yang dijual berupa jasa maka bauran pemasaran yang digunakan yaitu 7P dengan tambahan personil, bukti fisik, serta proses. c. Keuangan / akuntansi David (2009), menyatakan bahwa keuangan seringkali dianggap sebagai suatu ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif dan daya tariknya bagi investor. Keuangan berkaitan dengan dana yang dibutuhkan dalam
15
operasional perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah kemampuan perusahaan menghasilkan modal jangka pendek dan jangka panjang, pengelola keuangan, struktur modal kerja, pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. d. Produksi / operasi Fungsi produksi / operasi dari suatu bisnis adalah mengubah input menjadi barang dan jasa menurut David (2009). Hal – hal yang perlu diperhatikan pada aspek ini adalah proses produksi, kapasitas produksi, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas yang ditujukan agar barang atau jasa yang dihasilkan berkualitas tinggi. e. Penelitian dan pengembangan Penelitian dan pengembangan (litbang) berkaitan dengan kegiatan pengembangan karena dianggap akan mampu menghasilkan produk atau jasa yang memiliki keunggulan kompetitif. Oleh karena itu, tujuan diadakannya litbang adalah untuk menghasilkan suatu modifikasi atau pengembangan dari produk atau jasa untuk memberikan keunggulan kompetitif pada usaha. f. Sistem informasi manajemen Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial menurut David (2009). Sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer menurut David (2009). Konsep Manajemen Strategi Menurut David (2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi memengaruhi perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Menurut David (2009) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Menurut Wheelen dan Hunger (2003) dalam Kastoyo (2013) manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan atau perencanaan strategi, pelaksanaan atau implementasi, dan evaluasi.
16
Proses manajemen strategi menurut David (2009) terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam satu komponen utama dalam model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen lainnya. Maka, aktivitas formulasi, implementasi, dan evaluasi strategis harus dilaksanakan secara berkelanjutan. Formulasi strategi meliputi pengembangan visi dan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Tujuan dan Manfaat Agrowisata Agrowisata merupakan hasil dari pengembangan pariwisata dan pertanian. Departemen Pertanian (2003) dalam Purnama (2009) menyebutkan bahwa tujuan dari agrowisata adalah untuk meningkatkan penerimaan devisa bagi negara Indonesia maupun pendapatan bagi daerah yang bersangkutan. Adapun tujuan lainnya adalah sebagai berikut: 1. Mengamankan dan melestarikan keberadaan dan citra produk pertanian Indonesia sebagai salah satu diversifikasi produk wisata Indonesia. 2. Menciptakan iklim berusaha yang baik kepada para pengusaha di bidang agro dan pariwisata di dalam penyelenggaraan dan pelayanan Agrowisata. Sugeng (2004) dalam Purnama (2009) mengungkapkan bahwa sektor pertanian yang di dalam perkembangannya terdapat agrowisata, dapat menciptakan lapangan pekerjaan. Manfaat agrowisata secara umum adalah sebagai berikut (Tirtawinata dan Fachrudin 1999) dalam Purnama (2009): 1. Meningkatkan konservasi lingkungan 2. Meningkatkan nilai estetika dan keindahan alam 3. Memberikan nilai rekreasi 4. Meningkatkan kegiatan ilmiah dan pengembangan ilmu pengetahuan 5. Mendapatkan keuntungan ekonomi. Perkembangan industri wisata agro (Tirtawinata dan Fachrudin 1999) dalam Purnama (2009) mengungkapkan permasalahan pengembangan dan pengelolaan sebuah agrowisata. Beberapa permasalahan tersebut yang masih relevan terhadap kondisi saat ini antara lain : 1. Kurangnya kesadaran pengunjung terhadap lingkungan terutama di kawasan agrowisata. Tanpa adanya kesadaran pengunjung terhadap lingkungan, kelestarian sebuah agrowisata akan menjadi rusak. 2. Koordinasi antar sektor dan instansi terkait yang belum berkembang. Dalam pengembangan agrowisata diperlukan sebuah koordinasi yang baik dari semua sektor dan instansi terkait, yang meliputi Pemerintah sebagai pembuat aturan, rakyat atau petani sebagai subjek, dan dunia usaha pariwisata sebagai penggerak ekonomi rakyat. 3. Belum adanya peraturan yang lengkap tentang agrowisata. Pemerintah Indonesia belum mengeluarkan peraturan dan pengembangan yang lengkap mengenai kebijakan pengembangan agrowisata ke depan.
17
Faktor-Faktor Kritis dalam Pengembangan Agrowisata Departemen Pertanian (2008) dalam Purnama (2009) menyebutkan bahwa pengembangan agrowisata yang efektif dan efisien harus memerhatikan hal-hal penting sebagai berikut : 1. Sumber daya manusia Sumber daya manusia meliputi kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan pengelola agrowisata dalam menyediakan, mengemas, menyajikan, paket-paket wisata yang menarik wisatawan untuk berkunjung ke agrowisata tersebut. Keberhasilan dari pengembangan agrowisata sangat tergantung pada kompetensi dari sumber daya manusia yang terlibat dalam agrowisata tersebut, dalam hal ini keberadaan atau peran pemandu wisata dinilai sangat penting sehingga diperlukan suatu pendidikan khusus mengenai agrowisata. Ketersediaan dan upaya penyiapan tenaga pemandu agrowisata saat ini dinilai masih terbatas. 2. Sumber daya alam dan lingkungan Sumber daya alam dan lingkungan mencakup objek wisata yang dijual serta lingkungan sekitar termasuk masyarakat. Sehingga upaya mempertahankan kelestarian alam dan keasrian sumber daya alam yang dijual sangat menentukan keberlanjutan agrowisata. Kondisi lingkungan masyarakat sekitar menentukan minat wisatawan untuk berkunjung. Sebaik apapun atraksi wisata yang ditawarkan, namun jika berada di masyarakat yang tidak menerimanya maka akan menyulitkan dalam pemasaran agrowisata. 3. Promosi Kegiatan promosi merupakan kunci dalam mendorong kegiatan agrowisata. Informasi dan pesan promosi dapat dilakukan melalui berbagai cara seperti melalui leaflet, booklet, pameran, cinderamata, media masa (dalam bentuk iklan atau media audiovisual), serta penyediaan informasi pada tempat publik (hotel, bandara, restoran, dan lainnya). Untuk menjalankan usaha promosi diperlukan kerjasama pengelola agrowisata dengan biro perjalanan, perhotelan dan jasa angkutan. Salah satu metode promosi yang dinilai efektif dalam mempromosikan objek agrowisata adalah metode tasting, yaitu memberikan kesempatan pada calon konsumen atau wisatawan untuk datang dan menentukan pilihan konsumsi dan menikmati produk tanpa pengawasan berlebihan sehingga wisatawan merasa nyaman. 4. Dukungan sarana dan prasarana Kedatangan wisatawan juga ditentukan oleh kemudahan-kemudahan yang diciptakan. Mulai dari pelayanan yang baik, kemudahan akomodasi, transportasi, dan kesadaran masyarakat sekitarnya. Upaya menghilangkan halhal yang bersifat formal atau kaku, menciptakan suasana santai, serta kesan bersih dan aman merupakan aspek penting yang perlu diciptakan. Selain itu, dukungan berupa kebijakan Pemerintah yang kondusif merupakan kerangka dasar yang diperlukan untuk mendorong perkembangan agrowisata. 5. Kelembagaan Pengembangan agrowisata memerlukan dukungan semua pihak, diantaranya Pemerintah, Swasta, lembaga terkait seperti biro perjalanan wisata, perhotelan, perguruan tinggi, serta masyarakat. Pemerintah bertindak sebagai fasilitator dalam mendukung berkembangnya agrowisata.
18
Konsep Perumusan Strategi Menurut David (2009) teknik perumusan strategi dapat dipadukan menjadi kerangka kerja keputusan yang dapat dipakai untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli strategi mengevaluasi dan memilih strategi. Kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman eksternal, serta pernyataan visi, misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya. Terdapat tiga tahapan yang harus dilalui Untuk dapat merumuskan strategi yang tepat berdasarkan kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman eksternal, serta pernyataan misi yang jelas tersebut yaitu: 1. Tahap input Tahap input merupakan tahap pertama dalam merumuskan strategi. Tahap input meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Alat input mengharuskan ahli strategi untuk menghitung secara subjektif dalam tahap awal dari proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik sangat diperlukan dalam menetapkan pembobotan dan penilaian yang tepat. Teknik dalam perumusan strategi pada tahap input adalah dengan analisis Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Evaluasi Faktor Eksternal (EFE). 2. Tahap pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap ke dua yang berfungsi untuk mencocokkan antara kekuatan dan kelemahan dari faktor internal serta peluang dan ancaman dari faktor eksternal. Pada tahap pencocokan terdapat lima cara yang dapat digunakan berdasarkan kerangka penyusunan strategi, yaitu matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy. Seluruh cara tersebut dapat digunakan tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan faktor – faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang cocok bagi perusahaan untuk diterapkan. Matriks Internal-Eksternal (IE) merupakan salah satu perangkat yang cukup baik untuk digunakan karena matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total nilai EFE dan total nilai IFE, selain itu matrik IE juga salah satu alat analisis yang dapat meminimalkan hasil strategi alternatif yang memiliki subjektivitas cukup tinggi. Sehingga, pengunaan matriks Internal-Eksternal (IE) adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih baik dengan mengetahui posisi perusahaan. Matriks IE merupakan alat analisis yang berperan dalam pemetaan divisi divisi perusahaan dalam sebuah diagram skematis, sehingga dapat digolongkan ke dalam matriks portofolio. 3. Tahap keputusan Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan yang merupakan tahapan membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas dari strategi – strategi alternatif yang akan dijalankan. Informasi yang diperoleh pada tahap input dan pencocokan, digunakan dalam tahap keputusan ini. Dalam tahap keputusan ini digunakan analisis Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif atau Quantitative Strategic Matriks Planning (QSPM), teknik ini secara objektif menunjukan strategi alternatif yang paling baik. Menurut David (2009), analisis matriks QSPM dirancang untuk mendapatkan
19
daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik. Sifat positif yang lain dari QSPM adalah bahwa strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan dan tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Kerangka Operasional Kerangka pemikiran operasional digunakan sebagai landasan yang berkaitan dengan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penelitian dan berdasarkan pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan. Proses perumusan strategi alternatif pengembangan agrowisata Pagilaran diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi, dan tujuan dari agrowisata Pagilaran. Identifikasi ini diperlukan untuk mengetahui target apa saja yang ingin dicapai oleh agrowisata Pagilaran sesuai dengan misi. Sebagai usaha yang bergerak di sektor pariwisata, agrowisata Pagilaran harus bersaing dengan agrowisata-agrowisata lain maupun objek wisata yang lainnya dikarenakan kondisi saat ini semakin banyak agrowisata-agrowisata yang bermunculan. Permasalahan yang dihadapi pada kondisi saat ini membuat agrowisata Pagilaran harus memikirkan suatu strategi pengembangan usaha agrowisata Pagilaran agar tidak kalah dengan agrowisata-agrowisata lain serta memiliki daya saing. Perumusan strategi pengembangan tersebut akan melewati tiga tahapan, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap input pada strategi pengembangan akan dirumuskan berdasarkan kondisi serta faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan. Analisis terhadap lingkungan perusahaan terbagi menjadi dua bagian, yaitu analisis lingkungan eksternal yang akan dianalisis menggunakan matriks EFE dan analisis lingkungan internal perusahaan yang akan menggunakan matriks IFE. Hasil dari kedua analisis lingkungan tersebut digunakan sebagai input pada tahap yang kedua yaitu tahap pencocokan. Pada tahap pencocokan ini akan digunakan dua alat analisis yaitu matriks IE dan SWOT. Matriks IE digunakan untuk mengetahui dimana letak posisi perusahaan saat ini, sedangkan analisis SWOT dapat memberikan berbagai alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan dengan mengacu pada hasil analisis matrik IE. Tahap yang terakhir yaitu tahap keputusan, dimana pada tahap keputusan ini menggunakan alat analisis QSPM dan memperoleh input dari analisis SWOT dan juga matriks IFE, EFE. Fungsi dari analisis QSPM ini adalah menilai alternatif strategi yang telah dihasilkan dengan melihat faktor lingkungan perusahaan. Cara melakukannya yaitu dengan memberikan skor terhadap masing-masing alternatif strategi yang telah dihasilkan dan melihat juga dari analisis lingkungan perusahaan. Sehingga dengan penilaian tersebut maka setiap strategi memiliki nilai total skor yang berbeda-beda. Dengan nilai yang berbeda-beda tersebut maka dapat diurutkan dari nilai yang terbesar hingga yang terkecil. Alternatif strategi yang memiliki total skor tertinggi adalah strategi prioritas yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan.
20
Rumusan Masalah Meningkatnya persaingan usaha agrowisata, membuat sebuah perusahaan untuk memikirkan suatu rancangan strategi yang baru agar tetap dapat bersaing serta dapat meningkatkan jumlah kunjungan wisatawan dan dikenal oleh masyarakat secara keseluruhan
Visi dan Misi Perusahaan Agrowisata Pagilaran
Lingkungan Perusahaan
1. 2. 3. 4. 5.
Politik Ekonomi Sosial-Budaya Teknologi Kekuatan kompetitif
Matriks EFE
Identifikasi kekuatan dan kelemahan
Identifikasi peluang dan aancaman
Lingkungan eksternal
Lingkungan internal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Matriks IE
Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi/operasi Sumber daya manusia Penelitian dan pengembangan Sistem informasi manajemen
Matriks IFE
Analisis SWOT
Analisis QSPM Rumusan Strategi Pengembangan Agrowisata Pagilaran
Gambar 1 Kerangka operasional
METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di agrowisata Pagilaran yang berada di Kecamatan Blado, Kabupaten Batang, Jawa Tengah. Pemilihan lokasi penelitian ini dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan (1) banyak potensi-potensi yang perlu dikembangkan pada lokasi agrowisata tersebut (2) agrowisata
21
Pagilaran dapat menjadi salah satu alternatif dalam memperkenalkan dunia pertanian kepada masyarakat umum dan pada generasi muda pada khususnya. Kegiatan pengumpulan data dilaksanakan pada bulan April 2016 hingga Mei 2016. Jenis dan Sumber Data Pengumpulan data merupakan salah satu tahapan penting dalam kegiatan penelitian. Data yang digunakan untuk penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder, baik bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama, berupa pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner untuk mengetahui faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan agrowisata. Data penunjang lainnya didapat dari situs internet, artikel, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan pembanding, serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS), dan Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Batang. Metode Penentuan Sampel Metode penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah non probability sampling dengan teknik purposive sampling, yaitu penentuan sampel yang didasarkan atas kriteria yang telah ditentukan. Teknik purposive sampling digunakan karena kajian penelitian ini membahas tentang perumusan strategi kebijakan suatu perusahaan sehingga pemilihan responden ditujukan kepada pihak – pihak internal perusahaan yang terkait dalam penentuan strategi dan kebijakan perusahaan. Responden pihak internal adalah pengelola dan pengawas agrowisata Pagilaran. Responden dari pihak eksternal yaitu berasal dari Dinas Pariwisata. Responden dari pihak eksternal tersebut diharapkan dapat memberikan penilaian yang lebih objektif dari responden pihak internal. Responden dipilih secara sengaja dan memiliki kontribusi besar dalam perumusan strategi dan dapat mewakili perusahaan serta wewenang mengenai data – data yang dibutuhkan dalam penelitian. Terdapat pula responden dari pihak konsumen, yang juga sebagai responden dari pihak eksternal. Data dari responden konsumen ditujukan untuk menguatkan faktor – faktor internal dan eksternal yang memengaruhi dalam perumusan strategi. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif, analisis kualitatif, dan analisis kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, gambar, dan uraian. Analisis kuantitatif yang akan dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating, dan skor, sedangkan analisis kualitatif berupa uraian dari hasil analisis kuantitatif. Data-data yang berhasil dikumpulkan diolah dan
22
dianalisis dalam tiga tahap yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage) dengan menggunakan alat analisis yang terdiri dari matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM (David 2009). Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan serta mendeskripsikan mengenai gambaran umum perusahaan. Analisis ini dilakukan dengan observasi langsung di lokasi penelitian serta wawancara langsung dengan responden melalui pengisian kuesioner. Formulasi Strategi Menurut David (2009) formulasi strategi dilakukan pada tiga tahap, yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokkan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). 1. Tahap input Alat analisis yang digunakan pada tahap input adalah matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan matriks EFE berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan. Informasi yang diperoleh dari kedua matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengumpulkan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri atas identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot dan penentuan rating pada matriks EFE dan IFE. a. Analisis lingkungan eksternal Analisis eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan. Analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan sehingga perusahaan harus dapat merespon perubahan eksternal tersebut dengan merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari adanya peluang dan menghindari atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul. Langkah yang dilakukan dalam merumuskan lingkungan eksternal agrowisata Pagilaran adalah dengan melakukan studi pustaka mengenai perkembangan faktor-faktor eksternal perusahaan seperti kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, kekuatan politik, Pemerintah, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan persaingan. b. Analisis lingkungan internal Analisis lingkungan internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditiru dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus. Strategi dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin menjadi kompetensi khusus (David 2009). Langkah yang dilakukan dalam merumuskan lingkungan internal agrowisata Pagilaran adalah dengan melakukan studi pustaka mengenai perkembangan faktor-faktor internal perusahaan seperti
23
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. c. Matriks EFE dan IFE Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan ke dalam matriks EFE dan IFE. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ditujukan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi mengenai peluang dan ancaman dari analisis faktor eksternal. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ditujukan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari analisis faktor internal dalam area fungsional bisnis (David 2009). Matriks EFE dan IFE dapat dibuat dengan lima tahapan: i. Identifikasi dan mendaftarkan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) serta faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi perusahaan. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor pembobotan karena bobot selalu berjumlah 1,0. ii. Penentuan bobot pada analisis eksternal dan internal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah; 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal, 2 = jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal, 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal. Tabel 4 Penilaian bobot faktor strategis internal dan eksternal perusahaan Faktor strategi internal A B C ... Faktor strategi eksternal K L M ... Total
A
B
C
....
Total
Bobot
K
L
M
....
Total
Bobot
Sumber : David (2009)
iii. Penentuan rating (peringkat) untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3 dan 4. Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala: 1= respon perusahaan rendah 3= respon perusahaan di atas rata-rata
24
2= respon perusahaan rata-rata 4= respon perusahaan superior Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala: 1= sangat lemah (kelemahan utama) 3= cukup kuat (kekuatan kecil) 2= tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 4= sangat kuat (kekuatan utama) iv. Mengalikan setiap bobot dengan rating untuk mendapatkan pembobotan. Hasil perkalian setiap bobot dengan rating tersebut berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.00 sampai 1.00. Kemudian menjumlahkan pembobotan untuk mendapatkan total skor pembobotan perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis internal dan eksternalnya. Total pembobotan akan berkisar antara 1 sampai dengan 4 dengan rata – rata 2.5. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukan bahwa perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluangpeluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 4 mengidentifikasi bahwa perusahaan saat ini telah sangat baik dalam memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman – ancaman. Nilai 2,5 menggambarkan bahwa perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata – rata. Tabel 5 Matriks external factor evaluation (EFE) Faktor kunci eksternal Peluang Ancaman Total
Bobot
Peringkat
Skor (bobot × peringkat)
1.00
Sumber : David (2009)
Matriks IFE juga hampir serupa dengan matriks EFE, hanya saja yang menjadi faktor kunci adalah kekuatan dan kelemahan. Nilai 1 pada matriks IFE menunjukkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 4 mengindikasikan bahwa situasi internal perusahaan sangat baik. Nilai 2,5 untuk matriks IFE menunjukan situasi internal perusahaan berada pada tingkat rata – rata. Tabel 6 Matriks internal factor evaluation (IFE) Faktor kunci internal
Bobot
Kekuatan Kelemahan Total
1.00
Sumber : David (2009)
Peringkat
Skor (bobot × peringkat)
25
2 Tahap pencocokan Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal (David 2009). Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam penelitian ini analisis pada tahap pencocokkan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan. a. Matriks IE Matriks Internal Eksternal menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail. Menurut David (2009), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar batas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat dilakukan. Namun untuk mengenali variabel kunci yang menawarkan respon yang dapat dilakukan. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, Pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kakuatan dan kelemahan internal perusahaan dibidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen David (2009). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks InternalEksternal (IE) yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda David (2009). i. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Posisi ini berada pada sel I, II, atau IV. Dalam hal ini biasanya perusahaan mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer lain. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua posisi ini. ii. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Posisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII, dalam hal ini
26
perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan profit. iii. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Posisi yang umum masuk sel VI, VIII, atau IX, pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat bersaing secara efektif, seringkali dibutuhkan strategi yang menekankan penghematan. b. Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Matriks SWOT diperoleh dari hasil identifikasi matriks IFE dan matriks EFE. Matriks SWOT juga memperlihatkan kesesuaian antara kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang cukup penting dalam membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT. Langkah – langkah dalam menganalisis SWOT adalah: i. Menuliskan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. ii. Menuliskan peluang dan ancaman eksternal perusahaan. iii. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi SO. iv. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi WO. v. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi ST. vi. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal den mencatat hasil strategi WT. Tabel 7 Penyusunan strategi dengan matriks SWOT Eksternal
Kekuatan atau Strength (S)
Kelemahan atau Weaknesses (W)
Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WO Strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Internal
Peluang atau Opportunities (O)
Ancaman atau Threats (T)
Sumber : David (2009)
3 Tahap keputusan Tahap terakhir dalam kerangka perumusan strategi adalah tahap keputusan, dalam tahap ini digunakan alat analisis Quantitative Strategic
27
Planning Matrix (QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2009). Terdapat enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut: a. Memasukkan peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan ke dalam kolom sebelah kiri dari QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. b. Memberikan bobot untuk masing masing faktor internal dan eksternal. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. c. Memeriksa tahap perumusan strategi dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. d. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score/AS). Tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif strategi – strategi tersebut. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis internal dan eksternal, satu persatu. Bila faktor sukses tersebut memengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat, maka strategi harus dibandingkan relatif terhadap faktor kunci. Nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. e. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score/TAS). Total nilai daya tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi TAS, maka semakin menarik alternatif strategi itu. f. Menghitung jumlah keseluruhan total nilai daya tarik. Jumlah keseluruhan total daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi STAS menunjukan strategi tersebut semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategi.
28
Tabel 8 Matriks QSPM Faktor-faktor kunci
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total nilai daya tarik Sumber : David (2009)
GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN Profil Desa Keteleng Sejarah Desa Desa Keteleng merupakan salah satu desa yang masuk wilayah Kecamatan Blado, Kabupaten Batang, Provinsi Jawa Tengah dan merupakan salah satu desa yang berada di jalur pegunungan dataran tinggi Dieng. Nama desa Keteleng terbentuk sejak kerajaan Mataram yang berarti terpandang dan sampai saat ini tetap dilestarikan oleh warga desa. Asumsi masyarakat luar juga selalu menganggap bahwa desa Keteleng lebih mashur dari desa lain disekitarnya. Karena kemashurannya itu, sekitar tahun 1830-an Belanda datang dan menduduki desa Keteleng dikarenakan melihat potensi yang bagus untuk investasi dibidang perkebunan. Pemerintah Belanda mulai menanam kopi dan teh di wilayah desa Keteleng tepatnya di dukuh Pagilaran. Pada tahun 1922, Pemerintah Belanda mulai membangun pabrik teh dan sampai saat ini pabrik tersebut masih berdiri. Desa Keteleng mempunyai keanekaragaman kehidupan dibidang politik, agama, dan sosial budaya. Di tiga wilayah dusun yang berada di desa Keteleng terdapat pemukiman khusus untuk karyawan PT Pagilaran, merupakan salah satu aset yang berharga karena perumahan tersebut merupakan peninggalan Belanda yang hanya terdapat di desa Keteleng dan tidak ada di wilayah lain. Mata pencaharian dari sebagian penduduk desa Keteleng mayoritas sebagai karyawan PT Pagilaran, sedangkan sebagian penduduk lainnya bermata pencaharian sebagai
29
petani, buruh tani, dan pedagang. Mengingat desa Keteleng merupakan desa agraris. Luas wilayah perkebunan Swasta di desa Keteleng seluas 712.935 ha yang merupakan salah satu sentra penghasil teh terbesar di Jawa Tengah. Bahkan saat ini telah menjadi eksportir teh terbesar kedua di Indonesia. Sebagian wilayah perkebunan rakyat adalah petani teh, cengkeh, kopi, dan lain-lain. Kondisi Geografi Desa Keteleng merupakan salah satu dari 18 desa di wilayah Kecamatan Blado. Terletak 10 km kearah selatan dari kecamatan. Desa Keteleng mempunyai luas wilayah kurang lebih 884 hektar. Batas desa sebelah timur adalah desa Ngadirejo, sebelah barat adalah desa Bismo, sebelah utara adalah desa Kalisari, dan sebelah selatan adalah desa Gerlang dengan perbatasan pegunungan. Sebagaimana desa-desa lain di wilayah pegunungan di Indonesia, desa Keteleng mempunyai iklim penghujan, dengan curah hujan yang tinggi setiap tahunnya. Hal tersebut mempunyai pengaruh secara langsung terhadap pola tanam dan jenis tanaman yang cocok ditanam di wilayah desa Keteleng Kecamatan Blado. Penggunaan tanah di desa Keteleng sebagian besar diperuntukan untuk tanah perkebunan teh Swasta dan perkebunan rakyat. Sisanya untuk tanah kering yang merupakan bangunan dan fasilitas-fasilitas lainnya. Demografi Jumlah penduduk desa Keteleng yaitu sebesar 2.498 orang dengan jumlah kepala keluarga sebesar 727 kepala keluarga. Dari total jumlah penduduk tersebut 499 orang termasuk kedalam golongan warga miskin. Masih cukup banyak jumlah warga miskin di desa Keteleng yang hampir sekitar 20% dari total jumlah penduduk desa Keteleng. Kondisi tersebut juga yang membuat tingkat pendidikan warga desa Keteleng masih rendah yang rata-rata hanya lulusan SD, SMP, dan SMA dikarenakan masalah ekonomi sehingga kesulitan apabila melanjutkan sekolah ke jenjang yang lebih tinggi. Keadaan Sosial Masyarakat desa Keteleng mayoritas memiliki tingkat pendidikan akhir SD, SMP, dan SMA. Hal tersebut dapat disebabkan karena adanya keterbatasan dari segi ekonomi. Sehingga mayoritas masyarakat tidak dapat melanjutkan sekolah kejenjang berikutnya. Masyarakat yang lulusan sarjana maupun pasca sarjana jumlahnya sangat sedikit dibandingkan dengan lulusan SD, SMP, dan SMA, perbedaan yang cukup jauh diantara keduanya. Keadaan Ekonomi Desa Keteleng merupakan desa agraris. Sebagian besar penduduknya bermata pencaharian sebagai petani. Mayoritas mereka bekerja di PT Pagilaran baik dibagian kebun maupun di bagian pabrik. Buruh menjadi mayoritas di desa Keteleng dengan jumlah yang sangat besar dibandingkan dengan pekerjaan lainnya. Masyarakat desa Keteleng selain bertani mereka juga beternak. Ternak yang menjadi mayoritas di desa Keteleng adalah ternak ayam/itik. Selain ayam/itik masyarakat desa Keteleng juga ada yang memiliki hewan ternak
30
kambing dan sapi namun jumlah mereka yang memiliki hewan ternak kambing dan sapi jumlahnya lebih sedikit dibandingkan yang beternak ayam/itik. Tabel 9 Data kependudukan desa Keteleng No
Keterangan
1
Jumlah Penduduk
2
Tingkat Pendidikan
3
Pekerjaan
Indikator Rw I Rw II Rw III Rw IV SD SMP SLTA Diploma/Sarjana Pasca Sarjana Petani Pedagang Buruh TNI/POLRI/PNS Wiraswasta Lain-Lain
Jumlah (jiwa) 585 592 1251 99 539 864 714 35 1 277 171 832 20 16 20
Sumber : Data kelurahan desa Keteleng (2015)
Profil Perusahaan Pada tahun 1840, seorang warga negara berkebangsaan Belanda bernama E. Blink membuka tanah hutan di daerah Pagilaran kemudian ditanami dengan tanaman kina dan kopi. Ternyata hasil yang diperoleh kurang menggembirakan. Untuk itu pada tahun 1899, diganti dengan tanaman teh. Ternyata hasilnya lebih baik karena keadaan alam dan tanah di daerah Pagilaran sesuai untuk budidaya tanaman teh. Setelah mengalami sedikit perkembangan, perkebunan tersebut diambil alih oleh Belanda yang berkedudukan di Semarang. Dalam pengelolaan Belanda ini perkebunan teh mengalami perkembangan pesat. Hal ini terbukti dengan adanya penambahan areal perkebunan, yaitu dengan cara melelang tanah di sekitarnya. Pada tahun 1920 dalam masa Belanda, pabrik teh mengalami kebakaran sehingga usaha dan kegiatannya berhenti total. Akhirnya pada tahun 1922 perkebunan teh ini dibeli oleh Inggris yang kemudian diadakan perbaikan kembali dan pada tahun 1924 dibangun pabrik kembali. Pada tahun 1928 oleh Inggris perkebunan Pagilaran digabungkan dengan P & T Lands (Pemanukan dan Tjiasem). Pada masa penggabungan ini perkebunan teh mengalami perkembangan yang pesat sehingga untuk mengangkut pucuk teh dari kebun ke pabrik dimulailah pembangunan sarana kereta gantung untuk mempermudah pengangkutan pucuk teh dari kebun ke pabrik pengolahan teh. Dikarenakan Inggris kalah dengan Jepang dalam perang Asia Timur Raya, maka perkebunan dikuasai oleh Jepang tahun 1942 sampai 1945 dan tanaman
31
perkebunan diganti dengan tanaman pangan untuk memenuhi kebutuhan pangan tentara Jepang dalam perang dunia kedua. Pada tahun 1947 sampai 1949 perkebunan dikuasai oleh Inggris lagi, kemudian dilakukan pembangunan dengan peralatan lama yang masih tersisa akibat perusakan Jepang. Pada tahun 1964 melalui Surat Keputusan Menteri PTIP, Prof. Ir. Toyib perkebunan diserahkan kepada Universitas Gadjah Mada untuk dijadikan sarana pendidikan dan penelitian mahasiswa. Selanjutnya nama perusahaan diganti dengan Perusahaan Negara (PN) Pagilaran dan pengelolaannya diserahkan kepada Fakultas Pertanian UGM. Untuk mengenangnya maka tanggal 23 Mei dijadikan hari lahirnya PT Pagilaran. Pada tanggal 1 Januari 1974 status perusahaan diganti dari PN Pagilaran menjadi PT Perkebunan Perindustrian Perdagangan dan Konsultasi PT Pagilaran. Visi Misi dan Tujuan PT Pagilaran 1. Visi a. Menjadi perusahaan perkebunan dalam arti luas dengan kinerja yang produktif, yang dapat tumbuh pada aras yang tinggi, melalui pilihan penerapan teknologi dan sistem pengelolaan yang efektif dan efisien. b. Menjadi pelopor dalam usaha perkebunan sebagai pengejawantahan sinergi kerja penelitian Fakultas Pertanian UGM dan kegiatan usaha perusahaan melalui kajian nalar krida-krida teknologi produksi dan pengolahan, berikut pengembangan penerapannya, dan secara nyata menyumbang temuan pengetahuan baru dan terobosan teknologi baru berikut kesesuaian penerapannya. c. Menjadi percontohan bagi masyarakat pelaku usaha perkebunan dan objek studi bagi kalangan akademik melalui kegiatan usaha yang produktif, kesesuaian pemanfaatan teknologi dan tindakan konservatif terhadap sumber daya lahan. 2. Misi a. Mengembangkan unit-unit kegiatan produksi yang ekonomis dan menguntungkan dengan citra korporat yang kuat b. Berperan aktif dalam penyediaan sarana kelancaran pelaksanaan, pendidikan dan penelitian Fakultas Pertanian UGM, melalui yayasan pembina Fakultas Pertanian c. Menjadi wahana bagi kegiatan penelitian dalam bidang perkebunan dalam arti luas bersama dengan Fakultas Pertanian UGM melalui komoditaskomoditas yang dikembangkan sehingga memungkinkan terjadinya sinergi yang mutualistik bagi Fakultas Pertanian maupun PT Pagilaran d. Berperan aktif sebagai agent of development bagi wilayah dan masyarakat sekitar unit kegiatan usaha perusahaan melalui sosialisasi pemikiran baru dan penemuan teknologi dibidang perkebunan yang memberikan manfaat baik secara ekonomis maupun ekologis. 3. Tujuan a. Membangun dan mengembangkan usaha-usaha yang berkelanjutan yang berbasis pertanian dalam arti luas b. Membangun usaha-usaha yang bermanfaat baik finansial maupun nonfinansial bagi pemangku kepentingan (pemilik, pengelola, pegawai,
32
c.
d. e.
f. g.
karyawan, mitra usaha) serta masyarakat luas utamanya dalam penyediaan lapangan kerja Mengutamakan tercapainya manfaat yang proporsional baik yang menyangkut aspek ekonomis, pembelajaran pertanian dalam arti luas, konservasi sumber daya lahan dan penyediaan lapangan kerja Menciptakan dan memenuhi kebutuhan konsumen akan produk dan jasa yang berkualitas dengan layanan yang profesional Mengembangkan rekayasa produksi dan pemasaran produk sendiri maupun produk perkebunan Indonesia pada umumnya yang memenuhi standar kualitas yang sesuai dengan segmen pasar Mengembangkan dan mengaktualisasikan kemampuan kewirausahaan untuk mengembangkan usaha pertanian secara efektif dan efisien Mengembangkan jejaring hubungan kemitraan dan persahabatan keluarga besar PT Pagilaran dan mitra usahanya dalam rangka pengembangan usaha PT Pagilaran yang lestari. Profil Agrowisata Pagilaran
PT Pagilaran merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak dibidang tanaman perkebunan dengan fokus utamanya yaitu tanaman teh. Seiring berjalannya waktu tren wisata semakin berkembang pesat dikalangan masyarakat. Salah satu tren wisata yang berkembang di masyarakat yaitu wisata alam. Karena dengan adanya kondisi seperti itu PT Pagilaran memanfaatkan peluang yang ada dengan melakukan diversifikasi usaha yaitu dengan membangun unit usaha baru terutama dibidang pariwisata dengan konsep pertanian untuk memanfaatkan peluang yang ada. Disamping dengan adanya tren wisata yang semakin berkembang pesat, agrowisata Pagilaran juga sebagai upaya dalam meningkatkan nilai tambah perusahaan, meningkatkan dan mempertahankan keberlangsungan serta kelestarian pengelolaan PT Pagilaran. Dasar hukum dan perijinan dalam mengembangkan agrowisata di PT Pagilaran berdasarkan (1) Keputusan Bersama menteri Pertanian dan Menteri Pariwisata Pos dan telekomunikasi Nomor 204/KPTS/HK050/4/1989 dan Nomor KM 46/PW.004/ MPPT-89, Tentang Koordinasi Pengembangan Wisata Agro. (2) Surat Perjanjian Pokok Kerjasama Pemasaran Objek Wisata Agro antara Komisi Wisata Agro Departemen Pertanian dengan Association of Indonesian Tour and Trevel Agency (ASITA) tanggal 28 April 1995. (3) Surat Dirjen Perkebunan No. PL.210/E5.18/01.97 tanggal 14 Januari 1997, perihal Pengembangan Wisata Agro pada areal Perkebunan. (4) SK Direksi PT Pagilaran Tahun 1997, 1999, dan Tahun 2001 tentang Pengelola Agrowisata PT Pagilaran. (5) Keputusan Bupati Batang No 556/316/2000 tentang Pemberian Wewenang Pemberian Ijin Usaha di Bidang Pariwisata. (6) Peraturan Daerah Kabupaten Batang No 11 Tahun 2002 Retribusi Izin Usaha di Bidang Kepariwisataan. (7) Keputusan Kepala Kantor Pariwisata Kabupaten Batang No 556/17/2003 tentang Izin Usaha Agrowisata PT Pagilaran. Sehingga pada tahun 2003 agrowisata Pagilaran telah disahkan sebagai objek pariwisata yang berada di wilayah Kabupaten Batang oleh Pemerintah Daerah Batang.
33
Gambaran Umum Agrowisata Pagilaran Agrowisata Pagilaran merupakan salah satu tempat wisata yang berada di Kabupaten Batang dan merupakan wisata yang sangat potensial di daerah tersebut. Agrowisata Pagilaran dikelola oleh pihak Swasta dan merupakan bagian dari PT Pagilaran. Agrowisata Pagilaran ini dikelilingi oleh perkebunan teh disepanjang jalan menuju lokasi wisata. Pemandangan yang sangat menarik dengan hamparan perkebunan teh dan pegunungan. Agrowisata Pagilaran itu sendiri terletak di lereng utara dataran tinggi Dieng, dengan ketinggian 1000 sampai 1500 meter dpl. Lingkungan pertamanan yang indah, nyaman, sejuk dengan suhu udara antara 15º22ºC membuat pengunjung yang datang ke lokasi wisata tersebut akan merasa nyaman. Pengunjung yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran juga dapat menikmati indahnya matahari terbit dan terbenam dan tidak perlu cemas karena agrowisata Pagilaran juga mempunyai fasilitas bagi pengunjung yang ingin menginap di kawasan agrowisata Pagilaran. Selain menikmati terbit dan terbenamnya matahari, pengunjung juga dapat menikmati paket wisata yang tersedia seperti paket wisata tea factory. Paket tea factory merupakan salah satu paket wisata pendidikan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran. Pengunjung dapat belajar dan melihat proses pengolahan teh mulai dari proses pemetikan hingga proses akhir menjadi teh yang siap untuk diseduh. Selain paket tersebut agrowisata Pagilaran juga memiliki paket wisata outbound. Paket wisata ini biasanya dipakai untuk melatih kerjasama dalam tim, melatih kekompakan, serta melatih mental dari para peserta yang memakai jasa paket wisata outbound. Visi Misi dan Tujuan Agrowisata Pagilaran Visi dari agrowisata Pagilaran yaitu pengembangan agrowisata berwawasan lingkungan dengan acuan diversifikasi usaha untuk peningkatan pendapatan dan pemberdayaan ekonomi, pendidikan, dengan tetap mempertahankan azas manfaat bersama terhadap seluruh para palaku pariwisata dan masyarakat. Dalam mewujudkan visi agrowisata Pagilaran, misi yang diletakkan adalah misi ekonomi, pendidikan, budaya, sosial dan lingkungan yang dilaksanakan secara berkesinambungan, yaitu : 1. Misi ekonomi mengarah pada perolehan pendapatan berazas manfaat untuk perusahaan, karyawan, Pemerintah dan masyarakat. Ekonomi kerakyatan diberdayakan dengan melakukan kemitraan dengan masyarakat sekitar. 2. Misi pendidikan dengan memberdayakan setiap objek dan atraksi yang ada sebagai sarana agrowisata pendidikan yang merupakan maskot agrowisata Pagilaran. 3. Misi sosial budaya dimaksudkan dengan mengembangkan agrowisata namun tetap melestarikan nilai-nilai luhur dan budaya masyarakat perkebunan dan sekitarnya. 4. Misi lingkungan sasarannya adalah terciptanya kondisi sapta pesona dan kelestarian lingkungan kawasan agrowisata Perkebunan Teh PT Pagilaran. Tujuan dari agrowisata Pagilaran adalah mengelola potensi agro yang profesional, menguntungkan dan harmonis dengan bisnis inti yaitu perkebunan dan pengolahan teh. Visi misi dan tujuan dari agrowisata Pagilaran dengan PT
34
Pagilaran sudah cukup konsisten namun dalam pelaksanaan visi misi serta tujuan dari agrowisata tersebut perlu untuk dilakukan evaluasi kembali apakah sudah sesuai dengan visi misi dan tujuan yang ditetapkan.
HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Lingkungan Agrowisata Pagilaran Gambaran Umum Konsumen Gambaran umum konsumen memberikan penjelasan mengenai karakteristik pengunjung agrowisata Pagilaran. Alat yang digunakan adalah dengan melalui kuesioner. Kuesioner ini dibagikan kepada 30 orang pengunjung agrowisata Pagilaran secara sengaja dan yang sudah pernah berkunjung ke agrowisata Pagilaran minimal satu kali. Hasil pengolahan kuesioner mengenai gambaran umum konsumen agrowisata Pagilaran dapat disimpulkan bahwa konsumen yang datang ke agrowisata Pagilaran rata-rata berusia antara 16 sampai 25 tahun persentase sebesar 60% dengan jumlah antara laki-laki dan perempuan hampir sebanding. Pengunjung yang datang juga mayoritas berasal dari wilayah Jawa Tengah dengan pendidikan terakhir yaitu SMA dengan pekerjaan sebagai pelajar/mahasiswa dengan persentase sebesar 47%. Sehingga agrowisata Pagilaran sangat cocok sebagai alternatif dalam pengenalan dunia pertanian kepada para pelajar maupun mahasiswa dan masyarakat luas. Pengenalan akan dunia pertanian dirasa sangat perlu untuk generasi muda khususnya agar generasi muda tersebut tidak hanya menikmati produk yang sudah ada tanpa mengetahui bagaimana produk tersebut sampai ada. Pengunjung yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran rata-rata belum berkeluarga dengan persentase sebesar 70%. Apabila pengunjung sudah berkeluarga secara otomatis akan memengaruhi pengeluaran yang dikeluarkan saat berkunjung ke agrowisata Pagilaran. Pengunjung rata-rata datang ke agrowisata Pagilaran bersama keluarga atau teman. Tujuan berkunjung ke agrowisata Pagilaran rata-rata untuk berlibur/rekreasi sebesar 87% dan yang bertujuan untuk tambahan pengetahuan hanya sebesar 13%. Dengan hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa tingkat keiingintahuan dalam dunia pertanian masih cukup rendah dikalangan masyarakat. Oleh karena itu agrowisata Pagilaran perlu untuk mencari alternatif terhadap konsep agrowisata agar lebih mengedepankan tentang dunia pertanian yang sesuai dengan visi, misi perusahaan yaitu sebagai sarana pendidikan. Pendapatan per bulan pengunjung yang datang ke agrowisata Pagilaran mayoritas berkisar dibawah lima ratus ribu. Namun dapat dilihat pula bahwa dari pendapatan yang menengah ke bawah hingga menengah ke atas semuanya dapat berkunjung ke agrowisata Pagilaran. Dengan melihat hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa agrowisata Pagilaran ini merupakan tempat wisata untuk semua kalangan mulai dari menengah ke bawah hingga menengah ke atas. Pengeluaran yang dikeluarkan saat berkunjung ke agrowisata Pagilaran mayoritas juga tidak terlalu besar berkisar antara lima puluh ribu hingga seratus ribu sekali berkunjung. Konsumen berkunjung ke agrowisata Pagilaran dengan pertimbangan
35
utama yaitu kenyamanan serta mengetahui lokasi agrowisata Pagilaran mayoritas dari orang lain. Tabel 10 Gambaran umum konsumen agrowisata Pagilaran Keterangan Pengunjung Jenis Kelamin Usia Alamat Status Pernikahan
Pendidikan Terakhir
Pekerjaan
Pendapatan
Tujuan Kunjungan Frekuensi Kunjungan (Per Bulan)
Hari Kunjungan
Berkunjung Dengan Perolehan Informasi Pertimbangan Utama Untuk Berkunjung
Pengeluaran Per Kunjungan
Indikator Laki-Laki Perempuan 16-25 26-35 36-45 Jawa Tengah Luar Jawa Tengah Sudah Menikah Belum Menikah SMP SMA Diploma Sarjana/Pasca sarjana Pelajar/Mahasiswa PNS Wiraswasta Pegawai Swasta Lainnya <500ribu 500ribu-1 Juta 1000001- 2 Juta 2000001- 3 Juta >3 Juta Berlibur/Rekreasi Tambahan Pengetahuan 1 Kali 2 Kali 3 Kali >3 Kali Hari Libur (Tanggal Merah) Hari Kerja Sabtu/Minggu Keluarga Rombongan Teman Pasangan Orang Lain Lokasi Yang Dekat Harga Kenyamanan <50000 50 Ribu - 100 Ribu 101 Ribu - 150 Ribu >200 Ribu
Jumlah 13 17 18 8 4 29 1 9 21 5 15 3 7 14 1 6 4 5 11 6 8 4 1 26 4 22 2 4 2 25 1 4 11 1 12 6 30 9 1 20 13 12 3 2
Persentase (%) 43 57 60 27 13 97 3 30 70 17 50 10 23 47 3 20 13 17 37 20 27 13 3 87 13 73 7 13 7 83 3 13 37 3 40 20 100 30 3 67 43 40 10 7
36
Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan pada akhirnya akan memperoleh faktor-faktor kekuatan dan kelemahan. Setiap perusahaan pasti memiliki kekuatan maupun kelemahan, sehingga sangat dibutuhkan suatu langkah dalam memanfaatkan kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk mengurangi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah suatu kondisi di dalam perusahaan yang dapat berpengaruh langsung terhadap kelangsungan perusahaan. Terdapat beberapa aspek dalam menganalisis lingkungan internal perusahaan yang berpengaruh terhadap perusahaan. Aspek-aspek tersebut meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Untuk mendapatkan faktor strategis internal atau faktor penentu yang memengaruhi keberlangsungan perusahaan maka diperlukan identifikasi pada aspek-aspek tersebut. Manajemen Agrowisata Pagilaran merupakan bagian dari perusahaan PT Pagilaran. Keputusan tertinggi agrowisata Pagilaran dipegang oleh pengelola agrowisata dengan arahan dari pengawas agrowisata Pagilaran. Agrowisata Pagilaran memiliki struktur organisasi dan pembagian kerja yang cukup jelas. Namun dalam pelaksanaannya terkadang tidak sesuai dengan yang telah tertulis dalam pembagian kerja. Sehingga perlu untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan. Pemasaran Pemasaran merupakan salah satu kegiatan perusahaan untuk memperoleh pendapatan. Pemasaran juga merupakan salah satu bagian terpenting dalam suatu usaha baik dalam pemasaran produk barang maupun jasa. Kesuksesan berjalannya suatu usaha salah satunya dipengaruhi oleh bagaimana cara memasarkan produknya tersebut sehingga konsumen dapat mengenal produk yang dijual dari suatu perusahaan tersebut. Pemasaran mengkaji mengenai penerapan segmenting, targetting, dan positioning, serta bauran pemasaran (marketing mix) yang diterapkan oleh perusahaan meliputi produk, harga, distribusi, promosi, personil, bukti fisik, dan proses. Analisis mengenai pemasaran mempermudah suatu usaha dalam menetapkan target konsumen dan karakteristik produknya. 1. Analisis STP a. Segmentation Segmentasi merupakan suatu proses membagi- bagi konsumen kedalam kelompok-kelompok tertentu. Terdapat tiga macam segmentasi pasar yaitu meliputi segmentasi geografis, segmentasi demografi, serta segmentasi perilaku. Di dalam agrowisata Pagilaran itu sendiri berdasarkan pada data historikal pengunjung terlihat bahwa segmentasi geografis dari pengunjung agrowisata Pagilaran adalah mayoritas dari wisatawan domestik sedangkan untuk wisatawan mancanegara masih terbilang sedikit yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran. Sedangkan dilihat dari segmentasi demografisnya
37
berdasarkan tingkat pendapatan terlihat bahwa wisatawan yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran mulai dari menengah ke atas dan menengah ke bawah, dilihat dari tingkat pendidikannya terlihat bahwa mulai dari pendidikan SD sampai pegawai instansi Pemerintahan, dilihat dari tingkat usia terlihat bahwa pengunjung dari agrowisata Pagilaran untuk semua tingkatan umur dan mayoritas memiliki usia 16 sampai 25 tahun. Sedangkan pada segmentasi psikografis atau perilaku, segmen yang dituju dari agrowisata Pagilaran yaitu wisatawan yang mencintai keindahan alam serta lingkungannya dan memiliki ketertarikan terhadap sistem agribisnis teh mulai dari proses pemetikan hingga proses pengemasan. Jadi dapat disimpulkan bahwa segmen dari agrowisata Pagilaran ini merupakan kalangan pelajar atau mahasiswa. b. Targetting Targetting merupakan penetapan target konsumen dari agrowisata Pagilaran yang dilakukan oleh perusahaan. Targetting ini merupakan langkah yang harus dilakukan setelah menganalisis segmentasi pasar. Target yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran yaitu menciptakan suatu wisata yang dapat dinikmati oleh berbagai kalangan dari kalangan menengah ke bawah hingga menengah ke atas serta memberikan pelayanan yang dapat memuaskan konsumen sehingga konsumen tersebut loyal terhadap agrowisata Pagilaran. Berdasarkan hasil analisis segmentation maka dapat disimpulkan bahwa target dari agrowisata Pagilaran adalah kalangan pelajar atau mahasiswa. c. Positioning Produk yang ditawarkan oleh agrowisata Pagilaran berupa jasa yang terdiri dari berbagai kegiatan dan fasilitas yang dikemas kedalam paketpaket wisata. Hal yang membedakan antara agrowisata Pagilaran dengan objek wisata lain yaitu selain menawarkan kenyamanan, agrowisata ini juga menawarkan fasilitas edukasi dibidang pertanian khususnya tanaman teh mulai dari hulu sampai hilir serta dilengkapi dengan fasilitas penginapan. Fasilitas edukasi yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ini dikemas ke dalam paket wisata yaitu tea factory. Paket tea factory ini sangat cocok dengan melihat bahwa segmen dan target wisatawan merupakan kalangan pelajar dan mahasiswa. Pelajar dan mahasiswa maupun masyarakat dapat memanfaatkan paket wisata ini untuk manambah pengetahuan atau sebagai media pembelajaran dalam mengenal dunia pertanian. Hal tersebut membuat preferensi dibenak konsumen dan menciptakan posisi agrowisata Pagilaran sebagai objek wisata yang edukatif dan rekreatif. 2. Bauran pemasaran a. Produk (product) Konsep wisata yang ditawarkan oleh agrowisata Pagilaran adalah wisata pemandangan alam dengan area perkebunan teh yang sangat luas serta dengan konsep wisata edukasi pertanian untuk semua kalangan dengan mengetahui sistem agribisnis dari teh. Disamping itu pula wisata agrowisata Pagilaran dilengkapi dengan fasilitas penginapan bagi para pengunjung yang ingin merasakan kesejukan udara segar di daerah pegunungan serta melihat keindahan alam maupun matahari terbit dipagi hari dengan ditemani secangkir teh. Produk-produk dari agrowisata Pagilaran sangat beragam
38
yang dikemas kedalam paket wisata mulai dari paket outbound, paket tea factory, serta kesenian tradisional. Bagi wisatawan yang ingin mengetahui bagaimana proses pengolahan teh maka dapat menggunakan paket tea factory yang telah disediakan oleh pihak agrowisata. Paket tersebut meliputi kunjungan ke pabrik pengolahan teh, sehingga wisatawan akan mengetahui bagaimana proses pengolahan teh dari mulai proses pemetikan hingga proses pengemasan. Selain kunjungan ke pabrik pada paket ini juga mengantarkan wisatawan untuk ke kebun langsung dan dapat berbincang-bincang dengan petani teh saat proses pemetikan. Disitu juga wisatawan dapat belajar bagaimana proses pemetikan daun teh yang benar. Oleh karena itu apabila wisatawan menggunakan jasa wisata ini maka wisatawan akan memperoleh manfaat yang sangat banyak. Produk-produk yang dijual oleh agrowisata Pagilaran berupa jasa. Sampai saat ini agrowisata belum memiliki produk yang menjadi penciri dari agrowisata Pagilaran. Jika dilihat dari produk yang dijual oleh Pagilaran sampai saat ini produk-produk tersebut juga dijual oleh agrowisataagrowisata lainnya. Sehingga agrowisata Pagilaran harus senantiasa memikirkan produk yang menjadi keunikan dari agrowisata Pagilaran. b. Harga (price) Harga merupakan standar nominal yang ditetapkan oleh perusahaan terhadap produk yang dihasilkan dan yang akan dijual kepada konsumen. Strategi harga merupakan komponen penting dalam bauran pemasaran karena strategi harga ini berpengaruh langsung terhadap penjualan dan penerimaan yang akan diterima oleh perusahaan. Penetapan harga yang dilakukan oleh agrowisata Pagilaran terhadap berbagai macam produk yang dimilikinya berdasarkan harga berlaku dimana perusahaan mendasarkan harga produknya terutama pada harga pesaing dan kurang memerhatikan biaya dan permintaannya sendiri serta menyesuaikan dengan kondisi perekonomian masyarakat di wilayah sekitar perusahaan. Harga yang ditetapkan oleh pihak agrowisata dapat dijangkau oleh semua kalangan konsumen, baik untuk kalangan menengah ke bawah maupun menengah ke atas dalam hal ini yang menjadi target dari agrowisata Pagilaran yaitu konsumen dari kalangan pelajar atau mahasiswa. c. Distribusi (place) Bauran distribusi/tempat merupakan serangkaian kegiatan untuk menciptakan nilai tambah produk melalui fungsi pemasaran dengan menyalurkan, menyebarkan, mengirimkan atau menyampaikan barang atau jasa dari produsen kepada konsumen. Kegiatan distribusi yang dilakukan oleh pihak agrowisata adalah distribusi langsung kepada konsumen. Hal ini dikarenakan sebagai suatu bisnis yang bergerak dibidang jasa, setiap produk jasa yang ditawarkan dinikmati oleh konsumen langsung di lokasi usaha. Distribusi langsung adalah proses distribusi produk dari produsen ke konsumen tanpa melalui perantara distributor, dimana konsumen melakukan kegiatan konsumsinya di lokasi usaha. d. Promosi (promotion) Promosi merupakan strategi yang sangat penting dalam bauran pemasaran karena bertujuan untuk memberitahukan dan mengingatkan
39
konsumen akan keberadaan produk. Selain itu promosi juga digunakan untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan dengan cara meraih konsumen baru yang sebelumnya belum terjangkau. Kegiatan promosi yang dilakukan oleh pihak agrowisata Pagilaran dalam rangka menarik minat dan perhatian wisatawan adalah dengan cara mempromosikan agrowisata Pagilaran melalui website, promosi dengan mengikuti kegiatan pameran, serta promosi yang dilakukan dari seseorang kepada orang lain. Pengunjung merupakan media promosi yang potensial bagi agrowisata Pagilaran saat ini sehingga yang perlu dilakukan oleh pihak agrowisata Pagilaran yaitu memberikan kenyamanan dan pelayanan yang maksimal kepada pengunjung sehingga akan memberikan kepuasan kepada pengunjung. Pengunjung yang merasa puas maka secara otomatis akan menceritakan dan bahkan merekomendasikan keberadaan agrowisata Pagilaran di dalam jaringan yang dimilikinya. e. Personil (people) Personil (karyawan) merupakan unsur yang sangat penting dalam kegiatan operasional suatu bisnis. Untuk usaha yang bergerak dibidang jasa seperti agrowisata Pagilaran, karyawan berperan langsung dalam penyampaian produk (jasa) ke konsumen. Kemampuan karyawan dalam menyampaikan produk ini akan sangat berpengaruh terhadap preferensi/penilaian konsumen terhadap objek wisata agrowisata Pagilaran. Penyampaian produk dalam hal ini misalnya seperti dalam paket wisata tea factory, seorang pemandu harus dapat memberikan pelayanan yang baik terhadap konsumen melalui menjelaskannya dengan sopan, memberikan informasi dengan benar, dan harus dapat membuat perasaan konsumen senang atau merasa puas sehingga apabila konsumen merasa puas, konsumen akan memberikan penilaian yang baik terhadap agrowisata Pagilaran. Karyawan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran berasal dari warga yang berada dikawasan lingkungan perusahaan. Syarat dan ketentuan bagi karyawan yang bekerja di kantor agrowisata yaitu minimal dapat mengoperasikan Ms Office, mengerti administrasi serta memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik. f. Bukti fisik (physical evidence) Bukti fisik merupakan fasilitas fisik yang mendukung keberadaan suatu objek wisata. Fasilitas utama dan fasilitas pendukung yang terdapat di agrowisata Pagilaran harus selalu diperhatikan oleh pengelola guna memaksimalkan kepuasan pengunjung. Bukti fisik yang mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran diantaranya i. Kebun teh Kebun teh sebagai sarana utama yang digunakan sebagai penunjang kegiatan wisata. Kebun teh Pagilaran berada disepanjang jalan menuju lokasi agrowisata Pagilaran dengan luasan kebun yang sangat luas serta memiliki lanskap yang sangat menarik karena berada di daerah pegunungan. ii. Pabrik Pabrik yang digunakan sebagai fasilitas utama agrowisata Pagilaran merupakan pabrik yang dikelola langsung oleh PT Pagilaran. Fasilitas
40
seperti jalan khusus bagi pengunjung yang ingin melihat proses belum tersedia di pabrik tersebut. iii. Kantor Kantor berfungsi sebagai sarana untuk mempermudah pengunjung dalam melakukan pemesanan tempat maupun paket wisata. Kantor agrowisata Pagilaran selain berguna untuk melakukan pemesanan tempat maupun paket wisata, pengunjung juga dapat melihat berbagai macam produk yang dijual oleh kantor agrowisata Pagilaran. iv. Toko souvenir Toko souvenir merupakan tempat penjualan berbagai macam produk mulai dari produk makanan sampai pakaian. Toko souvenir agrowisata Pagilaran terletak di kantor agrowisata Pagilaran. Barang-barang yang dijual belikan di toko souvenir tersebut merupakan barang-barang titipan dari masyarakat sekitar. v. Homestay Agrowisata Pagilaran membangun fasilitas homestay yang berfungsi sebagai tempat menginap bagi pengunjung. Homestay yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran berjumlah 7 bangunan yang dapat dimanfaatkan oleh pengunjung yang ingin menginap di agrowisata Pagilaran. Semua homestay yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran memiliki kapasitas yang berbeda-beda serta dengan fasilitas yang berbeda pula sehingga harga disesuaikan dengan kapasitas serta fasilitas yang dimiliki. Harga yang ditetapkan oleh pihak agrowisata tidak terlalu mahal hal tersebut dikarenakan agrowisata Pagilaran merupakan tempat wisata untuk semua kalangan. vi. Masjid Masjid merupakan salah satu fasilitas yang sangat dibutuhkan bagi kaum muslim untuk melakukan ibadah. Sehingga dengan adanya fasilitas masjid ini wisatawan tidak perlu khawatir untuk melakukan ibadah sholat apabila sedang berwisata di agrowisata Pagilaran. vii. Toilet Jumlah toilet yang terdapat di agrowisata Pagilaran yang dapat digunakan oleh wisatawan secara umum berjumlah 3 buah dan belum ada spesialisasi kamar mandi bagi perempuan sendiri dan kamar mandi bagi laki-laki sendiri semuanya masih bercampur jadi satu. viii. Tempat parkir Tempat parkir yang dimiliki agrowisata Pagilaran tidak begitu luas serta kondisinya kurang tertata dengan rapi. Sehingga pada saat musim liburan parkiran tidak cukup untuk menampung kendaraan bagi wisatawan yang berkunjung sehingga banyak kendaraan yang tidak mendapatkan tempat parkir maka memarkirkan kendaraannya di pinggir jalan. g. Proses (process) Agrowisata Pagilaran mengatur urutan dari produk jasa yang ditawarkan agar dapat dinikmati oleh wisatawan secara maksimal. Urutan kegiatan yang dilakukan oleh wisatawan dimulai dari berkeliling kebun melihat berbagai macam tanaman yang ada disana serta melihat bagaimana proses pemetikan daun teh, mengetahui bagaimana budidaya tanaman teh mulai dari menanam hingga pemanenan, kemudian dilanjutkan dengan berkunjung ke pabrik
41
pengolahan teh dan mendapatkan informasi mengenai proses pengolahan teh, dan diakhir kegiatan wisatawan mendapatkan jamuan minum teh bersamasama. Keuangan Sumber daya keuangan merupakan aspek penting bagi perkembangan perusahaan. Karena tanpa sumber daya keuangan yang baik, tidak mungkin perusahaan dapat berkembang dengan baik. Sumber keuangan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran berasal dari PT Pagilaran itu sendiri karena agrowisata Pagilaran merupakan bagian dari PT Pagilaran yang didirikan atas dasar tren wisata alam yang semakin berkembang dikalangan masyarakat sehingga dari PT Pagilaran memanfaatkan peluang tersebut untuk mendirikan objek wisata alam yang dapat dijangkau oleh semua kalangan masyarakat. Pada awal didirikannya agrowisata Pagilaran, semua fasilitas fisik seperti kantor bagian agrowisata merupakan warisan dari kantor perkebunan inti rakyat yang akhirnya digunakan sebagai kantor agrowisata sampai saat ini. Sehingga agrowisata Pagilaran tidak mengeluarkan modal fisik seperti untuk bagian kantor maupun fasilitas di dalamnya. Dalam pengelolaan keuangan, setiap usaha memerlukan pencatatan keuangan untuk mengetahui posisi atau kondisi keuangan suatu usaha. Sistem pencatatan keuangan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran sudah cukup berjalan dengan baik dengan membuat laporan namun yang menjadi kendala saat ini yaitu karyawan yang mengerjakan bagian keuangan hanya satu orang dan ditambah dengan tugas administrasi. Sebaiknya antara bagian keuangan dan administrasi karyawan yang mengerjakan berbeda sehingga dapat mengurangi beban kerja serta kesalahan penulisan. Produksi dan Operasi Produksi merupakan suatu kegiatan menghasilkan barang atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan kepada konsumen. Agrowisata Pagilaran merupakan tempat wisata yang tentu saja menawarkan jasa wisata, sehingga agrowisata Pagilaran juga menghasilkan produk jasa wisata. Pada awalnya agrowisata Pagilaran hanya perkebunan teh milik PT Pagilaran yang kemudian didirikan juga tempat wisata alam dikarenakan banyaknya masyarakat yang berminat untuk berwisata alam seperti perkebunan teh. Sehingga jasa wisata yang diproduksi adalah berwisata ke perkebunan teh dan melihat proses pengolahan teh serta produk-produk jasa lainnya. Perusahaan yang menawarkan produk jasa tidak selalu melakukan proses produksi suatu produk yang ditawarkannya. Sama halnya yang dilakukan oleh agrowisata Pagilaran, produksi jasa yang dilakukan adalah perawatan dan pemeliharaan fasilitas-fasilitas yang ada. Pengoperasian jalannya produk jasa tersebut dilakukan dengan membuka agrowisata Pagilaran setiap hari mulai dari pagi hingga malam, hal tersebut dilakukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada konsumen. Pengunjung juga dapat melakukan pemesanan melalui telepon maupun datang langsung ke lokasi. Pelayanan yang diberikan kepada konsumen dilakukan sebaik mungkin agar konsumen merasa puas, salah satu pelayanan yang diberikan oleh agrowisata Pagilaran yang juga sangat membantu pengunjung adalah disediakannya pemandu untuk melakukan wisata
42
tea walk atau tea factory. Selain melakukan perawatan dan pemeliharaan fasilitasfasilitas yang ada serta memberikan pelayanan yang sebaik mungkin. Agrowisata Pagilaran juga harus terus memberikan penambahan-penambahan fasilitas yang dibutuhkan oleh konsumen. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan bagian penting dari jalannya suatu perusahaan dan keberhasilan suatu perusahaan tersebut, sehingga sumber daya manusia merupakan aset penting bagi suatu perusahaan. Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan harus dapat dikelola dengan baik, mengingat pentingnya peran dari sumber daya manusia tersebut. Kualitas dari sumber daya manusia merupakan modal penting bagi setiap organisasi yang ingin mencapai keunggulan bersaing dalam merebut pasar yang akan dituju. Sumber daya manusia yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran berasal dari warga yang berada dilingkungan perusahaan sehingga secara otomatis dapat mengurangi tingkat pengangguran yang berada di wilayah tersebut. Sumber daya manusia yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran agar dapat meningkat kualitasnya maka dilakukan berbagai macam pelatihan sesuai dengan tugas yang dikerjakan. Pelatihan untuk para karyawan agrowisata Pagilaran minimal dilakukan setiap tahun sekali. Pelatihan tersebut bertujuan untuk meningkatkan softskill yang dimiliki oleh personal sehingga diharapkan kualitas karyawan menjadi semakin meningkat dengan adanya pelatihan-pelatihan tersebut. Sumber daya manusia yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran terutama untuk bagian pemandu wisata ini sudah sangat berpengalaman dalam memandu wisata. Kemudian apabila memanfaatkan paket tea factory bagian yang menjelaskan di dalam pabrik merupakan orang-orang yang sudah sangat berpengalaman dan sudah bekerja di PT Pagilaran puluhan tahun sehingga kualitasnya sudah tidak diragukan lagi. Penelitian dan Pengembangan Kegiatan penelitian dan pengembangan yang paling mudah dilakukan adalah dengan melalui konsumen, misalnya dengan mengadakan kotak saran di kantor dimana pengunjung yang telah selesai melakukan kunjungan dan bersiap untuk check out dapat diminta mengisi kotak saran tersebut, atau dengan membagikan kuesioner mengenai kepuasan pengunjung atas pelayanan yang diberikan dari pihak agrowisata Pagilaran. Namun, sampai saat ini agrowisata Pagilaran belum memiliki fasilitas tersebut serta belum melakukan penelitian langsung terhadap konsumen, padahal sebagai usaha yang bergerak di lingkungan industri kegiatan penelitian sangat penting untuk dilakukan sebagai sarana untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen maupun mengenai perubahan preferensi konsumen. Dengan adanya kegiatan penelitian tersebut dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi bagi kinerja agrowisata Pagilaran itu sendiri. Sistem Informasi Manajemen Sistem informasi manajemen yang diterapkan oleh agrowisata Pagilaran dalam sistem kerja sudah menggunakan komputer serta telepon dan juga wifi. Sistem informasi manajemen yang diterapkan dapat dikatakan cukup mendukung dalam kegiatan kerja tersebut, namun terdapat suatu kelemahan dalam sistem informasi manajemen yang terdapat di agrowisata Pagilaran. Sistem pendataan
43
pemesanan yang dilakukan di kantor hanya dilakukan dengan cara pencatatan dan pembukuan secara manual. Akan lebih mudah apabila diterapkan sistem komputerisasi yang diperuntukkan untuk pendataan pemesanan tempat, serta dimana data tersebut dapat terkoneksi secara otomatis ke beberapa komputer di kantor agrowisata. Selain itu terdapat suatu kendala dimana antar personal karyawan sangat rawan terjadinya kesalahpahaman, sehingga diperlukan sistem koordinasi diantara personal karyawan baik antara mandor dengan mandor maupun mandor dengan stafnya. Dengan adanya koordinasi tersebut dapat meminimalisir terjadinya kesalahpahaman sehingga tidak mengecewakan konsumen. Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal dilakukan berdasarkan faktor-faktor yang terdapat di luar lingkungan perusahaan. Identifikasi faktor eksternal ini sangat dibutuhkan, karena merupakan suatu keadaan yang tidak dapat dikendalikan secara langsung oleh perusahaan. Faktor-faktor eksternal tersebut memiliki pengaruh yang besar bagi perusahaan dalam menentukan suatu strategi dalam upaya pengembangan usaha. Analisis lingkungan eksternal perusahaan akan berujung faktor-faktor yang merupakan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Perusahaan dapat menyusun suatu strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman tersebut. Analisis lingkungan eksternal dalam perusahaan terbagi kedalam dua bagian yaitu analisis lingkungan jauh dan analisis lingkungan industri. Analisis lingkungan jauh terdiri dari politik, ekonomi, sosial-budaya, teknologi. Analisis lingkungan industri terdiri dari ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, tingkat persaingan. Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pembangunan diberbagai bidang secara langsung atau tidak langsung akan sangat dipengaruhi oleh kondisi politik disuatu negara dan kebijakan Pemerintah. Kondisi politik yang stabil akan mendukung terciptanya pertumbuhan ekonomi yang sehat dan dinamis, sebaliknya jika kondisi politik tidak stabil dapat menimbulkan dampak negatif terhadap pembangunan termasuk dalam upaya pengembangan sektor agrowisata. Kebijakan yang diambil oleh Pemerintah turut memberikan andil besar bagi kelangsungan usaha agrowisata Pagilaran. Dalam hal ini kebijakan Pemerintah ada yang menjadi peluang bagi agrowisata Pagilaran. Kebijakan politik, hukum, dan Pemerintahan yang memengaruhi agrowisata Pagilaran diantaranya adalah kebijakan Pemerintah terkait program pengembangan potensi daerah. Pengembangan pariwisata tentunya harus menjadi salah satu fokus utama kebijakan Pemerintah. Hal ini dikarenakan industri pariwisata merupakan salah satu industri penyumbang devisa negara. Hal tersebut mengindikasikan bahwa diperlukan adanya suatu sosialisasi tentang nilai pembangunan pariwisata yang berkelanjutan dan pemasaran pariwisata yang bertanggung jawab bagi semua pihak yang berkepentingan. Dukungan Pemerintah terhadap pengembangan pariwisata yang paling memiliki pengaruh bagi agrowisata Pagilaran adalah
44
adanya program Pemerintah terutama Dinas Pariwisata dan Kebudayaan yang selalu mengikutsertakan maupun mempromosikan potensi pariwisata dari Kabupaten Batang pada berbagai acara. Ekonomi Kondisi ekonomi disebuah negara dapat menjadi suatu hal yang dapat menentukan bagaimana suatu bisnis dapat berjalan dan bertahan. Kondisi perekonomian di Indonesia pada saat ini sedang mengalami ketidakstabilan perekonomian seperti halnya harga-harga yang masih berfluktuatif. Hal tersebut dapat memberikan dampak pada daya beli masyarakat Indonesia yang mengalami penurunan dengan adanya kenaikan harga-harga. Namun kondisi perekonomian yang seperti itu tidak sepenuhnya memberikan dampak kerugian bagi semua pihak. Agrowisata Pagilaran merupakan suatu bisnis dibidang jasa dengan menawarkan objek wisata alam. Agrowisata Pagilaran itu sendiri merupakan wisata yang terbilang murah dan dapat dijangkau oleh semua kalangan. Dengan adanya kondisi perekonomian pada saat ini bagi agrowisata Pagilaran sangat tidak memberikan pengaruh yang signifikan karena input yang digunakan mayoritas adalah sumber daya domestik, sedangkan output yang dihasilkan dikonsumsi oleh sebagian besar wisatawan domestik. Hal tersebut dapat menjadikan sebuah peluang bagi perusahaan dengan menawarkan objek wisata dengan harga yang dapat dijangkau oleh masyarakat. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan merupakan faktor yang perlu diperhatikan oleh suatu perusahaan dalam melakukan pemasaran dan pengembangan usaha. Jumlah penduduk dari suatu daerah dan perubahan pola konsumsinya merupakan bagian dari faktor sosial budaya yang akan memengaruhi jalannya suatu usaha di daerah tertentu. Sikap masyarakat di lingkungan sekitar agrowisata Pagilaran memberikan respon yang positif dengan adanya agrowisata Pagilaran, dikarenakan dengan adanya agrowisata Pagilaran itu sendiri dapat memberikan dampak yang positif bagi masyarakat yang berada di lingkungan agrowisata Pagilaran seperti memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar. Selain dapat memberikan lapangan pekerjaan, masyarakat sekitar juga dapat mendirikan lapangan usaha dengan menjual berbagai makanan dan minuman yang dibutuhkan bagi pengunjung yang berwisata di agrowisata Pagilaran. Teknologi Kotler dan keller (2007) menyebutkan bahwa ada empat hal dalam tren perubahan konsumen saat ini dan dimasa mendatang, yaitu peningkatan daya beli konsumen, ketersediaan informasi bagi konsumen, partisipasi konsumen, dan resistensi (perubahan sikap) konsumen. Keseluruhan tren tersebut didukung oleh perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang menciptakan pola dimana informasi bisa didapatkan siapa saja dan kapan saja. Perkembangan dan kemajuan teknologi merupakan faktor yang menjadi peluang bagi agrowisata Pagilaran karena dapat menunjang aktivitas usaha. Pemanfaatan perkembangan teknologi oleh agrowisata Pagilaran adalah untuk menjangkau pasar yang lebih luas, memperbaiki sistem pelayanan, dan sebagai sarana komunikasi. Teknologi
45
yang dimanfaatkan oleh agrowisata Pagilaran saat ini yaitu teknologi internet. Dengan adanya internet diharapkan dapat memudahkan manajemen agrowisata dalam melakukan kegiatan usahanya. Sedangkan teknologi yang digunakan di pabrik Pagilaran sampai sejauh ini masih memanfaatkan teknologi mesin dari jaman dahulu. Banyak mesin-mesin yang sudah berumur puluhan tahun namun sampai saat ini masih bekerja dengan baik. Kekuatan Kompetitif Industri merupakan sekumpulan perusahaan yang menawarkan produk dan jasa yang serupa, dalam arti produk dan jasa yang saling bersubstitusi. Di daerah Kabupaten Batang hanya terdapat satu wisata agro yaitu agrowisata Pagilaran. Agrowisata Pagilaran sebagai usaha wisata yang mengedepankan konsep alam menghadapi persaingan di Kabupaten Batang. Namun pada kenyataannya keberadaan objek wisata lain di Kabupaten Batang ini justru menjadi keuntungan bagi agrowisata Pagilaran. Ini dikarenakan konsep usaha yang ditawarkan oleh masing-masing objek wisata berbeda. Berdasarkan hasil wawancara dengan konsumen, sebagian besar konsumen berasal dari daerah Kabupaten Batang dan sekitarnya. Pengunjung biasanya yang datang bersama rombongan baik rombongan dari sekolah maupun tempat bekerja ataupun keluarga pasti objek yang dikunjungi pada saat itu tidak hanya satu. Pada saat itu ada salah satu konsumen yang diwawancara dan dia menyebutkan bahwa biasanya apabila mereka berlibur tidak hanya berkunjung pada satu objek wisata misalnya pengunjung datang ke agrowisata Pagilaran dan setelah selesai berwisata di agrowisata Pagilaran mereka menuju ke tempat wisata lain dan masih di daerah Kabupaten Batang juga seperti kolam renang bandar. Dengan adanya realitas yang seperti itu menunjukkan bahwa dengan adanya objek wisata lain di Kabupaten Batang bukan suatu ancaman bagi agrowisata Pagilaran bahkan bisa menjadi peluang bagi agrowisata Pagilaran. Dan di Kabupaten Batang sendiri agrowisata Pagilaran tidak memiliki pesaing dengan komoditas yang sama. Persaingan yang tinggi justru muncul dari lingkup wilayah yang lebih luas yaitu Jawa Tengah. Di Jawa Tengah terdapat banyak perusahaan penghasil produk-produk pertanian yang kemudian melakukan diversifikasi usaha ke sektor pariwisata dengan menciptakan agrowisata, selain itu agrowisata –agrowisata ini juga didukung oleh letaknya yang dekat dengan daerah wisata seperti daerah Yogyakarta dan Semarang.
PERUMUSAN ALTERNATIF STRATEGI Tahap Input Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input yang digunakan dalam kerangka perumusan strategi pada penelitian ini adalah matriks EFE dan IFE. Matriks input ini berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal.
46
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Analisis faktor internal agrowisata Pagilaran menghasilkan 3 kekuatan dan 7 kelemahan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang dan mengatasi/menghindari ancaman. Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut merupakan hasil analisis lingkungan internal yang mencakup aspek manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Kekuatan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran diantaranya, 1. Keindahan alam Keindahan alam merupakan faktor yang menjadi kekuatan dari agrowisata Pagilaran. Agrowisata Pagilaran memiliki keindahan alam yang sangat bagus dengan hamparan perkebunan teh yang sangat luas ditambah dengan suasana yang sangat nyaman dan udara yang sangat sejuk 2. Lokasi wisata yang menarik Agrowisata Pagilaran merupakan salah satu tempat wisata yang menarik di Kabupaten Batang. Agrowisata Pagilaran mengedepankan konsep wisata yang edukatif dan rekreatif. Disamping berwisata atau berekreasi pengunjung juga dapat belajar bagaimana sistem agribisnis teh mulai dari proses pemetikan di kebun hingga proses pengolahan sampai akhir di dalam pabrik. 3. Lokasi wisata yang strategis Agrowisata Pagilaran berlokasi di Kecamatan Blado Kabupaten Batang. Kabupaten Batang merupakan wilayah pantura sehingga lokasi agrowisata Pagilaran itu sendiri sangat strategis karena berada di wilayah pantura yang sekaligus dilintasi oleh banyak masyarakat, sehingga lokasi yang strategis ini menjadi salah satu kekuatan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran. Kelemahan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran diantaranya, 1. Fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung Fasilitas atau sarana dan prasarana yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran sampai saat ini belum mendukung, seperti misalnya pada fasilitas penginapan yang masih terbilang jumlahnya terbatas dengan kapasitas sedang dan fasilitas apa adanya. 2. Promosi yang belum berjalan dengan baik Promosi yang dilakukan oleh agrowisata Pagilaran sampai saat ini hanya melalui website, email, serta personal. Perlu untuk melakukan penambahan media promosi lagi agar promosi lebih intensif dan dapat didengar oleh semua kalangan masyarakat. Berdasarkan hasil wawancara dengan pengunjung mayoritas pengunjung mengetahui lokasi agrowisata Pagilaran berdasarkan informasi dari orang lain, yang mengetahui informasi lewat website atau apapun belum ada. Oleh karena itu perlu untuk meningkatkan kinerja pemasarannya dengan memilih media promosi yang tepat agar masyarakat luas juga mengetahui. 3. Potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal Agrowisata Pagilaran memiliki potensi-potensi wisata yang cukup banyak namun belum dikelola secara optimal. Potensi-potensi wisata tersebut apabila dapat dikembangkan dan dikelola dengan baik maka akan menjadi daya tarik sendiri bagi pengunjung yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran. 4. Akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata
47
Akses merupakan salah satu hal yang perlu diperhatikan. Akses untuk mencapai lokasi agrowisata Pagilaran cukup sulit karena jalan yang harus dilalui berupa jalan berkelak-kelok serta sempit, selain itu juga terdapat jembatan yang hanya muat dilewati satu arah sehingga apabila ada kendaraan dari arah sebaliknya harus menunggu terlebih dahulu kendaraan yang dari arah lainnya lewat. Sehingga harus berhati-hati apabila melewati jalan tersebut karena sempit dan banyak kendaraan besar yang lewat terutama kendaraan milik perusahaan yang akan mengantarkan produknya ke perusahaan-perusahaan lokal maupun internasional. Oleh karena itu diperlukan pelebaran akses jalan untuk mempermudah arus keluar masuk kendaraan. 5. Perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik Seiring berkembangnya zaman, kemajuan teknologi sangat berkembang dengan pesat. Namun dengan berkembangnya teknologi tersebut belum dimanfaatkan dengan baik oleh pihak agrowisata Pagilaran seperti misalnya dalam pencatatan pengunjung yang akan menginap atau melakukan kegiatan di agrowisata Pagilaran masih menggunakan manual yaitu berupa pencatatan dibuku. 6. Pengelolaan sumber daya manusia yang belum maksimal Agrowisata Pagilaran memiliki karyawan yang cukup banyak terbagi ke dalam berbagai jenis karyawan. Ada karyawan tetap dan ada juga karyawan harian lepas. Agrowisata saat ini masih mengalami kesulitan dalam melakukan pengelolaan sumber daya manusia terutama pada karyawan harian lepas. Karena bersifat lepas jadi tidak terikat dalam agrowisata Pagilaran oleh karena itu mereka bebas bekerja sesuai keinginan mereka. Hal tersebut yang menjadi kesulitan dari pihak agrowisata Pagilaran. 7. Sistem penyampaian informasi yang belum berjalan dengan baik Sistem penyampain informasi dalam manajemen agrowisata Pagilaran masih belum berjalan dengan baik dikarenakan masih sempat terjadi kesalahpahaman diantara karyawan. Apabila hal tersebut tidak segera ditangani maka akan berdampak kepada pengunjung yang akan mengeluhkan kinerja dari karyawan agrowisata Pagilaran. Oleh karena itu diperlukan suatu sistem komunikasi yang baik, saling berkoordinasi satu sama lain untuk meminimalisir adanya kesalahpahaman. Identifikasi Peluang dan Ancaman Analisis terhadap lingkungan eksternal menghasilkan 7 peluang dan 1 ancaman. Peluang dan ancaman yang dihasilkan merupakan hasil analisis terhadap lingkungan politik, hukum dan Pemerintah, ekonomi, sosial, budaya, dan demografi, teknologi, serta lingkungan industri. Faktor-faktor yang menjadi peluang agrowisata Pagilaran diantaranya, 1. Kecenderungan konsumen untuk berwisata ke wisata alam atau agrowisata Konsumen saat ini cenderung akan berwisata ke wisata alam dikarenakan kesibukan kerja maupun aktivitas sehari-hari yang membutuhkan konsentrasi tinggi sehingga sangat dibutuhkan penyegaran pikiran. Pikiran menjadi fresh dan segar kembali apabila berwisata ke wisata alam atau agrowisata karena yang dibutuhkan pengunjung yaitu suasana yang nyaman dan udara yang segar. Oleh karena itu faktor ini menjadi peluang bagi agrowisata Pagilaran.
48
2. Kecenderungan masyarakat untuk melakukan acara pertemuan, rapat, atau kumpul bersama keluarga Masyarakat saat ini apabila akan mengadakan suatu acara atau pertemuan rapat maka labih memilih untuk mengadakannya di daerah yang nyaman. Agrowisata Pagilaran sering menjadi tempat untuk mengadakan acara-acara pertemuan atau rapat seperti rapat dari instansi Pemerintah Daerah. Selain untuk acara pertemuan agrowisata Pagilaran juga digunakan sebagai lokasi untuk melakukan kegiatan camping serta manasik haji. 3. Perkembangan teknologi terutama internet dapat memudahkan dalam melakukan aktifitas promosi maupun transaksi usaha Perkembangan teknologi saat ini merupakan salah satu peluang yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran. Karena agrowisata Pagilaran dapat memanfaatkannya untuk melakukan promosi, pemesanan, maupun transaksi usaha. 4. Ketersediaan tenaga kerja Lokasi agrowisata Pagilaran dekat dengan perkampungan. Masyarakat yang berada disekitar agrowisata Pagilaran juga masih cukup banyak yang belum mendapatkan pekerjaan sehingga agrowisata Pagilaran menjadikan hal tersebut sebagai suatu peluang bagi agrowisata Pagilaran dengan mengangkat karyawan dari desa sekitar sehingga dapat mengurangi jumlah pengangguran di daerah tersebut. 5. Loyalitas konsumen Konsumen agrowisata Pagilaran cukup loyal dilihat dari jumlah kunjungan ke agrowisata Pagilaran. Konsumen yang datang biasanya menginap dan melakukan kegiatan di lokasi tersebut. Pelanggan yang sering dan hampir setiap tahunnya mengadakan acara di agrowisata Pagilaran biasanya banyak dari komunitas-komunitas seperti komunitas motor gede, komunitas mobil antik, komunitas kijang. Selain itu juga seperti sekolahsekolah yang melakukan camping, serta kelompok bimbingan ibadah haji. 6. Dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah Pemerintah Daerah Kabupaten Batang dalam hal ini sangat mendukung pengembangan potensi daerah terutama kawasan agrowisata Pagilaran. Dikarenakan agrowisata Pagilaran merupakan tempat wisata yang sangat potensial dibandingkan tempat wisata lainnya yang berada di Kabupaten Batang. Sehingga Pemerintah Daerah sangat mendukung upaya pengembangan potensi daerahnya. 7. Dukungan masyarakat sekitar terhadap agrowisata Pagilaran Masyarakat yang berada di lingkungan sekitar agrowisata Pagilaran sangat mendukung keberadaan agrowisata tersebut. Masyarakat di sekitar lokasi juga membentuk suatu kelompok sadar wisata (Pokdarwis). Dengan adanya agrowisata Pagilaran masyarakat sekitar dapat membuka lapangan usaha dengan menjual berbagai macam makanan dan minuman sehingga dari masyarakat sekitar sangat menginginkan adanya pengembangan wisata setiap tahunnya agar pengunjung yang datang juga semakin meningkat sehingga dapat memengaruhi hasil penjualan masyarakat sekitar. Faktor ancaman yang harus dihadapi oleh agrowisata Pagilaran adalah 1. Musim kemarau yang lebih panjang yang berakibat pada tingkat ketersediaan air di lokasi agrowisata Pagilaran
49
Sampai saat ini yang menjadi ancaman bagi agrowisata Pagilaran yaitu apabila musim kemarau panjang tiba. Dikarenakan sumber air yang digunakan pada penginapan masih mengandalkan sumber air yang langsung dari pegunungan sehingga apabila air dari pegunungan mengalami kekeringan maka air untuk penginapan juga akan terganggu sehingga apabila ada konsumen yang menginap dan airnya tidak tersedia maka yang akan diterima oleh agrowisata Pagilaran adalah berupa teguran. Analisis Matriks IFE Evaluasi faktor internal merupakan langkah untuk merencanakan dan mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan faktor internal yang memengaruhinya. Analisis internal perusahaan mengidentifikasi faktor – faktor kunci kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan identifikasi faktor – faktor internal yang memengaruhi strategi bersaing perusahaan, maka selanjutnya dievaluasi sikap perusahaan terhadap masing – masing faktor sehingga diketahui seberapa besar sikap perusahaan terhadap faktor – faktor strategi internal tersebut. Hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor strategis internal, kemudian memberikan bobot dan rating setiap faktor tersebut. Berdasarkan pada hasil analisis matriks IFE yang menjadi kekuatan utama dari agrowisata Pagilaran yaitu pada keindahan alamnya. Keindahan alam menjadi kekuatan utama karena memiliki nilai atau skor terbesar yaitu 0.4667 dibandingkan dengan faktor kekuatan yang lainnya. Semua pihak baik dari pengunjung maupun pihak agrowisata maupun perusahaan hendaknya saling menjaga keindahan alam agrowisata Pagilaran jangan sampai merusaknya. Keindahan alam merupakan suatu hal yang sangat penting untuk dijaga kelestariannya karena kondisi saat ini alam sudah semakin rusak dikarenakan oleh ulah dari manusia itu sendiri sehingga diharapkan untuk semua pihak saling menjaga kelestarian dari agrowisata Pagilaran. Faktor kelemahan fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung serta akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata memiliki skor yang tertinggi dibandingkan dengan faktor kelemahan yang lainnya. Sehingga faktor kelemahan tersebut penting untuk diperhatikan bagi pihak agrowisata Pagilaran. Fasilitas atau sarana dan prasarana sampai saat ini memang masih belum mendukung oleh karena itu untuk kedepannya pihak agrowisata lebih memerhatikan faktor kelemahan tersebut karena faktor tersebut juga mempunyai pengaruh yang besar terhadap pengunjung. Apabila fasiltas dan sarana dan prasarana mendukung pengunjung juga akan merasa puas berkunjung ke agrowisata Pagilaran begitu pula dengan akses menuju ke tempat wisata. Tabel 11 menunjukkan nilai total kelemahan lebih kecil daripada nilai kekuatan dengan skor 1.3520 untuk nilai kekuatan dan skor 1.3037 untuk nilai kelemahan. Jadi dengan nilai tersebut dapat disimpulkan bahwa perusahaan lebih mampu untuk memanfaatkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan.
50
Tabel 11 Analisis matriks IFE agrowisata Pagilaran Faktor Strategis Internal Kekuatan Keindahan alam Lokasi wisata yang menarik Lokasi wisata yang strategis Total kekuatan Kelemahan Fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung Promosi yang belum berjalan dengan baik Potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal Akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata Perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik Pengelolaan sumber daya manusia yang belum maksimal Sistem penyampaian informasi yang belum berjalan dengan baik Total kelemahan Total nilai IFE
Bobot
Rating
Skor
0.1167 0.1222 0.1093
4.0 3.7 4.0
0.4667 0.4481 0.4372 1.3520
0.1019 0.0963
2.0 2.0
0.2037 0.1926
0.0907 0.1056
2.0 2.0
0.1815 0.2111
0.0852 0.0907
2.0 2.0
0.1704 0.1815
0.0815
2.0
0.1630 1.3037 2.6557
Analisis Matriks EFE Evaluasi faktor eksternal merupakan langkah untuk merencanakan dan mengarahkan tindakan yang akan diambil perusahaan berdasarkan perkembangan faktor eksternal yang memengaruhinya. Analisis eksternal perusahaan mengidentifikasi faktor – faktor kunci peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dimana faktor – faktor tersebut digunakan dalam menganalisis matriks EFE. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Pengisian matriks EFE dilakukan dengan cara yang sama dengan matriks IFE. Hasil dari analisis matriks IFE dan EFE kemudian akan dianalisis dengan menggunakan analisis matriks IE. Sehingga nilai total dari analisis matriks IFE dan EFE dari agrowisata Pagilaran akan menentukan letak posisi perusahaan saat ini. Berdasarkan pada hasil analisis matriks EFE kecenderungan konsumen untuk berwisata ke wisata alam (agrowisata) memiliki nilai atau skor peluang yang terbesar dibandingkan dengan faktor peluang lainnya yaitu sebesar 0.5020. Faktor tersebut hendaknya dapat menjadi perhatian bagi pihak agrowisata agar terus melakukan pengembangan usaha agar pengunjung yang berkunjung tidak merasa bosan. Sedangkan pada faktor ancaman, musim kemarau panjang yang masih menjadi perhatian bagi pihak agrowisata Pagilaran dikarenakan hal tersebut berkaitan langsung dengan konsumen. Apabila ancaman tersebut tidak diperhatikan oleh agrowisata Pagilaran maka akan menimbulkan dampak negatif bagi agrowisata Pagilaran.
51
Pada Tabel 12 nilai total peluang lebih besar daripada nilai total ancaman yaitu sebesar 2.9206 untuk nilai total peluang dan 0.2639 untuk nilai total ancaman. Sehingga dapat disimpulkan bahwa agrowisata mampu untuk memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman. Tabel 12 Analisis matriks EFE agrowisata Pagilaran Faktor Strategis Eksternal
Peluang Kecenderungan konsumen untuk berwisata ke wisata alam (agrowisata) Kecenderungan masyarakat melakukan acara pertemuan atau acara kumpul keluarga Perkembangan teknologi dapat memudahkan transaksi usaha maupun promosi Ketersediaan tenaga kerja Loyalitas konsumen Dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah Sikap masyarakat yang mendukung keberadaan agrowisata Total peluang Ancaman Musim kemarau yang lebih panjang Total ancaman Total Nilai EFE
Bobot
Rating
Skor
0.1369
3.7
0.5020
0.1310
3.3
0.4365
0.1220 0.1369 0.1429
3.0 3.7 3.3
0.3661 0.5020 0.4762
0.0863
2.3
0.2014
0.1310
3.3
0.4365 2.9206
0.1131
2.3
0.2639 0.2639 3.1845
Tahap Pencocokan Data Analisis Matriks IE Tahap selanjutnya dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan adalah melakukan analisis internal – eksternal yang menghasilkan matriks Internal – eksternal (IE). Analisis internal – eksternal dilakukan untuk mempertajam hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya. Analisis yang akan menghasilkan matriks internal – ekstenal (IE) ini berguna untuk mengetahui posisi agrowisata Pagilaran saat ini di dalam matriks IE, sehingga dapat memberikan pilihan alternatif strategi. Berdasarkan hasil penjumlahan total skor pada matriks IFE dan EFE maka didapatkan skor masing-masing sebesar 2.6557 dan 3.1845. Skor tersebut merupakan input bagi analisis matriks IE yang nantinya dipetakan pada matriks IE, sehingga dapat diketahui posisi perusahaan saat ini. Penentuan posisi perusahaan sangat penting bagi perusahaan dalam memilih alternatif strategi untuk menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam usaha yang dijalankan. Posisi agrowisata Pagilaran berada pada sel II yaitu berada pada tahap tumbuh dan membangun. Posisi agrowisata Pagilaran pada sel II memberikan gambaran mengenai strategi-strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya, yaitu strategi intensif atau integrasi. Strategi intensif terdiri dari strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
52
produk. Penetrasi pasar merupakan pencarian pangsa pasar yang lebih besar atau peningkatan pangsa pasar produk atau jasa yang sudah ada melalui peningkatan usaha pemasaran. Pengembangan pasar adalah pengenalan produk atau jasa yang telah ada ke wilayah geografi yang baru. Pengembangan produk adalah peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Strategi integrasi terdiri atas integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Integrasi ke depan merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan/meningkatkan kendali atas distributor/pengecer. Integrasi ke belakang merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Integrasi horizontal merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas para pesaing. TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR INTERNAL
Kuat 3,0-4,0 4,0
Tinggi 3,0-4,0 TOTAL SKOR EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Sedang 2,0-2,99 Rendah
Rata-rata 2,0-2,99 3,0
Lemah 1,0-1,99 2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
2,0
1,0-1,99 1,0
Gambar 2 Matriks internal-eksternal (IE) agrowisata Pagilaran Strategi intensif yang dapat dilakukan oleh agrowisata Pagilaran yaitu strategi penetrasi pasar. Untuk mencapai peningkatan pangsa pasar dapat dilakukan dengan cara pemilihan dan perluasan media promosi dan program promosi yang tepat sesuai dengan sasaran yang akan dicapai. Walaupun tanpa melakukan promosi minat konsumen masih tinggi terhadap agrowisata karena daya tariknya akan tetapi agrowisata masih memerlukan promosi secara berkesinambungan untuk penanaman citra dalam benak konsumen yang berdampak jangka panjang. Pemilihan dan perluasan media dan program yang tepat sesuai dengan sasaran yang akan dicapai dapat meningkatkan permintaan terhadap wisata agro. Media tersebut bisa berupa media cetak seperti majalah dan media elektronik dapat melalui radio yang biasa didengar oleh masyarakat serta televisi lokal juga dapat dimanfaatkan untuk media promosi dari agrowisata Pagilaran. Sehingga dengan adanya perluasan media tersebut diharapkan dapat meningkatkan jumlah pengunjung yang berkunjung ke agrowisata Pagilaran. Strategi pengembangan produk perlu dilakukan untuk meningkatkan daya saing ditengah maraknya tempat rekreasi-rekreasi yang semakin banyak. Kelengkapan fasilitas, peningkatan mutu pelayanan, paket wisata yang dikemas secara lebih menarik dan produk-produk tambahan yang memiliki ciri khas dapat dilakukan untuk menarik minat konsumen bahkan konsumen pesaing. Agrowisata Pagilaran dapat menambah fasilitas yang disediakan bagi pengunjung terutama arena permainan anak serta manfaatkan kembali area kolam renang yang sudah tersedia, dikarenakan sebagian besar pengunjung agrowisata Pagilaran adalah
53
keluarga yang membawa anaknya, maka fasilitas-fasilitas yang menjadi favorit keluarga terutama anak-anak harus menjadi fokus perhatian. Untuk menciptakan kesan interaktif dengan alam maka dapat disediakan game-game ataupun fasilitas lainnya yang menyatu dengan alam, misal belajar bagaimana menanam. Fasilitas lain seperti perpustakaan mini atau galeri yang menyediakan aneka bacaan tentang pertanian. Pengembangan produk dapat juga dilakukan dengan meningkatkan pengelolaan agrowisata Pagilaran, misalnya kebersihan dan keindahan kebun, kebersihan toilet. Strategi pengembangan pasar dapat dilakukan dengan melakukan kerjasama dengan biro perjalanan lokal, hotel-hotel yang berada di Kabupaten Batang dan sekitarnya. Strategi integrasi ke depan dapat menjadi alternatif lain dalam pengembangan agrowisata Pagilaran. Untuk melakukan strategi ini, agrowisata Pagilaran dapat meningkatkan kerjasama dengan travel dan biro perjalanan lokal. Marketing harus meningkatkan kinerjanya dengan melakukan perencanaan yang lebih matang dalam menghadapi perubahan-perubahan dan gerakan dari pesaing. Strategi integrasi ke belakang agrowisata Pagilaran dapat bekerja sama dengan pihak pemasok yang memasok kebutuhan perlengkapan mandi bagi pengunjung yang menginap. Integrasi horizontal dapat dilakukan kerjasama dengan tempat wisata lainnya. Analisis Matriks SWOT Matriks SWOT merupakan alat analisis yang menggabungkan faktor – faktor strategis internal dan eksternal yang terdapat pada matriks IFE dan EFE. Matriks SWOT mengembangkan empat alternatif strategi berdasarkan kekuatan (strength), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity), dan ancaman (treats) bagi perusahaan. Keempat alternatif strategi tersebut adalah strategi SO (strengthopportunity), strategi ST (strength-treats), strategi WO (weaknesses-opportunity), dan strategi WT (weaknesses-threat). Tujuan dari matriks SWOT adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin strategi – strategi yang memungkinkan untuk digunakan oleh perusahaan. Pemilihan strategi utama dari matriks SWOT disesuaikan dengan posisi perusahaan dan bersifat melengkapi analisis matriks IE yang telah dibuat sebelumnya. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT pada agrowisata Pagilaran, diperoleh lima alternatif strategi yang terdiri dari satu alternatif strategi SO, dua alternatif strategi WO, satu alternatif strategi ST, dan satu alternatif strategi WT. Alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan di analisis SWOT diperoleh dengan mencocokan antara faktor internal yang berupa kekuatan dan kelemahan dari agrowisata Pagilaran dengan faktor eksternal yang berupa peluang dan ancaman dari agrowisata Pagilaran. Selain itu alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan di analisis SWOT juga harus konsisten dengan hasil strategi pada analisis matriks IE. Sehingga apabila semua itu diperhatikan dengan baik maka akan menghasilkan alternatif-alternatif strategi yang tepat dengan kondisi perusahaan saat ini. Alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan di analisis SWOT ini akan menjadi input pada tahap yang terakhir yaitu tahap keputusan dengan menggunakan alat analisis matriks QSP.
54
Tabel 13 Analisis SWOT agrowisata Pagilaran Kekuatan (S) : 1. Keindahan alam 2. Lokasi wisata yang menarik 3. Lokasi wisata yang strategis
Internal Eksternal
Kelemahan (W) : 1. Fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung 2. Promosi yang belum berjalan dengan baik 3. Potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal 4. Akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata 5. Perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik 6. Pengelolaan sumber daya manusia yang belum maksimal
7. Sistem
penyampaian informasi yang belum berjalan dengan baik Strategi WO : 1. Mengoptimalkan pengelolaan agrowisata Pagilaran (W1,W2,W3,W4,W5,W6,W 7,O1,O2,O3,O4,O5,O6,O7) 2. Memperluas jaringan pemasaran (W2,W5,O1,O2,O3,O5)
Peluang (O) : Strategi SO : 1. Kecenderungan keinginan 1. Mengembangkan konsumen untuk berwisata inovasi terhadap konsep ke wisata alam (agrowisata) agrowisata 2. Kecenderungan masyarakat (S1,S2,S3,O1,O2,O5,O untuk melakukan acara 7) pertemuan atau acara kumpul keluarga 3. Perkembangan teknologi terutama internet dapat memudahkan transaksi usaha dan promosi 4. Ketersediaan tenaga kerja 5. Loyalitas konsumen 6. Dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah 7. Sikap masyarakat yang mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran Ancaman (T) : Strategi ST : Strategi WT : 1. Musim kemarau yang lebih 1. Mengoptimalkan 1. Mendatangkan investor panjang keunggulan melalui untuk pengembangan usaha peningkatkan mutu agrowisata Pagilaran pelayanan terhadap (W1,W3,T1) konsumen (S1,S2,S3,T1)
1. Strategi SO : Strategi SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada agar memperoleh
55
keuntungan bagi perusahaan. Terdapat satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi SO yaitu : Mengembangkan inovasi terhadap konsep agrowisata Mengembangkan inovasi terhadap konsep agrowisata merupakan salah satu langkah untuk memanfaatkan peluang yang ada. Inovasi terhadap konsep agrowisata Pagilaran dimaksudkan agar konsumen tidak merasa bosan jika berkunjung ke agrowisata Pagilaran. Selain itu juga agar agrowisata Pagilaran memiliki ciri khas tersendiri karena saat ini agrowisata Pagilaran belum memiliki ciri khas tersendiri. Apabila agrowisata Pagilaran memiliki ciri khas tersendiri maka agrowisata Pagilaran akan selalu teringat dibenak konsumen. 2. Strategi WO : Strategi WO adalah strategi yang bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal yang dimiliki oleh perusahaan. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan yaitu : a. Mengoptimalkan pengelolaan agrowisata Pagilaran Pengelolaan agrowisata Pagilaran bisa berupa penambahan, perawatan, serta penataan kembali sarana dan prasarana di lingkungan agrowisata Pagilaran. Pengelolaan agrowisata Pagilaran yang optimal saat ini sangat perlu untuk dilakukan agar dapat memanfaatkan peluang yang ada. Penambahan yang dimaksud dalam hal ini yaitu seperti penambahan fasilitas penginapan, ruang pertemuan, maupun arena bermain untuk anakanak dikarenakan pengunjung yang datang ke agrowisata Pagilaran sebagian besar adalah keluarga yang membawa anak-anak. Oleh karena itu penambahan arena bermain anak-anak sangat dibutuhkan. Selain itu penambahan fasilitas lainnya seperti tempat duduk atau gazebo juga sangat perlu untuk dilakukan dikarenakan dengan minimnya fasilitas tempat duduk tersebut maka pengunjung kesulitan untuk mencari lokasi istirahat setelah berkeliling kebun. Perawatan yang dimaksud dalam hal ini yaitu perawatan terhadap asetaset yang dimiiliki. Aset-aset tersebut seperti penginapan, dan fasilitasfasilitas yang lainnya. Banyak aset-aset yang perawatannya kurang diperhatikan sehingga fasilitas tersebut rusak dan tidak terpakai seperti fasilitas permainan anak yang kondisinya kurang diperhatikan. Apabila asetaset tersebut mendapatkan perawatan yang baik maka pengunjung dapat menikmatinya dan hal tersebut juga merupakan hal yang positif bagi agrowisata Pagilaran. Penataan kembali sarana dan prasarana yang dimaksudkan yaitu seperti area untuk parkir kendaraan. Area parkir kendaraan khususnya apabila sedang mengalami kepadatan pengunjung mengakibatkan lahan untuk parkir menjadi penuh sehingga terkadang ada pengunjung yang datang ke agrowisata namun kesulitan untuk memarkirkan kendaraannya sehingga diperlukan penataan kembali area parkir untuk kendaraan pengunjung terutama untuk mengantisipasi kepadatan pengunjung. b. Memperluas jaringan pemasaran Pemasaran dan promosi merupakan suatu kegiatan yang saling berkaitan satu sama lain. Dalam hal ini kegiatan pemasaran dan promosi sangat dibutuhkan dalam suatu usaha karena dengan adanya sistem pemasaran yang baik serta kegiatan promosi yang efektif maka akan
56
menimbulkan suatu dampak yang positif bagi perusahaan karena dapat meningkatkan jumlah konsumen yang akan berpengaruh pula pada penerimaan yang diperoleh perusahaan. Agrowisata Pagilaran saat ini perlu untuk meningkatkan kinerja pemasaran maupun promosi agar dapat menjaring jumlah konsumen yang lebih banyak. Kegiatan promosi agrowisata Pagilaran sampai saat ini hanya melalui website, email, dan personal. Untuk kedepannya agrowisata Pagilaran dapat mengikuti trend yang sedang ada saat ini yaitu bisa melakukan promosi lewat media sosial seperti instagram, line, whatsaap. Atau juga bisa melalui cara lain dengan membuat stiker agrowisata Pagilaran yang kemudian diberikan kepada pengunjung atau ditempelkan di kendaraan pengunjung sehingga dapat dilihat oleh orang lain. Kegiatan tersebut dapat memberikan dampak positif bagi agrowisata Pagilaran karena agrowisata dapat dikenal oleh semua masyarakat luas. 3. Strategi ST Strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari berbagai ancaman yang ada. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu : Mengoptimalkan keunggulan dengan meningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen Agrowisata Pagilaran harus mengoptimalkan keunggulan dengan meningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen sebagai suatu langkah untuk menghindari berbagai ancaman yang ada. Yang menjadi ancaman bagi perusahaan sampai saat ini yaitu apabila terjadi musim kemarau panjang maka ketersediaan air menjadi berkurang sehingga bagi pengunjung yang bermalam atau menginap secara otomatis akan mengeluh apabila tidak ada air, oleh karena itu dibutuhkan suatu peningkatan mutu pelayanan terhadap konsumen. 4. Strategi WT Strategi WT menunjukkan strategi yang meminimalkan kelemahan perusahaan untuk menghindari berbagai ancaman yang ada, atau dapat dikatakan strategi bertahan bagi perusahaan. Strategi yang dapat digunakan yaitu : Mendatangkan investor untuk pengembangan usaha agrowisata Pagilaran Mendatangkan investor untuk melakukan pengembangan usaha dirasa sangat perlu untuk kemajuan agrowisata Pagilaran. Dengan adanya investor diharapkan agrowisata dapat meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman. Untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki agrowisata Pagilaran harus melakukan pembenahan terhadap lingkungan internal perusahaan baik dari lingkungan yang mendukung kegiatan agrowisata Pagilaran maupun dari lingkungan internal lainnya. Tahap Pengambilan Keputusan Analisis Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix) Analisis matriks QSP merupakan tahap keputusan yang menentukan prioritas dari alternatif strategi yang telah dirumuskan sebelumnya. Matriks QSP menggunakan input dari tahapan sebelumnya, yaitu berupa alternatif strategi yang
57
dihasilkan di dalam matriks SWOT. Selain itu, matriks QSP juga menggunakan input dari matriks IFE dan EFE berupa faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang digunakan sebagai pertimbangan dalam penentuan prioritas strategi. Analisis matriks SWOT menghasilkan lima alternatif strategi, kelima alternatif strategi tersebut dipilih dengan mengacu kepada strategi yang dihasilkan dari analisis matriks IE. Pada analisis QSPM, alternatif strategi tersebut diprioritaskan berdasarkan tingkat keterkaitan kepada lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga alternatif strategi dapat dilakukan berdasarkan tingkat prioritas kepentingannya. Berdasarkan hasil analisis matriks QSP diketahui bahwa alternatif strategi yang paling diprioritaskan untuk agrowisata Pagilaran adalah strategi yang memiliki nilai penjumlahan total attractiveness score (STAS) tertinggi. Berikut adalah alternatif strategi yang diurutkan berdasarkan penjumlahan total nilai daya tarik : 1. Mengembangkan inovasi terhadap konsep agrowisata, dengan penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) sebesar 7.7812 2. Mengoptimalkan keunggulan melalui peningkatkan mutu pelayanan terhadap konsumen, dengan penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) sebesar 7.2534 3. Mengoptimalkan pengelolaan agrowisata Pagilaran, dengan penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) sebesar 6.1344 4. Memperluas jaringan pemasaran, dengan penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) sebesar 4.5659 5. Mendatangkan investor untuk pengembangan usaha agrowisata Pagilaran, dengan penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) sebesar 4.2679 Berdasarkan hasil analisis matriks QSP tersebut, alternatif strategi yang memiliki penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) tertinggi adalah strategi mengembangkan inovasi terhadap konsep agrowisata dengan nilai total daya tarik sebesar 7.7812. Sehingga alternatif strategi tersebut adalah strategi yang paling diprioritaskan dibandingkan alternatif strategi yang lainnya dalam upaya pengembangan agrowisata Pagilaran. Inovasi untuk konsep agrowisata bisa dilakukan dengan melalui pengembangan produk. Agrowisata Pagilaran dapat menambahkan daftar paket wisata yang lebih menarik dan dapat menarik minat konsumen dengan tetap memerhatikan visi misi dan tujuan agrowisata dan PT Pagilaran. Inovasi produk paket tersebut bisa dilakukan dengan menciptakan suatu program yang mengandung unsur pendidikan dan menyatu dengan alam. Program tersebut misalnya seperti memberikan pelajaran bagaimana bercocok tanam yang dikemas dengan permainan, sebelum bercocok tanam peserta harus terlebih dahulu menemukan bibit yang harus ditanam dengan bantuan sebuah petunjuk. Sehingga dengan program seperti contoh tersebut akan memberikan kesan yang menarik bagi konsumen terutama segmen pasar dari agrowisata Pagilaran. Selain melakukan pengembangan produk agrowisata Pagilaran juga bisa melakukan inovasi melalui kawasan lingkungan agrowisata Pagilaran.
58
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Analisis matriks EFE dan IFE menghasilkan faktor-faktor strategis internal yang berupa kekuatan serta kelemahan dan faktor ekternal yang berupa peluang serta ancaman. Kekuatan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran yaitu keindahan alam, lokasi wisata yang menarik, lokasi wisata yang strategis. Sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran yaitu fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung, promosi yang belum berjalan dengan baik, potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal, akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata, perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik, pengelolaan sumber daya manusia yang belum maksimal, sistem penyampain informasi yang belum berjalan dengan baik. Peluang yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran yaitu kecenderungan konsumen untuk berwisata ke wisata alam (agrowisata), kecenderungan konsumen untuk melakukan acara pertemuan atau acara kumpul bersama keluarga, perkembangan teknologi dapat memudahkan transaksi usaha dan promosi, ketersediaan tenaga kerja, loyalitas konsumen, dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah, sikap masyarakat yang mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran. Sedangkan ancaman yang harus dihadapi sampai saat ini dan merupakan ancaman utama yaitu ketika musim kemarau panjang tiba. Skor matriks EFE lebih besar dari skor matriks IFE yang berarti bahwa eksternal agrowisata Pagilaran pada posisi kuat sedangkan internal agrowisata Pagilaran pada posisi rata-rata atau sedang. Hasil matriks IE menunjukkan bahwa agrowisata Pagilaran berada pada sel II, yaitu berada pada kondisi grow and build strategi tumbuh dan membangun dengan strategi intensif dan integratif. Hasil analisis terhadap matriks SWOT menghasilkan lima alternatif strategi yang kemudian dianalisis menggunakan QSPM menghasilkan alternatif strategi prioritas utama yaitu mengembangkan inovasi terhadap konsep agrowisata. Saran Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini, maka saran yang dapat disampaikan kepada agrowisata Pagilaran dengan mengacu pada simpulan diatas adalah sebagai berikut : 1. Dengan adanya hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan suatu masukan dan pertimbangan didalam melakukan pengembangan agrowisata Pagilaran oleh pengelola agrowisata Pagilaran beserta staf dan alangkah baiknya apabila alternatif strategi tersebut dapat diimplementasikan pada agrowisata Pagilaran dengan disesuaikan pada visi, misi, serta tujuan dari agrowisata Pagilaran. 2. Agrowisata Pagilaran harus senantiasa untuk melakukan inovasi terhadap konsep wisata seperti membuat program-program cinta lingkungan dan edukasi pertanian agar agrowisata Pagilaran dapat semakin maju seperti agrowisataagrowisata yang lainnnya dan agrowisata Pagilaran sebaiknya melakukan pembenahan dalam lingkungan internal agrowisata Pagilaran terlebih dahulu agar posisi internal agrowisata menjadi kuat.
59
DAFTAR PUSTAKA [BPS] Badan Pusat Statistik. 2015. Daya Tarik Pengunjung Terhadap Wisata di Jawa Tengah tahun 2009-2013. [BPS] Badan Pusat Statistik. 2014. Jumlah Kunjungan Wisatawan di Kabupaten Batang tahun 2010-2013. David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep edisi 12 buku 1. Sunardi D, penerjemah; Wuriarti P, editor. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. Ed ke-12 Ernaldi EM. 2010. Analisis Strategi Pengembangan Agrowisata Perkebunan Teh Gunung Mas PTPN VIII Bogor, Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Gunarto A. 2011. Analisis Strategi Pengembangan Kebun Agromedika Hambaro (”Kamaro”) Sebagai Kebun Wisata Edukatif Budidaya Tanaman Obat. Jurnal Sains dan teknologi Indonesia. 13(1) : 14-19 Kastoyo RT. 2013. Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata Bukit Baros Cempaka Kecamatan Baros Kabupaten Sukabumi [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Muzha VK, Ribawanto H, Hadi M. 2012. Pengembangan Agrowisata Dengan Pendekatan Community Based Tourism (Studi Pada Dinas Pariwisata Kota Batu dan Kusuma Agrowisata Batu). Jurnal administrasi publik. 1(3) : 135-141. Pamulardi B. 2006. Pengembangan Agrowisata Berwawasan Lingkungan (studi kasus desa wisata tingkir, salatiga) [Tesis]. Semarang (ID): Universitas Diponegoro. Porter ME. 1991. Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Maulana A, penerjemah. Jakarta (ID): Erlangga. Terjemahan dari: Competitive Strategy Pratiwi E. 2011. Strategi Pemasaran Agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri, Desa Serua Kota Depok, Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor Purnama H. 2009. Strategi Pemasaran Agrowisata Kebun Buah Plantera Fruit Paradise, Kabupaten Kendal, Jawa Tengah [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2005. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama. Roganda A. 2003. Analisis Strategi Pengembangan Agrowisata Kebun Tanaman Obat Karyasari (Studi pada Desa Karyasari Kecamatan Leuwiliang Kabupaten Bogor) [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Safitri AD. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Wisata Agro Tambi Kecamatan Kejajar Kabupaten Wonosobo [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Sayekti A. 2014. Analisis Strategi Pengembangan Agrowisata PT. Xpro Agrotama [skripsi]. Bogor (ID): Institut Petanian Bogor. Wardhany MDK. 2002. Analisis Pengembangan Wisata Agro Apel pada Kusuma Agrowisata (PT Kusuma Satria Dinasari Wisatajaya) Batu Malang [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
60
LAMPIRAN Lampiran 1 Kuesioner gambaran umum perusahaan KUESIONER PENELITIAN GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN STRATEGI PENGEMBANGAN AGROWISATA PAGILARAN KABUPATEN BATANG IDENTITAS RESPONDEN Nama Pekerjaan/Jabatan Alamat
: : :
Saya sangat mengharap kesediaan dan kerjasama Bapak/Ibu/Saudara/I untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya. Hal ini bertujuan agar informasi ilmiah yang saya sajikan dalam skripsi dapat dipertanggungjawabkan dan memperoleh hasil yang valid. Sebelum dan sesudahnya saya ucapkan terima kasih.
Oleh: Muhammad Rosyid Ridho
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2016
61
Petunjuk Pengisian: 1. Kuesioner diisi secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban kuesioner merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden agar jawaban yang dihasilkan konsisten. 4. Responden berhak menambahkan atau mengurangi hal-hal yang telah tercantum dalam kuesioner. Hal ini akan dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
GAMBARAN UMUM Bagaimana sejarah dan perkembangan dari agrowisata Pagilaran ? Apa visi dan misi yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ? Apa tujuan yang ingin dicapai oleh agrowisata Pagilaran ? Bagaimana struktur organisasi yang diterapkan oleh agrowisata Pagilaran ? Bagaimana pembagian tugas dari struktur organisasi yang telah diterapkan ? Bagaimana perawatan yang dilakukan oleh pihak agrowisata agar kelestarian tetap terjaga ? FAKTOR INTERNAL
Pemasaran 1. Bagaimana sistem pemasaran yang dilakukan oleh agrowisata Pagilaran ? 2. Kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh agrowisata Pagilaran meliputi apa saja? 3. Bagaimana bauran pemasaran yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ? (product, price, place, promotion, people, proces, physical evidence) 4. Strategi seperti apa yang diterapkan oleh agrowisata Pagilaran untuk saat ini ? 5. Apa saja kendala yang dialami dalam aspek pemasaran oleh agrowisata Pagilaran ? Keuangan 1. Darimana saja sumber keuangan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ? 2. Bagaimana manajemen keuangan yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ? 3. Apakah sudah efektif dan efisien pengelolaan keuangan yang dijaankan oleh agrowisata Pagilaran ? 4. Kendala apa saja yang dialami pada aspek keuangan agrowisata Pagilaran ? Produksi/operasi 1. Bagaimana proses kegiatan dari agrowisata Pagilaran ? 2. Bagaimana ketersediaan sarana operasional yang dimiliki oleh agrowisata Pagilaran ? 3. Bagaimana perawatan yang dilakukan oleh pihak agrowisata agar kelestarian tetap terjaga ? 4. Kendala apa saja yang dialami pada operasi agrowisata Pagilaran ? Sumber daya manusia 1. Bagaimana sistem pengelolaan sumber daya manusia pada agrowisata Pagilaran ?
62
2. Ada berapa banyak pekerja yang bekerja di agrowisata Pagilaran ? 3. Bagaimana sistem perekrutan pekerja pada agrowisata Pagilaran ? 4. Apa saja kendala yang dihadapi ? Penelitian dan pengembangan 1. Apakah ada pengembangan yang akan dilakukan atau sudah dilakukan oleh agrowisata Pagilaran ? 2. Apa tujuan dari adanya pengembangan dari agrowisata Pagilaran ? 3. Bagaimana respon konsumen terhadap pengembangan yang sudah dilakukan oleh agrowisata Pagilaran ? 4. Apakah ada peran dari Pemerintah setempat terhadap pengembangan yang dilakukan oleh agrowisata Pagilaran ? 5. Kendala apa saja yang dialami dari aspek penelitian dan pengembangan oleh agrowisata Pagilaran ? Sistem informasi manajemen 1. Apakah sistem informasi sudah berjalan secara efektif dan efisien pada agrowisata Pagilaran ? 2. Bagaimana proses penyampaian informasi dalam manajeman agrowisata Pagilaran ? 3. Kendala apa saja yang dialami dalam aspek informasi pada agrowisata Pagilaran ? FAKTOR EKSTERNAL Politik, Pemerintah, dan Hukum 1. Bagaimana peran dari Pemerintah daerah setempat ? 2. Apa saja peran Pemerintah daerah yang dirasakan oleh agrowisata Pagilaran ? 3. Apakah ada peraturan daerah yang perlu diperhatikan oleh agrowisata Pagilaran ? 4. Apakah ada program-program yang dikeluarkan oleh Pemerintah daerah yang menunjang keberhasilan agrowisata Pagilaran ? 5. Kendala apa saja yang dialami dari aspek politik, Pemerintah, dan hukum ? Ekonomi 1. Bagaimana keadaan ekonomi memengaruhi kegiatan agrowisata Pagilaran ? 2. Apakah dengan keadaan ekonomi Indonesia saat ini memengaruhi kegiatan agrowisata Pagilaran ? 3. Dengan adanya perdagangan bebas untuk saat ini apakah berpengaruh terhadap kegiatan agrowisata Pagilaran ? 4. Apa saja kendala yang dihadapi oleh agrowisata Pagilaran dari aspek ekonomi ? Sosial-Budaya, Demografi, dan Lingkungan 1. Apakah masyarakat sekitar mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran ? 2. Bagaimana bentuk tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh perusahaan kepada masyarakat sekitar ? 3. Bagaimana kondisi serta tingkat kesejahteraan masyarakat sekitar agrowisata Pagilaran ?
63
4. Kendala apa yang dihadapi oleh agrowisata Pagilaran dalam aspek sosialbudaya, demografi, dan lingkungan ? Teknologi 1. Apakah agrowisata Pagilaran telah menggunakan teknologi modern atau masih dengan teknologi tradisional dalam mendukung kegiatan agrowisata Pagilaran ? 2. Teknologi seperti apa yang sekarang sedang diterapkan ? 3. Berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk kebutuhan teknologi tersebut ? 4. Apakah teknologi tersebut sudah dipakai secara optimal ? 5. Kendala apa yang dihadapi oleh Agrowisata Pagilaran dari aspek teknologi ? Tingkat persaingan 1. Siapa saja kompetitor dari agrowisata Pagilaran ? 2. Apa saja kendala yang dihadapi oleh agrowisata Pagilaran ?
TERIMA KASIH
64
Lampiran 2 Kuesioner penentuan faktor internal dan eksternal
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL STRATEGI PENGEMBANGAN AGROWISATA PAGILARAN KABUPATEN BATANG IDENTITAS RESPONDEN Nama Pekerjaan/Jabatan Alamat
: : :
Saya sangat mengharap kesediaan dan kerjasama Bapak/Ibu/Saudara/I untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya. Hal ini bertujuan agar informasi ilmiah yang saya sajikan dalam skripsi dapat dipertanggungjawabkan dan memperoleh hasil yang valid. Sebelum dan sesudahnya saya ucapkan terima kasih.
Oleh: Muhammad Rosyid Ridho
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2016
65
I. Kuesioner Penentuan Kekuatan Dan Kelemahan Faktor-Faktor Internal Faktor Internal merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap agrowisata Pagilaran yang berasal dari dalam perusahaan itu sendiri. Tujuan: Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan ke dalam kelompok kekuatan dan kelemahan dalam strategi agrowisata Pagilaran, yang dilakukan oleh para responden. Petunjuk Pengisian: 1. Berikan tanda (√) pada kolom Kekuatan pada Tabel berikut ini, apabila faktor-faktor tersebut menjadi kekuatan dalam penentuan strategi perusahaan 2. Berikan tanda (√) pada kolom Kelemahan pada Tabel berikut ini, apabila faktor-faktor tersebut menjadi kelemahan dalam penentuan strategi perusahaan Identifakasi kekuatan dan kelemahan No Identifikasi Kekuatan 1 Keindahan alam 2 Lokasi wisata yang menarik 3 Lokasi wisata yang strategis 4 Fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung 5 Promosi yang belum berjalan dengan baik 6 Potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal 7 Akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata 8 Perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik 9 Pengelolaan sumber daya manusia yang masih kurang 10 Sistem penyampaian informasi yang belum berjalan dengan baik
Kelemahan
II. Kuesioner Penentuan Peluang dan Ancaman Faktor-Faktor Eksternal Faktor Eksternal merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap bisnis agrowisata Pagilaran yang berasal dari luar perusahaan itu sendiri. Tujuan: Menentukan faktor-faktor strategis yang akan dimasukkan ke dalam kelompok peluang dan ancaman dalam strategi perusahaan Agrowisata Pagilaran yang dilakukan oleh para responden. Petunjuk Pengisian:
66
1. Berikan tanda (√) pada kolom Peluang pada Tabel berikut ini, apabila faktor - faktor tersebut menjadi peluang dalam penentuan strategi perusahaan 2. Berikan tanda (√) pada kolom Ancaman pada Tabel berikut ini, apabila factor-faktor tersebut menjadi ancaman dalam penentuan strategi perusahaan Identifakasi peluang dan ancaman No Identifikasi Peluang 1 Kecenderungan keinginan konsumen untuk berwisata ke wisata alam (agrowisata) 2 Kecenderungan masyarakat untuk melakukan acara pertemuan atau acara kumpul keluarga 3 Perkembangan teknologi, terutama internet dapat memudahkan transaksi usaha dan promosi. 4 Ketersediaan tenaga kerja 5 Loyalitas konsumen 6 Dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah 7 Sikap masyarakat yang mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran 8 Musim kemarau panjang
TERIMA KASIH
Ancaman
67
Lampiran 3 Kuesioner penentuan bobot dan peringkat faktor utama internal dan eksternal
KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN PERINGKAT FAKTOR UTAMA INTERNAL DAN EKSTERNAL STRATEGI PENGEMBANGAN AGROWISATA PAGILARAN KABUPATEN BATANG IDENTITAS RESPONDEN Nama Pekerjaan/Jabatan Alamat
: : :
Saya sangat mengharap kesediaan dan kerjasama Bapak/Ibu/Saudara/I untuk mengisi kuesioner ini secara lengkap, objektif dan benar adanya. Hal ini bertujuan agar informasi ilmiah yang saya sajikan dalam skripsi dapat dipertanggungjawabkan dan memperoleh hasil yang valid. Sebelum dan sesudahnya saya ucapkan terima kasih.
Oleh: Muhammad Rosyid Ridho
DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2016
68
Kuesioner Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Internal dan Eksternal Tujuan : Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor – faktor internal maupun eksternal agrowisata Pagilaran, yaitu dengan cara pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat memengaruhi atau membentuk keberhasilan strategi bersaing usaha atau bisnis agrowisata. Petunjuk Umum : 1. Pengisian Kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh responden (tidak menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten. Petunjuk Khusus : Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan atau usaha agrowisata Pagilaran. penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. 1. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandinagan antara suku elemen yang ada di kolom sebelah kiri dengan eleman yang ada di baris atas. 2. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen – elemen yang dibandingkan. 3. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai nilai antara 1 sampai 3. 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal (Indikator horizontal adalah indikator yang terdapat pada kolom vertikal dan sebaliknya) Catatan: Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan harus konsisten Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Internal Dalam penentuan prioritas faktor internal atribut yang harus diperbandingkan adalah: Faktor penentu A B C D E F G H I J Total
A
Identifikasi bobot faktor strategis internal B C D E F G H I
J
Total
69
Keterangan : A. Keindahan alam B. Lokasi wisata yang menarik C. Lokasi wisata yang strategis D. Fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung E. Promosi yang belum berjalan dengan baik F. Potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal G. Akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata H. Perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik I. Pengelolaan sumber daya manusia yang belum maksimal J. Sistem penyampaian informasi yang belum berjalan dengan baik Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Esternal Dalam penentuan prioritas faktor eksternal atribut yang harus diperbandingkan adalah: Faktor penentu A B C D E F G H Total
Identifikasi bobot faktor strategis eksternal A B C D E F G H
Total
Keterangan : A. Kecenderungan keinginan konsumen untuk berwisata ke wisata alam (agrowisata). B. Kecenderungan masyarakat untuk melakukan acara pertemuan atau acara kumpul keluarga C. Perkembangan teknologi, terutama internet dapat memudahkan transaksi usaha dan promosi. D. Ketersediaan tenaga kerja E. Loyalitas konsumen F. Dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah G. Sikap masyarakat yang mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran H. Musim kemarau panjang Kuesioner Penetapan Rating Faktor Internal dan Eksternal Petunjuk Umum : 1. Dalam Pengisian kuisioner ini, responden diharapkan melakukan secara langsung, untuk menghindari terjadinya inkonsistensi jawaban. 2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor internal, baik faktor kekuatan dan kelemahan harus konsisten dengan tabel sebelumnya Tujuan :
70
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal terdiri dari faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang mungkin dapat diatasi dalam upaya perusahaan mampu bersaing. Petunjuk pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada seberapa besar faktor kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dalam meraih peluang yang ada berikut, dengan cara membarikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4 Jika, faktor tersebut sangat kuat dalam menghadapi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Nilai 3 Jika, faktor tersebut kuat dalam menghadapi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Nilai 2 Jika, faktor tersebut kurang kuat dalam menghadapi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Nilai 1 Jika, faktor tersebut tidak kuat dalam menghadapi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Penentuan rating faktor – faktor lingkungan internal Faktor strategi internal A. Keindahan alam B. Lokasi wisata yang menarik C. Lokasi wisata yang strategis D. Fasilitas atau sarana dan prasarana yang belum mendukung E. Promosi yang belum berjalan dengan baik F. Potensi-potensi wisata yang ada belum dikelola secara optimal G. Akses yang cukup sulit untuk mencapai tempat wisata H. Perkembangan teknologi belum dimanfaatkan dengan baik I. Pengelolaan sumber daya manusia yang belum maksimal J. Sistem penyampaian informasi yang belum berjalan dengan baik
4
3
2
1
71
Penentuan/Penetapan Rating Faktor Eksternal Petunjuk Umum : 1. Dalam pengisian kuisioner ini, responden diharapkan melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari terjadinya inkonsistensi jawaban. 2. Penentuan nilai peringkat (rating) terhadap faktor-faktor eksternal, baik faktor peluang dan ancaman harus konsisten dengan tabel sebelumnya Tujuan : Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannnya. Variabel faktor eksternal terdiri dari faktor peluang yang dapat dimanfaatkan dan faktor ancaman yang mungkin dapat diatasi dalam upaya perusahaan mampu bersaing. Petunjuk pengisian : 1. Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada seberapa besar respon perusahaan dalam menghindari ancaman atau memanfaatkan peluang dalam industri dengan cara memberikan tanda (√) pada pilihan Bapak/Ibu. 2. Penentuan nilai rating didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4 Jika, faktor tersebut sangat kuat dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang. Nilai 3 Jika, faktor tersebut kuat dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang. Nilai 2 Jika, faktor tersebut kurang kuat dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang. Nilai 1 Jika, faktor tersebut tidak kuat dalam menghadapi ancaman atau memanfaatkan peluang Penentuan rating faktor – faktor lingkungan eksternal Faktor Strategis Eksternal A. Kecenderungan keinginan konsumen untuk berwisata ke wisata alam (agrowisata). B. Kecenderungan masyarakat untuk melakukan acara pertemuan atau acara kumpul keluarga C. Perkembangan teknologi, terutama internet dapat memudahkan transaksi usaha dan promosi. D. Ketersediaan tenaga kerja E. Loyalitas konsumen F. Dukungan Pemerintah Daerah terhadap pengembangan potensi daerah G. Sikap masyarakat yang mendukung keberadaan agrowisata Pagilaran H. Musim kemarau panjang
4
3
2
1
72
Lampiran 4 Struktur organisasi agrowisata Pagilaran
Lampiran 5 Hasil analisis QSPM Faktor-faktor
Bobot
Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Kelemahan 5 Kelemahan 6 Kelemahan 7 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 7 Peluang 8 Peluang 9 Peluang 11 Ancaman 1
0.1167 0.1222 0.1093 0.1019 0.0963 0.0907 0.1056 0.0852 0.0907 0.0815 0.1369 0.1310 0.1220 0.1369 0.1429 0.0863 0.1310 0.1131
AS 5 4 5 2 4 4 3 5 4 3 5 5 5 5 2 2 5 1
SO TAS 0.5833 0.4889 0.5465 0.2038 0.3852 0.3630 0.3167 0.4259 0.3630 0.2444 0.6845 0.6550 0.6100 0.6845 0.2858 0.1726 0.6550 0.1131 7.7812 1
AS
WO1 TAS 3 0.3500 3 0.3667 4 0.4372 5 0.5095 2 0.1926 2 0.1815 4 0.4222 3 0.2556 2 0.1815 2 0.1630 2 0.2738 2 0.2620 2 0.2440 4 0.5476 5 0.7145 5 0.4315 2 0.2620 3 0.3393 6.1344 3
AS
WO2 TAS 2 0.2333 1 0.1222 1 0.1093 1 0.1019 3 0.2889 1 0.0907 1 0.1056 2 0.1704 3 0.2722 5 0.4074 1 0.1369 4 0.5240 3 0.3660 1 0.1369 4 0.5716 4 0.3452 1 0.1310 4 0.4524 4.5659 4
AS 4 5 3 3 5 3 5 4 5 4 4 3 4 2 3 3 4 2
ST TAS 0.4667 0.6111 0.3279 0.3057 0.4815 0.2722 0.5278 0.3407 0.4537 0.3259 0.5476 0.3930 0.4880 0.2738 0.4287 0.2589 0.5240 0.2262 7.2534 2
AS
WT TAS 1 0.1167 2 0.2444 2 0.2186 4 0.4076 1 0.0963 5 0.4537 2 0.2111 1 0.0852 1 0.0907 1 0.0815 3 0.4107 1 0.1310 1 0.1220 3 0.4107 1 0.1429 1 0.0863 3 0.3930 5 0.5655 4.2679 5
73
Lampiran 6 Dokumentasi
74
RIWAYAT HIDUP Penulis bernama lengkap Muhammad Rosyid Ridho, dilahirkan di Kota Pekalongan pada tanggal 23 Juli 1994. Penulis merupakan putra kedua dari tiga bersaudara yang berasal dari pasangan Bapak Saefudin Zuhri dan Ibu Nur Atifah. Tahun 2012, penulis lulus dari sekolah menengah atas di SMA Muhammadiyah 1 Pekalongan dan pada tahun yang sama penulis lulus seleksi masuk Institut Pertanian Bogor melalui jalur undangan dan diterima di program sarjana Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa di IPB, penulis aktif di organisasi kemahasiswaan, yaitu menjadi salah satu anggota unit kegiatan mahasiswa koperasi mahasiswa pada bagian departemen komunikasi dan informasi yang bertanggung jawab pada hubungan eksternal. Selain aktif di unit kegiatan mahasiswa, penulis juga aktif di organisasi mahasiswa daerah ikatan mahasiswa pekalongan dan batang. Penulis juga aktif menjadi panitia kegiatan mahasiswa baik yang diselenggarakan oleh BEM FEM, Hipma, Kopma, maupun Omda Imapeka. Selain itu penulis juga pernah mengikuti program kreativitas mahasiswa bidang kewirausahaan.
